64026

Анализ оценки эффективности логистической деятельности ООО «ТПП Аматэл»

Дипломная

Логистика и транспорт

Актуальность данной темы заключается в том, что эффективное управление в современных условиях рынка - необходимое условие повышения эффективности бизнеса, создания, развития и реализации конкурентных преимуществ предприятия. Целью данной работы является изучение оценки эффективности логистической деятельности ООО «ТПП Аматэл».

Русский

2014-06-29

397.5 KB

609 чел.

Введение

1. Теоретические основы логистической деятельности компании

  1.  Понятие логистики и логистической деятельности
    1.  Методы оценки эффективности логистической деятельности
    2.  Методические подходы к повышению эффективности логистической деятельности компании

2. «Оценки эффективности логистической деятельности на примере ООО «ТПП Аматэл»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ТПП Аматэл»

2.2 Анализ оценки эффективности логистической деятельности ООО «ТПП Аматэл»

2.3 Экономические рекомендации по совершенствованию логистической деятельности ООО «ТПП Аматэл» на примере выбора поставщика в системе логистической деятельности.

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

Введение

В современном мире тема оценки эффективности актуальна тем, что в экономических условиях деятельность каждого хозяйствующего субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений (организаций и лиц), заинтересованных в результатах его функционирования. На основании им доступной отчётно-учётной информации указанные лица стремятся оценить финансовое положение предприятия. Основным инструментом для этого служит оценка эффективности логистической деятельности . При помощи которого можно объективно оценить внутренние и внешние отношения анализируемого объекта: охарактеризовать его платёжеспособность, эффективность и доходность деятельности, перспективы развития, а затем по его результатам принять обоснованные решения.

Актуальность данной темы заключается в том, что эффективное управление в современных условиях рынка - необходимое условие повышения эффективности бизнеса, создания, развития и реализации конкурентных преимуществ предприятия.

Целью данной работы является изучение оценки эффективности логистической деятельности ООО «ТПП Аматэл».

Объектом исследования выступает ООО «ТПП Аматэл».

Предметом исследования выступили теоретические и методические вопросы организации логистической деятельности на предприятии и способы повышения эффективности логистической деятельности предприятия.

В процессе выполнения работы использовались методы наблюдения и сопоставления, методика организации логистической деятельности на предприятии.

Важная роль оценки показателей эффективности работы организации в подготовке информации для планирования, оценке качества и обоснованности плановых показателей, в проверке и объективной оценке выполнения планов. Оценка показателей является средством не только обоснования планов, но и контроля за их выполнением. Планирование начинается и заканчивается оценкой показателей эффективности работы предприятия. Оценка показателей позволяет повысить уровень планирования, сделать его детально точным. Большая роль отводится оценке в деле определения и использования резервов повышения эффективности производства.

Анализ финансовых результатов осуществляется по двум направлениям: анализ поступления средств и их расходования. Организация считается прибыльной, если ее доходы превышают расходы, направленные на получение этих доходов.

При анализе используется метод сравнительной оценки финансовых показателей как наиболее эффективный. Для полноты оценки финансовых показателей анализируются причины изменения величин в сторону их увеличения или уменьшения, а также осуществляется анализ влияния различных факторов на исследуемый показатель.

В настоящее время нет единого мнения о том, какая методика предпочтительнее при проведении анализа. Многие специалисты в этой области считают, что среди существующих и используемых в нашей стране методик нет такой, которая бы полностью отвечала всем требованиям, предъявленным к ней субъектами финансового анализа.

Поставленная цель обуславливает решение следующих задач:

-    рассмотреть понятие логистики и логистической деятельности;

- рассмотреть цели и задачи эффективности логистической деятельности в управлении предприятием;

- рассмотреть подходы к повышению оценки эффективности логистической деятельности;

- провести расчеты и оценку показателей эффективности логистической деятельности ООО «Аматэл».

Глава 1. Теоретические основы логистической деятельности компании

  1.  Понятие логистики и логистической деятельности

Существует несколько подходов к определению понятия логистики. Большинство из них связывают это понятие с материальным потоком и потоком информации.

В отечественной литературе все более распространенным становится подход к логистике как научно-практическому направлению хозяйствования, заключающемуся в эффективном управлении материальными и информационными потоками в сферах производства и обращения.

В терминологическом словаре по логистике, изданном в России в 1995 г. дается такое определение логистики:

"Логистика - наука о планировании, контроле и управлении транспортированием, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья и материалов до производственного предприятия, внутризаводской переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, доведения готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также передачи, хранения и обработки соответствующей информации ".

Обобщая все сказанное выше можно предложить следующее понятие логистики.

Логистика - наука об организации, планировании, контроле и регулировании движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя.

Логистика предполагает формирование и обеспечение функционирования материальных потоков на отдельных этапах движения материалов. Выделяют три функции логистики:

  1.  интегрирующая – формирование процесса товародвижения как единой целостной системы;
  2.  организующая – обеспечение взаимодействия и согласование стадий и действий участников товародвижения;
  3.  управляющая – поддержание параметров материалопроводящей системы в заданных пределах.

Логистика объединяет стадии закупки, производства и сбыта в единый процесс. Посредством логистики управление движением потоков материалов осуществляется как управление единой, интегрированной системой, включающей источник сырья, ряд стадий обработки (изготовления продукции) и сбыта готовых изделий. Происходит переход от частных, локальных задач подсистем к глобальным целям производственной организации.

К числу функций логистической координации (рисунок 1.1) относятся: выявление и анализ потребностей в материальных ресурсах различных фаз и частей производства; анализ рынков, на которых действует предприятие, и прогнозирование поведения других источников этих рынков; обработка данных, касающихся заказов и потребностей клиентуры (рисунок 1.1). Перечисленные функции логистики заключаются в координации спроса и предложения на товар. В этом смысле маркетинг и логистика тесно взаимосвязаны, а утвердившаяся формула – «маркетинг формирует спрос, а логистика его реализует» – имеет под собой весомое основание. В известной степени формула применима и к координации взаимоотношений логистики и производства. Таким образом, логистика занимается «состыковкой» двух сфер: предъявляемого рынком спроса и выдвигаемого компанией предложения, базирующегося на соответствующей информации. Отмеченные особенности воздействуют на объем и протекание материальных и информационных потоков в логистической системе, а также определяют характер организационных и экономических отношений, возникающих между отдельными звеньями материалопроводящей цепи.

Рисунок 1.1 - Функциональная схема логистики

В рамках координационных функций логистики выделилось еще одно из ее направлений – оперативное планирование, продиктованное стремлением сократить запасы, не снижая эффективности производственной и сбытовой деятельности фирм. Суть его состоит в том, что на основании прогноза спроса, корректируемого позднее при поступлении реальных заказов, разрабатываются графики перевозок и в целом порядок управления запасами готовой продукции, который в итоге и определяет планирование производства, разработку программ снабжения его сырьем и комплектующими изделиями.

Главная цель логистики – вовремя и в необходимом количестве доставить произведенную продукцию в нужное место с минимальными издержками. Совокупность логистических функций и целей определяет сущность логистики.

Предметом логистики как науки служат организационно-экономические отношения в сфере товародвижения на этапах закупки, производства и сбыта продукции. Логистика как научная дисциплина исследует общие свойства, законы и закономерности создания логистических систем.

Содержанием логистики как науки является установление причинно-следственных связей и закономерностей, присущих процессу товародвижения, в целях определения и реализации на практике эффективных организационных форм и методов управления материальными и информационными потоками.

Логистика обладает собственным понятийным аппаратом, который включает присущие ей категории, понятия, термины.

Совокупность ресурсов одного наименования, находящихся на всем протяжении от конкретного источника производства до момента потребления, образует элементарный материальный поток. Множество элементарных потоков, формирующихся на предприятии, составляет интегральный (общий) материальный поток, обеспечивающий нормальное функционирование предприятия. Схема движения материальных потоков показана на рисунке 1.2.

 

Рисунок 1.2 - Схема движения материальных потоков


Выделяют внешний и внутренний, входящий и выходящий материальные потоки.

Внешний материальный поток – это поток, который протекает во внешней по отношению к данной логистической системе среде.

Внутренний материальный поток – это поток, который протекает во внутренней среде по отношению к данной логистической системе.

Входящий материальный поток – это внешний поток, входящий в данную логистическую систему.

Выходящий материальный поток – это выходящий во внешнюю среду поток из данной логистической системы.

Управление материальными потоками предусматривает определение параметров траектории движения материалов, к числу которых относятся:

наименование материальных ресурсов; количество материальных ресурсов; начальная точка (выбор поставщика); конечная точка (выбор потребителя); время (срок выполнения заказа).

Информационный поток – это совокупность циркулирующих внутри логистической системы, между нею и внешней средой сообщений, необходимых для управления и контроля логистических операций.

Выделяют внешний и внутренний, входной и выходной информационные потоки. Их определения аналогичны определениям материального потока. Информационный поток характеризуется источником возникновения, направлением, периодичностью, объемом, скоростью передачи и т.д. Управление информационным потоком включает в себя изменение направления потока и ограничение его параметров.

Логистическая цепь – это линейно упорядоченное множество физических и (или) юридических лиц, осуществляющих логистические операции по проведению внешнего материального потока от одной логистической системы до другой в случае производственного потребления или до конечного потребителя в случае личного непроизводственного потребления (рисунок 1.3). Основными звеньями логистической цепи являются: поставщики материалов, склады, транспорт, распределительные центры, производители товаров, потребители продукции.

Рисунок 1.3 - Логистическая цепь

Логистическая система представляет собой адаптивную систему с обратной связью, выполняющую те или иные логистические функции. Она, как правило, состоит из нескольких подсистем и имеет развитые связи с внешней средой. Различают макро- и микрологистические системы.

Организационный механизм реализации отмеченных целей может быть представлен в виде системы логистики.

Система логистики – это совокупность форм, методов и правил организации и управления материальными потоками.

В составе системы логистики выделяют три уровня подсистем: элементный, функциональный, организационный (рисунок 1.4).

Каждая из отмеченных подсистем решает свои задачи.


 

Рисунок 1.4 – Состав системы логистики

Слабая взаимосвязь производства с логистикой при реализации этой функции приводит к увеличению запасов на разных участках, созданию дополнительной нагрузки на производство.

Средствами для достижения главной цели логистики служат цели второго уровня – основные цели, которые определяются характером деятельности предприятия в сфере логистики (таблица 1.1).

Существенной функцией службы логистики является доставка сырья и комплектующих в цеха, непосредственно к рабочим местам и перемещение изготовленной продукции в места хранения.

Таблица 1.1 - Основные цели логистики и направления работы по их реализации

Область

деятельности

Основные цели

логистики

Направления работы по

реализации целей логистики

1

2

3

Закупка материалов

Осуществление закупок по минимальным ценам;

повышение надежности поставок; обеспечение синхронности процессов поставки и обработки материалов

Формирование заявок на материалы;

выбор поставщиков;

разработка графика доставки материалов;

проектирование и организация функционирования подразделений, участвующих в материальном и техническом обеспечении производства

Производство изделий

Обеспечение непрерывности процесса производства.

Выполнение полученных заказов по ассортименту и качеству; минимизация затрат на производство;

приспособление производства к меняющемуся спросу;

снижение уровня запасов готовой продукции

Организация транспортирования материалов в процессе производства.

Организация доставки материалов к рабочим местам;

управление материальным потоком в производстве;

управление запасами материалов в производстве

Сбыт готовой продукции

Удовлетворение спроса потребителей; поставка продукции согласно заказам и договорам; высокая степень готовности поставок

Установление прямых связей с потребителями продукции, формирование портфеля заказов; организация доставки продукции потребителям;

организация сервисного обслуживания потребителей; организация складирования готовой продукции;

управление запасами готовой продукции

Слабая взаимосвязь производства с логистикой при реализации этой функции приводит к увеличению запасов на разных участках, созданию дополнительной нагрузки на производство.

1.2 Методы оценки эффективности логистической деятельности

Компании, организовавшие службы логистики на своих предприятиях, непременно должны проводить оценку эффективности их деятельности. Оно осуществляется в виде обратной связи — задания управленческим звеньям — принятие решений службой логистики — их осуществление — оценка результатов деятельности управленческих звеньев.

Существует несколько методов оценки. Любой из них, предполагает сравнение результатов деятельности того или иного направления логистики с намеченными ранее целями и анализ затрат, продуктивности или сервиса. Рассмотрим их более подробно.

  1.  Метод затрат. Он основан на том, что фирма устанавливает стоимостной критерий для каждой отдельной функции логистики на предприятии. Стоимостной критерий может также устанавливаться на единицу веса, поставляемого или отгружаемого продукта, поставку в целом или конкретный заказ.

Путем сравнения затрат в комплексе и по всем направлениям в соответствии со стоимостными критериями и поставленными целями определяется расхождение по конечным результатам. Это дает возможность внесения необходимых поправок и дополнений в деятельность службы логистики.

  1.  Метод продуктивности. Оценка эффективности деятельности службы логистики при его применении носит количественный характер и выражается, как правило, в физических единицах измерения, например, отгрузка продукции в тоннах, выполнение какого -то количества заказов, поставок партий товаров в соответствующей комплектации

Количественные характеристики на “входе” сравнивают с результатами на “выходе”. В расчет принимаются человеко-часы, затраченные на выполнение определенного объема работ; количество персонала, участвующего в выполнении этих работ; количество и технические параметры задействованной техники на конкретном объеме работ; используемые площади складских помещений. Оценивается общий объем работ в соотнесении к единице продукции.

  1.  Метод сервиса. По этому методу критерием выступает оценка оказываемых услуг по следующим параметрам: времени (протяженность оказания услуг); точности (исполнение в срок); последовательности (соблюдение графика технологического процесса); размеру убытков (количество повреждений конечной готовой продукции в результате погрузки-разгрузки, транспортировки и складского хранения).

Качество сервиса приобретает все большее значение в условиях возрастающей конкуренции как на внутренних, так и на международных рынках. Совокупность результатов оценки услуг различных фирм позволяет выявить приоритет того или иного предприятия в эффективности функционирования службы логистики.

Эффективность работы менеджеров службы логистики на предприятии оценивается, как правило, по трем факторам: регулярному управлению, решению проблем, осуществлению проектов. Рассмотрим их.

  1.  Регулярное управление. Управление ежедневными операциями и выполнение конкретных целей, поставленных фирмой по производительности, финансированию проектов, многим другим аспектам деятельности логистики.
  2.  Решение проблем. Умение менеджера диагностировать возникающие проблемы и находить оптимальные решения, постоянно улучшать сервис и повышать окупаемость затрат как по времени, так и по абсолютной величине.
  3.  Осуществление проектов. Возможности менеджера осуществлять задуманные и планируемые проекты, оперативно корректировать действия по ним, способствовать повышению производительности труда как в целом на предприятии, так и по отдельным направлениям логистики.

Компании также оценивают своих менеджеров по их способности находить и развивать управленческие качества служащих, заинтересовывать их в реализации различных проектов.

Стандарты оценки эффективности

Практика выработала стандарты, в соответствии с которыми компании оценивают деятельность службы логистики и их менеджеров. К ним относятся;

  1.  Постоянный контроль запасов товаров в текущем году и нахождение возможности их сокращения на складах предприятия и в системе распределения.
  2.  Обслуживание потребителей но уровне 92% доступности продукта и готовности его к отгрузке в течение 5 дней со дня принятия заказа.
  3.  Постоянное поддержание расходов на деятельность службы логистики на предприятии на уровне 3,5% от объема продаж в текущем году.
  4.  Доля всех видов транспортных расходов до 2,5% от объема продаж в текущем году и 2,4% в следующем году.
  5.  Сокращение различных повреждений товаров при погрузке-разгрузке до 10% от объема продаж в текущем году.
  6.  Поддержание высокой точности исполнения заказов по времени и необходимой комплектации товаров на уровне 98%.

Повышение эффективности управления логистикой

Фирмы стремятся различными средствами и путями повысить эффективность управления логистикой, например, ориентированием на достижение намеченных целей, повышением заинтересованности сотрудников, использованием аналитических средств.

Ориентирование на достижение намеченных целей предполагает использование технических систем инжиниринга для проектного планирования и контроля результатов принятых решений. Такие системы существуют в виде пакетов и компьютерных программ. В настоящее время разработаны системы по конкретным направлениям деятельности отдельных служб предприятия: “рабочее место бухгалтера”, “рабочее место менеджера”.

Повышение заинтересованности сотрудников предполагает мотивацию к наилучшему выполнению доверенной работы. Важно создать нормальный жизненный и рабочий микроклимат в коллективах, чему способствует удовлетворение работой, поощрение за оригинальность принятых решений, за добросовестный труд и преданность фирме.

Использование аналитических средств позволяет моделировать процессы — экономические (происходившие ранее на фирме, а также опыт других компаний), имитационные (ситуации, которые возможно возникнут в будущем, и варианты выхода из этих ситуаций). Экономические и имитационные модели должны быть легко доступны сотрудником фирмы и разработаны в виде компьютерных программ.

В повышении эффективности управления службой логистики на фирме значительную роль играет и соблюдение перечисленных ранее стандартов. Путем сопоставления их с полученными результатами в количественном выражении, сравнением с планируемыми оценивается деятельность сотрудников службы логистики.

  1.  Методические подходы к повышению эффективности логистической деятельности предприятия

В современных условиях можно выделить три подхода к повышению эффективности логистической деятельности предприятия (рисунок 1.5).

Первый, усиление взаимодействия между различными функциональными звеньями за счет улучшения различных экономических механизмов, использование которых выступает как один из основных путей обеспечения координации между различными функциональными областями в пределах предприятия.

Второй – достижение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре управления предприятием.

При традиционной организации управления на предприятии выделяются специальные подразделения, занимающиеся конкретным видом логистической деятельности, например, снабжением, перевозками, складированием, сбытом и др. Логистическое управление в этом случае становится фрагментированным, что порождает множество проблем. У каждого подразделения на предприятии существуют собственные цели, объективно обусловленные спецификой и приоритетами его конкретной деятельности. Например, отдел снабжения ищет надежных поставщиков, транспортный отдел стремится к полной загрузке транспортных средств, отдел сбыта заинтересован в быстром реагировании на спрос, производство заинтересовано в бесперебойной работе, отдел складирования старается снизить запасы и т.д.

Все эти цели сами по себе, несомненно, важны для эффективного функционирования каждого подразделения в отдельности, но по объективным причинам они, как правило, конфликтуют между собой. Например, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с целью экономии денежных средств, что может приводить к дефициту сырья, материалов, комплектующих и т.п. Производство же стремится работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок ГП. Отдел снабжения может стремиться сократить свои расходы путем более редкого размещения заказов, но в более крупных размерах. Но это повышает объем запасов, расходов на их хранение и денежных средств, связанных в складировании. В результате каждая логистическая сфера предприятия повышает эффективность собственной деятельности в ущерб эффективности других сфер и, самое главное, в ущерб общей эффективности работы предприятия. Перечислим основные недостатки фрагментированной логистики внутри предприятия (рисунок1.6).

Рисунок 1.6 - Недостатки фрагментированной логистики внутри предприятия

На практике интегрировать всю логистику в рамках предприятия довольно трудно по нескольким причинам:

1) большое разнообразие различных видов логистической деятельности, логистических операций;

2) географический разброс различных подразделений предприятия;

3) отсутствие специалиста, имеющего нужные знания, энтузиазм, способности и авторитет;

4) отсутствие общих систем контроля и недоступность интегрированной информации.

Общим подходом к объединению логистики в рамках предприятия (внутренняя интеграция) является постепенное интегрирование, наращиваемое со временем. Примером такого наращивания служат этапы исторического развития логистического подхода к управлению на предприятии, а именно: интеграция транспортно-складского процесса для распределения ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов с ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов, включающих работу с сырьем и ГП.

Конкретные действия по интеграции логистики связаны с преодолением каждой из перечисленных выше трудностей. В частности, специалисту по логистике необходимо иметь автоматизированную систему сбора, хранения, анализа, распределения и представления информации. Для этого необходимо использовать сети передачи данных и специализированное программное обеспечение для работы с информацией, анализа и принятия решений.

При наличии общих систем контроля за логистическими процессами необходимо проводить анализ взаимозависимости между отдельными видами деятельности. Существуют ситуации, когда сокращение затрат на один вид деятельности влечет увеличение затрат на другой, но при этом общие логистические издержки сокращаются. Целенаправленное использование эффекта снижения общих логистических издержек возможно только в интегрированной логистике.

Третий подход представляет собой повышение эффективности логистической деятельности предприятия на основе использования ЭВМ и специализированных информационных систем, таких как система планирования потребности в материалах или система планирования и управления материалами.

Критерием оптимальности логистических процессов выступает прибыль предприятия. Прибыль дает количественную оценку деятельности предприятия. Но на уровень прибыли влияют и другие факторы производственной, хозяйственной, финансовой деятельности предприятия и выделить вклад логистики в общую сумму прибыли весьма затруднительно. Поэтому, в качестве критерия оптимальности возможно применение показателя минимума приведенных совокупных затрат:

СП + СОБ  min,

где СП – издержки производства ;

СОБ – издержки обращения.

Эффективность логистической деятельности, организуемой по соответствующему каналу, может быть определена по формуле:

,

где R – норма прибыли процесса товародвижения;

S – торговая выручка предприятия;

CТД – издержки товародвижения.

Возможными направлениями деятельности для обеспечения высокой эффективности логистики следует считать:

  1.  интеграцию складирования, транспортировки и системы создания запасов в единый механизм;
  2.  экономическое обеспечение снабжения, производства и сбыта;
  3.  определение наиболее экономичных размеров отгрузок;
  4.  выбор способов перевозок и видов транспорта;
  5.  выработку оптимальных схем складирования и тактики восполнения запасов.

При оптимизации логистических процессов необходимо учитывать ряд проблем комплексного характера к выдвижению и решению следующих вопросов:

в какой мере затраты, связанные с сокращением времени товародвижения, компенсируются как увеличением выручки от возросшего объема продажи, так и экономией на издержках содержания товарных запасов?

допустить ли предприятию снижение уровня обслуживания при уменьшении издержек товародвижения и одновременное увеличение риска сокращения выручки или отдать предпочтение заключению максимально возможного числа сделок за счет роста издержек товародвижения и содержание больших постоянных товарных запасов?

насколько целесообразно (с учетом используемого вида транспорта, маршрута перевозки и других факторов) складировать товар по месту производства, на рынке сбыта или в каком-либо другом пункте?

избрать ли с целью снижения издержек товародвижения тактику производства товаров на постоянном “экономичном” уровне или складировании излишков в периоде низкой конъюнктуры или варьировать объем производства применительно к спросу даже при более высоких удельных затратах на производство продукции?

Важное значение для оптимизации процессов товародвижения имеет использование взаимосвязи между транспортными расходами и издержками содержания товарных запасов, возникающих при перемещении товаров[4].

Отдельно рассмотрим методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат.

Правила анализа логистических затрат:

1) Необходимо четко определять и обосновывать конкретные виды затрат, которые следует включать в схему анализа.

2) Определяются центры сосредоточения затрат, т. е. функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя.

3) Выявляются важные пункты сосредоточения затрат в пределах каждого центра их концентрации, т. е. отдельные участки в рамках одного центра затрат.

4) Затраты необходимо отнести на конкретные факторы, имеющие отношение к оценке альтернативных действий, и установить критерий принятия решений.

5) Все затраты рассматриваются в виде единого потока, сопровождающего конкретный бизнес-процесс.

6) Стоимость следует рассматривать как сумму, которую платит потребитель, а не как сумму затрат, возникающую в пределах предприятия как юридического лица.

7) Затраты классифицируют по признакам и анализируют каким-либо методом, производят диагностику затрат.

8) Процесс оценки логистических затрат зависит от субъективных суждений и решений, т. к. нет однозначных правил определения того, какие затраты включать в анализ и как их распределять по разным носителям.

Выделяют следующие методы анализа логистических затрат:

1) Бенчмаркинг структуры логистических затрат, который еще называют стратегическим анализом логистических затрат.

2) Стоимостной анализ, который основан на изучении элементов затрат и направленный на снижение затрат.

3) Функционально-стоимостной анализ, который основан на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей и выяснении возможности их стандартизации для перехода к более дешевым технологиям.

Пути снижения уровня логистических затрат:

1) Поиск и сокращение тех видов деятельности (процедур, работ, операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок.

2) Проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, торговых надбавок.

3) Оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для торговых посредников).

4) Интеграция прямая и обратная для обеспечения контроля над общими затратами.

5) Поиск более дешевых заменителей ресурсов.

6) Улучшение координации деятельности предприятия с поставщиками и потребителями в логистической цепи, например, в области своевременной доставки продукции, что уменьшает затраты на управление запасами, хранение, складирование, доставку.

7) Компенсация роста затрат в одном звене логистической цепи за счет сокращения затрат в другом звене.

8) Использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников.

9) Улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат.

10) Обновление наиболее затратных звеньев логистической цепи при осуществлении инвестиций в бизнес.


2 Часть. Практическая часть «Оценки эффективности логистической деятельности на примере ООО «ТПП Аматэл»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ТПП Аматэл»

Торгово-промышленное предприятие АМАТЭЛ - это общество с ограниченной ответственностью, основной деятельностью которого является производство верхней одежды из тканей для женщин и девочек.

 Общество с ограниченной ответственностью «Торгово-промышленное предприятие АМАТЭЛ». именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Общество является юридическим лицом и свою деятельность осуществляет на основании настоящего Устава и действующего законодательства.

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Торгово-промышленное предприятие АМАТЭЛ», сокращенное наименование: ООО «ТПП АМАТЭЛ». Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Торгово-промышленное предприятие АМАТЭЛ». Сокращенное фирменное наименование: ООО «ТПП АМАТЭЛ».

Место нахождения Общества: 238051 Россия, Калининградская область, г. Гусев, проспект Ленина, д. 21.

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его

государственной регистрации (10.12.2009) , имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени осуществлять имущественные и личные неимущественные права, обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. В своей деятельности.

Общество руководствуется Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08 февраля 1998 года, другими законодательными актами Российской Федерации и настоящим Уставом.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества — Генеральным директором. Генеральный директор Общества подотчетен общему собранию участников.

Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет десять тысяч рублей, который формируется денежными средствами.

Основными целями создания Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Для достижения указанной цели Общество ведет следующие виды деятельности:

-  производство трикотажного нательного белья;

- производство   трикотажных   джемперов,   жакетов,   жилетов,   кардиганов   и аналогичных изделий;

- оптовая торговля одеждой, кроме нательного белья;

- розничная торговля мужской, женской и детской одеждой;

- организация перевозок грузов;

- транспортная обработка прочих грузов;

- прочая вспомогательная деятельность автомобильного транспорта;

- исследование конъюнктуры рынка;

- деятельность автомобильного грузового транспорта;

- оптовая торговля нательным бельем;

- рекламная деятельность;

- сдача внаем собственного недвижимого имущества;

- производство нательного белья из тканей;

- аренда прочих машин и оборудования научного и промышленного назначения;

- производство и реализация швейной продукции;

- организация торгово-закупочной деятельности с использованием различных форм торговли, в том числе с организацией собственных торговых точек, специальных и фирменных магазинов;

- организация бытового обслуживания;

- осуществление консультационной деятельности;

- производство товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения;

- разработка новых технологий;

- организация оптовой, розничной торговли, в том числе комиссионной, подакцизными товарами, в частности, путем создания собственной сети и аренды торговых площадей, магазинов, складов, осуществление экспортно-импортных операций;

- организация перевозок, предоставление транспортных услуг, аренда транспортных средств;

- оказание юридических услуг;

- услуги по таможенному оформлению грузов;

- внешнеэкономическая и внешнеторговая деятельность, экспортно-импортные операции;

- производство и реализация товаров народного потребления;

- организация и проведение выставок, ярмарок и аукционов товаров, произведений искусств, предметов коллекционирования;

- услуги по переподготовке и трудоустройству кадров;

- услуги по обучению;

- представительство иностранных лиц на территории России;

- организация коммерческих и комиссионных магазинов и отделов для реализации как собственной продукции и услуг, так и продукции и услуг других производителей на комиссионной или иной основе;

- оказание услуг по организации производства и сбыта, покупке и продаже, включая экспортно-импортные операции по заявкам отечественных и иностранных партнеров;

- производство, переработка, приобретение и сбыт товаров, и оказание услуг, связанных или необходимых для деятельности Общества, в том числе медицинского обслуживания своих сотрудников и населения;

- осуществление маркетинга товаров и услуг, организация и проведение рекламных мероприятий, организация и участие в международных ярмарках, выставках на территории Российской Федерации и за рубежом;

- создание совместных с зарубежными фирмами предприятий и магазинов:

- организация профессионально-технической подготовки кадров, в том числе организация обучения и повышения квалификации специалистов как внутри страны, так и за рубежом;

- организация и осуществление сотрудничества с зарубежными партнерами в области производства и реализации товаров народного потребления и продуктов питания;

- осуществление инвестирования собственных или привлеченных средств в проекты сотрудничества с фирмами и организациями зарубежных стран, включая создание самостоятельных производств, совместимых предприятий, культурных центров, гостиниц, спортивно-оздоровительных сооружений;

- оказание услуг по транспортным перевозкам на территории Российской Федерации и за ее пределами, транспортно-экспедиционная деятельность, включая, но. не ограничивая, воздушные, железнодорожные, автомобильные, морские перевозки:

- взаимодействие с таможенными органами при таможенном оформлении и других таможенных действиях при вывозе с территории Российской Федерации, при ввозе на территорию Российской Федерации, транзит через территорию Российской Федерации различного рода товаров, оборудования, транспортных средств, не запрещенных к ввозу и вывозу российским законодательством;

- открытие и эксплуатация коммерческих магазинов, салонов и иных предприятий по оптовой и розничной торговле российскими и импортными товарами;

- иные виды хозяйственной деятельности, не предусмотренные настоящим Уставом, но не запрещенные действующим законодательством РФ.

Управление ООО «ТПП АМАТЭЛ» осуществляется в соответствии с законодательством РФ и учредительными документами предприятия. Оно самостоятельно определяет структуру органов управления и затраты на их содержание. Структуру и штатное расписание предприятия, а также вносимые в них изменения утверждает генеральный директор общества.

Структура управления представлена на рисунке 3.

2.2 Анализ оценки эффективности логистической деятельности ООО «ТПП Аматэл»

Ключевые показатели эффективности логистической системы

Любая организация бизнеса, внедряя логистику и формируя соответствующую ее целям логистическую систему, прежде всего, стремится оценить ее фактическую или потенциальную эффективность.

В терминологическом словаре ELA есть понятие "Logistics key performance indicators" (KPI) -- ключевые показатели результативности логистической деятельности, под которыми понимается необходимый и достаточный ряд сравнительно легко применимых показателей результативности (производительности), позволяющих связать выполнение логистического плана с основными функциями и результатами управления товарным потоком (маркетингом/продажами, производством и логистикой) и таким образом определить потребность в корректирующих действиях.

За время развития логистики в промышленно развитых странах сформировалась система показателей, в общем плане оценивающих ее эффективность и результативность, к которым обычно относятся:

1. общие логистические издержки;

2. качество логистического сервиса;

3. продолжительность логистических циклов;

4. производительность;

5. возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.

Эти показатели в дальнейшем мы будем называть ключевыми или комплексными показателями эффективности ЛС.

Они лежат в основе отчетных форм компаний и систем показателей логистических планов разных уровней. Существуют общепринятые процедуры сравнительной оценки фирм (бенч-маркинг) в области логистики на основе аналитических и экспертных методов, использующие указанные комплексные показатели.

Таким образом, ключевыми/комплексными показателями эффективности ЛС называются основные измерители эффективности использования ресурсов в компании для сформированной ЛС, в комплексе оценивающие результативность логистического менеджмента и являющиеся основой логистического планирования, учета и контроля.

Рассмотрим краткую характеристику комплексных показателей.

1. Общие логистические издержки

Общими логистическими издержками называются суммарные затраты, связанные с комплексом функционального логистического менеджмента и логистическим администрированием в ЛС.

В составе общих логистических издержек можно выделить следующие основные группы затрат:

· затраты на выполнение логистических операций/функций (операционные, эксплуатационные логистические издержки);

· ущербы от логистических рисков;

· затраты на логистическое администрирование.

Для расчета величины постоянных издержек на хранение и содержание единицы товара в запасе за определенный период постоянные затраты за этот период относят к единице общего объема складской емкости (Qскл):

, руб/ед*год, (1)

где Qскл - общий объем (емкость) склада. Единица размерности емкости склада должна соотносится с единицей измерения хранимого товара - м2, м3, т., шт. и т.д.

Тогда постоянные затраты за время хранения запаса определятся:

, руб., (2)

где Qзак - величина запаса на складе за рассматриваемый период, соответствует размеру заказа - ОРЗ, ед.

· величину приведенных затрат определяют по следующей формуле:

Зп=Сэ+Ст+К/Т (3)

где, Зп - приведенные затраты по варианту;

Сэ - готовые эксплуатационные расходы;

Ст - годовые транспортные расходы;

К - полные капитальные вложения в строительство

распределительных центров, приведенных по фактору времени

по норме дисконта;

Т - срок окупаемости варианта.

Для реализации принимается тот вариант системы распределения, который обеспечивает минимальное значение приведенных (годовых) затрат.

Большинство отчетных форм о выполнении логистического плана содержат показатели логистических издержек, сгруппированные по функциональным областям логистики, например издержки в материальном менеджменте, издержки на операции физического распределения и т.п., и внутри этих областей по логистическим функциям.

Общепринятыми являются выделение и учет затрат на транспортировку, складирование, грузопереработку, управление запасами, управление заказами, информационно-компьютерную поддержку и т.п.

Часто для решения задач оптимизации структуры или управления в ЛС в составе общих логистических издержек учитываются потери прибыли от замораживания (иммобилизации) продукции в запасах, а также ущерб от логистических рисков или низкого качества логистического сервиса. Этот ущерб обычно оценивается как возможное уменьшение объема продаж, сокращение доли рынка, потеря прибыли и т.п.

Анализ структуры логистических издержек в различных отраслях промышленности экономически развитых стран показывает, что наибольшую долю в них занимают затраты на управление запасами (20--40 %), транспортные расходы (15--35 %), расходы на административно-управленческие функции (9--14 %). За последнее десятилетие заметен рост логистических издержек многих западных компаний на такие логистические функции, как транспортировка, обработка заказов, информационно-компьютерная поддержка, а также на логистическое администрирование.

Известный американский консультант в области логистики Герберт В. Дэвис в течение нескольких лет отслеживал логистические издержки в промышленности США на складирование, перевозку, управление заказами/обслуживание клиентов, управление распределением, а также управление запасами как неотъемлемую часть конечной цены продукции и потребительского сервиса.

В 2007 г., например, структура логистических затрат, выраженных в долях (%) продаж, выглядела следующим образом:

1. перевозка готовой продукции -- 4,08 %;

2. складирование -- 2,40;

3. управление обслуживанием/ заказами клиентов -- 0,55;

4. управление распределением -- 0,36;

5. стоимость хранения запасов (при 18%-ной учетной ставке) -- 1,81 %

- общее количество 9,02 %.

Структура затрат (в долл. на сто фунтов веса продукции):

1. перевозка готовой продукции -- 13,24;

2. складирование -- 10,79;

3. управление обслуживанием / заказами клиентов -- 4,07;

4. управление распределением -- 2,53;

5. и стоимость хранения запасов при 18%-ной учетной ставке-- 18,13.

Общая сумма составила 47,48.

Анализ логистических издержек ООО «ТПП Аматэл» обычно проводится в процентном отношении к стандартным, объемным или ресурсным показателям, например:

· логистические издержки в отношении объема продаж;

· отдельные составляющие логистических затрат в отношении общих издержек;

· логистические издержки фирмы в отношении стандартов или среднего уровня в данной отрасли;

· логистические издержки в отношении соответствующих статей бюджета фирмы;

· логистические ресурсы бюджета на текущий момент в отношении прогнозируемых затрат.

Перечисленные показатели включают в отчетные формы о логистической производительности (продуктивности), акцентируя внимание на эффективности использования финансовых ресурсов компании.

Использование общих логистических издержек в качестве ключевого показателя при формировании логистической стратегии наталкивается на ряд трудностей, вызванных следующими основными причинами:

· неспособностью действующей системы бухгалтерского учета и статистической отчетности ООО «ТПП Аматэл» выделять многие составляющие логистических издержек;

· наличие на предприятии "двойной" бухгалтерии, "черного нала", закрытостью финансовой информации для партнеров в логистической системе и даже между структурными подразделениями внутри предприятия и т.п.;

· отсутствием методов расчета ущербов от логистических рисков.

2. Качество логистического сервиса

Понятие качества логистического сервиса базируется на стандартизированных терминах "услуга" и "сервис". По существу подавляющее большинство логистических операций/функций является услугами, поэтому логистический сервис можно определить как процесс предоставления логистических услуг (в результате выполнения соответствующих операций или функций) внутренним или внешним потребителям.

Последовательность действий по формированию системы логистического сервиса на ООО «ТПП Аматэл» осуществляется по следующей схеме:

1. Сегментация потребительского рынка.

2. Определение наиболее значимых услуг для покупателей.

3. Ранжирование услуг.

4. Определение стандартов услуг в разрезе отдельных сегментов рынка.

5. Оценка оказываемых услуг, установление взаимосвязи между уровнем сервиса и стоимостью оказываемых услуг, определение уровня сервиса, необходимого для обеспечения конкурентоспособности компании.

6. Установление обратной связи с покупателями для обеспечения соответствия услуг потребностям покупателей.

Для уменьшения затрат, связанных с оказанием сервисных услуг, ресурсы компании концентрируются на предоставлении покупателям выявленных, наиболее важных для них услуг.

Важным критерием, позволяющим оценить систему обслуживания, как с позиции поставщика, так и с позиции получателя услуг, является уровень логистического сервиса.

Расчет данного показателя можно осуществить по следующей формуле:

П = м/М х 100%, (4)

где, П - уровень логистического сервиса,

М - количественная оценка фактически оказываемого объема логистического сервиса,

м - количественная оценка теоретически возможного объема логистического сервиса.

Посредники являются в основном предприятиями сервиса, в которых услуги неразрывно связаны с продуктом, распределяемым продвигаемым и продаваемым на различных участках логистической сети. К таким звеньям относятся различные транспортные компании, экспедиторы, оптовые и розничные торговцы, склады, терминалы, таможенные брокеры, страховые компании и т.п. При этом стоимость логистических услуг может значительно превосходить затраты непосредственно на производство продукции.

Несмотря на важность логистического сервиса для реализации корпоративных стратегий, до сих пор отсутствуют эффективные способы оценки его качества, что объясняется рядом особенностей характеристик сервиса в сравнении с характеристиками продуктов. Такими особенностями являются:

1. Неосязаемость сервиса.

2. Поставщикам сервиса сложно объяснить и дать спецификации видам сервиса, покупателям также трудно их оценить.

3. Покупатель зачастую принимает непосредственное участие в производстве услуг

4. Услуги потребляются в тот момент, когда они производятся, т.е. услуги не складируются и не транспортируются.

5. Покупатель никогда не становится собственником, приобретая услуги.

6. Сервис -деятельность, и поэтому он не может быть тестирован прежде, чем покупатель его купит.

Указанные характеристики и особенности услуг играют важную роль в логистическом процессе. Очень важно учитывать тот факт, что качество сервиса в логистике проявляется в тот момент, когда встречаются поставщик сервиса и покупатель. Измерение качества сервиса при анализе и проектировании ЛС должно основываться на критериях, используемых покупателями логистических услуг для этих целей. Когда покупатель оценивает качество логистического сервиса, он сравнивает некоторые фактические значения "параметров измерения" качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество признается удовлетворительным.

В международном стандарте ISO 8402:1994 качество определено "как совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности".

В отношении логистического сервиса, на наш взгляд, более подходит определение качества как "степени несоответствия между ожиданиями заказчиков и их восприятием таких критериев, как реальность, надежность, живой отклик, компетентность, вежливость, доверие, безопасность, коммуникабельность, понимание заказчика". Соответственно те компании, в которых клиент чувствует наиболее полное присутствие данных характеристик, он воспринимает как компании с наивысшим качеством.

Наиболее важные компоненты (параметры) измерения качества сервиса:

1. осязаемость - физическая среда, в которой представлены сервис, удобства, оргтехника, оборудование, вид персонала и т.п.;

2. надежность - исполнение "точно в срок", т.е., например, в физическом распределении доставка нужного товара в нужное время в необходимое место. Надежность информационных и финансовых процедур, сопровождающих физическое распределение;

3. ответственность - желание помочь покупателю, гарантии выполнения сервиса;

4. законченность - наличие требуемых навыков, компетентности, знаний;

5. доступность - простота установления контактов с поставщиками сервиса, удобное для покупателя время оказания логистических услуг;

6. безопасность - отсутствие опасности, риска, недоверия (например, сохранность груза при транспортировке);

7. вежливость - поведение поставщика сервиса, корректность персонала;

8. коммуникабельность - способность разговаривать на языке, понятном покупателю;

9. взаимопонимание с покупателем - искренний интерес к покупателю, умение войти в роль покупателя и понять его нужды (требования).

Спецификация параметров качества логистического сервиса и выбор методов (способов) их оценки и контроля являются, пожалуй, наиболее сложными вопросами в логистическом администрировании.

3. Продолжительность полного логистического цикла

Важнейшим комплексным показателем оценки эффективности  является продолжительность полного логистического цикла - время исполнения заказа потребителя (покупателя). Использование этого показателя (или его отдельных составляющих) обусловлено требованиями корпоративной стратегии, если в качестве основного фактора повышения конкурентоспособности фирмы выбирается время.

4. Производительность

Комплексный показатель - производительность (результативность)- определяется объемами логистической работы (услуг), выполненными техническими средствами, технологическим оборудованием или персоналом, задействованными в логистической системе, в единицу времени, или удельными расходами ресурсов.

В большинстве зарубежных фирм, имеющих логистические службы, составляются специальные отчеты о логистической производительности/ продуктивности, в которых отражается достаточно большое число показателей, например:

· число обработанных заказов в единицу времени;

· грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств;

· отношение типа "вход-выход" для отражения динамики выпуска продукции и документооборота;

· отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала;

· отношение логистических издержек на единицу производимой продукции;

· логистические издержки в дистрибьюции на единицу объема продаж.

Как видно из приведенного перечня, если производительность измеряется объемом работы персонала или техники в единицу времени (или на удельные параметры технологического оборудования, транспортных средств, или на единицу площади, объема и т.п.), то результативность характеризуется в основном удельными расходами финансовых ресурсов в логистической системе.

В качестве показателей эффективности использования транспортных средств может, например, служить

· коэффициент использования грузоподъемности (грузовместимости) транспортного средства,

· объем перевозок или грузооборот подвижного состава транспорта в час (смену, сутки),

· грузооборот, приходящийся на 1 тонну грузоподъемности транспортного средства и т.п.

Для оценки эффективности использования складского подъемно-транспортного оборудования может применяться показатель объема грузопереработки в единицу времени.

Показатели производительности могут применяться для инфраструктурных логистических подразделений в целом. Например, общим показателем производительности склада может служить грузооборот склада за сутки и т.п.

В зарубежной практике логистического менеджмента в большинстве случаев не разделяются показатели производительности и продуктивности (результативности).

Показатель "логистическая результативность" по смыслу больше соответствует принятому в нашей экономике показателю "ресурсоотдача", характеризует удельный расход финансовых, материальных, энергетических, трудовых ресурсов по отношению к объемным или другим плановым показателям.

Предприятия стремятся различными средствами повысить эффективность управления логистикой.

Основные методы, которые можно использовать для повышения эффективности системы:

  •  Направленность на достижение намеченных целей. Метод предполагает использование технических систем инжиниринга для проектного планирования и контроля результатов принятых решений.
  •  Использование аналитических средств. Метод позволяет моделировать процессы — имитационные (ситуации, которые возможно возникнут в будущем, и варианты выхода из этих ситуаций), экономические (происходившие ранее на предприятии, а также опыт других компаний).
  •  Повышение заинтересованности сотрудников. Метод основан на мотивации за результативность работы. Важно создать комфортный микроклимат в коллективах, чему в большой степени способствует и удовлетворение работой, поощрение за добросовестный труд и преданность фирме.
  •  

2.3 Экономические рекомендации по совершенствованию логистической деятельности ООО «ТПП Аматэл»: выбор поставщика в системе логистической деятельности.

Внедренная логистическая система позволяет эффективно решать задачи по выбору поставщика.

Наиболее распространенной задачей для большинства функциональных логистик ("базовых и ключевых логистических активностей") является выбор логистических посредников (ЛП): поставщиков, экспедиторов, перевозчиков и т. д. Очевидно, что при наличии конкуренции во всех звеньях логистической системы (ЗЛС) наблюдается многовариантность, выражающаяся как в большом количестве ЛП, которые могут выполнять соответствующие логистические операции, так и наличии альтернативных вариантов решений, сформированных из различных ЗЛС.

Вопросы выбора ЛП, подробно рассмотренные практически во всех работах по логистике различаются в основном глубиной проработки и наличием примеров расчетов. Так, в работе представлен один из возможных способов сравнительной оценки перевозчиков. Расчет включает два этапа.

На первом этапе каждому критерию присваивается определенный «вес», отражающий его относительную значимость для грузоотправителя. В данном примере наиболее важный критерий имеет «вес» или разряд равный 1.

На втором этапе оценивают эффективность перевозчика по каждому критерию, при этом также используется трехбалльная шкала. Рейтинг по каждому критерию определяется перемножением оценок «относительной значимости» и «эффективности», а итоговый рейтинг перевозчика- сложением оценок.

Таблица 3.2 - Оценка перевозчика

Критерий оценки

Относительная значимость

Эффективность перевозчика

Рейтинг перевозчика

1

2

3

4

1 Издержки

1

1

1

2 Транзитное время

3

2

6

3 Надежность (стабильность транзитного времени)

1

2

2

4 Технические и сервисные возможности

2

2

4

5 Доступность

2

2

4

6 Безопасность (сохранность груза)

2

3

6

Итого

-

-

23

Примечания: 1 – очень важен; 2 – умеренно важен; 3 – наименее важен.

 1 – высокая; 2 – средняя; 3 – высшая.

В качестве другого примера рассмотрим более сложный вариант, предусматривающий выбор перевозчика из трех претендентов . На рисунке 3.9 приведен алгоритм выбора, в таблице 3.3 - результаты расчета рейтингов. Поскольку трехбалльная оценка предусматривает наименьший балл «1» для оценки «хорошо», 2 – «удовлетворительно», а наибольший-«3» для оценки «плохо», то второй перевозчик, имеющий наименьший суммарный рейтинг 14,94, является наиболее предпочтительным. Принципиальное отличие проанализированных [2, 5, 6, 7 и др.] работ состоит в том, что в них приведены два подхода:

  •  аналитический, предполагающий осуществление выбора с использованием формул, которые включают ряд параметров, характеризующих ЛП (например, метод стоимости оценки при выборе перевозчика;

- экспертный, в основу которого положены оценки специалистов-экспертов для параметров, характеризующих ЛП, и описаны процедуры получения интегральных экспертных оценок (рейтингов)

Рисунок 3.8 - Алгоритм выбора перевозчика материальных ресурсов

Рассмотрим оба подхода подробнее.

Аналитический подход является универсальным, но не следует забывать, что входящие в него параметры ЛП могут потребовать экспертных методов оценки. Помимо этого приведенные зависимости для выбора перевозчика не проиллюстрированы примерами расчетов, что затрудняет общую оценку их точности и достоверности. Помимо этого получение аналитических зависимостей, включающих основные параметры ЛП, является довольно трудоемкой задачей.

Экспертный подход. Приведенные в работах алгоритмы и примеры расчетов интегральных (рейтинговых) оценок ЛП отличаются многообразием, но их активное практическое использование ограничено, на наш взгляд тем, что участие экспертов в процедурах оценивания не формализовано и колеблется в широких пределах. Так, вариант-максимум включает следующие операции:

Таблица 3.3 – Расчет рейтинговых оценок для выбора перевозчика

Критерий

Ранг

Вес

Первый перевозчик

Второй перевозчик

Третий перевозчик

Оце-нка

Рей-тинг

Оце-нка

Рей-тинг

Оце-нка

Рей-тинг

1 Надежность времени доставки

1

5,0

3

15,0

1

5,0

2

10,0

2 Тариф за перевозку

2

2,5

1

2,5

2

5,0

3

7,5

3 Финансовая стабильность

5

1,0

1

1,0

3

3,0

2

2,0

4 Сохранность груза

9

0,55

3

1,65

2

1,1

2

1,1

5 Отслежива-

ние отправок

12

0,42

2

0,84

2

0,84

1

0,42

Суммарный рейтинг

20,99

14,94

21,02

Общее описание N показателей (критериев), характеризующих ЛП данного ЗЛС

Ранжирование показателей

Присвоение балльных (ранговых) оценок

Отбор М показателей (критериев) оценки ЛП

Определение весовых коэффициентов Wi для М показателей с учетом Wi = 1 или расчет по формуле

Wi = М / i, i = 1, 2, … N,  (3.1)

где М – количество отобранных показателей из общего количества, равного N;

i – ранг (балл), присвоенный i-му показателю.

  1.  Выбор шкалы для балльной оценки показателей конкретных ЛП, например, «хорошо» (1), «удовлетворительно» (2), «плохо» (3) и т. п.
  2.  Присвоение баллов каждому j-му ЛП, т. е. собственно процедура оценивания в виде баллов aij для i-строк (показатели) и j-столбцов (конкретные ЛП).
  3.  Расчет интегрального показателя (ранга) Аj для каждого j-го ЛП

А = Wiaij,    (3.2)

где К – количество сравниваемых ЛП.

Таким образом, вариант-максимум предусматривает участие экспертов в семи операциях, что с одной стороны затрудняет и удорожает получение итоговых результатов, с другой стороны приводит к разным вариантам выбора ЛП даже для одной и той же логистической системы в силу произвольности и субъективизма при выполнении ряда операций.

Дальнейшие исследования и накопленный опыт позволили выделить следующие положения:

  1.  Все показатели (критерии) разделены на три группы: количественные, качественные, релейные («да»\ «нет»); это позволяет использовать различные подходы при их определении и расчете интегральных оценок для ЛП. Поскольку в ряде работ приведены общие ранжированные перечни показателей (критериев) для поставщиков, экспедиторов, перевозчиков, то это позволяет констатировать, что в дальнейшем для всех ЛП будут разработаны стандартизованные таблицы показателей (критериев), см. таблицы 3.4, 3.5, 3.6.
  2.  К релейным показателям отнесены такие, которые имеют только два показателя: «да» или «нет». Например, наличие у ЛП соответствующего сертификата качества или лицензии, страховых полюсов, допуск к каким-либо процедурам (в частности для международных перевозчиков – допуск к процедуре МДП) и другие. Выделение релейных показателей повышает объективность процесса выбора, а также сократить объем работы экспертов.
  3.  Весовые коэффициенты Wi, учитывающие степень влияния показателей на интегральную оценку, рассчитываются для количественных и качественных показателей с учетом их общего ранжирования по следующим формулам:
  •  для линейной зависимости

Wi =   i = 1,2,…,N;  (3.3)

  •  для экспоненциальной зависимости

Wi = ∆x exp(-xi),       (3.4)

где N – количество учитываемых показателей;

Хi – середина i-го интервала, i = 1,2,…,N.

x – интервал, рассчитываемый с учетом количества показателей и размаха значений x.

Для определения весовых коэффициентов могут быть использованы и другие зависимости, в частности, плотности распределения вероятностей (закон Пуассона, нормальный закон и другие).

Для определения значений количественных показателей, помимо оценок экспертов, используются различные источники информации (отчеты, справочники, прайс-листы, результаты обследований и опросов и т. п.). Теоретически возможен вариант, когда все количественные оценки анализируемых ЛП могут быть получены без участия экспертов.

Таблица 3.4 – Критерии выбора поставщика

Виды критериев

Содержание

Основные

  1.  Цена продукции;
  2.  Качество поставляемой продукции;
  3.  Надежность поставок (обязательства по срокам поставки, ассортименту, комплектации, качеству и количеству поставляемой продукции).

Дополнительные

  1.  Удаленность поставщика от потребителя;
  2.  Сроки выполнения текущих и экстренных заказов;
  3.  Наличие резервных мощностей;
  4.  Организация управления качеством у поставщика;
  5.  Психологический климат у поставщика (возможность забастовок);
  6.  Способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;
  7.  Финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.

Таблица 3.5 – Критерии выбора перевозчиков

Наименование критерия (показателя)

Ранг

1

2

Надежность времени доставки (транзита)

1

Тарифы (затраты) доставки «от двери до двери»

2

Общее время транзита «ДТД»

3

Готовность перевозчика к переговорам об изменении тарифа

4

Финансовая стабильность перевозчика

5

Наличие дополнительного оборудования (по грузопереработке)

6

Частота сервиса

7

Наличие дополнительных услуг по комплектации и доставке груза

8

Потери и хищения груза (сохранность груза)

9

Экипирование отправок

10

Квалификация персонала

11

Отслеживание отправок

12

Готовность перевозчика к переговорам об изменении сервиса

13

Готовность схем маршрутизации перевозок

14

Сервис на линии

15

Процедура заявки (заказа транспортировки)

16

Качество организации продаж транспортных услуг

17

Специальное оборудование

18

Обработка количественных показателей производится в соответствии с методами квалиметрии, предусматривающей следующие этапы:

  •  построение таблицы, в горизонтальных строках которой указываются показатели, в столбцах – значения анализируемых ЛП по каждому показателю Аij;
  •  для каждого параметра определяется эталонное значение – максимальное или минимальное, в зависимости от влияния показателя на общую оценку;
  •  если в качестве эталонного выбрано наибольшее Аimax, то все значения данной строки делятся на него, в клетках таблицы заносится Aij = Aij / Aimax;
  •  если в качестве эталонного выбрано наименьшее Aimin, то эталонное значение делится на другие значения данной строки и в клетках таблицы заносятся aij = Aimin/Aij ;

Для получения оценок качественных показателей предлагается использовать функцию желательности, значения которой рассчитываются по формуле:

ai = exp (- exp (-yi)),    (3.5)

где  ai – значение функции желательности;

yi – значение i-го параметра на кодированной шкале.

Значение yi на кодированной шкале располагается симметрично относительно 0. В таблице 3.7 приведены средние и граничные значения функции желательности.

Использование функций желательности (3.5) позволяет свести качественные оценки показателей к количественным, при этом те и другие находятся в интервале 0 – 1. В целях унификации качественные оценки могут быть нормированы относительно максимальных значений по строкам.

Следует подчеркнуть, что количественные показатели также могут быть отработаны с применением функции желательности.

Таблица 3.6 – Оценка качества и соответствующие им стандартные оценки на шкале желательности

Интервал

Оценка качества

Отметки на шкале желательности

Диапазон

Среднее значение

3-4

отлично

более 0,950

0,975

2-3

очень хорошо

0,875-0,950

0,913

1-2

хорошо

0,690-0,875

0,782

0-1

удовлетворительно

0,367-0,690

0,530

(-1)-0

плохо

0,066-0,367

0,285

(-2)-(-1)

очень плохо

0,0007-0,066

0,033

(-3)-(-2)

скверно

менее 0,0007

-

В качестве примера рассмотрим последовательность выбора на основе предложенного алгоритма. В таблице 3.8 приведены показатели (критерии) и с помощью экспертов определены их оценки для четырех перевозчиков. Из табл.3.8 видно, что показатели разделены на количественные (2-5), качественные (6-9) и релейные (1).

В соответствии с алгоритмом после проверки ограничений четвертый перевозчик исключается из дальнейших расчетов. Для оставшихся количественных и качественных показателей устанавливаются ранги (см. табл.3.8). Следует подчеркнуть, что перевозчики могут быть исключены из рассмотрения в случае отклонения количественных и качественных показателей за установленные пределы. Например, если вероятность доставки «точно-во-время» ниже 0,7, то такой перевозчик исключается из рассмотрения.

Весовые коэффициенты рассчитывались по формуле (3.4) при N=8. Примем Δx=0,5. Тогда, для показателя «надежность» находим (при x1=0,25)

W1 =0,5 е-0,5=0,390;

для показателя «тариф» (при x2=0,75)


W2 =0,5 е-0,75=0,236;

Последовательность расчета оценок количественных и качественных показателей приведена в таблицы 3.7 и 3.8. Там же даны значения оценок с учетом весовых коэффициентов, суммарные и интегральные оценки.

Для примера рассчитаем количественные оценки для показателя «надежность», см. таблицу 3.9. Поскольку предпочтительным при выборе перевозчика является более  высокий показатель надежности, то за эталонное значение Аijmax принимаем 0,95, которое относится к третьему перевозчику. Соответственно, оценки «надежности» первого и второго перевозчика будут: А11 =0,8/0,95=0,84; A12 =0,85/0,95=0,89

Расчет рейтинговых оценок для данного показателя производится с учетом веса W1 =0,390. Так для первого перевозчика находим:

a11 = W1* А11=0,390*0,84=0,328

Таблица 3.7 – Показатели (критерии) для оценки перевозчика

Критерий

1

2

3

4

Ранг

Наличие сертификата

да

да

да

нет

Надежность

0,8

0,85

0,95

0,90

1

Тариф, у.е.\км

0,75

0,8

0,82

0,85

2

Общее время,%

20

10

15

10

4

Финансовая стабильность

6

8

7

8

6

Частота сервиса

хор.

оч. хор.

удовл.

удовл.

7

Сохранность

оч. хор.

удовл.

отл.

хор.

3

Квалификация персонала

оч. хор.

отл.

хор.

хор.

5

Готовность к переговорам

оч. хор.

хор.

хор.

хор.

8

При расчете качественных оценок (табл.3.9), воспользуемся функцией желательности. Например, показатель «сохранность» у первого перевозчика эксперты оценили как «очень хорошее». В соответствии с табл.4.6 находим- этой оценке соответствует среднее значение А31=0,913, а с учетом веса качественная оценка равна a31=W3·A31=0,143*0,913=0,130.

Таблица 3.8 - Расчет количественных оценок

Критерий

Вес, Wi

Эталон

Перевозчики

  1.  

1*

2

3

Надежность

0,390

0,95

max

0,84

0,328

0,89

0,347

1,0

0,390

Тариф

0,236

0,75

min

1,0

0,236

0,94

0,222

0,91

0,215

Общее время

0,087

1,0

min

0,5

0,044

1,0

0,087

0,67

0,058

Финансовая стабильность

0,032

8,0

max

0,75

0,024

1,0

0,032

0,87

0,028

Суммарная количественная оценка с учетом Wi

0,632

0,688

0,691

Таблица 3.9 - Расчет качественных и интегральных оценок

Показатель

Вес, W

Перевозчики

  1.  

1

2

3

Сохранность

0,143

0,913

0,130

0,53

0,076

0,975

0,139

Квалификация персонала

0,053

0,913

0,048

0,975

0,052

0,782

0,041

Частота сервиса

0.020

0,782

0,016

0,913

0,018

0,53

0,010

Готовность к переговорам

0,013

0,918

0,012

0,782

0,010

0,782

0,010

Суммарная качественная оценка с учетом Wi

0,206

0,156

0,200

Интегральный

оценка (рейтинг)

0,838

0,844

0,891

Поскольку наилучшему ЛП должен соответствовать наибольший рейтинг, то в качестве такового должен быть выбран третий перевозчик (aimax=0,891).

Заключение


Система логистики

Элементный уровень

Функциональный уровень

Организационный  уровень

организация функционирования подразделений логистики

организация работы складов и транспорта

организация правового и информационного обеспечения логистических решений

управление закупками

организация материальных потоков в производстве

организация сбыта продукции

управление заказами

организация управления материальными потоками в производстве

излишние запасы всех видов

снижение эффективности деятельности предприятия

конфликт целей различных подразделений одного предприятия

основные недостатки фрагментированной логистики внутри предприятия

плохая координация деятельности различных подразделений

отсутствие информации по общим логистическим издержкам и как следствие отсутствие возможности управления ими

затрудняется и замедляется обмен информацией между подразделениями

онец

Отбор и ранжирование факторов-критериев

Предварительный выбор перевозчиков на рынке транспортных услуг

Оценка степени удовлетворения перевозчика критериям

Вычисление рейтинга перевозчика по каждому фактору

Оценка суммарного рейтинга и выбор перевозчика

Экспертный анализ

Использование дополнительных критериев

Маркетинговый анализ

Перевозчик выбран

нет


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

54493. Загадки про музичні інструменти 81.5 KB
  УДАРНІ ІНСТРУМЕНТИ Живий мертвого б’є Живий мовчить а мертвий реве Барабан Тратата тратата Зверху шкіра знизу теж Всередині – пустота. Барабан В руки палочки беремНе желаем его бьемТрамтамтам трамтамтам. Барабан Его не жалко никому Колотят палкой по нему. Барабан Сам пустий голос густий Дріб вибиває дітей збирає.
54494. Musik in unserem Leben 239.5 KB
  Anne-Sophie Mutter ist eine weltberühmte Geigerin. Schon als Kind wusste sie, was sie wollte, und bald hat sie ihren Traum verwirklicht. Im Alter von 7 Jahren gewann sie den Wettbewerb „Jugend musiziert“. 1976 fiel sie dem bekannten österreichischen Dirigenten Herbert von Karajan auf. Ein Jahr später trat sie schon als Solistin seines Orchesters bei den Salzburger Konzerten auf. Diese Zusammenarbeit öffnete der Geigerin die Tür zum internationalen Erfolg.
54495. Musik. Die größten Komponisten der Ukraine und Deutschlands 97.5 KB
  Das Thema der heutigen Stunde lautet: Musik. Die größten Komponisten der Ukraine und Deutschlands. Lernziele sind: Wortschatz festigen und erweitern, Fragen stellen und beantworten, den Text lesen, Dialoge führen.
54496. Музика як мова почуттів 54.5 KB
  Мета уроку: Закріпити в учнів отримані на протязі вивчення теми знання про композиторів та їх творчість. Виявити рівень володіння і розуміння супутньої темі музичної термінології. На конкретних прикладах показати можливості музичного мистецтва виражати різноманітні настрої та почуття людини.
54497. Проблема выбора в экономике. Кривая производственных возможностей 41.58 KB
  В условиях рыночной экономики производитель ставит перед собой цель получения максимально возможного дохода, отбирая для производства наиболее подходящие для этой цели материальные блага
54498. Диференційований підхід до розкриття творчого потенціалу учнів на уроках музики 50.5 KB
  Предлогаемий материал,конечно. знаком многим из вас,кто-то возможно, на своих уроках осуществляет дифференцированный подход в обучении. Но в педагогике очень сложно что-либо открыть новое,необходимо лишь глубже изучать теорию,преломлять ее на процесс преподавания,чтобы затем эти практические наработки и становились материалом для творческих работ на категорию.
54499. La musique dans notre vie 46.5 KB
  Практична: - повторення й активізування вживання ЛО та МФ за темою. - розвивати навички та вміння аудіювання; - розвивати вміння та навички діалогічного та морфологічного мовлення; - розвивати навички та вміння читання тексту з метою отримання необхідної інформації;
54500. ЯКИЙ НАСТРІЙ І ЯК ЙОГО ПЕРЕДАЄ МУЗИКА? 40 KB
  Автором музики є композитор. А хто автор тієї музики, яка надійшла до нас з найдавніших часів? Музику створює не лише композитор, а й народ. Саме його музика – найдревніша. Народна музика передавалася від людини до людини, від села до села, з покоління в покоління. Наприклад, українська народна пісня „Ходить гарбуз по городу”. У ній розповідається про багатий урожай городини. Гарна весела пісня! Її варто не лише прослухати, але й розучити.