ID: 65747

Название работы: Стратегия управления качеством на предприятии на основе стандартов ИСО

Категория: Дипломная

Предметная область: Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Описание: ИСО предполагает создание системы постоянного контроля качества, которая задействована на всех этапах производства продукции или оказания услуг. Ориентируясь на принципы управления качеством по ИСО, компания декларирует стремление к постоянному совершенствованию качества своей продукции и оптимизации управленческих процессов.

Язык: Русский

Дата добавления: 2014-08-06

Размер файла: 182.5 KB

Работу скачали: 8 чел.

1364

Менеджмент

Стратегия управления качеством на предприятии на основе стандартов ИСО

Диплом

ВЗФИ

73

2007

3500

Координаты: электронная почта acher@wiseowl.ru Icq 170552870, телефон 89168119086. www.wiseowl.ru

Содержание

[1] Введение [2] 1. Стратегия управления качеством на основе использования системы менеджмента качества в соответствии со стандартами ИСО 9000 [3] 1.1. Сущность и значение системы менеджмента качества [4] 2. Анализ системы менеджмента качества в ООО «КАНЦТОВАРЫ» [5] 2.1. Историческое развитие и общая характеристика предприятия [6] 3. Предложения по совершенствованию системы менеджмента качества ООО «КАНЦТОВАРЫ» [7] 3.1. Предложения по совершенствованию проведения внутренних аудитов [8] Список литературы

Введение

Сегодня аббревиатура ИСО (ISO) у всех на слуху, а знак соответствия ИСО 9000 (ISO 9000) является неотъемлемым атрибутом продукции любой компании, стремящейся к повышению уровня продаж своей продукции или услуг.

Разработала стандарты ИСО 9000 Международная организация стандартизации (ISO - «International Organization for Standardization»), которая была учреждена еще в 1947 году и является неправительственной. Штаб квартира ISO находится в Женеве. ISO 9000 включает в себя ряд стандартов соответствия высокому уровню менеджмента компании, который является гарантией качества предлагаемых товаров или услуг на рынках. Кроме того, ИСО 9000 предполагает предоставление рекомендаций по выбору данных стандартов, их внедрению и осуществлению аудитов предприятия на соответствие данным стандартам.

ИСО предполагает создание системы постоянного контроля качества, которая задействована на всех этапах производства продукции или оказания услуг. Ориентируясь на принципы управления качеством по ИСО, компания декларирует стремление к постоянному совершенствованию качества своей продукции и оптимизации управленческих процессов. Таким образом, ИСО является дополнительным инструментов в продвижении товаров и услуг.

Стандарты ISO серии 9000 и их отраслевые аналоги становятся всё более популярными в России. Это связано с рядом факторов: стремление руководства улучшить деятельность компании и повысить результативность существующей системы управления, требование зарубежных партнёров и потребителей, условия тендеров, где сертификация на соответствие ISO 9001:2000 или их отраслевым аналогам одно из главных и множество других факторов и их совокупности. В любом случае, создавая систему менеджмента качества, организация получает пользу и выгоды.

Можно выделить следующие преимущества внедрения СМК на предприятии:

•  усовершенствование системы управления и повышение ее эффективности;
•  повышение качества продукции/услуг;
•  оптимизация документооборота компании;
•  получение значительного конкурентного преимущества при участии в российских и международных тендерах, выставках, торгах;
•  повышение имиджа и инвестиционной привлекательности компании в глазах иностранных и российских партнеров;
•  повышение ответственности и дисциплинированности персонала.

Целью дипломной работы является анализ и совершенствование стратегии управления качеством на предприятии на основе стандартов ИСО.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. раскрыть сущность и значение системы менеджмента качества;

2. рассмотреть основные требования к системе менеджмента качества на базе международных стандартов ИСО 9000;

3. исследовать порядок разработки и внедрения системы менеджмента качества на предприятии;

5. провести анализ системы менеджмента качества на предприятии;

6. разработать предложения по совершенствованию системы менеджмента качества на предприятии.

Объектом исследования дипломной работы является ООО «КАНЦТОВАРЫ» в составе Холдинговой компании «Регент»

Предметом исследования является система менеджмента качества.

Поставленная в работе цель позволила сформировать следующую структуру работы. Структура работы состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении сформулирована основная цель и поставлены задачи работы, доказана актуальность выбранной темы.

В первой главе «Стратегия управления качеством на основе использования системы менеджмента качества в соответствии со стандартами ИСО 9000» были исследованы теоретические основы системы менеджмента качества: понятие, основные требования, значение, порядок разработки и внедрения на предприятии.

Во второй главе «Анализ системы менеджмента качества в ООО «КАНЦТОВАРЫ» представлены историческое развитие и общая характеристика предприятия, описан процесс подготовки и получения сертификата ИСО 9000 на предприятии, исследован состав комплексной системы управления качеством на предприятии. Кроме того, по результатам анализа системы менеджмента качества на предприятии были выделены ее недостатки.

В третьей главе «Предложения по совершенствованию системы менеджмента качества ООО «КАНЦТОВАРЫ» разработаны меры по совершенствованию системы менеджмента качества на предприятии.

В заключении подведены основные итоги исследования.

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит предложения по совершенствованию системы менеджмента качества на предприятии. 

Основные идеи, выводы и рекомендации в дипломной работе формулируются с учетом возможностей их практической реализации, на основе анализа, как теории, так и практики управления российским предприятиями в условиях рыночной экономики.

1. Стратегия управления качеством на основе использования системы менеджмента качества в соответствии со стандартами ИСО 9000

1.1. Сущность и значение системы менеджмента качества

Чтобы успешно руководить организацией и обеспечивать ее функционирование, необходим соответствующий инструмент. Одним из таких инструментов является система менеджмента качества (СМК). Наибольшую популярность приобрела модель СМК, описанная в стандартах ISO серии 9000.

Стандарты серии ISO 9000 ыли разработаны Международной организацией по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO). Членами этой организации являются органы стандартизации (аналоги российского Госстандарта) многих стран. Первая версия стандартов ISO серии 9000 появилась еще в 1987 году. Тогда ее основным назначением было введение и обеспечение системы качества. Впоследствии стандарты дважды пересматривались. В частности, в 2000 году было исключено понятие обеспечения качества. Основной акцент был поставлен на процессный подход в управлении качеством. Сейчас эта версия называется ISO 9000:2000.

Семья международных стандартов серии ISO 9000:2000 включает в себя:

•  ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
•  ISO 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования.
•  ISO 9004:2000 Системы менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению деятельности.

Согласно стандарту ISO 9000:2000  система менеджмента качества – это система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.

Фактически СМК представляет собой систему качественного менеджмента компании, включающую: взаимосвязанные и взаимодействующие процессы и процедуры, организационные и технические мероприятия, цели, планы, компетентный персонал, основные средства, документацию, т.е. все то, что необходимо компании для достижения целей хозяйственной деятельности.

Чтобы высшее руководство могло вести организацию в направлении улучшения деятельности в стандартах, были определены восемь принципов менеджмента качества:

1.  Ориентация на потребителя
2.  Лидерство руководителей
3.  Вовлечение работников
4.  Процессный подход
5.  Системный подход к менеджменту
6.  Постоянное улучшение
7.  Основанный на фактах подход к принятию решений
8.  Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Эти принципы образуют основу построения и функционирования СМК.

Популярность систем менеджмента качества и их сертификация объясняется неоспоримыми выгодами. Они носят как объективный, экономический характер, так и субъективный.

В 1998 году Дж. Истон и Ш. Джаррелл (Университет Эмори), а в 2000 году профессоры К. Хендриксом (из ведущей канадской Школы бизнеса Айви) и В. Сингал (Технологический университет Джорджии) провели исследования того, как влияет внедрение СМК на экономическую деятельность предприятий. Выяснилось следующее:

•  Стоимость акций компаний, внедривших СМК, значительно (почти в 2 раза) выше остальных компаний сегмента рынка.
•  Объем продаж таких компаний возрастает более чем в 2 раза.
•  Возврат на активы увеличивается на 30%.

Кроме того, аналитики провели ряд опросов руководителей предприятий, внедривших у себя СМК. Результаты говорят о следующем:

•  Введение СМК позволяет более точно планировать проектную деятельность, распределять ресурсы и управлять ими.
•  Общая и разделяемая подавляющим большинством сотрудников цель – стремление к лучшему качеству - сплачивает персонал компании. Благодаря этому, гораздо реже из компании “уходят” высококвалифицированные сотрудники.
•  СМК не является лекарством от проблем в организации. Это всего лишь инструмент, воспользовавшись которым можно существенно улучшить позиции компании на рынке.
•  Если в одном филиале предприятия отлажена СМК, то ее легко можно продублировать в других. Это преимущество весьма актуально для холдингов.
•  Внедрение в компании СМК обычно сопровождается PR -акциями. Она может делать надпись на продукции: «Система менеджмента качества сертифицирована по ISO 9001». Таким образом, улучшается имидж компании, потребители начинают лояльнее относиться к ее продукции.

Внедрение системы качества и получение сертификата ИСО 9000 имеет смысл для крупных компаний, и в этом случае производитель товаров или услуг получает существенные преимущества:

1) возрастание шансов на успех при участии в тендерах, конкурсах и при заключении контрактов, где заказчиком является зарубежная компания или государственное ведомство;

2) увеличение доверия со стороны инвестиционных, страховых, юридических и др. компаний в процессе предпринимательской деятельности (например, меньше проверок или легче получить сертификат на продукцию при наличии ИСО 9000);

3) повышение имиджа компании, а, следовательно, установления более стабильного и прочного положения на рынке;

4) повышение эффективности производительных процессов при улучшении качества продукции;

5) возможность сотрудничать с западными компаниями, т.к. почти всегда для входа на западный рынок требуется сертификат ISO 9000

2. Анализ системы менеджмента качества в ООО «КАНЦТОВАРЫ»

2.1. Историческое развитие и общая характеристика предприятия

ООО «КАНЦТОВАРЫ» занимается обслуживанием офисов с 1996 года и сегодня является одним из лидеров Москвы и Московской области на рынке обслуживания корпоративных клиентов офисными товарами. ООО «КАНЦТОВАРЫ» входит в состав холдинговой компании «Регент», которая уже в 2000 году начала подготовку к сертификации по международному стандарту ИСО 9000 в области управления и в 2003 году получила первый сертификат соответствия. В данной работе будут рассмотрены вопросы управления качеством, касающиеся как ООО «КАНЦТОВАРЫ», так и Управляющей компании «Регент», поскольку их деятельность в этом направлении неразрывно связана друг с другом.

«Регент» - крупный российский холдинг, активно осваивающий новые рынки. В настоящий момент в Холдинговой компании 4 направления бизнеса: продажа бумаги и картона для полиграфии, дистрибуция офисных товаров, корпоративное обслуживание офисов, производство стретч-пленки. В компании работает 1070 сотрудников. Холдингу принадлежат 16 региональных представительств в крупнейших городах России и СНГ, более 31 500 кв. м. складских площадей, большой автопарк, осуществляющий доставку заказов клиентам.

В 2002 году, после года работы с известной консалтинговой компанией, был осуществлён переход на дивизиональную структуру управления и в настоящее время Холдинг объединяет 5 самостоятельных дивизионов «Регент-Арт», «Регент-Офис», «КАНЦТОВАРЫ», «Регент-Стретч», «Регент-Неотекс», а также Дирекцию по развитию, отвечающую за выход «Регента» на новые рынки.

Холдинговая компания «Регент» образована 13 марта 1991 года. Изначально многопрофильный, «Регент» довольно быстро выбрал сферу своего основного бизнеса - торговлю бумагой, через несколько лет заняв лидирующие позиции на этом рынке.

В 1992 г., выбрав прямой маркетинг в качестве стратегии продаж, «Регент» за один год увеличил количество клиентов с 20 до нескольких тысяч. Появляются первые зарубежные партнеры. На рынке полиграфических материалов в то время работали лишь предприятия, осуществляющие продажу гигантскими партиями, в то время как спрос на небольшие партии бумаги и картона для полиграфии резко возрос. Компания «Регент» сумела, прежде всего, быстро сориентироваться в новых рыночных условиях, принять новые «правила игры», понять, что главный залог успеха – это постараться удовлетворить интересы клиента в полном объеме. Продвигая свои продажи, «Регент» дает рекламу на телевидении. Находясь в командировке в Санкт-Петербурге, директор компании «ФинБорд» увидел этот рекламный ролик и «Регент» приобрел своего первого зарубежного партнера. Именно первый контракт с «ФинБордом» положил основу тому, что сейчас Холдинг постоянно сотрудничает с 30 самыми крупными и известными европейскими производителями бумаги, картона, канцтоваров.

В 1993 г. «Регент» начинает импортировать офисную бумагу ZOOM. Сейчас, благодаря своему исключительно высокому и неизменному качеству, бумага ZOOM любима офисными служащими во всех уголках России, Украины и других стран СНГ.

В 1994 г., благодаря осуществлению амбициозных планов «Регента» по созданию собственного бренда бумаги, в России появилась мелованная бумага «ВЕЛАРТ», а «Регент» вошел в историю, как первый российский бумажный оптовик, имеющий собственную торговую марку. Раньше других поняв, что за брендингом будущее, Холдинг получил серьезное конкурентное преимущество. Сейчас «Регент» имеет эксклюзивные права на несколько брендов.

1995 год - «Регент» делает поистине революционный для того времени шаг - вводит в свой ассортимент полиграфических материалов дизайнерские бумаги. Первая коллекция дизайнерских бумаг - «Кашемир» - стала настоящим «хитом» на рынке рекламной полиграфии.

Канцтовары сначала были лишь дополнительным ассортиментом, предлагавшимся клиентам, которые покупали в «Регенте» офисные сорта бумаги. Но за каких-то два года торговля товарами для офиса превратилась в целое направление бизнеса. Обслуживание офисов требовало соответствующего ассортимента и сервиса. Так, повинуясь только здравому смыслу, логике и рыночным условиям, в 1996 году родилась Единая Торговая Система «КАНЦТОВАРЫ». Появление на российском рынке подобного сервиса - комплексного обеспечения компаний всем необходимым для бесперебойной и эффективной работы офисов - закономерный этап развития бизнеса в нашей стране. Фирмы, оказывающие подобные услуги, работают по всему миру. «КАНЦТОВАРЫ» перенимает их опыт, постоянно расширяя ассортимент и совершенствуя сервисную систему.

1997 г. - в этом году стала активно формироваться филиальная сеть, начало которой положило открытие в 1994 году филиала «РЕГЕНТ-Киев». Открыв 11 филиалов в центрах наиболее экономически развитых регионов, «Регент» стал ближе к своим клиентам.

Торговая Система «Регент-Арт» всегда имела передовой, инновационный характер. Подтверждение этого - открытие в декабре 1998 года showroom, демонстрирующей не только все виды бумаг и картонов, предлагаемых ТС «Регент-Арт», но и все направления работы с бумагой, лучшие образцы полиграфического дизайна. Торговая Система «Регент-Арт» постоянно проводит семинары, информируя своих клиентов о новинках, их потребительских характеристиках и особенностях печати.

В 1999 году в развитии постоянно совершенствующейся инфраструктуры «Регента» сделано несколько принципиально качественных шагов: начал свою эксплуатацию новый склад стеллажного хранения, были введены в действие новые программные продукты, облегчающие принятие управленческих решений и осуществляющие контроль над их реализацией; открыт еще один новый административный офис компании.

Руководствуясь правилом «оперативно реагировать на потребительский спрос и предлагать лучшую продукцию по приемлемой цене», в конце 2000 года «Регент» открывает собственное производство, начиная выпуск стретч-пленки - современного упаковочного материала для развивающегося отечественного производства, установив специализированное технологическое оборудование известнейшей итальянской фирмы Bielloni Castello Spa. Высокая производительность линии (до 500 кг пленки в час или около 3000 тонн в год) позволила «Регенту» стать первым серьезным промышленным производителем стретч-пленки в России. Стратегическая цель «Регента» - со временем стать экспортером стретч-пленки.

В 2001 году «Регенту» исполнилось 10 лет. Активизируется торговая деятельность в странах СНГ, открывается филиал в Алматы. Налаживаются торговые связи с производителями из Юго-Восточной Азии. Среди них такие известные во всем мире фирмы как тайваньская фабрика «Айдата» и др.

2002 год - в столице Республики Беларусь городе Минске начал работу филиал «Регента». Новый филиал в Минске получил звучное название «Регент-БелАвангард». По счету это уже четырнадцатый филиал группы компаний и третий, открытый в странах СНГ. В его ассортименте представлена бумага для офиса, материалы для полиграфии и пленка «Регент-Стретч». Ассортиментная и ценовая политика «Регента» являются вполне конкурентоспособными на рынке Беларуси и обеспечивают оптимальный выбор продукции при высоком уровне сервиса. Открытие филиала позволяет улучшить условия работы с белорусскими партнерами, сократив временные и транспортные расходы.

2003 год ознаменован установкой нового оборудования для производства «Регент-Стретч» и 10-летним продвижением на российском рынке офисной бумаги ZOOM. В марте 2003 года, в Центральном офисе «Регента» состоялось вручение Сертификата ИСО 9000, вручал который Исполнительный Директор BVQI по России, Ведущий Аудитор Систем Качества, зарегистрированный в IRCA. Получение сертификата ИСО 9000 является признанием того, что система менеджмента «Регента» полностью соответствует международным стандартам.

В начале 2004 года «Регент» запустил первую в России линию по выпуску пятислойной стретч-пленки, что позволяет «Регент-стретч» занять лидирующие позиции на рынке транспортной упаковки. Мощность новой линии составляет 11 000 тонн/год. Установка новой машины позволила не только увеличить объемы, но и начать производство технологически нового продукта - 5-слойной стретч-пленки, использование которой даёт возможность потребителям сократить расходы на упаковку на 15%.

Также в этом году Холдинг приступил к реализации проекта производства в России синтетических нетканых материалов типа спанбонд (spunbond). Ввоз в Россию готовых санитарно-гигиенических и медицинских изделий, состоящих на 95% из нетканых материалов, составил в 2003 году более 20 тысяч тонн и имеет стабильную тенденцию роста. В условиях, когда крупнейшие европейские компании открывают свои производства в нашей стране, молодой рынок синтетических нетканых материалов ждет блестящее будущее. Строительство завода ведётся на территории одного из районов Московской области.

В 2005 году, благодаря многолетнему сотрудничеству с финским заводом «Stora Enso», «КАНЦТОВАРЫ» начал продвижение на рынок собственного бренда офисной бумаги под названием «Nota», обладающего прекрасными характеристиками в сочетании с доступной ценой.

Чтобы оценить масштабы деятельности организации на этом этапе, необходимо сказать, что годовой оборот Холдинговой компании «Регент» в 2005 году составил 159 млн. долларов США. Что касается непосредственно производства, то в указанном году производительность стретч-пленки составила 14 300 тонн в год.

В 2006 году «Регент» отмечал 15-летие Холдинга. Среди почти 1000 гостей, были клиенты, поставщики, партнеры холдинга - те, кто в течение всех этих лет сотрудничал с «Регентом», те, кто по праву мог разделить его успех. «Регенту» есть, чем гордиться: из небольшой многопрофильной фирмы за 15 лет «Регент» вырос в крупный торгово-производственный холдинг, объединяющий 5 направлений деятельности.

Миссия Холдинга: «Мы строим деловые отношения на основе стратегического сотрудничества; развивая свой бизнес, мы заинтересованы в развитии бизнеса наших партнеров. Лидерство и новаторство являются нашими главными принципами, которые позволяют нам быть успешными и динамичными, активно осваивать новые рынки»

Миссия ООО «КАНЦТОВАРЫ»: «Занимая лидирующие позиции на рынке, мы предоставляем эффективные решения в организации и обеспечении офисов российских, иностранных учреждений и компаний. Наша работа нацелена на развитие корпоративной культуры и формирование безупречного делового стиля современного офиса. Взаимное уважение и создание условий для профессионального развития и самореализации - корпоративные принципы, которые помогают нам быть единой Командой и добиваться эффективных результатов».

Одно из самостоятельных направлений бизнеса Холдинга «Регент» - дивизион «КАНЦТОВАРЫ», который более 10 лет предоставляет услуги снабжения московских компаний всем необходимым для работы их офисов: бумагой, канцтоварами, оргтехникой, мебелью и т.д. и входит в пятерку лидеров рынка корпоративного обслуживания Москвы.

Одной из основных стратегических целей компании является предоставление гарантированного уровня базового сервиса, который позволит в течение 2007-2008 гг. превысить уровень конкурентов.

«КАНЦТОВАРЫ» постоянно работает над своим ассортиментом и комплексом сервисных услуг, ориентируя их на эффективное и качественное обслуживание. Комплексное ассортиментное обеспечение, прием спецзаказов, гибкая система скидок, специальные предложения, бесплатная доставка, постоянный товарный запас, возможность резервировать товар под потребности клиента – вот лишь небольшой перечень предоставляемых услуг. Одна из главных задач – обеспечить бесперебойную и эффективную работу каждого конкретного офиса и сделать условия его работы максимально комфортными.

Компания «КАНЦТОВАРЫ» оказывает следующие услуги:

1) Сотрудничество:

•  Выработка индивидуальной схемы сотрудничества;
•  Персональный менеджер;
•  Предоставление необходимого уровня товаров в соответствии с требованиями по качеству и цене (три ценовых уровня);
•  Предоставление Электронной Системы формирования заказов с индивидуальным профилем, каталогом товаров и индивидуальными ценами после согласования с периодичностью 1 раз в полгода;
•  Выставление счета и подтверждение в течение 0,5 часа с момента согласования заказа предоставленного в электронном формате системы формирования заказов;
•  На товар предоставляются гарантии и возможность возврата и замены. Претензии принимаются и устраняются в соответствии с законодательством РФ;
•  Стабильный складской запас под выработанную программу сотрудничества;
•  Предоставление фиксированных индивидуальных цен по товарам в соответствии с выработанной программой сотрудничества.

2) Комплектация:

•  Высокое качество товаров и комплектации (более 5000 товарных позиций на площади 31765 м2);
•  Круглосуточный подбор и комплектация заказа в короткие сроки;
•  Возможность разделения заказа на несколько частей для последующей доставки его по подразделениям конкретной компании и предоставление «Упаковочного листа» для каждой отдельной части.

3) Доставка:

•  Гарантированная по времени доставка согласованного заказа в течение 24 часов;
•  Возможность выполнения заказа в «горящие сроки»;
•  Возможность разгрузки и доставки заказа до рабочих мест с использованием специализированного инструмента.

4) Дополнительные возможности (по запросу):

•  Предоставление сводной отчетности;
•  Организация документооборота в соответствии с требованиями конкретной компании;
•  Исполнение спецзаказов.

5) Дополнительные сервисные возможные условия для сегмента «Крупный бизнес»:

•  Организация и проведение семинаров/обучений по ассортименту;
•  Построение логистических цепочек по обслуживанию офисов компании;
•  Участие в разработке индивидуальных ассортиментных пакетов для различных категорий сотрудников.

Схема организационной структуры дивизиона «КАНЦТОВАРЫ» представлена на рис.2.

Рис.2. Организационная структура ООО «КАНЦТОВАРЫ»

Распределение функциональных обязанностей сотрудников ООО «КАНЦТОВАРЫ» регламентируется существующей и действующей системой организационной документации: Положениями о структурных подразделениях (отделах, управлениях) и ОРМ (описанием рабочего места, должностными инструкциями).

Следует пояснить некоторые аспекты деятельности основного подразделения компании «КАНЦТОВАРЫ» - Управления продаж.

Цели создания Управления продаж:

•  реализация сбытовой политики ООО «КАНЦТОВАРЫ», ориентированной на предоставление комплекса услуг по обеспечению офисов корпоративных клиентов и др. конечных потребителей на локальном рынке Москвы (включая область);
•  обеспечение стабильного роста и развития ООО «КАНЦТОВАРЫ» посредством предложения товаров и услуг, способных полностью удовлетворить потребности клиентов данной целевой группы;
•  мониторинг локального рынка;
•  максимизация объемов продаж и прибыли;
•  увеличение доли рынка.

В рамках этих направлений Управление продаж выполняет следующие задачи:

•  организация продаж на локальный рынок в соответствии с Методологией работы с клиентами ООО «КАНЦТОВАРЫ»;
•  выработка и дальнейшее совершенствование концепции развития;
•  стратегическое и тактическое планирование деятельности Управления;
•  мониторинг и анализ локального рынка;
•  анализ и контроль соблюдения кредитной политики;
•  обеспечение и контроль учета товарно-денежных потоков;
•  анализ и оценка мероприятий стимулирования сбыта по товарным брэндам и поставщикам;
•  удержание старой и расширение новой клиентской базы;
•  организация продаж через интернет-магазин;
•  обучение персонала.

Работа Управления продаж оценивается по следующим показателям:

•  знание и охват рынка Москвы и Московской области (локального рынка сбыта);
•  выполнение плановых показателей сбыта по ассортименту: реализация, поступления, маржинальная прибыль, возвратность дебиторской задолженности, структура клиентской базы соответствующая стратегическим показателям ООО «КАНЦТОВАРЫ», количество клиентов;
•  количество новых клиентов в соответствие с категориями, принятыми в стратегии;
•  увеличение объемов продаж, минимизация издержек;
•  участие Управления в проектах ООО «КАНЦТОВАРЫ», и общехолдинговых проектах.

Взаимодействие происходит со всеми подразделениями дивизиона и Холдинговой компании. Например, взаимодействие с Товарным управлением:

1) Продукт-менеджеры:

•  по техническим и потребительским характеристикам товаров и их аналогов;
•  по исследованию рынка товаров и программе продвижения;
•  по формированию ассортиментного перечня;
•  по анализу конкурентов;
•  по исполнению спецзаказов;
•  по сертификации товара;
•  по ассортиментному обучению;
•  по движению товара от Поставщика;
•  по ценообразованию.

2) Менеджеры по ТЗ и логистике:

•  по вопросам товарного запаса;
•  по срокам поставки товара;
•  по заказу товаров и планированию реализации на будущие периоды.

Контроль и проверка деятельности работы Управления продаж осуществляется через систему отчетов Отделов продаж:

•  отчеты по реализации товаров;
•  отчеты по поступлению средств;
•  отчет о состоянии дебиторской задолженности;
•  отчеты по переговорам с клиентами (партнерами);
•  отчет о проведении маркетинговых мероприятий;
•  отчеты по выполнению планов хозяйственной деятельности;
•  описание локального рынка;
•  комплексные проверки Отделов продаж;
•  внутренние и внешние аудиты.

Принцип оценки работы сотрудников, Отделов и Управления продаж в целом включает в себя:

•  Материальное стимулирование по итогам сбытовой деятельности.
•  Систему поощрений и штрафов.

3. Предложения по совершенствованию системы менеджмента качества ООО «КАНЦТОВАРЫ»

3.1. Предложения по совершенствованию проведения внутренних аудитов

Внутренние аудиты СМК проводятся с целью:

•  контроля соответствия деятельности подразделений Холдинга требованиям СМК, нормативной, организационной и распорядительной документации;
•  контроля документационного обеспечения деятельности подразделений Холдинга и осуществляемых ими бизнес-процессов;
•  контроля выполнения мероприятий подразделений Холдинга по планированию качества;
•  результативности внедрения и поддержания в рабочем состоянии СМК.

В зависимости от цели, внутренним аудитам подлежит либо СМК в целом, либо ее отдельные элементы.

Ежегодно, в рамках процесса планирования деятельности Холдинга, не позднее, чем за один месяц до начала планируемого года, руководитель Службы качества разрабатывает годовую Программу внутренних аудитов СМК Холдинга, которая утверждается приказом Генерального директора Холдинга.

В годовой Программе внутренних аудитов указываются:

•  перечень структурных подразделений Холдинга, в которых предполагается провести внутренние аудиты СМК;
•  предполагаемое время проведения внутренних аудитов (месяц);
•  предварительный состав команды аудиторов по каждому аудиту.

Внеплановые аудиты СМК проводятся по приказу Генерального директора Холдинга или по распоряжению УВРК в случае:

•  значительных изменений в Холдинге (например, изменений в системе управления или структуре Холдинга);
•  резкого повышения уровня брака или претензий потребителей, выявленного на совещаниях ПДКК и/или Комиссии по браку и претензионной работе, проводимых в соответствии с графиком совещаний Холдинга;
•  по запросу директоров Управляющей компании с целью проверки деятельности подразделений Холдинга, не включенных в годовую Программу внутренних аудитов СМК;
•  по запросу руководителей функциональных подразделений и директоров дивизионов с целью оценки качества услуг, предоставляемых подразделениями внутри Холдинга;
•  проверки и/или повторной проверки выполнения решений и предписаний, выданных государственными органами.

Каждый внутренний аудит включает в себя следующие этапы:

1.  Планирование и подготовка аудита;
2.  Проведение аудита;
3.  Подготовка заключения по результатам аудита;
4.  Корректирующие и предупреждающие мероприятия;
5.  Контроль и повторный аудит (в случае выявления существенных несоответствий);
6.  Завершение аудита.

Рассмотрим кратко каждый из этих этапов.

1. Планирование и подготовка аудита. Не менее чем за 4 недели до предполагаемой даты проведения внутреннего аудита, эксперт-аудитор Службы качества:

•  изучает информацию по объекту внутреннего аудита (организационные и нормативные документы проверяемого подразделения, включая положение о подразделении, ОРМ-ы сотрудников проверяемого подразделения, нормативные документы, регламентирующие работу проверяемого подразделения и его взаимодействие с другими структурными подразделениями Холдинга, согласно Журналу нормативных документов), в том числе результаты предыдущих внутренних аудитов подразделения;
•  рассылает информацию руководителям подразделений, взаимодействующих с подразделением, подлежащим внутреннему аудиту, с просьбой предоставить в письменном виде вопросы, которые, на их взгляд, необходимо затронуть в ходе аудита.

Основываясь на полученных данных, не менее чем за две недели до проведения аудита, эксперт-аудитор Службы качества составляет проект Плана внутреннего аудита.

Цели аудита должны предусматривать:

•  определение степени соответствия деятельности подразделения требованиям, предъявляемым СМК;
•  оценку результативности СМК в свете достижения целей деятельности проверяемого подразделения в целом и его отдельных структурных подразделений в частности;
•  идентификацию потенциальных проблем (анализ проблемного поля) и областей потенциального улучшения СМК.

Внутренние аудиты осуществляются внутренними аудиторами, которые назначаются, по предложению руководителя Службы качества, приказом Генерального директора Холдинга, из числа квалифицированных специалистов, прошедших специальное обучение. Так же к участию во внутреннем аудите могут привлекаться специалисты различных подразделений Холдинга, не являющихся внутренними аудиторами, как эксперты в проверяемой области.

После составления проекта Плана внутреннего аудита эксперт-аудитор Службы качества готовит приказ о проведении аудита, который согласовывается в соответствии с порядком, установленном в Холдинге.

После утверждения приказа или распоряжения о проведении внутреннего аудита Служба ДОУ осуществляет ознакомление руководителя проверяемого подразделения с приказом или распоряжением и планом внутреннего аудита.

2. Проведение аудита. До начала проведения внутреннего аудита ведущим аудитором готовится перечень контрольных вопросов, который отражается в соответствующей форме. Перечень контрольных вопросов является приложением к Итоговому отчету о результатах внутреннего аудита.

Перед началом внутреннего аудита ведущий аудитор организует вводное совещание с руководством и ответственными сотрудниками подразделения, подлежащего аудиту, целью которого является:

•  представление команды аудиторов;
•  обзор объема и целей проведения внутреннего аудита;
•  краткое изложение методов и процедур, которые будут использованы при проведении внутреннего аудита;
•  подтверждение времени и дат заключительного и промежуточного (при необходимости) совещаний;
•  выяснения всех неясных деталей плана аудита.

Сбор доказательств соответствия системы менеджмента качества внутри проверяемого подразделения требованиям стандарта ISO 9001:2000 производится внутренними аудиторами путем опроса, анализа документов и наблюдения за деятельностью и условиями на проверяемых участках.

Во время проведения внутреннего аудита команда аудита должна рассмотреть свои наблюдения, чтобы решить, какие из них могут быть представлены как несоответствия и на каждое обнаруженное несоответствие внутренний аудитор составляет Акт о несоответствии (см. Приложение 6), в котором описывает обнаруженное несоответствие.

После окончания внутреннего аудита ведущий аудитор проводит совещание с руководителем подразделения, подвергнутого внутреннему аудиту, на котором знакомит его с выводами, сделанными в ходе аудита.

3. Подготовка заключения по результатам аудита. Результаты внутреннего аудита оформляются ведущим аудитором в виде Итогового отчета по внутреннему аудиту, к которому прилагаются Акты о несоответствиях. Ведущий аудитор несет ответственность за его точность и полноту.

Итоговый отчет по внутреннему аудиту оформляется не позднее 5 рабочих дней с момента окончания внутреннего аудита и направляется для ознакомления руководителю подразделения, подвергнутого внутреннему аудиту.

После регистрации Итогового отчета по внутреннему аудиту в Журнале регистрации и контроля движения отчетов внутренних проверок (согласно номенклатуре дел Службы качества) эксперт-аудитор Службы качества:

•  направляет Итоговый отчет по внутреннему аудиту куратору, в ведении которого находится подразделение, подвергнутое аудиту, для контроля и принятия решений;
•  размещает Итоговый отчет по внутреннему аудиту на диске F:\ в директории G…\........\Quality Audits;
•  направляет всем директорам Управляющей компании Холдинга и управляющим директорам дивизионов Холдинга уведомление о размещении Итогового отчета по внутреннему аудиту на диске F:\ в директории G…\........\Quality Audits;
•  готовит для Интранета сообщение о результатах проведенного аудита и направляет его в Отдел Интренет-проектов Дирекции по развитию для размещения в Интранете.

4. Корректирующие и предупреждающие мероприятия. Руководитель или представитель подразделения, в котором был проведен внутренний аудит, должен разработать корректирующие и предупреждающие мероприятия (при повторном появлении несоответствий) для устранения выявленных несоответствий и их причин и предотвращения их повторного появления.

Срок внесения записи о планируемых корректирующих и предупреждающих мероприятия в Акт о несоответствии — 3 рабочих дня с момента получения Итогового отчета по внутреннему аудиту. Заполненные Акты о несоответствиях передаются эксперту-аудитору Службы качества.

Все действия, связанные с проведением корректирующих и предупреждающих мероприятий для устранения выявленных в ходе аудита несоответствий и их причин и предотвращения повторного появления несоответствий, вносятся руководителем подразделения, подвергнутого внутреннему аудиту в план работ подразделения. При этом в плане ставится отметка о том, что данные работы включены в план по итогам внутреннего аудита.

5. Контроль и повторный аудит (в случае выявления существенных несоответствий). Информацию о выполнении корректирующих и предупреждающих мероприятий руководитель (представитель) подразделения, в котором был проведен внутренний аудит, передает эксперту-аудитору Службы качества. На основании данной информации эксперт-аудитор Службы качества контролирует выполнение корректирующих и предупреждающих мероприятий.

В том случае, если при проведении внутреннего аудита было выявлено хотя бы одно существенное несоответствие, либо более четырех несущественных несоответствий, устранение данных несоответствий должно быть проверено путем проведения дополнительного внутреннего аудита подразделения. Порядок организации дополнительного внутреннего аудита соответствует порядку организации планового внутреннего аудита. В противном случае, устранение несоответствий проверяется при следующем плановом внутреннем аудите подразделения.

6. Завершение аудита. Аудит считается завершенным, когда ведущий аудитор приходит к выводу, что несоответствия устранены в полной мере, о чем делает соответствующую запись в оригинале Акта о несоответствии, который хранится в Службе качества.

На заседаниях постоянно действующего Комитета по Качеству (ПДКК) руководитель Службы качества информирует членов комитета о проведении внутренних аудитов и их обобщенных результатах. При этом члены ПДКК информируются:

•  о выявленных несоответствиях;
•  о повторном появлении несоответствий;
•  о несоответствиях, которые являются типовыми для всех (или большинства) подразделений Холдинга;
•  о своевременности внесения данных о корректирующих и предупреждающих мероприятиях в Акты о несоответствиях;
•  о своевременности и полноте выполнения корректирующих и предупреждающих мероприятий, указанных в Актах о несоответствиях;
•  о результатах анализа корректирующих и предупреждающих мероприятий (включая оценку результативности), проведенного внутренними аудиторами.

Члены ПДКК проводят анализ информации, представленной руководителем Службы качества. По результатам анализа могут приниматься решения:

•  о необходимости проведения внеплановых внутренних аудитов;
•  о необходимости проведения изменений в СМК Холдинга.

Также в ходе проведения анализа информации, представленной руководителем Службы качества, члены ПДКК определяют возможности улучшения СМК Холдинга и его отдельных подразделений.

При необходимости, члены ПДКК могут инициировать проведение корректирующих и предупреждающих мероприятий, направленных на устранение причин появления несоответствий, являющихся типовыми для всех (или большинства) подразделений Холдинга, и предотвращение повторного появления несоответствий.

Результаты внутренних аудитов служат основой для анализа руководством адекватности СМК Холдинга и оценке ее результативности.

Предложения по совершенствованию

Внимательно ознакомившись с документацией по проведению внутренних аудитов в Холдинге, я пришла к выводу, что для лучшего понимания порядка их проведения необходимо разработать некую визуальную составляющую для лучшего понимания того, какие действия и в каком порядке должны совершаться. Мною была составлена схема деятельности, связанная с проведением внутренних аудитов СМК, которая приведена в Приложении 4. С её помощью любой сотрудник структурного подразделения Холдинга, заинтересованный в получении информации по внутренним аудитам, получит представление о проведении этого процесса.

Считаю, что в годовую Программу внутренних аудитов необходимо дополнительно внести графу, указывающую продолжительность аудитов, то есть количество дней, которое предполагается затратить на каждый аудит. Причём, учитывая то, что проверка может проходить в одном из филиалов Холдинговой компании, её продолжительность должна быть указана без учета времени, затрачиваемого на дорогу.

В этап «Планирования и подготовки аудита» необходимо внести пункт о том, что руководитель проверяемого подразделения при получении плана аудита обязан проинформировать о предстоящем внутреннем аудите и ознакомить с Планом аудита своих подчиненных, а также назначить ответственных лиц для работы с внутренними аудиторами во избежание недоразумений и недопонимания сотрудниками важности происходящего процесса.

Если во время проведения аудита обнаружены несоответствия и оформляется Акт о несоответствии, то необходимо, чтобы аудитор обязательно ознакомил с записью в Акте руководителя или представителя проверяемого подразделения (и, желательно, под роспись в Акте). Конечно же, нужно внести необходимые изменения и в форму Акта (выделено красным шрифтом на образце).

Хочу предложить, чтобы был внесён и пункт о том, что руководитель подразделения, в котором был проведен внутренний аудит, должен довести результаты внутреннего аудита до сотрудников подразделения с необходимыми разъяснениями и указаниями. Это необходимо для того, чтобы в будущем была возможность предотвращения появления аналогичных несоответствий.

На этапе корректировки руководитель (или представитель подразделения), в котором был проведен внутренний аудит, разрабатывает корректирующие и предупреждающие мероприятия (при повторном появлении несоответствий) для устранения выявленных несоответствий и их причин и предотвращения их повторного появления. Здесь было бы не лишним добавить в документ-форму графу с указанием сроков их выполнения (выделено красным шрифтом на образце). Без этого уточнения теряется сам смысл этого документа и вообще проведения аудитов. Также необходимо, чтобы руководитель Службы качества доводил предложения о корректирующих и предупреждающих мероприятиях, которые не могут быть выполнены силами проверенного подразделения, до должностных лиц, имеющих право принятия решения по выполнению данных мероприятий, и сам контролировал принятие ими соответствующих решений.

Предлагаю также, чтобы Служба качества вела работу по консолидации данных по всему Холдингу по результатам проведения внутренних аудитов и информировала бы членов Постоянно действующего Комитета по Качеству не только об отдельно взятых ситуациях или подразделениях, но ещё и о тенденциях появления несоответствий в подразделениях Холдинга, проводя систематизацию данных и ведя статистику.

Список литературы

1.  Борисов Н. Новые стандарты на статистические методы контроля и управления качеством// Квалификация и качество. – 2002. - № 4. –
   с. 50–52.
2.  Всеобщий менеджмент качества (TQM) и модели организационного совершенства: Материалы международного семинара, 17–19 сентября 2002 года, Нижний Новгород. – Нижний Новгород, 2002. – 159 с.
3.  Гуру качества о качестве: Сб. статей членов Международной гильдии профессионалов качества/ Под ред. В.А. Лапидуса. – Нижний Новгород, 2003. – 208 с.
4.  И снова о процессах/ Под ред. Г.Е. Герасимовой. – М., 2003. – 26 с.
5.  Исаев Т.Н. Управление качеством информационных систем. – М., 2003. – 200 с.
6.  Исикава К. И снова о процессах/ Под ред. Г.Е. Герасимовой. – М., 2003. – 26 с. Японские методы управления качеством. – М., 1988. – 215 с.
7.  Как создать эффективную систему менеджмента качества// Методы менеджмента качества. – 2003. – № 7. – с. 55.
8.  Качалов В., Субетто А. Подготовка специалистов по управлению качеством: намерения высшей школы и потребности рынка// Стандарты и качество. – 2003. – № 6. – с. 67–71.
9.  Качалов В. Энциклопедия ошибок в менеджменте качества. Учебник по управлению качества// Стандарты и качество. – 2003. – № 1. –
   с. 89–95.
10.  Качалов В. Энциклопедия ошибок в менеджменте качества. Учебник по управлению качества (окончание)// Стандарты и качество. – 2003. – № 2. – с. 72–79.
11.  Крайер Э. Успешная сертификация на соответствие нормам ИСО серии 9000: Руководство по подготовке и проведению сертификации: дальнейшие шаги. – М., 1999. – 552с.
12.  Крейг Роберт Дж. ИСО 9000: Руководство по получению сертификата о регистрации. – М., 2001. – 183 с.
13.  Лапидус В.А. Всеобщее качество  (TQM) в российских компаниях. М., 2000. – 432с.
14.  Малышев О. «Момент истины» в проекте системы менеджмента качества// Методы менеджмента качества. – 2003. - № 1. – с. 14–17.
15.  Мазур И.И. Управление качеством: Учеб. пособие. – М., 2003. – 334 с.
16.  Марш Джон. Справочник по методам непрерывного улучшения: Практикум для достижения организационного превосходства. – Нижний Новгород, 2002. – 136 с.
17.  Международный стандарт ИСО 9001 (второе изд. 2000-12-15). Системы менеджмента качества. Требования. – М., 2001. – 41 с.
18.  Методические указания по выполнению итоговых работ (для кандидатов в эксперты по сертификации продукции и систем качества) Госстандарт Росси. – М., 2000 – 18 с.
19.  Методы реализации процессного подхода. – М., 2002. – 48 с.
20.  Мирошников В. Математическое моделирование менеджмента качества// Справочник. Инженерный журнал. - 2002. - № 6. – с. 34–36.
21.  Моннич Г.С., мл., Герберт С. ИСО 9001: 2000 для компаний малого и среднего бизнеса: Пер. с англ. – Нижний Новгород, 2002. – 120 с.
22.  Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента: Пер. с анг. – Нижний Новгород, 2002. – 205 с.
23.  Никитин В.А. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000:2000. – СПб., 2002. – 272 с.
24.  Организация работ по качеству на предприятии: По материалам справочника Джурана. – М., 1999. – 22 с.
25.  Панов А.Н. Как победить в конкурентной борьбе: Гармоническая система качества – основа эффективного менеджмента. – М., 2003. – 272 с.
26.  Парций Я.Е. Ненадлежащее качество продукции: государственный контроль, уголовная и административная ответственность. – М., 2001. – 308 с.
27.  Планирование качества: Сборник. – М., 1999. – 28 с.
28.  Практическая сертификация продукции и услуг: Учеб. пособие/ Аванесов В.С. и др. – М., 2001. – 241 с.
29.  Процессный подход. Основы и методика реализации. – М., 2002. –76 с.
30.  Разработка и сертификация систем качества в России: Стратегия, проблемы, рынок услуг: Сборник статей и справочных материалов к внедрению стандартов ИСО серии 9000 версии 2000г./ Сост. И.В. Матвеева. – М., 2001. – 156 с.
31.  Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М., 2003. – 420с.
32.  Рузаев Е. и др. Система менеджмента качества// Стандарты и качество. – 2002. - № 4. – с. 61–63.
33.  Руководство по применению стандарта ИСО 9001:2000 в области здравоохранения. – М., 2002. – 112 с.
34.  Руководство по применению стандарта ИСО 9001:2000 в области обучения и образования. – М., 2002. – 120 с.
35.  Руководство по применению стандарта ИСО 9001:2000 в пищевой промышленности. – М., 2002. – 168 с.
36.  Руководство по применению стандарта ИСО 9001:2000 при разработке программного обеспечения. – М., 2002. – 104 с.
37.  Самооценивание организаций: (Подготовлено по англоязычным источникам). – М., 2000. – 32 с.
38.  Сергеев С. Система менеджмента качества// Инженер. – 2002. - № 10. – с. 33–33.
39.  Спицнадель В.Н. Системы качества (в соответствии с международными стандартами ИСО 9000): Разработка, сертификация, внедрение и дальнейшее развитие: Учеб. пособие. – СПб., 2000. – 336 с.
40.  Стандартизация и сертификация в сфере услуг: Учеб. пособие. – М., 2002. – 208 с.
41.  Управление качеством. Часть 1: Семь простых методов. Учебное пособие для вузов. – М., 2001. – 137 с.
42.  Фоксвелл К. Руководство по применению стандарта ИСО 9001-2000 в сфере услуг; Компетентный подход к внедрению систем менеджмента качества. - М., 2002. – 192 с.
43.  Чайка И., Егорова Л. Разработан новый документ по сертификации систем менеджмента качества// Сертификация. – 2003. - № 1. –
    с. 10–13.
44.  Швец Е. Измерение процессов в системе менеджмента качества: Опора на стратегию и структуру// Сертификация. – 2003. - № 1. –
    с. 17–21.