66738

Разработка теоретических и практических рекомендаций по совершенствованию стимулирования персонала предприятий

Диссертация

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Для предпринимателя люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль.

Русский

2014-08-26

924 KB

4 чел.

171

СОДЕРЖАНИЕ

[1] ВВЕДЕНИЕ

[2] ГЛАВА 1. Теоретические основы организации стимулирования наемных работников в процессе предпринимательской деятельности

[2.1] Роль, сущность и задачи стимулирования наемных

[2.2] работников в предпринимательской деятельности

[2.3] 1.2. Принципы создания системы стимулирования на предприятии

[2.4] 1.3. Социальная политика на предприятии

[3] ГЛАВА 2. Анализ действующих систем стимулирования наемных работников

[3.1] 2.1. Анализ систем стимулирования наемных работников

[3.2] на российских и зарубежных предприятиях

[3.3] 2.2. Формы участия наемных работников в доходах предприятия

[4] Глава 3. Совершенствование стимулирования наемных работников в условиях развития предпринимательской деятельности.

[4.1] 3.1. Организационные меры по совершенствованию стимулирования наемных работников.

[4.2] 3.2. Оценка труда работников на предприятии.

[4.3] 3.3. Модель системы стимулирования на предприятии.

[5]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

[6] СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

[7] ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования

В условиях рыночной экономики отношения между наемным работником и предпринимателем строятся на новой основе. Цель предпринимателя это успех на рынке и, соответственно, получение прибыли. Цель наемных работников получить материальное вознаграждение и удовлетворение от работы. Предприниматель старается получить максимум прибыли при минимуме издержек (в т.ч. и на персонал). Наемные работники стараются получить большее материальное вознаграждение при меньшем объеме выполняемых работ. В нахождении компромисса между ожиданиями наемного работника и предпринимателя и состоит суть стимулирования работников в рыночной экономике.

Для предпринимателя люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому предприниматель должен хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду.

Хорошее знание мотивации работников залог создания более совершенной системы стимулирования наемных работников.

С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности работников. В современной экономике помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы. Эволюционируют и материальные формы стимулирования наемных работников. В материальном вознаграждении увеличивается доля выплат по результатам хозяйственной деятельности предприятия, большее значение придается развитию у наемных работников корпоративного мышления, развивается система социальных льгот.

Следует отметить, что некоторые положения, составляющие методологические основы исследований по проблеме стимулирования наемных работников, содержатся в литературе по менеджменту, экономической теории, экономике труда.

Степень разработанности темы.

В отечественной экономической литературе, литературе по менеджменту и экономике труда содержится ряд работ по стимулированию намного персонала предприятий.

Наиболее полно вопросы стимулирования наемных работников освещены в работах Волгина Н.А., Кокина Ю.П., Яковлева Р.А., Королевского К.Ю. и др., в разработках НИИ труда.

В то же время в условиях изменения форм собственности необходим комплексный подход к оценке влияния стимулирования на эффективность труда наемных работников и отношения между предпринимателем и наемными работниками, что обусловливает актуальность избранной темы диссертации.

В западной экономической литературе содержатся сведения по современным формам стимулирования наемных работников, но они разрозненны, отражают специфику отдельных стран и не применимы в чистом виде по отношению к российской экономике.

Цель диссертационной работы

Целью исследования, проводимого в диссертации, является выявление особенностей стимулирования наемных работников в условиях развития рыночной экономики; разработка теоретических и практических рекомендаций по совершенствованию стимулирования персонала предприятий.

В соответствии с поставленными целями в работе решены следующие задачи теоретического и прикладного характера:

  •  исследованы взаимоотношения между наемными работниками и предпринимателем на рынке труда;
  •  дана сравнительная характеристика систем стимулирования наемных работников в странах с различным уровнем развития рыночной экономики;
  •  обобщен опыт стимулирования наемных работников в странах с развитой рыночной экономикой и даны рекомендации по его использованию на предприятиях России;
  •  уточнены регламентация содержания работы наемного персонала предприятия и круг функций, работ и операций, которые должны быть возложены на работников;
  •  обосновано преимущество тарифной системы как базовой части в оплате наемных работников в условиях развития предпринимательской деятельности;
  •  показана роль индивидуального социального бюджета в стимулировании наемных работников в предпринимательской деятельности;
  •  конкретизирована процедура оценки результатов труда работников;
  •  выполнен анализ систем стимулирования различных категорий работников на российских предприятиях и разработаны рекомендации по совершенствованию оценки результатов их деятельности.

Объект и предмет исследования

Объектом исследования являются промышленные предприятия России, а предметом исследования существующие системы стимулирования различных групп наемных работников.

Методологическая и теоретическая основа исследования

Методологической и теоретической основой исследования являются законодательные акты РФ, отечественная и зарубежная литература по проблемам управления персоналом, экономической теории и экономике труда.

Информационной базой исследования послужили данные, публикуемые в ежегодных статистических справочниках, отраслевой литературе, данные проведенного на ряде промышленных предприятий России единовременного обследования по программе, разработанной автором.

Научная новизна исследования

Основные научные результаты, обладающие новизной, состоят в следующем:

  •  разработана система требований к организации стимулирования наемных работников в предпринимательских структурах, среди которых приоритетным является исполнение кадровых процедур, а именно комплексная и объективная оценка профессиональных качеств и индивидуальных заслуг наемных работников, профессиональная подготовка и переподготовка кадров, отбор в соответствии с квалификационной характеристикой персонала, что гарантирует индивидуализацию дохода работника;
  •  обоснована методика расчета коэффициентов значимости профессиональных качеств и знаний персонала в поиске оптимальных решений в управлении персоналом и оценки эффективности его использования; основу методики составляет ранжирование коэффициентов с учетом согласованности мнений экспертов;
  •  разработана методика оценки влияния участия наемных работников в доходах на рост прибыли фирмы и повышение ее конкурентоспособности на рынке товаров и услуг, основу которой составляет сравнение результатов фирмы по прибыли и по доле затрат на рабочую силу в стоимости готовой продукции до и после введения системы участия наемных работников в доходах;
  •  доказана целесообразность выделения из прибыли и фонда заработной платы индивидуального социального бюджета сотрудникам на паритетных условиях между предпринимателем и наемным работником для повышения эффективности предпринимательской деятельности и закрепления кадров;
  •  разработаны показатели оценки предпринимателем результатов работы менеджеров различного уровня на основе  балльного метода оценки профессиональных качеств и знаний менеджера по группам показателей, а именно: результаты работы за оцениваемый период по прибыли, по объему продаж и по снижению себестоимости, способности к планированию, прогнозированию и анализу, способности к принятию нестандартных решений и самопостановка более высоких задач в работе, а также умение осуществлять весь цикл управления персоналом.

Практическая значимость работы

Практическая значимость исследования определяется тем, что на основе проведенного сравнительного анализа систем стимулирования наемных работников в России и ряде зарубежных стран (Япония, Германия, Франция, США) разработаны  рекомендации по совершенствованию мотивации персонала фирмы. Обоснованная в работе система стимулирования наемных работников может быть использована в предпринимательской деятельности в различных отраслях промышленности.

Ряд положений может быть полезен в преподавании курса "менеджмент" и, особенно, "управление персоналом".

Апробация и внедрение результатов исследований

Основные положения работы доложены на кафедре менеджмента и статистики фирм.

Результаты исследования использованы при решении вопросов оплаты труда в  ООО "ФЛЕКСО".

Публикации

Основные положения диссертации изложены в десяти статьях общим объемом 4,4 п.л.

Структура диссертации

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении обоснованы актуальность избранной темы, цель и задачи диссертационного исследования, его научная новизна, положения, выносимые на защиту, и практическая значимость.

В первой главе раскрыты теоретические основы  организации стимулирования наемных работников в процессе предпринимательской деятельности.

Вторая глава посвящена анализу действующих систем стимулирования наемных работников.

В третьей главе разработаны направления совершенствования стимулирования наемных работников в условиях развития предпринимательской деятельности.

В заключении содержатся выводы и рекомендации.

ГЛАВА 1. Теоретические основы организации стимулирования наемных работников в процессе предпринимательской деятельности 

  1.  Роль, сущность и задачи стимулирования наемных

работников в предпринимательской деятельности

В развитии современной экономики России предпринимательство играет одну из главных ролей.

Существуют различные определения предпринимательства.

"Предпринимательство − это инициативная самостоятельная деятельность граждан и их объединений, направленных на получение прибыли" [105,C.174].

"Предпринимательство − организация предприятия, производительной деятельности, производства продукта или услуги" [117,C.5].

Таким образом, мы считаем, что предпринимательство − это деятельность по производству товаров или услуг, направленная на получение прибыли.

Надо сказать, что "трудовые отношения − едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно, когда коллектив предприятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек" [117,C.216].

Поэтому без хорошей организации труда работников и грамотного управления персоналом предприниматель не добьется хороших результатов на рынке в условиях конкуренции.

"Организация труда и управление персоналом − многоплановые процессы. Они включают такие элементы, как наем и расстановка работников, распределение среди них обязанностей, подготовка и переподготовка кадров, стимулирование труда, совершенствование его организации" [117,C.216].

Таким образом, стимулирование наемных работников является одной из составляющих управления персоналом. Без грамотной организации стимулирования работников невозможны рост прибыли предприятия и его конкурентоспособность на рынке.

В условиях рыночной экономики отношения между наемным работником и предпринимателем строятся на новой основе. Цель предпринимателя это успех на рынке и, соответственно, получение прибыли. Цель наемных работников получить материальное вознаграждение и удовлетворение от работы. Предприниматель старается получить максимум прибыли при минимуме издержек (в т.ч. и на персонал). Наемные работники стараются получить большее материальное вознаграждение при меньшем объеме выполняемых работ. В нахождении компромисса между ожиданиями наемного работника и предпринимателя и состоит суть стимулирования работников в рыночной экономике.

Для предпринимателя люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому предприниматель должен хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду.

Понятие "стимулирование наемных работников" вытекает из необходимости роста прибыли предприятия как конечного финансового результата его деятельности. Прибыль предприятия выступает как оценочный и фондообразующий показатель. На основе полученной прибыли формируются материальные фонды стимулирования работников. В то же время понятие "стимулирование" не ограничивается только материальным фактором, а включает в себя и другие формы.

Таким образом, как нам представляется, "стимулирование наемных работников" есть меры, направленные на повышение прибыли предприятия за счет повышения эффективности и качества труда наемных работников.

"Эффективность труда" и "качество труда" являются ключевыми факторами в повышении прибыли предприятия в долгосрочном периоде.

В экономической литературе приводятся различные определения качества труда.

"Качество труда это свойство конкретного труда производить ту или иную потребительскую стоимость в определенных условиях" [121,С.338].

"Качество труда можно определить как такую относительно устойчивую совокупность свойств, которая создает его существенную определенность как особого вида деятельность и обусловливает разные производственные результаты" [147,С.215].

В хозяйственной практике широко используется понятие "повышения качества продукции". Так, С.Шкурко "повышение качества продукции" определяет как "улучшение ее потребительских свойств, надежности, долговечности, технического совершенства, эстетического оформления т.д." [174]. Таким образом, по нашему мнению, повышение качества продукции обеспечивает повышение конкурентоспособности предприятия на рынке, экономию труда и материальных ресурсов и, как следствие, рост объемов производства за счет увеличения спроса и увеличение прибыли как основного показателя деятельности предприятия.

С качеством труда тесно связана система качества. В условиях научно-технического прогресса особое значение приобретает технологический аспект качества продукции. Это подразумевает высокий уровень соблюдения технологии производства, соблюдение всех параметров готовой продукции и полуфабрикатов, соответствие ужесточающимся требованиям международных стандартов и экологическим нормам.

В современной экономике высокий уровень кооперации производства и разделения труда, что также делает необходимым соответствие продукции установленным системам качества и международной системе качества ИСО – 9000.

Соответственно растущим требованиям к качеству продукции и ее соответствию международным стандартам и системам качества, перед предприятиями встает необходимость повышения квалификации кадров. Поэтому в настоящее время все более возрастает роль систем подготовки и переподготовки кадров в соответствии с растущими требованиями к их квалификации для обеспечения необходимого качества продукции. С ростом автоматизации производства, сокращения ручного труда, а то и полной замене человека машинами квалификация кадров играет важную роль в повышении качества продукции на основе международных норм и систем.

С понятием "качество труда" неразрывно связано понятие "эффективности труда". В настоящее время "эффективность труда" определяется не только производительностью труда, но проходит через все стадии производства, начиная от разработки и кончая серийным выпуском продукции.

В настоящее время рост эффективности производства обеспечивается за счет перехода к современным технологиям, обеспечивающим высокий уровень автоматизации, снижение материалоемкости и высокий уровень качества продукции. Таким образом, рост качества продукции и рост эффективности производства неразрывно связаны и присутствуют на всех стадиях производства.

По нашему мнению, повышение "эффективности труда" – это совершенствование технологического процесса, снижение материалоемкости продукции, оптимизация трудового процесса работников, ведущие к росту прибыли предприятия.

Таким образом, стимулирование эффективности и качества труда работников ведет к росту прибыли и повышению конкурентоспособности предприятия на рынке.

В современной экономике стимулирование работников не ограничивается только мерами материального вознаграждения, а направлено на совершенствование личности работника, формирование в нем заинтересованности в успехе организации в целом и включает в себя также другие формы, такие как социальные льготы, моральные поощрения, гуманитарные стимулы к труду и др.

С развитием предпринимательской деятельности предприятия получили свободу в решении вопросов организации производства и оплаты труда работников. Целью предоставления широких полномочий предприятиям в решении этих вопросов являлось создание предпосылок для повышения производительности труда, улучшения качества продукции и совершенствования механизма оплаты труда, позволившего бы заинтересовать работников в результатах их труда. На деле же произошло так, что старая система стимулирования работников прекратила свое существование как единая система, а ожидаемой реформы в оплате труда не произошло, что привело, во многом, к утрате заработной платой стимулирующей функции. Поэтому решение проблемы роста производства отечественной продукции, повышения ее качества невозможно в отрыве от решения вопросов стимулирования и оценки труда работников наемных.

Понятие стимулирования связано с понятием производственного коллектива. Производственный коллектив и каждый его член являются объектами стимулирования. При управлении производственным коллективом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию работников. Организации управления производственным коллективом должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач, главными из которых являются производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов наемных работников и интересов предпринимателя-собственника имущества предприятия, организация стимулирования работников по результатам выполненной работы [104].

Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить наемных работников.

Говоря о стимулировании наемных работников, мы подразумеваем всех работников предприятия, а не только производственных рабочих. В связи с этим необходимо разделять понятия "эффективность труда" и "производительность труда" работников. Производительность труда работников определяется не только усилиями самого работника, но и зависит от других причин: ввода новой техники и технологии, применения новых видов сырья и материалов, внедрения более совершенных форм организации производства и труда. Эффективность же труда работников целиком зависит от них самих, от их личных качеств и способностей при прочих равных условиях [106].

Зависимость результатов деятельности фирмы от эффективности труда работников, а также других внутренних и внешних факторов приведена на рис.1.

       

 

Рис.1. Зависимость результатов деятельности фирмы

от эффективности труда работников, внешних и

внутренних факторов [106]

На сегодняшний день важно восстановить роль материального стимулирования на предприятии. Сущность стимулирования наемных работников заключается в следующем [186]:

  1.  это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;
  2.  это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;
  3.  это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.

В экономике наемный работник и работодатель взаимодействуют на двух уровнях [186]:

1)на рынке труда, где определяется ставка заработной платы и происходит заключение коллективного договора;

2)внутри предприятия, где устанавливаются системы оплаты, фиксирующие для конкретных рабочих мест, групп, работ, профессий, должностей и видов деятельности конкретные зависимости между оплатой работников и результатами их труда.

Внутри предприятия взаимоотношения между наемными работниками и работодателями строятся на основе норм труда, которые устанавливают рабочий день, интенсивность труда.

Работодатель предоставляет наемному работнику объем работ и обеспечивает ему безопасные условия труда. Наемный работник в свою очередь должен эффективно и качественно выполнять предоставленный ему объем работ в пределах существующих норм.

Таким образом, стимулирование наемных работников на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.

Говоря о стимулировании наемных работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.

При стимулировании труда как  предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее [75].

Внутреннее вознаграждение – это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

Внешнее вознаграждение – это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня.

По мнению Н.Комаровой, "потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен" [75].

К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования наемных работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

При решении вопросов стимулирования наемных работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию.

Так, в России около 60% работников придерживаются мнения, что основной стимул к труду это получение необходимых средств к существованию. И только около 20% на первое место ставят удовлетворение от работы, от ее социальной значимости независимо от размера оплаты [82]. Соответственно, при создании системы стимулирования на предприятии в основу ее создания должны быть положены превалирующие над остальными типы трудовых мотиваций. В сегодняшней российской ситуации это материальный фактор как средство для существования.

Помимо этого, важно знать, как распределяются трудовые мотивации по отдельным группам работников. Именно исходя из этого, необходимо устанавливать разные системы оплаты труда и стимулирования его эффективности и качества в целом по группам работников.

Так, руководители предприятий большее значение придают важности выполняемой работы, получению удовлетворения от трудовой деятельности (около 40%) и меньшая часть (около 35%) материальному фактору [82]. Остальные группы работников на первое место ставят мотивацию получения средств к существованию. Причем здесь со снижением статуса работников снижаются практически до нуля их требования к работе как к источнику удовлетворения и осознания значимости своей деятельности.

Например, среди руководителей структурных подразделений предприятий около 45% на первое место ставят материальные выгоды и около 30% удовлетворение от труда, среди квалифицированных рабочих в городе соответственно 70 и 10%, на селе 65 и 15%, среди неквалифицированных рабочих в городе соответственно 60 и 5%, на селе 65 и 5% [82].

Подобного рода различия в типах трудовых мотивов легко объяснимы: руководители предприятий, руководители среднего звена, как правило, хорошо материально обеспечены, у них не бывает задержек в заработной плате, они не думают, как прокормить себя и семью. Этим и объясняются их потребности в удовлетворении от труда. Тогда как у служащих и рабочих проблемы иного уровня они рассматривают заработную плату и, соответственно, работу только как источник средств для существования.

Все эти данные говорят о том, что при стимулировании наемных работников нужен индивидуальный подход как к работникам разного социального и должностного статуса, так и к отдельным работникам в пределах различных групп.

Скажем,  руководителям предприятий и, в меньшей степени,  руководителям среднего звена предприятий и специалистам необходимо сочетание материальных и нематериальных методов стимулирования, которые бы позволяли подтвердить более высокий статус этих работников. К служащим необходимы те же подходы в стимулировании их труда, но с упором на материальный фактор. У рабочих наибольшую трудовую мотивацию вызывают материальные стимулы, значит упор должен быть сделан именно на это.

Вообще, как показывает опыт, чем выше напряженность работы и усталость от нее, тем больший вес приобретает материальный фактор. И, с другой стороны, чем выше самооценка себя и удовлетворенность делами, тем ниже ступенька, которую занимают деньги [15]. Таким образом, можно сказать, что роль материальных стимулов снижается с ростом социального статуса работника и тем больший вес приобретают нематериальные стимулы, такие как уважение со стороны коллег, высокий уровень  значимости, высокое социальное положение, независимость.

Таким образом, невозможно правильное стимулирование наемных работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.

На сегодняшний день в ведущих западных фирмах стимулирование персонала рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования наемных  работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.

Например, в немецкой авиакомпании "Люфтганза" направление работы "Персонал" стоит на втором месте после направления "Финансы". В направление "Персонал" входят составной частью такие программы как определение заработной платы, формирование системы основных производственных показателей, формирование системы оценки этих показателей. Таким образом, работе с персоналом и, в частности, разработке методов стимулирования наемных работников уделяется самое серьезное внимание наряду с финансами и прочими первоочередными направлениями работы. Программы в области работы с персоналом в авиакомпании "Люфтганза" приведены на рис.2 [90].

Рис.2. Программы в области работы с персоналом

в авиакомпании "Люфтганза" [90]

Вопросами организации труда и его оплаты на межгосударственном уровне занимается Международная организация труда (МОТ). МОТ утверждает основные положения по различным вопросам организации, оплаты и охраны труда, позволяющие привести существующие процедуры к современным цивилизованным формам, одобренным государствами-членами МОТ.

Структура затрат работодателей на рабочую силу утверждена МОТ в Резолюции XI Международной конференции по статистике труда. По методологии МОТ затраты на рабочую силу подразделяются на десять укрупненных видов, однотипных по своему содержанию и имеющих общие задачи регулирования. К затратам на рабочую силу относятся [188]:

1)прямая заработная плата;

2)оплата за неотработанное время;

3)единовременные премии и поощрения;

4)расходы на питание, топливо и другие натуральные выдачи;

5)расходы по обеспечению работников жильем;

6)расходы на социальную защиту;

7)расходы на профессиональное обучение;

8)расходы на культурно-бытовое обслуживание;

9)затраты, не вошедшие в ранее приведенные классификационные группы;

10)налоги, относимые к затратам на рабочую силу.

Таким образом, можно заметить, что в затраты на рабочую силу МОТ отнесла все те материальные и социальные стимулы, которые обычно используют российские и, в большей степени, зарубежные предприятия в стимулировании своих работников с целью повышения эффективности и качества труда.

В нашей стране разработкой теоретических подходов и возможностей их практической реализации в области стимулирования наемных работников занимается ряд известных ученых: Н.А.Волгин, Ю.П.Кокин, Р.А.Яковлев, К.Ю.Королевский, Е.К.Медведева и другие.

В настоящее время в научной литературе высказываются различные мнения и по вопросу зависимости индивидуальной заработной платы работника от конечных результатов деятельности предприятия. Часть ученых придерживается мнения о нерациональности такой связи по причине зависимости результата, в первую очередь, от умелых действий администрации предприятия, другие, наоборот, настаивают на обратном.

Заработная плата, по мнению Ю.Кокина, несет в себе две основных функции [74]:

1)возмещает стоимость рабочей силы, благодаря чему обеспечивается ее участие как непосредственно в процессе производства, так и на рынке труда;

2)экономически побуждает работников к повышению затрат труда путем соизмерения оплаты рабочей силы с количеством и качеством затраченного труда.

В нынешней экономической ситуации заработная плата на большинстве предприятий России не выполняет обе свои функции.

Нынешний уровень заработной платы не может возместить стоимость рабочей силы на большинстве российских предприятий. Спад производства и отсутствие платежеспособного спроса не дают возможности предприятиям повышать размер заработной платы до уровня возмещения стоимости рабочей силы.

Тем более не выполняется вторая функция заработной платы, которая несет в себе стимулирующую роль к эффективному и качественному труду.

Рабочая сила обесценилась, соответственно низкий уровень заработной платы, не возмещающий даже стоимость рабочей силы, не может нести роль стимула к труду. Как результат, большинство просто числится на предприятии, получая невысокую заработную плату, а производительность труда упала до минимальных величин.

В то же время, говоря о заработной плате как функции возмещения стоимости рабочей силы, надо учитывать, что эта функция крайне важна, так как удовлетворяет первоочередные  физиологические, социальные и культурные потребности работников. К такого рода потребностям относятся [74]:

1)питание;

2)одежда;

3)предметы домашнего обихода;

4)содержание жилища;

5)медицинское обслуживание;

6)общее и профессиональное образование;

7)удовлетворение социальных нужд в период трудовой деятельности и после ее завершения;

8)содержание нетрудоспособных членов семьи.

Соответственно, заработная плата должна удовлетворять эти потребности человека как первейшие по необходимости в жизни. А на втором этапе заработная плата должна нести функцию стимулирования наемных труда работников с целью повышения, с одной стороны, эффективности производства и увеличения прибыли, а с другой стороны, повышения материального благосостояния работников.

В связи со всем сказанным может возникнуть вопрос, а сопоставимы ли оплата труда наемных работников с учетом результатов их труда, с одной стороны, и возмещение стоимости рабочей силы, не связанное с результатами труда, с другой стороны?

Вот мнение Ю.Кокина:

"Ориентация заработной платы на затраты по воспроизводству рабочей силы не означает, что оплата труда наемных работников должна перестать быть формой распределения по труду. Один из предлагаемых сегодня подходов  к организации заработной платы отрицает ее связь с результатами труда и конечными показателями деятельности предприятия. Такая постановка вопроса весьма сомнительна. Оплата работников обязательно должна быть связана с индивидуальными трудовыми достижениями, а индивидуальный трудовой контракт, заключаемый с работником,  предусматривать именно такой подход" [74].

Как считает Ю.Кокин, "понимание экономической природы заработной платы как стоимости (цены) рабочей силы означает, что ее уровень должен быть ориентирован на соответствие прожиточному минимуму и потреблению на уровне минимального потребительского бюджета. Что же касается дифференциации в оплате по профессионально-квалификационным группам работников, по сферам приложения труда, то в основе ее должны лежать различия в сложности, интенсивности и результативности труда, следовательно, основные методические принципы, связанные с распределением по труду, не теряют своего значения при построении обоснованной системы оплаты и стимулирования труда" [72].

Мы полностью согласны с мнением Ю.Кокина [72], что точка зрения о нерациональности связи индивидуального заработка работника с конечными результатами работы предприятия в целом ошибочна. Сторонники этого подхода утверждают, что от труда каждого работника конечный результат практически не зависит, а зависит он от умения руководителей рационально организовать производство и управление. Безусловно, хорошее руководство организацией является главным условием в ее успехе. И как бы ни работали подчиненные, при отсутствии должного руководства успеха не будет. В то же время и при хорошем руководстве успех организации определяется усилиями не одних руководителей, а качественным и эффективным трудом всего коллектива, каждого работника в отдельности. И как показывает зарубежный опыт, для создания эффективной системы стимулирования наемных работников необходимо применять современные формы оплаты, которые, с одной стороны, гарантируют определенный минимум заработной платы, а с другой, ставят заработок работника в зависимость от конечных результатов деятельности организации.

Заработная плата, по мнению Р.Яковлева, выполняет три функции: "В прежней экономической системе обычно выделялись две ее функции: воспроизводственная и стимулирующая. Для рыночной экономики помимо этих двух функций выделяют еще одну регулирующую" [187].

Регулирующая функция заработной платы основана на существовании рынка труда, спрос на котором влияет на уровень заработной платы, а заработная плата в свою очередь влияет на цены на предметы потребления и услуги.

По мнению Р.Яковлева в сложившейся экономической ситуации не выполняется ни одна из трех функций заработной платы, в связи с чем заработная плата потеряла роль экономической категории [187].

Каждый из субъектов на рынке труда: работник, работодатель и государство, несет одну из функций заработной платы. Работник осуществляет воспроизводственную функцию, работодатель стимулирующую, а государство регулирующую.

Выполнению заработной платой своих прямых функций мешает старая организация заработной платы, когда до сих пор на предприятиях сохраняются фонды заработной платы, поощрительные фонды и фонды специального целевого премирования.

В современных условиях заработная плата основывается на системе ставок, окладов, норм трудовых затрат, на формах и системах заработной платы, на гарантийных и компенсационных выплатах, на социальных льготах, предоставляемых предприятием своим работникам. Все эти категории и определяют издержки работодателя на заработную плату.

Соответственно, в новых условиях, в условиях реформирования заработной платы, по мнению Р.Яковлева, отпадает необходимость в различных фондах, существовавших раньше и продолжающих существовать поныне [187].

Значит, существование этих фондов тормозит реформирование оплаты труда. В условиях, когда начинают применяться новые формы оплаты, такие как индивидуализация заработной платы, участие в прибылях, коллективные премии за снижение затрат на оплату труда в стоимости продукции, становится невозможным их сочетание со старыми фондами и инструкциями об их составе.

Сложившаяся ситуация, когда заработная плата не выполняет ни одну из своих функций, свидетельствует о глубоком кризисе в сфере оплаты труда в России. Подтверждением этому являются задержки с оплатой труда, наметившийся перекос в оплате труда различных категорий работников.

Развивая мысль о кризисе оплаты труда в России, можно привести следующие факты. Так, все более возрастает внутрифирменная дифференциация в оплате труда работников. Причем она приобретает искаженные формы. Это выражается в нарастающем увеличении заработков управленцев по сравнению с квалифицированными  рабочими, практически неменяющемся соотношении в оплате труда квалифицированных и неквалифицированных работников и полном пренебрежении в оплате труда специалистов, заработная плата которых лишь незначительно превышает заработную плату квалифицированных рабочих (которые, в свою очередь, оплачиваются не намного выше, чем неквалифицированные) и значительно ниже заработной платы руководителей даже среднего звена. Таким образом, нарушен главный принцип в оплате труда соответствие ее уровня квалификации и качеству труда работника (табл.1).


                                                                                          

                                                                                              Таблица 1

Соотношения в оплате труда работников

различных квалификационных групп [46]

                                                                                          

Квалификационная

группа

Год

Отношение к средней

заработной плате

квалифицированного

рабочего,%

Руководители

1994

1995

1996

1997

188

182

204

221

Специалисты в

Администрации

1994

1995

1996

1997

107

109

110

119

Руководители

Среднего звена

1994

1995

1996

1997

142

140

148

152

Специалисты

Среднего звена

1994

1995

1996

1997

107

109

101

110

Неквалифицирован-

ные рабочие

1994

1995

1996

1997

53

52

55

54

Представляет интерес и то, что оплата труда на предприятиях во многом зависит от изменений занятости работников на этих предприятиях.

Так, предприятия, сократившие численность работников, обычно отходят от своего основного производственного профиля, что характеризуется увеличением доли управленцев и снижением доли специалистов и квалифицированных рабочих. На таких предприятиях рост заработной платы происходит за счет сокращения численности работников, а не за счет роста производительности труда и снижения материальных издержек производства. Причем, на большинстве таких предприятий заработная плата вообще не увеличивалась даже после сокращений.

Предприятия, увеличившие численность работников, наоборот, делают наибольший акцент на развитие существующего производства, что характеризуется снижением доли управленцев и увеличением доли специалистов и квалифицированных рабочих. На этих предприятиях заработная плата не так дифференцирована в пользу руководителей и ее рост происходит за счет роста производительности труда и снижения материальных издержек производства.

На предприятиях, снижающих численность работников, никакой реформы оплаты труда не проводится и не проводилось ранее. Там используется, в основном, государственная тарифная система.

С другой стороны, на предприятиях, увеличивающих численность работников, государственная тарифная система практически не используется. На этих предприятиях существуют собственные системы оплаты труда, причем 70% таких предприятий применяли выплаты из прибыли для стимулирования своих работников [88].

Примером такого рода может служить одна из крупнейших московских типографий. Из данных приложения 1, можно увидеть, что основные производственные показатели неуклонно снижаются: падает выпуск основных видов продукции, который составляет от 36,5 до 65,8% к объему выпуска в 1993 году. Снижается численность промышленно-производственного персонала и рабочих и составляет 56-57% к уровню 1993 года. Рост фонда оплаты труда рабочих отстает от общего фонда оплаты труда по типографии. Рост себестоимости продукции происходит с одновременным снижением объема прибыли, который составлял в 1996 году лишь только 74,6% от объема прибыли в 1993 году. Соответственно, неуклонно снижается рентабельность производства. Если в 1993 году рентабельность составляла 42,9%, то в 1994 году – уже 30,1%, в 1995 году – 11,6%, в 1996 году – 3,7%, что в процентном соотношении составляет 8,62% от уровня 1993 года.

Основными формами оплаты труда в типографии являются сдельно-премиальная и повременно-премиальная системы. Сдельно-премиальной формой оплаты труда охвачено около 60% рабочих, а соответственно повременно-премиальной – около 40% рабочих (приложения 2 и 3).

Основным элементом в механизме оплаты труда в типографии является тарифная ставка. В то же время тарифные ставки настолько малы, что не выполняют не только стимулирующую функцию, но и не способствуют закреплению кадров в типографии, что подтверждается постоянным ростом текучести кадров (коэффициент текучести увеличился с 0,191 в 1993 году до 0,253 в 1995 году).

Из приложения 4 явствует, что при общем росте доли промышленно-производственного персонала в общей численности работников неуклонно снижается доля рабочих (с 83,1% в 1993 году до 81,6% в 1995 году), а сам рост доли промышленно-производственного персонала происходит за счет роста удельного веса специалистов и служащих.

Таким образом, мы видим, что отсутствие изменений в системе стимулирования наемных работников, неуклонное снижение численности работников и, в первую очередь, рабочих ведет к снижению объемов производства и рентабельности.

По мнению Н.Волгина, из-за низкого уровня минимальной и средней заработной платы она "утратила свою стимулирующую функцию, поскольку взаимосвязь ее размеров с квалификацией работников, профессионализмом, фактическими результатами их труда не обеспечивается. Единая тарифная сетка в бюджетной сфере, основанная на гарантированных тарифных ставках и должностных окладах, существует формально и не заинтересовывает людей трудиться более эффективно и качественно, максимально реализуя свой физический и интеллектуальный потенциал" [40].

Н.Волгин считает [40], что Единая тарифная сетка превратилась в тормоз развития производства, а различные премии, доплаты и надбавки, районные коэффициенты утратили свою стимулирующую роль и превратились в механическую прибавку к тарифным ставкам и должностным окладам, не связанную с результатами труда.

Нельзя не согласиться с мнением Н.Волгина [40] о том, что заработная плата в России в настоящее время утратила свою стимулирующую функцию и превратилась в социальную выплату, не связанную ни с количеством, ни с качеством, ни с результатами труда.

Все это, на наш взгляд, говорит о том, что необходимы самые решительные и первоочередные меры по возвращению заработной плате ее стимулирующей функции. О больших возможностях в вопросе реформирования заработной платы говорит передовой отечественный и зарубежный опыт стимулирования наемных работников, заинтересованности наемных работников в результатах деятельности своего предприятия. 

Говоря об установлении взаимосвязи между доходом работника и результативностью производства, по мнению Н.Волгина, можно выделить три уровня [129]:

первый зависимость размера заработной платы работника от его квалификации, профессионализма, трудового вклада;

второй зависимость заработной платы работника и фонда оплаты труда предприятия от конечных результатов хозяйственной деятельности;

третий зависимость размера заработной платы работника от важнейших макроэкономических показателей, таких, как ВНП, национальный доход и др.

Для роста  производства и его развития необходимо обеспечить прямую зависимость оплаты труда от результатов деятельности на этих трех уровнях. По мнению Н.Волгина, действующая организация оплаты труда, в основе которой гарантированные тарифные ставки и должностные оклады, не способна решить проблему [129].

Кроме того, в последнее время незаслуженно забыто такое понятие как научная организация труда (НОТ). В то же время без использования положений НОТ добиться хороших результатов в организации труда нельзя.

Возникает вопрос, какое отношение НОТ имеет к стимулированию эффективности и качества работы? Ответ на него прост. Во-первых, стимулирование является частью научной организации. Во-вторых, все остальные вопросы, которые рассматривает НОТ, предшествуют в своем решении стимулированию, и создание системы стимулирования после решения этих вопросов завершает процесс организации производства в предпринимательской деятельности.

1.2. Принципы создания системы стимулирования на предприятии

Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы стимулирования наемных работников.

Рассмотрим некоторые направления решения этой задачи.

При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:

  •  комплексность;
  •  системность;
  •  регламентация;
  •  специализация;
  •  стабильность;
  •  целенаправленное творчество.

Остановимся на сущности этих принципов [104].

Первый принцип – комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы – это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия  проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха.  Физиологические  факторы  играют  не менее  важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия [104].

Второй принцип – системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности  предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип – регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи: [104]    

1) определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

2) обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

3) распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

4) установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

  1.  определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;
  2.  определение количественной оценки по каждому из показателей;
  3.  создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии [104].

Четвертый принцип – специализация. Специализация – это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работ-никами определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация  является   стимулом   к   повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип – стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип – целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию творческого процесса в научно-конструкторских коллективах [104].

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

Важное значение при организации системы стимулирования имеет редукция труда, то есть сведение сложного труда к простому. Принципы редукции труда одинаковы и для плановой и для рыночной экономик и не могут меняться при реформировании системы оплаты труда. Это подтверждает и зарубежный опыт.

Суть редукции труда состоит в том, что различия между простым и сложным трудом сводятся к двум факторам. Первый фактор определяет, что более сложный труд соответствует более высокой квалификации работников и, соответственно, имеет большую стоимость по сравнению с более простым трудом. Второй фактор состоит в том, что труд различной сложности создает в единицу времени и различную стоимость. А значит, более сложный труд создает большую стоимость продукции и имеет большую стоимость в единицу времени, чем простой труд [74].

Этим положениям редукции труда соответствует суть тарифной системы на предприятии. Цены на различные виды труда принимают форму тарифных ставок. Тарифная ставка это мера, соответствующая цене труда работника определенной профессии и квалификации. Поэтому на большинстве предприятий используют тарифную систему оплаты труда как базовую. Тарифная система определяет соотношения в оплате труда, различного по сложности, профессии и квалификации на основании минимальной тарифной ставки. Преимущества тарифной системы как базовой постоянной части в оплате труда подтверждает зарубежный опыт (в частности, немецкий) организации оплаты труда на предприятии.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы  стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всем работникам организации, может дать необходимый эффект.

Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются [11]:

1)недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

2)отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

3)отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

4)негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.

Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных работников связаны опять же с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения работника и результат деятельности предприятия в целом. Справедливая система оценки может быть создана на основе описания рабочего места и должностных обязанностей работника для определения постоянной части заработной платы. И на основе участия в прибылях по отношению к гибкой части заработка.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Именно с применением гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей и последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования,  индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Предприниматель, решая вопрос о создании на предприятии системы стимулирования наемных работников, должен учитывать и такой макропоказатель, не зависящий от эффективности и качества труда работников и коллектива предприятия в целом, как индекс потребительских цен. Соответственно, наличие такого показателя делает необходимым автоматическую индексацию заработной платы с учетом изменения индекса цен за определенный период.

Механизм индексации заработной платы существует в одиннадцати западноевропейских странах, США и Японии и носит различный характер. В Бельгии, Дании, Греции, Италии, Люксембурге и Нидерландах он носит общенациональный характер и закреплен в общенациональных трехсторонних соглашениях между предпринимательскими объединениями, профсоюзами и государством. Такой механизм гарантирует повышение заработной платы либо на периодической основе (ежеквартально или ежегодно), либо при достижении заранее установленного предела ("порога") индекса цен (свыше 3%).

В США, Японии, Финляндии, Франции, Испании, Швейцарии и Великобритании индексация заработной платы осуществляется без участия государства на уровне фирм или отраслей путем заключения коллективных соглашений между работодателями и профсоюзами. Здесь основой для индексации заработной платы является достижение "порога" индекса цен (5-7%).

В Австрии, Ирландии, Норвегии, Португалии и Швеции механизм индексации заработной платы не существует, а в Германии запрещен законодательно. Тем не менее реальная индексация заработной платы существует и здесь и, как правило, закреплена в коллективных договорах [92].

При решении вопроса об индексации заработной платы на государственном уровне необходимо выбрать базу для расчета индекса цен. В большинстве зарубежных стран такой базой является общенациональный индекс цен (табл.2).

При решении вопроса об индексации по коллективным договорам на уровне фирм за базу обычно принимают индекс цен на местном уровне.

В США индексация заработной платы основана на национальном индексе цен либо на местном индексе. Индексация закрепляется в коллективном договоре в виде фиксированной прибавке к часовой тарифной ставке при определенном повышении индекса цен. Обычно прибавка составляет один цент к часовой тарифной ставке за каждые 0,3 пункта повышения индекса цен [92].

                                                                                              Таблица 2

Механизм индексации заработной платы в странах, где он закреплен на государственном уровне [92]

                                                                                            

Страны

Механизм индексации заработной платы

Бельгия

Повышение заработной платы основано на росте индекса цен, рассчитываемого ежемесячно Министерством экономических дел за последние четыре месяца. По большинству соглашений "порог" индекса, с которого начинается повышение заработной платы, составляет 2%. Индексация касается обычно всего заработка. В последние годы устанавливается "потолок", выше которого заработная плата не индексируется.

Дания

Повышение заработной платы основано на росте индекса цен, рассчитываемого два раза в год официальными статистическими органами. Индекс цен исключает цены на топливо и энергию. При достижении индекса цен 3% и более к заработной плате добавляется твердая денежная сумма, которая выплачивается  в течение шести месяцев. Для категории служащих надбавка выше на 60%, чем для рабочих. Индексации подлежит общий заработок.

Италия

Повышение заработной платы категории рабочих основано на росте специального индекса цен, рассчитываемого центральными статистическими органами ежеквартально. Каждый пункт изменения индекса цен оценивается в 6800 лир. Кроме этого, существует индексация заработной платы руководящих кадров, основанная на обычном индексе потребительских цен. Цена пункта изменения этого индекса оценивается в 300 лир за один год.

Нидерланды

Повышение заработной платы основано на специальном индексе цен, исключающем цены на медицинское обслуживание и косвенные налоги. Индексация проводится два раза в год

в размере, эквивалентном росту цен, то есть при повышении цен на 2,5% заработная плата увеличивается соответственно на 2,5%.

В таблице 3 приведен пример индексации заработной платы, закрепленной в коллективном договоре компании "Локхид  эйркрафт корпорейшн".

                                                                                              Таблица 3

Пример индексации заработной платы в компании "Локхид эйркрафт корпорейшн" [92]

                                                                                                

Индекс цен за

Предшествую-

щий квартал

(1967г.=100)

Суммарная  прибавка к ча-

совой тарифной

ставке, центов

Индекс цен за

предшествую-щий квартал

(1967г.=100)

Суммарная прибавка к ча-

совой тарифной

ставке, центов

149,3

0

150,9-151,1

6

149,4-149,6

1

151,2-151,4

7

149,7-149,9

2

151,5-151,7

8

150,0-150,2

3

151,8-152,0

9

150,3-150,5

4

152,1-152,3

10

150,6-150,8

5

и т.д.

В России в условиях инфляции и роста цен безусловно, на наш взгляд, необходимо предусмотреть на государственном уровне механизм индексации заработной платы. В то же время, как нам кажется, повышение заработной платы должно касаться не всего заработка рабочего, а только базовой гарантированной ставки оплаты труда. В противном случае механизм индексации заработной платы может вступить в противоречие с механизмом стимулирования работников. Здесь также можно обратиться к опыту развитых зарубежных стран.

В конце 70-х начале 80-х годов рост цен в этих странах достиг значительных размеров, что привело к индексации доходов работников, но в то же время ослабило мотивацию работников. Связано это с двумя обстоятельствами:

1)индексация заработной платы обесценивает такие методы стимулирования как премии, индивидуальные надбавки и т.п., так как рост заработной платы не связан с достижениями работников;

2)повышение заработной платы в соответствии с индексом цен на основе твердых надбавок к заработной плате приводит к уравнительности в оплате труда работников с разной квалификацией и результатами труда.

Таким образом, индексация заработной платы снижает стимулирующую функцию заработной платы и ведет к росту цен из-за увеличения издержек на рабочую силу. В то же время в условиях инфляции индексация заработной платы неизбежна.

Поэтому, на наш взгляд, необходима индексация только базовой заработной платы без учета дополнительных выплат как неизбежная мера социальной защиты населения в виде эквивалентной надбавки к тарифной ставке пропорционально росту цен, а не в виде твердых надбавок, уравнивающих работников с разной квалификацией и результатами труда. В то же время все дополнительные выплаты (премии, из прибыли и т.д.) должны зависеть только от производственных результатов и начисляться с ростом эффективности производства и увеличением прибыли.

Таким образом, при создании системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать, что в регулировании оплаты труда принимают участие также и государственные органы. Обычно участие ведется по четырем основным направлениям:

- установление гарантированного минимума заработной платы;

- налоговая политика (в отношении доходов и заработной платы);

- индексация доходов или компенсация их падения при росте цен;

- прямое регулирование заработной платы в государственном секторе экономики.

В соответствии с законодательством Российской Федерации  заключение отраслевых тарифных соглашений и коллективных договоров на предприятиях в части заработной платы происходит на фоне соблюдения ряда регулирующих параметров и ограничений, в том числе:

- прожиточного минимума, который по Указу Президента должен использоваться для обоснования минимальных доходов и ежеквартального пересмотра минимальной заработной платы;

- индекса потребительских цен на товары и услуги, который служит основой ежеквартального повышения доходов населения;

- единой тарифной сетки для бюджетных отраслей (и рекомендуемой для коммерческих), устанавливающей фиксированные соотношения по квалификации;

- действующего трудового законодательства, предусматривающего повышенную оплату тяжелых вредных условий труда, компенсации за работу в ночное время, сверхурочно, в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях и другие льготы и гарантии по заработной плате;

- размеров налогообложения фонда оплаты и средств на потребление предприятия, доходов физических лиц;

-обязательных страховых платежей по социальному страхованию, коллективных и личных.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду [68].

Говоря о системе стимулирования наемных работников, необходимо выделить основные требования к ней. На наш взгляд, к таковым можно отнести:

1)ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

2)четкое изложение трудовых обязанностей работника;

3)создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

4)зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

5)возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

6)учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

7)равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

1.3. Социальная политика на предприятии

Важную роль в долгосрочном стимулировании наемных работников к длительной эффективной работе на предприятии играют социальные льготы, которые предоставляют предприятия своим работникам. Социальные льготы могут быть как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам.

Гарантированные государством социальные льготы обязательны для предприятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят обязательный характер.

Но предприятие может предоставлять своим сотрудникам льготы и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Кроме того, работодатели, предоставляя наемным работникам социальные льготы, преследуют и такие цели, как снижение профсоюзной активности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров.

Социальные льготы являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха фирмы является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.

В связи с этим можно выделить ряд функций добровольно предоставляемых предприятием своим сотрудникам социальных льгот [69]:

1)приведение в соответствие целей и потребностей сотрудников с целями предприятия;

2)выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своим предприятием;

3)повышение производительности, эффективности и качества труда и готовности сотрудников к эффективной работе на благо предприятия;

4)социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством;

5)создание положительного микроклимата в трудовом коллективе предприятия;

6)создание положительного имиджа о предприятии у его сотрудников и у общественного мнения.

Какие же социальные льготы могут быть предоставлены своим сотрудникам предприятием?

Такие добровольные социальные льготы можно разделить на четыре вида [69]:

1)социальные льготы в денежном выражении;

2)обеспечение сотрудников дополнительной пенсией по старости;

3)предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия;

4)социальная помощь семье и организация досуга работников и членов их семей.

Социальные льготы в денежном выражении несут в себе принцип, аналогичный денежному вознаграждению. К таким льготам может быть отнесено право приобретения для сотрудников акций предприятия по сниженной цене. Тем самым достигается цель вовлечения наемного работника в совладение предприятием, что формирует у работников чувство хозяина, бережное отношение к имуществу предприятия. Формы участия наемного работника в капитале предприятия могут быть разными. Это и бесплатные акции, и обычные акции со скидкой на определенный процент от рыночного курса акций, и привилегированные акции без права голоса на общем собрании акционеров.

Кроме того, к социальным льготам в денежном выражении относятся различные выплаты работникам к личным торжествам, скажем, по случаю 10-, 20-, 30-летнего и т.д. юбилеев служебной деятельности на предприятии в сочетании со специальным отпуском. Причем размер выплаты и длительность дополнительного отпуска могут зависеть от стажа работы на предприятии.

К подобного рода льготам относятся  и предоставление руководителям и особо одаренным инженерно-техническим работникам служебных автомобилей, персональных кабинетов и т.д.

Обеспечение сотрудников дополнительной пенсией по старости также несет существенную стимулирующую роль для сотрудников. Работники держатся за свою работу, зная, что после выхода на пенсию они получат от предприятия дополнительную поддержку, что, в свою очередь, поможет им сохранить жизненный уровень, не спуститься вниз по социальной лестнице.

Серьезную стимулирующую роль, особенно во времена кризисов и инфляции, несет в себе предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия.

Такого рода социальные услуги можно разделить на четыре группы:

1)организация питания сотрудников;

2)обеспечение жильем и льготами по его приобретению;

3)организация медицинской помощи;

4)социально-консультативная помощь.

Расходы на организацию питания сотрудников обычно работник и предприятие делят между собой. Работник оплачивает только заготовительную стоимость продуктов, а предприятие оплачивает остальные расходы на организацию питания (заработная плата поваров, содержание помещения столовой и т.д.). Таким образом, сотрудник оплачивает 1/3 расходов на питание, а предприятие берет на себя оставшиеся 2/3 расходов [69].

Очень серьезную стимулирующую роль несет в себе обеспечение сотрудников жильем и льготами по его приобретению. Здесь могут быть различные варианты. Так, предприятие строит жилье, а квартиры сдает внаем сотрудникам по льготным низким ценам. При этом сотрудник имеет возможность постепенно за время работы на предприятии выкупить жилье и к моменту выхода на пенсию решить жилищную проблему. Предприятие также может предоставить сотруднику ипотечную ссуду под низкий процент для покупки жилья.

Конечно, решение жилищных проблем сотрудников под силу только крупным организациям. Тем не менее это серьезно стимулирует длительную работу на предприятии и значительно снижает текучесть кадров. Особенно это актуально в условиях России, где жилищная проблема является наиболее трудно решаемой для широких слоев населения.

Организация медицинской помощи включает в себя прикрепление сотрудников к учреждениям здравоохранения и оказание им необходимой медицинской помощи за счет организации.

Наконец, предприятие может организовать социально-консультативную помощь для тех сотрудников, у кого имеются какие-либо проблемы, требующие вмешательства психолога, юриста или каких-то других специалистов. Скажем, юридическая служба предприятия может оказывать консультативную помощь сотрудникам по различным правовым вопросам. Некоторым сотрудникам, страдающим алкоголизмом, показывающим плохие результаты работы или имеющим проблемы в семейной жизни может быть предоставлена помощь психолога.

Социальная помощь семье и организация досуга работников и членов их семей играет также важную роль в социальной политике предприятия. Вариантами такой социальной помощи могут быть создание собственных детских садов для детей сотрудников, восстановление в должности матерей, уволившихся для ухода за ребенком.

Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать организацию различных культурных и физкультурно-оздоровительных мероприятий, организацию для детей сотрудников предприятия новогодних елок, экскурсий и т.д.

В современных условиях предприятие, которое хочет быть лидером на рынке по качеству производимых товаров и предлагаемых услуг, должно самым серьезным образом отнестись к разработке социальной политики в отношении своих сотрудников. Социальная политика на предприятии должна быть ориентирована на успех предприятия на рынке. А поэтому отношения между наемным работником и работодателем не могут рассматриваться только как отношения «деньги за работу». Социальные льготы, которые предоставляет предприятие своим сотрудникам, должны быть привлекательны для них и выгодны для обеих сторон и для предприятия, и для наемного работника.

Поэтому  есть ряд принципов, которым должна отвечать существующая на предприятии система социальных льгот для сотрудников [69]:

1)необходимо выявить материальные и нематериальные потребности сотрудников;

2)необходимо в полном объеме информировать сотрудников о предоставляемых им социальных льготах, а также об их дополнительном, сверх государственных льгот, характере;

3)предоставляемые социальные льготы должны быть экономически оправданы и применяться только с учетом бюджета предприятия;

4)социальные льготы, которые уже предоставлены работникам государством, не должны применяться на предприятии;

5)система социальных льгот должна быть понятной сотрудникам и каждый сотрудник должен знать за что, за какие заслуги ему положена или не положена та или иная льгота.

В настоящее время получает развитие новая концепция социальной политики на предприятии, которая носит название кафетерийной. Суть ее заключается в том, что предприятие предоставляет своему сотруднику определенную корзину социальных льгот на определенную сумму, из которой он может самостоятельно выбрать те или иные социальные льготы и варьировать их в пределах существующего бюджета, то есть составлять для себя так называемое «социальное меню» [69].

В области предоставления социальных льгот накоплен значительный зарубежный опыт (табл.4).

В области предоставления своим работникам пакетов гибких социальных льгот в пределах существующего бюджета по выбору работника существует не только зарубежный, но и российский опыт. Так, в корпорации «Парус» провели опрос персонала по их предпочтениям в выборе социальных льгот из общего пакета. В качестве видов льгот были предложены следующие [142]:

  1.  профессиональное обучение;
  2.  медицинское обслуживание;
  3.  спорт;
  4.  жилье;
  5.  отдых;

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       

Таблица 4

Доля работников, получавших в 1985 г.

основные виды выплат и льгот в крупных и средних фирмах США (в % ко всем занятым в этих фирмах) [115]

                                                                                                      

Виды выплат и льгот

Все занятые

Специа-листы и управ-ляющие

Техники и служащие

Произ-водствен-ные рабочие

Страхование пенсионное (кроме государственного)

80

81

82

78

Страхование жизни

96

97

96

96

Страхование по болезни и производственному травматизму

96

97

96

96

Обеспечение бесплатной медицинской помощью

61

56

51

69

Оплата больничных услуг

96

97

95

95

Оплата ухода за больным на дому

54

57

54

52

Оплата частных медицинских сестер

91

96

94

86

Оплата услуг зубных врачей

73

77

73

70

Оплаченный отпуск

99

99

100

99

Оплаченные праздничные дни

99

99

100

96

Оплаченное время перерывов в работе

72

58

70

81

Оплаченное обеденное время

10

3

3

17

Оплаченные отпуска по личным мотивам

26

33

37

18

Оплаченное время нетрудоспособности

67

93

92

41

Участие в распределении прибылей

18

19

22

16

Льготная продажа акций

24

29

28

19

Предоставление услуг для отдыха и развлечений

93

82

41

24

Предоставление различных видов помощи для продолжения образования

76

86

84

68

Частичная оплата питания в столовых предприятий

21

28

26

16

  1.  компенсации за транспортные расходы;
  2.  питание.

Наибольшее количество персонала корпорации отдало предпочтение профессиональному обучению, спорту и здоровью [142].

Конечно, на предприятиях менее благополучных предпочтения могут касаться жилья и питания как наиболее важных в существовании работника. Тем не менее, предоставление гибких социальных льгот и компенсаций один из очень действенных методов стимулирования, который будет получать все большее развитие с развитием социально-трудовых отношений в обществе.

В качестве нематериального метода стимулирования используется фактор свободного времени.

Это «гуманитарный» стимул к труду. Здесь возможны три варианта [123].

  1.  Предоставление сотрудникам дополнительного отпуска. Отпуск обычно предоставляется за специфический труд или за особые условия труда, когда они отличаются от нормативных по санитарным, гигиеническим и трудовым нормам (вредные условия труда, ненормированный рабочий день и т.д.). Отпуска за особые условия труда гарантированы в Российской Федерации Кодексом Законов о Труде. Дополнительный отпуск компенсирует работникам высокие затраты физической или умственной энергии. Стимулирующая функция предоставления сотрудникам дополнительных отпусков заключается в закреплении кадров на предприятии и по определенным специальностям.
  2.  Работа по свободному графику. Суть этого варианта состоит в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы (время начала, окончания и продолжительности рабочего дня).

Естественно, что работа по свободному графику не должна нарушать ход производственного процесса и вызывать снижение эффективности и качества выполняемых работ. Поэтому таким правом  могут наделяться только проверенные и дисциплинированные работники, умеющие рационально планировать свой рабочий день.

При работе по свободному графику обычно создается банк использования рабочего времени. Для этого ведется учет времени начала и окончания трудового дня и, соответственно, его продолжительности по каждому работнику, имеющему свободный график. По итогам работы за месяц определяется отработанное работником количество часов, которое сравнивается с нормативным. При перерасходе работник может взять отгул или присоединить переработанное время к отпуску. Особенно эффективен свободный график для научно-технических работников, занимающихся разработками, так как их творческий процесс не ограничивается рамками рабочего дня.

Так, скользящие графики широко и эффективно применяются в западноевропейских странах. Например, уже в начале 1980-х годов их использовали 75 % фирм Франции, 69 % Нидерландов, 68 % ФРГ, 66 % Швеции [123].

  1.  Сокращение продолжительности рабочего времени за счет его экономии в результате высокой производительности труда. Стимулирующая функция заключается в заинтересованности работников в снижении потерь рабочего времени, повышении эффективности и качества выполняемой работы.

Возможны два варианта поощрения работников за сэкономленное рабочее время. Первый – материальный, второй – фактор свободного времени. В первом случае работник получает коллективную премию за снижение издержек на оплату труда в стоимости готовой продукции. Об этом будет сказано ниже. Во втором случае сэкономленное рабочее время присоединяется к отпуску, предоставляемому в удобное для работника свободное время.

Несмотря на серьезный стимулирующий эффект фактора свободного времени, руководители предприятий редко обращаются к нему, а некоторые вообще не понимают, как можно его использовать в управлении производственным коллективом. Тем не менее, это очень действенный стимул, который должен в полной мере использоваться в организации производственного процесса.

По данным наблюдений, на неэффективные затраты рабочего времени (простои) приходится четвертая часть рабочего дня. Поэтому для предприятия выгоднее разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои [123].

Несмотря на то, что в деловом мире фактор рабочего времени считается одним из эффективных трудовых стимулов, предприниматели не слишком-то охотно его применяют. Ведь для них это дополнительные организационные хлопоты, определенный риск нарушить производственный ритм, сроки исполнения заказов. Для многих из них использование этого метода вообще выглядит слишком неординарным делом. А ведь это очень действенный стимул.

Как показывает опыт, моральное стимулирование имеет не менее важное значение для сотрудников, чем материальное. Эффективность и качество работы во многом зависят от морально-психологического климата в коллективе, от настроения сотрудников, от их заряженности на хорошую работу.

"Хорошо стимулирует инициативу идея самоуправления. Люди работают лучше всего, когда они руководствуются собственной мотивацией. Человек, разделяющий цели и ценности своего предприятия, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и контролировать себя. Поэтому влиять надо не на самого работника как такового, а на его реальные цели и жизненные ценности, чтобы через них воздействовать на поведение работника. Таким образом, перед предпринимателем стоит трудная задача хорошо изучить нужды, потребности, ожидания тех людей, с которыми он работает. Тогда можно будет ставить перед каждым индивидуальные цели и задачи в соответствии с индивидуальными интересами сотрудников" [123].    

От предпринимателя, руководителя требуется создать условия для проявления индивидуальности и самостоятельности в работе. Руководитель ни в коем случае не должен себе позволять мелочной опеки сотрудников. Это угнетает и вызывает чувство недоверия у подчиненных. Руководитель должен спрашивать с сотрудника за конечный результат его работы, а не вмешиваться без повода в процесс ее выполнения.

Необходимо "поручить людям такое дело, выполнение которого вызовет у них чувство профессионального и личного удовлетворения… потребует мобилизации всего рабочего потенциала, всего объема имеющихся у него знаний и навыков" [123].

Наблюдения показывают, что отсутствие информации о собственной работе часто становится причиной пассивности. Человек, работающий над чем-либо, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа. Это повышает результаты труда на 12-15%.

Руководитель должен проявлять знаки внимания к сотрудникам, лично благодарить их за хорошую работу. Часто бывает полезно особо отметить индивидуальный вклад работника, а не всей  группы или отдела.

В то же время, делая сотруднику замечание, выговор за плохую работу, не следует делать этого перед всем коллективом это унижает человека. И вероятность того, что он будет работать лучше, еще больше уменьшится. Поэтому, делая выговор, руководитель должен лично говорить с сотрудником и желательно наедине. Наоборот, вынося благодарность, полезно бывает это сделать как раз в присутствии коллектива.

Кроме того, формами морального стимулирования могут служить предоставление отдельного кабинета для работы, возможность повышения в должности даже без изменения заработной платы, приглашение вместе с семьей на обед в ресторан или на загородный пикник.

Особенно надо сказать о том, что руководитель должен реагировать на заслуги работника сразу, чтобы он видел, что поощрение немедленно следует за его трудовым отличием.

Конечно, люди бывают разные. Одним совершенно не нужны какие-то знаки внимания, они в первую очередь обращают внимание на материальную сторону, другие, наоборот, главное значение придают не деньгам, а своей значимости в коллективе, необходимости предприятию. Руководитель должен все это учитывать и стараться по возможности подходить индивидуально к разным сотрудникам.

Но, по нашему мнению, создание здоровой атмосферы в коллективе играет не меньшую роль в повышении эффективности и качества работы, чем материальные стимулы.

Таким образом, рыночная организация стимулирования эффективности и качества труда не ограничивается только мерами материального вознаграждения, но и учитывает социально-психологические факторы, предполагает заинтересованность работника в успехе организации.

Для совершенствования стимулирования эффективности и качества труда важно проанализировать различные системы стимулирования наемных работников, применяемых в странах с различным уровнем развития рыночной экономики.

ГЛАВА 2. Анализ действующих систем стимулирования наемных работников

2.1. Анализ систем стимулирования наемных работников

на российских и зарубежных предприятиях 

В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.

При организации заработной платы на предприятии предпринимателю необходимо руководствоваться рядом принципов:

1)заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;

2)у наемного работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;

3)заработная плата не должна ограничиваться;

4)необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;

5)темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы;

6)система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников.

Система оплаты наемных работников представляет собой комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные формы заработной платы, различные доплаты и надбавки.

Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность наемных работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.

Усиление связи оплаты наемных работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом.

Оплата всех категорий работников, как рабочих, так и специалистов, управленцев, должна быть достаточно простой и наглядной. Заработок работников на практике складывается из следующих конкретных видов оплаты труда: тариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и доплаты. Каждый работник должен хорошо знать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Только в этом случае он будет понимать, почему его заработок вырос или уменьшился и что ему надо делать, чтобы повысить свою заработную плату.

Уровень трудооплаты определяется стоимостью жизни, финансовым состоянием предприятия, уровнем заработной платы, которую выплачивают конкуренты и порядком ее государственного регулирования.

Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др.

Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации  призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.

Существуют различные классификации систем оплаты наемных работников. Так, Р.Яковлев предлагает следующую классификацию систем оплаты наемных работников [113].

Системы оплаты наемных работников в российских условиях классифицируются по способу измерения количества труда на сдельную (количество труда измеряется количеством изготовленной работником продукции или произведенной работы), повременную (количество труда измеряется количеством отработанного работником времени) и аккордную (количество труда измеряется определенным объемом работ). По формам выражения и оценкам результатов труда системы оплаты работников делятся на коллективные (базирующиеся на оценке коллективного труда) и индивидуальные (базирующиеся на оценке результатов деятельности каждого отдельного работника). По количеству показателей, учитываемых при оценке трудового вклада работников, системы оплаты подразделяются на однофакторные, или простые (простая сдельная, простая повременная), и многофакторные, или премиальные (сдельно-премиальная, аккордно-премиальная, повременно-премиальная, сдельно-прогрессивная). По характеру воздействия работника на результат труда системы оплаты делятся на прямые и косвенные (рис.3).

В настоящее время в России используют несколько систем оплаты наемных работников:

   

 

Рис.3. Классификация систем оплаты

наемных работников

- только оклад;

- повременная оплата;

- сдельная оплата;

- оплата, в основу которой положены комиссионные;

- оклад в сочетании с премиями.

1)Только оклад.

В недалеком прошлом оклады применялись только для оплаты  руководителей, специалистов и служащих. Труд же рабочих  оплачивался по повременной или сдельной схемам. Сейчас на многих предприятиях система оплаты, основанная на окладе, применяется и для рабочих. Связано это во многом с утратой заработной платой стимулирующей функции и превращением ее в своего рода социальную компенсацию работникам, не связанную с характером и результатами деятельности работников. Поэтому на многих  предприятиях введена система окладов. Оклады устанавливаются руководством предприятия в зависимости от должности, квалификации, условий труда, характера, масштабов и сложности производства, объема и сложности выполняемых работ. Но ввиду того, что устанавливаемые работникам оклады чрезвычайно малы на большинстве предприятий, они в действительности не могут полноценно стимулировать наемных работников и обеспечивать различную оплату работников, выполняющих работы различной сложности.

При определении оклада сотрудника, во-первых, необходимо учитывать стоимость жизни, так как заработная плата сотрудника должна обеспечивать хотя бы минимальный уровень жизни. Во-вторых, уровень окладов определяется финансовым состоянием предприятия, его возможностями. Необходимо также учитывать уровень заработной платы, которую выплачивают другие предприятия аналогичного профиля и, естественно, требования закона.

Конечно,  система оплаты наемных работников, основанная только на окладах, не отвечает требованиям современного рынка и существует у нас только ввиду переходного характера экономики и неотрегулированности экономических механизмов. Так или иначе развитие экономики заставит перейти к более современным формам вознаграждения работников. Кроме того, оклады в чистом виде практически не стимулируют эффективность и качество работы и в большинстве своем закрепляют существующее положение, когда работники выполняют небольшой объем работ, а предприятие платит им небольшой оклад.

2)Повременная оплата.

При повременной оплате мерой труда выступает отработанное время, а заработок рабочему начисляется в соответствии с его тарифной ставкой  за фактически отработанное время.

В настоящее время в чистом виде повременная система оплаты наемных работников уже не применяется. На большинстве предприятий оплата труда как рабочих, так и служащих  производится на базе тарифной системы. На государственных предприятиях за основу берется единая тарифная сетка, а на предприятиях акционерных и частных, как правило, оплата строится либо на базе единой тарифной сетки, либо на основе собственных тарифных систем.

Надо сказать, что ничего лучшего, чем тарифная система, в качестве базовой оплаты работников на сегодняшний день не существует. Как показывает опыт развитых зарубежных стран, там применяются те же принципы в определении базовой оплаты работников, что и в России. Так, на предприятиях Германии также используют тарифные сетки для определения разряда и соответствующего ему уровня оплаты работников. В то же время существует значительная разница в оплате работников в развитых зарубежных странах и в России. Заключается она в том, что в России на большинстве предприятий тарифные ставки настолько малы, что не позволяют обеспечить первичных потребностей работника. Тогда как суть оплаты наемных работников состоит в том, что базовая гарантированная оплата в виде тарифных ставок обеспечивает первичные потребности работника, а дополнительные выплаты по результатам стимулируют эффективность и качество работы и, соответственно, служат удовлетворению дополнительных, более высоких потребностей работников.

3)Сдельная оплата.

Использование сдельной системы оплаты наемных работников неуклонно снижается. Связано это с тем, что она в большинстве случаев не оказывает стимулирующего воздействия на результаты деятельности рабочих. Дело в том, что у рабочих-сдельщиков заработная плата напрямую зависит от нормы времени. При пересмотре норм времени в сторону их снижения заработная плата рабочего уменьшается, поэтому он вынужден наращивать объем выпуска, чтобы не потерять в заработной плате. А это соответственно увеличивает интенсивность труда, отрицательно влияет на качество. Заработная плата не увеличивается ни с увеличением выработки, ни с увеличением интенсивности труда.

Поэтому, на наш взгляд, существует несколько вариантов применения сдельной формы оплаты наемных работников на предприятии.

Во-первых, есть смысл сохранить сдельную форму оплаты труда для тех профессий на предприятиях, где сдельная оплата действительно служит стимулированию работников ввиду возможностей повышения производительности труда без изменений норм времени. В частности, за рубежом некоторые рабочие до сих пор оплачиваются по сдельной системе, хотя их количество и невелико.

Во-вторых, можно модернизировать метод расчета сдельной расценки, который позволит повысить стимулирующую роль сдельной оплаты. Вариант такого изменения сдельной расценки предложен Н.Панфиловой [119]. Суть его состоит в том, что в формулу расчета сдельной расценки вводятся дополнительные коэффициенты: Кпт  коэффициент роста производительности труда; Кит  коэффициент изменения интенсивности труда; Ко  коэффициент отставания роста заработной платы от роста производительности труда. Таким образом, формула сдельной расценки примет вид [119]:

Р = Сч  Нвр  Кпт  Кит  Ко  ,    (1)

где Сч  часовая тарифная ставка; Нвр  норма времени.

Метод расчета сдельной расценки, предложенный Н.Панфиловой, вполне приемлем для предприятий в переходных условиях от старых систем оплаты работников к современным методам.

В-третьих, лучшим вариантом, на наш взгляд, было бы внедрение для рабочих-сдельщиков коллективного премирования, когда вместо сдельной оплаты труда вводятся повременные формы оплаты. А за повышение производительности труда, выражающееся в снижении доли затрат на рабочую силу в стоимости готовой продукции, начисляются коллективные премии за счет этой экономии.

4)Оплата, в основу которой положены комиссионные.

Подобная форма оплаты на сегодняшний день очень распространена в России. Но она характерна для непроизводственных операций, связанных со сбытом продукции, оказанием услуг, посреднической деятельностью.

В нынешней обстановке форма оплаты на комиссионных порождена существующей экономической ситуацией и не имеет перспективы, так как в большинстве случаев комиссионные не подкреплены гарантированной базовой оплатой.

В то же время опыт зарубежных стран показывает, что оплата на комиссионных широко применяется для стимулирования персонала, занимающегося сбытом продукции. Коммерческие агенты получают определенный оклад, а остальная часть их заработка зависит от успешного сбыта продукции.

Система оплаты на комиссионных не так проста, как это кажется на первый взгляд, и учитывает множество разнообразных показателей. Так, помимо твердого оклада и комиссионных от сделок сотрудники, занимающиеся сбытом, премируются за высокий объем реализации по определенным товарным группам и за достижение объема сбыта по всей номенклатуре продукции. Руководители сбытовых подразделений фирмы премируются за достижение общих показателей сбыта по всем видам продукции. Подобные системы оплаты применяются и в преуспевающих российских компаниях.

В целом, системы оплаты, основанные на комиссионных, могут с успехом применяться в коммерческих подразделениях предприятий, но требуют тщательной проработки и установления определенной системы оценки деятельности сотрудников, занимающихся сбытом продукции.

5)Оклад в сочетании с премиями.

В настоящее время такая система оплаты наемных работников получила широкое распространение в России. Она может быть в двух формах.

Первая форма достаточно проста. Сотрудники предприятия имеют установленные оклады, а по результатам хозяйственной деятельности в конце месяца или квартала им начисляются премии. Эта система существует уже давно и серьезного стимулирующего действия она в себе не несет. Причина, главным образом, заключается в том, что обычно премии носят уравнительный характер и редко когда начисляются действительно в соответствии с трудовым вкладом того или иного сотрудника. Традиционная система премирования широко применяется в России, тем не менее в том виде, в котором она существует, ее стимулирующая роль ничтожна. Премия по сути превратилась в постоянную надбавку к заработной плате.

Второй формой премирования являются коллективные премии за снижение доли издержек на заработную плату в себестоимости готовой продукции. Системы коллективного премирования получили широкое распространение в западных странах и являются одной из форм участия работников в результатах деятельности предприятия.

В научных кругах дискутируется вопрос о критериях, от которых должен зависеть доход работника.

Н.Волгин предлагает следующую формулу зависимости дохода работника от различных показателей [39]:

Д = f (РТР, ДВК, КРП)  ,     (2)

где Д доход работника; РТР результативность труда работника (количество труда, его качество и т.д.); ДВК доля капитала, вложенного работником, предпринимателем, менеджером; КРП конечные результаты предприятия (прибыль, доход предприятия, объем производства и др.).

Такую модель оплаты работников можно воплотить на основе бестарифной системы оплаты труда, суть которой раскрыта ниже.

В Российской Академии Управления была разработана модель оплаты наемных работников, более эффективная по сравнению с гарантированными тарифными ставками и окладами. Эта модель успешно используется на целом ряде предприятий, таких как Ташкентское акционерное предприятие «Медис», Жетыбайское управление буровых работ,  ПО «Мангышлакнефть», Уфимский кабельный завод и др.

Суть этой модели состоит в том, что все работники предприятия подразделяются на группы в зависимости от квалификации, должности, значимости выполняемых функций и т.п. Число таких квалификационных групп может быть различно от 5-ти и больше. Каждой группе соответствует конкретное значение соотношений в оплате работников разной квалификации, которое устанавливается не в виде постоянного коэффициента, а с возможностью широкого варьирования. Первую квалификационную группу составляют работники самой низкой квалификации на данном предприятии. Этой группе устанавливается исходное минимальное значение заработной платы в определенном диапазоне.

Выбор конкретной заработной платы для данного работника из всего диапазона зарплат для данной группы зависит от фактического вклада работника, его инициативы и творчества. Определив для каждого работника его соотношение в оплате  по сравнению с минимальным по предприятию, рассчитывается заработная плата [129,33]:

ЗПi = ФОТ ,        (3)

где ЗПi  размер заработной платы i-го работника; n  общая численность работников данного предприятия; Ki  соотношение, показывающее, во сколько раз оплата труда i-го работника выше минимальной; Ki  арифметическая сумма значений Ki  по всем работникам предприятия; ФОТ фонд оплаты труда предприятия.

Применение данной модели оплаты наемных работников позволяет [129]:

           поставить размер заработка каждого работника в зависимость от его фактического трудового вклада и результатов работы, максимально заинтересовать работников в повышении квалификации;

           значительно повысить эффективность производства;

           усилить заинтересованность каждого работника в эффективной и качественной работе;

           исключить из системы оплаты все виды неэффективных премий, доплат, надбавок, сделать ее понятной всем работникам;

           снять проблему постоянного пересмотра тарифных ставок и должностных окладов в зависимости от уровня инфляции;

           гарантировать каждому работнику даже в самых неблагоприятных для предприятия ситуациях уровень вознаграждения не ниже прожиточного минимума.

Обобщая сказанное, можно сделать вывод, что при такой системе оплаты заработная плата конкретного работника зависит как от его квалификации и фактического трудового вклада, так и от результатов работы предприятия (составляющая КРП в формуле дохода работника). Таким образом, создается реальная возможность оплаты работников, исходя не только из их квалификации и потенциальных возможностей, но и с учетом результатов работы всего предприятия, которые определяются, в первую очередь, полученной прибылью.

В настоящее время в России получают развитие гибкие системы оплаты наемных работников, которые могут быстро и объективно реагировать на изменения в эффективности и качестве труда работников. Гибкие системы оплаты основаны на индивидуализации заработной платы конкретного работника, которая определяется не только традиционными показателями: стажем, квалификацией и опытом, но и индивидуальными качествами работника на основе оценки его способностей и возможности их реализации.

Гибкие системы оплаты наемных работников в России могут быть тарифными и бестарифными. Гибкая тарифная система строится на базе традиционного тарифа с опять же традиционными премиями, доплатами и надбавками, которые выражают результаты деятельности работника по итогам месяца. От обычных тарифных систем гибкие тарифные системы отличаются прежде всего тем, что разрабатываются под конкретное предприятие на основе существующих именно на данном предприятии работ  с разным уровнем сложности и необходимой для их выполнения квалификации, а не на основе единых тарифно-квалификационных справочников, которые не могут отражать специфику каждого отдельного предприятия. Премии, доплаты и надбавки индивидуализированы и зависят от результатов деятельности работника. Обычно в гибкой тарифной системе оплаты наемных работников 60% в оплате занимает тарифная оплата, а 40% приходится на долю премий, доплат и надбавок [11].

Гибкая бестарифная система оплаты наемных работников основана на оценочном типе построения заработной платы. Основная часть заработка определяется на основе стажа, квалификации и опыта работника. На нее приходится доля в 60-70% оплаты работника. Оставшаяся часть заработка определяется на основе оценки деятельности работника по степени выполнения им своих профессиональных функций. На эту часть заработка приходится доля в 30-40% оплаты работника [11].

Надо сказать, что зарубежный опыт показывает, что эффективно применение как тарифных, так и бестарифных гибких систем оплаты наемных работников. Важное стимулирующее значение несет в себе именно индивидуальная часть в заработной плате, которая и ставит в зависимость размер оплаты  от результатов деятельности данного работника.

В условиях реформирования оплаты наемных работников при коллективной организации труда и ответственности всех работников за конечный результат возникает необходимость в оплате работников на основе коллективной и индивидуальной оценки их деятельности, поэтому при оплате работников необходимо учитывать как коллективный результат, так и различия в индивидуальном трудовом вкладе каждого работника. Этого можно достичь двумя путями.

  1.  Производственный коллектив получает общую сумму заработной платы за выполненный объем работы в зависимости от выполнения показателей времени загрузки оборудования и от качества выполненной работы. Затем заработная плата распределяется между работниками в зависимости от выполнения ими своих индивидуальных показателей по использованию рабочего времени и качеству индивидуального труда.
  2.  Каждый работник премируется по двум показателям: коллективному и индивидуальному.

В качестве таких индивидуальных показателей могут быть использованы только те показатели, на которые работник, выполняя свою работу,  может оказать непосредственное влияние, которые подлежат учету и контролю при условии их влияния на конечный результат работы. Примеры таких показателей, используемых на магдебургских машиностроительных комбинатах, приведены в табл.5.

Помимо раздельного начисления премий по индивидуальным и коллективным показателям может использоваться и общая матрица оплаты работников, учитывающая как количественные и качественные, так и индивидуальные и коллективные показатели деятельности работников.

                                                                                            Таблица 5

Индивидуальные показатели качества работы [176]                                                                                                     

Профессии

Показатели

Оператор

Доля времени на брак и доделочные работы по вине рабочего в фактическом рабочем времени, %

Наладчик инструмента

Число претензий по поводу:

неправильно установленного инструмента;

несвоевременно предоставленного инструмента.

Оператор транспортно-складского комплекса ГПС, комплектовщик

Число претензий по поводу:

  некомплектной доставки деталей;

  доставки не тех или испорченных деталей;

  неправильного расположения накопителя.

Программист

Доля потерь времени из-за ошибок в программе в плановом рабочем времени, %

В этом случае такая матрица пригодна для стимулирования рабочих как одного тарифного разряда, так и разных. В последнем случае матрица устанавливает только размеры премий. Пример такой матрицы приведен в табл.6.

Таблица 6

Матрица зависимости оплаты работников от выполнения установленных показателей   [176]

                                                                              

Коэффициент загрузки оборудования

Доля времени на устранение брака или на доделочные работы по вине работника во всем продуктивном рабочем времени, %

0,00 - 0,50

0,51 - 1,00

1,01 - 2,00

2,01 - 3,00

Более 3,00

0,95

0,94

0,93

0,92

...

Ставки заработной платы (премии), руб./мес.(час)

0,83

0,82

0,81

0,80

Важное место в системе стимулирования занимает оплата  управленческого персонала предприятий. Здесь могут быть применены те же методы, что и при оплате остальных сотрудников, т.е. оплата с учетом результатов работы руководителя, доли вложенного им капитала и результатов работы предприятия.

Но как определить базовую ставку оплаты того или иного руководителя с учетом уровня управления, как увязать его заработную плату с результатами работы предприятия? Здесь возможен следующий вариант.

Базовая ставка оплаты руководителя может определяться, исходя их трех показателей [12]:

1)число работников, находящихся в подчинении у данного руководителя (это может быть предприятие в целом, если речь идет о директоре, отдел, цех или просто несколько сотрудников, находящихся в подчинении у руководителя низшего уровня);

2)стоимость промышленно-производственных фондов, находящихся в ведении данного руководителя (здесь речь может идти также как о предприятии в целом, так и о его подразделениях, цехах и т.п.);

3)сложность производимой продукции и оказываемых услуг.

Почему необходимо использовать не какой-то один показатель, а целую группу показателей? Это связано со спецификой работы руководителя и существенным различием управленческой деятельности по отраслям экономики. Например, численность подчиненного руководителю персонала может быть небольшой, но это связано с тем, что существует высокий уровень автоматизации производства, обусловленный применением сложной техники. В этом случае сложность управления не ниже, чем на предприятии или в его подразделении с большим числом сотрудников, но без дорогостоящего сложного оборудования. Поэтому применение второго показателя ставит оплату руководителя в зависимость не только от численности подчиненного персонала, но и от количества и сложности имеющегося оборудования, выражающихся в его стоимости.

И наконец, играет роль и сложность производимой продукции, т.к. это определяет уровень ответственности руководителя и подчиненных ему сотрудников. Скажем, при одной и той же численности персонала и стоимости оборудования, может производиться как простейшая продукция, не требующая высокого уровня квалификации и контроля качества, так и технически сложная продукция, которая подразумевает высокую культуру производства и высочайший уровень качества.

Таким образом, сложность управления, от которой будет зависеть уровень оплаты руководителя, можно определить следующим образом [12]:

У = Ч 0,5 + Ф 0,5 ,        (4)

где У - сложность управления;  Ч - группа оплаты по показателю численности работников, находящихся в подчинении у данного руководителя; Ф - группа оплаты по стоимости промышленно-производственных фондов, находящихся в ведении у данного руководителя.

Таким образом, полученное число будет определять группу оплаты данного руководителя.

Например, на предприятии с численностью 200 человек и среднегодовой стоимостью промышленно-производственных фондов 1 млн. руб. градация  по группам оплаты может быть следующей [12] (табл.7).

В этом случае, базовая ставка оплаты труда руководителя будет определяться по приведенной формуле. Например, в подчинении у начальника цеха 30 работников, а стоимость производственных фондов составляет 500 тыс. руб. В этом случае группа его оплаты будет 4-я, что определяется из формулы:

(3 0,5 + 5 0,5) = 4 .

            

                                                                                            Таблица 7

Группы оплаты руководителей в зависимости от управляемости и среднегодовой стоимости промышленно-производственных основных фондов

 

Группа

Оплаты

Численность работников в подчинении у данного руководителя, человек

Среднегодовая стоимость промышленно-производственных фондов, тыс. руб.

1

                       до      2

                       до     5

2

от     3   до      5

от     6   до     20

3

от     6   до     10

от    21   до   100

4

от    11  до     50

от   101  до   200

5

от    51  до   100

от   201  до   500

6

от  101  до   200

от   501  до  1000

После этого, добавив сюда коэффициент сложности работ, который      должен     определяться      индивидуально     на       каждом

предприятии на основании среднего разряда рабочих по квалификации или разряда служащих по тарифной сетке, мы получим конечную группу оплаты руководителя. Могут применяться и другие методы оценки сложности выполняемых работ.

Также могут быть предусмотрены поправочные коэффициенты для заместителей руководителя с учетом меньшего уровня ответственности у них при том же уровне управления.

Но исчисленная группа оплаты руководителей определяет базовую (постоянную) ставку оплаты в зависимости от сложности управления. Переменная же часть оплаты руководителя должна определяться на базе результатов его работы.

Результаты работы руководителя могут быть определены, например, из уровня рентабельности, достигнутого предприятием и его подразделениями.

Например, при обычном уровне рентабельности предприятия или подразделения в 40% оплата труда руководителя может изменяться в зависимости от достигнутых показателей следующим образом [12] (табл.8).

При обычном уровне рентабельности в 10% оплата руководителя может изменяться по другой шкале [12] (табл.9).

                                                                                                        

                                                                                            Таблица 8

Влияние рентабельности на коэффициент оплаты труда

(1 вариант)

Рентабельность, %

до 25

26 - 30

31 - 35

36 - 40

41 - 50

51 - 60

Коэффициент

0,8

0,85

0,90

0,95

1,0

1,1

Рентабельность, %

61 - 70

71 - 80

81 - 90

91 - 100

Свыше 100

Коэффициент

1,2

1,3

1,4

1,5

1,6

                                                                                        Таблица 9

Влияние рентабельности на коэффициент оплаты труда

(2 вариант)

Рентабельность, %

до 5

6 - 10

11 - 15

16 - 20

21 - 25

26 - 30

Коэффициент

0,8

0,9

1,0

1,1

1,2

1,3

Рентабельность, %

31 - 35

36 - 40

свыше 40

Коэффициент

1,4

1,5

1,6

Таким образом, система оплаты  руководителей различного уровня позволяет не только установить пропорции в их оплате в зависимости от уровня и сложности управления, но и стимулировать их труд, поставив переменную часть заработной платы в четкую зависимость от результатов работы. При этом приведенные градации по видам оплаты и уровням рентабельности условны, т.к. каждое конкретное предприятие может разработать свои нормы по оплате труда руководителей.

Кроме того, с учетом разницы оплаты руководителей в различных отраслях под каждую группу сложности управленческого труда на конкретном предприятии может быть установлена своя конкретная ставка оплаты в рублях.

Главное в системе оплаты руководителей это стимулирование их труда по всей вертикали  управления. От самых низших уровней до высших уровней управления, таких как президент фирмы, директор предприятия, их заместители. Причем важность стимулирования  руководящих работников не зависит от формы собственности. И государство, и частный собственник, и акционеры заинтересованы в высоких показателях доходности и эффективности деятельности предприятия.

В оплате руководящих работников все большую роль играет индивидуализация их оплаты. Индивидуализация основана на оценке трудовых достижений управленческих работников. В то же время основной проблемой при индивидуализации оплаты  руководящих работников является обеспечение связи между индивидуальной эффективностью работы менеджеров и их взаимодействием с другими производственными единицами. В частности, для решения этой проблемы в США на предприятиях создается премиальный фонд, общая сумма которого формируется в зависимости от показателей эффективности работы всех служб и подразделений, а распределяется этот фонд на основе индивидуальных результатов работы менеджеров [134].

Вообще, главный фактор в индивидуализации заработной платы управленческих работников это создание системы объективной оценки их трудовых достижений, основанной на специфике работы.

Поэтому, на наш взгляд, практически невозможно создать единую систему оценки и стимулирования для всех категорий руководящих работников, а поэтому необходима индивидуализация как заработной платы конкретного менеджера, так и индивидуализация систем стимулирования для разных категорий руководителей, специалистов и служащих.

В целом, при оценке экономической эффективности организации оплаты наемных работников на предприятии главным критерием для предпринимателя является опережающий рост прибыли над ростом заработной платы. Увеличение оплаты наемных работников должно осуществляться с опережающим снижением доли издержек на их оплату в стоимости продукции. Если эти условия не обеспечиваются, то предпринимателю необходимо осуществлять действия либо направленные на увеличение прибыли, либо на снижение затрат на оплату работников [113].

В современных российских условиях, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по стимулированию наемных работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее время.

Одним из таких предприятий является АО «Казанское моторостроительное производственное объединение» (КМПО). В КМПО создана своя система оплаты, которая стимулирует повышение производительности труда, побуждает работников к проявлению инициативы.

Суть новой системы оплаты работников состоит в том, что создан дополнительный фонд заработной платы (ДФЗП). Этот фонд несет основную стимулирующую функцию. Начисляется он цехам за выполнение плана по обязательной номенклатуре в размере 30% и службам и отделам по реализации товарной продукции в соответствии с заключенными договорами в размере 20%. Начисление ДФЗП производится в зависимости от выполнения коэффициента качества на основании отчетных данных, предоставляемых управлением технического контроля [183].

Данные по качеству определяются по количеству брака, количеству продукции, сданной с первого предъявления, наличию или отсутствию нарушений технологического процесса и т.д. На основании этого и принимается решение об увеличении или уменьшении ДФЗП по подразделениям и конкретным работникам.

Для распределения ДФЗП среди отдельных работников цеха, отдела, участка применяется коэффициент трудового участия (КТУ), который определяется на основании тарифной ставки работника [183]. Кстати, подобное определение КТУ практикуется и в развитых зарубежных странах.

Тарифные ставки определяются на основании норм труда, которые определяются с помощью современной системы автоматизированного проектирования, позволяющей установить действительно технически обоснованные нормы.

На наш взгляд, существующая в КМПО система оплаты  существенно повышает мотивацию работников. Рабочие, заработная плата которых во многом зависит от качества продукции, заинтересованы в отсутствии брака. Работники коммерческих служб предприятия заинтересованы в выполнении плана по сбыту продукции.

В то же время, установленный порядок начисления ДФЗП для коммерческих работников представляется не идеальным. Коэффициент ДФЗП при выполнении плана по реализации составляет 20%, а при невыполнении снижается на один процент за каждый процент невыполнения, но не более чем на 10%. Тогда как сейчас в мире получает распространение система участия в прибылях, которая, на наш взгляд, имеет более гибкий характер стимулирования.

Для рабочих имеет смысл увязать ДФЗП не только с количеством продукции, но и со снижением затрат на рабочую силу в единице продукции, что позволит повысить не только качество, но и производительность труда с учетом существующих норм.

В целом, представляется, что данная система оплаты труда обладает определенной гибкостью и позволяет заинтересовать работников в конечных результатах.

Серьезные изменения в системе оплаты работников произошли в ОАО «ГАЗ», где была модернизирована старая система оплаты труда. Модернизированная система оплаты работников основывается на тех же формах оплаты, которые существовали и ранее. Это основная заработная плата, доплаты и премии. Структура оплаты работников в ОАО «ГАЗ» представлена на рис.4.

В своей основе система оплаты труда на ГАЗе делится на две подсистемы: оплаты рабочих и оплаты руководителей, специалистов и служащих. Система оплаты рабочих в целом осталась прежней, основанной на сдельной и повременной формах. Тем не менее, с целью повышения стимулирования  квалифицированных рабочих, занятых выполнением сложных и ответственных работ и эксплуатирующих особо    сложное    и    уникальное    оборудование,    была   разработана

Рис.4. Система оплаты труда в ОАО «ГАЗ»

трехуровневая система тарифных ставок. Первый уровень рассчитан на самых квалифицированных работников, второй и третий, соответственно,  на работников, выполняющих более простую работу и эксплуатирующих менее сложное оборудование. В пределах каждого уровня тарифных ставок существует своя разрядная сетка.

Доплаты за интенсивность труда и за работу по технически обоснованным нормам установлены с целью усиления материальной заинтересованности рабочих в переходе на работу по технически обоснованным нормам, развития многостаночного обслуживания, совмещения профессий и увеличения объема выполняемых работ.

Премирование рабочих за основные результаты хозяйственной деятельности происходит также по старым показателям в начислении премий. Так, если раньше, до 1991 года рабочие премировались только за выполнение  объемных показателей, то начиная с 1991 года введено премирование и за выполнение качественных показателей. В настоящее время изменена доля показателей в общем объеме премий. Так, теперь удельный вес показателей качества работы составил 70% от общего размера премии, а доля объемного показателя снизилась до 30% [21]. Сделано это с целью стимулирования рабочих к улучшению качества выпускаемой продукции, что первостепенно в условиях  жесткой конкуренции, тогда как раньше качество приносилось в жертву количеству.

Оплата  руководителей, специалистов и служащих основана на применении контрактной формы трудоустройства (на сегодняшний день по контрактам работает 95% руководителей, специалистов и служащих ГАЗа). Труд их оплачивается на основе должностных окладов. К должностным окладам разработана система повышающих коэффициентов от 0 до 8, которые зависят от уровня квалификации того или иного работника. Коэффициент может быть пересмотрен как в верхнюю, так и в нижнюю сторону, вплоть до базового оклада в зависимости от выполнения работником своих обязанностей, а также показателей работы во вверенном ему подразделении [21].

Так же как и для рабочих, для руководящих кадров введено премирование по результатам хозяйственной деятельности. Причем, если до 1990 года основным при начислении премий был показатель за выполнение задания по росту производительности труда, то сейчас основную долю в премии занимают показатели за выполнение задания по прибыли и за выполнение задания по снижению себестоимости. Норматив премии за выполнение задания по прибыли 30%. Кроме того, при перевыполнении задания по прибыли и при снижении себестоимости выпускаемой продукции размер начисленной премии увеличивается на 1% суммы дополнительной прибыли или полученной экономии по себестоимости, но не более чем на 10% от размера премии [21].

Кроме того, введены общие премии и для рабочих, и для руководителей, специалистов и служащих. Основная из этих премий это премия за снижение трудоемкости выпускаемой продукции. Она выплачивается исходя из отношения фактической трудоемкости к проектной по цеху (табл.10).

                                                                                      Таблица 10

Отношение фактической трудоемкости к проектной

по цеху (в разах) [21].

Свыше 2

От 2 до 1,5

От 1,5 до 1

Менее 1

Премия

не выплачивается

50% от экономии нормированной

зарплаты

80%

100%

В связи с ускоренным вводом в производство новых моделей автомобилей введены еще две общих премии за ускоренный ввод в действие технологического оборудования и оснастки для постановки на производство автомобилей и за работу в интенсивном режиме на сборочных конвейерах.

В целом представляется, что система оплаты в ОАО «ГАЗ» наиболее соответствует переходному типу от старых методов оплаты к современным. Несомненно, одним из достоинств этой системы является разработка тарифной сетки, основанной на квалификации работников в пределах одной специальности. В то же время представляется, что выплата премий производится еще по старым основаниям. Так, премии за получение дополнительной прибыли и снижение себестоимости ограничены в размере, хотя современные системы оплаты наемных работников строятся на принципе неограниченного роста оплаты труда при достижении все более высоких показателей.

Поэтому, на наш взгляд, можно было бы ограничиться для рабочих только коллективным премированием за снижение издержек на заработную плату в единице продукции (с учетом качественных показателей), а для руководителей, специалистов и служащих ввести участие в прибылях без верхней планки для усиления их заинтересованности в увеличении прибыли. Это позволило бы избавиться от большого количества показателей премирования и сделать систему премирования более понятной работникам.

В АО «Домостроительный комбинат» при определении заработной платы учитывают три параметра: объем работы; величину понижающего коэффициента (зависит от качества труда); ставки цены единицы различных видов труда [175].

Для установления ставок заработной платы различным категориям работников с целью их удержания на предприятии в АО создана экспертная группа, которая анализирует рынок труда. Экспертная группа собирает информацию о текущем состоянии рынка труда, потребности в тех или иных специальностях, размерах оплаты работников у конкурентов.

Установленные на основе анализа рынка труда ставки заработной платы являются базовыми. При определении конкретного размера оплаты работников эти ставки корректируются с учетом фактического объема выполненных коллективом работ по сравнению с плановым объемом. Кроме того, при снижении качества базовая заработная плата умножается на понижающий коэффициент.

Здесь представляет интерес то, что АО «Домостроительный комбинат» при определении ставок оплаты работников ориентируется на рынок труда, что характерно для развитых трудовых отношений в зарубежных странах.

В ОАО «ЛОМО» заработная плата всего персонала предприятия   от уборщицы до генерального директора зависит от показателя реализации продукции. На предприятии установлен определенный минимум заработной платы, а остальная часть выплачивается по результатам работы предприятия. Фонд оплаты труда определяется как процент от объема реализации продукции. Распределение фонда оплаты труда зависит от разряда оплаты  работника. Таким образом, данная система оплаты ставит в зависимость заработок работников от результатов работы предприятия [58].

Идет процесс реформирования оплаты работников и на государственных предприятиях. Так, на ГП «Бийский олеумный завод» (БОЗ) создается новая система стимулирования, ставящая целью заинтересовать каждого члена трудового коллектива в повышении эффективности своего труда, стимулировать профессиональный рост и закрепить высококвалифицированные кадры.

Для выполнения этой цели на БОЗ разложили заработную плату на три составляющих ее части: трудовую, особую и личную [100].

Трудовая часть заработной платы определяется на основе квалификации работника. Для этого на БОЗе разработали новую тарифную сетку, основанную на специфике внутризаводских требований к квалификации работников.  Причем руководители, специалисты и служащие получают тарифную категорию на базе балльного рейтинга.

Представляет интерес суть определения рейтинга руководителей, специалистов и служащих. Для их оценки существует два показателя: рейтинг профессионала и рейтинг менеджера.

Рейтинг профессионала определяется исходя из следующих показателей [100]:

1)уровень образования;

2)стаж работы по специальности;

3)стаж работы на руководящих должностях;

4)освоение смежных рабочих мест и специальностей.

Рейтинг менеджера определяется на базе следующих показателей [100]:

1)масштаб руководства;

2)характер руководства и принимаемых решений;

3)степень самостоятельности в выполнении работы;

4)творческий вклад и новизна подходов, применяемых в работе;

5)официальные контакты с коллегами;

6)обеспечение безопасности труда и трудовой дисциплины.

После получения балльных оценок по двум этим рейтингам получается общий рейтинг работника, который и определяет категорию его оплаты.

Особая часть заработной платы по сути является доплатой за вредные условия труда, за опасные условия труда и за физическую нагрузку.

Личная часть заработной платы начисляется работнику индивидуально в зависимости от его общего стажа работы на БОЗе и составляет от 1, 25% (при стаже работы от 1 года до 3 лет) до 10% (при стаже работы более 25 лет) от трудовой части заработной платы [100].

Опыт реформирования оплаты труда на ГП «Бийский олеумный завод», на наш взгляд, говорит о том, что назрела необходимость серьезной работы по изменению подходов оплаты работников не только в коммерческих предприятиях и организациях, но и на государственных предприятиях.

Суть работы по реформированию оплаты наемных работников, как мы считаем, состоит не только в создании системы оплаты, основанной на результатах работы, как индивидуальных, так и коллективных, но и в индивидуализации тарифной системы для каждого отдельного предприятия, так как существующие тарифно-квалификационные справочники не учитывают индивидуальные внутризаводские особенности отдельных предприятий и не могут служить как образец для установления тарифных ставок работников, а могут использоваться только как методическая база при решении вопросов оплаты работников.

На сегодняшний день в мире существуют три системы организации труда и заработной платы работников: японская, евро-американская и китайская.

В соответствии с японской системой должность работника и его заработная плата увязывается с возрастом. Эта система исторически сложилась в Японии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы [63].

Евро-американской системе свойственна увязка должности и заработной платы со стажем работы в данной фирме. Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно подлежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе свойственны те же недостатки, что и японской: отсутствие четко выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное соответствовать своей должности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и увеличение заработной платы [63].

В китайской модели применяется система дифференциации работников по результатам экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценки прежних результатов работы, что создает отрыв от реальных результатов деятельности работника на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его работы, что также не стимулирует качественный труд. Кроме того, существует определенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не уверенный в своих возможностях повысить  разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе [63].

Поэтому, с учетом недостатков существующих систем организации труда и заработной платы, в США и Европе наметился постепенный переход к индивидуализации заработной платы, вовлечению работников в участие в прибылях организации (рис.5).

Рис.5. Модель установления и регулирования заработной

платы в развитых зарубежных странах [93]

В индустриально развитых странах в настоящее время взят курс на индивидуализацию заработной платы. Раньше, когда преобладала сдельная форма оплаты наемных работников, индивидуализация заработной платы была естественна, так как находилась в тесной связи с персональной выработкой. На сегодняшний   момент   70-80%   рабочих   индустриально   развитых стран переведены на повременную форму оплаты [51]. В связи с этим индивидуализация заработной платы приобретает несколько иные черты, базируясь на оценке профессиональных качеств работников и результатов их деятельности.

По мнению западных экономистов, индивидуализация повышений заработной платы включает пять элементов, из которых складывается единая система [51]:

1)определение размеров минимальной годовой заработной платы для каждой категории работников с учетом всех выплат;

2)неодинаковые повышения заработков в рамках заранее заданного прироста общего фонда заработной платы;

3)отказ от индексации заработной платы по мере роста цен;

4)принятие во внимание при решении вопроса о персональных прибавках к заработной плате заслуг работников, а не их стажа, как было раньше;

5)определение процедуры оценки индивидуальных заслуг.

В то же время, несмотря на повышение стимулирующей роли заработной платы в условиях ее индивидуализации, встают и определенные проблемы, связанные с индивидуализацией.

Так, трудно разработать единую систему оценки результатов деятельности работников, выполняющих разную работу. Как результат, часто индивидуальное повышение заработной платы того или иного работника мало увязано с результатами его труда, а основано на субъективной оценке руководителя. Например, на американской фирме «Дженерал моторс» вместо всех ежегодных прибавок к заработной плате служащих были введены коэффициенты повышения заработной платы  в зависимости от качества работы, что повысило эффективность производства. А на французских предприятиях эксперименты с индивидуализацией заработной платы приводят к трудовым конфликтам [51].

Кроме того, индивидуализация заработной платы мало совместима с современным производством, где присутствует высокий уровень взаимосвязанности и взаимозависимости, что на деле приводит к показухе.

Тем не менее, несмотря на все «подводные камни», существующие на пути индивидуализации заработной платы, она получает все более широкое распространение в индустриально развитых странах. Так, в США 75% компаний применяют нетрадиционные формы оплаты наемных работников. В Японии доля в зарплате, зависящая от индивидуальных результатов деятельности работника и коллективных результатов работы фирмы, составляет 25%. Во Франции индивидуальные надбавки к заработной плате получают 49% наемных работников, что ведет к росту заработной платы. Причем наибольший рост заработной платы у тех работников, которые получают и индивидуальные, и общие надбавки; доля таких работников достигает 40% от общего числа наемных работников [51].

В западных странах практикуется увязка заработной платы с результатами деятельности фирмы. Причем участие в прибылях может происходить в двух формах прямой (выплата премий по результатам) и косвенной (участие в капитале). Так, в США до 10% работников, а в ФРГ до 15% работников участвуют в капитале фирмы. Участие же в прибылях практикуется в 10% американских фирм и в 15% фирм Великобритании. Причем формы участия в капиталах и в прибылях фирм получают все большее распространение в западных странах [51].

В Японии система оплаты наемных работников строится на следующих принципах [158]:

1)размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами;

2)индивидуальная заработная плата устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

3)система согласуется с принципом долгосрочного найма;

4)зависимость оплаты менеджеров от результатов работы предприятия;

5)низкий уровень дифференциации труда (1:5).

Первоначально заработная плата в японских фирмах устанавливалась в соответствии с потребительским уровнем жизни и корректировалась с учетом инфляции. Затем в Японии начала практиковаться так называемая «плата за работу», где величина заработной платы изменялась в зависимости от квалификации. Затем появилась оплата труда «плата за работу и способности», которая к квалификационным требованиям добавляла показатель опыта в виде выслуги лет, основываясь на традиционной для Японии системе пожизненного найма (табл.11).

Развитие системы оплаты работников привело к нивелированию различий в оплате рабочих и управленцев. Это результат следованию принципу «справедливости», который подразумевает единый порядок оплаты на всех иерархических уровнях. Даже руководители не знают, сколько получают подчиненные им сотрудники, так как оплата работников целиком в ведении отдела кадров.

В Японии заработная плата включает несколько составляющих [158]:

1)месячная оплата;

2)сезонные доплаты (бонусы);

3)выходное пособие (при выходе на пенсию или увольнении по собственному желанию).

В свою очередь, месячная оплата включает постоянную и переменную части. Постоянная часть это оклад, который ежегодно повышается по результатам оценки деятельности работника. К переменной части заработной платы относятся доплаты за сверхурочную работу.

                                                                                      Таблица 11

Дифференциация заработной платы работников-мужчин

в зависимости от возраста и образования

в промышленности Японии в 1985 г. (в тыс. иен) [148]     

                                                                                                  

Возраст

(в годах)

Выпускники неполных средних школ

Выпускники полных средних школ

Работники, имеющие высшее образование

месячная зарплата

бонусы

месячная зарплата

бонусы

месячная зарплата

бонусы

22

154,8

440,1

145,8

592,8

147,0

239,1

25

165,9

556,2

167,1

708,4

171,7

761,3

30

201,0

786,1

217,5

1002,1

227,9

1062,4

40

275,6

1194,2

325,0

1645,2

371,2

1979,8

45

301,3

1200,1

380,8

1956,0

461,6

2687,5

50

322,2

1354,1

428,9

2420,6

518,7

3118,2

55

330,2

1641,8

405,3

2620,4

573,0

3250,3

Оклады работников определяются из тарифно-квалификационных справочников. Ежегодно практикуется повышение разряда работников при условии дисциплинированности.

Кроме того, к окладам добавляются ежемесячные надбавки, которые бывают четырех групп:

1)за работу;

2)за условия труда (только для рабочих);

3)за уровень ответственности;

4)за рост стоимости жизни.

Оплата сверхурочной работы как переменная часть заработной платы является не исключительной, а обычной для японских фирм. Связано это с тем, что японские работники рассматривают сверхурочную работу как дополнительный стабильный заработок и относятся к сверхурочной работе как к обычной производственной обязанности.

Раз в полгода (зимой и летом) работники получают бонус. Размер бонуса определяется из результатов деятельности фирмы, оценки работника руководством и некоторых других условий. Обычно бонус рассчитывается следующим образом:

(ОЗП + Н) Кф + Во  ,    (5)   

где ОЗП основная заработная плата; Н надбавки к основной заработной плате; Кф коэффициент, определяемый по результатам деятельности фирмы; Во  выплата, начисленная по результатам оценки работника.

Выходное пособие зависит от количества отработанных лет и характера увольнения работника. Обычно в Японии выделяют три типа увольнений:

1)по собственному желанию;

2)по возрасту;

3)по независящим от работника причинам (банкротство фирмы, попадание под сокращение численности).

Расчет выходного пособия ведется следующим образом:

ОЗП Кс  Ку  ,        (6)

где ОЗП основная заработная плата; Кс коэффициент, определяемый из стажа работника; Ку коэффициент, определяемый из типа увольнения работника.

В целом система организации заработной платы в Японии приведена на рис.6.

Оценка труда производится в Японии обычно в следующие сроки [158]:

1)по итогам полугодия для определения премии;

2)по итогам года для принятия решения о повышении заработной платы;

3)в долгосрочной перспективе.

Главное в оценке персонала в Японии это не индивидуальный конечный результат, а дисциплина, преданность фирме, готовность к эффективной работе на благо фирмы [158].

Оценку работников обычно осуществляют их непосредственные начальники. Оценку руководящему составу организации дают вышестоящие руководители.

Обычно результаты оценок обсуждаются в кадровой службе фирмы, корректируются там и заносятся в личные дела работников. Оценки руководящего персонала на уровне начальника отделения обсуждаются на совете директоров и, как правило, в личное дело не заносятся.

Анализируя систему оплаты работников в Японии, необходимо отметить, что система эта достаточно специфична, что связано с японскими традициями пожизненного найма работников. В целом же интерес представляет система применения как фиксированного заработка в виде оклада, определяемого исходя  из  квалификационных

Рис.6. Система организации заработной платы в Японии

требований путем установления тарифной ставки, так и выплачиваемых бонусов, которые определяются исходя из показателей деятельности фирмы за определенный период времени и оценки работника. Поэтому определенные принципы в японской системе оплаты работников могут представлять интерес применительно к российской специфике.

Представляет значительный интерес организация заработной платы в Германии на примере завода «Байер АГ».

Основой заработной платы на немецких предприятиях является тарифное соглашение о разрядах заработной платы рабочих и служащих. На заводах «Байер АГ» применяется тарифная система, которая включает 13 разрядов. Обычно при зачислении в тот или иной разряд  исходят  из  уровня  профессионального  образования. В 1-3-й разряды включаются сотрудники, не имеющие профессионального образования; в 4-й разряд сотрудники с двухлетним сроком обучения; в 6-й разряд с трехлетним сроком обучения (ремесленники, квалифицированные рабочие, промышленные коммерсанты); в 7-й разряд с 3,5-летним сроком обучения (лаборанты); в 8-й разряд сотрудники, имеющие профессиональное образование и получившие звание мастера; в 10-й разряд сотрудники,   имеющие   профессиональное  образование  и  получившие звание техника; в 11-й инженеры, окончившие специальные высшие учебные заведения [68].

При определении разряда того или иного работника учитывается опыт работы, что позволяет сотруднику, не имеющему профессионального образования, подниматься вверх по тарифной сетке.

К отдельной группе относятся нетарифицируемые работники, к которым относятся сотрудники с университетским образованием, руководящие работники и некоторые другие категории.

Вот так выглядит тарифная сетка [68]:

1-й разряд простая работа после короткого инструктажа;

2-й разряд по 13-ти недель работы по 1-му разряду;

3-й разряд после 3-12 месяцев работы по 2-му разряду;

4-й разряд двухлетнее профессиональное обучение или длительный стаж работы по 3-му разряду;

5-й разряд 4-й разряд плюс дополнительное обучение;

6-й разряд трехлетнее профессиональное обучение или овладение равноценными знаниями в результате многолетней работы;

7-й разряд профессиональное обучение в течение 3,5 лет или 6-й разряд плюс дополнительное обучение;

8-й разряд обучение для получения звания мастера или 7-й разряд со специальным производственным обучением;

9-й разряд 8-й разряд плюс многолетний профессиональный опыт и дополнительные специальные знания;

10-й разряд обучение для получения звания техника или сопоставимый уровень знаний;

11-й разряд инженеры, окончившие специальные высшие или аналогичные учебные заведения;

12-й разряд сотрудники с высокой мерой самостоятельности и узкоспециализированными знаниями;

13-й разряд квалификация по 7-му разряду плюс выполнение руководящих функций и ответственность за определенную часть работы.

Помимо разрядных требований при зачислении сотрудника в следующий разряд обязательно проводится оценка его способностей. И только после того, как будет подтверждено соответствие работника более высокому разряду, он ему присваивается.

На немецких предприятиях применяются как сдельная, так и повременная формы оплаты наемных работников. Выбор той или иной формы зависит от характера выполняемой работы и от возможности количественной или качественной оценки результатов работы.

Повременная оплата работников предполагает оплату за отработанное время. При этом сотрудник должен выполнить определенный объем работ, установленный в соответствии с нормами. При этом заработок постоянен и не зависит от трудовых затрат работника. Размер повременной заработной платы зависит от тарифного разряда работника и от оценки его деятельности руководством.

Сдельная оплата зависит от производительности труда работника. Причем сдельная оплата  может определяться исходя как из количества произведенной продукции за единицу времени, так и из времени, затраченного на производство единицы продукции.

Кроме того, в Германии имеет место аккордная система оплаты наемных работников. Это вариант сдельной оплаты, который не ограничен в величине заработка. Смысл аккордной оплаты состоит в том, что оплата за единицу произведенной продукции растет прямо пропорционально производительности труда, то есть количеству произведенных единиц продукции за единицу времени. В этом случае работник может сам определять количество производимой продукции за единицу времени за счет стимулирующей функции аккордной оплаты (рис.7).

Рис.7. Принцип аккордной оплаты работников [68]

На немецких предприятиях применяется и премиальная система оплаты наемных работников, при которой к базовой оплате  (повременной или сдельной) добавляются премии, которые могут начисляться за производительность труда, за качество, за экономию, за улучшение использования оборудования и др.

В то же время сдельная оплата применяется не так широко из-за ограниченных возможностей ее использования. В основном сдельная оплата применяется на предприятиях, где трудовой процесс четко спланирован на основе норм труда при четкой и бесперебойной работе оборудования. При использовании систем сдельной оплаты работников должен быть отлажен процесс контроля качества, а персонал должен быть обучен способам контроля. Кроме того, применение сдельной оплаты ограничено теми сферами деятельности, где существует прямая связь между затратами труда и заработком.

К тарифной части заработной платы добавляются доплаты: за сверхурочную работу, за ночную работу, за работу в выходные и праздничные дни, за работы в непрерывном производстве.

Кроме того, существуют надбавки за работу в трудных и вредных условиях труда, но они носят временный характер, так как с модернизацией технологии и оборудования необходимость в них отпадет.

На многих немецких предприятиях существует и сверхтарифная оплата, которая не зависит от производительности труда. Обычно эти сверхтарифные выплаты могут быть в трех формах: дополнительная сверхтарифная оплата по разрядам, участие в прибылях и индивидуальная сверхтарифная оплата.

Сверхтарифная оплата по тем или иным разрядам зависит от ситуации на рынке труда. Предприятие, испытывающее потребность в рабочих того или иного разряда, увеличивает на определенный процент (20-25%) оплату по нему [68].

Участие в прибылях на немецких предприятиях ставит своей целью стимулирование работников в достижении экономического успеха предприятия на рынке. Руководство предприятия по итогам года определяет размер выплат сотрудникам из прибыли. Обычно они составляют от 30 до 70% месячной заработной платы работника [68]. Соответственно, размер выплат зависит от роста или снижения прибыли.

Индивидуальная заработная плата в виде определенной сверхтарифной надбавки устанавливается руководителем на основе достижений и оценки сотрудника. Такая индивидуальная надбавка служит личному стимулированию работника.

Для оплаты нетарифицируемых руководящих работников применяется система окладов, построенная на использовании оценки требований к их рабочему месту и должности и их производительности. При этом устанавливается ряд критериев, по которым производится оценка  работы и начисляется заработная плата. Все руководящие работники подразделяются на пять разрядов. В соответствии с этими разрядами и устанавливается заработная плата.

Оценка работы сотрудников ведется с применением балльного метода. По ряду параметров вычисляется общее количество баллов для каждого сотрудника. Оценка работы ведется по трем направлениям: качество работы, личный трудовой вклад и производственное сотрудничество. Устанавливается общее суммарное количество баллов на все производственное подразделение. Распределение средств ведется на основе соотношения количества баллов, набранных отдельным сотрудником, к общему количеству баллов на все подразделение. Изменение количества баллов в ту или другую сторону является основанием для беседы с начальником. Обычно оценка сотрудников проводится ежегодно [68].

При оценке руководящих работников для установления разряда оплаты оценивается должность работника по нескольким критериям, таким как характер решаемых задач, уровень профессиональных знаний, необходимых для работы, ответственность и др. На основании комплексной оценки должности устанавливается разряд оплаты. При переводе руководящего работника в более высокий разряд обычно придерживаются принципа, что количество сотрудников более высокого разряда не должно быть более 1/3 от сотрудников предыдущего разряда. Причем при повышении руководящего работника в должности его оклад увеличивается до максимального размера не сразу, а в течение нескольких лет.

2.2. Формы участия наемных работников в доходах предприятия

В современных условиях с целью увеличения эффективности стимулирования наемных работников получают распространение системы участия в прибылях и системы коллективного премирования. Это позволяет заинтересовать наемных работников в успехе организации на рынке, в увеличении эффективности производства с целью увеличения прибыли.

В наше время, когда предпринимательская деятельность предприятий, ее эффективность во многом зависят от достижений научно-технического прогресса, привычные традиционные методы стимулирования уже не оправдывают себя. Это, правда, не значит, что от них откажутся в скором времени, но появилась необходимость использовать вместе с ними и другие методы материального стимулирования, способные заинтересовать наемных работников не только в личных достижениях, но и в успехе организации в целом.

В чем же состоит система участия в прибылях?

Суть ее в том, что каждый работник предприятия получает из прибыли дополнительное вознаграждение поверх своей заработной платы. Часто доля от прибыли выплачивается не деньгами, а одной или несколькими акциями предприятий, что вовлекает наемных работников в процесс собственности, делает их совладельцами предприятия [145,162].

Принцип действия системы участия в прибылях состоит в том, что работник получает доплату к заработной плате не регулярно, а в зависимости от итогов хозяйственной деятельности предприятия [145,162]. Подобные выплаты начисляются не только за результаты производственной деятельности предприятия, но, что на наш взгляд, главное, по итогам коммерческой деятельности. Таким образом, выплата из прибыли зависит от полученной прибыли, что определяется и увеличением производительности труда, и снижением издержек на производство продукции, и качеством произведенной продукции, и конъюнктурой рынка.

Несмотря на то, что система участия наемных работников в прибылях является на сегодняшний день одним из наиболее современных методов стимулирования, при ее внедрении на предприятии необходимо учитывать ряд ее отрицательных сторон, которые необходимо исключить за счет продуманной системы организации и оценки результатов деятельности работников.

Во-первых, вознаграждение работникам, участвующим в прибылях, выплачивается не сразу в текущей (месячной) заработной плате, а по итогам работы за определенный промежуток времени (квартал, полугодие, год), что требует проведения среди наемных работников серьезной разъяснительной работы. Работники должны понять, что эффективная и качественная работа необходима на протяжении всего трудового времени, а не в какие-то отдельные периоды. Поэтому большое внимание необходимо уделять повышению культуры труда, поддержанию высокого уровня заинтересованности работников в эффективной и качественной работе, стремиться к тому, чтобы личные цели наемных работников соответствовали целям организации.

Во-вторых, часто уровень вознаграждения из прибыли мало соответствует или совсем не соответствует индивидуальным результатам деятельности работника. Эту проблему можно преодолеть за счет создания продуманной системы оценки на предприятии. Понятно, что установить для каждого работника его уровень трудового вклада в достигнутые предприятием результаты практически нереально. Поэтому необходимо совершенствовать тарифную сетку, которая учитывала бы в полной мере профессиональные знания и качества работников и их трудовые результаты и корректировалась (например, раз в год) в соответствии с ними. А для этого необходима развернутая система оценки работников и результатов их труда как при приеме на работу, так и в процессе их трудовой деятельности. Тогда и доля наемного работника в прибыли организации, основанная на существующем у него заработке, будет более полно отражать индивидуальные трудовые результаты работника.

В-третьих, одним из недостатков системы участия в прибылях является то, что величина прибыли организации зависит не только от эффективности работы сотрудников, но и от внешних факторов. Здесь, на наш взгляд, определяющим является то, что все наемные работники помимо переменной части заработной платы имеют гарантированную постоянную часть в виде тарифной оплаты. В то же время, неблагоприятные условия для предпринимательской деятельности, связанные с внешними факторами, могут наступить для любой организации и при любых социально-экономических отношениях. От этого не застрахован никто, ни наемный работник, ни работодатель. Поэтому этот недостаток системы стимулирования путем участия в прибылях надо отнести, скорее, к форс-мажорным обстоятельствам. Ведь в целом результаты работы организации определяются из эффективности и качества работы всех сотрудников от рабочих до высших управленцев. Поэтому и создаются различные системы стимулирования, чтобы заинтересовать всех работников в результатах их деятельности, а значит и в результатах всей организации.

Размеры выплат из прибыли различны в разных фирмах. Так, в США корпорация «Хьюлетт-Паккард» установила норматив в 12% объема совокупной прибыли. Несколько большие нормативы отчислений наемным работникам из прибыли в фирмах «Фишер Прайс» 22%, «Джонсон Векс» 25%, «Тектроникс» 27,5% [56].

Как показывает зарубежный опыт, финансовое участие наемных работников в деятельности своих фирм посредством участия в прибылях и покупки акций позволяет достичь как нематериальных результатов, таких как приобщение работников к интересам своих компаний, улучшение социально-психологического климата на производстве, снижение напряженности в трудовых отношениях, так и материальных результатов повышения производительности труда, роста рентабельности производства, улучшения дисциплины и качества труда.

Вот какие результаты были получены при обследовании 1 тыс. фирм Великобритании, которые практиковали участие наемных работников в прибылях и передачу им акций своих фирм (табл.12).

Таблица 12

Оценка целей внедрения участия в прибылях и капитале по степени важности (по пятибалльной шкале) [56]

                                                                                      

Цели

Участие

в капитале

Участие

в прибылях

Повышение лояльности к компании

4,5

4,3

Усиление заинтересованности работников в улучшении финансового положения

4,3

4,6

Улучшение отношений между работниками и администрацией

3,2

3,8

Повышение производительности труда

3,4

3,7

Рост информированности работников в финансовых вопросах

2,9

3,4

Налоговые соображения

2,8

2,7

Сдерживание требований роста заработной платы

1,4

1,8

В Великобритании среди 300 фирм, в которых применялось участие работников в прибылях, 81% этих фирм увеличил объемы производства, а 53% увеличили численность работников [56].

В США те компании, которые испытали серьезные финансовые трудности, но где работники выкупили часть акций, успешно преодолели кризис (из 60-ти фирм обанкротились только 2) [56].

Существуют также системы коллективного премирования, которые отличаются от систем участия в прибылях тем, что начисляются они только за результаты производственной деятельности. Источник коллективных премий это экономия от снижения издержек производства, что достигается, в первую очередь, за счет повышения производительности труда.

Начисление коллективной премии может происходить в разных формах: выплата наличными; перечисление на сберегательные счета работников с начислением процентов; перечисление в пенсионный фонд; перечисление в фонд социального развития; выплата акциями предприятия. Могут применяться и смешанные формы, например, когда часть премии выплачивается наличными, а часть выплачивается акциями предприятия. Могут быть и любые другие формы сочетания выплат коллективных премий [145,162].

В нашей стране на сегодняшний момент наиболее приемлема выплата коллективных премий наличными из-за неразвитости социальных институтов (негосударственных пенсионных фондов) и невысокой мотивации наемных работников к получению акций предприятия.

На сегодняшний день в мире применяются три наиболее распространенные системы коллективного премирования: Скэнлона, Раккера и Импрошеар [145,162]. Суть системы Скэнлона состоит в том, что между администрацией (предпринимателем) и наемными работниками заключается коллективный договор, в котором определяется доля прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости готовой продукции в процентах. В том случае, если сумма прямых затрат на рабочую силу составит за определенный период времени меньшую долю в стоимости готовой продукции, то тогда сэкономленная сумма затрат составляет премиальный фонд.

Обычно принято, что 25% от премиального фонда перечисляется в резервный фонд предприятия, что дает возможность покрыть убытки, если доля прямых затрат на рабочую силу в какой-то период превысит установленную в общей стоимости продукции предприятия. Оставшаяся сумма распределяется между администрацией и работниками в соотношении 1:3, то есть 25% из оставшейся суммы получает администрация, а 75% работники предприятия [145,162].

Суть системы Раккера состоит в том, что выплата коллективной премии производится за снижение доли издержек производства по сравнению с нормативными в стоимости условно-чистой продукции. Обычно в качестве издержек принимают расходы на заработную плату. Таким образом, если доля заработной платы в стоимости условно-чистой продукции установлена в размере 57%, а фактическая доля затрат на заработную плату составила 50%, то 7% от стоимости условно-чистой продукции поступают в премиальный фонд. Далее распределение премиального фонда в резервный фонд и между администрацией и наемными работниками производится в таком же порядке, как и при применении системы Скэнлона [145,162].

Существует и упрощенный вариант системы Раккера, который носит название Импрошеар, при котором вводится коэффициент отдачи. Он представляет собой величину, определенную по результатам работы предприятия за ряд лет. При умножении этого коэффициента на величину издержек на рабочую силу получаем нормативную стоимость условно-чистой продукции при данных издержках на рабочую силу. Коэффициент отдачи замораживается и изменяется только тогда, когда происходят изменения в технологии или в средствах производства. При сравнении нормативной величины стоимости условно-чистой продукции с фактической получаем размер экономии (или убытков) на затратах на рабочую силу. Эта величина экономии и составляет премиальный фонд [145,162].

В российских экономических условиях выплату коллективных премий целесообразно производить один раз в квартал, что совпадает с квартальным налоговым отчетом предприятия, по которому можно определить размер экономии на издержках на рабочую силу.

Распределение коллективной премии между членами трудового коллектива необходимо производить пропорционально заработной плате работников. Для этого необходима эффективная система оценки, которая бы, в свою очередь, давала возможность правильно установить размер заработной платы в зависимости от уровня образования, ответственности, производственного стажа, результатов работы и др. факторов.

В целом, надо сказать, введение системы участия в прибылях или коллективных премий значительно бы усилило стимулирующую роль материального вознаграждения наемных работников, позволило бы заинтересовать их в результатах работы предприятия в целом.

Например, на предприятиях западных стран при введении систем коллективного премирования происходило увеличение производительности труда до 30% [145,162].

Кроме того, учитывая российскую специфику, использование системы коллективных премий эффективно в производственных подразделениях предприятий, где основную массу составляют рабочие. Для работников же коммерческих подразделений предприятий и работников коммерческих фирм целесообразно ввести систему участия в прибылях.

Перейдем к проблеме совершенствования стимулирования наемных работников в условиях развития предпринимательской деятельности.

Глава 3. Совершенствование стимулирования наемных работников в условиях развития предпринимательской деятельности.

3.1. Организационные меры по совершенствованию стимулирования наемных работников.

На современном этапе развития предпринимательской деятельности в Российской Федерации особую роль в успехе организации в условиях конкуренции играют организация производства и стимулирования наемных работников.

В то же время произошел очень большой разрыв между изменениями отношений собственности и производственных отношений и организацией производства и работы с персоналом. По сути, продекларировав переход от плановой экономики к свободному рынку на основе механизмов спроса и предложения и конкуренции, совершенно были не учтены требования современной экономики к организации производства и стимулирования наемных  работников. Поэтому и возникла ситуация, когда многие предприятия сохраняют старые системы оплаты работников, которые в условиях развития предпринимательской деятельности перестали выполнять стимулирующую роль. Поэтому очень важен процесс реформирования оплаты труда на основе сочетания традиционных для российской экономики и новых методов стимулирования.

В современных условиях при решении вопроса о реформировании оплаты наемных работников на предприятии необходимо решать две задачи [113]:

1)гарантировать оплату каждому работнику, исходя, во-первых, из результатов его деятельности, а во-вторых, из стоимости рабочей силы на рынке труда;

2)обеспечить предприятию получение прибыли после реализации своей продукции на рынке.

Поэтому для обеспечения интересов и работника, и работодателя (предпринимателя) необходимо обеспечить рост оплаты при снижении ее затрат на единицу продукции и гарантировать повышение оплаты каждому работнику с ростом эффективности деятельности предприятия. В этом и состоит принцип стимулирования наемных работников, когда увеличение оплаты труда возможно только при увеличении эффективности производства и, наоборот, увеличение эффективности производства ведет к увеличению оплаты работников. Таким образом, работодатель (предприниматель) увеличивает свою прибыль, а наемный работник увеличивает свое материальное положение.

Достичь решения этих задач можно, на наш взгляд, только при условии принятия государственной программы по реформированию отношений в области оплаты труда.

Существует мнение, что государство не должно вмешиваться в предпринимательскую деятельность, в том числе в вопросах стимулирования в целом и заработной платы в частности, так как рынок сам все расставит по своим местам. На наш взгляд, это мнение ошибочно, так как в условиях неразвитой рыночной инфраструктуры и социальных институтов вряд ли можно ожидать серьезных изменений в сфере оплаты наемных работников. Кроме того, опыт развитых зарубежных стран показывает, что в них, несмотря на рыночный характер экономики, государство принимает самое активное участие в регулировании вопросов оплаты труда, заключения коллективных договоров и социальной защиты наемных работников. Например, в некоторых странах (США, Великобритания, Франция) государство поощряет те фирмы, которые практикуют участие работников в прибылях и капитале.

Государственное внимание должно быть обращено на следующие направления реформирования оплаты наемных работников:

  1.  соответствие заработной платы реальному ее уровню;
  2.  установление зависимости между средствами, направляемыми на оплату наемных работников и конкретными результатами хозяйственной деятельности;
  3.  развитие социального партнерства по вопросам оплаты работников.

Несмотря на полную самостоятельность предприятий в выборе форм и систем оплаты работников, необходимо установление минимальной заработной платы, ее периодический пересмотр и  обеспечение социальной защищенности наемных работников в области оплаты труда. Минимум заработной платы должен рассматриваться как защищаемая государством социальная гарантия в оплате труда при выполнении наемным работником установленных функций простого труда на всех предприятиях независимо от форм собственности [129].

По нашему мнению, вопросы стимулирования работников нельзя рассматривать в отрыве от других функций управления персоналом и организации производства. Поэтому реформирование оплаты работников должно производиться одновременно и в комплексе с реформированием других важных функций организации предпринимательской деятельности.

В современных условиях важное значение принимает управление предприятием. В связи с этим в управлении предприятием выделяют ряд функций, отражающих направление управленческих действий, порядок и преимущество их осуществления [104].

Первая группа функций это маркетирование, т.е. действия по изучению рынка и разработке стратегии продвижения продукции предприятия на рынок в соответствии со складывающейся конъюнктурой.

Вторая группа функций планирование деятельности коллектива.

Третья группа функций финансирование.

Следующие четыре группы функций вытекают из того, что работа предприятия невозможна при отсутствии необходимых средств производства и без наличия работников, имеющих определенную квалификацию и уровень образования. Средства производства и персонал как объекты управления в их взаимодействии в управлении предприятием находятся на стадии организации и стимулирования выполнения работы.

Четвертая группа функций – это организация средств производства и стимулирование к более эффективному их использованию. На этой стадии ведутся работы по совершенствованию техники и технологии, техническому перевооружению предприятия, обеспечению необходимыми оборудованием и материалами, эффективному использованию основных фондов [104].

Без организации средств производства и стимулирования их использования невозможно обеспечение нормального производственного процесса. Никакие меры материального и нематериального стимулирования работы не обеспечат эффективность и качество, если предприятие не будет оснащено современными средствами производства, материалами и всей необходимой инфраструктурой. Это предшествует организации системы стимулирования работников.

Пятая группа функций – управление персоналом, включающая организацию стимулирования наемных работников. Основные задачи здесь – это подбор и расстановка необходимых кадров; разработка программ подготовки и переподготовки кадров; разработка мер материального и нематериального стимулирования.

Эта группа функций и является стержневой в организации стимулирования эффективности и качества выполняемой работы.

Шестая группа функций – информационное обеспечение и учет. К этой группе функций относятся: обеспечение сотрудников необходимой информацией; автоматизация информационных систем, бухгалтерского учета и статистической отчетности.

На первый взгляд, информационное обеспечение не является непосредственно методом стимулирования эффективности и качества. Тем не мене обеспечить эффективную работу невозможно без предоставления всем работникам, нуждающимся в этом, необходимой информации. Часто в процессе производства или разработки новой продукции срочно требуется необходимая информация в виде литературы, аудио- или видеокассет. Все это должно быть под рукой и при возникновении необходимости  тотчас предоставляться сотруднику. Особенно это касается научно-технического персонала предприятия. Кроме того, обеспечение хорошей организации процесса производства и информационное обеспечение подчас играют не меньшую роль в стимулировании, чем материальный фактор.

Седьмая группа функций – контроль, регулирование и оценка деятельности. Эта группа функций включает: создание системы контроля деятельности наемных работников; корректировка принятых решений в процессе их осуществления по результатам контроля и обработки полученных данных; оценку деятельности всех подразделений предприятия и каждого сотрудника в отдельности [104].

Здесь особенно важна последняя функция по оценке деятельности подразделений предприятия и каждого сотрудника в отдельности. Это играет очень важную роль при стимулировании, так как именно по конечным результатам работы устанавливается размер переменной части в доходе наемного работника, причем этот размер определяется для каждого сотрудника в отдельности в соответствии с его личным вкладом и конечными результатами работы.

Таким образом, исходя из вышесказанного, можно составить комплекс мер, направленных на  эффективное управление персоналом, где завершающей мерой будет создание системы стимулирования [104].

Во-первых, необходимо решить задачу разделения труда работников с целью разграничения их должностных обязанностей и функций структурных подразделений во избежание дублирования этих функций, что привело бы к необоснованным экономическим потерям.

Во-вторых, необходимо правильно подобрать и расстановить работников в соответствии с их деловыми и личными качествами, а также разработать систему постоянного повышения квалификации.

В-третьих, необходимо спроектировать и внедрить рациональные системы и методы выполнения возложенных на работников функций с целью оптимизации процесса выполнения работы.

В-четвертых, надо учесть, что даже при создании самой эффективной системы стимулирования достижение эффективности и качества выполняемой работы не может быть достигнуто без решения задачи рациональной организации и оснащения рабочих мест как в целом, так и по отдельным их элементам применительно к каждой должности или группе должностей. Основное требование организации рабочего места комплексное обеспечение его  всем необходимым для выполнения возложенных профессиональных или должностных обязанностей [104].

В-пятых, необходимо, наряду с общими мероприятиями, обеспечить благоприятные условия труда в соответствии с санитарно-гигиеническими, физиологическими и социально-психологическими требованиями и нормами.

Шестым идет решение вопросов нормирования с целью определения необходимой численности работников и требуемых затрат времени на выполняемые ими работы.

Выделяют две разновидности нормирования труда [186]:

1)тарифное, которое определяет трудовую деятельность с позиций на основании сложности условий труда, профессиональных и должностных обязанностей;

2)организационно-техническое, которое определяет трудовую деятельность с позиций технической оснащенности труда, распределения работ и организации рабочих мест, технологии выполнения работ и т.д.

Нормирование труда в определенной мере определяет отношения между работником и работодателем. Работник трудится на основании норм, определяющих интенсивность труда, а работодатель не может завысить эту норму. А работодатель, в свою очередь, спрашивает с работника на основании тех же норм, определяющих результаты и качество труда, что не позволяет работнику произвольно снижать по своему усмотрению требования по результатам и качеству выполненных работ.

В нынешних экономических условиях утерян государственный контроль за нормированием труда, что привело к отказу многих предприятий от этой важной функции управления персоналом. В свою очередь отказ от нормирования повлек за собой снижение роли и возможности материального стимулирования работников.

Во многом это связано с тем, что в последнее время была утрачена связь между результатами труда работника и его заработной платой. Предприятия в условиях падения производства определяли заработную плату работников после уплаты всех платежей в бюджеты и внебюджетные фонды и вычета прибыли работодателем. Остаток начисляли в виде заработной платы. Причем  трудовой вклад работников при этом практически не учитывался. В результате сложилась система, когда объем материального вознаграждения работника не может служить стимулом к эффективной и качественной работе, и большинство работников числятся на многих предприятиях по привычке и в надежде на лучшие времена. В то же время это приводит к еще большему снижению конкурентоспособности отечественной продукции на внутреннем и внешнем рынках.

Связано это во многом и с тем, что государство сняло с себя обязанность обеспечивать предприятия всем необходимым для нормирования труда. В результате неразберихи на многих предприятиях нет ни норм на различные виды работ, ни структур по управлению персоналом. Тогда как зарубежный опыт говорит об обратном.

Поэтому очень важно восстановить систему нормирования труда, позволяющую более серьезно отнестись к вопросам материального стимулирования. В свою очередь создание грамотной системы стимулирования на предприятиях позволит сделать первый шаг к восстановлению производства и повышению конкурентоспособности отечественной продукции.

Седьмым и восьмым пунктами идут уже непосредственные вопросы стимулирования: оценка результатов деятельности работников и конкретные методы материального и нематериального стимулирования.

Оценка индивидуального труда заключает в себе разработку показателей по определению вклада того или иного сотрудника с учетом выполнения им своих должностных обязанностей, эффективности и качества выполняемой работы. Это необходимо для исчисления материального вознаграждения.

И как итог решаются вопросы материального и нематериального стимулирования. Это конкретные методы, которые будут подробно рассмотрены ниже. Но надо сказать, что понятие стимулирования более широкое. Ведь при одинаковых размерах оплаты работник будет трудиться эффективнее там, где для этого созданы необходимые условия. То есть можно сказать, что все перечисленные выше меры по управлению персоналом также можно отнести к методам косвенного стимулирования наемных работников. Таким образом, понятие стимулирования не ограничивается мерами материального и нематериального поощрения, а рассматривает более широкий круг вопросов.

Поэтому необходимо и на государственном уровне разработать рекомендации по управлению персоналом на предприятиях различных организационно-правовых норм, в том числе рекомендации по нормированию труда и организации стимулирования наемных работников. Конечно, в нынешних экономических условиях эти рекомендации не могут быть обязательными для предпринимателей, но они могут существенно облегчить задачу работодателям в управлении персоналом и  стимулировании работников.

Основным принципом организации системы стимулирования в предпринимательской деятельности в современных условиях должен быть метод индивидуализации материального вознаграждения сотрудников, исходя из конечных результатов работы. Но индивидуализация материального вознаграждения работников должна осуществляться не на основе случайных решений руководства и отсутствия каких-либо регламентаций в этой области, а на основе системности, четкого обоснования на основе продуманной оценки персонала, их должностных обязанностей и результатов работы.

Поэтому, во-первых, необходимо для каждого работника составить четкое описание его функций. При приеме на работу будущий сотрудник должен ознакомиться с перечнем его функций и должностных обязанностей. Соответственно, это позволит обозначить справедливые требования руководства к тому или иному сотруднику, а работник в свою очередь будет знать, что от него требуется при выполнении своих функций и какие сами эти функции. На основе должностных обязанностей устанавливается соответствующая группа оплаты, а в дальнейшем на основании регулярной оценки его деятельности принимается решение о повышении оплаты, участии в прибылях, профессиональном росте.

Во-вторых, предприниматель при решении вопросов стимулирования наемных работников должен учитывать ситуацию на рынке, так как во многих случаях уровень оплаты работников устанавливается и с поправкой на дефицитность данной специальности на рынке труда или, наоборот, с учетом переизбытка рабочей силы по данной специальности. Кроме того, с целью удержания высококвалифицированных специалистов необходимо учитывать оплату на конкурирующих фирмах по данной специальности.

Необходимо предусмотреть в системе стимулирования персонала несколько подсистем для стимулирования различных категорий персонала.

Систему стимулирования целесообразно разделить на пять подсистем стимулирования по группам персонала (рис.8).

Каждая из этих подсистем включает как общие для всех или нескольких подсистем, так и свои специфические методы и формы стимулирования соответствующих групп персонала.

Для стимулирования рабочих, на наш взгляд, необходимо, чтобы их доход складывался из двух основных составляющих: базовой оплаты и коллективной премии за снижение издержек на рабочую силу в стоимости готовой продукции.

Рис.8. Система стимулирования по группам персонала

Подсистема стимулирования работников, занимающихся сбытом продукции, должна включать три основных составляющих. Первая из них это базовый уровень оплаты  на основании оценки их функций. Кроме базовой  оплаты, сюда входят дополнительные выплаты, исчисленные на основании показателей по увеличению (если такое имеет место) сбыта продукции. И, наконец, третьей составляющей являются комиссионные по результатам проведенных сделок.

Если план по реализации достигнут или перевыполнен, работник получает дополнительную выплату, исчисленную на основании достигнутого показателя. Если же плановый уровень не достигнут выплаты не производятся.

Выплаты комиссионных направлены, прежде всего, на предотвращение сговоров между сотрудниками фирмы, занимающимися сбытом, и покупателями. При неэффективной системе стимулирования такие случаи достаточно распространены.

Причем менеджеры, занимающиеся сбытом продукции, могут получать вознаграждение не только за достижение плановых показателей по какой-то товарной группе, но и общее вознаграждение за достижение планового уровня по всем товарным группам.

Подсистема стимулирования менеджеров включает две составляющих. Первая это та же самая, как и у всех групп персонала, базовая оплата, исчисленная на основе оценки функций менеджера. Вторая составляющая это переменная часть в доходах в виде участия в прибылях. Причем заработная плата выплачивается ежемесячно, а доля в прибыли ежеквартально. По опыту зарубежных стран обычно доля менеджера при участии в прибылях численно составляет от 5 до 35% ежемесячной заработной платы [32]. Конкретный процент может устанавливаться на основании стажа работы, занимаемой должности, количества подчиненных, индивидуальной оценки менеджера вышестоящим руководством.

Целью стимулирования управленческих кадров предприятия является, во-первых, желание предпринимателя удержать у себя квалифицированных менеджеров во избежание их перехода в конкурирующие фирмы. Во-вторых, в целом стимулирование направлено на мотивацию менеджеров как в достижении личных успехов в работе, так и  в достижении успеха всех подразделений и всей фирмы в целом. В-третьих, система участия в прибылях ставит в зависимость величину дохода менеджера от результатов его деятельности, деловой активности и профессионализма выполнения управленческих функций. С должностным ростом менеджера увеличивается его доля участия в прибылях, что делает доход менеджера прогрессивным. С повышением в должности увеличивается базовый уровень оплаты менеджера, увеличивается и выплата из прибыли, а за счет увеличения и процента участия в прибылях доход менеджера увеличивается очень существенно. Все это делает очень привлекательным кадровый рост у руководящих работников, который в свою очередь возможен только при постоянном увеличении эффективности управления в данной должности.

Таким образом, для усиления стимулирующей роли заработной платы необходимо обеспечить на предприятиях соблюдение ряда принципов, таких как [26]:

  1.  зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполнения работы с целью обеспечения заинтересованности наемных работников в результатах своей работы;
  2.  внедрение гибких систем оплаты труда, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участия в прибылях;
  3.  исключение уравнительности в оплате наемных работников;
  4.  при создании системы оплаты наемных работников предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.

3.2. Оценка труда работников на предприятии.

Оценка персонала организации несет в себе несколько важнейших функций и выполняет ряд задач.

На наш взгляд, основными функциями оценки являются:

  1.  оценка рабочих мест и должностей по показателям, определяющим сложность труда на данном рабочем месте или должности, с целью установления разряда и группы оплаты по данной должности;
  2.  оценка профессиональных качеств и знаний наемного работника, занимающего определенную должность с целью решения предпринимателем вопроса об индивидуальной корректировке заработной платы этого работника в пределах данной группы оплаты;
  3.  оценка эффективности и качества выполненной работы по итогам определенного периода времени или по окончании заданного объема работ с целью решения вопроса о соответствии занимаемой должности, повышении в должности и группе оплаты.

Основными задачами оценки сотрудников, по нашему мнению, являются:

  1.  распределение рабочих мест и должностей по разрядам и группам оплаты;
  2.  решение вопроса об индивидуализации заработной платы конкретного работника;
  3.  мотивация наемных работников к эффективному и качественному выполнению своих обязанностей;
  4.  решение вопроса о подготовке и переподготовке кадров;
  5.  решение вопроса о соответствии сотрудников занимаемой должности и их продвижении по службе, понижении или увольнении.

Любая оценка представляет собой систему показателей, которые отражают качественные и количественные характеристики по предмету оценки.

Система оценочных показателей должна удовлетворять определенным требованиям к ней, а именно:

  1.  объективность и достоверность;
  2.  универсальность, т.е. применимость ее ко всем подразделениям организации и ко всем категориям персонала (система оценки может включать несколько подсистем, рассчитанных на разные категории персонала);
  3.  наличие определенных стандартов и норм оценки;
  4.  наличие определенной цели, вытекающей из требований к совершенствованию управления персоналом и стимулирования работников;
  5.  наличие качественных и количественных характеристик результатов деятельности наемных работников;
  6.  наличие определенного метода оценки;
  7.  каждый сотрудник должен оцениваться только по тем показателям, которые зависят от его трудовой деятельности;
  8.  возможность перевода оценочных показателей в стандартизированный масштаб для обеспечения их сравнимости;
  9.  учет динамики изменения оцениваемых характеристик.

Предлагаемая схема процедуры оценки результатов деятельности работников представлена на рис 9.

Мы предлагаем следующий принцип процедуры оценки.

  1.  Выбор ряда показателей, соответствующих цели оценки. Показатели должны быть представлены как в количественных, так и в качественных характеристиках. Количественные показатели выражаются в числовых величинах, а качественные показатели могут быть оценены в баллах, соответствующих сущности показателя.
  2.  Разделение обязанностей работника по отдельным видам частных работ с определением их доли в общих затратах рабочего времени. Это особенно актуально при оценке рабочих мест и должностных обязанностей работников. Связано это с тем, что в функции одного и того же работника могут входить работы, имеющие    различную   степень   сложности   труда   и требующие различного уровня профессиональных знаний и навыков. Так, в функции рабочих различных специальностей могут входить как работы, требующие высокого уровня мастерства и ответственности, так и простые работы, не требующие высокой квалификации, но предполагающие наличие ручного труда. Поэтому необходимо определить доли различных работ в затратах рабочего времени и в соответствии с ними вывести среднее значение по данному показателю.

Рис.9. Обобщенная схема процедуры оценки

  1.  На основе средних значений показателей с применением статистических методов вычисляются стандартизированные показатели, пригодные для вычисления обобщающего показателя.
  2.  Определяется степень значимости каждого показателя. Причем сумма значимости всех показателей должна быть равна единице.
  3.  Вычисляется обобщающий показатель оценки на основании стандартизированных показателей и их значимости как сумма по формуле:

 (7)

где  По – обобщающий оценочный показатель;

Зi – степень значимости i-го показателя;

Пстi – i-ый показатель в стандартизированном масштабе.

         При внедрении системы оценки на предприятии необходим полный охват оценкой всех работников предприятия. Это необходимо для того, чтобы можно было правильно определить сложность труда любого работника при установлении ему разряда оплаты и определить трудовой вклад каждого работника с целью последующего премирования или участия в прибылях.

          На сегодняшний день в России существует определенная система оценки результатов деятельности рабочих, оплачиваемых по сдельной системе. Это достигается за счет наличия производственных норм на их труд [67]. В то же время практически не существует система оценки рабочих, находящихся на повременной оплате. И уж совсем не существует оценочных показателей и норм для менеджеров, специалистов и служащих. Отсутствие обоснованной системы оценки персонала отрицательно сказывается на эффективности, производительности и качестве его работы, что приводит к ухудшению хозяйственных показателей предприятия в целом.

          Соответственно, это указывает на необходимость наличия на предприятиях подразделений по управлению персоналом, но выполняющих не устаревшие функции, а нацеленных на создание на предприятии эффективной системы стимулирования работников, основанной на использовании современных методов стимулирования с системой оценки персонала.

В настоящее время для анализа индивидуальных качеств работников наиболее распространенными методами являются интервью, изучение характеристик, психологические тесты и участие в специальных семинарах в целях определения потенциала сотрудников, особенно при выдвижении на руководящую должность.

При этом интервью служит для того, чтобы получить предварительную информацию о будущем сотруднике. Психологические тесты и участие в специальных семинарах позволяют спрогнозировать будущую производственную деятельность претендента на должность. Тестирование личности в настоящее время практически не применяется, так как тестируемый может повлиять на результаты тестирования, понимая, какого ответа от него ждут [90].

Представляет интерес система  оценки и ее критерии, принятые в АО "Электросила" с началом реформирования оплаты труда. В связи с тем, что в новой системе оплаты работников появился дополнительный фонд руководителя структурного подразделения, из которого начисляют доплаты, надбавки и премии работникам за достижение более высоких показателей, возникла необходимость в создании системы оценки, основанной на системе критериев и показателей для оценки деятельности работников.

Критерии и показатели закреплены в особом положении по оценке работников. Система критериев и показателей раздельна для трех групп работников: руководителей, специалистов и рабочих. Критерии оценки подразделяются на обязательные и дополнительные необязательные.

Обязательными критериями для руководителей и специалистов являются следующие [50]:

  1.  инициатива;
  2.  применение знаний;
  3.  добросовестность выполнения работ;
  4.  готовность к задействованию;
  5.  сотрудничество.

Обязательными критериями для рабочих являются следующие [50]:

  1.  соблюдение технологического процесса;
  2.  качество труда;
  3.  производительность и интенсивность труда;
  4.  самостоятельность;
  5.  содержание оборудования;
  6.  применение знаний и навыков по смежным профессиям.

Система оценки работников включает подробное описание критериев с оценкой в баллах по каждому из них и таблицу определения размера надбавок к заработной плате в зависимости от полученной суммы баллов.

Таким образом, при существующей гарантированной заработной плате существует гибкая система доплат и надбавок, изменяющихся в зависимости от показателей трудовой деятельности работника, структурного подразделения и всего предприятия. Таким образом, в условиях реформы оплаты труда в АО "Электросила" найден более совершенный механизм оценки деятельности работников и их стимулирования на основании этой оценки с учетом переходного характера этого механизма.

В Министерстве труда РФ были разработаны основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работников при установлении разряда оплаты [7]. В частности, рекомендуется каждой отрасли разработать количественные и качественные характеристики по каждому из показателей, учитываемых при оценке деловых качеств и квалификации работников и решении вопроса об оплате их труда. Кроме показателей, общих для всех категорий работников – уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности, а также должностях, позволяющих приобрести знания и навыки, необходимые для выполнения работ, предусмотренных по данной должности, – рекомендуется для каждой отрасли и группы работников предусмотреть свои особые показатели и критерии оценки.

Например, такие показатели как степень самостоятельности выполнения должностных обязанностей, качество их выполнения и ответственность за порученное дело, способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем, а также умение организовать труд подчиненных, обеспечить руководство их работой, стиль общения  с подчиненными, реальной осуществляемый масштаб руководства и т.п.

По каждому показателю, применяемому для оценки квалификации и профессиональной компетенции работника, необходимо разработать конкретные критерии, позволяющие характеризовать соответствие работника предъявляемым требованиям.

Примерный перечень показателей для оценки квалификации служащих, рекомендованный Министерством труда, приведен в табл. 13.

Подобные показатели для оценки квалификации работников могут с успехом применяться при решении вопросов оплаты труда в организациях различных форм собственности.

При создании системы оценки необходимо предусмотреть не только оценку трудового вклада или оценку выполненной работы, но и предварительную оценку рабочего места и должности с целью определения разряда и группы оплаты данного сотрудника.

Таблица 13

Показатели для оценки квалификации служащих [7]

№ п/п

Показатели, характеризующие квалификацию служащего

Категории служащих

руково-дители

Специа-листы

Другие служащие

1

Образование

+

+

+

2

Стаж работы по специальности

+

+

+

3

Профессиональная компетентность

+

+

+

3.1

Знание необходимых нормативных актов, регламентирующих развитие отрасли

+

+

3.2

Знание отечественного и зарубежного опыта

+

+

3.3

Умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей

+

3.4

Качество законченной работы

+

+

+

3.5

Способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем

+

+

3.6

Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы

+

+

+

3.7

Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работ)

+

+

+

3.8

Умение работать с документами

+

+

+

3.9

Способность прогнозировать и планировать, организовывать, координировать и регулировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных

+

3.10

Способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работы

+

+

+

4

Производственная этика, стиль общения

+

+

+

5

Способность к творчеству, предприимчивость

+

+

+

                  Продолжение табл.13

6

Участие в коммерческой деятельности

+

+

7

Способность к самооценке

+

+

+

Наиболее оптимальным результатом оценки является вычисление общего балла, складывающегося из балльной оценки по нескольким критериям описания рабочего места и должности.

Для рабочих таких критериев десять [32]:

  1.  Уровень профессиональных знаний.
  2.  Профессиональный опыт.
  3.  Умение принять решение в нестандартной ситуации.
  4.  Наличие ручного труда.
  5.  Ответственность за использование комплектующих деталей и материалов.
  6.  Ответственность за сохранность инструментов и оборудования.
  7.  Напряженность труда.
  8.  Наличие тяжелого физического труда.
  9.  Условия труда.
  10.  Вредность выполняемой работы.

По всем критериям устанавливается определенное количество баллов за различные уровни внутри этих критериев. Общий суммарный балл используется при решении об оплате труда.

Подобная схема может использоваться и в отношении служащих и менеджеров.

Тогда система критериев принимает следующий вид [32]:

  1.  Уровень профессиональных знаний.
  2.  Профессиональный опыт.
  3.  Необходимость принятия нестандартных решений.
  4.  Ответственность за возможные ошибки.
  5.  Ответственность за сотрудничество и кооперацию с другими сотрудниками.
  6.  Ответственность за сохранение конфиденциальной информации.
  7.  Условия труда.
  8.  Вид управленческой работы.
  9.  Число работников, находящихся в подчинении.

Последние два критерия используются только для оценки работы менеджеров.

Таким образом, на основании оценки устанавливается базовая оплата персонала. Кроме того, такая система оценки может применяться не только на конкретном предприятии, но и в отрасли, может быть использована для конкретизации тарифно-квалификационных справочников.

Помимо этого, может быть предусмотрена система последующей оценки результатов деятельности наемного работника. Например, если работник выполняет те обязанности и функции, которые ему положены по должности, он получает базовую оплату для его группы оплаты. При невыполнении одной или нескольких функций ставка снижается на определенный процент от уровня базовой; при выполнении работником своих функций с большей отдачей, чем это предусмотрено положением о его должностных обязанностях, он получает оплату, увеличенную на определенный процент от уровня базовой. Обычно отклонение от уровня базовой ставки на основании оценки деятельности работника составляет 80-120% [32].

Мы предлагаем ряд показателей для оценки результатов работы менеджера для решения вопроса об увеличении заработной платы, повышении в должности с единовременным переводом в более высокую группу оплаты и др.

Пример предложенных нами оценочных показателей для менеджера приведен в приложении 5.

Поясним механизм оценки.

Для получения обобщающей оценки работы менеджеров умножаем оценку его работы по каждому показателю на коэффициент значимости данного показателя.

Например, при наборе менеджером от 4 до 5 баллов он полностью соответствует должности и может быть рекомендован к повышению по службе, при количестве баллов от 3 до 4 он соответствует должности, но к повышению в должности не готов. При количестве баллов до 3 ставится вопрос о соответствии данного менеджера занимаемой должности.

Для определения значимости представленных в приложении 5 показателей применим метод экспертных оценок.

Метод экспертных оценок основывается на попарном сравнении между собой всех показателей по степени их значимости по отношению друг к другу. При этом если показатель более значим по сравнению с другим в паре, ему присваивается шифр 1, а второму показателю шифр 0. Если показатели равнозначны между собой, им обоим присваивается шифр 1. Результаты экспертных оценок сводятся в таблицу. После этого подсчитывают сумму шифров по каждому показателю и общую сумму шифров по всем показателям. Отношение сумму шифров по показателю к общей сумме шифров по всем показателям и будет коэффициентом значимости показателя.

Метод экспертных оценок носит в определенной мере субъективный характер, т.к. в основе метода лежит мнение эксперта, а не однозначная математическая формула. В определенной степени субъективность метода снижается при увеличении числа экспертов.

Определим коэффициенты значимости показателей, представленных в приложении 5, с помощью анкеты (табл. 14).

Таблица 14

Анкета для определения значимости показателей эффективности труда менеджеров, представленных в табл. 11

Показатели, характери-

Зующие эффек-тивность работы

менеджера

1.1

1.2

1.3

2.1

2.2

2.3

3.1

3.2

3.3

3.4

4.1

4.2

5.1

5.2

6.1

6.2

6.3

7.1

7.2

7.3

8.1

8.2

8.3

Сумма шифров по строкам

Пок.1.1

1

2

2

1

1

2

2

2

1

1

2

2

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

32

1.2

0

1

0

1

1

2

2

2

1

1

2

2

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

28

1.3

0

2

1

1

1

2

2

2

1

1

2

2

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

30

2.1

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

2

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

28

2.2

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

2

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

28

2.3

0

0

0

1

1

1

2

2

1

1

1

2

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

25

3.1

0

0

0

0

0

0

1

1

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

1

1

0

1

0

+6

3.2

0

0

0

0

0

0

1

1

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

1

1

0

1

0

6

3.3

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

27

3.4

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

2

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

28

4.1

0

0

0

1

1

1

2

2

1

1

1

2

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

25

4.2

0

0

0

0

0

0

1

1

1

0

0

1

0

0

0

0

0

0

1

1

0

0

0

6

5.1

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

2

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

28

5.2

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

2

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

28

6.1

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

2

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

28

6.2

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

2

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

28

6.3

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

2

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

28

7.1

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

2

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

28

7.2

0

0

0

0

0

0

1

1

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

1

1

0

0

0

5

7.3

0

0

0

0

0

0

1

1

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

1

1

0

0

0

5

8.1

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

2

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

28

8.2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

2

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

26

8.3

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

2

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

28

Общая сумма шифров

529

Расчет коэффициентов значимости показателей приведен в приложении 6.

Предложенный расширенный вариант оценки менеджера, пригодный для решения вопросов о повышении в заработной плате, увеличении доли выплат из прибыли, повышении в должности и т.д., может применяться на предприятиях различных форм собственности.

3.3. Модель системы стимулирования на предприятии.

Исходя из существующего российского и зарубежного опыта стимулирования наемных работников, мы предлагаем собственный вариант организации стимулирования наемных работников в предпринимательской деятельности, основанный на применении гибких систем оплаты труда и участии работников в результатах  предпринимательской деятельности. В этой связи нами был использован весь положительный опыт в области стимулирования наемных работников.

В основе любой системы оплаты наемных работников должен лежать принцип безусловного соблюдения норм трудового законодательства. Это значит, что работники должны получать заработную плату не ниже установленного на государственном уровне минимума, а также все положенные по закону доплаты за дополнительный труд, неблагоприятные условия труда и т.д.

Мы предлагаем модель системы стимулирования наемных работников на предприятии. Эта модель рассчитана на весь круг работников предприятия от неквалифицированных рабочих до высшего руководства. Модель состоит из нескольких этапов по организации системы стимулирования и ввода ее в действие. Основными этапами разработанной нами модели являются:

  1.  Разработка форм материального и нематериального стимулирования наемных работников.
  2.  Заключение коллективного договора между предпринимателем и наемными работниками, в котором определяются все аспекты стимулирования наемных работников и предоставляемых им социальных льгот.
  3.  Распределение персонала предприятия по группам  оплаты труда.
  4.  Внедрение механизма участия наемных работников в доходах предприятия.
  5.  Внедрение программы гибких социальных льгот.

Остановимся на этих этапах подробнее.

1-й этап. На первом этапе разрабатываются конкретные меры материального и нематериального стимулирования наемных работников. Они включают определение  тарифных ставок для различных категорий персонала, доплат и надбавок, определение порядка начисления и размеров коллективных премий и выплат из прибыли. Определяются методы нематериального стимулирования и гуманитарные стимулы к труду. Подробнее на предлагаемых методах стимулирования работников мы остановились в гл.2.

2-й этап. На втором этапе заключается коллективный договор между администрацией предприятия (предпринимателем) и профсоюзом. В современной экономике коллективный договор играет ключевую роль в достижении согласия между наемными работниками и администрацией, что в значительной мере снижает риск возникновения забастовок. Связано это с тем, что коллективный договор закрепляет все положения, связанные с оплатой наемных работников и представляемых им льгот.

Обычно в коллективном договоре закрепляются:

  1.  размер минимальной тарифной ставки;
  2.  тарифные коэффициенты для всех категорий наемных работников;
  3.  порядок компенсации заработной платы в условиях инфляции;
  4.  формы участия наемных работников в доходах предприятия (коллективные премии, выплаты из прибыли);
  5.  формы и размеры социальных льгот и порядок их предоставления.

С помощью коллективного договора система стимулирования становится ясной и понятной наемным работникам предприятия, что повышает эффективность применяемых на предприятии методов стимулирования.

3-й этап. На третьем этапе происходит распределение по группам оплаты конкретных работников предприятия. На этом этапе система оплаты наемных работников конкретизируется и принимает законченный вид.

Основой оплаты работника является тарифная ставка. Поэтому, говоря о различных современных системах участия в прибылях и коллективных премиях, нельзя забывать и про тарифную ставку предприятия. Старая тарифная система устарела, так как она не учитывала во многом цену той или иной профессии на рынке труда, не учитывала и различия в условиях предпринимательства в деятельности различных предприятий. Так, если на одном предприятии рабочие места по какой-то профессии являются наиболее значимыми и определяющими всю деятельность предприятия, то на другом они являются вспомогательными и не могут быть приравнены к первым. Соответственно, это выдвигает требование создания на каждом предприятии собственной тарифной системы, которая бы была приспособлена к особенностям и приоритетам деятельности этого предприятия, к имеющейся у него производственно-технической и организационной структуре.

Так, Е.Елизаров и А.Литвин предлагают определять тарифную ставку как совокупность трех показателей [61]:

ТС = К + О + Н ,    (8)

где ТС – тарифная ставка; К – квалификация; О – ответственность; Н – напряженность труда.

Нам кажется, что необходимо основной тарифной системы сделать уровень образования того или иного работника, а уже в пределах одного уровня образования провести градацию тарифных ставок по другим критериям.

На наш взгляд, кризис в системе оплаты труда в нашей стране произошел во многом из-за того, что образование потеряло свой авторитет как главный фактор в оплате работников. Работник с высшим образованием, специалист может получать не больше, а то и меньше, чем работник, не нуждающийся для выполнения своих профессиональных обязанностей в  высшем образовании. Тогда как в странах с развитой экономикой, например, в Германии, тарифный разряд, присваиваемый работнику, в первую очередь зависит об образования. Так, работникам, не имеющим профессионального образования, не может быть присвоен разряд выше 4-го, далее от уровня профессиональных знаний и срока обучения зависит присвоение более высоких разрядов. Так, молодой работник, окончивший высшее учебное заведение и устраивающийся на работу, не может получить разряд ниже 11-го. Причем работники, имеющие университетское образование вообще оплачиваются по бестарифной системе наравне с высшим руководством по специальной классификации.

Только после уровня образования, по нашему мнению, можно оценивать остальные факторы при определении тарифной ставки. К другим факторам можно отнести опыт, уровень ответственности, напряженность труда и некоторые другие, более детализированные.

Поэтому  мы предлагаем собственный метода построения тарифной системы и определения тарифных ставок. Принципами этого метода являются:

  1.  определение минимальных и предельных разрядов для работников с различным уровнем профессионального образования;
  2.  определение критериев для распределения работников по разрядам внутри одной образовательной группы;
  3.  определение соотношений между критериями по их значимости для определения конкретных разрядов;
  4.  определение соотношений в оплате между группами разрядов в зависимости от уровня профессионального образования.

Таким образом, мы предлагаем три модели определения тарифных разрядов рабочих, служащих, специалистов и менеджеров.

Модель определения тарифной ставки для рабочих:

ТС = ПО + С + СР + НС + ОТВ +Н + Д,    (9)

где ТС – тарифная ставка; ПО – профессиональное образование; С – стаж работы на предприятии; СР – сложность выполняемых работ; НС – возможность появления нестандартных ситуаций; ОТВ – уровень ответственности (за материалы, инструмент, оборудование); Н – напряженность труда; Д – дефицитность профессии на рынке труда.

Модель определения тарифной ставки для служащих и специалистов:

ТС = ПО + С + СР + НС + ОТВ +ОКТ + Д,    (10)

где ТС – тарифная ставка; ПО – профессиональное образование; С – стаж работы на предприятии; СР – сложность выполняемых работ; НС – возможность появления нестандартных ситуаций; ОТВ – уровень ответственности за технологический процесс и технику безопасности; ОКТ – ответственность за сохранение коммерческой тайны; Д – дефицитность профессии на рынке труда.

Модель определения тарифной ставки для менеджеров:

ТС = УУР + ЧРП + ППФ + С,    (11)

где ТС – тарифная ставка; УУР – уровень управленческой работы; ЧРП – число работников, находящихся в подчинении; ППФ – среднегодовая стоимость промышленно-производственных фондов, находящихся в ведении у данного менеджера; С – стаж работы на предприятии.

На наш взгляд, такой подход к построению тарифных систем на предприятии и определению тарифных разрядов и ставок является наиболее справедливым. Например, рабочие не имеют профессионального образования и выполняют не требующие профессиональных знаний подсобные работы. Они будут тарифицированы, например, по 1-6-му разрядам. В то же время, одни из них выполняют нетрудную работу, а другие используют ручной тяжелый физический труд. Соответственно, они получают более высокий разряд и размер базовой оплаты труда. В то же время работники с опытом, тарифицируемые по 1-му разряду, могут быть повышены в разряде.

С другой стороны, есть рабочие высокой квалификации, обладающие специальным профессиональным образованием, которые эксплуатируют дорогостоящее современное оборудование и несут определенную ответственность за него. Они уже попадают в другую группу разрядов, например, с 7-го по 12-й разряды. Их тарифная ставка будет значительно выше, чем у неквалифицированных рабочих, а внутри своей группы их разряды будут отличаться в зависимости от сложности эксплуатируемого оборудования и выполняемых операций, опыта работы, уровня ответственности.

Те же принципы применяют и по отношению к специалистам, служащим и менеджерам, только критерии тарификации там несколько иные.

Кроме того, видимо, на предприятии могут быть группы и нетарифицируемых работников (высшее руководство, особо ценные специалисты и др.), которые могут оплачиваться на других принципах.

Все предложенное должно использоваться вкупе с современными формами стимулирования, о которых уже было сказано.

Такой подход к тарификации работников позволит, на наш взгляд, наиболее справедливо оценить рабочее место и возложенные на работника функции и правильно установить соответствующий разряд оплаты и определить тарифную ставку и соотношения между ними.

Проиллюстрируем данные модели на примере.

Мы предлагаем разделить тарифную сетку на 4 группы по уровням образования тарифицируемых работников:

1 группа – работники, не имеющие профессионального образования (школа);

2 группа – работники, имеющие среднее профессиональное образование (ПТУ);

3 группа – работники, имеющие среднее техническое образование (техникум);

4 группа – работники, имеющие высшее образование.

Каждая из групп, в свою очередь, делится на 6 разрядов, зависящих от уровня квалификации, сложности выполняемой работы и других факторов.

Таким образом, тарифная сетка примет вид:

     тарифный коэффициент

     1-й разряд    1,00

     2-й разряд    1,10

     3-й разряд    1,21

    4-й разряд    1,33

     5-й разряд    1,46

     6-й разряд    1,61

       7-й разряд   1,69

       8-й разряд   1,86

       9-й разряд   2,05

    10-й разряд   2,25

     11-й разряд   2,48

     12-й разряд   2,72

     13-й разряд   2,86

     14-й разряд   3,15

     15-й разряд   3,46

    16-й разряд   3,81

     17-й разряд   4,19

     18-й разряд   4,61

     19-й разряд   4,84

     20-й разряд   5,32

     21-й разряд   5,85

    22-й разряд   6,44

     23-й разряд   7,08

     24-й разряд   7,79

В данном случае относительное возрастание тарифных коэффициентов между разрядами составляет 10%, а между шестым разрядом более низкой группы оплаты и первым разрядом более высокой группы составляет 5%.

Кроме того, при работе в данном разряде в течение двух лет работник переводится каждый раз в более высокий разряд, что стимулирует закрепление кадров на предприятии и обеспечивает стабильность производственного процесса  и кадровой политики.

Так, на участке цеха работает 18 человек. Их краткая характеристика по уровню образования и стажу работы на предприятии представлена в табл. 15.

Теперь, исходя из показателей, характеризующих рабочее место и профессиональные обязанности работников, определим по шестибальной системе общий балл оценки рабочих мест для каждого из работников.

Оценку рабочих мест по рабочим специальностям будем проводить по 4 показателям:

  1.  сложность выполняемых работ;
  2.  возможность появления нестандартной ситуации;
  3.  уровень ответственности (за материалы, инструмент, оборудование);
  4.  напряженность труда.

Таблица 15

Характеристика работников участка

№ п/п

Фамилия работников

Профессиональное образование

Стаж работы на предприятии, лет

Группа оплаты

1

Ховрин

Не имеет

1

1

2

Ченцов

Не имеет

3

1

3

Заручьев

Не имеет

7

1

4

Фролов

Ср. професс.

1

2

5

Чудинов

Ср. професс.

1

2

6

Василев

Ср. професс.

3

2

7

Моловствов

Ср. професс.

4

2

8

Желков

Ср. професс

4

2

9

Быков

Ср. професс

7

2

10

Тешелов

Ср. професс

8

2

11

Новоселов

Ср. професс

11

2

12

Пантелеев

Ср. професс

15

2

13

Лосев

Ср. професс

17

2

14

Вербилков

Ср. технич.

2

3

15

Верин

Ср. технич.

7

3

16

Молгин

Ср. технич.

9

3

17

Носков

высшее

1

4

18

Семенов

высшее

12

4

Результаты оценки представлены в табл. 16.

Таблица 16

Результаты балльной оценки рабочих мест по рабочим специальностям

№ п/п

Фамилия работников

Показатели

Сложность выполняемых работ

Возможность появления нестандартных ситуаций

Уровень ответствен-ности

Напряжен-ность труда

1

Ховрин

3

2

4

5

2

Ченцов

6

1

1

1

3

Заручьев

2

1

3

4

4

Фролов

1

2

5

1

5

Чудинов

4

6

4

4

6

Василев

5

1

1

5

7

Моловствов

6

5

6

6

8

Желков

3

1

2

1

9

Быков

4

5

1

1

10

Тешелов

6

3

3

4

11

Новоселов

4

6

1

1

12

Пантелеев

5

3

1

6

13