64156

Изучение мотивации персонала как функции управления на ООО «МВидео Менеджмент»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Теоретические основы системы мотивации и стимулирования персонала организации. Понятие и сущность стимулирования и мотивации персонала организации. Современные системы мотивации и стимулирования персонала на примере ООО МВидео Менеджмент.

Русский

2014-07-02

6.6 MB

67 чел.

red255;Введение................................................................................................2

Глава 1. Теоретические основы системы мотивации и стимулирования персонала организации.................................................4

1.1 Понятие и сущность стимулирования и мотивации персонала организации....................................................................................................4

1.2 Основные виды стимулирования труда........................................23

1.3 Основные теории мотивации и их применение на практике........29

Глава 2. Современные системы мотивации и стимулирования персонала на примере ООО «МВидео Менеджмент».............................33

2.1 Краткая характеристика ООО «МВидео Менеджмент», основные показатели деятельности предприятия........................................................33

2.2 Деятельность ООО «МВидео менеджмент».................................38

2.3 финансовое состояние ООО «МВидео менеджмент»......................44

2.4 Структура персонала и система управления.....................................62

2.5 Анализ системы мотивации................................................................70

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования и мотивации персонала ООО «МВидео Менеджмент»...............................................................................................89

3.1 Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.......................................................................................89

3.2 Обучение персонала как форма мотивации..................................97

3.3 Определение экономической эффективности мероприятий по улучшению условий труда…………………………..........................................100

Заключение...........................................................................................102

Список использованных источников……………………………,,105

Введение

Современный этап перехода от командно-административной к рыночной экономике требует изменений во всех сферах экономической деятельности, перехода преимущественно к новым, более эффективным методам управления. Это, естественно, по особому ставит проблему организации производства, предъявляет качественно новые требования к процессу управления персоналом.

Очевидно, задачей менеджера на всех уровнях управления является достижение целей организации. Для того, чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу.

Все люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие - к славе, третьи - к власти, четвертые просто любят свою работу. Эти и многие другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение - мотивацией.

Мотивация - это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Только тот руководитель добивается успеха, который признает людей главным источником развития организации.

Существенный недостаток российских предприятий - недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях. А ведь человеческий потенциал для предприятия - это основное конкурентное преимущество. В настоящее время необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу предприятия.

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов мотивации персонала.

Целью дипломного проекта является изучение мотивации персонала как функции управления на предприятии. Для реализации этой цели в работе были поставлены следующие задачи:

изучить теоретические аспекты мотивации как функции управления организацией;

рассмотреть сущность мотивации в системе управления;

исследовать процессуальные теории мотивации;

охарактеризовать методы стимулирования и мотивации на предприятии;

проанализировать систему мотивации на ООО «МВидео Менеджмент»;

проанализировать уровень мотивации в ООО «МВидео Менеджмент»;

разработать предложения по совершенствованию мотивации на ООО «МВидео Менеджмент».

Объектом исследования является персонал на ООО «МВидео Менеджмент».

Предметом исследования является мотивация персонала на ООО «МВидео Менеджмент».

Глава 1. Теоретические основы системы мотивации и стимулирования персонала организации

1.1 Понятие и сущность стимулирования и мотивации персонала организации

Мотивация —это внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе. Мотивированный сотрудниктот, у которого «горят глаза», который идет на работу «как на праздник», внутренне нуждается в рабочем процессе, привязан к нему и получает от него настоящее удовольствие. А, как известно, человек может делать хорошо только ту работу, которая доставляет ему радость и удовлетворение.

Невозможно мотивировать сотрудников директивно, насильственным образом. Система мотивацииэто специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании.

Система мотивации персонала в компании —комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

В том, что кроме предоставления рабочих мест и заработной платы необходимо еще целенаправленно мотивировать персонал, сейчас мало кто сомневается. Однако многие компании столкнулись с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации.

Недостаточное понимание значения мотивации персонала заключается в том, что мотивирующим признается наличие рабочего места как такового. Тем не менее, имея одно и то же положение и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной самоотдачей, а в другойспустя рукава.

кривая стимулирования

Поэтому, кроме наличия работы и заработной платы, необходимо организовать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных именно на стимулирование сотрудников к повышению производительности своего труда.

Преобладание «карательной» системы мотивации персонала можно наблюдать во многих российских компаниях. Вероятно, это культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить). Так у нас воспитывают детей в семье, так учат в школах и вузах.

Если систему мотивации создает руководитель (учредитель) компании, преобладание «кнута» по сравнению с «пряником», по-видимому, может отражать его личный опыт и внутреннее представление о воспитательном значении труда.

Конечно, дисциплинарные требования и санкции за ошибки и нарушения рабочего графика необходимы. Но следует иметь в виду, что «карательные» меры не должны быть единственными мотивирующими факторами, чтобы не создавать атмосферу напряжения и страха у персонала.

Может ли страх стимулировать сотрудников к эффективной деятельности? На этот вопрос можно ответить по-разному. Страх может стимулировать в течение непродолжительного времени, потом он притупляется, и сотрудники начинают «выкручиваться», искать предлоги или идут на прямой обман. Например, они легко придумывают объяснения своим регулярным опозданиям или задержкам при выполнении срочных заданий. Страх блокирует стремление к творчеству, поиску новых, нестандартных решений, разумному и оправданному риску. Поэтому из компании, в которой преобладает «карательная» система мотивации, постепенно уходят активные и креативные сотрудники, а остаются ведомые и неуверенные в своей востребованности на рынке труда.

Например, при помощи страха не рекомендуется мотивировать линейных руководителей, которые несут основную профессиональную и коммуникативную нагрузку в компании. Нежелательно также мотивировать «карательными» методами менеджеров по продажам: устанавливая контакт с клиентом, они должны быть активными и уверенными в себе и своем продукте. Слабых и эмоционально чувствительных людей страх может стимулировать длительное время. Однако в результате нервного напряжения они часто болеют и эмоционально истощаются, что снижает производительность их труда.

Итак, «карательная» система мотивации, направленная на повышение эффективности работы персонала, преломляясь через призму психологических механизмов работников, достигает противоположного результата: снижает их производительность.

Необходимо знать типичные трудности в разработке и реализации системы мотивации в российских компаниях, с тем чтобы не допускать их или вовремя устранять. Как известно, знание чужих ошибок защищает от совершения своих собственных.

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации: материальная, нематериальная; положительная, отрицательная; внешняя, внутренняя; общекорпоративная, групповая, индивидуальная; самомотивация.

Найм, обучение и превращение большого коллектива в рабочую команду требует многих лет. В конкурентном окружении это почти невозможная задача. Российские компании только начинают осознавать, что их наиболее ценное имуществочеловеческие ресурсы и что управление этими ресурсамиодна из важнейших задач.

Методы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации. Классификация методов может быть представлена следующим образом.

Методы сбора данных: самообследование, интервьюирование, беседа, активное наблюдение в течение рабочего дня, фотография рабочего дня, анкетирование, изучение документов и др.

Методы анализа: системный анализ, экономический анализ, декомпозиции, последовательной подстановки, сравнений, динамический, структуризации целей, экспертно-аналитический, нормативный, функционально-стоимостной, балансовый, матричный и др.

Методы формирования: аналогий, экспертно-аналитический, параметрический, блочный, моделирование, функционально-стоимостной анализ, структуризации целей, опытный, творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, метод 6-5-3, морфологический анализ.

Методы обоснования: аналогий, сравнений, нормативный, экспертно-аналитический, моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта, расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов, функционально-стоимостной анализ.

Методы внедрения: обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления, привлечение общественных организаций, функционально-стоимостной анализ.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

Существует несколько подходов и классификаций методов управления, однако по наиболее распространенной классификации они делятся на три группы. Различают: административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны Административные методы в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Административные: формирование структуры органов управления, утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, подбор и расстановка кадров, разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации.

Административные методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий, осуществляются в форме организационного, распорядительного, дисциплинарного воздействия.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях. За совершение административных правонарушений могут устанавливаться и применяться следующие административные наказания: предупреждение, административный штраф, лишение специального права, административный арест, дисквалификация.

Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений.

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Важнейшим экономическим методом управления персонала является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Экономические рычаги можно рассматривать по уровням их преимущественного влияния. Так, категория заработной платы может рассматриваться как один из важнейших экономических рычагов, действующих на уровне личности отдельного работника. На уровне коллектива таким рычагом может выступать прибыль, рентабельность, на уровне общества - фондоотдача, окупаемость инвестиций, экологичность производства и т. д.

Две группы методов: экономические и социально-психологические - носят косвенный характер управленческого воздействия, отсутствие четкого определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия этих методов довольно трудно. Однако в системе управления персоналом они занимают важное место, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия.

Экономические: технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование, планирование, материальное стимулирование, ценообразование, налоговая система, экономические нормы и нормативы. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование и они основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методыэто способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабу и способам воздействия их можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые целенаправленно воздействуют на внутренний мир конкретного человека.

Социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников, социальное планирование, участие работников в управлении, социальное развитие коллектива, психологическое воздействие на работников: формирование групп, создание положительного психологического климата, развитие у работников инициативы и ответственности. Эта группа методов основана на использовании социального механизма (взаимоотношения, социальные потребности и др.).

Новой консультационной услугой на отечественном рынке стал метод коучинга (от англ. - cоаching). Сам термин пришел к нам в начале 90-х годов прошлого века из Великобритании, его введение связывают с именем Дж. Уитмора, бизнесмена и консультанта.

Общую основу коучинга можно описать несколькими словами: 1) партнерство; 2) раскрытие потенциала; 3) результаты. Коучинг – это партнерское сотрудничество, благодаря которому раскрывается, реализуется потенциал сотрудников и достигаются результаты; это модель взаимодействия, благодаря которой руководитель повышает уровень мотивации и ответственности, как у себя самого, так и у своих сотрудников.

Разные исследователи по-разному определяют коучинг. Джон Уитмор, один из теоретиков коучинга, дает такое определение: Коучингэто средство содействия, помощи другому человеку в поиске его собственных решений или его продвижения в любой сложной ситуации. Лепехин Н.Н. считает коучинг процессом, направленным на достижение целей в различных областях жизни. Рогачев С.А. - коуч-преподаватель, определяет коучинг, как способ вовлечения человека в управление собственной жизнью. С. Хамагановаперсональный коуч, видит коучинг как партнерское сотрудничество, благодаря которому раскрывается, реализуется потенциал и достигаются результаты.

Коучинг перемещает человека из зоны проблемы в зону эффективного решения. Это система, которая позволяет увидеть, почувствовать новые подходы и возможности, позволяет раскрыть свой потенциал и «навести порядок» во многих областях жизни. Коучинг подразумевает взаимодействие партнеров, и коуч в этом взаимодействии не выступает в роли консультанта, не дает советов или рекомендаций. Это противоречило бы одной из основных задач коучинга - раскрытию потенциала человека. В процедуре коучинга гармонично сочетаются два принципа: принцип осознанности и принцип ответственности. Используя коучинг, люди достигают своих целей гораздо быстрее, наиболее эффективным путем, получая удовольствие.

Консультирование в стиле коучинг отличается от традиционного консалтинга. В случае консалтинга в основном решаются или вопросы предприятия, или личные проблемы руководителя организации. Консультант за большие деньги предлагает свой богатый профессиональный опыт (иногда требующий еще большие деньги, чтобы этот опыт применить), а клиент просто сидит и ждет рецепта. В случае коучинга с помощью осознанного изменения взглядов руководителя меняется организационная структура его компании и методы ее работы. Основная особенность коучингапомощь клиенту в поиске собственного решения, а не решение проблемы за него. Коуч не должен быть экспертом в проблемной области. Но он обязательно эксперт в раскрытии собственных возможностей руководителя.

Когда приглашается консультант, перед ним ставится определенная задача, над которой он и работает, выдавая свое решение. В ситуации с коучем реальные задачи выявляются в процессе работы.

Примерами направлений организационного коучинга могут служить: целевое управление организацией, стратегия планирования, тактическое планирование, управление личным временем, управление проектами и др.

Наибольший эффект и лучшее качество системы работы с персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе.

Влияние мотивирующих факторов на эффективность работы с персоналом в организации.В настоящее время не вызывает сомнений тот факт, что людские ресурсы играют более важную роль в развитии экономики, чем материальные ресурсы, что работа с персоналом - одна из основных функций управления и предпринимательской политики фирмы. Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации людские ресурсы, необходимо создать для людей такие условия, в которых им хотелось бы работать с пользой для себя и организации. Для этого необходимо создать в организации систему побудительных мотивов, используя которые можно воздействовать на поведение и мотивы персонала организации, направляя поведение работников на нужном для организации направлении. Если выполняемая работа будет максимально удовлетворять потребности работников, то можно с полным правом рассчитывать на то, что они будут стремиться выполнять эту работу как можно более качественно, делая таким образом свой вклад в успешное функционирование организации.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, мотивирующие факторы:

  1.  Адаптация персонала (способствует быстрому достижению рабочих показателей, принятие основных требований сложившейся оргкультуры, сростание с неформальной структурой и ощущение себя членом организации)
  2.  Оценка персонала (способствует реализации потребностей любопытства, самоанализа, повышает уровень мотивации путем обратной связи);
  3.  Развитие персонала (способствует реализации потребности роста и достижения, повышает уровень мотивации путем обученияоткрытия новых перспектив деятельности, самоорганизации и т.д., путем создания карьерного роста).

От эффективности процесса адаптации молодых специалистов зависит социальнопсихологический климат в коллективе и экономическое состояние предприятия. Потому что сокращение периода времени, требуемого для того, чтобы работник адаптировался к новой деятельности, вошел в должность, позволяет снизить издержки связанные с низкой производительностью труда в период адаптации и текучестью кадров; производительность труда также напрямую зависит от психологического состояния персонала. Поэтому органы государственной власти должны серьезно подходить к вопросу адаптации.

Адаптация молодого специалиста в коллективе - есть социальный процесс освоения новой трудовой ситуации, когда личность и организация активно взаимодействуют друг с другом. Этот процесс представляет собой единство разных видов адаптации профессиональной, социально-психологической, психофизиологической и организационной. На процесс адаптации влияет большое количество факторов как внешних, так и внутренних по отношению к человеку.

Чтобы процесс адаптации был успешным, он должен быть разделен на этапы: оценка уровня подготовленности новичка, ориентацию, действенную адаптацию и функционирование. На каждом из представленных этапов должны проводиться определенные мероприятия, обеспеченные необходимым методическим материалом.

Так же эффективность адаптации зависит от включения в межличностные отношения с коллегами, от того, насколько быстро сотрудник начнет отождествлять себя как с первоначальным коллективом, так и с организацией в целом. Для ускорения адаптации необходимо предоставить адаптанту полную информацию о предприятии, коллективе и сотрудниках. Необходимо постоянно контролировать и направлять процесс адаптации, вовремя разрешать межличностные конфликты стараться не допускать их.

Оценка персонала позволяет максимально эффективно построить систему использования одного из важнейших ресурсов современного бизнесаперсонала.

Во-первых, она предоставляет информацию, с помощью которой можно принимать решения по вопросам продвижения и зарплаты персонала.

Во-вторых, позволяет рассмотреть поведение подчиненного на работе, разработать план корректировки любых недостатков с целью пересмотра планов карьеры каждого сотрудника в свете выявленных сильных и слабых сторон,

В-третьих, оценка персонала позволяет разработать и внедрить интегрированную систему обучения и консультирования персонала.

В-четвертых, грамотно построенная оценка персонала, как правило, приводит к повышению производительности труда, общему подъему и улучшению эмоционального климата в компании.

Что необходимо, чтобы оценка персонала привела к таким результатам?

). Четкое определение целей руководителем (для чего необходима оценка персонала и какой результат вы ожидаете).

). Определение качеств сотрудников, которые будут оцениваться, и определение критериев оценки.

). Определение комплекса процедур, в которых можно оценить эти качества. Здесь очень важно, чтобы комплекс мероприятий был разноплановый (психологические тесты, ситуационные тесты, ролевые меры и т.д.)

). Проведение непосредственно оценки персонала. Самым главным при проведении оценки является подготовленная команда оценщиков. Какой бы квалификации не был оценщик, в первую очередь он должен изучить все процедуры и критерии оценки. Сделать пробные оценки. Хорошо, когда в команде оценщиков есть профессиональный внешний консультант, который не вовлечен во внутренние коммуникации в компаниях.

). «Обратная связь» после оценки персонала. Каждый оцениваемый должен знать результат оценки и иметь возможность задать вопросы, и даже оспорить эти результаты. Важный момент в этом пункте: результаты оценки не должны в себе нести лишь карательные выводы. Иначе любая оценка персонала будет восприниматься как начало репрессий, наказаний и разборок полета, и вы встретите мощное сопротивление любой процедуре. Каждый сотрудник должен знать, что успешно прошедшие оценку что-то в этом выигрывают (повышение в должности, увеличение зарплаты и т.д.).

Оценка персонала производится тогда, когда необходимо оценить профессиональные возможности работников, их потенциал. В зависимости от целей и задач инструментами оценки могут выступать тестирование, аттестация, оценочный центр. Аттестация - это одна из методик, но ее можно проводить не чаще раза в год, а лучше раз в два года, а оценка может применяться чаще. И если оценка - это результат исследования, показывающий кого и чему надо обучать, но не дающий серьезных управленческих решений, то аттестация - это серьезный и сложный процесс, для отдела или всей компании, после которого принимаются определенные управленческие решения, делаются выводы и прогнозы, вырабатывается руководство к действию. Тестирование целесообразно проводить раз в квартал или полгода, а оценочный центр - раз в год или полгода. Все зависит от целей. А цели проведения оценки персонала могут быть разными. Во-первых, выяснить каких компетенций и качеств не хватает сотруднику, какие надо развить и оценить сильные и слабые стороны сотрудников, их соответствие требованиям, необходимым для успешного функционирования компании, и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития. На основе этих данных делаются выводы и производятся изменения и перестановки - либо повышение в должности, либо горизонтальное перемещение, либо направляем на обучение и так далее. Вторая часть оценки - прогноз: будет ли сотрудник успешен и будет ли соответствовать уровню компании через полтора-два, ее стратегическим целям и задачам. На этом же этапе отслеживается не появился ли в компании "балласт", который легче сбросить, нежели перевоспитать и обучать, так как в последнем случае цена решения слишком высока. Ведь не всех сотрудников можно и стоит переобучать. С теми, кто достиг своей некомпетентности и на этом остановился надо расставаться. Вторая цель - создание резерва сотрудников с высоким потенциалом, которые после соответствующей подготовки смогут занять будущие вакансии на управленческие позиции. Соответственно выясняется чему еще нужно обучить, обучаем, и таким образом формируем кадровый резерв компании. Целью оценки персонала может быть проведение аттестации, которая позволит изменить систему мотивации, пересмотреть и обновить социальный пакет, проследить динамику развития сотрудников за определенный период. Оценка персонала может применяться на этапе отбора, когда из ряда похожих кандидатов на вакансию надо отобрать наиболее успешного и перспективного. В этом случае применяется оценка для получения прогноза, насколько каждый из претендентов будет соответствовать должности, каких компетенций ему не хватает и каковы его сильные стороны. Здесь же проявляются и личностные характеристики, ведь нанимают сотрудников, как правило, по личностным качествам, а увольняют - по профессиональным, потому что в квалификационном справочнике нет позиции «хороший парень».

От того, как тестируемый воспринимает ситуацию, настраивается и демонстрирует определенное поведение, будут зависеть результаты. Существует два противоположных отношения к аттестации и оценке: «аттестация-чистка» и «аттестация-возможность». Если уверен, что это «чистка» и все пропало, тогда что бы ни делал, как бы ни настраивался, как бы ни готовился, все равно покажет плохие результаты, потому что изначально чувствует, что тебя «закопают». Сотрудники, которые оценивают аттестацию как возможность повысить свой статус, подняться по карьерной лестнице, изменить свое финансовое отношение, совершенно иначе подходят к аттестации, воспринимая ее как инструмент продвижения, возможность заявить о себе, выйти на новый уровень. Если настроиться на позитив, то это отметят и члены аттестационной комиссии. А людей «позитивных» никогда не увольняют. Компания стремится расстаться с теми, у кого нет энергии, кто сам себя зачислил в неудачники. Поэтому стиль поведения во время аттестации очень важен. Не менее важен и уровень профессионализма, так как если компетенции не соответствуют целям и задачам компании, то для вас это будет чистка и не произойдет никаких качественных изменений, если в период, предшествующий аттестации,вы не занимались самообразованием, не посещали семинары, не читали дополнительную литературу и так далее. По большому счету с момента проведения аттестации необходимо начинать готовиться к следующей. А вообще, к такого рода процедурам, следует относиться как к регулярному рабочему процессу, позволяющему оценить эффективность каждого в компании. Обычно о проведении аттестации сообщается за месяц, в течение которого проводится ряд подготовительных мероприятий, а это значит, что есть еще целых четыре недели, чтобы зарекомендовать себя, проявиться с лучшей стороны, даже если до этого не все было гладко. Если допущены ошибки, лучше честно их признать. Для любой организации ценен человек, который видит свои ошибки и стремится их исправить.

Система оценки персонала, отвечающая этим условиям, представляет собой продуманную и эффективно взаимодействующую совокупность объектов, субъектов, предметов, средств и форм оценки и нацелена на решение конкретных практических задач кадровой политики. Она обычно оформлена в виде внутреннего документа, утвержденного руководителем предприятия (или заместителем, на которого возложена ответственность за работу с персоналом). В этом документе изложены организационные и методические основы работы по оценке персонала.

Оценка деятельности персоналаэто регулярная организационная процедура в отношении сотрудников, включающая оценку достижений и компетентности сотрудника за прошедший период, а также постановку целей на следующий период. Т.е., оценка поможет лучше узнать сотрудников, понять, что они хотят от работы, в чем они успешны и признать их заслугии материально и нематериально.

Ключевое значение в современных организациях приобретает система развития персонала, нацеленная на повышение уровня знаний, способностей, умений работников для достижения организационных целей и удовлетворения личных потребностей.

Система развития персонала представляет собой комплекс целенаправленных образовательных, информационных, социально-культурных и мотивационных мероприятий, которые содействуют повышению компетентности работников и усилению их мотивации. Таким образом, внутрифирменное развитие персонала должно носить опережающий характер по отношению к структурным изменениям; являться мотивирующим, направленным на формирование у работников внутренней потребности к совершенствованию и саморазвитию; должно стать непрерывным процессом, в который вовлечены все члены организации от руководителя до вспомогательного персонала.

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, профессионально-технических училищах, техникумах, колледжах, лицеях, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, на предприятиях и в организациях и т.п. Целью обучения является получение образования.

Образованиепроцесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Образование делится на два вида: общее и профессиональное.

Образование должно осуществляться непрерывно. Непрерывное образованиепроцесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий и стимулирование постоянного самообразования.

Обучение персоналаосновной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Следует различать три вида обучения:

)Подготовка кадровпланомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

)Повышение квалификации кадровобучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

)Переподготовка кадровобучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Предметом обучения являются: знаниятеоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; уменияспособность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыкивысокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) —форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Одним из важнейших элементов системы развития персонала организации является управление карьерой. Именно этот процесс позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами, которые ставит перед собой организация. Если карьерный рост сотрудника непосредственно связан с организацией, он становится её неотъемлемой частью, интересуется проблемами организации и содействует успешной работе организации, поскольку его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов организации.

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьераэто индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Карьераэто продвижение личности в какой- либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперёд по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Одним из важных аспектов развития современного профессионала является реализация его карьерного потенциала. Активное управление карьерой в динамичных социально-экономических условиях является одним из ключевых условий достижения профессионального и даже ширежизненного успеха человека.

В современный период развития в организации особое внимание уделяется эффективности деятельности сотрудников. Документы по реформированию отражают тенденцию к четкому определению порядка деятельности сотрудников, пониманию ими своей ответственности и тех дисциплинарных мер, которые могут быть к ним применены в случае невыполнения или ненадлежащего исполнения ими своих обязанностей [23].

Структура человеческих мотивов сугубо индивидуальна, поэтому оценка персоналасложная работа, требующая не только глубоких знаний и хороших навыков, но и наличия адекватного инструментария для грамотного выявления трудовых мотивовинструментария, ориентированного на реальные условия, в которых работает менеджер по персоналу.

В жизни любого человека трудовая деятельность занимает одно из важнейших мест. С одной стороны, труд находит выражение в конкретной профессии, выбор которой осуществляется человеком на основе самопознания и не может не сказываться на его отношении к самому процессу труда. С другой в любой осознанно выбранной профессиональной деятельности человек стремится самореализоваться. Для одних главное - продукт труда, создание которого дает индивиду чувство удовлетворенности; для других самореализация тесно связана с продвижением по службе, карьерным ростом; для кого-то - это источник материального благополучия, От того, какой смысл вкладывает человек в свой труд, во многом зависит конкретный его результат, выполнение поставленных задач.

1.2 Основные виды стимулирования труда

Одним из самых важных видов стимулирования труда является материальное стимулирование. Именно оно играет ведущую роль в повышении трудовой активности персонала организации. Этот вид содержит в себе материально-денежное и материально-неденежное стимулирование.
Следующим достаточно важным видом является духовное стимулирование. Оно включает в себя социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. Самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда работников, является моральное стимулирование.
          Согласно одной из расширенной трактовки моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью этических и нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим.
В свою очередь, материально-денежное стимулирование - это своего рода поощрение человека денежными выплатами исходя из итогов трудовой деятельности. Применение данных стимулов дает возможность манипулировать поведением персонала, так как при этом используются различные денежные выплаты и санкции. Заработная плата работника состоит из двух частей: постоянной и переменной. Она является основной частью дохода персонала организации и по своей структуре неоднородна.         Материально-денежное стимулирование принято считать самым мощным и действенным. Хотя, по мнению и статистике психологов, изменение заработка, в данном случае увеличение, позитивно действует лишь на протяжении первых трех месяцев. После человек работает в расслабленном, привычном для него состоянии. На заработную плату может повлиять как модернизация рабочих мест, так и усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.
        Поощрительная форма материально стимулирования - это доплата, являющаяся особой формой вознаграждения за дополнительные результаты эффективного труда в конкретной области. Доплаты могут получить лишь те работники, кто принимает участие в достижении дополнительных результатов труда и экономического эффекта. Доплаты не являются обязательной частью заработной платы. Изменение размера доплат зависит от роста эффективности индивидуального труда конкретного работника, а так же его вклада в групповые результаты. Если происходит снижение показателей работы персонала, то доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. 
        Нужно различать группу доплат, которая относится к тарифной части, и группу доплат, которая относится к части премиальной.  Доплаты, которые относятся к первой группе, существуют в законодательном порядке. Не зависимо от результатов работы, данные доплаты распространяются на всех работников и их размер установлен в законом. В таком случае доплаты могут стимулировать труд лишь в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда.
Группе премиальных доплат соответствуют черты поощрительных форм, так как данные доплаты, есть форма вознаграждения за дополнительные результаты труда. К данным доплатам можно отнести надбавки за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Надбавки работникам за совмещение профессий самая развитая форма стимулирования. Стимулировать персонал организации к повышению профессионального мастерства, квалификации и совмещению трудовых обязанностей приведут денежные выплаты сверх зарплаты или как говорится надбавка к заработной плате. 
        Совершенно
 очевидно, что для эффективного функционирования на предприятии следует иметь четкую систему аттестации работников различных категорий с выделением отдельных признаков и критериев для установления правильного вида доплат.
К примеру, компенсацииэто определенные денежные выплаты, которые существуют для возмещения человеку затрат, непосредственно связанных с трудовыми или предусмотренными федеральным законом  обязанностями. 
         Самое важное направление материально-денежного стимулирования является премирование.
 Она является стимулом для повышения результатов труда, а основной ее источник - фонд материального поощрения. Премия - это одна из важнейших составных частей заработной платы. Ее цель заключается в том, чтобы улучшить конечные результаты деятельности. [19]. Ее основная характеристика как экономической составляющей - форма распределения по результату труда, являющаяся личным трудовым доходом. Такая форма материально-денежного стимулирования как премия имеет неустойчивый характер. Она может изменяться от большей к меньшей, или вообще не начисляться. Именно данная черта является самой важной, ведь если премия будет выдаваться каждому в любом случае, то она теряет свой смысл. Если премия превратится в простую доплату к заработной плате, то её роль возвращается к устранению недостатков в тарифной системе. 
Органу управления необходимо постоянно учитывать психологические тенденции, проявляющиеся при стимулировании. Во-первых, уровень эффективного поведения работника выше в том случае, если высока ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате данного поведения. Во-вторых, в случае запоздания вознаграждения уровень поведения ниже, чем при его немедленных выплатах. В-третьих, если эффективное трудовое поведение должным образом не вознаграждается, постепенно ослабевает смысл стимулирования.
Премирование это своего рода отлаженная система воздействия на заинтересованность персонала организации в увеличении результатов работы и эффективности поведения. Данный механизм представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов. Важными его частями являются: показатели премирования, условия их применения, источники и размеры премии.
        Показатель премированияважнейшая часть системы, определяющая именно такие трудовые достижения, которые подлежат определенному поощрению и могут быть отражены размере заработной платы. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов. [11].
Обязательно должны предусматриваться условия премирования, максимальное количество логических условий для деятельности работника предприятия четыре. Если происходит увеличение данного числа, то по проведенным психологическим исследованиям видно, что резко возрастет вероятность возникновения ошибки и увеличится количество времени, затрачиваемое для принятия решения.
        Размер премии - это основная составляющая в поощрительной системе. Размер премии определяет связь итогов труда работника с изменением размера поощрения. [22]. Прелесть данной системы в том, что работник видит изменение размера премии. Зачастую размер премии устанавливается как процент к окладу. В данном случае источник выплаты премииэто фонд материального поощрения, образовавшийся за счет поступившей прибыли на предприятие в размере четырёх процентов от заработной платы. 
Важным фактором является то, что необходимо четко ограничить круг премируемых лиц. При определении данного круга нужно исходить из адресного и целевого направления. К ним относятся премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу, давшую конкретный результат. Зачастую, такие поощрения играют большую роль в стимулировании и эффективней воздействуют на увеличение трудовой активности персонала. [24].
На рисунке 1.2 представлены виды материального вознаграждения и нематериального стимулирования.   

Вторым довольно важным механизмом стимулирования является социальное стимулирование, подразумевающее поощрение материальными, но не денежными благами. Такие стимулы имеют морально-содержательную ценность, а так же позволяют поощряемому выделиться из среды. Такие блага становятся предметом оценок и постоянным обсуждением работников.  Часто происходит так, что чем меньше предмет, выполняющий функцию стимула, тем выше его престижная составляющая. Причем порой не денежный стимул является более эффективным, чем денежный эквивалент презента компании. Однако без индивидуального подхода эффективность использования побудительного потенциала материальных не денежных благ уменьшается.

На основе специфических духовных ценностей работника и признательности руководства к результатам его работы строится моральное стимулирование. Главной идеей морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Самая главная это информационная составляющая, источником которой выступает директор, руководитель, а получателемперсонал. На рисунке  представлены современные виды поощрения персонала на предприятии. На рисунке 1.3 представлены различные формы поощрения. 

Итак, социальное стимулирование подразумевает поощрение материальными, но не денежными стимулами. Данный подход требует обеспечения уверенности в том, что эффективный труд и грамотное поведение всегда получат признание и положительную оценку, со стороны руководителей и органов управления, принесут уважение и благодарность. Или же, если человек не выполняет порученную работу, является бездеятельным и  безответственно относится к порученному делу, то руководитель должен учитывать это. Данное поведение скажется  не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника и компании в целом. Обязательно нужно знать требования, которым должны отвечать моральные стимулирования, а так же необходимо помнить что надо для эффективного применения данных стимулов.  Одним из главных условий высокого уровня эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, вернее точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.

1.3  Основные теории мотивации и их применение на практике

На сегодняшний день разработано огромное количество теорий мотиваций. Содержательные теории берут начало в конце XIX в. и связаны с представителями школы научного менеджмента, такими, как Фредерик У. Тейлор, Фрэнк Гилбрет и Гарри Л. Гантт. Именно они предложили тщательно разработать модели прогрессивной заработной платы для мотивации работников.
        Позднее зародилась «школа человеческих отношений», а так же содержательные теории мотивации Маслоу, Герцберга и Альдерфера. За содержательными теориями последовали процессуальные, основанные главным образом на когнитивной концепции ожидания. Позже наибольшее внимание при изучении трудовой мотивации стало уделяться теории справедливости и особенно теории атрибуции.
Рассмотрим последовательно каждую из них, сравнивая и выделяя достоинства и недостатки реализации их на практике.
Содержательные теории трудовой мотивации созданы для определения, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей стимулов и их приоритетности. Содержательные теории принято считать «статичными», поскольку они одновременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее, эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности.
         В своей классической работе Абрахам Маслоу в общих чертах наметил целостную теорию мотивации. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. По существу он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей. 
       Герцберг продолжил работу Маслоу и создал специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Он провел широко освещавшееся исследование в области мотивации, в котором участвовали бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга и его окрестностей. По итогам исследования Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность - с ее контекстом.
      Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение - гигиеническими факторами. В теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность. 
Хотя двухфакторная теория Герцберга широко используется в учебной литературе и имеет значение для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности.
Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Альдерфер выделил три группы основных потребностей:
- существования;
- в связях;
- росте. 
Потребности существования касаются выживания. Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию. С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.
       В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности.
        Взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума.
Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие непосредственно не приводит к повышению производительности. Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. Было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи.
      Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Коротко говоря, эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости или несправедливости, которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах теория мотивации, и Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация.
        Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.
        Оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек.
        Стимулирование и мотивация труда персонала, это неотъемлемая часть работы органов управления. Это важнейшая задача руководителей любого предприятия. Если человек, не будет доволен и удовлетворен в меру своих потребностей, впоследствии, это снизит прибыль и репутацию всего предприятия. Для того, чтобы этого не произошло, не потерять ценного работника, не терпеть огромные убытки, каждого человека в отдельности и группу работников, регулярно необходимо стимулировать к работе.

Глава 2. Современные системы мотивации и стимулирования персонала на примере ООО «МВИДЕО Менеджмент»

2.1 Краткая характеристика ООО «МВИДЕО Менеджмент», основные показатели деятельности предприятия

отивация персонал управление труд

Общество с ограниченной ответственностью «Компания «М.видео», именуемое в дальнейшем «Общество», является коммерческой организацией, которая была создана в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, а также Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 г.208-ФЗ и иными нормативными правовыми актами РФ в целях удовлетворения общественных потребностей, получения прибыли и обладает полной самостоятельностью.

Общество это юридическое лицо и действует на основании настоящего Устава и законодательства РФ.

Общество с ограниченной ответственностью «Компания «М.видео» создано в результате реорганизации в форме преобразования Открытого Акцционеоного Общества «Компания «М.видео» на основании решения Общего собрания участников ООО «Компания «М.видео» (Протокол14/2006 от «01» июля 2006 г.).

«М.Видео» –абсолютный лидер среди розничных сетей по продаже электроники и бытовой техники в России и самая крупная из всех европейских компаний в этом сегменте. Также, «М.Видео» - единственная непродуктовая сеть, которая выступает публично.

Сеть магазинов «М.Видео» была основана в 1993 году. На данный момент более чем в 120 городах Российской Федерации работает более 300 гипермаркетов «М.Видео». К концу 2014 года ожидается открытие еще 50 магазинов во всех регионах России. Общая площадь магазинов компании составляет более 700 тыс. кв. метров.

В «М.Видео» на 2014 год работает более 100 тысяч человек.

Товарный ассортимент сети магазинов «М.Видео» превышает 30 тыс. наименований техники: аудио техника, к которой относятся HI-FI акустика, автомобильная техника, телевизоры, от самых маленьких диагоналей до самых больших, цифровой техники, мелкой и крупной бытовой электроники, товаров для развлечения, таких как игровые приставки Playstation и Xbox, а также аксессуаров.

Компания запустила инновационный концепт своих магазинов в 2011 году, под лозунгом «Нам не все равно. Этот проект был разработан английским дизайнерским бюро.  В новом оформлении главный упор делается на сервис и высококачественное обслуживание клиентов. Сеть самая первая предоставляет своим клиентам новейшие технологии. Новый концепт магазинов подчёркивает все самые главные преимущества новых технологий.

«М.Видео» - главный лидер по продаже компьютеров, телевизоров и бытовой техники, на которую делается особый упор. В 2012 оду компания была признана единоличным лидером по продаже бытовой техники. Каждый четвертый телевизор в России куплен в «М.Видео»; к концу 2014 года компания продаст более двух с половиной миллионов телевизоров и около 5 миллионов единиц бытовой техники.

По итогам 2013 года оборот компании «М.Видео» превысил 152 млрд рублей (включая НДС). В 2015 году компания планирует открытие более 50 новых магазинов и вложить в развитие розничного направления более 5,6 млрд рублей.

Ключевые показатели 2013г.:

  1.  Рост розничных продаж на 40%
  2.  Рост продаж сопоставимых магазинов (LfL) на 20%
  3.  Достижение чистой денежной позиции, превышающей 18,2 млрд. рублей
  4.  Открытие 47 новых магазинов, рост площадей до 690 тыс. м. кв. по итогам года

Ключевые показатели 4-го кв. 2013г.:

  1.  Рост розничных продаж на 35%
  2.  Рост продаж сопоставимых магазинов (LfL) на 17%
  3.  Открытие 25 новых магазинов, рост площадей на 41 тыс.м. кв.

В 2013 году розничные продажи сети «М.Видео» составили 152 млрд. рублей (с НДС), показав рост на 35,9% в сравнении с 2012 г. Продажи сопоставимых магазинов сети «М.Видео» в 2013 г. выросли на 20%. Онлайн-продажи «М.Видео» увеличились более, чем на 95% в течение 2013 года.

В четвертом квартале 2013 г. розничные продажи сети «М.Видео» выросли на 28% в сравнении с 2012 г. Продажи сопоставимых магазинов сети в отчетном периоде также показали позитивную динамику, увеличившись практически на 14% в сравнении с 4-м кварталом 2012 г.

В 2013 г. Компания открыла 47 новых гипермаркета, в том числе 25в 4-м квартале 2013 г. В конце 2013 г. общее число магазинов «М.Видео» составило 275 гипермаркетов; магазины сети работают в 147 городах Российской Федерации. Общая площадь магазинов «М.Видео» выросла практически на 18% до 690000 кв. м (в сравнении с 2012 г.).

Чистая прибыль Компании по состоянию на конец 2013 г. превысила 23 млрд. рублей.

Президент ООО «Компания «М.видео» Александр Тынкован прокомментировал результаты работы сети: «Мы очень позитивно оцениваем результаты работы Компании в 2012 году. Значительный рост выручки и продаж сопоставимых магазинов позволил нам укрепить лидерство в российском электронном ритейле; при этом большое внимание в прошедшем году Компания уделяла улучшению взаимоотношений с покупателями и усилению позиций нашего бренда, в особенности, в очень конкурентном интернет-канале».

Мы с оптимизмом смотрим на перспективы работы нашей сети в 2013 году и планируем открыть 25-35 новых гипермаркетов в течение этого года».

Таблица 1Основные показатели работы сети в 4-м квартале и за 2012 г

Розничные продажи

2012

2011

Изменение, %

4 кв. 2012

4 кв. 2011

Изменение, %

В млн. рублей (с НДС)

172

935

,7%

906

076

%

В млн. рублей (без НДС)

010

386

056

725

Динамика продаж сопоставимых магазинов (LfL)*

Результаты 2013 г., %

Результаты 4-го квартала 2012 г., %

В российских рублях

,1%

,7%

Развитие сети

На 31 декабря 2013 г.

На 31 декабря 2013 г.

Новые за 2012г.

Изменение, %

Магазины

***

%

Общая площадь, кв. м

000

000

000***

%

* - сравнительные показатели работы сети в 2010 г. даны из расчета опубликованных аудированных данных.

** - информация о результатах продаж сопоставимых магазинов (like-fоr-like) основана на сравнении магазинов, открытых не позднее 1 января 2010 г., и не закрывавшихся на две недели или более, либо не изменивших свою общую площадь более чем на 20% впоследствии (с учетом результатов интернет-магазина).

*** - с учетом двух магазинов, закрытых в 2012 г.

«М.видео Менеджмент» входит в группу компаний ООО «М.Видео». Место нахождения общества: 105066, г. Москва, ул. Нижняя Красносельская, д.40/12, корп.20.

Генеральный директор: Бреев Павел Владимирович.

ООО «М.видео Менеджмент» - основной оператор розничной торговой деятельности, осуществляющий закупку товаров на территории РФ и розничную торговлю товаров в магазинах «М.видео». Является владельцем товаров сети и розничным продавцом.

Отдел Делопроизводства Управления Регистрации и логистики кредитной документации Департамента клиентского сервиса (далее по тексту –«Отдел») является структурным подразделением в составе Общества с ограниченной ответственностью «М.Видео Менеджмент».

Работу Отдела возглавляет руководитель, который назначается и освобождается от должности приказом (распоряжением) в порядке Устава принятом в организации. Руководитель Отдела подчиняется Главе Управления. Отдел занимается своей деятельностью вместе с другими структурными подразделениями организации, физическими и юридическими лицами.

Ведущей задачей Отдела является поиск информации по сервису и обработке входящей и исходящей документации, которая поступает от партнеров и других лиц, связанных с товарами и услугами.

Отдел выполнят множество функций которые возложены на него. Обработка входящей информации полученной от партнеров. Сопровождение действующих договоров по кредиту, которые заключены в рамках потребительского кредитования и других услуг. Предоставление необходимой документации по запросам, консультирование клиентов, участие в подготовке Бюджета, организация документооборота и хранения документов, связанных с деятельностью Отдела, руководствуясь при этом Положением о документообороте и Номенклатурой дел, выполнение иных функций по решению Правления закрепленных в Уставе Компании.

Отдел Делопроизводства представлен в ООО «М.видео Менеджмент» управляющим менежером и 7 специалистами. Менеджер подчиняется начальнику отдела поддержки по региональным офисам и напрямую Генеральному директору. Специалисты отдела делопроизводства подчиняются руководителю отдела и непосредственно генеральному директору.

2.2 Деятельность «ООО М.видео менеджмент»

Общество с ограниченной ответственностью «Компания «М. Видео», именуемое в дальнейшем «Общество», является коммерческой организацией, созданной в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 г.208-ФЗ и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации в целях удовлетворения общественных потребностей, извлечения прибыли и обладает полной хозяйственной самостоятельностью.

Общество это юридическое лицо и действует на основании настоящего Устава действующего в Компании и законодательства Российской Федерации.

Общество с ограниченной ответственностью «Компания «М.видео» создано в результате реорганизации в форме преобразования открытого акционерного общества «Компания «М.видео» на основании решения Общего собрания участников ООО «Компания «М.видео» (Протокол14/2006 от «01» июля 2006 г.).

Фирменное наименование Общества на русском языке

полное: Общество с ограниченной ответственностю «Компания «М. видео»;

сокращенное: ООО «Компания «М. видео»;

Адрес места нахождения Общества: Россия, 107066, Москва, ул. Нижняя Красносельская, 40/12, корп. 20.

При реализации своей продукции Общество руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральными законами «Об акционерных обществах», «О рынке ценных бумаг», и иным законодательством принятым в Российской Федерации, а также - настоящим Уставом действующим в Компании.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, которое отражается на его самостоятельном балансе. Сюда также входит имущество, переданное ему акционерами в счет оплаты приобретенных акций. В Обществе принята круглая печать, которая содержит его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место адреса Компании. 

    Компания имеет право использовать штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и зарегистрированный товарный знак, а также средства визуальной идентификации.

    Чтобы осуществлять свою деятельность, которая предусмотрена настоящим Уставом, Общество обладает всеми правами, предоставленными в законодательстве Российской Федерации. Оно имеет право:

     1) совершать сделки, вступать в договорные отношения с физическими и юридическими лицами, а также другие юридические акты, которые включают кредитные и вексельные акты;

     2) приобретать акции, как у своих акционеров, так и посторонних, для того чтобы потом их реализовать другим акционерам или третьим лицам не позднее одного года с момента их приобретения;

     3) быть участником других акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью, создавать по договору с другими юридическими лицами объединения в форме ассоциаций и союзов, принимать непосредственное участие в их деятельности, вкладывать в них средства на коммерческой основе, создавать предприятия как с отечественными, так и с зарубежными партнерами на территории страны и за границей;

4) организовывать выпуск ценных бумаг и осуществлять операции с ними в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации;

     5) увеличивать свой уставной капитал в порядке и на условиях, установленных Общим собранием акционеров в соответствии с действующими законами Российской Федерации и настоящим Уставом;

     6) участвовать в торгах, заключать лицензионные соглашения как в Российской Федерации, так и за рубежом, с целью приобретения и реализации продукции;

     7) привлекать для работы специалистов, как граждан РФ, так и иностранных специалистов;

     8) самостоятельно определять форму, размеры и виды оплаты труда сотрудников компании;

     Общество осуществляет все виды внешней экономической политики в установленном законодательством РФ порядке.

Вмешательство в административную и хозяйственную деятельность Общества со стороны государственных, общественных и других организаций не допускается, если у них нет прав по осуществлению контроля и ревизии. 

     Общество несет ответственность за все принадлежащее ему имущество.

     Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, которые связаны с его деятельностью, в пределах стоимости приобретённых ими акций. Акционеры, которые не полностью оплатили акции, несут солидарную ответственность по обязательствам Общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций.

     Основными видами деятельности Общества являются:

1) деятельность по  управлению  финансовыми и промышленными группами, а также холдингкомпаниями

2) деятельность по управлению холдингами

3) деятельность по  управлению  финансовыми и промышленными группами

4) консультирование по возникшим вопросам управления и коммерческой деятельности

5) исследование конъюнктуры рынка и выявление общественных потребностей 

6) предоставление различных услуг Компании

7) иная деятельность, которая отвечает целям деятельности Общества и не противоречит действующему законодательству Российской Федерации.

Акционерами Общества могут быть физические и юридические лица, а также нерезиденты, купившие акции Общества, признающие и выполняющие положения настоящего Устава Компании.

 Акционеры Общества - владельцы обычных именных акций имеют право:

  1.  участвовать в управлении делами Общества в порядке, определенном настоящим Уставом Общества и действующим законодательством Российской Федерации;

  2.  получать дивиденды, которые подлежат распределению между акционерами, пропорционально количеству принадлежащих им акций;

  3. получать от органов управления информацию о деятельности Общества, знакомиться с данными из бухгалтерского учета и отчетности по иной документации, получать копии учредительных и других документов Общества;

  4.  не продавать принадлежащие им акции другим акционерам и/или третьим лицам без согласия остальных владельцев акций Общества;

  5.  в правильном порядке приобретать дополнительные акции и эмиссионные ценные бумаги, которые превращаются в акции, другими словами конвертируются, размещаемые посредством открытой или закрытой подписки, в предусмотренном порядке действующим законодательством РФ;

  6.   вносить на рассмотрение органов управления Общества, предложения по вопросам деятельности Общества, состояния его имущества, величины чистой прибыли и убытков;

  7.  избирать в органы управления и высший орган управления Обществом;

  8.  уполномочить доверенностью и договором третьих лиц на осуществление всех прав, которые предоставлены акциями;

  9.  в порядке, предусмотренных действующим законодательством РФ, требовать выкупа Обществом всех или части принадлежащих им акций.

     Акционеры Общества могут иметь другие права, предусмотренные настоящим Уставом Компании и действующим законодательством Российской Федерации.

     Акционеры Общества, не завися от количества и типа приобретенных им акций, должны:

     1) оплачивать акции в сроки, в любом порядке и способами,  которые предусмотрены Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об акционерных обществах", настоящим Уставом и договором приобретенных акций;

     2) выполнять требования действующего Устава и решения органов управления Общества;

     3) сохранять конфиденциальность любой известной им информации по вопросам, которые касаются деятельности Общества. Перечень конфиденциональной информации устанавливается Советом Директоров Компании;

     4) не осуществлять действий, наносящих ущерб интересам Общества , а также препятствующих деятельности и развитию Общества и его членов.

     Настоящим Уставом, законодательством Российской Федерации, а также решениями Общего Собрания акционеров, принятыми в соответствии с его компетенцией, для акционеров Общества могут быть установлены и иные обязанности.

     2.3 финансовое состояние ООО «М.видео менеджмент»

Уставный капитал Общества составляет 1 896 595 680 рублей и сформирован за счет размещения среди акционеров 179 768 227 именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 15 рублей каждая.

     Максимальное количество акций, которое Общество вправе разместить дополнительно к объявленным акциям, составляет 30 000 000 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 15 рублей каждая. Указанные акции предоставляют такие же права, что и ранее размещенные акции Общества.

Акционеры - владельцы голосующих акций вправе требовать выкупа Обществом всех или части принадлежащих им акций в случаях:

     1) реорганизации Общества или совершения крупной сделки, решение об одобрении которой принимается Общим собранием акционеров, если они голосовали против принятия решения о его реорганизации или одобрения указанной сделки либо не принимали участия в голосовании по этим вопросам;

     2) внесения изменений и дополнений в настоящий Устав или утверждения настоящего Устава в новой редакции, ограничивающих их права, если они голосовали против принятия соответствующего решения или не принимали участия в голосовании.

Органами управления Общества являются:

     1) Общее собрание акционеров;

     2) Совет директоров;

     3) Генеральный директор (главный исполнительный орган);

Органом управления Общества по ликвидации, является его ликвидационная комиссия, которая назначается решением Общего Собрания акционеров, принявшим решение о ликвидации, или - решением суда (арбитражного суда).

Орган исполняющий контроль за финансово-хозяйственной деятельностью и имущественным положением Общества является комиссия по ревизии.

Общее собрание акционеров это высший орган управления Общества.

Совет директоров избирается ежегодным Общим собранием акционеров до следующего годового собрания акционеров в порядке, который предусмотрен настоящим Уставом. Ревизионная комиссия избирается ежегодным Общим собранием акционеров сроком на 1 год.

Генеральный директор руководит всей деятельностью Общества.

В компетенцию Совета директоров входит решение вопросов по общему руководству деятельности Общества за исключением вопросов, отнесенных настоящим Уставом к компетенции Общего собрания акционеров.

К ним относятся:

1) определение главных и основных направлений деятельности предприятия;

) созыв годового и внеочередного Общих собраний акционеров предприятия;

) утверждение главных задач Общего собрания акционеров;

) определение даты составления списка лиц, которые получают право на участие в Общем собрании акционеров, и другие вопросы, связанные с подготовкой и проведением собрания акционеров, на котором обсуждаются основные направления развития Компании;

5) принятие решений о размещении Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных настоящим Уставом и Федеральным законом «Об акционерных обществах»;

6) определение рыночной стоимости имущества в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и утверждение методики определения рыночной цены акции;

7) принятие решения о приобретении размещенных Обществом акций, облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных настоящим Уставом и Федеральным законом «Об акционерных обществах»;

8) избрание Генерального директора и досрочное прекращение его полномочий;

9) определение размера оплаты услуг аудитора;

10) рекомендации по размеру годовых дивидендов, форме и порядку их выплаты;

) принятие решения об использовании резервного и иных фондов Общества;

) утверждение внутренних документов Общества, за исключением внутренних документов, утверждение которых отнесено к компетенции Общего собрания акционеров, а также иных внутренних документов Общества, утверждение которых отнесено к компетенции исполнительных органов Общества;

) принятие решения о создании филиалов и открытии представительств Общества, утверждение положения о них, о ликвидации филиалов и закрытии представительств;

) увеличение уставного капитала Общества за счет его имущества путем размещения дополнительных акций посредством распределения их среди акционеров Общества;

) увеличение уставного капитала Общества путем размещения посредством открытой подписки дополнительных обыкновенных акций, составляющих менее 25 процентов ранее размещенных обыкновенных акций;

) размещение посредством открытой подписки конвертируемых в обыкновенные акции эмиссионных ценных бумаг, которые могут быть конвертированы в обыкновенные акции, составляющие менее 25 процентов ранее размещенных обыкновенных акций;

В целях надлежащего соблюдения в Обществе порядка подготовки и проведения Общего собрания акционеров, деятельности Совета директоров Общества, Советом директоров Общества назначается Корпоративный секретарь Общества.

Корпоративный секретарь Общества выполняет функции секретаря Совета директоров и общего собрания акционеров Общества, если иное не предусмотрено внутренними документами Общества или решениями Совета директоров Общества.

   Договор от имени Общества подписывается Председателем Совета директоров Общества или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

  Определение условий договора с Корпоративным секретарем Общества, в том числе размер вознаграждения определяется Советом директоров Общества или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

  Корпоративный секретарь Общества обеспечивает подготовку и проведение общего собрания акционеров и заседаний Совета директоров в рамках своей компетенции в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации, устава, а также положения о корпоративном секретаре и/или иных внутренних документов Общества.

    Органы и должностные лица общества должны содействовать Корпоративному секретарю Общества в осуществлении им своих функций.

Генеральный директор Общества - единоличный исполнительный орган осуществляет руководство текущей деятельностью Общества.

К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего Собрания акционеров и Совета директоров Общества. Генеральный директор организует выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества и подотчетен им.

Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

) осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества;

) имеет право первой подписи под финансовыми документами;

) распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных Уставом, если в соответствии с настоящим Уставом для совершения таких сделок Генеральному директору не требуется получить согласия общего собрания участников и (или) совета директоров Общества;

) представляет интересы Общества, как в Российской Федерации, так и за ее пределами;

) утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

) совершает сделки от имени Общества, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом "Об акционерных обществах" и настоящим Уставом;

) выдает доверенности от имени Общества;

) открывает в банках счета Общества;

) организует ведение бухгалтерского учета и отчетности Общества;

) обеспечивает ведение реестра акционеров Общества;

) издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества;

) представляет на утверждение Совета директоров и Общего собрания акционеров годовой отчет и баланс Общества;

) исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности Общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, настоящим Уставом и Положением о единоличном исполнительном органе общества.

Генеральный директор избирается Советом директоров Общества большинством голосов от общего числа голосов членов Совета директоров, принимающих участие в голосовании, сроком на 3 (три) года.

Договор с Генеральным директором от имени Общества подписывается Председателем Совета директоров.

По решению Общего собрания акционеров полномочия Генерального директора (единоличного исполнительного органа) могут быть переданы по договору управляющему обществу (коммерческой организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему). Условия заключаемого договора, в том числе срок договора, утверждаются Советом директоров Общества. Договор подписывается от имени Общества Председателем Совета директоров Общества.

В случае передачи полномочий Генерального директора по договору управляющему обществу (коммерческой организации) положения Устава о Генеральном директоре, включая положения настоящей статьи Устава, относятся в полной мере к управляющему обществу.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется ревизионной комиссией. Состав ревизионной комиссии и порядок ее деятельности определяется Положением о ревизионной комиссии, утверждаемым Общим собранием акционеров. Члены ревизионной комиссии не могут одновременно являться членами Совета директоров, а также занимать иные должности в органах управления Общества. Ревизионная комиссия избирается годовым Общим собранием акционеров сроком на один год. Общее собрание акционеров вправе переизбрать отдельных членов ревизионной комиссии, а также ревизионную комиссию в целом. Имущество Общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности и денежные средства, стоимость которых отражается в его самостоятельном балансе. Источниками формирования имущества Общества являются:

.  поступления от выпуска и размещения акций и других ценных бумаг;

.  доходы от реализации товаров, продукции, работ, услуг;

 3.  иные источники, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

     Реорганизация Общества (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) производится по решению Общего собрания акционеров в порядке, предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации.

 Общество обязано на позднее 30 дней с даты принятия решения о реорганизации письменно уведомить об этом кредиторов Общества.

Ликвидация Общества производится по решению Общего собрания акционеров либо по решению суда в случаях, предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации.

Ликвидация Общества производится ликвидационной комиссией, избираемой Общим собранием акционеров или назначаемой судом по согласованию с органом, осуществляющим государственную регистрацию юридических лиц. Свободный остаток имущества Общества после расчетов с бюджетом, оплаты труда работников Общества, выполнения обязательств перед кредиторами и держателями облигаций Общества распределяется между акционерами пропорционально числу принадлежащих им акций. Имущество, переданное Обществу акционерами в пользование в качестве оплаты акций возвращается в натуральной форме без вознаграждения. Ликвидационная комиссия несет ответственность за вред, причиненный Обществу, его акционерам, а также третьим лицам, в соответствии с гражданским законодательством Российской Федерации. Ликвидация Общества считается завершенной, а Общество - прекратившим существование, с момента внесения записи об этом в единый государственный реестр юридических лиц.

Оценка финансового состояния включает в себя анализ бухгалтерского баланса, отчета  прибылях и убытках ООО «М.видео Менеджмент»  и расчет ряда финансово-экономических показателей за  период с января по  октябрь 2010 года в целях выявления тенденций в деятельности предприятия.

Методика проведения анализа финансовых результатов включает несколько этапов:

) анализ динамики и структуры балансовой прибыли;

) анализ прибыли от реализации;

) расчет показателей финансовой устойчивости предприятия.

Прибыль до налогообложения = прибыль от реализации + % к получению - % к уплате + доходы от участия в других организациях + прочие операционные доходыпрочие операционные расходы+/-внереализационные доходы/расходы.

Чистая прибыльэто прибыль, остающаяся у предприятия после оплаты всех налогов.

Абсолютные показатели доходности деятельности предприятия:

Прибыль от реализацииэто валовая прибыль от обычных видов деятельности предприятия.

Операционные доходыэто доходы от продажи активов, аренды, плата за предоставление патентов, промышленных образцов и т.д.

Операционные расходыэто плата за услуги банка, расходы по содержанию законсервированных объектов, расходы по аннулированным  заказам и т.д.

Внереализационные доходыполученные предприятием пени, штрафы, неустойки, а также прибыль прошлых лет, выявленная в отчётном году.

Внереализационные расходыотрицательные курсовые разницы, убытки от хищения, судебные расходы, штрафы, пени, неустойки, уплачиваемые предприятием.

Корректировка прибыличасть прибыли, которая не облагается налогом и направляется предприятием на финансирование капитальных вложений, содержание учреждений здравоохранения, образование, культуры, находящихся на балансе предприятия, а также взносы на благотворительные цели и фонды поддержки предприятия.

Анализ структуры и динамики балансовой прибыли представлен в таблице 1.1.

Таблица 1.1.

Анализ и структура динамики балансовой прибыли, млн.руб

Показатели

Базис

отчет

Отклонение в сумме

Темп роста

Выручка от реализации

млр.363млн

млр.587млн

млн

%             

Полная себестоймость

млр.275млн

млр.479млн

млн

,05%

Прибыль от реализации

млн

млн

млн

%

Операционные расходы

млн

млн  

,093   

,1%

Чистая прибыль

млн.

млн

,009

%

Амортизация

,754        

,554       

,8

%

Чистая прибыль увеличилась за анализируемый период на 15,009 млн.руб. На рост прибыли оказал влияние рост выручки от реализации на 224,466 млн.руб. Отрицательное влияние на прибыль оказало отсутствие операционных доходов. Чтобы увеличить прибыль, предприятию необходимо увеличить операционные доходы. Увеличение операционных доходов возможно за счет сдачи помещений торгового комплекса в аренду.

Наличие операционных расходов не оказывает существенного отрицательного воздействия на деятельность предприятия

Коммерческие расходы снизились незначительно,  что вероятно связано с снижением транспортных расходов.

Основная задача, решаемая при определении финансового состояния проектаоценка его ликвидности. Ликвидность предприятияэто его способность превращать свои активы в деньги для покрытия всех необходимых платежей по мере наступления их срока.

Смысл анализа ликвидности состоит в том, чтобы с помощью абсолютных показателей проверить, какие источники средств и в каком объеме используются для покрытия обязательств предприятия.

Показатели этой группы позволяют описать и проанализировать способность предприятия отвечать по своим текущим обязательствам. Сопоставляя текущие активы (оборотные средства) с краткосрочной задолженностью, устанавливается, в достаточной ли степени обеспечено предприятие оборотными средствами, необходимыми для расчетов с кредиторами по текущим операциям.

В зависимости от степени ликвидности активы разделяются на следующие группы:

- наиболее ликвидные активыденежные средства и краткосрочные финансовые вложения;

- быстро реализуемые активыдебиторская задолженность и прочие активы;

- медленно реализуемые активыстатьи раздела II актива: «Запасы и затраты» (за исключением «расходов будущих периодов», «дебиторской задолженности больше 1 года», «НДС по приобретенным ценностям»);

- труднореализуемые активыстатьи раздела I актива баланса «Основные средства и внеоборотные активы».

Расчет показателей ликвидности приведен в табл. 1.2.

Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов компании приходится на один рубль текущих обязательств. Логика исчисления данного показателя заключается в том, что предприятие погашает краткосрочные обязательства в основном за счет текущих активов, следовательно, если текущие активы превышают по величине текущие обязательства, предприятие может рассматриваться как успешно функционирующее. Размер превышения и задается коэффициентом текущей ликвидности. Нормативная величина указанного коэффициента (минимальное значение), установленная Постановлением Правительства РФ от 20 мая 1994 года498 составляет 2,0. Фактическая величина данного коэффициента в базовом периоде составляет 2,05, а в отчетном достигает 2,01, то есть финансовая устойчивость предприятия несколько снизилась, хотя и  находится в пределах нормы.

Таблица 1.2.

Расчет показателей ликвидности

Показатели

Базовый период

Отчетный период

Рекомендуемый критерий

Коэффицент текущей ликвидности

2,05

2,01

>2,0

Коэффициент быстрой ликвидности  

0,24

0,53   

>1,0

Коэффициент  абсолютной ликвидности

2,3

0,67

>1,6

Коэффициент быстрой ликвидности аналогичен коэффициенту общей ликвидности, однако, исчисляется по более узкому кругу текущих активов, т.е. исключена наименее ликвидная их часть - производственные запасы.  Логика такого исключения состоит не только в значительно меньшей ликвидности запасов, но, что  гораздо более важно, и в том, что денежные средства, которые можно выручить в случае вынужденной реализации производственных запасов, могут быть существенно ниже затрат по их приобретению. Принято считать, что указанный коэффициент должен быть близок или немного превышать 1(единицу). Фактическое значение данного коэффициента в базовом периоде,24, а в отчетном периоде,53, то есть имеется тенденция к увеличению. Это говорит об удовлетворительной платежеспособности.

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) является наиболее жестким критерием ликвидности компании и показывает, какая часть краткосрочных заемных средств может быть при необходимости погашена немедленно. Значение указанного коэффициента по сложившейся международной практике должно быть более 0,2. Фактическое его значение в базовом периоде составляет 0,24,