64106

Диагностика профессиональной пригодности персонала на предприятии гостеприимства

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Предметом исследования служит организация процесса подбора и отбора кадров в системе управления персоналом в гостинице «Альфа» Основной целью исследования является особенности диагностики профессиональной пригодности персонала в предприятии гостеприимства.

Русский

2014-07-01

704.5 KB

38 чел.

PAGE  1

Введение……………………………………………………………………….. 3
1. Профессионализм персонала – необходимое условие стабильного развития предприятия гостеприимства
1.1. Проблемы гостиничной индустрии на современном этапе……………… 5
1.2.
 Понятие и методы подбора и отбора кадров в системе управления персоналам ……………………………………………………………………..... 9

1.3 Диагностика и методы оценки персонала…………………………………  13
Глава 2. Анализ системы отбора и диагностики персонала в ТГК «Альфа»

2.1. Общая характеристика и организационная структура ТГК «Альфа» ….. 19

2.2. Методы подбора кадров и методы повышения эффективности оценки персонала на предприятии……………………………………………………… 21

2.3 Профессиональное развитие и обучение персонала гостиницы…………. 27

3. Роль профессиональной пригодности персонала в ТГК «Альфа»
3.1  Система аттестации персонала в ТГК «Альфа»………………………….. 29

3.2 Совершенствование подготовки персонала в гостинице………………… 37

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы отбора и диагностики… 40 профессиональной пригодности персонала в ТГК «Альфа»

Заключение………………………………………………………………………. 51

Список литературы и источников информации………………………………. 52

Приложения

Введение

В любой организации работа кадровых служб и руководящего состава непосредственно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров, т.е. персонала является одной из центральных и основных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность в целом.

Актуальность темы «Диагностика профессиональной пригодности  персонала на предприятии гостеприимства » подтверждается острой нехваткой квалифицированных, отвечающих последним требованиям рынка кадров многочисленным предприятиям сферы туризма и инфраструктуры: гостиницам, туристическим комплексам, и прочим предприятиям.

Гостиничная индустрия на современном этапе является одной из динамично развивающихся отраслей сферы обслуживания. Рост числа гостиничных предприятий в России за последние два десятилетия, появление гостиниц всех классов (от эконом- класса до класса люкс) повлияли на создание конкурентной среды на рынке гостиничных услуг. Потребитель отдает предпочтение гостинице, в которой ему предоставляется качественное обслуживание. Успех обслуживания во многом зависит от характера отношений персонала с потребителем в процессе предоставления услуг, поэтому особое место среди задач развития гостиничной индустрии, повышения конкурентоспособности занимает подготовка профессиональных кадров.

Успех любой организации все больше зависит от квалификации и компетенции ее сотрудников.

Объектом исследования в данной работе является система управления персоналам в предприятии гостеприимства

Предметом исследования служит организация  процесса подбора и отбора кадров в системе управления персоналом в гостинице «Альфа»

Основной целью исследования является особенности диагностики профессиональной пригодности персонала в предприятии гостеприимства

Исходя из поставленной цели, в работе стоят следующие задачи:

- Выявить  проблемы гостиничной индустрии на современном этапе

- Рассмотрение теоретических основ подбора и отбора персонала

- Определить сущность диагностики и методы оценки персонала

- Провести анализ процесса отбора и диагностики персонала

     - Рассмотреть методы подбора кадров и методы повышения эффективности оценки персонала

     - Разработать рекомендации по совершенствованию системы отбора и диагностики профессиональной пригодности персонала в ТГК «Альфа»

- Провести анализ системы аттестации персонала гостиницы

Структура настоящей работы обусловлена поставленными целями и задачами.

Первая глава посвящена теоретическим основам  подбора и отбора персонала, определить сущность диагностики и методы оценки персонала на предприятии гостеприимства (гостиницы), выявить  проблемы гостиничной индустрии на современном этапе.

Во второй главе проводится анализ диагностики профессиональной пригодности персонала на предприятии гостеприимства – гостиницы «Альфа»

В третьей главе изложены рекомендации направленные на совершенствование диагностики профессиональной пригодности персонала анализируемой гостиницы.

Теоретическую основу составили классические и современные труды  отечественных и зарубежных ученых, создавшие основу концепции профессиональной подготовки персонала в системе управления персоналом.

Практической значимостью работы является повышение экономически эффективности деятельности гостиницы за счет предложений по совершенствованию профессиональной пригодности персонала.

  1.  Глава. Профессионализм персонала – необходимое условие стабильного развития предприятия гостеприимства
    1.   Проблемы гостиничной индустрии на современном этапе

Гостиничный бизнес, как и любой другой имеет свою специфику. Гостиничная индустрия в России характеризуется  множеством проблем.

«Анализ структуры гостиничного хозяйства России по данным Госкомстата РФ выявил проблему неравномерности распределения гостиничных объектов по территории страны. Наибольшая концентрация гостиниц приходится на крупные мегаполисы, а анализ хозяйственной деятельности российских гостиниц позволяет утверждать, что отели крупных городов, промышленных и культурных центров России, например, Москвы, оказывают решающее воздействие на результаты деятельности гостиничного хозяйства в целом.[1] »

Анализ показывает следующие основные проблемы, существующие в российском гостиничной индустрии:

  •  Несоответствие мировым стандартам качества обслуживания при мировом уровне цен на услуги;
  •  Несоответствие структуры спроса и предложения, проявляющееся в неразвитости рынка небольших отелей среднего ценового сегмента, на который предъявляется наибольший спрос;
  •  Отсутствие организационных знаний в области гостиничного менеджмента и маркетинга, не позволяющих эффективно управлять гостиничными предприятиями;
  •  Устаревание номерного фонда большинства гостиниц, необходимость проведения реконструкции и ремонта;

  •  Нехватка собственных финансовых ресурсов, отсутствие программ финансирования;
  •  Отсутствие системы лицензирования и сертификации гостиничных услуг.

Решение этих проблем видится в совершенствовании организационных условий развития гостиничных предприятий путем радикального изменения действующих систем управления.

«Становится очевидным, что главный потенциал развития современных гостиничных предприятий содержится на уровне менеджмента. Опыт показывает, что ни разработка и реализация эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения в гостинице невозможны, если у нее нет действующего механизма управления деятельностью, а высокие показатели эффективности управления недостижимы без централизации управления, формирования целостной и эффективной системы, отвечающей самым высоким требованиям современного менеджмента.[2] »

Касаясь проблем гостиничного бизнеса России необходимо большее внимание уделять проблеме управления гостиницами и выстраивать более гибкую систему тарифов на номера в гостиницах, реагируя на изменения спроса-предложения. Кризис может сказаться на проблемах, связанных с бронированием мест в гостиницах.

Главные проблемы российского гостиничного бизнеса – отсутствие единой политики и конкуренции между отелями. Отсюда недостаточная загрузка, завышенные цены, долгий срок окупаемости (семь-восемь лет, в отличие от трех-четырех, которые требуются для доведения до рентабельности объекта за рубежом), а также административные барьеры и кадровый дефицит.

Катастрофическая нехватка отелей, способных принимать российских и иностранных гостей среднего класса, портит туристический имидж нашей страны уже не один год. О необходимости нового отельного строительства говорится давно, но только сейчас неудовлетворенный спрос стимулировал приток инвестиций в гостиничный сектор.

По данным Российского союза туриндустрии (РСТ), принимающие компании сейчас вынуждены отказывать 30-50% иностранных туристов, желающих посетить Россию. Дело в том, что гостей негде размещать. Положение исправится еще не скоро, в каждом регионе, обладающем туристическими возможностями (например, на Золотом кольце, в Краснодарском крае, Карелии, на Камчатке), необходимо построить минимум по 15-20 гостиниц уровня "три звезды" примерно на 70-100 номеров каждая. Постройка одного такого нового отеля (или глобальная реконструкция старого) обходится в $10-15 млн. Общую сумму, требуемую России на создание полноценной туристической инфраструктуры, специалисты боятся даже подсчитывать.

Агентство маркетинговых коммуникаций «Медиалайн» провело независимое исследование российских гостиничных сетей.

В рамках исследования был проведен экспертный опрос специалистов рынка недвижимости, руководителей консалтинговых компаний, предоставляющих услуги в области недвижимости, а также корреспондентов и редакторов, ведущих деловых и специализированных СМИ.

По мнению экспертов, на территории РФ наблюдается острый дефицит гостиничных мест всех сегментов. В ближайшие годы будет сохраняться дефицит гостиничных мест, особенно в сегменте трехзвездочных гостиниц. Не менее острый дефицит в номерном фонде наблюдается в экономическом классе гостиниц (1-2 звезды).

Несмотря на дефицит гостиничных мест в среднем классе, на российском гостиничном рынке все же продолжают строится гостиницы категории 4-5 звезд. Это связано с тем, что гостиничный сегмент характеризуется высокими затратами на строительство и высокими сроками окупаемости (9-11 лет). Строительство более «звездных» гостиниц позволяет уменьшить срок окупаемости за счет высоких цен.

Однако по мнению экспертов, путешествия по стране россиянам становятся все менее интересны - в силу высоких цен на проживание, а также недешевых

билетов на авиа- и железнодорожный транспорт. Как известно, в Египте отдохнуть сегодня можно в два-три раза дешевле, чем на том же Байкале.

Вместе с тем негативное влияние на развитие отрасли оказывают и социально-экономические факторы: распределение населения по уровню доходов, уровень жизни, образ жизни, возрастная структура, соотношение городского и сельского населения (городское население более подвижно), уровень преступности, развитие туризма и т.п.

Естественно также, что состояние отрасли непосредственно зависит от законодательства (налоговое и трудовое законодательство, правила лицензирования, санитарно-гигиенические требования, правила пожарной безопасности, законы о правах потребителей и др.)

Также к главной проблеме российской гостиничной индустрии относится стремительное устаревание номерного фонда и самих гостиниц. В типичном российском городе предложение, главным образом, представлено гостиницами, построенными в советский период, часто не имеющими официальной категории. Проводимая в подобных отелях реконструкция неизбежна по причине стремительного устаревания номерного фонда, но к существенному росту качества услуг, как правило, реконструкция не приводит. В то же время спрос на качественные отели постоянно растет. Особенно сильно дефицит качественных услуг, соответствующих мировым стандартам, ощущается в среднем и бюджетном сегментах.

1.2 Понятие и методы подбора и отбора кадров в системе управления персоналам

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.[6]

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Подбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для нее работников.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору персонала, являются:

  1.  постановка четких целей организации
  2.  разработка эффективной организационной структуры управления,

  1.  позволяющей обеспечить достижение этих целей;
  2.  наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Другими словами - подбор и отбор персонала являются лишь частью работы любой организации в процессе управления коллективом, который, в свою очередь, лишь одно из звеньев целостной системы комплексных мероприятий в деятельности организации.[11]

При подборе и отборе персонала следует иметь в виду три основные положения:

Подбор и отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; они должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

Полный учет всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Поэтому, как мне представляется, для того чтобы политика организации в области подбора и отбора персонала была эффективной, а работники полностью подходили по своим профессиональным, деловым и личностным качествам установленным требованиям, необходим комплексный подход. Не существует одного оптимального метода на все случаи жизни. Нужно владеть всем имеющимся арсеналом поиска нужных работников и использовать его в зависимости от конкретной задачи.

Методы подбора персонала могут быть активными и пассивными, а источники привлечения кадров - внешними и внутренними.

Активные методы подбора - к ним обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации.

К пассивным методам подбора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда.

К средствам внешнего подбора, которые чаще всего применяются, относятся:

- Объявление в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе и профессиональных журналах.

- Выезд работников организации в учебные заведения.

- Рекламные объявления .

- Государственные агентства занятости.

- Рекрутинговые агентства.

Немалая часть организаций предпочитают проводить подбор кадров на вакантные должности в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность и улучшает моральный климат.

Но в любом случае выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от

обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности. Традиционно этой функцией занимаются кадровые службы организаций.

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, на рабочее место попадают люди, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.[4]

Преимуществом внутреннего набора перед внешним является его дешевизна. Но в то же время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей - это, пожалуй, главный недостаток внутреннего набора.

В целом же можно отметить шесть основных направлений современных подходов к подбору и отбору персонала:

1. Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

2. Поиск и отбор работников требует комплексного подхода.

3. Необходима четкая регламентация процесса подбора и отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера

является важнейшим условием эффективной организации работы.

4. Основные этапы процесса подбора и используемые методы зависят от того, из каких источников - внешних или внутренних - организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса подбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.

5. Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и миссии организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту, необходимость и достаточность.

6. Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы подбора и отбора.[16]

  1.   Диагностики и методы оценки персонала

Сущность диагностики персонала - оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению. Предметом диагностики персонала являются практически все составляющие процесса управления персоналом 
Цели проведения диагностики персонала

  •  Изучение профессиональных, социальных, психологических качеств работающих специалистов и кандидатов на открытую вакансию

  •   Выявление потенциала сотрудников, возможностей профессионально-личностного роста и создания кадрового резерва компании
  •   Проведение кадровых перестановок внутри компании
  •   Оптимизация структуры компании
  •   Выявление команды, отбор команды, формирование команды
  •   Проверка надежности и лояльности, изучение индивидуальных качеств руководителей региональных подразделений компании
  •   Исследование специфических, профессиональных и личностных качеств персонала по особому запросу
  •   Обучение группы представителей фирмы навыкам анализа, изучения персонала и основам структурированного наблюдения, а также составлению психологической характеристики и даже квалифицированных рекомендаций

Возможности диагностики персонала. В результате проведения диагностики персонала Вы сможете получить достоверную информацию об оцениваемом сотруднике и о том, каким образом оптимально использовать следующие особенности:

· Управляемость

· Предпочтительные стили руководства

· Умение расставлять приоритеты

· Креативность

· Степень ответственности и умение принимать ответственность на себя

· Стрессоустойчивость, реакция на стресс

· Типы поведения в конфликте, реакция на конфликтную ситуацию

· Лояльность и честность

· Рекомендуемый тип корпоративной культуры

· Навыки командной работы, предпочтения к рабочим отношениям

· Способности планирования

· Мотивационные предпочтения

· Критерии оценки окружения

· Уровень самооценки и ее адекватность

· Коммуникативная компетентность

· Навыки убеждения и влияния

В результате диагностики Вы

· Получите подробную диагностику сотрудника, исходя из особенностей Вашей компании и выполняемой работы

· Добьетесь высокого уровня валидности (достоверности) информации

· Получите рекомендации по построению системы ситуационного руководства

· Получите информацию и практические наработки по построению корпоративной культуры компании

· Получите практические рекомендации по построению системы нематериальной и материальной мотивации

· Оптимизируете состав и работу Вашей команды

· Дадите сотрудникам практические рекомендации по работе с внешними и внутренними клиентами

Оценка и диагностика персонала

Диагностика и оценка персонала необходима при решении таких кадровых задач, как: регламентация деятельности организации; разработка мотивационной политики; формирование кадрового резерва, ротация в коллективе; выявление потребности в обучении; снижение риска, связанного с некомпетентностью сотрудника; необходимость проверки соответствия работника занимаемой должности (аттестация персонала) - выявление лояльности работников к компании; принятие решений о продвижении, изменении оплаты труда, прохождении испытательного срока и т.д.

Существует различное множество методов оценки персонала:

  •  метод стандартных оценок;
  •  метод вынужденного выбора;
  •  описательный метод; метод анкет;
  •  метод шкалы наблюдения;
  •  метод моделирования ситуаций;
  •  метод перекрестной социометрической оценки (ПСО) «360».

Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, поэтому особое значение в выборе методов, приобретает надежность и унифицированность критериев, достоверность применяемых показателей. Наибольшую трудность представляет оценка личностных качеств: необходимость выбора из широкого спектра, субъективизм при их восприятии нередко приводит к искаженной оценке.

Метод стандартных оценок. Руководитель предприятия заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но поскольку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обоснованности форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого.

Метод вынужденного выбора. Эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда и проч.)Описательный метод. Этот метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с предыдущим.

Метод анкет. Этот метод основывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится

сумма оценок. Анкеты могут содержать такие оценочные параметры- качество работы;- личные свойства;- характер взаимоотношений в коллективе;- уровень квалификации и знаний;- организационные навыки- психологические качества и т.д.

Метод шкалы наблюдений. Основывается на его оценки в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них.

 Метод моделирования ситуаций. Чаще всего применяется в оценочных центрах, позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он заключается в создании искусственных, но близких к реальным условиям работы и управленческих ситуаций (подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и проч.. Метод перекрестной социометрической оценки:- Может давать структурированные оценки деловых и личностных качеств сотрудников без детального обоснования и рекомендаций.

 Оценка работников по методу ПСО осуществляется значительно проще и дешевле. В качестве объекта исследования выступает группа сотрудников (до 20 человек), хорошо знающих друг друга по совместной работе. Каждый участник получает анонимную анкету и список группы. Колонки этой анкеты соответствуют номерам участников, а в строчках показываются оцениваемые качества. Проводится оценочная сессия для группы сотрудников. Чаще всего эта сессия имеет продолжительность в один - два дня. В программу включаются различные упражнения, тесты, деловые игры, дискуссии. Моделируются ситуации для групп. За каждым участником ведется наблюдение (может применяться аудио-, видеотехника). Фиксируются результаты действий, по которым на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой деловых и личностных качеств, рекомендациями по использованию сотрудника и его профессиональному развитию.

Оценка компетенций проводится на основе анализа видеозаписей, аудио- и записей наблюдателей, по заранее разработанным критериям. Такой комплексный подход с использованием психодиагностики, метода наблюдения и интервью дает точные результаты, которые компания может использовать в своих интересах, ротации кадров, для развития и обучения персонала, либо для отбора кандидатов на ответственные позиции. Регулярная и систематическая оценка компетенций сотрудников представляет руководству организации информацию, необходимую для: ранжирования персонала по степени ответственности на четыре группы: элитная, перспективная, номинальная, аутсайдеры; принятия обоснованных решений о вознаграждении, продвижении, увольнении; планирования профессионального развития, карьеры и ротации кадров; [22]

Оценка сотрудников позволяет выявить наиболее перспективные кандидатуры; выявить области недостаточной компетенции, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру, сформировать кадровый резерв; Правильно выбранный инструмент оценки персонала, методы оценки персонала, методика и процесс оценки сотрудника, его личностных и поведенческих качеств, потребностей в обучении, эффективности его работы и его потенциала имеет огромное значение для принятия единственно верного решения. Поэтому оценка персонала и применяемые методы – это основа для профессионального управления человеческими ресурсами в любой организации.

Глава 2. Анализ системы отбора и диагностики персонала в ТГК «Альфа»

2.1. Общая характеристика и организационная структура ТГК «Альфа»

Гостиница Альфа построена в 1980 году. В отеле 963 номера.

Адрес гостиницы «Альфа»:  105187, Москва, Измайловское шоссе, д. 71, корп. А

Историческое начало гостиничного комплекса «Альфа» лежит в 1980 году, когда была завершена подготовка к проведению XXII Всемирных Олимпийских игр. С тех пор инфраструктура комплекса заметно расширилась: открылся современный конгресс центр, работают сауны, новые современные бары и рестораны, ночной клуб.

Удобно расположение гостиницы Альфа: в зеленой зоне Измайловского лесопарка, вблизи Серебряно-Виноградных прудов, Покровского собора, «Вернисажа» и одновременно в 15 минутах езды от центра столицы и в 50-ти метрах от метро «Партизанская». Все это привлекает как туриста, так и бизнесмена.

Возможность предоставления различных категорий номеров «Альфы» от однокомнатных номеров бизнес класса до многокомнатных номеров сюит, двухуровневых и апартаментов в сочетании с мини-саунами на каждом этаже, обеспечивает индивидуальный подход к каждому клиенту.

Каждый год гостиница «Альфа» принимает участие в конкурсе «Хрустальная ладья» и является лауреатом премий в таких номинациях как «Лучшая гостиница», «Лучший директор», «За достижение лучших условий гостеприимства», «За мастерство гостиничной трапезы» и других. В планах руководства «Альфы» - дальнейшее повышение комфортности гостиницы, расширение и повышение качества предоставляемых услуг.

В гостинице Альфа предоставляется довольно широкий выбор дополнительных услуг, где гость может ознакомится за стойкой ресепшена.

На первом этаже к услугам клиентов различные бары и рестораны

Гостиница также осуществляет ресторанную деятельность не только для своих постояльцев, но и для иных клиентов. Данный фактор немаловажно влияет на выживаемость гостиницы в сезоны с наименьшим спросом на гостиничные услуги.

Гостиница иметь организационную структуру, выполняющую свою миссию и нацеленную на достижение определенных задач. Обычным способом представления структуры гостиничного предприятия является организационная схема. Организационная схема (рис 1) представляет собой изображение взаимоотношений между структурными подразделениями внутри предприятия и показывает позицию каждого, а также линии ответственности и полномочий.

Рис.1                   «Организационная структура  гостиницы»

2.2  Методы подбора кадров, и методы повышения эффективности оценки  персонала

Гостиница Альфа придерживается системного подхода.

Следует отметить, что управленческий состав гостиницы понимает, что можно дать служащим определенные технические навыки, необходимые для выполнения работы, но обучить их быть учтивыми и дружелюбными по отношению к клиентам и коллегам очень трудно. Поэтому необходимо прилагать максимум усилий, чтобы сделать правильный выбор при подборе персонала.

Для привлечения кадров в гостинице «Альфа»  используются следующие методы:

Метод подбора с помощью сотрудников. В настоящее время в России этот метод пользуется большим успехом, его суть заключается в обращении к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.

Самопроявившиеся кандидаты. Гостиница постоянно получает письма и факсы с резюме, а также телефонные звонки от людей занятых поиском работы. В гостинице нет базы данных этих людей, но если они попали в то время, когда ощущается потребность в их знаниях и квалификации, они имеют шанс получить место.

Привлечения кадров через объявления в прессе. Несмотря на то, что этот метод обычно пользуется успехом для подбора кандидатов массовых профессий.

Выезд в учебные заведения. Данный метод используется для поисков молодых специалистов необходимой сферы.

Интернет. Всемирная сеть превратилась за последние годы в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. Его главными преимуществами являются скорость, широта охвата и возможность ведения диалога с кандидатами в режиме реального времени.

Первичный отбор начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям гостиницы к сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что минимальный набор является различным для разных отделов гостиницы. Например, если для горничной знание нескольких иностранных языков не обязательно, то для будущего работника службы приема - минимум два.

Поисками изначально занимается отдел кадров, первое собеседование с кандидатом на должность проводится работником отдела кадров. Специалист отдела кадров сосредотачиваются на оценке общих характеристик кандидата, таких как аналитические способности, характер, жизненная философия, мотивировка, трудоспособность, совместимость с организацией, кроме того, определяется соответствие кандидата портрету идеального сотрудника и его способность выполнять требования должностных инструкций. При положительном результате этого собеседования кандидат допускается до интервью с начальником отдела, заявившем о потребности в новом сотруднике.

Руководитель оценивает степень профессиональной совместимости и вероятность успешной интеграции данного кандидата в коллектив отдела.

На основе анализа собеседования менеджер отдела выбирает специалиста, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности и оформляет его на испытательный срок. Отдел кадров подготавливает для принятого служащего письмо-предложение, содержащее описание условий предлагаемой работы - дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы. Кандидат, в свою очередь, заполняет предложенную ему анкету, включающую кроме обычных данных, подробные сведения о его родителях, муже/жене, детях.

Процесс введения включает в себя процесс адаптации нового работника к культуре и политике организации, к правилам труда, к другим членам коллектива. Для этого требуется четкая программа, которая повысила бы мотивацию новых работников к труду.

Прежде чем приступить к работе в «Альфе», каждый служащий должен ознакомиться с Правилами поведения сотрудников гостиницы. После прочтения им должно быть подписано и датировано заявление, в котором указано, что он ознакомился с содержанием этих правил. Данное заявление помещается в персональную картотеку служащих в Службе персонала и хранится там в течение срока работы служащего в гостинице.

Правила поведения сотрудников гостиницы содержат: введение, включающее в себя цели гостиницы, историю создания и развития, организационную структуру, а также: «Основные обязанности работодателя», «Обязанности работодателя, касающиеся безопасности труда», «Основные обязанности служащего», «Рабочий день», «Принципы расчета вознаграждения служащим», «Отпуск служащих», «Отсутствие на работе и опоздания на работу», «Взыскания», «Внешний вид и личная гигиена служащего», «Пользование телефоном», «Несчастные случаи и травмы на работе», «Обязанности служащего», «Ответственность руководителей отделов и подразделений», «Безопасные методы работы, противопожарная безопасность и действия сотрудников при пожаре и угрозе взрыва бомбы», «Обучение и повышение квалификации», «Благодарность и поощрения», «Заключительные положения».

Данные Правила преследуют три основные цели:

- изложить базисные ценности и философию компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели;

- объяснить сотрудникам, что руководство компании ожидает от них и какие обязательства оно берет на себя;

- предоставить справочную информацию, облегчающую сотрудникам профессиональную и социальную жизнь в компании.

Следует отметить, что в гостинице периодически проходят практику студенты. Использование бесплатной рабочей силы в лице практикантов является в настоящее время одним из аспектов снижения качества обслуживания посетителей гостиницы.

Таким образом снижаются затраты на заработную плату дополнительным рабочим, с одной стороны, но с другой стороны это порождает такие проблемы, как:

- снижение качества выполняемой в целом работы практикантами, так как они не имеют достаточной квалификации, чтобы выполнять работу на достаточном уровне самостоятельно.

- увеличение затрат гостиницы на время обучающего и ресурсов, которые могут быть испорченны студентом из-за нехватки навыков в силу частой смены практикантов (раз в три месяца, либо чаще), так как за такой короткий промежуток времени, они только начинают познавать работу, а им уже приходится уходить.

- много времени тратится на обучение (минимум 2 недели) и постоянный контроль, что приводит не только к временным потерям со стороны обучающего, но и снижению качества выполняемой им работы, так как он постоянно должен отвлекаться на практикантов.

- высокая загрузка практикантов - они сильно устают и не могут полноценно работать к концу рабочего дня.

 

Следует отметить, что в гостинице «Альфа» есть все необходимые предпосылки для достоверной оценки и научно-обоснованного отбора руководителей, владеющих эффективным стилем работы, и эти предпосылки широко используются. Это мотивированный интерес к руководящей должности и достаточные умственные способности. Наиболее достоверна и перспективна комбинированная оценка качеств руководителей и претендентов на руководящие должности в процессе их аттестации.

В ходе аттестации проверяются качества работника, и устанавливается мера соответствия уровня его квалификации требованиям занимаемой им или намеченной для него должности. При этом аттестуются работники как таковые, а не только результаты их деятельности. Тем самым гарантируется комплексная всесторонняя оценка их качеств.

В выборности кадров наблюдается одно из важнейших направлений развития демократии в сфере последовательного утверждения самоуправления в жизни трудовых коллективов, формирования условий, позволяющих каждому работнику чувствовать себя хозяином своего дела, что в итоге служит успешной работе гостинице на рынке.

В гостинице моделируют процесс подготовки и продвижения кадров по их способностям и результатам деятельности, с учетом перспектив высвобождения должностей. Лучше всего, если молодой специалист, поступивший на работу в отель, будет хотя бы представлять, как сможет сложиться его карьера, если он сумеет постоянно повышать свой профессионализм. Нужно поставить дело так, чтобы талантливый человек мог бы занять высокий пост уже к 40 годам, а не в конце трудового пути.

Также отдельно следует отметить, что руководство гостиницы «Альфа» развивает культуру обслуживания, которая направлена на обслуживание клиента на основе определенных правил, процедур, системы поощрений и действий. Каждый сотрудник предприятия понимает, что он выступает носителем этой культуры. Большим плюсом в поддержании высокой культуры организации выступает проработанная система коммуникации. Ежедневно проводятся встречи отделов, где менеджер доводит до сведения каждого работника, какие мероприятия планируются на день, какие события происходят в гостинице. Еженедельно встречаются всем департаментом, где обсуждаются результаты работы, намечаются цели и задачи. И, наконец, раз в месяц весь персонал гостиницы собирается в огромном зале, и главный менеджер отеля поздравляет всех с достигнутыми результатами, награждает особенно

отличившихся и поясняет грядущие события. В результате сама организация и ее служащие действуют как единое целое.

На предприятии поощряются любые инициативы, руководители подразделений считают самым важным в своей работе контакт с сотрудниками. Любые предложения и жалобы принимаются к рассмотрению, и делается все возможное, чтобы отыскать компромисс в сложившейся ситуации.

Разработаны должностные инструкции, правила поведения, стандарты, которые помогают в работе персонала, направляют его. Поэтому работники знают и выполняют свою работу таким образом, чтобы клиент был обслужен быстро и максимально качественно. В гостинице на первом месте всегда стоит клиент, а администрация и руководство всемерно способствует нормальной работе коллектива. Работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы как можно лучше обслужить клиента.

В гостинице установлены следующие обязательные стандарты:

- Все телефонные звонки внутри гостиницы должны быть приняты до четвертого звонка, независимо от того звонит ли гость, начальник, коллега или подчиненный. Это является свидетельством вежливости и организованности.

- После того, как служащий снял трубку, он должен первым представиться по следующей форме, состоящей из трех частей: «подразделение или должность, имя, чем могу помочь?».

- Если служащий звонит, кому бы то ни было, он должен начать разговор словами: «Доброе утро /день/ вечер, имя и объяснение, по какому поводу звонит».

- Разговор должен заканчиваться словами: «Спасибо, до свидания».

- Отвечать на телефонные звонки нужно так, как если бы тот, с кем разговаривает служащий, стоял перед ним. Тон голоса должен быть приветливым и доброжелательным.

В результате проведенного анализа существующей практики управления персоналом в гостинице «Альфа» можно сделать следующие выводы.

Гостиница «Альфа» использует линейно-функциональную структуру управления, которая способствует решению функций управления. Линейно-функциональная структура управления в гостинице выбрана осознанно, так как в отеле аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся процедур при сравнительно стабильных задачах и функциях.

Следует отметить, что большая и сложная работа по управлению персоналом гостиницы разделяется между специализированной службой кадров и руководителем подразделения.

Анализ системы подбора и расстановки кадров в гостинице «Альфа» показал, что преимущественно используются следующие методы: метод подбора с помощью сотрудников, привлечения кадров через объявления в прессе, выезд в учебные заведения, с помощью сети Интернет, а также использование банка данных самопроявившихся кандидатов.

Прежде чем приступить к работе в гостинице «Альфа» каждый служащий должен ознакомиться с Правилами поведения сотрудников гостиницы.

Гостиница считает своим долгом обеспечить последовательное обучение сотрудников основам деятельности в гостинице, а также участвовать в непрерывном повышении их квалификации. Служащие должны знать, как работать эффективно. Поэтому руководству необходимо строить свое общение с ними так, чтобы они получали оценку своей работы.

2.3 Профессиональное развитие и обучение персонала гостиницы

Работник, принятый в отель, в дальнейшем находится под неослабевающим контролем кадровой службы. Разработка и осуществление программ обучения является одной из основных функций службы человеческих ресурсов.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают

дополнительные возможности для профессионального роста как внутри, так и вне компании.

Гостиница Альфа считает своим долгом обеспечить последовательное обучение сотрудников основам деятельности в гостинице, а также участвовать в непрерывном повышении их квалификации.

Получив работу в гостинице «Альфа», все сотрудники гостиницы должны посетить занятие, на котором обсуждаются вопросы, затронутые в «Правилах поведения сотрудников гостиницы», на этом собрании можно задать любые вопросы относительно организации гостиницы и ее деятельности.

После вступительного занятия каждый служащий проходит обучение, проводимое руководителем отдела, чья задача состоит в том, чтобы привить навык, необходимый сотруднику для выполнения своих обязанностей.

Далее служащий знакомится с коллегами, с которыми он будет непосредственно сотрудничать, и изучает принципы и методы выполнения работы, соответствующей его должности.

Гостиница Альфа заинтересована в том, чтобы сотрудники владели смежными специальностями, и предоставляет для этого условия.

Информация относительно новых возможностей работы в гостинице всегда вывешена на доске объявлений. Если служащий хочет участвовать в конкурсе за одну из таких вакансий, ему необходимо сообщить об этом руководителю отдела или в Отдел кадров.

В гостиница «Альфа» персонал имеет возможность посещать курсы иностранного языка (английский). Для этого приглашаются специальные преподаватели и выделяются помещения. Все остальные немногочисленные тренинги проводятся исключительно «внутренними» тренерами, которые не получили для этого специальной подготовки. Подобного рода занятия могут приносить небольшой эффект, но все-таки обучать людей должен профессионал не только знающий предмет, но и имеющий квалификацию преподавателя.

Таким образом, можно сделать вывод, что в гостинице «Альфа» заботятся об уровне подготовки персонала гостиницы и о том, чтобы служащие прекрасно ориентировались в продаваемых ими услугах.

Глава 3. Роль профессиональной подготовки персонала в ТГК «Альфа»

3.1 Система аттестации персонала в ТГК «Альфа»

Аттестации подвергаются все работники гостиницы «Альфа». Она поощряет людей к постоянному совершенствованию стиля своей работы, обогащению своих деловых, моральных и психологических качеств, развитию чувства ответственности. Аттестацию планируется проводить систематически 1 раз в год. Работники должны знать, что это не разовое и не спорадическое мероприятие.

В подготовке и проведении аттестации, подведении ее итогов и реализации рекомендаций будут участвовать первые руководители и руководители подразделений, работники кадровых служб. Комиссия будет оценивать меру соответствия аттестуемого занимаемой должности. Для аттестуемых разработана специальная анкета. Опираясь на информацию, полученную в процессе аттестации, комиссия открытым голосованием принимает решение:

- соответствует ли работник занимаемой должности;

- может ли работник занимать должность при условии улучшения своей работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год или же не соответствует вообще занимаемой должности.

Потребность в руководителях по количеству, типу и уровню подготовки определяется, сообразуясь с организационными структурами и номенклатурой руководящих должностей. Перспективная потребность в руководителях в гостинице определяется исходя из ожидаемого развития и изменения хозяйственной ситуации, планируемого ухода на другую работу и пенсию.

Аттестация – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка, даваемая в ходе аттестации, аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при аттестации происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник – стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Аттестация молодых специалистов (первичная аттестация) предусматривает определение профессионального соответствия должности и составление плана его профессионального развития.

Необходимость определения соответствия специалиста занимаемой должности может возникнуть также применительно к работникам со стажем. Изменение условий оплаты, характера и содержания труда, введение новых технологий нередко требуют подтверждения профессионального соответствия занимаемой должности. Наконец, может возникнуть профессиональное несоответствие работника в связи с возрастными изменениями и профессиональными деформациями. При этом для разных групп профессий характер профессионального несоответствия должен быть определен с помощью достаточно надежной методики диагностики.

Для определения критериев и параметров, характеризующих профессиональную деятельность работника, нужен анализ профессиональных функций и типичных видов деятельности. Определив базовые показатели результативности деятельности, необходимо спроектировать методику их оценки. Оценка результативности деятельности должна стать основой ее совершенствования.

Аттестация призвана стимулировать профессиональный рост и актуализировать профессионально-личностный потенциал работника, а для этого необходима

оценка уровня выраженности социально и профессионально важных характеристик.

Профессиональная рефлексия возможна на основе диагностики и самодиагностики профессиональных качеств специалиста. Таким образом, прежде всего нужно определить состав социально и профессионально важных качеств, которые органично вписываются в квалификацию и должностные обязанности специалиста. Это так называемые ключевые способности.

Аттестация должна быть объективной. Максимальная стандартизация оценки деятельности и профессионализма личности поможет избежать субъективизма при аттестации. Кроме того, при ее проведении следует учитывать нравственный аспект профессиональной деятельности работника. В каждой профессии существуют корпоративные нормы морали и этики поведения. Соблюдение их имеет важное значение для руководителей учреждений и организаций, особенно работающих в сфере гостиничного бизнеса. Профессиональная мораль влияет на социальную обоснованность принятия решения, качество продукции, кадровую политику руководства, социально-психологический климат в коллективе.

Наконец, аттестация должна улавливать субъективное отношение специалиста к своему делу, профессии. Этот принцип можно назвать принципом профессиональной идентификации. Степень отождествления себя с социально-профессиональной группой и преданность своему предприятию порождают чувство корпоративности, которое сплачивает, объединяет профессиональный коллектив.

Так как любая профессиональная деятельность деформирует личность, ведет к образованию профессионально нежелательных качеств, аттестация призвана также обеспечить коррекцию профессионального развития личности. Следовательно, существует объективная необходимость в определении не только профессионально нежелательных качеств, но и в определении возможных профессиональных деформаций личности.

Аттестация – это официальная процедура, которая призвана решать следующие задачи:

• устанавливать профессиональное соответствие специалиста занимаемой должности и квалификационной категории, на которую он претендует;

• дифференцировать оплату труда работника в зависимости от результативности его деятельности;

• стимулировать повышение профессионально-личностного потенциала специалиста;

• осуществлять коррекцию профессиональных деформаций личности и нейтрализовать профессионально нежелательные качества;

• способствовать дальнейшему росту профессионального образования работника.

Зачастую одной из побочных задач аттестации может быть сокращение штатов, избавление от сотрудников, работа которых не удовлетворяет руководителя.

Аттестация всегда создает определенную напряженность в организации, поскольку сопряжена с оценочными процессами, которые могут быть субъективными и ошибочными. Чтобы этого не происходило, к аттестации следует привлекать только профессиональных специалистов.

Результатом аттестации является присвоение работникам квалификационной категории, которая определяет уровень квалификации, профессионализма, продуктивности и качества труда, соответствующий нормативным критериям, а также учитывает степень сложности выполняемых профессиональных задач. Категория определяется на основе квалификационных характеристик и присваивается на срок не более пяти лет.

Основными принципами аттестации являются добровольность, открытость, коллегиальность, социальная и правовая защищенность, обеспечивающие объективность, гуманное и доброжелательное отношение к специалистам.

При этом в зависимости от конкретных целей и задач аттестации, особенностей предприятия эти принципы дополняются следующими:

• целевая элиминация. Оценка не должна выходить за пределы тех задач, для которых она предназначена;

• принцип «корпоративного сита». Осуществляется последовательная многократная оценка персонала на предмет приверженности профессиональным, внутрифирменным ценностям;

• учет профессионально-психологического потенциала работника;

• влияние результатов аттестации на профессиональный и должностной рост, материальное благополучие и социально-профессиональный статус аттестуемого

К функциям аттестации персонала в психологии управления относят следующие:

• мотивация профессионального развития работников;

• сопровождение их профессионального становления;

• контроль результатов труда и способностей работников;

• инициирование коммуникации между руководителем и подчиненным;

• поддержка проведения экономических мер в отношении персонала;

• установление обратной связи между руководителем и работниками.

Применение методов и методик аттестации во многом обусловливается именно целями процедуры. А потому разработку методики аттестации должны проводить специалисты отдела персонала отеля совместно с руководителями отделов и структурных подразделений.

Аттестация кадров определяется как стандартизированная и институционализированная форма составления членами организации (оценивающими) оценки других членов этой организации (аттестуемых). Существенной особенностью системы аттестации персонала гостинице «Альфа» является отказ от обобщенной суммарной оценки специалиста.

Оценка результатов труда направлена на прошлое (диагноз), а оценка профессионального потенциала – на будущее (прогноз).

Процедура аттестации является одним из важнейших моментов, влияющих на ее качество. Руководители служб гостиницы «Альфа» должны в обязательном порядке информировать сотрудников до начала аттестации о ее прохождении: квалификационных требованиях, критериях и методах оценки, сроках проведения аттестации и так далее. Важное значение имеет и беседа по результатам аттестации. Решающим фактором является не то, что эта беседа вообще проводится, а то, как она проводится. Поэтому важную роль играет обучение руководителей ведению аттестационных бесед с сотрудниками.

Так как аттестация призвана дать полное и четкое представление о работнике путем отображения его служебной пригодности, способностей и компетентности, а также личностных качествах, то важно выделить профессионально значимые характеристики личности. Анализом таких характеристик должны заниматься прежде всего специалисты отдела кадров совместно с руководителями тех отделов, в которых будет проводиться аттестация.

Для большей наглядности приведем пример аттестационной анкеты, которую заполняет руководитель работника. Она должна содержать следующие пункты:

• образование, квалификация;

• профессиональные навыки, отношение к трудовой деятельности, ее качество и результаты;

• интеллектуальные способности работника;

• личностные характеристики;

• поведенческие характеристики на службе;

• прочие качества, имеющие значение для аттестации работника.

Общая оценка специалиста по результатам проведения аттестации должна вытекать из содержания аттестации. Обычно она сводится к одной из нижеследующих отметок.

• Очень хорошо. Наилучшая общая оценка, которая соответствует исключительной пригодности к работе, выдающимся способностям и превосходному выполнению служебных обязанностей. Такую оценку могут получить лишь те специалисты, которые как по работе, так и по личностным свойствам превосходят работников, имеющих отметку «хорошо», то есть отличаются крайне ценными свойствами как личности и уникальными способностями.

• Хорошо. На эту оценку аттестуются работники, отличающиеся особой пригодностью к работе, хорошими способностями и безукоризненным выполнением профессиональных обязанностей. Эту оценку может получить только способный и компетентный специалист, обладающий глубокими знаниями, умеющий справляться с трудностями на своем рабочем месте.

• Удовлетворительно. Эта оценка дается работникам, не отвечающим в полной мере по своим личным качествам, способностям и осуществлению профессиональных функций тем требованиям, выполнение которых позволило бы аттестовать их на оценку «хорошо».

• Достаточно. Оценка работников, которые имеют недостатки в способностях и выполнении профессиональных обязанностей, но, хотя и с натяжкой, удовлетворяют обычным требованиям. Этой оценкой характеризуется работа, которая не несет на себе отпечатка особых способностей и вместе с тем не грешит существенными изъянами. Есть надежда, что в обозримый период времени эти работники смогут преодолеть имеющиеся у них недостатки.

• Недостаточно. Самая худшая из оценок, которая ставится при аттестации работникам, не удовлетворяющим обязательным требованиям в плане пригодности к работе, способностей и выполнения трудовых функций, поскольку даже элементарные знания у них отличаются пробелами. Их недостатки не поддаются устранению, а если этого и можно добиться, то ценой таких усилий, которых вряд ли стоит ожидать от данного сотрудника. Он практически непригоден для своей должности.

Так как процедура аттестации всегда сопряжена с определенной напряженностью и фактором отношений в системе «человек – человек», следует учитывать ошибки, которые наиболее часто допускаются при этом:

• использование разных стандартов в отношении работников, выполняющих одинаковую работу;

• личные предубеждения лица, проводящего аттестацию;

• оценка работника не в целом, а по одной из характеристик;

• изменение стандартов в ходе аттестации;

• придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода;

• использование узкого диапазона оценок;

• сравнение работников не со стандартом и не с «эталоном», а друг с другом.

Помимо вышеперечисленных методов и методик оценки качества выполняемой сотрудником работы, его профессионализма и, следовательно, качества предоставляемых услуг, существуют и методы внешней оценки, когда качество обслуживания и предоставляемых услуг оценивают сторонние наблюдатели.

Одной из таких методик является оценка обслуживания посредством гостевых отзывов – методика «гостевые анкеты».

3.2 Совершенствование подготовки персонала в гостинице

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. За счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей.

В связи с выделением гостиничного хозяйства в самостоятельную отрасль вырастает потребность в профессиональных работниках гостиниц. Гостиничное дело требует особых навыков и всесторонней профессиональной подготовки. Эффективность технологического процесса по приему и обслуживанию проживающих в гостинице зависит, прежде всего, от четкой организации труда и качественного выполнения обслуживающим персоналом своих обязанностей. Для улучшения качества и культуры обслуживания в гостинице необходимо уделять больше внимания подготовке и переподготовке, повышению квалификации персонала.

Для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений необходима профессиональная подготовка и обучение персонала, повышение квалификации. Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений современному уровню производства.

Обучение включает четыре основных аспекта:

- профессиональная подготовка,

- повышение квалификации,

- переподготовка кадров,

  •  дополнительное профессиональное образование.

Цель любого обучения – научиться интерпретировать явления окружающей среды так, чтобы наилучшим образом ориентироваться в ней и соответственно адаптировать свое поведение в этой среде.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Профессиональная подготовка представляет собой целевое, конкретно направленное обучение, конечная цель которого – обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям предприятия. Обучение персонала требуется в тех случаях, когда: работник приходит на предприятие; работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу; у работника не хватает навыков для выполнения своей работы; происходят серьезные изменения в экономике предприятия или во внешней среде. Целенаправленное профессиональное развитие персонала зависит от полноты, точности и актуальности существующей или получаемой информации.

Повышение квалификации – постоянный процесс обновления знаний.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

- планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

- периодичности и обязательности обучения;

- дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

- обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

  •  для обучения нужна мотивация, люди должны понимать цели обучения;
  •  должны создаваться условия, благоприятные для обучения;
  •  если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Переподготовка персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения формирует системное мышление, вырабатывает способность принимать самостоятельные решения, высокую степень независимости, активность, стремление к саморазвитию. Использование активных методов обучения при переподготовке кадров способствует развитию у людей способностей качественно и эффективно выполнить возложенные на них задачи.

Исследователи выделяют две основные модели подготовки кадров:

- обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессиональных учебных заведениях и практическая подготовка на предприятии;

- обучение с отрывом от работы в специализированных профессиональных учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Целесообразно организовать обучение по специальным блокам дисциплин: менеджменту, маркетингу, продажам, финансам, новым методам бухгалтерского учета и т.д. Все эти дисциплины должны быть ориентированы на индустрию гостеприимства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс

совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников гостиницы. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри предприятия, так и вне его.

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы отбора и диагностики профессиональной пригодности персонала в ТГК «Альфа»

В процессе анализа было выявлено, что управлением персоналом на предприятии занимаются все уровни управления: генеральный директор, заместитель директора. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем можно увидеть, что в выполнении функций руководства все большее значение приобретают стратегическое, однако сохраняются и классические традиционные методы работы с персоналом, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, администрирование кадров.

В обязанности начальника проектируемого отдела входит главная цель управления персоналом, состоящая в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития в предстоящем периоде. Начальник отдела должен также решать все вопросы в пределах предоставленных прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам своим заместителям, а также функциональных и производственных подразделений организации. Для документального закрепления мероприятий по отбору персонала в организации

необходимо разработать Положение о порядке подбора и отбора персонала (приложение 2).

В качестве следующего мероприятия можно разработать схему отбора персонала.

Для удобства сотрудников, ответственных за проведение процедуры отбора, строится общая схема отбора персонала, в которой указываются этапы отбора, их содержание, документы, ответственные исполнители и сроки исполнения.

Для совершенствования системы подбора персонала в Гостинице «Альфа» можно предложить следующие мероприятия:

1. Выработка единого стандарта подбора.

Здесь имеется ввиду вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в гостинице. Это - не портрет «идеального кандидата вообще», а именно - подходящего для данной конкретной компании, с её реальной (а не декларируемой!) корпоративной культурой.

2. Доведение стандарта подбора до руководителей

Данное мероприятие включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника.

3. Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.

Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована гостиница «Альфа» на всех этапах взаимодействия с ним - от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с

представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.

Часто - лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно теряет свою репутацию.

Итак, совершенствуя систему подбора кадров в Гостинице «Альфа», необходимо разработать также мероприятия и по совершенствованию системы дальнейшей адаптации нового сотрудника.

Под эффективной адаптацией понимается процесс реализации системы адаптационных мероприятий, в результате которого:

1. уменьшаются стартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым сотрудником установленных нормативов выполнения работы;

2. у нового члена коллектива возникает чувство удовлетворенности работой, удовлетворенности отношениями с коллегами;

3. новый сотрудник адекватно включен в совместную деятельность, принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности;

4. сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям.

При правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на

восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

При эффективной адаптации снизятся затраты гостиницы на прием новых сотрудников, экономится время руководителей и снижается текучесть кадров, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; эмоциональная компетентность.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как это нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат.

Самое главное требование к наставнику - это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом - профессиональная компетентность.

Стандартно выделяют четыре этапа адаптации:

Этап I: оценка уровня подготовленности новичка

Для того чтобы адаптация была успешной, необходимо оценить, насколько сотрудник готов к деятельности в данных условиях и на конкретном должностном месте. Если сотрудник имеет опыт исполнения подобных обязанностей, работы в аналогичных условиях, период его адаптации будет

менее продолжительным, а также список мероприятий будет отличным от программы адаптации в случае необходимости обучения новичка.

Этап II: ориентация сотрудника

Ориентация сотрудника подразумевает систему тех мероприятий, которые необходимо провести для введения в должность сотрудника.

Этап III: действенная адаптация

Действенная адаптация подразумевает период деятельности работника, в течение которого он осваивает все особенности деятельности, налаживает коммуникативные связи с коллегами. Важно получать обратную связь от сотрудника и вовремя решать все возникшие вопросы. В случае обнаружения каких-то неразрешенных проблем должны приниматься необходимые меры.

Контроль содержания деятельности выполненной работы может происходить в виде еженедельных письменных отчетов новых сотрудников перед наставником.

Этап IV: функционирование

Данный этап характеризуется окончанием процесса адаптации и стабильной деятельностью и взаимодействием с сотрудниками. Работа становится привычной (то есть не вызывающей страха и неуверенности в собственных силах), а отношения в коллективе стабильными.

Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить программу адаптации сотрудников.

Организационными мероприятиями по адаптации являются спланированные еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также внеплановые разговоры. Помимо этого необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.

Целесообразно также включать в программы игры, направленные на формирование доверия в группе, создание благоприятного климата в коллективе, эмоциональную компетентность.

Специально спланированные семинары могут помочь провести быстрое обучение новых сотрудников, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.

Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки новых сотрудников помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опрос можно через три-четыре недели работы нового сотрудника.

Предлагаемый примерный список вопросов для нового сотрудника представлен в Приложении 3.

Итак, в результате регулярных контактов менеджера с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

Данные нововведения помогут снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени, повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, объем и качество продукции.

К средствам внешнего набора персонала гостиницы относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы.

В гостинице предпочитают проводить набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих рабочих обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Популярным методом набора за

счет внутренних резервов в Гостинице «Альфа» - является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Гостиница практикует уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

В результате проведенного анализа можно предложить новую систему тестирования. Кадровое обеспечение является безусловной функцией отдела кадров предприятия и состоит из нескольких этапов: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка; профориентация и адаптация кадров; использование и обучение персонала.

До настоящего времени отбор персонала на предприятии считался достаточно простым делом.

При приёме на работу в Гостинице «Альфа» тесты могут быть направлены на изучение:

  1.  профессиональных знаний и навыков;
  2.  уровня развития интеллекта и других способностей;
  3.  наличия и степени проявления определённых личностных качеств.

На предприятии предлагаю сделать тесты основным критерием при отборе персонала (методика диагностики мотивацию к успеху Т. Элерса, опросники мотивации достижения и мотивации аффилиации Мехрабиана(приложение 4 ))

Применяемые при отборе претендентов тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой. Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются письменно самими кандидатами, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В Гостинице «Альфа» возможно использование

автоматизированных тестов, в основном выполнение которых предлагается претендентам на компьютере. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчёты и выдаёт результат.

Функции по организации проведения мероприятий по разработке новой системы тестирования предложено возложить на сотрудника

по приему и отбору персонала, который и будет заниматься вопросами найма персонала работников в Гостинице «Альфа»

Основанием для приема на работу в Гостинице «Альфа»  является приказ (распоряжение) руководителя предприятия.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью кадровой службы. Оценкой же персонала будет заниматься сотрудник по приему и отбору, должность которого предлагается внедрить на предприятии.

Основой подхода гостиницы к работе с сотрудниками состоит в том, чтобы внушить им, что их работа трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а предприятие в свою очередь отмечает и вознаграждает их за это. Этика взаимоотношений руководства с подчиненными имеет критически важное значение. Для создания подходящего климата для мотивации нашему руководству необходимо:

Обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки

Устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки

Давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности предприятия на основе регулярной обратной связи

В связи с тем, что коллектив гостиницы недостаточно устойчив по составу, высока текучесть кадров, можно считать, что такое декларирование ключевых ценностей даст положительные результаты.

Более важным является правильное обучение тех исполнителей, которые поступили для выполнения определенных им рабочих функций. Каждый работник в процессе жизнедеятельности развивается как личность. Развитие работника необходимо начинать с момента его вступления в организацию путем официальной ориентации и представления его коллективу.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

При прохождении соискателем первичного отбора заполняется анкета (приложения 5, 6).

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.

Психологическое тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества психологического тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

Собеседование с сотрудниками службы персонала. Задача данного этапа состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудник отдела кадров гостиницы проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключаются в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д.

Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела кадров  сосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией. Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов, если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение

проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием  отделом кадров) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Отдел  кадров готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы - дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.п. Письмо-предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

Заключение

В выпускной квалификационной работе рассмотрены материалы, касающихся подбора и отбора персонала, а также его диагностики в системе управления персонала в предприятии гостеприимства.

Объектом практического исследования в выпускной квалификационной работе является диагностика профессиональной пригодности персонала в системе управления персоналом в предприятии гостеприимства.

Основной целью исследования –анализ системы диагностики профессиональной пригодности персонала в ТГК «Альфа»

На основании приведенного исследования, подтвердившего актуальность выпускной квалификационной работы, можно сформулировать следующие выводы.

Анализ системы подбора, отбора и найма персонала в гостинице показывает, что одной из главной проблем в данной организации является высокий уровень текучести персонала, который говорит о необходимости совершенствования работы по адаптации сотрудников.

Совершенствование системы подбора и отбора при найме персонала в гостинице необходимо с целью повышения эффективности и результативности труда.

Эффективная адаптация позволит снизить затраты гостиницы на прием новых сотрудников, экономить время руководителей и снизить текучесть кадров, лучше обеспечивать сохранность конфиденциальной информации.

Профессиональная пригодность имеет большое значение для предприятия, так как персонал является основным звеном управленческой системы организации, поэтому диагностики профессиональной пригодности следует уделять большое внимание

Список литературы и источников информации

  1.  Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе - М.: Москва, 2008
  2.  Ананьева Н.В. Управление персоналом в гостинице. М.: ИНФРА-М, 2009.
  3.  Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. и др. Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова. М.: ИНФРА-М, 2009.
  4.  Байжанова Г.К. Управление человеческими ресурсами - М.: Москва 2007
  5.  Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М.: ООО «Вершина», 2009.
  6.  Васильев А.П., Потрубач В.Л. Современные методы оценки результативности труда. - Москва, 2011
  7.  Володоманова Н. Ю., Морозов М. А., Умное А. Н. Международные стандарты обслуживания для предприятий гостиничной индустрии. М., 2003.
  8.  Дедусенко Е.А. Основы управления гостиничным предприятиям. РЭУ им. Плеханова, Москва, 2008, в соавторстве.
  9.  Душна О. Метод центра оценки. Место оценки персонала в кадровой работе// Кадровый вестник, 2007. № 2. С.22-25.
  10.  Егоршин А.П. Управление персоналом : Учебник для вузов /
  11.  А.П. Егоршин. 3-е изд. Нижний Новгород: НИМБ, 2006. 713 с.
  12.    Евдокимов Ш.К. Оценка уровня развития персонала предприятия. Издатель:   Лаборатория   книги, 2010
  13.  Журавлев А. Л. Коммуникативные качества личности руководителя и эффективность руководства коллективом // Психологический журнал, 2010. Т. 4.№ 1.
  14.  Зубков А.А., Чибисов С.И. Справочник работника гостиничного хозяйства. М.: Высшая школа, 2008. 272 с.

  1.   Исмагилова Ф. С. Основы профессионального консультирования. Екатеринбург, 2012.
  2.   Исмаев Д.К. Международное гостиничное хозяйство, по материалам зарубежных публикаций. Управление качеством услуг, управление доходами, маркетинг, работа с кадрами, технологические требования по проектированию и оформлению гостиничных предприятий. М.: НОУ «Луч», 2008. 180 с.
  3.    Кабушкин Н. И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебник. Минск: Новое знание, 2009. 216 с.
  4.   Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2007.
  5.   Крылов Н. Управление персоналом. М.: Прогресс, 2012.
  6.   Лапшин А.В. Как управлять персоналом отеля // Управление персоналом, 2007. №4. С.15-20.
  7.   Лобачев З.Д. Социально-психологическая диагностика и аттестация персонала предприятия в условиях совершенствования кадровой политики. Издатель: Лаборатория книги, 2010
  8.  Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. - СПб.: Питер, 2008. - 304 с.
  9.  Морнель П. Технологии эффективного найма - М.: Издательство «Добрая книга», 2012. - 264 с.
  10.  Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. СПб.: Питер, 2010.
  11.  Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности.- М.: Издательство «Экзамен», 2010
  12.   Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник / Под ред. А. Л. Лесника, А. В. Чернышева. М., 2010. Т. 2.
  13.   Поляков В. Методы аттестации персонала // Кадровый вестник, 2012. № 2. С.10-15.

  1.   Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. М., 2013.
  2.   Райгородский Д.Я.  Психодиагностика персонала. Методики и тесты. Издательство: Бахрах-М, 2007 г.
  3.   Скобкин С.С. Маркетинг и продажа в гостиничном бизнесе: Учебно-практическое пособие. М.: Юристъ. 2011. 224 с.
  4.   Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2012.
  5.   Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник / Под редакцией д. э. н. А.Д. Чудновского. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2010. 400 с.
  6.  Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Учебник / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2008. 463 с.
  7.  Уокер Д. Управление гостеприимством. Вводный курс. Учебник.    

Юнити-Дана, 2012

  1.  www.education hotel.ru
  2.  www.navigator.tver.ru
  3.  www. Alfa hotel.ru
  4.  www.prootel.ru

Приложение 2

Положение о порядке подбора и отбора персонала

            ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1. Подбор и отбор персонала в гостинице «Альфа» - это ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения на имеющиеся вакансии кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием, в порядке и на условиях, определенных настоящим Положением.

2. Подбор и отбор кандидатов на вакантные должности в организации находятся в компетенции отдела кадров.

3. Данным Положением при подборе и отборе персонала должны руководствоваться: старший инспектор по кадрам, менеджер отдела кадров, руководители подразделений системы управления, в которых имеется открытая вакансия.

ТЕХНОЛОГИЯ ПОИСКА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

1. Процедура поиска и отбора персонала осуществляется в соответствии с Общей схемой отбора персонала, принятой на предприятии.

2. Заполнение и анализ заявки на персонал.

2.1. Непосредственный руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, заполняет бланк заявки на персонал (Заявка на подбор персонала). В заявке указывается:

- наименование вакантной должности;

- наименование структурного подразделения;

- размер оплаты труда;

-  основные требования к кандидату (пол, возраст, уровень образования, наличие определенного квалификационного разряда, стаж работы по специальности или опыт работы на промышленных предприятиях);

- дополнительные требования к кандидату;

- краткое описание рабочих функций;

- график работы.

2.2. Заявленные требования к искомому специалисту обсуждаются линейным руководителем совместно со старшим инспектором по кадрам и менеджером по персоналу, при необходимости требования корректируются.

Перед принятием решения о необходимости найма рассматриваются внутренние источники покрытия потребности в персонале: резерв на выдвижение, возможная ротация кадров, дополнительное обучение или переобучение персонала.

2.3. В случае необходимости найма нового сотрудника заявка должна быть согласована с вышестоящим руководством (со старшим инспектором по кадрам). После этого заявка принимается в работу.

2.4. Грамотное составление заявки дает возможность сотруднику отдела кадров получить точное задание на поиск нужного работника, помогающее более тщательно составить объявление, что значительно сокращает время, затрачиваемое на собеседование и выбор кандидатуры.

3. Выявление и описание необходимого набора критериев кандидата.

3.1. Необходимо определить критерии отбора кандидатов путем проведения анализа вакантной должности, который включает анализ:

- особенностей трудового процесса;

- психологических особенностей деятельности;

- профессиональных и личностных качеств работника.

3.2. Анализ должности позволяет:

- определить требования к должности;

- установить критерии, используемые в процессе отбора на соответствующие вакансии;

- составить личностную спецификацию;

- разработать должностные инструкции.

3.3. Набор критериев в совокупности с личностной спецификацией позволяет с помощью сравнительного анализа сделать выбор, кому из претендентов может быть предложена работа.

4. Источники привлечения персонала.

В процессе подбора и отбора персонала предприятие использует следующие источники привлечения персонала:

- средства массовой информации (специализированные газеты, Интернет)

- службы занятости и биржа труда;

- резюме, которые отправляются на адрес организации;

- ярмарки вакансий;

- работающие сотрудники, к которым можно обратиться с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых;

- претенденты, ранее не прошедшие отбора, о которых в базе данных осталась информация.

5. Помещение объявления о найме.

5.1. Для оправдания затрат на размещение объявления, оно оставляется таким образом, чтобы исключить обращение с предложениями таких кандидатов, которые не обладают необходимым опытом, квалификацией или личными качествами. Для этого необходимо:

- четко выбрать издания для публикации объявления, точно представляя аудиторию;

- четко выбрать текст, чтобы привлечь тех, кто нужен.

5.2. Объявление должно отражать следующие моменты:

- название организации, информация о ней;

- описание рода деятельности в терминах, понятных предполагаемой аудитории;

- характер предлагаемой работы;

- требуемая квалификация и необходимый опыт;

- диапазон оплаты и дополнительные льготы;

- форма подачи заявки (резюме);

- конечный срок (если он существует) подачи заявок.

6. Анализ резюме.

6.1. Сотрудники отдела кадров проводят анализ поступивших резюме, в результате которого из общего списка претендентов отбираются кандидаты, подходящие по формальным критериям для занятия имеющихся вакансий.

6.2. Сотрудники отдела кадров проводят с этими кандидатами первичное интервью.

7. Первичное интервью.

7.1. В зависимости от вакантной должности первичное интервью может проводиться в двух формах:

- телефонное первичное интервью;

- собеседование в отделе кадров (приглашение кандидата в организацию).

7.2. Информация, полученная в результате предварительного интервью, используется для того, чтобы установить, соответствуют ли навыки, способности и отношение кандидата к работе требованиям вакантной должности.

7.3. Одной из целей предварительного интервью является сообщение кандидату интересующих его сведений о работе и об организации;

7.4. Первичное интервью проводит ведущий менеджер по персоналу.

8. Заполнение стандартной формы (анкеты).

8.1. Каждый кандидат, прошедший первичное интервью должен заполнить стандартную форму (анкету), в которой он указывает основную информацию о себе, о своем профессиональном опыте и квалификации.

8.2. Если первичное интервью осуществлялось непосредственно в отделе кадров, то анкета должна быть предложена кандидату сразу после интервью.

8.3. Если первичное интервью происходило по телефону, то анкета должна быть предложена кандидату непосредственно перед собеседованием с начальником отдела кадров в случае прохождения телефонного первичного интервью.

8.4. Анализ сведений, указанных в анкете, и его сопоставление с требованиями к должности позволяет произвести предварительный отсев части кандидатов, не подходящих по формальным признакам (возраст, профессиональный опыт, стаж работы, образование, личностные качества и др.) для работы в организации.

8.5. Анализ сведений, указанных в анкете, позволяет установить достоверность и степень соответствия сведений, представленных в резюме кандидатов и полученных в ходе первичного интервью.

9. Проверка сведений о кандидате.

9.1. Сотрудники отдела кадров проверяют сведения, представленные кандидатом в резюме и анкете следующими способами:

- запросы в те организации, где кандидат работал раньше;

- беседы по телефону с лицами, которые знают кандидата и могут сообщить полезную информацию о его личных и деловых качествах (имена и телефоны таких людей кандидатам предлагается указать при заполнении анкет).

9.2. При проверке информации о кандидате особое внимание следует обратить на информацию о последнем месте работы: содержание выполняемой работы, уровень заработной платы, отношения с коллегами и руководством.

9.3. Для удобства резюмирования полученной информации следует использовать специальный бланк опроса рекомендателей.

10. Проведение отборочных собеседований.

10.1. Основная цель собеседований - определить заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения.

10.2. Собеседование ставит следующие задачи:

- информирование кандидатов о деятельности организации и объяснение преимуществ работы в ней;

- реалистическое описание содержания работы, включая процесс введения в должность и испытательный срок;

- выяснение вопросов, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают;

- прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное осуждение возможных трудностей в работе;

- предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

10.3. Все кандидаты, прошедшие предыдущие этапы отбора, проходят собеседование с Начальником отдела кадров. Оно призвано собрать более детальную информацию о квалификации, опыте, деловых и личных качествах кандидатов. В том числе собирается информация о таких трудно формализируемых качествах кандидатов, как внешний вид, контактность, готовность к конструктивному сотрудничеству.

10.4. После этого этапа отбора кандидату предстоит пройти собеседование с линейным руководителем. Задача линейного руководителя - оценить профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Линейный руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Одновременно с этим руководителю следует определить степень профессиональной совместимости кандидата с подразделением и вероятность его успешной интеграции в подразделение.

10.5. В зависимости от вакантной должности и сроков покрытия потребности в персонале собеседование с Начальником отдела кадров и с линейным руководителем может проводиться одновременно.

11. Принятие решения о приеме кандидата и оформление трудового договора.

11.1. После ухода кандидата необходимо сразу систематизировать и резюмировать всю собранную информацию о нем, проанализировать и принять решение.

11.2. Необходимо сообщить о результатах отбора всем кандидатам, проходившим его.

11.3 Кандидат, прошедший отбор, перед заключением трудового договора и приемом на работу обязан пройти обязательное медицинское обследование, включая получение справок из туберкулезного и наркологического диспансеров.

11.4. Расходы, связанные с медосмотром, оплачивает предприятие.

11.5. Оформление приема на работу производится в строгом соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

11.6. Одновременно с заключением трудового договора проводится инструктаж по охране труда, технике безопасности, пожарной и экономической безопасности.

11.7. При необходимости принимаемый работник составляет подписку о неразглашении коммерческой тайны.

11.8. Всем принимаемым на предприятии работникам устанавливается испытательный срок в 3 месяца.


Приложение 3

Уважаемые кандидаты!

Кадровая служба гостиницы «Альфа» просит Вас тщательно и подробно заполнить

все пункты предлагаемой Вам анкеты. Мы берем на себя обязательство сохранять

конфиденциальность информации, которую Вы нам сообщили. Незаполненные или

не полностью заполненные анкеты нашей кадровой службой не рассматриваются.

Анкета

Фамилия

Имя

Отчество

Дата и место рождения:

Образование:

(когда и какие учебные заведения закончили, специальность по диплому)

Дополнительное образование:

(когда и какие учебные заведения, курсы закончили, семинары, тренинги прошли)

Иностранные языки:

Язык

Степень владения

1.

2.

3.

4.


Знание компьютера:

Программа

Степень владения

1.MS WORD

2.MS Excel

3.MS PowerPoint

4.Corel Draw

5.MS Access

6.

7.

Чем бы Вы хотели заниматься (в каких областях специализироваться) в нашей компании?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Трудовая деятельность (включая воинскую службу и очную учебу) (укажите, начиная с последнего (текущего) места работы):

Месяц и год

Название организации, ее адрес

Занимаемая должность

Служебные обязанности

Причина увольнения

Приема

Увольнения

Ваш опыт работы, не зафиксированный официально в трудовой книжке: (совместительство, работа по трудовому соглашению, на общественных началах, др.)

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Адрес прописки: (укажите, пожалуйста, индекс и подробный адрес)

___________________________________________________________________________________________________________________

Адрес проживания: (укажите, пожалуйста, индекс и подробный адрес)

Контактная информация:

Способ связи

Номер

Время, в которое предпочтительнее связываться

Телефон домашний

Другие контактные телефоны

E-mail

Наличие водительских прав _________________________________

Наличие личного транспорта _________________________________

Отношение к воинской службе:

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Семейное положение:

_____________________________________________________________

Дети (возраст):

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Ваши ближайшие родственники (супруг(а), дети, родители, родные братья и сестры), родители, братья и сестры супругов (желательно)

Степень родства

Ф.И.О., дата рождения

место жительства (желательно также указать место работы и должность)


Укажите 2-х человек, которые могли бы дать Вам рекомендацию:

Ф.И.О. (полностью)

Место работы, должность

Контактная информация

Ваш доход на последнем месте работы: _______________________

Укажите стартовую зарплату, которая Вас удовлетворит ___________

Укажите зарплату, которая Вас удовлетворит после испытательного срока ___________

С какого времени Вы могли бы приступить к работе? ______________________________________

Подтверждаю достоверность сообщенных мной в анкете сведений

Дата заполнения: ___________________________________________

Подпись: _____________________________________________________

Опыт работы:

Опишите содержание работы, которую Вы выполняли:

_____________________________________________________________Приходилось ли Вам руководить людьми? (Если да, укажите стаж руководящей работы и количество подчиненных)

_____________________________________________________________

Каковы Ваши личные профессиональные достижения?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Почему Вы хотите оставить (оставили) последнее место работы?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Характеристика требуемой работы:

Что бы Вы предпочли: (отметьте нужное)

Работа с клиентами

Работа с документацией

Работа с ПК

Руководство коллективом

Для выполнения какой работы Вы считаете себя наиболее подготовленным и почему?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Опишите содержание работы, которую Вы хотели бы выполнять:

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Как Вы видите свой дальнейший профессиональный рост?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Планируете ли Вы продолжить свое образование? Если да, то в какой сфере?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Кем Вы видите себя через 3 года?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Назовите Ваши наиболее сильные и слабые качества:

Профессиональные

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Личные

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Что из нижеперечисленного Вас не устраивает (пометьте):

Частые командировки в другие города

Частые поездки по Москве

Сверхурочная работа

Материальная ответственность

ДРУГОЕ (что именно) _________________________________________

Служебные заметки:

Внешний вид

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Психологическое состояние при беседе

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Манера общения

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Степень мотивации

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Самооценка

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Особые заметки

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Профессиональное тестирование

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Заключение психолога

_____________________________________________________________


Приложение 5

Анкета по приему на работу и для проведения собеседования

1. Ф. И.О., возраст, семейное положение.

2. Ваше образование, какими основными квалификациями Вы располагаете?

3. Почему Вы заинтересованы в получении этой работы?

4. Как Вы понимаете обязанности работника в этой должности?

5. За сколько дней Вы сможете продемонстрировать себя на работе?

6. Ваше отношение к дополнительным нагрузкам (командировки, сверхурочные)?

7. Опишите последнее место работы (название организации, Ваша должность, Ваши обязанности, срок работы) Нравилась ли Вам прежняя работа?

8. Попадали ли Вы в больницу во время работы?

9. Мотивы перехода на другую работу? Причины, побудившие уволиться с последнего места работы?

10. Какие Вы испытывали затруднения (проблемы) в процессе работы?

11. Как Вы их решали?

12. Какое достижение на прежней работе Вы считаете самым важным?

13. Каким путем Вы добиваетесь результатов?

14. Что для Вас является наиболее важным: деньги или работа, которая нравиться?

15. Как Вы считаете, для какой работы Вы больше всего подходите? Какие есть основание так считать?

16. Какими видами деятельности Вы предпочли бы не заниматься?

17. Опишите Ваши сильные и слабые стороны.

18. Как бы мог описать Вас ваш друг?

19. Какие Ваши личные профессиональные планы на ближайшие пять лет?

20. Что для Вас является наиболее важным в работе?


Приложение 6

Гостиница «Альфа» Персональная анкета 1. Фамилия ___________________________________________________________ Имя ___________________________________________________________ Отчество ___________________________________________________________ 2. Число, месяц и год рождения __________________________________________ 3. Место рождения _____________________________________________________ 4. Адрес настоящего время проживания ___________________________________ ______________________________________________________________________ 5. Телефон (домашний, рабочий) _________________________________________ 6. Образование (уровень, какое учебное заведение и когда окончили, номер  диплома, специальность, квалификация) ___________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 7. Выполняемая работа с начала трудовой деятельности (включая учебу в  высших и средних учебных заведениях профессионального образования) Месяц и год Полное наименование организации, занимаемая должность  поступление ухода   1 2 3                                     8. Какие сведения о себе Вы считаете необходим сообщить  дополнительно_________________________________________________________    ___» ____________ 200_ г. _______________  подпись

№  п/п

Содержание этапа отбора персонала

Документы

Ответственные исполнители

Приблизительные сроки исполнения

1

На каждую вакантную должность составляется заявка на подбор персонала, включающая в себя: наименование должности; наименование подразделения; размер оплаты труда; основные требования к кандидату; дополнительные требования к кандидату

Заявка на подбор персонала

Руководители подразделений, в которых появилась вакансия

1-3 дня с момента возникновения вакансии

2

Анализ внутренних и внешних источников привлечения персонала, составление объявления об открытой вакансии.

Объявления в СМИ, объявление на доске объявлений, заявка в службу занятости

Отдел кадров

Объявление подготавливается в течение 3-х дней с момента подачи заявки на подбор персонала

3

Проведение анализа поступающих резюме, отбор из общего числа кандидатов наиболее подходящих по формальным критериям

Резюме

Отдел кадров

В зависимости от срочности заполнения вакансии

4

Проведение первичного интервью. Осуществление возможно в 2-х вариантах: телефонное интервью; собеседование в отделе кадров.

Заявка на подбор персонала, Резюме

Отдел кадров

5

Заполнение кандидатами анкеты Анализ анкет с целью отсева части кандидатов и установления степени достоверности и соответствия сведений, представленных в резюме кандидатов

Стандартная форма (анкета), Бланк опроса рекомендателя

Отдел кадров

Анализ проводится в течение 3-5 дней с учетом результатов последующих собеседований

6

Собеседование с менеджером по персоналу

Заявка на подбор персонала, Резюме, Стандартная форма (анкета)

Начальник отдела кадров

7

Собеседование с линейным руководителем

Заявка на подбор персонала, Резюме, Стандартная форма (анкета)

Руководители подразделений

В зависимости от вакантной должности и сроков покрытия потребности в персонале 6 и 7 этапы могут быть объединены.

8

Проведение тестирований (психологические тестирования, решение профессиональных задач и ситуаций)

Формы тестирований, согласованные с руководством предприятия

Отдел кадров,

В течение 1-2 дней

9

Принятие решения относительно приема на работу наиболее подходящего по всем показателям специалиста.

Проект приказа о приеме

Отдел кадров, руководители подразделений,  Генеральное руководство (при необходимости)

В течение 1-2 дней

10

Прохождение медицинского осмотра принимаемым работником и заключение трудового договора с ним.

Медицинские справки, Трудовой договор

Отдел кадров

Не более 2-х недель

Приложения 1

Приложение 4

Инструкция тесту Элерса.

Вам будет предложен 41 вопрос, на каждый из которых ответьте "да" или "нет".

Тестовый материал (вопросы) опросника Элерса

  1.  Если между двумя вариантами есть выбор, его лучше сделать быстрее, чем откладывать на потом.
  2.  Если замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание, я легко раздражаюсь.
  3.  Когда я работаю, это выглядит так, будто я ставлю на карту все.
  4.  Если возникает проблемная ситуация, чаще всего я принимаю решение одним из последних.
  5.  Если два дня подряд у меня нет дела, я теряю покой.
  6.  В некоторые дни мои успехи ниже средних.
  7.  Я более требователен к себе, чем к другим.
  8.  Я доброжелательнее других.
  9.  Если я отказываюсь от сложного задания, впоследствии сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.
  10.   В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.
  11.   Усердие — это не основная моя черта.
  12.   Мои достижения в работе не всегда одинаковы.
  13.   Другая работа привлекает меня больше той, которой я занят.
  14.   Порицание стимулирует меня сильнее похвалы.
  15.   Знаю, что коллеги считают меня деловым человеком.
  16.   Преодоление препятствий способствует тому, что мои решения становятся более категоричными.
  17.   На моем честолюбии легко сыграть.
  18.   Если я работаю без вдохновения, это обычно заметно.
  19.   Выполняя работу, я не рассчитываю на помощь других.
  20.   Иногда я откладываю на завтра то, что должен сделать сегодня.

  1.   Нужно полагаться только на самого себя.
  2.   В жизни немного вещей важнее денег.
  3.   Если мне предстоит выполнить важное задание, я никогда не думаю ни о чем другом.
  4.   Я менее честолюбив, чем многие другие.
  5.   В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.
  6.   Если я расположен к работе, делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.
  7.   Мне проще и легче общаться с людьми, способными упорно работать.
  8.   Когда у меня нет работы, мне не по себе.
  9.   Ответственную работу мне приходится выполнять чаще других.
  10.   Если мне приходится принимать решение, стараюсь делать это как можно лучше.
  11.   Иногда друзья считают меня ленивым.
  12.   Мои успехи в какой-то мере зависят от коллег.
  13.   Противодействовать воле руководителя бессмысленно.
  14.   Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.
  15.   Если у меня что-то не ладится, я становлюсь нетерпеливым.
  16.   Обычно я обращаю мало внимания на свои достижения.
  17.   Если я работаю вместе с другими, моя работа более результативна, чем у других.
  18.   Не довожу до конца многое, за что берусь.
  19.   Завидую людям, не загруженным работой.
  20.   Не завидую тем, кто стремится к власти и положению.
  21.   Если я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты пойду на крайние меры.

Ключ опросника Т. Элерса. Расчет значений.

По 1 баллу начисляется за ответ "да" на вопросы: 2–5, 7–10, 14–17, 21, 22, 25–30, 32, 37, 41

и "нет" — на следующие: 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38 и 39.

Ответы на вопросы 1, 11, 12, 19, 23, 33–35 и 40 не учитываются. Подсчитывается общая сумма баллов.

Интерпретация методики мотивации к успеху (нормы теста Элерса):

Чем больше сумма баллов, тем выше уровень мотивации к достижению успеха.

От 1 до 10 баллов — низкая мотивация к успеху;
от 11 до 16 баллов — средний уровень мотивации;
от 17 до 20 баллов — умеренно высокий уровень мотивации;
более 21 балла — слишком высокий уровень мотивации к успеху.

Тест мотивации достижения

Процедура проведения

Инструкция

Вам предлагается ряд утверждений, определяющих отношение человека к некоторым жизненным ситуациям. Оцените степень своего согласия или несогласия с каждым из утверждений. Для каждого утверждения проставьте отметку в колонке, соответствующей вашему выбору:

  •  + 3 – полностью согласен;
  •  +2 – согласен;
  •  + 1 – скорее согласен, чем не согласен;
  •  0 – нейтрален;
  •  -1 – скорее не согласен, чем согласен;
  •  -2 – не согласен;
  •  -3 – полностью не согласен.

Не тратьте время на обдумывание, давайте тот ответ, который первым приходит в голову, поскольку при обработке результатов производится подсчет баллов по определенной системе, а не содержательный анализ ответов по отдельным пунктам. Каждое следующее утверждение читайте только после того, как оценили предыдущее, постарайтесь ничего не пропускать. Свободно и искренне выражайте свое мнение.

Обработка результатов

За каждый ответ испытуемый получает определенное количество баллов. Подсчет баллов производится с помощью ключей простым суммированием. К каждой форме опросника прилагается собственный ключ.

Ключ к форме А

№ п/п

+3

+2

+1

0

-1

-2

-3

1

7

6

5

4

3

2

1

2

1

2

3

4

5

6

7

3

7

6

5

4

3

2

1

4

1

2

3

4

5

6

7

5

7

6

5

4

3

2

1

6

1

2

3

4

5

6

7

7

7

6

5

4

3

2

1

8

7

6

5

4

3

2

1

9

1

2

3

4

5

6

7

10

7

6

5

4

3

2

1

11

1

2

3

4

5

6

7

12

1

2

3

4

5

6

7

13

7

6

5

4

3

2

1

14

7

6

5

4

3

2

1

15

1

2

3

4

5

6

7

16

1

2

3

4

5

6

7

17

7

6

5

4

3

2

1

18

1

2

3

4

5

6

7

19

7

6

5

4

3

2

1

20

1

2

3

4

5

6

7

21

7

6

5

4

3

2

1

22

1

2

3

4

5

6

7

23

1

2

3

4

5

6

7

24

7

6

5

4

3

2

1

25

1

2

3

4

5

6

7

26

1

2

3

4

5

6

7

27

1

2

3

4

5

6

7

28

7

6

5

4

3

2

1

29

1

2

3

4

5

6

7

30

1

2

3

4

5

6

7

31

7

6

5

4

3

2

1

32

1

2

3

4

5

6

7

Ключ к форме Б

№ п/п

+3

+2

+1

0

-1

-2

-3

1

7

6

5

4

3

2

1

2

7

6

5

4

3

2

1

3

1

2

3

4

5

6

7

4

7

6

5

4

3

2

1

5

1

2

3

4

5

6

7

6

1

2

3

4

5

6

7

7

7

6

5

4

3

2

1

8

7

6

5

4

3

2

1

9

1

2

3

4

5

6

7

10

7

6

5

4

3

2

1

11

1

2

3

4

5

6

7

12

1

2

3

4

5

6

7

13

1

2

3

4

5

6

7

14

7

6

5

4

3

2

1

15

1

2

3

4

5

6

7

16

1

2

3

4

5

6

7

17

7

6

5

4

3

2

1

18

1

2

3

4

5

6

7

19

7

6

5

4

3

2

1

20

1

2

3

4

5

6

7

21

7

6

5

4

3

2

1

22

1

2

3

4

5

6

7

23

7

6

5

4

3

2

1

24

1

2

3

4

5

6

7

25

1

2

3

4

5

6

7

26

7

6

5

4

3

2

1

27

1

2

3

4

5

6

7

28

7

6

5

4

3

2

1

29

1

2

3

4

5

6

7

30

1

2

3

4

5

6

7

Интерпретация результатов

Методика измеряет результирующую тенденцию мотивации, то есть степень преобладания одного из указанных мотивов — стремление к достижению успеха или избегание неудачи. Высокие показатели по тесту означают, что стремление к достижению успеха выражено в большей степени, чем избегание неудачи, низкие — наоборот.

Баллы всех испытуемых выборки ранжируют и выделяют две конкретные группы: верхние 27% выборки характеризуются мотивом стремления к успеху, а нижние 27% – мотивом избегания неудачи.

Так же можно воспользоваться следующей суммарной шкалой:

  •  Если эта сумма оказалась в интервале от 165 до 210, то делают вывод о том, что в мотивации достижения успехов у данного испытуемого доминирует стремление к успеху.
  •  Если эта сумма баллов оказалась в пределах от 76 до 164, то делают вывод о доминировании стремления избегать неудачи.
  •  Если сумма баллов оказалась в пределах от 30 до 75, то никакого определенного вывода о доминировании друг над другом мотивации достижения успехов или избегания неудач сделать нельзя.

Бланк для ответов (форма A)

___________________________________________________

Фамилия, имя, отчество

№п/п

Утверждение

+3

+2

+1

0

-1

-2

-3

1

Я больше думаю о получении хорошей оценки, чем опасаюсь получения плохой

 

 

 

 

 

 

 

2

Если бы я должен был выполнять сложное, незнакомое задание, то предпочел бы сделать его вместе с кем-нибудь, чем трудиться над ним в одиночку

 

 

 

 

 

 

 

3

Я чаще берусь за трудные задачи, даже если не уверен, что смогу их решить, чем за легкие, которые, знаю, решу

 

 

 

 

 

 

 

4

Меня больше привлекает дело, которое не требует напряжения и в успехе которого я уверен, чем трудное дело, в котором возможны неожиданности

 

 

 

 

 

 

 

5

Если бы у меня что-то не выходило, я скорее приложил бы все силы, чтобы с этим справиться, чем перешел бы к тому, что может хорошо получиться

 

 

 

 

 

 

 

6

Я предпочел бы работу, в которой мои функции четко определены и зарплата выше средней, работе со средней зарплатой, в которой должен сам определять свою роль

 

 

 

 

 

 

 

7

Я трачу больше времени на чтение специальной литературы, чем художественной

 

 

 

 

 

 

 

8

Я предпочел бы важное, трудное дело, хотя вероятность неудачи в нем равна 50%, делу достаточно важному, но нетрудному

 

 

 

 

 

 

 

9

Я скорее выучу развлекательные игры, известные большинству людей, чем редкие игры, которые требуют мастерства и известны немногим

 

 

 

 

 

 

 

10

Для меня очень важно делать свою работу как можно лучше, даже если из-за этого возникают трения с товарищами

 

 

 

 

 

 

 

11

Если бы я собрался играть в карты, то скорее сыграл бы в развлекательную игру, чем в игру трудную, требующую размышлений

 

 

 

 

 

 

 

12

Я предпочитаю соревнования, где я сильнее других, тем, где силы всех участников приблизительно равны

 

 

 

 

 

 

 

13

В свободное от работы время я овладеваю какой-нибудь игрой скорее для развития своего умения, чем для отдыха и развлечения

 

 

 

 

 

 

 

14

Я скорее предпочту сделать какое-то дело так, как считаю нужным, пусть даже с 50% риска ошибиться, чем делать его, как мне советуют другие

 

 

 

 

 

 

 

15

Если бы мне пришлось выбирать, то я скорее выбрал бы работу, в которой начальная зарплата будет 1000 у. е. и размер ее может оставаться таким неопределенное время, чем работу, где начальная зарплата равна 500 у. е. и есть гарантия, что не позже чем через 2 года буду получать более 1500 у. е.

 

 

 

 

 

 

 

16

Я скорее бы стал играть в команде, чем соревноваться один на один

 

 

 

 

 

 

 

17

Я предпочитаю работать, не щадя сил, пока меня полностью не удовлетворит полученный результат, чем стремиться закончить дело быстро и с меньшим напряжением

 

 

 

 

 

 

 

18

На экзамене я предпочел бы конкретные вопросы по пройденному материалу вопросам, требующим для ответа высказывания своего мнения

 

 

 

 

 

 

 

19

Я скорее бы выбрал дело, в котором имеется некоторая вероятность неудачи, но есть и возможность достичь высоких результатов, чем такое, в котором мое положение не ухудшится, но и существенно не улучшится

 

 

 

 

 

 

 

20

После успешного ответа на экзамене я скорее с облегчением вздохну (пронесло!), чем порадуюсь хорошей оценке

 

 

 

 

 

 

 

21

Если бы я мог вернуться к одному из незавершенных дел, то скорее вернулся бы к делу трудному, чем к легкому

 

 

 

 

 

 

 

22

При выполнении контрольного задания я больше беспокоюсь о том, как бы не допустить какую-нибудь ошибку, чем думаю о том, как правильно его решить

 

 

 

 

 

 

 

23

Если у меня что-то не выходит, я лучше обращусь к кому-либо за помощью, чем стану сам продолжать искать выход

 

 

 

 

 

 

 

24

После неудачи я скорее становлюсь еще более собранным и энергичным, чем теряю всякое желание продолжать дело

 

 

 

 

 

 

 

25

Если есть сомнение в успехе какого-либо начинания, то я скорее не стану рисковать, чем приму в нем участие

 

 

 

 

 

 

 

26

Когда я берусь за трудное дело, то скорее опасаюсь, что не справлюсь с ним, чем надеюсь на его успешное завершение

 

 

 

 

 

 

 

27

Я работаю эффективнее под чьим-то руководством, чем когда несу за свою работу личную ответственность

 

 

 

 

 

 

 

28

Мне больше нравится выполнять сложное, незнакомое задание, чем задание знакомое, в успехе которого я уверен

 

 

 

 

 

 

 

29

Я работаю продуктивнее над заданием, когда мне конкретно указывают, что и как выполнять, чем когда формулируют задачу лишь в общих чертах

 

 

 

 

 

 

 

30

Если бы я успешно решил какую-то задачу, то с большим удовольствием взялся бы еще раз решить аналогичную ей, чем перешел бы к задаче другого типа

 

 

 

 

 

 

 

31

Когда нужно соревноваться, у меня скорее возникает интерес и азарт, чем тревога и беспокойство

 

 

 

 

 

 

 

32

Пожалуй, я больше мечтаю о своих планах на будущее, чем пытаюсь их реально осуществить

 

 

 

 

 

 

 

Сумма баллов

 

Бланк для ответов (форма Б)

___________________________________________________

Фамилия, имя, отчество

№п/п

Утверждение

+3

+2

+1

0

-1

-2

-3

1

Я больше думаю о получении хорошей оценки, чем опасаюсь получения плохой

 

 

 

 

 

 

 

2

Я чаще берусь за трудные задачи, даже если не уверена, что смогу их решить, чем за легкие, которые, знаю, решу

 

 

 

 

 

 

 

3

Меня больше привлекает дело, которое не требует напряженияи в успехе которого уверена, чем трудное дело, в котором возможны неожиданности

 

 

 

 

 

 

 

4

Если бы у меня что-то не выходило, я скорее приложила бы все силы, чтобы с этим справиться, чем перешла бы к тому, что может хорошо получиться

 

 

 

 

 

 

 

5

Я предпочла бы работу, в которой мои функции четко определены и зарплата выше средней, работе со средней зарплатой, где сама должна определять свою роль

 

 

 

 

 

 

 

6

Более сильные переживания у меня вызываются скорее страхом неудачи, чем надеждой на успех

 

 

 

 

 

 

 

7

Научно-популярную литературу я предпочитаю литературе развлекательного жанра

 

 

 

 

 

 

 

8

Я предпочла бы важное трудное дело, где вероятность неудачи равна 50%, делу достаточно важному, но нетрудному

 

 

 

 

 

 

 

9

Я скорее выучу развлекательные игры, известные большинству людей, чем редкие игры, которые требуют мастерства и известны немногим

 

 

 

 

 

 

 

10

Для меня очень важно делать свою работу как можно лучше, даже если из-за этого возникают трения с товарищами

 

 

 

 

 

 

 

11

После успешного ответа на экзамене я скорее с облегчением вздохну («пронесло!»), чем порадуюсь хорошей оценке

 

 

 

 

 

 

 

12

Если бы я собралась играть в карты, то скорее бы сыграла в развлекательную игру, чем в игру трудную, требующую размышлений

 

 

 

 

 

 

 

13

Я предпочитаю соревнования, где я сильнее других, тем, где силы всех участников приблизительно равны

 

 

 

 

 

 

 

14

После неудачи я становлюсь еще более собранной и энергичной, чем теряю всякое желание продолжать дело

 

 

 

 

 

 

 

15

Неудачи отравляют мою жизнь больше, чем приносят радость успехи

 

 

 

 

 

 

 

16

В новых неизвестных ситуациях у меня скорее возникают волнение и беспокойство, чем интерес и любопытство

 

 

 

 

 

 

 

17

Я скорее попытаюсь приготовить новое интересное блюдо, хотя оно может плохо получиться, чем стану готовить привычное блюдо, которое обычно хорошо выходило

 

 

 

 

 

 

 

18

Я скорее займусь чем-то приятным и необременительным, чем стану выполнять что-то, как мне кажется, стоящее, но не очень увлекательное

 

 

 

 

 

 

 

19

Я скорее затрачу все свое время на осуществление одного дела, чем постараюсь выполнить за это же время два-три дела

 

 

 

 

 

 

 

20

Если я заболела и вынуждена остаться дома, то использую время скорее для того, чтобы расслабиться и отдохнуть, чем почитать и поработать

 

 

 

 

 

 

 

21

Если бы я жила с несколькими девушками в одной комнате и мы решили устроить вечеринку, то предпочла бы сама организовать ее, вместо того, чтобы это сделала какая-нибудь другая

 

 

 

 

 

 

 

22

Если у меня что-то не выходит, я лучше обращусь к кому-то за помощью, чем стану сама искать выход

 

 

 

 

 

 

 

23

Когда нужно соревноваться, у меня скорее возникают интерес и азарт, чем тревога и беспокойство

 

 

 

 

 

 

 

24

Когда я берусь за трудное дело, то скорее опасаюсь, что не справлюсь с ним, чем надеюсь на его успешное завершение

 

 

 

 

 

 

 

25

Я работаю эффективнее под чьим-то руководством, чем когда несу за свою работу личную ответственность

 

 

 

 

 

 

 

26

Мне больше нравится выполнять сложное, незнакомое задание, чем задание знакомое, в успехе которого я уверена

 

 

 

 

 

 

 

27

Если бы я успешно решила какую-то задачу, то с большим удовольствием взялась бы решать еще раз аналогичную, чем перешла бы к задаче другого типа

 

 

 

 

 

 

 

28

Я работаю продуктивнее над заданием, когда задачу формулируют лишь в общих чертах, чем когда мне конкретно указывают, что и как выполнять

 

 

 

 

 

 

 

29

Если при выполнении важного дела я допускаю ошибку, то чаще теряюсь и впадаю в отчаяние, вместо того, чтобы быстро взять себя в руки и попытаться исправить положение

 

 

 

 

 

 

 

30

Пожалуй, я больше мечтаю о своих планах на будущее, чем пытаюсь их реально осуществить

 

 

 

 

 

 

 

Сумма баллов

 


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

1338. Экономико-правовые основы рынка ПО 1.61 MB
  Программы, программные средства и информационные технологии как продукты на рынке информационных услуг. Продвижение на рынок: формирование стоимости и ценовая политика, формы продажи, реклама, презентации, скидки, сопровождение. Политика и опыт ведущих производителей в области информационных технологий. Программы и информационные технологии как формы интеллектуальной собственности.
1339. Методические указания к выполнению расчетов на производстве 230 KB
  Методические указания по выполнению расчетов показателей эффективности использования основных. Методические указания по выполнению расчетов затрат на производство. Методические указания по выполнению расчетов прибыли и рентабельности.
1340. Анализ следящей системы автоматического регулирования на постоянном токе 271 KB
  Проверка устойчивости системы. Определение области устойчивости по коэффициенту усиления разомкнутой системы. Точность системы в установившемся режиме. Зависимость точности системы от коэффициента передачи. Построение переходных процессов и определение показателей качества.
1341. Экономический анализ фирмы Престиж 436.5 KB
  Отклонение в стоимости материалов. Предполагаемый пробег автомобиля. Повышающий коэффициент для расчета амортизации. Предполагаемое количество продукции, выпущенной с использованной технологии раздвижения дверей. Пособие по временной нетрудоспособности.
1342. Разработка корпоративной мультисервисной сети передачи данных филиала компании ООО Скартел 521.5 KB
  Обоснование необходимости создания мультисервисной корпоративной сети. Проектирование мультисервисной корпоративной сети. Расчет характеристик пропускной способности мультисервисных пакетных сетей при реализации метода инжиниринга трафика. Обоснование выбора оборудования на основе метода расстановки приоритетов. Расчет срока окупаемости проекта.
1343. Дослідження страхів у дітей старшого дошкільного віку 441.5 KB
  Емпіричне вивчення проблеми страху у дітей дошкільного віку. Загальнi уявлення про природу страху. Огляд використаних діагностичних методик при вивченні страху у дітей старшого дошкільного віку. Психолого-педагогічні рекомендації щодо позбавлення дитини від почуття страху.
1344. Вопросы и ответы к госэкзамену для механиков 361 KB
  Система ремонта автомобиля. Мойка и очистка деталей перед ремонтом. Восстановление деталей методами ремонтных размеров и дополнительной ремонтной детали. Технологический процесс нанесения лакокрасочных покрытий. Сборка резьбовых, прессовых соединений, зубчатых передач, соединений с подшипниками качения. Восстановление размеров изношенных поверхностей деталей методом пластической деформации.
1345. Экономический расчет показателей по производству и реализации детали Вас-шестерня 318 KB
  Краткая характеристика предприятия. План мероприятий, направленных на повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целях обеспечения выполнения показателей прогноза социально-экономического развития на год. Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности.
1346. Инженерная геология 794.5 KB
  Строение Земли и Земной коры. Размеры Земли. Ядро, мантия, земная кора. Их размеры и строение. Строение Земной коры. Оболочки Земли. Элементы геологической среды. Генетическая классификация горных пород. Характеристика магматических, метаморфических и осадочных пород. Принципы классифицирования в каждой группе. Магматические горные породы, условия образования, классификация. Структура, текстура. Описание характерных (из лотка).