66778

Роль управленческого фактора в процессе взаимодействия коммерческих банков и их клиентов

Диссертация

Банковское дело и рынок ценных бумаг

Взаимодействие коммерческих банков и их клиентов промышленных предприятий осуществляется в различных организационных формах от создания финансово-промышленных групп на основе слияния промышленного и банковского капитала и до предельно формализованных контактов ограничивающихся привычными финансовыми...

Русский

2014-08-27

439.5 KB

3 чел.

89

введение

Актуальность темы исследования. Преобразование экономики России направлено на создание полноценной системы рыночных отношений. Особое место в ней занимает такой важный элемент рынка, как банковская сфера деятельности, где первоочередной задачей становится отлаживание связей между промышленным и банковским капиталом на долгосрочной основе. Взаимодействие коммерческих банков и их клиентов - промышленных предприятий осуществляется в различных организационных формах - от создания финансово-промышленных групп на основе слияния промышленного и банковского капитала и  до предельно формализованных контактов, ограничивающихся привычными финансовыми операциями кредитования, организации потока и распределения инвестиционных ресурсов по запросам клиентов банка.

Межбанковская конкуренция и обострившаяся борьба за выгодных клиентов, к которым относятся крупные корпоративные структуры, тяготеющие, в свою очередь, к крупным и надежным коммерческим банкам, - все эти причины заставляют российские коммерческие банки пересматривать сложившуюся практику финансового обслуживания своих клиентов и вкладывать финансовые ресурсы в промышленный сектор экономики.

В будущем устойчивые позиции займут те банки, которые будут руководствоваться не получением сиюминутной выгоды от вложенных средств, а найдут пути их эффективного использования для решения долгосрочных задач развития промышленного производства. Это возможно достичь посредством расширения методов и форм взаимодействия банка с клиентами - промышленными предприятиями.

Коммерческие банки в своей деятельности уже не могут ограничиваться выдачей кредитов под определенное обеспечение или поручительство, собирая информацию лишь о финансовом состоянии клиента и оценивая эффективность капиталовложений и возможных рисков. Банки заинтересованы в расширении и укреплении клиентской базы, для этого нужно с помощью маркетинговых исследований получить полное представление: во-первых, о всех сторонах производственно-коммерческой деятельности своих клиентов; во-вторых, об уровне и качестве менеджмента на предприятиях; и, в третьих, совместно с предприятиями разрабатывать инвестиционные проекты, управлять рисками с помощью современных методов стратегического менеджмента, совершенствовать и развивать программы долгосрочного управленческого взаимодействия со своими клиентами.

Решаются эти задачи путем комплексного анализа условий, факторов, используемых методов организации и управления, имеющихся ресурсов и ожидаемых результатов. В конечном итоге, на коммерческий банк возлагаются обязанности маркетингового и управленческого консультанта. Банк должен помочь предприятиям - клиентам, многие из которых обладают высоким, но плохо используемым потенциалом, осознать свои истинные возможности и преодолеть, за счет рекомендуемых мероприятий по реинжинирингу, хронически сложное финансовое положение, чтобы стать надежным клиентом банка на длительную перспективу.

Если чисто традиционные финансовые аспекты отношений между банками и предприятиями отраслей промышленности в научном плане достаточно хорошо изучены, то разработка механизма взаимодействия систем управления банка и предприятий все еще требует углубленного исследования.

Решению этих проблем организации и управления взаимодействиями коммерческого банка и его клиентов - промышленных предприятий посвящена настоящая диссертационная работа.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является обоснование роли управленческого фактора в процессе взаимодействия коммерческих банков и их клиентов - промышленных предприятий, исследование особенностей, механизма управления взаимодействиями коммерческого банка и промышленных предприятий; разработка методических и практических рекомендаций по управленческой диагностике промышленных предприятий - клиентов коммерческого банка.

Для достижения поставленной цели нужно было решить следующие задачи:

- исследовать содержание и особенности механизма  управленческих взаимодействий коммерческого банка с промышленными предприятиями;

- определить способы управления процессами взаимодействия коммерческого банка и его клиентов;

- разработать организационные формы управленческих взаимодействий банка и предприятий;

- раскрыть особенности организации управления взаимодействиями персонала коммерческого банка и предприятий - клиентов банка;

- разработать методические и практические рекомендации по организации процедуры взаимодействия коммерческого банка и промышленных предприятий на основе управленческой диагностики предприятий - клиентов.

В качестве объекта исследования выступают коммерческие банки и их клиенты - промышленные предприятия.

Предметом диссертационного исследования является механизм управления взаимодействиями коммерческих банков с промышленными предприятиями - клиентами банков.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых в области рыночной экономики,  менеджмента, и в частности банковского менеджмента и маркетинга. При подготовке диссертации были использованы законодательные акты, постановления Правительства, министерств (ведомств) Российской Федерации и другие  нормативно-правовые документы по вопросам развития отраслей промышленности, регулирования банковской и инвестиционной деятельности в России.

В диссертационной работе были применены методы математической статистики, управленческой диагностики, социологических опросов и экспертных оценок.

Научная новизна диссертации состоит в обосновании существенной роли управленческого фактора в механизме взаимодействий коммерческих банков и их клиентов - промышленных предприятий; в разработке способов управления взаимодействиями коммерческого банка и его  клиентов, основанных на  управленческой диагностике качества менеджмента и управленческой культуры предприятий - клиентов с целью эффективного использования финансовых средств, предоставленных банком предприятию при кредитовании и реализации инвестиционных проектов.

Наиболее существенные научные результаты, выносимые на защиту состоят в следующем:

- обоснована важность изучения управленческого фактора в механизме взаимодействий коммерческого банка и промышленных предприятий; выявлена ведущая роль коммерческого банка в организации управленческих взаимодействий с целью расширения и стабилизации клиентской базы;

- разработаны  способы  управления взаимодействиями банка и предприятий; показано влияние уровня менеджмента банка на повышение прибыльности и надежности клиентов; раскрыто содержание стратегического планирования процесса взаимодействия банка и предприятия, направленного на активное воздействие и развитие банком уровня менеджмента предприятия - клиента;

- предложен подход к развитию организационных форм взаимодействий коммерческого банка и его клиентов - промышленных предприятий, заключающийся в создании в рамках подразделения банковского маркетинга аналитической группы по совместному управлению этими взаимодействиями; в функции данной группы, помимо оценки финансовой устойчивости клиентов, входит управленческая диагностика, на основе которых осуществляется подготовка решения о возможности финансирования проектов;

- разработаны основные элементы мотивационного механизма управления персоналом коммерческого банка и его клиентов - промышленных предприятий, способствующего качественной подготовке, объективной экспертизе и эффективной реализации проектов кредитования и инвестиционных проектов как со стороны банка, так и со стороны его клиентов; показаны роль и значение управленческой культуры персонала, участвующего во взаимодействиях банка и предприятий; даны рекомендации по развитию управленческой культуры взаимодействия банковского персонала и работников предприятий;

- разработаны методические рекомендации по проведению управленческой диагностики предприятий - клиентов банка, включающие в себя оценку и анализ организационно-управленческих факторов предприятия, связанных с обоснованием и использованием банковского кредита, подготовкой и реализацией инвестиционных проектов.  

Практическая значимость. Использование на практике предлагаемых в диссертации рекомендаций по организации и  управлению взаимодействиями коммерческого банка и промышленных предприятий,  проведению управленческой диагностики клиентов банка позволят поднять уровень менеджмента коммерческого банка  и его клиентов, повысить надежность клиентов банка, и создадут условия для эффективного кредитования промышленных предприятий и реализации инвестиционных проектов.

Предлагаемые в диссертации подходы также позволят совершенствовать систему управления коммерческого банка, включая формирование целей, задач, структуры, функций и способов управления персоналом, а также повысить качество управления проектами на уровне предприятий - клиентов банка.

Основные положения диссертации получили практическое применение при проведении  автором консультационных работ в ряде коммерческих банков  и промышленных предприятий, их клиентов, по развитию системы управления банком и, в частности, совершенствованию управления обслуживанием предприятий. Результаты консультирования вошли в основу программ развития коммерческих банков в части управленческой диагностики клиентов - промышленных предприятий.

Лекция по вопросам совершенствования системы управления коммерческим банком, в части взаимодействия с его клиентами - промышленными предприятиями,  подготовленная автором, нашла практическое применение в учебном процессе подготовки специалистов в Институте повышения квалификации «Машприбор».

Апробация работы. Основные положения диссертации докладывались на научно-практических конференциях «Развитие рыночных механизмов хозяйствования в экономике России» (г.Москва, 1996г.), «Рынок и финансы» (Москва, 1997г.), Десятых (г.Москва, 1997г.) и Одиннадцатых (г.Москва, 1998г.) международных Плехановских чтениях.

Публикации. По теме диссертации автором опубликовано 10 работ.

Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.


ГЛАВА 1. исследование  механизма  взаимодействий в системе «БАНК - промышленное предприятие»

1.1. Особенности управленческих взаимодействий коммерческого банка и промышленных предприятий

 

Одним из важнейших условий успеха экономической реформы в России является обеспечение развития высокоэффективного и конкурентоспособного промышленного комплекса. В Концепции промышленной политики, подготовленной Министерством экономики Российской Федерации в качестве важнейшего рычага выделена государственная поддержка инвестиционной активности.

В значительной степени просчеты в инвестиционной и промышленной политики были связаны с доминированием макрорегулирования. В 1998 году центр тяжести должен быть перенесен с макро на микро-уровень. По оценкам Министерства экономики РФ, в 1998г объем инвестиций составит 430-440 млрд. рублей. Главным их источником станут собственные и привлеченные средства предприятий - 70 % всех капитальных вложений (см./77/).

В настоящее время процессы развития отраслей промышленности сдерживаются из-за трудностей, возникающих в процессе организации и поддержания экономически обоснованных взаимодействий между отдельными элементами промышленного и финансового комплексов. Необходимы целенаправленные усилия по созданию и внедрению новых форм такого взаимодействия, адекватных требованиям рыночной экономики на современном этапе и ориентированных на решение наиболее актуальных экономических проблем. Основные показатели промышленности России приведены в табл.1.1.1 (по данным из /82/). Как видно из табл. 1.1.1 при росте объемов инвестиций уровень рентабельности производства по годам падает. Этот факт говорит о неэффективном использовании инвестиций предприятиями.

Промышленный потенциал российских предприятий должен быть основан на высокотехнологичных производствах, нормальное функционирование которых возможно только в стабильной социально-экономической среде, при наличии устойчивых темпов экономического роста и использовании достижений научно-технического прогресса.

Одной из главных задач в процессе поддержания потенциала промышленных предприятий является налаживание, организация и стимулирование процессов производственно-финансовой и управленческой интеграции.

На современном этапе развития рыночных отношений изменяется роль факторов процесса воспроизводства. В условиях централизованной управляемой экономики все предприятия, отрасли и народное хозяйство в целом, подчинялось промфинтехплану, возводимому в ранг государственного закона. Экономическая деятельность осуществлялась строго на базе планирования, оценки, регулирования и контроля натуральных объемных («ассортиментных») и стоимостных («валовых») показателей производства и реализации продукции(работ, услуг).

Переход от административно-командной системы к рынку в значительной степени усилил роль финансовой системы в стабилизации и регулировании российской экономики. Финансовые регуляторы (налоги, кредиты, трансферты, инвестиции,

ценные бумаги) все в большей степени становятся основным инструментарием управления на федеральном и региональном уровнях. С их помощью предстоит решать проблемы инвестиций в отрасли отечественной промышленности, финансового обеспечения деятельности предприятий, налаживания финансовых механизмов государственного регулирования экономикой и внутрифирменного управления.

Практическая реализация задач промышленной политики невозможна без продуманных структурных преобразований и финансово-инвестиционной политики.  В самом общем виде характеристика финансовых вложений в экономику России, составленная по данным из /82/ приведена в табл.1.1.2.

Из табл. 1.1.2 видно, что основную долю кредитных вложений составляют  краткосрочные кредиты. Причем доля их по годам растет - 1994г. - 94,8 %, 1995г. - 86,7 %, 1996г. - 97,2 %. Этот факт говорит о том, что взаимодействие финансово-кредитных институтов с предприятиями ориентированно  на реализацию  краткосрочных экономических проектов и не позволяет решать долговременные производственные задачи, что в конечном итоге говорит о низком уровне стабильности промышленного производства в целом.

Деятельность коммерческих банков, как одного из наиболее распространенных и значимых видов финансовых организаций стала основополагающей в функционировании всей системы российской экономики. Помимо создания интегрированных рыночных структур - финансово-промышленных групп и холдинговых компаний, перспективным направлением является формирование новых менее жестких в организационном плане отношений между коммерческими банками и их клиентами - промышленными предприятиями.

Под клиентами банка - промышленными предприятиями в настоящем исследовании понимаются юридические лица, как крупные организационно-хозяйственные структуры, имеющие возможности для широкомасштабной реализации научно-технических и технологических достижений, а так и хозяйственные организации малого и среднего бизнеса, которые массой противостоят олигархическим тенденциям крупных производителей и создают конкурентную среду, обеспечивая производству гибкость и индивидуализацию.

Активную роль в финансово-кредитном обеспечении промышленной политики стали играть различные финансовые организации и особенно коммерческие банки. Теперь сами промышленные предприятия и коммерческие банки получили возможность самостоятельно формировать и проводить собственную финансовую политику. Коммерческие банки в значительной степени расширили диапазон функций финансового управления, они стали осуществлять территориальное и внутрифирменное финансовое прогнозирование и планирование, оперативное регулирование и контроль, а также различные формы финансового обеспечения и обслуживания предприятий.

Коренным образом изменяются функции финансовой работы и на уровне предприятий. Традиционные способы анализа финансово-хозяйственной деятельности, составления финансовых планов, бухгалтерского учета и отчетности перерастают в систему активного внутрифирменного менеджмента.

Разработка путей и форм управленческих взаимодействий банков со своими клиентами относится к числу наиболее ответственных задач стратегического банковского планирования.

Отметим, что термин «управленческие взаимодействия» употребляется в нашей работе как синоним понятия «управленческие отношения». В работе /85/, посвященной методологическим проблемам теории управления, предложено различать организационные и управленческие отношения между субъектами хозяйственной деятельности.

Организационные отношения - это нормативные взаимозависимости между членами организации. К ним относятся устанавливаемые нормативными документами права, функции, полномочия, регламентируемые обязанности, ответственность, должностная субординация и административные правила организационного поведения. Согласно этому определению, организационные отношения - это деперсонифицированные фиксированные ограничения, накладываемые на организационное поведение людей в процессах их совместной деятельности, - т.е. статика, формальная институциализированная модель взаимодействий в организации.

Что касается управленческих отношений, то это кинематика, - т.е. те же действия, которые совершают члены организации в процессах совместной управленческой деятельности. В своем организационном поведении субъекты деятельности (люди, группы, организации) могут выходить за рамки формальных ограничений, нарушать должностную субординацию, руководствуясь не административными, а конвенциональными нормами /112/.

В нашем исследовании мы предпочитаем использовать термин «управленческие взаимодействия», чтобы подчеркнуть динамический характер этих развертывающихся во времени процессов принятия управленческих решений и их реализации.

В современной теории менеджмента, в отличии от классической концепции А.Файоля, различают две функции управления - функцию целеполагания и функцию планирования. После того, как выбрана система конечных и промежуточных целей банка, необходимо определить направления политики, процедуры, стратегии и тактические средства, которые приведут банк к поставленной конечной цели.

Разумеется, ответственность за стратегическое планирование лежит на высшем руководстве банка. Но даже предварительное знакомство с проблемой управленческих взаимодействий в системе «коммерческий банк - клиенты» позволяет придти к выводу о принципиальной необходимости сделать эти связи возможно более тесными. Банк, кредитуя своих клиентов, вкладывая средства в инвестиционные проекты или покупая акции не менее их заинтересован в благополучии предприятия.

Поэтому банки перед выдачей кредитов проводят анализ деятельности своих клиентов. Так, в 1996-97 гг. для УАКБ «Уникомбанк» из общего числа рассмотренных клиентов (заемщиков) 16,7 % оказались потенциально неблагонадежными, в том числе и за счет фактора негативной оценки первого руководителя предприятия - клиента.

Представляет интерес анализ причин отказа в получении кредита клиентами. Результаты проведенного анализа причин отказа в УАКБ «Уникомбанк» показали, что в 1996-97 гг. 15,8 % заявок клиентов на получение кредита получили отказ. Основными причинами отказа являются неудовлетворительное финансовое состояние заемщика - 45,07 %, и отсутствие обеспечения по кредиту или если оно не  удовлетворяет  требованиям банка - 30,98 % (см.табл.1.1.3).

Анализ причин отказа банком на получение кредита клиентом позволяет заключить, что при проведении диагностики деятельности клиента не учитываются организационно-управленческие факторы клиента. Это принимает особое значение, когда рассматриваются кредиты сроком более одного года, и целевое назначение которых связано с инвестициями.

Во-первых, выделяя средства банк должен быть уверен, что они вернуться в срок, в полном объеме и с определенным уровнем эффекта (прибыли). Поэтому даже, если предприятие на момент предоставления средств для осуществления проекта финансово устойчиво, то это не гарантирует, что реализуемый проект будет успешно завершен. Так как проект реализуют люди, которые обладают определенным практическим опытом, квалификацией, работают в конкретной управленческо-организационной среде, то очень важно, чтобы данная система была адаптирована к условиям реализации проекта или, наоборот, проект был адаптирован под систему.

Так как процесс реализации достаточно длителен, а среда предприятия (как внутренняя, так и его окружающая) динамична, то  важно суметь определить управленческое поведение системы в изменяющихся социально-экономических условиях. Эту оценку не может дать только финансовая диагностика предприятия.

Во-вторых, предоставляя денежные средства, банк рассматривает обеспечение по кредиту как залог возврата предоставленных средств. При этом следует отметить, что банк - это учреждение, которое должно эффективно управлять заемными средствами и несет определенную социальную нагрузку перед лицами, которые доверили ей денежные средства.

Следовательно, выбирая то или иное предприятия для кредитования банк, совместно с клиентом, несет ответственность за правильность выбранного решения и конечный экономический результат от реализации проекта.

Поэтому, при рассмотрении вопроса о кредитовании клиента, банк должен рассматривать обеспечение как источник возврата кредита только в качестве крайней меры.

Таким образом, можно сделать вывод, что отказы в выдачи кредита клиенту по причине отсутствия обеспечения возврата кредита или неустойчивого финансового состояния не могут полностью застраховать банк от неправильного принятия решения, особенно если рассматриваются вопросы реализации инвестиционных проектов, которые характерны следующими условиями:

- в отличии от кредитов под оборотные средства, инвестиционные кредиты могут давать реальную отдачу только после завершения проекта;

- инвестиционные кредиты более длительны, нежели кредиты под оборотные средства.

Здесь следует принять во внимание тот факт, что коммерческие банки первыми вступили в рыночные отношения, первыми усвоили «правила игры» на рынке, особенности конкуренции, современные методы и стиль руководства в предпринимательской экономики.

Промышленные предприятия, хотя многие из них уже прошли первоначальный этап акционирования, еще не полностью приспособились к требованиям рынка и не успели отладить систему менеджмента. По имеющимся данным, плохое управление стоит на первом месте в ряду причин, приводящих предприятие к банкротству.

По этой причине столь важно, организовывая взаимодействие банка и его клиентов, обратить внимание на согласование и совершенствование их систем менеджмента. В современном менеджменте все чаще высказывается мысль, что к составлению стратегических планов должны привлекаться не только сотрудники банка, но и наиболее заинтересованные и компетентные лица из числа клиентов.

В процессе совместного стратегического планирования должны быть определены: 1)система взаимосвязанных целей с учетом их приоритетности и 2)задачи, которые придется решать на отдельных этапах подготовки и реализации банковских продуктов.

Знать своего клиента - это «золотое правило» банковского дела. Понятно, что для того, чтобы лучше понимать потребности уже имеющихся или потенциальных клиентов и как можно более точно определить, какие именно банковские продукты или услуги им следует предложить, необходимо иметь в своем распоряжении надежную и достаточно полную информацию о клиенте и положении дел на его предприятии. В первую очередь нужна информация о руководстве предприятия, его финансовом состоянии и первоочередных потребностях. Умение разобраться в том, в чем состоят действительные нужды предприятия, отделить их от вызванных некомпетентностью или недостаточной осведомленностью запросов клиента, позволяет банку лучше определить какой банковский продукт или услугу следует предложить в данном конкретном случае и какие особые условия предоставления продукта или услуги должны быть обеспечены, какие особые черты банк может придать взаимодействиям с клиентом из числа тех, которые не могут или не умеют в настоящий момент предложить конкуренты банка.

Следует заметить, что проблема получения всей необходимой информации о потребностях, организационно-управленческом и финансовом состоянии предприятия-клиента является едва ли не самой сложной среди всех остальных проблем взаимодействия банка со своими клиентами.

Высшее руководство любой фирмы не хочет терять так называемую “монополию на информацию”, тем более, что ее большая часть по многим причинам носит конфиденциальный характер, а владение информацией является одной из властных прерогатив. В теории менеджмента отмечается, что информация, знания, идеи часто считаются исключительной собственностью руководителей организации. Владение информацией, согласно С.Н.Паркинсону и М.К.Рустомджи, нередко считается символом статуса высшего управленческого персонала и по этой причине руководители крайне неохотно ей делятся (см. /71/).

Для коммерческого банка один из самых действенных способов получения информации о предприятии-клиенте заключается, как было сказано выше, в привлечении ответственных сотрудников предприятия к совместной работе по стратегическому планированию и, в частности, к такому важному инструменту технологии менеджмента, как метод управления проектом при разработке банковских продуктов. Здесь обе стороны одинаково заинтересованы в добросовестном обмене информацией, в противном случае, когда обе стороны не доверяют друг другу и утаивают важную информацию, проект будет обречен на неудачу.

В теории менеджмента одним из важных условий стратегического партнерства называют атмосферу доверия как внутри организации, так и вне ее во взаимодействии с клиентами.

При совместном проектировании нового банковского продукта важную роль играет не только взаимный обмен информацией, но и фактор времени. Дело в том, что при успешном внедрении новых банковских продуктов и услуг они, как правило, быстро перенимаются конкурентами, поэтому фактор времени имеет часто преобладающее значение.

С.Закс отмечает, что в непредсказуемом и быстро меняющемся мире рыночных отношений, который плохо поддается рациональным оценкам, доверие между деловыми партнерами становится важным фактором деятельности предприятия, персонификация деловых отношений повышает надежность и стабильность партнерских связей /30/. Согласно С.Закс, здесь прослеживается такая цепочка обоснования стратегического успеха: этичное поведение партнеров порождает доверие и уверенность в надежности партнера, это стимулирует взаимные обязательства и гарантирует участие в долгосрочных проектах.

Консультант по банковскому менеджменту Х.Ивашкевич подчеркивает, что в течение всего процесса разработки продукта важно обеспечить поддержку проектной группы со стороны руководства как коммерческого банка, так и предприятия-клиента, причем чем раньше она получена, тем лучше. (см./68, с.48/). Участие высшего руководства важно еще и потому, что помогает обеспечивать соответствие будущего банковского продукта стратегическим задачам банка и потребностям банковской клиентуры.

Согласно Х.Ивашкевичу, идеи относительно создания нового банковского продукта могут поступать из самых различных источников, как в самом банке, так и за его пределами. Они могут возникать, например, у служащих банка, непосредственно работающих с потребителями, или у потребителей, представляющих вновь созданные компании, которым потребовались особые банковские услуги. Но, как правило, идея продукта появляется в результате маркетинговых исследований рынка и актуальных и перспективных потребностей клиентов банка. Источником идей могут служить результаты аналитических исследований экономических тенденций.

Вопреки господствующему мнению в литературе по банковскому менеджменту, что потенциальных клиентов следует привлекать к работе над проектом только на поздних стадиях жизненного цикла проекта, мы считаем, что представители клиентов, причем из числа лиц, наиболее заинтересованных в инновационных решениях и разработках, должны быть подключены на самых первых стадиях концептуальных поисков и аван-проектирования. Ведь новый банковский продукт будет иметь успех лишь в той мере, в какой он нужен потенциальным и актуальным клиентам как способ (средство) решения их проблем с учетом его коммерческой стоимости и реальных возможностей клиентов. На ранних стадиях разработки проекта рабочая группа помимо представителей клиентов, может состоять из небольшого числа компетентных сотрудников банка, а именно представителей финансового отдела, аналитиков, отдела маркетинга и службы работы с клиентами. При необходимости в группу могут быть подключены и внешние консультанты.

Конечно, при разработке проекта во внимание должны быть приняты интересы, финансовое положение и даже репутация и имидж коммерческого банка.

Обобщая высказывания специалистов по банковскому менеджменту и маркетингу, можно привести список важнейших вопросов, на которые необходимо получить ответы уже на первой стадии проектирования. К этим вопросам относятся следующие:

- как новый продукт скажется на балансовом отчете банка;

- как новый продукт повлияет на финансовое состояние банка;

- будет ли новый продукт способствовать увеличению доли рынка банка;

- укрепит ли новый продукт репутацию банка;

- как можно усовершенствовать или развить данный продукт, чтобы привлечь новых клиентов;

- как раскрыть все возможности и преимущества данного продукта и показать, чем он отличается от продуктов конкурентов;

- каков возможный ущерб, если идея нового продукта будет перехвачена конкурентами и реализована ими раньше;

- можно ли разработать этот продукт за меньшее, чем запланированное время;

- какова возможная цена продукта и каков механизм ее определения (ценообразования).

Вполне возможно, что для того, чтобы получить исчерпывающие и достоверные ответы на перечисленные вопросы и поддержать в равновесии такие факторы экономической деятельности как время, финансовые и человеческие ресурсы, технологии, банку необходимо тесно взаимодействовать с клиентами не только во всем спектре традиционных маркетинговых исследований, но и перенести центр тяжести исследования на внутрифирменные проблемы предприятий - своих актуальных и потенциальных клиентов.

Здесь важно отметить, что недостаток опыта, традиций и информации не позволяет многим, в сущности, молодым, фирмам осознать в полной мере свои финансовые потребности и способы их удовлетворения. Это касается как потребностей сегодняшнего дня , по поводу которых они обратились в банк, так и возможных перспективных потребностей, которые обнаружатся в будущем процессе развития предприятия. Помочь им решить эту проблему, проделать за них сложную аналитическую работу по выявлению потенциальных нужд в банковском обслуживании - значит получить постоянного надежного клиента на основе долгосрочных программ взаимодействия.

Следующий этап стратегического планирования - это анализ стратегических возможностей самой финансовой организации (см. /68, с.26/).

При составлении плана взаимодействия с предприятиями-клиентами необходимо предусмотреть и график его выполнения. При составлении стратегических рыночных планов необходимо получить ответы на вопросы, касающиеся самой финансовой организации.

Целью внутреннего анализа финансовой организации и коммерческого банка в частности является развитие понимания бизнеса, определение финансовой, операционной и организационной структур, формулировка в явном виде основных направлений деятельности организации. В результате анализа должны быть получены качественные оценки четырех элементов: 1) организационной структуры; 2) культуры организации; 3) кадрового потенциала; 4) технологии, процессов и операций.

В число вопросов, которые необходимо рассмотреть при стратегическом планировании входят следующие (обзор составлен по работам:/14,16/):

- к каким целям стремится наша финансовая организация;

- каковы сферы ее деятельности и приоритеты;

- какие виды ресурсов (финансовые, людские, технические и пр.) необходимы для достижения поставленных целей;

- как распределить эти дефицитные ресурсы по каждой из сфер деятельности;

- каковы ожидания и ценности акционеров и высшего руководства;

- какие факторы, внешние и внутренние, могут оказать решающее влияние на долгосрочную направленность организации;

- какие виды банковских продуктов и услуг наиболее соответствуют целям и сферам деятельности организации;

- какие технологические процессы (операционные, финансовые и информационные) должны существовать для предоставления клиентам данных банковских продуктов и услуг;

- какой должна быть организационная структура управления (степень децентрализации, наличие матричных и сетевых структур, дивизиональных филиалов и региональных дочерних организаций;

- как добиться и сохранить свое лидерство в своей области, что нужно сделать, чтобы быть впереди конкурентов.

В сфере банковских услуг по мере развития финансового рынка наблюдается обострение конкурентной борьбы за клиентов. В /50, с.85-86/ приводятся важнейшие факторы такой конкуренции:

- интернационализация экономических процессов, проникновение банков на зарубежные рынки и их конкуренция с местными банками;

- появление и развитие небанковских учреждений, составивших конкуренцию банкам;

-расширение спектра услуг, оказываемых банками, и развитие небанковских методов заимствования денежных средств;

- развитие информационных технологий и средств коммуникации и расширение региональной и национальной сферы деятельности финансово-кредитных институтов;

- развитие конкуренции внутри банковской системы;

- ограничения ценовой конкуренции на рынке банковских услуг, связанные с государственным регулированием, и наличием предельного размера процента, ниже которого банк уже не получает прибыль.

Взаимодействие коммерческого банка и его клиентов - промышленных предприятий осуществляется по собственным каналам сбыта (головное отделение банка, территориальное отделения банка, филиалы, использованием банкоматов), несобственным каналам сбыта посредством основания дочерних фирм, участия в капитале других банков, страховых компаний, предприятий жилищного строительства и т.д.

Банковский продукт - это комплекс услуг банка по активным и пассивным операциям. В банковском продукте выделяют два уровня:

- основной продукт, или базовый ассортимент: кредитование, услуги по вложению капитала, услуги по расчетам, операции с валютой, прочие услуги.

- реальный расширенный продукт, или текущий ассортимент услуг, направленных на формирование дружеских отношений с клиентом, оказание ему всесторонней помощи.

В своей работе коммерческие банки взаимодействуют с клиентами через оказание стандартных банковских услуг. Банки развитых стран оказывают своим клиентам порядка 300 различных услуг.

В /50, с.94/ приведены примеры банковских услуг: консультации по вопросам бухгалтерского учета, банковских операций, инвестиционной деятельности, операции с ценными бумагами, валютой и т.д.; услуги по работе с наличными деньгами; работа с кредитными карточками, дорожными чеками; информационно-справочные услуги; аудиторские услуги; факторинговые услуги; лизинговые услуги; прием поручительств и выдача гарантий для третьих лиц; хранение, перевозка ценностей; проведение бесплатных семинаров для клиентов банка и другие дополнительные услуги.

В условиях повышения конкурентной борьбы и снижения инфляционных процессов банки стремятся расширять количество предоставляемых услуг, предлагая различные схемы уменьшения налогообложения, повышая эффективность использования свободных средств для клиентов, предлагая им различные услуги по операциям на финансовых рынках.

Насыщение рынка товарами и услугами снижает норму прибыли предприятий на единицу вложенных средств и повышает риск их неэффективного использования. Одновременно с этим, уменьшение ставки рефинансирования ЦБ РФ, снижение доходности по государственным облигациям делают менее привлекательными для банков операции на финансовых рынках и заставляют их обратить внимание на вложения в развитие производства через кредитование клиентов банка или участие на рынке корпоративных бумаг. Однако эти операции значительно более рисковые и менее ликвидные, нежели операции с государственными бумагами.

Это ставит банки перед необходимостью искать новые формы взаимодействия с клиентами, которые бы позволили: 1) сократить риск вложений, через усиление контроля за предприятием и влияние на его деятельность; 2) обеспечить существующую прибыльность и добиться ее повышения при снижающейся норме прибыли на единицу вложений.

Банки могут решать эти проблемы:

- через приобретение акций (или управление акциями) предприятий и формирование управленческой среды позволяющей осуществлять контроль за его финансовыми потоками

- через формирование в банке замкнутой системы взаиморасчетов между предприятиями, когда крупное предприятие (промышленный холдинг) контролируется банком и банк концентрирует у себя движение финансовых потоков между крупным предприятием и его поставщиками и потребителями. Тем самым банк решает проблему концентрации ресурсов и повышает эффективность их использования добиваясь более высокой прибыли (см.рис.1.1.1).

Решение этих проблем может происходить и на региональном уровне. Если регион является промышленно развитым и имеет предприятия разноотраслевой направленности с замкнутым циклом (от добычи по конечного потребителя), то обслуживая данные предприятия коммерческий банк может полно-

стью контролировать движение финансовых потоков и концентрировать ресурсы. Это может быть характерно для банков имеющих в регионе разветвленную филиальную сеть. Такие возможности есть и у банков, которые обслуживают бюджетные учреждения и связанные с ним предприятия.

Однако можно наблюдать и обратное взаимодействие клиента с банком. Крупные торгово-промышленные предприятия приобретают банки для обслуживания собственных финансовых потоков и получения дополнительной прибыли за счет эффективного использования собственных ресурсов и привлечения недорогих кредитных ресурсов с рынка.

Подчеркнем также, что стратегические планы взаимодействий банка со своими клиентами после своего составления иногда просто попадают на полку или в лучшем случае украшают стены кабинетов начальства в виде красочных плакатов с диаграммами, графиками, таблицами и лозунгами. На самом деле стратегическое планирование лишь тогда принесет пользу, когда превратится в постоянный процесс. Высшее руководство должно регулярно пересматривать и корректировать планы в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры и других неподдающихся предварительному учету обстоятельств. Многочисленные случаи банкротства коммерческих банков и лишение их лицензий показали, что они не были хорошо подготовлены к изменениям в финансовой и экономической обстановке, не смогли к ним успешно адаптироваться, изменив стратегию рыночного поведения и в итоге пострадали от последствий. Стратегические планы являются тем инструментом, с помощью которого организация созидает ожидаемое будущее и которые в то же время помогают рассматривать и успешно решать краткосрочные проблемы текущей деятельности, не теряя при этом основных целей.

1.2.Содержание управления процессами взаимодействия коммерческого банка и промышленных предприятий

Эффективность взаимодействий между коммерческим банком и его клиентами во многом зависит от механизма управления этими взаимодействиями. Данный механизм по своей сути состоит из трех основных элементов: системы управления банком, системы управления предприятием и управленческими взаимодействий между указанными системами. Схематически данный механизм показан на рис.1.2.1.

Изучение управленческих взаимодействий между банком и его клиентами показало, что уровнем менеджмента коммерческого банка и уровнем менеджмента клиента существует тесная зависимость. Под уровнем менеджмента понимается степень развития всех элементов системы организации, что находит свое отражение в качестве принимаемых управленческих решений (см./19, с.18/).

Как сказано в п.1.1., в системе взаимодействия «банк-клиент» банк занимает активную позицию. Банк прежде всего заинтересован в развитии системы управления предприятия и следовательно повышению менеджмента у своих клиентов.  Комплекс мероприятий по организации взаимодействия двух систем управления банка и клиента повышает эффективность кредитования и реализации инвестиционных проектов, способствует росту прибыли предприятия, его финансовой устойчивости.  Это в свою очередь повышает надежность клиента,

уменьшает финансовые риски и увеличивает вероятность возврата банку выделенных средств. В конечном итоге эта цепочка причинно-следственных зависимостей непосредственным образом сказывается на росте финансовой устойчивости банка. В долгосрочной перспективе это дает возможность за счет увеличения вложений в подготовку банковского персонала, развития информационных технологий, системы банковского маркетинга, организацию рекламной деятельности и связей с общественностью поднять уровень банковского менеджмента (см. рис.1.2.2).

Система управления банком является активным доминирующим компонентом в организации и осуществлении управленческих взаимодействий с клиентами. Поэтому для того, чтобы с позиций стратегического менеджмента вскрыть особенности механизма управленческих взаимодействий между коммерческим банком и его клиентами, нам потребуется во-первых, глубже изучить систему банковского менеджмента, обратив особое внимание на организационные формы, в рамках и посредством которых осуществляется это взаимодействие, а во-вторых, рассмотреть механизмы управления персоналом как банка, так и предприятия, и развитием организационной культуры.

В данном параграфе речь пойдет о специфических чертах системы управления коммерческого банка.

В начале остановимся на основополагающем понятии «управление» (или «менеджмент») применительно к банковской организации. Проведенный нами анализ литературы по теории управления и современному менеджменту показал, что в зависимости от контекста и научных пристрастий составителей научных трудов термин управление (менеджмент) может нести различную смысловую нагрузку.

Все наиболее известные определения понятия «управление»(«менеджмент») группируются вокруг представлений его, как: функции или вид деятельности; системы или механизма управления социальными и экономическими процессами; научной дисциплины; теорий научной организации труда и рационального управления (т.е. «научный менеджмент» в духе Ф.Тейлора); вида исполнительского искусства; процесса руководства людьми; органа или аппарата управления; социального института; профессионального занятия (менеджер по сбыту, по рекламе, инвестициям, по маркетингу, по административным вопросам и пр.).

Заметим, что за различными смысловыми значениями понятия, скрываются различные подходы к управлению с присущими только им объектами и моделями. Так, например, предметом изучения в финансовом менеджменте являются процессы управления денежными фондами и денежными отношениями, а в банковском менеджменте, являющегося составной частью финансового менеджмента процессы управления финансовыми ресурсами банка, т.е. деньгами, акциями, облигациями и другими видами капитала в его денежной форме.

Мы поддерживаем подход выдвигаемый теорией руководства к определению объекта управления. Если к задачам управления подходить с точки зрения теории руководства, то говоря об управлении коммерческими банками, мы должны иметь в виду воздействия не на финансы, активы, капитал, и даже не на денежные отношения, а на организационные, управленческие и межличностные отношения людей. И если главным содержанием функционального подхода в банковском менеджменте является вопрос, как искусно руководить движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами, то для теории и практики руководства коммерческими банками главное - это сами люди и их поведение.

Разумеется, поведение людей в коммерческих банках помимо общих закономерностей имеет и свои характерные черты. Характер деятельности и межличностных взаимоотношений людей в банках в значительной мере зависит от целей, методов, норм и правил организационного поведения. Например, результаты проведенных нами пилотажных социологических обследований свидетельствуют о том, что деятельность банковских работников, на первый взгляд, подчинена строгой регламентации. Инициатива низовых исполнителей банковских операций не одобряется, свобода выбора максимально ограничена нормативными документами; в большом ходу мероприятия по рационализации и научной организации и жесткой регламентации труда. Четкое соблюдение административных норм и правил, непременное следование требованиям должностных инструкций считается наилучшим способом достижения высшей эффективности работы. Роль руководителей подразделений банка, формально предписанная им алгоритмами управления, сводится к координации и контролю, слежению за строгим соблюдением подчиненными раз и навсегда установленных организационных норм и правил поведения.

Однако и в этих условиях оказалось необходимым некоторую часть банковских работников освободить от каждодневных рутинных операций и предоставить им возможность полностью переключиться на разработку стратегии и тактики управления банка. Выбор общего направления развития коммерческого банка, формулировка корпоративных ценностей, и обоснование принципов и методов руководства, постановка долгосрочных целей, определение их приоритетности и выбор средств их достижения - все это относится к задачам стратегического банковского менеджмента. При решении этих задач работникам банка почти всегда приходится наталкиваться на барьеры инструктивных документов и отыскивать способы их преодоления.

Принципиально важно то обстоятельство, что для решения задач стратегического менеджмента не существует типовых алгоритмов управления. Эти задачи, как показано в теории организации, относятся к разряду плохо структурированных проблемных ситуаций. Здесь действует фактор неопределенности и важные управленческие решения в банках часто приходятся принимать в условиях дефицита времени и информации, высокой ответственности и финансового риска, отсутствия шаблонных образцов и прошлых прецедентов. Каждая хозяйственная ситуация по сути своей уникальна не только в силу перечисленных факторов, порождающих неопределенность, но и по той причине, что за формальными операциями денежного обращения скрываются личные интересы многих участников социального действия в банковских структурах.

Поэтому дать готовые рецепты принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска, на чем так настаивают практические банковские работники, даже вооружаясь современными компьютерными технологиями, пока еще не удается. Функции анализа, прогноза, стратегического планирования и общего руководства организацией приходится поручать специально подготовленным менеджерам - аналитикам банка.

Особенность управления банковскими организациями в том и заключается, что большинство работников, (по нашим исследованиям, до 90%) может быть причислено, по роду своей работы, несмотря на формально занимаемые ими управленческие и руководящие должности, к техническим специалистам, занятым в основном четко регламентированными исполнительскими функциями. И лишь небольшая часть работников банков, не более 10%, занята творческими аналитическими функциями стратегического менеджмента. По своему содержанию и целевому направлению эта деятельность мало чем отличается от трудовых функций штабных менеджеров в организационных структурах управления промышленных предприятий.

Еще одна специфическая особенность управления банками заключается в своеобразии сочетания функций внутриорганизационного (или внутрифирменного) управления с государственным регулированием. Специфика государственного регулирования деятельности банков состоит в том, правительственные органы устанавливают для них «правила поведения» во внешней среде, в то же время организационные структуры, стратегия и тактика деловых операций, стиль методы руководства остаются делом внутриорганизационного менеджмента.

Управление в конечном счете призвано способствовать повышению эффективности работы коммерческого банка. Наилучшим способом достижения высокой эффективности управления считается приведение структуры и стратегии банка в соответствие с меняющимся финансовыми, политическими, технологическими и социальными условиями его функционирования. Разумеется, если банк хочет выжить и успешно действовать в быстро меняющемся мире он не может позволить себе пребывать в состоянии покоя, стабильности или экстенсивного роста, действуя привычными способами, гарантировавшими успех в прошлом.

Одним из надежных средств сохранения конкурентоспособности коммерческих банков стало непрерывное обновление, децентрализация управленческих структур, перераспределение и делегирование важных полномочий и функций управления в соответствии с профессионально разработанными и апробированными ориентирами, организационное и финансовое реструктурирование («реинжиниринг организации»).

Надо признать, что реинжиниринг в теперешних российских условиях происходит беспланово, стихийно; иногда изменения служат прикрытием теневых процессов передела форм собственности. Бывает, что в своих организационных преобразованиях коммерческие банки заимствуют новые модели и методы менеджмента не из научных разработок, а друг у друга. Так, например, массовым явлением стало создание крупными предприятиями собственных «карманных» банков. Обе эти тенденции можно конечно, с натяжкой отнести к методам реинжиниринга, но к удачам внутрифирменного предпринимательства их причислить нельзя.

Как следует из работ классика американского менеджмента П.Дракера, основная задача руководства любой организацией состоит в том, чтобы сделать людей способными к совместным действиям, придать их усилиям целенаправленность, смысл и эффективность, сгладить присущие им слабости. Такой подход к управлению организационным поведением известен как концепция человеческого фактора или теория "человеческих отношений" - здесь в центре внимания стоят не денежные потоки, ценные бумаги и другие финансовые ресурсы, как в «финансовом менеджменте», а определенная система социально-трудовых и психологических отношений. С этих позиций эффективным руководителем в коммерческом банке будет не просто администратор, а устроитель организационных, управленческих и межличностных отношений. Хороший руководитель тот, кто умеет добиваться от ординарных людей экстраординарных результатов, создавая сплоченную команду единомышленников.

Таким образом, концепция организационного поведения поставила в центр внимания человека. И тогда потребовалось преодолеть упрощенное представление о мотивах и стимулах трудовой деятельности. Теоретики менеджмента показали, что наряду с материальным вознаграждением и административными санкциями, не менее важное значение для качественного труда человека имеют и психосоциальные факторы: сплоченность группы, в которой он трудится, взаимоотношение с начальником, стиль и методы руководства, условия для полной самореализации работника, состояние социально психологического климата и групповые настроения в коллективе, удовлетворенность трудом, управленческая философия и корпоративные ценности и даже эстетическое оформление рабочего места и внешние символы сопричастности к высшим заявленным целям своей организации: одежда, значки, нашивки, визитные карточки и т.п.

Значение психосоциальных факторов объясняется тем, что они служат предметами удовлетворения базовых потребностей человека. В первую очередь это потребности в самовыражении, эмоциональном удовлетворении, социогенные потребности в моделях  и ориентирах поведения, потребности в сопричастности - это потребности в эмоциональных контактах, в понимание себя и других людей, в социальном взаимодействии с ними, в поддержке, внимании, одобрении и сочувствии. Наконец, к высшим потребностям человека относятся самоуважение и самовыражение.

Потребности в самореализации расширяются с развитием личности и поэтому никогда не могут быть удовлетворены полностью. Но благодаря этому они становятся источником непрерывного совершенствования как человека - работника, так и организации. Главным средством самореализации в эффективно работающем банке становится творческая профессиональная деятельность.

Итак, удовлетворение социальных и психологических потребностей работников коммерческого банка - согласно современной теории менеджмента возводится в сверхзадачу управления организационным поведением.

Одним из важных стратегических принципов управления в коммерческих банках на наш взгляд является управление с упреждением. Смысл этого принципа в том, чтобы принимать решения на основе прогнозов ожидаемого развития событий, а при возможности и планировать, и созидать будущие перемены.

Данный принцип предполагает разработку адаптивных алгоритмов управления, когда высшее руководство банка получает возможность корректировать по своему выбору организационную структуру, программу, приоритеты и цели в зависимости от текущих ситуаций и прогнозов будущих событий.

Следует отметить, что определенные недостатки, присущие управлению с упреждением, порождаются сильным действием фактора неопределенности в финансовой сфере и вытекающей отсюда общей ненадежностью прогнозов. Все социальные, политические и экономические процессы в жизни общества отличаются явно выраженной не стационарностью, поэтому наблюдая прошлые события нельзя с высокой надежность предсказать развитие будущих событий. Отсюда следует, что только интуиция и эвристическое мышление позволят банковскому менеджеру опираться не на логику экстраполирования, а предугадывать будущее по едва заметным признакам.

Организационные формы, стиль и методы управления могут быть самыми различными. Но независимо от того, в какой сфере хозяйствования действует организация, руководителям приходится решать во многом сходные по своему характеру задачи, то есть исполнять одинаковые функции управления.

Организуя совместную деятельность людей и направляя ее на решение управленческих задач, менеджеры и высший управленческий персонал коммерческого банка прибегают к специфическим функциям руководства.

Обобщая функции, перечисляемые в современных учебниках по финансовому менеджменту к основным функциям мы относим следующие: анализ положения дел в финансовой организации и во внешней среде, управленческая диагностика, постановка целей организации, планирование ближайших действий и долгосрочных перспектив развития, организация, включая создание соответствующих материально-технических условий, финансового и кадрового обеспечения, координация совместной деятельности, контролирование, мотивирование, оперативное управление (распорядительство), осуществление коммуникаций, управленческое консультирование, воспитание и несение ответственности за состояние дел и конечные результаты деятельности.

Отметим, что в современной теории менеджмента принятие решений рассматривается обычно не как функция, т.е. одна из особых форм правленческой деятельности, а как интеллектуальное действие или операция. Процесс выработки и принятия решений присутствует при исполнении любой из перечисленных функций управления. Решения пронизывают все виды поведения в организациях и поэтому роли самостоятельной функции процесс принятия решений играть не может.

Отсюда следует и такой важный вывод: управление коммерческим банком нельзя сводить к процессу принятия управленческих решений и видеть в этом сущность и содержание труда руководителей, а само управленческое решение принимать за предмет деятельности лица, облеченного в организации полномочиями руководства и власти. Решения в процессе труда принимают как руководители всех рангов, так и непосредственные исполнители и только целостная совокупность всех функций управления составляет сущность менеджмента.

Особенности взаимодействия банка с клиентами определяются избранной банком стратегией. Разумеется, организационные формы, способы, качество и содержание отношений банка с клиентами, заемщиками и вкладчиками, зависят от потребностей клиентуры, но именно эти потребности влияют на выбор банком стратегического курса на специализацию или на универсализацию банковской деятельности.

Рассмотрим достоинства и недостатки этих двух стратегических курсов. Специализация банка на ограниченном круге видов финансовой деятельности позволяет ему сократить время и затраты на подготовку своего персонала помощью хорошо отработанных технологий наиболее эффективным образом управлять выбранным ассортиментом банковских продуктов.

Однако специализация банка на узком наборе банковских операций в какой-то степени лишает банк перспектив развития и ставит его в опасную зависимость от рыночной конъюнктуры. Узко специализированный банк постоянно находится под угрозой потери своих лучших клиентов при резком изменении их потребностей. Кроме того, для многих высокоспециализированных организаций, в том числе и для коммерческих банков, отечественный рынок быстро становится слишком малым. Поэтому чем дальше зашел процесс специализации банковской деятельности, тем больше для него становится необходимость изменить прежнюю ориентацию и настроится на международный рынок.

Универсализация банковской деятельности позволяет удовлетворить самые разнообразные потребности клиентов в самых разных видах банковских продуктов. При этом универсализация снимает зависимость от немногих крупных клиентов, вкладчиков и заемщиков, и обеспечивает как потенциал развития, так и легкую приспособляемость к непрерывно изменяющейся рыночной конъюнктуре.

Вместе с тем, универсализация неизбежно ведет к усложнению организационной структуры управления и, как следствие, к потере управляемости банковской деятельностью, что, в свою очередь, негативным образом сказывается на надежности и управляемости банка. Усложнение организации притупляет чувствительность банка к потребностям клиентов и снижает функциональную устойчивость банка и его конкурентоспособность /53, с. 29/.

Проведенные на Западе маркетинговые исследования ( см. /83/) показали, что многие мелкие банки не смогли добиться успеха из-за того, что распыляли свои силы, стремясь охватить как можно больше ниш на рынке банковских услуг и удовлетворить запросы самых придирчивых клиентов. Это всегда мешает целенаправленной концентрации сил. Исследователи проблем финансового менеджмента пришли к выводу, что финансовым организациям следует предпочесть в своей стратегии концентрировать силы на главных решающих направлениях своей деятельности.

В других исследованиях различных стратегий маркетинговой деятельности было обнаружено, что финансовые организации и связанные с ними предприятия (финансово-промышленные группы), добившиеся заметного успеха и занявшие подобающее им место на рынке, всегда придерживались принципа «концентрации вместо распыления». Чтобы занять выгодное положение на рынке, требуется сосредоточить внимание на решении одной или немногих проблем рынка, используя свои сильные стороны, свои преимущества перед конкурентами и делая упор на удовлетворении актуальных потребностей целевых групп клиентов и потребителей /14/.

В современном финансовом менеджменте идеология концентрации сил на стратегическом направлении противопоставляется хорошо известной концепции «дробления рисков», предполагающей дифференциацию и диверсификация производства, как лучшее средство от непредвиденных изменений конъюнктуры рынка. В этом момента оценки американских и западноевропейских авторов заметным образом расходятся. Если американцы (П.Дракер, Ф.Котлер) приводят свои аргументы в пользу идеи дробления рисков, то европейские специалисты (Т.Санталайнен, Й.Х. Ниссинен) категорически ее отрицают, хотя и те и другие не приводят убедительных статистических данных в подтверждение своих позиций. Из изложенного следует, что главная проблема разработки стратегии банковского менеджмента заключается в том, чтобы найти оптимальное сочетание в каждом конкретном случае специализации и универсализации в организации и стратегической направленности банковской деятельности.

Для выработки правильной политики, определения собственных стратегических целей и тактических способов деятельности, относящихся к технологии банковского менеджмента, банк должен уяснить для себя стратегии своих клиентов и определить, в чем заключаются их сиюминутные и долгосрочные проблемы.

Следовательно, выбор стратегии банка зависит, во-первых, от актуальных и прогнозируемых на перспективу потенциальных потребностей его клиентов и, во-вторых, от рыночной конъюнктуры в целом.

Отметим, что именно эти особенности взаимодействия банка с его клиентами на фоне экономических, политических, социальных и демографических факторов накладывают свой отпечаток на выбор банком своей стратегии. В широко распространенных работах по финансовому менеджменту этот момент не находит адекватного отражения. Обычно главной целью во взаимодействии банка с клиентами считается определение финансового риска в кредитных операциях. Эта краткосрочная, по существу, задача, несомненно, очень важна, однако она не исчерпывает долгосрочные цели финансового менеджмента.

К задачам стратегического менеджмента коммерческого банка относится разработка долгосрочной политики банка и в этом смысле разрешение диалектических противоречий в организации банковской деятельности следует начинать с поиска оптимального сочетания специализации и универсализации, разумеется, с учетом конъюнктуры рынка и текущих и перспективных возможностей банка и особенностями его взаимоотношений и взаимодействия с клиентами.


ГЛАВА 2. Взаимосвязь СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКИМ БАНКОМ и промышленным предприятием

2.1. Развитие организационных форм взаимодействия банка с его клиентами

Финансовую основу взаимодействия коммерческого банка и промышленных предприятий составляют кредитование и инвестиции для инновационных проектов. Формы взаимодействия определяются видами кредитования. Различают краткосрочные и долгосрочные кредиты.

Если краткосрочное кредитование осуществляется при условии соответствующего финансового обеспечения (залога, страховки, поручительства или гарантии), то оно не требует детального предварительного анализа ни финансового состояния, ни, тем более, организационно-управленческих характеристик предприятия - заемщика.

Долгосрочное кредитование сроком более года сопряжено с возрастающими рисками в связи с фактором неопределенности в рыночной системе (банкротство, перепрофилирование предприятий; влияние политических, социальных факторов; изменение законодательной базы и пр.). Эти условия долгосрочного кредитования характерны и для инвестиционных проектов, осуществление которых и срок окупаемости растягивается на период свыше 3-х лет.

В менеджменте ставится задача маркетинговых исследований состояния рынка и потребностей потребителей. При изучении взаимодействия банка и его клиентов возникает новая задача выявления и оценки актуальных и потенциальных потребностей самого предприятия. Дело в том, что при современном уровне развития рыночных отношений и не развитости существующей системы менеджмента на большинстве промышленных предприятий, руководство предприятия не всегда в состоянии правильно оценить собственные текущие и, особенно, перспективные потребности своего развития.

Как было указано выше (см. п.1.1) предприятия обращаются в банк для решения своих краткосрочных финансовых проблем, ограничивая контакты с банком получением краткосрочных кредитов. Тогда как в интересах банка создать постоянную клиентскую базу и строить отношения со своими клиентами на долгосрочной основе. Поэтому банк должен помочь разработать предприятию стратегию его развития, определив цели, миссию, деловое кредо, инновационную и кадровую политику. Предлагаемые в теории инвестиционного проектирования механизмы принятия и реализации инвестиционных решений базируются на комплексном анализе критериев и факторов производственной, коммерческой и финансовой деятельности предприятия. В число факторов, привлекаемых к комплексному анализу включаются «намечаемые методы организации и управления» (см. /87/).

Наш анализ практики взаимодействия банка и его клиентов - промышленных предприятий показал, что комплексный анализ является важным элементом инвестиционного проектирования, но не достаточным для создания эффективного механизма взаимодействий банка и его клиентов. Еще более важной задачей является согласование и развитие систем управления банком и предприятием - заемщиком. Эта задача решается путем использования методов управленческой диагностики.

По своему содержанию маркетинговые исследования и изучение организационно - управленческих факторов системы управления предприятия - заемщика резко отличаются между собой и, поэтому, требуют функционального разделения труда, следовательно и создания двух специализированных подразделений в организационной структуре банка (см. рис. 2.1.1).

Группа маркетинговых исследований банка проводит изучение потребителей (вкладчиков и заемщиков) рынка банковских услуг, конкурентов - других банков, политико-экономической ситуации в стране и т.д.

Группа же комплексной диагностики осуществляет диагностику материально-технических условий реализации проекта, финансовой устойчивости предприятия, оценку организационно-управленческих факторов и человеческих ресурсов предприятия.

Аналогичные функции выполняют подразделения предприятия, в частности служба маркетинга и подразделение внутрифирменного планирования и организационного развития. Механизм взаимодействия банка и предприятия основывается на создании особой организационной формы - межорганизационная форма управления проектом.

Главным звеном межорганизационной группы управления проектом (далее сокращенно МГУП) является руководитель проекта, который несет основную ответственность перед руководством банка и предприятия за своевременное и качественное выполнение проекта на всех этапах его реализации. Учитывая важность проекта для предприятия по сравнению с банком, в качестве руководителя МГУП нами предлагается назначить лицо из числа работников предприятия.

В зависимости от  масштабов проекта руководитель МГУП подчиняется непосредственно руководителю предприятия, либо его заместителю ( в частности первому). Руководитель МГУП составляет план по выполнению проекта, в котором определяются мероприятия, ресурсное обеспечение, исполнители (в случае сложности и масштабности проекта, помимо обычных исполнителей назначаются ответственные исполнители), сроки выполнения; организует выполнение мероприятий, контролирует и оценивает достигнутые результаты. Представители банка должны работать в проекте и осуществлять контроль за целевым использованием инвестиционных и/или кредитных ресурсов, в соответствии с принятыми условиями проекта.

Таким образом, к известным в теории функциям маркетинга, направленным на изучения состояния рынка и запросов потребителя (см./20/), добавляется очень важная функция изучения системы менеджмента на предприятиях - клиентах.

При разработке методического инструментария управленческой диагностики на первое место ставятся вопросы изучения организационных и управленческих отношений на предприятии.

Основу системы управления организацией составляет ее структура. Совместная деятельность людей в любых организованных группах регламентируется, направляется, координируется и контролируется. Административная регламентация дополняется механизмами групповой динамики и саморегуляции. Поэтому, организационное поведение работников подчинено, во-первых, формально установленным правилам, и во-вторых, неформальным нормам межличностных отношений. Взаимоотношения работников предприятия требует особого четкого закрепления за каждым ее членом обязанностей, функций, прав, полномочий и ответственности. Должностная субординация и взаимодействия людей достигаются посредством проектирования иерархической организационной структуры управления. Напомним, что иерархия - это способ распределения властных отношений в организации по вертикали единоначалия, которая связывает высшие уровни руководства с руководителями подразделений и простыми исполнителями.

В практике управления устанавливаются самые различные типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, программно-целевая (матричная или штабная).

Традиционной для промышленного предприятия является линейно - функциональная структура, в которой должности (элементы структуры) группируются по структурным подразделениям по признаку выполнения основных (линейные подразделения) и обеспечивающих (функциональные подразделения) функций.

Кроме основной организационной структуры управления в каждой организации имеется информационная и технологическая структура. Информационная структура отражает пути прохождения информации от одной должности к другой, а технологическая структура определяет отношения между должностями по признаку кооперации при выполнении тех или иных технологических операций.  

Пытаясь подстроиться к неизбежным переменам предприятия разрастаются, в них все время возникают новые филиалы, звенья и уровни управления. Часто этот процесс принимают за развитие организации, хотя на самом деле непрерывные реорганизации есть следствие неискоренимых пороков бюрократических систем управления.

Положение дел усложняется тем обстоятельством, что межличностные и деловые взаимоотношения людей не подчиняются служебной иерархии и административной субординации. Межличностные отношения, складывающиеся по законам групповой динамики, создают скрытые неформальные структуры, в которых происходит перераспределение исполнительских и управленческих функций, должностных обязанностей, прав и ответственности. Таким образом, возникают неформальные организационные, информационные и технологические структуры, в зависимости от того, как в действительности распределены властные отношения и информационные потоки, и как организована кооперация работ между сотрудниками предприятия.

До недавнего времени специалисты в области управления подробно изучали лишь формальные структуры организационных отношений. Наши исследования показали, что в условиях развития рынка и его финансовой сферы усиливается значимость неформальных межличностных отношений в промышленных предприятиях. В частности, неформальные межличностные отношения между работниками можно классифицировать по самым различным критериям: начиная от стремления к совместному досугу и кончая желанием обогатиться путем незаконного отвлечения государственных средств из оборота, вложения их в коммерческие банки, обналичивания и получения высоких дивидендов.

Обратившись к изучению организационных структур мы обнаружили, что деловые отношения являются основой для формирования в коллективе предприятия неформальных деловых групп. С формальной точки зрения лидирующей группой, руководящей и направляющей силой любой организации считается ее администрация. В учебниках по менеджменту и теории руководства различие между начальником и подчиненным видят в том, что начальники принимают управленческие решения, а подчиненные их исполняют.

Однако, вопреки общепринятому мнению, принятие управленческих решений не является исключительной прерогативой высшего руководства. Процесс принятия решений и их последующее утверждение нельзя смешивать. Первое является главным, второе не имеет существенного значения, хотя именно утверждение, одобрение и визирование решений входит в обязанности высших чинов административного аппарата.

Что же касается многоэтапного процесса принятия решений, то в любой организации он носит групповой характер. В группу, действительно работающую над поиском решения, вовлекаются все те работники, независимо от должности и места в организационной иерархии, которые владеют необходимой информацией, обладают соответствующими знаниями и имеют достаточный опыт. Известный американский ученый в области управления Дж.Гэлбрейт называет эту группу, спонтанно складывающую в организации за барьерами должностной иерархии, техноструктурой (см./22/).

С развитием современных форм и методов организации управления предприниматель в крупной корпорации перестает быть самостоятельным субъектом экономической деятельности. Считается, что его функции руководства переходят к ведущей администрации, определяющей теперь стратегию и философию корпорации. Но на самом деле, если глубже взглянуть на действительное распределение прав, властных полномочий, должностных обязанностей и ответственности между членами организации, то окажется, что функции оперативного и частично стратегического руководства берет на себя не высший управленческий персонал, а техноструктура предприятия (см.рис.2.1.2).

Важно отметить, что заявленные цели, личные цели и интересы исполнителей, рабочих и специалистов и менеджеров редко совпадают с групповыми факторами регуляции поведения членов техноструктуры (цели, потребности, мотивы, ценности и пр.), а чаще находятся с ними в резко антагонистических отношениях.

Исследование мотивов организационного поведения показало, что техноструктура отдает предпочтение таким групповым целям как самосохранение, выживание, минимизация неприятностей, расширение круга властных полномочий или деловой экспансионизм, ограничение риска, личный успех и карьера.

Прибегая к защитным мотивам организационного поведения, техноструктура ориентирует стратегию предприятия на экстенсивный количественный рост, укрепление централизованного контроля, планирования и управления. К техноструктуре примыкают консервативно настроенное большинство, склоненное с порога отвергать технологические и организационные новации.

Поэтому, в ходе управленческой диагностики предприятия, необходимо в первую очередь выявить ее техноструктуру. С этой целью используют социометрическое тестирование и активное психологические эксперименты (см./112/).

Одним из главных объектов управленческой диагностики являются его работники. Предприятие - это прежде всего люди, связанные общими интересами и стремящимися к объединяющим их целям. Как бы ни были заманчивы идеи, как бы хорошо ни был составлен инвестиционный проект, какие бы но-

вейшие технологии не применялись, насколько бы ни были благоприятны внешние обстоятельства, и как бы хорошо ни были подготовлены сотрудники, без слаженной команды высокой эффективности не удастся добиться.

Кадры на предприятии являются наиболее значимым и активным компонентом системы управления, а в современных условиях кадровые проблемы требуют новых подходов и новых решений.

Дестабилизация российской промышленности усугубляется тем обстоятельством, что значительная часть работников не способна должным образом выполнять свои профессиональные и особенно управленческие функции, так как не обладает ни необходимыми теоретическими знаниями, ни практическим опытом. По данным проведенных исследований в настоящее время до 80% работников не стремятся к развитию профессиональных качеств и не видят в этом особого смысла, они даже не признают необходимости интенсифицировать свои усилия хотя бы ради достижения высокого заработка и повышения по службе. Их стремления ограничиваются желанием иметь гарантированный заработок при низкой интенсивности и невысоком качестве труда ( см. /108/).

В связи с этим важнейшая задача управленческой диагностики состоит в оценке у работников предприятия специальных знаний, профессиональных личностных качеств, а также общей, правовой и управленческой культуры.

2.2.Кадровое обеспечение управленческих взаимодействий банка и клиентов

В механизме управленческих взаимодействий коммерческого банка и его клиентов - промышленных предприятий важное место занимает кадровая составляющая. Сущность проблемы заключается в том, что персонал банка и предприятия, как показали наши исследования, не готовы к эффективному взаимодействию друг с другом.  Высшее руководство банка желает ограничить свои отношения с предприятиями - клиентами только выдачей кредитов под надежное и ликвидное обеспечение (залоги, гарантии, поручительства) и не стремиться брать на себя дополнительные обязанности по маркетинговому анализу и  диагностике не только финансового, но и организационно-управленческого состояния дел на предприятиях - клиентах.

Аналогичным образом, особенно, в лице его высшего руководства с недоверием относятся к сотрудникам банка и консультантам по управлению, которые проявляют чрезмерную заинтересованность в получении информации о действительном состоянии дел на предприятии.

Наши опросы показали, что управленческий персонал промышленного предприятия не желает делиться информацией о состоянии дел на предприятии, полагая, что посторонние лица не могут и не способны адекватно оценить текущее состояние финансово-хозяйственной деятельности, а тем более уровень менеджмента и перспективы развития предприятия.

Таким образом, возникает задача преодоления психологических барьеров на пути внедрения нового механизма управленческих взаимодействий банка и его клиентов. Эта задача решается путем организации целенаправленной работы с банковским персоналом. На рис.2.2.1 показано место механизма управления персоналом банка и предприятием при осуществлении функции финансового обеспечения и управленческой диагностики.

Исходя из представления о доминирующей роли банка в организации управленческих взаимодействий рассмотрим особенности управления персоналом коммерческого банка.

Представляет интерес практическая организация кадровой работы в коммерческих банках ведущих зарубежных стран и соответствующие теоретические разработки. Стратегической линией в этом направлении должно стать создание в коммерческом банке единой службы управления человеческими ресурсами, выполняющей весь комплекс необходимых операций, включая даже организацию трудового процесса (см./67/). Весь смысл этой революционной идеи заключается в том, чтобы привлечь к решению конкретных финансовых задач, организационных и управленческих задач специалистов по управлению персоналом, для компенсации у технократически ориентированных менеджеров и финансистов недостатка умения работать и ладить с людьми.

Стратегия кадровой работы определяется в конечном счете теми принципами управления, которые закладываются в основу модели менеджмента. Если в коммерческом банке во главу угла ставится рационалистический принцип научной организации труда с ориентацией на четкое распределение исполнительских и управленческих функций, прав, должностных обязанностей и полномочий, на строгое соблюдение должност-

ных инструкций и административную регламентацию деятельности, то главной целью кадровиков будет подбор работников под формализованные требования системы управления. Каждый раз, когда изменяются рабочие ситуации, проекты и функции, потребуются другие исполнители и от прежних работников приходится освобождаться. Подобные методы кадровой работы характерны для американского менеджмента.

На прямо противоположных принципах построена кадровая работа в японском менеджменте. Согласно взглядам А.Мориты, основателя транснациональной корпорации «Сони», кадровая политика должна строиться на принципе усвоения всеми работниками философии корпорации. Обязанности руководителей компании в том числе и руководителей кадровых служб, которые занимают самые высокие по рангу должности в иерархии организации, состоят в том, чтобы постоянно побуждать работников делать наилучшим образом свою работу, что должно приносить им большое психологическое удовлетворение (см./60/).

Если американский менеджер говорит о своем коллективе как о слаженной команде единомышленников, то японский управляющий старается, чтобы его подчиненные почувствовали бы себя членами одной семьи. Для этого широко используется особенно в финансовых организациях система пожизненного найма, а работа в банках, время от времени реорганизуется в соответствии с талантами и способностями персонала, т.е. японцы не людей подбирают под требования организации, а создают организацию под определенных людей.

Еще одно важное различие японской и американской кадровой политики лежит в их подходах к формированию коллектива как «семьи» и как «команды». Японские менеджеры добиваются группового согласия путем долгого обсуждения и убеждения всех вовлеченных в исполнение планируемой работы лиц, невзирая на их должностные ранги и специальности. Так решается задача достигнуть полного взаимопонимания и единомыслия по поводу целей и средств деятельности, по исполнению задуманного проекта.

Американские менеджеры, напротив, предпочитают создать все условия для возникновения конкурентных отношений. Они убеждены в высокой эффективности такого «предпринимательского стиля управления». Обобщая зарубежный опыт банковского менеджмента, можно рекомендовать при формировании аналитической группы, включить в ее состав специалистов двух типов характеров: с одной стороны, это должны быть лидеры реинноватики и реинжиниринга, а с другой стороны, - рационалисты - системологи.

К первому типу принадлежат маркетологи, специалисты по рекламе и сбыту финансовых услуг, специалисты по организационному развитию и молодые честолюбивые руководители низших рангов, так называемые «риск-тэйкеры» и т.п.

Они по своей натуре прожектеры, всегда готовы идти на риск, честолюбивы, напористы, агрессивны, оптимистичны, стрессоустойчивы, умеют «держать удары» и не отступать перед препятствиями; у них развита потребность в волеизъявлении, высокая доминантность, азартность, дух предприимчивости; стрессовые ситуации только подстегивают их творческую энергию. Каждое малейшее отклонение от программы в работе организации они рассматривают как вызов себе и благоприятную возможность отличиться.

Ко второму типу относятся специалисты по системному анализу, теоретики-алгоритмисты, прогнозисты, аудиторы, исполнители контрольно-ревизионных функций и т.п. По своей природе это консервативные люди, опасающиеся перемен и связанной с ними неизвестности. Они пессимистичны, недоверчивы, стоят на оборонительных позициях и всегда охотно объясняют, почему того или иного не надо делать. Преобладание в коммерческом банке лиц второго типа грозит застойными явлениями, конфликтами, а в итоге - большими потерями. Причем теряется самый ценный не возобновляемый ресурс - время! Увеличиваются психологические барьеры перед необходимыми нововведениями в коммерческом банке, теряется адаптивность к переменам, игнорируются назревающие проблемы и, в конечном счете, падает конкурентоспособность на рынке банковских услуг.

Поэтому в эффективно работающем коммерческом банке должны быть органично представлены специалисты относящиеся к обеим группам. Правильная кадровая политика заключается в том, чтобы не исправлять недостатки тех и других, не добиваться видимости консенсуса между ними, а в том, чтобы наладить постоянное плодотворное взаимодействие между ними, используя естественную напряженность их отношений. Именно эта напряженность и соперничество создают творческую атмосферу, если только правильно использовать систему сдерживающих и взаимно уравновешивающих сил, возникающих в команде. В творческих конфликтах между представителями этих двух групп уже заключены предпосылки эффекта групповой компенсации индивидуальных неспособностей. 

Таким образом, проведение в жизнь кадровой политики коммерческого банка требует тщательной координации действия всего управленческого состава и работников кадровой службы. Некритичный подход к западным образцам управления кадрами (менеджмент персонала) привел, как и в других областях российской экономической жизни, к известным перекосам и, соответственно, возникла необходимость детального исследования кадровых проблем вообще и применительно для коммерческих банков, в частности.

Задачи развития и использования человеческого потенциала коммерческого банка в новых рыночных условиях нужно решать, добиваясь тесного взаимодействия менеджеров всех уровней, линейных и функциональных руководителей с работниками кадровых служб. При этом не следует забывать, что тактическая функция мотивации и стратегическая функция воспитания подчиненных являются исключительной прерогативой их непосредственного руководителя.

В конечном счете, эффективность работы подчиненных, их отношения друг к другу, и порученному заданию в значительной степени определяются их взаимоотношениями с руководителем. Одновременно с этим на руководителя ложится прямая ответственность не только за конечные результаты труда, но и за достижение основных целей управления персоналом, т.е. за формирование личности каждого подчиненного, развитие его индивидуальных и профессиональных способностей, возвышение чувства собственного достоинства и признание корпоративной культуры коммерческого банка.

Только руководитель способен и обязан создать сплоченную команду единомышленников, принявших философию коммерческого банка, отождествивших личные цели с коллективными, проявляющих склонности к инициативе, творчеству и самодисциплине. Работники кадровой службы не должны подменять руководителя в этих задачах, но обязаны оказывать ему квалифицированную помощь.

Не менее важной проблемой менеджмента персонала является управление мотивацией. Как показали наши исследования, проведенные в различных банках конкретные механизмы мотивации сильно различаются между собой. Это зависит от принятой в том или ином случае концепции менеджмента и предпочитаемых стилей и методов руководства.

Разумеется построение механизма управления кадрами в коммерческом банке должно основываться на принципах и методах теории мотивации. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к целенаправленному поведению для достижения личных и групповых целей, целей организации. К деятельности человека побуждают внешние и внутренние воздействия - соответственно стимулы и мотивы поведения. К мотивам поведения относят цели, интересы, идеалы, потребности, стремления, убеждения, ценностные ориентации, установки, желания, влечения, переживания.

Отечественные ученые, увлеченные западными моделями менеджмента, стали усиленно пропагандировать заимствованные из американских учебниках новейшие теории мотивации. Отправным моментом в этих теориях является утверждение, что методы материального поощрения и наказания безнадежно устарели, а новые методы надо строить на психологических закономерностях поведения человека и групп индивидов.

Западные теоретики считают, что люди стали более образованными и обеспеченными, чем прежде, а поэтому они предъявляют теперь высокие требования к условиям труда и его содержанию. Мотивы их поведения оказываются более сложными и трудными для воздействия. Чтобы эффективно управлять людьми, нужно понять эту сложнейшую природу мотивации человека, живущего в постиндустриальном обществе.

Если попытаться свести все известные теории мотивации к одной упрощенной схеме, то придется прибегнуть к основополагающему понятию всех наук о поведении человека - понятию потребности.

Потребностями называют то, что побуждает человека или группу людей к активности. Различают первичные потребности биологического происхождения и вторичные, присущие человеку как социальному по своей природе существу, обладающему разумом.

В отличие от внешних стимулов, воздействующих на человека и побуждающих его к действию, потребности - это всегда внутренние состояния субъекта деятельности. Согласно большинству теорий мотивации, стимул, воспринятый человеком, актуализирует одну из его потребностей, превращая ее в мотив действия. Однако на самом деле все обстоит намного сложнее.

Оказывается, внешний стимул воздействует не на одну, а сразу на целостную совокупность или ансамбль потребностей. Все потребности человека тесно связаны между собой и если к действию его побуждает одна из потребностей из ансамбля, то все остальные также присутствуют в структуре его деятельности в виде условий, способов, или средств этой деятельности.

Закон мотивации или закон актуализации базовых потребностей человека гласит, что в процессе деятельности, пытаясь удовлетворить актуальную потребность-цель, человек всегда действует таким образом, что инициировавшая его деятельность потребность-цель может стать потребностью-средством, условиям или способом деятельности, а одна из тех потребностей которые первоначально выступали в роли средств, условий или способов, может стать новой ведущей потребностью-целью. Здесь очень важно то обстоятельство, что сам человек не обязательно замечает эту взаимную трансформацию целей и средств деятельности.

Так, например, молодым специалистом, только что поступившим на работу в коммерческий банк, может руководить на первых порах потребность в признании. Он изо всех сил старается проявить себя, добивается успеха, выполняя порученные задания, получает повышение в должности и к его обычным обязанностям добавляется руководство бывшими сослуживцами. Постепенное расширение властных полномочий, позволяющее подчинять себе людей, побуждает в нем волю к власти и эта потребность превращается в доминирующую страсть. Признание значимости его личности подчиненными становится фоновым второстепенным условием удовлетворения властного честолюбия, стремления подчинять себе людей.

Из сказанного выше следует, что хорошо отлаженный механизм мотивации кроме системы материальных стимулов и морального поощрения должен содержать в себе рычаги воздействия на сам процесс деятельности и организации труда. Схематически действие мотивационного механизма управления персоналом коммерческого банка приведено на рис.2.2.2.

Совместная деятельность должна быть организована таким образом, чтобы актуализировались лишь те потребности, которые могут получить полное удовлетворение в процессе совместного труда в сплоченной, хорошо слаженной команде единомышленников, где каждый находит средство удовлетворения личных потребностей у своих коллег, а деятельность каждого оказывается необходимым условием удовлетворения индивидуальных и групповых потребностей всех остальных.

Как было сказано выше, первичные биологические потребности человека по своей природе материальны и могут быть удовлетворены материальными предметами потребностей. Что касается социальных и высших духовных потребностей, то для их удовлетворения требуется обеспечить целый ряд определенных условий совместной деятельности. Денежное вознаграждение в роли стимула к труду позволяет в конечном счете приобрести все материальные средства удовлетворения первичных потребностей. Но высшие потребности в социальном статусе, в признании значимости своей личности, в свободе самовыражения и волеизъявления, самоуважении и творческой само актуализации могут стать активными мотиваторами только за счет значимых других в организации, достигшей высокой степени социального развития.

Одного желания создать мотивирующие условия труда, разумеется, мало, да и призывами тут никак не обойтись. Реальные условия финансовой деятельности в современной России и, прежде всего, неразвитость цивилизованных рыночных отношений не позволяют в данный момент времени без предварительной подготовки прибегнуть к новейшим приемам мотивации. Каковы же эти особые условия применительно к системам мотивации в финансовых организациях?

Начнем наш анализ с кадрового состава российских коммерческих банков. Обращает на себя внимание его крайняя пестрота. Руководящие должности в коммерческих банках занимают бывшие номенклатурные работники, выпестованные административно-командной системой, со всеми присущими им достоинствами и недостатками. Они отличаются ярко выраженным автократическим стилем руководства. Из всех приемов мотивации они предпочитают грубое принуждение.

Такие руководители и слушать не хотят о делегировании полномочий и очень боятся потерять монополию на информацию. В конце концов им удается подчинить себе людей, а от неугодных просто избавляются. Дорогой ценой создается слаженная команда послушных людей. Такого типа руководители могут заставить работать чужие руки, но интеллект, инициативу, творческое отношение к делу у каждого подчиненного они пробудить не в состоянии. Таким образом не обеспечиваются оптимальные условия для результативной работы коллектива.

Другая обособленная группа работников в коммерческих банках - это бывшие служащие государственных банковских и им подобных структур. Они имеют огромный опыт работы, приобретенный в застойный период. Переоценивая свои возможности, они считают, что запаса их знаний и навыков вполне достаточно и нет никакой необходимости перестраиваться и осваивать новые приемы коммерческой деятельности в рыночных условиях. Привыкнув к рутинным операциям и бюрократическим процедурам, они даже не представляют себе, чтобы банковские работники стали вдруг заниматься аналитическими исследованиями, изучали конъюнктуру рынка банковских услуг, сами разрабатывали бы новые операционные системы обслуживания клиентов или брали бы на себя задачу давать советы предпринимателям относительно выбора той или иной инвестиционной стратегии или применения методов анализа устойчивости банка. Их актуальные потребности - это безопасное существование в организации и минимизация неприятностей. Поэтому все новейшие методы мотивации ими отвергаются.

В условиях перехода к современным информационным технологиям и новым видам коммерческой деятельности особые требования предъявляются к высшему руководству банков. Здесь особенно опасна недооценка роли первого руководителя. Примечательно, что английская система рейтингов коммерческих банков обязательно включает в себя показатель, характеризующий руководство кредитным учреждением. Во всем мире о банке судят прежде всего по тому, кто его возглавляет, какова личность председателя Правления, каков его профессиональный и моральный уровень, способность организовать бизнес, его авторитет в мире деловых людей.

Особенность мотивации высшего руководства заключается в том, что их потребности не могут быть удовлетворены только в рамках организации. Большинство материальных и духовных предметов их потребностей, которые могли бы выступить в роли мотиватора их жизнедеятельности, лежат за пределами организации во внешнем ее окружении - престиж, власть, общественное признание, социальный статус. Сама организация выступает в роли средства достижения этих личных ценностей. Будучи озабоченными поиском этих ценностей во внешней среде, высшие руководители нередко забывают о том, что их организация должна предоставить аналогичные предметы потребностей их подчиненным. Отсюда берет начало дисгармония в социальных позициях главы организации и ее членов.

Что касается такой категории банковских служащих, как молодые специалисты с дипломами престижных вузов, то им еще только предстоит доказать свою профессиональную пригодность и умение управлять людьми. Подобные качества не приходят вместе с дипломами сами по себе. К диплому нужно прибавить еще практические знания и опыт. Наше обследование показало, что у многих молодых людей еще в вузе складываются завышенные притязания. Их манят престиж будущей профессии в банковской сфере, сознание своей исключительности и надежда хорошо зарабатывать в комфортных условиях.

Эти ожидания далеко не всегда оправдываются и у обманувшихся в своих надеждах молодых людей возникает известное в психологии состояние когнитивного диссонанса, когда идеальные представления об открывающихся возможностях неожиданно сталкиваются с неприятной действительностью. Человек ждал одного, а получил совсем другое. Если человек переживает возникшее по этой причине чувство психологического дискомфорта, то обычная система мотивов для него перестает быть значимой. Энтузиазм угасает, человек обвиняет себя, а еще больше окружающих, и становится балластом организации. Никакими самыми изощренными приемами мотивации нельзя пробудить к активной творческой деятельности обманувшегося в своих ожиданиях человека. Лица, у которых уровень притязаний не подкреплен профессиональным потенциалом, стремятся ограничить круг своих обязанностей, они не желают приспособиться к новым условиям деятельности и поэтому система мотивации их поведения очень бедна.

Кстати, может быть именно по этой причине, лица с техническим или гуманитарным образованием так легко находят себя в коммерческих банках, так скоро повышают свой профессиональный потенциал и так быстро поднимаются по служебной лестнице. Дело в том, что они не переоценивают свои возможности, готовы учиться и переучиваться и смотрят на организацию как на средство самореализации своих творческих способностей. Опыт работы некоторых западных банков показывает, что служащие приходящие на работу в банк с дипломами инженеров, физиков или искусствоведов после определенной стажировки и обучения оказываются менее «засоренными» догмами. Они полнее воспринимают назревшие проблемы и в итоге оказываются более перспективными служащими, банки нуждаются не просто в специалистах, а в действительно образованных людях, интеллектуальный потенциал которых способен вывести организацию на более высокий виток развития.

Наконец, стоит обратить внимание и на так называемую финансовую элиту - людей, которые не обязательно занимают самые высокие руководящие должности, но реально владеют и распоряжаются по своему усмотрению всей собственностью коммерческого банка.

К сожалению, мотивы их поведения носят узкоэгоистический характер - они не озабочены интересами своих клиентов, их не волнуют призывы к социальной ответственности бизнеса и им чужды заботы о благополучии общества и процветании государства. Мотивы их поведения порой приобретают явно выраженный криминальный характер, вплоть до кровавых разборок. На работников своей организации они смотрят как на материал, средство для достижения личных целей, а проблемы мотивации организационного поведения и справедливой оценки труда персонала их совершенно не трогают. Беда в том, что краткосрочность, характерная для всех финансовых проектов, приносящих сверхприбыли, не оставляет времени подумать о будущем фирмы и судьбе ее работников.

В духе современных идей менеджмента персонала не искать талантливых руководителей и специалистов на стороне, привлекая их высокими заработками и перспективой быстрого роста, а терпеливо взращивать их в рамках собственной организации. Наилучшим способом поднять эффективность кадровой политики в поиске талантливых сотрудников не вне, а внутри финансовой организации и их тщательной подготовки является способ, которым широко пользуются западные компании. Ни один руководитель не получает повышения, если он не подготовил себе в своем коллективе «дублера» - человека, который досконально изучил все детали дела и знает его даже лучше своего руководителя. Ему можно делегировать полномочия, права и ответственность, а при необходимости и поручать руководство в отсутствии первого лица. Как пишут отечественные специалисты по управлению персоналом, развитие таланта управляющего самым быстрым и естественным образом происходит, если ему брошен вызов - поручены такие обязанности, дана свобода действий и определена такая ответственность, которая требует использования всего потенциала работника, всего багажа знаний и навыков и побуждает его к ускоренному саморазвитию (см./67/).

Для обучения работников коммерческих банков необходимо на основе анализа и синтеза различных сфер финансовой деятельности и функций управления разработать личностно- квалификационные модели новых перспективных специальностей, в частности, таких, как маркетолог, стратег-прогнозист в банковской сфере, специалист венчурного бизнеса, аудитор в банковского контроля. При этом необходимо стремиться избежать излишней как интеграции, так и дифференциации специальностей.

Что касается персонала промышленного предприятия, то для снижения психологических барьеров на пути предлагаемых нами  управленческих нововведений следует воспользоваться рекомендациями теории инновационного менеджмента и подключить к разработке инвестиционных проектов и проектов долгосрочного кредитования  всех тех работников предприятия, которым придется затем принимать участие в реализации проекта.

Другой способ - это взаимная адаптация персонала банка и предприятия, состоит в организации специализированного обучения с использованием метода гибких учебных групп и активных методов: ролевых игр, видеотренинга /91/. Главным образом, это касается тех лиц, которые работают или будут работать в составе межорганизационной проектной группы.

В большинстве работ по финансовому менеджменту, при анализе взаимодействий банка и его клиентов не учитываются значение управленческой культуры - этого важнейшего элемента современного менеджмента.

Остро недостаток управленческой культуры сказывается на работе коммерческих банков, где малейшее нарушение социокультурных норм приводит часто катастрофическим последствиям. Здесь более, чем где либо еще, заметна нехватка квалифицированных и высоконравственных людей: высших руководителей, менеджеров, аналитиков, исполнителей-специалистов, составляющих действительный потенциал банка.

Пониманию сути такового сложного понятия как «управленческая культура» в коммерческих банках, определению ее компонентов, анализу уровня развития управленческой культуры в финансовой сфере, выработке практических рекомендаций по устранению ее негативных проявлений посвящен следующий параграф.

2.3.Роль и значение управленческой культуры в коммерческом банке для организации взаимодействий с предприятиями

 

Чтобы разобраться в сущности и особенностях управленческой культуры в банковской деловой жизни, следует начать с определения общего понятия культуры. Под культурой в самом широком смысле слова понимают все то, чем человеческая жизнь возвышается над своими физиологическими основаниями и чем она отличается от жизни животных. Культура подразделяется на материальную и духовную. Материальная культура включает в себя предметно-вещественные результаты человеческой жизнедеятельности, а духовная обнаруживает две стороны: во-первых, все знания и умения, позволяющие людям овладевать силами природы и создавать блага для удовлетворения своих потребностей, и во-вторых, все социальные институты, необходимые для упорядочения и регулирования человеческих взаимоотношений, включая моральные нормы и ценности, укоренившиеся ритуалы поведения, обычаи, традиции, стандарты межличностного общения.

Каждой сфере человеческой жизнедеятельности соответствует своя культура поведения. Руководство совместными трудовыми процессами коммерческого банка есть самостоятельная форма экономической деятельности - социальный институт, обладающей своими целями, ценностями, правилами и нормами поведения, традициями, ритуалами и этическими принципами. Эти характеристики управленческой деятельности и есть управленческая культура в банке. Основные компоненты управленческой культуры коммерческого банка приведены на рис.2.3.1.

В недалеком прошлом от руководителей, технических специалистов и служащих банковских учреждений требовали прежде всего компетентности и профессионализма - главных компонентов управленческой культуры. Но не менее важны и такие характеристики, как нравственный облик, навыки межличностного общения и система ценностных ориентаций, составляющая мотивационное ядро поведения личности.

Кроме того, понятие управленческая культура в банковской сфере используется для характеристики способов организации финансовых процессов, трудовых и управленческих функций, технологии управления и информационного обеспечения, организации делопроизводства и техники личной работы, качества труда и конечных результатов, обучения и подготовки работников.

Многие руководители коммерческих банков увлекаются чрезмерной показной стороной деловой культуры. Они широко пользуются рекомендациями специалистов в области рекламы, услугами имиджмейкеров и советами знатоков этикета. Они заботятся об отделке офисов и модной одежде, но пренебрегают при этом культурой человеческих отношений.

Как показали наши исследования, высшие руководители коммерческих банков слишком мало внимания и средств уделяют развитию управленческой культуры сотрудников, не задумываются о своей социальной ответственности ни перед свои персоналом, ни перед обществом в целом. Закономерным следствием пренебрежения культурными ценностями становится стагнация банка.

Обращаясь к проблеме культуры бизнеса, следует различать три уровня культуры. Первый, самый высокий, — это национальная культура с ее общечеловеческими ценностями, нравственными законами и этнопсихологическими особенностями национального характера. Второй уровень — это организационная или корпоративная культура, включающая ценностные ориентации и философию корпорации. И третий, нижний уровень — это управленческая культура, культура межличностных деловых отношений, стиля и методов руководства. Понятно, что национальная культура сильно влияет на организационную, а та, в свою очередь, — на управленческую культуру. Следует учитывать и обратное влияние, в частности, организации в своей совокупности могут изменять национальную культуру и ее ценности.

С изменениям уровня жизни у определенных социальных слоев возникают повышенные требования к качеству жизни и тогда новые оценочные критерии и ценности национальной культуры все более и более начинают управлять поведением людей, выступая в роли социально-психологических регуляторов межличностного общения и всех процессов в жизни общества. На этом уровне культура деловых отношений в банковской сфере должна включать такие характеристики, как забота о национальных интересах, патриотизм и социальная ответственность бизнеса.

В этой связи уместно заметить, что одной из особенностей управленческой культуры в японской экономике всегда был дух патриотизма и национальной гордости. Так, один из лидеров бизнеса современной Японии О.Шибусава с гордостью заявлял о ценностных ориентациях своего банка: «Даже если здесь совсем не будет никакой прибыли, наш банк все равно должен вкладывать деньги в индустрию, потому что это его долг перед обществом!» (см./16/).

В России сделаны только первые шаги к социально ориентированной экономике и цивилизованным рыночным отношениям. Признание социальной ответственности бизнеса еще не воплотилось в конкретные дела, но ценности и философия предпринимательской деятельности вообще, и в финансовой сфере в частности начинают постепенно впитываться в экономическое сознание.

Новые культурные требования заставляют клиентов коммерческого банка обращать внимание на общее состояние корпоративной культуры, на отношение руководства организации к искусству, науке, религии, общественному долгу и гражданской ответственности. «Имидж» банка приобретает все растущее значение в глазах общественности и ее постоянных клиентов.

Имидж складывается из совокупности запросов, ожиданий, представлений активных и потенциальных клиентов, общественных, предпринимательских и хозяйственно-административных структур. Формированию высокого рейтинга способствует профессионализм и готовность персонала самого банка к той деятельности, которая может обеспечить запросы клиентов и, тем самым успех организации.

Важными условиями выработки достойного имиджа является степень и качество информированности, знаний постоянных и потенциальных клиентов о возможностях и деятельности организации, эффективная реклама и пропаганда его достижений, четко выверенная адресность и объективность информации, развернутая система public relation, обеспечивающая надлежащую степень доверия к организации.

Public relation - это планируемые продолжительные усилия, направленные на создание и поддержание доброжелательных отношений и взаимопонимания между организацией и общественностью (см./50/). Public relation - как система мероприятий по завоеванию популярности и поддержанию имиджа коммерческого банка также является важной внешней составляющей управленческой культуры.

Имидж зависит не только от деятельности самого банка, но и от зрелости и психологического настроя общества, от того, насколько экономический образ рыночного мышления вошел в общественный менталитет и в сознание пользователей услуг финансовой организации. Известно, что американские банки и корпорации издавна покровительствуют университетам и научным учреждениям. Японские финансовые группы проявляют большую активность в строительстве музеев, организации выставок, финансировании концертов звезд мировой эстрады и классической музыки, особое внимание обращается на пропаганду традиционных видов древнего японского искусства (см./1/). По мнению А.И.Агеева, среди бизнесменов, озабоченных созданием нового лица финансово-промышленного бизнеса, развернулась своеобразная конкуренция за приобретение образа «Культурной организации», ставящей в центр внимания интересы личности и общества.

Важность имиджа давно признано в финансовом мире, но часто соперничающие структуры вместо того, чтобы заботится о собственном добром имени, прибегают к таким недобросовестным формам конкуренции, как распространение в средствах массовой информации заведомо ложных сведений о конкуренте, как это было, например, с «Инкомбанком». Специалисты из аналитических отделов известных банков страны утверждают, что самым трудным делом в заботе о экономической безопасности является удержать марку процветающей организации в условиях недобросовестной конкуренции и непрекращающихся попытках бросить тень на ее имидж.

Интересны результаты социологического обследования имиджа ведущих банков страны: Сбербанк, Менатеп, Инкомбанк и ряд других банков и их филиалов. Изучались такие составляющие имиджа банка, как культура обслуживания, ассортимент, оперативность и качество проведения операций, уровень компетентности управленческого аппарата и технического обслуживающего персонала, результаты рекламной деятельности, качество работы филиалов банк, степень влияния банка в социокультурной сфере. К последней характеристике были отнесены: уровень организационной культуры, оперативность и профессионализм обслуживания клиентов, эффективность влияния банка на общественное мнение.

Опрос проводился как среди постоянных клиентов, так и среди различных социальных слоев в различных городах страны. Кроме того, в опрос были включены сотрудники банка и группа высококвалифицированных экспертов. Результаты оказались несколько неожиданными. Так, постоянные и потенциальные клиенты банков почти не проявили интереса к культуре обслуживания, самым главным они считали повышение процентных ставок по вкладам. Эксперты, как независимые, так и из персонала банков, напротив, на первое место из всех составляющих имиджа банка поставили именно культуру обслуживания, тогда как все остальные респонденты отвели ей самое последнее, восьмое место. Как и следовало ожидать, обследование показало, что ведущую роль в формировании имиджа банка играет реклама.

Каждому коммерческому банку чрезвычайно важно, как она выглядит в глазах общественности. На практике политика public relation тесно связана с маркетинговыми исследованиями. Изучению подлежит не только спрос на банковские услуги, оно должно будет распространено на весь комплекс мер воздействия на постоянных и потенциальных клиентов. Сюда входят коммуникации, которые должны постоянно контролироваться и совершенствоваться в соответствии с изменениями внешней и внутренней Среды, изучение общественного мнения, ориентация деятельности организации с учетом интересов и потребностей в финансовых услугах различных социальных слоев и групп населения, изучение складывающихся тенденций и состояния финансовых рынков, развитие и разработка превентивных мер против недобросовестных действий конкурентов (см./107/).

Понятно, что самым эффективным средством воздействия на общественное мнение является реклама деятельности банка в средствах массовой информации. Однако целевое назначение рекламы может быть различным. Реклама может ставить цель информировать потребителя о конкретных особенностях рекламируемой банковской услуги, может доказывать преимущества условий и качества услуги по сравнению с другими конкурирующими банками, может просто напоминать о существовании данного банка, может преследовать цель подорвать позиции конкурентов, подавив их потоком рекламных объявлений, или, наконец, просто объявлять о выходе на рынок новой услуги, предлагая и представляя ее потенциальным клиентам.

Опыт работы преуспевающих финансовых корпораций и банков США и Западной Европы говорит о том, что уважение к человеку должно быть глубоко укоренено в культуру организации. Управленческая культура проявляется, разумеется, не только в уважительных отношениях между работниками организации, но и в их отношениях к клиентам, контрагентам и акционерам. По сути своей, это комплекс дополнительных услуг, которые могут получить клиенты банка ( информационные материалы, комфорт и удобства при обслуживании), а также проявление личного внимания к клиентам, например вручение сувениров с фирменной атрибутикой, поздравления клиентов с праздниками, рассылка буклетов и т.д. Типичными примерами стимулирующих мероприятий являются, например, конкурсы и лотереи, организация консультационных дней и другие неповторяющиеся меры по привлечению клиентов. Банки могут разработать условия стимулирования сбыта: минимальный размер вклада, возраст (для молодежи, для пенсионеров) и др. Стимулирующие мероприятия обычно дополняют рекламу и приводят к краткосрочному росту продаж услуг (см./50/).

Установка на высшее качество обслуживания должна владеть каждым сотрудником банка — от людей, которые отвечают на телефонные звонки, до тех, кто отправляет счета; удовлетворенность потребителя является приоритетом номер один (см./81/). Вместе с тем в исследовании ряда отечественных коммерческих банков вскрылись и недостатки рекламной деятельности: их рекламные продукты в средствах массовой информации рассчитаны не столько на объективное информирование населения об оказываемых услугах, не на их интересы и запросы, а скорее на внешние эффекты и зрелищность (см./34/).

Наши исследования показали, что культура обслуживания клиентов финансовых организаций (коммерческих банков, инвестиционных и страховых компаний и т.д.) определяется такими параметрами, как оперативность, качество, ассортимент услуг, стиль обслуживания персонала, проявление заботы о клиенте путем оценки и учета его финансового и психологического состояния, социального статуса.

Речь идет об организационном проектировании технологического процесса обслуживания клиентов коммерческих банков и соответствующих систем менеджмента и маркетинга, в которых применяются прежде всего научно обоснованные общегосударственные и внутрифирменные нормативы обслуживания, включающие экономические, эргономические, информационные, технологические, технические, социально-психологические аспекты банковского обслуживания. В целом технологический процесс должен быть ориентирован на гуманизацию обслуживания клиентов банков.

Для коммерческих банков можно выделить два вида услуг: по базовому ассортименту: а) кредитование, услуги по вложению капитала, услуги по расчетам, операции с валютой, прочие услуги; б) по текущему ассортименту, изменения которого направлены на то, чтобы превратить случайного клиента в постоянного, побудить клиента к приобретению как можно большего числа услуг, на формирование дружеских отношений с клиентом, оказание ему всесторонней помощи.

Возможны два подхода оценки качества банковского обслуживания: с позиций клиента и с позиций банка. Как указывается в /50/, с точки зрения клиентов банка, критериями качества обслуживания являются : скорость обслуживания, срочность проведения операций, часы работы банка, наличие ошибок и неточностей в работе, качество консультирования, личностная сторона отношений с банком и другие факторы; для банка критериями качества являются: скорость внутренних рабочих процессов, уровень затрат на исправление допущенных ошибок, производительность труда, мотивация работников банка и другие факторы, которые сопоставляются с уровнем затрат на производство банковских услуг.

Важнейшим компонентом культуры обслуживания банка является исследование рынка услуг, формирования и реализация маркетинговой стратегий, для принятия эффективных управленческих решений.

Маркетинг в банке представляет собой комплекс взаимосвязанных функций, определяющих стратегии и правила ее деятельности на финансовом рынке. Типичными функциями маркетинга являются: исследование характеристик состояния и развития финансового рынка; организация сбыта финансовых услуг; система продвижения услуг на рынок (реклама, public relation, стимулирующие мероприятия); ценовая политика; разработка новых услуг; управление маркетингом.

На начальной стадии маркетинга определяются основные сегменты финансового рынка: население, предприятия, общественные организации, финансовые организации. Затем возможна детализация сегментов, например, предприятий-клиентов по профилю отраслевой деятельности, по финансовому состоянию, численности работающих , по территориальному местоположению и т.д.

Важным элементом маркетингового исследования является изучение мотивов выбора клиентами банков, их оценки отношения к уровню обслуживания и ожидаемых результатов обслуживания. Мотивы выбора клиентами банков самые различные и зависят от типа клиентов, например, довольно емкий сегмент рынка банковских услуг - малые фирмы численностью до 50 человек, так определяют свои критерии выбора банка (%): прочная репутация банка - 81; широкий спектр услуг и их гибкость - 31; быстрота проведения банковских операций - 30; качество операционных услуг - 25; стоимость банковских услуг - 20 (см./50/).

Многие методы банковского маркетинга эволюционируют и приобретают новое содержание и значение:

-персональное комплексное обслуживание клиентов;

-«прямой маркетинг», в отличии от обычной рекламы, создающей особый облик услуг или банка, прямой маркетинг «просит» клиента, используя почту, телемаркетинг (связь банка с клиентом осуществляется через персональный компьютер, снабженный телеприставкой), печать, кабельное телевидение, радио-телефон, совершить немедленные действия;

-«фокус-группы» нацелены на выяснение пожеланий клиентов по определенной проблеме. В «фокус-группу» включают 8-10 человек клиентов банка, эксперт банка. Дискуссией руководит арбитр (психолог-маркетолог);

-«ревизия имиджа» проводится в виде опросов как у широких слоев населения, так и определенных профессиональных и социальных групп;

-стратегический маркетинг означает смещение акцента с клиента или продукта на внешнюю среду банка, с учетом ее экономических, политических и социальных факторов; при этом изменяются цели: от прибыли переходят к выгоде всех лиц, заинтересованных в деятельности банка.

Деловая этика представляет собой центральное звено управленческой культуры. Под деловой этикой в широком смысле слова понимается совокупность принципов, социальных норм и правил поведения людей, занятых в сфере экономической деятельности.

В своих межличностных отношениях и в своем поведении люди в финансовой организации руководствуются моральными ценностями, составляющими структурную основу деловой этики. Ценности или ценностные ориентации — это главные социально-психологические регуляторы организационного поведения.

Оказалось, что все более исключаются такие общепризнанные в прошлом ценности, как дисциплина, послушание, иерархия и субординация, ориентация на успех и карьеру, централизацию власти и управления. Им на смену приходят другие ценности, как, например, самоорганизация и самоопределение, участие в управлении, ориентация на удовлетворение потребностей, развитие личности, творчество, способность идти на компромиссы, делегирование полномочий, децентрализация властных отношений и управления (см./86/).

Одним из самых важных элементов управленческой культуры в коммерческом банке является стиль общения. Присущий данному человеку стиль общения предопределен, во-первых, психологическими свойствами его личности и, во-вторых, усвоенными им нормами поведения, социальными установками и ценностными ориентациями.

Психологам давно известно, что в каждой замкнутой микросоциальной среде или в малых социальных группах всегда складываются своя система норм поведения и особая шкала ценностей. Переходя из одной микросоциальной среды в другую человек обычно довольно легко меняет систему факторов регуляции поведения, подчиняясь требованиям групповых ритуалов, традиций и шаблонов, в противном случае он окажется на позиции отверженного члена группы.

Однако овладение социальными нормами не только не гарантирует, что человек всегда будет им подчиняться, но и вообще не свидетельствует о высокой культуре поведения. Знание норм и слепое следование им - это только самый низший уровень нравственной регуляции поведения личности.

Деловые переговоры, обмен информацией или деньгами может происходить и без субъективно-личностного контакта. Люди привыкают к формальному общению, легко следуя заученным нормам. При этом их реальное отношение к остальным участникам социального действия практически мало сказывается на результатах деятельности. Обезличенность нормативных отношений даже делает поведение людей, особенно в экономических системах, достаточно эффективным. Но жесткая административная регламентация взаимоотношений между руководителями и подчиненными банка, ее клиентами лишает людей радости самостоятельного волеизъявления, чувства ответственности за собственные поступки и общее дело, подавляет инициативу и творческую активность.

Высший тип моральной регуляции поведения требует от человека глубокого понимания ситуации и умения самостоятельно вырабатывать правила общения и совместных действий. Для этого нужно уметь понимать себя и других - в этом суть культуры человеческих отношений.

Таким образом, каждому бизнесмену, руководителю и менеджеру в банковской сфере чтобы достичь высот управленческой культуры и, следовательно, добиться максимальной социально-экономической эффективности своего дела, нужно научиться овладевать механизмами собственной психической жизни, познать свои сильные и слабые стороны и целенаправленно работать над совершенствованием собственных организаторских способностей и профессиональных качеств.

Наши исследования позволяют утверждать, что главными социально-психологическими качествами личности, определяющими уровень управленческой культуры работников в коммерческих банках являются способность к социально адекватному общению, умение встать на позицию другого и принять его точку зрения, требовательность к себе и другим, высокий уровень притязаний в сочетании с самоконтролем, уравновешенностью и самообладанием. К первостепенным ценностям управленческой культуры  в банковском менеджменте и бизнесе следует относить честность, порядочность, справедливость, обязательность, свобода выбора, взаимоуважение, социальная ответственность.

Цели и мотивы деятельности отечественных банковских бизнесменов в первую очередь связываются с личным обогащением, и лишь во-вторую, с общественной полезностью их работы. Все это приводит к росту делового эгоизма и внутриорганизационным конфликтам. В конечном итоге недостаточный уровень управленческой культуры у банковских работников слишком дорого обходится обществу.

В большинстве случаев в развитых странах банковские менеджеры предпочитают следовать принципам деловой этики. Быть честным и порядочным их заставляет экономическая необходимость. Ведь банковская деятельность в современном мире приняла коллективный характер. Банк - это открытая система, взаимодействующая с сотнями и тысячами других организаций. Нарушения и сбои в одном звене разрушают всю технологическую цепочку. Если лидер открыто нарушает законы корпоративной культуры, то что остается делать его подчиненным? Таким образом, нечестность, лживость, непорядочность просто невыгодны в хорошо организованном банке. Чем выше уровень организации банковского менеджмента и сложнее система финансовых и информационных потоков, тем выше требования к нравственным качествам банковских работников.

Разумеется, рынок может выбросить из экономического пространства банка, нарушающие принципы деловой этики. Но рынок сам по себе не в состоянии сформировать новую корпоративную культуру. Люди финансового делового мира призваны начать самые сложные преобразования в социальной сфере, обеспечивая воспроизводство новой структуры деловых отношений, процессов регламентации деловой жизни, обучения и сохранения позитивного опыта хозяйствования.

В теории менеджмента показано, что среди принципов и методов управления организациями предлагается принцип управления посредством усвоения каждым работником философии корпорации и ее культуры. Этот момент выпал из программ бизнес - образования, что существенно снижает эффективность управления. Отлаживая механизм взаимодействия банка и его клиентов необходимо особое внимание обратить не только процессу передачи специальных знаний, формирования практических умений и навыков банковской деятельности, но и на преодоление технократического подхода и овладение всеми основными компонентами управленческой культуры: миссия, деловое кредо, ценности организации.


ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА И ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

3.1.Управленческая диагностика в организации взаимодействия банка с клиентами

В литературе по стратегическому  менеджменту комплексное изучение клиентов рекомендуется начинать с выяснения текущих проблем клиентов, определения их первоочередности и выявления других проблем, кроме тех, с которыми данный клиент непосредственно обратился в банк. Затем следует построить дерево целей с учетом приоритетности интересов банка и клиентов в их взаимосвязи и взаимозависимости.

Следует отметить, что целевая направленность политики организации-клиента находится в прямой зависимости от заложенного в фундамент ее политики того или иного принципа деятельности: принципа выживания, принципа роста и принципа развития.

Принцип выживания ориентирует предприятие на долгосрочную стабилизацию, на удержание любой ценой достигнутых позиций, приспособление к требованиям рыночной, политической, финансовой, правовой и социальной ситуации.

Принцип роста — это экстенсивный путь накопления и расширения эволюционных изменений при неизменной технологии и организации производства, расширение происходит за счет роста количественных параметров.

Принцип развития - это радикальное качественное изменение всех условий и способов организации управления и производственно-финансовой деятельности, предприятию свойственна агрессивная тактика действий на рынке и предпринимательский стиль управления, стремление выйти в лидеры, захватить и удержать лидирующие позиции на рынке, масштабная по размаху инновационная деятельность и успешные предпринимательские стратегии.

Согласно П.Дракеру, принцип роста с его консервативными установками присущ так называемой «управленческой экономике», тогда как принцип развития характеризует новаторскую «предпринимательскую» экономику. При это дух предпринимательства должен быть присущ не только собственникам фирмы, но и ее административно-управленческому персоналу на всех без исключения уровнях руководства.

Многие задачи управленческой диагностики решаются в современном менеджменте с помощью специально разработанного для этих целей метода SWOT — анализа. Применение метода SWOT — анализа позволяет формализовать процесс оценки преимуществ, недостатков, возможностей и перспектив развития организации под влиянием фиксированных ограничений, накладываемых на хозяйственную деятельность клиента внутриорганизационными и внешними фоновыми факторами. По своей сути SWOT-анализ представляет собой достаточно эффективный инструмент маркетинга и стратегического менеджмента(см./130/).

К внешним факторам, определяющим особенности взаимодействия банка с клиентами - хозяйственными организациями, относятся тенденции развития политических и социальных процессов в обществе, инвестиционный климат, отраслевой потенциал реального сектора экономики, в котором действует предприятие-клиент, общее состояние рынка и товарной ниши клиента, финансовая ситуация в стране, наличие и полнота нормативно-правовой базы, степень криминализации сектора экономики и ряд других.

К числу наиболее важных внутриорганизационных факторов принадлежат: оценки производственного и коммерческого потенциала фирмы, наличие и степень разработанности бизнес-плана и плана социального развития, уровень качества используемых технологий и сервисного обслуживания, амортизационная политика и темпы обновления и технического перевооружения, ценовая политика и финансовое состояние, основной и оборотный капитал организации, ассортимент товаров и услуг, объем производства, конкурентоспособность, производительность труда и другие технико-экономические показатели.

Согласно Ю.С. Масленченкову (см./53/), традиционная структура управленческой диагностики клиента должна включать три группы оценок:

— финансовые оценки (баланс, движение денежных средств, параметры и результаты качественного анализа финансового состояния клиента);

— оценки хозяйственной деятельности (оценка текущей производственно-хозяйственной ситуации по показателям прибыли, рентабельности собственного капитала, ликвидности оборотного капитала, роста и оборачиваемости оборотного капитала, рентабельности продаж, налоговых выплат и возможностей их оптимизации и др.);

— итоговые оценки маркетинговой деятельности клиента (доля рынка, профиль основной деятельности клиента, состав потребителей и конкурентов, факторы конкурентоспособности, технология продвижения товаров на рынке (промоушинга), эффективность рекламной деятельности и др.).

Здесь следует заметить, что оценивая маркетинговую деятельность клиентов главное на что рекомендуют обратить внимание специалисты по стратегии маркетинга — это поиск нерешенных или пока еще плохо решенных но важных для стратегических целей клиента хозяйственных, финансовых и организационно-управленческих проблем. Именно такое стратегическое видение текущих и перспективных проблем клиентов отличает стратегический банковский менеджмент от повседневной оперативной организации и регуляции деятельности банка, где все задачи сегодняшнего дня сводятся к оценке предполагаемых рисков и установлению приемлемого для кредиторов и заемщиков ссудного процента /14/.

В последнюю группу оценок Ю.С.Масленченков включает также по не совсем понятным основаниям оценку качества менеджмента клиента. На наш взгляд эта оценка должны быть выделена в самостоятельную группу, так как исследование уровня и качественных параметров организации управления в любом предприятии как по форме, так и по содержанию принципиально отличается от изучения маркетинговой деятельности.

Уровень и качество менеджмента клиента, определяемые с помощью бизнес-диагностики, на наш взгляд, можно охарактеризовать следующими количественными и качественными параметрами:

- научно-техническая, промышленная, структурная, финансовая, инновационная и кадровая политика организации;

- человеческие ресурсы предприятия, личностно-квалификационный уровень работников и их потенциал;

- реально практикуемые принципы и методы управления, стиль и методы руководства;

- организационно-структурные формы управления;

- функции руководства и организационно-управленческие способы их реализации;

- технология управления;

- корпоративная культура и административная этика;

- социально-экономическая эффективность управления.

При выборе общей модели диагностики клиента следует руководствоваться формализованной моделью взаимодействия коммерческого банка и его клиентов - промышленных предприятий на некоторый момент времени t имеет следующий вид:

( S     S )   P 

где S , S - уровень организации и функционирования системы управления соответственно банка и k - го клиента в момент t;

P - результат взаимодействия банка и k - го клиента;

- конъюнкция;

- логическое следование.

Условия развития взаимодействия между банком и клиентами могут быть представлены в следующем виде:

S   S , S    S ; P   P  ,

где     - символ предпочтения.

Банк должен выбирать такие стратегии по развитию системы управления, которые максимизировали бы эффективность взаимодействий с системами управления клиентов и соответственно конечный результат взаимодействия.

Условие эффективного взаимодействия банка и предприятия может быть выражено следующим соотношением:

Фп)(P Pп)(R Rп)

где Фп, Pп, Rп    - соответственно области позитивных оценок финансовой устойчивости - Ф, прогнозируемого социально-экономического результата реализации проекта - P, организационно-управленческих факторов -  R.

Общая модель выбора-диагностики клиента имеет следующий вид:

К = { к | О =  (О ), (О   N )}

К - клиенты, отобранные в результате диагностики;

О  - оценка i-го параметра к-го клиента;

О - множество оценок О  к-го клиента;

N   - нормативное (допустимое) значение i -го параметра;

  - квантор общности.

Из всех перечисленных выше структурных элементов управленческой диагностики мы для своего исследования процессов взаимодействия банков и его клиентов выбрали выделенные нами в четвертую самостоятельную группу оценки уровня и качества менеджмента в организациях-клиентах.

Для каждого предприятия и по конкретному проекту предварительно осуществляется выбор значимых факторов оценки.

Введем обозначения:

i - индекс организационно-управленческого фактора клиента коммерческого банка:

r(i) - оценка i - го фактора, значимого для конкретного проекта и предприятия по данным эксперта;  r(i) принимает значения: негативная, удовлетворительная и позитивная.

На основе индивидуальных оценок факторов r(i), определенных по данным экспертов рассчитывается групповая оценка R(i) i-го фактора. Для этого рассчитывается частота попадания оценок r(i) в тот или иной T - й интервал M(T). Величины M(Т) упорядочиваются по убыванию их значения: M(T1), M(T2), M(T3). В качестве доминирующей оценки принимается интервал Т1, если выполняется условие:

 [M(Т1) - M(Т2)] =  %.

На основе экспертной оценки примем   = 15 %

Например: для значений M(Т): 50, 35, 15 - домини-рующий интервал по M(Т) = 50 %, так как 50 - 35 = 15%.

Другой пример: 51, 43, 6.

M(Т1) - M(T2) = 51 - 43 = 8 % < 15 % .

В этом случае оценки противоречивы и необходимо дальнейшее исследование и уточнение фактора, использовав например метод согласования экспертных оценок - метод Дельфи (см./6/).

После расчета групповых оценок R(i) факторов определяется интегральная оценка R - характеризующая устойчивость системы управления при реализации проекта клиентом, которая дает банку дополнительную оценку целесообразности выдачи ему инвестиций.

 R = ( Rн,  Ry,  Rп ) 

где Rн = N [ R(i) Tн] : N x 100 (%),

 Rу = N [ R(i) Тy] : N x 100 (%),

 Rп = N [ R(i) Тп ] : N x 100 (%),  

 N [R(i) Т] - число оценок R(i), входящих в некоторый фиксированный интервал Т.

N - общее число экспертов.

На основе интегральной оценки R принимается решение о выделении банком инвестиций клиенту: если доминирует над , Rп, то выделение инвестиций нецелесообразно; если доминирует Ry, то выделение инвестиций возможно, но необходим дальнейший анализ клиента; если доминирует Rп, то выделение инвестиций целесообразно. Во всех случаях значение Rн показывает степень риска выделения инвестиций, характеризующая устойчивость системы управления при реализации проекта.

0   Rн  100. В случае Rн = 0, степень риска нулевая, при Rн = 100 % - полная вероятность риска.

Как было указано выше уровень и качество менеджмента помимо многих параметров определяется корпоративной культурой предприятия.

Проблема развития управленческой культуры в России комплексна и долгосрочна. Ее нужно решать организационными, экономическими, политическими и научно-методическими средствами. Причем как на государственном, макроэкономическом уровне, так и на уровне первичных звеньев управления - национальной экономики.

На государственном уровне мотивация развития управленческой культуры выражается в государственной поддержке предприятий и финансовых организаций, достигших высокого уровня культуры управления, проведении широкой рекламы таких учреждений в средствах массовой информации и т.д.

Развивать управленческую культуру важно прежде всего на уровне коллектива предприятия. Механизм мотивации должен быть направлен на то, чтобы создать человеку с низкой управленческой культурой максимальный дискомфорт, а деятельности человека с высокой управленческой культурой - благоприятствующую атмосферу. Здесь на помощь банковским менеджерам должны прийти ученые и специалисты в области культурологии, работающие в центрах по управленческому консультированию.

Говоря о развитии управленческой культуры на уровне первичного трудового коллектива, нужно вспомнить о получившем широкое распространение в западных компаниях управлении корпоративной этикой. Управление корпоративной этикой выразилось, во-первых, в финансировании компаниями проведения различных общекультурных мероприятий в области кино, театра, музыки, живописи и прикладного искусства (это в свою очередь привело к значительному расширению сферы деятельности компаний), во-вторых, - в стремлении устранить не оправдавшие себя методы управления и внедрить новые, более совершенные технологии управленческого процесса, основанные на использовании компьютерной техники. Все это оказывает непосредственное влияние на конечные результаты деятельности компаний: те компании, которые вкладывали свои средства в культуру, получили несравненно большие доходы.

Усвоение организационной культуры может быть делом личного опыта каждого работника предприятия. Опыт накапливается под влиянием  повседневных деловых и неформальных контактов.

В процессе общения люди обмениваются мнениями, они подражают друг другу, внушение и психологическое заражение формируют у них установки, ценностные ориентации и шаблоны социально приемлемого поведения. Конечно, все это происходит в значительной степени случайным неконтролируемым образом.

Однако этими процессами можно сознательно и целенаправленно управлять. Для этого нужно, прежде всего, выработать идеальные образцы организационного поведения на базе философии, идеологии и корпоративных ценностей. Так, у передовых финансовых корпораций развитых стран одним из обязательных признаков управленческой культуры считается наличие у организации так называемого делового кредо.

В деловом кредо отражены корпоративный дух, философия, политика, ценности, стратегические цели и приемлемые с нравственно-этической точки зрения средства их достижения. Деловое кредо организации в западных компаниях часто оформляется в виде специально подготовленных брошюр или буклетов. Кроме того, основные положения философии корпорации и ее деловой этики регулярно повторяются на собраниях персонала, пропагандируются в средствах наглядной агитации и даже внешнее оформление производственных и административных помещений служит той же цели. В некоторых компаниях идеалы и ценности корпоративной культуры принято воспевать в гимнах или хоровых декламациях перед началом работы (см./41/).

Анализируя процесс усвоения организационной культуры работниками предприятий, многие авторы отмечают, что корпоративные ценности плохо передаются путем формальных письменных процедур. Гораздо лучше они распространяются по каналам неформальных коммуникаций более тонкими средствами: групповыми установками, ритуалами, мифами, легендами, преданиями.

Одним из эффективных методов современного менеджмента является передача большей части работ по составлению и реализации проектов на самый низкий уровень. В результате такого делегирования полномочий каждый работник организации располагает максимальной властью для инициативного выполнения возложенных на него функций и несет всю полноту ответственности за свои действия по ее осуществлению. От администрации теперь в первую очередь требуется не столько контролировать действия работников, сколько обеспечивать им помощь и своевременную поддержку. Это особенно актуально для многих хозяйственных организаций, где работники, профессионалы очень высокого класса, получают возможность заниматься своим делом практически без надзора. Однако довольно быстро обнаружилось, что для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется развитая сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности и неподвластных административном регулированию. Обычные иерархические, вертикально ориентированные структуры управления просто не в состоянии справиться с такой задачей.

До настоящего времени эта проблема развития горизонтальных связей решается в преуспевающих предприятиях посредством усвоения членами организации корпоративной культуры сотрудничества, которая поощряет распространение межличностных деловых контактов «через границы» структурных подразделений. В результате все работники получают очень хорошее представление о том, что происходит в организации и чего ждут от них коллеги и другие руководители.

Следует заметить, что уважение к личности, забота о покупателе и стремление к совершенству как образ жизни хотя и составляют фундаментальную основу философии и практической политики многих процветающих компаний, но ими не исчерпывается перечень всех ценностей и норм организационной культуры.

Обобщая сказанное, хотелось бы подчеркнуть ведущую роль организационной культуры в эффективном функционировании предприятия как единого целостного социального организма и подчеркнуть значение культурных факторов управленческого труда. Руководитель предприятия создает не только рациональные, вещественные и осязаемые аспекты ее конструкции, такие как структура управления и технологии, но и неподдающиеся количественному измерению верования, идеологию, ритуалы и обычаи, конвенциональные нормы и культурные ценности, сплачивающие коллектив организации в слаженную команду. Собственно в этом и состоит основное назначение управленческой культуры: соединить людей самых разных убеждений, уровней духовного развития, разных характеров и судеб в единую команду взаимозависимых и взаимоответственных, всегда готовых прийти друг другу на помощь, единомышленников. Значительное место в создании единой команды высококультурного коллектива работников занимает решение проблемы разрешения межличностных конфликтов.

В некоторых работах по теории управления уровень управленческой культуры предлагается оценивать степенью напряженности межличностных отношений в организациях. Полагают, что напряженность и состояние морально-психологического климата — это довольно точные индикаторы организационной культуры. Чем меньше возникает конфликтов, тем выше культура в организации.

Полезным индикатором уровня управленческой культуры в банках может служить не столько напряженность в деловых отношениях, сколько те способы разрешения конфликтов, к которым предпочитают прибегать члены коллектива.

Понятно, что способы разрешения конфликтов следует выбирать в зависимости от причин и природы конфликтных ситуаций. В основу классификации конфликтов обычно закладывают причины возникновения противоречий во взаимоотношениях между работниками предприятия (внутренние конфликты) и их социальным окружением (внешние конфликты). Различают позиционные и межличностные конфликты.

Позиционные конфликты — это разновидность производственных конфликтов. Согласно А.И.Пригожину, они обусловлены тем обстоятельством, что личные интересы членов организации объективно предопределяются их должностным местом в организационной структуре управления. В общем случае личные, групповые и общеорганизационные цели не совпадают между собой, они могут быть и противоположными, конкурирующими /76/.

Противоречия, например, могут возникать между структурными подразделениями компании, головной организацией и филиалами, компанией и внешними инстанциями, между компанией и его клиентами и т.п. В конечном итоге, как замечает А.Н. Дятлов, любая организация есть динамическое равновесие составляющих ее социальных групп. Их взаимное давление, борьба групповых интересов создают социальное напряжение, которое может вылиться в открытый позиционный межгрупповой конфликт (см./28/).

Позиционные конфликты родственны по своей природе производственным. Они свидетельствуют о назревших противоречиях в функционировании предприятия и поэтому несут полезную конструктивную информацию, в этом смысле, их можно назвать функциональными, но если не принимать специальных мер по их разрешению, они обычно перерастают в конфликты межличностные. Здесь столкновение личных, групповых и организационных интересов переходит на уровень межличностных отношений и принимает дисфункциональный характер.

Когда человек, в выполняемые им служебные обязанности, начинает вкладывать эмоционально окрашенные личные отношения к остальным членам коллектива предприятия, то возникает опасность обострения противоречий между двумя подсистемами организации: организационно-технологической и социально-личностной, — и тогда вторая, как правило, деформирует первую. Жизнь людей, превративших свою служебную деятельность в средство выяснения личных отношений, дает немало горьких примеров.

Межличностные конфликты — это всегда столкновение характеров, амбиций, самолюбий. Они угрожают базовым социогенным потребностям человека, таким, например, как потребность в уважении, достоинстве личности и в принадлежности к «значимым другим», в роли которых и выступает коллектив предприятия. Конфликты такого типа, когда сталкиваются не мнения, позиции или различные точки зрения, а амбиции и, при этом, противоборство сторон сопровождается эмоциональным возбуждением, отодвигают интересы дела на второй план. Борьба самолюбий становится самоцелью, оказывая разрушающее действие на деятельность всей организации. Эти конфликты, которые возникают из-за вмешательства личных отношений в деловые, а затем деформируют служебные функции, администрация должна уметь и обязано в корне пресекать.

Таким образом, важно проследить за тем, чтобы позиционные функциональные конфликты с их конструктивным потенциалом не переходили в дисфункциональные межличностные. Ведь в разросшемся затянувшемся конфликте, в которые втягиваются все новые и новые участники, уже трудно найти причины и следствия, правых и виноватых, ибо каждая сторона всеми силами отстаивает свою «полуправду». И все же поиски истины необходимы, иначе предприятию угрожает медленное разложение.

По причинам возникновения в конфликтологии выделяют и такие разновидности конфликтов, как идеологические, социально-психологические и эмоционально-неврогенные (см./8, с.6-7/).

В основе идеологических конфликтов лежат противоречия в жизненных позициях или ценностных ориентациях людей.

Социально-психологические конфликты проявляются как в отношениях между группами, так и между отдельными людьми. Часто причина нарушений лежит в психологической несовместимости, т.е. в неосознанном, ничем не мотивированном неприятии человека человеком, вызывающим у одной из сторон или одновременно у каждой стороны негативные эмоциональные  переживания. Кроме того, причиной этих конфликтов может послужить борьба за лидерство, за влияние, за близость к начальству.

В основе эмоционально-неврогенных конфликтов лежат эмоциональные расстройства людей, пытающихся в межличностных отношениях отреагировать на свои личные проблемы.

Что касается ролевых конфликтов, то, по мнению социологов, их главная причина лежит в неправильном представлении человека, как он должен играть в данной микросоциальной среде предназначенные ему его служебным положением и социальным статусом роли.

Понятно, что во всяком хорошо организованном действии роли участников должны быть гармонично согласованы, если же этого не получается, то формальное исполнение ролей часто приводит к взаимонепониманию и конфликтам. Важно и то, что обезличенность ролевого поведения лишает деловые контакты людей в банке человечности. Лишь культура позволяет преодолеть стереотипы ролевого поведения и дает возможность каждому члену организации включить в свои действия сознательную оценку действий окружающих.

Культура банка в значительной мере предопределена тем, насколько ее члены овладели искусством управления конфликтными ситуациями. К разным типам конфликтов следует подбирать особые приемы. Так например, позиционные конфликты разрешаются обычно в ходе деловых переговоров. Специалисты по стратегии и тактике переговорного процесса советуют стремиться в ходе переговоров и совещаний не к безусловной победе своей точки зрения, не к утверждению своей позиции, а к поиску взаимовыгодных вариантов, т.е. к компромиссу (см./118/).

Главным принципом разрешения межличностных конфликтов становится достижение согласия между конфликтующими сторонами за счет умения поставить себя на место другого, занять его позицию, понять его точку зрения, разобраться в мотивах его поведения, выяснить его личные интересы и цели. Конечно, и в этом случае многого можно добиться устроив открытое обсуждение проблемы, в ходе которого конфликтующие стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоций, честно и откровенно высказывают друг другу свои претензии и свое понимание происходящего. Участие в подобных обсуждениях авторитетного посредника существенно облегчит достижение желаемого консенсуса.

Наличие посредника важно прежде всего в психологическом плане, поскольку это позволяет участникам конфликта легко начать разговор, пойти на взаимные уступки, не теряя достоинства и «сохраняя лицо». Конфликтующие стороны охотнее идут на уступки, когда адресуются не друг к другу, а к третьему лицу. Понятно, что в банках роль посредника чаще всего достается вышестоящему руководителю. Собственно говоря, роль «арбитра» или «третейского судьи» является одной из важнейших служебных обязанностей руководителя. Поэтому каждый руководитель, будь-то менеджер или бизнесмен, должен обучиться искусству управления конфликтами и овладеть культурой межличностного общения.

Разумеется, с ярко выраженными конфликтными личностями самые совершенные приемы делового общения и педагогические приемы воспитания вряд ли дадут желаемые результаты. Тогда ничего другого не остается, как без особых сожалений прибегнуть к «хирургическим» способам решения конфликтов, которые в данном случае относятся к эмоционально-неврогенному типу.

Ролевые конфликты достаточно успешно разрешаются путем обучения нормам организационного поведения. С этой целью можно прибегнуть к социально-психологическому тренингу в группах интенсивного общения. Здесь особенно хорошие результаты дают игровые методики и видеотренинг.

При организации взаимодействий банка и его клиентов следует учитывать взаимовлияние управленческих культур этих столь разнородных организаций.

Как было сказано выше, на выбор стратегии взаимодействия банка с предприятиями-клиентами существенное влияние оказывает определение миссии организации или делового креда организации. В общепринятом понимании деловое кредо представляет собой изложение «смысла» долгосрочного существования, т.е. как высшее руководство, в обязанности которого входит формулировка стратегии и философии организации, представляет себе настоящее и будущее организации, ее заявленные конечные цели, систему ценностей, принципов взаимоотношений с государственными органами и обществом (паблисити и паблик рилейшнз), с сотрудниками, акционерами, клиентами, и всеми юридическими и физическими лицами.

Например, в обследованных нами банках в заявленное деловое кредо входили следующие цели:

- быть самым успешным финансовым учреждением в области предоставления финансовых услуг;

- максимизировать средства акционеров путем предоставления клиентам услуг отличного качества;

- войти в группу банков наивысшей надежности;

- предоставлять сотрудникам все возможности для раскрытия своего личностного потенциала и поощрять их к этому;

- производить крупные выплаты акционерам путем повышения курсов акций;

- открыто и честно взаимодействовать со всеми заинтересованными сторонами;

- выступать спонсором государственных и общественных программ;

- успешно внедрять инновационные проекты по предоставлению новых банковских продуктов.

Другими словами, в деловом кредо этих банков утверждалось, что они больше всего ценят интересы клиентов и сотрудников, честность, новшества, качественное обслуживание, надежность, общественный долг и свою социальную ответственность.

В заключение отметим, что корпоративная культура, ценности которой отражаются в деловом кредо организации, и ее структура тесно связаны между собой. Под корпоративной культурой обычно понимается совокупность верований, знаний, образов мышления, традиций, ритуалов, обычаев и символов, принимаемых большинством членов организации. К корпоративной системе относятся принципы, стиль и методы управления.

Анализ организационной структуры банка позволяет определить и разграничить формальную и неформальную структуру деловых отношений. На культуру организации определяющее влияние оказывает не столько формальная организационная структура управления, сколько неформальная структура деловых отношений, складывающаяся по психологическим законам групповой динамики. Важен, в конечном итоге, тот факт -  разделяют или нет сотрудники учреждения заявленное деловое кредо, сформулированное высшим руководством, стремятся они или нет поддержать имидж и репутацию своей организации, является или нет организация открытой для новых идей и сотрудничества с государственными и общественными органами или она представляет собой закрытую систему.

В теории менеджмента к числу принципов управления относится такой принцип как управление организационным поведением посредством усвоения философии организации каждым ее сотрудником. Это позволяет перейти от жесткой иерархической организационной структуре и активизировать процессы групповой самоорганизации и самоуправления. По этой причине изучение и диагностика корпоративной культуры приобретает столь важное значение в стратегическом менеджменте и планировании как самого предприятия, так и обслуживающего банка.

По результатам управленческой диагностики принимается обоснованное решение о формах и содержании взаимодействия банка и его клиентов. Формализованные процедуры принятия решений о возможных условиях и видах кредитования и инвестирования рассмотрены в следующем параграфе.

3.2.Процедура выбора решений по результатам диагностики

Как было отмечено в главе 1 проведение широкомасштабной управленческой диагностики клиентов банка вызвано тем фактом, что знание только финансового состояния не является достаточным условием в принятии положительного решения об условиях и формах взаимодействия с ним.

В частности, неудовлетворительное финансовое состояние во всем остальном благоприятного предприятия может объясняться временным отсутствием оборотных средств или задержкой с платежами со стороны контрагентов. В этом случае нет оснований в отказе от кредитовании или финансовом обеспечении инновационных проектов. В противоположном случае, когда предприятие само является хроническим должником и обратилось за кредитом для выплаты накопившейся за длительный период задолженности банк вполне обоснованно отказывается от  финансового обслуживания такого клиента.

В общем случае анализ финансового состояния клиентов должен быть дополнен детальной управленческой диагностикой уровня и качества менеджмента предприятия.

Процесс взаимодействия банка и его клиентов начинается с момента выбора клиентом данного банка. Мотивы выбора всегда могут быть различными и банку, в его дальнейшем взаимодействии с клиентами, необходимо знать какими критериями руководствовался данный клиент при обращении в банк. Эта информация нужна при разработке стратегических целей банковского менеджмента и для последующего выбора методов управленческой диагностики  клиентов.

На этом этапе целесообразно провести социологический экспресс-опрос с целью выявления критериев выбора банка клиентами. С помощью анкеты приведенной на стр.117 нами был проведен опрос 80 руководителей предприятий- клиентов УАКБ «Уникомбанк», которые должны были выбрать только

один вариант ответа из приведенных нескольких альтернативных вариантов.

Результаты опроса приведены в таблице 3.2.1. В ней по каждому вопросу была подсчитана частота выбора каждого варианта ответа в процентах.

Из опроса видно, что наиболее значимыми мотивами выбора банка является его репутация (23,75 % респондентов), выгодность условий обслуживания (15,0 %), совет знакомых  ( 13,75 %).

Опрос показал, что основным средством способствующим формированию имиджа банка у широких слоев населения являются материалы о банке в прессе и по телевидению (68,75%).

Оценивая работу банка респонденты наибольшее предпочтение отдали средней оценке широты выбора предлагаемых услуг - 48,75 %, хорошей оценке четкости обслуживания - 55,0 %, средней оценке скорости обслуживания - 42,5 % и средней оценке удобства режима работы банка - 36,25 % респондентов.

Согласно описанной в п.3.1. методики управленческой диагностики нами было проведено обследование 15 предприятий - клиентов УНИКОМБАНКА. Каждое из предприятий было обследовано 3-мя экспертами. Особенность работы экспертов, проводивших диагностику, состояла в том, что они были направлены банком в качестве специалистов по управленческому консультированию. Это позволило им установить доверительные отношения с работниками аппарата управления предприятием, его административными службами и позволило получить необходимую информацию о состоянии дел на пред-

приятии. После обследования предприятия каждый эксперт заполнил анкету оценками факторов, значимых и непосредственно влияющих на эффективность реализации проекта на данном конкретном предприятии. Образец заполнения анкеты экспертом по одному предприятию приведен на стр.122.

Далее по каждому предприятию, на основе исходных данных экспертов, были определены групповые оценки экспертов по каждому фактору. Расчеты указанных оценок по одному предприятию приведены в табл. 3.2.2. Затем определяются по каждому предприятию интегральные оценки, варианты инвестиционных решений и степень риска, что показано в табл. 3.2.3.

Нами рекомендуется установить следующие приоритеты в выделении инвестиций. В первую очередь инвестиции выделяются предприятиям, имеющим позитивную интегральную оценку, при этом наименьшую степень риска. В нашем примере это предприятие ЗАО «Коломенский хладокомбинат» имеющее позитивную интегральную оценку - 54 %, при степени риска - 17 %, далее следует предприятие Рязанский пивзавод, у которого позитивная интегральная оценка равна 48 %, при степени риска 21 %.

Среди предприятий, имеющих доминирующие удовлетворительные интегральные оценки, и которым возможно выделение инвестиций, также следует установить приоритеты. В нашем примере множество таких предприятий. Наивысший приоритет имеет предприятие ЗАО «Парк Ойл» (предприятие по транспортировке нефтепродуктов) имеющее удовлетворительную интегральную оценку 76 %, при степени риска - 14 %; далее следуют два предприятия - предприятие АО «Вирго»(бывшая

тонкосуконная фабрика им.Я.М.Свердлова),  у которого интегральная оценка равна 64 %, при степени риска 20 %, а также предприятие ТОО «Мос-АД»(фабрика по пошиву верхней одежды) - интегральная оценка 59 %, степень риска - 14 %.

И наконец, среди предприятий имеющих доминирующие негативные оценки приоритетом пользуются те, у которых эта оценка минимальна. В нашем случае это предприятия: АООТ «Митара»-завод  по производству стеклотары (оценка 45 %)- и ОАО «Лыткаринский завод оптического стекла» (оценка 47%).

В дополнении к приведенному выше обследованию была осуществлена оценка управленческой культуры предприятия - клиента банка. Управленческая культура предприятия - важнейший социальный фактор, обеспечивающий успешную деятельность предприятия. Широкое содержание понятия культуры предприятия базируется на этических стандартах поведения субъектов бизнеса. Узкое значение содержания понятия культуры предприятия включает совокупность социально-психологических факторов внутриорганизационного характера, таких как отношения работников к своей трудовой деятельности и к рабочему месту; система внутрифирменной социальной коммуникации; управленческая структура предприятия; господствующая на производстве система побуждения работников (мотивация) и практикуемые на предприятии моральные поведенческие действия.

По приведенной на стр.127 анкете нами была проведена оценка управленческой культуры предприятий - клиентов банка, путем тестирования работников предприятий - клиентов, непосредственно занимающихся анализом и подготовкой

решений по организации и осуществлению различного рода услуг клиенту. Содержание вопросов заимствовано из /42/ и адаптировано к целям нашего исследования.

Анкета представляет собой множество утверждений, относящихся к параметрам культуры предприятия. Всего были проанкетированы 150 работников 15 предприятий-клиентов УАКБ «Уникомбанк».

Оценка управленческой культуры определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов может быть - 145, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне управленческой культуры предприятия:

145 - 131 - очень высокий,

130 - 87 - высокий,

86 - 57 - средний, имеющий тенденцию к деградации.

ниже 57 - низкий.

Результаты индивидуальной и групповой оценок приведены на примере 10 работников предприятия-клиента в табл.3.2.4, 3.2.5. Расчет групповых оценок осуществляется на основе алгоритма приведенного для оценки значимости аналогичных групповых оценок управленческой диагностики внутриорганизационных факторов клиентов банка.

В табл. 3.2.5. дается перечень итоговых оценок уровня развития управленческой культуры предприятий - клиентов, а в табл. 3.2.6. анализ клиентской базы по обследуемой выборке.

Результаты нашего обследования показали, что наиболее характерными для данной выборки предприятий - клиентов

банка являются низкий (46,6 %) и средний (40,0 %) уровень развития управленческой культуры.

Предлагаемый нами комплекс методик управленческой диагностики может быть рекомендован аналитическим службам коммерческих банков для практического применения при оценке различного рода проектов кредитования и инвестиционных проектов.

Полученную в ходе обследования информацию о состоянии организационно-управленческих факторов можно сопоставить с прогнозными оценками ожидаемых экономических результатов от реализации проекта (инвестирования, кредитования). Банк осуществляет прогноз оценок ожидаемых социально-экономических результатов проекта. Показателями такой оценки будут:

- рентабельность (эффективность) проекта  (его совокупный экономический результат). Оценка может производиться в сравнении со среднеотраслевым уровнем рентабельности реализуемых проектов.

- суммарная величина  инвестиций  по  проекту (в абсолютном выражении);

- значимость данного проекта для предприятия ( отрасли и/или региона), с точки зрения общего объема инвестиций   в сравнении с аналогичными проектами, которые осуществлялись ранее;

- социально-экономическая значимость проекта для предприятия (отрасли,  региона).

В случае приемлемых прогнозных результатов проекта, в зависимости от наличия удовлетворительного или хорошего состояния организационно-управленческих факторов, выбираются соответственно стратегии активного и пассивного взаимодействия с предприятиями.

Активное взаимодействие является затратным механизмом и требует большой предварительной работы банка по реализации условий (можно рассматривать как недостаток). К активному взаимодействию относится:

- создание совместно с банком (его дочерней фирмой) совместного предприятия для реализации инвестиционного проекта;

- передача в доверительное управление банку или приобретение банком (дочерней фирмой банка)   блокирующего пакета акций предприятия (не менее 25 % плюс одна акция)

- передача в доверительное управление банку или приобретение банком (дочерней фирмой банка) контрольного пакета акций предприятия.

При пассивном взаимодействии реализации данных условий банк влияет на реализацию проекта опосредованно, осуществляя лишь мониторинг выполняемых согласно утвержденному бизнес - плану мероприятий. Банку не требуется значительных материальных затрат и   предварительной организационной работы, не свойственной банковскому бизнесу.

К пассивному взаимодействию относятся:

- контроль за финансовыми затратами и сроками реализации мероприятий проекта;

- повышенная процентная ставка;  

- повышенные требования к сумме и качеству обеспечения (залога).

Финансирование проекта по одному из представленных условий позволяет банку:

- контролировать и/или формировать экономическую (финансовую ) политику предприятия;

- контролировать и/или непосредственно влиять на организационно-управленческую структуру предприятия ;

- оперативно реагировать на изменения (отклонения) возникающие при  реализации проекта;

- получать дополнительную прибыль.

Общая схема процедуры выбора решений по управленческой диагностики представлена на рис.3.2.1.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ.

Проведенное исследование механизма взаимодействий коммерческого банка и промышленных предприятий дает основание сделать следующие теоретические выводы и дать практические рекомендации.

1.В современных условиях взаимодействие коммерческого банка и его клиентов - промышленных предприятий уже не ограничивается только финансовым обслуживанием, все более существенную роль начинают играть  процессы управленческого взаимодействия между ними. Предоставляя банковские услуги необходимо предварительно изучить, помимо финансового состояния клиента, еще и его организационно-управленческие характеристики, в существенной степени влияющие как на эффективность использования кредитных средств, так и на составление и реализацию инвестиционных проектов.

В работе показано, что эффективное взаимодействие с клиентами ставит перед банком актуальную задачу оценки не только текущих запросов клиента, но и его потенциальных потребностей в банковских услугах на перспективу.

2.Процессами взаимодействия коммерческого банка с клиентами необходимо управлять. Механизм управления  взаимодействиями  коммерческого банка с предприятиями-клиентами представляет собой комплекс воздействий системы управления банком на систему управления предприятием, с целью повышения уровня менеджмента предприятия, его прибыльности, эффективности реализации проектов и надежности клиентов, что в конечном итоге приводит к росту вероятности возврата средств банку и расширению клиентской базы.

В диссертации показано, что управление взаимодействиями имеет свои специфические черты, обусловленные самим характером финансовых ресурсов, особенностями  управления коммерческим банком, а также тем обстоятельством, что за деперсонифицированными финансовыми отношениями, регулируемыми соответствующими нормативно-правовыми документами, всегда скрываются межличностные отношения как внутри самого банка, так и с внешними партнерами, клиентами и органами государственного управления.

3.На основе проведенного исследования определены организационные формы механизма  взаимодействий коммерческого банка и его клиентов. Предлагается для управления процессами взаимодействия банка и его клиентов создавать межорганизационные  проектные группы, включающие персонал служб маркетинга банка и предприятия и службы внутрифирменного управления и организационного развития предприятия.

Из диссертационного исследования вытекает, что одним из главных факторов эффективности банковской деятельности является консультационная поддержка предприятий - клиентов с учетом их текущих потребностей и стратегических целей организационного развития.

4.Разработан механизм управления персоналом, участвующим во взаимодействиях коммерческого банка и его клиентов;  главная задача здесь заключается в необходимости выбора адекватных факторов мотивации организационного поведения сотрудников банка и предприятия. При разработке системы мотивации была использована модель механизма удовлетворения базовых потребностей личности.

В современных условиях на рынке банковских  услуг особое значение приобретает управленческая культура. В работе предлагается расширенная трактовка понятия «управленческая культура» применительно к сфере деятельности коммерческого банка. Показаны возможности и способы управления организационной культурой банка. В понятие управленческой культуры должна быть включена система мероприятий банковского маркетинга, технологического процесса обслуживания клиентов. В диссертации даны рекомендации по повышению общей и управленческой культуры персонала предприятия и выбору способов разрешения позиционных и межличностных конфликтов.

5.Помимо оценки финансовой устойчивости клиентов при выделении им  кредитов и инвестиций в процессе взаимодействия банков и их клиентов необходима управленческая диагностика клиентов. Были разработаны рекомендации по диагностике организационно-управленческих факторов, влияющих на составление и практическую реализацию инвестиционного проекта. На основе  проведенного обследования выявлены основные организационно-управленческие факторы, характеризующие уровень менеджмента клиента, даны методические рекомендации по оценке возможности выделения инвестиций и выдачи кредитов.

Предлагаемые автором методические основы управленческой диагностики могут быть рекомендованы аналитическим службам коммерческих банков и промышленных предприятий для практического применения при оценке различного рода проектов кредитования и инвестиционных проектов.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

24109. Сознание, его структура. Сознание и самосознание. Сознание и бессознательное 14.25 KB
  Сознание его структура. Сознание и самосознание. Сознание и бессознательное. Сознание это высшая интегрированная форма психики которая складывается под воздействием общественноисторических условий в трудовой деятельности человека и его общении с помощью языка с другими людьми.
24110. Проблема истины. Современные трактовки понятия истина. Формы истины. Проблема критериев научной истины 94.28 KB
  Формы истины. Проблема критериев научной истины. Проблема истины в философии является центральной во всей теории познания.
24111. Особенности научного познания. Роль науки в функционировании и развитии общества 14.9 KB
  Наука – особый вид познавательной деятельности людей направленный на выработку системы объективноистинного знания о природной и социальной действительности и о самом человеке. Современная наука это: 1. Наука имеет дело с объектами реальности которая не сводится к объектам обыденного опыта. Современная наука выполняет функции: 1.
24112. Естественнонаучное, техническое, гуманитарное знание 30.67 KB
  Естественнонаучное техническое гуманитарное знание. Техническое знание включает в себя от специализированных рецептурнотехнических до теоретических научнотехнических и системотехнических знаний. Современная техника и прежде всего техническое знание неразрывно связаны с развитием науки. техническое знание как конечный продукт познавательной деятельности определяет характер познавательного процесса выступая в качестве средства социальнотехнического проектирования.
24113. Социальная реальность и ее характеристики 16.73 KB
  Социальная реальность и ее характеристики. Социальная реальность это реальность в той или иной степени организованная упорядоченная и структурированная. Социальная реальность это реальность динамическая т. Социальная реальность это реальность стратифицированная.
24114. Общество как система. Сферы общественной жизни 17.51 KB
  Общество как система. Собственно философское значение этого термина таково: общество – это обособившаяся от природы часть материального мира представляющая собой исторически развивающуюся форму жизнедеятельности людей. В истории социологии и культурологии чаще используется более узкое понятие общества: общество – это определённый этап человеческой истории родовое общество общество капитализма или конкретный социальный организм французское общество общество США. Так древнекитайская мысль традиционно смотрела на общество сквозь призму...
24115. Понятие гражданского общества и государства 15.03 KB
  Понятие гражданского общества и государства. Это определение идеального общества реальность которого определяется соотношением идеала и достигнутого состояния общества которое провозгласило построение гражданского общества своей целью. Это фактически бесконечный процесс совершенствования общества власти политики и человека охватывающий все без исключения стороны жизни. Идея гражданского общества термин введен Аристотелем возникла первоначально как философская концепция.
24116. Проблема развития общества. Формационный, цивилизационный подходы, технологический детерминизм в понимании процесса исторического развития 15.08 KB
  Проблема развития общества. Формационный цивилизационный подходы технологический детерминизм в понимании процесса исторического развития. Проблема развития общества Формационный подход был разработан К. В общем же характерно отрицание единства человеческой истории всеобщих исторических закономерностей Недостатками цивилизационного подхода является то что он не позволяет взглянуть на историю как на целостный закономерный процесс; применяя цивилизационный подход трудно изучать закономерности исторического развития.
24117. Культура как объект философского познания, развитие представлений о культуре в истории мысли 15.03 KB
  Культура как объект философского познания развитие представлений о культуре в истории мысли. Культура – совокупность проявлений жизни творчества и достижений народа или группы народов. Культура представляет собой средство и способ развития духовного начала в человеке своей целью имея формирование и удовлетворение его духовных запросов; цивилизация же дает людям средства существования она направлена на удовлетворение их практических нужд. Культура являет собой духовные ценности достижения науки философии искусства образования а...