65761

Пути совершенствования механизма разработки и реализации кадровой политики ГУП “Роскоммунпромкомплект”

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Кадровая политика признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия способного многократно повысить ее эффективность а само понятие управление персоналом рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Русский

2014-08-06

410.5 KB

13 чел.

Оглавление

[1] Оглавление

[2]
Введение

[3]
1. Сущность и задачи кадровой политики.

[3.1] 1.1. Понятия и сущность кадровой политики

[3.2] 1.2. Задачи кадровой политики

[4]
2. Анализ системы кадрового регулирования на предприятиях и фирмах.

[4.1]
     2.1. Анализ экономико-нормативного и правового механизма
    регулирования кадров предприятия.

[4.2] 2.2. Организация кадровой службы и содержание её работы на
  конкретном предприятии

[4.2.1] 2.2.1. Краткая характеристика ГУП “Роскоммунпромкомплект” и основные показатели деятельности фирмы

[4.2.2] 2.2.2. Исследование системы управления ГУП “Роскоммунпромкомплект”

[4.2.3] 2.2.3. Анализ управления мотивацией на ГУП “Роскоммунпромкомплект”

[5] 2.3. Оценка эффективности реализации стратегий кадровой политики

[5.0.1] 2.3.1.  Многоуровневая аттестация кадров

[5.0.2] 2.3.2. Нормирование и оплата труда

[6]
3.  Пути совершенствования механизма разработки и реализации к.п.

[6.1] 3.1. Система управления деловой карьерой как фактор мотивации

[6.2] 3.2. Применение новых форм оплаты труда

[7]
Заключение

[8]
Список литературы

[9]
Приложение 1

[9.0.0.1] Инструменты,  методы

[10]
Приложение 2

[11]
Приложение 3

[12] Приложение 4


В
ведение

Кадровая политика признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система кадровой политики обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность кадровой политики заключается в  установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает  специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Данная курсовая работа состоит из трех разделов:

В первом разделе - теоретическом - раскрываются все аспекты, касающиеся кадровой политики предприятия, сущность, цели и задачи кадровой политики

Во втором разделе - аналитическом – проведен анализ кадровой политики предприятия ГУП “Роскоммунпромкомплект”.

В третьем разделе - практическом – даны рекомендации по совершенствованию кадровой политики на предприятии ГУП “Роскоммунпромкомплект”.

Целью курсовой работы является  изучение кадровой политики предприятия и ее совершенствование.

Задачи исследования:

  1.  Ознакомиться с основными аспектами кадровой политики предприятия, ее сущность и задачи.
  2.  Анализ кадровой политики предприятия ГУП “Роскоммунпромкомплект”.
  3.  Разработка предложений по повышению эффективности кадровой политики на ГУП “Роскоммунпромкомплект”.

Объектом исследования является предприятие ГУП “Роскоммунпромкомплект”.

Предметом исследования является кадровая политика предприятия.


1. Сущность и задачи кадровой политики.

1.1. Понятия и сущность кадровой политики

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.1

Цель кадровой политики организации - обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:2

  •  разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов, целей;
  •  планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;
  •  создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;
  •  формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
  •  обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;
  •  анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: - производственный; - финансово- экономический; - социальный (кадровая политика). Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают: - поднятие престижа предприятия; - исследование атмосферы внутри предприятия; - анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; - обобщение и предупреждение причин увольнения с работы. Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами. Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Свойства кадровой политики: 1. Связь со стратегией 2. Ориентация на долговременное планирование. 3. Значимость роли кадров. 4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Решение задач кадровой политики в практической деятельности составляет суть кадровой работы. Сюда относится деятельность по планированию, подбору, подготовке, расстановке, переподготовке, оценке, воспитанию и рациональному использованию кадров. Кадровая работа, таким образом, является средством реализации кадровой политики.3

Понятие "работа с кадрами" охватывает все проблемы персонала в социальном управлении и предполагает условное их разделение на три большие группы: первая заключает в себя анализ категорий работников и должностей, вопросы планирования и прогнозирования в области кадров, определение и формирование источников удовлетворения кадровой потребности; вторая вопросы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров; третья вопросы организации и оценки труда, формирования стабильных коллективов, укрепления дисциплины и др.

Рассматривая проблемы координации кадровой работы, следует учитывать отраслевой, региональный и фирменный аспекты использования кадрового потенциала. Отраслевой принцип управления, несмотря на создание корпораций, и ассоциаций имеет ряд недостатков. В области проблемы кадров эти недостатки связаны, прежде всего, с несовершенством учета территориальных балансов трудовых ресурсов. Органичного сочетания отраслевого и территориального подходов требует решение задачи эффективного использования трудовых ресурсов региона, что может успешно осуществляться путем разработки и реализации фирменной кадровой политики предприятия. При этом необходимо четко разграничивать права и обязанности территориальных и отраслевых органов власти и управления в деле использования кадрового потенциала.

В организации работы с кадрами программной целью на современном этапе становится овладение механизмом управления профессиональной деятельностью человека в условиях материального и духовного производства. В этой связи увеличивается значение этических, социально-психологических, общегуманистических проблем, активизирующих профессиональную деятельность человека. Такой подход к организации работы с кадрами ведет к изменению содержания управления персоналом, а следовательно, организационной структуры кадровой службы. При этом указанная реорганизация направлена на решение комплекса проблем, связанных с эффективным использованием человеческого фактора в социально-экономическом развитии общества.

Принцип эффективного использования человеческого фактора в социально-экономическом развитии, лежащий в основе организации работы с кадрами на современном этапе, реализуется по трем основным направлениям:4

  •  первое – создание необходимых условий для всестороннего и гармоничного развития всех способностей человека в его профессиональной деятельности;
  •  второе обеспечение повышения производительности и качества труда за счет развития специальных способностей и совершенствования профессионального мастерства на базе высокой профессиональной подготовки и общей культуры работников;
  •  третье регулярное и систематическое обновление и пополнение профессиональных знаний, умений и навыков всех категорий работников, планирование и осуществление постоянного профессионально-квалификационного роста кадров5.

Содержание и направление кадровой политики и организации кадровой работы не остаются неизменными – они подчинены целям и задачам, которые встают перед обществом и государством в определенные исторические периоды. Вместе с тем в работе с кадрами сохраняются основные черты, основополагающие идеи, которые носят устойчивый и долговременный характер и составляют основные принципы организации кадровой работы, лежащие в основе процессов планирования, подбора, подготовки, расстановки и использования кадров. Эти принципы – отражение социально-экономических закономерностей развития общества, результат исторического опыта работы с людьми, накопленного практикой управления в ходе государственного строительства. Указанные принципы служат своеобразными ориентирами и критериями рациональной организации кадров, предопределяют конкретные формы и методы управления людьми, приемы и способы кадровой работы.

Принципы кадровой работы сводятся в основном к следующему6.

На постановку кадровой работы существенно влияет личность руководителя, поэтому первостепенной задачей управления персоналом является постоянная забота о руководящих кадрах, обеспечивающая постоянное пополнение состава руководящих кадров свежими силами; усиление теоретической подготовки и практической закалки кадров управления; обеспечение принципиального отношения к кадрам при их подборе и замене; постоянное повышение ответственности кадров за порученное дело; осуществление практических мер по непрерывному улучшению деятельности органов управления.

Укрепление правовой основы государственной и общественной жизни, соблюдение законности в сфере кадровой работы на всех уровнях организации общества как гарантия обеспечения государственных и общественных интересов, качественного развития всех сфер жизнедеятельности общества.

Обеспечение оптимального соответствия личных качеств работника требованиям работы (рабочего места, должности) – основная задача кадровой политики и основополагающая идея кадровой работы. Учет общих и специальных способностей, личностных и деловых качеств работника – главное требование научной организации подбора и расстановки кадров, один из основных принципов кадровой политики.

Углубление демократии, развитие самоуправления, расширение гласности в кадровой работе – факторы социально-экономического развития страны и принципы современной кадровой политики. Отсюда принципом организации кадровой работы является демократизация процессов формирования руководящих кадров и функционирования органов власти и управления.7

Обновление и совершенствование социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры кадров вследствие демографических процессов, социальной мобильности, изменений техники и технологии – следующий принцип кадровой работы, основывающийся на обеспечении постоянного притока новых работников, оптимальном сочетании опытных кадров с большим стажем и молодых, инициативных специалистов.

Принцип использования труда работников в соответствии с их специальной подготовкой (образованием), рационального распределения и перераспределения кадров между отраслями и регионами страны, значительного расширения трудоемкой сферы социального развития и услуг, развития предпринимательства также относится к основополагающим принципам кадровой политики и организации кадровой работы.

Концептуально кадровая работа является профессией развития человека в условиях профессиональной деятельности; основной принцип этой работы – ценность каждого участника материального и духовного производства; одна из основных ее задач – содействие оптимальным социальным структурам на производстве, обеспечивающим развитие профессионального мастерства и формирование у людей удовлетворенности трудом. С самого начала практика кадровой работы должна фокусироваться на удовлетворении человека трудом и развитии человеческих возможностей и ресурсов в условиях профессиональной деятельности.8

Таким образом, профессиональные работники по кадрам призваны обеспечивать наиболее полную и гармоничную самореализацию человека в процессе труда, развивать и предметно использовать научные знания о свойствах человека, особенностях профессиональной деятельности, формировании и функционировании коллективов и общества в целом, развивать человеческие ресурсы для удовлетворения индивидуальных, групповых и национальных профессиональных потребностей и стремлений.

Работники по кадрам занимаются планированием, оценкой, анализом, практической реализацией кадровой политики, применяя различные методологические подходы, работая в конкретных организационных рамках и обеспечивая эффективность работы с персоналом на многих уровнях: микроуровень – конкретный работник; мезоуровень – трудовые коллективы, социально-демографические и профессионально-квалификационные группы; макроуровень общества и государства – национальный и интернациональный.

Кадровая работа всегда выполняется в пяти контекстах, которые являются частями целостной системы, хотя могут анализироваться и отдельно. Это следующие контексты:9

  •  географический — вся кадровая работа сконцентрирована внутри определенных границ, будь то организация, регион или страна;
  •  политический — каждая страна имеет политическую систему, которая составляет общественно-политическую среду для кадровой работы;
  •  социально-экономический — адекватные средства к выбору профессии, получению образования, реальному трудоустройству, получению медицинской помощи, доступ к социальной защите и социальным услугам;
  •  культурный — обычаи, убеждения, традиции, культура национальных групп, общин и народов; учет национальных особенностей в практике кадровой работы;
  •  духовный — философия, этика, менталитет, социальные ценности, надежды и идеалы тех, с кем проводится кадровая работа; социальные ценности профессиональных работников по кадрам

Анализ этих пяти контекстов подкрепляет существующие связи и внутреннюю логику системы кадровой работы в конкретных условиях. Внимание к названным контекстам дает сознательное направление усилиям и практике кадровой работы, помогает выявлять и использовать в работе с людьми те или иные компоненты кадровой и социальной политики.

Система работы с кадрами – явление многогранное, поэтому при ее разработке необходимо учитывать как внутренние связи между составляющими этой системы, так и внешние. Внутренние взаимосвязи анализируют и учитывают при составлении профессиограмм, подборе, оценке, расстановке персонала, выявлении кадровой потребности, определении уровня квалификации, форм и содержания профессиональной подготовки и т. д. Внешние взаимосвязи системы работы с кадрами с другими сферами управления следует учитывать при решении таких вопросов, как увязка потребностей и интересов общества и индивидуума, подбор руководящих кадров и формирование аппарата управления в соответствии с конкретными управленческими функциями, научная организация труда и повышение эффективности функционирования сложных социотехнических систем (предприятий, организаций, учреждений и т. д.).10

Формирование и совершенствование работы с кадрами тесно связано с улучшением системы управления в целом. Известно, что развитие этой системы управления основано на сочетании трех подходов: общегосударственного, отраслевого и территориального. Этот же принцип следует использовать и при решении кадровых проблем. Создание единой государственной системы работы с кадрами должно необходимым образом учитывать влияние на нее отраслевых и территориальных аспектов и особенностей.

1.2. Задачи кадровой политики

Задачи кадровой политики  и основные подходы к их реализации: 11

1. Формирование стратегии управления персоналом.

2. Определение потребности в персонале:

3. Подбор и отбор персонала

4. Заключение трудового договора и расстановка персонала

5. Подготовка и переподготовка персонала

6. Организация работы с персоналом в течение производственной деятельности

7. Поддержание и повышение квалификации персонала

8. Оценка и аттестация персонала

9. Формирование кадрового резерва и работа с ним

10. Планирование карьеры и профессиональное продвижение работников

11. Высвобождение персонала

12. Регулирование трудовых отношений

13. Разработка и реализация социальных программ

14. Развитие организационной культуры и культуры безопасности

15. Организация оплаты и стимулирования труда


2. Анализ системы кадрового регулирования на предприятиях и фирмах.


     
2.1. Анализ экономико-нормативного и правового механизма
    регулирования кадров предприятия.

Правовое регулирование отношений, складывающихся в одной из важнейших сфер нашей жизни - трудовой, имеет комплексный характер. Оно осуществляется на базе нормативных предписаний различной отраслевой принадлежности, включая нормы жилищного законодательства. Без преувеличения можно сказать, что данная отрасль особенно в части, касающейся вопросов пользования служебными жилыми помещениями и общежитиями, заслуживает внимания руководителей организации и работников кадровых служб, поскольку правильное применение ими соответствующих правил может в значительной степени способствовать стабильности трудовых отношений, снижению вероятности возникновения трудовых конфликтов, а также, что не менее важно, привлечению новых кадров.

Обсуждение вопроса о месте и роли государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации в системе государственной службы России будет неполным, если не рассмотреть проблему государственного  регулирования кадровых  процессов, повышения эффективности кадровой работы органов государственной власти в современных условиях.

В настоящее время многие ученые и практики сходятся во мнении, что "ошибочна позиция тех, кто утверждает, будто государственная кадровая  политика  не должна определять задачи и пути государственного  регулирования кадровых  процессов, протекающих в негосударственной сфере, в сфере рыночной экономики, особенно в предпринимательско-коммерческих структурах".12 Тем самым государство отстраняется от управления человеческими ресурсами в целом.

Практика показывает, что объектом непосредственного государственного управления является персонал государственной службы, кадры организаций государственной и смешанной собственности. Здесь все кадровые процессы (продвижение кадров, смена состояния количественных и качественных параметров кадрового потенциала и другие) проходят под непосредственным воздействием органов государственной власти и их аппаратов.

Однако органы государственной власти не могут не воздействовать и на другие кадры. От тех, кто работает в органах местного самоуправления, хозяйствующих, общественных и иных организациях, во многом зависит политическая и социально-экономическая стабильность в обществе, конкурентоспособность и инвестиционная привлекательность страны (региона), уровень благосостояния населения, безопасности и духовного комфорта жизни народа, которыми определяется эффективность работы органов государственной власти. Государственное воздействие на эти кадры оказывается опосредованно, через соответствующие демократические и разрешенные законодательством методы, механизмы и технологии. Вместо администрирования и прямого вмешательства в принятие  кадровых  решений здесь используются  законодательное регулирование, политическое влияние, координация, стимулирование работы по повышению качества рабочей силы, воспитание ответственности за принятие кадровых решений.

Анализ  нормативно-правовой  базы , действующей в стране в области  кадровой политики , свидетельствует о том, что в государственном управлении Республики Коми сложилась определенная система работы по регулированию кадровыми процессами в социальной и экономической сферах жизни. В рамках реализации принятых актов, начиная с 1999 года идет процесс формирования отдельных компонентов  кадровой политики , отвечающей потребностям республиканского рынка труда. Работа строится по трем основным направлениям:13

  •  повышение профессионализма управленческих кадров;
  •  создание системы в работе по подготовке рабочих кадров; совершенствование действующей системы профессионального образования;

Более структурирована и организованно оформлена сегодня работа по первому направлению. Гораздо более проблематичным на сегодняшний день является состояние работы по обеспечению потребностей экономики квалифицированными рабочими кадрами. Основная проблема заключается в несоответствии потребности рынка труда в рабочей силе с возможностью её подготовки в рамках системы профессионального образования.

2.2. Организация кадровой службы и содержание её работы на
  конкретном предприятии

2.2.1. Краткая характеристика ГУП “Роскоммунпромкомплект” и основные показатели деятельности фирмы

ГУП “Роскоммунпромкомплект” Министерства строительства и жилищно-коммунального хозяйства РФ является правопреемником Коммерческого центра – государственного предприятия  “Роскоммунпромкомплект”.

“Предприятие “Роскоммунпромкомплект” создано в целях выполнения функций обеспечения материриально-техническими ресурсами предприятий, организаций и объеденений, входящих в состав ПО “Росжилкомхоз” и других потребителей.” - п.1.2. Устава.

17 мая 2000 года Коммерческий центр – государственное предприятие  “Роскоммунпромкомплект” было переименовано в Государственное унитарное предприятие “Роскоммунпромкомплект” Министерства строительства и жилищно-коммунального хозяйства РФ. Руководство деятельностью предприятия осуществляет Министерство строительства и жилищно-коммунального хозяйства РФ, в ведении которого оно находится. В основную деятельность предприятия включен лизинг специальной-коммунальной техники по заявкам предприятий жилищно-коммунального хозяйства районов и городов РФ.

Для осуществления лизинговой деятельности в республиканском бюджете на 2000 год были предусмотрены ассигнования в сумме 50 миллионов рублей на приобретение спецтехники, которые являются источником лизингового фонда. На 2001 год средства для лизингового фонда в республиканском бюджете не предусмотрены и лизинговые операции проводятся за счет возвратных средств за технику и оборудование, поставленное предприятиям и организациям жлищно-коммунального комплекса по лизингу и других разрешенных законом источников.

Передача техники в лизинг осуществляется в следующем порядке: лизингополучатель производит авансовый платеж в размере от 30 до 50% от стоимости  получаемой в лизинг техники и выплачивают оставшуюся стоимость равными долями в течении от 2 до 6 лет, в зависимости от стоимости техники, причем лизингодатель (ГУП “Роскоммунпромкомплект”) устанавливает наценку на передаваемое в лизинг имущество.

Предприятие имеет в штате 46 человек, существуют следующие отделы:

  1.  юридический;
  2.  отдел лизинга;
  3.  бухгалтерия;
  4.  производственно-коммерческий отдел;
  5.  экономико-информационно-аналитический отдел;
  6.  отдел транспорта;
  7.  отдел аварийного запаса.

2.2.2. Исследование системы управления ГУП “Роскоммунпромкомплект”

Руководителем предприятия является директор. Назначение на должность и его освобождение осуществляет Министерство строительства и жилищно-коммунального хозяйства РФ на контрактной основе. Согласно контракту и Уставу предприятия директор: осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия, действует без доверенности от имени предприятия, представляет его интересы в государственных органах, в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия, самостоятельно определяет структуру администрации, аппарата управления, ее численный, квалифицированный и штатный составы, нанимает (назначает) и освобождает работников предприятия, открывает расчетные и иные счета.

Организационная структура предприятия имеет следующую схему:

Юридический отдел:

Разрабатывает или принимает участие в разработке    документов    правового   характера.

Осуществляет методическое   руководство   правовой   работой   на предприятии  и    оказывает правовую помощь ее структурным подразделениям;

Участвует  в   подготовке  обоснованных  ответов  при  отклонении  претензий.-   Подготавливает  с участием  подразделений  Предприятия материалы о хищениях,  растратах,   иных правонарушениях для  передачи   их   в  арбитраж,   следственные и  судебные  органы,  осуществляет   учет   и  хранение   находящихся  в производстве  и      законченных  исполнением  судебных и арбитражных дел.

Участвует в  разработке    и   осуществлении    мероприятий    по    укреплению       хозяйственного   расчета,   договорной,   финансовой   и  трудовой      дисциплины,      обеспечению сохранности собственности предприятия, по борьбе с растратами и       хищениями.

Участвует от имени предприятия в рассмотрении дел в Арбитражном Суде. Анализирует и обобщает результаты рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел, а также изучает практику  заключения  и исполнения  договоров  с целью  разработки соответствующих предложений об устранении выявленных недостатков и улучшении  деятельности предприятий.

В   соответствии   с  установленным  порядком  оформляет  документы  о      привлечении    работников    к   дисциплинарной    и  материальной      ответственности.  

Принимает   участие   в  работе  по  заключению договоров, подготовке заключений об их юридической обоснованности, рассмотрении  вопросов о дебиторской и кредиторской задолженности.

Контролирует  своевременность  представления  справок,   расчетов, объяснений   и  других   материалов   для  подготовки  ответов  на претензии.

Подготавливает  совместно  с другими  подразделениями предложения  об  изменении  действующих или отмене утративших силу приказов и других нормативных актов, изданных на предприятии.

Ведет  справочно-информационную   работу   по   законодательству   и      нормативным актам с применением технических средств,  а также учет      действующего   законодательства   и  других   нормативных   актов, производит   отметки  об  их  отмене,   изменениях  и дополнениях.

Принимает  участие  в подготовке  заключений по правовым вопросам,      возникающим   в деятельности  предприятия,   проектам  нормативных актов,  поступающих на отзыв,  а также в разработке предложений по      совершенствованию  деятельности  предприятия.

Проводит  работу по   ознакомлению  должностных лиц организации с      нормативными   актами,   относящимися  к их  деятельности,   и  об      изменениях   в  действующем   законодательстве.  

Дает  справки  и консультации работникам предприятия о текущем законодательстве,  а также  делает  заключения  по  организационно  - правовым и другим  юридическим вопросам, оказывает содействие в оформлении документов и актов имущественно - правового характера.

Бухгалтерия:

Осуществляет организацию бухгалтерского учета деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранности собственности предприятия;

Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля;

Руководит разработкой и осуществлением мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины;

Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов.

Обеспечивает контроль:

за законностью, своевременностью и правильностью оформления документов;

за расчетами по заработной плате с работниками предприятия;

за правильным начислением и перечислением платежей в государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование;

за отчислением средств в фонды и резервы;

Участвует в проведении экономического анализа деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления резервов и устранения потерь.

Принимает  меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового,  хозяйственного законодательства.

Участвует в оформлении документов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценностей, контролирует передачу в необходимых случаях этих документов в следственные и судебные органы.

Ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов, законности списания с бухгалтерских балансов недостач других потерь, сохранности бухгалтерских документов, а также оформлению и сдаче их в установленном порядке в архив.

Участвует в работе по рациональной плановой и учетной документации, организации внедрения средств механизации учетно-вычислительных работ.

Отдел лизинга:

Заключение договоров поставки и лизинга специальной коммунальной и дорожно-строительной  техники;

Отбор и  экспертиза лизинговых проектов на основе заявок;

Определение комплектности необходимых видов техники и оптимальных условий поэтапности их поставок в зависимости от общего плана;

Определение ликвидности и лизингуемости техники, которое в случае невыполнения обязательств по договору  лизинга может быть изъято у одного лизингополучателя и передано другому;

Формирование единого информационного банка данных по лизинговым  проектам;

Согласование условий и схем платежей лизингополучателя лизингодателю, учитывающих реальные сроки поставки техники, при необходимости - его монтажа, проведение пуско-наладочных работ, обучения специалистов работе на данной технике;

Планирование реинвестиций возвращаемых средств в новые лизинговые проекты;

Проработку схем предоставления гарантий с участием гарантийного фонда, гарантий регионов, районов,  правительства, банков, страховых компаний;

Подготовка практических рекомендаций;

Оценка рисков и предоставление гарантий лизингодателю;

Разработка программ, схем поставки техники на предприятия, схемы реализации техники на условиях лизинга;

Проведение предварительного маркетинга с целью изучения рынка, возможностей реализации техники по региону, уровню цен, наиболее доступных пользователям с учетом схем лизинга, сроков лизинга, размеров авансовых платежей, периодичности платежей; с целью изучения вопросов страхования, решения вопросов  технического обслуживания  и ремонта машин;

Производственно-коммерческий отдел:

Создание и развитие деятельности дочерних предприятий;

Определяет  техническую политику, перспективы  развития  организации  и  пути   реализации  комплексных программ   по  созданию,  совершенствованию,   реконструкции   и     техническому перевооружению действующего производства.

Определяет      направления специализации    и    кооперирования   организации   в      соответствии с развитием   научно - технического    прогресса    и  достижением высоких   темпов   роста   производительности   труда.

Обеспечивает постоянное повышение  уровня  технической  подготовки  производства, его эффективности и сокращение материальных,  финансовых и трудовых затрат на  производство  продукции  и  работ (услуг), высокое   их   качество,  надежность  и  долговечность, разработка  перспективных  планов развития организации.

Осуществляет контроль  за  соблюдением  технологической  дисциплины, правил  и норм по охране труда,  технике безопасности, производственной санитарии  и  пожарной  безопасности,  требований  Госгортехнадзора, природоохранных, санитарных  и  других  органов.  

Аналитический отдел:

Подготавливает  исходные данные для составления  проектов перспективных,  годовых и оперативных планов  хозяйственно    -  финансовой   и  производственной   деятельности      организации.

Выполняет  расчеты  по  материальным,   трудовым  и финансовым  затратам,  необходимые  для  проведения работ (услуг), исследований  и разработок,  освоения  новой техники и технологии.

Осуществляет   экономический   анализ  хозяйственной  деятельности организации,   разрабатывает  мероприятия  по  обеспечению  режима экономии,   повышению  эффективности  работ,  выявлению  резервов,  предупреждению   потерь   и  непроизводительных  расходов,   более   рациональному   использованию  всех  видов  ресурсов.

Определяет   экономическую  эффективность  проводимых  работ,   исследований  и      разработок,     внедрения     новой     техники    и   технологии,  рационализаторских    предложений    и   изобретений.  

Принимает  необходимые  меры по использованию современных технических средств при  выполнении  расчетов  и вычислительных  работ,   участвует  в формировании   экономической   постановки  задач,   решаемых  с их помощью.

Выполняет необходимую работу, связанную с не регламентными  расчетами  и контролем  за  правильностью  осуществления расчетных   операций,   внесением   изменений   в  справочную   и  нормативную   информацию,  которая  используется  в процессе машинной обработки.

Осуществляет  сбор,  накопление  научно - технической информации и других  необходимых  материалов для плановой работы или выполнения отдельных   заданий.   

Систематизирует  и обобщает  статистические  материалы и другие данные по теме (заданию) в целом,  ее отдельным  разделам  или этапам.

Изучает специальную литературу,  касающуюся  выполняемой работы,  а также по тематике проводимых исследований и разработок,   составляет   различные экономические обоснования, справки, периодическую отчетность, аннотации и обзоры.

Принимает  участие   в рассмотрении  разработанных  планов,   методических и рабочих программ, вопросов организации выполнения работ, а также в совершенствовании прогрессивных форм труда и управления.

Отвечает за выполнение   работы   по   составлению      периодической статистической  отчетности  и  одновременных отчетов организации по  формам  и  в  сроки,  установленные   официальными органами.

Накапливает   данные   о  выполнении  плановых  заданий,  сведения, содержащие различные качественные характеристики состава персонала, технологического  оборудования,  транспорта  и  др.  на основе первичных   документов, а  также сводок, отчетов, представляемых подразделениями организации.

Осуществляет проверку правильности полученных данных,  их сопоставимость  с  данными  за   предшествующие периоды.

Систематизирует  и  обрабатывает цифровые  данные (осуществляет   их   группировку, подсчитывает итоги, рассчитывает относительные показатели и т.д.).

Подготавливает  различные  справки  на  основе данных статистического учета.

2.2.3. Анализ управления мотивацией на ГУП “Роскоммунпромкомплект”

Для анализа управления мотивацией на предприятии мы применим следующую схему:

Анализ социальной структуры персонала на предприятии, для этого:         

1.1. Выделим возрастные группы и построим гистограмму распределения, на основе гистограммы сделаем вывод о возрастной структуре предприятия.

1.2. Всех работников предприятия классифицируем по уровню образования и также построим гистограмму распределения.

1.3. Аналогичным образом построим и проанализируем гистограмму распределения работников по количеству лет стажа.

1.4. На основании анализа всех построенных гистограмм сделаем вывод о социальной структуре персонала.

Выявим отношение к выполняемой работе;

Проведем анализ фактической схемы стимулирования;

Выявим мотивационную направленность трудовой деятельности.

Для выяснения вышеперечисленных вопросов, каждому работнику предприятия предлагалось заполнить анкету (см. Приложение 2). Результаты анкетирования следующие:

Возрастная структура (рис. 1.)

  

Рис.1.Возрастная структура предприятия.

Из приведенной гистограммы распределения видно, что основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте от 25 до 35 лет -27 человек, вторая по численности группа - работники в возрасте от 18 до 25 лет -11 человек, группа в возрасте от 35 до 45 лет составляет 5 человек и более 45 лет – 7 человек.

Рис. 2. Уровень образования персонала предприятия.

Из приведенной гистограммы видно, что основная часть работников имеет высшее образование, 3 человека имеют неполное высшее образование,

Рис. 3. Распределение работников по количеству лет стажа на  предприятии.

Это молодые специалисты, студенты пятого курса, 9 человек имеют среднее  профессиональное образование – это водители и слесарь по ремонту автомобилей и 4 человека имеют среднее образование – это грузчики и уборщица.

На основе приведенных данных (см. Рис. 2.3.3.), можно сделать следующий вывод: большинство работников работают на предприятии от одного года до пяти лет, причем вторая по численности группа – 15 человек работают менее 1 года, лишь по два человека работают от 5 до 10 лет и от 10 до 15 лет, и только 4 человека имеют стаж работы на предприятии более 15 лет.

2.3. Оценка эффективности реализации стратегий кадровой политики

2.3.1.  Многоуровневая аттестация кадров

Одним из основных средств реализации кадровой политики ГУП “Роскоммунпромкомплект” являются аттестационные процессы на предприятиях отрасли. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом.

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам ГУП “Роскоммунпромкомплект”.

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах.

Целостность системы аттестации, т.е. взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.

Многоуровневость системы аттестации, т.е. охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления производством – от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.

Стратегичность, т.е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии ГУП “Роскоммунпромкомплект”. В соответствии с принципом многоуровневости системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия соответствия коллектива подразделения требованиям к нему, обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия состояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура и качество продукции или услуг, активы предприятия и т.д.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе Общества.

Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством в Обществе, то есть обеспечение тесного взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики предприятия, Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия и компании в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения предприятия.

Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости – внеочередных локальных сессий) и непрерывной работы аттестационных служб на предприятиях и в управлении кадров и социального развития ГУП “Роскоммунпромкомплект”, а также за счет преемственности аттестации каждого конкретного объекта. Сбор информации для аттестации осуществляется в рамках систематического непрерывного ежемесячного наблюдения (опроса руководителей, проводимого службой организационно-методической поддержки аттестации). Результаты предшествующей используются при проведении очередных аттестационных сессий. Для реализации этих принципов предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации в ГУП “Роскоммунпромкомплект”. Объектами аттестации в новой системе являются не только работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и руководители, а также предприятия в целом и руководители предприятий, входящих в систему ГУП “Роскоммунпромкомплект”. При этом результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры используются для аттестации другие: так, результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия. В сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур такой подход позволяет реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления предприятиями газовой промышленности.

Совершенствование аттестационных процессов в ГУП “Роскоммунпромкомплект” направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании в целом и каждого предприятия в отдельности. В настоящее время на предприятиях Общества действует сложившаяся система аттестации персонала, в значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу. Заметим, что от «качества» этого перевода в значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее «увлечение» начальства.

Предлагается решать эту задачу в соответствии с современной концепцией управленческого ре-инжиниринга, суть которой в данном случае заключается в том, чтобы вместе с коллективом каждого предприятия заново переосмыслить сущность аттестационной деятельности компании. Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как целевая и экономическая эффективность, качество предоставляемых услуг, уровень, надежность и оперативность обслуживания.

В практически любом бизнесе, в том числе и связанным с удовлетворением базисных потребностей общества, различаются периоды создания, трансформации и ликвидации. Этим циклическим закономерностям подвержена и система аттестации. В соответствии с принятой концепцией, в новой системе аттестации работающего персонала (САРП) предусмотрен механизм самомониторинга, который призван своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.

Создание адекватной современным условиям перехода к рыночной экономике (с учетом российской специфики} системы аттестации работников – многоэтапный и разветвленный процесс, при котором в течение длительного времени задействованы практически все подразделения и персонал компании. Для получения в итоге устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и организован.

В процессе создания САРП выделяют следующие стадии:

  •  разработка;
  •  ввод в действие;
  •  опытная эксплуатация;
  •  стабильное функционирование, включая корректировку и модернизацию отдельных элементов;
  •  радикальная корректировка;

Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию социальной (кадровой) политики и, с другой, – возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

Организация проведения аттестации на предприятиях как в период аттестационных сессий, так и в межсессионный период осуществляется постоянно действующей службой организационно-методической поддержки (СОМП), На нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий, СОМП также обобщает предложения по корректировке системы аттестации.

Для наиболее полной реализации целей создания САРП в ее методическом арсенале предусматриваются средства технико-экономического и социально-психологического анализа потенциала, состояния и результативности функционирования всех объектов аттестации – от отдельного сотрудника до предприятия в целом и его руководителя.

Большинство предприятий системы ГУП “Роскоммунпромкомплект” относятся к числу социотехнических систем, результативность деятельности которых зависит от взаимодействия работников друг с другом и с достаточно сложной техникой в условиях антропогенного и техногенного риска. Для таких систем решающее значение приобретают эргономические характеристики организации деятельности работников, коллективов и предприятия.

Для правильной организации человеко-машинного взаимодействия необходимо воспитание соответствующей эргономической культуры каждого работника и коллектива. В свою очередь, понятие эргономической (более широко – производственной) культуры опирается на понятие ментальности как индивидуального психологического портрета индивидуума, рассматриваемого с точки зрения общественного континуума. Иными словами, ментальность – это общая для данной социальной группы совокупность черт психологического поведения. Использование и оценка категории ментальности через разграничение социального влияния (со стороны общества, организации, первичного коллектива) и свободного проявления личности имеет весьма важное практическое значение. В зависимости от сложившихся (в обществе, на предприятии, в коллективе) традиций отношения к коллегам, руководству, труду профилактика аварийных ситуаций на предприятиях может строиться двояко: либо по пути разработки инструкций, предписывающих мельчайшие нюансы в действиях персонала, либо через формирование адекватных психических процессов (мышления, мотивации и др.). Можно заметить, что по первому пути идет промышленность США. В России традиционна ориентация, прежде всего на мотивацию (чувство ответственности, энтузиазм и т, п.) отдельного работника. Очевидно, что следует искать оптимальное сочетание разных направлений. Большую роль здесь должны сыграть имитационные тренажеры и соответствующий тренинг.

В новой системе аттестации предполагаются адаптация и использование в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как оценка производственной эффективности, индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование, заполнение и анализ масштабных социально-психолого-эргономических опросников, структурированные тематические дискуссии, математическое и имитационное компьютерное моделирование, разработка тренажеров-имитаторов. Все методы требуют четкого соотнесения с условиями и спецификой работы предприятий, организаций, исполнителей и, при необходимости, адаптации к конкретным условиям и задачам аттестации.  

В рамках САРП предусматриваются различный уровень и разная глубина тестирования объектов аттестации. Если на предприятии имеется развитая социально-психологическая служба, то психологический анализ проводится по полной программе. Если такая служба и возможности привлечения специалистов со стороны или из других организаций Общества отсутствуют, то используется сокращенный вариант, в котором большая нагрузка ложится на членов аттестационных комиссий.

2.3.2. Нормирование и оплата труда

В условиях перехода к рыночным отношениям методические основы нормирования, организации оплаты труда и совершенствования управления практически не претерпели изменений. Вместе с тем новые формы собственности модифицировали организацию этой работы как на уровне предприятий ГУП “Роскоммунпромкомплект”, так и в масштабе Общества в целом.

В настоящее время неизмеримо возросли требования к проведению постоянной работы по обеспечению экономической стабильности, сокращению издержек на выпускаемую продукцию и, в первую очередь, снижение затрат живого и овеществленного труда. В решении этих задач, наряду с совершенствованием структур управления на всех уровнях, эффективной оплатой труда и созданием благоприятных условий работы, первостепенное значение отводится нормированию труда.

В структуре администрации Общества, в составе Департамента по управлению персоналом создано Управление нормирования и оплаты труда, в которое входят отдел нормирования труда, отдел совершенствования управления и организационных структур и отдел оплаты труда. Создание этих структурных подразделений дает возможность на уровне ГУП “Роскоммунпромкомплект” осуществлять единую политику в области организации нормирования труда, совершенствования организационных структур управления производством, форм и систем заработной платы, материального стимулирования, социального обеспечении в основных сферах деятельности Общества.

Свою работу в области нормирования труда Управление начало с подготовки и утверждения следующих документов, регулирующих взаимодействие структурных подразделений и их основные функции по управлению нормированием труда в Обществе на уровне администрации ГУП “Роскоммунпромкомплект”:

● положение по организации и планированию нормативно-исследовательских работ по труду ГУП “Роскоммунпромкомплект”;

Кроме того, была подготовлена форма внутренней статистической отчетности по нормированию труда, проведен анализ состояния нормирования труда и др. Одновременно с этим начата работа по разработке сборников (подготовлена первая редакция) нормативов численности работников, занятых в основном производстве и обслуживании средств связи. Подготовлен пакет документов по организации и проведению работы по аттестации рабочих мест на предприятиях и в организациях Общества.

Эти преобразования потребовали внесения изменений и в структуру администрации Общества. В настоящее время в ГУП “Роскоммунпромкомплект” действует пять основных блоков: производственный, маркетинга, логистики, финансовый и социальный. Ответственность за работу каждого блока возложена на соответствующего заместители Председателя Правления Общества. Созданы департаменты и управления, которые отвечают за решение ключевых вопросов в области финансов, экономики, бухгалтерского учета и др.

Вместе с тем остается целый ряд нерешенных проблем, над которыми необходимо продолжать работу специалистам ГУП “Роскоммунпромкомплект”, занятым в этой области.

Во-первых, следует определить общественно-приемлемые затраты труда в каждом виде деятельности и, что самое важное, стоимость единицы труда, которые отвечали бы трем критериям – высокой экономической, трудовой и производственной эффективности.

Во-вторых, необходим системный подход к исследованию, проектированию и анализу влияния норм на снижение трудоемкости и издержек производства.

В-третьих, необходимо изучение и освоение новых подходов к нормированию труда.

Следует продолжить работу по структурной перестройке управления хозяйственной деятельностью Общества. Нужны новые подходы и к совершенствованию системы оплаты труда, так как применяемая Единая тарифная сетка имеет один недостаток – требует принятия дополнительных централизованных управленческих решений в зависимости от изменяющейся экономической ситуации в стране.

Система стимулирования труда должна быть гибкой, давать непосредственный эффект и возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы специалиста.

Реализация этих и других мероприятий явится важным направлением повышения эффективности работы ГУП “Роскоммунпромкомплект”.


3.  Пути совершенствования механизма разработки и реализации к.п.

3.1. Система управления деловой карьерой как фактор мотивации

Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва — составная часть развития персонала на предприятии. Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:

  •  вертикальной — подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
  •  горизонтальной — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
  •  центростремительной — движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Планирование занятия должностей проводится в виде планирования преемственности должностей и планирования занятия должностей.

Это планирование существенно зависит от того, статична ли существующая структура и насколько она изменчива.

Карьеру менеджера можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни (табл. 1).

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет — от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Таблица 1

ЭТАПЫ КАРЬЕРЫ МЕНЕДЖЕРА

Этап
карьеры

Возраст, лет

Содержание этапа

Моральные
потребности на этапе

Физиологические и материальные потребности на этапе

Предварительный

Становления

До 25

До 30

Учеба, испытания на разных работах

Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя

Начало самоутверждения

Самоутверждение, начало достижения независимости

Безопасность существования

Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда

Продвижения

До 45

Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации

Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения

Здоровье, высокий уровень оплаты труда

Сохранения

До 60

Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение квалификации. Обучение молодежи

Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения

Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода

Завершения

После

60

Подготовка к уходу на пенсию, смены и к новому виду деятельности на пенсии

Стабилизация самовыражения, рост уважения

Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода

Пенсионный

После

65

Занятие новым видом деятельности

Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения

Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье </TBODY>

      

        Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и здоровья.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций, облигаций).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и людям своего круга. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.14

Планирование карьеры руководителей и специалистов — составная часть кадровой политики фирмы, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, производственно-технических, управленческих и социальных задач. Карьера руководителя и специалиста — это всестороннее творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост (продвижение), базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах. Планирование карьеры руководителя, принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на Гражданском кодексе РФ, КЗоТе, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных характеристиках для работников управления и производственных структур, других документах.

План карьеры руководителя и специалиста, составная часть плана работы с резервом кадров, отличается от последнего длительностью и представляет собой планирование жизненного и трудового пути, темпов продвижения работника по категориям и должностям, основывается на постепенном удлинении сроков пребывания на каждой ступени деятельности, ориентирован на многоступенчатые испытания, стимулирование трудовой активности, создание благоприятных условий для удовлетворения потребностей личности в самоутверждении и признании.

Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация. Должностной рост — это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация — это назначение работника ("по горизонтали") на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.

Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческих структурах предприятий, организаций и учреждений является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Причем, рекомендуется должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, как правило, замещаются по конкурсу.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо:

  •  рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;
  •  определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;
  •  предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;
  •  оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;
  •  учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.   

Карьера — это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность и т. д., т. е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.

Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому и т. д., всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы предприятия. План карьеры может корректироваться по срокам и т. п. Основанием для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника:

  •  Мотивация на карьеру;
  •  качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;
  •  заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия;
  •  профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);
  •  заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил (переведен) на работу с него;
  •  психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих следует положить такие принципы:

  •  индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);
  •  заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;
  •  стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;
  •  обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;
  •  социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или категории и т. д.);
  •  объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия (или его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя работника и специалиста по кадрам. В этом случае руководители, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития предприятия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника как длительный процесс включает целый ряд взаимосвязанных элементов. Они должны включать подструктуры:

  •  личностную;
  •  производственную;
  •  ценностную.

При этом каждая подструктура карьеры работника должна включать следующие элементы:

1. личностная подструктура: 

  •  мотивацию на карьеру;
  •  личностные качества;
  •  самореализацию (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия и т. д.;
  •  социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к развитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей и т. д.;

2. ценностная подструктура: 

  •  социальную принадлежность, нередко предопределяющую формы и пути развития карьеры;
  •  общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки и т. д.);
  •  престижность развития карьеры и пр.;

3. производственная подструктура:

  •  расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т.п.);
  •  внедрение новой технологии и техники;
  •  переход на новые экономические отношения, определяемые развитием общества и страны в целом;
  •  качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия;
  •  потребность предприятия в развитии карьеры работника и др.

Все подструктуры определяют развитие карьеры работника в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, так как иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями, например безразличие работника к общепринятым социальным ценностям приведет к следованию принципу "карьера любой ценой". Завышенные уровень притязаний и самооценка могут привести к тому, что работник будет стремиться к развитию карьеры, хотя его личностные качества не соответствуют требованиям рабочего места. Допустим, что предприятие в перспективе не имеет развития и обновления технологий и техники, однако администрация планирует развитие карьеры работника. Это приведет к тому, что на каком-то этапе план будет невыполненным из-за отсутствия возможности перемещений и т. п. (нет новой техники и т. д.). В любом из приведенных примеров развитие карьеры работника протекает ненормально, с ущербом для предприятия (трудовой группы) и работника.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов (подструктур) карьеры в целом.

Как отмечалось нами выше, карьера работника есть длительный процесс, который может включать ряд периодов, зачастую повторяющихся (рис 3.). К таким периодам (этапам) следует отнести:

  •  повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения (СНО);
  •  зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку в СНО (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;
  •  назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);
  •  ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Все виды ротации работника, подготовку в СНО, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе рекомендуется производить только с согласия работника, так как "силовые" методы работы в данном случае недопустимы

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:

1. Ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;

2. Стоят перед подразделением, предприятием: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т. д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Если, по мнению руководителей подразделения, кадровой службы, предприятия, работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки в СНО, к перемещениям по работе (ротации и продвижениям) и т.п. Беседу рекомендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики

При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т. е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т. д.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

В плане карьеры работника  указываются следующие данные:

1.Наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

2.Срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

3.Виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);

4.Наименование видов подготовки в СНО;

5.Сроки подготовки в СНО;

6.Планируемое учебное заведение для подготовки в СНО;

7.Предполагаемое направление обучения;

8.Оценки, получаемые работником при подготовке в СНО, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т. п.

9.Прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана карьеры работника.

Участники составления плана карьеры работника должны действовать только так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника. Им следует иметь в виду, что план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку в СНО, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление — ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

3.2. Применение новых форм оплаты труда

Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения за труд должна строиться с учетом следующих факторов:

  •  характера и сложности работы;
  •  роли труда в общем результате производства;
  •  эффективности труда.

К сожалению, зачастую трудность объективной оценки этих факторов приводит к замене их в практической деятельности на частные признаки, такие как: стаж работы, уровень квалификации и должность. Это упрощает задачу выбора размера оплаты труда, но сопровождается нарушением объективности оценки труда.

В условиях рыночных отношений механизм заработной платы должен учитывать три принципа:

1. Размер оплаты труда должен зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации;

2. Заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива;

3. Оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

Для правильного учета всех этих факторов сначала нужно уяснить, что такое заработная плата. Заработная плата - это основная часть фонда жизненных средств работника, представляющая в денежной форме долю чистого дохода предприятия, зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяемую между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда. На сегодняшний день на государственных предприятиях основным инструментом регулирования оплаты труда является тарифная система.

Тарифная система оплаты труда - это совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация оплаты труда в зависимости от квалификации, сложности и условий труда работников. Эти нормативы определяют условия тарификации работ, т.е. отнесения их к соответствующим группам сложности (разрядам), а также размер денежного вознаграждения за единицу рабочего времени (час, день, смену, месяц).

Основными элементами тарифной системы являются: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки и ставки, районные коэффициенты.

В 1992 году постановлением Правительства  Российской Федерации                        от 14 октября 1992 г. N 785 “О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы на основе единой тарифной сетки” (в ред. Постановлений Правительства РФ от 06.01.93 N 14, от 27.02.95 N 189) была введена 18-разрядная единая тарифная сетка (ЕТС) с тарифным диапазоном 1:10,07 и месячными тарифными ставками. Месячная тарифная ставка первого разряда равна минимальной заработной плате, устанавливаемой правительством, сегодня эту сетку можно применять во всех сферах деятельности.

Районные коэффициенты определяют степень увеличения заработной платы в зависимости от природно-климатических условий. Этот коэффициент колеблется от 1,0 до 2,0. Для Новосибирской области этот коэффициент составляет 1,2 (1998 г.). Размер коэффициента различен по районам и применяется ко всему размеру заработка работника.

Выводы: Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культуры". Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию "корпоративного сознания", что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:

  •  организация питания внутри компании
  •  оплата транспортных расходов
  •  медицинское обслуживание
  •  помощь в получении дополнительного образования
  •  программы страхования
  •  организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов
  •  проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий
  •  организация совместных поездок

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку.

Выводы:

Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации персонала компании. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.


Заключение

Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

Однако потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении я бы назвал "фактор своего места". Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

Что же касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны:

  •  заработная плата
  •  бонусы
  •  участие в прибылях
  •  планы дополнительных выплат
  •  участие в акционерном капитале.

Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

  •  обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.
  •  выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. На мой взгляд, наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.

Разработанная и проводимая руководством Общества кадровая политика существенно расширила сферу деятельности служб управления персоналом отрасли и предопределила их качественное обновление.


Список литературы

  1.  Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32.  - ст. 3301.
  2.  Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2001. - 31 декабря.
  3.  Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2003. - № 1. – С. 50-52.
  4.  Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.
  5.  Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2003.- № 7. - С. 48-49.
  6.  Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1999. - 384 с.
  7.  Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.
  8.  Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.-  М.: Финансы и статистика,1998, 213 с.
  9.  Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.- М.: Дело, - 1993. – 218 с.
  10.  Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом.  - 2001. - №5.    
  11.  Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие), издательство "Северо-Запад",1998, с.84.
  12.  Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. //  Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.
  13.  Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2000.- № 6. - С. 26-31.
  14.  Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999.
  15.  Основы законодательства Российской Федерации об охране труда. –м.: Юрид. Лит.,1993 года. – 64 с.
  16.  Пронников В.А., Ладанов И. Д. “Управление персоналом в Японии”. M.: Экономика, 1993.
  17.  Пашков А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. Кадровая политика и право. – М.: 1989.
  18.  Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, - 1996. 138с.
  19.  Управление персоналом (учебное пособие) // под ред. Сербиновского Б.Ю. и Самыгина С.М. // издательство "Приор", 1999, с. 343.
  20.  Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1. - М.: 1999., с. 45.
  21.  Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика. – К.: МАУП, 2000.


Приложение 1

Комплексная система мотивации труда

<TBODY>Компоненты мотивации

 Инструменты,  методы

Цели мотивации

I

2

3

Культура предприятия

Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм

Устав предприятия, основные принципы руководства и организации предприятия, стиль руководства

Понимание и признание целей предприятия Ориентация на перспективу Согласование взаимных интересов

Система участия

Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале предприятия и развитие сотрудничества

Формы и методы распределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнерства

Установка на кооперативность в поведении Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску Заинтересованность в информации, полезной для предприятия

Принципы руководства

Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления

Положения по основным принципам управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг

Совместное и конструктивное сотрудничество Положительное отношение к сотрудникам Ответственность и самостоятельность руководителей

Обслуживание персонала

Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы

Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи

Социальная защищенность и интеграция с предприятием Социальная ответственность по отношению к другим Повышение трудовой активности

Привлечение к принятию решений

Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке

Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решения

Участие в принятии решений на рабочем месте Вовлеченность в дела предприятия Принятие на себя ответственности

Организация рабочего места

Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационным и вспомогательными средствами с учетом потребностей работников

Технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление и т.д.)

Удовлетворенность состоянием рабочего места Идентификация с рабочей задачей Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания

Кадровая политика

Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников

Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные программы формирования структуры кадров

Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации Самостоятельность и инициативность Творческая и инновационная деятельность

Регулирование рабочего времени

Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия

Сокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни, связанные с религиозными праздниками, гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работникам с большим стажем работы

Ответственное и сознательное использование рабочего времени Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени Эффективность использования рабочего времени

Информация работников

Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия

Заводские журналы, цеховые листки, справочники предприятия, собрания коллектива, отчеты о работе, совещания работников

Информированность о делах предприятия Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места Мышление и деятельность с позиций интересов предприятия

Оценка персонала

Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям

Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника, оценка поведения


Приложение 2

АНКЕТА

      Целью анкетирования является разработка эффективной мотивации труда, результаты анкетирования являются конфедициальной информацией и не подлежат разглашению.

1. Ваш возраст                                       2. Устраивает ли вас Ваша работа

А) 18-25 лет;                                         А) Да, вполне доволен (на);

Б) 25-35 лет;                                          Б) Скорее доволен(на), чем недоволен(на);

В) 35-45 лет;                                          В) Работа для меня безразлична;

Г) больше 45 лет.                                  Г) Скорее недоволен (на);

                                                                Д) Совершенно недоволен (на) работой;

                                                                Е) Затрудняюсь сказать;

3. Причины побуждающие работать                  4. Ваше образование

А) Занимаюсь любимым занятием;                     А) Высшее;

Б) Дорабатываю до пенсии;                                  Б) н/высшее   

В) На других предприятиях аналогичная            В) ср. профессиональное

ситуация;                                                                 Г) среднее

Г) Пользуюсь социальными льготами;

Д) Работаю, но ищу лучший вариант;

Е) Высокая оплата труда;

Ж) Возможность карьерного роста.    

5. Вы работаете на предприятии

 

А) Менее 1 года;

Б) 1-5 лет;

В) 5-10 лет;

Г) 10-15 лет;

Д) более 15 лет.


Приложение 3

Приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового договора с работником

Унифицированная форма № Т-8

Учреждена постановлением

Госкомстата России от 06.04.2001 № 26

Код

Форма по ОКУД

0301006

     ГУП “Роскоммунпромкомплект”

по ОКПО

11420820

наименование организации

Трудовой договор (контракт)

номер

96

дата

10.01.2003

Номер

документа

Дата

Приказ

48-к

16.05.2003

(распоряжение)

о прекращении действия

трудового договора (контракта)

с работником

Уволить «17» мая  2003 года

Табельный номер

 Маслова Евгения Николаевича

86

фамилия, имя, отчество

отдел маркетинговых исследований

наименование структурного подразделения

специалиста по маркетингу

наименование профессии (должности), разряда, класс (категория) квалификации

в связи с сокращением штата, п.2 ст. 81 Трудового кодекса РФ

основание увольнения

Основание: приказ от 14.03.2003 № 23 «О ликвидации отдела маркетинговых исследований»; уведомление о возможном увольнении от 15.03.2003; лист беседы с отказом Маслова Е.Н. от предложенных вакантных должностей.

Решение

профсоюзной организации

о согласии на увольнение

от «___» _________ 20___ года № ____

Профсоюзная организация в ОАО «Газпром» не создана

Руководитель

организации

Генеральный

директор

Лисин

А.А. Лисин

должность

подпись

расшифровка подписи

С приказом (распоряжением)

Ознакомлен (а)

Маслов

« 17 »   мая     2003 года

подпись работника

Приложение 4

Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу

Унифицированная форма № Т-8

Учреждена постановлением

Госкомстата России от 06.04.2001 № 26

Код

Форма по ОКУД

0301001

     ГУП “Роскоммунпромкомплект”

по ОКПО

05766623

наименование организации

Номер

документа

Дата

Приказ

15

05.02.2002

(распоряжение)

о приеме работника

Дата

Принять на работу

с

05.02.2002

по

Табельный номер

 Ломтева Ивана Ильича

-

в

фамилия, имя, отчество

отдел документационного обеспечения

наименование структурного подразделения

курьером

наименование профессии (должности), разряда, класс (категория) квалификации

на основную работу, постоянно

условия приема на работу, характер работы

с окладом (тарифной ставкой)                            Четыре тысячи               руб.  00    ком.

надбавкой                 руб.          ком.

с испытательным сроком    2 (два)          месяца

Основание:

Трудовой договор (контракт) от « 05 » февраля 2002 года № 15-к

Руководитель

организации

Генеральный

директор

Мамин

А.В. Мамин

должность

подпись

расшифровка подписи

С приказом (распоряжением)

Ознакомлен (а)

Ламтев

« 05 »  февраля   2002 года

подпись работника

1 Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика. – К.: МАУП, 2000.

2 Там же

3 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999.

4 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999.

5 Пашков А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. Кадровая политика и право. – М.: 1989

6 Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. – М.: 1984.

7 Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000.

8 Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика. – К.: МАУП, 2000.

9 Там же

10 Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика. – К.: МАУП, 2000.

11 Там же

12 Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.

13 Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1999.

14 Управление персоналом организации. М. 1997, с.300-305.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

23830. Форматування абзаців тексту 974 KB
  Атрибут ALIGN також можна використати з багатьма іншими дескрипторами HTML для вирівнювання зображень вмісту таблиць і інших елементів сторінки. Щоб полегшити їм перегляд можна розбити документ на логічні розділи кожний з яких буде присвячений одній темі. Найкраще використати заголовки вважаючи їх елементами структури документа У заголовках можна використати атрибут ALIGN як і в дескрипторі P .
23831. Форматування за допомогою таблиць 37 KB
  Вихідний код сторінки: html head title Країни Індокитаю title head body p align= center ; font size= 6 Країни Індокитаю font p div align= center table border= 1 width= 459 height= 216 tr td height= 40 width= 97 rowspan= 2 h3 align= center Країна h3 td td height= 24 width= 347 colspan= 2 h4 Характеристика країни h4 td tr tr td height= 24 width= 169 h5 align= center Населення h5 td td height= 24 width= 172 h5 align= center Площа h5 td tr tr td height= 36 width= 97 align= left valign= top font...
23832. Використання фреймів 34.5 KB
  Вихідний код сторінки: HTML HEAD TITLE FRAMES TITLE HEAD FRAMESET COLS=2575 FRAMESET ROWS=3070 FRAME SRC= zmist.html FRAME SRC= cast.html FRAMESET FRAMESET ROWS=5050 FRAME SRC= inflist.html FRAME SRC= empty.
23833. Використання каскадних листів стилів 29.5 KB
  Виконання завдань: Створити три гіпертекстових сторінки з наступними характеристиками: Для першої сторінки: визначити стиль для документу – фон блакитний; визначити стиль для заголовку шрифт Arial колір червоний вирівнювання за центром сторінки; визначити стиль для абзацу шрифт Sans Serif курсив. Для другої сторінки: визначити стиль для заголовку шрифт Times New Roman розмір 14 пунктів колір зелений; визначити стиль для абзацу шрифт Courier напівжирний. Для третьої сторінки розбитої на два розділи: застосувати стиль 1ої...
23834. Створення та налагодження форм 34.5 KB
  html fieldset style= padding: 2 legend Характеристики legend p Назва країни: span lang= uk nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp; span input type= text name= T1 size= 20 p p span lang= uk Місце розташування: span span lang= uk nbsp;nbsp;nbsp; span input type= text name= T1 size= 20 p p span lang= uk Столиця span : span lang= uk nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp; span nbsp; input...
23835. Форматування символів 38 KB
  Вихідний код сторінки: html head title Країни АСЕАН title head body BGCOLOR=Black TEXT=White BASEFONT SIZE=3 H1 ALIGN=CENTER FONT COLOR= RED Малайзія FONT H1 H3 ALIGN=LEFT FONT FACE= Comic Sans MS COLOR = YELLOW Столиця FONT H3 P SAMP U Столиця КуалаЛумпур. U SAMP P H3 ALIGN=LEFT FONT FACE= Comic Sans MS COLOR = YELLOW Географічне розташування FONT H3 P EM Малайзія розташована в екваторіальному поясі. EM P H3 ALIGN=LEFT FONT FACE= Comic Sans MS COLOR = YELLOW Державний устрій FONT H3 P B Малайзія це федерація яка складається з 13 штатів...
23836. Створення посилань на мережеві ресурси 33.5 KB
  Вихідний код сторінки: html head title Дарфурський конфлікт title head body BGCOLOR=Azure TEXT=Black BASEFONT SIZE=3 A NAME= Top A H1 ALIGN=CENTER FONT COLOR= RED Конфлікт у Дарфурі FONT H1 H3 ALIGN=LEFT FONT FACE= Monotype Corsiva COLOR = Black A HREF= mailto:ork@email.ua Автор: Киричук Олег A FONT H3 H3 ALIGN=LEFT FONT FACE= Arial COLOR = Green OL TYPE=1 LI Опис регіону FONT H3 P EM Дарфур араб. EM P H3 ALIGN=LEFT FONT FACE= Arial COLOR = Green OL START=2 LI Опис конфлікту FONT H3 P Дарфурський конфлікт міжетнічний конфлікт що вилився...
23837. Використання графіки при створенні HTML 38.5 KB
  Вихідний код сторінки: html head title Індокитай title head body bgcolor= 99FF33 p align= center b i font size= 7 color= FF0000 Індокитай font i b p p align= left b i img border= 0 src= Flag_of_Vietnam.png width= 184 height= 125 align= left Соціалістична Республіка В'єтнам i b країна в південносхідній Азії на узбережжі ПівденноКитайського моря межує на півночі з Китаєм на півдні та заході з Камбоджею і Лаосом; омивається Південнокитайським морем затока Тонкін. 2006 p p align= center nbsp; p p align= center img border= 0 src=...
23838. Сатирическая Литература 17в.Антицерковная литра 26.5 KB
  только они и люди Типы сатиры: 1Антицерковная литература 2сатира на царский суд Сатира на самые главные вещина все мироздание. библией можно оправдать любые поступки сатира не сколько на библиюсколько на демагогичное использование текста сверхсложные системы на вопросы в них нельзя отвечать однозначноязыквселенная человек Калязинская челобитная меховую жалобу иноков Троицкого Калязина монастыря на левом берегу Волги против города Калязина адресованную архиепископу Тверскому и Кашинскому Симеону 16761681....