64130

Совершенствование методов управления ООО «Тратория»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Непосредственным предметом исследования в дипломной работе служат направления совершенствования методов управления организацией а объектом ООО Тратория. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи: изучить систему методов управления используемых в современном менеджменте...

Русский

2014-07-01

781.45 KB

75 чел.

Введение

 Актуальность выбранной темы дипломной работы определяется тем, что ресторанный бизнес, относящийся к сфере общественного питания, производит продукт, который в отличие от продукта промышленной сферы, потребителям труднее оценить по критерию качества до того, как будет совершен заказ в ресторане (потребитель при выборе руководствуется советами персонала, друзей, рекламой или фотографиями в меню, но не может заранее знать, что именно он получит). Поэтому ресторанные услуги тяжелее обменивать и продвигать на рынке. Критерием оценки качества продукта является эмоциональная реакция клиента, которая зависит от воспитания и отношения к делу персонала, а также от самого клиента.

 В целом ресторанный бизнес напрямую зависит от уровня расходов своих клиентов. В последнее время меняется само содержание понятия «конкурентоспособность» – односложное определение, связанное, прежде всего, с ценой, уступает место комплексному, в рамках которого такие характеристики, как качество, индивидуальный подход, профессионализм и уникальность приобретают особую ценность. Для предприятий общественного питания источником поступления денежных средств является клиент. Предприятия должны уметь привлекать клиентов, добиваться их лояльности и всячески стимулировать расходы на приобретение ими услуг. В будущем ресторанный бизнес все больше будет ориентироваться на привлечение повторных клиентов и стимулировать дополнительные расходы с их стороны, предлагая широкий ассортимент блюд и напитков и высокую культуру обслуживания, которая в условиях высокой конкуренции на рынке ресторанных услуг является важным фактором развития ресторанного бизнеса.

В последние годы ресторанный бизнес стал привлекать все больше инвесторов из самых разных сфер бизнеса. Это связано, прежде всего, с привлекательностью данного рынка в условиях экономического роста страны и благосостояния населения, а также с возможностями получения стабильной прибыли в течение всего времени существования ресторана при его грамотном управлении (общественное питание является одной из самых ликвидных отраслей экономики). В тоже время ресторанный бизнес таит в себе много опасностей для потенциальных инвесторов – в России пока еще отсутствует серьезный рыночный опыт в ресторанной сфере и многолетние традиции. Кроме того, нет наработанной методологической базы, помогающий вести бизнес и формировать высокую культуру обслуживания предприятий ресторанного бизнеса.

 Непосредственным предметом исследования в дипломной работе служат направления совершенствования методов управления организацией, а объектом-ООО «Тратория».

Целью дипломной  работы является исследование объекта на основании изучения методической периодической нормативно-правовой и учебной литературы, в соответствии с предметом исследования.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

-изучить систему методов управления, используемых в современном менеджменте;

-рассмотреть сущность и методы в ресторанном бизнесе;

-провести анализ методов управления в ООО «Тратория»;

-обобщить полученные результаты в виде выводов и разработать рекомендации по совершенствованию методов управления применительно к рекламному бизнесу на предприятии ООО «Тратория».

 Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы. Во введении обоснована актуальность, определены цели и задачи дипломной работы. В первой главе рассказывается о методах управления организацией. Во второй главе дана характеристика и проанализированы основные показатели деятельности, а также предложения по совершенствованию методов управления ресторана «IL patio», оценена эффективность      рекомендаций по совершенствованию. В заключении подведены итоги проведенному в работе исследованию.

ГЛАВА 1. Теоретическая часть.

1.1.Методы управления. 

Управление – это направленное со стороны управляющего органа воздействие на объект управления с целью получения установленного результата, согласования и корректировки действий исполнителей. Оно включает предвидение, планирование, организацию, контроль и регулирование процессов исполнения  работ. 


         
Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечиваются механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев и работник. Предприятия - от работника до директора.

          Управление, в строгом смысле слова, есть воздействие на работников с целью достижения целей, стоящих перед предприятием и его членами. Оно базируется, с одной стороны, на многих областях знаний, таких, как экономика и политология, социология и психология, инженерные дисциплины, статистика, а с другой – на непосредственном обобщении опыта управления различными предприятиями, организациями и компаниями в ходе длительной истории развития человеческой деятельности.

Метод управления – совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект  для достижения целей.

Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что в переводе означает «способ достижения какой-либо цели». Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. По существу, способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации, и выступают как методы менеджмента. При решении той или иной задачи менеджмента разные методы предоставляют в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

В менеджменте существует очень большое разнообразие методов управления и их классификаций. Наиболее широкое распространение получила классификация методов управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает экономическое, административное и социальное воздействие на управляемую систему.
Содержание методов управления – это специфика приемов и способов воздействия.

        Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления. Это может быть как предприятие в целом, так и отдельное его подразделение (отдел, департамент и т.п.). Также это может быть функция предприятия (производство, маркетинг, инновация, финансы, информация) либо функция менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль).

        Организационная форма методов управления – воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Оно может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий).

        Методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными являются экономические, организационно-административные (организационно-распорядительные) и социально-психологические. В последнее время приобретают значение и социологические методы. Все эти методы управления не могут действовать изолированно друг от друга, так как представляют совокупность способов воздействия управляющей системы на управляемую для достижения определенной цели. Для того чтобы реализовать определенные цели, а также функции и принципы управления, применяют вышеперечисленные методы.

1.2. Группы  методов управления.

1.2.1. Экономические методы.

        Им в управлении отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

        Принципиальный вопрос коллективной организации труда — овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности. Иными словами, поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.

        Под экономическими методами управления понимается использование в управлении экономических рычагов и инструментов, которые могут целенаправленно воздействовать на благоприятные условия работы и развития организации. Эти экономические рычаги и инструменты отражают социально-экономическую природу организаций и способствуют их развитию в условиях рынка. Среди них важнейшее место принадлежит коммерческому расчету. Его суть заключается в соизмерении затрат и результатов хозяйственной деятельности организации и обеспечении прибыльности производства.

        Благодаря тому, что коммерческий расчет синтезирует в себе как функции управления, так и экономические рычаги и инструменты, он способствует обеспечению рентабельности производства, оптимальному использованию капитала, развитию технологии, эффективной кадровой политике. Вырабатывая политику по всем этим вопросам, центральные органы управления используют дифференцированный подход к отдельным подразделениям в зависимости от характера и содержания их деятельности.

        При коммерческом расчете используются такие экономические рычаги и инструменты, как ценообразование, издержки производства, финансирование и кредитование, что способствует достижению конечной цели коммерческого расчета – получению устойчивой  прибыли.

        Каждый из названных рычагов и инструментов имеет особенности использования. Так, цены по структуре и уровню приспосабливаются к требованиям и условиям рынка. В отношении издержек производства наибольшее внимание уделяется снижению затрат путем улучшения технологии материально-технического снабжения, выпуска новой продукции, повышения производительности труда, накладных расходов. В области финансирования и кредитования заранее определяются источники финансирования и распределения капитала по производственным подразделениям, получения займов и кредитов на выгодных условиях.

        На реализацию принципов коммерческого расчета оказывают влияние степень и масштабы экономических связей между предприятиями, вид деятельности предприятия, характер выпускаемой продукции, т.е. реализация методов коммерческого расчета зависит от конкретных условий. В современных условиях коммерческий расчет осуществляется, с одной стороны, в условиях централизации управления (первая особенность), а с другой – в условиях самостоятельности предприятий и их подразделений.

        Коммерческий расчет превращается в метод реализации функций планирования и контроля путем подчинения всей хозяйственной деятельности организации задаче выполнения заранее определенных и запланированных показателей. Возмещение всех расходов за счет получаемых доходов и обеспечение устойчивой прибыли организации в целом предусматриваются в результате снижения затрат материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

        Предоставление оперативной самостоятельности предприятиям, производственным подразделениям и филиалам составляет вторую особенность коммерческого расчета. В результате возникла такая форма взаимоотношений внутри организации (фирмы), которую определяют как внутрипроизводственный (внутрифирменный) расчет. 

        
От степени оперативной самостоятельности зависит финансово-экономическое положение подразделения. В рамках предоставленных прав руководитель подразделения принимает самостоятельные оперативные решения и выбирает средства достижения поставленной цели. За те результаты деятельности подразделения, которые непосредственно зависят от принимаемых им решений, руководитель несет материальную и административную ответственность. При этом руководитель подразделения действует в рамках единой экономической политики организации в целом. Так, например, он может устанавливать цены на конечную продукцию, принимать меры по снижению затрат, вести научные исследования, внедрять в производство нововведения, изучать рынок, рекламировать продукцию и т.д. Руководитель предприятия или подразделения отвечает также за эффективное использование основного капитала, а при необходимости добивается его пополнения за счет новых ассигнований.

        При внутрипроизводственном (внутрифирменном) расчете, как правило, договоры на поставку товаров не заключаются. Отношения между предприятиями и подразделениями складываются на основе календарных планов поставок и взаимных обязательств по количеству и качеству поставляемых товаров, срокам поставок и ценам. Предприятия и подразделения наделены основными и оборотными средствами. Перед организацией (фирмой) отчитываются по показателям рентабельности, прибыли и доли на рынке. Для расчетов в бухгалтерии организации (фирмы) открывается расчетный счет каждого такого подразделения. Все расчеты проводятся через центральную бухгалтерию.

        Внутрифирменный расчет применяется в организациях, имеющих децентрализованную структуру управления и развитые внутрихозяйственные связи между подразделениями. За основу хозяйственных отношений между отдельными подразделениями принимаются условно-расчетные (трансфертные) цены, по которым ведутся расчеты в границах одной организации (фирмы). Продукт выступает в форме товара лишь по форме, не являясь товаром по существу. Цены устанавливаются руководством организации в рамках единой ценовой политики. Внутрифирменный расчет осуществляется на основе минимизации затрат на всех стадиях производства. Устанавливаются также платежи и отчисления, которые оказывают влияние на производственную и экономическую деятельность и выполняют роль регуляторов затрат.

        Внутрипроизводственный расчет направлен на достижение цели коммерческого расчета и содержит его элементы. Он отличается от коммерческого расчета тем, что осуществляется в рамках собственный организации, а коммерческий – между различными собственниками, но это единая система хозяйственного расчета. Имеются различия в ценах. При коммерческом расчете в ценах отражаются существующие товарно-денежные отношения, при внутрифирменном – предполагается установление внутренних цен организации. 

По сути в ценах отражаются все стороны экономической деятельности организации. В ценообразовании соединяются, с одной стороны, регулирующие факторы, а с другой – рыночная конкуренция. В современных рыночных условиях происходит ослабление цены как регулятора производства, что ограничивает сферу действия закона стоимости. Однако на ценовую политику оказывают влияние крупные монополии через долгосрочное планирование, требующее устойчивых рыночных условий и стабильных цен. Таким образом, цены устанавливаются в результате не стихийной рыночной конкуренции, а согласованной долгосрочной рыночной политики нескольких ведущих организаций (фирм) отрасли. Политика цен увязывается с долгосрочными прогнозами спроса. 

        
Регулятором объемов производства выступает степень загрузки оборудования, а при необходимости – дополнительные капиталовложения.

        В деловом мире пользуются двумя видами цен: публикуемыми и расчетными. Твердые фиксированные цены – это публикуемые. К ним относятся прейскурантные и справочные цены, цены биржевых котировок, цены фактических сделок крупных фирм на мировом рынке. Цены производителей сложного промышленного оборудования и нестандартной продукции – это расчетные цены (договорные).

        Среди публикуемых цен наиболее распространены прейскурантные. Многопрофильные фирмы выпускают под своей маркой (товарный знак) прейскуранты на стандартную продукцию потребительских товаров массового спроса. Сбытовые компании реализуют продукцию по установленным фирмой ценам или по экспортным (импортным) ценам, а прибыль получают за счет скидок с прейскурантных цен или за счет разницы между прейскурантной и экспортной (импортной) ценами.

        Свои прейскуранты могут выпускать также лицензиаты (покупатели лицензий). Они продают товары под своей товарной маркой или же под маркой фирмы, у которой приобретена лицензия.

        Относительно стабильны справочные цены. Их отличает единый уровень на рынке на однородную продукцию.

        Существуют различные методы установления цен и определения структуры цены. Широко известен метод, который называется «целевым» ценообразованием по принципу «полезных издержек». По этому методу цена складывается из издержек производства и целевой нормы прибыли.

        С учетом колебаний рыночного спроса и одновременно в целях обеспечения рентабельности производства при недогрузке мощностей величина издержек производства рассчитывается не на реальный объем производства конкретного периода, а на заданный объем продукции при средней загрузке оборудования.

        Многие компании в современных условиях в структуру цены включают начисления на стоимость амортизации излишних производственных мощностей, усредненные транспортные расходы, расходы по техническому обслуживанию, на научно-исследовательские работы, изучение рынка. В ценах повышается доля административных расходов на рекламу, организацию быта.

        Ценообразование во внутрифирменном расчете имеет свои особенности. Главная заключается в том, что внутрифирменный товарооборот не является товарным обменом, а цены здесь не оказывают влияние на рыночный спрос и предложение. Трансфертные цены являются выразителями хозяйственной политики фирмы и носят расчетный характер. Кроме того, трансфертные цены используются при планировании и реализации функции контроля.

        В качестве инструмента планирования трансфертные цены выступают регуляторами внутрифирменных хозяйственных связей, осуществляемых на основе специализации и кооперирования производства.

        Как инструмент контроля, трансфертные цены обеспечивают достижение плановых показателей по прибыли и снижение себестоимости продукции. При их помощи осуществляется также контроль за выполнением финансового плана.

В целом трансфертные цены выполняют широкий круг задач:

- распределение и перераспределение прибыли между организацией в целом и ее подразделениями;

-
 завоевание позиций на новых рынках;

-
 проведение единой политики в области передачи технологии и предоставления технических услуг.

        Финансовая политика любой фирмы в концентрированном виде отражает влияние многочисленных внутренних и внешних факторов. Она затрагивает все стороны экономической деятельности–производственную, научно–техническую, материально–техническое снабжение, сбыт. Единственная финансовая политика фирмы разрабатывается высшим руководством. В нее входят определение источников финансовых ресурсов и их распределение между подразделениями; распределение и перераспределение прибыли; финансирование и кредитование различных подразделений; определение структуры и характера внутрифирменных финансовых операций и расчетов по ним. Для финансов характерно комплексное использование экономических инструментов, хотя в конкретных условиях предпочтение отдается какому-то отдельному инструменту. 

        
Гибкость финансовой политики основана на приспособлении к денежному рынку, налоговому законодательству, валютному курсу. С помощью финансов регулируются внутрифирменные денежные потоки и осуществляются расчеты централизованным путем. На определение источников финансирования оказывает влияние связь организации (фирмы) с банками.

        Экономические методы управления предполагают два основных подхода к распределению и перераспределению прибыли: сосредоточение ее в центральном звене управления фирмой и распределение по подразделениям с определенными правами ее использования. Более гибким является принцип распределения прибыли по подразделениям организации и ее использования для достижения долговременных целей.

        Через финансы все подразделения обеспечиваются необходимыми ресурсами. Их источниками выступают, с одной стороны, централизованные средства организации (фирмы), а с другой – привлеченные средства.

Внутренними источниками финансирования являются накопления амортизационных отчислений, нераспределенной прибыли.

Займы и кредиты – это внешние источники финансирования. Они могут быть получены от коммерческих банков, финансовых групп (фондов, агентств и т. п.), международных финансовых организаций, государственных организаций, которые или сами предоставляют средства, или выступают гарантами кредитования. Источниками внешнего финансирования являются также продажа акций и формирование акционерного капитала.

        Ведущим принципом финансирования считается самофинансирование, т. е. использование внутренних источников, которые создаются за счет ускоренной амортизации, накопления прибыли на специальном счете в результате увеличения доли нераспределенной прибыли. На втором месте стоит использование земных средств от коммерческих банков, международных банков, специальных региональных и международных инвестиционных организаций. В странах СНГ крупные организации могут получать специальную финансовую помощь (включая безвозмездную), займы по низким процентам.

        Крупные организации одновременно используют различные способы финансирования. Финансовые планы предусматривают объемы как внутренних, так и заемных средств из смешанных источников. В них заранее определяются структура и характер внутрифирменного финансирования. С этой целью устанавливается соотношение между собственными и заемными средствами в рамках организации (фирмы) в целом. Как правило, займы на местном рынке капитала получает головная организация, а затем распределяет их между предприятиями и подразделениями. Заранее определяется также характер финансирования – займы или кредиты (его источники и условия).

        Головные организации часто предоставляют отсрочку платежей своим предприятиям по товарным поставкам. Это означает, что предприятие или подразделение на определенный срок имеет возможность пользоваться средствами головной организации, что равнозначно предоставлению краткосрочного товарного кредита.

        На финансовое состояние организаций в целом оказывают влияние платежи по внутрифирменным операциям. Головная организация в централизованном порядке регулирует (отсрочка или досрочная выплата) платежи – проценты по займам и кредитам, ставки по услугам. Уровень финансового состояния организации зависит также от своевременности расчетов с родственными компаниями по предоставляемым им займам и кредитам, платежам по лицензиям. Все это в целом дает возможность приспосабливаться к рыночным отношениям. 
Экономические методы управления представляют собой совокупность приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного сопоставления материально-финансовых затрат с результатами работы. В отличие от административных методов они носят не прямой, а косвенный характер управленческого воздействия на персонал. Они основаны на использовании экономического механизма стимулирования и включают в себя оплату труда и премирование работников, а также штрафные санкции. С их помощью осуществляются как материальное поощрение коллективов и отдельных работников, так и санкции в отношении тех, кто нарушает трудовую дисциплину. 

1.2.2. Административные (организационно-распорядительные) методы управления.

        Для решения многих вопросов необходима организаторская и распорядительная деятельность, которая рассматривается как административные (организационно-распорядительные) методы управления.

        Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления — функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

        Под административными методами управления понимают систему способов воздействия на управляемый объект, которые обеспечивают планомерную и слаженную деятельность управляющей и управляемой систем. Характерной особенностью является то, что они оказывают прямое воздействие на управляемый объект и поведение исполнителей в конкретной обстановке. Через них получают своё выражение функции экономических систем и должностных лиц всех уровней управления, которые предусмотрены правовыми актами, положениями и инструкциями. Благодаря этим методам отношения между управляемой и управляющей системами имеют упорядоченный, организованный характер. Формой их выражения являются приказы, распоряжения, директивы вышестоящего органа, которые носят обязательный характер для нижестоящего. Они основаны на чётком определении прав, обязанностей и ответственности управляющего органа, руководителя и подчинённого, которые отражены в положениях структурных подразделений, инструкциях и функциональных обязанностях должностных лиц. Предусматривается также персональная ответственность должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления.

        Организационно-распорядительные методы способствуют, с одной стороны, оперативному воздействию на производственный процесс, а с другой - принятию перспективных решений по совершенствованию системы производства и управления. Среди различных классификаций этих методов наиболее приемлемой является подразделение их на три группы:организационно-стабилизирующие,распорядительные,идисциплинарные.

        Организационно-стабилизирующее воздействие реализуется посредством организационного - регламентирования,нормирования,иинструктирования.

        При организационном регламентировании определяются состав предприятия, функции его органов и должностных лиц. Оно основывается на законе о предприятиях, т. е. носит характер правового регулирования всей системы управления промышленными предприятиями. Сюда входит также ряд положений, которые определяют внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации. Посредством организационного регламентирования разрабатываются организационная структура, положения о линейных, функциональных подразделениях и другие положения о структурных звеньях и отдельных лицах, т. е. должностное регламентирование, которое устанавливает штаты и разрабатывает инструкции.

        Нормирование относится к менее жёсткой форме организационного воздействия. Посредством его устанавливаются нормативы, т. е. границы по верхним и нижним пределам, нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб. Это более гибкая форма организационного воздействия.

        Нормативами охвачены все сферы деятельности предприятия, поэтому их разрабатывается большое количество. Основные из них: качественно-технические, эксплуатационно-ремонтные, трудовые, финансово-кредитные, календарно-динамические, рентабельности, взаимоотношений с бюджетом, экономического стимулирования предприятия и материального поощрения, материально-снабженческие, организационно-управленческие и др. Все они в управлении производством используются комплексно.

        Инструктирование - наиболее мягкий способ организационного воздействия, благодаря которому создаются условия для осуществления таких процессов, которые не зависят от индивидуальных качеств людей, а вытекают из требований системы управления. Задачами инструктирования являются знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению конкретных видов работ, обеспечение информацией. Оно может иметь коллективную форму или форму индивидуальных контактов и реализуется посредством методических указаний, инструкций (должностные, рабочие).

        Процесс управления не может осуществляться и без распорядительного воздействия, в результате которого перед управляющей и управляемой системами ставятся конкретные задачи обеспечения технического, организационного и экономического регулирования процесса производства, предупреждаются отклонения, восстанавливаются ранее предусмотренные параметры.

Распорядительное воздействие реализуется посредством приказов, распоряжений, уставных указаний. Приказ – это устное или письменное требование линейного руководителя к подчиненному выполнить определенную задачу. Распоряжение – это требование, как правило, функционального руководителя по решению отдельных вопросов.

        Приказы и распоряжения могут быть трех видов: с обязательным выполнением указаний в предписанный срок; определяющие действие в определенной ситуации или при стечении определенных обстоятельств; информационные, определяющие предпочтительный порядок действий в различных ситуациях. Устное указание как форма воздействия применяется всеми руководителями, но чаще всего руководителями низовых звеньев.

        Важное условие эффективности распорядительного воздействия – тесное взаимодействие с организационным и строгий контроль за распорядительным воздействием. В ходе выполнения приказа или распоряжения может возникнуть необходимость в корректирующем воздействии, которое может быть произведено только после контроля за выполнением ранее отданного.

        Контроль и проверка исполнения  важные составные части любого управленческого акта. Однако опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктировании, тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходиться решать частные вопросы. Организационно-распорядительные методы управления играют большую роль в управленческой деятельности руководителей всех уровней, поэтому овладение ими и их правильное применение – важное условие эффективности управления  производством.

        Распорядительные (или директивные) методы воздействия на персонал способствуют быстрому достижению высоких производственных результатов, однако при их длительном использовании происходит утрата одного из ценнейших свойств общественной организации — способности и желания индивидов мыслить и действовать творчески и неординарно. Поэтому в организациях, где руководитель в большей мере прибегает к директивному управлению, преобладают инертность и безынициативность, да и вся работа лишается творческого смысла, превращаясь в рутину.

        Эффект от практического применения методов организационно-распорядительного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры на предприятии, осознанной потребностью сотрудников трудиться по правилам, установленным администрацией.

1.2.3. Социально-психологические методы управления.

        К социально-психологическим относятся методы морального поощрения, социального и психологического планирования деятельности коллектива, воздействие с помощью убеждения и внушения, личного примера. Применение этих методов позволяет руководителю регулировать межличностные и межгрупповые отношения, поддерживать и влиять на моральную атмосферу в коллективе.

        В условиях научно-технической революции необходим творческий подход к решению экономических задач, поэтому возникает необходимость создания таких производственных отношений между коллективом и отдельными работниками, при которых их способности могли бы наиболее полно реализовываться. Деловая, творческая обстановка и здоровый социально-психологический климат являются важнейшими факторами, которые оказывают благоприятное влияние на результаты производства.

        Коллектив – это социальная группа, обязательными условиями для существования которой являются творческое сотрудничество, взаимопомощь и подчинение установленному порядку. 

        Особенностью производственного коллектива является то, что он создает не только материальные и духовные блага, но и приобщается к социальной и духовной жизни. Для него характерен ряд признаков, важнейшим из которых является ряд целей. Первостепенная цель – выполнение производственного задания. По мере того как в коллективе начинают складываться отношения (инициатива, субординация, дисциплина), возникают другие цели.

        Все эти цели вытекают из общественных интересов. Таким образом, создается единая воля коллектива, с нарушением которой возникают конфликтные ситуации и, как их следствие, деформация и распад коллектива.

        Немаловажный признак производственного коллектива – единство моральных взглядов подавляющего большинства, а в сформированном коллективе – всех работающих, что предотвращает антагонистические противоречия во взглядах и сглаживает напряженность борьбы мнений в оценке общественных событий. 
Неотъемлемым признаком коллектива является управление, без которого он не может существовать, так как любой труд требует организации, планирования, регулирования и координации. Деятельность каждого ее члена подчиняется общим интересам.

        Трудовому коллективу свойственны черты демократизма, благодаря которому активизируются потенциальные возможности каждой личности, а следовательно, и всех работников. Так рождается коллективное решение.

        Производственный коллектив немыслим без дисциплины, под которой понимается обязательное подчинение всех его членов определенному распорядку, соответствующему сложившимся в обществе нормам права и морали, а также требованиям той или иной организации. Как социальная категория она представляет собой форму общественной связи между людьми. На основе соблюдения правил, члены коллектива согласовывают свои действия во времени и пространстве. Правильно выбранный режим работы, справедливые требования к ее исполнителю способствуют единению коллектива, а следовательно, его мобилизации на выполнение производственных заданий.

        С достаточной долей условности по способам и масштабу воздействия из них можно выделить две основные группы: методы социального характера, направленные на внешний мир человека (его поведение и взаимоотношения в коллективе), и методы психологического характера, которые воздействуют на внутренний  мир человека.

        Социальные методы управления – это управление социальными процессами на базе познания объективных законов развития общества и социологических исследований, позволяющих собирать информацию о производственных коллективах.

        Исследованию подлежат условия труда, квалификация и профессиональный уровень работников, заболеваемость и производственный травматизм, степень удовлетворения потребностей физического и духовного развития членов коллектива за счет общественных фондов и др.

        Применяются различные методы сбора социальной информации, которые в целом дают возможность обеспечить ее полноту, достоверность, объективность и своевременность. К ним относятся интервьюирование, анкетирование, анализ документов, составление структурных карт, наблюдения и самонаблюдения, социальный эксперимент.

        Интервьюирование – широко применяемый метод получения социальной информации при оперативном управлении коллективом. Проводиться в двух формах: стандартизированный и нестандартизированный. В первом случае он применяется по заранее подготовленным целенаправленным вопросам, во втором – допускаются вариации и импровизации со стороны опрашиваемого. Объективность ответов во многом зависит от обстановки и личного обаяния опрашиваемого, поэтому заранее следует предусмотреть не только вопросы, но и манеру проведения беседы.

        Анкетирование применяется в случае необходимости сбора массовой информации о групповых и межличностных отношениях в трудовом коллективе при помощи опросных листов – анкет. Вопросы должны быть четко сформулированы, понятны. Анкеты могут быть закрытыми и открытыми. В открытых анкетах даются развернутые и подробные ответы, в закрытых предлагается перечень возможных ответов, из которых опрашиваемый выбирает один, соответствующий его точке зрения.

        Анализу могут подвергаться плановые и отчетные документы о производственном процессе, производительности труда, конечных результатах работы, а также документы общественных организаций, стенная и многотиражная печать, личные дела работников, наградные и другие документы, относящиеся к деятельности коллектива или каждого ее члена.

        Структурные карты – метод, позволяющий при помощи социолограмм изучить общественные отношения между членами трудового коллектива. На графике можно отображать такие психологические элементы, как симпатия, антипатия, предпочтение, лидерство, неприязнь.

        Эксперимент – метод, основанный на создании специальных условий для работы коллектива или на наблюдении за ним в производственной деятельности. В первом случае он носит название лабораторного, во втором – естественного.

        Следующий этап – обработка и анализ социальной информации, группировка ее по различным признакам.

        Социологическое исследование на промышленных предприятиях проводится, как правило, подготовленными специалистами – социологами. 

        Методы социального регулирования направлены на повышение производственной активности – обмен опытом, распространение починов, новаторство, воспитание, убеждение, проведение различных праздников, чествований, торжественных вечеров, конкурсов и т. д.

        Методы социального нормирования предполагают установление норм морали и этики поведения в трудовом коллективе. Они принимают конкретное выражение в правилах внутреннего распорядка, уставах общественных организаций, правилах производственного этикета.

        Методы морального стимулирования предусматривают моральное стимулирование коллективов и личное: коллективное – за выполнение и перевыполнение плановых заданий (награждение почетными званиями, орденами, медалями, присвоение почетных званий); личное – за достижение высоких трудовых показателей (благодарности, грамоты, занесение на Доску почета, награждение вымпелами, знаками почета, медалями, орденами).

        Цель социального планирования – прогрессивное изменение структуры работающих, улучшение условий работы и формирование сознательного отношения к труду, повышение общеобразовательного уровня трудящихся и их роли в управлении производством, эстетическое развитие личности.

        Помимо сферы трудовой деятельности социальное планирование охватывает область общественного сознания и общественную активность членов коллектива.

        Социальное планирование должно быть тесно связано с технико-экономическим планированием. Показатели плана социального развития должны быть обязательно согласованы с планом технического развития производства и повышения его эффективности, внедрением прогрессивной технологии, планом по труду  и заработной  плате. 

        
Психологические методы представляют собой способы и приемы регулирования межличностных отношений путем создания в коллективе оптимального психологического климата. Деятельность человека основывается на мысленном восприятии окружающего мира, в результате которого создаются определенные эмоции (положительные и отрицательные) как продукт функционирования головного мозга. Положительная реакция психики человека в условиях производственной среды оказывает непосредственное воздействие, с одной стороны, на его личные результаты, а с другой – на результаты деятельности всего коллектива. Руководитель должен создать такой психологический климат, который способствовал бы работоспособности коллектива и каждого его члена. Этого можно достигнуть путем комплектования малых групп, гуманизации труда, мотивизации, профессионального отбора и обучения работников.

        Комплектованию малых групп должны предшествовать специальные исследования психологической совместимости работников, выявление их симпатий и антипатий. Методы гуманизации труда предполагают исследование психологического влияния на работников цвета, музыки, монотонности и др. Мотивизация – психологическое побуждение к труду, вызванное интересом, удовлетворенностью. Мотивов к труду может быть много, но наиболее существенными являются: содержание трудовой деятельности, заработная плата и возможность продвижения по работе.

        Руководитель обязан разбираться в факторах, под воздействием которых складываются отношения работника к труду: традиции, профессиональная гордость, перспектива роста, привлекательность труда и т.п. Одни и те же условия труда оказывают различное влияние на работников, поэтому важно видоизменить их, вызвать внутреннюю заинтересованность в трудовой деятельности. Руководитель должен также постоянно заниматься профессиональным отбором и обучением кадров, уделять большое внимание соответствию психологических качеств предстоящей работе.

        Используя в управлении психологические методы, необходимо помнить, что их следует применять только в комплексе с организационными, экономическими и социальными методами, что дает возможность добиться оптимальной работы системы управления. 

        
Производственная педагогика. Овладение основами педагогических знаний и навыков – обязанность каждого руководителя, поскольку управленческая деятельность всегда содержит в себе известный элемент педагогики.

В управленческой деятельности каждый должен:
- разъяснять работникам перспективы развития общества, а также их возможности в осуществлении долгосрочных целей и на этой основе решать сложные, но вместе с тем выполнимые задачи;
-
 знакомить работников с целями, задачами и результатами производственной работы;
-
 формировать цели и задачи вместе с работниками, чтобы они сознательно и систематически повышали предъявляемые к ним требования;
-
 в воспитательной работе и при постановке задач, а также в процессе контроля за их решением учитывать индивидуальные особенности каждого работника;
-
 ориентировать работников на рациональную деятельность, принимать во внимание их вероятную реакцию на получение задания и методы стимулирования. 

        
Социально-психологические методы имеют большое значение в управлении персоналом. Они позволяют определить статус и роль сотрудника в коллективе, уровень его психологической совместимости с другими работниками, выявить неформальных лидеров и определить их направленность, связать мотивацию людей с конечными результатами производства. В конечном итоге социально-психологические методы способствуют созданию устойчивых коммуникаций, сплочению коллектива и предотвращению конфликтов, повышают эффективность труда.

Исходя из проведенных исследований данной темы, можно сделать следующие выводы:

Качество и эффективность управленческой деятельности во многом зависят от применяемых методов управления, от степени их соответствия объекту управления, складывающейся управленческой ситуации, характера решаемых проблем.

С помощью организационных методов создаются необходимые условия функционирования организации, поэтому они являются первичными по отношению к остальным.

Административный метод ориентирован на необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться на конкретном предприятии или организации. С помощью административных методов происходит активное вмешательство в деятельность людей либо путем их прямого принуждения к определенному поведению, либо путем создания возможности такого принуждения. Административные методы используются при управлении решением простых стандартных задач. Они требуют ограничения инициативы работников и возложения всей ответственности за результаты на руководителя.

Составным элементом таких методов является премирование исполнителей, однако осуществляется оно не за реальные успехи, а за многолетний стаж, лояльность по отношению к руководству, дисциплинированность и т.п.

Самый главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданных результатов, а не на их рост; поощряют исполнительность, а не инициативу. Поэтому сегодня в условиях, когда необходимо развивать творческий подход к делу, постоянное стремление к новому, чисто административные методы себя изживают.

Успешному решению таких задач в большей мере способствуют экономические методы управления. Они основаны на материальной заинтересованности работников в деле самостоятельного поиска оптимальных решений и принятии на себя ответственности за их результаты.

Экономические методы предполагают, что своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленных работниками усилий. Поэтому люди напрямую заинтересованы в максимизации реального результата своей деятельности.

Однако экономические методы управления также ограничены, особенно применительно к работникам интеллектуальных профессий, ибо для них деньги – важный, но чаще всего не самый главный стимул работы.

ГЛАВА 2. Практическая часть.

  1.  Характеристика и основные показатели деятельности ресторана «IL patio».

 В прекрасном городе Твери – Пролетарском районе, на улице Коминтерна, находится  уютное заведение известное среди горожан –  «IL patio», один из объектов ООО «Тратория», который мы будем рассматривать.

 Размер предприятия: является малым предприятием, т.к. численность работающего персонала составляет 25 человек.

 Ресторан «IL patio» – общедоступное предприятие, отличающееся от других типов предприятий широким ассортиментом блюд различных видов кухни, хорошим интерьером, уютными залами, освещением, сервировкой и высоким уровнем обслуживания официантами. Залы оформлены со вкусом, в них установлена удобная мебель, мягкие и полумягкие кресла, диваны. В ресторане «IL patio» широко применяют специальное обслуживание участников деловых переговоров, иностранных туристов, обслуживают туристов, обслуживают банкеты и семейные торжества. Ресторан работает с 10.00 утра до 02.00 ночи, без выходных.

 Провести время в кругу друзей, знакомых, родственников, организовать банкет, различные торжества, деловых переговоры, отведать европейскую, итальянскую, японскую кухни – все это можно в «IL patio». Также здесь есть возможность по желанию клиентов организовать развлекательную программу индивидуально на различные виды торжеств, банкетов (тамада, живая музыка, приглашенные артисты, организация детских праздников). Меню банкетов, торжеств, деловых переговоров, гости составляют сами с шеф-поваром на свой вкус и выбор.

 В распоряжении гостей имеется 2 зала, каждый из которых делится на курящий и не курящий, отличается своей индивидуальностью, своим дизайном.

2.2.Анализ методов управления в ООО «Тратория»

        Рассмотрим применение методов управления персоналом в ресторане «IL patio» в следующей последовательности.

1) организационно-распорядительные методы;

2) экономические методы;

3) социально-психологические методы.

1. Организационно-распорядительные методы управления.

        В соответствии с принятой концепцией обслуживания миссия ресторана «IL patio» – оказание услуг общественного питания на высоком уровне, обеспечение и предоставление высокого уровня сервиса, дающего максимальный эффект и оправдывающего надежды посетителей ресторана.

        Основной целью работы ресторана «IL patio» является получение прибыли за счет качественного обслуживания посетителей. Поэтому основой конкурентной стратегии ресторана является ориентация на качество обслуживания посетителей.

        Структура ресторана тесно связана с характерным для нее специфическим разделением труда также требованиями руководства ресторана при построении в ней системы контроля.

Структура ресторана «IL patio»

        Производственная структура ресторана подразумевает наличие видов деятельности, которые обслуживаются такими подразделениями: охрана, административно-хозяйственная часть, служба безопасности.

        Директор ресторана руководит следующим, нижним уровнем управления персоналом, который включает: администраторов, шеф-повара, охранника и главного бухгалтера.

        Главный администратор руководит организацией обслуживания в залах ресторана и имеет в своем подчинении администратора, задачей которого является помощь главному администратору ресторана в организации обслуживания посетителей. Администраторы управляют: официантами, уборщиками и барменами.

        За организацию питания в ресторане отвечает шеф-повар, который имеет в подчинении су-шефа, организующего деятельность поваров и кондитеров для организации питания в ресторане.

Охранник отвечает за организацию охраны в ресторане.

        Таким образом, для ресторана «IL patio» характерна линейно-функциональная (классическая) структура, так как существует разделение управления рестораном на отдельные функции – учет и финансы (главный бухгалтер), организация питания (отдел организации питания, который возглавляет шеф-повар), организация обслуживания гостей (отдел обслуживания, возглавляемый главным администратором), обеспечение безопасности (служба охраны руководит охранник). Каждый из отделов имеет четкую конкретную задачу. Работники в отделах и подразделениях выполняют вполне конкретные обязанности.

        Взаимосвязь уровней управления в ресторане можно представить в виде следующей иерархии управления:

- Администратор ресторана, бармены, официанты, уборщики, су-шеф, повара, кондитер

- Администраторы ресторана, шеф-повар и су-шеф

- Директор ресторана, главный бухгалтер

- Генеральный директор ресторана

          Организация управления в ресторане имеет жесткую вертикаль власти, на высшем уровне которой находится генеральный директор, на среднем уровне иерархии – директор ресторана и главный бухгалтер, а на нижнем уровне управления шеф-повар и су-шеф, администраторы ресторана.

        Взаимосвязь между уровнями управления осуществляется посредством организационного регламентирования. Организационное регламентирование в ресторане «IL patio» представлено положением об организационной структуре ресторана, положениями о структурных подразделениях (положение об организации службы питания, положение об организации обслуживая в ресторане, приказ об учетной политике, положение об охране в ресторане), должностными инструкциями сотрудников ресторана устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей.

        На основе положений составляется штатное расписание ресторана, организуется его повседневная деятельность.

Штатное расписание ресторана «IL patio» за 2013 год.

Наименование должности

Количество, чел.

Оклад, тыс. руб.

Фонд оплаты труд, тыс. руб.

Генеральный директор

1

22000

22000

Директор ресторана

1

20000

20000

Главный бухгалтер

1

18000

18000

Охранник

1

16000

16000

Главный администратор

1

17000

17000

Администратор

1

16000

16000

Шеф-повар

1

18000

18000

Су-шеф

1

17000

17000

Повар

6

16000

16000

Кондитер

1

16000

16000

Официанты

12

14000

17600

Бармен

3

14800

24400

Уборщики

2

14000

18000

Итого

32

265000

        Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования издаются генеральным директором ресторана и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников ресторана, которым они адресованы. На предприятии издаются также приказы, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Приказы издаются генеральным директором и директором ресторана.

        Таким образом, на основе анализа применения в ресторане организационно-распорядительных методов руководства можно сделать вывод, что деятельность ресторана жестко регламентирована, а данный метод организационного воздействия является преобладающим в деятельности ресторана.

2. Экономические методы управления рестораном «IL patio».

        Основным экономическим методом воздействия на персонал предприятия является заработная плата, размер которой установлен в таблице-штатное расписание.

        Посмотрим теперь, какие экономические методы управления применяются в ресторане «IL patio». Рассмотрим это на примере обслуживающего персонала, а именно: официантов и барменов.

Способы стимулирования, применяемые по отношению к персоналу:

1. Проценты от продаж определенных блюд или напитков.

        Как правило, эта мера стимулирования применяется по отношению к официантам и барменам и является достаточно эффективной. Помимо дополнительного материального стимула для персонала такой способ позволяет ресторатору увеличить продажи определенных позиций меню, что зачастую бывает очень актуальным, например, при введении шеф-поваром новых блюд и в ряде других случаев. Проценты, как правило, исчисляются от выручки, полученной от продажи блюда.

В ресторане «IL patio»:

- официантам идет процент от продаж, при условии, что их средняя выручка за смену в течение месяца превышает 10000 руб.;

- барменам также идет процент от выручки. Но так как в основном все заказы проходят через официантов, сумма доплат у барменов не велика.

2. Установление «плавающей» шкалы заработной платы для сотрудников.

        В рамках определенной должности, например, для барменов устанавливаются категории – стажер, бармен, старший бармен. Каждой категории соответствует определенная заработная плата. Категория присваивается специалисту по результатам оценки, проводящейся в форме аттестации по истечении определенного периода времени. Кроме того, при присвоении категории оценивается еще и работа специалиста за период, прошедший от предыдущей аттестации, по ряду критериев – основные навыки и умения, качество работы, самостоятельность, инициативность, ответственность, исполнительность и обязательность, способность к обучению, работа в коллективе, навыки общения и т.д. В соответствии с присвоенной по результатам такой комплексной оценки категорией устанавливается и должностной оклад сотрудника, который не изменяется до следующей оценки. Преимущество метода состоит в том, что для сотрудников создаются реальные возможности для горизонтального роста в рамках своей должности.

3. Бонусы по итогам работы за месяц.

        Данная система установлена с целью контролирования дисциплины внутри трудового коллектива.

Рассмотрим ее наиболее подробно на примере официантов.

Факторы лояльности Y = 30%:

- выполнение должностных обязанностей – 20%;

- личная инициатива – 20%

- поддержка коллег – 20%;

- опоздания – 20%;

- вежливость по отношению к гостям коллегам – 10%;

- внешний вид – 10%.

В – бонус, который выплачивается при условии выполнения 100%.

В = Y*10%.

        Менеджер в конце смены оценивает работу сотрудников по всем выше перечисленным составляющим. В конце месяца составляется общий итог работы. В случае выполнения всех 100%, сотруднику назначается премия в размере 10% от переменной части заработной платы Y, а именно:

В = 1400*10% = 140 руб.

        Если же сотрудником в течении месяца работы по тем или иным причинам было набрано меньшее число баллов, например, 90%, то его переменная часть будет равна:

Y = 1400*0,9 = 1260 руб.

В этом случае работник теряет 140 руб.

        Таким образом, данная система служит одновременно и элементом системы депремирования.

Чаевые, как один из способов стимулирования труда.

        Важную роль при стимулировании труда, несомненно, играет получаемое экономическое вознаграждение (оплата труда и другие материальные поощрения). В сфере услуг уровень экономического вознаграждения сотрудников ниже, чем в производственных отраслях экономики. Однако здесь, и прежде всего в ресторанной индустрии, большое значение имеет исторически сложившаяся традиция получать дополнительное вознаграждение (оплату) за труд в виде чаевых, сумма которого существенно повышает уровень материального благосостояния персонала обслуживания (официантов и барменов).

        С экономической точки зрения чаевые рассматриваются, как дополнительная плата за оказание дополнительных услуг, или механизм, дополняющий фиксированную цену услуги в нестандартных ситуациях.

        Социологи объясняют функцию чаевых, как подарок тому, кто оказывает услугу. При этом он должен подчеркнуть высокий социальный статус дарителя и является демонстрацией его превосходства. Каждый, кто получил чаевые, должен при этом почувствовать себя облагодетельствованным и выразить благодарность и уважение тому, кого он обслуживает. Данное социологическое объяснение противоречит реальности, так как указывает на то, что официанты и бармены должны чувствовать себя несколько униженными при получении чаевых. На практике большинство из них, наоборот, чувствуют унижение тогда, когда не получают чаевых или когда чаевые недостаточно щедрые. Более того, клиенты, как правило, оставляют чаевые незаметно, не афишируя их. Принципы элементарной вежливости диктуют официанту, что он не должен проверять сумму чаевых на глазах у клиента.

        Для размера чаевых существует негласный международный стандарт – 10% от суммы счета. Однако, следует помнить, что чаевые являются сугубо добровольным желанием, и их размер зависит не только от сложившихся традиций, но и от других факторов.

        В разных ресторанах распределение чаевых осуществляется по-разному. В одних по окончанию смены чаевые поровну делятся между всем персоналом, включая менеджеров, гардеробщиков, мойщиков посуды и т.д. В других, официанты отдают лишь 30% от всей суммы чаевых на все остальные департаменты. А, в третьих, чаевые полностью принадлежат официанту.

        В ресторане «IL patio» чаевые являются личным заработком официанта или бармена.

        Таким образом, чаевые являются одним из важнейших мотивирующих факторов персонала обслуживания ресторана.

Взыскания, применяемые к персоналу в ресторане «IL patio».

        Так же, как и при стимулировании, подход к наложению взысканий должен быть индивидуальным. Мера, которая может быть эффективной для одного, окажется совершенно не действенной для другого. При выборе наказания также важен и учет доминирующего типа мотивации сотрудника.

        Система депремирования составлена с учетом того, что большинство персонала имеют инструментальный тип мотивации.

Нарушения со стороны персонала, за которые возможны увольнение сотрудников:

 воровство;

–  нахождение на рабочем месте в нетрезвом состоянии;

–  попытка обсчета гостя;

–  грубость по отношению к гостю;

–  несоблюдение требований личной гигиены;

–  неопрятный внешний вид;

–  курение или употребление пищи в присутствии гостей.

        Таким образом, заработная плата и премии являются методом воздействия руководства на подчиненных.

        Кроме того, в состав экономических методов управления рестораном входят: организационно-производственное планирование деятельности ресторана, коммерческий расчет; система экономических регуляторов деятельности.

        Планированием деятельности ресторана занимается генеральный директор. Он составляет планы развития ресторана, планы его текущей деятельности. К планам развития ресторана относят бизнес-план. К планам текущей деятельности относят планирование доходов и расходов ресторана. Планирование доходов и ресторана осуществляется на год вперед с разбивкой по кварталам. В целях реализации планов формируются текущие планы на закупку сырья, материалов и товаров, плановые отчеты о движении денежных средств, планируются запасы товаров и материалов, а также затраты на работников. На основе планов формируется программа деятельности ресторана на месяц и неделю, выдаются руководителями структурных подразделений работникам задания на реализацию в плане установленного объема выручки от реализации услуг питания.

        Так как рассматриваемый ресторан - коммерческое предприятие, то в ресторане применяются полный коммерческий расчет. Коммерческий расчет полностью не исключает регулирующего влияния на хозяйственную деятельность субъектов хозяйствования со стороны государства. Государственное регулирование деятельности предприятия осуществляет с помощью налогов, контроля за деятельностью ресторана со стороны других государственных органов – санэпидемстанции, службы пожарной безопасности.

        Таким образом, экономические методы управления основаны на учете экономических интересов организации. Формой проявления экономических методов управления стали планы, задачи, программы, выраженные экономическими параметрами, степень удовлетворения индивидуальных, групповых, коллективных интересов, выраженных стимулами индивидуальной и коллективной работы.

        Исходя из сложившейся системы оплаты труда и начисления премий материальная мотивация персонала в ресторане «IL patio» чаще всего доминирующий мотив в материальном стимулировании – размер денежной компенсации. Если оклад ниже прожиточного минимума, то любое нематериальное стимулирование будет восприниматься сотрудником крайне негативно, что может привести к его полной демотивации.

        В основном работники ресторана ищут заработок, который позволяет удовлетворить насущные потребности. Основные сложности заключаются в том, чтобы установить адекватный уровень оплаты: с одной стороны, необходимо удержать работника в ресторане, с другой – не переплачивать ему.

3. Социально-психологические методы управления персоналом в ресторане.

        Психологической установкой руководства ресторана сотрудникам является выработка у сотрудников ресторана потребности в причастности к организации, деятельностью которой можно гордиться.

        Кроме того, повышенное внимание уделяется поддержанию нормальных взаимоотношений внутри организации посредством организации корпоративных праздников и вечеринок, награждению почетными грамотными особо отличившихся сотрудников, так как это способствует реализации потребности сотрудников в уважении со стороны коллег.

        Однако, социально-психологическим аспектам управления в ресторане уделяется недостаточно внимания. Руководство отдает предпочтение прежде всего организационно-распорядительным и экономическим методам управления персоналом ресторана.

        Обобщающая характеристика степени использования различных методов управления в ресторане

Группа методов

Виды используемых методов

На каком уровне менеджмента используются

% использования

1. Организационно-распорядительные

1.1.приказы

Высший и средний

8%

1.2.распоряжения

Высший и средний

12%

1.3.постановления

Средний

15%

1.4.совещания

Низший

10%

1.5.собрания коллектива

Низший

12%

1.6. произв-ные задания

низший

17%

Итого орг.-распоряд. методы

54%

2. Экономические

2.1. заработная плата

Все уровни управления

17%

2.2. премии

Все уровни управления

12%

2.3. надбавки

Высший и средний уровень управления

5%

2.3. пособия к юбилеям и праздникам, ценные подарки

Все уровни управления

5%

Итого эконом. Методы

39%

3. Социально-психологические

3.1. награды, почетные грамоты.

Низший

5%

3.2. корпоративные мероприятия

Все уровни управления

2%

Итого социально психологические методы

7%

Итого

100%

        Данные показывают, что наиболее широко на предприятии используются организационно-распорядительные и экономические методы, а наименее всего используются социально-психологические методы.

        Таким образом, основным преимуществом организации деятельности данного предприятия является то, что руководство организацией осуществляется по линейно-функциональному признаку, полномочия распределяются сверху вниз, реализуются различные функции управления. Недостатками в организации деятельности предприятия является отсутствие отдела маркетинга и отдела управления персоналом, слабое использование социально-психологических методов управления, отсутствие изменение в штатной численности и должностном составе сотрудников за последние 3 года.


Эффективность управления персоналом в ресторане «IL patio»

        Успешная работа предприятия общественного питания зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, ресторан начинается с замысла его создателя и заканчивается контролем и его функционированием. В своей работе я рассмотрела, на мой взгляд, самые важные факторы, влияющие на успех в ресторанном бизнесе. Такими факторами являются:

        Функции управления в ресторанном бизнесе. Управление организацией основывается на общих принципах системы управления производством. В функциях управления раскрывается содержание управления как процесса, отражается вид управленческой деятельности, должностные обязанности, закрепленные за определенным структурным подразделением или работником, назначение конкретного органа управления. Основные функции управления являются общими для всех производственно-экономических систем, относятся к любому объекту управления. Они необходимы для решения общих задач управления и типичны для всего управленческого решения.

        Структура системы управления предприятием общественного питания. Правильно составленная структура системы управления для любого предприятия общественного питания, упрощает и освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых есть квалифицированные специалисты. Структура системы управления фиксируется в организационных схемах структуры управления, штатных расписаниях положениях о структурных подразделениях, должностных инструкциях.

        Расстановка и подбор кадров. Для успеха в ресторане очень важен подбор кадров. От того на сколько правильно менеджер подберет персонал, будет зависеть дальнейшая работа. Менеджер должен точно представлять, какой тип кандидатов нужен для стабильного трудового коллектива, способного добиться высоких конечных результатов. В последнее время, в связи с возросшей требовательностью посетителей, рестораны стараются повышать качество приготовления пищи и обслуживания. Соответственно повышаются потребности ресторанов в высококвалифицированных кадрах.

        Ресторан «IL patio» широко использует в своей работе компьютеры. С помощью компьютеров администраторы и менеджер могут обмениваться информацией между собой, использовать местную базу данных и сеть для поиска информации. Менеджер может узнавать информацию о конкурентах, давать рекламу, общаться на предмет улучшения качества и ассортимента предоставляемых рестораном услуг.

Задачи и функции отделов ресторана «IL patio»

Наименование отдела

Функции отдела

Директор

контролирует выполнение плана показателей коммерческо-хозяйственно-финансовой деятельности ресторана. Он отвечает за культуру обслуживания посетителей, качество выпускаемой продукции, состояние учета и контроля, сохранность материальных ценностей, соблюдение трудового законодательства.

Шеф-повар

формирование меню; планирование и отбор необходимого сырья и материалов; контроль качества приготовления и подачи блюд; контроль хранения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции; проведение тренингов с персоналом производства и зала; внедрение изменений в работу производства

Повара

изготовление блюд в соответствии с правилами технологии приготовления блюд высокого качества, с соблюдением на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности

Главный бухгалтер

организует бухгалтерский учет, хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости

Отдел снабжения

обеспечение полуфабрикатами и продуктами согласно производственной программе

Администратор

работа с гостями и персоналом, встреча и приветствие гостей, контроль подготовки зала к обслуживанию и обеспечение высокого уровня продаж

Бармен

обслуживание на высоком уровне гостей спиртными и прочими напитками, сигарами. Приготовление и подача смешанных напитков. Расчёт с гостем. Ведение учёта и отчётности в баре

Официант

обслуживание гостей, приём заказов, оформление и предъявление им счетов. Обслуживание банкетов, юбилеев, свадеб, дегустаций блюд. Оказание гостям помощи в выборе блюд и напитков и подача их на столы

        Структура управления персоналом в ресторане «IL patio» включает в себя следующие направления деятельности:

- планирование ресурсов — разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

- набор персонала — создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

- отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора (в "Риверсайд" проводится целенаправленная работа по подбору и найму кадров. Основные источники комплектования – учебные заведения среднего и высшего профессионального уровня);

- определение заработной платы и компенсации — разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

- профориентация и адаптация — введение нанятых работников в организацию, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

- обучение — разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

- оценка трудовой деятельности — разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника (регулярный аудит квалификации персонала в ресторане «IL patio» позволяет осуществлять систему оценки и аттестации персонала, которая включает в себя оценку профессиональных знаний, результатов труда и управленческих качеств;

- повышение, понижение, перевод, увольнение — разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

        Небольшое количество сотрудников организации позволило провести личные собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура, в рамках которой началось развитие иных субкультур.

        В дальнейшем, вследствие расширения организации и усложнения осуществляемых ею функций, появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков (а именно, технических знаний и широких навыков работы с компьютерной техникой и программным обеспечением) к кандидату предъявлялись и иные требования.

2.3. Выводы и предложения по совершенствованию методов управления персоналом в ресторане «IL patio»

        По результатам комплексного исследования методов управления персоналом в ресторане «IL patio» было сделано следующее заключение: система управления персоналом в ресторане в целом функционирует неэффективно и отрицательно влияет на финансовые показатели деятельности предприятия.

        Также было отмечено, что у работников предприятия нет личной заинтересованности в результатах труда. Система премирования отличается некоторой расплывчатостью, и у работника предприятия нет четкого представления о том, какую он получит заработную платы в зависимости от своего трудового вклада. Личный вклад каждого работника оценивается субъективно одним из вышестоящих руководителей.

        Поэтому, в целях совершенствования методов управления персоналом в ресторане «IL patio» предложим следующий комплекс мероприятий.

        Для совершенствования кадровой политики на предприятии необходимо:

1) совершенствовать систему планирования персонала в соответствии с потребностями предприятия;

2) применять различные методы набора и отбора кадров;

3) улучшать моральную и материальную мотивацию персонала;

4) проводить систематическое обучение и повышение квалификации персонала как вновь принятого, так и работающего на предприятии;

5) совершенствовать систему адаптации персонала на предприятии;

6) регулярно проводить аттестацию работников;

7) повышать заинтересованность работников в продвижении по служебной лестнице.

        Для совершенствования планирования персонала необходимо осуществлять систематический контроль соответствия фактического наличия сотрудников с потребностями предприятия. Для этого предлагается руководителям всех структурных подразделений сдавать отчет раз в месяц о существующей и прогнозируемой потребности в работниках.

        Для совершенствования трудовой мотивации персонала предлагается внедрить на предприятии следующую компенсационную систему.


 Предлагаемая компенсационная система на предприятии.

        Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

        В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

        Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

        Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации.

        Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.

        Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

        Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

        Для менеджера по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха. Однако компенсационный пакет может и должен служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы. Таким образом, менеджер по персоналу, создавая систему компенсаций и удовлетворяя на первый взгляд первичные потребности работника, тем не менее, формирует удовлетворение и более высоких запросов и потребностей работников.

        При разработке компенсационной политики менеджер по персоналу не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой.

        Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключается в частности и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

        Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:

1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;

2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа формулированию основных принципов, на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании.

Любые изменения, дополнения и реорганизации системы денежного вознаграждения должны соответствовать провозглашенным принципам.

Миссия компании может быть сформулирована следующим образом:

«Мы…прилагаем все усилия для совершенствования технологий производства, повышая профессионализм сотрудников Компании и творческий подход ко всем этапам деятельности. Мы уважаем себя и свой труд».

«…Мы любим своих сотрудников, которые все свое время и энергию отдают во благо Компании».

«…Мы поощряем дух единой команды в наших сотрудниках и приветствуем тех, кто разделяет наши цели и ценности».

«…Мы рассматриваем каждого сотрудника Компании как личность, всегда приветствуем любую инициативу, гарантируем достойное вознаграждение тем, кто творчески работает, кто не падает духом, кто дарит свою любовь и улыбки Компании».

        В Корпоративный кодекс возможно включение следующих пунктов:

«… Компания гарантирует своим сотрудникам высокий уровень денежного вознаграждения за эффективный труд. Уровень зарплаты результативных сотрудников поддерживается выше среднего уровня на рынке труда».

«… сотрудники могут быть уверены в том, что их труд вознаграждается не только деньгами, но и социальными льготами, которые расширяются по мере роста экономической эффективности Компании».

«… Компания приветствует стремление сотрудников повышать свой профессиональный уровень, квалификацию, развивать и совершенствовать знания, умения и навыки. Более высокий уровень профессиональной компетенции вознаграждается более высоким уровнем базовой оплаты».

        Перейдем теперь к подробному рассмотрению составляющих предлагаемой компенсационной системы.

        Денежное вознаграждение постоянная часть включает базовый оклад и различные виды надбавок.

        Базовый оклад. Для расчета базовых окладов и разработки всей компенсационной системы в целом все сотрудники предприятия должны быть разделены на категории:

        Основной персонал – это сотрудники, непосредственно приносящие прибыль – это повара, кондитеры, официанты и бармены.

        Вспомогательный персонал – сотрудники, которые разрабатывают инструмент для «зарабатывания» денег основными сотрудниками – это главный администратор и шеф-повар, главный бухгалтер, охранник.

Обслуживающий персонал обслуживает и обеспечивает функционирование всех бизнес-процессов - уборщики.

        Основной руководящий управленческий персонал – это генеральный директор, директор ресторана, главный администратор.

        Все категории в системе оплаты описываются коэффициентами категории персонала, используемые при расчете базового оклада, в зависимости от важности их работы для успешности ресторана.

        Под понятием разряд в ресторане принято понимать описание должности (функций по этой должности), составленное по определенным критериям. В ресторане такими критериями являются:  финансовая ответственность, принятие решений, менеджмент. коммуникация, образование.

Все эти критерии имеют определенный вес при описании должностей.

        Таким образом, разряд – это сумма взвешенных стоимостей функций, выраженная в форме разрядного коэффициента.

        Количество разрядов определяется для каждой организации индивидуально и зависит от количества уровней управления и выделенных функций.

        Следует ввести внутреннее для ресторана понятие минимальная заработная плата (или МРОТ – минимальный размер оплаты труда). Данное понятие не имеет ничего общего с минимальной заработной платой, принятой в государстве, это базовая переменная, используемая при расчете окладов сотрудников ресторана, которая и умножается на описанные коэффициенты. МРОТ равен размеру оплаты сотрудников первого разряда. Он зависит от экономических показателей предприятия и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для грубого изменения уровня доходов сотрудников – в случаях резких изменения на рынке заработных плат.

        Базовый оклад – это переменная, получаемая в результате умножения МРОТ на коэффициент разряда и коэффициент категории персонала.

Надбавки к базовому окладу.

        Надбавка за стаж. Основной надбавкой в ресторане должна стать надбавка за стаж,         позволяющая, с одной стороны, оплачивать лояльность сотрудников по отношению к предприятию и, с другой, индексировать денежное вознаграждение в сторону повышения.

        За первый год работы на предприятии прирост надбавки должен быть наибольший. Это обусловлено двумя причинами. Во-первых, именно в этот период работы сотрудник приносит организации наибольшее количество идей, методов и технологий и работает с наибольшей отдачей.

        Во-вторых, политика предприятия такова, что новый сотрудник, начинающий работать в ресторане, получает небольшую по сравнению с рыночной заработную плату, и по истечении года, если принимается решение продолжить сотрудничество рассматриваемой организации и сотрудника, уровень его оклада выравнивается с рыночными показателями с помощью этой надбавки.

        Чуть меньше сил вкладывает сотрудник во второй год работы, соответственно и надбавка в процентном отношении за второй отработанный год чуть меньше. Далее не оплачивается каждый нечетный год работы, при этом параллельно с увеличением периода между приростами надбавки уменьшается ее шаг. Однако в четные годы работы у сотрудников множество других возможностей увеличения оклада, например, выполнение большего количества менеджерских функций, переход на должность с более высокой степенью ответственности, что при достаточно быстром росте организации, как правило, всегда возможно.

Последующее увеличение периода прироста данной надбавки обусловлено необходимостью стимулировать рост сотрудника, чтобы для увеличения своего дохода он не ограничивался ожиданием очередного прироста надбавки.

Рост надбавки прекращается после десятого года работы в ресторане, когда ее величина достигает своего максимума.

        Надбавка за руководство. Следующей компенсацией должна стать надбавка за руководство, не описанное в должностной инструкции, например, наставничество. Такая выплата позволяет стимулировать инициативность, а также поддерживать систему стажерства.

3.Надбавка за производственное поведение и высокий уровень организационной культуры. Еже одна надбавка - надбавка за производственное поведение и высокий уровень организационной культуры. Иногда специфика бизнеса обусловливает невозможность количественно оценить усилия сотрудника, например, в объемах продаж при заключении выгодных контрактов с иностранными партнерами, и сравнить сложность решаемых разными сотрудниками задач, поэтому на предприятии должны ориентироваться на демонстрируемое поведение, уровень развития навыков, качество коммуникации с клиентом и формальные ошибки.

        Для этого в ресторане для каждого отдела должен быть выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплаты труда данного отдела, который должен быть использован полностью в рамках отдела. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию, равную медианному значению.

        Такое возможно, если все сотрудники группы или отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов группы продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его выплата, распределяется между остальными. Другими словами, по итогам месяца премиальный фонд перераспределяется в зависимости от поведения каждого конкретного сотрудника, а в случае если этот фонд расходуется не полностью, остаток поступает в фонд социальных трансфертов.

        Данное решение принимает руководитель ресторана в соответствии с оценкой поведения сотрудников за период, с выделенными на этапе формирования компенсационной системы критериями и составленными протоколами, в которых фиксируются формальные поведенческие ошибки, такие как опоздания, невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем и т.д.

        Такой метод, во-первых, стимулирует расширение границы представления о «правильном» поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволяет избежать злоупотребления и чрезмерных выплат.

        В случае, если сотрудник не согласен с оценкой и распределением премиального фонда руководителем, он всегда вправе обратиться к вышестоящему руководителю. На основании расчетов и протоколов принимается окончательное решение.

        Таким образом, постоянная часть денежного вознаграждения является суммой базового оклада и надбавок, другими словами, это сумма цены должности и цены поведения сотрудника.

Эффективность предложенных мер

        Проведение описанных мероприятий совершенствования методов управления персоналом ресторана «IL patio» потребует осуществления следующих затрат:

1) затрат на проведение диагностики использования рабочего времени;

2) затрат на совершенствование системы набора персонала – объявления в газетах, договора с кадровыми агентствами, объявление в Интернете;

3) затраты на проведение отбора персонала, связанные с отвлечением руководителей структурных подразделений от своих непосредственных обязанностей;

4) затраты на реализацию компенсационной политики предприятия;

5) затраты на проведение аттестации сотрудников;

6) затраты на реализацию программ трудовой адаптации;

7) затраты на обучение и повышение квалификации сотрудников.

Заключение

        В заключение работы по итогам проведенного теоретического и практического исследования темы сделаем следующие выводы.

        Современные методы управления подразделяются на три группы: организационно-административные, экономические и социально-психологические.

        Организационно-административные методы направлены на использование таких мотивов трудовой деятельности, как чувство ответственности, в том числе административной. Организационно-распорядительные или административные методы управления базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

        Экономические методы управления - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

        Социально-психологические методы управления базируются на учете индивидуальных и профессиональных качеств работников. К ним относятся физические, психофизические, психические, интеллектуальные и эмоциональные особенности. Социологические аспекты управления учитываются путем рассмотрения социальной среды производственного коллектива, его формальной, полуформальной и неформальной структуры. При этом особые требования предъявляются к руководителям всех звеньев управления.

        Выбор того или иного метода управления определяется спецификой организации хозяйственной деятельности предприятия, опытом и знаниями конкретного руководителя. От того насколько эффективно используются методы управления, и их правильный выбор в зависимости от ситуации влияют на эффективность хозяйственной деятельности организации в целом.

        Грамотное использование комплекса методов управления должно создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию.

        В данной выпускной квалификационной работе был проведен подробный анализ деятельности ресторана «IL patio», который позволил выявить следующие сильные стороны его деятельности: руководство организацией осуществляется по линейно-функциональному признаку, полномочия распределяются сверху вниз, реализуются различные функции управления; внимательное отношение к клиентам; умение сотрудников работать в команде.

        Недостатками в организации деятельности ресторана «IL patio» является отсутствие отдела маркетинга и отдела управления персоналом, слабое использование социально-психологических методов управления, отсутствие изменение в штатной численности и должностном составе сотрудников за последние 3 года.

        Анализ эффективности управления персоналом ресторана показала, что эффективность управления трудовыми ресурсами на предприятии ухудшилась. Эффективность управления основными средствами выросла, а эффективность управления оборотными средствами снизилась. При этом обеспеченность персонала основными и оборотными средствами ухудшилась. Отсюда можно сделать вывод, что снижение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия объясняется в некоторой степени снижением обеспеченности персонала основными и оборотными средствами. Анализ эффективности управления на предприятии показывает также ее ухудшение. Решения по предложениям трудового коллектива на данном предприятии не принимаются. В основном все решения принимаются руководителями. Поэтому можно говорить об отсутствии социальной эффективности данного ресторана. Ресторан «IL patio» имеет низкую системную эффективность управления, так как организация деятельности предприятия не рациональна. В целом, наблюдается отрицательная динамика основных экономических показателей эффективности управления персоналом ресторана. Поэтому есть серьезные опасения в возможности ухудшения его деятельности и наступлении банкротства.

        Анализ финансовых показателей деятельности ресторана «IL patio» показал, что размер имущества предприятия увеличился. Основным источником финансирования имущества ресторана «IL patio» являются заемные средства, что позволяет сделать вывод о том, что данное предприятие финансово неустойчиво и не имеет возможности выплачивать премии своим работникам и остальные денежные поощрения, а рост имущества предприятия происходил за счет роста его долгов. Анализ имущества предприятия, его источников, а также финансовой устойчивости и ликвидности предприятия позволяет сделать вывод, что рассматриваемое предприятие финансово неустойчиво и неплатежеспособно, что в итоге может привести данное предприятие к банкротству.

        Показатели рентабельности ресторана «IL patio» снизились из-за снижения прибыли от продаж и прибыли до налогообложения. Использование собственного капитала предприятие не рентабельно, так как предприятие полностью финансируется за счет заемного капитала. Таким образом, можно сделать вывод, что система управления персоналом в ресторане «IL patio» в целом функционирует неэффективно и отрицательно влияет на финансовые показатели деятельности предприятия.

        Для совершенствования методов управления персоналом ресторана «IL patio» необходимо: 1) совершенствовать систему планирования персонала в соответствии с потребностями предприятия; 2) применять различные методы набора и отбора кадров; 3) улучшать моральную и материальную мотивацию персонала; 4) проводить систематическое обучение и повышение квалификации персонала как вновь принятого, так и работающего на предприятии; 5) совершенствовать систему адаптации персонала на предприятии; 6) регулярно проводить аттестацию работников; 7) повышать заинтересованность работников в продвижении по служебной лестнице.

        Для совершенствования планирования персонала необходимо осуществлять систематический контроль соответствия фактического наличия сотрудников с потребностями предприятия. Для этого предлагается руководителям всех структурных подразделений сдавать отчет раз в месяц о существующей и прогнозируемой потребности в работниках.

        Для совершенствования трудовой мотивации персонала предлагается внедрить на предприятии компенсационную систему, в которой предусмотрена широкая система компенсаций в зависимости от результатов труда. Для совершенствования обучения персонала необходимо: 1) проводить систематические недели обмена опытом между структурными подразделениями предприятия; межу старшим и младшим персоналом; 2) ежегодно направлять на курсы повышения квалификации наиболее перспективных работников; 3)раз в полгода проводить тренинги по совершенствованию наименее развитых трудовых навыков.

        Ресторану «IL patio» необходимо расширять методы набора персонала, использовать для этого Интернет, организовывать сотрудничество со службами занятости региона и кадровыми агентствами. Особого внимания на предприятии заслуживает совершенствование методов отбора кандидатов на вакантную должность. Необходимо также применять комплексный подход при отборе персонала.

        Проведенные расчеты свидетельствуют, что каждый рублей вложенный в проект, принесет десятки рулей прибыли.

        Таким образом, расчеты показали, что предлагаемая программа совершенствования методов управления персоналом ресторана «IL patio» эффективна и рекомендуется для внедрения.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

18846. Расчет по переменному току 237.08 KB
  Расчет по переменному току. Представим схему замещения усилителя с ОК для расчета каскада по переменному току см. Рис. 3.16. при этом примем следующие допущения: зажимы и источника питания по переменному току считаем однопотенциальными за счет низкого внутреннег...
18847. Определение коэффициента усиления по току 51.07 KB
  Определение коэффициента усиления по току. Коэффициент усиления по току можно определить как отношение выходного тока ко входному: где ток нагрузки входной ток эмиттерного повторителя. Подставив значения IН и IВх в формулу для ki получим: . Поскольку доп
18848. Определение выходного сопротивления 229.72 KB
  Определение выходного сопротивления. Для определения выходного сопротивления повторителя воспользуемся методикой изложенной в разделе. модель каскада приведена на. С учетом того что замыкание активного источника ЭДС произведем вместе с его внутрен
18849. Схема с общим коллектором (эмиттерный повторитель) 111.14 KB
  Схема с общим коллектором эмиттерный повторитель. Принципиальная схема приведена на Рис. 3.14. Рис. 3.14 Принципиальная схема усилителя на биполярном транзисторе включенного по схеме с общим коллектором....
18850. Древняя Греция. Скульптура. Становление классического идеала (от архаики до эллинизма) 32.76 KB
  Древняя Греция. Скульптура. Становление классического идеала от архаики до эллинизма. Предшествующий период Эгейское искусство КритоМикенское искусство или Минойско – Архейское. История Древней Греции делится на 4 периода: Гомеровский период или тёмные в...
18851. Ганс Голлейн. К архитектуре через дизайн 25.46 KB
  Ганс Голлейн. К архитектуре через дизайн. Годы жизни: родился в 1934 году. Основная информация:один из самых значительных архитекторов современности. Выдающийся представитель венской архитектурной школы подарившей миру венский Сецессион. Его стиль можно отнести к суп...
18852. Особенности скульптуры и живописи Древнего Египта 36.62 KB
  Особенности скульптуры и живописи Древнего Египта. Древний Египет: СевероВосточная часть Африки в долине Нила. 43 тыс. до н.э. История Древнего Египта: Раннее царство: 3е тыс. до н.э. 3028 вв.до н.э. 12 дин. Объединение Египта в единое государство со столице...
18853. Постмодернизм – игра в историзм. Новая эклектика. Чарльз Мур. Роб Криер. Боффил. Джеймс Стирлинг 24.94 KB
  Постмодернизм – игра в историзм. Новая эклектика. Чарльз Мур. Роб Криер. Боффил. Джеймс Стирлинг. В архитектуре постмодернизм сформировался в США теоретически во второй половине 60х гг. а в практике строительства к концу 70х объединив различных по творческим принципам и
18854. Древний Рим. Скульптурный портрет (характерные черты, основные принципы и этапы развития) 27.06 KB
  Древний Рим. Скульптурный портрет характерные черты основные принципы и этапы развития. Очень рано появляется портрет. Развит жанр исторического рельефа. 753г. до н.э. 8в. – Основание Рима. История Древнего Рима: 1 период 41 вв. до н.э. Эпоха Римской Республи