66805

Міжнародний менеджмент

Конспект

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Для завершення економічних реформ у країні, інтеграції української економіки в СОТ необхідні глибокі знання ринкових механізмів, принципів та методів управління транснаціональними корпораціями, дослідження вітчизняного та світового ринків, економічної кон’юнктури...

Украинкский

2014-08-27

4.46 MB

7 чел.

МІНІСТЕРСТВО Освіти і НАУКИ УКРАїНи

Сумський державний університет

Міжнародний менеджмент

конспект лекцій

для студентів спеціальності

8.050104 – “Фінанси”
всіх форм навчання та слухачів ЦПО

Суми

Видавництво СумДУ

2009


МІНІСТЕРСТВО Освіти і НАУКИ УКРАїНи

Сумський державний університет

Міжнародний менеджмент

конспект лекцій

для студентів спеціальності

8.050104 – “Фінанси”
всіх форм навчання та слухачів ЦПО

Затверджено

на засіданні кафедри

фінансів з дисципліни

“Міжнародний менеджмент”

Протокол №1 від 28.08.09р.

Суми

Видавництво СумДУ

2009


Міжнародний менеджмент:
 Конспект лекцій / Укладач К.В. Савченко. - Суми: Вид-во СумДУ, 2009.-154с.

Кафедра фінансів


зміст

[1]
вступ

[2] ТЕМА 1 Суть І характерні риси міжнародного менеджменту

[2.1] 1.1 Суть міжнародного бізнесу та періодизація його розвитку

[2.2] 1.2 Глобалізація та інтернаціоналізація міжнародного бізнесу

[2.3] 1.3 Транснаціональні корпорації як об’єкт міжнародного менеджменту

[2.4] 1.4 Суть міжнародного менеджменту та основні національні школи менеджерів

[3]
ТЕМА 2  Середовище міжнародного менеджменту

[3.1] 2.1 Політико-правове середовище міжнародних корпорацій

[3.2] 2.2 Економічне середовище міжнародних корпорацій

[3.3] 2.3 Соціально-культурне середовище міжнародних корпорацій

[3.4] 2.4 Технологічне середовище міжнародного менеджменту

[4] ТЕМА 3 Стратегічне планування в міжнародних корпораціях

[4.1] 3.1 Суть міжнародного стратегічного планування

[4.2] 3.2 Сучасні стратегічні орієнтації транснаціональних корпорацій

[4.3] 3.3 Основні типи міжнародних стратегій

[4.4] 3.4 Основні етапи розроблення і реалізацій міжнародних стратегій

[5] ТЕМА 4 Прийняття рішень у міжнародних корпораціях

[5.1] 4.1 Суть та особливості прийняття рішень у міжнародних корпораціях

[5.2] 4.2 Вплив національних культур на прийняття управлінських рішень

[5.3] 4.3 Ключові сфери прийняття рішень у міжнародних корпораціях

[5.4] 4.4 Управління політичними ризиками

[6]
ТЕМА 5 Організаційний розвиток міжнародних корпорацій

[6.1] 5.1 Суть та основні типи організаційних структур міжнародних корпорацій

[6.2] 5.2 Координація та інтеграція діяльності підрозділів міжнародних корпорацій

[6.3] 5.3 Управління змінами та організаційним розвитком  міжнародних корпорацій

[6.4] 5.4 Інтегровані структури міжнародного бізнесу та міжнародні стратегічні альянси

[7]
ТЕМА 6 Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях

[7.1] 6.1 Система управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях

[7.2] 6.2 Мотивація в міжнародних корпораціях

[7.3] 6.3 Система відбору персоналу в міжнародних корпораціях

[7.4] 6.4 Розвиток персоналу та трудові відносини в міжнародних корпораціях

[8]
ТЕМА 7 Керування і комунікації в міжнародних корпораціях

[8.1] 7.1 Особливості керівництва в міжнародних корпораціях

[8.2] 7.2 Моделі лідерства в міжнародних корпораціях та лідерство в міжнародному контексті

[8.3] 7.3 Особливості керівництва міжнародними командами

[8.4] 7.4 Міжнародні ділові комунікації та комунікативні бар’єри

[9]
ТЕМА 8 Контроль і звітність міжнародних корпорацій

[9.1] 8.1 Особливості контролю в міжнародних корпораціях

[9.2] 8.2 Основні системи контролю в міжнародних корпораціях

[9.3] 8.3 Техніка контролю в міжнародних корпораціях

[9.4] 8.4 Звітність у міжнародному менеджменті

[10]
ТЕМА 9 Технологічна політика міжнародних корпорацій

[10.1] 9.1 Особливості сучасного технологічного розвитку

[10.2] 9.2 Міжнародний ринок технологій

[10.3] 9.3 Організація технологічної діяльності міжнародних корпорацій

[10.4] 9.4 Система тотального управління якістю в міжнародних корпораціях

[11]
ТЕМА 10 Фінансовий менеджмент міжнародних корпорацій

[11.1] 10.1 Міжнародне фінансове середовище

[11.2] 10.2 Управління валютними ризиками

[11.3] 10.3 Управління довгостроковими активами і зобов’язаннями міжнародних корпорацій

[11.4] 10.4 Трансферне ціноутворення в міжнародних корпораціях

[12]
ТЕМА 11 Торговельні операції міжнародних корпорацій

[12.1] 11.1 Комерційні операції міжнародних корпорацій

[12.2] 11.2 Експортні операції міжнародних корпорацій

[12.3] 11.3 Нетрадиційні методи фінансування міжнародними корпораціями експортних операцій

[12.4] 11.4 Страхування і державна підтримка експортних операцій міжнародних корпорацій

[13]
ТЕМА 12 Інвестиційні операції міжнародних корпорацій

[13.1] 12.1 Міжнародний ринок інвестицій

[13.2] 12.2 Прямі іноземні інвестиції міжнародних корпорацій

[13.3] 12.3 Портфельні інвестиції міжнародних корпорацій

[13.4] 12.4. Міжнародні інвестиційні компанії

[14]
ТЕМА 13 Етика і соціальна відповідальність міжнародних корпорацій

[14.1] 13.1 Особливості етики в міжнародних корпораціях

[14.2] 13.2 Основні етичні концепції в міжнародному менеджменті

[14.3] 13.3 Соціальна відповідальність міжнародних корпорацій

[14.4] 13.4 Екологічна діяльність міжнародних корпорацій

[15]
ТЕМА 14 Становлення глобального менеджменту

[15.1] 14.1 Глобальне управління і глобальний менеджмент

[15.2] 14.2 Становлення глобальних підприємств

[15.3] 14.3 Глобальне управління людськими ресурсами в багатокультурному середовищі

[15.4] 14.4 Глобальний менеджмент і природне середовище

[16]
Список Рекомендованої літератури


вступ

Для завершення економічних реформ у країні, інтеграції української економіки в СОТ необхідні глибокі знання ринкових механізмів, принципів та методів управління транснаціональними корпораціями, дослідження вітчизняного та світового ринків, економічної кон’юнктури, комплексу заходів ефективного впливу на конкурентні позиції підприємства в ринкових умовах. Такі знання дає дисципліна «Міжнародний менеджмент» як філософія підприємницької діяльності міжнародних корпорацій в умовах глобалізації.

Необхідна навчальна база перед початком вивчення дисципліни: з метою найкращого засвоєння матеріалу студенти повинні до початку вивчення дисципліни опанувати знання і навички в галузі загальної економічної теорії, макро- і мікроекономіки, отримані при вивченні дисциплін: «Менеджмент», «Міжнародна економіка», «Економіка підприємств», «Маркетинг», «Фінанси підприємств», «Фінансовий та управлінський облік», «Статистика».

У результаті вивчення дисципліни студенту необхідно знати:

  •  значення й складові середовища міжнародного бізнесу, вплив глобалізації на управління транснаціональними корпораціями;
  •  сутність і складові міжнародного менеджменту, його зв'язок з міжнародним бізнесом і сфери використання в Україні;
  •  особливості менеджменту міжнародних корпорацій за умов різних національних культур, основні національні школи менеджменту;
  •  основні типи сучасних стратегій міжнародних корпорацій та їх реалізацію в Україні;
  •  особливості реалізації основних функцій менеджменту в міжнародних корпораціях та їх використання в Україні;
  •  систему управління людськими ресурсами в транснаціональних корпораціях і її особливості в Україні;
  •  основні проблеми й перспективи розвитку міжнародного менеджменту в контексті дальшої глобалізації бізнесу та їх специфіку в Україні.

При складанні конспекту лекцій використовувалися:

- підручники і навчальні посібники українських авторів: Є. Панченко, В. Рокочі, О. Плотнікова, В. Новицького та інших;

- зарубіжних авторів: Д. Баркана, Є. Бригхема, А. Майзелята, С. Пивоварова,  Л. Тарасевича та інших;

- законодавча і нормативна бази України в галузі міжнародного менеджменту;

- матеріали, подані в періодичній літературі.

ТЕМА 1 Суть І характерні риси міжнародного менеджменту

          1.1 Суть міжнародного бізнесу та періодизація його розвитку.

  1.2 Глобалізація та інтернаціоналізація міжнародного бізнесу.

  1.3 Транснаціональні корпорації як об'єкт міжнародного менеджменту.

  1.4 Суть міжнародного менеджменту та основні національні школи менеджерів.

1.1 Суть міжнародного бізнесу та періодизація його розвитку

Міжнародний бізнес базується на можливості отримання вигод саме з переваг міждержавних  ділових операцій, тобто з того факту, що продаж даного товару в іншій країні або налагодження фірмою однієї країни виробництва в іншій країні, або надання послуг спільно фірмами двох країн третій і т. д. забезпечують залученим у бізнес сторонам більше переваг, ніж вони б мали, якби вели справу у своїх країнах. Це — ключовий момент не лише в розумінні природи і специфіки власне міжнародного бізнесу, але й поясненні виникнення і розвитку міжнародного менеджменту як такого.

Варто звернути увагу на те, що конкретні вигоди міжнародного бізнесу пов'язані з отриманням більшого прибутку з урахуванням таких факторів:

  1.  доступ до зарубіжних ринків робочої сили (ціна, кваліфікація);
  2.  вихід до родовищ корисних копалин і джерел сировини;
  3.  прагнення нових ринків збуту;
  4.  збільшення обсягів виробництва і зниження собівартості виробів (ефект масштабу і крива досвіду);
  5.  зменшення валютних ризиків.

Основні риси міжнародного бізнесу:

  1.  Отримання прибутку міжнародними корпораціями, використовуючи переваги виходу за межі виключно національних кордонів.
  2.  Підприємці прагнуть використовувати додаткові економічні можливості, що випливають із:
  •  ресурсних особливостей зарубіжних ринків;
  •  місткості зарубіжних ринків;
  •  правових особливостей зарубіжних країн;
  •  специфіки міждержавних політичних і економічних взаємовідносин, що регулюються відповідними формами міждержавної взаємодії.

3. Міжнародний бізнес суттєво варіаційний залежно від глибини рівня інтернаціоналізації: від разових поставок на зарубіжний ринок до розвинутої структури МНК.

  1.  Унаслідок інтернаціоналізації будь-якому бізнесу стає максимально доступним глобальний бізнес-сервіс пакета різноманітних послуг: від наукових до фінансових і від транспортних до підбору інтернаціональних колективів.
  2.  Урахування в бізнесі культурного фактора, тобто сукупності вимог і обмежень, що накладаються культурою даної країни на тих, хто веде в ній бізнес.
  3.  Глобальний характер міжнародного бізнесу є його найважливішою рисою: він охоплює світову систему інформаційного ділового обміну, світовий фінансовий ринок, глобальну структуру технологічних нововведень і т.д.
  4.  Міжнародний бізнес як система поновлюваних і складно взаємодіючих професійних знань принципово вищого рівня, ніж наявна в будь-якому національному бізнесі.
  5.  Міжнародний бізнес вбирає найкращі національні зразки, все найкраще у світовій практиці.
  6.  Інформація — головний стратегічний ресурс, а адаптація — головна стратегічна зброя.

10. Принципова відмінність міжнародного бізнесу полягає в оберненій оцінці внутрішньодержавної ситуації: негативні тенденції в економіці країни (або окремої її галузі) можуть бути оцінені міжнародною фірмою по-іншому, оскільки саме ці тенденції можуть відкрити фірмі додаткові можливості бізнесу.

11. На відміну від внутрішньодержавної конкуренції міжнародний бізнес може відчувати підтримку своєї держави у боротьбі з конкурентами в багатьох неявних формах.

Найвідоміша концепція періодизації розвитку міжнародного бізнесу запропонована відомим американським дослідником Річардом Робінсоном. Згідно з його концепцією протягом останніх п'яти століть виокремлюються чотири ери у розвитку міжнародного бізнесу: комерційна, експансійна, концесійна та ера незалежних держав.

Комерційна ера (1500 — 1850 рр.). Починається з часів великих географічних відкриттів і закінчується серединою XIX ст. Пошук величезних особистих вигід, пов'язаних із торгівлею колоніальними товарами в Європі, був потужною рушійною силою, яка визначала розвиток базової форми міжнародної торгівлі. Ризики цього бізнесу були також надзвичайно великими (пов'язані з далекими морськими подорожами), але сама можливість отримання прибутків, що набагато перевищували затрати, залучала в цей найперший міжнародний бізнес дедалі нові покоління підприємців.

Ера експансії (1850 — 1914 рр.). У цей період здійснюються остаточне оформлення і структуризація колоніальних імперій на фоні бурхливого розвитку європейських країн (пізніше США), спричиненого промисловою революцією початку XIX ст. і подальшими досягненнями технологічного розвитку. Відбувся перехід від виведення екзотичних заморських товарів до видобутку сировини і систематичного плантаційного господарства в колоніальних регіонах як вигідніших і економічно перспективніших сфер міжнародного бізнесу.

Ера концесій (1914 — 1945 рр.). У цей період якісно змінилась роль найбільших компаній, що оперували на колоніальних ринках. Майже повсюдно  компанії-концесіонери перетворюються на автономні економічні держави, що здійснюють виробничі, торгові, освітні, медичні, транспортні, поліцейські функції не лише для своїх робітників, але часто для всіх жителів районів, що належать до концесій.

Ера національних держав (1945 — 1970 рр.), якій притаманні дві особливості розвитку. З одного боку, це становлення і бурхливий розвиток десятків нових національних держав, що отримали внаслідок концесійної ери в певному розумінні розвинутий економічний базис і певну кадрово-технологічну структуру. З іншого боку, у спадщину дісталися і всі недоліки колоніального господарського розвитку: від монопродуктових економік до тяжких фінансових проблем. Це стало першим поштовхом для значного розвитку міжнародного бізнесу: незалежні держави проводили активний пошук ринків збуту традиційних продуктів свого експорту і були активними реципієнтами для будь-яких інвестицій. Таким чином, розвиток міжнародних ринків капіталу одержав новий імпульс, що зумовило появу і розвиток ряду нових фінансових інструментів, зростання сфери міжнародного аудиту та консалтингу.

Згодом Р. Робінсон виокремив п'яту еру розвитку міжнародного бізнесу, що охоплює період після Другої світової війни і містить такі чотири періоди:

1.Післявоєнна декада (194 5— 1955 рр.), для якої було притаманне утворення численних міжнародних фірм, насамперед у США, які здійснювали ефективний трансфер ресурсів між країнами та експорт американського менеджменту.

  1.  Період зростання (1955 — 1970 рр.). У цей час утворились великі міжнародні фірми і почала проявлятися міжнародна конкуренція.
  2.  Кризовий період (1970 — 1980 рр.). За умов кризи в практику міжнародного бізнесу запроваджуються конкретні корпоративні стратегії, системи управління політичними ризиками, розробляються механізми формування міжнародних корпоративних культур, що поєднують організаційну культуру, з одного боку, та національну культуру — з іншого.
  3.  Новий міжнародний порядок (після 1980 р.). Для сучасного періоду дедалі більшого значення набувають процеси глобалізації й утворення глобальних підприємств. Це виявляється, зокрема, у зростанні прямих іноземних інвестицій.

1.2 Глобалізація та інтернаціоналізація міжнародного бізнесу

Суть глобалізації полягає в розвитку взаємозв'язків і посиленні взаємозалежності між окремими країнами й географічними регіонами світу.

За умов глобалізації міжнародні корпорації стають частиною трикутника, в якому, крім них, діють місцеві фірми, а також інші міжнародні конкуренти. Кожній корпорації доводиться вести конкурентну боротьбу в трьох напрямах:

  1.  з місцевим конкурентом даної країни;
  2.  з іноземним конкурентом у даній країні;
  3.  з іноземними конкурентами на зарубіжних ринках.

Щоб отримати успіх в умовах глобалізації, міжнародним корпораціям доводиться пропонувати, а місцевим фірмам сприймати не окремі дії компаній, а цілий комплекс пропозицій — так звані пакети розвитку, що містять усі основні аспекти бізнесу: від досліджень і персоналу до реклами й капіталу.

Ця ідея була обґрунтована С. Роненом [Rohnen, 1986, р. 67]. Згідно з цією ідеєю реальне просування бізнесу до ефективного виробництва товарів і послуг потребує комплексу «пакета розвитку», до складу якого входять: капітал, технології, інформація, кваліфікація і компетенція персоналу, рекламна і консалтингова підтримка, збутова мережа і т. ін. Звичайно, можна отримувати складові пакета частками окремо від різних фірм і дешевше. Однак врешті-решт досягнення світового рівня виробничих процесів уповільнюються. У цьому зв'язку варто звернути увагу на ефективність впровадження в Україні «пакетів розвитку» міжнародних корпорацій «Мак-Дональдс», «Кока-Кола», «Лукойл» та ін.

З розвитком процесів інтернаціоналізації форми міжнародного бізнесу змінюються від простих (міжнародна торгівля) до складних (міжнародні корпорації з прямими іноземними інвестиціями).

До основних форм міжнародного бізнесу можна віднести:

  •  експорт (імпорт);
  •  ліцензування;
  •  управлінські контракти;
  •  спільні підприємства;
  •  міжнародні корпорації.

Слід зазначити, що експорт є найпростішою формою міжнародного бізнесу і являє собою продаж товарів (послуг) в інші країни. У сучасних умовах зовнішньоторговельні операції становлять понад 80% обсягів міжнародного бізнесу. До того ж експорт є найменш ризикованою, але й найменш прибутковою формою міжнародного бізнесу.

Зазначені особливості примушують учасників міжнародного бізнесу модернізувати експорт. Найпоширенішими формами такої модернізації є локальне складування і продаж, а також локальне складання і продаж.

Для розуміння етапів інтерналізації корисно використовувати відому модель ЕРRG (етноцентризм — поліцентризм — регіоцентризм — геоцентризм), яку розробив Говард Перлмуттер.

Етноцентризм (Е) означає підпорядкування зарубіжних операцій внутрішнім операціям.

Поліцентризм (Р) — урахування особливостей бізнесового середовища кожної приймаючої країни.

Регіоцентризм (К) — зосередження повноважень і комунікацій на регіональному рівні, який містить групу приймаючих країн-сусідів.

Геоцентризм (глобалізм) (О) — означає діяльність компанії по всьому світу шляхом розвитку співробітництва штаб-квартири з філіями для розроблення стандартів і процедур, що відповідають і загальним, і локальним завданням фірми.

1.3 Транснаціональні корпорації як об’єкт міжнародного менеджменту

Основними характеристиками транснаціональних компаній є: наявність власників у різних країнах, міжнародний склад працівників, у тому числі менеджерів;міжнародне мислення вищого керівництва; джерела прибутку в різних країнах; міжнародна структура активів; продаж на закордонних ринках.

Сьогодні у світі налічується близько 65 тис. міжнародних корпорацій, що охоплюють понад 700 тис. відділень. Для всіх міжнародних корпорацій (міжнародних організацій, мультинаціональних організацій, транснаціональних організацій) загальним є рух товарів, послуг, капіталу, технологій, інформацій, менеджменту між національними економіками. Самі корпорації утворюють у своїй сукупності систему багатонаціональних компаній.

Міжнародна корпорація складається з материнської компанії (М), розташованої в країні походження (заснування), і мережі відділень (філій) В1, В2,..., Вп, які розміщені в приймаючих країнах 1, 2, ..., N.

Організація бізнесу в міжнародних корпораціях ґрунтується на спеціалізації окремих відділень і материнської компанії на певних видах продукції чи видів діяльності. Існує дві моделі спеціалізації: горизонтальна і вертикальна інтеграція.

Горизонтальна інтеграція означає таку взаємодію відділень міжнародної корпорації, за якої виготовлення і реалізація певної продукції на міжнародних ринки закріплюються за відповідними відділеннями з урахуванням усіх витрат.

Вертикальна інтеграція базується на спеціалізації окремих відділень за стадіями технологічного процесу й зосередженні виготовлення кінцевої продукції в незначній кількості філій, які поставляють її на світові ринки.

Природа міжнародних корпорацій значною мірою віддзеркалюється теорією інтерналізації, обґрунтованою Пітером Баклі та Марком Кассоном.

Теорія інтерналізації міжнародних корпорацій полягає в тому, що ринки проміжних продуктів і напівфабрикатів менш досконалі, ніж ринки кінцевої продукції, тому виготовлення проміжної продукції доцільно зосередити всередині компанії, розміщуючи замовлення між окремими відділеннями як у країні походження, так і за кордоном.

Таким чином, інтерналізація означає процес перетворення зовнішніх ринкових зв'язків у внутрішні (централізовано корпоративні) за умов більшої досконалості останніх.

1.4 Суть міжнародного менеджменту та основні національні школи менеджерів

ММ — особливий вид менеджменту, головними цілями якого є формування, розвиток і використання конкурентних переваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу в різних країнах і відповідного використання економічних, соціальних, демографічних, культурних та інших особливостей цих країн і міждержавної взаємодії.

Природа міжнародного менеджменту має дві основні складові:

  •  функції і концепції загального менеджменту — базова складова;
  •  національні моделі менеджменту материнських країн, в яких були засновані ті чи інші міжнародні корпорації — культурологічна складова.

Дослідження національних моделей менеджменту   сформували нову галузь наукових досліджень — порівняльний менеджмент.

Таким чином, методологічною основою міжнародного менеджменту є, по-перше, загальний менеджмент, а по-друге, порівняльний менеджмент.

Треба зауважити, що успішна діяльність менеджерів у міжнародних корпораціях потребує їх високої кваліфікації. Вона забезпечується не лише набутим досвідом, а й професійною управлінською освітою, «а надається в провідних школах бізнесу, а також постійним навчанням у міжнародних корпораціях. У наш час загальновизнаною є теза про неможливість бути кваліфікованим менеджером без належного професійного навчання.

Узагальнення досвіду навчання маркетингу і менеджменту у провідних школах бізнесу світу дає змогу виокремити такі альтернативні підходи до навчання маркетингу, менеджменту, фінансів та ін.:

  •  кейс-метод Гарвардської школи бізнесу;
  •  метод досліджень Чиказької школи бізнесу;
  •  навчання за допомогою практикуючих менеджерів у Кейптаунському університеті (Південно-Африканська Республіка);
  •  японський підхід до навчання.

Інші навчальні заклади або віддають перевагу одному із запропонованих методів, або ж комбінують зазначені підходи у різному співвідношенні для різних дисциплін і програм.

Кейс-метод дає можливість через колективну творчу дискусію на прикладі конкретної абсолютно правдивої ситуації, що містить оригінальний практичний досвід, виробити у слухачів цілком конкретні практичні навички.

Метод досліджень Чиказької школи бізнесу, заснованої в 1898 р., ґрунтується на самостійних дослідженнях слухачами публікацій і діяльності корпорацій з певних питань, подальшому обговоренні отриманих висновків і результатів і внесенні пропозицій щодо прийняття відповідних рішень у компаніях.

Підхід Кейптаунського університету полягає в тому, щоб залучати до викладання не окремих тем, а цілих курсів менеджерів-практиків, які мають певний хист до педагогічної роботи і досвід викладацької діяльності.

Японський підхід до навчання менеджменту і маркетингу ґрунтується переважно на підготовці фахівців у навчальних центрах усередині компаній, орієнтуючись насамперед на власний досвід фірми.

Кожна із національних шкіл менеджменту робить свій внесок у соціально-культурну складову міжнародного менеджменту. Однак внесок різних націй у менеджмент не може бути однаковим. Тому розглянемо особливості провідних національних шкіл менеджменту з урахуванням відомої світової тріади фінансово-економічних центрів, що утворюють три кластери національних шкіл менеджменту.

На рис. 1.1 показаний склад трьох основних кластерів відповідно до таких критеріїв, як прямі іноземні інвестиції і міжнародна торгівля.

До складу кластерів входять не всі країни світу, а лише ті, які зазнають найбільшого впливу кластерних центрів. Тому якщо говорити про місце прибалтійських країн чи України у зазначеній схемі, то їх слід було б віднести до європейського кластера.

Відповідно до трьох зазначених світових центрів як основні виокремлюються американська, європейська та японська національні школи менеджменту.

Рисунок 1.1 – Основні кластери прямих іноземних інвестицій та міжнародної торгівлі

Контрольні запитання

  1.   Чим саме національний бізнес принципово відрізняється від міжнародного?
  2.   Чому міжнародний бізнес розвивається швидшими темпами, ніж національний?
  3.   Яке існує співвідношення між поняттями «міжнародний бізнес», «міжнародний менеджмент», «загальний менеджмент»?
  4.   Сформулюйте риси сучасного міжнародного бізнесу.
  5.   Які критерії покладено в основу періодизації розвитку міжнародного менеджменту?
  6.   Які фактори прискорюють або гальмують процес глобалізації?
  7.   Наведіть визначення поняття «міжнародна корпорація».
  8.   У чому полягають відмінності між поняттями «міжнародна корпорація», «багатонаціональна корпорація», «мультинаціональна корпорація», «транснаціональна корпорація», «глобальна корпорація»?
  9.   У чому полягають сильні та слабкі сторони широкого географічного розташування ТНК?
  10.   У чому полягає провідна роль американської школи менеджменту?
  11.   Які суть і структура міжнародного менеджменту?
  12.   Яке співвідношення між національною та міжнародною моделями менеджменту?
  13.   Який взаємозв'язок існує між загальним і міжнародним менеджментом?
  14.   Чим принципово відрізняється досвід американського і японського менеджменту?
  15.   Чи існує, на ваш погляд, українська модель міжнародного бізнесу?

Термінологічний словник ключових понять

Вертикальна інтеграція, геоцентризм, глобалізація, експорт, етноцентризм, інтерналізація, інтернаціоналізація бізнесу і менеджменту, кластер, локальне складання і продаж, локальне складування і продаж, ліцензування, міжнародна організація, міжнародний бізнес, міжнародний менеджмент, мультинаціональна організація, національна школа бізнесу, пакет розвитку, поліцентризм, порівняльний менеджмент, регіоцентризм, спільне підприємство, транснаціональна корпорація, транснаціональна організація, управлінські контракти, франчайзинг.


ТЕМА 2  Середовище міжнародного менеджменту

         2.1 Політико-правове середовище міжнародних корпорацій.

  2.2 Економічне середовище міжнародних корпорацій.

  2.3 Соціально-культурне середовище міжнародних корпорацій. 

  2.4 Технологічне середовище міжнародного менеджменту.

Головна особливість поняття «середовище» пов'язана з об'єктивністю зазначених відносин та інтересів, які складаються у країнах незалежно від міжнародної корпорації. До міжнародного середовища корпорація має пристосуватись, витрачаючи на це відповідні ресурси. Урахування вимог місцевого законодавства до організації бізнесу, сплата податків до приймаючої країни, обмеження щодо тривалості робочого дня тощо вимагають певних витрат.

Важливо зазначити, що особливість міжнародного середовища пов'язана зі складністю його географічного й галузевого аспектів.

Географічна складність середовища діяльності міжнародних корпорацій полягає у тому, що воно містить три елементи:

середовище материнської країни (країни походження корпорації);

середовища приймаючих країн (країн-господарів);

нейтральне середовище (нейтральні водні і повітряні простори, території міжнародних організацій, нейтральний материк Антарктида та ін.).

Галузевий аспект міжнародного середовища може бути подано у вигляді відомої формули PEST (politic, economic, social, technological), яка визначає суттєві особливості в міжнародному контексті.

Середовище, у якому функціонує фірма, що здійснює міжнародні операції, зазнає значного впливу з боку цієї фірми і сама справляє на неї величезний вплив.

У зв'язку з цим комплексний аналіз і оцінка середовища розвитку міжнародного бізнесу фірми є найважливішим моментом підготовки всіх стратегічних і багатьох тактичних рішень міжнародного менеджменту.

Схема середовища міжнародного менеджменту наведена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 – Схема середовища міжнародного менеджменту

2.1 Політико-правове середовище міжнародних корпорацій

Базовим елементом середовища є політико-правове середовище міжнародних корпорацій.

Політична складова політико-правового середовища містить три фактори впливу на діяльність міжнародних корпорацій.

1. Урядові позиції щодо міжнародних операцій:

стимули для започаткування бізнесу в країні-господарі (низькі процентні ставки за кредит, податкові пільги, прискорена амортизація, дотації і субсидії);

установлення різних вимог до міжнародних компаній, виходячи зі свого суверенітету (обмеження частки іноземного капіталу у статутному фонді підприємств, вимоги продавати товари і технології на місцевих ринках, створення робочих місць для місцевого населення і т. д.).

2. Ефективність державного управління:

наявність бюрократичних структур, що заважають діяльності БНК (МНК);

вплив бюрократичних структур на законодавство у власних інтересах;

хабарництво.

3. Політична стабільність:

експропріація і націоналізація;

політичні ризики;

тероризм.

Структура основних даних політичного аналізу зовнішнього середовища містить такі елементи:

Політичний режим у країні-господарі (країні перебування)та його відносини з країною базування.

Міждержавні угоди між країною перебування і країною базування.

Участь країни в політичних блоках і міжнародних економічних союзах.

Політичні партії і громадські організації в країні базування.

Найвидатніші політичні лідери (короткі біографічні дані).

Основні політичні партії і найвпливовіші громадські організації в країні перебування.

Загальна оцінка політичної стабільності у країні.

З урахуванням різноманітного історичного досвіду існує чотири правових системи: звичайне, цивільне, теократичне та соціалістичне право, які використовуються в усіх країнах з певними особливостями.

Національні системи права мають безпосередній вплив на процес управління зарубіжними відділеннями міжнародних корпорацій.

Прикладами міжнародного права є: Женевська конвенція з прав людини, Віденська конвенція дипломатичної безпеки, Загальна угода з торгівлі і тарифів (САТТ), двосторонні і багатосторонні міждержавні угоди про торгівлю, співробітництво і т. ін.

2.2 Економічне середовище міжнародних корпорацій

Ключові характеристики національних економік як елемента середовища міжнародного бізнесу і менеджменту передбачають таке:

стабільність і рівень розвитку;

рівень інфляції;

стабільність національної валюти.

Для порівняння економічного середовища різних країн використовують різноманітні інструменти. Найбільш поширеними є такі:

індекс конкурентоспроможності Всесвітнього економічного форуму;

індикатор структурних реформ Європейського банку реконструкції і розвитку;

індекс лібералізації де Мело-Денізера-Гельба;

індекс інституційної якості Кауфмана-Крейда-Зойдо-Лобатона-Ведера.

Індекс конкурентоспроможності визначається за такими факторами:

стан внутрішньої економіки (Е);

глобалізація: участь у міжнародній торгівлі та інвестиціях (Г);

уряд: якість державної виконавчої політики (У);

фінанси: стан ринків капіталів, якість фінансових послуг (Ф)|

інфраструктура: обслуговування бізнесу (І);

менеджмент: якість управління (М);

наука і технології: потенціал і використання науково-дослідних і дослідницько-конструкторських робіт (Н);

людський фактор: наявність і кваліфікація (Л).

За цим індексом Україна посідає 59-те місце у світі.

Індикатор структурних реформ ЄБРР базується на середньому значенні 8 показників: приватизація і реструктуризація підприємств, лібералізація і конкуренція, реформа фінансового сектору та ін. Шкала оцінок від 1 (централізована планова економіка) до 4 (розвинута економіка).  Для України  цей індикатор становить 2,4. Для порівняння відзначимо, що зазначений індикатор становить для Угорщини 3,7, Естонії та Польщі — 3,5, Чехії — 3,4.

Індекс лібералізації де Мело-Денізера-Гельна ґрунтується на визначенні кумулятивного показника зменшення впливу держави на економічні процеси. Україна має цей показник 2,55, у той час як Угорщина — 6,84, Польща — 6,81, Словенія — 6,77, Хорватія — 6,53, Чехія — 6,4, Росія — 4,32.

Індекс інституційної якості Кауфмана-Крейда-Зойдо-Лобато-на-Ведера визначається за 300 показниками економічного розвитку, що зведені в 6 груп і змінюються у межах від (-25) до (+25). Для розвинутих країн цей показник становить (+12,6). Україна має від'ємний показник (-6), Угорщина (+8,7), Словенія (+8,5), Польща (+7,0), Чехія (+6,8), Естонія (+6,1).

2.3 Соціально-культурне середовище міжнародних корпорацій

Під культурою розуміють домінуючу в суспільстві систему цінностей, вірувань, звичаїв і установок. Кожне суспільство має свою культуру, яка вливає на стиль повсякденного життя.

Особливий інтерес становить урахування національних стереотипів у діяльності міжнародного менеджера.

1 Американський національний стереотип (США):

Жорсткий прагматизм, орієнтація на реальну справу, що приносить користь, повага і прагнення до матеріального достатку і заробляння грошей.

Цільовий динамізм (ціль — дії — досягнення — нова ціль).

Американець виключно з повагою ставиться до часу і тим більше до часу як найважливішого ділового ресурсу.

Глибокий індивідуалізм і впевненість у тому, що лише ти сам можеш все зробити для себе і відповідно виняткова самостійність у прийнятті і реалізації рішень, так само, як і повна готовність нести за них усю необхідну відповідальність.

Ставлення до інших людей і комунікативні риси характеризуються загальною дружелюбністю, відвертістю і щирістю, готовністю до співробітництва і пошуку розумних компромісів.

Жорсткий розподіл ділового й особистого в американській діловій практиці і поведінці взагалі.

В американцях досить часто цілком зрозумілий патріотизм і гордість за успіхи і становище США у світі переходять у певні прояви етноцентризму.

2 Англійський національний стереотип:

1.Прагматичність, орієнтація на справу і дію, життєвий здоровий глузд. При цьому у англійців не спостерігається американської пристрасті до грошей і збільшення доходу як головного мірила життєвих досягнень.

Нелюбов до абстрактних проектів, за якими не стоїть реальна справа.

Почуття власної гідності: саме воно підводить до усвідомлення необхідності дотримання етичних норм і загальноприйнятих традиційних правил, навіть якщо ці норми і правила не записані у жодних законах.

4. Глибока повага до традицій національних, державних, сімейних та ін.

5.Певний етноцентризм, але порівняно з американським він більш прихований, винятково коректний.

3 Французький національний стереотип:

  1.  Інтелектуалізм, любов до мистецтва, гармонії і краси цікаво проявились у сфері ділового життя.
  2.  Побоювання і нерішучість у сфері реалізації і практичного виконання всього задуманого на папері.
  3.  Нелюбов до компромісів і більша, ніж у інших націй, схильність до конфліктів і спорів під час вирішення різних проблем.
  4.  Щодо особистих рис, їх манери і стилю спілкування, поведінки в сім'ї та особистому житті взагалі, то тут діє ефект компенсації, тобто ніхто так не розкутий, вільний від умовностей, природний і відрізняється гумором і винахідливістю в неофіційній обстановці на противагу строгим схемам, законам і регламентам у діловому та офіційному житті.

4. Національний стереотип, характерний для країн Близького і Середнього Сходу:

1. Базова риса стереотипу — прагнення до створення обстановки неквапливості, дружелюбності і довіри у всіх справах, які веде бізнесмен з цього регіону.

Дуже розвинута гордість і страх «втратити обличчя».

Під час переговорів необхідно пам'ятати:

а) потрібно по можливості суворо додержуватись прийнятого раніше порядку переговорів, загальної канви бесіди;

б) якщо виникає необхідність обговорити незаплановану тему, то потрібно дати час і можливість партнеру ознайомитись із нею;

в) стежити за звучанням своєї мови, не допускати різких або грубо озвучених слів, прагнути до максимальної теплоти і дружелюбності у звуках, позах, жестах, виразі обличчя.

5. Японський національний стереотип:

Базові риси стереотипу — це надзвичайно продуктивне поєднання справді безмірної працьовитості і терпіння японців з таким самим безмежним внутрішнім прагненням до краси і досконалості.

Японці — безумовні традиціоналісти, але разом з тим оригінали. Бережно зберігаючи все краще у своїй культурі, вони жадібно сприймають і досить уміло адаптують кращі досягнення інших країн і націй.

Дисциплінованість і відданість почуттю відповідальності перед колективом (групою), визнання безумовного авторитету колективу, готовність приносити в жертву йому свої особисті потреби та інтереси.

Життєві риси нації — ввічливість і делікатність, акуратність і порядність, східна відданість володінню собою та абсолютному контролю над особистою поведінкою й емоціями.

2.4 Технологічне середовище міжнародного менеджменту

Технологічне середовище є найдинамічнішим елементом міжнародного середовища, оскільки за сучасних умов темпи науково-технічного прогресу різко прискорились. Технологічний рівень країни, з одного боку, визначає ступінь її економічного розвитку, а з іншого — є важливим мотивом входу до цієї країни транснаціональних корпорацій.

Вплив змін технологічного середовища на міжнародний менеджмент у наступні десять років полягає в такому:

Швидкий розвиток біотехнологій дозволяє будувати такі точні органічні системи, які означають революцію в агротехніці, медицині, промисловості.

Поява молекулярних технологій дає змогу повністю змінювати фізичні процеси.

Супутники відіграватимуть дедалі більшу роль у навчанні.

Автоматичні телефони з перекладом.

Штучний інтелект.

Силіконові чіпи, що містять до 100 мільйонів транзисторів.

Суперкомп'ютери потужністю один трильйон операцій за секунду.

Важливо зазначити, що в умовах глобалізації ключового значення в змінах міжнародного технологічного середовища набувають два напрями:

електронні розрахунки (Е-сash), що є основою швидкого поширення електронної комерції через систему Інтернет;

телекомунікації, бурхливий розвиток яких по всьому світу означає залучення до міжнародних операцій дедалі більшої кількості регіонів.

Контрольні запитання

Які складові зовнішнього середовища менеджменту?

У чому полягають реальні можливості виходу українських фірм на зовнішні ринки?

Що потрібно знати менеджерові ТНК про аналіз економічного середовища?

Правовий аналіз середовища: що важливо врахувати для прийняття управлінських рішень?

Що є важливим для міжнародного менеджера в політичних аспектах середовища?

Яка роль маркетингового аналізу для прийняття рішень у міжнародному бізнесі?

У чому полягає значення міжнародного права для функціонування і розвитку міжнародного менеджменту?

У чому суть глобальної конкуренції?

Які особливості зовнішнього середовища в Україні?

У чому полягає природа культури?

Назвіть основні риси культури.

Які існують закономірності формування культури?

Що таке культурна модель (кластер)?

У чому полягає відмінність кластерного і ціннісного підходів до культури?

Які характерні риси притаманні поведінковим стереотипам американських, європейських та японських менеджерів?

Термінологічний словник ключових понять

Брендинг країни, громадянське право, економічне середовище міжнародного менеджменту, звичайне право, індекс інституційної якості Кауфмана-Крейда-Зойдо-Лобатона-Ведера, індекс лібералізації де Мело-Денізера-Гельба, індикатор структурних реформ ЄБРР, критерій самосприйняття, культура, міжнародне право, політико-правове середовище, правове середовище, середовище міжнародного менеджменту, соціалістичне право, соціально-культурне середовище, теократичне право, технологічне середовище, успіхологія.

ТЕМА 3 Стратегічне планування в міжнародних корпораціях

         3.1 Суть міжнародного стратегічного планування.

  3.2 Сучасні стратегічні орієнтації транснаціональних корпорацій.

  3.3 Основні типи міжнародних стратегій.

  3.4 Основні етапи розроблення і реалізацій міжнародних стратегій.

3.1 Суть міжнародного стратегічного планування

Слід усвідомити суть категорії «стратегія», яку було запозичено з військового лексикону спочатку стосовно загального, а згодом і міжнародного менеджменту. Класиками військового визначення стратегії вважаються китайський полководець Сунь-Цзи та австрійський військовий дослідник К. Клаузевіц, котрі пов'язували стратегію як використання бойових дій для досягнення цілей війни.

Необхідність стратегії в міжнародному менеджменті полягає у такому:

  1.  Визначення і утримання основного напрямку розвитку компанії в умовах диверсифікації міжнародних операцій.
  2.  Потреба координації та інтеграції різноманітних операцій в масштабах корпорації.
  3.  Посилення позицій в конкурентній боротьбі.

Переваги стратегічного планування:

  1.  Координація і моніторинг довготривалих міжнародних операцій.
  2.  Детальне комплексне опрацювання проблем, пов’язаних з політичними ризиками, конкурентами, стабільністю валютних курсів і т. д.

Принципова особливість стратегічного планування в міжнародних корпораціях полягає в тому, що міжнародним компаніям доводиться при розробленні стратегій робити складний вибір між глобалізацією та національною відданістю. Цей вибір ілюструє наведена матриця (рис. 3.1).

Автори цієї матриці К. Барлетт та С. Гошал у процесі дослідження практики міжнародного менеджменту виявили конфлікт між прагненням корпорацій зробити свій бізнес однорідним по всьому світу і відповідним світовим стандартам, а отже, і прибутковішим, з одного боку, та зважувати на різницю національних смаків своїх споживачів — з іншого.

Рисунок 3.1 Матриця „глобалізація - національна відданість”

Виходячи з цих двох протилежних підходів, корпорація може скористатись перевагами глобалізації (квадрат 1) за рахунок переваг масштабів і цінової конкуренції або ж перевагами диференціації (квадрат 4), яка дає можливість запропонувати місцевим споживачам унікальні товари (послуги). Зазначені квадрати є сферами прийняття простих, але ризикованих стратегічних рішень.

Проте важливо зазначити, що найбільш успішні корпорації, такі як, «Дженерал Електрик», «Моторола», «Філіпс», «Нокіа» та ін., намагаються діяти в квадраті 1.

Слід наголосити на тому, що стратегічне планування — це процес визначення основної лінії організації, довгострокових цілей і виконання планів діяльності щодо досягнення зазначених цілей.

Необхідність і значення стратегічного планування в міжнародному менеджменті зумовлені:

утриманням напряму розвитку компанії в умовах диверсифікації міжнародних операцій;

потребою в координації та інтеграції різноманітних операцій у масштабах усієї корпорації;

належною підготовкою до нових міжнародних викликів і проривів, що виникають.

Переваги стратегічного планування полягають у:

координації і моніторингу тривалих міжнародних операцій;

детальному опрацюванні проблем, зв'язаних з політичними ризиками, конкурентами, стабільністю валютних курсів та ін.

Основні підходи до формулювання і реалізації міжнародних стратегій:

економічний імператив;

політичний імператив;

якісний імператив;

адміністративний імператив.

Економічний імператив стратегічного планування ґрунтується на виборі міжнародними корпораціями належних продуктів для просування в інші країни шляхом використання брендів цінової конкуренції, обслуговування і т. ін. (автомобілі, побутова електроніка і хімія, сталь тощо).

Політичний імператив означає насамперед відбір міжнародними корпораціями певних країн для ведення бізнесу, забезпечення захисту своїх позицій на зарубіжних ринках за допомогою Урядів своїх країн (АвтоЗАЗ-Деу).

Якісний імператив означає використання нових систем управління якістю для докорінного поліпшення позицій міжнародної компанії як на внутрішніх, так і зарубіжних ринках.

Адміністративний імператив базується на врахуванні особливостей кожної ситуації та обґрунтуванні рішень в умовах високого рівня невизначеності, використанні гнучких систем координації.

Зазначені імперативи застосовуються у комбінації.

Важливо звернути увагу на стратегію глобального розміщення, що дозволяє міжнародним корпораціям привести в дію такі фактори збільшення прибутковості, які недоступні для національних підприємств:

Передача зарубіжним відділенням базових знань і навичок, які не піддаються швидкому відтворенню чи імітації конкурентами.

Економія на розташуванні компанії та її підрозділів шляхом розміщення виробництва в тих місцевостях, в яких конкретні операції зі створення цінностей можуть здійснюватись ефективніше і формування на цій основі глобальної мережі.

Використання кривої досвіду, що являє собою систематичне скорочення виробничих витрат протягом усього життєвого циклу продукції шляхом набуття досвіду виробництва й реалізації продукції та економії за рахунок розширення масштабів бізнесу.

Складові глобального розміщення виробництва наведені на рис. 3.2.

Рисунок 3.2 – Складові глобального розміщення виробництва

3.2 Сучасні стратегічні орієнтації транснаціональних корпорацій

Є чотири стратегічні профілі діяльності міжнародних корпорацій: етноцентризм, поліцентризм, регіоцентризм і геоцентризм.

Етноцентризм — цінності та інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях.

Поліцентризм — стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в яких діє компанія.

Регіоцентризм — поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіональних відділень.

Геоцентризм — інтегрування рішень в єдину глобальну систему.

Транснаціональні корпорації у процесі свого розвитку проходять через три основні етапи інтернаціоналізації: 1) початковий; 2) локальної ринкової експансії; 3) транснаціональний. Кожний з цих етапів характеризується не лише специфікою завдань зарубіжної діяльності, але й відмінностями в орієнтації вищого менеджменту, що детально пояснено Говардом Перлмуттером за допомогою моделі EPRG. Відповідно до цієї моделі домінуючим ставленням управлінського персоналу фірми, що не має міжнародного досвіду, є етноцентризм (Е), що передбачає розгляд зарубіжних операцій як підпорядкованих діяльності на внутрішньому ринку. При цьому повністю зберігаються критерії оцінки результативності, що використовуються під час аналізу роботи фірми всередині країни. Поліцентрична орієнтація (Р) підкреслює важливість урахування специфіки соціально-культурного середовища бізнесу в різних країнах і використання розроблених на місцях та адаптованих до локальних умов процедур оцінки й контролю. Регіоцентрична орієнтація (R) фокусується на регіональній організації повноважень і комунікаційних потоків, у той час як геоцентрична, або глобальна, орієнтація (G) передбачає співробітництво між штаб-квартирою і філіями для розроблення стандартів і процедур, які відповідають як загальним, так і локальним завданням фірми.

Більшість сучасних ТНК прагнуть використовувати концепцію геоцентризму в управлінні своєю зарубіжною діяльністю.

Пристосування глобальних стратегій до регіональних (локальних) ринків і вирішення трьох проблем. По-перше, міжнародні корпорації мають розташувати в певному порядку умови локальних ринків та уникнути спокуси вважати інші ринки подібними. По-друге, корпорації повинні знати сильні і слабкі сторони своїх зарубіжних відділень з погляду просування продуктів і послуг компанії з урахуванням місцевого попиту. По-третє, міжнародні компанії повинні надавати зарубіжним відділенням більше автономності для належного реагування на зміни місцевого попиту.

3.3 Основні типи міжнародних стратегій

З урахуванням наведених у попередніх питаннях чотирьох стратегічних профілів міжнародних корпорацій у практиці міжнародного менеджменту виокремлюють чотири типи міжнародних стратегій: міжнародні, мультиринкові, транснаціональні та глобальні. Детальні їх характеристики наведені в табл. 3.1.

Таблиця 3.1 – Основні характеристики міжнародних стратегій

Назва стратегії, приклад

Характерні ознаки

Позитивні риси

Негативні риси

1

2

3

4

Міжнародна стратегія («Мак-Дональдс», «Майкрософт», «Ай-Бі-Ем», «Проктер енд Гембл»)

Тиражування однієї і тієї ж продукції в різних країнах. Концентрація виробництва в країні походження. Розміщення виробництва і маркетингу в інших країнах

Відносно низькі витрати на виробництво завдяки передачі основних умінь і продуктів, що використовуються в країні

Відсутність адаптації до місцевих умов. Обмежені вигоди від масштабів виробництва і місцевих умов

Продовження таблиці 3.1

1

2

3

4

Мультиринкова стратегія («Дже-нерал Моторс» та інші автомобільні компанії, аудиторські фірми)

Індивідуалізація продукції для різних ринків. Розміщення виробництва, маркетингу в багатьох різних країнах

Адаптація до місцевих умов

Обмежена передача знань і продуктів між країнами. Обмежені вигоди від масштабів виробництва і розміщення

Глобальна стратегія («Інтел», «Мо-торола», «Тексас Інструмент»)

Централізоване виробництво і маркетинг розміщені у країнах з найменшими виробничими витратами

Вигоди від відповідної локалізації основних процесів. Результати від економії на масштабах

Відсутність адаптації до місцевих умов

Транснаціональна стратегія («Кате-рпілар   Тракор», «Юнілевер»)

Одночасна економія на масштабах і передачі знань і продуктів між країнами

Вигоди від ефекту масштабів та адаптації до місцевих умов

Небезпека відсутності концентрації на витратах і місцевих ринках і прийняття міжнародної стратегії

3.4 Основні етапи розроблення і реалізацій міжнародних стратегій

Для опрацювання практичних навичок стратегічного планування  важливо приділити належну увагу опануванню питання, пов'язаного зі змістом (процесом) стратегічного планування міжнародних корпорацій.

Основні етапи стратегічного планування наведені на рис. 3.3.

Місії (бачення) міжнародних корпорацій не мають єдиної структури. Однак деякі з елементів часто спостерігаються у формулюваннях місій. Серед них: продукти (послуги), цільові споживчі, ринки, технології, пріоритети, конкурентні переваги, філософія, публічний імідж, ставлення до працівників, відносини з партнерами, інтереси акціонерів і т. ін.

Поширеною є модель місії, розроблена групою фахівців Ешридського центру стратегічного менеджменту під керівництвом Е. Кембела, наведена на рис. 3.4.

Рисунок 3.3 Процес стратегічного планування

Рисунок 3.4 Ешридська модель місії

Варто звернути увагу й на те, що корпорації різних країн приділяють неоднакове значення визначенню місії. На думку англійського дослідника Р. Коха, відчуття місії притаманно лише 10 % великих фірм Великобританії, 20 % — США та половині японських корпоративних гігантів.

Аналіз зовнішнього (міжнародного) середовища здійснюється у такій послідовності:

адаптація глобальних стратегічних планових перспектив до умов країни функціонування;

загальне вивчення всіх ринків;

початкове вивчення макроекономічних процесів;

виключення закритих і неважливих ринків, для виходу на які корпорація не має надійних підстав;

детальніше вивчення макроекономічних процесів;

виявлення обмежень у середовищі: освітніх, правових, поведінкових, соціальних, політичних. Виключення країн, що мають небажані ключові обмеження, або ж встановлення для них низьких пріоритетів;

детальний мікроаналіз країн, що залишились (з високими та середніми пріоритетами);

створення бази даних щодо всіх ключових обмежень діяльності фірм у вибраних країнах шляхом відвідування цих країн провідним персоналом, отримання інформації і порад від кваліфікованих місцевих експертів;

конкурентний аналіз;

виявлення конкурентних позицій фірми на світових і локальних ринках і створення бази даних за фірмами і галузями;

проектування продуктових ліній;

виявлення продуктів-лідерів, необхідності адаптації продуктів, моделей попиту;

відповідальне планування входів на зарубіжні ринки;

функціональна діяльність: деталізація робіт, укомплектування персоналу, взаємозв'язки між країнами, зонування, податкові питання, переговори зі спеціального регулювання, зобов'язання постачальників і т. ін.

прогнози і тенденції розвитку по країнах.

Результати такого аналізу можуть набувати форми географічної матриці, один із прикладів якої наведено в табл. 3.2.

Таблиця 3.2 – Еволюційна матриця для Східної Європи

Країни

Економічний потенціал

Сприйняття іноземних інвестицій

Темпи реформ

Більш обнадійливі

Чехія

В+

В

С-

Угорщина

В

А

А

Обнадійливі

Польща

С+

А

А

Менш обнадійливі

Болгарія

С

В

С-

Румунія

Д+

С-

F

Примітка. А — найвищий рівень; В — найнижчий рівень.

Результатом внутрішньокорпоративного аналізу і SWOT-аналізу в цілому мають бути так звані ключові фактори успіху, тобто такі чинники, за допомогою яких фірма може ефективно конкурувати в обраній ринковій ніші.

Важливо конкретно уявляти варіанти формулювання цілей міжнародних корпорації, які охоплюють:

1) прибутковість (рівень прибутків;оборотність активів, інвестицій, капіталу, продажів; щорічний приріст прибутку; щорічний приріст виплат на акцію);

2) маркетинг (загальний обсяг продажів; ринкова частка — на світовому, регіональному, національному рівнях; приріст обсягу продажу;» зростання частки ринку; інтеграція національних ринків для підвищення ефективності маркетингу);

3) виробництво (співвідношення між обсягами зарубіжного і внутрішнього виробництва; масштабність завдяки міжнародній виробничій інтеграції; рівень якості та витрати на контроль; запровадження ефективних методів виробництва);

4) фінанси (фінансування зарубіжних філій за рахунок утримуваного філіями прибутку або місцевих позик; оподаткування — мінімізація глобальних податкових платежів; оптимізація структури капіталу; менеджмент валютних операцій — мінімізація збитків при коливаннях валютних курсів);

5) персонал (розвиток менеджерів із глобальною орієнтацією; розвиток менеджменту в країнах-господарях).

Після розроблення стратегії настає етап її реалізації, який набуває винятково важливого значення. Опитування вищих менеджерів провідних міжнародних корпорацій показали, що здатність реалізувати стратегію значно важливіша, ніж якість самої стратегії. У цьому зв'язку потрібно зважити на формування останніми роками особливого типу міжнародних корпорацій — стратегічно орієнтованих організацій, що приділяють ретельну увагу питанням реалізації стратегій за допомогою спеціальних управлінських інструментів.

Стратегічно фокусовані організації використовують специфічний інструмент менеджменту, що одержав назву «збалансованого табло» (Balansed Scorecard), який ґрунтується на п'яти принципах:

Перетворення стратегії на операційні інструменти (стратегічні карти, збалансоване табло).

Орієнтація всіх складових організації на стратегію (корпоративні ролі, синергії ділових підрозділів, синергії окремих послуг).

Доведення стратегії до щоденної діяльності кожного працівника (стратегічне усвідомлення, особисте табло, збалансовані виплати).

Перетворення стратегії на процес, що продовжується (зв'язок бюджетів і стратегій, аналітичні та інформаційні системи, стратегічне навчання).

Мобілізація змін завдяки лідерству виконавчих керівників (мобілізація, процес керівництва, система стратегічного менеджменту).

Слід наголосити на тісному зв'язку між стратегічним і тактичним плануванням. Останнє передбачає розроблення різних типів корпоративних планів і контроль за їх виконанням. Процес планування в міжнародній компанії «Мацусіта» (Японія) наведено на рис. 3.5.

Рисунок 3.5 – Процес планування в міжнародній компанії «Мацусіта» (Японія)

Слід особливо зазначити можливість виникнення потенціального конфлікту між цілями самої корпорації, з одного боку, та економічними і політичними цілями країн-господарів, в яких оперують корпорації, — з іншого. У переважній більшості країн вирішальну роль у запобіганні таким конфліктам відіграють уряди та їх установи.

Можливі підстави для виникнення конфлікту корпоративних і національних цілей:

невідповідність між сприятливим балансом платежів у країну (поліпшення життєвих стандартів для її громадян) і цілями транснаціональних компаній;

співвідношення між прибутковістю зарубіжних підрозділів і репатріацією прибутку до штаб-квартири компанії;

негативний вплив потоків прибутку на баланс платежів країн-господарів;

вплив державних чиновників на планування діяльності міжнародних компаній в інших країнах (різні позиції, досвід, цінності у менеджерів і чиновників).

Щодо питання формування вхідних стратегій, то воно пов'язане з використанням можливостей різних форм міжнародного бізнесу для діяльності в інших країнах (наведені в табл. 3.3).

Таблиця 3.3 – Оцінна матриця для ринкових входів багатонаціональних корпорацій в інші країни

Вхідні стратегії

Ключові фактори середовища

Загальна

економічні

правові

політичні

культурні

оцінка

Експорт

С

А

В

С

С+

Лізинг

А

В

В

А

В+

Виробництво за контрактом

В+

В+

В+

В+

В+

Спільне підприємство

А

А

В+

В+

А-

Власне виробництво

А

А

А

А-

А

Примітка. А — відмінні, В — добрі, С — задовільні

Як показано в таблиці, стратегічно виграшним з погляду вимог середовища є власне виробництво (загальна оцінка А). Однак ця форма потребує найбільших витрат і є найризикованішою, адже в умовах форс-мажорних обставин компанія втрачає не тільки матеріальні, але й нематеріальні активи. У процесі стратегічного планування ключового значення варто надавати політичній і правовій стабільності. Окрім того, власне виробництво варто створювати після організації спільного підприємства.

Найменш привабливим є експорт. Однак він є і найменш ризикованим, до того ж потребує мінімальних вкладень. У процесі стратегічного планування на перший план висувається економічний стан країни, що визначає безпосередньо рівень купівельної спроможності.

Контрольні запитання

У чому полягає відмінність міжнародних стратегій?

У чому полягає необхідність стратегічного планування для ТНК?

Визначте суть і склад імперативів міжнародних стратегій.

Які існують стратегічні орієнтації міжнародних корпорацій?

У чому полягає зв'язок міжнародних стратегій і національних культур?

У чому полягають переваги глобального розміщення виробництва?

Які існують основні типи міжнародних стратегій?

Які є основні етапи розроблення міжнародних стратегій?

Які існують особливості стратегічного планування в різних формах міжнародного бізнесу?

Чим відрізняється система планування в міжнародних і національних компаніях?

Термінологічний словник ключових понять

Стратегія, міжнародна стратегія фірми, стратегічне планування, етноцентризм, поліцентризм, регіоцентризм, геоцентризм.

ТЕМА 4 Прийняття рішень у міжнародних корпораціях

         4.1 Суть та особливості прийняття рішень у міжнародних корпораціях.

  4.2 Вплив національних культур на прийняття управлінських рішень.

  4.3 Ключові сфери прийняття рішень у міжнародних корпораціях.

  4.4 Управління політичними ризиками.

4.1 Суть та особливості прийняття рішень у міжнародних корпораціях

Слід усвідомити, що суть управлінських рішень є однаковою для національних і міжнародних компаній. Вони являють собою визначені відповідальними особами, насамперед керівниками, дії, спрямовані на подолання проблем, що виникли, наприклад, у зв'язку з невиконанням планових показників, несподіваними змінами в зовнішньому середовищі і т. ін. Таким чином, прийняття рішень є завершальною фазою — інструментом тонкого настроювання планування як для національних, так і міжнародних компаній.

Однак міжнародні рішення, що приймаються з приводу зарубіжних операцій, у транснаціональних корпораціях мають ряд суттєвих особливостей, а саме:

  1.  Великі масштаби рішень, оскільки реалізація ключових рішень у міжнародних корпораціях пов'язана з перерозподілом і використанням значних ресурсів усієї компанії в цілому.
  2.  Величезна кількість рішень, оскільки існує багато зарубіжних відділень і численна кількість видів продукції і послуг, за кожним з яких може прийматись одночасно кілька рішень, що можуть суперечити одне одному.
  3.  Прийняті рішення мають відповідати вимогам локального (національного) законодавства.
  4.  Рішення в міжнародних корпораціях ураховують специфіку національних культур, оскільки в їх підготовці і прийнятті беруть участь представники різних країн, що мають різні цінності щодо критеріїв ефективності цих рішень.

Особливості процесу прийняття рішень у міжнародних корпораціях:

  1.  Значна тривалість процесу прийняття рішень, пов'язана з досить великою кількістю рівнів керівництва міжнародною корпорацією. Це породжує складну проблему централізації і децентралізації у прийнятті рішень.
  2.  Використання складніших методів прийняття рішень, що базуються переважно на інтуїції.
  3.  Більш ретельне інформаційне забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень для забезпечення їх високої якості, оскільки скоригувати прийняття рішення та усунути помилку в ньому досить складно через географічну відокремленість зарубіжних відділень.
  4.  Спеціальна техніка врахування впливу міжнародного середовища на управлінські рішення.

Ключовою проблемою прийняття рішень у міжнародних корпораціях є співвідношення між централізацією і децентралізацією. За централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. За децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному персоналу, що забезпечує їх гнучкість і своєчасність.

Прагнучи опанувати навички проектування процедур прийняття рішень у міжнародних корпораціях, можна скористатися табл. 4.1.

Таблиця 4.1 – Фактори, що впливають на рівень централізації і децентралізації рішень у міжнародних операціях

Фактор

Централізація

Децентралізація

Обсяг операцій

Великий

Малий

Обсяг капіталовкладень

Великий

Малий

Відносне значення для ММС

Важливе

Неважливе

Конкурентне середовище

Сильне

Стабільне

Взаємозв'язок між обсягами і затратами

Сильний

Слабкий

Рівень технологій

Високий

Звичайний

Значення товарного знака, патентного права та ін.

Велике

Мале

Рівень продуктової диверсифікації

Низький

Високий

Однорідність продуктових ліній

Однорідні

Різнорідні

Географічна відстань між материнською компанією і зарубіжними відділеннями

Мала

Велика

Рівень залежності між окремими частинами

Високий

Низький

Рівень компетенції менеджерів у країні-господарі

Менш високий

Більш високий

Досвід у міжнародному бізнесі

Значний

Малий

Слід зважити й на те, що наведені фактори для однієї корпорації можуть мати протилежний вплив. Наприклад, за великих обсягів операцій (централізація) звичайний рівень технологій і незалежність окремих зарубіжних відділень можуть зробити вибір на користь децентралізації. Тому існує й інший функціональний підхід, за якого визначається декілька сфер централізованого прийняття рішень, а в інших сферах діє децентралізація.

Під час аналізу методів прийняття рішень важливо звернути увагу на відомий трикутник, або «святу трійцю», лауреата Нобелівської премії 1978 р. Герберта Саймона, що охоплює логіку (Л), досвід (Д) та інтуїцію (І) (рис. 4.1).

Рисунок 4.1 Трикутники прийняття рішень

Наведений рисунок ілюструє різні стилі прийняття рішень: збалансований (1), логічний (2), прагматичний (3) та інтуїтивний (4). У міжнародному менеджменті найбільш поширеним є інтуїтивний стиль прийняття управлінських рішень, оскільки він дозволяє враховувати особливості національних культур. Це пояснюється також особистою характеристикою спроможних до міжнародного бізнесу менеджерів, які роблять акцент більше на відчуттях і враженнях, ніж на фактах та інформації.

Особливість інформаційного забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень полягає у тому, щоб використати всю релевантну інформацію, тобто ту, що стосується даної проблеми. Складність, однак, полягає в тому, що не вся релевантна інформація помітна. Досвід показує, що через різницю культур автори проектів рішень можуть випускати з поля зору корисну інформацію, що помітна представникам іншої культури. У цьому зв'язку доцільно враховувати так званий феномен «Касандри», зображений на стику сегментів «Важлива», «Помітна», матриці на рис. 4.2.

Рисунок 4.2 Матриця релевантної інформації

Матриця розроблена автором на основі ідеї Вана Гунстерена про інформацію «Касандри», яка є важливою, але не поміченою керівниками. Вона містить ключові дані, на які не звертають уваги, так само, як троянці зігнорували застереження Касандри — дочки царя Трої Пріама про дерев'яного коня. Матриця орієнтує керівників не обмежуватись видимою частиною інформаційного айсберга, а шукати інформацію «Касандри». Для міжнародних корпорацій вона пов'язана не лише з інтуїцією керівника, а й з крос культурним мисленням, тобто творчим використанням підходів різних національних культур.

Глибшому засвоєнню положення щодо ретельного врахування змін у зовнішньому середовищі в процесі прийняття управлінських рішень буде сприяти розуміння методу сценарного планування. Цей метод було запропоновано Г. Каном (цей метод допоміг передбачити навіть розвал Радянського Союзу за багато років до цих подій [4, с. 76]). Сюжет сценарію, за методикою цієї корпорації, має бути сфокусованим на конкретній аудиторії чи проблемі. Згідно з сюжетом сценарію створюються картини майбутнього, що віддзеркалюють:

  •  гіпотетичну послідовність подій;
    •  причинно-наслідкові зв'язки між ними;
    •  ключові параметри, що мають важливе значення для прийняття рішень.

З огляду на особливості міжнародних рішень важливо усвідомити місце прийняття рішень у системі міжнародного менеджменту, яке ілюстроване на        рис. 4.3.

Рисунок 4.3 – Взаємозв’язок стратегій, структур і прийняття рішень з результативністю управління міжнародною компанією

Цей рисунок показує, що прийняття рішень випливає з цілей організації і спрямоване на коригування всіх складових менеджменту (стратегій, структур, систем), що впливають на результативність управління.

4.2 Вплив національних культур на прийняття управлінських рішень

По-перше, важливо принципово відрізняти східну і західну культури прийняття рішень. По-друге, важливо розрізняти вплив конкретних національних культур на прийняття рішень.

У східній культурі наголошується на правильному формулюванні проблеми. Головна увага при цьому приділяється процесу усвідомлення суті проблеми і доцільності її розв'язання на основі консенсусу (абсолютної згоди). Наприклад, процес групового прийняття рішень в Японії має чимало особливостей, які полягають у тривалому попередньому накопиченні виконавчими керівниками значного обсягу інформації і суджень підлеглих до моменту прийняття рішення.

Західна культура прийняття рішень базується на обґрунтуванні кращих варіантів дій та якнайшвидшій їх реалізації. Акцент при цьому робиться на індивідуальному прийнятті рішення та конкретній відповідальності за його виконання.

Важливо звернути увагу й на чіткі особливості прийняття рішень в умовах певних національних культур:

  1.  США - переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньоекономічних операцій.
  2.  Японія — прийняття рішень шляхом консенсусу з попередніми ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень.
  3.  Великобританія — більшість організацій є досить децентралізованими і передають право прийняття рішень униз.
  4.  Франція — використовуються різні підходи, однак останнім часом спостерігається тенденція до централізації.
  5.  Німеччина — переважно централізація, автократія, ієрархія.
  6.  Скандинавські країни — децентралізація та участь.
  7.  Італія — використання традиційних і перевірених засобів прийняття рішень.
  8.  Єгипет — повільне і розважливе прийняття рішень.
  9.  Індія — рішення приймаються виключно вищими менеджерами, що не бажають ризикувати.

4.3 Ключові сфери прийняття рішень у міжнародних корпораціях

Важливо зазначити три основні сфери прийняття управлінських рішень у міжнародних корпораціях: управління якістю, спільні підприємства і форми кооперації, а також міжнародна конкуренція.

Детально проблеми управління якістю розглядатимуться в темі 9.

Друга ключова сфера прийняття рішень пов'язана зі створенням міжнародних спільних підприємств, учасниками яких є, з одного боку, транснаціональні корпорації, а з іншого — зарубіжні партнери, що діють у приймаючій країні. У такому разі створюються міжнародні команди для просування певного продукту (послуги) в певній країні. Такі кооперативні угоди вигідні для обох сторін: міжнародна корпорація отримує доступ на зарубіжні ринки; місцева національна компанія — нові продукти (послуги) для просування на національному ринку.

Третя сфера прийняття міжнародних управлінських рішень пов'язана з атакуванням конкурентів. У цьому зв'язку заслуговує на увагу практика прийняття рішень у корпорації «Дженерал Електрик», пов'язана з поставленням таких п'яти «правильних питань»:

  1.  Що являє собою конкурентне середовище, в якому діє підприємство?
  2.  Чого досягли ваші конкуренти за останні три роки?
  3.  Що за той самий час зробили ви?
  4.  Яким чином конкуренти можуть загрожувати вашому бізнесу в майбутньому?
  5.  Які ви маєте наміри для того, щоб випередити їх?

4.4 Управління політичними ризиками

Стосовно міжнародного менеджменту політичний ризик являє собою ймовірність того, що ділові іноземні інвестиції стануть предметом тиску й ущільнення з боку урядової політики країни-господаря.

Управління політичними ризиками ґрунтується на врахуванні дії трьох груп факторів:

  1.  Категорії політичного ризику:
    •  операційні ризики;
    •  трансферні ризики;
    •  ризик втрати контролю власності.
  2.  Загальні інвестиції:
    •  конгломеративні інвестиції;
    •  вертикальні інвестиції;
    •  горизонтальні інвестиції.
  3.  Спеціальні інвестиції (сектори економічної діяльності).

Конкретніші інструменти визначення політичного ризику наведені в табл. 4.2.

Таблиця 4.2 – Критерії кількісної оцінки політичних ризиків

Критерії

Оцінка

мін

макс

1

2

3

Політичне і економічне середовище

Стабільність політичної системи

3

14

Загрожуючі внутрішні конфлікти

0

14

Загрози стабільності зовнішнього походження

0

12

Ступінь контролю економічної системи

5

9

Надійність країни як торговельного партнера

4

12

Конституційні гарантії

2

12

Ефективність державної адміністрації

3

12

Трудові відносини і соціальні позиції

3

15

Внутрішні економічні умови

Кількість населення

4

8

Дохід на капітал

2

10

Продовження табл. 4.2

1

2

3

Економічне зростання протягом останніх п'яти років

2

7

Перспективи зростання протягом наступних трьох років

3

10

Інфляція в попередні два роки

2

10

Доступність іноземців до внутрішнього ринку капіталів

3

7

Наявність висококваліфікованої робочої сили в даній місцевості

2

8

Можливість залучення персоналу до роботи в іноземних країнах

2

8

Наявність енергетичних ресурсів

2

14

Законодавчі вимоги щодо збереження навколишнього середовище

4

8

Транспортні системи і комунікації

Зовнішні економічні відносини

Обмеження оподаткування імпорту

2

10

Обмеження оподаткування експорту

2

10

Обмеження оподаткування іноземних інвестицій у країні

3

9

Свобода заснування чи встановлення зобов'язань у партнерстві

3

9

Правовий захист торгової марки і продукції

3

9

Обмеження оподаткування грошових операцій

2

8

Розвиток платіжного балансу

2

9

Виснаження через використання закордонних кредитів та імпорт енергоносіїв

3

14

Міжнародне фінансове становище

3

8

Обмеження оподаткування обміну місцевої валюти на іноземну

2

8

Контрольні запитання

  1.  Чим відрізняються управлінські рішення ТНК від рішень національних компаній?
  2.  Що таке централізація управлінських рішень?
  3.  Які переваги і недоліки притаманні децентралізованим рішенням?
  4.  У яких чотирьох сферах приймаються централізовані рішення?
  5.  Як вибрати оптимальне співвідношення між централізацією і децентралізацією?
  6.  У чому полягають особливості міжнародних альтернатив?
  7.  Яким чином ураховуються політичні ризики в процесі прийняття рішень?
  8.  Які країни можна порівняти в процесі прийняття управлінських рішень?
  9.  Яким чином оцінюється ефективність управлінських рішень ТНК?
  10.  Що ускладнює прийняття рішень у відділеннях ТНК, які діють в Україні?

Термінологічний словник ключових понять

Міжнародні рішення, операційні ризики, політичний ризик, трансферні ризики.


ТЕМА 5 Організаційний розвиток міжнародних корпорацій

           5.1. Суть та основні типи організаційних структур міжнародних корпорацій.

5.2. Координація та інтеграція діяльності підрозділів міжнародних корпорацій.

5.3. Управління змінами та організаційним розвитком міжнародних корпорацій.

5.4. Інтегровані структури міжнародного бізнесу та міжнародні стратегічні альянси.

5.1 Суть та основні типи організаційних структур міжнародних корпорацій

На початку насамперед необхідно усвідомити суть організаційного фактора в міжнародному менеджменті. Організаційний фактор охоплює: структури управління, взаємозв'язки між різними їх ланками і працівниками, розподіл функцій і влади, встановлення повноважень і відповідальності кожного співробітника.

Особливості організаційного фактора в міжнародному менеджменті:

  •  природа зарубіжного бізнесу;
  •  утворення закордонних відділень;
  •  керівництво зарубіжними відділеннями;
  •  взаємодія локальних ринків і компаній;
  •  часові та географічні особливості;
  •  взаємозалежність структур і персоналу.

Підприємець, який хоче вийти на зарубіжні ринки з якимось одним або кількома видами нової продукції, як правило, вводить посаду керуючого з експорту, який підпорядковується керівнику відділу маркетингу.

Компанії, які значно збільшили обсяг продажів на зарубіжних ринках, почнуть вивчати можливість створення у відповідних країнах своїх виробничих потужностей. Як показано на рис. 5.1, керівник зарубіжної виробничої філії підпорядковується віце-президенту або президенту всієї фірми. При цьому центральне керівництво фірми надає допомогу своїм зарубіжним філіям у питаннях виробництва, маркетингу, фінансових і людських ресурсів.

Унаслідок подальшого зростання ділової активності фірми на міжнародних ринках вона, як правило, створює спеціальне міжнародне відділення (рис. 5.2-5.5).

Рисунок 5.1 Організаційна структура на ранніх стадіях інтернаціоналізації

Рисунок 5.2 Організаційна структура дивізіонального типу

Рисунок 5.3 Глобальна продуктова дивізіональна структура

Рисунок 5.4 Глобальна регіональна дивізіональна структура

Рисунок 5.5 Глобальна функціональна структура

Особливість дивізіональних структур полягає у значній автономності окремих відділень (дивізій), які об'єднуються між собою у великі глобальні підрозділи ТНК. У свою чергу, кожне відділення може мати продуктову, функціональну структуру, орієнтовану на споживача.

Переваги: місцева відповідальність нижнього рівня; акцент на локальних ринках і проблемах; поліпшення координації в регіоні; використання переваги економічної локалізації операцій; кращі комунікації; «обличчям до обличчя» з місцевим персоналом і проблемами; забезпечення чіткого вимірювання рівня підготовки для лінійних менеджерів.

Недоліки: потреба у значній кількості осіб зі здібностями лінійних менеджерів; ускладнення централізованого, економічнішого обслуговування (персонал, закупівлі та ін.) і прагнення забезпечення такими послугами на регіональному рівні; ускладнення контролю для вищого менеджменту.

Коли підрозділи фірми всередині країни і за кордоном діють відокремлено, підприємець позбавлений можливості надати глобальну орієнтацію своїй діловій активності. Тому виникає необхідність у глобальній структурі, що дозволяє приймати глобальні рішення.

Три найпоширеніші типи глобальних структур — це глобальна продуктова структура, глобальна функціональна структура та глобальна регіональна структура.

Глобальна продуктова структура найкраще підходить для тих фірм, в яких відмінності між випущеними видами продукції мають більше значення, ніж різниця між регіонами, в яких їх продають.

Структуризація за географічними регіонами більше підходить там, де регіональні відмінності мають більше значення, ніж різниця в продукції.

Матричні структури (рис. 5.6). Матрична орієнтація (структура) використовується з метою ефективної реалізації важливих для фірм проектів, завдань. Це одна з тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і перед керівником проекту за своєчасність виконання своїх завдань (складових елементів проекту), і перед керівником свого постійного підрозділу за методику та якість роботи.

Зв'язки між працівниками в межах проектів вагоміші (суцільні лінії), ніж у межах підрозділів (штрихові лінії). І це цілком зрозуміло, бо саме проекти і є результатом діяльності фірми, а основні підрозділи постачають для кожного проекту відповідних фахівців.

Рисунок 5.6 Мультинаціональна матрична структура

Переваги: орієнтованість на результат; підтримка професійної орієнтації; точне визначення відповідальності за продуктовий прибуток.

Недоліки: конфлікт в організації через розподіл влади; загроза виникнення суперечностей у керівництві; потреба у менеджерах, що ефективно керують людськими ресурсами.

5.2 Координація та інтеграція діяльності підрозділів міжнародних корпорацій

Після розгляду різних типів організаційних структур управління міжнародними корпораціями важливо зрозуміти суть і механізми координації та інтеграції діяльності підрозділів цих компаній. При цьому базовими категоріями є вертикальна і горизонтальна диференціації.

Слід зауважити, що збільшення зарубіжних операцій тягне за собою і зміну організаційних структур управління, і механізмів координації. Можна виокремити два варіанти розширення міжнародного бізнесу: продуктовий, коли нарощується кількість різновидів експортних товарів, або географічний, коли обсяг закордонних продажів зростає за рахунок освоєння нових ринків наявними продуктами.

Далі особливу увагу слід звернути на перешкоди на шляху координації, пов'язані з такими причинами: різні орієнтири менеджерів; суперечності між завданнями підрозділів; брак взаємоповаги між менеджерами; часові розбіжності; географічні відстані; національні відмінності.

Важливо відрізняти формальні та неформальні механізми координації.

Формальні механізми:

  1.  ради директорів;
  2.  міжнародні конференції;
  3.  звіти про досягнення;
  4.  центри обміну досвідом;
  5.  зовнішні центри координації (аутсорсинг);
  6.  спеціальні тимчасові робочі групи, комісії, комітети;
  7.  матричні організаційні структури;
  8.  запровадження посад координаторів.

Неформальні механізми координації:

  1.  горизонтальні зв'язки в корпорації;
  2.  творчі неформальні групи, клуби за інтересами;
  3.  мережа управління, система неформальних контактів між менеджерами різних рівнів і країн у межах корпорації;
  4.  організаційна (корпоративна) культура.

Слід звернути увагу на узагальнення міжнародною компанією «Девіс Глобал Адвайзерс» протягом останніх 10 років практики діяльності керівних органів корпорацій США, Великобританії, Японії, Німеччини та Франції, що виявила п'ять випереджальних індикаторів корпоративного управління, тобто критерії, за допомогою яких міжнародні організації та інвестори можуть оцінити ефективність корпоративного управління і ступінь ризику інвестицій під час купівлі акцій компанії. До цих індикаторів належать:

  1.  Національні управлінські кодекси для правлінь корпорацій.
  2.  Участь незалежних директорів у роботі рад директорів.
  3.  Тенденція до розмежування обов'язків голови ради директорів та головного адміністратора між двома різними людьми.
  4.  Наявність основних комісій при раді директорів.
  5.  Рівень оприлюднення інформації про доходи керівників корпорації.

Важливо також звернути увагу на ключові функції Рад директорів, що закріплені Організацією економічного співробітництва та розвитку в широковідомих «Принципах корпоративного управління» [4, с. 38]. Відповідно до цих принципів рада повинна виконувати певні ключові функції, а саме:

  1.  Переглядати і спрямовувати корпоративну стратегію, основні плани дій, політику управління ризиками, річні бюджети та бізнес-плани.
  2.  Підбирати ключові управлінські кадри.
  3.  Переглядати винагороду, що отримують члени ради та правління товариства.
  4.  Відстежувати і врегульовувати потенційні конфлікти інтересів членів правління, ради та акціонерів.
  5.  Забезпечувати правильність системи бухгалтерського обліку та фінансової звітності товариства, включаючи проведення незалежних аудиторських перевірок.
  6.  Стежити за ефективністю практики управління, в межах якої діє рада, і за необхідності вносити в неї зміни.

7. Контролювати процес розкриття та поширення інформації.

5.3 Управління змінами та організаційним розвитком  міжнародних корпорацій

Важливе значення  має питання управління змінами та організаційним розвитком міжнародних корпорацій. Організаційний розвиток являє собою систему цілеспрямованих заходів, спрямованих на адаптацію компанії до вимог зовнішнього середовища шляхом удосконалення внутрішніх взаємовідносин.

Важливо звернути увагу на зовнішні та внутрішні чинники організаційного розвитку. Перші пов'язані зі змінами міжнародного середовища і тиском конкурентів, підвищенням вимог споживачів у різних країнах, змінами національних і міжнародних правових актів і т.ін. Внутрішні чинники полягають у застарілих елементах менеджменту: структурах, процедурах, стилях керівництва, а також навичках персоналу. У зв'язку з цим належну увагу слід звернути на п'ять основних складових (типів) організаційних змін: стратегій, структур, персоналу, технологій та продуктів.

Основні інструменти організаційного розвитку: програми навчання, комунікації, участь у змінах, венчурні команди, переговори, підтримка вищого менеджменту, примушування.

Вивченню цього питання сприятиме засвоєння деяких теоретичних концепцій управління змінами. Одна з них — концепція аналізу силового поля — була запропонована американським психологом К. Левіним. За цією концепцією зміна є результатом взаємодії її спонукальних і обмежувальних сил. А впровадження змін потребує від менеджменту аналізу балансу наявних сил і цілеспрямованого усунення гальмівних сил з одночасною підтримкою спонукальних сил.

Інша теоретична концепція була запропонована американським дослідником Р. Кантером під назвою «три постпідприємницькі стратегії», які передбачають таке:

  1.  Розвиток синергізму за одночасного зміцнення внутрішньої кооперації та інтегрованості організації.
  2.  Створення союзів з іншими організаціями.
  3.  Розроблення нових напрямів, створення нових ділових можливостей для організацій у майбутньому.

За висловом одного з філософів у сфері управління змінами П. Вейла, існує два погляди на зміни: метафора «тихої води» і метафора «порогів з білими бурунами». У першому випадку використовується методика К. Левіна: «розмороження» для виходу зі стану рівноваги, проведення змін і повторне «заморожування» для стабілізації нової ситуації за допомогою збалансування рушійних і стримувальних сил. У випадку «порогів з білими бурунами» зміни набувають постійного характеру і межують з хаосом. Менеджери вимушені грати в невідому для них гру, в якій правила змінюються у процесі самої гри.

Стосовно міжнародних корпорацій варто звернути увагу на три моменти:

  1.  Ініціатором змін є, як правило, штаб-квартира, насамперед вище керівництво. Найбільші труднощі у проведенні змін виникають у зарубіжних відділеннях, які нерідко доводиться продавати через консерватизм.
  2.  Західна культура є сприятливішою для змін, ніж східна.
  3.  Ефективним для здійснення змін є міжнародні венчурні команди — спеціальні структуровані одиниці, відповідальні за розвиток інноваційних проектів.

Проведення організаційних змін пов'язано з організаційним проектуванням. Цей процес по-різному здійснюється в різних корпораціях залежно від їх стратегічних орієнтацій. Зазначені відмінності наведені в табл. 5.1.

Таблиця 5.1 – Організаційне проектування в компаніях різної орієнтації

Фактор організаційного проектування

Етноцентризм

Поліцентризм

Геоцентризм

1

2

3

4

Складність організації

Складна в «домашній» країні і проста у філіях

Різноманітна   і незалежна

Зростаюча складність і незалежність

Повноваження, прийняття рішень

Вищі рівні штаб-квартири

Нижчі рівні штаб-квартири

Співробітництво між штаб-квартирою і філіями

Оцінка і контроль

«Домашні» стандарти застосовуються для оцінки осіб і виконання

Залежить від місцевості

Впроваджуються стандарти, які є універсальними і локальними одночасно

Винагорода, покарання, стимули

Високі в штаб-квартирі і низькі у філіях

Різноманітні варіанти: можуть бути високі чи низькі винагороди для філій

Міжнародні чи локальні винагороди керуючих відповідно до досягнень світових чи локальних цілей

Продовження табл. 5.1

1

2

3

4

Комунікації, інформаційні потоки

Великий обсяг до філій: замовлення, команди, поради

Незначний обсяг до і від штаб-квартири; малий обсяг між філіями

Обидва напрями однакові між штаб-квартирою і філіями, а також між філіями; керуючі філій з учасниками управлінської команди

Укомплектування штатів, розвиток персоналу

Набір і розвиток персоналу «домашніх» країн для захоплення ключових позицій по всьому світу

Варто звернути увагу на відмінність погляду національних культур щодо організаційного розвитку, а саме: орієнтації на ключові фактори успіху або об'єкти змін, які подані у табл. 5.2.

Таблиця 5.2 – Ключові фактори успіху в країнах-лідерах (% респондентів, що виокремили три основних фактори успіху)

Японія

Німеччина

США

Фактор

%

Фактор

%

Фактор

%

Розроблення   продукції

54

Кваліфікація робочої сили

63

Обслуговування покупців

52

Управління

41

Розв'язання проблем

47

Якість виробів

40

Якість виробів

36

Управління

44

Технологія

36

Позитивне ставлення фірми до організаційного розвитку притаманно певним типам компаній. До них належать організації без кордонів і самонавчальні організації.

Організація без кордонів прагне посилити зв'язок із зовнішнім середовищем, усунути горизонтальні бар'єри між фірмою та її партнерами, а також здолати вертикальні бар'єри всередині організації між ієрархічними рівнями управління. При цьому корпорація проходить три фази розвитку: глобальний учень, глобальний підприємець і глобальний лідер.

Самонавчальна організація являє собою таку компанію, в якій кожен співробітник займається виявленням і розв'язанням проблем, забезпечуючи можливість безперервних експериментів, змін і вдосконалень, що сприяє зростанню і розвитку організації, досягненню встановлених цілей. Цей термін було запроваджено Пітером Сенге у відомій роботі «П'ята дисципліна». Згідно з поглядами П. Сенге перетворення організації на самонавчальну ґрунтується на п'яти принципах: системне мислення, досконале розуміння особистості, готові до викликів ментальні моделі, створення загального бачення, командне навчання. Найважливішим серед наведених принципів є системне мислення, яке П. Сенге назвав «п'ятою дисципліною».

5.4 Інтегровані структури міжнародного бізнесу та міжнародні стратегічні альянси

У процесі вивчення теми важливо звернути увагу на інтегровані структури міжнародного бізнесу, що набувають дедалі більшого значення. Найпоширенішими є промислово-фінансові групи. Цікаві інтегровані структури (кейрецу, дзайбацу та ін.) діють у Японії.

Далі особливу увагу треба звернути на таку сучасну форму організації міжнародних операцій, як міжнародні стратегічні альянси. Вони дозволяють об'єднати зусилля корпорацій у створенні нових продуктів і технологій, полегшити входження до нових ринків і т. ін. Однак такі альянси тягнуть за собою значні ризики, потребують взаємної довіри і вжиття різноманітних упереджувальних заходів. Виокремлюють чотири стратегічні цілі міжнародних альянсів: приріст вартості, нарощування компетенцій, збереження гнучкості, захист основних конкурентних переваг. Існує чимало форм міжнародних альянсів — як з утворенням нової організації, найчастіше спільного підприємства, так і без утворення організації: придбання акцій, франчайзинг, контрактні угоди. Окрім того, міжнародні стратегічні союзи можуть існувати у формі неофіційних домовленостей і угод щодо співробітництва між двома або більше   міжнародними   корпораціями.   Міжнародні   стратегічні альянси можуть переростати в альянсові мережі, в яких використовуються як формальні, так і неформальні угоди про співробітництво. Нижче наведена одна з мереж компаній в автомобільній галузі, які успішно діють в Україні [3, с. 282].

Таблиця 5.3 – Міжфірмові зв'язки компанії „Форд”

Угоди про участь в активах

СП

Поставка комплектуючих

Угоди зі збуту

Угоди з розвитку технологій

Виробничі угоди

  •  Астон-Мартін
  •  КІА
  •  Мазда
  •  Фіат
  •  ДМ
  •  Ніссан
  •  Тойота
  •  Вольво
  •  Фолькс-

ваген

  •  Фіат
  •  Москвич
  •  Ніссан
  •  Рено
  •  Мазда
  •  Фольксваген
  •  Фуджі Хеві
  •  Фіат
  •  Мазда
  •  КІА
  •  Сузукі
  •  Крайслер
  •  ДМ
  •  КІА
  •  Мазда
  •  Ніссан
  •  БМВ
  •  КІА
  •  Мазда
  •  Ніссан
  •  Ровер
  •  Сузукі

Вивчаючи тему, студент має опанувати основні організаційні характеристики міжнародних корпорацій: формалізацію, спеціалізацію та централізацію.

Формалізація ґрунтується на використанні структур і процедур у процесі прийняття рішень, комунікацій і контролю. Формалізація здійснюється як за цілями, так і за предметом, внутрішніми і зовнішніми мережами.

Спеціалізація означає спосіб призначення завдань окремим працівникам. Горизонтальна спеціалізація означає виконання працівником частки якої-небудь функції, наприклад, проведення аналізу в процесі маркетингового дослідження. Вертикальна спеціалізація базується на визначенні роботи для групи чи підрозділу, в яких існує колективна відповідальність за результати, а розподіл роботи між групами залежить від рівня ієрархії. Виконавці окремих робіт при цьому обираються не лише за функціональною підготовкою, як у першому випадку, а й з інших причин: завантаження, зацікавленість, потреба в розвитку і т. ін. Західна культура ґрунтується переважно на горизонтальній спеціалізації. Тому три чверті фахівців корпорацій США діють за функціональним розподілом. Східна культура має в основі головним чином вертикальну спеціалізацію. У цьому зв'язку в японських корпораціях менше третини працівників отримують завдання за функціональним принципом.

Централізація, як це зазначалось у попередній темі, важлива з позицій прийняття відповідальних рішень. Панівною для міжнародних корпорацій є тенденція до централізації прийняття рішень на користь зарубіжних відділень шляхом розширення службової автономії персоналу цих відділень, делегування повноважень менеджерами центральної і регіональної штаб-квартир до операційних менеджерів. Однак проведені дослідження свідчать, що рівень автономності і делегування в японських корпораціях є нижчим, ніж в американських.

Контрольні запитання

  1.  У чому полягає значення організаційного фактора для ТНК?
  2.  Які переваги і недоліки притаманні дивізіональним структурам?
  3.  Що являють собою структури на основі стратегічних одиниць бізнесу?
  4.  У чому відмінність традиційних і нетрадиційних форм організації міжнародних операцій?
  5.  Як відбувається злиття міжнародних компаній?
  6.  У чому сильні і слабкі сторони спільних підприємств?
  7.  Для чого проводиться порівняльний аналіз західних і східних організацій?
  8.  Що являють собою інтегровані структури міжнародного бізнесу?

Термінологічний словник ключових понять

Глобальна структура, матрична структура, механізми міжнародної координації, міжнародна альянсові мережа, міжнародна дивізіональна структура, міжнародна організаційна структура, міжнародні альянси, міжнародні інтегровані структури, мультинаціональна матрична структура, організаційне проектування, організаційний розвиток.


ТЕМА 6 Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях

           6.1 Система управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях.

6.2 Мотивація в міжнародних корпораціях.

6.3 Система відбору персоналу в міжнародних корпораціях.

6.4 Розвиток персоналу та трудові відносини в міжнародних корпораціях.

6.1 Система управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях

З’ясовуючи це питання, необхідно  насамперед усвідомити суть управління людськими ресурсами міжнародних корпорацій, яка пов'язана з рухом їх персоналу по всіх відділеннях у світі та забезпеченням задоволення їхніх різноманітних потреб, включаючи розвиток і просування. З огляду на це визначення доцільно звернути увагу на три основних моделі управління людськими ресурсами, які використовуються міжнародними корпораціями: людський капітал, ринок праці та відданість організації. Характеристики цих моделей наведені в табл. 6.1.

Таблиця 6.1 – Моделі управління людськими ресурсами

Підхід

Характеристика

Американські організації

Японські організації

Людський капітал

Витрати на навчання

Малі вкладення

Великі вкладення

Навички навчання

Навчання конкретних навичок

Загальне навчання

Оцінка діяльності

Формалізована

Неформалізована

Ринок праці

Пріоритети

На першому місці — зовнішні фактори

На першому місці — внутрішні фактори

Характер найму

Короткостроковий

Довгостроковий

Методи просування

Спеціалізовані сходи просування

Неспеціалізовані сходи просування

Відданість організації

Трудові контракти

Прямі контракти з найму

Психологічні контракти

Стимули

Зовнішні

Внутрішні

Робочі завдання

Індивідуальні робочі завдання

Групова орієнтація у роботі

Важливо зазначити, що в практиці управління міжнародними корпораціями одночасно використовуються всі три зазначені в таблиці моделі стосовно різних категорій персоналу.

Важливим є розуміння особливостей управління людськими ресурсами в ТНК:

  •  відмінність ринків праці у країнах-господарях;
  •  переміщення працівників між підрозділами компанії, що розташовані в різних країнах;
  •  відмінність практики управління людськими ресурсами в різних філіях;
  •  національна орієнтація персоналу; ускладнення контролю виконання.

У процесі самостійного опрацювання теми слід з’ясувати питання про джерела людських ресурсів:

  1.  Домашні країни — експатріанти:
  •  Технічна компетенція.
  •  Висока кваліфікація.
  •  Контроль корпоративної стратегії.
    1.  Країни-господарі — місцевий персонал:
  •  Пристосованість до місцевих умов.
  •  Високі стимули.
  •  Імідж компанії.
  •  Довгострокові цілі персоналу.
  •  Мобільність.
  •  Менші витрати.
    1.  Треті країни:
  •  Надійна експертиза.
  •  Висока працездатність.

Особливості використання інструментів управління людськими ресурсами стосовно деяких країн наведені у табл. 6.2.

Таблиця 6.2 – Матриця особливостей управління людськими ресурсами в деяких країнах

Інструмент

Японія

Німеччина

Мексика

Китай

Набір і відбір

  •  підготовка до тривалого процесу;
  •  забезпечення фірмою лозунгу „залишитись тут”;
  •  розвиток довірливих стосунків з новобранцями
  •  Залучення вмілих працівників, що пройшли підготовку за державними програмами навчання
  •  дбайливе використання експатріантів;
  •  набір мексиканців – випускників коледжів США
  •  новітня державна політика підтримки використання ретельних процедур відбору

Продовження табл. 6.2

Інструмент

Японія

Німеччина

Мексика

Китай

Тренінг

  •  здійснення серйозних інвести-цій у тренінг;
  •  використання загального тренінгу і крос культурного тренінгу;
  •  тренінг як відповідальність кожного
  •  розпізнання і використання програм учнівства;
  •  здатність державного регулювання тренінгу
  •  використання двомовних тренерів
  •  уважне вивчення існуючих тренінгових програм;
  •  використання командного тренінгу

Винагорода

  •  застосування визнання і премії як мотиватора;
  •  уникнення плати за виконання
  •  урахування високих витрат праці у виробництві
  •  розгляд усіх аспектів трудових затрат
  •  використання технічного тренінгу як винагороди;
  •  розпізнавання рівноправних цінностей;
  •  застереження щодо використання принципу „більше роботи – більша платня”

Трудові стосунки

  •  взаємовідносини з професійними спілками як з партнерами;
  •  давати час для переговорів
  •  готовність до високих зарплат та короткого робочого тижня;
  •  очікування високої продуктивності від об’єднаних профспілками робітників
  •  розуміння змін мексиканського трудового законодавства;
  •  підготовка до зростання рівня об’єднаності працівників
  •  формування міст з великими ринками праці;
  •  невизначене трудове законодавство поступово стає суворішим

Службовий дизайн

  •  корпоративні групи встановлення цілей;
  •  створення автономних робочих команд;
  •  використання уніформ, нормаль-них підходів;
  •  підтримання групових зусиль;
  •  посилення команд для прийняття рішень
  •  використання робітничих рад для поліпшення якості залучення працівників до управління
  •  застереження щодо підходу участі працівників в управлінні
  •  визначення мотивації службовців до втілення участі працівників в управлінні

6.2 Мотивація в міжнародних корпораціях

Далі слід звернути увагу на питання мотивації персоналу в міжнародних корпораціях. Теоретичною базою усвідомлення цих проблем є відомі концепції мотивації через потреби А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Кленда та ін. Однак у кожній країні зазначені концепції набувають певної специфіки. У табл. 6.3 наведені дані, що свідчать про розподіл щоденних витрат часу у Франції.

Таблиця 6.3 – Розподіл щоденних витрат часу працівників Франції, % [3]

Види витрат

Фактичний

Бажаний

Робота і поїздки

68

55

Сім'я

14

19

Відпочинок

10

10

Заняття спортом

4

8

Громадські справи

3

5

Духовне життя

1

3

Як показано у таблиці 6.3, для працюючих жителів Франції важливим пріоритетом у зміні способу життя є вивільнення часу для сімейних і громадських справ, духовного життя. Це цілком природно, оскільки 70 % часу в буденний день витрачається на роботу і поїздки до місця роботи і додому. Тому опитувані прагнуть витрачати на роботу на 1 год 17 хв менше.

Форми стимулювання персоналу міжнародних корпорацій поділяються на чотири групи:

  1.  Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни та умов праці. Оклад становить, як правило, від 40 до 70 % загального розміру винагороди робітника міжнародної фірми. Другий рівень — надбавки, доплата, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми) — становлять у сукупності до 60 % загальних виплат. І третя складова — участь у прибутках та опціони — являє собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі міжнародні фірми, а в основному, – для керівних працівників.
  2.  Компенсації — специфічний набір інструментів стимулювання робітників у міжнародній фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє систему винагороди у «домашньому» середовищі від міжнародного. Фірми компенсують робітнику реальні та передбачувані затрати, пов'язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, на проведення свят, відпусток).
  3.  Нематеріальне стимулювання являє собою класичні форми мотивації співробітників без матеріальної винагороди (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального і спеціального навчання.
  4.  Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні та нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання працівників (призи, подарунки, пенсійні і страхові програми) спрямовані на зміцнення лояльності працівників у теперішньому і збільшення продовження активності їх роботи в майбутньому.

Ефективні компенсаційні стратегії мають враховувати особливості національних культурних кластерів. Практично це полягає у такому:

  1.   У Тихоокеанському регіоні мотивовані плани повинні ґрунтуватись на груповому виконанні. У країнах з високим рівнем маскуналізму (Японія, Гонконг, Малайзія, Філіппіни, Сінгапур) високу зарплату слід установлювати вищим менеджерам корпорації.
  2.   В Європейському Союзі для Франції, Іспанії, Італії і Бельгії компенсаційні стратегії слід робити подібними. У двох останніх країнах через вищий рівень маскуналізму слід установлювати вищий рівень зарплати вищим регіональним (локальним) менеджерам. У Португалії та Греції рівень індексу індивідуалізму є відносно низьким, тому використання рівня як мотиву виконання планових прибутків підрозділами є ефективнішим, ніж застосування індивідуальних стимулів. І навпаки, високий індекс індивідуалізму в Данії, Нідерландах та Німеччині зумовлює виконання персоніфікованих планових завдань як надійного мотиву.
  3.   У Великій Британії, Ірландії та США найвищою цінністю для менеджерів є індивідуалізм, тому вони мотивовані в задоволенні потреб, пов'язаних з доходами, індивідуальним визнанням, просуванням, подоланням викликів.

6.3 Система відбору персоналу в міжнародних корпораціях

Опрацьовуючи питання про систему відбору персоналу в міжнародних корпораціях, насамперед слід спиратися на:

І. Критерії відбору персоналу для міжнародних призначень:

а) загальні критерії

  1.  Технічні навички.
  2.  Людські навички.

Керуючі дочірніми компаніями:

  •  комунікації;
  •  управлінський талант;
  •  емоційна стабільність;
  •  здатність адаптуватись до нового середовища.

функціональні керівники:

  •  зрілість;
  •  емоційна стабільність;
  •  технічні здатності до виконання службових обов'язків.

Операційні менеджери:

  •  зрілість;
  •  емоційна стабільність;
  •  знання місцевих законів;
  •  знання людей країни-господаря.

Американський підхід

  •  Акцент на технічних навичках.

Японський підхід

  •  акцент на поведінкових навичках (клієнтів, споживачів, підлеглих та ін.).

б) Адаптація до культурних змін

  •  Здатність інтегрувати з персоналом іншої культури.
  •  Здатність розуміти розвиток у країні-господарі.
  •  Здатність вирішувати проблеми з різними мережами і перспективами.
  •  Відчуття кращої точки в іншій культурі, політиці, релігії та етиці в адаптації до індивідуальних відмінностей.
  •  Гнучкість в оперативних справах за нестачі помічників та інформації.

в) Незалежність і самозабезпеченість

  •  Потреба в помічниках і настановах.
  •  Досвід самостійної роботи (домашній чи зарубіжний).
  •  Досвід проектного менеджменту.
  •  Хобі.
  •  Активність на підприємстві.
  •  Громадська діяльність.

г) Фізичне та емоційне здоров'я

  •  Співвідношення стану здоров'я та умов праці.
  •  Психологічна спроможність пристосуватись до іншої культури.
  •  Здатність справитись з культурним шоком.

д) Вік, досвід, освіта

  •  Балансування між віком і досвідом.
  •  Ступінь освіти, бажано післявузівський.
  •  Критичне значення міжнародного досвіду.

е) Мовний тренінг

  •  Знання англійської мови.
  •  Знання інших мов.

є) Мотивація до зарубіжного призначення

  •  Віра в можливість роботи за кордоном.
  •  Очікування пригод і цікавої діяльності.
  •  Можливості кар'єри.
  •  Зростання винагород.

ж) Сімейний стан і залежність

  •  Задоволення сімейним життям.
  •  Здатність сім'ї знижувати рівень стресу.
  •  Здатність сім'ї адаптуватись до нової культури.

з) Здібності лідера

  •  Можливості продовження «домашнього» лідерства в зарубіжній діяльності.
  •  Специфічні риси лідера, необхідні для успішної діяльності в країні призначення.

ІІ. Фактори, що впливають на зарплату при зарубіжних призначеннях

  •  Особистість.
  •  Країна.
  •  Вартість життя.
  •  Підвищення посадового статусу.
  •  Компенсація ускладнень зарубіжного відрядження.
  •  Валюта.
  •  Віддаленість району.

Рисунок 6.1 – Вплив роботи за кордоном на кар'єру керівників американських компаній

ІІІ. Проблеми репатріації експатріантів

  •  Реадаптація до життя в «домашній» країні.
  •  Особисті фінансові проблеми.
  •  Просування по службі.
  •  Стосунки з колишніми колегами.

6.4 Розвиток персоналу та трудові відносини в міжнародних корпораціях

Вивчаючи ці питання, слід знати такі ключові особливості розвитку персоналу в міжнародних корпораціях:

  1.  Вивчення особливостей культури учасників.
    1.  Публічна критика є табу для деяких культур Далекого Сходу.
    2.  Важливо зберегти «обличчя» фірми, компанії і не допустити незручностей стосовно інших людей з країн Близького Сходу, Східної та Західної Африки і деяких європейських країн, включаючи Іспанію та Італію.
    3.  Складним може бути й отримання адекватної оцінки викладання.
    4.  Правильне розуміння ставлення до роботи, яку вивчаємо, у національній культурі стажерів.

У подальшому слід засвоїти дві основні функції міжнародної професійної підготовки:

  •  формування у всіх менеджерів єдиного глобального підходу до розв'язання проблем;
  •  навчання менеджерів розв'язання конкретних проблем, що виникають у діяльності експатріанта у країні перебування (господаря).

Причини тренінгу ТНК

  1.  Організаційні:
  •  команди прагнуть підвищити ефективність зовнішньоекономічних операцій;
  •  подолання етноцентризму, опанування менеджерами цінностей інших країн;
  •  поліпшення комунікацій між головним офісом і закордонними філіями (підлеглими).
  1.  Людські:
    •  поліпшення здатності до ефективної взаємодії завдяки розвитку таких якостей: ввічливість, пунктуальність, тактовність, акуратність, чутливість, надійність, толерантність, вразливість;
    •  ігнорування рішень менеджерів нижніх рівнів;
    •  поліпшення загального управлінського стилю.

Особливо слід звернути увагу на зростання ролі міжнародних корпорацій у розвитку персоналу, що потребує відповідного фінансування. У середньому провідні міжнародні корпорації витрачають на цілі навчання 1,4% фонду заробітної плати.

Варто зазначити також, що в Азії та Європі витрати корпорацій на навчання більші, ніж у США. У Франції законодавство вимагає від підприємців витрати на навчання коштів у розмірі не менше ніж 1 % фонду заробітної плати. У Німеччині, Швеції, Японії, Південній Кореї та Сінгапурі навчання стимулюється податковими пільгами та субсидіями.

Вивчення питань трудових відносин у міжнародних корпораціях доцільно розпочати із з'ясування ступеня задоволення працею, характерного для провідних країн (табл. 6.4).

Таблиця 6.4 – Міжнародне зіставлення задоволення працею [3]

Ступінь задоволення працею

Вік

Японія

США

Великобританія

Задоволені повністю

18—24

більше 35

8

15

32

40

32

42

Задоволені

18—24

більше 35

53

59

52

49

54

48

Частково незадоволені

18—24

більше 35

28

21

10

7

10

7

Незадоволені

18—24

більше 35

11

5

6

4

4

3

Вони дають підстави для розуміння національних особливостей трудових відносин. Скажімо, з таблиці видно, що в Японії повністю задоволені працею лише 8% молодих працівників, у той час як у західних країнах — 32%.

Підбиваючи підсумки вивчення питання, важливо звернути увагу на такі аспекти:

  1.  Трудові відносини в міжнародному контексті:
  •  підходи до трудових відносин у різних країнах (умови та оплата праці тощо);
  •  міжнародні профспілкові організації;
  •  виробнича демократія;
  •  стратегічні підходи до міжнародних трудових відносин.
  1.  Дві основні форми участі працівників в управлінні міжнародною компанією:
  •  спільне прийняття рішень (codetermination) — участь представників трудового колективу у засіданнях ради директорів з правом вето або без нього;
  •  гуртки якості (quality control circle) — регулярні збори робітників, на яких обговорюються і вирішуються проблеми на своїх робочих місцях.
  1.  Вплив міжнародних компаній на послаблення позицій профспілок при обговоренні колективного договору:
    •  міжнародна диверсифікація МНК;
    •  загроза вивезти підприємство (і робочі місця) за кордон;
    •  складні структури і механізми підпорядкованості.

Контрольні запитання

  1.  У чому полягає суть управління людськими ресурсами ТНК?
  2.  Які три основні моделі управління людськими ресурсами застосовують міжнародні компанії?
  3.  Які три джерела поповнення людськими ресурсами використовують ТНК?
  4.  Які існують проблеми в іноземних призначеннях?
  5.  У чому сильні та слабкі сторони експатріантів?
  6.  Які особливості навчання персоналу міжнародних компаній?
  7.  У чому полягає взаємозв'язок між навчанням персоналу та організаційним розвитком міжнародної компанії?
  8.  Що таке виробнича демократія у міжнародних корпораціях?
  9.  Чому виникають і як розв'язуються виробничі конфлікти в міжнародних корпораціях?

Термінологічний словник ключових понять

Бюрократична культура, відбір працівників, експатріанти, корпоративна культура, культура колективної дисципліни, міжнародний колектив, місцевий персонал, моделі управління персоналом, мотивація персоналу, навчання персоналу, персонал третіх країн, соціальна політика, технічна культура.


ТЕМА
7 Керування і комунікації в міжнародних корпораціях

         7.1 Особливості керівництва в міжнародних корпораціях.

7.2 Моделі лідерства в міжнародних корпораціях та лідерство в міжнародному контексті.

7.3 Особливості керівництва міжнародними командами.

7.4 Міжнародні ділові комунікації та комунікативні бар’єри.

7.1 Особливості керівництва в міжнародних корпораціях

Варто звернути увагу, що функція керівництва майже непомітна для недосвідчених людей, на відміну від інших функцій, адже планування як процес виражається у численних планах і рішеннях. А помітити процес керівництва, його стиль досить складно.

Три основні моделі кар'єри виконавчих директорів: американська, європейська та японська.

Американська модель — це:

  •  отримання вищої освіти;
  •  незначний досвід практичної роботи;
  •  вища управлінська підготовка до початку кар'єри в університетських школах бізнесу і отримання ступеня МДА (магістр ділового адміністрування);
  •  ділова кар'єра відповідно до запрошень корпорації і шкіл бізнесу після отримання ступеня МДА.

Європейська модель — це:

  •  отримання вищої освіти;
  •  набуття управлінських знань і навичок на основі практичної роботи на керівних постах;
  •  систематизація і вдосконалення навичок керівної роботи в процесі перепідготовки і підвищення кваліфікації в провідних університетських школах бізнесу.

Японська модель — це:

  •  отримання вищої освіти;
  •  конкурсний найм на роботу до корпорації;
  •  кар'єра фахівця з висуванням на керівну посаду;
  •  багатоетапна ротація у поєднанні з перепідготовкою і підвищенням кваліфікації в корпоративних навчальних центрах.

З урахуванням наведених тенденцій доцільно звернути увагу студентів на зростання кількості іноземних керуючих міжнародних компаній, тобто корпорації очолюють громадяни нематеринської країни. Статистичні дані Великобританії, наприклад, свідчать, що зі 150 провідних міжнародних компаній цієї країни, що входять до індексу Лондонської фондової біржі FTSE, у 1998р. 16 % керуючих були іноземцями. У 2001 р. цей показник підвищився до 23 % і продовжує підвищуватись і надалі. Наведемо в цьому зв'язку деякі конкретні приклади.

Система зарубіжних призначень наведена на рис. 7.1.

Рисунок 7.1 Схема селекції менеджерів для зарубіжної діяльності

Особливий інтерес мають викликати два важливих аспекти керівництва міжнародними корпораціями:

  •  філософські основи поглядів керівників на підлеглих (теорії X, Y, Z);
  •  підходи до лідерства як відображення характеристик автократії — участі та поведінки керівників.

Д. Мак-Грегор запропонував відому дихотомію менеджменту: теорію «X» і теорію «Y». Теорія «X» являє собою традиційний погляд на управління і контроль або передумови автократичного керівника стосовно працівників, згідно з яким:

  •  кожна звичайна людина не бажає працювати і намагається ухилятися від роботи, наскільки це можливо;
  •  оскільки люди не схильні до праці, доводиться їх примушувати, керувати ними і погрожувати їм покаранням, якщо вони не докладають належних зусиль для досягнення організаційних цілей;
  •  кожна людина нечестолюбна, понад усе прагне особистого спокою, намагається уникнути відповідальності, бути підлеглою, щоб нею керували.

На основі таких вихідних припущень автократ, як правило, максимально централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи у прийнятті рішень. Автократ здійснює психологічний натиск, використовує погрози.

Теорія «У», яка є засобом інтеграції індивідуальних і групових цілей, виходить з інших припущень керівника щодо своїх підлеглих:

  •  праця для людини так само природна, як і гра на відпочинку;
  •  люди наділені здібностями до самоуправління і самоконтролю;
  •  відданість цілям є функцією винагороди, яка асоціюється з досягненням цих цілей;
  •  нормальна людина, яка поставлена у відповідні умови, не тільки бере на себе відповідальність, а й прагне її;
  •  у людей під час вирішення організаційних проблем часто виявляються схильність до творчості, багата уява, винахідливість;
  •  в умовах сучасного індустріального суспільства інтелектуальний потенціал нормальної людини в рідкісних випадках використовується повністю.

Це уявлення демократичного керівника про працівників. Він надає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреб у належності, високій цілі, автономії та самовираженні. Він уникає нав'язування своєї волі підлеглим.

Практична користь теорій «X» і «Y» полягає у тому, що Мак-Грегор визначив крайнощі, які менеджер використовує для себе як припущення. У реальному житті конкретні люди — це «XY». Співвідношення між зазначеними елементами змінюється не тільки від людини до людини, а й залежить від самої роботи, стану здоров'я та ін. Менеджеру не можна мислити крайнощами, а необхідно робити вибіркову адаптацію припущень.

Далі слід звернути увагу на зв'язок концепції Мак-Грегора з управлінням міжнародними корпораціями. Він полягає у тому, що корені поведінки «X» та «Y» пов'язані з культурою. Так, американські менеджери вірять, що мотивацією для працівників є їхні прагнення задовольнити найвищі потреби, а тому в управлінні намагаються скористатись підходом «Y».

Представлення сильних і слабких сторін конкуренції Мак-Грегором повинно викликати у студентів інтерес до теорії «Z» В. Оучі, в якій він намагався поєднати переваги японського та американського менеджменту. Вони подані в табл. 7.1.

Таблиця 7.1 – Основні характеристики управління за теорією «Z» В. Оучі

Характеристика

Тип А (американські компанії)

Тип Z

(нові американські компанії)

Тип J (японські компанії)

Тривалість роботи співробітника в одній фірмі

Короткострокова

Довгострокова

Довгострокова

Методи прийняття рішень

Індивідуальні

Групові консенсусом

Групові консенсусом

Відповідальність

Індивідуальна

Індивідуальна

Колективна

Оцінка діяльності і службове просування

Швидкі

Уповільнені

Уповільнені

Контроль

Явний формалізований

Прихований неформалізований, але з чіткими формальними процедурами

Прихований неформалізований

Характер кар'єри

Запланована заздалегідь

Помірно планується

Не планується

Коло інтересів

Вузьке

Широке, включаючи сім'ю

Широке

7.2 Моделі лідерства в міжнародних корпораціях та лідерство в міжнародному контексті

Особливий інтерес становить розуміння різних стилів управління підлеглими в міжнародних корпораціях. При цьому відомі моделі набувають певних особливостей (нижче наведені моделі керівництва з погляду ступеня самостійності підлеглих у відносинах з начальником рис. 7.2).

Автократичне керівництво полягає у жорстких вертикальних відносинах між керівником і окремими підлеглими. Цей стиль забезпечує чіткість функціонування у простих процесах. Використовується в управлінні зарубіжними відділеннями, розташованими у країнах із перехідними економіками, та малорозвинутих країнах.

Патерналістське керівництво базується на участі окремих підлеглих у прийнятті рішень і партнерських відносинах керівника з кожним підлеглим. Застосовується переважною більшістю західних компаній як у штаб-квартирі, так і зарубіжних відділеннях, розташованих у розвинутих країнах.

1) Автократичне керівництво (Authoritarian Leadership)

2) Патерналістське керівництво (Paternalistic Leadership)

3) Демократичне керівництво (Participative Leadership)

Рисунок 7.2 – Взаємодія між керівниками і підлеглими

Демократичне керівництво ґрунтується на численних партнерських відносинах між усіма членами групи, включаючи керівника. Використовується переважно японськими корпораціями, а також самонавчальними організаціями і в разі командної роботи.

У міжнародних корпораціях використовується також модель керівництва       Р. Лайкерта, що охоплює чотири системи.

Система 1.

Експлуататорсько-авторитарна. Ці керівники мають характеристики автократа.

Система 2.

Прихильно-авторитарна. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках — покаранням.

Система 3.

Консультативно-демократична. Керівники виявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннє спілкування і деяка довіра між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.

Система 4.

Базується на участі персоналу в управлінні. Передбачає групові рішення та участь робітників у прийнятті рішень. На думку Лайкерта, вона — найдієвіша. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між керівниками і підлеглими дружні і взаємно довірливі. Прийняття рішень найвищою мірою децентралізовано. Спілкування двостороннє і нетрадиційне. Лідери системи 4 відповідають характеристикам лідерів, що заохочують участь робітників в управлінні (теорія «Y»). Крім того, вони зорієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, зорієнтованим на роботу.

Вивчаючи питання, слід знати й новітні підходи до лідерства в міжнародних корпораціях. Один із таких підходів запропонований Дж. Коллінзом при дослідженні лідерів світового бізнесу кінця XX ст. і містить такі п'ять рівнів менеджерів: високопрофесійний співробітник, цінний член команди, компетентний менеджер, ефективний керівник, керівник п'ятого рівня. Саме керівники п'ятого рівня забезпечують винятково високі довгострокові успіхи міжнародних корпорацій завдяки тому, що реалізуються не через власний успіх у кар'єрі, а через найвищу мету — створення компанії світової досконалості. Якщо до зазначеного дослідження наголос робився на професійній майстерності керівника як менеджера і фахівця, то група Дж. Коллінза, досліджуючи 1435 міжнародних компаній, що входили до списку «форчун-500» в 1965—1995 рр., переконливо довела значення людських якостей. Найкращими в цьому дослідженні за комплексом фінансових критеріїв виявились 11 компаній, керівники яких поєднували видатні людські якості та сильну професійну волю. Причому наявність такого керівництва, за даними дослідників, є фундаментом системи реструктуризації гарної компанії у видатну.

Для розуміння міжнародних аспектів лідерства важливо спиратись на численні дослідження стилю діяльності менеджерів різних країн. Зокрема, М. Хеєр, Е. Гіселі та Л. Портер вивчали діяльність 3641 менеджера з 14 країн і виявили чотири основних аспекти лідерства:

  1.  Здатність до лідерства та ініціативи. При цьому лідеру доводиться або вірити в уподобання підлеглих щодо адміністрування при їх невеликих амбіціях (теорія «X»), або сподіватись на їхню ініціативу, яка притаманна більшості працівників як природна риса, і здібності (теорія «Y»).
  2.  Обмін інформацією і цілями.
  3.  Участь.
  4.  Внутрішній контроль.

Стосовно управління корпораціями в країнах, які розвиваються, типовою є діяльність індійських менеджерів. Проведені дослідження свідчать, що 14% з них використовують автократично-експлуатаційний стиль за системою 1 Лайкерта, 63 % — сприятливо-автократичний стиль (система 2), решта — 23 % — консультативну участь (система 3). Жоден із менеджерів не дотримувався демократичного керівництва.

7.3 Особливості керівництва міжнародними командами

Опрацьовуючи питання про особливості управління міжнародними командами,  насамперед слід розуміти, що таке команда.

Група (організаційний підрозділ) від команди відрізняється двома аспектами:

  1.  Функціональний підхід (у групі її члени виконують функціональні обов'язки).
  2.  Рольовий підхід (у команді люди виконують певні ролі, які жорстко розподілені).

Особливість управління командами полягає в тому, що при посиленій увазі до підлеглих й ефективності праці керівник досягає того, що підлеглі свідомо приєднуються до цілей організації.

Під час опрацювання даного питання слід також зважувати на такі основні кроки створення команд:

  1.  Встановлення групових цілей і ретельне їх доведення до всіх членів.
  2.  Уважний добір членів групи з урахуванням необхідних навичок і можливостей доповнення один одного.
  3.  Виявлення кожним членом групи свого потенційного внеску до роботи групи і відчуття своєї важливості та взаємозалежності з іншими членами.
  4.  Встановлення культурних відмінностей між членами групи і шляхів ефективної співпраці.
  5.  Вимірювання результатів групової роботи і їх змін залежно від поліпшення взаємодії, управління стресами у світлі поставлених цілей.
  6.  Спеціалізовані тренінги членів команди, спрямовані на розвиток міжособистих і міжкультурних навичок.
  7.  Утворення комунікативних зв'язків між членами групи з метою якнайкращого порозуміння й обміну інформацією між членами групи.
  8.  Винагорода членів команд - з метою обґрунтування нових ідей і здійснення відповідних дій.

Міжнародна команда являє собою групу людей різних національностей. При цьому кожен виконує свою роль у команді. Ключового значення в організації міжнародної командної роботи набуває вибір ролей, а також подолання міжкультурних бар'єрів. Важливо усвідомити, що кожний член команди не перестає бути певним фахівцем і, як правило, на час командної роботи не звільняється з посади, хоча обсяг виконуваних обов'язків, пов'язаних з нею, може зменшуватись, інколи до нуля. Натомість член команди виконує іншу роботу з урахуванням своєї підготовки в іншій сфері, з іншими колегами, для продуктивної співпраці з якими кожному доводиться обирати та якісно виконувати певні ролі.

Існує кілька підходів до визначення командних ролей. Найпоширенішою є концепція відомого англійського психолога і письменника Мередіта Белбіна, який є автором також ефективної техніки «кольорового кодування» чи «робочого набору».

М. Белбін приділив головну увагу дослідженню «анатомії команди», виявив і розмежував 8 ролей як єдино придатних для ефективної роботи команди.

До цих ролей належать такі:

  1.  Координатор (лідер), що забезпечує досягнення мети командою та ефективне використання її потенціалу.
  2.  Локомотив (працівник), який прагне прискорити досягнення поставлених цілей будь-якими методами, однак, не володіє управлінськими навичками.
  3.  Інноватор (мислитель), який є основним джерелом продукування нових ідей і стратегій.
  4.  Аналітик (математик), який забезпечує прийняття зважених остаточних рішень завдяки своєму тверезому мисленню та обережності.
  5.  Постачальник (шукач джерел), який утворює зовнішні контакти і знаходить ресурси поза групою, що дозволяють швидше виробити якісне рішення.
  6.  Організатор (скрупульозний виконавець), що докладно перевіряє всі аспекти проекту, планує його чергові етапи, зберігає всі деталі і забезпечує здобуття мети.
  7.  Душа команди (командний гравець), що нейтралізує особисті проблеми учасників команди і створює умови для ефективної участі в колективній праці кожному члену групи шляхом підбадьорювання і підтримки.
  8.  Фінішер (реалізатор), який здатний перекласти ідеї і цілі групи на практичну мову деталізованих планів.

Опановуючи питання, важливо засвоїти певні правила організації командної роботи в міжнародних корпораціях, що дозволяє досягти найвищої продуктивності. За даними досліджень Дж. Катуенбаха та Д. Сміта, зазначені правила передбачають:

а) утворення малих команд, що не перевищують 10 членів;

б) поєднання різних людей, що володіють високо розвинутими навичками з погляду технічної експертизи і здатності розв'язувати проблеми чи управління міжособистісними конфліктами;

в) сприйняття командою загальної цілі, яка має бути реалістичною, посильною для досягнення;

г) установлення рівня виконання конкретних завдань, що випливають із загальної цілі.

Особливо важливо звернути увагу на ключову роль координаторів в успішній діяльності міжнародних команд. За результатами досліджень М. О'Хара-Деверекс та Р. Йохансона, вони мають володіти певними якостями, які можна розподілити на три групи:

  1.  Особисті якості:
  •  терпіння/стійкість;
  •  емоційна стабільність;
  •  здатність жити з помилками;
  •  відкрите мислення;« почуття гумору;
  •  скромність;
  •  багата уява.
  1.  Ділові здібності:
  •  здатність до системного мислення;
  •  уміння приймати рішення в амбіційних ситуаціях;
  •  здатність долати культурні бар'єри;
  •  спроможність оцінювати модель поведінки в будь-якому культурному оточенні;
  •  спроможність виявляти міжкультурні аспекти бізнесу;
  •  здатність адаптувати стиль менеджменту;
  •  технічна компетенція.
  1.  Інтелектуальні здібності:
  •  пізнавально-інтелектуальні;
  •  здатність формувати особисті стосунки і готувати доповіді;
  •  знання історичних і поточних питань соціального розвитку;
  •  відчуття цінностей кожної особи;
  •  мотивованість до міжкультурної співпраці.

7.4 Міжнародні ділові комунікації та комунікативні бар’єри

Загальна схема міжнародних комунікацій наведена на рис. 7.3.

Рисунок 7.3 – Процес комунікацій

Важливо зазначити такі особливості міжнародних комунікацій:

  •  розміщення окремих елементів комунікацій у різних частинах світу;
  •  віддаленість;
  •  вплив різних культур;
  •  різниця у часі;
  •  значні затрати.

Самостійно вивчаючи тему, студент має враховувати основні типи міжнародних комунікацій:

  •  Зовнішні міжнародні комунікації

Приклад. Комунікації між урядами у зв'язку з дотриманням угод про міжнародну торгівлю.

  •  Внутрішні міжнародні комунікації

Приклад. Спілкування в даній країні менеджера з іншої країни.

Менеджери-американці щоденно здійснюють у США 37 телефонних дзвінків, а в Японії — 34. Японські менеджери здійснюють в Японії щоденно у середньому 35 телефонних дзвінків, а в США лише 30.

Рисунок 7.4 – Приховані та висловлені міжнародні комунікації

Висхідні комунікації (upward communication):

  •  зворотний зв'язок;
  •  допомога менеджерам нижчого рівня від вищих менеджерів.

Спадні комунікації (downward communication):

  •  встановлення завдань;
  •  надання інформації.

Вивчаючи питання, важливо усвідомити бар'єри міжнародних комунікацій:

  1.  Мовні бар'єри (Language Barriers).

Типові кроки підготовки письмового звіту з використанням перекладу:

  •  збір персоналом матеріалу для внесення до письмового повідомлення;
  •  підготовка попереднього проекту повідомлення німецькою мовою у письмовій формі;
  •  доопрацювання проекту німецькою мовою;
  •  переклад матеріалу з німецької мови англійською;
  •  консультація з персоналом, що володіє двома мовами, стосовно перекладу;
  •  доопрацювання проекту англійською мовою в додатковий час доти, доки він не буде придатним для подальшого використання.
  1.  Бар'єри сприйняття (Perceptual Barriers):
  •  рекламні повідомлення;
  •  інші погляди.
  1.  Вплив культури (The Impact of Culture):
    •  культурні цінності;
    •  непорозуміння.
  2.  Невербальні комунікації (Nonverbal Communication):
    •  враження;
    •  дистанція (інтимна, особиста, соціальна, публічна). 

Вивчення зазначених бар'єрів повинно логічно завершитись розумінням шляхів підвищення ефективності міжнародних комунікацій:

1. Поліпшення системи зворотного зв'язку.

Найбільш важливим є зворотний зв'язок між материнськими компаніями і приєднаними відділеннями. Існує два типи систем зворотного зв'язку:

  •  особові (наради, телефонні розмови);
    •  міжособові (звіти, бюджети, плани).

Приклад. Половина материнських компаній США підтримують зворотний зв'язок зі своїми філіями за кордоном шляхом щомісячних письмових звітів, а в компаніях Європи і Японії цей показник становить лише 10 %. 75 % компаній США проводять щорічні наради з вищими керівниками філій, у той час як для європейських та японських компаній це становить 50 %, що вважається недостатнім для домашнього офісу.

2. Мовний тренінг:

  •  вербальні (усні) комунікації;
    •  письмові комунікації.

3. Культурний тренінг:

  •  розуміння іншої культури;
    •  національна культура і субкультура (спільність культури країн Південної Америки, латинська культура — основа культури Іспанії, Португалії, Італії, Франції);
    •  обмеженість поняття «міжнародна культура».

Рисунок 7.5 – Категорії особистого простору при міжнародному спілкуванні

Джерело: Adapted from Richard M. Hodgetts, Donald F. Kuratko. Management. – 2d ed. – San Diego, Calif.: Harcourt, Brace, Jovanovich, 1988. — Р. 265

4. Посилення гнучкості і співробітництва:

  •  внутрішньофірмова взаємодія;
    •  переговори;
    •  урахування відмінностей між географічною і корпоративною культурами.

Способи подолання культурних бар'єрів:

  •  Зберігайте неупередженість.
    •  Уважно ставтесь до звичаїв інших людей.
    •  Ураховуйте багатозначність однакових жестів і виразів у різних країнах.
    •  Пристосовуйте ваш стиль до особливостей іншої людини.

Контрольні запитання

  1.  У чому полягає специфіка управління міжнародними компаніями?
  2.  Що є психологічною основою управління міжнародними компаніями?
  3.  Які моделі використовуються в управлінні ТНК?
  4.  Яку роль у вдосконаленні стилю управління міжнародними компаніями відіграє матриця Д. Ейзенхауера («терміновість — важливість»)?
  5.  Які основні риси притаманні північноамериканській моделі управління?
  6.  У чому полягають особливості японського стилю управління?
  7.  Яких особливостей набуває техніка повноважень у міжнародних компаніях?
  8.  Як впливає на стиль управління національна культура?
  9.  Що таке порівняльний аналіз стилів керівництва?
  10.  Які особливості притаманні стилю управління вищих менеджерів-експатріантів українських відділень міжнародних корпорацій?
  11.  У чому полягають особливості міжнародних комунікацій?
  12.  Який критерій лежить в основі поділу комунікацій на прозорі та приховані?
  13.  Що таке комунікаційні бар'єри?
  14.  Яким чином можна подолати комунікаційні бар'єри?
  15.  Як впливає національна культура на виникнення комунікаційних бар'єрів?
  16.  Які існують основні чотири відстані в міжнародних комунікаціях?
  17.  Що таке невербальні комунікації?
  18.  Як визначається ефективність міжнародних комунікацій?
  19.  Які існують технічні засоби підвищення ефективності комунікацій у міжнародному бізнесі?
  20.  Якими комунікаціями в Україні можуть скористатись ТНК?

Термінологічний словник ключових понять

Авторитарне керівництво, демократичне керівництво, керівництво, команда, комунікативні бар'єри, комунікативні відстані, комунікації, комунікації міжнародні, комунікації приховані, комунікації прозорі, культурні бар'єри, лідерство, Мак-Грегора теорії «X», «Y», національні моделі керівництва, Оучі теорія «Z»,патерналістське керівництво.


ТЕМА 8 Контроль і звітність міжнародних корпорацій

         8.1 Особливості контролю в міжнародних корпораціях.

  8.2 Основні системи контролю в міжнародних корпораціях.

  8.3 Техніка контролю в міжнародних корпораціях.

  8.4 Звітність у міжнародному менеджменті.

8.1 Особливості контролю в міжнародних корпораціях

Приступаючи до вивчення питання, слід згадати суть контролю як кінцевої функції загального менеджменту.

Контроль є кінцевою функцією менеджменту, тому прорахунки й недоліки в його виконанні призводять до погіршення результатів господарювання. Водночас належний контроль сприяє досягненню поставлених цілей.

Складові контролю:

  •  установлення стандартів;
  •  оцінка виконання;
  •  коригування.

Функція контролю може розглядатись і як зворотний зв'язок системи (рис. 8.1).

Рисунок 8.1 – Контроль як зворотний зв'язок системи

Як показано на цій схемі, контроль розпочинається з бажаного виконання, яке ґрунтується на стандартах. У процесі діяльності досягається фактичне виконання, що підлягає оцінці й порівнюється зі стандартами. Якщо виникають відхилення реального виконання від стандартів, то слід виявити причини цих відхилень, розробити і реалізувати програму відповідних коригувальних дій. Після коригування процес має повернутися до бажаного виконання (стандарту), за яким настає наступний цикл, і т. д.

Коли організація здійснює свій бізнес на міжнародному рівні, функція контролю набуває додаткового ступеня складності. Менеджери повинні не лише встановлювати стандарти, вимірювати результативність і здійснювати коригуючі дії для свого бізнесу в країні базування, але й здійснювати аналогічні операції для свого міжнародного бізнесу за її межами. Очевидно, що чим глобальніший їх бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю.

Додатковий фактор, що ускладнює ситуацію з контролем, пов'язаний з можливими комунікаційними проблемами, що виникають між центральною штаб-квартирою корпорації та її філіями і дочірніми фірмами. Подібні проблеми можуть виникати через географічну віддаленість, мовні і культурні бар'єри. Так, американський стиль контролю полягає у тому, щоб вибрати ряд співробітників і покласти на них відповідальність за досягнення цілей і проведення програм. У рамках мексиканської культури відповідальність сприймається як щось фатальне. Якщо менеджер-американець скаже менеджеру-мексиканцю з мексиканського відділення фірми, що той несе особисту відповідальність за невдачу, то серйозно образить його. Більше того, детальне інформування, яке є елементом деяких систем жорсткого контролю, неприйнятне з погляду ряду національних культур.

Далі у процесі вивчення теми слід звернути увагу на три основні вимоги до контролю в міжнародних компаніях:

  1.  Стандарти в МНК повинні враховувати як загальнокорпоративні цілі, так і місцеві умови.
  2.  Інформація, що міститься у звітах, повинна віддзеркалювати не тільки поточне виконання, а й встановлені стандарти.
  3.  Управлінські дії щодо коригування відхилень є завершальним кроком функції контролю.

Як правило, в міжнародних корпораціях виникають і специфічні проблеми контролю:

  •  цілі зовнішньоекономічних операцій конфліктують із загальнокорпоративними цілями;
  •  цілі партнерів СП суперечать корпоративному менеджменту;
  •  досвід і компетенція в плануванні дуже різняться у різних зарубіжних відділеннях;
  •  філософська природа конфліктів відносно цілей і політика зарубіжних операцій в основному пов'язані з культурними відмінностями між менеджерами країни походження і країни-господаря.

Аналізуючи результативність діяльності зарубіжних філій фірми, потрібно обов'язково пам'ятати, що покладати на менеджера філії відповідальність можна лише за те, що перебуває під його безпосереднім контролем. Так, якщо з'ясується, що основною причиною слабкої результативності зарубіжної філії є дії уряду чи раптове підвищення цін на сировину або матеріали, то покладати за це відповідальність на менеджера не варто, оскільки ці фактори перебувають поза межами його контролю. З іншого боку, звичайно, тією мірою, в якій вплив цих факторів можна було передбачити, відповідальність за результати потрібно покласти на менеджера. Якщо якісь тенденції могли бути взяті до уваги, то потрібно вдосконалити систему планування зарубіжної філії так, щоб вона давала можливість врахування тенденцій, які характеризуються високою вірогідністю впливу на показники діяльності філії.

Як наслідок особливостей контрольної діяльності міжнародних корпорацій існують два основних типи контролю в МНК.

Прямий контроль:

  •  наради в штаб-квартирі;
    •  відрядження вищих менеджерів до зарубіжних відділень;
    •  контроль поточної діяльності персоналу;
    •  контроль за допомогою організаційної структури (письмові офіційні звіти, ланцюги команд).

Непрямий контроль:

  •  щомісячна звітність, що надсилається до офісу країни походження;
    •  додатки до оперативної звітності, включаючи фінансові звіти (баланс, звіти про доходи, бюджети);
    •  фінансові співвідношення.

Необхідно чітко усвідомити обмеженість засобів прямого контролю у міжнародних корпораціях через віддаленість філій. Тому особисті контакти вищого менеджменту з керівниками зарубіжних відділень пов'язані зі значними витратами на подорожі. Отже, географічна віддаленість сприяє формалізації засобів контролю в міжнародних корпораціях. Однак регіональні відмінності одночасно ускладнюють формальні зіставлення результатів діяльності філій. Скажімо, завод у Бомбеї може активніше використовувати дешеву місцеву робочу силу замість механізації ручної праці, а тому за показником продуктивності праці він може поступатись філіям в інших країнах. Однак за показником рентабельності Бомбейський завод може бути кращим.

Крім того, на процес контролю впливають численні культурні фактори. У західній культурі наголос робиться на ретельному вимірюванні відхилень індивідуального реального виконання від установлених стандартів і подальшому коригуванні. У східній культурі увага акцентується на груповому усвідомленні стандартів та використанні колективних інструментів забезпечення встановлених стандартів.

З урахуванням результатів досліджень Г. Гофстеда найбільший вплив на контроль справляє такий прояв ділової культури, як уникання невизначеності. Члени культур з високим рівнем уникання двозначності надають великого значення гарантії зайнятості, стабільності кар'єри, пільгам у зв’язку з виходом на пенсію тощо. Крім того, у них існує неабияка потреба у правилах і регулятивних нормах. Від менеджера очікують чітких інструкцій, а ініціатива підлеглих суворо контролюється. Це притаманно, наприклад, Японії, Мексиці, Греції. Культури з нижчим рівнем уникнення невизначеності (Велика Британія, США, Швеція) відзначаються більшою готовністю ризикувати та меншим опором змінам і не приділяють дуже великої уваги контролю. Тому у своїх підрозділах і відділеннях вони мають представників незалежних аудиторських професій, які ревізують рахунки і звіти фірм для впевненості в тому, що вони узгоджуються із загальноприйнятими нормами звітності.

Варто також пам'ятати про можливі дисфункціональні наслідки контролю, коли виконавці вдаються до маніпуляцій, тобто роблять наголос виключно на тих показниках, які контролюються вищим керівництвом, і нехтують загальними цілями компанії. Маніпуляції знаходять свій вияв і в перекрученні звітності. Якщо справа стосується винагороди, люди схильні маніпулювати даними таким чином, щоб їхня робота сприймалася позитивно. Причиною таких явищ може бути негнучкість системи контролю або використання нераціональних стандартів.

Дуже важливо під час вивчення першого питання теми звернути увагу на те, що система контролю і звітності в міжнародних корпораціях у наш час піддається серйозній критиці в усіх країнах світу. Річ у тому, що в певної частини міжнародних корпорацій було виявлено факти неякісного контролю на вищих рівнях менеджменту, що знайшло відображення у перекрученні фінансової звітності і штучному поліпшенні результатів діяльності. Завдяки цим діям компаніям удалося безпідставно залучати додатково значні кошти акціонерів, що зазнали збитків після банкрутства таких компаній. Це стосується насамперед американської корпорації «Енрон», що першою оголосила про своє банкрутство 2 грудня 2001 р. Згодом до неї приєднались корпорація «Уорлдком» (США), німецький концерн «Комроуд» та ін. Цей розголос отримав гучну назву «Енронгейт» і детально розглядається далі в кейсі.

Слід зважувати й на інші форми прояву недоліків у контролі діяльності міжнародних корпорацій. Це стосується, зокрема, встановлення винагород і пільг вищим керівникам корпорацій. Скандальним прикладом такого типу є колишній виконавчий директор і голова ради директорів корпорації «Дженерал Електрик» Джек Уелч, який вийшов на пенсію у вересні 2001 р. У 2002 р. у гучному процесі розлучення його колишня дружина розголосила такі подробиці його доходів від компанії, які вразили навіть нинішніх керівників «Дженерал Електрик». Невипадково Джек Уелч потрапив до трійки найгучніших «антигероїв» 2002 р. за підсумками журналістського конкурсу в США. Крім нього, серед призерів опинились екс-керівник Федеральної резервної системи Алан Гринспен та виконавчий директор біржі НАСДАК Хардвік Симмонс. Останній заявив, що не розуміє, чим спричинені ці корпоративні скандали і як вони стосуються керівництва біржі.

8.2 Основні системи контролю в міжнародних корпораціях

Під час вивчення цього питання повинна сформуватись чітка система контролю в міжнародних корпораціях. Ця система містить чотири основні ланки: особистий контроль, бюрократичний контроль, контроль за результатами та культурний контроль. Відштовхуючись від цієї системи, далі слід засвоїти суть кожного виду контролю, його переваги і недоліки, сфери застосування в діяльності міжнародних корпорацій.

Особистий контроль ґрунтується на особистих контактах із підлеглими, у процесі яких здійснюється безпосередній нагляд за їхніми діями або ж з'ясовуються причини відхилень від стандартів чи шляхи усунення недоліків. Переваги цього типу контролю полягають у тому, що в менеджерів вищого рівня формуються особисті враження щодо діяльності підлеглих. Крім того, цей тип контролю відіграє важливу роль у подоланні національних культурних відмінностей між працівниками компанії і формуванні корпоративної культури. Недоліком цього контролю є велика трудомісткість і обмеженість через завантаженість вищих менеджерів. Тому менеджери вищого рівня міжнародних корпорацій використовують цей тип контролю для регулювання діяльності керівників товарних підрозділів світового масштабу або ж керівників основних географічних районів. Наприклад, колишній Президент «Дженерал Електрик» Дж. Уелч регулярно проводив наради з керівниками всіх ділових міжнародних підрозділів компанії. Він скликав ці наради, щоб перевірити стратегічну, структуральну та фінансову результативність.

Фірма «Інтернешнл Телефон енд Телеграф» («АйТіТі»), наприклад, щомісячно проводить наради менеджерів усіх своїх відділень у штаб-квартирі корпорації у Нью-Йорку. На ці наради запрошуються керівники всіх прибуткових і збиткових структурних одиниць фірми. Тут обговорюються звіти, підготовлені кожним таким підрозділом, де відображені детальні відомості про обсяг продажів, прибуток, відсотки на вкладений капітал і т. д. Крім цього, очікується, що всі менеджери повідомлять про свої поточні й очікувані проблеми, що виникають під час господарської діяльності. Більше того, вони повинні бути спроможними пояснити, чому виникли ці проблеми і як їх вирішувати.

Бюрократичний контроль здійснюється через систему процедур і правил, що регламентують діяльність підрозділів. Для підрозділів міжнародних корпорацій найпоширенішими видами бюрократичного контролю є бюджетний контроль і правила капітальних витрат. У цьому зв'язку доречним буде нагадати, що за своєю суттю бюджети — це перелік видатків фінансових ресурсів фірми. У бюджеті підрозділу визначено, скільки ресурсів може витратити цей підрозділ за певний час. Установлюючи обсяг ресурсів на певний період, штаб-квартира одночасно визначає цілі, що повинні бути досягнуті працівниками підрозділів, наприклад, здійснені проекти. Як правило, розмір бюджетних сум установлюється шляхом переговорів між менеджерами штаб-квартири і підрозділів. Варто до цього додати, що остаточні бюджети встановлюються для зарубіжних підрозділів у відповідних національних валютах.

Отже, бюджетний контроль пов'язаний з використанням валютних курсів. Переваги бюджетного контролю пов'язані з простотою і незначними витратами часу, оскільки бюджети є інструментом не лише контролю, а й планування. У процесі бюджетного контролю широко використовуються засоби обчислювальної техніки. Крім того, змінюючи розміри бюджетів, штаб-квартира може стимулювати розширення пріоритетних напрямів діяльності. Недоліки бюджетного контролю пов'язані головним чином з тим, що фокус контролю зміщується з кінцевого виконання на використання коштів, що призводить до завищення бюджетів. Крім того, у процесі руху валютних курсів виникає необхідність регулювання бюджетів, унаслідок чого страждають інтереси штаб-квартири чи зарубіжного відділення. Однак, незважаючи на зазначені недоліки, бюджетний контроль має універсальний характер.

Правила капітальних витрат означають обмеження повноважень менеджерів підрозділів корпорації, насамперед зарубіжних відділень, у прийнятті рішень щодо закупівлі капітальних активів. Зазначені правила акцентують увагу менеджерів на процесі витрачання грошей. Наприклад, менеджери підрозділів «Дженерал Електрик» самостійно приймають рішення, що не перевершує 50 тис. дол. США. У такому разі необхідно узгодити рішення у штаб-квартирі. Переваги такого контролю полягають в узгодженні поточної діяльності зарубіжних відділень із загальними цілями компанії. Адже в разі відхилення ініціативи зарубіжних відділень від стратегії корпорації заявки на капітальні витрати обсягом, що перевищують встановлену суму, не будуть схвалені. Недоліки зазначеного методу контролю пов'язані з додатковими витратами часу на узгодження рішення, тому цей метод використовується лише у випадку значних витрат.

Висхідні положення щодо самостійного вивчення четвертої контрольної ланки — контролю за результатами — пов'язані з орієнтацією підрозділу на досягнення кінцевих цілей. У такому разі процес контролю поділяється на три етапи: 1) установлення цілей підрозділу, 2) кількісне вираження цілей через певні показники: продуктивність, прибутковість, частка ринку і т. ін., 3) оцінка діяльності менеджерів за їхньою здатністю досягати цілей. Для продуктових підрозділів і зарубіжних відділень використовуються показники обсягу продажу, частки ринку. Для функціональних підрозділів показники враховують особливості їхньої діяльності. Скажімо, для відділів розробок і досліджень ключову роль відіграє міжнародна конкурентоспроможність розроблених нових виробів. Діяльність виробничих підрозділів добре віддзеркалюється показниками якості продукції та виконання встановлених виробничих графіків.

Важливими перевагами цього виду контролю є його простота та орієнтація на досягнення зарубіжними підрозділами таких кінцевих результатів, які пов'язані із загальними цілями корпорації. Подібний контроль дозволяє використовувати систему «управління за відхиленнями», коли менеджери підрозділів діють самостійно, у межах установлених відхилень ключових показників. Однак, коли ці показники перевищують відхилення, менеджери центрального офісу набувають права втручатись у діяльність зарубіжних відділень, включаючи заміну їх керівників. Суттєвою перевагою контролю за результатами є також можливість його поєднання із системою винагород і стимулюванням менеджерів.

Серед недоліків цього контролю — складність пошуку таких ключових показників, які б вичерпно віддзеркалювали кінцеві результати діяльності зарубіжних підрозділів. Адже навіть показник прибутку не є достатнім, особливо в умовах використання затратної моделі трансферного ціноутворення. Крім того, контроль за результатами потребує трудомістких і складних переговорів між керівниками зарубіжних підрозділів і штаб-квартирою. Культурний контроль означає регулювання поведінки працівників за допомогою спільних цінностей, норм, традицій, ритуалів, переконань та інших складових організаційної культури. На відміну від бюрократичного чи фінансового контролю, побудованого на жорстких механізмах, культурний контроль ґрунтується на здатності індивідів чи групи самостійно визначати відповідні норми поведінки чи рівні продуктивності праці. Культурний контроль найчастіше використовується за умов командної роботи і динамічних змін технології. Один із таких прикладів — відома корпорація «Делл Комп'ютер», в якій керівництво вважає найвищим пріоритетом якісне обслуговування споживачів, швидкість і гнучкість у роботі. Засновник і керівник корпорації Майкл Делл вважає головним постійне інформування своїх працівників про те, що є справді важливим для організації. Виходячи з цього, виконавці самостійно можуть встановлювати високі стандарти виконання і забезпечувати їх дотримання.

У практиці міжнародного менеджменту важливо враховувати загрози двозначності результатів контролю, коли причини незадовільних наслідків роботи підрозділу вважаються спірними. Часто це трапляється у випадках горизонтальної інтеграції між підрозділами, що розташовані в різних країнах. Скажімо, французьке відділення американської корпорації не виконує встановлених завдань з продажу продукції, яка виготовлена в італійському відділенні. У процесі контролю менеджери французького відділення часто скаржаться на недостатню якість товарів, вироблених в Італії. У подальшому менеджери італійського відділення намагаються спростувати думку своїх французьких колег і довести їхнє невміння продавати. Керівники вищого рівня за таких умов потребують додаткової інформації для розв'язання спірної проблеми. Звичайно, для цього необхідні додаткові витрати часу і ресурсів. Тому обґрунтованішим є уникнення такої ситуації шляхом утворення самоокупних зарубіжній філій, у складі яких діють не тільки збутові підрозділи, а й виробничі, дослідницькі і т. ін. За цих умов керівнику французької філії вже неможливо буде звинуватити своїх зарубіжних партнерів з кооперації. Отже, рівень двозначності результатів контролю є похідним від взаємозалежності підрозділів організації та стану корпоративної культури (у табл. 8.1 наведені характеристики двозначності результатів контролю в різних типах стратегій).

Таблиця 8.1 – Характеристики контролю в різних типах міжнародних стратегій

Стратегія

Взаємозалежність результатів

Двозначність результатів

Витрати на контроль

Мультиринкова

Низька

Низька

Низькі

Міжнародна

Помірна

Помірна

Помірні

Глобальна

Висока

Висока

Високі

Транснаціональна

Дуже висока

Дуже висока

Дуже високі

8.3 Техніка контролю в міжнародних корпораціях

У будь-якій системі контролю об'єктом стеження виступає насамперед грошові потоки, виготовлена продукція чи діяльність працівників.

Найпростішим і поширеним є фінансовий контроль, оскільки він ґрунтується на системі звітності. Показники прибутку зарубіжного відділення або доходів від інвестицій дозволяють постійно стежити за фінансовими результатами діяльності зарубіжних відділень, які надають комплексну характеристику стану цього підрозділу в певний період, а також динаміку його зміни. Доцільно звернути увагу студентів також на ретельно відпрацьовану практику-використання в процесі контролю різноманітних фінансових коефіцієнтів: ліквідності, дохідності активів, заборгованості, дохідності акціонерного капіталу, прибутковості продажу, ефективності використання активів та ін. Однак при цьому варто звернути увагу на такі особливості:

  1.  Показники доходів, витрат, прибутків вимірюються в різних валютах.
  2.  Валютні курси постійно змінюються.
  3.  Облікова практика і фінансова звітність змінюються від країни до країни залежно від вимог податкових органів, відомств, що регулюють діяльність на ринку цінних паперів, тощо.
  4.  Складна природа вимірювання породжує часовий лаг в оцінці виконання, який може затримувати розпізнавання відхилення від стандартів і вживання коригуючих заходів.
  5.  Система фінансового контролю зарубіжних філій ґрунтується на прийнятих у міжнародних корпораціях моделях трансферного ціноутворення.

Усе це ускладнює фінансовий контроль у міжнародних корпораціях і потребує використання у складних випадках й інших технік контролю, насамперед ревізій.

Ревізія означає цільові спеціальні перевірки працівниками центрального офісу результатів діяльності зарубіжних відділень, за допомогою яких установлюється не лише об'єктивність наданої звітності, а й причини, що призвели до наявного стану, а також розробляються шляхи поліпшення діяльності відділення і подолання негативних результатів.

Використання ревізій як інструменту контролю можна розглянути на прикладі системи управління закордонною діяльністю концерну «Сіменс». У цій корпорації використовуються ревізії зарубіжних відділень і штаб-квартири. Сфери ревізій відділень охоплюють управління майном, організаційні процеси, облік, баланс та оцінку бізнесу. Поточна ревізія проводиться спеціалістами відділень. Регулярна ревізія фахівцями центрального офісу здійснюється за дорученням керівництва концерну і може включати, крім зазначених для регіональних одиниць сфер, також перевірку підприємницьких концепцій і стратегій цих відділень, доцільності діючих організаційних структур, ефективності виконання функцій, доцільності та якості застосованих технологій і продуктів.

Перевірки виконуються головним відділом концернових ревізій, який входить до складу центрального відділу планування. До ревізорської команди входять ревізори зазначеного відділу концернових ревізій, фахівців інших підрозділів, а також експертів зі сторони. Таким чином, ревізія набуває рис консультування. Перевірки відбуваються 1 раз на п'ять років із попередженням за рік зарубіжного відділення, що ревізується. Тривалість перевірки 4 — 5 тижнів. У заключному обговоренні узгоджується перелік заходів щодо усунення виявлених недоліків, виконання яких відстежується через рік спеціальною ревізією. Поряд із розглянутими вище плановими ревізіями в концерні «Сіменс» проводяться і спеціальні (позапланові) ревізії. Найчастіше вони здійснюються в разі зміни керівництва зарубіжного відділення або ж критичного розвитку подій.

Контроль якості потребує спеціальної техніки внаслідок значної ролі цієї характеристики в забезпеченні міжнародної конкурентоспроможності корпорацій. Головна особливість цієї техніки полягає в тому, щоб чітко визначити відповідальність належних підрозділів у досягненні встановлених рівнів якості. На рівні корпорації в цілому використовуються такі інструменти, як цикл контролю якості, колесо Демінга (планування — виконання — перевірка — реакція), система Шинго (досягнення нульових дефектів за допомогою особливих процедур «пока — йоке»), методи Тагуші (найкраще поєднання кількісних ознак продукції і виробничого процесу) і т. ін. Для виробничих дільниць широко застосовуються такі сім статистичних методів контролю якості: діаграма Паретто, причинно-наслідкова діаграма, стратифікація (розшарування); відомості перевірки, гістограми, діаграма розсіювання (кореляції), контрольні карти Шухарта.

Контроль діяльності персоналу пов'язаний переважно з оцінкою виконання працівниками своїх обов'язків. З одного боку, це дозволяє визначити шляхи поліпшення діяльності працівників. З іншого – цей контроль дозволяє пов'язати винагороду з виконанням, визначити кандидатів на службове виконання. Найпоширенішими інструментами такого контролю є періодична оцінка менеджерами виконання роботи підлеглими. При цьому важливо врахувати відмінність між культурою виконання місцевим персоналом і культурою праці менеджерів-експатріантів.

Досить поширеними в міжнародних корпораціях є спеціальні центри оцінки, які виявляють потенціал співробітників для подальшого розвитку. У цих центрах широко використовуються різноманітні вправи, тести, ділові ігри та інші методи виявлення потенціальних здібностей працівників. Конкретні типові інструменти, що застосовуються зазначеними центрами оцінки, охоплюють:

  1.  «кошикові» вправи, що потребують управлінської уваги;
  2.  групові вправи, в яких кандидати працюють як члени команди, що приймають рішення;
  3.  ділові вправи щодо прийняття рішень учасниками, які конкурують між собою на подібних ринках;
  4.  підготовка бізнес-плану;
  5.  вправи з написання ділових листів.

Після цього результати виконання зазначених вправ узагальнюються, проводяться інтерв'ю з менеджерами і визначаються перспективні кандидати для подальшого просування по службі.

Слід звернути увагу на такий важливий інструмент контролю, як контролінг, що широко використовується в практиці діяльності американських і німецьких міжнародних корпорацій. Контролінг, на відміну від звичайного контролю, поєднує планування, регулювання і контроль шляхом інтегрованого інформаційного забезпечення з метою управління прибутком. Контролінг включає до свого складу, крім того, питання документування шляхом бухгалтерського обліку, підготовку і передачу первинної, орієнтованої на результат (як правило, прибуток) інформації, формування певних процедур, правил і т. ін.

Функції контролера:

  1.  Планування (складання, координація і реалізація фінансових планів).
  2.  Складання та інтерпретація звітів.
  3.  Оцінка результатів і консультування вищих менеджерів.
  4.  Питання оподаткування.
  5.  Складання звітів для державних органів.
  6.  Забезпечення збереження майна.
  7.  Народногосподарські дослідження (розстановка сил у зовнішньому середовищі).

Функції казначея:

  1.  Залучення капіталу.
  2.  Зв'язок з інвесторами.
  3.  Короткострокове інвестування.
  4.  Зв'язок із банками і фінансовий контроль.
  5.  Кредитори і дебітори.
  6.  Капіталовкладення.
  7.  Страхування.

8.4 Звітність у міжнародному менеджменті

Вивчення питань фінансової звітності міжнародних корпорацій має істотне значення, оскільки дані звітів є важливою підставою для здійснення контролю. Адже аналіз фінансової звітності та зіставлення її з планом дозволяють своєчасно виявити відхилення виконання і вжити дієвих заходів.

Слід чітко розмежовувати фінансову і бухгалтерську звітність. Фінансова звітність обов'язково публікується як у фінансовій пресі, так і спеціальних виданнях корпорації, як правило, разом із висновками незалежних аудиторів. Фінансові звіти міжнародних корпорацій реєструються на фондових біржах, на яких перебувають в обігу їх цінні папери, а також в інших інститутах. Останнім часом провідні міжнародні корпорації розміщують досить обсягові звіти на своїх сайтах в Інтернеті. Зокрема, обсяг звіту корпорації «Дженерал Електрик» в Інтернеті за 2002 р. становив 92 сторінки і містив такі основні розділи:

  •  лист вищих керівників до акціонерів і працівників (6 ст.);
  •  цінності корпорації (2 ст.);
  •  люди, виконання, можливості (6 ст.);
  •  погляд на корпорацію (6 ст.);
  •  бізнеси корпорації (14 ст.);
  •  рада директорів (2 ст.);
  •  корпоративний менеджмент (1 ст.);
  •  операційний менеджмент (2 ст.);
  •  фінансова секція (52 ст.);
  •  незалежний аудиторський висновок (1 ст.).

Серед документів фінансової звітності ключову роль відіграють п'ять:

  1.  Звіт про прибутки (США) або рахунок прибутків і збитків (Великобританія).
    1.  Баланс.
    2.  Звіт про акціонерний капітал.
    3.  Звіт про зміну фінансової позиції.
    4.  Звіт про грошові потоки.

У процесі аналізу фінансової звітності важливо зважувати на встановлення трьох ключових співвідношень:

  1.  Золоте правило балансу — сума вартості акціонерного капіталу та довгострокових пасивів має дорівнювати або перевищувати основний капітал.
  2.  Золоте правило довгострокового фінансування — довгострокові пасиви мають дорівнювати або перевищувати довгострокові активи.
  3.  Золоте правило короткострокового фінансування — короткострокові активи мають дорівнювати або перевищувати короткострокові пасиви.

Слід звернути увагу на три комплекти фінансових звітів зарубіжних відділень до штаб-квартири:

  1.  Звіти, що ґрунтуються на національних стандартах рахунків, передбачених законодавством і професійними організаціями в країні господаря.
  2.  Звіти, що пов'язують принципи обліку зі стандартами, яких вимагає країна походження.
  3.  Консолідовані фінансові звіти з урахуванням вимог країн походження.

Важливо зазначити, що письмові звіти для міжнародних корпорацій значно важливіші, ніж для національних компаній, оскільки менеджери зарубіжних відділень мають незначні можливості для спілкування з керівниками центрального офісу, яке б допомогло точніше оцінити результати діяльності філій.

Основні проблеми звітності:

  1.  Розмежування результатів роботи зарубіжних відділень та їх керівників. З одного боку, результати відділень залежать від впливу центрального офісу, а з іншого — від непередбачених змін у країні базування.
  2.  Вплив структури витрат і систем бухгалтерського обліку на результати діяльності зарубіжних відділень, розташованих у різних країнах.
  3.  Вплив політичних ризиків на результати діяльності в країні неможливо відобразити у звітності.

Відштовхуючись від наведених проблем міжнародної звітності, необхідно засвоїти два підходи до вимірювання результатів діяльності зарубіжних відділень міжнародних корпорацій: множинних вимірів і бюджетний. У першому випадку для відділень встановлюються фінансові та нефінансові показники, що відіграють різну роль в оцінці діяльності підрозділу та його менеджера (прибуток, обсяг продажів, показники якості, відносини з урядом і т. ін.). Це зручний для центрального офісу підхід, однак складний для підрозділу, оскільки узгодити між собою всі показники досить важко в умовах коливання валютних курсів. Концепція бюджету ґрунтується на визначенні цілі для кожної філії і закріпленні за кожною з них відповідних ресурсів. Це зручно для філій, оскільки зникають проблеми з інфляцією місцевих валют, трансферним ціноутворенням. Однак штаб-квартира в такому разі може втратити частину контролю над грошовими потоками філій, а отже, і корпорації в цілому.

Звітність у міжнародних корпораціях ґрунтується на різноманітних інформаційних потоках, які вміщують:

  1.  загальнокорпоративну інформацію для координації з центру (наявність у корпорації ресурсів і потреби в них філій, наприклад, касової готівки);
  2.  зовнішню інформацію щодо політичної ситуації і стану економіки в приймаючих країнах;
  3.  зворотний зв'язок між штаб-квартирою і філіями, наприклад, щодо технологічних проривів, досліджень і розробок;
  4.  міжфіліальну загальнокорпоративну інформацію, яка циркулює між взаємозв'язаними зарубіжними відділеннями;
  5.  інформацію для зовнішньої звітності.

Міжнародна звітність має відповідати не лише загальним вимогам об'єктивності, своєчасності і т. ін., а й спеціальним вимогам. Серед цих вимог такі:

  1.  Відповідність між цінністю інформації та її вартістю. Оскільки ця інформація стосується значної кількості питань, вона потребує значних витрат. Для отримання цієї вимоги міжнародні корпорації використовують метод «планомірного аналізу придбаної інформації», який означає періодичну оцінку нового документа чи інформаційної послуги, яка надається компанії, з метою використання виключно важливої інформації.
  2.  Збалансованість між потоками інформації і можливостями її якісного використання, уникнення «інформаційного потоку». Компанії прагнуть обмежитись використанням релевантної інформації, яка безпосередньо стосується певного питання і є важливою.
  3.  Одноманітність інформації, потрібної для керівництва корпорації і філій. Якщо інформація відрізнятиметься, то виникає дилема: або ж порівнювати незіставні дані, або ж вимагати додаткових даних від філій.
  4.  Сумісність методів обробки даних у різних країнах, а саме інформаційної техніки і програмного забезпечення.
  5.  Безпечність інформаційних систем, яка усуває можливість несанкціонованого доступу до даних, що становлять предмет комерційної таємниці.

У зв'язку зі згаданими корпоративними скандалами з «Енрон» та іншими корпораціями важливо звернути увагу на певні зміни у системі корпоративної звітності. Адже міжнародні корпорації, насамперед США, вимушені шукати засоби термінового відновлення їх корпоративного іміджу. Одним із таких засобів є публікація на доповнення до стандартних, річних і піврічних звітів так званих звітів корпоративної відповідальності, які містять приклади участі компанії в розв'язанні гострих соціальних та екологічних проблем. За даними компанії «Кей-Пі-Ем-Джі», у 2001 р. такі звіти опублікували 45 % фірм, що входять до списку 250 найбільших міжнародних корпорацій, тоді як три роки тому— 35 %. В Японії зазначені звіти публікують 72 компанії зі 100 найбільших у країні, у Великій Британії — 49, у США — 36.

Фінансова звітність філій ґрунтується на національних стандартах бухгалтерського обліку, тобто правилах підготовки фінансових звітів. Кожна країна має власні національні стандарти обліку, проте в багатьох країн вони схожі. Серед стандартів обліку виокремлюють:

  1.  Британо-американо-голландську групу (Велика Британія, США, Нідерланди, Канада, Мексика, Індія, Австралія, Південна Африка, Нова Зеландія, Малайзія, Індонезія, Таїланд, країни Центральної Америки та ін.). Ця модель функціонує в умовах розвинутого фінансового ринку. Облік орієнтований насамперед на потреби інвесторів і кредиторів. У країнах, які використовують цю модель, принципи і правила ведення обліку і складання звітності регулюються національними загальноприйнятими стандартами, що розробляються незалежними професійними організаціями бухгалтерів, а не встановлюються національним законодавством. У США такими стандартами є Загальноприйняті принципи обліку (ГААП), у Великобританії — Закон про компанії, Положення про стандартну практику ведення обліку і ряд інших документів, які інколи називають загальноприйнятою практикою обліку. У Канаді бухгалтерські стандарти оформляє Комітет з досліджень у галузі бухгалтерських стандартів.

Таким чином, у країнах з даним типом ведення обліку існує багато варіантів обліку в рамках професійної загальноприйнятої бухгалтерської методології.

  1.  Європейсько-японську групу (країни Європейського Союзу,Швейцарія, Японія, Єгипет та ін.). Ця модель бухгалтерського обліку орієнтована на державні інтереси оподаткування і макроекономічне планування суспільних ресурсів. Вона має юридичну основу. Бухгалтерські стандарти затверджуються законодавчо і обов'язкові до виконання. Однорідність досягається єдиним планом рахунків і затвердженою методологією фінансової звітності. Професійні організації бухгалтерів відіграють меншу роль, ніж у Великобританії і США. Таким чином, у країнах з даною моделлю обліку превалює державна методологія.
  2.  Південно-американську групу (країни Латинської Америки). Ця модель бухгалтерського обліку орієнтована на податкові державні інтереси, тому бухгалтерський облік законодавчо уніфікований. Особливістю бухгалтерських стандартів є розкриття методології бухгалтерського обліку в умовах інфляції.

Останнім часом зародилась ісламська модель бухгалтерського обліку, але вона ще недостатньо представлена фінансовою звітністю на міжнародному рівні.

Важливо враховувати, що негативним наслідком відмінностей у стандартах обліку та аудиту в різних країнах є загальний брак компарабільності (можливостей порівняння) фінансових звітів та ускладнення фінансових розрахунків. Наприклад, у німецькій системі обліку амортизація є статтею пасиву, тоді як у британських компаніях її величина вираховується із суми пасиву. Брак компарабільності стандартів бухгалтерського обліку призводить до плутанини у фінансовій звітності.

Наявність різних підходів до формування систем обліку ускладнює аналіз стану підприємств, що знаходяться у різних країнах. Якщо ТНК має філії або дочірні компанії в наведених групах країн, то отримані результати їх діяльності можуть бути незіставні. Тому багато компаній, що прагнуть залучити іноземних інвесторів або здійснюють консолідацію фінансової звітності в єдиній валюті, паралельно до прийнятих норм обліку у країні використовують міжнародні стандарти обліку (МСБО).

Основні завдання МСБО — гармонізація і прийняття стандартів, що дозволяють збільшити схожість практики ведення бухобліку в різних країнах. МСБО не є обов'язковими і мають рекомендаційний характер. Унаслідок розвитку і прискорення інтеграційних процесів у світі ці стандарти відіграють дедалі більшу роль як найзручніший засіб спілкування між підприємствами різних країн світу.

Міжнародні корпорації вкрай заінтересовані в гармонізації стандартів обліку в різних країнах. У цьому зв'язку варто звернути увагу студентів на діяльність Комітету з міжнародних стандартів бухгалтерського обліку (КМСБО), який відіграє провідну роль у цій роботі.

З огляду на проблеми міжнародної звітності доцільно звернути увагу й на інші ускладнення руху фінансової інформації між країнами. Вони пов'язані з обмеженнями передачі даних між країнами. Ці обмеження мають три причини:

  1.  Стурбованість особистою недоторканністю громадян-працівників міжнародних корпорацій. Збір і передача даних про них з приймаючої країни до штаб-квартири дозволяє компанії отримати невиправдані переговори перед індивідуумами.
  2.  Турбота країни про збереження робочих місць у філії, які можуть бути втрачені, якщо обробка та аналіз даних здійснюватимуться за кордоном, а передача ресурсів відбуватиметься без виплати компенсації країні, яка їх створила.
  3.  Побоювання піратського використання інформаційних мереж міжнародних корпорацій, зокрема для передачі військових і комерційних відомостей за кордон.

Як приклад можна навести заборону в Німеччині передачі кадрової документації в інші країни, що ускладнює централізоване управління персоналом міжнародних корпорацій, насамперед експатріантів.

Останнім часом були досягнуті певні зрушення в напрямі уніфікації фінансової звітності. Зокрема, у 1998 р. Міжнародна організація комісій з цінних паперів затвердила Міжнародні стандарти розкриття інформації для зарубіжних пропозицій та первинного лістингу пайових цінних паперів іноземних емітентів. Однак істотні відмінності фінансової звітності все ще зберігаються.

Для США та інших країн британо-американської групи використовується підхід передбаченого обсягу. У такому разі визначається не лише перелік інформації, яку емітенти повинні надавати громадськості, а й суттєві події, інформація про які розкривається Комісії з цінних паперів та бірж США у формі 8-К. Подібний підхід використовується і в Японії.

У країнах Європейського Союзу та інших країнах європейсько-японської групи використовується так званий підхід загального обов'язку. У такому разі компанії, що перебувають у лістингу, зобов'язані відкривати суттєву інформацію та інформацію, здатну вплинути на ціну. Однак перелік суттєвих подій не визначається.

Для країн південноамериканської системи обліку, зокрема Бразилії, визначено перелік подій, що можуть вважатись суттєвими. Однак цей перелік не є вичерпним і в конкретних умовах на вимогу відповідних органів може бути розширеним.

Підбиваючи підсумки вивчення теми, важливо звернути увагу студентів на особливості контролю і звітності в міжнародних компаніях, що діють в Україні. Вони пов'язані насамперед з використанням в українських відділеннях міжнародних корпорацій жорсткіших систем контролю: бюрократичних інструментів і показників діяльності підрозділів. До контролю діяльності українських філій залучаються, як правило, міжнародні аудиторські компанії.

Слід особливо наголосити на поліпшенні системи фінансової звітності в Україні у зв'язку із запровадженням системи бухгалтерської звітності із застосуванням Міжнародних стандартів відповідно до постанови Кабінету Міністрів України № 1706 від 28 жовтня 1998 р. При Міністерстві фінансів України для реалізації зазначеної програми реформування обліку створено Методологічну раду з питань бухгалтерського обліку. Фінансова звітність за МСБО у банківській системі запроваджена з 1 січня 1998 р., а у відкритих акціонерних товариствах та інших учасниках фондового ринку — зі січня 1999р. Активну участь у запровадженні МСБО в Україні бере Державна комісія з цінних паперів та фондового ринку, яка затвердила наприкінці 1997р. Методичні рекомендації до застосування міжнародних принципів обліку та звітності щодо діяльності професійних учасників фондового ринку.

Контрольні запитання

  1.  У чому полягають особливості контролю ТНК?
  2.  Які відмінності у контролі існують у різних країнах?
  3.  Які існують основні системи контролю міжнародних корпорацій?
  4.  Що являє собою техніка контролю в міжнародному менеджменті?
  5.  Які існують проблеми в контролі діяльності відділень міжнародних компаній?
  6.  Які складові інформаційного забезпечення звітності міжнародних компаній?
  7.  У чому полягають обмеження потоків міжнародних даних?
  8.  У чому полягають завдання фінансового контролю міжнародних компаній?
  9.  Як контролюється якість у міжнародних корпораціях?
  10.  Як впливають національні стандарти бухгалтерського обліку на процес контролю в українських відділеннях ТНК?

Термінологічний словник ключових понять

Англо-американська модель обліку, багатонаціональна консолідація, бюрократичний контроль, двозначність контролю, європейсько-японська система-обліку, компарабільність, контролінг, контроль, контроль за результатами, контроль культурний, контроль непрямий, контроль особистий, контроль прямий, міжнародні стандарти обліку, модель Лесара—Лоранжа, національні стандарти бухгалтерського обліку, Південноамериканська модель обліку, система контролю, техніка міжнародного контролю.


ТЕМА 9 Технологічна політика міжнародних корпорацій

         9.1 Особливості сучасного технологічного розвитку.

  9.2 Міжнародний ринок технологій.

  9.3 Організація технологічної діяльності міжнародних корпорацій.

  9.4 Система тотального управління якістю в міжнародних корпораціях.

9.1 Особливості сучасного технологічного розвитку

У сучасному міжнародному оточенні здатність компанії до технологічних нововведень є основним джерелом її конкурентоспроможності.

Технологічна політика підприємства або організації – це набір принципів і дій (спосіб діяльності), на основі якого вибираються, розроблюються і впроваджуються нові продукти і технологічні процеси.

Можна визначити такі основні завдання технологічної політики фірми:

  1.  моніторинг науково-дослідних досягнень у світі, а також загальних технологічних тенденцій;
  2.  стимулювання постійного підвищення освітнього і кваліфікаційного рівня персоналу компанії;
  3.  визначення факторів, що сприяють інноваціям  (нововведенням);
  4.  формування організаційної структури підприємства, найсприятливішої для здійснення безперервного інноваційного процесу, забезпечення мотивації персоналу;
  5.  координація і досягнення узгодженості дій різних підрозділів компанії з проведення НДДКР (науково-технічних досліджень і дослідно-конструкторських розробок).

Існують три такі закономірності сучасного технологічного розвитку:

  •  S-крива;
  •  розрив технологічного ланцюга;
  •  перевага «нападників».

Спочатку зусилля дослідників зростають без істотного підвищення результату, потім після знаходження потрібного рішення віддача від подальших інвестицій зростає і наприкінці віддача знову спадає.

Таким чином, якщо крута частина кривої починає вирівнюватись, варто змінити напрями зусиль розробників, звернувши увагу на інші параметри продукту чи процесу.

Сутність розриву технологічного ланцюга полягає у визначенні доцільності освоєння нової продукції і точки переходу на іншу, більш ефективну криву.

Зазначені закономірності стають підставою для утворення специфічного технологічного парадоксу міжнародних корпорацій.

Наприклад, Гордон Мур, винахідник мікропроцесора (1971р.), сформулював закон, за яким процесингова потужність подвоюється кожні 18 місяців. Цей закон діятиме, за спостереженнями вчених, щонайменше до 2010р., коли процесингова потужність перевищить рівень 1975 р. у 19 млн. разів.

Взаємодія розглянутих факторів призводить до змін у корпоративній культурі, сприяючи переходу на децентралізоване управління МНК.

За сучасних умов дійсно передовими є ті компанії, що спроможні уважно відстежувати всі ринкові та технологічні тенденції, творчо реагувати на ті можливості й загрози, які ці тенденції несуть у собі, постійно генерувати нові ідеї та продукти і швидко та ефективно використовувати їх з урахуванням глобального масштабу. Технологічна політика слугує двоєдиній глобальній меті фірми: по-перше, знизити ризики і вижити, по-друге, підвищити ефективність власної діяльності, стати прибутковішою.

Інтернаціоналізація НДДКР також спрямована на досягнення цієї мети шляхом створення цілого ряду переваг:

  1.  полегшення доступу до дефіцитних ресурсів;
  2.  наближення компанії до споживачів її продукції (послуг);

полегшення доступу до ринку (необхідність дотримання місцевих стандартів, додержання національної економічної і науково-технічної політики тощо);

  1.  зниження витрат і ризиків;
  2.  обхід законодавчих обмежень.

Взаємозв'язок технологічного розвитку з міжнародними процесами показано на рис. 9.1.

Глобальний характер конкуренції не лише робить нововведення більш значними для ТНК, але й зумовлює необхідність пошуку нових шляхів створення інновацій. Традиційно більшість МНК застосовувала один із двох класичних типів проведення технологічної політики: „center-for-global” (політика глобального центру), „local-for-local” (політика поліцентризму).

Рисунок 9.1 – Вплив нових технологій на процеси глобалізації

Під час проведення технологічної політики менеджери МНК повинні в один і той самий час підвищувати ефективність централізованих і локальних інновацій, а також створювати умови для пошуку нових форм здійснення транснаціональних інновацій. Таким чином, крім вищеописаних типів інноваційного процесу, за останні роки дедалі більшого поширення дістають нові методи здійснення технологічних змін. Ці методи можна поділити на дві категорії: „locally-leveraged” (розподілена система технологічного розвитку) і „globally-linked” (інтегрована система технологічного розвитку).

Розподілена система технологічного розвитку дозволяє менеджменту МНК об'єднати інноваційні ресурси всіх дочірніх фірм і використовувати їх для всієї корпорації. МНК отримує властивість реагувати на ринкові зміни, які проявляються в одній країні, і застосовувати їх для виявлення подібних тенденцій в інших країнах. Даний спосіб проведення технологічної політики вимагає від менеджменту розвивати і контролювати процес навчання кадрів дочірніх фірм корпорації, координувати їх діяльність у сфері НДДКР, але дає можливість компанії значно підвищити ефективність використання інноваційних ресурсів.

Однак локальні нововведення, розроблені одним внутрішньодержавним відділенням, не завжди легко передаються в інші відділення. Основні перешкоди полягають у спробах трансферту продуктів або процесів, що не задовольняють умови іншої країни; у недостатній координації трансфертних механізмів; у бар'єрах, що визначаються синдромом «зроблено не в нас», який проявляється у боротьбі національних відділень за проведення своїх власних автономних НДДКР.

Інтегрована система технологічного розвитку означає, що кожна одиниця своїми власними унікальними ресурсами сприяє розробленню спільних інновацій. Цей тип технологічної політики краще за інші придатний для умов, коли потреба в інноваціях не відповідає дослідницьким можливостям даного внутрішньодержавного відділення або коли об'єднані ресурси і можливості кількох організаційних одиниць можуть сприяти ефективнішому розробленню необхідної технології. Створення гнучких зв'язків дозволяє об'єднати зусилля багатьох одиниць для отримання МНК ефекту синергії.

Але такий процес створення інновацій також має свої обмеження. Він потребує значної міжнародної координації, яка може стати надто дорогою і неефективною. Численні міжнародні зв'язки між різними організаційними одиницями МНК, які необхідні для обслуговування цього процесу, також можуть перевантажити компанію через невизначеність і надмірне розпорошення влади.

Завдання менеджера МНК полягає не в сприянні поширенню того чи іншого типу інноваційного процесу, а в пошуку і впровадженні таких організаційних систем, які сприяли б забезпеченню ефективності всіх цих процесів. Інакше кажучи, він повинен в один і той самий час, по-перше, підвищувати ефективність кожного типу інноваційного процесу, по-друге, створювати умови, що дозволяють впроваджувати технологічні зміни всіма способами одночасно.

9.2 Міжнародний ринок технологій

Трансформація науково-технічного досягнення від первинної технологічної ідеї до впровадження її в масове виробництво здійснюється, як правило, венчурним бізнесом.

Венчурні інвестиції не є безпечнішими за вкладення в уже існуюче і зростаюче підприємство, оскільки вони пов'язані з такими основними ризиками:

  •  високий ступінь технічної невизначеності у створенні продукту;
  •  технологічно досконалий продукт може не відповідати ринковому попиту;
  •  управлінська команда може не мати кваліфікації або досвіду.

Ці додаткові ризики виправдовуються тим, що реалізація науково-технічного проекту, котрий є об'єктом вкладень, спочатку оцінюється як високорентабельний.

Сутність венчурного бізнесу як високоризикованої і потенційно високоприбуткової діяльності визначає такі особливості його функціонування:

  •  об'єктом капіталовкладень є ризикові проекти;
  •  здійснюється портфельне управління капіталом;
  •  значна частка вкладень здійснюється у статутний капітал інноваційних фірм;
  •  венчурний капіталіст бере активну участь в управлінні проектом або принаймні забезпечує собі надійний контроль;
  •  реалізується гнучкий механізм узгодження інтересів інвесторів і менеджерів залежно від етапу розвитку проекту;
  •  у першу чергу визначається спосіб виходу з бізнесу венчурного капіталіста у фазі зрілості проекту.

Основні етапи венчурного бізнесу:

  1.  Старт (від організації підприємства до випуску експериментальної партії продукції: НДДКР, капітальні вкладення, експериментальне виробництво).
  2.  Виведення продукції на ринок (збільшення оборотного капіталу).
  3.  Завоювання ринку (організація масового виробництва, різке зростання обороту).

Венчурний бізнес потребує особливого кола потенційних інвесторів.

Основними джерелами венчурного капіталу є:

  •  приватні інвестори;
  •  малі інвестиційні компанії;
  •  великі корпорації;
  •  трастові фонди;
  •  спеціальні державні фонди і програми.

Важливе значення має міжнародна передача технологій (international technology transfer) як сукупність економічних відносин між фірмами різних країн у галузі використання зарубіжних науково-технічних досягнень.

Міжнародні документи трактують поняття «технологія» досить широко. Відповідно до неокласичної теорії воно охоплює:

  •  власне технологію (disembodied/dissembled technology), котру розуміють як набір конструктивних рішень, методів і процесів;
  •  матеріалізовану технологію (embodied technology), тобто технологію, втілену в машинах, обладнанні і т. ін.

Власне предметом трансферту можуть бути обидва типи об'єктів — як спільно, так і окремо.

Форми трансферту технологій на світовому ринку:

  •  передача, продаж або надання за ліцензією всіх форм промислової власності (за винятком товарних і фірмових знаків);
  •  надання know-how і технологічного досвіду;
  •  торгівля високотехнологічною продукцією;
  •  надання технологічного знання, необхідного для придбання, монтажу і використання машин і обладнання, напівфабрикатів і матеріалів, отриманих за рахунок закупівлі, оренди, лізингу або іншим шляхом;
  •  промислове і технічне співробітництво в частині, що стосується технічного змісту машин, обладнання, напівфабрикатів, матеріалів;
  •  надання консалтингових послуг та інжиніринг;
  •  передача технології в рамках науково-технічної виробничої кооперації;
  •  передача технології в рамках інвестиційного співробітництва.

Міжнародна передача технології може здійснюватись як за міжфірмовими каналами незалежними іноземними фірмами, так і за внутрішніми каналами МНК у разі впровадження в будь-якому відділенні науково-технічного досягнення, розробленого організаційною одиницею МНК в іншій країні.

Процес передачі технології тісно пов'язаний з теорією життєвого циклу технології, яку розробили Д. Форд і К. Райан. Вони поділили життєвий цикл технології на п'ять етапів:

  1.  Дослідження і розроблення: передача технології не відбувається, оскільки є лише оцінка потенційної цінності технології, але незрозумілі сфери її застосування і затрати на розроблення.
  2.  Утилізація: з'являється новий товар, виробництво якого здійснюється лише в країні-розробнику. Володіння технологією є монопольним, конкуренції немає. Передача технології здійснюється у формі експорту товарів.
  3.  Технологічне зростання: технологія починає передаватись в інші розвинуті країни, але ще не повністю освоєна. Оскільки на даному етапі поступово збільшується обсяг передачі технології, актуальним стає питання про вартість переданої технології.
  4.  Технологічна зрілість: виникає взаємний обмін технологічними новинками між розвинутими країнами, поступово нова технологія вдосконалюється і стандартизується, передача її в країни, що розвиваються, проходить активно. Вона дістає загальне поширення, цінність її знижується, у розвинутій країні зупиняється виробництво, через зростаючу конкуренцію з боку країн, що розвиваються, експорт товару змінюється імпортом, виникає передача технології з країни, що розвивається, у слаборозвинуту країну.
  5.  Технологічний занепад: інвестиції у технологічні розробки не здійснюються, передача технології обмежується країнами, що розвиваються.

Процес передачі технології передбачає чотири етапи:

  1.  Визначення потреби. Передбачає вивчення економічної необхідності заміни існуючої технології, вимог ринкового попиту, факторів конкуренції, порівняння застосовуваної і потенційно залученої технологій (за випуском продукції; за доступністю використання ресурсів (людських, кваліфікаційних, матеріальних, фінансових і т. ін.), доступністю супутніх технологій як у країні, так і за кордоном).
  2.  Оцінка технології. Пов'язана з визначенням усіх існуючих або розроблюваних технологій, які можуть задовольнити потребу. Передбачає оцінку доступності, придатності, продуктивності альтернативних технологій, можливість їх адаптації до умов країни. Також розглядаються тенденції і технологічного розвитку, і перспективи появи ще досконаліших технологій.
  3.  Планування передачі технології. Входить фінансове, маркетингове планування; планування трансферту — як фізичного (у формі машин, обладнання), так і у формі передачі знань, науково-технічної документації; планування навчання і підготовки кадрів; планування матеріальних потоків; планування процесу впровадження технології(пошук найбільш ефективного способу впровадження); планування процесів управління, експлуатації технології та її модернізації.
  4.  Здійснення трансферту технології. Оцінка і вибір найефективнішого способу впровадження технології, визначення графіка введення, організація навчання персоналу, розроблення систем контролю, управління, змісту й обслуговування технології, а також розвиток місцевих можливостей для вдосконалення технології з урахуванням потреб національної економіки.

Варто брати до уваги визначення ціни трансферту. Технологія є товаром (хоча й специфічним), тому важливим елементом у процесі передачі технології є визначення її ціни. Як правило, ціна технології встановлюється в процесі переговорів між продавцем і покупцем про укладання ліцензійної угоди і враховує оцінку витрат і вигод від угоди обох сторін. Дана модель ліцензійних переговорів полягає в пошуку точок збігу в запропонованих обома сторонами максимальних і мінімальних цінах на передану технологію.

Позиція продавця. Економічну доцільність продажу технології зумовлюють:

  •  отримання прибутку від розроблення нової технології;
    •  отримання додаткового прибутку від продажу технології, яка вже розроблена і використовується;
    •  запобігання незаконному використанню іноземними компаніями запатентованої технології;
    •  збільшення експорту за рахунок реалізації так званого ескорт-ефекту: часто ліцензійні угоди пов'язані з додатковими поставками обладнання, сировини, матеріалів;
    •  установлення контролю над зарубіжною фірмою-покупцем технології;
    •  завоювання нових ринків;
    •  усунення проблем, пов'язаних з експортом продукції, що виробляється за даною технологією (митних, транспортних, збутових);
    •  забезпечення доступу до іншого нововведення шляхом перехресного ліцензування;
    •  передача науково-технічного досягнення технологічно сильному партнеру відкриває ширші можливості для подальшого вдосконалення даної технології за участю партнера-покупця.

Позиція покупця. Економічна доцільність купівлі технології залежить від досягнення таких цілей:

  •  забезпечення доступу до вже запатентованого нововведення вищого технічного рівня;
    •  економія затрат на проведення власних НДДКР із розроблення необхідної технології;
    •  зниження ризику невдачі при самостійному розробленні необхідної технології;
    •  зниження витрат на імпорт товару, що виробляється за даною технологією;
    •  можливість використання гарної репутації та авторитету ліцензіара;
    •  використання товарного знака, реклами й інших переваг маркетингу даного товару;
    •   забезпечення можливості в разі потреби користуватись послугами технічних спеціалістів ліцензіара;
    •  розширення експорту продукції, що виготовляється за допомогою зарубіжної технології.

Доцільно звернути увагу на те, що в технологічній політиці багатьох МНК спостерігаються дві протилежні тенденції. З одного боку, регіональна економічна інтеграція у поєднанні зі зближенням стандартів і споживчих переваг створює умови в ряді галузей для ефективного стратегічного управління МНК на основі централізованого контролю і власних філій. З іншого боку, існують численні приклади фірм і галузей, де стратегія співробітництва стає ефективнішою. Цьому сприяють економічний націоналізм, протекціонізм, відмінності місцевих культур і стандартів та інші фактори.

У зв'язку з цим можливі дві моделі МНК. Перша — це закрита адміністративна система, що перетинає національні кордони; друга розглядає МНК як учасника багатьох відкритих і мінливих коаліцій, кожна з яких має конкретні стратегічні завдання. Відповідно передача технологій може здійснюватись як у результаті разового придбання технології, що належить іншій фірмі, так і в рамках науково-технічного співробітництва кількох фірм. За останній час стратегія співробітництва перетворюється на важливу складову корпоративної стратегії.

Міжнародне науково-технічне співробітництво — це форма відносин, яка передбачає взаємодію фірм двох або кількох країн при проведенні науково-технічної діяльності. Найперспективнішою формою організації міжнародного науково-технічного співробітництва сьогодні є створення стратегічних альянсів між фірмами різних країн для спільного вирішення науково-технічних проблем.

У рамках стратегічних альянсів забезпечується така взаємодія між фірмами:

  •  спільне проведення НДДКР;
  •  взаємний обмін науковими досягненнями;
  •  взаємний обмін виробничим досвідом;
  •  підготовка кваліфікованих кадрів.

В останні два десятиліття різко посилилась тенденція утворення стратегічних альянсів, особливо за рахунок об'єднання компаній у таких високотехнологічних галузях, як фармацевтика, телекомунікації, виробництво напівпровідників і т. ін.

9.3 Організація технологічної діяльності міжнародних корпорацій

Далі слід звернути увагу на організацію технологічної діяльності міжнародних корпорацій. Під час проведення міжнародних НДДКР використовуються такі структури, як міжнародні комітети і проекти, міжнародна лінійна і штабна організація.

Міжнародні комітети. Вони складаються з менеджерів центрального і національних підрозділів, їх характерною особливістю є те, що вони не змінюють існуючої ієрархії, діють поза її межами. Вони жорстко орієнтовані на управління певними проектами і відповідно створюються на заздалегідь обмежений термін.

Як правило, перед комітетами ставлять такі завдання:

  •  перевірка відповідності прийнятих до виконання проектів реалізованої в поточний момент політики в галузі НДДКР;
  •  вирішення стратегічних завдань з координації робіт, особливо в межах великих проектів;
  •  координація і контроль ходу реалізації прийнятих проектів;
  •  консультування керівних органів фірми.

Міжнародне управління проектами. Ця форма організації НДДКР також не входить у фірмову ієрархію. Як правило, вона вибирається для міжнародних проектів, що мають комплексний характер, але обмежені за часом. На відміну від міжнародних цільових комітетів, у такому разі виділяється спеціальний менеджер або команда менеджерів для управління процесом. Залежно від характеру взаємодії, адміністрації проекту та ієрархічної структури МНК розрізняють:

  •  проектний менеджмент через вплив;
  •  проектно-матричну організацію управління і власне управління проектами в чистому вигляді.

Особливістю проектного менеджменту через вплив є обмеження ролі проектного менеджера інформаційними і консультативними функціями. Рішення ж приймаються відповідно до правил ієрархічної організаційної структури.

За проектно-матричної організації управління менеджер проекту наділяється повноваженнями давати вказівки кому, коли і що робити, але адміністративні та дисциплінарні повноваження йому не делегуються, а ресурси, у тому числі людські, залишаються у компетенції менеджерів, що входять до ієрархії. Виконавці проекту, таким чином, опиняються в ситуації подвійного підпорядкування, причому з урахуванням міжнародного характеру проекту, тож національні менеджери-начальники мають практично 100 % шанси поховати ініціативи менеджерів проекту і використовувати ресурси на свій розсуд.

Реалізація такої організаційної форми, як управління проектами в чистому вигляді, характеризується наділенням менеджерів проекту власними повноваженнями в повному обсязі, виділенням із організації основного набору ресурсів, необхідного для реалізації цілі проекту. Тут виникає проблема стикування проекту як організаційної структури з ієрархією МНК. На практиці, наприклад, дуже часто буває важко визначити, кому повинен підпорядковуватись керівник проекту МНК.

Міжнародна лінійна організація. Створення лінійних зв'язків усередині МНК у сфері НДДКР на міжнародному рівні залежить від структури фірми. Зростаюча залежність ефективності фірм від успіхів у цій галузі і глобалізація бізнесу посилюють важливість проведення спільної науково-технічної політики і тісних відносин між топ-менеджментом МНК і місцевими керівниками НДДКР. Крім цього, ієрархічна структура примушує центральне керівництво діяти через директорів національних відділень, що знижує дієвість управлінських зусиль. Це передбачає необхідність введення елементів ієрархії у відносини центральних і місцевих органів управління НДДКР.

МНК із сильною науково-технічною спрямованістю для забезпечення єдиної науково-технічної політики створюють лінії функціонального підпорядкування між центральними і місцевими науково-дослідними і конструкторськими підрозділами. Але місцеві підрозділи, що здійснюють НДДКР, залишаються в адміністративному підпорядкуванні керівництва національних підрозділів.

Створення єдиної системи звітності на міжнародному рівні посилює владні повноваження центральних органів, знижує витрати на узгодження інтересів центру і дочірніх підприємств, а також дозволяє легше досягати синергічних ефектів у процесі проведення і реалізації результатів НДДКР.

Міжнародна штабна організація. Керівництво багатьох фірм дійшло висновку, що значно ефективніше узгоджувати міжнародну науково-технічну діяльність не через адміністративні повноваження, а через владу експертів. Тому створюються штабні підрозділи, які не мають розпорядчих функцій, але, на відміну від міжнародних цільових комітетів, діють на постійній основі, їх головною метою є експертиза і координація НДДКР, особливо комплексних, що виходять за межі однієї сфери діяльності і мають міжнародний характер.

Звичайно, створення штабних підрозділів створює потенційний конфлікт між ними і лінійним керівництвом, тому дуже важливо, щоб ніхто не сумнівався у компетентності штабних працівників і в їх незалежності як експертів. Це вимагає мобілізувати в ці підрозділи вчених, які могли б принести значну користь фірмі як власне наукові працівники. Для вирішення цієї проблеми пропонують використовувати принцип ротації: переміщати окремих співробітників на короткий обмежений термін у штабний підрозділ, а потім повертати їх знову на науково-дослідну роботу.

Таким чином, перед менеджментом МНК постає частково суперечливе, але дуже значне завдання щодо створення системи управління сферою НДДКР з тим, щоб національні дослідницькі програми не просто тримали на плаву місцеві підрозділи, але генерували продукти і послуги для міжнародного ринку, забезпечуючи фірмі глобальну конкурентоспроможність.

Взаємозалежність між НДДКР, що виконуються в різних місцях, вимагає особливого узгодження як змісту й обсягу робіт, так і їх послідовності, часових меж. З погляду виконання цього завдання в міжнародному менеджменті розрізняють централізоване та децентралізоване управління, а також гнучку інтеграцію.

За централізованого управління НДДКР місцеві (національні) підрозділи розглядаються як прості виконавці, а всі важливі рішення приймаються у штаб-квартирі МНК. За такого підходу менеджмент материнської фірми, з одного боку, жорстко регулює і контролює творчу активність національних підрозділів, що усуває непотрібне дублювання і відхилення від цілей МНК у сфері НДДКР. З іншого боку, міжнародні аспекти різко посилюють недоліки централізації: демотивацію виконавців, перекладання відповідальності на штаби, бюрократизацію центрального апарату з метою запобігання помилкам, що спричиняють персональні покарання, приховування і викривлення інформації місцевими керівниками, недостатнє знання і врахування центральним апаратом місцевої специфіки.

Таким чином, централізація виправдана в разі реалізації досить рутинних, з невеликим ступенем невизначеності робіт для їх виконання з найменшими затратами.

Децентралізоване управління НДДКР передбачає передачу повноважень щодо прийняття управлінських рішень місцевим підрозділам. Топ-менеджмент МНК визначає цілі досліджень і виділяє певний бюджет (як правило, проектно-незалежним способом). Децентралізація підвищує гнучкість і посилює мотивацію працівників, але виникають проблеми з проведенням єдиної технологічної політики, з'являються додаткові психологічні бар'єри, що заважають міжнародному обміну знаннями і результатами НДДКР у МНК.

Повна централізація і повна децентралізація — дві граничні форми організації управління процесом реалізації НДДКР. На практиці використовують проміжні варіанти, до яких можна віднести і гнучку інтеграцію.

Гнучка інтеграція базується на принципі: дочірнім підрозділам, що наділені певною самостійністю, обмеження діяльності задаються таким чином, що забезпечуються узгодження і координація робіт у міжнародному масштабі. При використанні цього методу керівництво МНК здійснює управління за відхиленнями, тобто втручається в процес вирішення конфліктів лише у виняткових випадках. До останніх належать ініціювання дочірніми підрозділами робіт, цілі яких суперечать загальноорганізаційним, або недостатність існуючого механізму узгодження інтересів для координації діяльності підрозділів.

9.4 Система тотального управління якістю в міжнародних корпораціях

Однією з ключових ланок керівництва технологічним розвитком міжнародних корпорацій є тотальні системи управління якістю (Total Quality Management).

Вони почали створюватись в японських корпораціях ще в 60-ті роки минулого століття, а значного поширення набули після 1985 р., зокрема у зв'язку із запровадженням у 1987 р. широковідомих стандартів якості ІSО-9000. У наші дні ці стандарти визнані більш як у 100 країнах світу, у тому числі і в Україні, а на відповідність цим стандартам сертифіковано понад 50 тис. компаній.

Тотальне управління якістю являє собою сукупність організаційної структури, процедур, процесів і ресурсів, необхідних для адміністративного забезпечення якості. Метою запровадження системи тотального управління якістю є забезпечення максимально високих результатів за всіма найважливішими для споживача критеріями.

Основні елементи тотального управління якістю охоплюють:

Філософські підстави:

  1.  Якість, що відповідає вимогам споживачів.
  2.  Ключова роль керівництва в управлінні поліпшенням якості (принцип першої особи).
  3.  Безперервність поліпшень.
  4.  Участь персоналу в процесі забезпечення і підвищення якості.
  5.  Швидке реагування.
  6.  Якісне проектування та упередження браку.
  7.  Управління за результатами.
  8.  Розвиток партнерських відносин.
  9.  Відповідальність і відданість корпорації.

Загальний інструментарій:

2.1. Інструменти статистичного контролю процесу.

  1.  Блок-схема виробничого процесу.
  2.  Контрольна карта.
  3.  Аналіз Паретто і гістограми.

Причинно-наслідкові діаграми.

  1.  Графік проходження процесу.
  2.  Діаграми розкидання.
  3.  Контрольні графіки.

2.2. Розгортання функції якості.

Інструменти статистичного спостереження відділу контролю якості:

  1.  План вибірки.
  2.  Аналіз можливостей виробничого процесу.
  3.  Методи Тагучі.

Міжнародні корпорації створюють і вдосконалюють свої системи тотального управління якістю продукції на основі національних, регіональних чи міжнародних систем тотального управління якістю. Серед національних систем якості найвідомішими є американська премія Болдриджа (Malkolm Baldrige Nationall analitu Award) та японська премія Демінга (Deming Prize). їх порівняльні характеристики наведені у табл. 9.1.

Таблиця 9.1 – Порівняльна характеристика премій Болдриджа і Демінга

Аспект

Премія Болдриджа

Премія Демінга

Спрямованість

Неперевершена досконалість і конкурентоспроможність

Стратегічний контроль якості

Критерії

  •  Керівництво і стратегічне планування.
  •  Націленість на ринок та споживача.
  •  Інформація та аналіз.
  •  Управління і робота з персоналом.
  •  Управління виробничим процесом.
  •  Результати виробничої діяльності
  •  Стратегія та основні цілі.
  •  Організація і ведення господарської діяльності.
  •  Навчання і підвищення кваліфікації.
  •  Збирання даних і зіставлення звітів.
  •  Аналіз.
  •  Стандартизація.
  •  Контроль.
  •  Гарантії якості.
  •  Результати.
  •  Майбутні плани

Кількість нагороджених

Не більше двох компаній у кожній категорії

Усі компанії, що відповідають вимогам стандартів

Зона присудження

Компанії США

Компанії   будь-якої   країни світу

Рік заснування

1987, закон 100-007 «Націо-нальний акт про поліпшення якості Малкольма Болдриджа»

1951

Спонсор

Національний інститут науки і техніки США

Об'єднання японських учених та інженерів

Серед переможців премії М. Болриджа такі відомі корпорації, як Motorola (1988), IBM Rochester (1990), AT&T Universal Card Services (1992) та ін. Зокрема, компанії Motorola завдяки підвищенню якості продукції вдалось заощадити понад   125 млн. дол. Чимало підприємств цієї компанії в інших країнах було сертифіковано за стандартами ІSО-9000. Першим із них виявився завод з випуску апаратури для стільникового телефонного зв’язку у Великобританії, який отримав сертифікат відповідності ІSО-9000 в 1991 р.

Першими лауреатами премії Демінга стали відомі японські корпорації «Тойота», «Соні», «Міцубісі», «Тошиба». Згодом до них приєднались інші провідні автомобільні корпорації, компанії з виробництва побутової електроніки, годинників.

Першими лауреатами премії Демінга стали відомі японські корпорації „Тойота”, „Соні”, „Міцубісі”, „Тошиба”. Згодом до них приєднались інші провідні автомобільні корпорації, компанії з виробництва побутової електроніки, годинників.

Прикладом регіональної системи управління якості є поширена Європейська премія якості (European Quality Award), яка заснована Європейським фондом управління якості (ЄФУЯ) в 1991 р. і підтримується Європейською комісією. Ця модель описує «ідеальне» підприємство і складається з дев'яти критеріїв, зображених на рис. 9.2.

Рисунок 9.2 – Модель Європейської премії якості

П'ять з них характеризують передумови діяльності підприємства, а чотири — результати, яких досягає підприємство за рахунок використання наявних передумов.

Дана модель визнає існування багатьох підходів для досягнення стабільної досконалості в усіх аспектах діяльності. Ідея моделі грунтується на тому, що високі ділові результати компанії невід'ємні від задоволення споживачів і персоналу та позитивного впливу на суспільство на основі розвитку лідерства у трьох ключових напрямах:

  •  управління персоналом;
  •  розроблення і реалізація належної сучасної політики і стратегії;
  •  раціональне використання ресурсів, які визначають бізнесові результати через постійне вдосконалення продажу й обслуговування продукції та послуг.

Перша Європейська премія якості була присуджена європейській філії корпорації Хеrох у 1992 р., яка отримала в 1989 р. премію Болдриджа завдяки розробленню в 1982–1984 рр. і впровадженню в 1984–1988 рр. програми «Лідерство через якість». Варто зазначити також отримання Європейської премії якості фінською компанією Nokia Mobile Phones, Europe & Africa в 2000 р. — найбільшим виробником мобільних телефонів, яка в 1991 р. отримала Фінську національну нагороду з якості.

Контрольні запитання

  1.  Що таке інтернаціоналізація технологічної політики?
  2.  Які цілі технологічної політики ТНК?
  3.  Які складові міжнародного ринку технологій?
  4.  Які особливості притаманні розвитку сучасних технологій?
  5.  Яким способом організовано сучасний міжнародний ринок технологій?
  6.  Які фактори впливають на форми співробітництва у сфері новітніх технологій?
  7.  Як саме фінансуються науково-технічні розробки?
  8.  Які типи міжнародних організацій діють у сфері науково-технічного прогресу?

Термінологічний словник ключових понять

Венчурний бізнес, причинно-наслідкова діаграма, інтегрована система технологічного розвитку, крива Гомпертца (S-крива, або крива логістики), матриця технологічного портфеля, міжнародна передача технологій (international technology transfer), міжнародні стандарти якості, модель Герпотта, модель Пірсона—Брокхофа—Бемера, модель «п'яти факторів конкуренції» Портера, модель технологічної кривої, науково-технічне співробітництво, політика глобального центру, політика поліцентризму, принцип управління якістю Лемінга, програми «шість сигм», проектний менеджмент, розподілена система технологічного розвитку, технологічна політика міжнародних корпорацій, технологічний парадокс, технологічний розрив, технологічний трансферт, технологія, тотальне управління якістю, якість.


ТЕМА 10 Фінансовий менеджмент міжнародних корпорацій

         10.1 Міжнародне фінансове середовище.

  10.2 Управління валютними ризиками.

  10.3 Управління довгостроковими активами і зобов’язаннями міжнародних корпорацій.

  10.4 Трансферне ціноутворення в міжнародних корпораціях.

10.1 Міжнародне фінансове середовище

Одна з ключових особливостей міжнародного фінансового менеджменту пов'язана з використанням багатьох валют, обмінні курси між якими динамічно змінюються. Фінансовим менеджерам міжнародних корпорацій з огляду на подібні коливання валютних курсів доводиться не лише ретельно прогнозувати їх рух, а й використовувати ті чи інші фінансові інструменти для запобігання можливим збиткам від несприятливих змін цих курсів. Ідеально фінансові ресурси потрібно тримати в тих валютах, курси яких зростають. Однак склад таких валют є невідомим і змінюється щодня.

Варто звернути увагу на те, що міжнародні корпорації діють у багатовалютному фінансовому середовищі (рис. 10.1).

Рисунок 10.1 – Діяльність транснаціональних корпорацій на міжнародних фінансових ринках

Наведена схема свідчить, по-перше, що міжнародні корпорації обов'язково здійснюють операції на ринках іноземних валют — інакше неможливі взаємовідносини як усередині корпорації між зарубіжними відділеннями, так і з іноземними діловими клієнтами. По-друге, міжнародні корпорації для фінансування своїх зарубіжних підрозділів використовують різноманітні валютні інструменти (євровалюту, євробонди, акції) залежно від терміну фінансування.

У своїй роботі фінансовий менеджер повинен спиратись на теорії, що дозволяють йому будувати сценарій розвитку подій і прогнозувати наслідки рішень, що приймаються. До них належать теорії, які описують основні умови паритетів фінансового ринку:

  1.  теорія паритету купівельної спроможності валюти;
  2.  теорія паритету відсоткових ставок;
  3.  «ефект Фішера»;
  4.  «міжнародний ефект Фішера»;
  5.  теорія незміщеного форвардного курсу.

Визначення умов паритету здійснюється за допомогою економіко-математичного апарату і є необхідним для виявлення взаємозв'язку між основними індикаторами валютного ринку. Він і є основою для пошуку найоптимальніших шляхів інвестування капіталу. Усі теорії паритетів є похідними від закону єдиної ціни, згідно з яким ціни (доходи) фінансових активів з однаковим ризиком, скориговані на валютний перерахунок, вирівнюються на всіх світових ринках з урахуванням операційних витрат. Механізмом вирівнювання є валютний арбітраж.

Глибшому розумінню взаємозв'язку між зазначеними теоріями в процесі самостійного вивчення курсу сприятиме рис. 10.2.

Зі схеми очевидно, що на існуючий курс «спот» головним чином впливає арбітраж. Тому для проведення касових валютних операцій «спот» учасники міжнародного бізнесу ретельно вивчають обмінні курси на різних ринках. Однак для прогнозування валютних курсів ключову роль відіграють форвардні обмінні курси, на які впливають не лише курси «спот», а й інші валютні співвідношення. Цей вплив здійснюється через існуючу диференціацію відсоткових ставок, на яку, в свою чергу, впливають рівні інфляції валют (через ефект Фішера) та майбутні зміни обмінних курсів (через міжнародний ефект Фішера).

Рисунок 10.2 – Взаємодія факторів у процесі руху валютного курсу

10.2 Управління валютними ризиками

Основні ланки системи управління валютними ризиками наведені на рис. 10.3.

Рисунок 10.3 – Менеджмент валютних ризиків

Як показано на цій схемі, вихідними ланками управління валютними ризиками є, з одного боку, інформаційне забезпечення руху курсів валют, що цікавлять компанію, а з іншого — очікувані грошові потоки в кожній валюті. Рух грошових курсів відповідно до рис. 10.2 дає змогу прогнозувати валютні обміни. Розрахунок розміру і напрямів грошових потоків дозволяє оцінити потенційні збитки від коливань валютних курсів. Виходячи з цього, розробляються заходи щодо управління валютними ризиками.

Валютні ризики поділяються на три групи, кожна з яких потребує використання спеціальних міжнародних фінансових інструментів.

Якщо курс валюти експортера порівняно з валютою імпортера зростає, то експортер може потерпати від несприятливого обмінного курсу, оскільки отримує від імпортера встановлену кількість валюти його країни, якщо це було передбачено в контракті. Після обміну експортер матиме національної валюти менше, ніж планував. Звичайно, експортер може укласти контракт у валюті своєї країни. Але і в цьому разі він не позбавляється валютних ризиків, оскільки валюта експортера може знецінюватись, а імпортеру менше доведеться витрачати своєї валюти, щоб розрахуватись за контрактом. Тому учасники міжнародного бізнесу вимушені вдаватись до страхування валютних ризиків, що потребує певних витрат, проте в цілому вони значно менші за можливі збитки. Але головна перевага страхування оперативних валютних ризиків полягає в тому, що бізнес стає передбачуваним.

Головними інструментами управління операційними валютними ризиками є:

  1.  Уникнення ризиків:

а) передача ризиків шляхом укладання контрактів у валюті експортера;

б) попередня оплата;

в) сальдування операційних валютних ризиків шляхом укладання контрактів на продаж одних товарів і купівлю інших з партнерами однієї і тієї самої країни;

г) проведення розрахунків протягом тривалого часу;

д) «кошикове» хеджування — використання платежів і надходжень у великій кількості валют.

  1.  Короткострокове управління операційними валютними ризиками:

а) форвардні валютні контракти;

б) ф'ючерсні валютні контракти;

в) хеджування короткостроковим кредитом;

г) валютні опціони;

д) перехресне хеджування шляхом укладання контракту на іншу валюту, курс якої «прив'язаний» до партнерської.

  1.  Довгострокове управління операційними валютними ризиками:

а) паралельні (компенсаційні) позики;

б) валютні свопи;

в) кредитні свопи.

Другий тип валютних ризиків — перерахункові (бухгалтерські). Вони пов'язані з веденням бухгалтерських записів і перерахунком вартості активів і пасивів із однієї валюти в іншу. У разі непередбачуваних змін валютних курсів виникають несподівані зміни в заявленому фінансовому стані компанії, штучному перебільшенні чи зменшенні певних статей балансу, насамперед прибутку. Перебільшення прибутку провокуватиме акціонерів вимагати більше дивідендів на шкоду інтересам розвитку компанії. Заниження прибутків буде псувати рівень рентабельності, а отже, інтерес в інвесторів. До цього слід додати й відмінності в системі ведення бухгалтерського обліку в різних країнах, що ускладнює складання об'єктивного консолідованого балансу корпорації.

У процесі ведення бухгалтерського обліку застосовуються три основні методи перерахунків:

Купівля

короткострокових цінних паперів

  1.   Метод чистого обігового капіталу, згідно з яким поточні активи і пасиви перераховуються за поточним обмінним курсом, а довгострокові активи і пасиви — за початковим обмінним курсом.
  2.   Монетаристсько-немонетаристський метод, відповідно до якого грошові активи перераховуються за поточним обмінним курсом, а негрошові активи — за початковим обмінним курсом. Грошові зобов'язання перераховуються за поточним курсом.
  3.   Метод повного розрахунку, тобто перерахунок усіх статей фінансової звітності за поточним обмінним курсом. Це найпростіший метод, тому він рекомендований до використання Інститутом привілейованих аудиторів Англії та Шотландії.

Кожен із зазначених методів спричиняє певні ризики, для хеджування яких використовуються два підходи:

  1.   Зіставлення активів та зобов'язань залежно від того, яка валюта стосовно компаній є функціональною — материнська чи іноземна.
  2.   Застосування інструментів управління операційними валютними ризиками, зокрема перехресного хеджування.

Знання з бухгалтерського обліку, а також міжнародних фінансів приводить до висновку про ненадійність хеджування перерахункових валютних ризиків. Тому чимало фінансових аналітиків рекомендують міжнародним корпораціям ігнорувати бухгалтерські валютні ризики і зосередити свою увагу на управлінні економічними ризиками.

Економічний валютний ризик пов'язаний зі зміною вартості компанії внаслідок несприятливих змін обмінних курсів у тому разі, коли їх дія поширюється на очікувані надходження грошових коштів. Найбільш популярними інструментами управління економічними валютними ризиками є:

  1.  вирівнювання грошових потоків, які надходять до компанії і залишають її при зміні вартості валют;
  2.  глобальна диверсифікація;
  3.  вирівнювання активів та пасивів стосовно використовуваних валют, термінів виконання зобов'язань і партнерів з бізнесу.

10.3 Управління довгостроковими активами і зобов’язаннями міжнародних корпорацій

Схема на рис. 10.4 показує, що управління довгостроковими активами і зобов'язаннями врешті-решт зводиться до прийняття рішень щодо міжнародного бюджетування капіталу. При цьому в певній послідовності враховується чимало факторів, наведених на рис. 10.4.

Рисунок 10.4 – Управління довгостроковими активами і зобов'язаннями

10.4 Трансферне ціноутворення в міжнародних корпораціях

Важливим є усвідомлення суті і функцій трансферного ціноутворення. Ключовою особливістю таких цін є те, що вони мають розрахунковий характер і встановлюються на продукцію, яка виробляється одним зарубіжним відділенням міжнародної корпорації для іншого і поставляється без перерахування реальних грошових коштів споживачем постачальнику. Такі ціни були розроблені і впроваджені в практику корпорацій «Дженерал Електрик» та «Дженерал Моторс» на початку 30-х років ХХ ст. Сьогодні такі ціни використовують понад 2 тис. корпорацій.

Головна функція трансферних цін полягає в оптимізації оподаткування міжнародних корпорацій та їх окремих філій за рахунок віднесення певної частини витрат на діяльність певних відділень з метою зниження податку на прибуток або ж інших податків і платежів. Серед інших функцій трансферних цін слід відзначити такі:

забезпечення зв'язків між відділеннями;

оцінка результатів господарської діяльності відділень;

стимулювання поліпшення роботи відділень;

узгодження інтересів відділень із загально корпоративними цілями.

Залежно від методів трансферних цін у цілому, а також двох головних складових — собівартості та прибутку, розрізняють п'ять видів таких цін: витратні, договірні, кінцеві, ринкові і змішані трансферні. Кожен із видів цін має свої переваги, недоліки і сфери застосування.

Контрольні запитання

  1.  Що таке фінансове середовище міжнародних корпорацій?
  2.  Які основні типи міжнародних фінансових організацій?
  3.  У чому полягають принципові відмінності фінансового менеджменту національних компаній від міжнародного фінансового менеджменту?
  4.  Що таке міжнародний ефект Фішера?
  5.  Які існують типи валютних курсів?
  6.  Чому виникає потреба у страхуванні валютних ризиків?
  7.  Які існують методи трансферного ціноутворення?
  8.  Які особливості притаманні міжнародним банкам?
  9.  Як здійснюється фінансування зовнішньої торгівлі?
  10.  Які існують типи іноземних інвестицій?

Термінологічний словник ключових понять

Валютна позиція, валютний арбітраж, валютний курс, валютний ризик, валютні контракти, глобальний ефект Фішера, закон єдиної ціни, ефект Фішера, міжнародне фінансове середовище, Міжнародний банк, міжнародний валютний ринок (ринок іноземних валют), міжнародний ефект Фішера (відкрита умова Фішера), незміщений форвардний курс, паритет відсоткових ставок (закрита умова Фішера), паритет купівельної спроможності валют, реінвойсинговий центр, рівність купівельної спроможності, світова валютна система, страхування валютних ризиків, трансферні ціни, фронтингова позика, функціональна валюта, ф'ючерсний контракт, централізований депозитарій.


ТЕМА 11 Торговельні операції міжнародних корпорацій

         11.1 Комерційні операції міжнародних корпорацій.

  11.2 Експортні операції міжнародних корпорацій.

  11.3 Нетрадиційні методи фінансування міжнародними корпораціями експортних операцій.

  11.4 Страхування і державна підтримка експортних операцій міжнародних корпорацій.

11.1 Комерційні операції міжнародних корпорацій

Вивчаючи це питання, важливо усвідомити ключову особливість комерційних операцій міжнародних корпорацій. Перша з них полягає в тому, що торговельні операції являють собою завершальну, обслуговуючу фазу міжнародного бізнесу, яка дозволяє реалізувати цінності корпорації у вигляді вироблених товарів, послуг, виконаних робіт. Переважна більшість провідних транснаціональних корпорацій самостійно створюють нові продукти, організують їх виробництво, використовуючи міжнародну кооперацію, а лише після цього здійснюють торговельні операції. Тому доходи від таких операцій реалізують додаткові вартості, створені на попередніх фазах бізнесу.

По-друге, комерційні операції міжнародних корпорацій здійснюються у багатьох валютах, що дозволяє знизити їх ризикованість і підвищити прибутковість. Однак це потребує ретельного узгодження торговельних і фінансових аспектів міжнародного бізнесу.

По-третє, міжнародні корпорації мають значну кількість варіантів організації торговельних операцій, адже провідні корпорації можуть продавати готову продукцію, напівфабрикати, ліцензії, патенти, вдаватись до лізингу устаткування, франчайзингу і т. д. Це потребує від менеджменту корпорацій використання сучасних інструментів порівняльного аналізу під час формування планів продажу.

По-четверте, міжнародні корпорації у своїй торговельній діяльності спираються на розгалужену мережу посередників — оптових і роздрібних компаній. З одного боку, це спрощує процес продажу і зменшує зусилля на просування товарів, скорочує потребу в обігових коштах і підвищує рентабельність бізнесу. З іншого боку, виникає загроза послаблення зворотного зв'язку між кінцевим споживачем і корпорацією. Тому корпораціям доводиться підтримувати належне співвідношення між власними продажами і поставками посередника на всіх національних ринках.

По-п'яте, торговельні операції здійснюються на багатьох національних ринках, які мають численні відмінності як у вимогах до товарів (послуг), так і в методах продажу. Ці відмінності повинні оперативно і ретельно враховуватись на попередніх фазах бізнесу.

Опрацьовуючи дане питання, важливо зрозуміти міжнародний життєвий цикл продукту, який наведено на рис. 11.1.

Рисунок 11.1 – Міжнародний життєвий цикл продукту

З цієї схеми бачимо, що нові продукти створюються насамперед для так званих домашніх ринків. Згодом нові продукти реалізуються на зарубіжних ринках. Якщо обсяги цих ринків значні, то для їх захоплення створюються зарубіжні фірми.

Виходячи з цього життєвого циклу, можна визначити склад і обсяг торговельних операцій. Скажімо, при створенні нового продукту доведеться купувати, у тому числі імпортувати, дослідницьке устаткування, патенти, різноманітні види сировини. При відкритті зарубіжних відділень доведеться купувати устаткування і сировину для виробництва товарів, здійснюючи одночасно продаж готової продукції, купувати рекламні послуги. Під час згортання зарубіжного бізнесу доведеться продавати все відділення в цілому або ж здійснювати продаж окремих активів. Якщо підсумувати обсяг комерційних операцій за етапами життєвого циклу всіх бізнесів, то можна визначити масштаби і структуру торговельної діяльності. У подальшому ці плани деталізуються в торговельних угодах і контрактах купівлі-продажу, переважна частина яких набуватиме міжнародного характеру, оскільки їх сторони належать до різних країн, а виконання угод потребує експортно-імпортних операцій.

Детальніші знання щодо змісту міжнародних торговельних угод, порядку їх підготовки і виконання студент може знайти в рекомендованих навчальних виданнях.

11.2 Експортні операції міжнародних корпорацій

Головну увагу під час вивчення цього питання слід приділити широким можливостям міжнародних корпорацій у здійсненні експортних операцій. З одного боку, транснаціональні корпорації виробляють конкурентоспроможні товари і послуги та мають можливості постачати їх у різні країни, при цьому агресивно впливаючи на ринки цих країн. З іншого боку, більшість країн світу мають потребу в цих товарах і послугах для прискорення свого соціально-економічного розвитку. Завдяки застосуванню ефективних інформаційних технологій імпортери цих країн швидко виявляють виробників конкурентоспроможних товарів. Так, однією з найбільш досконалих вважається експортна діяльність міжнародної корпорації «Мінесота Майнінг енд Мануфекчурінг» (ЗМ) (США) — виробник понад 40 тис. найменувань товарів. Обсяг експорту становить 1,5 млрд дол. США при загальних обсягах продажів понад 15 млрд дол., 52 % з яких — закордонні продажі. Стратегія експорту базується на чотирьох простих принципах:

  1.   Входь до нового ринку першим, тобто перемагай інших.
  2.   Виробляй мало і продавай мало для входження на ринок у невеликих масштабах за дуже незначного інвестування та просування одного головного продукту.
  3.   Наймай на роботу місцевих працівників для продажу продукції фірми.
  4.   Формулюй і реалізуй глобальні стратегічні плани експорту та кінцевого закордонного виробництва продукції.

Виважена експортна стратегія «ЗМ» забезпечила успіх усієї корпорації і в Україні, на ринку якої продається багато найменувань товарів цієї корпорації, зокрема клейка стрічка, шліфувальний папір, записники „Post-it Notes”, медичні препарати і т. ін.

Важливо звернути увагу й на підтримку експортної діяльності міжнародних корпорацій відповідними урядовими і неурядовими організаціями країни походження цих підприємств. Мало відомо, наприклад, що за обсягом експорту підприємств штат Каліфорнія (США) займає восьме місце у світі. Значний внесок у це досягнення зробили представництва уряду цього штату в Японії, Китаї, європейських країнах, які доповнюють у цьому напрямі діяльність американських посольств.

Слід звернути увагу на експортне фінансування — залучення, забезпечення і використання фінансових коштів з метою здійснення експортної угоди. В її основі лежить не лише торгівля товарами народного споживання, але й поставка машин на обладнання, продаж нематеріального майна (права, ліцензії). Експортне фінансування повинно бути пов'язане безпосередньо з конкретним договором про поставку товарів і послуг, в якому врегульовані права і обов'язки продавця (постачальника) і покупця (підрядчика).

Фінансуватися експорт може звичайними і нетрадиційними методами; кошти надаються банками, небанківськими установами або державними організаціями.

При фінансуванні експорту використовуються практично всі форми кредитів, які застосовуються для внутрішньої торгівлі. Утворились і особливі форми фінансування, які перебувають у тісному зв'язку з наданими іноземному партнеру умовами платежу.

Різні методи фінансування експорту подано в табл. 11.1.

Таблиця 11.1 – Фінансування експорту

Види

Звичайні, або традиційні, методи

Нетрадиційні методи

Короткострокове

Незабезпечений овердрафт у національній або іноземній валюті.

Аванси під інкасо.

Урахування або купівля векселів / чеків банком.

Акцептні кредитні лінії.

Аванси покупця

Експортний факторинг.

Кредити експортних посередників.

Фінансування через комісійні фірми

Середньоспискове

Позичка в національній або іноземній валюті.

Кредит спеціальної державної установи

Форфейтинг.

Лізинг.

Міжнародні кредитні спілки.

Зустрічна торгівля

Довгострокове

Випуск єврооблігацій.

Кредит покупцю.

Проектне фінансування

Випуск акцій

11.3 Нетрадиційні методи фінансування міжнародними корпораціями експортних операцій

Важливо звернути увагу на міжнародні зустрічні угоди, міжнародний лізинг, факторингові та форфейтингові операції.

Сучасна торговельна практика міжнародних корпорацій передбачає використання таких п'яти основних видів зустрічного обміну: бартер, зустрічна закупівля, офсет, продаж через третю сторону, компенсація.

Види лізингових платежів містять:

  1.  амортизацію фінансованого активу;
  2.  витрати лізингодавця -
  •  пов'язані з залученням капіталу, тобто відсоткові платежі з кредиту;
  •  пов'язані з укладанням й управлінням лізинговим контрактом, тобто операційні;
  1.  прибуток лізингодавця.

За цієї операції експортер відразу ж отримує готівкою від 70 до 90 % від номінальної вартості рахунків-фактур. Інші 10-30 % після вирахування відсотків за кредит і комісії за послуги зараховуються на блокований рахунок експортера. Таким чином фактор-фірма страхується від ризику неплатежу імпортера. Якщо імпортер оплачує свої зобов'язання у строк, то факторингова компанія розблоковує рахунок і повертає залишок клієнту-експортеру.

Існує два види факторингу: прихований і відкритий. За відкритого факторингу, купуючи вимоги, фактор-фірма застосовує відкриту концесію, тобто повідомляє покупця (імпортера) про уступку вимог експортером. У разі використання прихованого факторингу покупець не інформується про продаж зобов'язань фактор-фірми. Також жодному з контрагентів експортера не повідомляється про кредитування його продажу факторною компанією. Вартість факторингу містить:

  •  відсотки за користування кредитом (вище ринкової ставки за кредитами відповідного терміну на 2–3 % пункти);
  •  плату за обслуговування (бухгалтерія, інкасування боргу та інші послуги): вилучається як відсотки від суми рахунка-фактури, як правило, у межах 0,5–3 % від суми переуступлених рахунків;
  •  при безоборотному факторингу спеціальну надбавку за ризик у розмірі   0,2–0,5 % від суми кредитування.

Форфейтер бере на себе всі види ризиків.

Форфейтирування надає низку істотних переваг експортеру:

  •  поліпшує позиції експортера за ліквідністю, оскільки фірма негайно отримує готівку;
  •  експортер звільняється від валютних, кредитних, відсоткових ризиків;
  •  зменшуються довгострокові вимоги в балансі фірми, що приводить до зростання її кредитоспроможності;
  •  зникає необхідність у контролі за погашенням кредиту і роботі з інкасації платежів;
  •  форфейтинг не впливає на ліміти експортера з овердрафту або на інший кредит, наданий банком.

Недоліки форфейтингу:

  •  висока вартість: ставка значно більша за звичайні ставки за кредитами, оскільки форфейтер бере на себе всі ризики;
  •  складний пошук для експортера банку, що забажав би діяти як форфейтер.

Співвідношення форфейтингу і факторингу. Головні відмінності форфейтингу від факторингу полягають у:

  1.  неможливості регресу відносно експортера, тобто експортер повністю звільняється від ризику неплатежу;
  2.  здійсненні форфейтингу лише за сприяння банку і спеціального фінансового інституту (форфейтера);
  3.  продажу лише однієї вимоги;
  4.  характері вимог — вони повинні мати середньо- і довгостроковий характер;
  5.  взятті на себе також політичних ризиків;
  6.  сплаті повної суми ціни вимоги (при факторингу, як правило, заморожується 10%);
  7.  необхідності наявності банківських гарантій імпортеру.

11.4 Страхування і державна підтримка експортних операцій міжнародних корпорацій

Головна увага під час вивчення питання має бути приділена державному страхуванню експорту. Для стимулювання експорту держава часто застосовує страхування експортних кредитів, яке здійснюється через державні та напівдержавні організації, а також за допомогою гарантій і доручень уряду. Існування таких форм страхування пояснюється тим, що приватні страхові компанії не спроможні взяти на себе політичні й економічні ризики на тривалий період. Страхування експортного договору залежить від змістовної суті експортної угоди, що покладена в основі цього договору, платоспроможності імпортера та його гарантії (банку чи уряду). У такому разі експортер може застрахувати ризик неплатежу за допомогою державного страхування на 85-95 % суми вимог.

Гарантії видаються при додержанні таких умов:

  •  заявник — резидент країни-експортера;
  •  товари і послуги мають походження країни-експортера;
  •  імпортер згоден сплатити аванс у розмірі 15-20 % від суми поставки;
  •  графік погашення заборгованості за середньостроковими і довгостроковими кредитами передбачає кілька дат погашення протягом строку дії кредиту;
  •  учасники угоди зобов'язуються своєчасно надавати дані про неможливість своєчасного погашення кредиту і, як наслідок, — можливі збитки;
  •  дія гарантії починається після сплати збору, що отримує страхова організація.

Послуги з державного страхування експортних кредитів надаються практично у всіх розвинутих країнах, але найбільш активно вони представлені у Швейцарії, Німеччині, США, Франції, де існують спеціальні інститути, коштами яких управляє держава.

Цими організаціями страхуються, як правило, такі види ризиків:

  •  зовнішньополітичний;
  •  заборони на переведення коштів, включаючи ризик мораторію;» кредитний, якщо замовник або боржник є державною установою (кредитні ризики приватних замовників не страхуються).

Способи страхування експортних ризиків. Існують різні способи зниження ризиків, пов'язаних зі здійсненням експортно-імпортних операцій, а саме: банківські інструменти страхування ризиків (акредитив, гарантія і т. ін.) і страхування спеціальним страховим товариством.

Таблиця 11.2 – Способи страхування експортних ризиків при довгострокових угодах

Ризики

Способи страхування

1

2

Фабрикаційний

Страхування спеціальним страховим товариством.

Безвідзивний підтверджений акредитив.

Аванс замовника

Неплатежу

Страхування спеціальним страховим товариством.

Безвідзивний підтверджений акредитив.

Банківська гарантія / аваль.

Форфейтинг

Обмінного курсу валют

Строкова валютна угода.

Валютний опціон.

Отримання кредиту в іноземній валюті.

Страхування спеціальним страховим товариством.

Форфейтинг.

Внутрішньовиробнича компенсація заборгованості та вимог в іноземній валюті

Продовження табл. 11.2

1

2

Зростаючих витрат при виробництві товару

Застереження про зміну ціни в експортному контракті.

Перенесення додаткових витрат на постачальників.

Відсоткова своп-операція

Зміни відсоткових ставок

Перенесення додаткових витрат на постачальників.

Відсоткова своп-операція.

Фінансування з плаваючими відсотковими ставками

Контрольні запитання

  1.  У чому виявляються спільні риси і відмінності між торговельними операціями транснаціональних корпорацій і міжнародною торгівлею?
  2.  Які особливості притаманні торговельним операціям міжнародних корпорацій порівняно з діяльністю малих і середніх підприємств на зовнішньому ринку?
  3.  Що таке міжнародний життєвий цикл товару?
  4.  Як впливає міжнародний життєвий цикл товару на торговельні операції транснаціональних корпорацій?
  5.  Які переваги в експорті мають транснаціональні корпорації?
  6.  Які існують форми зустрічної торгівлі?
  7.  У чому полягають переваги і недоліки міжнародного лізингу?
  8.  Що таке факторинг?
  9.  Які сфери використання форфейтингу?

Термінологічний словник ключових понять

Акредитив, бартер, експортно-імпортні операції, зустрічна закупівля, клірингова угода, коносамент, міжнародна зустрічна угода, міжнародний життєвий цикл продукту, міжнародний контракт купівлі-продажу, міжнародний лізинг, оперативний лізинг (лізинг з неповною окупністю), офсет, продаж через третю сторону, промислова компенсаційна угода, торгова компенсаційна угода, тратта (вексель), фінансовий лізинг (лізинг з повною окупністю).


ТЕМА 12 Інвестиційні операції міжнародних корпорацій

          12.1 Міжнародний ринок інвестицій.

  12.2 Прямі іноземні інвестиції міжнародних корпорацій.

  12.3 Портфельні інвестиції міжнародних корпорацій.

  12.4 Міжнародні інвестиційні компанії.

12.1 Міжнародний ринок інвестицій

Міжнародний ринок формується і розвивається як частина світового ринку капіталу. Для конкретнішого розуміння цього положення можна скористатись наведеною нижче табл. 12.1.

Таблиця 12.1 – Джерела фінансування міжнародної корпорації

Країна

Внутрішні джерела

Зовнішні джерела

Материнська країна

1

2

Іноземні країни

3

4

Ця таблиця поєднує географічні та структурні фактори фінансування розвитку компанії. Вибори 1 і 2 пов'язані з рухом капіталу в материнській країні, а 3 і 4 — в зарубіжних країнах. Вибір 1 потребує реінвестування прибутку, а 2 — випуску цінних паперів. Для того щоб скористатись джерелом 3 для фінансування штаб-квартири в материнській країні, доцільно мати філію з нерозподіленим прибутком. Саме в такому разі виникає міжнародний рух капіталу і починають діяти міжнародні джерела інвестування. Подібну таблицю можна скласти з позицій напрямів використання тимчасово вільних коштів.

Остаточний вибір як джерел капіталу для фінансування розвитку корпорацій, так і шляхів вкладення коштів як інвестицій залежить, з одного боку, від стратегічних пріоритетів корпорації, а з іншого — від різноманітних обмежень. Таблиця дозволяє уточнити співвідношення між різними інвестиційними процесами та предметом курсу «Міжнародний менеджмент». Для цього запропонуємо деякі формули. Формула 1=>1 означає, що внутрішні джерела інвестування використовуються для розвитку підрозділів у материнській країні. Цей інвестиційний процес не є міжнародним, оскільки не потребує валютних обмінів, а тому виходить за межі предмета курсу «Міжнародний менеджмент». Формули 1=>3 та 3=>1 означають рух інвестицій між материнською компанією та зарубіжними підрозділами однієї міжнародної корпорації. Це частина міжнародного потоку капіталів, яка потребує валютних обмінів, а тому входить до предмета курсу «Міжнародний менеджмент». Більше того, приймаючі країни більш зацікавлені в потоці 1=> 3, який є найбільш обнадійливим, оскільки саме з ним пов'язані прямі іноземні інвестиції, що реально сприяють піднесенню економіки. Міжнародний потік інвестицій можливий і всередині чверті 3, коли йдеться про використання зарубіжним відділенням країни «X» інвестиційних ресурсів у країну «Y». Тоді формула інвестиційного потоку матиме вигляд 3у=>3х. Цей варіант широко застосовується за умов стратегічного профілю регіоцентризм, який ґрунтується на регіональному перерозподілу прибутку. Міжнародний характер мають і потоки 2=>3 і 3=> 2, тому вони входять до предмета курсу. Однак варіант 3=>2 є малоймовірним і складним, а варіант 2=>3 ризикованим, оскільки цикл руху інвестицій на фондових ринках материнської країни та отримання віддачі від цих інвестицій у зарубіжних відділеннях ніколи не збігаються, що ускладнить узгодження фінансових потоків у різних валютах. Потоки 3=> 4 та 4=> 3 не входять до предмета курсу «Міжнародний менеджмент», якщо йдеться про одну країну. Однак якщо це різні країни, то ситуація змінюється. Через складнощі фінансового менеджменту в цьому разі зазначені варіанти Зх=>4у чи 4у=>3х вживаються рідко, переважно у спекулятивних цілях. Одним із таких прикладів є операції хеджфонду «Квантум» у серпні-вересні 1992 р. під керівництвом Дж. Сороса на кредитному валютному і фондових ринках Західної Європи та Японії проти фунта стерлінгів, які дозволили отримати дохід близько 2 млрд дол. США.

Табл. 12.1 дає можливість проілюструвати важливий для розуміння теми парадокс Фельдстейна-Хоріоки, який полягає у тому, що, незважаючи на вільний міжнародний рух капіталу, його власники і менеджери транснаціональних корпорацій утримують більшу його частину вдома. На думку автора цієї концепції, гарвардського економіста Мартіна Фельдстейна, мобільний у міжнародних масштабах капітал найчастіше полює за тимчасовим виграшем, а при зміні умов швидко входить до країн і виходить з них. Цей капітал одержав назву «гарячі гроші». Інший тип капіталу «терплячі гроші» підтримують міжнародні переміщення довгострокових інвестицій. Це положення підтверджується статистичними даними.

Міжнародні інвестиції мають суперечливу природу. У цьому зв'язку варто звернути увагу студентів на розбіжності між інтересами корпорації та країн, в яких вони діють. Інтереси корпорації полягають в отриманні додаткових прибутків від розміщення інвестицій за кордоном або здешевленні залучених інвестицій для розвитку корпорації. Материнська країна зацікавлена в розміщенні інвестицій на своїй території або ж у фінансових надходженнях від зарубіжних філій у вигляді частини прибутків. Зарубіжні країни зацікавлені не лише у зростанні обсягів виробництва та створенні робочих місць, а й у імпорті технологій, залученні сучасного досвіду ведення бізнесу, навчанні персоналу, піднесенні іміджу країни і т. ін.

Доцільно зважувати і на певне ущільнення національного суверенітету країн, що залучають іноземні інвестиції. Адже приймаючі країни стосовно міжнародних корпорацій повинні дотримуватись загальноприйнятих норм взаємодії.

Нарешті, під час самостійного вивчення першого питання теми важливо зважувати на інвестиційні ризики, які виникають при розміщенні тимчасово вільних коштів за кордоном. Вони пов'язані з ситуацією в приймаючих країнах, а також з непередбачуваними змінами валютних курсів і цін на фондових ринках.

12.2 Прямі іноземні інвестиції міжнародних корпорацій

Прямі іноземні інвестиції справляють реальний вплив на розвиток економіки приймаючих країн. Кількісним критерієм розмежування прямих і портфельних інвестицій у розвинутій ринковій економіці вважається 10% загального обсягу вкладень в об'єкт інвестування. Доцільно наголосити на випереджальному зростанні обсягів прямих іноземних інвестицій порівняно зі збільшенням валового національного продукту в світі. Якщо в 1985 р. обсяг прямих інвестицій становив 58,4 млрд дол. США, а в 1991 p. — 183,0 млрд, то в 2001 p. ця цифра перевищувала 450 млрд дол. США. При цьому частка 12 розвинутих країн становить 92% в джерелах інвестування.

Важливо звернути увагу на те, що переважна частина інвестицій використовується також у розвинутих країнах. Частка 12 провідних країн-реципієнтів становить близько 70%. У складі цих країн лише дві (Китай і Мексика) не належать до розвинутих. Це положення цілком відповідає наведеному вище парадоксу Фельдстейна—Хоріоки.

Потрібно звернути увагу на теоретичне розроблення питання про прямі іноземні інвестиції. Адже за всіх інших умов вони є дорогим і ризикованішим способом одержання прибутку, ніж експорт і ліцензування.

Значна частина концепцій ґрунтується на тому, що всі інші умови не є рівними. Серед цих умов — транспортні витрати, недосконалості ринку, “ефект наслідування” у фірм-конкурентів, життєвий цикл продукції, конкуренто-географічні переваги місця розташування. Інша теорія базується на ідеї стратегічної конкуренції між фірмами на глобальному ринку (Ф.Т. Кнікерброкер). В основу ще однієї концепції покладено теорію життєвого циклу товару, згідно з якою піонери в освоєнні певної продукції на якомусь етапі мають створювати за допомогою прямих іноземних інвестицій зарубіжне виробництво (Р. Вернон). Однак найпоширенішою є концепція конкретно-географічних переваг британського економіста Дж. Данінга, відома під назвою OLI (Ownership — власність, Location — місцезнаходження, Internalisation — інтерналізація). Відповідно до цієї концепції успіх прямого інвестування пов'язаний з поєднанням власних унікальних активів (технології, патенти, науково-дослідні розробки та ін.), ресурсів та активів, об'єднаних певним місцем розташування, а також розвитком внутрішньокорпоративних відносин. У теорії прямого іноземного інвестування ця концепція була названа Дж. Денінгом еклектичною парадигмою.

Вивчаючи тему, слід опанувати класифікацію прямих іноземних інвестицій, яка включає горизонтальні та вертикальні прямі іноземні інвестиції залежно від галузей у зарубіжних країнах, в які міжнародна корпорація вкладає кошти.

12.3 Портфельні інвестиції міжнародних корпорацій

Питання пов'язано з портфельними інвестиціями міжнародних корпорацій, предметом яких є цінні папери. До курсу «Міжнародний менеджмент» мають відношення рух цінних паперів, що пов'язаний з різними валютами, зокрема лістинг материнською корпорацією на зарубіжних ринках, купівля цінних паперів, емітованих в інших країнах і т. ін. У цьому зв'язку існують дві форми інвестиційного процесу: пряма (без посередників) і фондова (рис. 12.1).

Рисунок 12.1 – Фондова форма міжнародного інвестиційного процесу

Доцільно звернути увагу на те, що в основу практики портфельного інвестування покладено концепцію міжнародної диверсифікації портфелів, що містить такі положення:

  1.  Модель оцінки капітальних активів.
  2.  Багатократна модель.
  3.  Арбітражне ціноутворення.
  4.  Ефективність і недосконалість ринку.
  5.  Валютний фактор.
  6.  Раціональні очікування та оцінка міжнародних активів.
  7.  Лінія ринку капіталів.
  8.  Побудова портфелів.
  9.  Кореляція доходів між національними ринками акцій.
  10.  Скорочення портфельних ризиків шляхом міжнародної диверсифікації.
  11.  Розроблення міжнародних портфельних стратегій.
  12.  Оцінка дохідності та ризику за портфелем.

Однак з погляду курсу «Міжнародний менеджмент» важливіше значення має міжнародний портфельний менеджмент, що складається з трьох основних етапів:

  1.   Обґрунтування міжнародних інституціональних портфельних стратегій.
  2.   Управління міжнародним портфелем.
  3.   Оцінка міжнародних інвестиційних характеристик.

З огляду на зазначені етапи доцільно вивчити конкретні інструменти портфельного менеджменту, що використовуються міжнародними корпораціями на кожному з цих етапів.

Серед портфельних стратегій важливо виокремити три найпоширеніші:

  •  індексація портфеля з урахуванням великих ринків;
  •  агресивне проникнення і вихід з ринкових секторів;
  •  глобальні стратегії.

Управління міжнародними портфелями будується на застосуванні таких підходів:

  •  пасивне управління, основою якого є гіпотеза про ринкову ефективність;
  •  активне управління з проведенням усебічного аналізу, складанням прогнозів та прийняттям рішень «топ-даун» (згори донизу – відбір національних фондових ринків та диверсифікація) або ж «боттом-ап» (знизу нагору – відбір галузі і диверсифікація за галуззю);
  •  модифіковане активне управління на основі побудови кривої граничного рівня портфельної ефективності 20 і більше національних фондових індексів провідних акцій;
  •  міжнародне портфельне страхування на основі використання індексних опціонів.

Оцінка міжнародних інвестиційних характеристик містить такі етапи:

  •  з'ясувати проблеми, що виникають у процесі оцінки (якість портфеля чи здібності менеджера, складність визначення ризику альтернативних портфелів, специфічні обмеження різних видів інвесторів);
  •  використання різних методів оцінки портфельного ризику(критерій органічного ризику Трейнора — перевищення доходу за портфелем над безризиковою ставкою, критерій сукупного ризику Шарпа — дохід на одиницю ризику та різниця в портфельній диверсифікації);
  •  побудова об'єднаних таблиць інституціональних інвесторів з урахуванням впливу ринку.

12.4. Міжнародні інвестиційні компанії

Оскільки управління міжнародними портфельними інвестиціями у сучасних умовах здійснюється інвестиційними компаніями, як це показано на рис. 12.1, важливо приділити належну увагу цьому питанню, оскільки воно важливе для розуміння теми в цілому з трьох причин. По-перше, транснаціональні корпорації вдаються до послуг таких компаній для диверсифікації ризиків і вирівнювання валютних потоків. По-друге, ці компанії входять до об'єкта курсу, оскільки часто мають засновників у різних країнах і діють на міжнародних ринках. По-третє, ці компанії часто використовуються як джерело інвестиційних коштів для міжнародних корпорацій.

Найпоширенішими формами міжнародних інвестиційних компаній є інвестиційні фонди, що акумулюють кошти своїх вкладників шляхом випуску і продажу власних акцій. Переваги таких фондів: ефективність, інформаційна прозорість, диверсифікація, професійний менеджмент, ліквідність, зручність для інвесторів, податкові пільги, регулювання. Серед інших організаційних форм міжнародних інвестиційних компаній зазначимо пайові інвестиційні трасти, пенсійні фонди, закриті і відкриті фонди, регіональні фонди, міжнародні фонди, глобальні фонди і т. ін. Порівняльний аналіз зазначених організаційних форм міжнародних інвестиційних компаній міститься в підручнику «Международный менеджмент».

Варто звернути увагу на істотні особливості інвестиційних компаній у різних країнах. Насамперед доцільно ознайомитись з практикою діяльності таких компаній у Великобританії, які мають найбільший досвід. Крім того, вони чітко організовані в галузеві асоціації і піддані жорсткому державному регулюванню. У США діє велика кількість міжнародних інвестиційних компаній, інвестиційні портфелі яких значною мірою формуються не лише за рахунок національних, а й зарубіжних цінних паперів, насамперед японських і канадських. Особливість Японії полягає в тому, що останнім часом у цій країні значно зросла кількість інвестиційних компаній, що пов'язано із серйозним зростанням обсягів фондового ринку. Крім того, в Японії широко представлені зарубіжні інвестиційні компанії, особливо країн тихоокеанського регіону.

Контрольні запитання

  1.  Що являють собою міжнародні інвестиції?
  2.  У чому полягають вигоди приймаючих країн від зарубіжних інвестицій?
  3.  У чому полягає виклик міжнародних корпорацій для приймаючих країн?
  4.  У чому різниця прямих і портфельних інвестицій?
  5.  Які існують теоретичні концепції прямих іноземних інвестицій?
  6.  Що таке горизонтальні прямі іноземні інвестиції?
  7.  Які сфери застосування вертикальних прямих іноземних інвестицій?
  8.  Що являє собою менеджмент портфельних зарубіжних інвестицій?
  9.  У чому різниця в оцінці ризиків портфельних інвестицій за критеріями Трейнора і Шарпа?
  10.  Назвіть організаційні форми міжнародних інвестиційних компаній.

Термінологічний словник ключових понять

Вертикальні прямі іноземні інвестиції, горизонтальні прямі іноземні інвестиції, еклектична парадигма Данінга, екстерналії, зворотні вертикальні прямі іноземні інвестиції, інвестиційний аналіз, інвестиційні стимули, міжнародний ринок інвестицій, міжнародні інвестиційні компанії, міжнародні інвестиційні проекти, міжнародні інвестиційні ризики, міжнародні інвестиції, міжнародні фонди, портфельні іноземні інвестиції, прямі іноземні інвестиції, регіональні фонди, форвардні вертикальні ПІІ.


ТЕМА 13 Етика і соціальна відповідальність міжнародних корпорацій

          13.1 Особливості етики в міжнародних корпораціях.

  13.2 Основні етичні концепції в міжнародному менеджменті.

  13.3 Соціальна відповідальність міжнародних корпорацій.

  13.4 Екологічна діяльність міжнародних корпорацій.

13.1 Особливості етики в міжнародних корпораціях

Практичну діяльність у кожній організації здійснюють конкретні менеджери і виконавці відповідно до своїх функцій і посадових обов'язків, які можуть бути зафіксовані в документах (посадових інструкціях) або ж становити предмет усних домовленостей. Але досвідчені фахівці добре знають: жодна найретельніша інструкція не може визначити всі аспекти діяльності. Тому нерідко всупереч інструктивним документам чи постановам працівники керуються власними уявленнями і цінностями під час виконання тієї чи іншої роботи. Тут ми і підійшли до етичних аспектів менеджменту, котрі відображають ще один надзвичайно важливий механізм взаємодії суспільства й менеджменту.

Далеко не завжди ті самі вчинки, дії, форми поведінки в різних країнах набувають однакової етичної поведінки. Так, американське законодавство хабарі вважає злочином, але допускає їх певною мірою з боку американських фірм за кордоном. Так звані підмазки — невеликі виплати іноземним державним чиновникам з боку американських компаній для того, щоб прискорити прийняття рішень, — не тільки не вважаються злочином, а й нерідко звільняються від оподаткування. Тобто наполовину підпільні подачки готівкою вираховуються із сум, які підлягають оподаткуванню. Сума таких виплат, за даними американської статистики, становить щорічно 98,3 млрд дол. Ці витрати спрямовуються на дрібні подарунки, чайові, виплати митному персоналу за прискорення проходження митних формальностей, прийняття рішень, але не можуть використовуватись на підтримку збуту, започаткування нового бізнесу тощо.

Інший приклад досить типової етичної проблеми стосується дотримання антидемпінгового законодавства США металургійними підприємствами України, що експортували в 1996 р. близько 0,5 млн т сталевого високоякісного вуглецевого обрізного листа на суму близько 200 млн дол. Департамент торгівлі США в результаті антидемпінгового процесу, який було порушено двома американськими компаніями, установив з 1 липня 1997 р. нові ставки ввізного мита для українських підприємств: для «Азовсталі» вони становлять 100%, для комбінату ім. Ілліча - 177%, а для решти підприємств - 238%. Для наших менеджерів дане рішення було цілком несподіваним і, як вони вважають, несправедливим. Адже рівень рентабельності відносно собівартості дорівнює лише 7-10%. І начебто, на перший погляд, підстав для того, щоб вважати демпінговими ціни на українську металопродукцію, немає. Однак американська сторона мала для цього певні підстави.

По-перше, українські підприємства близько 100 тис. т металопродукції поставляли через фірми-посередники з південноазіатських країн, що вважається піратськими поставками. Це негативно позначилося на іміджі українських підприємств. Сьогодні фірми-посередники збанкрутували або ж були ліквідовані, а питання українського металу існує.

По-друге, і це головне, українська економіка не має статусу ринкової, а вважається перехідною. Це дає можливість американському департаменту торгівлі вдаватися до широких маніпуляцій під час визначення «реальних» цін.

Як випливає з цього визначення, розуміння ділової етики багато в чому залежить від системи загальних і особистих цінностей менеджерів і виконавців.

Важливо розрізняти етику всередині організації та етику взаємовідносин організації з зовнішнім середовищем.

Щодо організаційної та зовнішньої етики взаємовідносин організації із зовнішнім середовищем, то можна скористатися вимогами, яких дотримуються провідні міжнародні компанії у своїй діяльності, за оцінками Гарвардської школи бізнесу.

Етика відносин зі споживачами:

  •  безпечність товарів (послуг, робіт);
  •  надання інформації про товари і технологію їх виготовлення;
  •  право вибору покупцем товарів (послуг, робіт);
  •  урахування вимог споживачів;
  •  спонсорування освітніх програм безпечного використання продукції;
  •  поліпшення пакування і маркування;
  •  підвищення споживчої цінності продуктів;
  •  зменшення забрудненості продуктів.

Етика відносин зі співробітниками:

  •  відсутність будь-якої дискримінації у сфері зайнятості;
  •  особливий статус працівників з обмеженою дієздатністю;
  •  охорона здоров'я і техніка безпеки;
  •  навчання і розвиток персоналу;
  •  обговорення кар'єри;
  •  «дитячий день» для працюючих батьків;
  •  програми оздоровлення і стрес-менеджменту.

Етика довкілля:

  •  контроль забруднення;
  •  захист середовища;
  •  збереження природних ресурсів;
  •  утилізація (переробка) відходів.

Екологічна етика:

  •  уникнення несприятливого впливу фірми на природне середовище;
  •  дотримання екологічних стандартів;
  •  участь у поліпшенні екології.

Етика відносин із партнерами:

  •  дотримання зобов'язань;
  •  недопущення маніпулювання інвестиціями;
  •  урахування інтересів партнерів під час розподілу прибутку.

Етика взаємовідносин із конкурентами:

  •  запобігання таємним угодам на ринках;
  •  використання соціально прийнятних пріоритетів і критеріїв для оцінки конкурентних стратегій;
  •  вихід із сумнівних ринків під час виникнення значних етичних проблем.

Етика відносин із суспільством:

  •  збереження і розширення зайнятості;
  •  соціальна відповідальність;
  •  урахування місцевих традицій, звичаїв;
  •  дарування коштів, продуктів, послуг, робочого часу працівникам;
  •  спонсорування проектів соціального добробуту;
  •  підтримування освіти і мистецтва;
  •  підтримування громадських рекреаційних програм;
  •  участь у громадських роботах, проектах.

Етика відносин із державою:

  •  дотримання законодавства;
  •  добросовісна звітність;
  •  виконання державних замовлень у зазначені строки;
  •  уникнення хабарництва у взаємовідносинах із державними службовцями.

Міжнародна етика:

  •  вироблення етичних стандартів, прийнятих у всьому світі;
  •  урахування національної культури;
  •  залучення місцевого персоналу;
  •  підтримування країн, що розвиваються, шляхом розвитку фірм з міжнародними конкурентними стратегіями;
  •  дотримання відповідальності між країнами в умовах вимушеного закриття підприємств.

Причини неетичної поведінки:

  •  недостатність законодавчої та нормативно-правової бази;
  •  значний обсяг «тіньової» економіки;
  •  конкурентна боротьба, що відсуває на задній план етичні міркування;
  •  підвищене прагнення звітувати про рівень прибутковості за дедалі коротші періоди, тобто в кожному квартальному звіті;
  •  відсутність належного стимулювання етичної поведінки керівників;
  •  загальне зниження ролі етики в суспільстві;
  •  певний тиск на рядових працівників з боку організації з метою пошуку компромісів між їхніми цінностями і цінностями вищого керівництва;
  •  низькі моральні якості членів суспільства.

Інструменти поліпшення етичності поведінки в організаціях:

  •  етичні стандарти (кодекси), які описують загальну систему цінностей, етичні правила, яких мають дотримуватися працівники компанії;
  •  комітети з етики, які здійснюють повсякденну оцінку практики з позиції етичних вимог. Деякі компанії замість таких комітетів, до складу яких входять авторитетні працівники, запроваджують посади адвоката з етики;
  •  соціальні ревізії, які проводяться для аналізу й оцінки звітів і програм соціальної відповідальності компанії;
  •  навчання етичній поведінці керівників і рядових працівників.

Важливо зазначити такі особливості етики в міжнародних корпораціях:

  1.  Менеджмент має враховувати відмінність культурних вимірів етичної поведінки однієї і тієї самої компанії в різних країнах.
  2.  Нормативні вимоги щодо етичних аспектів дій менеджерів у приймаючій країні з боку законодавства материнської країни і штаб-квартири менш жорсткі, ніж у своїй країні, тобто існують подвійні етичні стандарти.
  3.  Діяльність міжнародних корпорацій спричиняє політичні страхи в країнах — реципієнтах (загроза реалізації в процесі зовнішньої торгівлі інтересів країн-донорів, а не приймаючих країн, вплив країн походження через транснаціональні корпорації на політичні процеси в приймаючих країнах, загрози політичній безпеці).
  4.  Загроза виникнення суперечностей між тими приймаючими країнами, в яких інтереси міжнародної корпорації можуть конфліктувати, наприклад, при переведенні бізнесу з однієї країни в іншу і втратою нею робочих місць і джерел податків, незважаючи на прагнення корпорацій зберегти основний капітал за будь-якої ціни.
  5.  Поширеною є практика хабарів місцевим чиновникам органів державної влади й управління з боку міжнародних корпорацій за сприяння компанії всупереч вимогам законодавства приймаючої країни. Дослідженням взаємозв'язку між корупцією та економічним розвитком, проведеним у 70 країнах світу, встановлено, що корупція справляє значний негативний вплив на темпи економічного розвитку країни. При цьому хабарі не лише погіршують інвестиційний клімат країн-реципієнтів, а й уражають тих, хто платить, а отже, руйнують менеджмент транснаціональних корпорацій.
  6.  Дискусії щодо етичних аспектів міжнародного менеджменту часто мають емоційний характер. Адже, з одного боку, етичні норми різних міжнародних компаній відрізняються між собою. З іншого боку, далеко не всі факти неетичних дій міжнародних корпорацій стають відомими широкій діловій громадськості і стають підставою для відповідного покарання, тому в цій сфері виникає багато чуток.

Важливо звернути увагу на складність розмежування хабарів від звичайних людських дружніх стосунків. У цьому зв'язку цілком доречним буде навести думку доктора Джонсона — однієї з найбільш товариських особистостей Англії XVIII ст. — про те, що «дружбу треба безперервно ремонтувати». А в міжнародному бізнесі такий ремонт набуває форм розваг, подарунків, взаємних послуг та інших проявів поваги і дружби. Тому у випадках отримання подарунків чи запрошень на розваги варто зважити на два запитання: що стоїть за запрошенням і що вас будуть просити в обмін на подарунки? У деяких культурах обмін подарунками — це необхідна прелюдія до бізнесу. Однак існують і продиктовані прагматичними міркуваннями правила щодо форми відмови, на які варто звернути увагу.

Одним із найбільш відомих прикладів неетичної поведінки виплата в 70-х роках минулого століття президентом американської корпорації «Локхід» Карлом Кочіаном 20 млн дол. хабарів японським високим урядовим чиновникам за поліпшення безнадійних фінансових умов виробництва літаків та розширення ринку своєї продукції в Японії [2]. Прагнення США уникнути подібних випадків сприяло прийняттю в 1977 р. Акта про практику корупції в іноземних країнах. Цей закон спрямований на контроль і усунення виплат, сплачуваних американськими корпораціями чиновникам в інших країнах для сприяння власному бізнесу. Втім, у багатьох інших країнах подібних законів немає. Тому міністри торгівлі та фінансів держав — членів організацій з економічного співробітництва та розвитку, а також ділові асоціації 20 найрозвинутіших країн світу працюють над розробленням конвенції, яка зобов'яже держави — члени вважати сплату хабарів державним посадовим особам інших країн кримінальним злочином.

Важливо засвоїти три основоположних принципи міжнародної ділової етики: утилітаризм, дотримання прав людини та справедливості.

Утилітаризм виходить з того, що «правильні» рішення приносять значну користь більшості людей. Менеджеру, який дотримується цієї концепції, доводиться спочатку ретельно вивчати дію альтернативних рішень на всі зацікавлені сторони, а потім робити вибір, який приносить задоволення більшості людей. Утилітарна концепція спирається на виявлення наслідків реалізації рішень, які мають приносити користь більшості зацікавлених. Отже, прийняття рішення у даному випадку залежить від співвідношення затрат і прибутків.

Концепція дотримання прав людини ґрунтується на добровільно взятих на себе обов'язках менеджера захищати права інших людей та уникати будь-яких рішень, які порушують ці права. Менеджер у такому разі не примушуватиме інших діяти всупереч їхнім релігійним або етичним уявленням. Слід при цьому зазначити, що за останні роки у світі розуміння індивідуальних прав людини розширилося настільки, що фактично вони передбачають захист рослин, тварин, землі, води, повітря, інших елементів природи і довкілля.

Концепція справедливості зобов'язує менеджерів ставитись однаково до всіх людей, невідворотно виконувати всі правила, забезпечувати рівні права під час розподілу благ, відповідальність у відшкодуванні збитків тими, хто завдає шкоди іншим, тощо. Отже, ця концепція базується на поняттях порядності та чесності.

Важливо звернути увагу на категорію «міжнародний діловий етикет». Використовуючи норми і правила ділового етикету, ми можемо прогнозувати поведінку колег і самі стаємо передбачувані, що допомагає ефективно організувати процес управління. Особливо важливо вивчати всі складові ділового етикету в міжнародному бізнесі, оскільки, крім єдиних норм і правил, у ньому існує велика кількість національних і культурних поправок, досить значних у ділових відносинах. Як не заблукати в цьому морі національних відмінностей? Як уникнути посмішок, пов'язаних зі сліпим копіюванням чужих манер? Кращі помічники тут — такт і вірність національному менталітету та бізнес-етикету (добре, що нині панує міжнародний бізнес-етикет, породжений зближенням національних ділових кодексів хорошого тону).

Міжнародний бізнес-етикет — поняття досить містке і не обмежується питаннями ділової субординації та переговорним процесом. Основними його складовими є:

  1.  Правила привітання.
  2.  Правила звертання.
  3.  Правила представлення.
  4.  Організація ділових контактів (переговорів, зустрічей, прийомів, ділового листування).
  5.  Ділова субординація.
  6.  Рекомендації щодо формування зовнішнього обліку ділової людини.
  7.  Етичні норми грошових відносин.
  8.  Правила обміну подарунками і сувенірами.
  9.  Прийнятність чайових.

13.2 Основні етичні концепції в міжнародному менеджменті

Найкращим етичним орієнтиром у всі часи у всіх країнах вважалось «золоте правило» Старого та Нового Завіту, а також більшості релігій, яке приписує поводити себе стосовно інших так, як ми хотіли б, щоб вони ставились до нас.

Однак у різних національних культурах етичні виміри набувають специфічного забарвлення. Наприклад, для США актуальними є такі етичні проблеми:

  1.   Внутрішні торговельні проблеми і розвиток соціального маркетингу.
  2.   Боротьба з хабарами у світлі вимог закону про переслідування зарубіжних підкупів 1977 р.
  3.   Відродження довіри до контролю діяльності вищого менеджменту корпорацій у зв'язку зі скандалом «Енрон» у 2002 р.
  4.   Усунення будь-якої дискримінації.
  5.   Забезпечення права людини на приватне життя.
  6.   Подолання «МАД-синдрому» (Mergers — злиття, Acquisitions — придбання, Divestitures — позбавлення прав), що загрожує розвитку міжнародного бізнесу.

Саме ці проблеми турбують ділову громадськість США та перебувають у центрі уваги засобів масової інформації.

Опрацьовуючи особливості етики менеджменту у США, важливо звернути увагу на боротьбу з дискримінацією та захистом приватного життя шляхом розроблення програм позитивної дії, адаптації персоналу, допомоги працівникам у навчанні і розвитку і т. ін. Оскільки провести чітку лінію розподілу між трудовою діяльністю й особистим життям не завжди можливо, то у випадках незадовільного виконання персоналом своїх службових обов'язків етично налаштовані компанії намагаються виявити причини такої поведінки, щоб випадково не втратити цінних співробітників. З одного боку, обмежується доступ до інформації щодо подій в особистому житті, які впливають на зниження рівня службового виконання. З іншого боку, у разі необхідності для надання допомоги працівнику приводиться в дію розроблена корпорацією програма підтримки.

Етичні проблеми японського менеджменту охоплюють таке:

  1.  Політичні ділові скандали на фондовому ринку, ринку нерухомості та інших ринках за участю високих урядовців, політиків, біржових брокерів, що належать до мафіозних угруповань (якудза).
  2.  Зміна соціального клімату в Японії в напрямі розширення обміну послугами між керівництвом транснаціональних корпорацій та дотримання високих стандартів і етичної поведінки.
  3.  Упередження і дискримінація, пов'язані із сексуальними домаганнями на роботі шляхом використання порнографічних матеріалів, притисненням неповнолітніх працівників та представників інших національностей, збереження відчутних расових стереотипів.
  4.  Посилення лобіювання інтересів японських корпорацій в інших країнах, насамперед у США.

Доцільно звернути увагу і на етичні проблеми в Європі, які істотно відрізняються від США та Японії. Європейські менеджери, на відміну від американських, вважають хабарі цілком етичним інструментом, які являють собою плату за розвиток бізнесу. Правові обмеження, на думку більшості європейських менеджерів, не є єдиною підставою для визначення етичності ділової поведінки. Цих менеджерів більше турбують їхні ділові успіхи, ніж правові питання. Для більшості менеджерів європейських транснаціональних корпорацій найбільш важливими є етичні питання, пов'язані з культурою, особистими цінностями, стимулами й очевидними правовими обмеженнями.

Для Китаю, як і багатьох інших країн з перехідною економікою, головною етичною проблемою є інтелектуальне піратство, незаконне використання чужих авторських прав. Зокрема, питома вага піратських продажів на ринку аудіозаписів становить у Китаї близько 50%, Польщі – 60%, Кенії— 80%.

13.3 Соціальна відповідальність міжнародних корпорацій

Менеджмент ділових організацій несе перед суспільством подвійну відповідальність: юридичну і соціальну.

Юридична відповідальність притаманна компаніям, які дотримуються традиційної моделі бізнесу.

Соціальна і юридична відповідальність притаманні сучасній моделі бізнесу. Кожен із видів відповідальності має свої критерії.

Проблема соціальної відповідальності виникла ще наприкінці XIX— на початку XX ст., але й досі стосовно цієї проблеми не вщухають дискусії. З одного боку, до Великої депресії 1920-1933 рр. панувала концепція, що бізнес має лише один обов'язок— приносити прибуток. Відомий залізничний магнат Уїльям Вандербілд у цьому зв'язку в 1918 р. за допомогою газет «Нью-Йорк Таймс» та «Нью-Йорк Гералд» оприлюднив цей підхід крилатим висловом: «До чорта народ! Я працюю на акціонерів». Серед прихильників цієї позиції — відомий американський економіст, лауреат Нобелівської премії (1976 р.) Мільтон Фрідман, який вважав, що доктрина соціальної відповідальності як ніщо інше може підірвати основи вільного суспільства. Єдина відповідальність корпорації полягає у вилученні прибутку для акціонерів.

З іншого боку, чимало бізнесменів прагнуло зробити особистий внесок у розв'язання болючих соціальних проблем суспільства. Дуже часто при цьому згадують ім'я Е. Карнегі. Ендрю Карнегі — провідний бізнесмен у виробництві сталі — видав у 1990р. «Євангеліє процвітання», де виклав доктрину капіталістичної благодійності, відповідно до якої прибуткові організації повинні жертвувати частину своїх коштів на благо суспільства. Він вклав понад 330 млн дол. у соціальні програми і побудував понад 2000 публічних бібліотек. Не менш відомий американський бізнесмен Джон Д. Рокфеллер пожертвував 550 млн дол. і заснував фонд Рокфеллера, кошти якого використовуються для розв'язання соціально значущих проблем у сфері економіки, науки, культури. Ще одним прихильником соціальної відповідальності ділових організацій став Роберт Вуд — президент торговельної фірми «Сірс Рьобак енд Ко», який у звіті за 1936 р. нагадував своїм акціонерам про соціальні зобов'язання організації.

Ставлення до соціальної відповідальності може бути різним — від сприятливого до ворожого.

Слід урахувати наявність аргументів «за» і «проти» соціальної відповідальності.

Аргументи на користь соціальної відповідальності:

  •  сприятливі для бізнесу довгострокові перспективи;
  •  зміна потреб і сподівань широкої громадськості;
  •  залучення додаткових ресурсів для надання допомоги в розв'язанні соціальних проблем;
  •  моральні зобов'язання щодо соціальної відповідальності.

Аргументи проти соціальної відповідальності:

  •  порушення принципу максимізації прибутку;
  •  додаткові витрати на соціальну відповідальність;
  •  недостатня звітність широкій громадськості;
  •  недостатня кваліфікація у розв'язанні соціальних проблем.

Концепція корпоративної соціальної відповідальності була запропонована Кітом Девісом у 1975 р. Вона охоплює п'ять ключових положень:

  1.   Соціальна відповідальність виникає із суспільної влади. Органи влади мають створювати умови і показувати приклади соціальної відповідальності.
  2.   Бізнес повинен діяти як двостороння відкрита система: з одного боку, враховувати вплив суспільства, ринкові сигнали, а з іншого — бути відкритим у своїх операціях для громадськості.
  3.   Соціальні витрати мають бути ретельно обчислені й розглянуті з погляду правомірності їх віднесення до собівартості виготовлення того чи іншого продукту, надання тієї чи іншої послуги.
  4.   Соціальні витрати, що розподіляються за кожним продуктом, послугою, видом діяльності, в остаточному підсумку оплачуються споживачем.
  5.   Ділові організації, як і громадяни, залучаються до відповідальності за розв'язання поточних соціальних проблем, які перебувають за межами звичайних сфер їх діяльності.

Аналізуючи діяльність багатьох корпорацій, Кіт Девіс та інші дослідники дійшли висновку, що соціальна відповідальність сприяє розвитку компаній і, навпаки, уникнення соціальної відповідальності звужує можливості успіху організацій. Це дало змогу сформулювати «залізний закон відповідальності», згідно з яким у довгостроковій перспективі ті, хто не використовує наявну владу в такому напрямі, що його суспільство розглядає як відповідальний, має тенденцію втратити цю владу. Цей закон було підтверджено і в обстеженні Гарвардського та інших американських, а також британських університетів у 1997-2000 pp. Компанії, що втілювали в життя концепцію соціальної відповідальності, мали в 2-4 рази вищі темпи зростання, ніж конкуренти, що обмежують свої цілі вилученням прибутку.

Важливо зосередитись на прагненні міжнародних організацій сформулювати загальноприйняті принципи корпоративної соціальної відповідальності. У цьому зв'язку заслуговує на увагу кодекс поведінки соціально відповідальної компанії — «Загальні принципи Саллівана», запропонований у 1977 р. відомим американським правозахисником і громадським діячем преподобним Леоном Салліваном. Значний внесок у розроблення кодексу поведінки міжнародних корпорацій у 1997—1999 pp. зробила недержавна організація «Global reporting inishiative», яка заснована великими корпораціями, громадськими об'єднаннями, університетами різних країн та ООН. Важливо зазначити, що саме Організація Об'єднаних Націй є головним пропагандистом ідей корпоративної соціальної відповідальності. Цілком закономірним у цьому зв'язку є проект Всесвітньої угоди щодо дотримання провідними міжнародними корпораціями принципів соціальної відповідальності. Цей проект було проголошено генеральним секретарем ООН Кофі Аннаном на Всесвітньому економічному форумі, який проходив у Давосі 31 грудня 1999 р. Він містить такі дев'ять принципів корпоративної соціальної відповідальності:

  1.  Підтримувати міжнародні права людини в рамках діяльності корпорації.
  2.  Суворо стежити за дотриманням цих прав місцевими відділеннями і партнерами корпорації.
  3.  Визнавати за трудовими колективами право на створення асоціацій та укладання колективного договору.
  4.  Усувати всі форми примусової праці.
  5.  Не вдаватись до дитячої праці.
  6.  Боротись з усіма видами дискримінації у трудовому колективі.
  7.  Підтримувати заходи щодо запобігання глобальним екологічним катастрофам.
  8.  Сприяти більшій екологічній відповідальності.
  9.  Заохочувати впровадження екологічно безпечних технологій.

Всесвітня угода не є договором для підписання, а розглядається як базовий документ, прихильники якого можуть взяти на себе зобов'язання щодо виконання зазначених зобов'язань і стати своєрідним членом клубу соціально відповідальних компаній.

13.4 Екологічна діяльність міжнародних корпорацій

Важливо засвоїти питання щодо екологічної діяльності міжнародних корпорацій, яке набуває дедалі більшої актуальності у зв'язку з глобалізацією бізнесу, одного боку, та все ширшим використанням високих технологій — з іншого. Ці технології за умов соціальної безвідповідальності можуть справляти значний негативний вплив на життя людства. У кейсі «Чорнобильська АЕС» показана роль недоліків менеджменту в найбільшій техногенній катастрофі минулого століття. З погляду екологічної діяльності ліквідації наслідків вибуху четвертого реактора цілком виправдано розглядати Чорнобильську АЕС як міжнародну компанію, хоча юридично вона є національним енергетичним підприємством і після її закриття 15 грудня 2001 р. Однак світову громадськість продовжує турбувати стан 4-го енергоблока ЧАЕС. Тому для досягнення повної безпеки на ЧАЕС багато зусиль доведеться докладати не лише Україні, а й іншим країнам.

Серед міжнародних корпорацій можна знайти чимало прикладів прогресивної діяльності. Корпорація «Форд», наприклад, головну мету своєї екологічної політики вбачає у скороченні викидів вуглекислого газу в атмосферу шляхом підвищення економічності двигунів своїх автомобілів. За 1995-2000 pp. компанія знизила ці викиди на 10-12%. Одночасно «Форд» щорічно використовує 64 тис. матеріалів, що підлягають утилізації та вторинному застосуванню. Зокрема, 90% матеріалів, з яких виготовляється модель «Ягуар-Х», підлягає вторинному використанню. Про ці результати можна дізнатися зі звітів корпоративного громадянства «Форд Мотор компані».

Відомим у світі є також досвід екологічної діяльності японської корпорації “НТТ”. У 1991 р. була затверджена “Хартія компанії “НТТ” з довкілля”, на основі якої розробляються два типи планів: Основна програма заходів з охорони довкілля та Докладна річна програма заходів. Одна з таких річних програм, наприклад, передбачала такі заходи:

  1.   Скорочення споживання паперу.
  2.   Запобігання потеплінню клімату.
  3.   Скорочення і переробка відходів.
  4.   Захист озонового шару атмосфери.

У реалізації зазначених заходів беруть участь усі 270 тис. працівників корпорації. Завдяки цьому, наприклад, частка переробленого паперу в телефонних довідниках, що видаються “НТТ”, становить 55% при граничному рівні цього показника 65 %.

Важливо звернути увагу на використання міжнародними корпораціями системного підходу до екологічного менеджменту. Одним з інструментів такого підходу є модель Вінтера (рис. 13.1), яка була створена в компанії «Вінтер енд Сон» (Німеччина) у 1978 – 1986 рр. У 1989 р. відомий німецький інститут менеджменту визнав цю компанію найкращою серед металообробних підприємств країни. Згодом ця система поширилась на інші галузі господарства Німеччини та інших країн. Модель Вінтера дістала схвальну оцінку одного з сучасних «гуру» менеджменту Тома Пітерса, який вважає її комплексним, готовим до застосування підходом до організації екологічного менеджменту.

Позначення

  1.   - Огляд ситуації.
  2.   - Розстановка пріоритетів.
  3.   - Мотивація керівників.
  4.   - Корпоративні цілі.
  5.   - Охорона довкілля на підприємстві.
  6.   - Менеджмент безпеки праці.
  7.   - Розроблення продукції.
  8.   - Управління матеріально-технічним постачанням.

9 - Технологія виробництва.

  1.   - Енергія і вода.
  2.   - Управління потоками відходів.
  3.   - Забруднені об'єкти.
  4.   - Екологічний маркетинг.
  5.   - Громадські зв'язки.
  6.   - Зовнішньоекономічні зв'язки.
  7.   - Стан території.
  8.   - Будівлі і приміщення.
  9.   - Транспортні засоби, автопарк.
  10.   - Мотивація персоналу.
  11.   - Навчання.
  12.   - Умови праці.
  13.   - Харчування в їдальні.
  14.   - Екологічне консультування.
  15.   - Державні субсидії.
  16.   - Страхування.
  17.   - Правові аспекти.
  18.   - Відповідальність за шкоду.
  19.   - Кримінальна відповідальність.

Рисунок 13.1 – Модель Вінтера

Прагнучи опанувати сучасні методи управління екологічною діяльністю міжнародних корпорацій, слід зрозуміти систему міжнародних стандартів ISO-14000, що містять основні стандарти:

ISO-14001 - Системи екологічного менеджменту. Вимоги і керівництво із застосування.

ISO-14004 - Системи екологічного менеджменту. Загальні керівні вказівки.

ISO-14010 - Екологічний аудит. Основні принципи.

ISO-14011 - Екологічний аудит. Процедура аудиту систем екологічного менеджменту.

ISO-14012 - Екологічний аудит. Кваліфікаційні критерії для аудиторів у галузі екології.

ISO-14040 - Оцінка життєвого циклу. Принципи і сфера застосування.

ISO-14050 - Екологічний менеджмент. Терміни і визначення.

Для поглибленого вивчення питання доцільно опрацювати роль міжнародних організацій і форумів у регулюванні екологічної діяльності транснаціональних корпорацій. У цьому зв'язку важливо звернути увагу на міжнародну конференцію з навколишнього середовища і розвитку, що відбулась у Ріо-де-Жанейро в 1992 р. На ній були сформульовані стратегічні напрями розвитку глобальної природоохоронної діяльності. Для реалізації рішень цієї конференції щорічно протягом 1993-2000 pp. знадобилися б кошти в розмірі 600 млрд дол. США, при цьому 125 млрд дол. - у вигляді грантів та концесій. Звичайно, вільних коштів у зазначених розмірах у світі немає, оскільки ці суми зіставні з масштабами світових прямих іноземних інвестицій, які зросли з 202 млрд дол. США у 1990 р. до 1271 млрд дол. США у 2000 р. Тому чимало нерозв'язаних екологічних проблем минулого століття перейшло в нинішнє.

Контрольні запитання

  1.  У чому полягають особливості міжнародної етики?
  2.  Які особливості притаманні соціальній відповідальності ТНК?
  3.  Які існують принципи міжнародної ділової етики?
  4.  Як впливає  національний  менталітет на  міжнародний  бізнес-етикет?
  5.  У чому полягає відмінність американської та японської ділової етики?
  6.  Як пов'язані національні культури із соціальною відповідальністю міжнародних компаній?
  7.  У чому полягають особливості статусу жінки-менеджера в міжнародних корпораціях?
  8.  В яких країнах жінки-менеджери мають кращу перспективу для службового просування: Японія, США, Південна Африка, Україна?
  9.  Які існують бар'єри для просування жінок-менеджерів у міжнародних корпораціях?

Термінологічний словник ключових понять

Дискримінація, дискримінація позитивна, екологічний менеджмент, економетрика, етика бізнесу, міжнародна ділова етика, міжнародна допомога, міжнародна корупція, міжнародна мережа екологічного менеджменту, міжнародна репутація фірми, міжнародний діловий етикет, міжнародні принципи корпоративної соціальної відповідальності, міжнародні стандарти екологічного менеджменту ISO-14000, міжнародні хабарі, модель Вінтера, політика позитивної дії, система екологічного менеджменту, «Скляна стеля», соціальна безвідповідальність, соціальна відповідальність.


ТЕМА 14 Становлення глобального менеджменту

          14.1 Глобальне управління і глобальний менеджмент.

  14.2 Становлення глобальних підприємств.

  14.3 Глобальне управління людськими ресурсами в багатокультурному середовищі.

  14.4 Глобальний менеджмент і природне середовище.

14.1 Глобальне управління і глобальний менеджмент

При вивченні цього питання слід зрозуміти чотири основні концепції глобального управління: синонімічну, планетарну, наднаціональну і цивілізаційну.

Синонімічна концепція полягає в тому, що під глобальним менеджментом розуміють сучасний етап (форму) управління міжнародними корпораціями, що динамічно змінюється під впливом процесів глобалізації. Така концепція цілком пояснюється прагненням прибічників зробити наголос на сучасних змінах у міжнародному менеджменті. З цієї концепції випливають, наприклад, ідеї глобальної відповідальності глобального мислення, глобального управління людськими ресурсами, глобального управління коштами  і т. ін.

Планетарна концепція виходить з того, що глобальний менеджмент існує лише в транснаціональних корпораціях. У цьому зв'язку, наприклад, О.Г. Білорус вживає терміни «корпоративний», «державно-корпоративний глобалізм» та «глобально-корпоративний менеджмент». Такий підхід ґрунтується на упередженні подальшого наростання загрози державам-націям з боку глобальних корпорацій. Адже загальні доходи десяти найбільших глобальних корпорацій становлять космічну цифру — 13 трлн дол. США, а їх активи — 35 трлн дол. США. Середній дохід однієї з цих корпорацій, наприклад, у 120 разів перевищує Державний бюджет України, який становить 10 млрд дол. США.

Наднаціональна концепція глобального менеджменту робить наголос на утворенні міжнародних організацій, що впливають на діяльність не лише держав, а й транснаціональних корпорацій. Відомі політичні діячі З. Бжезинський та                 М. Горбачов запропонували створити світові уряди для інтегрованого глобального управління. Ця концепція має на меті взяти під контроль сам процес глобалізації, подолати її стихійний характер. З 1996 р. робляться доповіді Комісії ООН з глобального управління і співробітництва. Прибічники такого погляду спираються на французьку доктрину глобалізації в модифікації «мондіалізації», яка ґрунтується на розвитку наднаціональних механізмів управління в умовах інтенсифікації глобалізованої економіки і суспільної інтеграції. Про складові основних напрямів глобального управління в такому контексті студент може дізнатись із книги «Глобалізація і безпека розвитку».

У цьому зв'язку студенту також доцільно опанувати відповідний розділ навчального посібника «Транснаціональні корпорації», в якому викладено історичний нарис наддержавного регулювання діяльності цих корпорацій, практику і політику регулятивної діяльності Організації Об'єднаних Націй та Організації економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР), а також адаптацію ТНК до умов наддержавного регулювання їх діяльності. Зокрема, студент дізнається про недоліки в розробленні Кодексу поведінки ТНК у 1970-1990 рр. під егідою ООН, а також про зміст Угоди про ТНК, прийнятої 21 червня 1976 р. як Додаток до Декларації країн ОЕСР про міжнародні інвестиції і транснаціональні корпорації. Важливо звернути увагу студента на те, що зазначена угода сформувала сучасну систему; міжнародних стандартів у регулюванні відносин ТНК з приймаючими країнами. Метою цієї угоди є «підтримка позитивного внеску ТНК в економічний і соціальний прогрес і мінімізація труднощів, пов'язаних з деякими операціями ТНК». А засобом досягнення цієї мети, на думку країн - членів ОЕСР, має стати «повсюдне поліпшення інвестиційного клімату».

Практика свідчить, що значна кількість країн протягом 90-х років минулого століття вжили відповідних заходів щодо поліпшення інвестиційних режимів (табл. 14.1).

Таблиця 14.1 – Зміни в національних нормативних положеннях щодо інвестиційних режимів

Показник

1994 р.

1995 р.

1995 р.

1997 р.

1998 р.

1999 р.

Кількість країн, що вносили зміни

49

64

6

76

60

63

Кількість змін, у тому числі:

110

112

14

151

145

140

- більш сприятливих

108

106

3

135

136

131

- менш сприятливих

2

6

16

16

9

9

Важливо зазначити, що наднаціональна концепція глобального менеджменту викликає і серйозні застереження, оскільки вона припускає необмежене втручання глобальних корпорацій у внутрішні справи держав, країн і народів, а людина стає глобально беззахисною. Розгорнутий критичний аналіз негативних наслідків реалізації концепції “світового уряду” і “нового глобального інтернаціоналізму” міститься у згаданій вище монографії О.Г. Білоруса.

Цивілізаційна концепція глобального менеджменту виходить, з того, що його формування відбувається одночасно зі становленням глобальної цивілізації. На думку одного з провідних фахівців з міжнародного бізнесу Г. Перлмуттера, становлення глобальної цивілізації призведе до появи дуже широкої і навіть хаотичної мозаїки культурних відмінностей і міжнародних культурних гібридів. За таких умов корпорації повинні змінювати свої системи управління в напрямі формування нового глобального менеджменту. З одного боку, такий менеджмент забезпечує дію компаній у глобальному масштабі, а з іншого – дає змогу знаходити для себе місцевий ґрунт і локальні ніші в надзвичайно гранітному культурному і географічному середовищі. За такого підходу формування фірмами глобального менеджменту передбачає розвиток таких трьох аспектів.

  1.  Упровадження менталітету глобальної цивілізації, тобто розуміння загальносвітових політичних, економічних, соціальних, культурних, демографічних, наукових, технологічних, медичних та екологічних факторів і процесів.
  2.  Компетентність у глобальному бізнесі: розуміння нових можливостей в епоху гіперкооперації, глобального надлишку виробничих потужностей, що періодично виникає, зміни споживацьких цінностей, поступового розвитку глобальної етики бізнесу, а також розмивання кордонів між секторами економіки, що приводить до появи нових глобальних парадигм бізнесу.
  3.  Глобальна міжкультурна компетентність: створення нових форм об’єднань (включаючи електрони,), до яких входять культурні гібриди, з продавцями, оптовими торговцями, конкурентами, споживачами та організація «третього сектору» економіки, що віддзеркалює потреби споживачів у будь-якому куточку земної кулі.

14.2 Становлення глобальних підприємств

Варто наголосити на глобальній ролі бізнесу, яка полягає у зростаючому впливі міжнародних корпорацій на зміни життєдіяльності дедалі більшої частини населення світу. Розвиток телекомунікацій і транспорту, стрибкоподібне зростання електронної комерції, використання сучасної комп'ютерної техніки не лише в діловому житті, а й у побуті – це далеко не повний перелік напрямів впливу міжнародних корпорацій на якісні зміни життя мільйонів людей різних країн. У цьому зв'язку доречно нагадати, що частка 500 найбільших транснаціональним компаній у прямих іноземних інвестиціях становить 80%, а в міжнародній торгівлі — більше ніж половину.

За показник рівня глобальності корпорацій можна використовувати індекс транснаціональності компаній. У табл. 14.2 наведено 20 міжнародних корпорацій, які є провідними за середньозваженим показником зарубіжної діяльності, що визначається на основі трьох часткових індексів: обсягів продажів, активів та працівників.

Таблиця 14.2 – Провідні глобальні корпорації за індексом транснаціональності

Назва корпорації

Країна

Індекс, %

Нестле

Швейцарія

94,0

Томпсон Корпорейшн

Канада

93,3

Холденбан Фінансіере

Швейцарія

92,1

Сіграм компані

Канада

89,7

Солвей

Бельгія

89,6

Продовження табл. 14.2

Назва корпорації

Країна

Індекс, %

ABB (Айже Браун Бовері)

Швейцарія

88,6

Електролюкс

Швеція

88,3

Юнілевер

Великобританія - Нідерланди

87,1

Філіпс Електроніко

Нідерланди

85,4

Роч Холдингс

Швейцарія

85,1

СКА

Швеція

79,7

Нортен Телеком

Канада

78,4

Глаксо Уелком

Великобританія

76,5

Кейб Уайєлес

Великобританія

75,6

Вольво

Швеція

73,8

Ньюс Корпорейшн

Австралія

73,5

Роял Дач/Шелл

Великобританія - Нідерланди

73,0

Гранд Метрополітен

Великобританія

72,4

Петрофіна

Бельгія

70,4

Саінт Гобайн

Франція

69,7

Географічний розподіл 500 провідних корпорацій наведено в табл. 14.3.

Таблиця 14.3 – Географічна структура транснаціональних корпорацій, що входять до списку «ФОРЧУН ГЛОБАЛ 500»

Країна

Кількість ТНК

США

162

Європейський Союз

155

Японія

126

Швейцарія

14

Південна Корея

13

Канада

6

Бразилія

5

Австралія

5