67025

Разработка конкурентной стратегии ООО «ИБС» для выхода компании на рынок специализированных продуктов и услуг для банков для восстановления объемов продаж

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Подход и опыт ООО «ИБС» позволяют компании вести практически любые информационные проекты, как в организационном, так и в технологическом плане. Среди заказчиков ООО «ИБС» крупнейшие банки, торговые фирмы, промышленные предприятия, гостиницы, строительные и другие организации. Большое внимание уделяется работе с предприятиями и организациями государственного сектора.

Русский

2015-01-10

1.54 MB

4 чел.

АТТЕСТАЦИОННАЯ  РАБОТА

на тему: «Разработка конкурентной стратегии ООО «ИБС»  для выхода компании на рынок специализированных продуктов и услуг для банков для восстановления объемов продаж»


ОГЛАВЛЕНИЕ

введение. 5

Краткая характеристика компании. 5

Профилирующие направления деятельности 6

Основные заказчики  ООО «ИБС» 7

Организационная структура компании 8

ФОРМИРОВАНИЕ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ГИПОТЕЗЫ. 13

Круг исследовательских вопросов и используемый практический материал. 14

1. Обзор теоретической литературы 17

1.1. Введение 17

1.2. Теоретические тематики 17

1.2.1. Стратегия 18

1.2.2. Маркетинг 22

1.2.3. Концепция эффективной маркетинговой стратегии. 25

1.2.4. Стратегия диверсификации 29

1.3. Выводы 31

2. Выбор методологии исследования. 32

2.1. Цели, задачи и методы исследования 33

2.2. Процесс исследования 37

2.3. Критерии успешного решения проблемы 39

2.4. Место автора в исследовании и временные рамки исследования. 39

2.5. Заключение по разделу 2. 39

3. Представление результатов проведенных исследований. 40

3.1. Этап 1. исследование тенденций в развитии банковского рынка. 40

3.1.1. Цели, задачи и методы исследования. 40

3.1.2. Результаты исследований. 41

3.1.2.1. Исследование  макросреды с применением  модели PEST. 41

3.1.2.2. Тенденции банковского сектора Москвы и регионов. 44

3.1.2.3. Сегментация банковского рынка. 46

3.1.2.4. Объемы ИТ бюджетов банков. 47

3.1.2.5. Тенденции банковского рынка 48

3.1.2.6. Проблемы рынка банковских услуг. 48

3.1.3. Выводы по первому этапу исследования. 49

3.2. Этап 2. Исследование функциональных направлений деятельности банка и их зависимости от ИТ-систем. 49

3.2.1. Цели, задачи и методы исследования. 49

3.2.2. Выводы по второму этапу исследований 50

3.3. Этап 3.  Исследование удовлетворенности банка уровнем используемых ИТ-систем, предпочтений банков по производителям. 50

3.3.1. Цели, задачи и методы исследования. 50

3.3.2. Результаты исследований. 54

3.3.2.1. Охват проведенных исследований 54

3.3.2.2. Результаты проведенного исследования. 54

3.3.3. Выводы по третьему этапу исследований 69

3.4. Этап 4.  исследование рынка производителей банковских АБС. 69

3.4.1. Цели, задачи и методы исследования. 69

3.4.2. Результаты исследований и их анализ. 70

3.4.2.1. Российские производители АБС 70

3.4.2.2. Зарубежные производители АБС 73

3.4.2.3. Оценка стоимости внедрения АБС в российских банках 82

3.4.3. Выводы по четвертому этапу исследований 83

3.5. Этап 5.  исследование конкурентов. 83

3.5.1. Цели, задачи и методы исследования. 83

3.5.2. Результаты исследований и их анализ. 84

3.5.3. Выводы по пятому этапу исследований 90

3.6. заключение по разделу 3. 90

4. анализ  результатов исследований. 92

4.1. Комплексный  анализ  результатов   исследований. 92

5. рекомендации. 95

5.1. Рекомендации по разработке конкурентной стратегии. 95

5.2. Стратегия фокусирования 98

5.3. Стратегия дифференциации 101

5.4. оценка экономического эффекта от выбранной конкурентной стратегии. 107

заключение. 109

Список литературы 111

Таблицы

Таблица 1.Финансовые показатели Компании ИБС 8

Таблица 2. SWOT анализ Компании ИБС 10

Таблица 3. Структура продаж ДБС в 2006 году 13

Таблица 4: Основные направления диверсификации 31

Таблица 5: Этапы исследования, применяемые методы, ожидаемые частные результаты 38

Таблица 6. Анализ макросреды с применением PEST анализа 43

Таблица 7. Пятьдесят крупнейших российских банков по активам. 2006 год 45

Таблица 8. Сегментация банковского рынка на примере специализации 20-ти крупнейших банков 47

Таблица 9. Расчет ИТ-бюджета 20-ти крупнейших банков по прибыли 48

Таблица 10. Функциональные направления деятельности банка 50

Таблица 11. Анкета используемая на 3-м этапе исследований 54

Таблица 12. Доли рынка, занимаемые российскими производителями АБС 71

Таблица 13. Основные характеристики зарубежных производителей АБС 75

Таблица 14. Типы решений зарубежных АБС 76

Таблица 15. Целевые рынки зарубежных производителей АБС 77

Таблица 16. Варианты развертывания зарубежных АБС 79

Таблица 17. Технологичекая архитектура зарубежных АБС 80

Таблица 18. Возможности функциональных решений зарубежных производителей 82

Таблица 19. Оценка конкурентности секторов рынка ИТ-систем для банков 85

Таблица 20. Рейтинг 50-ти крупнейших ИТ компаний России 88

Таблица 21. Оценка уровня конкуренции на рынке специализированных ИТ-систем для банков (АБС) 90

Таблица 22. Анализ результатов исследований 94

Таблица 23. Распределение ИТ затрат в бюджете российских банков 99

Таблица 24.  Матрица покрытия продуктами ТП секторов рынка ИТ-систем для банков 100

Таблица 25.  Матрица покрытия функциональных направлений банковской деятельности продуктами ТП Компании ИБС 107

Рисунки

Рисунок 1. Организационная структура Компании ИБС 9

Рисунок 2. Структура дохода Компании ИБС в 2005 году в разрезе МП 11

Рисунок 3. Структура продаж  ДБС по годам 12

Рисунок 4. Структура продаж ДБС на рынке КБ по клиентам 12

Рисунок 5. Сегментация банковского сектора по специализации банков 46

Рисунок 6. Результаты исследования сектора Intel-техники 55

Рисунок 7 Результаты исследования сектора RISC-техники 56

Рисунок 8.  Результаты исследования сектора техники высокой производительности 56

Рисунок 9. Результаты исследования сектора систем электронного хранения данных 57

Рисунок 10. Результаты исследования сектора систем управления ИТ-инфраструктурой 58

Рисунок 11. Результаты исследования сектора оборудования ЛВС 59

Рисунок 12. Результаты исследования сектора оборудования СКС 59

Рисунок 13 Результаты исследования сектора телефонных систем, используемых банками 60

Рисунок 14. Результаты исследования сектора ИАС 61

Рисунок 15. Результаты исследования сектора CRM-систем 62

Рисунок 16. Результаты исследования сектора систем электронного документооборота 63

Рисунок 17 Результаты исследования сектора систем Интернет-банкинга 63

Рисунок 18. Результаты исследования потребности банков в развитии своих ИТ систем 64

Рисунок 19. Потребности 50-ти крупнейших банков в развитии своих ИТ систем. 65

Рисунок 20. Доля банков, привлекающих внешних консультантов для внедрения ИТ-систем 66

Рисунок 21. Результаты исследования размеров ИТ-бюджетов банков 67

Рисунок 22. Оценка банками стоимости внедрения комплексной АБС 67

Рисунок 23. Результаты исследования готовности банков внедрять западную АБС 68

Рисунок 24. Результаты исследования удовлетворенности банков своими АБС 68

Рисунок 25. Распределение рынка среди российских производителей АБС 71

Рисунок 26. Рейтинг российских разработчиков АБС 72

Рисунок 27. Распределение средней стоимости внедрения АБС от разных производителей 83

Рисунок 28. Исследование привлечения 50 крупнейших ИТ интеграторов 50-ю крупнейшими банками 86

Рисунок 29.  Рекомендуемые конкурентные стратегии 98

Рисунок 30. Распределение продуктов ИБС в зависимости от ИТ-бюджета банков 106


введение.

Краткая характеристика компании. 

Компания IBS – входит в тройку лидеров российского рынка консалтинга и информационных технологий. Бизнес компании ориентирован на работу с средним и крупным бизнесом, государственными предприятиями и организациями.

Компания образована в конце 1992 года А.Карачинским и 12 его единомышленниками. Одними из первых Компанией были подписаны контракты с Коломенским и Мещанским отделениями Московского Банка Сбербанка РФ на внедрение "Дельта-Банк" - системы автоматизации обслуживания частных вкладчиков. Бизнес компании экстенсивно растет и уже в декабре 1993 года , IBS получает награду Европейского сообщества "Euromarket Award'93" за вклад в "развитие европейского бизнеса" и в первую очередь за активную и успешную автоматизацию отделений Московского Сбербанка.

Бизнес компании с самого ее зарождения активно диверсифицируется и уже к концу 1997 года компания представляет собой холдинг в который входит сама компаний IBS – системный интегратор, Dealine – дистрибуторская компания, Dell СНГ – совместное предприятие IBS и компании DELL, в самой компании работает более 400 человек. Организационная структура Компании на то время – дивизионная, разделенная по продуктовым направлениям. В компании работают:

  •  дивизион программных решений;
  •  дивизион банковских и торговых решений
  •  дивизион сетевых решений

Клиентами компании,  на конец 1997 года, являются:

  •  крупнейшие банки РФ (СБС-Агро, Инкомпабн, Банк Менатеп, Сбербанк, Центральный банк и др.)
  •  крупнейшие нефтяные и газовые компании (Юкос, Лукойл, Газпром, Межрегионгаз и др.)
  •  крупные предприятия торгового, и промышленного сектора
  •  крупные государственные учреждения

В 1998 году после банковского кризиса, который произошел в августе месяце,  дивизион банковских и торговых решений разом лишается более 80% своих заказчиков и уже не может восстановить свои докризисные показатели. В рамках изменения организационной структуры компании дивизион банковских и торговых решений расформировывается. Если до банковского кризиса Компания была бренд-именем и предлагала банкам комплексные решения по их автоматизации, то после 1998 года бизнес компании в банках сводился к предложению типовых инфраструктурных решений, которые продвигались в том числе и на других секторах рынка.

Профилирующие направления деятельности

Спектр услуг, предоставляемых компанией в настоящее время - от управленческого консультирования и проектирования систем до технической и сервисной поддержки.

Основными видами деятельности компании являются:

  •  Оказание услуг по управленческому и финансовому консалтингу;
  •  Системная интеграция;
  •  Поставка аппаратных средств любого ранга;
  •  Создание корпоративных информационно-аналитических систем;
  •  Сетевой и телекоммуникационный консалтинг;
  •  Выполнение сетевых и телекоммуникационных проектов;
  •  Создание программно-технических комплексов на заказ;
  •  Внедрение западных готовых систем управления;
  •  Автоматизация платежных систем и систем массового обслуживания;
  •  Разработка и внедрение корпоративных сетей управления производством;
  •  Разработка и создание инженерных систем зданий;
  •  Автоматизированная система управления технологическими процессами предприятия (АСУТП);
  •  Разработка и реализация Интернет-проектов.
  •  Автоматизация предприятий торговли и АЗС.
  •  Консалтинговые и экспертные услуги по всем видам проектов и работ, перечисленных выше.
  •  Услуги, предоставляемые компанией в области создания комплексов технических средств.

Основные заказчики  ООО «ИБС»

Подход и опыт ООО «ИБС»  позволяют компании вести практически любые информационные проекты, как в организационном, так и в технологическом плане. Среди заказчиков ООО «ИБС» крупнейшие банки, торговые фирмы, промышленные предприятия, гостиницы, строительные и другие организации. Большое внимание уделяется работе с предприятиями и организациями государственного сектора.

Перечень некоторых клиентов ООО «ИБС»: Автоваз, АлтайЭнерго, Альфа-Групп, Правительство Москвы, Федеральная налоговая служба, Федеральная таможенная служба, Пенсионный Фонд России, ОАО «РЖД», Госкомзем РФ, Иркутскэнерго, Научный центр правовой информатизации Минюста РФ, Национальный Фонд Жилищной Реформы, Федеральное казначейство Российской Федерации, Газпром, Голден Телеком, Лукойл, Никойл, Объединенные машиностроительные заводы, РОСНО, Ростелеком, Останкинский мясомолочный комбинат, Росгосстрах, Русский алюминий, Русский шоколад, Медиалогия, Международная технологическая корпорация «Сирена», Центральный банк России, Высшая школа экономики, Роскомзем, Мегафон, Межрегионгаз, МДМ-банк, НИИ Нейрохирургии им. Бурденко, ЮКОС, Связьинвест, Яртелеком, Связьинформ Самарской области, Детский Мир, ГУМ, АО «Мясокомбинат Царицино», более 300 торговых предприятий и др.

Финансовые результаты деятельности компании ООО «ИБС» за последние 7 лет приведены в таблице 1.

№ п/п

Год

Годовой оборот (руб.)

1.

1999

 949 297 000

2.

2000

1 028 287 000

3.

2001

1 659 205 000

4.

2002

1 831 188 000

5.

2003

2 066 242 000

6.

2004

2 404 380 000

7.

2005

4 010 209 000

Таблица 1.Финансовые показатели Компании ИБС

Организационная структура компании

В компании работает более 1500 человек всех необходимых специальностей для решения любых задач в области информационных технологий, а именно: консультантов,  аналитиков, проектировщиков, программистов, руководителей проектов, специалистов по внедрению, экспертов по оборудованию и программному обеспечению, специалистов по веб-дизайну и графическому интерфейсу, по логистике, сервисных инженеров, специалистов по государственным закупкам и т.д.,

       Каждый третий специалист компании имеет профессиональный сертификат компаний-производителей программных и технических средств и контролирующих государственных органов. Организационная структура компании построена по матричному принципу (рис.1).

Рисунок 1. Организационная структура Компании ИБС

Фронт-офис состоит  из нескольких продающих маркетинговых подразделений (МП), ориентированных на следующие сектора рынка:

  •  Сектор государственных учреждений
  •  Сектор топливно-энергетический
  •  Сектор FMCG
  •  Телекоммуникационный сектор
  •  Производственный сектор
  •  Сектор финансовых институтов

МП предлагают клиентам услуги и продукты технологических подразделений (ТП):

  •  Департамент корпоративных систем управления
  •  Департамент системных решений
  •  Департамент интеграционных решений
  •  Департамент телекоммуникационных решений
  •  Департамент сервиса и аутсорсинга

Работа над проектами строится на основе временно создаваемых РГ из представителей МП и ТП. Работу МП и ТП поддерживает бек-офис (бухгалтерия, финансовая служба, HR, и др.)

На основе проведенного автором данной работы в начале 2006 года SWOT анализа (Таблица 2)

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S)

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W)

-Наличие высококвалифицированного персонала

- Мультивендорность

  •  Сильный sales
  •  

- Диверсифицированный портфель продуктов и услуг

- Диверсифицированный портфель заказчиков

- Известность и репутация компании;

- Гибкость компании в области цен,

  условий поставки, форм оплаты;

-Сложность работы матричной структуры

- Сложная система мотивации сотрудников;

- Несовершенная система логистики

- Слабый маркетинг;

- Неоптимальная  организационная структура компании в разрезе типов выполняемых проектов и уровней работы с заказчиками;

- Наличие прямого sales у ТП

- Сложная внутренняя коммуникация

- Излишняя забюрократизованность

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

УГРОЗЫ (T)

ВОЗМОЖНОСТИ (O)

-Большая деловая активность и ценовая политика конкурентов;

- Появление новых агрессивных конкурентов на   рынке;

- Не сбалансированный портфель заказчиков/проектов;

- Большая зависимость от государственных заказчиков и нефтегазового комплекса;

-Технологическое развитие заказчиков, опережающее развитие Компании

- «Серый» импорт

- Смена структуры спроса, ее усложнение;

- Срывы сроков поставки продукции;

- Изменения в налоговой и таможенной политике;

-Вертикальная специализация

- Оптимизация структуры портфеля товаров и услуг;

-  Освоение новых рыночных

  сегментов, их дифференциация;

-  Развитие региональных продаж;

Таблица 2. SWOT анализ Компании ИБС

Одной из проблем развития компании является ее сильная зависимость от компаний государственного сектора и нефте-газового комплекса. Данная угроза подтверждается итогами работы компании в 2005 году по секторам рынка приведенными на рис. 2. Это делает несбалансированным портфель проектов компании и снижает ее устойчивость на рынке.

Рисунок 2. Структура дохода Компании ИБС в 2005 году в разрезе МП

В частности, одной из причин данной проблемы является слабое присутствие ИБС на рынке финансовых институтов (банки, страховые компании, инвестиционные компании и т.д.). Так доля данного сектора (финансовые институты) в обороте компании сократилась с 30% до 12% за последние 6 лет. При этом рост оборота компании составил 376% в долларовом эквиваленте, а рост оборота компании  на финансовом секторе рынка составил лишь 42%.

За продажи на финансовом секторе рынка отвечает Департамент по работе с банковскими структурами (ДБС). Объем и структура продаж ДБС на секторе финансовых институтов нестабильны (Рисунок 3).

Рисунок 3. Структура продаж ДБС по годам

Как видно из структуры продаж МП - Департамента по работе с банковскими структурами (ДБС), Более 60% от реализации в продажах ДБС составляют продажи в Центральный банк России, распределение реализации в по остальным заказчикам в 2006 году приведено на рис.4.

       Рис.3

Рисунок 4. Структура продаж ДБС на рынке КБ по клиентам

Структура продуктов продаваемых ДБС в 2006 году на рынке КБ, приведена на в таблице 3.

 Продуктовая линейка

Доля в общем объеме реализации

Аутсорсинг

24%

Системное и прикладное ПО

4%

Внедрение ПО Navision

15%

Поставка ПО Symantec

12%

Поставка ПО Microsoft 

11%

Аутстаффинг

14%

IT-консалтинг

7%

Обслуживание оборудования

4%

Поставка оборудования

9%

Таблица 3. Структура продаж ДБС в 2006 году

При этом прибыльность контрактов по рынку КБ постепенно падает.

Деятельность департамента на рынке финансовых институтов характеризуется следующими проблемами:

  •  Слабо сбалансированный портфель клиентов, присутствие доминирующего клиента с 60% оборота по рынку;
  •  Отсутствие специализированного портфеля решений для финансового рынка;
  •  Устаревшая success story;
  •  Низкая конкуренто-способность и доходность предлагаемых услуг и товаров;
  •  Слабый sales ресурс;

Проблема 1. ДБС поставлена руководством Компании ИБС задача сбалансировать свой портфель реализации по заказчикам и выйти на докризисные объемы реализации по сектору коммерческих банков - $10 000 000.

ФОРМИРОВАНИЕ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ГИПОТЕЗЫ.

Исследовательская гипотеза – возможно, в рамках исследования мы найдем менее конкурентные и более доходные сектора рынка ИТ-решений для банков. Проанализировав данные  сектора, мы дадим рекомендации по конкурентной стратегии.

Целью данной работы является подтвердить исследовательскую гипотезу и сформировать рекомендации по конкурентной стратегии выхода Компании ИБС на рынок ИТ решений для банков.

Круг исследовательских вопросов и используемый практический материал.

Для подтверждения исследовательской гипотезы, формирования рекомендаций по конкурентной стратегии были проведены частные исследования, которые помогли увидеть общую картину развития банковского рынка, специализированный IT решений для автоматизации  банковской деятельности. Для этого необходимо было ответить на следующие вопросы:

  1.  Какие тенденции прослеживаются в развитии банковского рынка, какова его структура, сколько банки тратят на ИТ, кто наши текущие и потенциальные клиенты?  
  2.  На какие функциональные направления делится банковская деятельность, какова их зависимость от ИТ-систем?
  3.  Какие ИТ-системы банки используют в своей деятельности, каким производителям они отдают свое предпочтение, какова степень удовлетворенности банков уровнем своих ИТ-систем?
  4.  Какова структура рынка производителей специализированных банковских систем?
  5.  Кто наши текущие и будущие конкуренты?

Для каждого из исследовательских вопросов был подобран соответствующий метод и модель исследования:

  1.  На этапе исследовании тенденций развития банковского рынка анализировалась макросреда по модели PEST анализа. Для выявления тенденций банковского рынка были применены методы глубинного интервью с экспертами и кабинетного исследования (анализа открытых источников информации). Целью данного исследования было определить факторы макросреды, имеющие наибольшее влияние на развитие банковского рынка в России и вследствие этого требующие регулярного мониторинга, а также выявления тенденций развития банковского рынка и их учета при разработке конкурентной стратегии.
  2.  На втором этапе исследовались функциональные направления деятельности банков на которых он строит свой бизнес, а так же зависимость данных направлений от уровня и качества ИТ-систем. Были выявлены наиболее функциональные направления, наиболее сильно зависимые от ИТ-систем Методы, которые использовались для определения функциональных направлений банков: опрос, глубинные интервью с экспертами.
  3.  Структура ИТ-систем банков, предпочтения ИТ-систем банков, предпочтения банков в выборе того или иного производителя при построении ИТ-систем, потребность банков в развитии ИТ-систем определялись методом  первичного анкетирования ИТ-директоров банков, входящих в первую полусотню рейтинга банков с самыми большими активами. На данном этапе автор определил какие ИТ-системы банки планируют развивать, каковы их ожидания по стоимости внедрения зарубежных АБС и скорректировал теоретические расчеты размеров ИТ-бюджетов банков, произведенные на первом этапе исследования.
  4.  На этапе исследования рынка производителей  специализированных банковских систем потребителей была проанализирована сегментация российских производителей АБС, объем занимаемого ими рынка, исследованы зарубежные производители банковских систем, их продукты и перспективы применения данных продуктов на российском рынке. Были исследованы ценовые уровни, представленных на российском рынке российских и зарубежных производителей. Результаты данного исследования служили базой для определения типа и принципов построения конкурентной стратегии Компании ИБС на новом для нее секторе рынка. Методы, использовавшиеся на данном этапе: опрос интервьюером по выборке, аналитическая работа с Интернет и печатными материалами.
  5.  На этапе исследования конкурентности секторов рынка были проанализированы результаты участия компании в конкурсах и тендерах, объявленных банками в 2005-2006 годах, выявлены высококонкурентные сектора рынка ИТ-систем для банков на которых традиционно присутствует Компания ИБС. Отдельно проанализирован уровень конкуренции на секторе рынка специализированных решений для банков. Результаты данного исследования служили базой для определения типа и принципов построения конкурентной стратегии Компании ИБС на новом для нее секторе рынка. Методы, использовавшиеся на данном этапе: аналитическая работа с внутрикорпоративно информацией, опрос экспертной группы.

Для сбора информации для частных  исследований использовались следующие  материалы:

  •  Веб-сайты банков, компаний производителей банковских информационных систем;
    •  Рекламные материалы компаний- производителей, прайс-листы, PR статьи в периодике.
    •  Периодические издания и журналы: «Банковское обозрение»; «Компания; «Банковские информационные технологии» и т.д.
    •  Информация на веб-сайтах компаний РБК, iOne, CnewsWeek и др.

Исследование проводилось силами корпоративной маркетинговой службы при непосредственном участии автора, который на момент проведения исследования занимал позицию заместителя директора Департамента по работе с банковскими структурами. Срок проведения исследования апрель - сентябрь 2006.


  1.  Обзор теоретической литературы
    1.  Введение 

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

  1.  Теоретические тематики

Так как основной целью данной работы является формирование конкурентной стратегии Компании, то основными вопросами теории, подлежащими анализу и изучению, по мнению автора, должны выступить следующие моменты:

  1.  раскрытие понятия «стратегия» и «маркетинг», что включает в себя данное понятие, какие аспекты являются составными частями, наиболее важные стороны данного термина;
    1.  понятие «диверсификация», какие виды бывают, в чем их отличие, и что значит этот термин применительно к данной работе;
      1.  практические инструменты построения диверсификационной стратегии.
      2.  Стратегия

Стратегия – это многогранное понятие. Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют его по пяти направлениям как пять «П» (7, стр. 10):

  1.  стратегия – это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;
  2.  стратегия – это принципы поведения или модель поведения;
  3.  стратегия – это позиция;
  4.  стратегия – это перспектива;
  5.  стратегия – это прием, маневр с целью перехитрить соперника.

Стратегическое управление в каждый момент времени фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемые цели в будущем. Иначе говоря, при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Принцип стратегического управления - идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

Стратегическое управление - это определенная философия или идеология бизнеса. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и процедур. Однако в целом это симбиоз интуиции и искусства управления (8, стр. 90). 

Стратегия - сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого фирма может противостоять изменяющимся условиям. Стратегия - это инструмент, который может помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, и т. д. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для промышленных предприятий, но и для широкого круга организаций и учреждений.

Также хотелось бы коснуться вопросов неизменности стратегии. С одной стороны, компания должна постоянно пересматривать стратегию и основы своего конкурентного преимущества (5, стр. 4). С другой стороны, по мнению Томпсона А.А., Стрикленда А.Дж., слишком частый (каждые несколько месяцев или недель) пересмотр оборонительных и наступательных планов тоже нельзя назвать эффективным, однако следовать устаревшей стратегии еще хуже. Оптимальный результат дают следующие стратегические действия (4, стр. 263-264):

  1.  Активное инвестирование в НИОКР для удержания лидерства в технологиях и ноу-хау. В отраслях, где изменения диктуются технологиями, необходимо создавать новые товары на основе технологических инноваций — собственных и конкурентов;
  2.  Развитие способности организации к быстрому реагированию на действия конкурентов и неожиданные изменения на рынке. Ни одна компания не может предвидеть или спрогнозировать все возможные изменения, поэтому очень важно уметь быстро реагировать и импровизировать в неожиданной ситуации. Однако компании, постоянно находящиеся в положении преследователя, обречены на второстепенные роли в отрасли;
  3.  Новые конкурентные инициативы каждые несколько месяцев, а не в ответ на активные конкурентные действия соперников. Изменение рыночной ситуации происходит не только в результате различных событий, но и просто с течением времени. Компания может “ускорить время” с помощью регулярных конкурентных инициатив, например, представлять новую или улучшенную модель товара каждые четыре месяца, а не тогда, когда рынок перестает реагировать на старую модель или конкуренты выпустили в продажу новые модели;
  4.  Поддержание привлекательного имиджа товаров и услуг компании для дифференциации на фоне аналогичных товаров и услуг. Быстрое изменение рыночной ситуации опасно и тем, что товары и даже целые компании могут исчезнуть из поля зрения покупателей. Поэтому для успешной конкуренции надо поддерживать интерес потребителей к своим товарами услугам, обновляя их и постоянно адаптируя к происходящим изменениям.

Для того, чтобы понять какие принципы должны быть в основе разработки стратегии обратимся к Томпсону А.А., Стрикленду А.Дж. и их книге «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» (4, стр. 285-286). По их мнению, при разработке стратегии необходимо руководствоваться следующими принципами:

  1.  Приоритетными должны быть стратегические действия, укрепляющие конкурентные позиции компании в долгосрочной перспективе. Сильная конкурентная позиция приносит свои плоды на протяжении долгих лет, в то время как хорошие квартальные и годовые плановые показатели прибыли и объемов продаж забываются достаточно быстро;
  2.  Быстро реагируйте на изменения рыночной ситуации и требований потребителей, технологические инновации и новые инициативы конкурентов. Запоздалая или неадекватная реакция ставит компанию в невыгодную позицию догоняющего. Хотя и эта стратегия имеет свои преимущества, все же лучше своевременно адаптировать первоначальную стратегию к новым обстоятельствам;
  3.  Инвестируйте в создание устойчивого конкурентного преимущества. Получение конкурентного превосходства — единственный надежный способ достичь прибыльности выше средней по отрасли. В любом случае компания должна проводить агрессивно наступательную стратегию для завоевания конкурентного преимущества и агрессивно оборонительную стратегию для его удержания;
  4.  Избегайте стратегий, рассчитанных на успех лишь в благоприятных условиях. Обдумайте возможные ответные действия конкурентов, приготовьтесь к самому неблагоприятному развитию событий на рынке. Хорошая стратегия работает надежно и дает хорошие результаты даже в суровых условиях;
  5.  Адекватно оценивайте амбиции и способности конкурентов. Конкуренты опаснее всего, когда им нечего терять или их благополучие под угрозой;
  6.  Помните, что атаковать слабых конкурентов гораздо безопаснее и прибыльнее, чем сильных. Наступление на крупного и готового к отпору конкурента чревато поражением, если только нападающая компания не обладает мощными финансовыми ресурсами и солидным конкурентным преимуществом;
  7.  Не снижайте цены, не имея ощутимого преимущества по издержкам. Лишь лидер по издержкам способен вести долгую ценовую войну;
  8.  Добивайтесь максимального отрыва от конкурентов по качеству товаров и услуг либо потребительским свойствам. Незначительные различия между товарами разных компаний покупатели могут и не заметить;
  9.  Избегайте промежуточных стратегий, возникающих при попытке одновременно следовать двум противоположным стратегиям (например, лидерства по издержкам, за счет дифференциации или охвата всего рынка и отдельных сегментов). Компромиссные стратегии редко дают компании конкурентное преимущество или отличительную конкурентную позицию — умело проводимая стратегия оптимального сочетания цены и качества представляет собой единственное исключение из этого правила;
  10.  Помните, что агрессивные попытки захватить долю рынка конкурентов приводят к обострению ситуации в отрасли и к маркетинговой “гонке вооружений” или ценовой войне, что убыточно для всех. Агрессивные действия по захвату доли рынка вызывают ожесточенную конкуренцию, особенно если отрасль характеризуется большим объемом товарно-материальных запасов или избытком производственных мощностей.
    1.  Маркетинг

Маркетинг - это управленческая функция, которая позволяет любой коммерческой организации разрабатывать, продвигать и доставлять товары и услуги потребителям или клиентам. Современный маркетинг ориентирован на клиента и  в значительной степени на долгосрочную, или стратегическую, перспективу, благодаря чему организация в состоянии реагировать на постоянные изменения внешней среды. Предпочтения и покупательские привычки клиентов непрерывно варьируются под воздействием изменений в рыночном окружении, в том числе на них влияют активность и предложения конкурентов. В соответствии с маркетинговой концепцией, основная задача, которая стоит перед любой коммерческой организацией, - это повышение удовлетворенности клиента. Маркетинг можно определить как знание клиентов и их проблем, поиск новых решений этих проблем и доведение информации до точно выявленного целевого сегмента.

На корпоративном уровне, когда руководство обеспокоено вопросом «Каким бизнесом следует заняться?», маркетинговое управление играет критически важную роль при оценке возможностей рынка, в том числе при анализе спроса и рыночных тенденций. Основными моментами этого анализа являются понимание факторов успеха бизнеса и оценка сильных и слабых сторон организации в соответствии с требованиями рынка.  Эти знания позволят сделать заключение о способности компании  занять доминирующую, устойчивую конкурентную позицию.

В рамках маркетинговой стратегии на уровне бизнес-единицы руководство пытается ответить на вопрос «Каким образом мы будем действовать в условиях конкуренции?» Маркетинговый анализ на уровне бизнес единицы предусматривает тщательную оценку клиентов, конкурентов и позиции самой компании. В результате можно составить точное представление о различных сегментах рынка, определить, какие из них являются целевыми , и выработать стратегию позиционирования, которая станет средством борьбы с конкурентами в данных рыночных нишах.

Ключевым моментом в стратегии позиционирования является то, что мы называем предложением ценности. Это понятие описывает способ, которым компания доставляет ценность своим целевым клиентам. Но важно помнить о том, что ценность определяется клиентами, поэтому восприятие ее ими меняется  в соответствии с их потребностями, характером процесса принятием решения о закупке (и, что более важно, в соответствии с составом участников процесса покупки) и предложениями конкурентов.

Наконец, на уровне отдельного продукта или бренда в число принципиальных решений, принимаемых маркетологами, входят отбор клиентов, разработка новых продуктов и общей товарной политики, стратегии ценообразования, выбор каналов дистрибуции и использование средств стимулирования сбыта, включая торговых представителей, рекламу и торговые выставки.

Как показывает практика, информация об ожиданиях агентов по закупкам является эффективным индикатором экономического роста. Исследования ожиданий регулярно проводятся издательством McGraw-Hill, а также Бюро экономического анализа и переписи населения Министерства торговли США. Были разработаны сложные аналитические методики, позволяющие включать такие данные в прогнозы продаж, используемые компаниями при составлении торговых бюджетов, планировании объемов производства и определении финансовых потребностей.

Некоторые закупки могут совершаться в соответствии с перспективами дальнейшего развития компании.

Несколько лет назад Б. Чарльз Эймс (Ames), консультант по вопросам управления, заметил, что концепция маркетинга, несмотря на все уверения топ-менеджмента и все внешние подтверждения ее использования, не получает полномасштабного признания в промышленных компаниях из-за того, что не учитывает эти различия. Он выделил четыре ключевых аспекта в применении маркетинговой концепции на рынке b-2-b:

  1.  стремление к увеличению прибыли , причем такие показатели, как объем продаж и доля рынка, сами по себе не настолько важны, как в потребительском маркетинге;
  2.  выявление потребностей клиента, для чего требуется понимание экономических механизмов поведения клиентов, знание структуры отрасли, в рамках которой они действуют, и их конкурентных стратегий;
  3.  отбор групп клиентов, имеющих первостепенную важность,- классическая проблема сегментации рынка, особое значение которой в промышленном маркетинге определяется высокой степенью взаимозависимости продавца и покупателя после продажи;
  4.  разработка продукта / пакета услуг: в промышленном маркетинге продукт редко бывает стандартным, и его приходится «изобретать» - сопутствующие услуги часто более важны, чем сам продукт.

Профессор Э. Реймонд Кори (Corey) заметил, что в стратегии промышленного маркетинга продукт всегда должен рассматриваться как переменная величина, а не заданная. Он предлагает четыре основные концепции для понимания природы товарного планирования и выбора промышленных рынков.

  1.  Базовыми и наиболее важными решениями при планировании маркетинговой стратегии являются те, которые относятся к выбору обслуживаемого рынка (или рынков). Все остальные решения принимаются в соответствии с ними.
  2.  При разработке маркетинговой стратегии характеристики продукта являются переменной величиной, а не заданной, потому что продукты разрабатываются именно для клиентов ( иными словами , по результатам оценки и тестирования должны быть выбраны те варианты продукта, которые в наилучшей степени способны удовлетворить потребности конкретного рынка).
  3.  Продукт- это полный пакет выгод, которые получает клиент при покупке. ( Кори отмечает, что к последним относятся не только функциональная полезность продукта, но также техническая поддержка, гарантия надежных поставок, обслуживание продукта, репутация поставщика как рекламное преимущество, которым может воспользоваться клиент, и спектр личных и технических взаимосвязей между покупателем и продавцом.)
  4.  Продукт, понимаемый в широком смысле, будет иметь разное значение для различных клиентов- важное как для выбора рынка, так и для стратегии ценообразования.

Уникальным аспектом промышленного маркетинга является более высокая сложность закупки, по сравнению с потребительским маркетингом.

Итак, можно выделить четыре характеристики промышленного маркетинга:

  1.  высокая зависимость от других бизнес-функций, определяющая его эффективность;
  2.  сложность продукта, распространяющаяся практически на все экономические, технические и личные отношения между промышленным покупателем и продавцом;
  3.  высокая степень взаимозависимости покупателя и продавца, выходящая за рамки самой сделки;
  4.  сложность процесса закупки.
    1.  Концепция эффективной маркетинговой стратегии.

Стратегия это план достижения целей путем использования ограниченных ресурсов в условиях жесткой конкуренции. Маркетинговая стратегия основана на анализе изменяющейся внешней среды, особенно той ее части, которая состоит из потенциальных клиентов и конкурентов. Отправной точкой и результатом успешного планирования в промышленном маркетинге является клиент и его потребности, а продукт, как упоминалось выше, является величиной переменной. Заданной величиной в промышленном маркетинге являются клиенты с их запросами и потребностями. Выбор будущих клиентов и целевых рынков – самое важное решение, принимаемое любой коммерческой компанией или другой экономической организацией, и оно является фактором успеха бизнеса.

Переменные внешней среды

К переменным внешней среды относятся политические, юридические и физические факторы. Влиянию этих переменных подвергаются общественные и коммерческие организации, такие как правительственные учреждения и профсоюзы, поставщики и конкурирующие организации. Переменные внешней среды формируют информационное поле, ценности и нормы, общие бизнес условия, а также специфику товаров и услуг. Влияние переменных внешней среды очень значительно и широко, поэтому их трудно выявить в конкретной ситуации, но их важность легко оценить, если , к примеру, вспомнить, какое влияние могут оказать на планы промышленных закупок экономические бойкоты, вызванные международными политическими конфликтами.

В основе любого решения о разработке решения маркетинговой стратегии лежит сегментирование рынка, то есть разделение его на более мелкие и однородные субрынки, для более эффективного таргетирования клиентов. Выбор клиентов – это самое важное решение, принимаемое любой промышленной компанией, поскольку условия работы с ними и необходимость выполнять определенные обязательства по отношению к ним будут определять расходование средств, бизнесстратегию и организационную структуру компании. Определив рыночные цели, компания должна принять решение о позиционировании в выбранных сегментах, то есть сформулировать свое предложение ценности, отражающее желаемое видение фирмы клиентами и ее отличия от конкурентов.

Выбор клиентов стратегически важен по той причине, что среди них есть и «плохие» , и «хорошие». «Хорошими» являются те клиенты, которые могут получить максимальную выгоду от предложения поставщика, а также те, чьи потребности и покупательское поведение соответствуют возможностям данного поставщика. Они обычно предлагают фирме сделать то, что она может выполнить хорошо и что согласуется с ее стратегией. Они ценят ресурсы, которые организация расходует на решение их проблем, и готовы платить за это.

Для поставщика отношения с такими клиентами – важный источник стабильности бизнеса. Если организация и стимулирование сбыта осуществляются в установленном порядке, то соответствие потребностей клиента и возможностей поставщика буде укреплять взаимовыгодные долгосрочные отношения.

Сегментирование рынка.

Сегментирование рынка – это стратегия, дающая компании возможность определить круг клиентов и дифференцировать их по отклику на маркетинговую деятельность. Сегментирование позволяет организации сделать правильный выбор из числа имеющихся на рынке альтернативных возможностей и адаптировать к ним маркетинговую стратегию. В основе рыночного сегментирования лежит сопоставление возможностей компании  с неудовлетворенными потребностями клиента. Обычно для описания такой ситуации используется следующая метафора: рынок лучше обстреливать одиночными выстрелами, а не автоматными очередями. Выделение рыночных сегментов -  это творческая работа, требующая как аналитических способностей, так и игры воображения. При этом маркетолог должен описать структуру рынков, характер потенциальных клиентов и отличительные особенности своей компании в абстрактных терминах. Выявление переменных сегментирования редко бывает простым и очевидным.

  •  Во-первых, переменная должна быть измеримой, иначе схема не будет эффективной
  •  Во-вторых, переменная сегментирования должна быть релевантна для значительной по объему группы клиентов.
  •  В-третьих, выбранная переменная должна иметь непосредственное отношение к маркетинговой стратегии.

Выявленные различия клиентов должны относиться к различиям в их предпочтениях и покупательском поведении, что требует дифференцированного маркетингового подхода – предложения уникальных продуктов, избирательного ценообразования, заключения особых соглашения о дистрибуции, использования различных методов продаж и т.д . Риск здесь заключается в том, что выявленные сегменты теоретически могут быть интересными, а на практике не будут иметь реального стратегического значения.

Дифференцированный маркетинг – это, вероятно, самый распространенный тип стратегии сегментирования, при котором к двум (или более) тщательно выбранным сегментам применяются различные маркетинговые подходы. Фирма нередко решается вступить в конкуренцию в одних сегментах ранка и избегает других. Это может быть связано с отличиями товарных предложений.

Стратегическое сегментирование рынка

Специалисты международной консалтинговой компании McKinsey&Company разработали концепцию стратегического сегментирования рынка, которая может быть очень полезной для промышленных маркетологов. «Игровая доска»  McKinsey – это матрица, состоящая из четырех ячеек, в которой даны ответы на вопросы «Где конкурировать?» ( с вариантами « Продвигаться вперед и расширяться» и « Найти свою нишу») и «Как конкурировать?» ( с вариантами «Продолжать игру» и «Новая игра»). Стратегическое сегментирование рынка - это процесс перехода от конкурентной ситуации типа «Продвигаться вперед и расширяться» к тому, чтобы занять четко определенную «свою нишу».

Также компанией McKinsey&Company были определены пять типов стратегических рыночных сегментов по таким признакам, как:

  1.  конечное использование продукта;
  2.  тип продукта;
  3.  географический принцип;
  4.  покупательское поведение;
  5.  размер компании.

Специалисты этой компании также утверждают, что творческий анализ позволяет выделить сегменты с учетом комплекса этих признаков.

Поскольку покупательское поведение на рынке b-2-b фундаментально отличается от покупательского поведения в потребительском секторе, методика сегментирования рынка и переменные, используемые в сегментировании, тоже должны отличаться. В промышленном сегментировании обязательно следует учитывать, что клиентами  являются  организации,  что  решения  принимаются группой лиц, взаимодействующих в рамках формальной организации, и что эти люди играют роли, оказывающие серьезное влияние на их поведение.

Выбор клиентов — это, вероятно, важнейшее стратегическое решение для каждой промышленной компании. Похоже, что большинство фирм при сегментировании рынка действуют «по обстоятельствам», хватаясь за любую подвернувшуюся возможность привлечь или удержать клиента, вместо того чтобы тщательно выбирать соответствующие стратегии взаимодействия с разными клиентами.

Именно посредством дифференцированного маркетинга и стратегий сегментирования рынка промышленные маркетологи реализуют маркетинговую концепцию, для которой характерна ориентация на клиента, применение интегрированных маркетинговых коммуникаций и долгосрочная перспектива. В результате компания принимает избирательный подход к рынку и находит ту рыночную нишу, где ее возможности в наибольшей степени «соответствуют» потребностям клиентов.

  1.  Стратегия диверсификации

Термин «диверсификация» происходит от позднелатинского «diversificatio» - изменение, разнообразие или от латинского «diversus» - разный и «fasio» - делаю.

Понятие диверсификации стратегии рассматривает явления выпуска предприятием разнообразной продукции. В общем плане под диверсификацией производства принято понимать организационно-экономический процесс, сутью которого является расширение номенклатуры продукции, производимой субъектами хозяйствования, их проникновения в другие отрасли экономики (хозяйства). Причем, взгляды российских и зарубежных экономистов на диверсификацию в общем плане не имеют принципиальных различий.

Стратегии диверсификационного роста оправданы, когда у предприятия в существующих рамках недостаточны возможности для роста или когда за пределами основного направления перспективы выглядят более привлекательно. Предприятие выявляет для себя направление, где можно использовать опыт, технические возможности для более выгодного вложения всех имеющихся ресурсов.

Если обратиться к Ф. Котлеру, то, по его мнению, существует три разновидности диверсификации (1, стр. 583-584):

  1.  Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.
    1.  Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.
      1.  Конгломератная диверсификация, т. е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Таким образом, в дальнейшей работе автор принял в расчет и основывался на понятии концентрической диверсификации.

Вид

диверсификации

Вариант

Диверсификации

Сфера

Применения

1.Горизонтальная

Производственная

Продуктовая

Производство

Финансы, сфера услуг

2.Вертикальная

Сбытовая

Заготовительная

Производство, оборудование инновации, маркетинг.

3.Конгломератная

Финансовая

Сферы обслуживания

Инвестиции, лизинг, страхование услуги.

4.Концентрическая

Заготовительная

Финансовая

Сбытовая

Экспортно-импортные операции, торговля.

5.Связанная

Потребительская

Инжиниринг,брендинг, франчайзинг, факторинг.

6.Несвязанная

Продуктовая

Дистрибьюция, дилерские сети

7.Случайная

Финансовая

Сфера услуг

Торговля, страхование, реклама.

8.Сопутствующая

Заготовительная

Торговые сети

9.Целенаправленная

Региональная

Программная

Федеральные и региональные целевые программы

10.Географическая

Региональная

Транс-национальная

Фондовые операции, технологии, инновации, прямые иностранные инвестиции, реклама.

Таблица 4: Основные направления диверсификации

  1.  Выводы

В данном разделе были представлены основные идеи, на основе которых автор построил методологию исследования, призванную подтвердить рабочую гипотезу:

  1.  были рассмотрены несколько определений понятия стратегия и маркетинга в применении к рынку B2B, виды и особенности, а также были определены принципы постарения успешной стратегии;
  2.  было определено, какое конкретное понятие диверсификации автор будет использовать в дальнейших исследованиях;

  1.  Выбор методологии исследования.

Для нынешнего положения Компании ИБС на рынке ИТ-систем для банков характерна высокая зависимость от одного клиента – ЦБ, остальные клиенты на данном рынке занимают в компании меньшую долю. При чем данный сегмент является высококонкурентным. «Противники» компании – компании с узко диверсифицированным или вертикально-интегрированным бизнесом, имеющие меньшие затраты и лучшую специализацию. Как следствие соотношение цена/качество у данных компаний выше. Прямое конкурирование представляется совершенно бессмысленным, так как структура Компании заточена на вешение другого вида бизнеса. Именно поэтому автор исследования предполагает развитие бизнеса Компании на банковском секторе несколько другим путем, а именно через построение конкурентной стратегии бизнеса в смежных сегментах рынка ИТ систем для банков, с меньшим уровнем конкуренции и большей прибыльностью где возможно найти отличительные преимущества для позиционирования компании..

Именно это предложение и стало основой уже упомянутой гипотезой, которая заключается в том, что на данный момент существуют смежные сегменты рынка ИТ- систем для банков которые, с точки зрения текущего положения Компании (административные, финансовые ресурсы, накопленный опыт), являются приемлемыми для диверсификационного развития и разработки для этих сегментов конкурентной стратегии.

Для подтверждения выдвинутой гипотезы автор планирует ответить на следующие исследовательские вопросы:

  1.   Какие тенденции прослеживаются в развитии банковского рынка, какова его структура, сколько банки тратят на ИТ, кто наши текущие и потенциальные клиенты?  
  2.  На какие функциональные направления делится банковская деятельность, какова их зависимость от ИТ-систем?
  3.  Какие ИТ-системы банки используют в своей деятельности, каким производителям они отдают свое предпочтение, какова степень удовлетворенности банков уровнем своих ИТ-систем?
  4.  Какова структура рынка производителей специализированных банковских систем?
  5.  Кто наши текущие и будущие конкуренты?
    1.  Цели, задачи и методы исследования

Для разрешения вопросов исследований автор предполагает использовать следующие исследовательские методы.

Для ответа на первый вопрос исследования: «Какие тенденции прослеживаются в развитии банковского рынка, какова его структура, сколько банки тратят на ИТ, кто наши текущие и потенциальные клиенты?» - автор планирует рассмотреть следующие вопросы:

  •  Оценить факторы макросреды, способствующие и не способствующие развитию банковского рынка. Понять на изменения каких факторы следует обращать особое внимание при мониторинге макросреды. Данное исследование проведено с применением модели PEST.
  •  Определить тенденции российского банковского рынка, его структуру, бюджетные затраты на ИТ, определить текущих и потенциальных клиентов.

Основными задачами на этом этапе являются:

  •  Определение тенденций развития банковского рынка в целом;
  •  Определить структуру рынка и его сегментацию;
  •  Определение затраты банков на ИТ-системы;
  •  Определить текущих и потенциальных клиентов.

Наиболее эффективные методы для разрешения поставленных вопросов видятся автору:

-  анализ открытых источников, СМИ;

- глубинные интервью с IT-менеджерами банков с которыми Компания ИБС имеет договорные или партнерские отношения, топ-менеджеры возглавляющие бизнес направления ряда банков..

Данные источники представляются автору наиболее эффективными на данном этапе по соотношению параметров цена и качества. В экспертную группу вошли топ-менеджеры возглавляющие ИТ департаменты и бизнес направления ряда банков (ММБ, Альфа-Банк, МДМ, Райффайзен-банк, Центральный банк, Росбанк и ряд других банков) – все респонденты являются экспертами на рынке общественного питания и работают на нем от 5 до 20 лет. Глубинные интервью проводились с помощью сотрудников Корпоративной маркетинговой службы и Департаменты по работе с банковскими структурами Компании ИБС при непосредственном участии автора. Анализ открытых источников проводился силами  автора.

Общий смысл исследований по первому вопросу автор видел в том, чтобы на основе имеющегося опыта и знаний опрашиваемых экспертов выявить наиболее важные макроэкономические факторы влияющие на банковский рынок в целом, определить его структуру и финансовые характеристики, влияющие на выбор текущих и потенциальных клиентов.

Для ответа на второй частный вопрос исследования: «На какие функциональные направления делится банковская деятельность, какова их зависимость от ИТ-систем?» - автор предполагает решить следующие задачи:

  •  Определить из каких функциональных направлений строится бизнес банка.
  •  На сколько данные направления зависимы от качества и уровня поддержки ИТ-систем.

Данный этап второго частного исследования предполагается осуществить посредством глубинного интервью экспертной группы топ-менеджеров ряда банков, экспертов АРБ, IT-менеджеры банков с которыми Компания ИБС имела договорные или партнерские отношения.

Цель данного исследования автор видит в определении основных функциональных направления бизнеса банка сильно завязанных на ИТ-системы, т.к. через бизнес-подразделения, отвечающие за данные системы возможно влияние на принятие решения о развитии специализированных ИТ-систем.

Для ответа на третий частный вопрос исследования: «Какие ИТ-системы банки используют в своей деятельности, каким производителям они отдают свое предпочтение, какова степень удовлетворенности банков уровнем своих ИТ-систем?» - автор предполагает провести анкетирование целевой группы.

Анкету предполагается разбить на несколько блоков вопросов:

В первом блоке должна быть выявлена информация относящаяся к ИТ-системам, эксплуатируемым банками, которые Компания ИБС традиционно предлагает своим клиентам на данном рынке. Цель исследования – определить приоритетные целевые ИТ-системы, которые будут развиваться банками и интересны Компании ИБС с точки зрения получения прибыли.

Во втором блоке должна быть выявлена информация относящаяся к ИТ-системам, которые Компания ИБС предполагает предложить своим клиентам на банковском рынке. Данная информация будет потом использована для формирования конкурентной стратегии Компании на банковском рынке.

В третьем блоке должна быть выявлена информация относящаяся к специализированным ИТ-системам, поддерживающим основные функциональные бизнес-направления банков и прежде всего АБС. Данная информация будет потом использована для формирования конкурентной стратегии Компании на банковском рынке.

В четвертом блоке вопросов данного исследования автор планирует оценить уровень затрат, которые банки готовы понести при смене своих АБС или покупке других специализированных ИТ-систем.

Общая цель данного исследования заключается в оценке сегментов рынка на которых Компания ИБС уже присутствует и потенциальных сегментов рынка ИТ-систем для банков. То есть предполагается, что результаты покажут, какие из сегментов рынка наиболее подходят для диверсификационной стратегии при существующих возможностях компании.

Для ответа на четвертый частный вопрос исследования: «Какова структура рынка производителей специализированных банковских систем?» - - автор предполагает решить следующие задачи:

  •  Определить перечень производителей специализированных банковских ИТ-систем;
  •  Определить долю занимаемую каждым производителем;
  •  Определить архитектурные и другие характеристики ИТ-систем;
  •  Определить ценовые характеристики ИТ-систем предлагаемых на российском рынке отечественными и зарубежными производителями.

Данный этап четвертого частного исследования предполагается осуществить посредством глубинного интервью экспертной группы топ-менеджеров ряда банков, экспертов АРБ, IT-менеджеры банков с которыми Компания ИБС имела договорные или партнерские отношения.

Цель данного исследования автор видит в определении производителей банковских систем, для дальнейшего выбора стратегического партнера при построении конкурентной стратегии.

Автор планирует работу со специализированными исследованиями, сделанным внешним маркетинговым агентством, а так же зарубежным производителем.

Данное исследования следует рассматривать как поисковое исследование по качественным данным.

Для ответа на пятый частный вопрос исследования: «Кто наши текущие и будущие конкуренты?» - - автор предполагает ответить на следующие вопросы:

  •  Определить конкурентность секторов рынка ИТ-систем для банков на которых уже присутствует Компания ИБС;
  •  Определить конкурентов на секторах рынка ИТ-систем для банков где Компания ИБС не присутствует, но они потенциально интересны ей для формирования конурентной стратегии.

Данный этап пятого частного исследования предполагается осуществить посредством глубинного интервью экспертной группы топ-менеджеров ряда банков, экспертов АРБ, IT-менеджеры банков с которыми Компания ИБС имела договорные или партнерские отношения.

Цель данного исследования автор видит в определении основных секторов рынка ИТ-систем для банков, где уровень конкуренции позволяет рассматривать их при формировании конкурентной стратегии.

  1.  Процесс исследования

Исследования проводились автором поэтапно, согласно указанной в предыдущем разделе последовательности. Для более наглядного представления этапов исследования и ожидаемых частных результатов по каждому из исследовательских вопросов приводится  Таблица 5.

Этапы исследования

Вопросы

исследования

Методы

исследования

Ожидаемый частный результат

Этап 1

Какие тенденции прослеживаются в развитии банковского рынка, какова его структура, сколько банки тратят на ИТ, кто наши текущие и потенциальные клиенты?  

PEST анализ, глубинные интервью, анализ открытых источников, кабинетные исследования

По результатам данного исследования предполагается выявить:

  •  факторы макросреды требующие постоянного мониторинга,
  •  структуру банковского рынка
  •  размеры ИТ-бюджетов банков.

Этап 2

На какие функциональные направления делится банковская деятельность, какова их зависимость от ИТ-систем

Глубинное интервью, экспертная оценка, кабинетные исследования.

Определить функциональные направления деятельности бвнков в наибольшей степени зависимые от ИТ-систем

Этап 3

Какие ИТ-системы банки используют в своей деятельности, каким производителям они отдают свое предпочтение, какова степень удовлетворенности банков уровнем своих ИТ-систем

Анкетирование, экспертная оценка,  количественные методы, кабинетные исследования

Определить наиболее развивающиеся  сегменты рынка ИТ-систем для банков на которых присутствует Компания ИБС, выявить сектора рынка на котором компания не присутствует, оценить готовность банков расходовать средства на специализированные ИТ системы для банков

Этап 4

Какова структура рынка производителей специализированных банковских систем?

анализ открытых источников, экспертная оценка, кабинетные исследования

Определить структуру рынка производителей специализированных банковских ИТ-систем, для дальнейшего выбора стратегического партнера

Этап 5

Кто наши текущие и будущие конкуренты?

анализ открытых источников, экспертная оценка, кабинетные исследования

Определить структуру рынка производителей специализированных банковских ИТ-систем, для дальнейшего выбора стратегического партнера

Таблица 5: Этапы исследования, применяемые методы, ожидаемые частные результаты

  1.  Критерии успешного решения проблемы

Невозможно решить проблему, не зная критериев ее успешного решения. На мой взгляд, проблема может считаться разрешенной, если будут найдены сегменты рынка ИТ-систем для банков, которые, позволят выстроить конкурентную стратегию Компании. Данная конкурентная стратегия должна дать денежные потоки соизмеримые с потоками, получаемыми Компанией до 1998 года с секторов рынка, на которых она сейчас не присутствует с сохранением позиций на секторах рынка где она сейчас присутствует.

  1.  Место автора в исследовании и временные рамки исследования. 

На момент проведения исследования автор занимал позицию заместителя директора Департамента по работе с банковскими структурами, входил в рабочую группу проводившую исследования, являлся участником дальнейшего претворения в жизнь выбранной конкурентной стратегии. Исследование проводилось в несколько этапов, начиная с января 2006 года. Результаты, по каждому этапу исследования докладывались на рабочей группе. По результатам исследований в декабре 2006 года рабочая группа представила Совету Директоров рекомендации по конкурентной стратегии ИБС на банковском рынке.

  1.  Заключение по разделу 2.

В данном разделе автор уточнил рабочую гипотезу исследования, сформировал декомпозицию проблемы и разбил ее ряд логических этапов исследования, каждый из которых призван внести вклад в формирования общей картинки и подтверждения рабочей гипотезы. Для каждого этапы были сформированы цели и задачи, была выбрана определенная модель диагностики, уместная для данного случаю, подобраны наиболее эффективные методы сбора информации и определены ожидаемые результаты. Также были определены временные рамки и место и роль автора в исследованиях.

  1.  
    Представление результатов проведенных исследований.
    1.  Этап 1. исследование тенденций в развитии банковского рынка.
      1.  Цели, задачи и методы исследования.

На первом этапе исследования ставились следующие цели и задачи:

  •  Проанализировать макросреду для определения наиболее значимых факторов для развития банковского рынка. В качестве объекта анализа рассматривался банковский рынок. Анализ проводился методом экспертных оценок по модели PEST. Экспертная группа состояла и топ-менеджеров ряда банков, экспертов Ассоциации российских банков (АРБ).

Для решения поставленных задач в первую очередь были проанализированы открытые источники информации: периодические специализированные издания, профессиональная литература. Данные исследование автор выполнил методом глубинного интервью. В качестве интервьюеров были выбраны IT-менеджеры банков с которыми Компания ИБС имела договорные или партнерские отношения, топ-менеджеры возглавляющие бизнес направления ряда банков (ММБ, Альфа-Банк, МДМ, Райффайзен-банк, Центральный банк). Всего было опрошено 15 человек. Все они работают на данном рынке от 5 до 20 лет и являются бесспорными экспертами в этой области.  

Интервью проводились силами автора и менеджеров по работе с клиентами которые находятся в подчинении автора.. Для обсуждения был создан план беседы с обозначенными темами:

  1.  Состояние банковского рынка в России, Москве и регионах.
  2.  Тенденции и перспективы развития российского банковского рынка.
  3.  Проблемы и особенности рынка.
    1.  Результаты исследований.
      1.  Исследование  макросреды с применением  модели PEST.

В качестве объекта PEST анализа рассматривался банковский сектор в целом, от степени развития которой зависит в т.ч. развитие производителей специализированных ИТ-систем. Экспертная группа, состоящая из менеджеров Департамента по работе с банковскими структурами, присвоила весовое значение каждому эксперту на основе разработанной системы критериев выбора экспертов, разработала формат оценки инструкции по заполнению формата.  Формат заполнялся один раз каждым экспертом, после чего результаты свели в единую таблицу 6.

 


Факторы

События

Опасности (-) / Возможности (+)

Вероятность наступления события в ближайшие 5 лет

Важность

Влияние

Программа действий

1

2

3

4

5

6

7

1. Политические

Оценка 

(+) - положит., (-)- отрицат. влияние

1-наибольная вероятность

10-важно,1 - не важно

=(3)*4*5

Рекомендации

Правительство стремится сократить число банков работающих на банковском рынке, прежде всего за счет банков относящихся к группе «отмывающих».

Идет постоянное ужесточение законно связанных с банковской деятельностью.

Количество банков сокращается. С докризисных 3000 банков в настоящее время с России осталось 1300, по заверению Центрального банка к 2010 году их останется не более 800.

-

0,8

6

4,8

1.осуществление периодического мониторинга законодательных актов относящихся к банковской деятельности. 2. проведение исследования по закрытым банкам(оборот, емкость, географическое расположение).

Приближающееся вступление России с ВТО. Согласно договоренностям между Минэкономразвития и другими странами, зарубежные банки могут присутствовать на российском рынке только через долевое участие в российских банках.

После вступления на российский рынок хлынут зарубежные банки со своими финансовыми и технологическими возможностями

-

0,8

8

-6,4

Как следствие – не многие российское банки выживут. Одних ждет разорение

-

0,8

3

-2,4

Мониторинг слияний и поглощений.

Другие смогут повысить свою капитализацию и них частично купят зарубежные банки

+

0,8

6

4,8

Другие смогут приспособиться к новым конкурентным условиям рынка

+

0,8

8

6,4

Итого по политическим факторам

 

 

 

 

7,20

 

2. Экономические факторы.

 

 

 

 

 

 

Рост уровня ВВП.

Его увеличение говорит о развитии экономики Росси и прежде всего промышленного сектора. Как следствие рост спроса на инвестиции в экономику.

+

0,9

6

5,4

Периодический мониторинг индексов потребительского спроса, роста ВВП, инфляции.

Рост постребительского спроса населения

Рост спроса населения на кредитование покупок

+

0,6

8

4,8

Рост уровня доходов населения.

Увеличение расходов населения, как следствие рост спроса на депозитарные банковские услуги.

+

0,4

7

2,8

Итого по экономическим факторам

 

 

 

 

13,00

 

Факторы

События

Опасности (-) / Возможности (+)

Вероятность наступления события в ближайшие 5 лет

Важность

Влияние

Программа действий

1

2

3

4

5

6

7

3.Технологические.

 

 

 

 

 

 

Появление новых ИТ технологий увеличиваюхих каналы взаимодействия банков с их клиентами

Появление технологий Интернет, мобильная связь

+

0,4

4

1,6

Отслеживать тенденции современных технологий массовых коммуникаций

Рост уровня сложности:  технологичности и инновационности банковских технологий

Повышение интенсивности экспансии зарубежных (более сильных, технологичных) на российский рынок, как следствие, ужесточение конкуренции и повышения  уровня технологичности отечественных банков.

+

0,7

6

4,2

 Отслеживать современные банковские технологии через специализированные семинары и конференции

Итого по технологическим факторам

 

 

 

 

5,80

 

4.Социальные.

 

 

 

 

 

 

Повышение уровня доверия банковским вкладам.

Рост группы населения, готовой положить свои накопления в банки.

+

0,6

3

1,8

Итого по социальным факторам

 

 

 

 

1,80

 

Итого:

 

 

 

Всего +

27,80

 

 

 

 

 

Всего -

-0,00

 

Таблица 6. Анализ макросреды с применением PEST анализа


Источник: анкетирование экспертной группы.

По результатам анализа видно, что наибольшее влияние на развитие банковского сектора оказывают политические и экономические факторы. Наибольшее значение для развития банковского сектора имеет подготовка банков к вступлению России в ВТО и приход на российский рынок зарубежных финансовых институтов, а так же рост ВВП. По результатам PEST анализа можно сделать вывод: при мониторинге макросреды  наибольшее внимание необходимо обращать на изменения в политической и экономических сферах.

  1.  Тенденции банковского сектора Москвы и регионов. 

В результате глубинных интервью можно сделать вывод: среди респондентов существовало единое мнение, что Москва является крупнейшим рынком России как по количеству банков так и по финансовым потокам проходящим через них. Открытые источники показывают: в Москве и области зарегистрировано более 1200 кредитных организаций через которые проходит более 80% ежедневного денежного оборота.

В Москве находятся все банки входящие в 10 крупнейших банков России и только ВТБ, перенесший свой юридический адрес в Санкт-Петербург, может считаться немосковским банком, хотя все операции в основном проводит в Москве. Список 50 крупнейших банков России по состоянию на конец 2006 года представлен в табл. 7  

Крупнейшие банки России за 2006 год (1-500)

Банк

Чистые активы на 01.01.07, млн. руб.

Чистые активы на 01.01.06, млн. руб.

Изменение с начала года, %

№ в 2005 году

Изменение №

1

Сбербанк

3 470 973,50

2 500 819,50

38,79

1

0

2

Внешторгбанк

774 341,20

632 034,10

22,52

2

0

3

Газпромбанк

713 273,40

434 585,40

64,13

3

0

4

Альфа-Банк

358 502,90

235 626,60

52,15

4

0

5

Банк Москвы

355 136,00

216 693,10

63,89

6

1

6

Уралсиб

294 955,20

224 831,80

31,19

5

-1

7

Росбанк

281 843,80

199 912,00

40,98

7

0

8

Россельхозбанк

236 983,60

63 002,30

276,15

19

11

9

Международный Московский Банк

229 396,00

143 424,80

59,94

8

-1

10

Райффайзенбанк Австрия

225 213,10

140 199,00

60,64

9

-1

11

Русский Стандарт

216 034,60

111 498,40

93,76

12

1

12

МДМ-Банк

179 165,20

115 090,80

55,67

11

-1

13

ВТБ 24

165 460,50

43 591,30

279,57

28

15

14

Промсвязьбанк

161 345,30

98 635,10

63,58

13

-1

15

Промышленно-Строительный Банк

146 453,90

139 515,00

4,97

10

-5

16

Ситибанк

125 502,10

90 809,70

38,2

14

-2

17

Петрокоммерц

124 998,90

73 353,60

70,41

17

0

18

УРСА Банк

105 231,70

28 335,40

271,38

39

21

19

АК Барс

103 617,20

70 200,80

47,6

18

-1

20

Номос-Банк

102 857,60

82 121,70

25,25

16

-4

21

Международный Промышленный Банк

101 482,80

85 300,70

18,97

15

-6

22

Зенит

87 065,30

57 628,20

51,08

20

-2

23

Возрождение

73 853,00

48 406,40

52,57

24

1

24

Транскредитбанк

71 267,20

47 748,60

49,26

25

1

25

Абсолют Банк

65 605,10

27 406,00

139,38

41

16

26

Глобэкс

65 477,90

53 070,80

23,38

21

-5

27

Импэксбанк

63 901,70

52 470,10

21,79

22

-5

28

Ханты-Мансийский Банк

63 120,20

50 538,00

24,9

23

-5

29

Бинбанк

60 683,60

42 071,40

44,24

29

0

30

Банк "Санкт-Петербург"

60 483,70

30 504,20

98,28

37

7

31

МБРР

56 606,50

32 679,70

73,22

33

2

32

Связь-Банк

54 738,70

30 858,00

77,39

36

4

33

Союз

53 329,60

43 732,10

21,95

27

-6

34

Еврофинанс Моснарбанк

52 582,00

44 376,10

18,49

26

-8

35

Кит Финанс ИБ

52 029,50

19 883,70

161,67

53

18

36

Собинбанк

51 416,30

34 337,40

49,74

32

-4

37

БСЖВ

47 390,80

26 108,50

81,52

45

8

38

Инвестсбербанк

46 283,30

24 811,50

86,54

47

9

39

Инг Банк (Евразия)

45 570,20

32 425,10

40,54

34

-5

40

Национальный Банк Траст

44 009,30

37 345,40

17,84

30

-10

41

ХКФ-Банк

42 918,00

37 235,10

15,26

31

-10

42

Россия

38 306,10

19 476,80

96,68

54

12

43

Московский Индустриальный Банк

38 161,60

26 930,60

41,7

42

-1

44

Запсибкомбанк

37 760,90

27 458,20

37,52

40

-4

45

Коммерцбанк (Евразия)

36 826,70

29 568,70

24,55

38

-7

46

Дойче Банк

36 579,20

26 766,40

36,66

43

-3

47

Авангард

34 844,00

24 125,60

44,43

49

2

48

Русь-Банк

34 105,60

20 359,30

67,52

52

4

49

Национальный Резервный Банк

32 521,30

26 370,20

23,33

44

-5

50

Судостроительный Банк

32 367,80

24 201,90

33,74

48

-2

Таблица 7. Пятьдесят крупнейших российских банков по активам. 2006 год

Региональный банковский рынок по мнению экспертов находится на стадии развития с параллельным изменением структуры банков присутствующих в регионах. Число региональных банков сокращается, но в тоже время в регионы приходят филиалы и отделения крупнейших московских банков.

«Процесс развития банковского сектора в регионах пока идет гораздо медленнее, чем в столице, поскольку сдерживается ограниченной капитало емкостью регионального рынка, а также более низкими доходами населения…»

  1.   Сегментация банковского рынка.

Общепринятая сегментация банковского рынка отсутствует. Наиболее популярная по числу  упоминаний – сегментация по типу бизнеса который ведет банк (Рисунок 5). Данный параметр может дать представление о структуре банка, его клиентах, предполагаемых объемах документооборота, размере филиальной сети.

Рисунок 5. Сегментация банковского сектора по специализации банков

Примерная сегментация первых 20-ти банков выглядит следующим образом (Таблица 8):

Банк

Специализация

1

Сбербанк

Розничный банк

2

Внешторгбанк

Коммерческий банк

3

Газпромбанк

Инвестиционный банк

4

Альфа-Банк

Универсальный банк

5

Банк Москвы

Универсальный банк

6

Уралсиб

Коммерческий банк

7

Росбанк

Коммерческий банк

8

Россельхозбанк

Коммерческий банк

9

Международный Московский Банк

Универсальный банк

10

Райффайзенбанк Австрия

Розничный банк

11

Русский Стандарт

Розничный банк

12

МДМ-Банк

Коммерческий банк

13

ВТБ 24

Розничный банк

14

Промсвязьбанк

Универсальный банк

15

Промышленно-Строительный Банк

Коммерческий банк

16

Ситибанк

Розничный банк

17

Петрокоммерц

Коммерческий банк

18

УРСА Банк

Коммерческий банк

19

АК Барс

Коммерческий банк

20

Номос-Банк

Коммерческий банк


Таблица 8. Сегментация банковского рынка на примере специализации 20-ти крупнейших банков

Источник: глубинные интервью с экспертами.

По мнению экспертов, в настоящее время и ближайшие годы будет происходить постоянная миграция банков из категории в категорию и прежде всего в сторону розничного и инвестиционного профиля.

  1.   Объемы ИТ бюджетов банков.

Официальных данных по объемам выделяемых банками бюджетов на развитие своих ИТ-систем не существует, это внутренние цифры, которые банки всячески скрывают и не выносят на внешнее обсуждение. Можно только применить здесь типовое  соотношение ИТ бюджетов и прибылей зарубежных банков (от 5 до 10% от прибыли) и посмотреть в применении к данным по отечественным банкам (Таблица 9). По мнению экспертов такой расчет не всегда соответствует действительности и обычно показывает суммы выделяемые банком на поддержание своей текущей деятельности. Сюда обычно не входят внутренние инвестиционные проекты  призванные качественно шагнуть в том или ином ИТ-направлении. Таким примером может служить например ВТБ, выделивший целевым образом 200 млн. долларов на внедрение в банке новой АБС.

Top20 прибыльных банков за 2006г.

Банк

Балансовая прибыль на 01.01.07, млн. руб.

Балансовая прибыль на 01.01.06, млн. руб.

Изменение в 2006 году, %

№ на 01.01.06

Изменение № за год

ИТ-бюджет из расчета (5%) от прибыли тыс. USD

1

Сбербанк

112 757,00

81 270,30

38,74

1

0

216 840,0

2

Внешторгбанк

24 728,70

15 832,90

56,19

3

1

47 555,0

3

Газпромбанк

18 681,00

17 553,30

6,42

2

-1

35 925,0

4

Русский Стандарт

14 867,10

6 806,10

118,44

7

3

28 591,0

5

Национальный Резервный Банк

12 393,00

7 766,00

59,58

6

1

23 833,0

6

Банк Москвы

7 263,90

5 293,10

37,23

8

2

13 969,0

7

Кит Финанс ИБ

6 857,70

1 219,40

462,4

25

18

13 188,0

8

Уралсиб

6 517,00

10 952,90

-40.50

5

-3

12 533,0

9

Альфа-Банк

6 488,50

2 611,60

148,45

15

6

12 478,0

10

Росбанк

5 875,00

2 823,90

108,04

14

4

11 298,0

11

Промышленно-Строительный Банк

5 521,40

4 008,30

37,75

10

-1

10 618,0

12

Международный Московский Банк

5 439,20

4 079,50

33,33

9

-3

10 460,0

13

Райффайзенбанк Австрия

5 435,20

3 381,90

60,72

12

-1

10 452,0

14

МДМ-Банк

4 566,60

12 026,60

-62.03

4

-10

8 782,0

15

Петрокоммерц

4 499,10

3 985,50

12,89

11

-4

8 652,0

16

Промсвязьбанк

3 787,10

1 353,50

179,81

22

6

7 283,0

17

УРСА Банк

3 400,00

1 005,30

238,22

34

17

6 538,0

18

Номос-Банк

3 311,60

1 312,80

152,26

23

5

6 368,0

19

Зенит

2 856,50

1 615,20

76,85

20

1

5 493,0

20

Транскредитбанк

2 814,00

994

183,1

36

16

5 412,0

Таблица 9. Расчет ИТ-бюджета 20-ти крупнейших банков по прибыли

  1.  Тенденции банковского рынка

Тенденции банковского рынка можно описать так:

  •  Активное развитие розничного бизнеса;
  •  Активное развитие бизнеса розничного кредитования;
  •  Большое кол-во слияний и поглощений в целях завоевания новых секторов рынка, расширения территорий присутствия, увеличения клиентской базы;
  •  Активное стремление крупных банков поднять свою капитализацию в преддверии покупки зарубежными инвесторами
  •  Повышенное внимание крупных или стремительно развивающихся банков к зарубежным технологиям работы на рынке, в т.ч. Зарубежным ИТ-системам.

  1.  Проблемы рынка банковских услуг.

Экспертная группа выделила следующие блоки проблем:

  •  Низкий уровень развития рынка лизинга;
  •  Низкий уровень развития рынка факторинга;
  •  Низкий уровень развития внутренних схем противодействия отмыванию денег полученных преступным путем;
  •  Низкий уровень развития технологий экспресс-анализа рисков при выдаче потребительских кредитов;
    1.  Выводы по первому этапу исследования.
  •  По результатам PEST анализа макросреды необходимо особое внимание при мониторинге макросреды уделять изменениям в политической и экономических сферах.
  •  На банковском рынке присутствует четыре типа банков: универсальные, коммерческие, розничные, инвестиционные.
  •  Активно развиваются розничные и инвестиционные направления банковской деятельности.
  •  Слабо развиты рынки факторинга и лизинга, далеки от совершенства внутренние технологии работы банка, в т.ч. управления рисками.
    1.  Этап 2. Исследование функциональных направлений деятельности банка и их зависимости от ИТ-систем.
      1.  Цели, задачи и методы исследования.

Задачей данного этапа исследования было собрать и обобщить информацию о функциональных направлениях на которых банки строят свою деятельность. Так же в рамках данного исследования исследовались внутренние функциональные направления в деятельности банка, которые могут представлять интерес с точки зрения ИТ-автоматизации. Исследования проводилось методом экспертных оценок. В экспертную группу вошли топ-менеджеры ряда банков, эксперты АРБ, IT-менеджеры банков с которыми Компания ИБС имела договорные или партнерские отношения.  Всего в состав экспертной группы вошло 11 человек.

Для проведения исследования была разработана система оценки зависимости функционального направления от уровня ИТ-систем (10 – наиболее важно, 10 наименее важно). Эксперты оценивали степень зависимости каждого из названных ими специализированного направления от уровня и качества поддержки их ИТ-системами Результаты исследования приведены в Таблице 10. 

Функциональное направление

Место в банке

Требуемый уровень

ИТ-поддержки (0-10)

Расчетно-кассовое обсуживание

front-office

9

Инвестиционная деятельность

front-office

4

Общие фонцы банковского управления

front-office

4

Индивидуальное банковское управление

front-office

3

Паевые инвестиционные фонды

front-office

5

Лизинг

front-office

6

Факторинг

front-office

6

Брокерское обслуживание

front-office

8

Депозитарное обслуживание

front-office

7

Операции по пластиковым картам

front-office

10

Интернет банкинг

front-office

10

Мобильный банкинг

front-office

10

Кредитные операции

front-office

7

Конверсионные операции

front-office

5

Внутренний документооборот

back-office

8

Борьба с мошеничеством и незаконными операциями

back-office

8

Поддержка внутре-хозяйственной деятельности и бухгалтерии

back-office

6

Таблица 10. Функциональные направления деятельности банка

  1.  Выводы по второму этапу исследований

В результате исследования явно видна зависимость большинства функциональных направления бизнеса банка от уровня и качества их поддержки ИТ-системами. Все это естественным образом отражается в структуре ИТ-бюджетов банков и возможности влияния бизнес-подразделений банков на приоритеты работы ИТ-подразделений.

  1.  Этап 3.  Исследование удовлетворенности банка уровнем используемых ИТ-систем, предпочтений банков по производителям.
    1.  Цели, задачи и методы исследования.

Целью данного этапа было выяснить исследовать существующее состояние ИТ-систем банков, а так же потребность в их развитии. В качестве задачи этапа автор ставил определение состояния инфраструктурных ИТ систем, производителей оборудования и программного обеспечения  используемых при построении данных систем, уровня удовлетворенности текущими инфраструктурными и функциональными ИТ-системами банка. Для решения данной задачи автор проанализировал результаты первичного исследования ИТ-систем банков. Определил основные приоритеты и тренды в использовании тех или иных ИТ-технологий, производителей, систем. Автор выявил закономерности изменения профиля ИТ-систем в зависимости от занимаемой банком позиции в списке по активам.

На данном этапе основным методом исследования было первичное исследование через опрос ИТ-директоров банков занимающих в списке крупнейших банков по активам места с 1 по 50-е.

Для проведения опроса было привлечено независимое исследовательское агентство с высокой степенью известности на ИТ-рынке – MarketVisio, являющееся представителем GartnerGroup в России. Запрос на проведение исследования был частным и не предназначенным для публичного распространения. Опрос проводился среди CIO 50 крупнейших банков России по активам по итогам 2005 года – рейтинг РБК. Опрос был добровольным, в качестве поощрения за заполнение, каждому CIO был отослан обратно сведенный и обобщенный результат проведенного опроса.

Анкета для проведения опроса приведена в Таблице 3. Таблица состоит из нескольких разделов интересующих Компанию ИБС:

  •  Оценка уровня ИТ-инфраструктуры банка, т.е. используемости традиционных решений предлагаемых Компанией ИБС;
  •  Оценку уровня автоматизации бизнес-направлений банка;
  •  Оценку уровня финансирования банком своей деятельности.


Вопрос

Варианты ответа

Отметьте правильный ответ

Вычислительную INTEL-технику какого производителя вы используете в своем банке?

Hewlett-Packard

IBM

Fujitsu-Siemens

Dell

Отечественных производителей

Другое_________________________

Удовлетворяет ли уровень существующей ITEL-техники потребности банка?

Да

Нет

Вычислительную RISC-технику какого производителя вы используете в своем банке?

Hewlett-Packard

IBM

Fujitsu

Sun

Другое_________________________

Удовлетворяет ли уровень существующей RISC-техники потребности банка?

Да

Нет

Вычислительную технику высокой производительности какого производителя вы используете в своем банке?

Hewlett-Packard

IBM

Fujitsu

Существуют ли у банка постребности в наращивании вычислительной мощности высокопроизводительных вычислительных машин?

Да

Нет

На оборудовании какого производителя построены системы электронного хранения данных банка?

Hewlett-Packard

IBM

EMC

Fujitsu

Другое_________________________

Удовлетворяет ли существующая система хранения данных потребности банка?

Да

Нет

На продуктах каких производителей построено управление ИТ-инфраструктурой в банке.

Hewlett-Packard

IBM

BMC

CA

Microsoft

Другое ___________________________

Удовлетворяет ли уровень существующего управления ИТ-инфраструктурой потребности банка?

Да

Нет

На оборудовании какого производителя построены локально - вычислительные системы банка?

Cisco

Alcatel

3COM

Nortel

Baynetwork

Siemens

Другое_________________________

Удовлетворяет ли существующая ЛВС потребности банка?

Да

Нет

На оборудовании какого производителя построены структурированные кабельные системы банка ?

MOLEX

LEGRAND

SYSTIMAX

MOD-TAB

Другое_________________________

Удовлетворяет ли существующая СКС потребности банка?

Да

Нет

На оборудовании какого производителя выполнена телефонизация банка ?

Lucent

Nortel

Ericsson

Siemens

Alcatel

Panasonic

Samsung

Другое_________________________

Удовлетворяет ли банк уровень существующей в нем телефонизации?

Да

Нет

Информационно-аналитические приложения какого производителя использует банк в своей деятельности?

Sap

Oracle

Microsoft

Cognos

Business Object

IBM

Собственная разработка

Отечественный продукт ____________

Другое ___________________________

Удовлетворяет ли уровень существующих ИАС потребности банка?

Да

Нет

Системы автоматизации взаимоотношений с клиентами (CRM) какого производителя банк использует в свое работе?

Siebel

SalesLogix

SAP

Microsoft

Собственная разработка

Отечественный продукт ____________

Другое ___________________________

Удовлетворяет ли уровень существующей CRM-системы потребности банка?

Да

Нет

Системы автоматизации документооборота какого производителя банк использует в свое работе?

SAP

Microsoft

Documentum

Lan-docs

Другое ___________________________

Удовлетворяет ли уровень автоматизации внутреннего документооборота потребности банка?

Да

Нет

Есть ли у вас система электронных услуг типа «банк-клиент», интернет-банкинг, если Да, то какого производителя?

Да __________________________

Нет

Удовлетворяет ли уровень существующей системы Интернет-банкинг потребности банка?

Да

Нет

Планируете ли вы что нибудь менять в ближайшее время в ИТ своего банка, укажите направление?

Нет

АБС

ИАС

CRM

Call-центр

Специализированные системы поддержки front-office банка

ЛВС

СКС

Какую систему автоматизации банковской деятельности (АБС) банк использует в своей работе? (укажите)

Чьими силами производится внедрение АБС в банке?

собственными,

с привлечением внешних консультантов

Есть ли у вас собственное подразделение разработки?

Да

Нет

Удовлетворяет ли уровень существующей АБС потребности банка?

Да

Нет

Вы готовы внедрить в своем банке зарубежную АБС?

Да

Нет

Иное_____________________

Сколько составляет годовой IT бюджет банка?

До $500 тыс.

До $5000 тыс.

свыше $5000 тыс.

Сколько по вашему мнению должна стоить комплексная автоматизация банка? (выберите из вариантов)

До $100 тыс.

До $1000 тыс.

свыше $1000 тыс.

Таблица 11. Анкета используемая на 3-м этапе исследований

  1.  Результаты исследований.
    1.  Охват проведенных исследований

Из 50 направленных анкет ответили 36 респондентов т.е процент выборки составил 72%. При этом 2 анкеты не вернулись из банков первой 30-ки и 12 анкет из банков занимающих место с 31 по 50-е.

  1.  Результаты проведенного исследования.

Первым результатом обработки анкет хотелось оценить состояние и потребность в развитии ИТ-систем, традиционно предлагаемых ИБС для банковского сектора.

Первым исследовался блок INTEL-техники в которую входят персональные компьютеры и серверное оборудование на процессорах INTEL. Традиционно на данном секторе присутствует большое количество производителей  и поставщиков, т.к. поставка такой техники не требует от поставщиков больших затрат на содержание высококвалифицированных специалистов. Если посмотреть на результаты исследования (Рисунок 6),то заметная тенденция к перераспределению доли импортной техники в сторону отечественной при движении в строну банков 4-5 десятка. Это говорит в т.ч. и о размерах ИТ бюджетов банков этих банков, не позволяющих им приобретать дорогую интел-технику зарубежных производителей. Явным лидером среди зарубежных производителей выступает продукция компании Hewlett-Packard, среди отечественных производителей явного лидера не наблюдалось, обычно в банке присутствует некоторый набор техники разных производителей.

Рисунок 6. Результаты исследования сектора Intel-техники 

Следующим исследовался блок серверной техники и высокопроизводительных рабочих станций построенных на RISC-процессорах. Данная техника обычно используется для эксплуатации на ней задач требующих высокой производительности (автоматизированные банковские системы (АБС), WEB системы массового обслуживания) или специализированное программное обеспечение разработанное для работы на финансовых рынках и международных системах (REUTERS, BLUMBERG, SWIFT и т.д.) Традиционными лидерами в данном секторе рынка являются HP и Sun. При этом доля НР снижается ближе к концу списка банка т.к. банки в целях сокращения своих расходов и ограниченности ИТ-бюджета вынуждены переходить на Интел-технику, а кол-во банков использующих SUN останется примерно тоже т.к. на ней работают специализированные системы не поддерживающие Интел-архитектуру. На данном секторе рынка конкуренция между поставщиками уже не так высока т.к. требует от них наличия высоко квалифицированного персонала и высоких затрат на освоение данных технологий.

Рисунок 7 Результаты исследования сектора RISC-техники 

Следующим исследовался блок высоко-производительного вычислительного оборудования на которых банки обычно сроят мощные центры обработки данных. Такие системы стоят от нескольких млн. до десятков млн. долларов и не каждый банк можете себе это позволить, что и подтверждается результатами проведенного исследования. Обычно к данным системам относят продукцию НР-SuperDOME, IBM-zseries Main-frame, Fujitsu ???

Рисунок 8.  Результаты исследования сектора техники высокой производительности

Следующим блоком исследовался сектор рынка систем электронного хранения данных (SAN). Данные системы в последние 5-6 лет получили большое распространение в связи с геометрическим возрастанием объемов обрабатываемой информации. Не исключение из этой закономерности и банковские ИТ-системы. Как видно из исследования лидерами в этом секторе является тоже НР, хотя при движении к 5-му десятку банков кол-во банков использующих SAN снижается. И прежде всего это связано с относительно высокой стоимостью систем SAN даже начального уровня.  

Рисунок 9. Результаты исследования сектора систем электронного хранения данных

Активно развивающаяся ИТ инфраструктура, усложнение используемых технологий влекут за собой развитие средств управления и мониторинга элементами ИТ-инфраструктуры в частности и самой системы в целом. Банки не исключение из правил, особенно данные системы актуальны в банках с многофилиальной, распределенной инфраструктурой, когда для эксплуатации требуется задействовать ресурс большого кол-ва эксплуатирующего персонала или заменить часть его средствами автоматизации. И здесь явным лидером выступают продукты компании НР, хотя и продукция других производителей тоже представлена в первой десятке банков. Данное исследование так же как и в случае с Интел-техникой наглядно показывает зависимость стоимости используемых продуктов и размеров ИТ-бюджета банков. Так относительно дешевые продукты Microsoft начинают активно использоваться в банках 3-го и далее десятка, хотя функциональность данных продуктов проигрывает функциональности продуктов НР, ВМС, IBM.

Рисунок 10. Результаты исследования сектора систем управления ИТ-инфраструктурой

Следующим сектором рынка, подвергнувшемся исследованиям был рынок локально-вычислительных сетей (ЛВС). Данный рынок характеризуется высокой конкуренцией и большим кол-вом производителей присутствующим на нем. Традиционным лидером данного рынка является продукция компании Cisco Systems, доля которой в силу достаточной дороговизны снижается при рассмотрении результатов исследований 4-5 десятка банков. С другой стороны повышается доля использования более дешевого оборудования других производителей, при этом функциональность таких продуктов ненамного ниже продуктов компании Cisco.  

Рисунок 11. Результаты исследования сектора оборудования ЛВС

Следующим традиционным сегментом, приносящим в последнее десятилетие высокоприбыльный доход, был рынок структурировано-кабельных сетей. Маржинальность на таких продуктах достигала 100% и более в конце 90-х годов. Но учитывая низкую емкость данного рынка и высокий жизненный цикл данных продуктов, сейчас наблюдается спад объемов реализации, получаемой ИБС с данного сектора рынка, а высокая концентрация конкурентов, демпингующих на стоимости работ заставляют компанию задуматься о уходе с данного сектора рынка.

 Результаты исследования показывают достаточную сбалансированность объемов разных производителей оборудования СКС, используемых российским банковским рынком.

В настоящее время развитие СКС происходит только за счет роста филиальной структуры банков и необходимости   оборудовать офисные помещения при расширении самого банка.

Рисунок 12. Результаты исследования сектора оборудования СКС

На рынке офисных АТС также наблюдается большое насыщение продуктами различных специализированных производителей, при этом появление новых технологий голосовой связи (IP-телефония, мобильная телефония) сильно сократило рост объемов, получаемых на данном секторе рынка. Определенным фаворитом здесь выглядит продукция компании Lucent technology . Концентрация конкурентов на данном секторе рынка тоже достаточно высокая.

Рисунок 13 Результаты исследования сектора телефонных систем, используемых банками

Повышающаяся активность банков, рост клиентской базы, усложнение технологий проведения финансовых операций, увеличивают потребность банков в информационно-аналитических инструментах, помогающих быстро и адекватно оценить то или иное направление деятельности банка, оценить риски тех или иных инвестиций. Такие инструменты позволяют проанализировать тренды и зависимости на больших объемах данных по проведенным операциям, активности клиентской базы и т.п. Практически любая функциональная деятельность банка испытывает потребность в информационно-аналитической поддержке. При этом сложность аналитических систем постоянно возрастает и требует оперативного отслеживания и корректировки текущих аналитических алгоритмов расчетов и обработки первичной информации. На данном секторе рынка лидирующие позиции занимают продукты компании Oracle, хотя и другие узко специализированные продукты других производителей активно используются в основном банками первой двадцатки. И здесь наблюдается тренд от функциональности (Oracle) к стоимости используемых продуктов  (Microsoft). Столь активное использование продуктов данных производителей в первую очередь обусловлено использование в качестве СУБД продуктов тех же самых производителей. Плюс повышается доля используемых собственных аналитических инструментов узко-функциональной направленности и российских разработок.

Рисунок 14. Результаты исследования сектора ИАС

Банки в своей работе активно используют современные технологии работы с клиентами в т.ч. технологии Customer Relationship Management (CRM). Данное направление активно развивается банками последнее десятилетие, нов силу сложности ее внедрения и специфики работы самого банка не всегда до конца им внедряется или вообще используется. Как правило стоимость самого продукта автоматизирующего деятельность front-office существенно меньше стоимости работ по его внедрению и пуско-наладке. Здесь явным лидером выступает продукция компании SalesLogix.

Рисунок 15. Результаты исследования сектора CRM-систем 

Возрастающий документооборот банка, который особенно интенсивен при работе розничного банка или банка активно занимающегося потребительским кредитованием все больше заставляют банки обратить свое внимание на системы электронного документа оборота, снижающих объемы бумажных документов, повышающих оперативность документарной обработки. На данном секторе рынка лидирующие позиции занимает продукция компании Microsoft, хотя и другие специализированные решения так же представлены в первой тридцатке банков.

Рисунок 16. Результаты исследования сектора систем электронного документооборота

Следующее исследование было необходимо для оценки готовности банков использовать современные ИТ-технологии коммуникации со своими клиентами, в частности Интернет.  Хотя системы Интернет банкинга  и являются блоком клиентских операций АБС, они ярко демонстрируют консервативность или современность того или иного банка в своей работе с клиентами.

Рисунок 17 Результаты исследования сектора систем Интернет-банкинга

Задачей следующего исследования было выявить потребность банков в развитии того или иного ИТ-направления. Результаты опроса приведены на рис???. Как видно из результатов опроса наибольшую потребность банки испытывают в развитии систем хранения электронных данных, что в первую очередь связано с экспоненциальным ростом объемов обрабатываемой и хранимой информации. Следующим направлением активно развивающимся являются CRM системы. В основном это связано с началом работы многих банков в области розничного бизнеса, что резко повышает их потребность в применении современных технологиях поиска и удержания клиентов. С увеличением объемов банковской активности увеличиваются и риски, принимаемые на себя банками. Управление данными рисками возможно через их своевременный анализ. Все это заставляет банки активно использовать и развивать информационно-аналитические специализированные системы. Аналогичная ситуация и с системами автоматизации документооборота, Интернет банкингом. Банки начинают активно борются за клиентов и готовы применять в своей работе все современные технологии взаимодействия с ними, а так же обработки информации поступающей и имеющейся о клиентах. Потребность в развитии Интел и риск техники объясняется постоянным повышением ресурсоемкости программного обеспечения и быстрым моральным устареванием компьютерной техники. Низкая потребность в развитии или смене АБС объясняется высоким текущим уровнем оснащенности банков данной системой, при этом о развитии задумываются банки первой десятки, которые имеют потребность в получении новой высокопроизводительной АБС, удовлетворяющей мировым стандартам и использующей современные технологии.

Рисунок 18. Результаты исследования потребности банков в развитии своих ИТ систем

Распределение в первых 50 банках потребности в развитии ИТ-систем приведено на рис.19.

Рисунок 19. Потребности 50-ти крупнейших банков в развитии своих ИТ систем.

На рисунке видно, что банки первой и второй десятки испытывают потребность в развитии систем непосредственно поддерживающих и участвующих в их бизнесе – АБС, специализированные системы поддержки front-office, call-центры, CRM-системы.

Каждый банк имеет свое ИТ-подразделение, которое внедряет и эксплуатирует различные ИТ-системы, обеспечивающие функционирование банка. Большинство ИТ систем сложны во внедрении и требуют привлечения внешних консультантов. Результату следующего исследования наглядно показывают какое количество банков прибегает к услугам внешних консультантов при внедрении новых ИТ-систем. На рис??? Наглядно видно что банки 4-5 десятка иногда по причине ограниченности ИТ-бюджета прибегают к услугам внутренних ИТ-подразделений, отвлекая их от повседневной эксплуатационной деятельности.

Рисунок 20. Доля банков, привлекающих внешних консультантов для внедрения ИТ-систем

Следующий блок был посвящен исследованию  размеру бюджетов, которые банки тратят на ИТ направление. Так результаты исследований  немного отличаются от расчетов примененных в разделе исследования банковского сектора в сторону более низких результатов. Данные результаты показывают что стандартные подходы по оценке ИТ бюджетов на основе зарубежной статистики, когда банки тратят от 5% до 10% от прибыли на развитие и поддержание своих систем, в России не совсем применимы. Российский высший менеджмент еще не готов тратить большие средства на ИТ-системы, и только банки первой десятки, в руководство которых входит иностранный менеджмент демонстрируют готовность тратить адекватный бюджет на ИТ оснащение банков.

Рисунок 21. Результаты исследования размеров ИТ-бюджетов банков

Одной из крупнейшей статьей ИТ-бюджета банка являются затраты на автоматизацию основных бизнес-функций банков и прежде всего АБС. Задачей следующего исследования была оценка уровня стоимости АБС, за которую психологически готовы заплатить ИТ-директора банков. Как видно из результатов исследования наблюдается прямая зависимость размера бюджета, который готов ИТ-директор готов потратить на АБС с размером ИТ-бюджета банка. По результатам исследования видно что большинство ИТ-директоров оценивают стоимость внедрения АБС основываясь на опыте внедрения отечественной АБС, стоимость которой составляет в среднем 200 тыс. долларов.

Рисунок 22. Оценка банками стоимости внедрения комплексной АБС

Учитывая приход в Россию зарубежных банков, задачей следующего исследования была оценка готовности российских банков применять современные ИТ-технологии, прежде всего через готовность внедрять импортные АБС. Результаты данного исследования явно показывают что зарубежную АБС готовы у себя внедрить банки первой 20-ки.

Рисунок 23. Результаты исследования готовности банков внедрять западную АБС

В тоже время результаты исследования удовлетворенности банков существующей АБС показывают, что решение о смене банками АБС будет приниматься трудно, при наличии сильных аргументов или планов по экспоненциальному развитию банками своего бизнеса.

Рисунок 24. Результаты исследования удовлетворенности банков своими АБС

  1.  Выводы по третьему этапу исследований

Результаты проведенного исследования показали структуру текущего состояния различных направления ИТ-систем банков, их предпочтения в выборе тех или иных производителей , потребности в развитии данных направлений, скорректировали результаты оценки размеров ИТ-бюджетов  банков. Все это в дальнейшем даст информацию о выборе конкурентной стратегии Компании ИБС на рынке ИТ-систем для банковского сектора экономики России.

  1.  Этап 4.  исследование рынка производителей банковских АБС.
    1.  Цели, задачи и методы исследования.

Целью данного этапа было выяснить структуру и представленность специализированных фирм производителей на банковском рынке. Учитывая, что Компания ИБС с 1998 года не вела свой бизнес на данном сегменте рынка, необходимо было исследовать текущих производителей, долю занимаемого ими рынка, а так же исследовать зарубежных производителей, продукция которых может быть востребована или присутствует в российских банках. Для решения данной задачи автор проанализировал специализированное исследование ежегодно производимое компанией iOne, произведен опрос ряда ИТ-директоров российских банков, с которыми у компании ИБС имелись партнерские или контрактные отношения, а так же специализированный обзор зарубежных производителей, выполненный по заказу компании TEMENOS. Были определены ключевые российские игроки на рынке АБС, определены зарубежные производители присутствующие на российском рынке, оценены перспективы продуктов зарубежных производителей, оценены ценовые ниши занимаемые данными продуктами..

На данном этапе основным методом исследования были глубинные интервью с ИТ-директорами банков, а так же кабинетные исследования Интернет сайтов производителей, работа с специализированными материалами и их рекламных брошюр.

  1.  Результаты исследований и их анализ.
    1.  Российские производители АБС

Исторически в российских банках используется АБС российского производства или если функциональность АБС не подходит к бизнес-процессма банков разработка, выполнялась силами собственных разработчиков банков.  Это явно видно из результатов исследования выполненного компанией iOne. Рис. ??? табл. 12 Внедрение АБС производилось в банках в основном силами самих фирм производителей, т.к. в силу слабой отчуждаемости их продуктов, внедрить АБС силами стороннего консультанта очень сложно, и в российской практике, по мнению интервьюированных экспертов, такое было только два или три раза. При этом к дальнейшему сопровождению и развитию АБС банки все равно уже привлекали компании разработчики напрямую. Средняя стоимость внедрения российской АБС  по мнению экспертов составляет от 100 до 200 тыс. американских долларов.

Рисунок 25. Распределение рынка среди российских производителей АБС

Производители АБС

Доля рынка

Диасофт

24%

R-Style

22%

Собственная разработка

15%

Другие

9%

Инверсия

6%

ЦФТ

5%

UniSAB

4%

Форс

3%

CSBI EE

3%

Програмбанк

3%

БИС

3%

Кворум

2%

Новая Афина

1%

Таблица 12. Доли рынка, занимаемые российскими производителями АБС

При этом, если мы посмотрим на рейтинг российских разработчиков, представленных на рис.26. То на нем видно, что некоторых лидеров начинают догонять компании занимающие меньше 10% рынка АБС, например компания ЦФТ.

Рисунок 26. Рейтинг российских разработчиков АБС

Анализируя результаты исследования, можно сделать вывод, что рынок отечественных АБС характеризуется следующим:

  •  Высокая концентрация конкурентов на данном секторе рынка;
  •  Низкий уровень прибыльности;
  •  Малая емкость рынка в следствие ограниченного количества клиентов(банков) и невозможности продажи одного и того же товара одному клиенту дважды;
  •  Доход возможен только за счет первичной продажи и внедрения в новом банке или замещения продуктов конкурента в уже действующем, последующего сопровождения АБС, выпуска новых версий.

  1.  Зарубежные производители АБС

Не смотря на доминирующее присутствие на российском рынке отечественных производителей, некоторые крупнейшие российские банки уже внедрили или внедряют зарубежные АБС. Продиктовано это следующими факторами:

  •  Большие объемы ведущихся операций;
  •  Требования иностранных акционеров;
  •  Необходимость интеграции в АБС головного офиса (для иностранных банков, присутствующих на российском рынке);
  •  Повышение капитализации банка в глазах его потенциальных иностранных покупателей;
  •  Приход после вступления в ВТО на российский рынок иностранных банков с современными технологиями.

Основные проблемы с которыми сталкиваются иностранные производители при входе на локальные рынки и в частности на российский рынок, это:

  •  Локализация под русский язык программного обеспечения (желательно)
  •  Адаптация пот стандарты российского бух. учета (обязательно);
  •  Доработка для подготовки обязательной отчетности для ЦБ (обязательно);
  •  Наличие высокопрофессиональной команды, владеющей русским языком, для внедрения АБС в банке (желательно)

Если мы посмотрим сравнение зарубежных производителей АБС по основным параметрам (Таблица 13), то мы заметим, что часть производителей уже присутствует на российском рынке или рынке СНГ, это означает что данные производители уже проинвестировали или ведут инвестиции в локализацию своих продуктов под требования российского рынка. При этом по информации, полученной от интервьюированных экспертов, внедрение АБС в России производилось с привлечением местных интеграторов.

Производитель

Страна

Название продукта

Клиенты

3i Infotech

Бангалор (Индия)

Kastle

Trident

AML

Туран-алем (Казахстан)

ALNOVA (Alnova Technologies Corporation)

Мадрид (Испания)

Alnova Financial Solutions

BankBoston Argentina,Barclay'ss Bank. Deutsche Bank, BBVA

CSC(HOGAN SYSTEMS)

США (Эль Сегундо СА)

Hogan Systems

Key Bank, US Bank,PNC Bank,Wells Fargo Bank,WAMU

ERI

Женева (Швейцария)

OLYMPIC Banking System

ABN AMRO, BNP PARIBAS

FIDELITY INFORMATION SERVICES

США (Литл Рок, АК)

Fidelity Financial Solutions; Core-bank

Bank of America, First Tenessee Bank

FINANCIAL OBJECTS

Лондон (Великобритания)

Activebank2

Aegon Bank, ICA Banken, C Hoare &Co.

FISERV

США (Милуоки)

ICBS;ITI; VISION; Fiserv VISION

CompassBank, North Valley Banccorp, Stock Yards, Bank & Trust

I-FLEX

Бангалор (Индия)

FLEXCUBE Universal Banking Solution

Citibank, USB Warburg, Rabobank International, Juniper Bank, International Monetary Fund

INFOSYS

Бангалор (Индия)

Finacle Core Banking

National Commercial Bank, Punjab National Bank,The City Bak Limited, ICICI, ABN AMRO

«Московский международный банк»

«Уралсиб»

JACK HENRY

США (Монет, МО)

SilverLake Systems

First Charter Bank, Capital City Bank, Irwin Union Bank,Southwest Bank of Texas

KORDOBA

Германия(Мюнхен)

KORDOBA-Classic

Deutsche Apotheker und Arztebank eG, Deutsche Post-Bank AG

METAVANTE

США (Висконсинт)

Financial Technology Services

Eastern Bank, S&T Bank, Bank of Marin

MISYS WHOLESALE BANKING SYSTEMS LIMITED

Лондон; Midas (Великобритания), США OPICS(Нью Йорк)

Midas/Midas Plus OPICS

Fortis Bank, RZB, Nordea, Allied Irish

«Альфа-банк»

«Росбанк»

OPEN SOLUTIONS

США (Глэстонбёри, СТ)

The Complete Banking Solution; The Complete Credit Union Solution

Provident Bank, Patriot Bank, Home Street Bank, Boeing Employees Credit Union, Pawtucket Credit Union

POLARIS

Шеннай (Индия)

Orbi One Core

Различные подразделения Citibank, Middle Eastern Bank

SANCHEZ

Мальверн, РА

Sanchez Profile

Scotiabank, ING, PBH PBK, Charles Schwab,, Lehman Bros., Sumimoto Mitsui

SAP

Валдорф (Германия)

SAP Core Banking

UBS, Deutsche Postbank, Landesbank NRW

SYSTEM ACCESS

Сингапур

Symbols

Unibanka, Latvia, ICICI, Cesska Sportelna

TEMENOS

Женева (Швейцария)

Temenos GLOBUS/Temenos T24

ING Group, credit Suisse, Lloyds Bank

«Менатеп Санкт-петербург»

Таблица 13. Основные характеристики зарубежных производителей АБС

Типы решений предлагаемых зарубежными производителями

Хотя большинство производителей АБС предлагают объединенные решения, некоторые компании предпочитают работать с частью задач финансовых институтов, опираясь на собственный опыт внедрений. Это прежде всего интересно для банков уже имеющих производительную АБС, но в тоже время развивающие новые направления бизнеса, под автоматизацию которых требуется внедрение специализированной ИТ-системы (Таблица 14). В данном контексте становится особенно актуальна способность специализированных фукнционально-ориентированных на определенную деятельность банков решений – легко интегрироваться в уже работающую систему.

Производитель

Продукт

Ритейл

Основные операции

ALNOVA (Alnova Technologies Corporation)

Alnova Financial Solutions

● (основной)

CSC(HOGAN SYSTEMS)

Hogan Systems

● (основной)

ERI

OLYMPIC Banking System

FIDELITY INFORMATION SERVICES

Fidelity Financial Solutions; Core-bank

FINANCIAL OBJECTS

Activebank2

FISERV

ICBS;ITI; VISION; Fiserv VISION

● (ICBS тоько для ритейла)

I-FLEX

FLEXCUBE Universal Banking Solution

● (основной)

INFOSYS

Finacle Core Banking

JACK HENRY

SilverLake Systems

● (основной)

KORDOBA

KORDOBA-Classic

METAVANTE

Financial Technology Services

MISYS WHOLESALE BANKING SYSTEMS LIMITED

Midas/Midas Plus OPICS

OPEN SOLUTIONS

The Complete Banking Solution; The Complete Credit Union Solution

POLARIS

Orbi One Core

SANCHEZ

Sanchez Profile

● (основной)

SAP

SAP Core Banking

SYSTEM ACCESS

Symbols

TEMENOS

Temenos GLOBUS/Temenos T24

Таблица 14. Типы решений зарубежных АБС

Сравнение зарубежных поставщиков по целевым рынкам

Результаты данного исследования особенно интересны, когда банк выбирает АБС от того или иного производителя, т.к. иногда самому производителю не совсем интересно заниматься мелким банком, а для зарубежных производителей все российские банки, если сравнивать их с зарубежными по активам, считаются средними или мелкими (Таблица 14).

Производитель

Виды рынков

ALNOVA (Alnova Technologies Corporation)

Все виды от небольших до самых крупных

CSC(HOGAN SYSTEMS)

Все виды крупных банков с активами более 15 миллиардов долларов

ERI

Все виды частных банков и инвестициооных компаний, а также региональных банков занимающихся ритейлом

FIDELITY INFORMATION SERVICES

Крупнейшие банки мира

FINANCIAL OBJECTS

Банки 1-4 уровня

FISERV

Предлагает несколько решений для удовлетворения запросов любого уровня

I-FLEX

Традиционно работает со всеми видами крупных банков с активаим более 10 миллиардов долларов, позиционирует себя как производитель для банков 1-го уровня

INFOSYS

Все виды от небольших до самых крупных, по всему миру

JACK HENRY

Все виды крупных банков США с активами в 500 миллионов - 25 миллиардов долларов США

KORDOBA

Все виды крупных банков с активами от 1 до 25 миллиардов евро

METAVANTE

Все виды крупных банков США с активами в 400 миллионов - 2 миллиардов долларов США

MISYS WHOLESALE BANKING SYSTEMS LIMITED

Все виды от небольших до самых крупных, по всему миру

OPEN SOLUTIONS

Все виды банков США с активами менее 10 миллиардов долларов США

POLARIS

Все виды банков с активами менее 10 миллиардов долларов США

SANCHEZ

Все виды крупных банков с активами более 40 миллиардов долларов

SAP

Все виды от небольших до самых крупных, по всему миру

SYSTEM ACCESS

Ритейловые и универсальные банки с активами более 5 миллиардов долларо

TEMENOS

Банки 1-4 уровня, основной акцент делает на банки находящиеся в первой сотне мировых банков

Таблица 15. Целевые рынки зарубежных производителей АБС

Варианты развертывания зарубежных систем

В основном производителями предлагаются два варианта развертывания системы: на оборудовании банка или по модели ASP (концепция аренды приложений с размещением всей серверной инфраструктуры у провайдера этих услуг) Таблица16. Крупные финансовые институты предпочитают собственные ресурсы, тогда как банки средних и малых размеров предпочитают менее затратные ASP. Поскольку банки продолжают снижать себестоимость, рынок все больше смещается в сторону модели ASP. Следует отметить, что по мнению интервьюированных экспертов, модель ASP еще не прижилась на российском рынке в силу недоверия банкиров к безопасности и надежности российских ASP-провайдеров. С другой стороны данный показатель может быть интересен через 3-5 лет когда на российский рынок придут зарубежные банки и тогда данная способность продуктов зарубежных производителей может быть востребована.

Производитель

Продукт

In-House

ASP

3i Infotech

Kastle

Trident

AML

ALNOVA (Alnova Technologies Corporation)

Alnova Financial Solutions

● (основной)

● (с помошью Accenture)

CSC(HOGAN SYSTEMS)

Hogan Systems

ERI

OLYMPIC Banking System

● (основной)

● (с помошью партера)

FIDELITY INFORMATION SERVICES

Fidelity Financial Solutions; Core-bank

FINANCIAL OBJECTS

Activebank2

FISERV

ICBS;ITI; VISION; Fiserv VISION

I-FLEX Solutions

FLEXCUBE Universal Banking Solution

● (основной)

● (с помошью партера)

INFOSYS

Finacle Core Banking

JACK HENRY

SilverLake Systems

KORDOBA

KORDOBA-Classic

METAVANTE

Financial Technology Services

MISYS 1

Midas

MISYS 2

OPICS

OPEN SOLUTIONS

The Complete Banking Solution; The Complete Credit Union Solution

POLARIS

Orbi One Core

SANCHEZ

Sanchez Profile

● (только в Северной Америке)

SAP

SAP Core Banking

SYSTEM ACCESS

SYMBOLS

TEMENOS

Temenos GLOBUS/Temenos T24

Таблица 16. Варианты развертывания зарубежных АБС

Технологии

Множество вариантов предлагается сегодня производителями. Многие продолжают предлагать решения, построенные на устаревающих технологиях мэйнфрейма. Эти решения доказали возможности масштабируемости, тогда как системы нового поколения этого пока не продемонстрировали. Однако бесспорными преимуществами решений нового поколения являются неограниченная гибкость, скорость функционирования и эффективность. Web-сервисы также только начинают выходить на рынок, и обещают стать более необходимыми в ближайшие годы, но они также все еще не доказали своих преимуществ, в масштабируемости, безопасности и надежности. Вопросы архитектуры важны для ИТ-директоров банков, так как архитектура функциональных приложений тянет за собой требования к инфраструктуре и персоналу ее обслуживающему, стоимость которой может различаться на порядки от 100 тыс. долларов до 10-ков млн.

Производитель

Продукт

Технология

ALNOVA (Alnova Technologies Corporation)

Alnova Financial Solutions

ОС: Бэк-энд работает на мэйнфрейме, UNIX и .NET используются для фронт-энде, и  средний уровень функционирует на .NET и  JAVA.

БД: DB2, MS SQL

CSC(HOGAN SYSTEMS)

Hogan Systems

 ОС:IBM

БД: VSAM и DB2 Для программных приложений; Oracle  для обеспечения работы по каналам связи

ERI

OLYMPIC Banking System

 ОС: IBM I-серий (AS/400) для ПО, остальные элементы работают на Win NT

БД:DB2/400

FIDELITY INFORMATION SERVICES

Fidelity Financial Solutions; Core-bank

 ОС:COBOL приложения под IBM z/ОС или ОС/390

БД:  IBM DB2

FINANCIAL OBJECTS

Activebank2

 ОС: Windows NT/2000/XP/Server 2003

БД: MS SQL, Oracle

FISERV-1

ICBS

 ОС: IBM I-серий

БД: DB2/400

FISERV-2

ITI

ОС: Win NT Unisys NX

БД: собственная БД и MS SQL

FISERV-3

VISION

ОС: IBM AIX

БД: Progress

FISERV-4

Fiserv VISION

ОС: Windows NT/2000 SP2 или выше

БД: Nowell

I-FLEX Solutions

FLEXCUBE Universal Banking Solution

 ОС: поддерживаются все стандарные платформы UNIX и Windows

БД: Oracle

INFOSYS

Finacle Core Banking

 ОС: сервера UNIX ,такие как IBM AIX, HP UX, SUN Solaris

БД: Oracle

JACK HENRY

SilverLake Systems

 ОС: IBM I-серий (AS/400)

БД: IBM DB2

KORDOBA

KORDOBA-Classic

 ОС: SUN Solaris

БД: Sesam

METAVANTE

Financial Technology Services

 ОС: MVS мэйнфреймы расположенные в процессинговом центре METAVANTE

БД: распооженные в IMS БД

MISYS 1

Midas

 ОС: IBM I-серий (AS/400)

БД: IBM DB2/400

MISYS 2

OPICS

 ОС: Windows NT/2000

БД: Sybase,Oracle,SQL

OPEN SOLUTIONS

The Complete Banking Solution; The Complete Credit Union Solution

 ОС: Windows XP или UNIX

БД: Oracle RMDS

POLARIS

Orbi One Core

 ОС: SUN Solaris, HP UX, IBM AIX,

БД: Oracle

SANCHEZ

Sanchez Profile

 ОС: Open VMS, Tru-64 UNIX, AIX, HP UX,z/OS, Linux, Solaris

БД: Sanchez SQL

SAP

SAP Core Banking

 ОС: автономная

БД: автономная

SYSTEM ACCESS

SYMBOLS

 ОС: IBM OS 390 все разновидности UNIX, Win NT, Linux

БД: Oracle(Enterprise Operation Server и Branch Teller), некоторые J2EE соответствующие базы данных (eFinance и eCRM)

TEMENOS

Temenos GLOBUS/Temenos T24

 ОС: Linux, большинство платформ UNIX, Windows NT/2000, IBM Z-серий

БД: Oracle, DB2 и J4

Таблица 17. Технологичекая архитектура зарубежных АБС

Возможности и функциональность решений

Большинство решений имеют небольшую разницу если их сравнивать друг с другом, за исключением небольших отличий зависящих от региона, в котором они реализуются (Таблица 18). Так, решения используемые только в США, зачастую лишены мульти-валютных или мульти-языковых возможностей, тогда как решения не являющиеся специально созданными для США не имеют возможности генерировать отчеты е1099 и W2. Различия также можно представить при сравнении возможностей работы в режиме реального времени, и их потенциала к интеграции со сторонними приложениями.

Производители

Consolidated view of customer across products

Able to maintain multiple adresses/customer contacts

Customer search

Able to create user defined fields

Generation of 1099 and W2 forms

Alerts

Flexible interest rule definition

Automatic adjustments for back-valued entries

Check book issue,usage tracking & stop payments

Support for incoming and outgoing SWIFT messages

Fedwire, CHIPS, payment interfaces

Support of local payment transactions throught RTGS

Report generations

3i Infotech

ALNOVA (Alnova Technologies Corporation)

CSC(HOGAN SYSTEMS)

ERI

FIDELITY INFORMATION SERVICES

FINANCIAL OBJECTS

FISERV

I-FLEX

INFOSYS

JACK HENRY

KORDOBA

METAVANTE

MISYS (Midas)

OPEN SOLUTIONS

POLARIS

SANCHEZ

SAP

SYSTEM ACCESS

TEMENOS

Таблица 18. Возможности функциональных решений зарубежных производителей

                     

Примечание:  ● - реализовано 

  - в разработке

  1.  Оценка стоимости внедрения АБС в российских банках

Результаты данного исследования были получены через интервьюирование экспертной группы, а так же путем исследования материалов самих производителей, анонсов в прессе о подписании банками контрактов на внедрение АБС.

Как видно из результатов исследования, приведенных на рис.??? Стоимость внедрения АБС в банке может различаться так же на порядок. При этом явно выделились ценовые сегменты в которые вошли российские производители с сегментом от 100 до 400 тыс. долларов и сегмент от 2 млн. и выше, в который попали зарубежные производители. На рис. Явно видна ценовая ниша от 500 тыс. до 2 млн. долларов на котором присутствует пока только один зарубежный производитель – 3i Infotech.

Рисунок 27. Распределение средней стоимости внедрения АБС от разных производителей

  1.  Выводы по четвертому этапу исследований

Как видно из результатов исследований в России сложилась неоднородная структура на рынке специализированных ИТ-систем для банков. С одной стороны высокая концентрация российских производителей в одном ценовом сегменте и их жесткая конкуренция практически во всех банках России, с другой стороны выделение узкого сегмента крупных российских банков обративших свое внимание на зарубежные, более современные технологии, и тут рынок предложения находится в стадии формирования как по производителям, предлагающим свои специализированные ИТ-продукты, так и по структуре ценообразования.

  1.  Этап 5.  исследование конкурентов.
    1.  Цели, задачи и методы исследования.

Целью данного этапа было выяснить уровень конкурентности на различных секторах рынка ИТ-систем для банков. Для решения данной задачи автор исследовал и проанализировал результаты участия компании в конкурсах и тендерах, объявленных банками по тому или иному направлению ИТ-систем банка, а так же был произведен опрос ряда ИТ-директоров российских банков, с которыми у компании ИБС имелись или имеются партнерские или контрактные отношения. Были определены сектора рынка ИТ-систем для банков, подсчитано количество конкурсов в которых компания участвовала в 2005-2006 годах, подсчитано количество выигранных конкурсов, кол-во конкурентов участвующих в них, определена средняя прибыльность по конкурсам выигранным компанией.

Задачей проведения интервью с ИТ-директорами было выявить предпочтения банков в выборе ИТ компаний с которыми они работают. Для этого банки и ИТ-компании были ранжированы по активам (Таблица 7) и объемам бизнеса (Таблица 20) соответственно, после чего интервьюированные ИТ-директора банков  должны были указать с компаниями каких десятков из рейтинга ИТ-компаний они работают. Учитывая, что у компаний существует специализация и банк обычно работает со многими компаниями, кол-во компаний работающих с банком может быть больше единицы.

На данном этапе основным методом исследования были интервью с ИТ-директорами банков, а так же кабинетные исследования.

  1.  Результаты исследований и их анализ.

Сводные результаты исследования участия Компании ИБС в конкурсах и тендерах объявленных банками в 2005-2006 году, приведены в Таблице 19. Из полученных результатов видно, что часть традиционных секторов рынка ИТ-систем для банков, на которых работает компания, имеют высокий уровень конкуренции и падающим уровнем прибыльности проектов:

  •  Поставка INTEL-техники;
  •  Создание ЛВС;
  •  Создание СКС.

При этом кол-во выигранных конкурсов низкое из-за высокого уровня цен на данные системы у Компании.  Часть секторов рынка имеет средний уровень конкуренции, но достаточно сильно связан с функциональными специализированными ИТ-системами типа АБС, системы документооборота:

  •  Поставка RISC-техники;
  •  Поставка высокопроизводительных вычислительных комплексов;
  •  Создание систем электронного хранения данных.

Сектор рынка ИТ-систем для банков

2005 год

2006 год

Уровень конкуренции

Кол-во конкурсов

Кол-во выйгранных конкурсов

среднее кол-во участников в одном конкурсе

средний % прибыльности по выйгранным конкурсам

Кол-во конкурсов

Кол-во выйгранных конкурсов

среднее кол-во участников в одном конкурсе

средний % прибыльности по выйгранным конкурсам

Поставка INTEL-техники

Высокий

26

9

12

8%

24

5

10

5%

Поставка RISC-техники

Средний

11

4

5

24%

9

3

6

19%

Поставка высокопроизводительных вычислительных комплексов

Низкий

2

0

3

0%

3

1

4

30%

Создание систем электронного хранения данных

Средний

5

2

6

25%

6

1

8

24%

Создание систем управления ИТ-инфраструктурой

Средний

8

3

7

32%

6

2

6

31%

Создание ЛВС

Высокий

16

4

10

15%

14

3

9

10%

Создание СКС

Высокий

9

2

8

20%

11

3

7

15%

Телефонизация банков

Средний

4

1

5

26%

3

0

6

0%

Создание информационно-аналитических систем для банков

Средний

4

0

6

0%

4

1

4

23%

Внедрение CRM-систем

Средний

6

0

4

0%

3

0

6

0%

Внедрение систем документо-оборота

Низкий

5

2

3

19%

4

1

4

22%

Внедрение АБС

Низкий

0

0

0

0%

2

0

3

0%

Таблица 19. Оценка конкурентности секторов рынка ИТ-систем для банков


Следующие результаты исследования показывают предпочтения в выборе ИТ-директорами ИТ-компаний из рейтинга пятидесяти крупнейших ИТ-компаний (Таблица 20). Явно видна прямая зависимость уровня привлекаемой ИТ-компании от места в рейтинге по активам, занимаемым банком. Т.е. чем больше ИТ-бюджет банка, тем более дорогую компанию и как следствие более высокий уровень надежности, он может себе позволить.

Рисунок 28. Исследование привлечения 50 крупнейших ИТ интеграторов 50-ю крупнейшими банками


Место в рейтинге по итогам 2005 г.

Место в рейтинге по итогам 2004 г.

Наименование компании (группы)

Местоположение центрального офиса

Учтенный объем реализации1 за 2005 г. (млн.руб.)

Прирост за год (%)

Число специалистов в 2005 г.

Сфера деятельности2 (%)

Уровень доверия3

Производство оборудования

Разработка программного обеспечения

Услуги в области ИТ

Услуги в области телекоммуникаций

Дистрибуция

Поставка оборудования и ПО

1

1

"Национальная компьютерная корпорация" (НКК)

Москва

22651

28.2

782

-

-

-

-

-

-

**

2

2

Группа компаний IBS

Москва

17279

14.1

2979

19

-

20.9

-

38.8

21.3

****

3

4

ЛАНИТ (Лаборатория новых информационных технологий)

Москва

17158

50.5

1970

-

1.9

30.7

-

55.1

12.3

**

4

3

Группа компаний R-Style

Москва

14983

17.8

2270

5.2

3.9

26.5

3.5

58.2

2.7

**

5

5

Группа компаний "ТехноСерв А/С"

Москва

14934

32.6

909

-

0.5

39.5

3.2

-

56.8

**

6

 

"Квазар-Микро"

Москва

13625

40.7

1250

-

0.6

7.1

-

78.4

13.9

*

7

6

Группа компаний Verysell

Москва

11438

6.6

650

-

-

47.6

-

52.4

-

**

8

7

"КРОК инкорпорейтед"

Москва

8895

29.5

744

-

4.8

35.9

5.9

-

53.4

***

9

8

"Открытые технологии-98"

Москва

7047

9.6

580

-

0.3

32.8

-

-

66.9

**

10

10

"Микротест"

Москва

5700

28

287

-

3.8

37.7

-

14

44.5

**

11

9

"Эквант"4

Москва

-

-

600

19.6

-

7.8

72.6

-

-

*

12

15

"Ай-Теко"

Москва

5112

79.5

417

-

3.5

40.5

5

-

51

**

13

14

Группа компаний "Компьюлинк"

Москва

4895

58.9

575

16.1

1.5

66

7.5

-

8.9

**

14

16

SAP ("САП СНГ и страны Балтии")

Москва

4313

56.8

384

-

50.2

49.8

-

-

-

****

15

12

"Крафтвэй Корпорейшн ПЛС"

Москва

4275

5.3

619

77

-

2.1

-

-

20.9

***

16

13

Группа компаний "Оптима"

Москва

4211

28.5

808

-

3.7

41

8.6

-

46.7

**

17

20

"Ниеншанц"

Санкт-Петербург

3202

43.6

287

16

0.2

33.2

0.2

50

0.4

****

18

18

"Бизнес Компьютер Центр" (ВСС)

Санкт-Петербург

3132

25.6

646

-

3

43.8

31.2

2

20

*

19

17

"Инлайн Технолоджис Групп"

Москва

3037

18.1

418

-

1.8

16.5

-

-

81.7

**

20

21

"АйТи"

Москва

2633

22.2

820

4.3

12.7

54.1

2.6

-

26.3

**

21

23

НЭТА

Новосибирск

2581

44.7

950

-

-

-

-

-

-

*

22

22

"Борлас"

Москва

2490

18.2

470

-

-

56.2

-

-

43.8

**

23

25

"Энвижн Груп"

Москва

2218

68.7

135

-

-

39.8

34.2

-

26

**

24

24

"ТопС Бизнес Интегратор"

Москва

1837

17.4

387

-

5

34.2

-

-

60.8

**

25

27

Cognitive Technologies4

Москва

-

-

512

-

64

36

-

-

-

***

26

28

"Би-Эй-Си"

Москва

1605

40.1

173

-

2.3

19.6

7.5

-

70.6

****

27

29

Корпорация "Парус"

Москва

1302

37.1

1253

-

32.6

67.4

-

-

-

**

28

 

Сибинтек

Москва

1188

-28.7

2031

-

-

66.4

20.1

-

13.5

****

29

30

РАМЭК-ВС

Санкт-Петербург

1167

25.2

134

33.7

-

24.3

-

15.8

26.2

**

30

31

EPAM Systems

Москва

1164

29.5

1200

-

77.3

22.7

-

-

-

**

31

33

"ФОРС-Холдинг"

Москва

1048

32.1

389

-

18.9

39.3

-

41.8

-

**

32

38

"РТСофт"4

Москва

-

-

211

-

7

55.2

-

11.2

26.6

***

33

36

"Ками-Север"

Ярославль

994

46.5