64656

Стратегический и эволюционный менеджмент: сравнение стратегий Японских Американских и Российских компаний

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Целью курсовой работы является раскрытие понятий стратегического и эволюционного менеджмента, изучение стратегий и проведение анализа стратегий американских, японских и российских организаций.

Русский

2014-07-09

130.8 KB

19 чел.

Министерство образования и науки Российской Федерации Государственное   образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Казанский национальный исследовательский

технологический университет»

Факультет промышленной политики и бизнес администрирования

Специальность:  управление малым бизнесом

Группа  3211-131

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема:  Стратегический и эволюционный менеджмент: сравнение стратегий Японских Американских и Российских компаний.

.

            Выполнил: Судаков Илья Андреевич

            Проверила: доцент кафедры МИПД               

             Поникарова Анна Сергеевна

Казань - 2014г.

Содержание

Введение

1.1 Понятие и сущность стратегического и эволюционного менеджмента.

1.2 Стратегии российских американских и японских организаций.

1.3 Методы анализа системы стратегического менеджмента в современных условиях.

Глава 2. Анализ систем управления компаний отрасли автомобилестроения России Японии и Америки ее реализация при формировании стратегии.

2.1 Описание характеристик компаний автомобилестроения «АвтоВаз» «Тойота» и «Форд».

2.2 Анализ и оценка стратегического управления компаний «Тойота» «Форд» и «АвтоВаз».

2.3 Проблемы, выявленные в анализе

Заключение

Cписок использованной литературы

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

Приложение Д

Приложение Е

Приложение Ж

Введение

Говоря об особенностях стратегий организаций разных стран следует начать с разбора что из себя представляет стратегический и эволюционный  менеджмент. Стратегический менеджмент – это наука и практика разработки и реализации на основе системного подхода главных целей и направлений развития фирмы, стратегий и стратегических планов организации, обеспечивающих конкурентоспособность и устойчивость развития, экономическую эффективность, инновационное превосходство в долгосрочном периоде. Стратегический менеджмент направлен на достижение комплекса целей долгосрочного развития организаций на основе мотивации персонала. Разработки и внедрения стратегий и планов их реализации, систем управления стратегическим развитием и стратегического контроля, оптимизации использования ресурсов. [1, с.18]

Эволюционный менеджмент- это новый подход к управлению организациями, ориентированный на распознавание, запуск и поддержку самоорганизующихся тенденций.

Актуальность данной курсовой работы обусловлено тем, что в настоящее время организации для нормального функционирования, никак не могут обойтись без стратегического менеджмента, ровно как и без непроизвольного развития некоторых тенденций, которые были созданы не произвольно, что и является частью эволюционного менеджмента.

Объектом исследования является стратегический и эволюционный менеджмент, стратегии управления американскими, японскими, российскими организациями.

Предметом исследования является сравнение стратегий японских американских и российских организаций.

Целью курсовой работы является раскрытие понятий стратегического и эволюционного менеджмента, изучение стратегий и проведение анализа стратегий американских, японских и российских организаций.

В ходе работы были рассмотрены следующие задачи

- определение понятий и сущность стратегического и эволюционного менеджмента.

- описание системы управления и стратегий американских, японских и российских организаций.

- сходства и различия стратегий американских, японских и российских организаций.

 

1. Стратегический и эволюционный менеджмент. Сравнение стратегий американских японских и российских организаций

1.1 Понятие и сущность стратегического и эволюционного управления.

Для продолжения успешной деятельности организация должна иметь четко определенные цели, которые можно осуществить с помощью стратегического управления и должна распознавать самоорганизующиеся тенденции, возникающие на предприятии.

Стратегический менеджмент - это управленческая деятельность по разработке и реализации решений, направленных на полное и эффективное использование имеющихся ресурсов, направленных на выполнение задач поставленных  перед организацией на перспективу [1, с.23]

Стратегическое управление предполагает разработку долгосрочных целей и политики, установок и ориентиров, принципиально новых направлений деятельности, затрагивает широкий круг важных организационных решений по проблемам ориентированных на будущее, связанных с неконтролируемыми внешними факторами. Суть теории стратегического менеджмента заключается в использовании концепции "От будущего к современному, а не от прошлого в будущее".

Предметом стратегического управления являются следующие проблемы:

1. Непосредственно связанные с основными целями организации Стратегический характер носят решение о создании новых и ликвидации старых производств, освоения новой продукции, технологии, рынков. Решение по экономии материальных, энергетических и трудовых ресурсов не относятся к стратегических.

2. Связана с некоторыми элементами организации, которые необходимы для достижения поставленной цели. К стратегическим целям относятся планирование разработки и выпуск новой продукции, приобретение нового технологичного оборудования, приглашение новых специалистов.

3. Связан с неконтролируемыми внешними факторами. При выборе стратегии важно определить, какие экономические, политические, социальные и другие факторы влияют на будущее организации, требующей постоянного мониторинга внешней среды.

Формирование стратегии осуществляется следующим образом, сначала определяют стратегическую цель, оценивают рыночные возможности и ресурсы организации, разрабатывают общую концепцию стратегии, а в ее рамках варианты для обсуждения. Затем разработаные варианты дорабатывают, анализируют и оценивают. Лучший из них принимают в качестве базового, который служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ.

На выбор стратегии оказывают влияние различные факторы: Вид бизнеса и особенности отрасли в которой работает организация (уровень конкуренции со стороны организаций, производящих аналогичную продукцию) [2, с.56-61]

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:

1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);

3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включающие представление о большом изменении в системе работы организации;

5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;

6) требующие всестороннего подхода к управлению организацией (удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации);

7) имеющие дальний прицел (они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение);

8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации, многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность.

Далее давайте рассмотрим сущность понятия эволюционного менеджмента.

В 1993 г. в Новосибирске вышел реферативный обзор литературы по чрезвычайно интересному, но мало известному в то время в России научно-практическому направлению, называемому эволюционным менеджментом.

Этот обзор, выполненный доцентом НЭТИ В.Е. Хиценко, в определенной степени явился результатом деятельности неформального кружка, инициатором, вдохновителем и даже спонсором которого был Б.Ю. Сапожников и в который, кроме В.Е. Хиценко, входили психологи А.А. Арсеньев и Н.Н. Сапожникова (Новикова), изобретатели, специалисты теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), студенты МФТИ братья А. и Д. Высоцкие, к.ф.-м.н. Э.М. Баскин, к.э.н. Н.В. Высоцкая и автор данной работы.

Так что же такое эволюционный менеджмент, какова его предыстория

и ожидаемые перспективы применения?

Если сказать в двух словах, то, прежде всего, эволюционный менеджмент – это не эволюция менеджмента, а менеджмент эволюции.

Более точно – эволюционный менеджмент – это теория самоорганизации социальных систем.

Здесь уместно заметить, что отношения к представлениям о самоорганизации у разных людей неоднозначное. Тех, кто так или иначе возражает против понятия самоорганизации, можно разделить на четыре группы.

В первую группу Ф.Малик и Г.Пробст [102] относят тех, кто признает существование естественной самоорганизующейся динамики в фирме, но желает всё поставить под контроль.

Во вторую группу входят люди, которые в явлениях самоорганизации видят происки врагов.

Третьи просто отрицают существование такого явления, поскольку считают, что всем всегда кто-то да управляет (между прочим, таких немало среди преподавателей менеджмента).

Четвертые считают идеи о самоорганизации тривиальными, так что не имеет смысла обращать на них внимание.

Существующее положение дел, а также поиски адекватных проблеме методов и привели к появлению эволюционного менеджмента. Суть этого нового направления заключается в распознавании и поддержании самоорганизующих свойств системы, в построении систем управления, способных менять внутреннюю структуру в целях сохранения организации. Подобные системы, основной чертой которых является самосохранение и самовоспроизводство, полностью определяющие все многообразие их поведения, известны в биологии и социологии как автопоэтические. Биологическая теория автопоэзиса, по мнению многих специалистов, может оказаться очень плодотворной в социальном проектировании и управлении.

Интуитивно понятное и подтверждаемое опытом соображение об ограниченной управляемости человеческих организаций и невозможности их точного проектирования известно со времен А. Смита. Он называл это явление "невидимой рукой", дирижирующей рынком и обществом в целом. Последующие исследования спонтанных социальных порядков в основном лишь описывали внешние проявления этого феномена, отмечая эластичность естественных социальных систем во внешней среде и одновременно особую чувствительность к некоторым воздействиям, цикличность изменения некоторых параметров, необратимость и непредсказуемость многих аспектов поведения этих систем.

Недавнее появление синергетики, изучающей эффекты совместного действия множества взаимосвязанных элементов системы, удаленной от равновесного состояния и активно обменивающейся энергией и веществом с окружающей средой, успехи этой науки в изучении и моделировании физических и химических процессов, проникновение методов синергетики в биологию и экономику дает некоторую надежду увидеть в конце концов эти скрытые от глаз закономерности, порождающие удивительные явления в человеческих организациях и сообществах.

Современная теория управления организациями с трудом наводит мосты с реальным миром практических руководителей. Многочисленные руководства по менеджменту представляют собой выстраданные опытом рекомендации, примеры удачных стратегий процветающих фирм с редкими и слабыми попытками обобщения и универсализации. При этом повсеместно признается слабость системотехнических инженерных подходов к управлению социально-экономическими системами.

Существующее положение дел и поиски адекватных  методов привели к появлению эволюционного менеджмента. Суть этого нового направления заключается в распознавании и поддержании самоорганизующих свойств системы, в построении систем управления, способных менять внутреннюю структуру в целях сохранения организации. Подобные системы, основной чертой которых является самосохранение и самовоспроизводство, полностью определяющее все многообразие их поведения, известны в биологии и социологии как автопоэтические. Биологическая теория автопоэзиса по мнению многих специалистов может оказаться очень плодотворной в социальном проектировании и управлении.

Таким образом, на первый план выходит выживание фирмы в условиях рынка и кризисов, а отнюдь не сиюминутная прибыль и даже не рост оборота. Это очень глубокое концептуальное изменение. Суть его в отказе от однонаправленного причинно-следственного мышления, так свойственного нашему индустриальному обществу "с ограниченной ответственностью", в отказе от машиноподобных моделей и привычных методов кибернетики для управления системами автопоэтического характера.

Эволюционный менеджмент в своем становлении концептуально опирается на биологическую теорию автопоэтических систем, кибернетику второго порядка и синергетику. Математической его основой, по-видимому, могут служить дифференциальные уравнения, исчисление самореференсий, теория рекурсии и проблема собственных значений.

Авторами биологической теории автопоэзиса являются У. Матурана и Ф. Варела. Рассмотрим введенные ими понятия теории автопоэзисных систем.

В переводе с греческого "poiesis" есть творчество, т.е. производство социального бытия, вещей и идей. Термин "автопоэзис" У.Матурана ввел для определения циркулярной организации в динамике автономности и самовоспроизводства живых систем.

Живые системы автопоэтичны, т. е. создаются и регенерируются сами, сохраняя свою организацию гомеостатически неизменной путем вариаций собственной структуры.

Говоря об организации, нельзя обойти вниманием принятые понимания этого термина. К примеру, З.П. Румянцева и др. отмечают, что «современный мир нередко рассматривается как мир самых разных организаций…». Аналогично говорит Б.З. Мильнер: «Общество состоит из множества организаций, с которыми связаны все аспекты и проявления человеческой жизни, – экономика, наука, культура, образование, оборона, даже личная жизнь». Похожее высказывание находим и у А.И. Пригожина: «организация – один из базовых типов общностей, наряду с такими, как класс, поселение, семья, на которых основывается общественная структура. Современное общество не может строиться иначе, как создавая в себе организации».

Согласно практике русского языка, термин «организация» употребляется по крайней мере в двух смыслах: организмическом (как устроена, организована) и функциональном (как действует, организация производства).

З.П. Румянцева и др. обращаются к словарю, определяющему организацию как: «совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры; общественное объединение, государственное учреждение». Здесь же она отмечает, что «любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: целевое назначение, правовая и нормативная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и распределение ролей, внешняя среда и система внутренних социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих организационную культуру».

Согласно Дж.Л. Гибсону, Д.М. Иванцевичу и Д.Х. Доннелли мл., «организация – это скоординированное образование, состоящее по меньшей мере из двух людей, которые работают во имя общей цели или совокупности целей».

Структурой может обладать изолированный фрагмент организации. Например, применительно к фирме, которая в рамках структурных изменений избавляется от своего отдела сбыта, можно сказать, что она не сохраняет свою организацию (имеет неполную структуру) и перестает быть фирмой, теряя связь с внешней средой, т.е. с рынком.

В рамках данной работы предлагается использовать нижеследующие определения.

Структура – это компоненты (части) системы и связи между компонентами системы.

Организацияэто структура и ее функционирование, обладающие полнотой, достаточной для выделения системы в среде как сложной единицы, т.е. обеспечивающей и определяющей её целостность, идентичность, границы и цели функционирования.

Самоорганизующиесяэто процессы и системы, которые при определенных граничных и начальных условиях возникают и развиваются спонтанно в виде особых состояний и форм функционирования, называемых в теории динамических систем и в синергетике аттракторами.

В основе этих явлений лежит согласованное поведение большого числа взаимодействующих подсистем.

Синергетика (от греч. synergetikos – совместный, согласованно действующий), научное направление, изучающее связи между элементами структуры (подсистемами), которые образуются в открытых системах (биологических, физико-химических и др.) благодаря интенсивному (потоковому) обмену веществом и энергией с окружающей средой в неравновесных условиях. В таких системах наблюдается согласованное поведение подсистем (так называемая самоорганизация), в результате чего возрастает степень её упорядоченности, т. е. уменьшается энтропия.

Теоретическая основа синергетики – термодинамика неравновесных процессов, теория случайных процессов, теория нелинейных колебаний и волн. Важным результатом синергетики является открытие закона синергии.

Замечено, что синергетические явления в физических или химических системах, в отличие от биологических, не являются самосохраняющимися, так как не обеспечивают условий для непрерывного поддержания самоорганизации.

Самосохраняющиеся системы представляют собой циклично связанные самоорганизующиеся подсистемы, где предыдущая создает условия для последующей, причем последняя подсистема в цикле поддерживает первую, так что, сохраняя друг друга, подсистемы защищают весь цикл.

Синергетические системы проявляют свойства самоорганизации в силу их открытости в смысле способности к обмену энергией и веществом с внешней средой. Благодаря потоку энергии извне система спонтанно и автономно порождает синергетические эффекты, не нарушая законы термодинамики. Это не противоречит операциональной замкнутости автопоэтических систем, проявляющейся в отсутствии причинно-следственной связи в виде однозначного реагирования на входные воздействия. Не столько внешний стимул, сколько внутреннее состояние системы определяет её поведение, используя энергию внешней среды. Окружающая среда влияет на систему только как источник модуляций, вызывающих спонтанные изменения структуры внутренних связей в ограничениях, налагаемых организацией. Поэтому реакции системы на одинаковые, с точки зрения наблюдателя, воздействия среды могут быть совершенно различными и, вообще говоря, не являться реакциями. Это происходит не только потому, что поведение системы определяется в основном текущим состоянием структуры, не видимой внешнему наблюдателю, но и оттого, что некоторый входной сигнал, зафиксированный наблюдателем, может не восприниматься системой как входной, и наоборот. Это обусловлено естественным несовпадением когнитивных областей наблюдателя и наблюдаемой системы. Так что эта независимость от входа, называемая автономией, является также свободой системы относительно наблюдателя.

Понятие автономной системы является следствием её описания как автопоэтической. Различимость живой единицы в физическом пространстве возможна благодаря её автопоэтической организации.

С одной стороны, система, воспроизводящая молекулярные продукты, устанавливает границу, т.е. топологическое прерывание; с другой стороны, именно эта граница, возможно, реализует систему, делает её интегрированной. Мы имеем ситуацию, когда существование единицы полностью зависит от её внутренней динамики и, наоборот, динамика единицы проявляется благодаря её существованию. Это проявление автопоэзиса отчетливо наблюдается и в социальных системах.

Автопоэзис порождает автономию (независимость от среды (отсутствие входов)), переводит наше внимание на внутреннюю связность, операциональную замкнутость систем.

Теория автопоэзиса в неявном виде встречалась задолго до появления её в биологии. Еще в 1912 г. Александр Богданов опубликовал книгу "Всеобщая организационная наука: тектология", где, по существу, сформулированы принципы автопоэзиса и закрытой круговой организации процессов. Интересный анализ тектологии А.А.Богданова с позиции современной кибернетики и социологии проведен в работе.

Спонтанное самовоспроизводство как предшественник современного автопоэзиса и общество как организм изучались еще в XVIII в., начиная с А. Смита, целой плеядой исследователей. М.Зелени цитирует также более поздние работы К. Менгера, Я.Х. Сматса  и Ф.А. Хайека. Социальная система производит себя и является биологической именно как автопоэзисная, самовоспроизводящаяся, живая. У. Матурана, как уже отмечалось, рассматривает социальные системы как сеть взаимодействий и отношений, как среду, в которой человек осуществляет свой автопоэзис. Он вводит понятие естественной социальной системы, в отличие от искусственной, созданной человеком-конструктором, который воздействует на структуру такой системы и на правила поведения в ней. Но такая искусственная система, построенная по принципу "вход–выход", может распадаться, если убрать воздействие "конструктора" (люди убегали из заботливо спроектированного социалистического рая). Г.Атлан  показывает отличие систем, где завершенность предусмотрена планировщиком, от систем, где завершенность неизвестна и порождается самой системой. В этом смысле большой интерес представляет человек. Если он создан, то видимо, для того, чем он существенно отличается от животных, а именно – ради способности оставлять после себя продукты интеллектуального труда, чем выступает партнером-помошником создателя. При этом достаточно ясно, что помощником в части творчества человек может быть только при условии, что завершенность его системы не предусмотрена планировщиком. Иными словами, человек не работает по заранее созданной программе (это не прибавляло бы новизны), а напротив, порождает новые сущности, познает и преобразует мир своего обитания. Для этого он наделен смелостью к изменениям и чувством тяги к совершенствованию.

Кроме очевидных аналогий, в автопоэтическом характере функционирования биологических и социальных систем многие авторы, например, П.М. Хейль , отмечают и существенные различия. Социальные системы состоят из таких компонентов-людей, которые могут покинуть систему, не теряя своего индивидуального характера, эти компоненты всегда участвуют в нескольких социальных системах одновременно, социальные системы не создают физически своих компонентов и не организуют все их состояния и, наконец, компоненты социальных систем имеют прямой доступ к окружению всей системы. Легко заметить, что названные различия убывают по мере повышения сложности биосистемы от клеток до популяций животных, однако нельзя совершенно упускать из вида человеческий фактор. П.М.Хейль предлагает название «син-референтные» для систем, которые состоят из людей, взаимодействующих в социальной области и являющихся компонентами системы только до тех пор, пока они параллельно модулируют некоторые состояния друг друга, взаимодействуя операционально-замкнутым образом.

Основоположники применения автопоэзиса к исследованию социальных систем не утверждают, что найден истинный механизм эволюции, но говорят о глубокой ревизии эволюционной теории и о том, что замена подхода в терминах оптимальной адаптации на подход в терминах естественного дрейфа операционально-замкнутых систем – это очень глубокое изменение.

Делая попытки осмысления самоорганизующих свойств социальных систем, следует признать, что немедленных и надежных, а главное, простых практических результатов эволюционный менеджмент не дает. Однако развитие восприятия реальности в виде операционально-замкнутых, автономных моделей – это благоприятное изменение в смысле расширения богатства выборов.

Из теории автопоэзиса можно вывести следующую рекомендацию для менеджмента: если поведение социальной системы не кажется наблюдателю рациональным, то, возможно, следует пытаться интерпретировать это как тенденцию системы сохранить свою идентичность. Следует отличать законы организации от законов для организации. При этом следует понимать, что сохранение идентичности социальной системой – это не просто биологическое выживание, хотя и это право системы мы не можем игнорировать, а способность выполнять социальные функции – производство товаров и услуг – а это уже полезность обществу, включая надсистему.

Так же можно отметить что эволюционный менеджмент актуален на данный момент, т.к. в современном мире значительно усиливаются тенденции самоорганизации экономико-технологических систем.

Таким образом изучив понятия стратегического и эволюционного менеджмента можно сделать вывод, что стратегический менеджмент в организации служит для достижения долгосрочных целей путем разработки планов и поиска средств для их достижения, а эволюционный менеджмент определяет самопроизводящиеся тенденции возникающие в организации, без целенаправленного участия человека. Далее давайте рассмотрим стратегии применяемые в Американских, Российских и Японских организациях и попробуем их сравнить и выявить различия между ними.

1.2 Стратегии в Российских, Американских и Японских организациях

В данном параграфе мы рассмотрим стратегии организаций применяемые в разных странах, а конкретно в Америке, России и Японии, сравним их и выявим различия между ними. Намного раньше других стратегический менеджмент начали применять в  Японии. В японских фирмах широко распространены системы долгосрочного планирования ,в 70% крупных компаний, причем в разработке долгосрочных планов ведущую роль играет плановый отдел на уровне центральных служб.

Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, т.е. является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. В системе долгосрочного планирования у специализированных компаний придается наибольшее значение объему продаж, темпам роста, массе прибыли, доле на рынке. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от средних уровней управления или из отделений. В качестве целей для производственных отделений диверсифицированные компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, доля на рынке. Важнейшей проблемой диверсифицированной компании является разработка новых продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции. Диверсифицированные компании обычно используют среднесрочное планирование (на три года).

В Американских компаниях применяется несколько иное стратегическое управление. Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, планирование и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический хозяйственный центр, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли.

Текущее, или годовое, планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому стратегический хозяйственный центр определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуску новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней фирмы.

Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и годовая прибыль.

В рамках стратегического хозяйственного центра обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающему центром издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Крупные американские фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. Первый путь предусматривает:

- сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического планирования);

- прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц, вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

- сокращение времени выполнения заказа и его поставки;

- установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, чтобы он поставлял качественную продукцию.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять снизу вверх.

Выполнение плановых показателей для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службой контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта.

В России стратегическое управление в организациях не так развито как в выше перечисленных странах, и имеет свои недостатки. Для российских предприятий основным стратегическим направлением является инновационная составляющая. Она должна обеспечить непрерывное обновление технической и технологической базы производства, освоение и выпуск новой конкурентоспособной продукции, эффективное проникновение на мировые рынки товаров и услуг. Так же данное направление ставиться и на уровне всей экономики в целом. Развитые инновационные инфраструктуры, способны оперативно и гибко реализовать необходимые в данный момент времени инновации, основанные на высоких производственных технологиях, и развернуть инновационную деятельность.

Так, например, фонд поддержки инноваций имеет большой опыт проведения подобных мероприятий на крупных промышленных предприятиях. За последнее время такую стратегическую задачу как инновационное развитие поставили перед собой множество крупных Российских предприятий. Это говорит о том, что данные крупные градообразующие предприятия ставят инновационное развитие главным стратегическим направлением

Следующим не менее важным стратегическим направлением для многих предприятий является комплексная гибкая автоматизация с широким применением информационных технологий и компьютеризированных систем.

Таким образом, можно сделать вывод, что основные направления стратегии предприятия определяются из рыночного потенциала. На данный момент российские организации ставят основной целью инновационное развитие. После того как определено направление, необходимо реализовать стратегию.

Так как практика российского стратегического менедңмента, как и все остальное в России, разительно отличается от американского и японского в России используется несколько иные стратегии, не всега оправдывающие себя. Таким образом в основном в Росии используется 2 стратегии: стратегия первоначального накопления капитала и стратегия долгосрочного присутствия.

Стратегия первоначально накопленного капитала нацелена на получение максимума прибыли сегодня, причем почти любыми способами. В арсенале наиболее действенных средств: доступ к бюджетным ресурсам в том или ином виде, манипуляции с НДС реструктуризации долгов с выкачиванием ресурсов из промышленых предприятий, прямые неплатежи обязательствам. Вся прибыль проводится за границу и оседает в банках. Ивестиции в российскую экономику не предусмотрены, за исключением схем “купить-вычистить- продать”.

Стратегии долгосрочного присутствия нацелена нас табильный рост бизнеса в определенных направлениях илив определенном стиле. В арсенале наиболее действенных средств: создание конкуретных преимуществ, неважно каким способом; выполнение платежных обязательств. Прибыль частично реинвестируется в собственный бизнес, частично переводится за границу и седает в банках

Два крайних варианта рассмотренных стратегий выглядят практически несовместимы, но только до определенного этапа реализации. В современной экономико-правой ситуации стратегии первоначального накопления капитала вовсе не так быстро исчерпавыет внутрений рынок, как можно было предпологать. Обнаруживается , что вопреки правовым ожиданиям, привычный арсенал средств еще можно использовать, хотя и с меньшей эффективностью а накопленный капитал достаточен для действительно масштабного дела. Здесь и происходит переориентация на долгосрочные цели, которую вынуждено поддерживает участие накопленного капитала в производственном бизнесе. Вдруг возникает необходимость в упорядоченном и эффективном управлении крупным предприятием. Практически, фирма оказывается на этапе начала реализации стратегии долгосрочного присутствия, с капиталом, но без опытаработы на рынке и с отрицательной репутацией.

Если проследить куда выводит вторая стратегия , можно отметить момент кризиса 98 года, когда крупные фирмы данного толка были поставлены перед дилеммой: сохранить репутицию или деньги. Сберечь то и другое было невозможно т.к. на относительно развитом рынке дебиторская задолженность исчеслялась в рублях со сроками 2-3 месяца а кредиторская в долларах. Мелкие фирмы вообще не имели такой дилеммы, т.к расплатится при изменении курса в три раза за три месяца для них не представлялось возможным. Ту часть фирм, которая выбрала деньги можно считать примкнувшей к стратегии накопления капитала. Остальные оказались на изменившемся рынке с девальвированным опытом и прочной репутацией, но без денег.

Представленая картина, возможно, неприглядна. В таком случае можно сформулировать другими словами. В современном российском бизнесе присутствуют два основных типа стратегий - ориентированных на накопление капитала, и ориентированных на долгосрочное присутсвия на рынке. Для обоих типов на разных этапах их реализации становятся актуальными вопросы управления сложной структурой и эффективной обработки рынка-вопросы внедрения изменений.

Таким образом давайте сравним стратегии американских российски и японских организаций, их особенности и отличия друг от друга. Ни для кого не секрет что стратегии управления в разных странах будут разительно отличаться, так и в данном случае если скажем, японские и американские корпорации для составления плана и стратегии используют мониторинг рынка потребностей клиентов и количетсво продукции которое может быть необходимо для потребителей, и на основе этого уже составляют план производства и реализации продукции, то российским компаниям зачастую это не присуще.

Главной целью Главной целью российских компаний является получение прибыли любыми способами, у американских и японских так же получение прибыли, но но путем удовлетворения потребностей клиентов или потребителей, так же западным странам присуще максимальное снижение издержек без потери качества. В россии же так же применяют снижение издержек, но потеря качества не является серьезной проблемой для организаций. Это может достигаться закупкой более дешевого и низкокачественного сырья, имидж компании при этом не сильно булет волновать руководства, но в последнее время российские компании стараются все же поддерживать положительнй имидж, и стараются , как и западные организации снижать издержки путем внедрения новых технологий. Далее опишем методы анализа стратегического планирования, с помощью каких приемов он осуществляется.

1.3 Методы анализа системы стратегического менеджмента в современных условиях.

 В данной работе использовался SWOT-анализ, состоящий из анализов внешней и внутренней среды. Рассмотрим данные анализы подробнее. Как известно SWOT-анализ представляет собой.

 Внешняя среда, в которой приходится действовать российским компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а значит появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями (управления организационным развитием).

Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.

Его сущность заключается, по нашему мнению, в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

  1.  где сейчас находится организация;
  2.  в каком направлении она должна развиваться в будущем;
  3.  как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - "это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами "всех заинтересованных в его деятельности сторон". Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.... Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций".

Очевидно, что как и любая современная методология управления стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему, только с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие, т.к. только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды. 

Даже для упрощенных вариантов данного контура, необходима постановка следующего управленческого цикла:

  1.  мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней среды,
  2.  выработка решения и моделирование будущего состояния компании,
  3.  разработка стратегического плана,
  4.  контроль реализации и выработка регулирующих воздействий при отклонении от намеченных показателей

Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления, представленный в таблице 1: 

 Таблица 1. Алгоритм процесса стратегического управления

1

Миссия

2

Цели

3

SWOT-анализ

4

Выбор стратегии

5

Реализация стратегии

6

Корретировка стратегии

Основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу "качественного" стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем "количественного" анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации "навязать" неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного "оптимального" решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной "нулю"!

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Отметим, что стратегические решения, не всегда связаны со большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических "скачков", изменяться достаточно быстро.

 Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании - в особенности решения связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти "стратегические решения" могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего "окружения компании". 

 Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

  1.  Government - правительство;
  2.  Economy - экономика;
  3.  Technology - технология;
  4.  Society - общество.

 Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

 Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует "...переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)". 

 По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура" (dickotomia - (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные: 

  1.  ВНЕШНЯЯ - ВНУТРЕНЯЯ
  2.  СИЛА - СЛАБОСТЬ,
  3.  ВОЗМОЖНОСТИ - УГРОЗЫ

Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Здесь надо иметь ввиду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы. На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное значение имеет "субъективный фактор", привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. "Философия стратегии", как правило, непосредственно связана с тем "видением" (vision), которое легло в основу миссии компании.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матрицкорреляционного SWOT - анализа. На рис.3. приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

 Таким образом, "разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций". Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено!  [6, с.103-107]

Для построения внешнего анализа используют:

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Далее попробуем применить данные методы анализа на российских и зарубежных организациях.

Глава 2. Анализ систем управления компаний отрасли автомобилестроения России Японии и Америки ее реализация при формировании стратегии.

2.1 Описание характеристик компаний автомобилестроения «АвтоВаз» «Тойота» и «Форд».

Автомобилестроение, как отрасль машиностроения зародилась в 80-90х годов 19 века во Франции и Германии, а в конце 19- начале 20 веков в Англии, Австро-Венгрии, Италии США, Российской империи и других странах, в связи с объективной общественной потребностью в механизации сухопутных безрельсовых перевозок(прежде всего военных) и вытеснении из данной области человеческой деятельности мускульной силы животных и людей. С середины 20ого века автомобилестроение относится к зрелым отраслям промышленности с высокой( и все возрастающей) степенью монополизации.

В 1950-60 годах промышленность начала интенсивно развиваться в Японии. В 1980-х Япония стала мировым лидером в автомобилестроении, в то же время многие европейские страны, кроме Испании и Германии, значительно утратили свои позиции в мировом автомобилестроении.

Оценивая влияние автомобилестроения на экономику развитых стран, можно увидеть, что существует прямая зависимость. То есть экономика скажем, США, напрямую зависит от производства автомобилей , вместе с тем Штаты – мировой лидер по валовому внутреннему продукту-являются лидерами в автомобилестроении. Вслед за США идет Япония, занимающая второе место и по производству автомобилей, и по ВВП. К тому же в современной экономической истории все страны с развитыми или динамично развивающимся автомобилестроительным комплексом не переживали катастрофических спадов объема  производства. Как правило экономика страны, пока она занимается автомобилестроением находится либо на подъеме либо в стабильном состоянии. Автомобильная промышленность обеспечила экономический подъем  в Германии и Японии.

В данной курсовой работе в качестве исследуемых компаний мы будем использовать компании «Тойота», «АвтоВаз» и «Форд».

Описание характеристик компании мы начнем с компании «Тойота».

Тойота — крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация, также предоставляющая финансовые услуги и имеющая несколько дополнительных направлений в бизнесе. Штаб-квартира — в городе Тоёта, префектура Айти (Япония). Toyota Motor Corporation является основным членом Toyota Group. С этой компанией в основном ассоциируется бренд Toyota. Логотип компании изображает стилизованную ткацкую петлю и связан с тем, что свою деятельность компания начинала с выпуска автоматических ткацких станков.

 В I квартале 2007 года Toyota Motor впервые выпустила и продала больше автомобилей, чем General Motors. GM удерживала звание «крупнейшего автопроизводителя в мире» на протяжении 76 лет. Но последние годы GM, как и другие американские автопроизводители, переживает кризис и вынуждена сокращать производство — освободившееся место на рынке занимают конкуренты, и в первую очередь Toyota. 24 апреля японская компания сообщила, что выпустила в I квартале 2,37 млн. автомобилей и продала 2,35 млн. Таким образом, она впервые опередила GM, у которой соответствующие показатели составили 2,34 млн. и 2,26 млн. машин.

В четвертом квартале 2007 года прибыль компании Toyota выросла на 7,5 процентов. За октябрь – декабрь Toyota получила прибыль в 4,3 миллиарда долларов, а до конца финансового года, до 31 марта, японский производитель получил 15,8 миллиардов долларов[2] .

Такой рост прибыли был получен за счет продаж в развивающихся странах России, Китае и нефтедобывающих государств Ближнего Востока и Латинской Америке. Таким образом японский концерн избежал проблем, которые могли возникнуть в связи с финансовым кризисом в США, за 2007 год США принесла только 44 процента от всех продаж.

Начиная со дня основания в 1937 году «ТОЙОТА МОТОР КОРПОРЭЙШН» и все дочерние предприятия компании, постоянно стремились вносить свой вклад в устойчивое развитие общества, производя и предлагая инновационные товары и услуги высочайшего качества. Благодаря этому стремлению, они смогли разработать собственную философию, ценности и методы управления, которые передаются в компании от поколения к поколению. В последние десятилетия компания распространила свою деятельность по всему миру, и в то же время возросли ожидания общества относительно роли корпораций в устойчивом развитии. Принимая это во внимание, они постарались интерпретировать «Руководящие принципы «Тойота» с точки зрения того, как можно способствовать устойчивому развитию, взаимодействуя со всеми заинтересованными сторонами. Все сотрудники компании знают и разделяют эти принципы, и компания будет продолжать усилия, направленные на устойчивое развитие. усилия, направленные на устойчивое развитие.

Тойота осуществляет свою деятельность, используя матричную структуру управления. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб[3] . Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами[4] . Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота"[5] .

Наряду с мотивацией, важную роль в интенсификации труда работников, играют различные формы организации производственного процесса. Среди разнообразных методов побуждения персонала к активной деятельности, важное место занимает система "камбан". Ее автор – вице-президент автомобильной компании "Тойота" Т.Оно.

Система была внедрена в компании в 1972 году, а затем получила распространение и в других японских фирмах. Американцы называют ее системой «как раз вовремя», что не совсем точно. Временный фактор не является главной составляющей системы. Ее суть определяют два компонента:

а) рациональная организация производства

б) эффективное управление персоналом

Американский профессор Р.Шонбергер называет "камбан" "тянущей" системой производства. По его мнению, производственные участки, находящиеся на последующих этапах технологического цикла, как бы вытягивают необходимую им продукцию из предыдущих. Традиционную систему он называет в отличие от "камбан" "толкающей", поскольку она не учитывает потребностей в деталях (узлах), испытываемых последующими участками, а выталкивает на них все, что произведено. Расписание "камбан" предусматривает производство продукции на участках не по неделям и дням, а по часам и даже минутам .

Система ориентирована на то, чтобы производить и отправлять изделия на последующие стадии в тот самый момент, когда в них появляется потребность. Это относится как к самому производственному процессу, так и к хранению деталей (узлов) на складе, а также к организации деятельности поставщиков. К примеру, складские запасы у фирмы "Тойота" рассчитаны на один час, поставщики доставляют свою продукцию заказчикам для включения ее в производственный цикл три-четыре раза в день. Для сравнения, на предприятиях "Форда" содержится трехнедельный запас деталей (узлов), а типичный интервал между поставками их со стороны составляет один месяц. Система дает возможность повысить коэффициент использования производственных площадей (в фирме «Тойота» на один выпускаемый двигатель приходится немногим более 40 кв. м площади, что почти в 2 раза меньше, чем у "Форда"). С помощью "камбан" обеспечиваются очень высокие производительность и качество продукции: "Тойота" выпускает 9 двигателей в день в пересчете на одного занятого, "Форд" – 2, у "Тойоты" один дефект приходится на две машины, у "Форда" этот показатель в десятки раз хуже.

И раз уж мы уже затронули Американскую компанию «Форд», то далее мы будем описывать именно ее характеристики.

Ford (Ford Motor Company, Форд Мо́тор Ка́мпани, ) — американская автомобилестроительная компания, производитель автомобилей под марками «Ford».

Четвёртый в мире производитель автомобилей по объёму выпуска за весь период существования; в настоящее время — третий на рынке США послеGM и Toyota, и второй в Европе после Volkswagen.

Занимает 10 место в списке крупнейших публичных компаний США Fortune 500 по состоянию на 2011 год и 25 место в списке крупнейших мировых корпораций Global 500  2011 года. Штаб-квартира компании располагается в городе Дирборн (пригород Детройта, штат Мичиган).

Компания выпускает широкий спектр легковых и коммерческих автомобилей.

Компания разделена на три структуры по географическому признаку: Ford North America, Ford Asia Pacific и Ford of Europe. Ранее каждое из этих подразделений имело собственный модельный ряд, но в 2006 году руководитель компании А. Малалли объявил о новой стратегии «Единый Ford», согласно которой Ford должен постепенно начать выпускать глобальные автомобили, общие для всех рынков, и первым из них стал Ford Focus III. Предприятия Ford (на 2010 год — всего 80) расположены в СШАРФКанадеМексикеБразилииАргентинеИспанииКитае и прочих странах.

В 2009 году компанией (вместе с контролируемыми марками) было произведено 4,8 млн машин (годом ранее — 5,5 млн), в том числе Ford Europe — 1,6 млн, Volvo Cars (ныне не принадлежащая Ford) — 0,32 млн. Общее количество занятых в компании — 178 тыс. человек (2010 год), годом ранее — 198 тыс. человек. Выручка компании в 2009 году составила $118,31 млрд (в 2008 году — $145,11 млрд), чистая прибыль — $2,72 млрд (в 2008 году чистый убыток $14,77 млрд). 

В настоящее время на рынке России представлен в основном легковой модельный ряд европейского филиала Ford Werke, не имеющий прямого отношения к автомобилям американской Ford Motor Company.

Из моделей американского рынка в России представлены только внедорожники Ford Escape и Ford Explorer, имеющие огромные отличия от автомобилей европейского филиала по внешнему и внутреннему дизайну, а также используемым компонентам. Иные модели североамериканской Ford Motor Company по состоянию на начало 2010 года в России официально не представлены.

В течение 2007 года в России было продано 175 793 автомобиля марки «Форд», из них 90 383 машины пришлось на Focus (являющийся самой продаваемой моделью автомобиля в стране). Очередь на поставку Focus составляет в среднем четыре месяца. 

Российской дочерней компании Ford (ЗАО «Форд Мотор Компани») принадлежит автомобильный завод в городе Всеволожск (Ленинградская область), осуществляющий сборку автомобилей «Ford Focus третьего поколения» и Ford Mondeo (на предприятии производятся такие операции как сварка кузовов, окраска и окончательная сборка автомобилей). Предприятие было запущено в июле 2002 года и стало одним из первых автосборочных предприятий зарубежной марки в России. Мощность завода на июль 2007 года составляла 72 тыс. автомобилей в год, численность персонала — 2,2 тыс. человек. Тогда же компания объявила о расширении мощностей всеволожского завода до 125 тыс. машин в год, в том числе 100 тыс. «Focus 2» и 25 тыс. «Mondeo». Инвестиции в расширение должны были составить $100 млн.

На предприятии достаточно активную деятельность ведет профсоюзная организация, лидером которой с 2005 по 2011 годы был Алексей Этманов. Российский завод Ford неоднократно становился ареной конфликтов между работниками и руководством, нередко выливавшихся в забастовки. Наиболее известными были забастовки на заводе «Форд» в 2005, 2006 и 2007 годах, особенно 25-дневная забастовка в ноябре — декабре 2007 года. Итогом забастовок на «Форде» стало повышение заработной платы работников, улучшение их условий труда. 

Все мы помним что основателем компании был Генри Форд который внес очень большой вклад в развитие менеджмента да и всей автомобильной промышленности, введя конвейерную сборку, и начал выпуск массового производства автомобилей.

Ну и наконец, опишем характеристики нашей российской компании «АвтоВаз».

ОАО «АвтоВА́З» — российская автомобилестроительная компания, крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Полное официальное название — Открытое акционерное общество «АвтоВАЗ»[3][4].

Предыдущие названия — Во́лжский автомоби́льный заво́д (ВАЗ) (19661971), Волжское объединение по производству легковых автомобилей «АвтоВАЗ» (с 1971). Указом Президиума Верховного Совета РСФСР в 1972 году Волжскому автозаводу присвоено имя 50-летия СССР.

Ранее выпускал автомобили марки ВАЗ с наименованиями «Жигули», «Нива», «Спутник», «Самара», «Ока». В настоящее время производит автомобили под собственной торговой маркой Lada («Лада»), а также автомобили марки Nissan, готовится производство автомобилей Renault. Кроме того АвтоВАЗ, поставляет другим производителям машинокомплекты для выпуска автомобилей марки «Lada» и их модификаций. Штаб-квартира и основное производство находится в городе Тольятти Самарской области

Проектная мощность завода — 660 тысяч автомобилей в год. На 1 февраля 2012 года проектная мощность завода составляет 900 тыс. автомобилей в год.

Планы развития в компании связывают с дальнейшей интеграцией с Renault-Nissan. В конце 2011 года «АвтоВАЗ» поставил на конвейер автомобиль Lada Granta седан, в первом полугодии 2012 года — универсал повышенной вместимости R90 и фургон F90 (Lada Largus) на платформе B0, в июне 2012 года начато производства автомобиля Nissan Almera также на платформе B0, к 2013 году — недорогой хетчбэк Granta и ещё два автомобиля Renault, также на платформе В0. Также в планах компании до 2013 года — модернизация ряда производств, расширение выпуска двигателей и коробок передач

Особенность предприятия заключается в том, что оно ориентировано на внутренний рынок, где является абсолютным лидером по продажам, и на страны СНГ. В 2004 году завод выпустил чуть более 712 тысяч, в 2005 году — 721,5 тысяч автомобилей. В 2006 году выпущено 966 380 автомобилей и автокомплектов, продано 724 тысяч готовых автомобилей, в том числе 185 673 автомобилей и сборочных комплектов на экспорт. В 2007 году продано (по данным компании) 770 тысяч авто.

В 2008 году компания планировала выпустить 959,7 тыс. автомобилей и сборочных комплектов, в том числе 125 тыс. автомобилей Lada Kalina, более 210 тыс. автомобилей модели Lada Samara, 35 тыс. трехдверных внедорожников Lada 4х4 и 8 тыс. автомобилей «Lada 112 Coupe». Экспорт автомобилей и автокомплектов в 2008 году предполагалось увеличить до 194 тыс. единиц.

В кризисный 2009 год первоначально планировалось выпустить 475 тыс. автомобилей, затем эта цифра была скорректирована до 332 тысяч автомобилей.

По подсчётам компании Ernst&Young, в 2007 году в России было продано около 2,65 млн автомобилей, из которых «АвтоВАЗ» продал 663,5 тыс. автомобилей (что на 6,2 % больше, чем в 2006 году).

Выручка компании по МСФО в 2008 году составила 192,07 млрд руб. (в 2007 году — 187,6 млрд руб.), чистый убыток — 24,66 млрд руб. (в 2007 году — чистая прибыль 3,7 млрд руб.).

В 2009 году в ОАО «АвтоВАЗ» изготовлено 294 737 автомобилей LADA (в том числе для экспорта — 34756 автомобилей всех семейств LADA). Также выпущено 43047 сборочных комплектов. Лидером по объёму производства стало семейство LADA PRIORA: изготовлено более 91 тысячи этих автомобилей.

В I квартале 2010 года убыток АвтоВАЗа составил 2,6 млрд рублей, во II квартале чистая прибыль по РСБУ составила 1 млрд рублей.[2] Объём продаж АвтоВАЗа во II квартале повысился в два раза по сравнению с I кварталом.

В 2010 году в России продано 517 147 автомобилей LADA. По сравнению с 2009 годом реализация автомобилей LADA в России выросла на 48 %. По программе утилизации в 2010 году продано 221 584 автомобиля. На экспорт отправлено за 2010 год 41 577 автомобилей.

На 2011 год за всю историю завода произведено более 26 000 000 автомобилей. Около 57 % автопарка России — автомобили марки ВАЗ

Делая вывод из выше описанных характеристик компаний можно сделать вывод, что наилучшее положение на мировом рынке автомобилестроения занимает компания «Тойота» которая является мировым лидером в производстве и продаже астомобилей, за ней идет компания «Форд» занимающая четвертое место, ну и последнее место, из нашей тройки, занимает «АвтоВаз», которое на мировом рынке вообще не занимает важную нишу, но на внутреннем рынке может составить конкуренцию и первым двум компаниям.

2.2 Анализ и оценка стратегического управления компаний «Тойота» «Форд» и «АвтоВаз».

Для анализа стратегического управления в компаниях ««Тойота» «Форд» и «АвтоВаз» использовалась матрица SWOT-анализа, построенная на основе PEST-анализа, управленческого анализа. В основе анализа макросреды лежат анализы PEST, их результат будет характерным для всех 3ех компаний.

Одним из первых анализов является PEST-анализ, представленный в таблице 2. На его основе можно оценивать внешнюю среду и влияние внешних факторов на организацию компаний автопроизводителей.

Таблица 2. Pest-анализ

+или-

Факторы

Оценка

Удельный

вес

Средне-

взвешанная

Политические

-

Международная обстановка

3

0,08

0,24

+

Вступление государства в различные надгосударственные структуры

3

0,06

0,18

+

Государственное влияние на отрасли

3

0,09

0,27

Экономические

+

Общая характеристика экономической ситуации

4

0,1

0,4

+

Платёжеспособный спрос

4

0,08

0,32

-

Снижение покупательной способности потребителей

3

0,17

0,51

Социальные

+

Влияние СМИ

4

0,08

0,32

+

Изменения в стиле и уровне жизни

4

0,05

0,2

+

Отношение к труду и отдыху

3

0,02

0,06

Технологические

+

Скорость обновления и освоения новых технологий

5

0,06

0,3

+

Количество инновационной продукции в общем объеме производства

3

0,11

0,33

+

Выпуск новых моделей

5

0,1

0,5

По данной таблице выделим следующие факторы:

Наибольшее положительное влияние имеет технологический «Выпуск новых моделей», наибольшее отрицательное влияние имеет социальные «снижение покупательской способности», относящийся к экономическим показателям.

Далее для дополнения анализа макросреды идет анализ пяти сил Портера.

Он представлен в таблице 3. «Анализ  сил Портера» Приложение А

По данной таблице можно выделить следующее

Наибольшее положительные значения будет

- наличие барьеров входа (лицензиипатентыавторские права, и т. д.)

- количество потребителей

Наибольшее отрицательное значение принадлежит следующим факторам:

- количество конкурентов  и  - уровень роста рынка

- склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей

Следующим идет анализ внутренней среды, представленный для каждой компании отдельно. В итоге исходя из таблицы 4 управленческого анализа компании «Форд» можно сделать вывод что:

Наиболее положительный фактор

-Размеры производства

- Финансовый капитал

- Каналы товаропродвижения

Наиболее отрицательными являются

- Ценовая политика

- Качество продукта

- разность предлогаемого продукта на каждом рынке

А теперь по данной же схеме построим матрицу управленческого анализа для компании «Тойота» представленного в таблице 5 Приложение В.

По данным таблицы можно выделить:

Наибольшее положительное значение

- Контроль качества

- Финансовый капитал

- Ценовая политика

Наименьшее положительное значение:

- Концентрация основных производствнных мощностей в Японии и США, что сдерживает действие “эффекта экономии от масштаба” в странах Европы;

Теперь повторим то же самое про «АвтоВаз» исходя из таблицы 6 приложения Г.

Положительные факторы:

- Ценовая политика

- Финансовый капитал

- Размеры производства

Отрицательные факторы.

- Имидж и репутация предприятия

- Качество и жизненный цикл продукта, выпускаемого предприятием

- Контроль качества

На основании полученных данных, исходя из 5 таблиц, можно построить матрицу SWOT-анализа, для каждой компании отдельно. Первым идет анализ компании «Форд»,  обращаться к таблице 7.

Опираясь на таблицу, выведем следующие данные и способы

Решения возникающих угроз и реализации возможностей.

1.1 большой размер производства даст возможность разрабатывать новые модели, или же внедрать новые модели, не убирая при этом старые.

1.2  Большой размер производства будет способствовать скорому расширению в тот момент как конкуренты - новечки, будут долго мучиться с входом в отрасль.

1.3 большой размер производства будет способствовать удовлетворению большого количества клиентов.

2.1 большой финансовый капитал поможет в разработке и выпуске новых моделей, закупкой необходимого оборудование, и привлечение людей со стороны, возможно выкуп потента.

2.2 Финансовый капитал  компании может помочь при переходе на новое расположение в финансовой среде, даже при наличии барьеров входа (лицензиипатентыавторские права, и т. д.). Тем же самым финансовый капитал может поднять на новый уровень и будет противостоять другим новым компаниям при входе на рынок;

   2.3 большой финансовый капитал может помочь при привлечении потребителей, потратив хорошую сумму на рекламу для продвижения продукта чтобы удовлетворить потребности клиента

3.1 каналы товаропродвижения помогут при выпуске новых моделей скорее донести ее до потребителей, и представить новинку миру.

3.2  каналы продвижения товара смогут помочь в тот момент, пока другие компании будут стараться выйти на рынок, опередить их, и сразу занять определенную нишу.

3.3 каналы продвижения товара помогут  донести до большого числа потребителей инормацию о товаре.

Поле С иУ

1.1 размеры производства смогут помочь при условиях снижения покупательской способности переключиться на масштабный выпуск более дешевого товара, без отключения производства обычного товара.

1.2 размеры производства а соответственно и его многообразие поможет удовлетворить потребителя, при его желании найти товар заменитель, он может найти его в этой же компании.

1.3 размер производства будет способствовать достойной борьбе с конкурентами, и сможет поддерживать уровень роста рынка.

2.1 финансовый капитал компании при снижении платежеспособности клиента может дать возможность отпускать автомобильные кредиты по более выгодным условиям для клиента.

2.2 финансовый капитал поможет при создании товара заменителя для удовлетворения потребности клиентов.

2.3 финансовый капитал поможет при борьбе с конкурентами и уровнем роста рынка.

3.1 каналы продвижения товара помогут донести до клиента выгодность покупки в данный момент, и что это никак не ударит по их карману,

3.2 каналы продвижения товара помогут объяснить клиенту что ему не нужен товар-аменитель а достаточно этого.

3.3 каналы продвижения товара помогут при борьбе с конкурентами к более быстрой доставки информации о товаре.

Поле С и В

1.1 при изменении ценовой политики компании возможно будет создать автомобиль для менее состоятельных клиентов.

1.2 при изменении ценовой политики можно будет переманить к себе еще клиентов ожидающих новые автомобили по приемлемым ценам, пока новые компании пытаются войти в отрасль.

1.3 при изменении ценовой политики можно будет переманить к себе большое количество клиентов, которые нуждаются в товаре.

2.1  при улучшении качества продукта можно будет создать еще более надежный автомобиль

2.2  при улучшении качества продукта так же будет возможно получить еще большее преимущество перед компаниями, старающимися войти в отрасль.

2.3 при улучшении качества продукта, возможно будет привлечь из огромного количества клиентов именно тех которые в первую очередь ценят в автомобилях не красоту и динамику, а именно надежность

3.1 при объединении продукции для каждого рынка будь то европейский, американский или азиатский возможно будет так же расширить модельный ряд для каждого рынка.

3.2 при объединения списка продукции для каждого рынка можно будет привлечь клиентов которые уже давно ждут выходов новых моделей, и получить преимущество по времени перед компаниями которые уже пытаются войти на рынок, но имеют некие трудности со входом.

3.3 при объединении продукции на всех рынках, возможно будет привлечь клиентов которые уже давно хотели получить модель имеющуюся только на другом рынке.

После С и У

1.1 при изменении ценовой политики компании, возможно будет подстроится под снижение покупательской способности  клиентов.

1.2 при изменении ценовой политики компании можно будет отбить у клиента желание найти товар заменитель.

1.3 при изменении ценовой политики компании можно будет выйти вперед перед конкурентами на основании доступных цен.

2.1 при снижении качества продукта можно будет снизить цены на автомобили и решить проблему со спадом платежеспособности населения.

2.2  при улучшении или снижении качества продукта можно будет избавить клиентов от поиска товаров заменителей, сделав в данном случае акцент на то, что действительно требуется клиенту.

2.3 улучшение качества будет способствовать выгодно выделятся на фоне большого количества конкурентов.

3.1 объединение всех видов продукциц для отдельных рынков даст возможность подобрать для клиента именно то что ему было бы по карману.

3.2 объединение всех видов продукции для отдельных рынков, клиент сможет избавить себя от поиска товаров заменителей в других компаниях и сможет найти подходящее для себя

3.3 объединение всех видов продукци для отдельных рынков, будет способствовать расширению ассортимента и выгодно выделит ее перед конкурентами.

Далее построим матрицу SWOT-анализа японского предприятия, т.е.  компании «Тойота», приведенные в таблице 8. Приложение Д . Рассмотрим данные по предыдущей. исходя из данных можно сказать, что эту компанию окружает одна и та же макросреда, что и «Форд». Рассмотрим анализ более детально.  

С и В

1.1 Ценовая политика компании и ее «лояльность» к ценам поможет при продаже новых моделей автомобилей.

1.2 ценовая политика  компании поможет при притягивании клиентов в продажегибридных автомобилей, которые присутствуют в ассортименте второго бренда тойоты «Лексус».

1.3 ценовая политика компании будет способствовать притягиванию большого каличества клиентов, и будет выгодно выделять ее среди конкурентов.

2.1 Финансовый капитал компании поможет при создании новых моделей автомобилей и увеличении производства этих моделей

2.2 финансовый капитал компании поможет при разработке и создании гибридных версий своих автомобилей.

2.3 финансовый капитал компании поможет при проведении мероприятий для привлечения новых клиентов.

3.1 размеры производства помогут при выпуске новых моделей, не останавливая предшествующие модели в производстве.

3.2 размеры производства помогут при выпуске гибридных автомобилей без остановки стандартных автомобилей.

3.3 размеры производства помогут при удовлетворении требований большого колиетва клиентов.

С и У

1.1 ценовая политика компании поможет подстроится в случае снижения покупательской способности у клиентов.

1.2 ценовая политика компании поможет при принятии решения со стороны клиента остановиться на товарах именно «тойоты»

1.3 ценовая политика компании поможет при конкуретной борьбе и вогодно выделит ее среди конкурентов.

2.1 финансовый капитал компании поможет при снижении покупательской способности клиентов быстро перестроить политику и переключить выпуск автомобелей на которые клиент будет способен расплатится.

2.2 финансовый капитал компании  поможет при поиске клиентов товаров заменителей заполнить весь сегмент рынка

2.3 финансовый капитал компании поможет при провидении рекламной компании, чтобы показать себя более успешной и выгодной среди конкурентов.

3.1 размеры производства помогут при снижении покупательской способности переключится на создание малобюджетных автомобилей.

3.2 размеры производства и ширина ассортимента помогут в переманивании клиентов при поиске ими товаро заменителей.

3.3 размеры производства помогут при интенсивно расширяющемся рынке и плотной конкурентной борьбе удовлетворить все желания клиента и снизить сроки ожидания автомобилей.

С и В

1.1 Улучшение производственных мощностей на всех рынках сбыта автомобилей поможет при выпуске новых моделей в каждой стране, что уменьшит сроки ожидания

1.2  улучшение производственных мощностей на каждом рынке поможет создать достаточное количество, растущих в спросе, гибридных автомобилей.

1.3  улучшение производственных мощностей на каждом рынке поможет при создании конкурентного преимущества перед теми компаниями у которых мало развита или вовсе нет производства в той или иной стране.

2.1 переключение компании на стимулирование спроса всех автомобилей а не только внедорожных поможет при продаже новых моделей.

2.2 переключение компании на стимулирование спроса гибридных автомобилей, поможет увеличению числа клиентов компании

2.3 переключение компании на стимулирование спроса всех автомобилей  поможет при предоставлении необходимой информации для клиентов большого числа клиентов и удовлетворении их потребностей.

3.1 уменьшение сроков адаптации на производстве поможет при скорейшем включении работника в создание новых моделей автомобиля, и увеличит объем их выпуска.

3.2  уменьшение сроков адаптации работника поможет при увеличении производства новых гибридных моторов.

3.3 уменьшение сроков адаптации   поможет увеличить производительность работника, что будет способствовать удовлетворению потребностей в автомобилях клиентами.

С и У

1.1 улучшение производственных мощностей поможет при создании  необходимого количества малобюджетных автомобилей, при снижении покупательской способности у клиентов.

1.2 улучшение производственных мощностей поможет при содании достаточного количества продукции, чтобы клиент не захотел искать товары заменители, в связи с долгим сроком ожидания.

1.3 улучшение производственных мощностей поможет увеличить производства автомобилей, которые пользуются спросом у клиентов и не даст им уйти к конкурентам из-за долгих сроков ожидания.

2.1 переключение компанией на стимулирование спроса малобюджетных автомобилей поможет при продажах в условиях снижения покупательской способности клиентов.

2.2 переключение компанией на стимулирование спроса отдельных моделей, поможет при окончательном выборе клиента товара именно компании «Тойота»

2.3 переключение компанией на стимулирование спроса всех моделей а не только внедорожных поможет при борьбе с конкурентами и ростущим рынком.

3.1 уменьшение сроков адаптации поможет увеличенить производительность работников при создании малобюджетных автомобилей, в условиях снижения покупательской способности клиентов.

3.2 уменьшение сроков адаптации поможет при скорейшем включении работника в производство и продвижение автомобилей и привлечении клиентов именно к товарам компании «Тойота»

3.3 уменьшение сроков адаптации работников поможет скорейшему включению в работу и созданию конкурентного преимущества.

Ну и напоследокрассмотрим  матрицу SWOT-анализа Российского предприятия, т.е.  компании «АвтоВаз», приведенные в таблице 9. Приложение Е .

С и В

1.1 Ценовая политика компании поможет при скорейшем продвижении и продаже большого количетсва новых моделей, так как модели «АвтоВаза» достаточно дешевые

1.2 Ценовая политика компании поможет при охвате большого количества клиентов в то время пока другие компании, примерно того же ценового сектора, пытаются войти на рынок.

1.3 ценовая политика компании поможет при превлечении большого количества клиентов, которые хотят купить автомобиль подешевле и не хотят покупать б/у автомобили.

2.1 большой финансовый капитал поможет в разработке и выпуске новых моделей, закупкой необходимого оборудование, и привлечение людей со стороны, возможно выкуп потента.

2.2 Финансовый капитал  компании может помочь при переходе на новое расположение в финансовой среде, даже при наличии барьеров входа (лицензиипатентыавторские права, и т. д.). Тем же самым финансовый капитал может поднять на новый уровень и будет противостоять другим новым компаниям при входе на рынок;

2.3 большой финансовый капитал может помочь при привлечении потребителей, потратив хорошую сумму на рекламу для продвижения продукта чтобы удовлетворить потребности клиента.

3.1  большой размер производства даст возможность разрабатывать новые модели, или же внедрать новые модели, не убирая при этом старые.

3.2  Большой размер производства будет способствовать скорому расширению в тот момент как конкуренты новечки будут долго мучиться с входом в отрасль.

3.3 большой размер производства будет способствовать удовлетворению большого количества клиентов.

С и У

1.1 Ценовая политика компании поможет при снижении клиентами покупательской способности, так как товары «АвтоВаза» находятся внизкой ценовой категории, что приведет еще большее количество клиентов.

1.2 Ценовая политика компании поможет отбить желание клиентов в поиске товаров заменителей.

1.3 Ценовая политика компании  поможет при  конкурентной борьбе с более дорогими брендами.

2.1 финансовый капитал компании при снижении платежеспособности клиента может дать возможность отпускать автомобильные кредиты по более выгодным условиям для клиента.

2.2 финансовый капитал поможет при создании товара заменителя для удовлетворения потребности клиентов.

2.3 финансовый капитал поможет при борьбе с конкурентами и уровнем роста рынка.

3.1 Размеры производства смогут помочь при условиях снижения покупательской способности переключиться на создание более бюджетной версии товара, без отключения производства более дорогого.

3.2 размеры производства, а соответственно и его многообразие поможет удовлетворить потребителя, при его желании найти товар заменитель.

3.3 размер производства будет способствовать достойной борьбе с конкурентами, и сможет поддерживать уровень роста рынка.

С и В

1.1 Улучшение имиджа предприятия будет способствовать более успешной продаже новых моделей.

1.2 улучшение имиджа предприятия поможет при входе на новые рынки.

1.3 улучшение имиджа предприятия поможет привлечению новых клиентов.

2.1 улучшение  качества и жизненного цикла продукта поможет улучшить новые модели.

2.2  улучшение  качества и жизненного цикла продукта поможет при входе на новые сегменты рынка.

2.3 улучшение качества и жизненого цикла продукта поможет при превличении новых клиентов, желающих видеть качественные автомобили.

3.1 улучшение контроля качества поможет снизить издержки при создании новых моделей автомобилей.

3.2 улучшение контроля качества поможет при выходе на новые рынки сбыта, и прохождении определенных комиссий.

3.3 улучшение контроля качества поможет при улучшении имиджа компании перед большим количеством клиентов, и привлечет их покупать автомобили именно этой компании.

С и У

1.1 Улучшение имиджа предприятия будет способствовать, при выборе клиентом более выгодных условий получения кредитов, при снижении покупательской способности .

1.2 улучшение имиджа предприятия поможет при поиске клиентом товаров заменителей , пришедшим из других компаний.

1.3 улучшение имиджа предприятия поможет встать как минимум на один уровень с зарубежными конкурентами.

2.1 улучшение  качества и жизненного цикла продукта поможет поиске клиентом надежной и дешевой машины при условии снижения покупательской способности.

2.2  улучшение  качества и жизненного цикла продукта поможет при окончательном выборе клиентом среди товаров заменителей.

2.3 улучшение качества и жизненого цикла продукта поможет при борьбе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

3.1 улучшение контроля качества поможет снизить издержки при создании новых моделей автомобилей, мало бюджетных в условиях снижения покупательской способности.

3.2 улучшение контроля качества сможет показать клиенту что автомобили «АвтоВаза» ничуть не хуже зарубежных, при поиске им товаров заменителей.

3.3 улучшение контроля качества поможет при улучшении имиджа компании перед большим количеством клиентов, в условиях постоянно растущего рынка и конкурентной борьбы.

Такие пути решения можно выделить при анализе матрицы-SWOT, исходя из сильных и слабых сторон компаний Америки, Японии и России.

2.3 Проблемы, выявленные в анализе

Автомобильный транспорт играет важную роль в обществе транспортной системе страны. На его долю приходится значительная часть всех грузовых перевозок в народном хозяйстве. Автомобиль широко используется для подвоза грузов к железным дорогам, речным и морским причалам, обслуживания промышленных торговых предприятий, работников сельского хозяйства, обеспечивает перевозки пассажиров. Миллионы автомобилей принадлежат гражданам и обслуживают их в быту.

Прошло буквально сто с небольшим лет с момента появления первого автомобиля, а уже нет практически сферы деятельности, в которой бы он не использовался. Поэтому автомобильная промышленность в экономике развитых стран является сейчас ведущей отраслью машиностроения. На это есть причины:

- во-первых, людям с каждым днём требуется все больше и больше автомобилей для решения различных хозяйственных задач;

- во-вторых, эта промышленность является наукоемкой и высокотехнологичной. Она «тянет» за собой многие другие отрасли, предприятия которых выполняют ее многочисленные заказы. Инновации, внедряемые в автопрома, неминуемо заставляют эти отрасли совершенствовать и свои производства. В силу того, что таких отраслей достаточно много, то в итоге наблюдается подъем всей промышленности, а, следовательно, и экономики в целом.;

- в-третьих, автомобильная промышленность во всех развитых странах относится к числу наиболее прибыльных отраслей народного хозяйства, так как она способствует повышению товарооборота и приносит в казну государства немалые доходы за счет продаж на внутреннем, так и на мировом рынке.

в-четвертых, автомобильная промышленность является стратегически важной отраслью. Развитие этой отрасли делает страну экономически сильной и потому более независимой.

Ниже подробнее рассмотрим перечень проблем, встречающихся в автомобильной индустрии России, Японии и США.

На автомобильную индустрию России давит огромный груз проблем. Это, прежде всего:

- низкие культура производства и дисциплина труда (кадры, набираются в основном по лимиту, работают на заводах, как правило, только ради зарабатывания денег, отстраненные от разделения результатов их труда, не обремененные желанием связать надолго свою жизнь с заводом, как это принято, например, в Японии, не очень заботятся о качественном выполнении технологических операций; не очень переживают за репутацию заводской марки; идут на нарушение трудовой дисциплины, воровство запасных частей в грандиозных масштабах);

- не заинтересованность руководства в проведении оптимальной маркетинговой и финансовой политики.

- не заинтересованность во внедрении новаций (внедрение, как правило, сопряжено с огромными трудностями и отсутствием мотивации).

К наиболее заметным проблемам автомобилестроения Японии можно отнести:

-  Недостаток опыта работы в сегменте мини-автомобилей по сравнению с опытом агрессивных локальных конкурентов;

-  Недостаток опыта работы с потребителями поколения Х (рожд. 1965-1980гг.), имеющими устоявшиеся преференции в рамках продукции мировых автопроизводителей;

- Концентрация основных производственных мощностей в Японии что сдерживает действие “эффекта экономии от масштаба”

К наиболее заметным проблемам автомобилестроения США относятся:

- Сильная конкуренция со стороны зарубежных автомобильных фирм.

- Коренные изменения предпочтений потребителей.

- слабый сбыт продукции на мировой рынок.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что проблемы в автомобилестроении России, Японии и США имеют довольно обширный характер. Вышеперечисленные проблемы напрямую связаны с выбранной стратегией деятельности компании. В связи с этим, напрашивается вывод о том, что успех компании зависит от стратегического менеджмента. Также многие зарубежные компании пытаются внедрять системы эволюционного менеджмента.

Заключение

Стратегическое управление уже почти в течение трех десятилетий является одним из общепризнанных направлений экономической науки в промышленно развитых странах. Вместе с тем для российской экономики оно является новым непривычным явлением.

Эффективная реализация стратегического управления возможна лишь при условии системной реализации функций, что предполагает наличие функционирующей подсистемы стратегического управления в системе управления предприятием. Исследования, проведенные нами на промышленных предприятиях, показали, что стратегическое управление находится в стадии становления, выполняются отдельные функции, не дающие того результата, который может быть получен при системной реализации стратегического управления. Сложившаяся ситуация требует решения задачи формирования системы стратегического управления в рамках системы управления предприятием.

Представленный в данной курсовой работе краткий обзор состояния дел в автомобилестроении позволяет сделать главный вывод, что следует активизировать работу по преодолению тенденции снижения деловой активности и падения объемов производства. Тем более что традиционные связи предприятий автомобилестроительного комплекса и их смежников из других отраслей становится все труднее.

В совокупности с проведением разумной ценовой политики, политики формирования доходов, финансирования и кредитования, а также льготной налоговой политики в отношении средств, направляемых на развитие производства, это является залогом стабилизации производства автотранспортных средств, обеспечения занятости.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  Маленков Ю.А. – Стратегический менеджмент, учеб.-М.: Проспект 2009, - 224с.
  2.  Алексей Люкшинов -  «Стратегический менеджмент на предприятиях АПК. Учебник», 2008 г, 354 с.
  3.  Аналоуи Фархад, Карами Аждар – Стратегический менеджмент малых и средних предприятий, из-во Юнити-Дана, 2009г, 398с.
  4.  Фатхутдинов Р.А. 7-е изд., испр. и доп. - М.: 2005. — 448 с
  5.  http://www.center-yf.ru/ - центр управления финансами.
  6.  Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. –Стратегический менеджмент-искусство разработки и реализации стратегии, Москва. из-во-«Юнити», 2008г, 576с.
  7.  http://corpsys.ru/ - Стратегический менеджмент.
  8.  АрутюноваД.В. - Стратегический менеджментУчебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.
  9.  Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент) / Под. ред. д-ра экон. наук, проф. Лаврушина О.И. - М.: Юристъ, 2013. - 688с.
  10.  Банковское дело: Учебник / Под ред. Белоглазовой Г.Н., Кроливецкой Л.П. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 592с.
  11.  Ольхова Р.Г. Планирование и его роль в управлении банком// Бизнес и банки - №41 - 2006г. - с.1-4
  12.  http://www.banki116.ru/ - информационно – аналитический портал о банках республики Татарстан.
  13.  http://www.mirbrands.ru/ - информационный портал о брендах.
  14.  http://finrussia.ru/ - портал о финансовых услугах

http://www.knigabankov.ru/ - книга банков: все банки России на одном сайте

Таблица 3. «Анализ 5 сил Портера». Приложение А

+или-

Факторы

Оценка

Удельный

вес

Средне-

взвешанная

Угроза появления продуктов-заменителей

-

склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей

5

0,1

0,5

+

сравнение цены и качеств продуктов-заменителей

5

0,07

0,35

-

стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя

4

0,08

0,4

Угроза появления новых игроков

+

наличие барьеров входа (лицензиипатентыавторские права, и т. д.)

5

0,1

0,5

+

стоимость бренда

4

0,04

0,16

-

стартовые затраты для новых игроков

5

0,06

0,3

Рыночная власть поставщиков

-

сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании

4

0,06

0,24

+

наличие заменителей поставщиков

3

0,04

0,12

+

сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

4

0,05

0,2

Рыночная власть потребителей

+

количество потребителей

5

0,07

0,35

+

доступность информации для потребителей

5

0,04

0,2

+

отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

5

0,08

0,4

Уровень конкурентной борьбы

-

количество конкурентов  и  - уровень роста рынка

5

0,1

0,5

+

барьеры выхода из отрасли

5

0,04

-

амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

5

0,07

0,35

Таблице 4. «Управленческий анализ «форд» Приложение Б

+или-

Факторы

Оценка

Удельный

вес

Средне-

взвешанная

Производственные

+

Территориальное местоположение предприятия

1

0,04

0,04

+

Размеры производства

5

0,09

0,45

-

Разность предлогаемого товара

4

0,08

0,32

Финансовые

+

Финансовый капитал

5

0,11

0,55

+

Система контроля за издержками

5

0,06

0,3

-

Центральное финансирование

3

0,06

0,24

Маркетинговые

-

Качество продукта

5

0,08

0,4

-

Ценовая политика

5

0,05

0,25

+

Каналы товаропродвижения

5

0,1

0,5

Организационные

+

Организационная структура

5

0,05

0,2

+

Престиж предприятия

5

0,06

0,3

+

Система стратегического планирования

5

0,07

0,35

Кадровые

-

Социально-демографические характеристики персонала

4

0,03

0,12

+

Уровень квалификации

4

0,07

0,35

+

Текучесть кадров

2

0,05

0,1

 

Таблице 5. Управленческий анализ «Тойота» Приложение В

+или-

Факторы

Оценка

Удельный

вес

Средне-

взвешанная

Производственные

-

Концентрация основных

производствнных мощностей в

Японии и США, что сдерживает действие “эффекта экономии от масштаба” в странах Европы;

1

0,07

0,07

+

Размеры производства

5

0,06

0,3

+

Контроль качества

5

0,09

0,36

Финансовые

+

Финансовый капитал

5

0,1

0,5

+

Система контроля за издержками

5

0,08

0,4

-

Резервный фонд

4

0,07

0,28

Маркетинговые

-

стимулирование спроса на внедорожные автомобили

5

0,06

0,3

+

Имидж и репутация предприятия

5

0,07

0,35

+

Ценовая политика

5

0,1

0,5

Организационные

+

Миссия предприятия

5

0,06

0,3

+

Организационная структура

4

0,04

0,16

+

Система стратегического планирования

5

0,05

0,25

Кадровые

+

Уровень квалификации

4

0,05

0,2

+

Система метода мотивации и стимулирования персонала

1

0,02

0,02

-

долгая адаптация работников на производстве.

2

0,08

0,16

Таблице 6. «Управленческий анализ «форд» Приложение Г  

+или-

Факторы

Оценка

Удельный

вес

Средне-

взвешанная

Производственные

+

Территориальное местоположение предприятия

2

0,1

0,04

+

Размеры производства

4

0,09

0,36

-

Контроль качества

5

0,08

0,4

Финансовые

+

Финансовый капитал

5

0,1

0,5

-

Система контроля за издержками

5

0,06

0,3

+

Множество дочерних компаний

4

0,07

0,28

Маркетинговые

-

Качество и жизненный цикл продукта, выпускаемого предприятием

5

0,06

0,3

-

Имидж и репутация предприятия

5

0,1

0,5

+

Ценовая политика

5

0,07

0,35

Организационные

+

Миссия предприятия

3

0,03

0,09

+

Организационная структура

4

0,04

0,16

-

Система стратегического планирования

3

0,05

0,25

Кадровые

+

Уровень квалификации

4

0,05

0,2

-

Система метода мотивации и стимулирования персонала

2

0,02

0,04

-

Текучесть кадров

3

0,08

0,24

Таблица 7. SWOT-анализ «Форд». Приложение Д

Возможности

Угрозы

1. Выпуск новых моделей

2.наличие барьеров входа (лицензиипатентыавторские права, и т. д.);

3. количество потребителей большое

1. снижение покупательской способности 2.склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей;

3. количество конкурентов  и  - уровень

роста рынка

Сильные

сто-

ро-

ны

1.Размеры производства

2.Финансовый капитал

3.Каналы товаропродвижения

1.1   1.2   1.3

2.1   2.2   2.3

3.1   3.2   3.3

1.1   1.2   1.3

2.1   2.2   2.3

3.1   3.2   3.3

Сла-бые

сто-ро-

ны

1)Система - Ценовая политика

2) Качество продукта

3) разность предлогаемого продукта на каждом рынке

1.1   1.2   1.3

2.1   2.2   2.3

3.1   3.2   3.3

1.1   1.2   1.3

2.1   2.2   2.3

3.1   3.2   3.3

 

Таблица 8. SWOT-анализ «Тойота» Приложение Е

Возможности

Угрозы

1. Выпуск новых моделей

2. Последствия мирового финансового кризиса способствовало перераспределению предпочтений европейцев в сторону гибридных и просто малогабаритных автомобилей, которые рассматриваются ими как экономичное решение

3.большое количество потребителей

1. снижение покупательской способности 2.склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей;

3. количество конкурентов  и  - уровень

роста рынка

1)Ценовая политика

2)Финансовый капитал

3)Размеры производства

1.1   1.2   1.3

2.1   2.2   2.3

3.1   3.2   3.3

1.1   1.2   1.3

2.1   2.2   2.3

3.1   3.2   3.3

1) Концентрация основных производствнных мощностей в Японии и США, что сдерживает действие “эффекта экономии от масштаба”

2) стимулирование спроса на внедорожные автомобили

3) долгая адаптация работников на производствк

1.1   1.2   1.3

2.1   2.2   2.3

3.1   3.2   3.3

1.1   1.2   1.3

2.1   2.2   2.3

3.1   3.2   3.3

Таблица 9. SWOT-анализ «АвтоВаз» Приложение Ж

Возможности

Угрозы

1. Выпуск новых моделей 2. наличие барьеров входа (лицензиипатентыавторские права, и т. д.);

3. количество потребителей большое

1. снижение покупательской способности 2.склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей;

3. количество конкурентов  и  - уровень

роста рынка

1 Ценовая политика

2 Финансовый капитал

3 Размеры производства

1.1   1.2   1.3

2.1   2.2   2.3

3.1   3.2   3.3

1.1   1.2   1.3

2.1   2.2   2.3

3.1   3.2   3.3

1 Имидж и репутация

предприятия

2 Качество и жизненный цикл продукта, выпускаемого предприятием

3 Контроль качества

1.1   1.2   1.3

2.1   2.2   2.3

3.1   3.2   3.3

1.1   1.2   1.3

2.1   2.2   2.3

3.1   3.2   3.3


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

60125. Учитель, ринок, технологія (Обираємо технологію) 207.94 KB
  Мета: обговорити підходи до вибору технології навчання з позицій потреб сучасного ринку освітніх послуг в Україні, визначити дієвість та конкурентоспроможність обраних технологій в інтерактивному спілкуванні студентів.
60126. ГЕРОИ НЕ УМИРАЮТ 85 KB
  2-й ведущий. Эта песня-воззвание неслась над страной в суровую военную годину. И тысячи людей брали в руки оружие, чтобы отстоять свободу и независимость любимой Родины.
60127. Українське кіномистецтво 951 KB
  Народилася Наталія Михайлівна Ужвій 22 серпня 1898 року в містечку Любомлі на Волині в селянській сім’ї. До 1912 року сім’я Ужвій жила в робітничому селищі Брудно поблизу Варшави.
60129. Класна година: Не рубай ялинку, не губи тваринку, а краще природу бережи 44 KB
  Вони ростуть у суворому кліматі там завжди дуже холодно ростуть на збіднених ґрунтах де мало вологи і поживних речовин. Слайд 3 Група 1 Ялинка як і всі вічнозелені дерева дуже красива. Людям у яких є хвороби серця чи дихальних шляхів це повітря дуже корисне...
60130. Хлеб - всему голова 73 KB
  Демонстрация видеоролика Хлеб - всему голова Вступительное слово преподавателя Гетман А. Хлеб во все времена и у всех народов наибольшей святостью считается хлеб. Когда не было хлеба приходила беда.
60131. Виховний захід: «Я - за безпечний Інтернет» 69.5 KB
  Мета: знайомство учасників для створення комфортної атмосфери для роботи Метод: індивідуальна робота Теоретична інформація: На ватмані малюється квітка без пелюстків. Вправа 2: Очікування гра Гаряча картопля...
60132. Музыкально - литературное кафе «Огонёк» 113.5 KB
  Воспитательная: формировать интерес и уважение к отечественной культуре; создать атмосферу единения характерную для концертов бардовской песни 60–-70х годов обогатить духовный мир учащихся.
60133. Вікторина «Найрозумніший»/ Quiz Der Klugste 37.5 KB
  lso wir hben hier 2 Mnnschfte die schon so ungeduldig uf den nfng wrten. Команди представляють себе: назва та девіз Ведучий: Gut gemcht Und jetzt kommt die ufwrmung Dfr ht mn feine Zungenbrecher usgewhlt. Mn muss die zuerst zusmmensetzen dnch liest jemnd uns vor und bekommt dfr 2 Punkte eine fr die Richtigkeit und eine fr ds Lesen selbst. Wie heit die Huptstdt der Bundesrepublik Deutschlnd Bonn; bFrnkfurt; cBerlin.