65763

Организация стратегического управления в ТОО «Омега»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

При осуществлении в нашей стране реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организации и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены.

Русский

2014-08-06

508 KB

8 чел.

PAGE  58

Содержание

[1] Введение

[2] Глава I. Теоретические аспекты организации стратегического управления предприятием

[3] Понятие стратегического менеджмента

[4] 2. Элементы стратегического менеджмента

[5] 2.1. Стратегический анализ

[6] 2.1.1. Диагностика внешней среды

[7] 2.1.2. Диагностика внутренней среды

[8] 2.2. Разработка стратегии организации

[9] 2.2.1. Миссия, дерево целей, стратегические приоритеты

[10] 2.2.2. Разработка альтернативных стратегий

[11] 3. Стратегическая программа действий

[12] 4. Реализация стратегии

[13] 5. Стратегический контроллинг

[14] ГЛАВА II. Организация стратегического управления в ТОО «Омега»

[15] 1. История компании

[16] 2.   Внешняя среда деятельности компании

[17] 2.1. SWOT-анализ

[18] 2.2. PEST-анализ

[18.0.0.1] T (Технология)

[19] 3.   Структура компании. Текущее состояние. Ресурсы

[20] 4.   Разработка альтернативных вариантов стратегического развития. Выбор стратегий

[21] ГЛАВА III. Тактика реализации выбранных стратегий развития предприятия

[22] 1.  Утверждение стратегий развития

[23] 2.  План тактических действий реализации выбранной стратегии

[24] 3.  Оценка необходимых ресурсов. Обеспечение ресурсов

[25] Заключение

[26] Список литературы

[27] Приложения

[28] Основные показатели развития экономики России

[29] (в % к соответствующему периоду предыдущего года)

[29.1] ВВП

Введение

При осуществлении в нашей стране реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организации и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Исследуемая в дипломной работе проблема достаточно  широко представлена в работах зарубежных и отечественных исследователей, таких как: Питер Ф. Друкер, Майкл Портер, Роберт Каплан и Дэйвид Нортон, Филипп Котлер, из отечественных авторов Попов С.А., Фальцман В.К., Л.А. Давыдова, Алексеева М.М. и другие.

Цель данной работы – исследовать теоретический и практический аспект стратегического управления организацией.

Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:

  1.  раскрыть понятие стратегического менеджмента;
  2.  исследовать элементы стратегического менеджмента;
  3.  описать этапы стратегического управления: стратегическая программа действий, реализация стратегии, стратегический контроллинг;
  4.  провести анализ организации стратегического управления в организации, включая SWOT  и PEST анализ
  5.  сделать обзор литературных источников по теме;
  6.  проанализировать систему управления персоналом и повышения квалификации на предприятии;
  7.  разработать альтернативные варианты стратегического развития организации и выбрать наиболее подходящую стратегию;
  8.  разработать тактику реализации выбранных стратегий развития предприятия.

Дипломная работа состоит из введения, глав «Теоретические аспекты организации стратегического управления предприятием»,  «Организация стратегического управления в товариществе с ограниченной ответственностью «Омега», «Тактика реализации выбранных стратегий развития предприятия», заключения, списка использованной литературы и приложений.

Объектом исследования дипломной работы является торговое предприятие «Омега».

Предметом исследования является организация стратегического управления на предприятии.

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработку альтернативных вариантов стратегического развития организации, а также тактику их реализации.

Глава I. Теоретические аспекты организации стратегического управления предприятием

  1.  Понятие стратегического менеджмента

Любая человеческая деятельность, а тем более хозяйственная деятельность, направленная на достижение каких либо финансовых результатов, нуждается в организации, то есть постановке задач, планировании, обеспечении ресурсами, и связана с принятием определенных решений. То есть нуждается в управлении. Майкл Мескон писал: «Управление - это реализация функций планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации» [21; с. 47].

Управление - это вид человеческой деятельности, позволяющий организовать работников различных профессий и квалификаций в эффективную и производительную команду, способную достигать поставленных перед ней целей [2; с. 32].

В настоящее время одним из наиболее распространенных обозначений управленческой функции является английское слово менеджмент.

Таким образом, менеджмент является областью человеческих знаний, помогающей осуществить функцию управления людьми для достижения поставленных целей на основе определенных бизнес-процессов.

Исходя из того, что цели, устанавливаемые перед организацией, могут быть не только текущими (краткосрочными), но и долгосрочными, рассчитанными на перспективу, то и методы их достижения должны быть различны. Таким образом,  система управления или система менеджмента состоит из двух подсистем: подсистемы тактического (или общего) менеджмента и подсистемы стратегического менеджмента.

Предприятие (организация) – это хозяйственная система, существующая в рыночном пространстве, получающая на входе различные ресурсы, перерабатывающая и использующая их, и выпускающая на выходе определенный продукт [8; с. 35].

Задача менеджмента – сбалансированное, эффективное использование ресурсов организацией для выпуска продукта и достижения поставленных целей, то есть получения материальных благ.

Стратегический менеджмент – управление стратегическим развитием предприятия на основе информации о внешней и внутренней среде организации, создание и использование конкурентных преимуществ организации в долгосрочной перспективе.

Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации [8; с. 58].

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние [7; с. 61].

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - стратегию организации в целом; бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Зарождение стратегического менеджмента связывается с перспективным планированием крупномасштабных военных кампаний с участием различных родов и видов войск, в союзе с армиями других стран. Однако его дальнейшее весьма бурное развитие произошло в результате усиливающейся динамики социально-экономического развития, конкуренции, научно-технического прогресса, повышения роли человеческого фактора в управлении, возникновения новых методологий предвидения и моделирования тенденций общественного развития [9; с. 80].

Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций. Стратегический менеджмент находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях, парадигме и концепции партисипативного управления.

Система менеджмента охватывает всю управленческую деятельность фирмы. Структура системы стратегического менеджмента отличается от структуры системы менеджмента только составом некоторых компонентов и временной ориентацией этих компонентов [17; с. 87].

В системе стратегического менеджмента значительно повышается роль целевой подсистемы, а также методического, информационного и правового обеспечения системы, так как эти проблемы необходимо прогнозировать и решать на длительную перспективу. Обеспечение системы материальными ресурсами упрощается, однако повышаются требования к обеспечению системы высококвалифицированными специалистами и менеджерами. В функциональной подсистеме вместо функций маркетинга, планирования, организации процессов, учета и контроля, мотивации и регулирования вводятся функции по стратегическому маркетингу, разработке стратегических планов, оперативному управлению реализацией стратегических планов.

Управляющая подсистема будет состоять из двух компонентов: разработка стратегического управленческого решения; управление персоналом по разработке и реализации стратегических планов.

Структура системы стратегического менеджмента представлена на рис.1.

Рис. 1. Структура системы стратегического менеджмента

Условные обозначения к рис. 1.:

1.1 - стратегия повышения качества товаров;

1.2 - стратегия ресурсосбережения;

1.3 - стратегия расширения рынка сбыта;

1.4 - стратегия развития производства;

2.1 - методическое обеспечение;

2.2 - ресурсное обеспечение;

2.3 - информационное обеспечение;

2.4 - правовое обеспечение;

3.1 - стратегический маркетинг;

3.2 - разработка стратегических планов;

3.3 - оперативное управление реализацией стратегических планов фирмы;

4.1 - разработка стратегических управленческих решений;

4.2 - управление персоналом по разработке и реализации стратегических планов.

К компонентам "внешней среды" системы стратегического менеджмента, влияющим на эффективность и устойчивость ее функционирования, относятся макросреда, инфраструктура региона, микросреда фирмы.

К компонентам "входа" системы относятся: законодательные акты; нормативно-методические документы по различным вопросам разработки стратегического управленческого решения; информация; необходимые ресурсы для разработки стратегии фирмы и контроля за ее реализацией.

К компонентам обратной связи системы стратегического менеджмента относятся новые требования потребителей, их рекламации, новая информация в связи с новыми достижениями научно-технического прогресса и другими факторами.

На "выходе" системы будет стратегия фирмы на определенный период (например, на 3 года) в форме комплексного стратегического плана (программы) фирмы, стратегических планов по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов.

При отработке системы стратегического менеджмента сначала следует на основе маркетинговых исследований конкретизировать "выход", затем проанализировать влияние на "процесс" в системе "внешней среды" и в последнюю очередь - обеспечить качество "процесса" в системе на уровне качества "входа". Оценки качества по компонентам системы должны быть одинаковыми (отличными).

Система стратегического менеджмента подразделяется на элементы. Такими элементами являются – стратегический анализ, определение миссии, предприятия, постановка целей предприятия, выбор главной цели, выработка концепции стратегии предприятия, стратегическое планирование, реализация стратегии и стратегический контроллинг [23; с. 105].

Методы и технологии стратегического менеджмента представлены в Приложении 1.

2. Элементы стратегического менеджмента

2.1. Стратегический анализ

2.1.1. Диагностика внешней среды

Стратегический анализ представляет собой процесс получения и анализа информации о внешней и внутренней средах предприятия с целью диагностики текущих условий существования предприятия, внутреннего его состояния, состояния рынка, отрасли, возможностей и ограничений деятельности предприятия.

Итак, организация, озабоченная созданием собственной стратегии, должна в первую очередь осуществить сбор информации.

Как пишет в своей книге «Энциклопедия менеджмента» Питер Ф. Друкер [13; с. 83]:   

«Стратегия должна базироваться на информации о рынках, потребителях и непотребителях, о технологии в своей отрасли и других отраслях, о мировых финансах и об изменении мировой экономики, поскольку именно в окружении компании проявляются результаты ее деятельности».

Организации используют для анализа следующие виды информации:

1. Базовая финансовая информация;

2. Информация о производительности;

3. Информация о ключевых знаниях;

4. Информация о распределении ресурсов.

Собранная организацией информация требует ее переработки и анализа.

Наиболее распространенным методом анализа информации  о внешней среде является SWOT-анализ. SWOT-анализ является универсальным инструментом как тактического, так и стратегического менеджмента.

Аббревиатура SWOT  в переводе с английского означает «сильные стороны и слабые стороны/возможности и угрозы». Анализ необходимо проводить сначала анализируя возможности и угрозы, а затем сильные и слабые стороны. Так как на втором этапе проводя анализ сильных и слабых сторон, его необходимо увязывать с результатами первого этапа.

Практическое проведение SWOT-анализа это создание таблицы из четырех квадрантов куда вносится вся собранная информация по разделам: а) возможности; угрозы; и б) сильные и слабые стороны. Увязка всех указанных позиций позволяет получить первоначальное представление о параметрах внешней среды и отношения к ним внутренней среды организации. Следующим этапом проведения анализа внешней среды является PEST-анализ. Что в переводе с английского означает:

- P - политика;

- E – экономика;

- S – общество;

- T – технология.

Посредством данного инструмента стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.  То есть данный метод позволяет структурировать и сузить множество факторов воздействия на организацию до разумного количества и дает возможность создать полноценную картину среды. Первым фактором данного анализа является политический, так как, это вопрос власти, отношения власти к среде деятельности организации. Второй фактор – экономический, он позволяет понять как распределяются экономические ресурсы во внешней среде. Следующий фактор – фактор социокультурный – этот фактор показывает состояние общественных отношений, его предпочтений, отношение общества к деятельности организации, ее продукту. И последний фактор- это фактор технологический – этот фактор определяет уровень технологического развития отрасли, изменение технологии деятельности конкурентов и т.д.

С.А. Попов в своей работе «Стратегический менеджмент» указывает [23; с. 56]:

«1. Стратегический анализ каждой из четырех компонент PEST должен быть достаточно системным, ибо в жизни все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны. То или иное значимое изменение любого из указанных четырех факторов, как правило, влечет за собой сложную цепочку изменений по всем другим факторам. И такие изменения для организации в каждой конкретной ситуации могут являться либо угрозой, либо, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес-успеха.

2. PEST-анализ – это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее указанных четырех элементов. А, во-вторых, для каждой организации в ее внешней среде существует свой особый, значительно более конкретный и тонкий набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее бизнес».

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденция развития внешней среды организации.

1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

3. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительством.

4. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменении, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

5. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следующие вопросы: что движет конкурентом? что он делает? что может сделать? В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.

7. Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

Анализ внешней среды, проведенный посредством исследования рассмотренных групп факторов, облегчает руководству организации получение ответов на интересующие его вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации? какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей?

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления этого перечня может быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разместить в два столбца: один - факторы возможностей, другой - факторы угроз, расположенные по степени убывания значимости.

Анализ внешней среды организации разделяют на анализ дальней среды и анализ ближней внешней среды.

Дальняя внешняя среда представляет собой общие условия жизнедеятельности организации политическое и экономическое окружение на макроуровне. Считается, что дальняя среда не оказывает прямого и непосредственного влияния на организацию.

Ближняя среда определяет непосредственные условия существования организации и представляет собой следующую структуру:

- ресурсы;

- потребители;

- конкуренты.

К ресурсной базе деятельности организации могут относится: рынок труда, рынок капитала, рынок технологий, рынок поставщиков комплектующих, рынок всех других факторов бизнеса.

Потребитель является наиболее важным фактором ближней среды организации, его предпочтения и ожидания лежат в основе продуктово-маркетинговой стратегии организации.

Высококачественный стратегический анализ такого фактора внешней среды как конкуренты тоже имеет особую важность. Во-первых, стратегический анализ конкурентов это особый объект продуктово-маркетинговой стратегии организации, во-вторых, на обеспечение конкурентноспособности нацелены все специализированные стратегии организации, и, в-третьих, общая (корпоративная) стратегия организации сводится к созданию, удержанию и развитию конкурентных преимуществ организации.

Так как результат деятельности организации проявляется только вне ее, а современная среда обитания организации очень конкурентна, и в высокой степени подвержена различным изменениям, организация нуждается в постоянной, актуальной и адекватной информации. Ее разнообразие должно соответствовать скорости и разнообразию изменений внешней среды. Такое разнообразие может быть достигнуто только за счет системного постоянного проведения многофакторных анализов получаемой информации.

Анализ важнейших факторов внешнего окружения, его определяющих тенденций, а также наиболее значимых изменений внешней среды, в первую очередь проводится с целью точного определения угроз и возможностей, которые организация должна учитывать при установлении миссии, стратегических целей, приоритетов, и всей корпоративной стратегии в целом на данную конкретную перспективу.

Системность означает,  что стратегический анализ внешней среды организации проводится в тесном, т.е. методическом, информационном и организационном единстве с анализом ее внутренней среды.

2.1.2. Диагностика внутренней среды

Основная цель стратегического анализа внутренней среды организации – определение конкретного и наиболее полного набора ее сильных и слабых сторон. Знание сильных и слабых сторон организации абсолютно необходимо при разработке ее адекватных реакций на те или иные изменения внешней среды [28; с. 72].

Организация это сложная открытая органическая система, все, что находится внутри организации, представляет ее внутреннюю среду.

При стратегическом анализе организации вся ее внутренняя среда рассматривается как стратегический ресурс развития организации. Каждая организации самостоятельно  создает и развивает свою структуру. Стратегический анализ внутренней среды организации может быть в каждом отдельном случае уникальным, но должно выдерживаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Ввиду сложной структуры организаций разделяются четыре вида стратегического анализа внутренней среды [27; с. 80]:

- стратегический анализ отдельных бизнесов организации;

- стратегический анализ функциональных подсистем организации;

- стратегический анализ основных структурных подразделений организации;

- стратегический анализ всех бизнес-процессов организации.

При стратегическом анализе внутренней среды организации используется SNW-подход. Он означает градацию информации на сильные, слабые и нейтральные стороны организации. Сильные и слабые стороны организации описываются и определяются тем же способом, что и в SWOT-анализе внешней среды организации. Нейтральная же сторона представляет собой среднерыночное состояние для каждой конкретной ситуации. Данный метод позволяет не только определить текущее состояние организации, но и сравнить это состояние со средне-рыночными показателями, определив уровень развития организации по сравнению с конкурентами и партнерами.

2.2. Разработка стратегии организации

2.2.1. Миссия, дерево целей, стратегические приоритеты

На следующем этапе, проведя, на основе вышеуказанных подходов, полноценный анализ внешней и внутренней сред деятельности организации, необходимо разработать концепцию общей стратегии организации.

Разработка стратегии должна начаться с определения миссии организации.

Миссия организации - это основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина существования организации. Другими словами, это философия организации, в которой находят отражение основные принципы организации, ее деловые установки и которая характеризует организационную культуру компании [19; с. 82].

В целом миссия выражает основной смысл существования предприятия. Если цели предприятия могут быть в буквальном смысле достигнуты или не достигнуты, то миссия предприятия содержит в себе весьма общие положения о смысле ее существования.

Каждая компания, как и человек, должна иметь своеобразный информационный источник, показывающий направление движения. Это тем более важно для компании, которая как структура окружена акционерами, клиентами и персоналом, нуждающимся в информации о направлении движения. Компании, как и люди, нуждаются в объединении для построения своего будущего. Миссия организации решает все эти вопросы.

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия предприятия представляет собой решение собственников о его предназначении, смысле существования - сферах и направлениях деятельности, производимых товарах и услугах, рынках сбыта. Четко сформулированная миссия доводится до всего персонала. Опыт западных и отечественных фирм подтверждает ее важную роль. Зная миссию, сотрудники могут оценивать текущую деятельность фирмы, вносить предложения по ее совершенствованию.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач [14; с. 66]:

  •  Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.
  •  Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.
  •  Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.
  •  Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).
  •  Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Миссия должна быть тесно связана с ожиданиями так называемых контактных групп. У любой фирмы существуют определенные обязательства перед этими группами, принципы взаимоотношений с которыми составляют основу философии организации. Каждая группа имеет свои интересы, которые могут входить в противоречие друг с другом:

  •  крупные собственники - рост своего благосостояния, стабильность бизнеса как гарантия доходов, увеличение стоимости активов;
  •  миноритарные акционеры- сиюминутная отдача вложений, обеспечение их возвратности;
  •  сотрудники - уважение своих ценностей со стороны фирмы, стабильность и устойчивость, гарантия занятости и заработной платы;
  •  потребители - возможность приобретения качественных товаров или услуг по приемлемым ценам, их безопасность, послепродажное обслуживание;
  •  партнеры, поставщики и конкуренты - выполнение фирмой обязательств и ее корректное поведение на рынке;
  •  общество в целом - поступление налогов, создание рабочих мест, социальное обеспечение, снижение воздействия на экологию, формирование стабильной социально-экономической среды.

Миссия (основной замысел) и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей фирмы, а также для завоевания доверия потребителей и остальных контактных групп, чтобы не вызывать конфликта их интересов.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

Определение целей - очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель – фундаментальное понятие теории управления. Цель представляет опредмеченный мотив, который побуждает к действию ради чего-то [20; с. 132].

Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность [29; с. 87].

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели крупных организаций должны учитывать влияние общего и непосредственного окружения.

Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел – не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки. Процесс постановки стратегических целей представлен на рисунке 2.

Рис. 2. Процесс формирования и контроля стратегических целей

В условиях организации цель нужно рассматривать как единство мотивов, средств и результатов. Это означает следующее [18; с. 98]:

  •  цель есть определенный мотив (или потребность). Справедливо утверждают, что цель относится к мотиву как стакан воды - к утолению жажды, обладание властью - к самоутверждению, одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как одна потребность может удовлетворяться через разные цели;
  •  цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условиями, возможностями), т.е. при оценке способа удовлетворения соответствующей потребности или устремления;
  •  цель в деятельности организации не тождественна результату, поскольку даже при достижении цели в реальный результат привносятся другие следствия, не совпадающие с предполагаемым результатом, поэтому достигнутая цель может быть только частью результата;
  •  выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен индивидуальными предпочтениями, влияниями окружающей среды, побочными целями и т.д. Поэтому целеполагание не есть лишь выражение свободы воли субъекта.

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, "отсекает" часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, показывают, что по значимости цели занимают одно из первых мест среди других компонентов организации. Можно привести множество примеров, когда простое смещение целей или даже неопределенность в их формулировке приводят к таким серьезным негативным последствиям в организации, как неправильный выбор стратегических направлений (это приводит к серьезным материальным потерям), снижение эффекта синэргии из-за отсутствия единой ориентации у членов организации, нарушение коммуникаций внутри организации, ослабление интеграции внутри организационных структур, появление сложностей в мотивации членов организации, и другим серьезным проблемам. Таким образом, цели оказывают самое непосредственное влияние практически на все компоненты деятельности организации.

Из целей организации выделяется главная цель. Она представляет собой некий желаемый конечный результат деятельности организации. Остальные цели организации являются второстепенными и подчиненными главной цели организации. И представляют собой некую иерархию целей. Все разработанные цели должны тем или иным образом соответствовать миссии организации, цели не могут быть противоречивы друг другу, так как это привело бы к дезорганизации деятельности предприятия. При построении дерева целей проводится декомпозиция главной цели на цели организации по рынкам и продуктам. Также могут быть установлены цели по развитию организации, такие как, цели по развитию персонала, развитию организационной структуры, развитию капитализации компании и другие.

В связи с тем, что любая организация имеет совершенно определенное, имеющее границы, количество ресурсов, при построении дерева целей необходимо расставить какие либо стратегические приоритеты.

Приоритеты могут быть расставлены по принципу  обеспечения процессов по достижению целей ресурсами. Их можно разделить на три группы:

- приоритеты первого уровня – максимальная степень обеспечения;

- приоритеты второго уровня – обеспечение в достаточной степени;

- приоритеты третьего уровня – обеспечение по остаточному принципу.

Вместе со стратегическими целями стратегические приоритеты создают систему стратегических целевых приоритетов организации.

Таким образом, весь выстроенный комплекс начиная с миссии организации и заканчивая стратегическими целевыми приоритетами представляет собой мини-стратегию организации, которая является как базой для разработки стратегии развития (в случае если организация крупная), так и самостоятельной стратегией развития (если организация небольшая).

2.2.2. Разработка альтернативных стратегий

Итак, проведя стратегический анализ внешней среды, разобравшись с миссией организации и стратегическими целевыми приоритетами, организация должна приступить к разработке альтернативных вариантов стратегии развития.

Альтернативность - важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор [12; с. 85].

Альтернативные варианты стратегий, основываясь на базовых стратегиях, должны быть максимально приближены к конкретным условиям среды. На мой взгляд, имеет смысл первоначально разработать несколько вариантов стратегий, использующих разные конкурентные преимущества компании. Проанализировать их потенциал и ограничения, для больших компаний имеет смысл разработать стратегические сценарии. В результате необходимо сделать выбор. Выбрать основную, главную стратегию. Сделать ее стержнем развития компании. Разработать на ее основе подробный сценарий развития компании. В таком сценарии необходимо предусмотреть какие то точки или этапы развития, где можно было делать промежуточные анализы развития, состояния среды, сопоставления достигнутых показателей с планируемыми, с целью корректировки стратегии.

На мой взгляд, для крупных компаний желательна многовариантность развития, то есть отражение в сценарии разных ветвей развития компании в ключевых точках. Это позволило бы более эффективно подготовить внутреннее состояние компании к различным вариантам развития событий, обеспечить компанию достаточными ресурсами.        

3. Стратегическая программа действий

Разработав и выбрав определенную стратегию развития компании должна ретранслировать ее на отдельные бизнесы, трансформировать основную стратегию по функциональным подразделениям. Такая адаптация основной стратегии возможна как путем разработки мини-стратегий для отдельных бизнесов или функциональных подразделений. Либо путем построения системы сбалансированных показателей. Такая система позволит не только довести до сведения каждого подразделения и каждого работника суть и содержание основной стратегии, но и позволит использовать основную стратегию в режиме оперативной деятельности, в режиме реального времени. Система сбалансированных показателей представляет собой специально отобранные показатели компании в целом, каждого отдельного бизнеса, каждого подразделения, каждого работника. Показатели отражают цель стратегии, совершенно точно и четко определенные результаты, которые необходимо добиться в ходе реализации стратегии. Ориентиры для каждого подразделения, для каждого работника. Система сбалансированных показателей – это стратегическая программа действий каждого. Это система стратегических ориентиров и способов их достижений. Это тактический план реализации стратегии.

4. Реализация стратегии

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы научно-исследовательских работ, диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д.

В современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов [6; с. 57]:

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее - 10-15 лет, иногда и более.

2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.

3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.

4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. Эти планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

5. Стратегический контроллинг

В качестве системы обратной связи и управления процессом реализации стртаегии можно использовать систему контроллинга. В предисловии к русскому изданию книги «Контроллинг для начинающих» Р. Манна и Э. Майера профессор, доктор экономичсеких наук В.Б. Ивашкевич пишет следующее [16; с. 3]:

Первоначально под контроллингом имелась в виду совокупность задач в сфере учета и финансов, а контроллер был главным бухгалтером. Затем это понятие стали толковать шире: к функциям контроллинга стали относить финансовый контроль и оптимизацию использования финансовых средств и источников. В настоящее время контроллинг можно определить как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы.

В совокупности функций контроллинга можно выделить сервисную функцию и функцию принятия решений или методологию принятия решений и их координации.

Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели, конечного результата деятельности компании.

Управляющая функция контроллинга реализуется с использованием данных анализа отклонений, величин покрытия, общих результатов деятельности для принятия разных тактических и стратегических решений о регулировании деятельности. Поиск таких решений ведут на всех уровнях управления предприятием, и весьма важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем чтобы максимально обеспечить достижение конечной цели предприятия.

Еще одна функция контроллинга – внутренний контроль на предпритяии, контроль экономичности работы его подразделений и организации в целом. В рамках системы контроллинга не предполагается наделять подразделения правом принятия решений, указаний и санкций. В отличие от  ревизии контроллинг ориентирован на результаты деятельности и не связан с документальной проверкой на местах совершения хозяйственных операций.

Таким образом, система контроллинга в полной мере отвечает всей постановке стратегического управления предприятием, так как направлена на достижение конечных целей деятельности, стратегических целей. Она помогает подчинять, перестраивать процессы предприятия, его структуру задаче достижения стратегических целей.  

ГЛАВА II. Организация стратегического управления в ТОО «Омега»

1. История компании

История товарищества с ограниченной ответственностью «Омега» берет свое начало в январе 1999 года, когда была зарегистрирована компания.

Учредитель – Глазков Андрей Викторович.

В мае 1999 года поступил первый заказ. Сумма заказа составила около тридцати восьми тысяч долларов США. До конца года было еще несколько заказов, но все они были разовые. Однако, в январе 2000 года заказчик предложил подписать контракт на 2000 год. Схема работы предполагала наличие такого контракта, с общей лимитированной суммой, и в пределах этой суммы заказчиц предъявлял заявки, стоимость и срок поставки определялись и утверждались по каждой заявке отдельно. Такая форма работы предполагала возможность обращения в банк за финансированием. Банк предложил финансирование в двух вариантах либо обычный кредит, либо краткосрочный кредит (овердрафт). Обычный кредит должен был быть обеспечен залогом, овердрафт мог быть предоставлен без залога, но был ограничен по сумме, сумма овердрафта могла составить не более 30 % среднемесячного оборота за последние шесть месяцев, срок возврата не должен был превышать 25 дней. Было принято решение о привлечении овердрафта. Росли заказы, и рос оборот, следовательно, росла сумма овердрафта и, соответственно, возможность финансирования поставок.

Начало кредитной истории было положено, отношение банка было довольно лояльным, имел место контракт с заказчиком, действующий до конца года. Как было сказано выше, заказчиком ТОО «Омега» была нефтедобывающая компания, она, в числе других аналогичных компаний, признавалась банком первоклассным плательщиком, что позволяло в качестве обеспечения под кредиты предъявлять в банк контракт с этой компанией и оборот с ней, то есть, выставленные, но неоплаченные счета.

С 1999 года по 2005 год рост оборота составил от 35% до 50 % ежегодно.

Динамика товарооборота ТОО «Омега» представлена на рисунке 3.

Рис.3. Динамика товарооборота ТОО «Омега», тыс.дол.

Основные потребители ТОО «Омега»:

  1.  АО «Нэшн Энерджи».
    1.  ТОО «МунайФилдСервис».

Основные конкуренты ТОО «Омега»:

  1.  ТОО «БатысЭнерго» - автозапчасти, запчасти к тяжелым механизмам
  2.  ТОО «ХазарОйл» - автотранспорт, механизмы, спецтехника, трубы.
  3.  ТОО «Уралснабсбыт» - автозапчасти КРАЗ, УРАЛ, ЗИЛ.
  4.  ТОО «Маикс» - ГСМ, тяжелая техника, спецтехника.
  5.  ТОО «КранСервис» - автокраны, спецтехника.
  6.  ТОО «Комплексные системы» - компьютерное оборудование и оргтехника.
  7.  ТОО «Медеткомплект» - автозапчасти, автотехника.  

Оценку конкурентоспособности ТОО «Омега» проведем на основе сравнительного анализа конкурентных преимуществ фирмы и ее конкурентов. Для оценки  конкурентоспособности проведем опрос экспертов по пятибалльной шкале. Баллы начисляются по возрастанию конкурентоспособности фирмы, т.е. наименее конкурентоспособная  получает 1 балл, наиболее конкурентоспособная – 5 баллов (табл. 1).

Таблица 1

Анализ конкурентов

                                              Фирмы

Показатели

ТОО «БатысЭнерго»

ТОО «ХазарОйл»

ТОО «Уралснабсбыт»

ТОО «Омега»

1.Удобство потребителя (в выборе фирмы):

  •  близко расположена;
  •  удобный подъезд;
  •  наличие автостоянки

5

4

5

4

2. Разнообразие продукции:

  •   широкий ассортимент;
  •  разнообразие цен;

4

4

5

4

3. Персонал:

  •  профессиональный менеджмент;
  •  система мотивации, адекватная результатам работы;
  •  непрерывное обучение, аттестация.

4

5

5

4

4. Обслуживание, связанное с предложением:

  •  доставки;
  •  сервис
  •  гарантийных обязательств

5

5

4

5

5. Оптовая или розничная торговля

  •  мастерство специалистов по реализации продукции

4

5

5

3

6. Особенности товара фирмы:

  •   известных фирм;
  •  Конкурентоспособность;
  •  Объем товара

5

5

4

4

7. Рыночная ниша

  •  удачно занятая рыночная ниша, которую другие не распознали и не сумели заполнить

4

5

4

3

8. Качество товара:

  •  внешний вид (упаковка);
  •  поведение в эксплуатации;
  •  экология;
  •  сертификация

4

5

4

5

9. Цена товара.

В условиях рыночного многообразия товар практически неотличим от товара конкурентов, но продается по более низким ценам.

3

4

3

5

10. Имидж товара:

  •   имеет добрую славу.

4

5

4

4

11. Реклама

удачно используется через:

  •  средства массовой информации;
  •  телевидение;
  •  интернет;
  •  радио;
  •  газеты, журналы, почта;
  •  рекламная упаковка.

4

5

4

3

12. Особые отношения с потребителем, благодаря:

  •  личным контактам;
  •  постоянному обмену информацией;

4

4

4

3

13. Каналы распространения товара:

 удачно расположили и привлекательно оформили пункты сбыта.

4

4

4

2

14. Удовлетворение претензий потребителя: готовность удовлетворить как серьезные, так и второстепенные его требования к товару.

4

4

3

4

15. Некоммерческие формы информации (например, PR):

  •  пресса;
  •  молва;
  •  материалы научных исследований.

4

5

3

3

18. Упаковка товара:

  •  хороший дизайн;
  •  высокие эксплуатационные свойства;

4

5

4

5

19. Продвижение товара к потребителю:

  •  рекламные образцы;
  •  приложения сопутствующих товаров

4

4

4

5

20. Общественный контроль:

  •  соблюдение принятых норм;
  •  социальная ответственность;

4

5

4

4

21. Стимулирование сбыта:

  •  закупочная политика;
  •  ценовая политика;
  •  скидки и льготы;
  •  скоординированная реклама

4

5

4

5

22. Изучение рынка

5

4

4

4

23. Технологический уровень:

  •  применение компьютерных технологий;
  •  логистика;
  •  другие технологические новшества;
  •  патенты;

4

4

4

4

24. Организация продаж: быстрое восполнение запасов товаров в нужном ассортименте

4

5

4

4

25. Финансовая мощь: возможность получения инвестиций.

4

5

5

3

Итого

95

106

94

88

Как показывают данные таблицы 1, по сравнению с основными конкурентами в отрасли ТОО «Омега» занимает менее конкурентоспособную  позицию - всего 88 баллов. Самым сильным конкурентом является ТОО «ХазарОйл» - 106 баллов из 125 возможных. ТОО «БатысЭнерго» набрал 95 баллов из 125, ТОО «Уралснабсбыт» - 94 балов из 125.

Рис. 4. Анализ конкурентных позиций фирм в отрасли

ТОО «Омега» проигрывает конкурентам по обслуживанию, рыночной доле (работает только с оптовыми покупателями, нет розничной сети), использованию рекламы, по уровню сбыта, по возможности получения финансовой помощи.

Собственного производства у данной организации нет. В основном, заключаются договоры поставки, в которых ТОО выступает либо в качестве покупателя, либо в качестве поставщика. Оплата по договорам производится по безналичному расчету.

2.   Внешняя среда деятельности компании

2.1. SWOT-анализ

Сбор информации осуществлялся из разных источников, он проходил как планово, то есть, как реакция на какие либо возникающие вопросы, так внепланово, в результате бесед, консультаций с различными специалистами и компетентными лицами, исследований рынка, конкурентов, проводимых самостоятельно, мониторинга поставщиков продукции, изучения потребителей.

Дальняя внешняя среда деятельности компании представляет собой финансовую и правовую систему, действующую в Республике Казахстан, сложившиеся международные отношения между Казахстаном и Россией, правила игры установленные в Республике, мировой рынок нефти, состояние и отраслевая структура российских производителей интересующей компанию продукции, наличие зарубежных производителей аналогичной продукции.

Ближняя среда включила в себя набор предприятий потенциальных заказчиков, набор конкурентов, состояние финансов и производственной базы у компании основного заказчика, дальнейшие планы развития компании-заказчика, состояние отношений с сотрудниками компании–заказчика и другое.

Банковская система Республики Казахстан представляет собой двухуровневую структуру: Национальный Банк Республики Казахстан и сеть коммерческих банков второго уровня, обладающих равными правами и возможностями. Национальный Банк регулирует деятельность коммерческих банков и осуществляет надзор за выполнением ими требований законодательства по финансовым показателям. Сеть коммерческих банков представляет собой несколько крупнейших банков и средние банки. Крупнейшие банки являются лидерами промышленно-финансовых групп. Например, «Казкоммерцбанк», «Банк ТуранАлем», «Народный Банк Казахстана». Они же управляют крупнейшими негосударственными пенсионными фондами и страховыми компаниями.

Счет компании ТОО «Омега» открыт в «Народном Банке Казахстана», который был выбран как наиболее устойчивый на момент открытия счета.

Правовая система представляет собой свод норм и правил, установленных законодательством Республики Казахстан и международными соглашениями Казахстана и России в области внешнеэкономических отношений.

Анализируя возможности и угрозы дальней внешней среды, было выявлено следующее.

Возможности:

1. Мировой рынок нефти имеет стойкую тенденцию к увеличению цены на нефть, следовательно, растут финансовые показатели потенциальных потребителей услуг моей компании, растет их платежеспособность, увеличиваются объемы заказов.

2. С ростом цены на нефть наметилась устойчивая тенденция к укреплению национальной валюты Республики Казахстан. Растет привлекательность импорта.

3. Основными поставщиками продукции являются российские заводы и компании. Казахстан, Россия, Украина и Беларусь реализуют программу углубления интеграции четырех стран, создание единого таможенного пространства. Унификация законодательств России и Казахстана, таможенных ставок и платежей, предоставление преференций и упрощение таможенных процедур.

4. В Казахстане создана устойчивая банковская система. Снижается риск банковского дефолта, потери денег. Тенденция к снижению стоимости заемного капитала. Создается единый казахстанско-российский банк развития.

5. Сложившееся в Казахстане законодательство, правила игры довольно устойчивы. В 2005 году прошли перевыборы Президента страны. Действующий Президент Республики продолжит свою деятельность на этом посту до 2011 года, что дает возможность предполагать стабильность политической и экономической ситуации.

Угрозы:

1. Мировой рынок нефти имеет стойкую тенденцию к росту цены на нефть. Растет стоимость энергоресурсов, растут издержки производителей закупаемой продукции, растет цена. Это заставляет потенциальных потребителей проводить программы по снижению издержек, сокращает объем закупок продукции, повышает требования к качеству продукции. В российском машиностроении, а именно, в среде производителей закупаемой продукции происходя процессы концентрации капитала, монополизации производства, создан альянс производителей, значительно повышены цены на продукцию

2. Экономика Республики Казахстан в большой степени зависит от экспорта нефти и газа, что снижает устойчивость национальной валюты, повышает риски потерь на курсовых разницах.       

3. Создание единого таможенного пространства облегчит прямое проникновение на рынок Казахстана российских производителей промышленной продукции. Повышается риск потери бизнеса. Снижение барьеров входа в бизнес увеличит угрозу появления новых конкурентов.

SWOT-анализ ближней среды компании позволяет получить следующую картину:

Ресурсы:

1. Рынок капитала:

- капитал может быть привлечен как банковский, так и частный; привлечение банковского капитала более предпочтительно, так как не требуется его легализация, обеспечивается прозрачность операций с капиталом; четкость и адекватность условий пользования;

- банки готовы предоставлять кредит любой организации, отвечающей требованиям банка, требования заключаются в обеспечении возврата своевременного заемного капитала; наличия источников возврата займов; квалификации заемщика; предоставлении залога;

-  сложившаяся кредитная история, наличие определенного прозрачного оборота денежных средств, позволяет привлечь заемный капитал в обслуживающем счет банке; обслуживающий банк пойдет на предоставление заемного капитала гораздо охотнее, чем другой;

2. Рынок труда:

- средняя заработная плата в Республике Казахстан на текущий момент составляет порядка 200 долларов США;

- средняя заработная плата по области составляет 250 долларов США;

- средняя заработная плата по отрасли составляет 350 долларов США;

3. Рынок технологий:

- ввиду того, что деятельность компании на сегодняшний день не связана с производством продукции, а только, ее поставкой, технологическое состояние отрасли не оказывает прямого влияния на деятельность;

- имеют значение технологии логистических цепочек; в этой области присутствуют довольно широкие возможности построения логистических цепочек, это позволяет обеспечить гибкость компании в области логистики и сроков поставки заказанной продукции;

4. Рынок поставщиков:

- потенциальными поставщиками являются следующие заводы и компании:

- АО «Первомайскхиммаш», г. Тамбов, Россия;

- АО «Ижмаш», г.Ижевск, Россия;

- АО «Нальчикский машиностроительный завод», г.Нальчик, Россия;

- АО «Ленинградский завод тяжелого машиностроения», г. Санкт-Петербург, Россия;

- ООО «PG techno», г. Москва, Россия;

- ЗАО «Анкер», г. Санкт-Петербург, Россия;

- АО «Кунгурский машиностроительный завод», г. Кунгур, Россия;

- АО «Костроманефтехиммаш», г.Кострома, Россия;

- АО «Полимермаш», г. Тамбов, Россия»

- АО «Машиностроительное объединение им. Фрунзе», г. Сумы, Украина;

- АО «Березовский механический завод», г. Березовский, Россия.

- АО «Петропавловский машиностроительный завод», г.Петропавловск, Казахстан.

- наиболее тесные связи сложились с АО «Первомайскхиммаш», ЗАО «Анкер», АО «Ижмаш», АО «Кунгурский машиностроительный завод», АО «Машиностроительное объединение им. Фрунзе».

Данные поставщики выбирались по следующим критериям:

- качество продукции;

- цена продукции;

- срок поставки;

- своевременность поставок;

- точность выполнения заказов;

- наличие гарантии и качество послепродажного обслуживания продукции;

- унификация номенклатуры продукции с другими производителями.

- ассортимент поставляемой продукции.

Была произведена оценка поставщиков по указанным критериям. Метод оценки – экспертный. Поставщики были оценены по 10-балльной шкале. Оценку проводили эксперты, имеющие опыт работы с указанными производителями, кроме того, была запрошена информация от самих поставщиков, проанализирован собственный опыт работы с некоторыми поставщиками.

Например:

АО «Первомайскхиммаш»:

- качество продукции – высокое – 10 баллов;

- цена продукции – приемлемая – 8 баллов;

- срок поставки – средний – 7 баллов;

- своевременность поставок – низкая – 4 балла;

- точность выполнения заказов – высокая – 9 баллов;

- наличие гарантии и качество послепродажного обслуживания – 9 баллов;

- унификация номенклатуры продукции с другими заводами – высокая – 9 баллов;

- ассортимент поставляемой продукции – 6 баллов.

Средний балл – 7,75 баллов.

АО «Кунгурский машиностроительный завод»:

- качество продукции – высокое – 10 баллов;

- цена продукции – средняя – 5 баллов;

- срок поставки – высокий – 3 балла;

- своевременность поставки – низкая – 3 балла;

- точность выполнения заказов – высокая – 8 баллов;

- наличие гарантии и качество послепродажного обслуживания – низкое – 4 балла;

- унификация номенклатуры продукции с другими заводами – низкая – 3 балла;

- ассортимент поставляемой продукции – 5 баллов.

Средний балл -   5,13 балла.

АО «Нальчикский машиностроительный завод»:

- качество продукции – низкое – 4 балла;

- цена продукции – низкая – 8 баллов;

- срок поставки – средний – 7 баллов;

- своевременность поставок - низкая – 4 балла;

- точность выполнения заказов – средняя – 7 баллов;

- наличие гарантии и качество послепродажного обслуживания – 8 баллов;

- унификация номенклатуры продукции – высокая – 9 баллов;

- ассортимент поставляемой продукции – 3 балла.

Средний балл – 6,25 балла.

ЗАО «Анкер»:

- качество продукции – высокое – 10 баллов;

- цена продукции приемлемая – 9 баллов;

- срок поставки – высокий – 9 баллов;

- своевременность поставок – высокая – 9 баллов;

- точность выполнения заказов – высокая – 9 баллов;

- наличие гарантии и качество послепродажного обслуживания – 9 баллов;

- унификация номенклатуры продукции – высокая – 8 баллов.

- ассортимент поставляемой продукции – 8 баллов.

Средний балл – 8,86 балла.

Таким образом, была проведена оценка и осуществлен отбор поставщиков.    

Потребителем продукции, поставляемой компанией, является нефтедобывающая компания «К». Весь бизнес начинался с заявок этой компании. Отношения с заказчиком строились сначала на разовых заявках. С января 2002 года был заключен первый договор сроком на один год. В январе 2003 года договор был пролонгирован на четыре месяца, а в марте 2003 года был проведен тендер на поставку специального оборудования и запасных частей, и с апреля 2003 года был заключен договор на два года, который пролонгировался до декабря 2005 года. В июне 2005 года был проведен новый тендер, по результатам которого был заключен договор до конца текущего 2006 года. Такого рода отношения с одной стороны гарантируют стабильность отношений с заказчиком до конца года. А с другой стороны по окончанию срока его действия возникает риск поражения на новом тендере. Риск не продления контракта возможен по разным причинам:

- некачественное выполнение заказов (несвоевременное, неточное) в течение срока действия последнего договора;

- возникновение нового конкурента, если его предложение будет более конкурентно по условиям поставок;

- переориентирование заказчика на программу закупок непосредственно у производителя продукции;

- появление компании, которая могла бы предложить сервисное обслуживание техники силами сервисной компании.

С другой стороны, в регионе  расположено довольно много нефтедобывающих компаний, сервисных компаний, которые выполняют отдельные операции в этой области, например, проводят капитальный ремонт скважин, бурение и освоение новых скважин, проводят мероприятия по интенсификации добычи нефти. Большинство из них уже имеют сложившуюся структуру поставщиков. Однако, появляются и новые компании, нуждающиеся в сервисном обслуживании и поставке оборудования и запасных частей к нему.   

Состояние конкуренции в области деятельности компании очень высокое. Данная деятельность не лицензируется, ограничений со стороны производителей и поставщиков продукции практически нет. Для организации аналогичного бизнеса достаточно завязать отношения с компанией заказчиком и иметь достаточный источник финансирования.

Система поставок в компании заказчике построена таким образом, что составлен определенный круг поставщиков, всего их порядка десяти компаний, они разделены по ассортименту поставок, но некоторые позиции пересекаются. Все компании поставщики прошли через тендер, то есть на конкурсной основе предъявили свои цены и условия поставок и были выбраны в качестве поставщиков. Тем не менее, заказчик имеет возможность в любое время передать заявку от одного поставщика другому, если не устроила цена, срок поставки или какие то дополнительные условия.

Система построена таким образом, что появление новых конкурентов возможно только в период проведения тендера на заключение договора поставки со сроком действия на один год. После проведения тендера и заключения договоров с победителями появление новых конкурентов ограничено. Внутренняя конкуренция среди компаний поставщиков ограничена дифференциацией компаний по ассортименту продукции.

2.2. PEST-анализ

При помощи методики анализа “PEST” выявим факторы, влияющие на деятельность компании со стороны макросреды.

PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Таблица 2

Pest-анализ тенденций, имеющих существенное значение для ТОО «Омега»

P (Политика)

E (Экономика)

Сильное государственное влияние на деятельность коммерческих структур

Экономическая стабильность в стране

Государственное регулирование конкуренции в отрасли

Инвестиционная активность

Изменение законодательства РФ

Динамика занятости населения

Платежеспособный спрос главных потребителей продукции

S (Социум )

T (Технология)

Отношение к работе и отдыху

Нахождение конкурентных преимуществ на рынке за счет развития технологической базы компании

Отношение к образованию

Новые патенты

Недоверие к рекламе со стороны конечных потребителей

Новые продукты

Нехватка квалифицированных кадров

Появление новых рекламоносителей

Развитие сети Интернет

В последние годы Россия достигла заметных успехов в своем социально-экономическом развитии, наблюдается заметный прогресс в деле повышения инвестиционной привлекательности российской экономики.

Основные тенденции развития российской экономики в 2004-2005гг. представлены в Приложении 2.

Главные выводы из анализа социально-экономического развития России:

Темп роста  ВВП  в 2005 году к предыдущему году составил 6,4%, т.е. выше первоначального прогноза Минэкономразвития (5,9%), но ниже результата 2004 года (7,2%). По темпам экономического роста Россия продолжала опережать развитые страны мира, но уступала Китаю и большинству государств СНГ. Превышение темпов роста по сравнению с прогнозом связано в первую очередь с более высокими ценами на нефть, которые способствовали дополнительному росту не только стоимостных объемов экспорта, но и доходов населения, торговли и инвестиций в основной капитал. Некоторое замедление роста ВВП по сравнению с предыдущим годом обусловлено прежде всего значительным снижением темпов роста физических объемов экспорта и сдержанной динамикой роста промышленного производства, даже в условиях исключительно благоприятной внешнеэкономической конъюнктуры.

Внутригодовая динамика ВВП с исключением сезонного фактора характеризовалась неравномерностью. В I квартале, под влиянием длительных новогодних каникул и резко снизившейся предпринимательской активности в начале года, темпы роста ВВП значительно замедлились по сравнению с динамикой 2004 года и составили 0,2% в среднем за месяц. С марта темпы заметно выросли (до 0,9% в марте и 1% в среднем за месяц во II квартале). Во II полугодии динамика ВВП оказалась выше, чем ожидалось первоначально (под воздействием мощной трансформации внешнеэкономических сверхдоходов во внутренний спрос), но с преобладанием общей тенденции к снижению: экономика испытывала сильные ограничения, связанные с замедлением динамики физических объемов экспорта и значительным давлением со стороны импорта, и не смогла поддерживать темпы роста, достигнутые в 2004 году.

Замедление динамики ВВП сопровождалось значительным снижением темпов роста внешнего спроса (с 11,9% в 2004 году до 5,6% в 2005 году) при стабильно высоких темпах роста внутреннего спроса (соответственно, - 9,3% и 9,2%). Вместе с тем, вместо ожидавшегося ранее сокращения доли чистого экспорта и опережающего увеличения внутреннего спроса, доля чистого экспорта повысилась с 12,6% в 2004 году до 13,9% в 2005 году, при этом увеличение вклада внешнеторгового фактора в формирование конечного спроса привело к опережающему росту чистых налогов. В целом внешнеэкономический фактор, по оценке Минэкономразвития, обусловил около половины роста ВВП, в том числе фактор высоких цен на нефть – примерно одну треть.

Снижение темпов роста внешнего спроса (экспорта) определялось торможением экспорта товаров, при сохранении высокой динамики экспорта услуг. Это вызвано, в первую очередь, снижением физических объемов экспорта нефти (к 2004 году – на 2,1%) из-за сокращения ее поставок нетрубопроводным транспортом, в результате чего общий объем экспорта товаров в физическом выражении увеличился в 2005 году только на 4,7% против 10,7% за 2004 год при росте экспортных цен на 26,9% и 22,7%, соответственно.

В 2005 году темпы роста физических объемов импорта замедлились (до 16,2% против 22,5% в 2004 году), но продолжали опережать темпы роста внутреннего производства и потребления. Доля импорта в структуре источников покрытия прироста внутреннего спроса хотя и снизилась с 64,1% в 2004 году до 44,9% в 2005 году, но остается еще очень значительной. Это свидетельствует о сохранении импортных предпочтений населения и предприятий при заметном росте их доходов и низкой конкурентоспособности отечественной продукции (особенно в производстве транспортных средств и оборудования, прежде всего автомобилестроении), в том числе под влиянием достаточно высоких темпов роста реального эффективного курса рубля (за 2005 год – более чем на 10 процентов),

Трансформация экспортных доходов, прежде всего в расширение  потребительского спроса при снижении чистой нормы сбережения домашних хозяйств, остается важнейшим фактором роста российской экономики, который перевешивает эффект снижения темпов роста промышленности и физического роста экспорта. Оборот розничной торговли увеличился за 2005 год на 12%, платные услуги населению – на 7,5%, что близко к показателям роста годом ранее. Существенным фактором поддержания высокой динамики потребления товаров и услуг является продолжение мощной поддержки со стороны потребительского кредитования: за январь-ноябрь 2005 г. объем кредитов, предоставленных физическим лицам, увеличился на 77,3% (в 2004 году – на 91,3%); доля указанных кредитов в общей сумме кредитов, выданных банковским сектором, достигла на 1 декабря 17,6% (на начало 2005 года – 13,9 процента).

Инвестиции в основной капитал увеличились в 2005 году к предыдущему году на 10,5% против 10,9% в 2004 году. Поддержать достаточно высокий темп роста инвестиций удалось за счет увеличения экспортных доходов, а также ускорения роста государственных инвестиций. Вместе с тем сдерживающее влияние на динамику инвестиционного спроса в 2005 году оказывали такие факторы, как ускорение стоимости строительства (а также дефлятора инвестиций), низкая мобильность капитала из сырьевых в обрабатывающие отрасли и сферу услуг, медленное развитие механизмов трансформации сбережений населения и банковских пассивов в инвестиции, что проявилось в снижении вклада банковских кредитов в финансирование инвестиций. В целом поворот от потребительски ориентированного к инвестиционно ориентированному росту пока не произошел.

Индекс промышленного производства за 2005 год составил 104% против 104,4% по первоначальному прогнозу Минэкономразвития и 108,3% в 2004 году. Замедление динамики обусловлено: низкими темпами роста добычи топливно-энергетических ресурсов (в том числе нефти – 102,2% против 109,0% за 2004 год, из-за исчерпания возможностей роста добычи на старых месторождениях, повышения налоговой нагрузки, увеличения транспортных тарифов и снижения привлекательности экспорта нефти железнодорожным и речным транспортом); неустойчивой динамикой обрабатывающих производств, вызванной серьезным давлением со стороны импорта. Снизился выпуск легковых автомобилей (на 3,8%, при увеличении импорта новых иномарок на 58% и подержанных – на 29%), грузовых магистральных (на 1,4%) и пассажирских магистральных вагонов (на 1,3%), электродвигателей переменного тока (на 10,2%), металлорежущих станков (на 11,4%), кузнечно-прессовых машин (на 13,4%), целого ряда позиций в текстильном, швейном и обувном производстве и другой продукции.

Производство продукции сельского хозяйства увеличилось в 2005 году на 2% (в 2004 году - на 3,1%), за счет роста в растениеводстве. Производство зерна сохранилось на уровне 2004 года (78 млн. тонн), что позволяет полностью обеспечить потребности внутреннего рынка и экспорт на уровне 10 млн. тонн. В животноводстве производство скота и птицы на убой в живом весе сократилось на 1,7%, молока – на 2,9%, в условиях продолжения сокращения поголовья скота.

Существенно укрепилось финансовое состояние государства. Доходы федерального бюджета превысили запланированный уровень: их объем за 2005 год, по предварительным данным Минфина, составил 102,8% к уточненной росписи поступлений доходов и почти 154% к первоначально принятому объему. Высокий профицит бюджета (по федеральному бюджету на кассовой основе - 7,5% ВВП) обеспечил стерилизацию большей части избыточного денежного предложения. В условиях исключительно высокой ценовой конъюнктуры и чистого притока капитала золотовалютные резервы выросли на 57,7 млрд. долл. и достигли на начало 2006 года 182,24 млрд. долл. Накопление значительных ресурсов в Стабилизационном фонде (1237 млрд. руб. на начало 2006 года) позволило произвести значительные выплаты по внешнему государственному долгу, в том числе досрочному.

Темп инфляции за 2005 год составил 10,9%, что меньше, чем в 2004 году (11,7%), но выше первоначально установленного целевого уровня (8,5%). Сохранение достаточно высокой инфляции обусловлено: опережающим ростом (в условиях высокой динамики доходов населения) спроса на товары и услуги по сравнению с ростом их предложения; избыточным ростом денежного предложения (обусловленным высокими мировыми ценами на нефть), превышающим спрос на деньги, несмотря на стерилизацию значительной части сверхдоходов от экспорта в Стабилизационном фонде; резким повышением тарифов на услуги жилищно-коммунального хозяйства в начале года (связанным с решением о переходе на 100%-ю оплату населением услуг, сокращением дотаций из федерального бюджета, значительным повышением цен естественных монополий). За январь 2006 г. потребительские цены выросли на 2,4% (в январе 2005 г. – на 2,6%), причем повышение тарифов ЖКХ было ниже, чем год назад, при ускорившемся росте цен на плодоовощную продукцию и сахар.

Развитие международной сети Интернет оказывает значительное влияние на осуществление деятельности организации. Информационные ресурсы, размещенные в виртуальном пространстве, предоставляют возможность быстрого доступа к необходимой информации как:

  •  поиск поставщиков;
  •  привлечение покупателей;
  •  поиск организаций, оказывающих услуги, необходимых организации для осуществления ее деятельности (транспортные компании и др.)
  •  прайс-листы продавцов в электронном виде для проведения ценового анализа при выборе поставщика.

Возможность использования электронной почты значительно ускоряет информационный обмен с поставщиками и клиентскими организациями.

В процессе реализации общей деятельности организации менеджерами ежедневно осуществляются телефонные переговоры с представителями клиентских организаций, поставщиками.

Анализ PEST-факторов обеспечивает для компании ряд преимуществ:

1. Когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают с PEST -факторами, они начинают думать о внешнем окружении, а не только говорить о нем.

2. У людей появляется "видение" внешнего окружения. Воспитывается культура учета факторов внешнего окружения.

3. Свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения.

4. Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.

5. Возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.

3.   Структура компании. Текущее состояние. Ресурсы

В виду того, что компания является не большой, в выделении всех функциональных систем в отдельные подразделения необходимости не было. В головном офисе компании работают директор, главный бухгалтер, менеджер по работе с заявками, менеджер по обработке грузов. Отдельное подразделение закупок и логистики находится в городе Москва. Отдельное подразделение закупок и логистике в г. Санкт-Петербург

Функции главного бухгалтера – обеспечение надлежащего учета и отчетности, планирование платежей в бюджет, ведение статистических финансовых показателей, выставление счетов за поставленную продукцию.

Функции менеджера по работе с заявками – прием, обработка, распределение заявок по поставщикам; формирование заказов поставщикам, получение информации от поставщиков, работа с заказчиком по ведению заявок в период исполнения.

Функции менеджера по обработке грузов – прием и обработка грузов, распределение по заказчикам, доставка заказчикам.

Функции отдельного подразделения в г. Москва – поддержание отношений с поставщиками в г. Москва и европейской части России, работа по поставкам подъемнокранового оборудования, цементировочных агрегатов, паропромысловых установок, автозапчастей для грузового транспорта и тяжелых механизмов.

Функции отдельного подразделения в г. Санкт-Петербург – поддержание отношений с поставщиками в г. Санкт-Петербург и Сибири, работа с поставщиками оборудования для ремонта скважин, автозапчастей для грузового транспорта и тяжелых механизмов.

Функции директора – общее руководство текущей деятельностью компании, обработка информации получаемой извне и изнутри компании; связи с органами государственного управления и контроля; связи с партнерами, конкурентами, поставщиками и потребителями; поиск новых компаний, возможностей; разработка стратегических аспектов деятельности компании и т.п.

Уровень заработной платы сотрудников компании составляет в среднем триста долларов США, по итогам кварталов выплачиваются премии. При необходимости сотрудники имеют возможность получить в компании ссуды. Отдельные подразделения компании в г.г. Москва и Санкт-Петербург финансируются в процентах от закупаемого объема продукции.

Сотрудники компании имеют достаточный уровень квалификации, позволяющий качественно справляться с текущей деятельностью.

Финансы компании – это собственные средства в обороте и на расчетном счету и доступ к кредитным ресурсам обслуживающего банка. На текущий момент в обороте компании ежемесячно находятся двести - двести пятьдесят тысяч долларов, компания может привлечь в обслуживающем банке займ в размере до двухсот тысяч долларов.

В связи с тем, что бизнесом компании является поставка специального оборудования и запасных частей к нему основным бизнес-процессом производящим добавленную стоимость является транспортировка продукта от производителя потребителю. Для этого компания должна обладать развитыми логистическими схемами.

На сегодняшний день компания разработала и реализует несколько логистических маршрутов по возрастанию срочности поставки:

  •  поставка от завода-производителя на склад компании ж/д контейнером – так поставляются тяжелые элементы специального оборудования для пополнения запасов заказчика не срочной скорости поставки; на складе груз обрабатывается и доставляется заказчику; таможенная очистка проводится в пункте назначения силами компании;
  •  поставка от завода-производителя ж/д вагонами на склад потребителя – так поставляются тяжелые материалы, трубы – при поставке средней скорости при вагонных нормах поставки; груз обрабатывается непосредственно у заказчика; таможенная очистка проводится на границе Казахстана;
  •  поставка попутным грузовым транспортом с консолидацией груза у транспортной компании – поставка средней скорости средней по объему или весу  продукции; груз принимается и обрабатывается на складе, потом доставляется заказчику; таможенная очистка проходит на границе Казахстана;
  •  поставка собственным транспортом – поставка продукции средней скорости среднего и ниже среднего веса; груз доставляется на склад компании, обрабатывается и доставляется заказчику; таможенная очистка проходит на границе Казахстана;
  •  поставка авиатранспортом – поставка высокой скорости небольшой по габаритам и весу  продукции; груз принимается в аэропорту, проходит таможенную очистку, доставляется на склад компании, обрабатывается и доставляется заказчику.

Миссия компании заключается в предоставлении потребителю уникальной услуги высокого качества, точно соответствующей потребности.

Цели компании можно сформулировать следующим образом:

Главная цель: Получение достаточного адекватного дохода для обеспечения возможности исполнения миссии и полноценного развития компании.

Другие цели:

  1.  создание уникальной услуги позволяющей устойчивое развитие компании в высококонкурентной среде;
  2.  создание устойчивой гибкой компании на длительную перспективу;
  3.  создание квалифицированной компетентной команды для реализации новых бизнес-проектов.

4.   Разработка альтернативных вариантов стратегического развития. Выбор стратегий

Проанализировав описанную выше информацию, должным образом исследовав все возможности и угрозы, изучив сильные и слабые стороны компании, можно приступить к разработке альтернативных вариантов стратегии развития компании.

Такими вариантами могут быть:

А) Стратегия более глубокого проникновения на рынок.

В пользу этой стратегии следующие факторы:

  •  отлаженные логистические схемы;
  •  наличие опыта, компетенций;
  •  наличие устойчивых связей с поставщиками;
  •  достаточное количество ресурсов;
  •  множество потенциальных потребителей;

Ограничения:

  •  высококонкурентная среда, низкий барьер входа в бизнес;
  •  необходимость создания запасов при широкой номенклатуре оборудования и запасных частей к нему, ведение сложного складского хозяйства.

Б) Стратегия «just in time».

В пользу этой стратегии следующие факторы:

  •  наличие опыта и компетенций;
  •  развитые логистические схемы;
  •  наличие устойчивых связей с поставщиками;
  •  достаточное количество ресурсов.

Ограничения:

  •  невыполнение сроков поставок поставщиками;
  •  затрудненность работы с множеством потребителей по такой схеме;
  •  недостаточная квалификация технического персонала заказчика, некачественное составление заказов.

В) Стратегия неродственной диверсификации.

В пользу этой стратегии следующие факторы:

  •  повышение устойчивости и гибкости компании;
  •  получение опыта и компетенций в других сферах бизнеса;
  •  развитие организационной структуры компании;
  •  развитие персонала, создание команды;
  •  капитализация компании.

Ограничения:

  •  отсутствие опыта в неродственной сфере бизнеса;
  •  привлечение дополнительных ресурсов;
  •  вход на новый рынок;
  •  риск убытков от некомпетентности.

Все изложенные варианты стратегий развития компании представляются автору очень перспективными.

Сопоставляя возможности и угрозы при реализации указанных вариантов, наиболее предпочтительными выглядят две стратегии это стратегия глубокого проникновения на рынок и стратегия неродственной диверсификации.

Наиболее легко реализуемая в текущей ситуации это стратегия А.

Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию уже сложились в компании. Так, уже отработан некоторый набор логистических цепочек. Опыт работы в данном бизнесе составляет порядка 5-6 лет. Компетенция означает знание требований заказчика, обычных условий работы, сложившиеся отношения с персоналом заказчика, наличие определенных навыков в этой сфере, имя компании в среде поставщиков. За время существования компании в банке сложилась определенная репутация, официальная кредитная история, отношение банка к компании лояльное.

Наличие на рынке множества потенциальных потребителей позволяет расширить круг заказчиков компании, тем самым снизить зависимость от основного заказчика.

Ограничения можно нейтрализовать следующим образом:

  •  высококонкурентная среда, низкий барьер входа в бизнес – постоянное полное отслеживание состояния цен в отрасли, развитие конкурентного преимущества в виде улучшения логистических цепочек, точного выполнения заказов, сокращения времени поставок, то есть выполнить задачу создания уникальной услуги;
  •  необходимость создания запасов при широкой номенклатуре оборудования и запасных частей к нему, ведение сложного складского хозяйства – провести анализ поставок за предыдущие три года, выбрать ассортимент в экономически целесообразном объеме.

Стратегия В представляет собой стратегию развития компании более направленную на развитие устойчивости, гибкости компании. Позволяет снизить довольно серьезные риски потери основного бизнеса в результате разрыва контракта с основным заказчиком. Изменить структуру компании, расширить бизнес, создать или получить новые знания, получить новый опыт.

Ограничения данной стратегии тоже довольно серьезны, но решаемы:

  •  отсутствие опыта в неродственной сфере бизнеса – необходимо привлечь как минимум в качестве консультантов одного-двух компетентных лиц;
  •  привлечение дополнительных ресурсов – серьезно проработать проект и схемы, графики его финансирования;
  •  вход на новый рынок – заблаговременно получить всю интересующую информацию по рынку;
  •  риск убытков от некомпетентности – более тщательно взвесить все возможные риски, выявить механизмы их хеджирования.

Стратегия Б является очень современной на сегодняшний день, многие компании в Западной Европе используют в аналогичных сферах бизнеса именно эту стратегию, она позволяет выигрывать конкурентную борьбу за счет развития компетенций компании, развития уникальной услуги, снижая при этом уровень логистических издержек до минимума за счет сокращения потребности в  дополнительных запасах продукции.

К сожалению, на сегодняшний день внедрение этой стратегии в деятельности компании не представляется целесообразным, по нескольким причинам, и первая из них это невозможность наладить с поставщиками работу таким образом, чтобы ими строго выполнялись принятые на себя обязательства по срокам производства, отгрузки продукции.

Вторая причина не очень высокая квалификация технического персонала заказчика, не позволяющая достаточно точно, без дополнительных консультаций и согласований, обозначить заказ.

Третья причина заключается в неготовности внутренней структуры компании к такой программе работы, необходимо провести определенные изменения, увеличить штат компании, усовершенствовать логистику.

Но данная стратегия  не отметается полностью, а будет реализована частично в настоящее время и отложена на перспективу.


ГЛАВА III. Тактика реализации выбранных стратегий развития предприятия

1.  Утверждение стратегий развития

Из разработанных и описанных во второй главе настоящей работы вариантов стратегии были утверждены две стратегии:

1. Стратегия глубокого проникновения на рынок как основная продуктово-маркетинговая стратегия.

2. Стратегия неродственной диверсификации как стратегия развития компании.

Стратегия «just in time» была зарезервирована в качестве перспективной стратегии, проработка и реализация которой возможна в будущем при достижении определенных условий.

2.  План тактических действий реализации выбранной стратегии

План тактических действий по реализации должен отражать как главные цели и задачи по реализации принятых стратегий, так и промежуточные, способы их достижения и критерии оценки деятельности компании.  

Итак, для достижения результатов реализации выбранных стратегий было сделано следующее.

Стратегия А.

Стратегия глубокого проникновения на рынок предполагает создание некоего плацдарма для развития. Таким плацдармом должно было стать создание складского хозяйства для обеспечения своевременных поставок по заявкам существующих и потенциальных заказчиков.

1. В первом квартале текущего года компанией была приобретена площадка для организации складского хозяйства. Разработан и утвержден проект строительства, это будут два сборных утепленных ангара общей площадью 720 квадратных метров, что вполне достаточно на данном этапе. Сумма затрат на строительство составит около пятидесяти тысяч долларов США.

2. В настоящее время компания подписала контракты на обеспечение специальным оборудованием еще двух компаний работающих в области нефтедобывающей индустрии.

3. Проведена работа с основными поставщиками продукции и заключены предварительные соглашения об организации на условиях паритетного финансирования складов оборудования и запасных частей к нему на площадке компании.

Таким образом, был реализован первый этап разработанной стратегии А.

Стратегия В.

В качестве неродственной диверсификации бизнеса в текущем году компанией было приобретено здание, предназначенное под снос в областном центре региона, где представлены интересы компании. Район, где расположено здание, предназначен под полную реконструкцию, проектом муниципальных властей предусмотрена организация в этом районе бизнес городка, то есть предусмотрено строительство частными инвесторами целого комплекса офисных зданий. Такой проект вызван большой потребностью в офисных помещениях в связи бурным развитием региона в целом. В планах правительства Республики Казахстан создание на территории региона целого комплекса новых крупномасштабных производств. Создание зоны беспошлинной торговли, мультимодального транспортного узла.

Проектом реконструкции здания предусмотрено снос старого здания и строительство нового здания. Предполагается что затраты на снос и строительство составят порядка пятисот тысяч долларов США, а стоимость нового здания после его сдачи составит около одного миллиона двухсот тысяч долларов США. Кроме того, приобретенная в рамках стратегии А площадка под организацию складского хозяйства, после ввода в эксплуатацию складского комплекса даст капитализацию

Такая капитализация основных фондов составит в сумме порядка полутора миллионов долларов и позволит компании радикально изменить состояние финансовой устойчивости и гибкости бизнеса. При этом предварительная оценка капитала проведена на основании залоговой банковской стоимости аналогичных объектов с учетом предусматриваемого банками дисконта.

Кроме того, это прекрасный финансовый рычаг для развития других проектов.

3.  Оценка необходимых ресурсов. Обеспечение ресурсов

Обеспечение финансирования строительства обоих объектов предполагается комбинированное. На тридцать-сорок процентов финансирование за счет собственных средств и оставшееся за счет заемных средств. Предварительные переговоры о финансировании были проведены с тремя банками, все три дали предварительное согласие на предоставление займов в необходимых размерах. Соглашением будет предусмотрен льготный период возврата заемных средств на период строительства.

Расчет стоимости кредита представлен в таблице 3.

Таблица 3

Расчет стоимости кредита

Показатели

Величина

Размер кредита, руб.

1 500 000

Срок кредита (в мес.)

24

Процентная ставка (годовая)

15 %

Итого предприятие уплатит банку в течение всего срока кредита, руб.

1734375

в т.ч. процентов 

234375

Расчет ежемесячных платежей по кредиту представлен в таблице 4.

Таблица 4

Расчет ежемесячного платежа по кредиту

Месяц

Долг

%

сумма процента

Основная часть долга

Всего выплаты по кредиту

1

1500000

0

18750

62500

81250

2

1437500

0

17969

62500

80469

3

1375000

0

17188

62500

79688

4

1312500

0

16406

62500

78906

5

1250000

0

15625

62500

78125

6

1187500

0

14844

62500

77344

7

1125000

0

14063

62500

76563

8

1062500

0

13281

62500

75781

9

1000000

0

12500

62500

75000

10

937500

0

11719

62500

74219

11

875000

0

10938

62500

73438

12

812500

0

10156

62500

72656

13

750000

0

9375

62500

71875

14

687500

0

8594

62500

71094

15

625000

0

7813

62500

70313

16

562500

0

7031

62500

69531

17

500000

0

6250

62500

68750

18

437500

0

5469

62500

67969

19

375000

0

4688

62500

67188

20

312500

0

3906

62500

66406

21

250000

0

3125

62500

65625

22

187500

0

2344

62500

64844

23

125000

0

1563

62500

64063

24

62500

0

781

62500

63281

Итого

234375

1500000

1734375

 

После окончания строительства офисного здания предполагается его сдача в аренду целым зданием одной компании. Для чего уже сейчас проводятся переговоры с несколькими потенциальными арендаторами, для того чтобы при необходимости внутреннюю планировку здания сделать под конкретного заказчика.

Строительство предполагается силами лицензированных подрядчиков, что позволит не только четко определить стоимость работ, график и сроки строительства, но и упростит работу с банком по финансированию проекта.

Заключение

Подводя итоги дипломной работы, можем сделать следующие выводы:

В первой главе дипломной работы были рассмотрены теоретические аспекты организации стратегического управления предприятием.

Стратегический менеджмент – управление стратегическим развитием предприятия на основе информации о внешней и внутренней среде организации, создание и использование конкурентных преимуществ организации в долгосрочной перспективе.

Система стратегического менеджмента подразделяется на элементы. Такими элементами являются – стратегический анализ, определение миссии, предприятия, постановка целей предприятия, выбор главной цели, выработка концепции стратегии предприятия, стратегическое планирование, реализация стратегии и стратегический контроллинг.

Стратегический анализ представляет собой процесс получения и анализа информации о внешней и внутренней средах предприятия с целью диагностики текущих условий существования предприятия, внутреннего его состояния, состояния рынка, отрасли, возможностей и ограничений деятельности предприятия.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности.

Основная цель стратегического анализа внутренней среды организации – определение конкретного и наиболее полного набора ее сильных и слабых сторон.

Миссия организации - это основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина существования организации. Другими словами, это философия организации, в которой находят отражение основные принципы организации, ее деловые установки и которая характеризует организационную культуру компании.

Альтернативные варианты стратегий, основываясь на базовых стратегиях, должны быть максимально приближены к конкретным условиям среды.

Разработав и выбрав определенную стратегию развития компании должна ретранслировать ее на отдельные бизнесы, трансформировать основную стратегию по функциональным подразделениям.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

В качестве системы обратной связи и управления процессом реализации стртаегии можно использовать систему контроллинга.

Во второй главе дипломной работы была рассмотрена организация стратегического управления в ТОО «Омега»: проведен стратегический анализ внешней и внутренней среды, разработаны стратегии дальнейшего развития - стратегия более глубокого проникновения на рынок, стратегия «just in time», стратегия неродственной диверсификации.

Сопоставляя возможности и угрозы при реализации указанных вариантов, наиболее предпочтительными выглядят две стратегии это стратегия глубокого проникновения на рынок и стратегия неродственной диверсификации.

Наиболее легко реализуемая в текущей ситуации это стратегия глубокого проникновения на рынок.

Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию, уже сложились в компании. Так, уже отработан некоторый набор логистических цепочек. Опыт работы в данном бизнесе составляет порядка 5-6 лет. Компетенция означает знание требований заказчика, обычных условий работы, сложившиеся отношения с персоналом заказчика, наличие определенных навыков в этой сфере, имя компании в среде поставщиков. За время существования компании в банке сложилась определенная репутация, официальная кредитная история, отношение банка к компании лояльное. Наличие на рынке множества потенциальных потребителей позволяет расширить круг заказчиков компании, тем самым снизить зависимость от основного заказчика.

Третья глава дипломной работы была посвящена разработке тактики реализации выбранных стратегий развития предприятия.

В целом же моно отметить, что при отсутствии стратегического видения или плана развития компании на стратегическую перспективу, не имея стратегических целей, не определяя свою миссию в бизнесе, невозможно не только развиваться в долгосрочном аспекте, но и эффективно решать текущие задачи. ТОО «Омега» не является крупным бизнесом, и скорее всего по меркам развитых в экономическом отношении стран не является средним, но организация стратегического управления на предприятии совершенно необходима. Создание стратегического управления на предприятии позволяет иметь хорошо освещенную, четко определенную, «правильную» дорогу в будущее.

Список литературы

  1.  Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 1997г. – 247с.
  2.  Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. – 647с.
  3.  Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2003. – 422 с.
  4.  Андрушкив Б.М., Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. – М., 2003. – 316 с.
  5.  Астахов А. Миссия как стадия развития компании // Люди дела. – 2002. - № 3. – с. 13 – 18.
  6.  Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002. – 341 с.
  7.  Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2003. – 456с.
  8.  Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2004. – 569с.
  9.  Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Инфра – М, 2002. – 347 с.
  10.  Давыдова Л.А., Фальцман В.К. Экономика и управление предприятием. – М.: Финансы и статистика, 2003г. – 510с.
  11.  Друкер П.Ф. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2000. – 311с.
  12.  Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Вильямс, 2001г. – 647с.
  13.  Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента. – М.: Вильямс, 2004 г. – 357с.
  14.  Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп Бизнес, 2004г. – 278с.
  15.  Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб.:  Издательский дом «МиМ», 2002. – 318 с.
  16.  Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. – М.: Финансы и статистика, 2004г. – 270с.
  17.  Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва-Новосибирск, ИНФРА-М – Сибирское соглашение, 2001. – 345 с.
  18.  Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591 с.
  19.  Менеджмент: Учебник / Под редакцией П.А. Кохно, В.А. Микрюкова, С.Е. Коморова. - М.: Финансы и статистика, 2003. – 373 с.
  20.  Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. –М.: Лига, 2004. – 377 с.
  21.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М, 1998. – 644 с.
  22.  Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: Инфра –М, 2002. – 250 с.
  23.  Попов С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2003г. – 345с.
  24.  Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина Бизнес-бук, 2005г. – 301с.
  25.  Томпсон А. А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 387 с.
  26.  Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство. – М.: Республика, 1992. – 347 с.
  27.  Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003. – 364с.
  28.  Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2003. – 641 с.
  29.  Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. –М.: Интел-синтез, 2003. – 344 с.
  30.  Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 311 с.

Приложения

Приложение 1

Методы и технологии стратегического менеджмента

Вид работ (операций, действий)

Методы, подходы, технологии

Ситуационный анализ

Макроокружение организации:

• экономика и политика

• технология и экология

• правовое обеспечение

• демография, общество

• обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты

• кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки

• PEST-анализ

Непосредственное окружение(внешние связи, субъекты рынка):

• заказчики

• посредники

• конкуренты

• внешние влияния

• общественность

• поставщики

• анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа организации

• анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения)

Собственно организация:

• результаты реализации целей прошлой стратегии

• оценка состояния маркетинговой совокупности

• возможности, ресурсы

• маркетинговая инфраструктура

• сравнительный анализ "цели – план – факт – оптимизация – отклонения"

• причинный анализ, пирамидальная структура

• анализ, балльная оценка возможностей и способностей

• информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет

Конфронтационный анализ (организация – конкуренция):

идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности

• анализ SWOT

• методы сравнительного анализа

Детальный анализ параметровмаркетинговой совокупности:

• анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен

• анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия

• анализ доли торговых расходов

• анализ цикла "продукция – рынок -товарооборот – прибыль – затраты"

• анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств)

• классификация продукции по П.Дракеру

• метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий

• АВС-анализ, оптимум Парето

Синтез: определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков

• причинный анализ

• анализ SWOT, анализ портфеля заказов

Прогнозы и предсказания

• динамика окружения организации

• динамика параметров рынка

• динамика параметров организации

• сценарий развития

• нормативный метод

• анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей

• операционные исследования, имитационные модели

• методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др.

Планирование целей

• миссия организации, ее идентификация, путь развития

• выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков)

• профилирование предложений

• целевые приоритеты, целевые траектории

• масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров)

• портфель заказов (план)

• SWOT (план)

• модели принятия решений, методы оценки вариантов

• операционные исследования, моделирование

• анализ риска

• методы творческого мышления при стоимостном анализе

• методы экспертных оценок

План стратегических операций

• выделение стратегических предпринимательских подразделений

• типовая стратегия роста, конкурентная стратегия

• стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности

• формулирование стратегических вариантов

• идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков

• коррекция на основе обратной связи

• портфель заказов (план)

• SWOT (план)

• операционные исследования, моделирование

• методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей)

• методы сетевого анализа

• анализ риска

• метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа

• методы экспертных оценок

Приложение 2

Основные показатели развития экономики России

(в % к соответствующему периоду предыдущего года)

2004

2005

I

квартал

II

квартал

III

квартал

декабрь

IY

квартал

год

ВВП

107.21)

105.22)

106.12)

107.02)

107.73)

107.33)

106.42)

Индекс потребительских цен, на конец периода, к декабрю предыдущего года

111.7

105.3

108.0

108.6

110.9

110.9

110.9

Индекс промышленного производства (ОКВЭД)4)

108.3

103.2

103.6

104.1

104.9

104.9

104.0

Индекс производства продукции сельского хозяйства

103.1

99.9

100.8

103.4

105.9

101.0

102.0

Инвестиции в основной капитал

110.9

109.2

109.5

110.4

112.05)

111.75)

110.55)

Объемы работ по виду деятельности «строительство»

110.1

105.0

106.3

111.6

115.6

115.2

110.5

Реальные располагаемые денежные доходы населения

109.9

103.1

112.5

110.7

112.85)

108.75)

108.85)

Реальная заработная плата

110.6

108.4

107.6

110.0

112.65)

112.45)

109.75)

Оборот розничной торговли

112.5

109.7

113.0

112.4

114.0

112.6

112.0

Объем платных услуг населению

108.4

103.1

109.2

107.7

109.55)

109.35)

107.55)

Экспорт товаров

134.8

138.6

138.3

133.7

129.73)

127.83)

134.13)

Импорт товаров

128.0

128.6

130.5

127.6

125.03)

127.53)

128.53)

Средняя цена на нефть марки «Urals», долл./баррель

34.4

42.9

48

57.2

53.9

53.6

50.6

1) Третья оценка Росстата (без увязки с квартальными данными).

2) Первая оценка Росстата.

3) Оценка Минэкономразвития.

4) Агрегированный индекс производства по видам деятельности "добыча полезных ископаемых", "обрабатывающие производства", "производство и распределение электроэнергии, газа и воды", с учетом поправки на неформальную деятельность.

5) Предварительные данные.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

70166. Службы управления персоналом на предприятии 245.5 KB
  Процесс формирования рыночных отношений требует изменения форм и методов хозяйствования основных звеньев экономики - предприятий. Новые общественно-экономические условия ставят производство перед необходимостью решения новых задач.
70168. Проект подстанции для ткацкого цеха №3 предприятия «ОАО ХБК Шуйские ситцы» 3.12 MB
  Производим расчет подстанции, которая получает питание от ЦРП расположенного на расстоянии 1,2 км. Подстанция питает ткацкий цех №3 предприятия «ОАО ХБК Шуйские ситцы», в котором установлено: 315 ткацких станков СТБ-1-180, освещение и вентиляция мощностью 150 кВт.
70169. Вспомогательное производство, его роль в обеспечении работы предприятия 200.5 KB
  Уровень технической оснащенности предприятия определяет эффективность изготовления продукции основным производством обуславливает возможность ритмичности ее выпуска с заданными потребительскими свойствами. Техническую оснащенность предприятия можно рассматривать с точки зрения производства...
70171. Анализ станков используемых для изготовления детали Переходник 815 KB
  Стандартный ряд частот вращения шпинделя: Общее уравнение кинематического баланса привода главного движения: Число групп передач:4 Анализ структуры привода главного движения 8. Конструктивный порядок группы передач число передач в группе.
70172. Visual Basic 92.5 KB
  Целью данной работы является ознакомление с программой Visual Basic и написание в ней программы для решения степенных уравнений методом деления отрезка пополам и методом хорд, а так же с программой, позволяющей решить почти любой пример, Maple.
70173. Расчет и проект системы приточной вентиляции ритуального зала районного ЗАГСа 1.64 MB
  Для переходных условий независимо от места расположения здания принимаем температуру наружного воздуха t=10 С энтальпию I=265 кДж кг.1 Расчетные параметры наружного воздуха Расчетный период Параметры А Параметры Б Температура наружного воздуха tн С Энтальпия наружного воздуха...