64117

Структура управления и ее влияние на эффективность работы торгового предприятия (на примере ЗАО «Связной Логистика»)

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Роль структуры управления в эффективном управлении организацией Анализ организационной структуры и структуры управления организацией Анализ управления спросом на товары и услуги предприятия...

Русский

2014-07-01

1.74 MB

143 чел.

МИНОБРНАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КИРОВСКИЙ ФИЛИАЛ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: «Структура управления и ее влияние на эффективность работы торгового предприятия»

(на примере ЗАО «Связной Логистика»)

Зав. кафедрой «ОПДиМ»: _________________к.э.н., доц. Койкова Т.Л.

Руководитель дипломного проекта: ________ д.э.н., проф. Агалакова О.С.

ДИПЛОМНИК: ____________ Байбородова Е.А.

“___”____________ 2014г.

Киров

2014г

Содержание

1 Теоретические основы структуры организации

6

1.2 Типы организационных структур

6

1.3 Роль структуры управления в эффективном управлении организацией

12

1.4 Нормативно-законодательные акты

31

2. Характеристика деятельности ЗАО “Связной Логистика”

33

2.1 Общая характеристика организаци

42

2.1.2 Анализ организационной структуры и структуры  управления организацией

42

2.1.3 Анализ объемов производства (продаж) и ассортимента продукции

48

2.1.4 Анализ наличия,  движения и эффективности использования персонала

49

2.1.5 Анализ  издержек  обращения, себестоимости и затрат

50

2.1.6 Анализ прибыли и рентабельности

55

2.2 Анализ  управления спросом на товары и услуги

предприятия

56

3. Проект мероприятий по структуры организации на примере ЗАО “Связной Логистика”

60

3.1 Разработка плана мероприятий по улучшению структуры организации

77

3.2  Введение новой должности менеджера-универсала

78

3.3 Создание Учебного Центра  на основе предприятия

80

3.4 Введение нового проекта-интернет-магазина

85

Заключение

88

Библиографический список

90

Приложения

93

Введение 
          Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия. 
           Изменение    условий     деятельности,    необходимость    адекватного приспособления к ней системы управления сказывается не только на совершенствовании её организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности и формам  их  взаимодействий. Речь  идёт  прежде  всего  о  такой  системе  управления (принципах, функциях, методах,   организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью   и   закономерностями   рыночной   системы   хозяйствования,   связанными   с удовлетворениями     в     первую     очередь     индивидуальных     потребностей,     обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах. Всё это требует от торговых  предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах. 
          Задачей менеджера является построение такой структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам организации. Под    организационной    структурой    предприятия    понимается    состав    и    взаимосвязи производственных подразделений, входящих в него. Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Проектирование структуры должно базироваться на стратегических целях. Наиболее эффективной считается та структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. 
Тема дипломной работы является актуальной, так как рассматривает изложенные проблемы совершенствования организации управления на примере ЗАО «Связной Логистика». 
          Цель работы – улучшение организационной структуры управления предприятия. Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи: 
·      изучение теоретических основ структуры управления;

·        рассмотрение организационно-экономической характеристики предприятия ЗАО «Связной Логистика»; 
·        создание мероприятий по улучшению структуры управления деятельности предприятия.

Объектом исследования является ЗАО «Связной Логистика», период исследования 3 года с 2011г по 2013г.

При написании дипломного проекта использовались нормативные акты, учебная и периодическая литература, официальный сайт ЗАО «Связной Логистика». Источником информации о деятельности предприятия послужила бухгалтерская отчетность организации.

  1.  Теоретические основы структуры организации

1.1 Понятие и принципы организационной структуры предприятия

Oрганизациoннoй cтруктурoй управления являeтcя упoрядочeнная coвoкупноcть уcтoйчивo взаимocвязанных элeмeнтoв,дающих функциoнирoваниe и развитиe oрганизации как oднoгo целoгo. Oрганизациoнная cтруктура управлeния пoнимаeтcя  как фoрма раздeлeния и кooпeрации управлeнчecкoй дeятeльнocти, в рамках нee прoхoдит  прoцecc управлeния пo cooтветствующим функциям,которые направлены на рeшeниe пocтавлeнных задач и дocтижениe намeчeнных цeлeй. C этих cтoрoн  cтруктура управлeния прeдcтавляeт собой cиcтему oптимальнoгo раcпрeдeлeния функциoнальных обязаннocтей, прав и oтвeтcтвeннocти, пoрядка и фoрм взаимoдeйcтвия мeжду вхoдящими в ee cоcтав oрганами управлeния и рабoтающими в них сотрудниками.[1]

Главные определения структур управления есть элементы, связи (отноше-ния), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления бывают как отдельные сотрудники (руководители, специалисты, служащие), так и службы или органы аппарата управления, в них имеется та часть  специалистов, которые  распределяют функциональные обязанности. Существует два вида специализации элементов организационной структурой управления:

1) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, которые осуществляют  маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

2)функции,выполняемые в следствии управления,образуют органы,которые занимаются составлением плана,труда и управления,следят за контролем процессов в организации

Взаимодействия между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям. Связи в свою очередь делятся на вертикальные и горизонтальные. Горизонтальные связи имеют характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные являются отношением подчинения. Необходимость в них возрастает при иерархичности построения системы управления, то есть при существовании разных ступеней управления, каждая из которых преследует свои дальнейшие цели.

При двухуровневой структуре появляются верхние звенья управления (руководство организацией вобщем) и низовые звенья (менеджеры, руководящие работой исполнителей). Если существует три или более ступеней в организационной структуре,то появляется средний слой,который может состоять из небольшого количества ступеней.

Структура управления бывает на линейной и функционально                     й. Линейные - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между линейными руководителями, то есть людьми, которые полностью отвечают за деятельность предприятия и  его структурных подразделений. Функциональные связи сочетаются с теми или иными функциями менеджмента. Между тем, может использоваться такое определение, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей позволяют находить решения на все вопросы развития вверенных им предприятий и подразделений, а также отдавать распоряжения, которые обязаны выполнять все сотрудники организации. Полномочия штабных сотрудников ограничены правом планирования, рекомендаций, давать советы или помогать, но не приказывать остальным сотрудникам  предприятия  выполнять их распоряжения. Если у какого-либо сотрудника управленческого аппарата появляется возможность принимать решения и предпринимать действия, которые обычно выполняет линейный менеджер, далее работник получает функциональные полномочия.

Среди всех названных прежде главными составными организационной структуры управления существуют более сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (например, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий сотрудников) вызывают необходимость пересмотра остальных. Так или иначе , если руководство организации приняло решение о внедрении в организационную структуру управления нового органа, к примеру, отдел маркетинга (задачи которого ранее никем не выполнялись), надо одновременно ответить на следующие вопросы: какие функции будет выполнять созданный орган? кому он подчиняется? какие органы и подразделения предприятия будут доносить до него нужную информацию? на каких иерархических ступенях будет представлена новая часть? какие полномочия будут у сотрудников нового органа?

Рост элементов и уровней в организационной структуре управления приведет к многократному появлению числа и сложности связей, которые возникнут в процессе принятия управленческих решений; последствием такого часто является замедление процесса управления. Иначе говоря, возможно ухудшение качества функционирования менеджмента организации.

Принципы структуры управления.

К структуре управления предъявляется большое количество требований, которые учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, их разработке было посвящено большое количество  работ отечественных авторов в дореформенный период.[2]

Наиболее главные из этих принципов:

1. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

2. Организационная структура управления, прежде всего должна отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

3 Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, которое обеспечивает творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

4 Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной средой предприятия, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня детализации и централизации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

5. Между обязанностями и функциями, с одной стороны, и ответственностью и полномочиями с другой, необходимость поддерживать соответствие, его  нарушение может привести к дисфункции системы управления в общем.[3]

Организационная структура управления является адекватной в социально-культурной среде организации, которая оказывает большое влияние на решения относительно уровня детализации и централизации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля директоров и менеджеров. На практике это может означать, что попытки неумело копировать структуры управления, которые успешно функционируют в других социально-культурных условиях, не могут гарантировать желаемого итога

Реализация этих принципов означает то, что необходимо вести учет при формировании (или перестройке) структуры управления множества разных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Само предприятие является главным фактором, дающее возможные контуры и параметры структуры управления.

Множественность подходов к построению управленческих структур определяется огромным разнообразием предприятий в РФ.

В коммерческих и некоммерческих организациях эти подходы разные,

Малых, средних и крупных, которые находятся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и тому подобное. Разумеется, структура управления крупными организациями сложнее по сравнению с той, какая нужна маленькой компании, где один-два члена предприятия  контролируют все функции менеджмента.

Разделение труда и формирование  специализированных звеньев (к примеру, управление производством, персоналом, инновациями и т.д.) слаженная работа которых требует контроля и координации, ведет  к росту организации и объема управленческих работ.  Построение формальной структуры управления, в которой четко определены полномочия и уровни ,связи и роли, становится императивом.

Проектанты и специалисты ,которые решают задачу совершенствования нередко забывают обратить внимание на сопряжение управления с фазами жизненного цикла предприятия.

На стадии зарождения предприятия само управление нередко осуществляется руководителем. На стадии роста обычно происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления обычно реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада в соответствии с потребностями и тенденциями, разрабатываются меры по совершенствованию управленческой деятельности .И наконец, на стадии прекращения существования предприятия происходит реорганизация структуры управления ,либо полное разрушение (если фирма ликвидируется),либо происходит ее реорганизация (если скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, которая приспосабливает структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

Влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия, оказывает сильное влияние на формирование структуры управления. Так, например, когда фирма входит в состав какого-либо объединения(концерна, ассоциации и т.д.), происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если организация останется независимой и самостоятельной, но станет частью сетевой компании, которая объединяет на временной основе ряд взаимосвязанных организаций (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему придется внести ряд изменений в свою управленческую структуру. Это связано с необходимым усилений функций координации и адаптации к системам менеджмента остальных фирм, входящих в сеть.

Уровень развития в организации информационной технологии является важным фактором формирования управленческих структур.[4]

На данный момент идет общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть рост числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне организации локальных сетей, которое приведет к ликвидации или сокращению объёма работ. Прежде всего, это относится к координации работы подчиненных звеньев, обобщению результатов деятельности отдельных работников ,передачи информации. Увеличение сферы контроля руководителей при уменьшении числа уровней управления в организации является итогом использования локальных сетей. Здесь стоит отметить, что формируется совершенно новый вид предприятий, в западной культуре получившие название “Виртуальных” компаний.

Под ними понимается совокупность независимых (чаще всего маленьких по размерам) предприятий, которые являются как бы узлами на информационной сети, обеспечивающих их тесное взаимодействие. В работе этих компаний  целенаправленность и единство достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, пронизывающая практически всю их деятельность. Поэтому все границы между фирмами, которые в них входят, становятся «прозрачными»,и могут рассматриваться каждым представителем фирмы.

1.2.Типы организационных структур

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, которые ответственны за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.

Главные проблемы, которые возникают при создании структур управления:

1.установление верных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и мотивации;

2. выбор соответствующих технических средств.

3.ответственность распределяется между руководителями;

4.выбор конкретных схем управления и последовательность процедур при принятии решений;

5.организация информационных потоков;[5]

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение обязанностей и прав каждого руководителя и сотрудника, повтора функций и информационных потоков, устранение многоступенчатости. Повышение эффективности управления здесь является основной задачей.

Организационная структура  прежде всего направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределения между ними ответственности и прав. В нем образуются  разные требования к совершенствованию систем управления, которые выражаются  в тех или иных принципах.

Организационная структура организации и её управление вечно меняются, улучшаются  в соответствии с изменениями условий.[6]

В зависимости от характера связей между разными подразделениями выделяют следующие формы организационных структур управления.

Линейная oрганизациoнная структура (рис. 1) лежит в основе

принципа единства распределения поручений, согласнo кoтoрoму раcпoряжения oтдавать правo может тoлькo вышеcтoящая инcтанция.

Coблюдая этот принцип, мoжнo oбеcпечить единcтвo управления. Такая oрганизациoнная cтруктура являетcя результатoм пocтрoения аппарата управления в  виде иерархичеcкoй лестницы из взаимoпoдчинённых oрганoв , таким oбразoм каждый работник имеет oднoгo рукoвoдителя, а рукoвoдитель имеет неcкoлькo пoдчинённых. Два рукoвoдителя не могут связываться друг c другoм, oни дoлжны это cделать через ближайшую вышеcтoящую инcтанцию. Чаcтo такую cтруктуру  называют oднoлинейной.


Рис.1 Линейная структура организации

Главными плюcами такoй cтруктуры  являютcя:

1.прocтoе пocтрoение

2.управление oрганами руководcтва более жеcткoе

3.тoчнoсть и oперативнoсть управленческих решений

4.однозначное oграничение задач, ответственности и компетенции

Недoстатки:

1.Слoжные связи между инстанциями

2.Средние уровни управления сильно загружены

3.Кoнцентрация власти в управляющей верхушке

4.Линейной структурой управления пользуются средние и мелкие  фир-мы, которые осуществляют  легкое  производство при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.

Функциональная организационная структура (рис. 2) основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. Например ,к ним относятся исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Так, нижние звенья управления с раными более высокими звеньями управления могут соединиться с помощью директивного руководства. Передача указаний, поручений и сообщений могут осуществляться в зависимости от вида поставленных задач.[7]

Рис.2 Функциональная организационная структура

Функциональная структура управления направлена на выполнение рутинных задач, которые постоянно повторяютя.

Функциональные службы прежде всего могут иметь в своём составе специалистов высокой квалификации, которые выполняю определенные виды деятельности в зависимости от возложенных на них задач.

К преимуществам данной структуры относят:

1.Уменьшение звеньев согласования

2.Сокращение повтора работ

3.Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

4.Высокая компетентность специалистов, которые отвечают за выполнение конкретных задач

К недостаткам относятся:

1.Неоднозначное распределение ответственности

2.Коммуникация затруднена

3.Долгая процедура принятия решений

4.могут возникать конфликты и споры из-за несогласия с директивами, т.к. каждый руководитель выносит свои вопросы на первый план.

Функционально-линейная структура (штабное управление) (рис. 3) полагает  соединение линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях ведется создание специальных подразделений (штабы), помогающие  линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.[8]

Эти подразделения могут:

1.Ограничивать себя центральными уровнями управления (штабы руководства);

2.Находиться в двух или более уровнях управления;

3.Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

4.Штабы на нескольких уровнях иерархии дают консультации и участвуют в решении вопросов, но они не могут обладать правами принятия решений.

Чем больше предприятие  и сложнее её управляющая структура, тем острее будет поставлен  вопрос о координации деятельности функциональных служб , либо создание крупных специализированных штабов со  специалистами высокого профиля[9]

Рис.3 Линейно-функциональная структура

 

Преимущества данной структуры:

1.Работники имеют шанс получить более высокую степень профессиональной специализации

2.Точное определение мест и необходимых ресурсов (особенно кадров)

3.Способствует стандартизации, формализации и программированию про-цесса

Недостатки:

1.Усложняет  горизонтальное согласование

2.На изменения реагирует медленно

Дивизиональная структура управления. (рис 4)

Некоторые фирмы в результате диверсификации производства перестраивают свою организационную структуру, образуют отделы, которые ориентируются на производство какого-то конкретного продукта(продуктовая структура управления),либо на пространственное объединение(региональная структура управления)[10]

Организационная продуктовая структура создает хозяйственные отделения в структуре фирмы, которые будут ориентироваться  на производстве и сбыте конкретных видов товаров. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской организации по отдельным видам или группам продуктов ,передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, которые расположены в своей стране и заграницей.

Рис.4 Дивизиональная структура управления

Производственное отделение не дает разницы в методах управления между отечественными и заграничными дочерними предприятиями, сохраняющие ответственность за прибыль и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны  производственного отделения. Функциональные службы производственных отделений могут одновременно поддерживать тесную связь с соответствующими центральными службами,при этом  получать от них указания по всем целям проведения единой политики и координации деятельности в рамках предприятия в целом.[11]

Производственное отделение осуществляет оперативный и финансовый контроль за деятельностью подконтрольных предприятий, поскольку само выступает центром прибыли.

Такой контроль часто осуществляется путём переплетающихся и совместных директоратов и может дополняться поездками директора производственного отделения на определенные дочерние компании. Во многих организациях образуются региональные управления или отделы. Они создаются для наиболее эффективного оперативного контроля за деятельностью заграничных дочерних организаций в производственном отделении.

В мировом масштабе на крупный план вышло знание о продукте и крупное производство. Продуктовая организационная структура достаточно  широко распространилась из-за массового перехода международных организаций к децентрализованной структуре управления.[12]

Крупные диверсифицированные компании предпочитают применять организационную структуру управления, хоть она и имеет свои специфические свойства. Эти особенности исходят из степени диверсификации выпускаемых продуктов  и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности.

Организационная структура по продукции дает большую возможность для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК организаций в мировом масштабе. Данная организационная структура помогает углублению специализации между дочерними организациями одной фирмы с учётом преимуществ, которые получает от международного разделения труда, содействует увеличению внутрикорпорационных поставок и позволяет путём манипуляции с трансфертными ценами понижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает деление рынков между дочерними предприятиями, дает возможность концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних предприятий, позволяет ориентировать производство на выпуск продукции, которая пользуется наибольшим спросом.

Тем не менее, при использовании данной структуры возникнут сложности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона может быть затруднена координация деятельности организаций, которые относятся к различным производственным отделам одной компании по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Построенные производственные отделения по продукту, которые имеют в подчинении дочерние предприятия в широком круге стран, чаще всего нуждаются в знаниях о местных условиях и требований отдельных рынков. Поэтому они требуют помощь центральных служб для проведения  региональной координации или деление производственных отделений по продукту с учётом территориального размещения организаций.[13]

Организационная структура по региону.  Ответственность за управленческую деятельность компании на внутреннем и внешнем рынке делится между самостоятельными региональными подразделениями.

Данные подразделения по характеру и содержанию являются производственными отделениями и центром прибыли, также образуются в форме дочерних предприятий и могут быть центром ответственности и центром прибыли.

И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Вице-президент или управляющий, который возглавляет региональное подразделение, находится в подчинении высшей администрации предприятия и может осуществлять свою деятельность в близком контакте со всеми центральными службами.

Во многих организациях региональные управляющие могут иметь в подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней фирмы. Региональные подразделения контролируют деятельность всех дочерних организаций, ведут контроль  за составлением текущего бюджета и ведают вопросами планирования, при этом придерживаясь указаний высшего руководства фирмы и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.[14]

Организации, которые выпускают продукты ограниченной номенклатуры, направленными на широкие рынки сбыта и определенного покупателя, используют региональную структуру управления.

Минусом данной структуры управления могут быть сложности с передачей технической информации заграничным дочерним фирмам и координация деятельности по стране и по продукции.

Для предприятий, которые выпускают оборудование и имеют несколько линий продукции, эти сложности усиливаются.

Не менее важная проблема, появляющаяся при региональной структуре управления, - это вероятность повтора линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная структура управления в деятельности предприятий, в общем,  встречается не так часто. На данный момент региональный принцип управления заграничной деятельностью вместе с управлением по продукции является достаточно распространённым и характерен для организаций, которые используют смешанную структуру управления.

Вышеописанные структуры являются бюрократическим типом предприятия структур управления.[15]

В начале XХ столетия соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал Макс Вебер.

Вебер выдвинул нормативную модель рациональной бюрократии, которая меняла полностью все ранее действовавшие системы коммуникации, ведения документов, оплаты труда, структуры работы, рабочих отношений. В основе этой модели - представление о фирмах как об "организованных организациях", которые предъявляют строгие требования к людям и структурам, в рамках которых они действуют. Основные концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, на каждой должности -квалифицированные сотрудники;

2) иерархичность управления, где вышестоящий уровень ведет контроль над нижестоящим;

3) существование формальных правил и норм, которые обеспечивают однородность исполнения функций менеджером;

4) дух формальной обезличенности, характерна официальным лицам для выполнения  своих задач;

5) принятие решения приема на должность в соответствии с квалификационными требованиями к свободной вакансии, а не с субъективными оценками.

Основными понятиями бюрократического типа структуры управления являются рациональность, ответственность, а также иерархичность. Бюрократические структуры управления проявили свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных предприятиях, где надо обеспечить слаженную четкую работу большого количества сотрудников, выполняющих одну цель. Данные структуры дают возможность активировать внутренние ресурсы человека и кооперировать труд работников при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Тем не менее, у бюрократической структуры имеются и минусы, которые особенно заметны на фоне применения ее в  современных условиях и задачах экономического развития.

Доказано, что бюрократический тип структуры приостанавливает развитие сотрудника, так как ему приходится использовать только те свои способности, требующиеся для выполнения поставленных задач. Очевидно, что все задачи по организации работы решаются на уровне руководства, (включающие в себя вопросы стратегии и тактики развития), а другие уровни занимаются непосредственно выполнением "спускаемых сверху" решений, следовательно, потеряется общий управленческий интеллект, являющийся на сегодняшний день важным фактором успешного результата управления предприятием).

Еще одним недостатком структуры бюрократического типа является отсутствие возможности управления процессами изменений, которые направлены на улучшение работы.

Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и разной скоростью. В итоге появляются разногласия в отдельных частях структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что тормозит развитие предприятия.

Следующий вид организационный структуры это органический.

Данный вид структур управления создан относительно недавно как противоположность бюрократического типа структуры, модель которой не удовлетворяла большинство организаций, которые испытывали необходимость в более лояльных и адаптированных структурах. Новая структура меняет образ «эффективности организации как организованной» ,которая работает с «точностью по часам»; наоборот, в отличие от бюрократического типа организации, органическая  модель вносит кардинальные изменения, которые дают возможность предприятиям приспосабливаться к объективным требованиям реальной действительности. Те, кто анализировал эти изменения, заметили, что для эффективной работы предприятия необходим иной тип структуры, где ценнее импровизация, нежели планирование; где больше приветствуется инициатива, чем ограничения; искать новые возможности, а не цепляться за устаревшие правила; где большую ценность имеют споры и дискуссии, чем спокойное принятие решений.

В дальнейшем органический тип структуры не раз дорабатывался. Были дополнены такие свойства данного типа, как:

1. Решения принимаются не на авторитете, а на основе дискуссий.

2.главными факторами, которые влияют на принятие решений, являются доверие, убеждение и общая цель команды, а не власть и должностная инструкция.

3.Главные факторы -это стратегия развития предприятия и его цели.

4.Взаимосвязь между  результативной работой каждого работника и миссией предприятия основаны на творческом подходе к работе и кооперации.

5.Работа должна основываться на принципах, а не на установках.

6. распределение работы между работниками обусловливается характером решаемых проблем

7.Предприятие должно быть постоянно готово для движения вперед

Данный вид структуры допускает изменения в отношениях в компании, что дает возможность повышения ответственности каждого сотрудника за общую цель и исчезает необходимость в функциональном разделении труда.

В настоящее время предприятия используют более эффективный и современный вид организационной структуры - это матричная структура. Появлению этой структуры способствовало(предшествовало) слияние двух структур: программно- целевой и линейной.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Матричная структура управления включает в себя:

- подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

- определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

- организация специальной службы управления программой.[16]

Чтобы обеспечить качественную работу матричной структуры необходимо внести изменения в производственную структуру, организовать в материнской фирме специальные целевые подразделения, которые объединят лучших специалистов для общей разработки главных идей проекта.

Главным отличием матричной структуры от линейной является то, что руководитель проекта взаимодействует со специалистами, подчиняющимися линейному руководителю, который решает какие мероприятия можно повести по данному проекту. Также они определяют, какие сотрудники будут выполнять ту или иную работу.

Стабильной работе компании и ее достижениям долгосрочных целей могут помешать проблемы, которые возникли при установлении приоритетных задач и распределении рабочего времени сотрудников над проектами.

При матричной структуре центральное управление программами должно связывать выполнение управленческих процедур и линейных подразделений.

Новые элементы матричной структуры управления, которые были внесены из линейно-функциональной структуры ,создали новое направление активных и динамичных, программно-целевых организационных форм управления, которые повышают творческую инициативу руководящего звена, благоприятно влияет на ускорение темпов технического развития, повышают производительность труда, снижают издержки производства и заметно улучшают качество выпускаемой продукции.

Из преимуществ матричной структуры можно отметить:

1.Повышение эффективности труда руководителей и сотрудников за счет создания проектных подразделений, которые взаимодействуют со всеми функциональными подразделениями, что усиливает их взаимосвязь.

2. Деление обязанностей руководителей, которые ответственны за итог работы и начальников функциональных подразделений, которые ответственны за обеспечение  использования максимально полных имеющихся ресурсов(материальных, трудовых и производственных),дает возможность совместно вести контроль за работой и выполнением поставленных задач и планов.

3.Также руководители всех подразделений должны быть вовлечены в улучшение и совершенствование технического производства.[17]

Матричная структура дает:

1. Уменьшать нагрузки на директоров путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля  за ключевыми решениями на высшем уровне

2. Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы

3. Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами

4.Руководителю личную ответственность за программу и ее элементы.

5. Организацию  четких взаимодействий на основе перераспределения целей и задач в системе управления

6. Применение современных методов управления

Решение таких задач, как уменьшение сроков создания новой техники и технологии, сокращение затрат на  работы, повышение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемых продуктов и технология их изготовления.

Матричные структуры управления получили более широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных предприятий для создания индивидуальных широкомасштабных проектов и программ в пределах ограниченного времени и выделенного финансирования.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, которые связаны с внедрением новейших технологий и наиболее производительного технологического оборудования. Это ведёт к изменению в организационной структуре управления организацией в целом.

В крупных организациях, которые выпускают сложную продукцию,  наибольший экономический эффект достигается при переходе к матричным структурам управления.

Матричная структура управления включает в себя: проблемно-целевую структуру управления и проектную структуру управления

Виды матричных структур разнообразны. Это дает возможность им выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, которые получили развитие в научно-исследовательских предприятиях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентируются на ускорение и эффективное решение определенных поставленных задач.

Продуктовая структура является одним из самых распространенных способов развития фирм - это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления многие продуктовые линий могут добиться настолько высокого объема продаж, что сами смогут потребовать существенной структуризации. При данном управлении директору передаются полномочия по руководству и продаже какого-либо продукта. Руководящие вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура уделяет какому-то определенному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет маленькое предприятие, которое выпускает три-четыре вида продукции. Исходя из результатов исследований, организации с продуктовой структурой могут достигнуть наиболее высших успехов в производстве и сбыте нового продукта.

Происходит это из-за того, что в продуктовой структуре очень четко показано, кто отвечает за получение прибыли. Для продуктовой структуры характерны такие цели, как  контроль затрат и соблюдение графиков. Данные предприятия имеют способность быстрее реагировать  на какие -либо изменения условий конкурентов, технологий и покупательского спроса.

Возможный минус этой структуры — это повышение затрат вследствие повтора одинаковых  видов работ для разных видов продукции. Во всех отделах продуктов имеются свои  функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать уже имеющиеся технические средства и оборудование.

Организационная структура, ориентирующаяся на покупателя. Многие фирмы  производят огромный ассортимент товаров или услуг, отвечающих запросам нескольких крупных групп покупателей (рынков). Каждый покупатель имеет точно определенные потребности. Если несколько таких клиентов станут наиболее важными для организации, то  она сможет использовать организационную структуру, которая ориентирована на потребителя.

Целью данной структуры является  удовлетворение этих потребителей еще лучше, чем фирма, обслуживающая всего лишь пару потребителей.

Такие крупные издательства, к примеру, могут иметь ,подразделения, которые занимаются литературой для общего чтения, юношеской литературой, учебниками для высших и средних школ. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Отсюда следует, что каждый из них может иметь свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другим примером активного использования организационной структуры, которая ориентирована на покупателя, являются коммерческие банки. Основными группами, пользующихся их услугами, чаще всего  являются  индивидуальные предприниматели, компании, организации (пенсионные фонды и институты) трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные структуры, которые ориентированы на потребителя, в равной степени характерны для торговых фирм, продающие товары оптом и в розницу.

Плюсы и минусы такой структуры, которая ориентирована на потребителя, в целом те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

1.3 Роль структуры управления в эффективном управлении организацией

Организационную структуру любого коммерческого предприятия, школы, банка, правительственного учреждения или органа с любым видом деятельности можно рассмотреть с разных сторон и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

1.взаимосвязь между человеком и его работой. Это отражено в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2.действующая политика руководства и методы, которые влияют на поведение человека

3.полномочия и функции сотрудников предприятия на разных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Если правильно сочетать эти три данных правила, на предприятии возможно создание такой рациональной структуры, при которой может существовать благоприятна и реальная возможность достижения наивысшего уровня эффективности производства.

Для построения рациональной структуры управления нужно, чтобы она соответствовала всем требованиям, которые предъявляет  к организационным структурам новыми условиями хозяйствования.

Ясность является одной из них. Все подразделения организации, все  ее сотрудники (в особенности каждый руководитель) должны  четко знать, где они находятся и куда им обратиться за помощью или решением. Ясность и простоту не следует путать. Даже у самых простых структур иногда бывает нехватка ясности. Или же наоборот, очень сложные структуры могут быть вполне ясными. Структура, которая не обладает  ясностью, начинает создавать конфликт, тем самым бесполезно расходуя время, раздражая сотрудников и задерживая решения.

Также требование экономичности напрямую связано с ясностью.

Контроль, надзор и мотивация должны соответствовать минимуму затрат. Организационная структура управления способствует самоконтролю и мотивации. Для того, чтобы удержать фирму на ходу, минимум сотрудников (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должны посвящать свое внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех работников   на результат работы организации в целом. Работу руководителей надо оценивать не по стандартам  профессиональной компетентности, а по экономическим результатам.

Организационная структура не направляет  человека на фальшивые результаты. Она не должна поощрять привычку навешивать продукцию ,не приносящую прибыль на прибыльные производственные линии. Структура не должна направлять людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а наоборот, должна мастерство превращать в самоцель.

Организация обязана помочь каждому работнику понять свою собственную цель  и общую цель  фирмы. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый работник  должен понять, как его цель  совпадает  с общей целью, и как общая цель определяет его цель, его  усилия и вклад

Организация также должна понимать, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Главное правило  - как можно меньше уровней управления. Предположим, способный человек, который попал  на низовую управленческую работу к тридцати годам, не может потратить всю свою жизнь, поднимаясь с лесенки на лесенку. В итоге, когда он окажется на вершине  лестницы, у него уже не останется сил. Более важен  опыт, приобретенный на предприятии. Структура обязана помогать  каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусмотреть непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение в организацию новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований сможет создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, способствующую развитию управленческой системы в организации, увеличит  уровень ее организованность и даст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

1.4 Нормативно-законодотельные акты

ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН

"ОБ ОБЩИХ ПРИНЦИПАХ ОРГАНИЗАЦИИ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ" (Закон о МСУ) от 06.10.2003 N 131-ФЗ

(принят ГД ФС РФ 16.09.2003)
(действующая редакция от 27.05.2014)

Справка о документе

Глава 1. Общие положения

Статья 1. Местное самоуправление

Статья 2. Основные термины и понятия

Статья 3. Права граждан Российской Федерации на осуществление местного самоуправления

Статья 4. Правовая основа местного самоуправления

Статья 5. Полномочия федеральных органов государственной власти в области местного самоуправления

Статья 6. Полномочия органов государственной власти субъектов Российской Федерации в области местного самоуправления

Статья 7. Муниципальные правовые акты

Статья 8. Межмуниципальное сотрудничество

Статья 9. Официальные символы муниципальных образований

Глава 2. Принципы территориальной организации местного самоуправления

Статья 10. Территории муниципальных образований

Статья 11. Границы муниципальных образований

Статья 12. Изменение границ муниципального образования

Статья 13. Преобразование муниципальных образований

Статья 13.1. Упразднение поселений

Статья 13.2. Создание вновь образованных поселений на межселенных территориях

Глава 3. Вопросы местного значения

Статья 14. Вопросы местного значения городского, сельского поселения

Статья 14.1. Права органов местного самоуправления городского, сельского поселения на решение вопросов, не отнесенных к вопросам местного значения поселений

Статья 15. Вопросы местного значения муниципального района

Статья 15.1. Права органов местного самоуправления муниципального района на решение вопросов, не отнесенных к вопросам местного значения муниципальных районов

Статья 16. Вопросы местного значения городского округа

Статья 16.1. Права органов местного самоуправления городского округа, городского округа с внутригородским делением, внутригородского района на решение вопросов, не отнесенных к вопросам местного значения городского округа, городского округа с внутригородским делением, внутригородского района

Статья 16.2. Вопросы местного значения внутригородского района

Статья 17. Полномочия органов местного самоуправления по решению вопросов местного значения

Статья 17.1. Муниципальный контроль

Статья 18. Принципы правового регулирования полномочий органов местного самоуправления

Статья 18.1. Оценка эффективности деятельности органов местного самоуправления

Глава 4. Наделение органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями

Статья 19. Порядок наделения органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями

Статья 20. Осуществление органами местного самоуправления отдельных государственных полномочий

Статья 21. Государственный контроль за осуществлением органами местного самоуправления отдельных государственных полномочий

Глава 5. Формы непосредственного осуществления населением местного самоуправления и участия населения в осуществлении местного самоуправления

Статья 22. Местный референдум

Статья 23. Муниципальные выборы

Статья 24. Голосование по отзыву депутата, члена выборного органа местного самоуправления, выборного должностного лица местного самоуправления, голосование по вопросам изменения границ муниципального образования, преобразования муниципального образования

Статья 25. Сход граждан, осуществляющий полномочия представительного органа муниципального образования

Статья 25.1. Сход граждан

Статья 26. Правотворческая инициатива граждан

Статья 27. Территориальное общественное самоуправление

Статья 28. Публичные слушания

Статья 29. Собрание граждан

Статья 30. Конференция граждан (собрание делегатов)

Статья 31. Опрос граждан

Статья 32. Обращения граждан в органы местного самоуправления

Статья 33. Другие формы непосредственного осуществления населением местного самоуправления и участия в его осуществлении

Глава 6. Органы местного самоуправления и должностные лица местного самоуправления

Статья 34. Органы местного самоуправления

Статья 35. Представительный орган муниципального образования

Статья 35.1. Фракции в представительном органе муниципального образования

Статья 36. Глава муниципального образования

Статья 37. Местная администрация

Статья 38. Контрольно-счетный орган муниципального образования

Статья 39. Избирательная комиссия муниципального образования

Статья 40. Статус депутата, члена выборного органа местного самоуправления, выборного должностного лица местного самоуправления

Статья 41. Органы местного самоуправления как юридические лица

Статья 42. Муниципальная служба

Глава 7. Муниципальные правовые акты

Статья 43. Система муниципальных правовых актов

Статья 43.1. Федеральный регистр муниципальных нормативных правовых актов

Статья 44. Устав муниципального образования

Статья 45. Решения, принятые путем прямого волеизъявления граждан

Статья 46. Подготовка муниципальных правовых актов

Статья 47. Вступление в силу муниципальных правовых актов

Статья 48. Отмена муниципальных правовых актов и приостановление их действия

Глава 8. Экономическая основа местного самоуправления

Статья 49. Экономическая основа местного самоуправления

Статья 50. Муниципальное имущество

Статья 51. Владение, пользование и распоряжение муниципальным имуществом

Статья 52. Местные бюджеты

Статья 53. Расходы местных бюджетов

Статья 54. Закупки для обеспечения муниципальных нужд

Статья 55. Доходы местных бюджетов

Статья 56. Средства самообложения граждан

Статья 57. Доходы местных бюджетов от местных налогов и сборов

Статья 58. Доходы местных бюджетов от региональных налогов и сборов

Статья 59. Доходы местных бюджетов от федеральных налогов и сборов

Статья 60. Выравнивание уровня бюджетной обеспеченности поселений

Статья 61. Выравнивание уровня бюджетной обеспеченности муниципальных районов (городских округов)

Статья 62. Иные средства финансовой помощи местным бюджетам из бюджетов других уровней

Статья 63. Предоставление субвенций местным бюджетам на осуществление органами местного самоуправления отдельных государственных полномочий

Статья 64. Муниципальные заимствования

Статья 65. Исполнение местного бюджета

Глава 9. Межмуниципальное сотрудничество

Статья 66. Советы муниципальных образований субъектов Российской Федерации

Статья 67. Общероссийское объединение муниципальных образований

Статья 68. Межмуниципальные организации

Статья 69. Некоммерческие организации муниципальных образований

Глава 10. Ответственность органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления, контроль и надзор за их деятельностью

Статья 70. Ответственность органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления

Статья 71. Ответственность органов местного самоуправления, депутатов, членов выборных органов местного самоуправления, выборных должностных лиц местного самоуправления перед населением

Статья 72. Ответственность органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления перед государством

Статья 73. Ответственность представительного органа муниципального образования перед государством

Статья 74. Ответственность главы муниципального образования и главы местной администрации перед государством

Статья 74.1. Удаление главы муниципального образования в отставку

Статья 75. Временное осуществление органами государственной власти отдельных полномочий органов местного самоуправления

Статья 76. Ответственность органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления перед физическими и юридическими лицами

Статья 77. Контроль и надзор за деятельностью органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления

Статья 78. Обжалование в суд решений, принятых путем прямого волеизъявления граждан, решений и действий (бездействия) органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления

Глава 11. Особенности организации местного самоуправления

Статья 79. Особенности организации местного самоуправления в субъектах Российской Федерации - городах федерального значения

Статья 80. Особенности организации местного самоуправления в закрытых административно-территориальных образованиях

Статья 81. Особенности организации местного самоуправления в наукоградах

Статья 82. Особенности организации местного самоуправления на приграничных территориях

Статья 82.1. Особенности организации местного самоуправления в муниципальных образованиях, расположенных в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях с ограниченными сроками завоза грузов (продукции)

Глава 12. Переходные положения

Статья 83. Вступление в силу настоящего Федерального закона

Статья 84. Особенности осуществления местного самоуправления в переходный период

Статья 85. Обеспечение реализации положений настоящего Федерального закона

Статья 86. Признание утратившими силу отдельных нормативных правовых актов



2.1 Комплексный анализ деятельности ЗАО «Связной Логистика»

2.1.1 Общая характеристика организации

Группа компаний «Связной» – это огромная организация, осуществляющая различные направления деятельности и состоящая из множества подразделений.

Предприятие «Связной Логистика» имеет организационно-правовую форму в виде закрытого акционерного общества.

Полное фирменное наименование общества на русском языке – закрытое акционерное общество «Связной Логистика». Сокращенное название предприятия: ЗАО «Связной Логистика».

ЗАО «Связной Логистика» – это предприятие, учреждённое несколькими лицами, уставной капитал которого разделён на доли определённых размеров, устанавливаемых учредительными документами. Участники ЗАО несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесённых ими вкладов. Акции такого общества не продаются свободно на рынке ценных бумаг, они могут быть распространены только среди учредителей этой организации и людей, причастных к ней каким-то образом, и обдающих правом владения акциями наравне с учредителями. Акционеры ЗАО могут продавать ценные бумаги только друг другу.

Юридический адрес ЗАО «Связной Логистика»: 115280, г. Москва, ул. Ленинская Слобода, дом 19.

История ЗАО «Связной Логистика» началась в июне 1995 года, когда, ориентируясь на нужды своего потребителя, организация быстро привлекла интерес покупателей сначала на территории различных российских регионов, а затем и всей страны, что обеспечило быстрый рост объемов продаж и расширение сбыта.

ЗАО «Связной Логистика» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ЗАО «Связной Логистика» имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества.

Уставный капитал Общества составляет 1 100000 000 (один миллиард сто миллионов) рублей. Уставный капитал Общества разделен на 110000 (сто десять тысяч) обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 10000 (Десять тысяч) рублей каждая.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества.

Организация несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

ЗАО «Связной Логистика» - это федеральная оптово-розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств  связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники. Компания является официальным дистрибьютором ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилером крупнейших операторов сотовой связи.

Общество имеет много филиалов, один из которых находится в городе Кирове и наименуется филиал «Связной Киров» ЗАО «Связной Логистика». Место нахождения филиала по адресу: 620001, г. Киров, ул. Комсомольская площадь, д. 21.

Целью деятельности ЗАО «Связной Логистика» является получение прибыли от осуществления предпринимательской деятельности.

«Связной» – крупнейшая независимая федеральная розничная сеть, занимающаяся дистрибуцией мобильных устройств, а также предоставляющая операторские и финансовые услуги. Осуществляет свою деятельность с 1995 года. На сегодняшний день открыто 2589 магазинов «Связной» на территориях России и Беларуси, которые ежедневно посещают около 1,5 миллионов покупателей. В магазинах «Связной» покупатели могут приобрести мобильные телефоны, аудио- и видео - устройства, компьютеры, контракты операторов сотовой связи и множество других товаров и аксессуаров от ведущих производителей. В розничной сети «Связной» представлен также широкий спектр товаров и услуг, включая оплату Интернета, цифрового ТВ, коммунальных платежей и пр. Предлагаются финансовые услуги, а в частности денежные переводы, кредиты и страхование. Более чем 20000 сотрудников компании обеспечивают высочайший уровень обслуживания, что отражается в неизменном росте показателей уровня лояльности покупателей. Бонусная программа лояльности под названием «Связной-Клуб» является крупнейшей коалиционной программой лояльности в стране и насчитывает более 14,8 млн. участников.

Главная цель существования организации обозначается как ее миссия.

Миссия предприятия – обобщающая идея, формирующая предназначение организации в обществе.

Успешная реализация целей зависит от того, насколько правильно они выбраны и сформулированы. Необходимо соблюдать определенные требования. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Конкретные и измеримые формы создают базу отчета для последующих решений и оценки результатов.

Цели должны иметь временную характеристику. Следует точно определить не только, что и когда организация хочет делать. Обычно цели бывают долгосрочные (рассчитанные на пять - десять лет), среднесрочные (от одного года до пяти лет) и краткосрочные (в пределах года).

Цели должны быть достижимыми. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно-поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

На основе целей организации формируются цели ее подразделений, групп и отдельных работников. Организация дает возможность людям достигать личных целей, реализовать коллективно то, что они не в состоянии осуществить индивидуально.

Таким образом, формируется иерархия целей. Руководитель должен координировать цели подразделений, отдельных групп и лиц, направлять их на выполнение целей всей организации, не допуская возникновения острых противоречий и конфликтов, влияющих на поведение организации.

Определение целей предприятия – должна ли она действовать ради получения максимальной прибыли или «служить потребителям» - представляет собой важнейший нравственный вопрос, который должен решать каждый руководитель. И хотя уже давно доказано, что внимание к потребителю, клиенту определяет устойчивость предприятия, обеспечивает ему долгосрочный интерес, эта истина с трудом усваивается даже в странах с развитым рынком.

Основные экономические показатели деятельности предприятия показаны в таблице 1. Данные взяты из бухгалтерской отчетности: бухгалтерского баланса (Приложение 1) и отчета о прибылях и убытках (Приложение 2).

В анализируемом периоде выручка от продажи продукции в ЗАО «Связной Логистика» выросла на 30,7%, а себестоимость увеличилась на 21,9%. В результате этих изменений в 2013 году ЗАО «Связной Логистика» получила чистую прибыль в размере на 862 тыс. руб., что в 6 раза выше, чем в 2011г.

Таблица 1 - Основные экономические показатели деятельности предприятия за 2011-2013гг.

1

2

3

4

5

6

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2013 г. к 2011 г.,%

1

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (без НДС), тыс.руб.

7050

7250

10060

142,6

2

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.

3033

3548

5094

167,9

3

Затраты на 1 руб. выручки,руб.(п.2/п.1)

0,43

0,48

0,50

116,2

4

Валовая прибыль (+) / убыток (-), тыс. руб. (п.1-п.2)

4017

4702

5966

148,5

5

Коммерческие  расходы

1566

1580

1600

102,2


Продолжение Таблицы 1

1

2

3

4

5

6

6

Управленческие расходы

840

780

890

105,9

7

Прибыль (+), убыток (-) от продаж, тыс.руб.(п.4-п.5-п.6)

1611

2242

3276

203,3

8

Чистая прибыль, тыс.руб.

1160

1614

2358

203,2

9

Среднесписочная численность работников, чел.

6

6

7

116,6

10

В т.ч. торгово-оперативного персонала, чел.

5

4

6

120

11

Фонд оплаты труда (ФОТ), тыс. руб.

1200

1320

1800

150

12

Среднегодовая заработная плата, тыс. руб./чел. (п.15/п.9)

200

220

257,5

128,7

13

Производительность труда 1 работника, тыс. руб./чел. (п.1/п.9)

1175

1208,3

1437,5

122,3

14

Получено чистой прибыли (руб.) на:

15

1 работника

193,3

269

336,9

174,3

16

1 руб.ФОТ

0,9

1,2

1,3

144,4

17

Рентабельность, %:

18

- текущих затрат

53,1

63,1

64,3

-

19

-продаж

22,8

30,9

32,5

-

     Чистая прибыль за 2013 г. По сравнению с 2011г. выросла на 103,2%.   Это говорит об эффективных продажах и о повышении числа покупателей, пользующихся данной продукцией.

Рентабельность продаж повышается, что свидетельствует о повышении конкурентоспособности предприятия.

2.1.2 Анализ организационной структуры и структуры  управления организацией

Структура организации – логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей (планирование, мотивация, контроль и другие), построенных таким образом чтобы эффективно достигать целей организации. [18]Главной функцией организационной структуры является координация и контроль.  В рассматриваемом магазине применяется линейно-функциональная структура организации, представленная в Приложении 3.

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

Высшим органом управления ЗАО «Связной Логистика» является общее собрание акционеров . Данную схему можно увидеть в Приложении 3.

Применяя данную структуру ЗАО «Связной Логистика» свойственны следующие достоинства и недостатки.

Достоинства:

- эффективная работа в стабильных условиях;

- управленческий штаб не велик, и как следствие низкие управленческие расходы;

- простые решения принимаются быстро, так как они находятся в компетенции одной службы;

- фирма ориентирована на качество поставляемой продукции, а не на конкуренцию;

- в основном используются ценовые факторы конкуренции.

Недостатки:

- управление идет строго по приказу, не учитывая человеческий фактор;

- затруднено движение информации. В ЗАО «Связной Логистика» этот недостаток слабо проявляется из-за небольшой численности персонала и как следствие не большой разветвленности структуры предприятия.

2.1.3 Анализ объемов производства (продаж) и ассортимента продукции

Ассортимент товара постоянно обновляется с учетом требований потребителей.

Состав и структура выпускаемой продукции магазина ЗАО «Связной Логистика» представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Состав и структура выручки магазина ЗАО «Связной Логистика»

Продукция

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2013 г. к 2011 г.,%

Тыс.руб.

%

Тыс.руб.

%

Тыс.руб.

%

1

Выручка от продажи сотовых телефонов

2520

35,7

2772

38,3

3360

33,42

133,3

2

Продажа аксессуаров к телефонам

300

4,25

330

4,55

390

3,87

130

3

Продажа сувениров

36

0,57

40,8

0,56

48

0,47

133,3

4

Продажа компьютерной техники

3600

51,06

3780

52,12

4860

48,31

135

5

Прочая деятельность

594

8,42

327,2

4,51

1402

13,93

236,1

6

Итого

7050

100

7250

100

10060

100

130,7

В 2013 году по сравнению с 2011 годом, увеличился объем реализации продукции на 42,6%. Объем продажи сотовых телефонов вырос на 33,3%, продажа аксессуаров выросла на 30% и продажа сувениров выросла на 33,3%. Объем продажи компьютерной техники повысился на 35 %.

 

  2.1.4 Анализ наличия,  движения и эффективности использования персонала

Для достижения высоких производственных результатов важное  значение имеет обеспечение организации трудовыми ресурсами, а также их производительность. Состав трудовых ресурсов представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Динамика численности работников, их состава и структуры

Категории работников

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2013 г. 2011 г. %

Чел.

% к итогу

Чел

% к итогу

Чел.

% к итогу

Менеджеры

4

66,8

4

66,8

4

57,1

100

Руководители

1

16,6

1

16,6

1

14,4

100

Специалисты

1

16,8

1

16,6

2

28,5

200

Итого

6

100

6

100

7

100

За анализируемый промежуток времени персонал организации увеличился на одного сотрудника. Основная доля персонала  приходится на менеджеров.  Удельный вес специалистов увеличился на 100%.

Проведем анализ движения персонала на предприятии (табл. 4).

Таблица 4 - Анализ движения персонала

№ п/п

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2013 г. 2011 г. %

1

Списочная численность на начало года, чел.

6

6

7

116,6

2

Принято в течение года

2

1

3

150

3

Выбыло в течение года

2

1

2

100

4

В т .ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения

1

0

2

200

5

Списочная численность на конец года, чел.

6

6

7

116,6

6

Среднесписочная численность за год, чел.

6

6

7

116,6

7

Коэффициент оборота по приему

33,3

16,6

42,8

1,285

8

Коэффициент оборота по выбытию

16,3

16,6

28,5

1,748

9

Коэффициент постоянства

16,6

100

71,4

4,301

10

Коэффициент текучести

83,3

0

28,5

0,342

Таким образом, за период 2011-2013 гг. снизилась текучесть кадров на предприятии, о чем говорит снижение коэффициента текучести кадров . Вместе с тем к 2013 году возросла доля поступивших, доля выбывших практически не изменилась.

Эффективность использования трудовых ресурсов проявляется в производительности труда: чем больше производится валовой и товарной продукции на 1 чел.-ч. или 1 среднегодового работника, тем выше эффективность производства (табл. 5).

Таблица 5 - Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования

№ п/п

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2013 г. 2011 г. %

1

Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс.руб.

7050

7250

10060

142,6

2

Среднесписочная численность работников, чел.

6

6

7

116,6

3

Отработано работниками за год, тыс. чел.-час.

112,1

94,5

128,6

114,7

4

Производительность труда, тыс. руб./чел.

1175

1208,3

1437,5

122,3

5

Трудоемкость, чел.-час/руб.

1,6

1,5

1,12

70

6

Фонд оплаты труда (ФОТ), тыс.руб.

1200

1320

1800

150

7

Среднегодовая заработная плата работника, тыс.руб./чел.

200

220

257

128,5

8

Чистая прибыль, тыс.руб.

1160

1614

2358

203,2

9

Получено чистой прибыли, руб.:

10

- на 1 работника

193,3

269

336,96

174,3

11

- за 1 чел.-час.

0,61

0,85

1,2

196

12

- на 1 руб.ФОТ

0,9

1,2

1,3

144,4

Данные таблицы показывают, что за анализируемый период реализация продукции на 1 рабочего выросла на 22,3%, то есть наблюдается отрицательная тенденция использования трудовых ресурсов.

Производительность труда, которая показывает сколько было реализовано продукции на 1 отработанный чел/час и на 1 среднегодового работающего увеличилась из-за спада объёма реализации, и в связи с увеличением цен на товары и других факторов.

Товарная продукция на 1 чел. -ч. снизилась на 30% и составила 1,12 чел.час./руб.

Анализ среднемесячной заработной платы персонала представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ среднемесячной заработной платы персонала (тыс.руб.)

№ п/п

Должность

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2013 г. к 2011г., %

1

Менеджер

14000

16000

20000

         142,8

2

Специалист

19000

21000

22000

115,7

3

Руководитель

25000

25000

26000

104

В результате представленных данных в таблице видно, что среднемесячная заработная плата руководителя  увеличилась в среднем на 4%,заработная плата менеджеров повысилась на 42,8%

2.1.5 Анализ  издержек  обращения, себестоимости и затрат

Анализ себестоимости начинают с анализа динамики себестоимости всей товарной продукции. При этом сравнивают фактические затраты с плановыми или с затратами базисного периода. В процессе анализа выявляют, по каким статьям затрат произошёл наибольший перерасход и как это изменение повлияло на изменение общей суммы переменных и постоянных расходов.[19]

Общая сумма затрат может измениться из-за объёма выпуска продукции, её структуры, уровня переменных затрат на единицу продукции и суммы постоянных расходов.

Рассмотрение состава и структуры себестоимости, издержек обращения, выделение постоянных и переменных затрат (табл. 7).

Таблица 7 - Состав и структура издержек обращения

11

2

3

4

5

6

№ п/п

Статьи затрат

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2013г. к 2011г., %

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

1

Оплата труда

1200

73,3

1320

74,1

1800

75,9

150

2

Страховые взносы

157

9,6

134

7,5

183

7,7

116,5

3

Расходы на аренду

108

6,6

144

8,1

180

10

166,6

!4

Прочие расходы

173

10,6

183

10,3

210

8,8

121,4

Окончание  Таблицы 7

1

2

3

4

5

6

7

8

9

5

ИТОГО

1638

100

1781

100

2373

100

6

В т.ч. постоянные издержки

367

22,4

397

23,2

552

26,6

150,4

7

переменные издержки

1411

86,1

1314

76,8

1525

73,4

108,1

По данным таблицы можно сделать вывод о том, что наибольшую часть затрат  на протяжении всего периода составляют расходы на оплату труда.  В 2013 году по сравнению с 2011 увеличились расходы на оплату труда в размере 1800 тыс. руб. и составили 50% от общей себестоимости.

        2.1.6 Анализ прибыли и рентабельности

Экономики прибыль составляет основу экономического и социального развития организации. Она определяется на основе соизмерений доходов и расходов, т. е. возмещения произведенных расходов полученными доходами. Прибыль и рентабельность относятся к числу важнейших оценочных показателей работы организации. Получение прибыли является главной целью организации, поскольку различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой ее деятельности получают оценку в системе показателей финансовых результатов.[20]

Прибыль, получаемая от производственно-эксплуатационной, инвестиционной и финансовой деятельности является важнейшей формой выражения ее эффективности и конечной целью развития бизнеса.

Значение прибыли обусловлено тем, что она создает финансовую основу для выделения средств на финансирование текущих и долгосрочных (капитальных) потребностей организации. Она является источником не только производственного, но и социального развития организации, а также способствует росту материальных потребностей трудовых коллективов.  Следовательно, прибыль является, с одной стороны, важнейшим источником жизнедеятельности организации, а с другой – источником формирования доходов государственного бюджета.

Финансовый результат деятельности  ЗАО «Связной Логистика» показан в таблице 8.

Таблица 8 – Финансовые результаты деятельности торгового предприятия, тыс.руб.

1

2

3

4

5

6

п/п

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2013 г. к 2011г., %

1

Выручка от реализации

7050

7250

10060

142,6

2

Себестоимость продаж

3033

3548

5094

167,9

3

Валовая прибыль

4017

4702

5966

148,5

4

Коммерческие расходы

1566

1580

1600

102,1

5

Управленческие расходы

840

780

890

105,9

6

Прибыль  от продаж

1611

2242

3276

203,3

7

Проценты к получению

55

67

67

121,8

8

Прочие доходы

154

146

243

157,7

9

Прочие расходы

156

204

61

39,1


Окончание Таблицы 8

1

2

3

4

5

6

10

Налогооблагаемая прибыль

212

570

988

466

11

Налог на прибыль

42

174

456

1085

12

Прочие платежи

0

0

0

-

13

Чистая прибыль

1160

1614

2358

203,2

К 2013 году выручка от реализации продукции выросла на  42,6 % по сравнению с 2011 годом и составила  10060 тыс. руб., в основном это произошло за счет снижения объемов производства продукцию. Себестоимость при этом увеличилась на  67,9% за счет увеличения цен на сырье. Данные изменения привели к снижению валовой прибыли на 48,5% .

Проведем анализ рентабельности ЗАО «Связной Логистика». Для этого рассчитаем и проанализируем такие показатели, как рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов, рентабельность капитала (таблица 9).

Данные таблицы позволяют сделать следующий вывод:

- рентабельности продаж в 2013 году выросла на 6,06%  и составил 7,11%. Это снижение обусловлено следствием роста цен при постоянных затратах или снижения затрат при постоянных ценах;

Таблица 9 – Показатели рентабельности торгового предприятия

1

2

3

4

5

6

п/п

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2013 г. к 2011г., %

1

Выручка от реализации, тыс.руб.

7050

7250

10060

130,7

2

Себестоимость продаж, тыс.руб.

3033

3548

5094

121,9

3

Прибыль  от продаж, тыс.руб.

1611

2242

3276

883,6

4

Рентабельность, %:

5

- продаж ((п.5/п.1)×100%)

22,8

30,9

32,5

х

6

- затрат ((п.5/п.2)×100%)

53,1

63,1

64,3

х

- рентабельности затрат характеризует эффективность использования всех затрат предприятия. Рост данного показателя в 2013 г. свидетельствует о росте прибыли;

В целом проведенный анализ показывает, что в 2013 г. рентабельность предприятия повысилась, а, следовательно, и повысилась величина прибыли, полученная в результате хозяйственной деятельности.


2.2 Анализ структуры управления ЗАО «Связной Логистика»

В ЗАО «Связной Логистика» используется линейная структура управления (рис. 2). Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.[21]

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Возглавляет организацию генеральный директор Варанкин С.В., который осуществляет свою деятельность на основании Устава.  Благодаря высокому профессионализму, энтузиазму и творческой работе специалистов ЗАО «Связной Логистика» является новатором во всех видах деятельности, что позволяет оказывать конкурентоспособные услуги высокого качества и занимать лидирующее положение на рынке Кировской области.

В ЗАО «Связной Логистика» используется линейную структуру управления (рис. 2). Директор ЗАО «Связной Логистика» решает самостоятельно все вопросы деятельности организации без особой на то доверенности действует от имени организации, представляет ее интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников.

Отношения между участниками фирмы и трудовым коллективом регулируются коллективным договором. Каждая служба и работники действуют на основании положений об отделах и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую работу.

Функциональную подсистему ЗАО «Связной Логистика» рассмотрим на основании отдела продаж, которая представлена на рисунке 3.

В отделе продаж работают два продавца консультанта и три менеджера по продаже продукции.

Все сотрудники выполняет свои обязанности в соответствии с должностной инструкцией.

Рис. 3 . Функциональная подсистема ЗАО «Связной Логистика»

Работники магазина выполняют следующие функции:

- директор  осуществляет общее руководство организацией он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность. Ему подчинены бухгалтер, начальники отделов, продавцы, грузчики, и кассир;

- бухгалтер. Принимает от кассира товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции;

- начальник отдела продаж. Выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации торговли, в них входят изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов;

- начальник отдела снабжения выполняет контроль за состоянием товарных запасов, проверку качества товаров и соблюдение условий их хранения. Он организует доставку товаров в магазин, внедряет современные методы продажи товаров и т.д.

Основными элементами системы управления персоналом являются:

-прием и увольнение рабочих, ИТР руководящих работников.

-оценка профессиональной пригодности персонала.

-стимулирование и мотивация персонала.

-коллективные формы работы с персоналом.

Задачами руководства при выработке данных документов (регламентирующих трудовые взаимоотношения коллективов и руководства) являлись следующие:

-рациональная организация труда рабочих, ИТР и руководителей по
специальностям, квалификации, оптимальным условиям труда.

-обеспечение безопасности труда рабочих. ИТР и руководителей;

-создание условий для роста производительности труда посредством:

а) внедрения НОТ;

б) разделением и кооперированием труда:

в) автоматизации и механизации трудовых процессов;

г) использованием научно обоснованных нормативов;

д) развитой системой стимулирования труда.

-создание условии труда, отвечающих требованиям законодательства и здравоохранения, обеспечивающих комфортные условия для отдыха (обеспечение бытовых условий, спец. одежды, средств защиты, питанием).

-совершенствование системы материального стимулирования как основы для формирования резерва роста производительности (интенсивности) труда.

-развитие системы нематериального стимулирования труда в целях мотивации персонала к более активной трудовой деятельности.

-организация  оценки персонала в целях выявления потребности в повышении квалификации персонала, обновлении кадров, определения соразмерности соотношений фонда материального стимулирования и результатов деятельности работников и т.п.,

-защита прав работников, участие коллектива предприятия в трудовой жизни коллектива, в создании эффективной организации.

Система материального стимулирования персонала на предприятии подразделяется на:

1. ежемесячные премии выплачиваемая одновременно с заработной платой. Она составляет 15% от должностного оклада. Премия выплачивается на основании действующего положения о премировании;

2. вознаграждение за выслугу лет, которое начинает выплачиваться ежемесячно после первого года работы. Это вознаграждение выплачивается в следующей прогрессии: после 1 года работы – 2% от должностного оклада; после 5 лет – 5%; после 10 лет – 7%; после 15 лет – 10%.  Стоит отметить, что премия на выслугу лет не начисляется и не выплачивается за время очередного отпуска и временной нетрудоспособности;

3. вознаграждение по итогам работы за год – 13-я зарплата, составляющая примерно 0,7 должностного оклада. Она рассчитывается на основе должностного оклада и квартальной премии. Решение по выплате 13 зарплаты выносится по каждому работнику руководителем подразделения и утверждается на общем собрании;

4. дополнительная премия, выплачиваемая ежемесячно и составляющая фиксированную сумму – 2750 руб. Выплачивается она за фактически отработанное время работникам, не достигшим пенсионного возраста.

5. единовременные выплаты. Так, на рождение ребенка сотрудники получают 5000 руб., на погребение умершего сотрудника выделяется 5000 руб., на погребение бывшего сотрудника (пенсионера) – 3000 руб.;

6. доплаты за разряд. Разряды присваиваются по итогам аттестации сотрудников и составляют 5-20 % от оклада;

7. разовые вознаграждения. Сотрудники с многолетним стажем работы получают разовые вознаграждения к «Дню рождения предприятия», к Дню города, к крупным государственным праздникам. Эти вознаграждения на 2009 год составляют не более 1500 руб. в зависимости от должности, занимаемой сотрудником;

8. с 2010 года введены разовые выплаты сотрудникам, уходящим на пенсию. В зависимости от занимаемой должности и отработанного стажа они колеблются от 0,5 до 2 должностных окладов;

9. вознаграждения победителям соревнований, проводящихся между подразделениями ЗАО «Связной Логистика» в процессе трудовой деятельности. Победителями соревнования считаются работники или бригады, имеющие лучшие производственные показатели и не имевшие нарушений трудовой дисциплины.

10. к вознаграждениям материального характера, но не являющимся непосредственно денежными можно отнести подарки детям сотрудников (наборы сладостей) и билеты на новогодние представления («новогодние елки»), приуроченные к празднованию Нового года;

Как и на любом другом предприятии на ЗАО «Связной Логистика» присутствуют и внешние, и внутренние коммуникации.

Внешние коммуникации осуществляются:

- с потребителями. В процессе коммуникации компания доводит до потребителя информацию о продукции, их качестве, сроков реализации, порядка применения и т.д. С другой стороны, потребитель в процессе коммуникации с ЗАО «Связной Логистика» доводит до организации сообщение о своих пожелания, о своих требованиях и предпочтениях по поводу приобретаемых воротных систем.

Коммуникации с потребителями – физическими лицами (население) осуществляет начальником отдела продаж (менеджером по продажам). Если в роли покупателей выступает крупное юридическое лицо (предприятия, организации и учреждения) переговоры по продажам проводит начальник отдела продаж ЗАО «Связной Логистика» и директор.

- с поставщиками и посредниками. Их осуществляют начальник отдела продаж и директор ЗАО «Связной Логистика» Составляющей коммуникации в данном случае является информация о качестве и стоимости воротных систем, о сроках ее поставки, формах оплаты и пр.

- с государственными органами, например с Налоговой инспекцией, с Пенсионным фондом, директор ЗАО «Связной Логистика» и главный бухгалтер.

Внешние коммуникации проходят в таких формах как:

- переговоры, беседы (для поставщиков, посредников, потребителей);

- совещания (государственные органы);

- телефонограммы (государственные органы);

- указы и распоряжения (государственные органы);

- письма (поставщики, посредники, государственные органы).

Если рассматривать коммуникации процессы по средствам передачи, то на данном предприятии присутствуют:

- вещественно-знаковая коммуникация (например, демонстрация покупателям образцов производимой продукции в выставочных залах на стендах)

- речевая коммуникация (письменная и устная);

-  паралингвистическая коммуникация (жесты, мимика, позы);

Внутренние коммуникации представлены:

- коммуникациями между руководителем и рабочей группой, например, коммуникации между начальником отдела продаж и менеджерами по продажам;

- коммуникации между различными подразделениями и отделами, например, коммуникации между начальником отдела снабжения и менеджером по продажам; между директором и главным бухгалтером;

- коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, например, при оформлении заказа на сложную,   редкую   продукцию информация от менеджера по продажам передается начальнику отдела продаж или директору.

- неформальные коммуникации. Присутствуют, как и на любом другом предприятии и связаны с общением сотрудников на личные темы, обсуждение личных, общественных и политических явлений и др. . Эти неформальные группы образуются в результате общих интересов, близкого места жительства или же по возрасту.

Формами внутренних коммуникаций являются приказы, распоряжения, просьбы, указания, убеждение и др.

Внутренние коммуникации осуществляются как в устной форме (указания, просьбы и др.), так и в письменной (письма, приказы, акты) и механической (информация, передаваемая через сеть Интернет).

Проанализировав структуру компании , необходимо отметить ее сложность, что, безусловно связано с масштабами деятельности компании. Применяются элементы различных структур с целью сделать организацию более гибкой и ускорить ее реакцию на изменения внешней среды. Однако внутри самой организации недостаточно четко определены диапазоны ответственности сотрудников, имеются сложности с регламентацией работы, как для каждого отдельного сотрудника, так и для подразделений компаний, что может вызывать сложности в координации их деятельности и организации их слаженной совместной работы.[22]

Управление персоналом в ЗАО «Связной Логистика» осуществляется директором. В его компетенцию входит прием и увольнение сотрудников, повышение их квалификации, материальное и моральное стимулирование, контроль.

Директор ЗАО «Связной Логистика» является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей, а именно:

- постоянный спрос на данную продукцию;

- усиление интереса работников к повышению своей квалификации;

- хорошее настроение в коллективе;

- снижение усталости работников;

- доверительные отношения между сотрудниками;

- сокращение количества оперативных совещаний и увеличение количества стратегических;

- устойчивость организации к небольшим возмущающим воздействиям.

Директор ЗАО «Связной Логистика» часто сам напрямую общается с поставщиками товаров, участвует в заключение договоров и проверке добросовестности поставщиков. В тоже время он не упускает возможности обговорить самостоятельно вопросы сотрудничества с наиболее крупными покупателями, готов идти им на встречу по созданию нестандартных продуктов и новых проектов, не поставленных на поток в производстве. Руководитель четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между встречами, совещаниями, приемами посетителей.

Также он интересуется новшествами в производстве подобной продукции другими Российскими и зарубежными производителями, старается перенять наиболее удачные разработки и заинтересовать ими сотрудников. Он часто бывает на производстве, знает его технологии и  нюансы.

Осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. работает по принципу: «стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые пол года работы человека на новом месте, далее же без морального стимулирования не обойтись».

На первый взгляд может показаться, что организацией управляет авторитарный руководитель, использующий жесткие методы руководства. Но на деле все не совсем так. Директор ЗАО «Связной Логистика» - руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он в организации является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения - ему достаточно просьбы.

При определении стиля руководства предприятием несложно определить, что это демократический стиль или стиль «консультативно-групповой». В своей работе руководитель использует в основном экономические и социально-психологические методы и крайне редко организационно-распорядительные. Метод деллигирования полномочий и метод мозговой атаки также имеют место в управлении.

Согласно методике Чаплиной А.Н. эффективность системы управления оценивается экспертами по пяти группам показателей (таблица 10).

Таблица 10 - Расчет показателей эффективности системы управления ЗАО «Связной Логистика»

Система направлений оценки эффективности

Основные критерии оценки эффективности

Оценка

Достижение цели

1. Степень достижения цели

0,5

2. Расширение доли рынка

0,1

3.Сохранение организации как целостности

0,5

4. Выход из кризиса и получение прибыли

0,1

Качество функционирования

1. Соотношение централизации и децентрализации.

0,5

2. Рост гибкости организационной формы.

0,6

3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии.

0,4

4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность.

0,4


Продолжение Таблицы 10

5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам.

0,3

6. Надежность и безопасность информации.

0,6

7. Своевременность информации.

0,5

8. Наличие необходимой информации.

0,3

9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации

0,6

Экономичность

1. Удельный вес издержек управления в общих издержках.

0,6

2. Затраты на подготовку управленцев.

0,3

3. Затраты на управленческое консультирование

0,5

4. Эффективность управленческих решений.

0,3

5. Точность управленческих решений

0,5

6. Надежность решений.

0,4

7. Быстрота подготовки управленческих решений.

0,5

8. Гибкость и последовательность принятия решений

0,4

Изменение в качестве рабочей силы

1. Гибкость в системе продвижения по службе.

0,3

2. Полномочия работников и их ответственность.

0,8

3. Степень удовлетворения от выполняемой работы

0,4


Окончание Таблицы 10

Внешние и внутренние социально-экономические условия

1 .Наличие обоснованных целей.

0,8

2.Способность СТЭП-факторного анализа.

0,3

3.Степень интеграционной поддержки

0,5

Итого

12

Таким образом, суммарная оценка эффективности системы управления составила 12 баллов из 27 возможных, то есть в целом систему управления ЗАО «Связной Логистика» следует назвать малоэффективной.

На основании полученных данных можно заключить, что предприятию для повышения эффективности следует обратить внимание на следующие моменты:

- расширить долю рынка;

- найти выход из кризиса и увеличить получение прибыли;

- обеспечить наличие необходимой информации, а также ее скорости и точности выделения по специальным запросам;

- оптимизировать затраты на управление;

- повысить эффективность управленческих решений, а также их гибкость и последовательность;

- обеспечить больше возможностей для персонала в продвижении по служебной лестнице, повысить степень удовлетворении от работы;

- повысить способность СТЭП – факторного анализа.[23]

Методика Евенко Л.И. также предполагает экспертный анализ по трем группам показателей (таблица 11).

Таблица 11 - Расчет показателей эффективности системы управления ЗАО «Связной Логистика»

Система направлений оценки эффективности

Основные критерии оценки эффективности

Оценка

Внутренняя рациональность аппарата управления

1. Обеспечение руководителей информацией

0,4

2. Стоимость обработки информации

0,5

3. Скорость принятия решений

0,3

4. Уровень контроля над исполнением

0,7

5. Надежность функционирования

0,8

Потенциал системы управления

1. Гибкость

0,4

2. Адаптивность

0,4

3. Способность к росту

0,4

Качество организационного поведения

1. Уровень организационной морали

0,7

2. Отсутствие конфликтов

0,4

3. Степень мотивации работников

0,3

4. Степень удовлетворения работников

0,2

5. Текучесть кадров

0,5

6. Абсентеизм

0,7

Итого

6,7

Согласно данным таблицы общая оценка эффективности системы управления составила 6,7 баллов из 14 возможных, что опять же свидетельствует о малой эффективности.

Проведенный анализ выявил недостатки:

- низкую скорость принятия решений и низкую обеспеченность руководителя информацией;

- отсутствие эффективной системы стимулирования и мотивации труда, что влечет за собой наличие конфликтных ситуаций и низкой степени удовлетворения работников;

- низкую способность системы к гибкости, адаптивности и к росту.

На предприятии была проведена оценка эффективности системы управления по двум методикам, в результате которой были получены примерно одинаковые результаты (эффективность системы управления в первом случае равна 47%, а во втором - 44%) и выявлены одинаковые проблемы в функционировании системы, что свидетельствует об объективности полученных данных.[24]

В таблице 12 проведена оценка показателей социальной эффективности деятельности ЗАО «Связной Логистика».

Таблица 12 - Оценка показателей социальной эффективности деятельности ЗАО «Связной Логистика»

Блоки переменных

Показатели эффективности

Экспертные оценки

Ср. знач.

1

2

3

4

5

Качество обслуживания покупателей

Обеспечение товарами (+)

9

8

7

9

10

8,6

Развитие прогрессивных методов торговли (+)

9

8

9

10

8

8,8

Количество предоставляемых дополнительных услуг (+)

8

8

9

9

7

8,2

Широта и стабильность ассортимента (+)

5

4

3

6

4

4,4

Размещение торговой сети (+)

7

8

9

7

6

7,4

Затраты времени на поиск и приобретение товаров покупателями (-)

4

3

3

4

4

3,6

Управление персоналом

Уровень социальной активности персонала (+)

7

8

6

7

6

6,8

Социально-психологический климат в организации (+)

5

4

3

6

4

4,4

Квалификация персонала (+)

8

9

7

8

8

8

Квалификация управленческого персонала (+)

9

8

7

9

7

8

Соотношение формальных и неформальных структур (+)

4

5

7

6

5

5,4

Условия труда (+)

7

8

8

6

9

7,6

ИТОГО

81,2

Анализ социальной эффективности выявил следующие проблемы:

- узкий ассортимент, т.к. представлен только сухими строительными смесями отечественного производства, а не всем перечнем отделочных материалов, как у большинства конкурентов;

- недостаточно хороший социально-психологический климат в организации[25].

В результате проведения анализа деятельности предприятия, можно сделать следующие выводы.

ЗАО «Связной Логистика» - торговое предприятие, осуществляющее реализацию сотовых телефонов, аксессуаров и от подключения к сотовым операторам. Миссией ЗАО «Связной Логистика» является максимальное удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в товарах, а также обеспечение нормальных условий труда для сотрудников и доходности предприятия. Генеральная цель – максимизация прибыли. В организации преобладает культура власти.

В процессе проведения анализа эффективности системы управления были рассчитаны показатели, отражающие экономическую и социальную эффективность предприятия[26]. На основании проведенных расчетов и оценки можно сделать вывод, что, несмотря на рост экономических показателей, деятельность фирмы нельзя признать успешной, т.к. показатели рентабельности очень низки.

3.1 Разработка плана мероприятий по усовершенствованию структуры организации на предприятии

Для улучшения структуры организации в дипломном проекте  ЗАО «Связной Логистика» рекомендуется:

- введение новой должности менеджер-универсал;

- создание Учебного Центра;

- Введение нового проекта-интернет-магазин.

Данные мероприятия показаны в виде дерева целей

Каждое из этих мероприятий рассмотрим более подробно и рассчитаем  экономический эффект от их внедрения.

3.2 Введение новой должности менеджера-универсала.

В ходе проведения анкетирования (Приложение 5) была выявлена неудовлетворенность менеджеров по продажам своим графиком, так как в рабочее время им нечем заняться на протяжении половины рабочего времени, ведь основной поток покупателей приходиться на вторую половину дня, в то время как менеджер по финансовым продуктам занимается в свободное время подготовкой документов для отправки их в головной офис и составлением отчетов для оперативного менеджера. В то же время в компании постоянно открыта должность менеджера по финансовым продуктам, это связано с тем что заработная плата МПП больше МПФП, при выполнении одинакового объема работы, что привело к переводу сотрудников из одной должности в другую.

Решением данной проблемы может являться объединение двух имеющихся должностей - менеджер по продажам(МПП) и менеджер по финансовым продуктам(МПФП) в одну.

На данный момент МПП выполняя непосредственные обязанности МПФП (оформление кредита), Получает за выданный кредит от 70 до 100 руб, а за продажу дополнительных продуктов ничего не получает. Так же как и менеджерам по финансовым продуктам недоплачиваются премии от проданных товаров с витрины.

Если объединить две должности в одну, условно назовем, ее Менеджер универсал, это позволит сделать график более гибким, ведь менеджеры смогут выполнять обязанности и МПП и МПФУ, что позволит в «тихие» часы рабочего дня находится на торговой точке одному человеку. Менеджеры универсалы будут получать премию как за продажу финансовых продуктов, так и за продажу витринного товара.

Данное мероприятие должно поспособствовать улучшению уровня обслуживания, т.к. один и тот же менеджер будет вести клиента «от витрины и до кассы».

Так же решение об объединении должностей может оптимизировать расходы компании на персонал. На каждой торговой точке есть регламентированный штат сотрудников, например, утвержден штат:1 руководитель ,1 специалист и 4 менеджера. В данный момент в штате только 1 менеджер по финансовым услугам, поскольку вакансия данной должности всегда открыта в компании. График МПФУ по регламенту 2/2, но вложившейся ситуации сотрудник работает сверх нормы 5/2. Таким образом , кроме своего оклада 20000 руб. в месяц (1000 руб. в день) получает дополнительно за переработку - 2000 рублей в день.

Следовательно, сотрудник, отработав в месяце 22 дня получит:

22- 16=6(дополнительных раб дней)

1000*22=22000(окладная часть)

6*2000=12000(выплата за переработку)

Соответственно, если ввести должность Менеджера универсала с графиком работы 5/2 компания может оптимизировать свой расход по зарплате и сократить штат работников салона.

В ниже приведенной таблице 13 рассчитана экономия для компании от данного мероприятия.

Таблица 13 Сокращение заработной оплаты при введении новой должности.

Показатели

Количество сотрудников

Заработная плата за месяц,руб.

Заработная плата за год, руб.

Менеджер по продажам и менеджер по финансовому продукту

2

32000(16000*2)

384000

Менеджер-универсал

1

20000

240000

Соотношение заработной платы в год,%

-

62,5(144000)

В результате проведенных расчетов видно, что внедрение новой должности позволит организации сократить расходы на заработную плату на 62,5%   или на 144 тыс. руб. в год.

3.3. Создание собственного Учебного Центра на базе предприятия ЗАО “Связной Логистика”

Целью создания и функционирования учебного центра является обеспечение сотрудников (существующих и вновь принимаемых), работающих в компании, качественными обучающими программами и совершенствование уровня знаний для достижения долгосрочного конкурентного преимущества вашей компании.

Задачи, которые будут решены благодаря внедрению учебного центра:

  •  — систематизация обучения;
  •  — качественное планирование обучающих программ как в краткосрочной перспективе, так и долгосрочно, с учетом развития всего персонала и отдельных категорий/личностей. Данная задача также реализует качественную подготовку кадрового резерва компании;
  •  — использование единого стандарта в обучении;
  •  — обеспечение сотрудников качественными программами обучения и совершенствования знаний;
  •  — предоставление своевременных для бизнеса и персонала данных;
  •  — обучение с учетом потребностей и особенностей конкретной бизнес-структуры и ее персонала;
  •  — методическое обеспечение для внедрения новых продуктов и услуг;
  •  — постоянный анализ и контроль результативности обучения сотрудников;
  •  — обучение с учетом корпоративных ценностей, в том числе исторических, культурных и прочие

              В качестве места для организации учебного центра имеет смысл арендовать офис площадью примерно 200 квадратных метров, например, в бизнес-центре. Офис должен включать учебный и компьютерный классы, приемную. Стоимость аренды составит около 100 тыс.руб. в месяц. Рекомендуем вариант долгосрочной аренды сроком на один год с последующей возможностью продления договора.

Следующий важный элемент деятельности, от которого будет зависеть наполняемость обучающимися, –преподавательский состав и учебная программа. Возможны два варианта: разработка единой учебной программы и следование ей всеми преподавателями или наем квалифицированных специалистов со своей, уже наработанной, программой. Первый вариант, более затратный на начальном этапе, сулит в перспективе выигрыш в виде притока клиентов.

Преподавательский состав будет состоять из 3 специалистов ,каждый из которых будет проводить тренинги по различным направлениям.

Примерная заработная плата каждого преподавателя в месяц-30000 руб. , то есть в год планируется потратить на выдачу заработной платы всем специалистам около 1080 тыс.руб.

Помимо данного состава планируется найм администратора и непосредственно руководителя. Заработная плата руководителя составит около 420 тыс.руб. в год, а Заработная плата администратора-240 тыс.руб. в год.

Таким образом ,общая сумма затрат на сотрудников составит около 1740 тыс.руб. в год

Кроме того, для организации учебного процесса требуется приобретение учебно-методических материалов на общую сумму до 30000 руб.

Покупка оборудования в среднем обойдется в 250.000 руб. при условии оборудования компьютерного класса. Для учебного центра потребуются следующие типы оборудования: учебное , оргтехника, ПО.

Далее представлены следующие организационные издержки.(табл.14)

Таблица 14 Организационные издержки

1№

Издержки

в год , руб.

11

Аренда офиса

1200000

22

Коммунальные ,коммуникационные платежи и отопление

10000

33

Обслуживание техники и специализации

6500

44

Страховые ,банковские услуги

9000

55

Канцелярские расходы ,учебно-методический материал

32000

66

Итого:

1257500

Таким образом, общие затраты в год на создание Учебного Центра будут составлять 1257 тыс.руб.

Заработная плата сотрудников будет составлять 1740 тыс.руб.

Таблица 15 Рассчет показателей эффективности

1

2

3

4

5

Показатели

2013 г., тыс. руб.

2014 г., тыс. руб.

2014 г. к 2013г.,%

1

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг(без НДС),тыс.руб.

10060

11569

115


Окончание Таблицы 15

1

2

3

4

5

2

Себестоимость проданных товаров, тыс.руб.

5094

5858

115

3

Валовая прибыль, тыс.руб.

5966

6861

115

4

Коммерческие расходы

1600

1840

115

5

Управленческие расходы

890

1023

115

6

Прибыль от продаж, тыс.руб.

3276

3767

115

7

Чистая прибыль, тыс.руб.

2358

2712

115

По данным таблицы можно увидеть, что создание собственного Учебного Центра будет прибыльным.

Преимущества создание собственного Учебного Центра на базе предприятия ЗАО “Связной Логистика”

- эффективная методика обучения, применяемая всеми преподавателями центра;

- удобное месторасположение – в центральной части города, на одной из главных улиц;

- полная техническая оснащенность;

- гибкий график обучения;

- наличие полного комплекта учебных материалов, необходимых в процессе обучения;

- обучение для сотрудников ЗАО “Связной Логистика” бесплатны;

Все затраты в течении двух-трех лет окупятся ,так как профессионализм и умение продать товар у менеджеров будет на “высоте”.

Достаточно малое количество предприятий может позволить себе создание собственного Учебного Центра. Это говорит о процветании компании и поднятии ее на более высокий уровень ,что приведет к более эффективным продажам и соответственно ,к большей прибыли.

         

3.4 Введение нового проекта -интернет-магазин

В настоящее время  большинство людей активно пользуются интернетом. И уже никого не удивишь виртуальными магазинами и возможностью приобретать товары ,не выходя из дома. Несомненно ,это очень комфортно и удобно получать покупки на дом. Что подтолкнуло компанию «Связной» запустить новый проект: создание интернет-магазина ,в котором продавались бы устаревшие акционные модели сотовых телефонов и техники ,а так же реализовывать новейшие образцы ассортимента. Это даст возможность компании  продавать устаревшие продукты  по конкурентно низкой цене ,что уменьшает расходы на реализцию из «прилавка»,а так же продажа новых моделей и технки ,которые еще не появились в самом магазине ”Связной” .

Главными преимуществами создания интернет-магазина являются:

1) Более активные продажи

2) Экономия на заработной плате дополнительным сотрудникам и месте «продажи» товара.

3) Сокращаются затраты на доставку товара до точки продаж ,нет затрат на маркетинг

4) Сбыт только что выпустившейся и залежавшейся продукции.

5) Наличие интернет-магазина увеличивает известность самого предприятия.

Интернет-магазин - это оптимальное решение для компании ,что может увеличить продажи своих товаров через «Интернет». Как правило, создание Интернет магазина - это сложный процесс и нижний порог стоимости разработки Интернет магазина составляет 150 000 рублей. За эту цену можно разработать относительно простое решение для продажи товаров. Такой магазин включает в себя каталог товаров, возможность совершения он-лайн заказа, авторизацию покупателей, а также администраторскую систему для управления магазином (добавление, удаление, редактирование товаров и цен, просмотр заказов, корректировка страниц сайта).

Стоимость разработки Интернет магазинов может составлять и довольно большие суммы: от 200 тысяч рублей, до нескольких миллионов рублей. За такие деньги разрабатываются индивидуальные решения с рядом специфических требований.

Также цена на создание Интернет магазина зависит от количества товаров и категорий. Одно дело, разработать Интернет-магазин с количеством товаров 2-3 тысячи и простой структурой и совсем другая задача - разработать Интернет-магазин с количеством товаров в несколько десятков тысяч, сложной структурой, фильтрами и поиском. А также с повышенными требованиями по нагрузке и безопасности.

Для данного мероприятия наиболее оптимальным решением будет создание самого обычного интернет-магазина.

Все затраты будут единовременными ,поэтому создание сайта и оплата программисту обойдется в 150000 руб.

Средняя цена продажи устаревшей модели телефона составит около 2000-3000 тыс.руб. Новые модели телефонов ,не появившиеся еще за прилавком , будут по сниженной цене.

Например ,если будущая цена новой модели 20000 руб.,то через интернет-магазин данная модель обойдется в 14000 руб. плюс доставка 3000.

Если покупатель закажет три разных чехла для телефона ,то доставка осуществляется бесплатно. Это даст возможность компании  не остаться в “минусе” и наработать дополнительную клиентскую базу.

Планируемый доход от данного мероприятия представлен в таблице

Продаваемый товар через интернет-магазин

Примерная цена,руб

Количество проданного товара за месяц ,шт

Выручка за месяц,руб.

1

Новые модели телефонов и техники

15000

4

60000

2

Устаревшие модели телефонов и техники

3000

4

12000

   В итоге за первый месяц работы интернет-магазина  прибыль будет составлять 72000 руб.

Таким образом ,создание интернет-магазина окупится в ближайшие месяца.

Заключение

Для повышения эффективности деятельности организации, существует множество способов, таких как, повышение качества продукции, повышение уровни обслуживания, привлечение высококвалифицированных кадров и так далее. В первую очередь, для усовершенствования деятельности, нужно выявить «слабое звено» в системе. Таких звеньев может быть множество и меняться они могут постоянно. Чтобы решить проблемы в работе нужно подходить к их решению регулярно и системно.

Для исследования была выбрана оптово-розничная торговая сеть ЗАО «Связной Логистика» в городе Киров. Специализацией данной организации является оптово-розничная торговля услугами сотовых операторов, персональными средствами связи, аксессуарами, портативной цифровой аудио- и фототехникой.

В ходе исследования были выявлены потенциальные возможности компании, такие как, повышение эффективности деятельности, путем усовершенствования существующих информационных технологий и обслуживание дополнительных групп потребителей. Также выявлены слабые стороны:

- низкую скорость принятия решений и низкую обеспеченность руководителя информацией;

- отсутствие эффективной системы стимулирования и мотивации труда, что влечет за собой наличие конфликтных ситуаций и низкой степени удовлетворения работников;

- низкую способность системы к гибкости, адаптивности и к росту.

В результате внедрения первого мероприятия было отмечено,что слияние двух должностей в одну приведет к меньшим затратам по выдаче заработной платы примерно на 144 тыс.руб. в год.

В результате внедрения второго мероприятия-это создание Учебного Центра,в первый год планируются единовременные затраты на сумму 1257 тыс.руб. В дальнейшем окупаемость данного мероприятия должна быть заметна на эффективной работе менеджеров по продажам,и соответственно, получении большей прибыли.

В результате внедрения третьего мероприятия-создание интернет-магазина, будут небольшие единовременные затраты на сумму 150 тыс.руб., которые окупятся буквально через 3-4 месяца.

Внедрение данных мероприятий позволит улучшить экономическое состояние фирмы и укрепить ее позицию на рынке.

.

Библиографический список

Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: учебно-методическое пособие. [Текст] / М.М.Алексеева - М.: Финансы и статистика, 2010. - 248 с.

Анализ хозяйственной деятельности [Текст]. учеб. для вузов / В.А. Белобородова. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 352 с.

Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст] / И.Ансофф. - М.: Экономика, 2011. - 519 с.

Белов, В.Г. Исследование систем управления [Текст]: / Белов В.Г., Смольков В.Г. – М.: «Луч», 2011. – 245с.

Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности “Менеджмент”. М.:МГУ, 2010. – 384с.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: ЮНИТИ, 2008.

Гибкость организационных форм.// Журнал для акционеров. 2007. № 11. С. 6 - 12

Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий.// Вопросы экономики. 2007. № 9. С. 13 - 22.

Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». - Минск: «Новое знание», 2008 г.

Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: учебник. / В.В. Ковалев, О.И. Волкова – М.: ПБОЮЛ М.А. Захаров, 2011. – 424 с.

Крейнина, М.Н. Финансовое состояние [Текст]. методы оценки / М. Н. Крейнина. – М.: ИКЦ «ДИС», 2011. – 224 с.

Менеджмент организации [Текст] Учеб. пособ. / Под. ред. З.П. Румянцевой – М.: ИНФРА-М., 2011. – 548с.

Николаева Т.И. Менеджмент в торговле [Текст]: / Николаева Т.И. – М.: КноРус, 2013. - 318 с.;

Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №5.

 Реструктуризация - это переговоры и баланс интересов.// Эксперт. 1998. № 4. С. 36 - 39..

Реструктурирование предприятия. М.: Дело, 2006. 200 с.

 Роль высшего руководства в реструктуризации предприятия. М.: Дело, 2010. 104 с.

Управление организацией [Текст]: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 736 с.

Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности [Текст]. / Г.В. Савицкая. – 7-е издание, доп. и перераб. - Мн.: ИП «Экоперспектива», 2012. – с. 498.

Скамай, Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятия [Текст]: учебник. /Л.Г. Скамай, М.И. Трубочкина – М.: ИНФРА – М, 2010. – 296 с.

Федоров, Н.Н. Организационная структура управления предприятием [Текст]. Учебное пособие - М.: 2011. – 420с.

Финансы предприятий [Текст]: Учебник / Под ред. Н.В. Колчиной. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2011. – 413с.

Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]: учебно-практ. пособие. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2010. – 300с.

Шапиро, В.Д. Управление проектами [Текст]. Учебник для вузов – СПб; «ДваТрИ», 2011. – 568с.

Шеремет, А.Л. Финансы предприятий: менеджмент и анализ [Текст]. Учеб. пособие. – 2-е изд., испр. и доп. / Шеремет А.Л., Ионова А.Ф. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 479 с.

Шеремет А.Д. Финансы предприятий: Менеджмент и анализ [Текст]: Учеб. пособие. / Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. – 2-е изд., испр. и доп. – М: ИНФРА-М, 2012. – 577 с.;

Приложение 1


Приложение 2


Приложение 3

Рис. 1.  Организационная структура магазина

ЗАО «Связной Логистика» г. Киров

 

Приложение 4

Рис. 2.  Структура управления ЗАО «Связной Логистика»

Приложение 5

Анкета “Насколько сотрудники удовлетворены должностью и графиком работы"

Ответы

Вопросы

Менеджер 1

Менеджер 2

Менеджер 3

Менеджер 4

Сколько свободного времени у Вас остается в течении дня?

5-6 часов

3-5 часов

4-6 часов

3-5 часов

Какая половина дня для Вас наиболее загружена?

Вторая половина дня

Вторая половина дня

Вторая половина дня

Вторая половина дня

Хотели бы Вы что-нибудь поменять в своей работе? Если да, то что именно?

Да, график работы и должность

нет

нет

Да, график работы

Удовлетворены ли вы своим графиком работы целом?

нет

нет

да

нет

PAGE   \* MERGEFORMAT 94

Начальник отдела технического обслуживания

Бухгалтер

Начальник отдела продаж и абонентского обслуживания

Генеральный директор

Отдел технического обслуживания

Бухгалтерия

Общее собрание акционеров

ЗАО «Связной Логистика»

Менеджер по

продаже продукции

Отдел продаж и абонентского обслуживания

Продавец

консультант

Начальник отдела продаж и абонентского обслуживания

Введение новой должности менеджер-универсал

Мероприятия по улучшению структуры организации а ЗАО  “Связной Логистика”

Создание Учебного Центра на базе предприятия

Введение нового проекта-интернет-магазин

Создать сайт интернет-магазина

Обучение менеджеров азам продаж через интернет

Прием заказов и продажа товаров через интернет

Аренда офисного помещения

Закупка мебели,учебной литературы и техники

Обучение менеджеров навыком эффективных продаж

Выбрать лучшую кандидатуру на новую должность

Объединение должностей МПП и МПФ в одну должность-менеджер-универсал

Обучение новым обязанностям


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

82067. Внеклассное мероприятие по литературе игра «О, счастливчик!» 327 KB
  Что это за сказка героиней которой является домашняя птица КурочкаРяба. Как называется русская сказка написанная в XIX веке по мотивам сказки братьев Гримм Госпожа Метелица и кто её автор В. Сказка Ш. Какому датскому писателю принадлежит автобиография Сказка моей жизни Г.
82068. Виховна година: Умій сказати, умій і змовчати 213 KB
  Виходить мовчання необхідно для того щоб почути свою совість. Але в деяких випадках мовчання ускладнює ситуацію. Якщо події вчинки слова людини людей суперечать твоїм переконанням навіщо мовчати Навіщо мовчати якщо є що сказати Тож давайте поговоримо про мовчання. Про мовчання й уміння говорити у Біблії...
82069. ОБЕРИ ЖИТТЯ 330 KB
  Рецепти та традиції що склали основу козацької медицини були обумовлені світоглядом і способом життя козаків. Наші предкизапорожці були невтомливими воїнами: життя козака проходило у воєнних походах і відчайдушних битвах з недругами. Ми навіть не знаємо що за вікном ті самі пігулки ліки мікстури...
82070. Школа: від витоків до сьогодення 444.5 KB
  Але хто сьогодні пояснить сенс тієї важкої кривавої виснажливої війни що тривала цілих десять років забрала десятки тисяч життів й покалічила ще більше душ Навіщо лідерам Країни Рад знадобилося провести ціле покоління крізь справжнє пекло На екран статистика Афганська війна принесла...
82071. Бабий Яр 101.5 KB
  Одновременно через дворников и управдомов распространялась дезинформация о намерении провести перепись и переселение евреев. Большинство из пришедших составляли женщины дети и старики взрослое мужское население было призвано в армию кроме евреев были представители других национальностей из...
82072. Морський бій 585.5 KB
  Ви будете не просто стріляти по квадратах і намагатися потопити кораблі суперників а будете відповідати на запитання з інформатики та математики і за правильну відповідь отримувати бали. Зробивши постріл команда повинна відповісти на запитання з відповідного предмета що криється в цьому квадраті.
82073. Прощавай Букварику! 83 KB
  На стінах розвішені плакати Спасибі Букварику Ласкаво просимо на свято Букваря Вчитель Сьогодні свято це для вас Лунає музика для вас В садках бузок зацвів для вас І сонця промінь теж для вас Мої малята дружний клас Ми всі чекаємо на вас. Буквар взяли ми в перший раз Як зайшли у перший клас.
82074. Дзвони Чорнобиля 38 KB
  Осмислити та усвідомити масштаби трагічних подій, розбудити почуття відповідальності перед наступним поколінням, виховувати глибоку повагу до людей, які віддали своє життя в ім’я майбутнього життя людства, розвивати почуття гордості за свій народ, прищеплювати любов до рідного краю.
82075. Донецьк — одне з міст-господарів Євро-2012 322 KB
  Актуалізувати знання учнів про місто Донецьк як про історичний і культурний центр Донбасу. Ознайомити учнів з пам’ятниками і парками міста Донецька, культурними та спортивними пам’ятками міста. Засвоїти поняття «туристичний центр». Розвивати пам’ять, увагу, інтелектуально-творчі здібності учнів....