67028

ТРАНСФОРМАЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Корпоративная культура может играть решающую роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение целей, но также может стать тормозом ее дальнейшего развития, поэтому особую актуальность в настоящее время приобрел вопрос возможности воздействия на процессы формирования, поддержания или изменения корпоративной культуры...

Русский

2015-01-10

645.5 KB

4 чел.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ (АТТЕСТАЦИОННАЯ) РАБОТА

на тему: «ТРАНСФОРМАЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ»


ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 4

Обоснование актуальности темы исследования 4

Раздел 1. Обзор теоретических аспектов по проблеме 8

1.1.Понятие корпоративной культуры и ее основные элементы 8

1.2. Типы корпоративных культур 12

1.3. Взаимосвязь корпоративной культуры и стратегических целей 15

1.4. Формирование и трансформация корпоративной культуры 23

1.5. Риски при трансформации 26

1.6. Выводы 28

Раздел 2. Выбор методологии исследования 30

2.1. Организация исследовательского процесса 30

2.2. Этапы, инструменты исследования, ожидаемый результат 30

2.3. Процесс исследования 36

2.4. Критерии успешного решения проблемы 37

2.5. Роль автора в проводимых исследованиях 38

2.6. Временные рамки исследования 39

2.7. Выводы 39

Раздел 3. Результаты исследований и их анализ 40

3.1. Исследование о причинах, препятствующих достижению стратегических целей 40

3.2. Исследование об основных элементах корпоративной культуры, существующих на сегодняшний момент 43

3.3. Исследование о соотношении текущей корпоративной культуры со стратегическими целями 48

3.4. Исследование о целевом профиле корпоративной культуры 50

3.5. Исследование о рисках проекта трансформации корпоративной культуры 53

Выводы по третьему разделу 55

Раздел 4. Рекомендации по результатам проведенных исследований 57

4.1. Рекомендации по разработке внешних артефактов 57

4.2. Рекомендации по регламентации 58

4.3. Рекомендации по управлению персоналом 59

4.4. Рекомендации по развитию коммуникаций 59

4.5. План-график работ по трансформации корпоративной культуры 60

4.6. Анализ эффективности 61

Заключение 64

Библиография 66

Приложения 68

Приложение 1. План трансформации корпоративной культуры Агентства 68

Приложение 2. Основные элементы корпоративной культуры Агентства стратегических инициатив 69

Рисунки

Рисунок 1. Уровни культуры……………………………………………………………..…11

Рисунок 2. Типы корпоративных культур по Камерону и Куинну………………………14

Рисунок 3 - Теория ожиданий В.Врума…………………………………………………….22

Рисунок 4 - Профиль корпоративной культуры……………………………………………44

Рисунок 5 - Риски проекта трансформации корпоративной культуры по степени важности……………………………………………………………………………………….54

Таблицы

Таблица 1. Этапы исследования и ожидаемые частные результаты по  каждому из исследовательских вопросов…………………………………………………………………37

Таблица 2. Причины, препятствующие достижению стратегических целей……………41

Таблица 3. Результаты опроса экспертов по ожиданиям………………………………....49

Таблица 4. Матрица «Поддержка стратегических целей элементами корпоративной культуры – как есть»…………………………………………………………………………..50

Таблица 5. Матрица «Поддержка стратегических целей элементами корпоративной культуры – как должно быть»…………………………………………………………………52

Таблица 6 – Меры по минимизации рисков………………………………………………...54

Таблица 7. - Расчет эффективности от трансформации корпоративной культуры………61


Введение

Обоснование актуальности темы исследования

На сегодняшний день вопросам управления корпоративной культуры уделяется повышенное внимание, поскольку количественные и качественные результаты работы компаний, имеющих эффективную корпоративную культуру при прочих равных условиях, впечатляют. Уже ни для кого не секрет, что управление организацией, ее успех (в чем бы он ни выражался: для коммерческих организаций – в получении прибыли, для некоммерческих – в достижении социальных целей) подразумевают продуманную стратегию развития компании, включающую целенаправленное формирование корпоративной культуры.

Для любой организации с момента ее основания характерна своя неповторимая корпоративная культура, которая со временем под воздействием различных факторов может размываться или изменяться. С точки зрения руководителя можно и обязательно нужно воздействовать на корпоративную культуру организации таким образом, чтобы она способствовала достижению поставленных целей и стратегии компании. Цена вопроса велика: в конечном итоге корпоративная культура определяет отношение сотрудников к работе, руководству, клиентам, партнерам и даже к самим себе.

Вопросы формирования эффективной корпоративной культуры особенно важны для компаний, оказывающих услуги; у которых из основных факторов производства (труд, земля, капитал) имеется только труд и прилагающиеся к нему способности, знания, навыки, связи и т.п. И от того, как человек использует, каким ценностям подчиняет эти способности, знания, навыки и связи, зависит результат организации в целом и его деятельности в частности.

Т. Сакайя, японский ученый, так охарактеризовал общемировую тенденцию развития: «Я полагаю, что ныне мы вступаем в новый этап цивилизации, на котором движущей силой являются ценности, создаваемые знанием, и именно поэтому я называю этот этап обществом, базирующимся на ценностях, создаваемых знанием»1. Именно ценности, разделяемые сотрудниками, являются основной корпоративной культуры организации.

Корпоративная культура может играть решающую роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение целей, но также может стать тормозом ее дальнейшего развития, поэтому особую актуальность в настоящее время приобрел вопрос возможности воздействия на процессы формирования, поддержания или изменения корпоративной культуры.

Сущность проблемы и исследовательская гипотеза

Предметом рассмотрения в данной работе является корпоративная культура. Под корпоративной культурой будем понимать набор ценностей и вытекающих из них норм, правил поведения, а также других элементов, которые существуют в сознании сотрудников, реализуются в их поведении и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров.

Объектом исследования является Автономная некоммерческая организация «Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов» (далее – Агентство).

Агентство было учреждено Распоряжением Правительства Российской Федерации от 11 августа 2011 г. № 1393-р. В соответствии с уставом учредителем Агентства является Правительство Российской Федерации. 

Согласно официальной информации с сайта Агентства (www.asi.ru) целью работы Агентства является создание возможностей для самореализации молодых амбициозных лидеров, способных вывести Россию на передовые позиции в мире, построить страну, в которой хочется жить и работать.

Основные задачи Агентства:

  •  Продвижение проектов и инициатив быстрорастущего среднего бизнеса и в социальной сфере.
  •  Развитие и увеличение количества лидеров из среднего бизнеса и социального сектора.
  •  Улучшение предпринимательского климата, создание позитивного имиджа предпринимателя и предпринимательства в российском обществе.
  •  Содействие развитию профессиональных компетенций.
  •  Формирование и поддержка «нового» молодежного менеджмента в социальных учреждениях.
  •  Развитие НКО в секторе социальных услуг, прежде всего бюджетных.

С августа 2011 года началось формирование коллектива Агентства. Приказом Председателя Правительства РФ были назначены руководители основных направлений Агентства («Социальные проекты», «Новый бизнес», «Молодые профессионалы»). Каждый назначенный руководитель направления формировал штат сотрудников в соответствии с собственным пониманием деятельности направления в рамках общих задач, обозначенных Правительством. К моменту утверждения конкретных целей каждого из направлений Агентства (конец 2011 года) в штатное расписание было заполнено более чем на половину, при этом внешние по отношению к Агентству и Правительству источники кадров не использовались. Одновременный прием на работу большого количества новых людей, имеющих предыдущий опыт как в коммерческих структурах (российских и международных), так и в органах власти, привел к значительным коммуникационным барьерам при решении совместных задач. Принципы работы, правила поведения, ценности, то есть все то, что можно отнести к понятию «корпоративная культура», которыми руководствовались сотрудники Агентства, значительно различались. Формированием корпоративной культуры целенаправленно никто не занимался.

Каждая культура предполагает развитие неписаных, часто даже невысказанных норм и взаимных ожиданий, которые начинают оказывать сильнейшее влияние на поведение коллектива. К сожалению, часто влияние бывает не только позитивным, но и негативным. При этом очагом распространения исповедуемой культуры осознанно или бессознательно оказывается высшее руководство. Наличие противоположных культур порождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны, снижает эффективность деятельности организации.

Таким образом, проблема исследования лежит в области стратегического менеджмента и может быть сформулирована как несоответствие существующей корпоративной культуры стратегии организации. Игнорирование проблемы приведет к провалу в достижении стратегических целей.

За исходные положения возьмем следующие:

- все работающие сотрудники лояльны Агентству, могут и хотят работать на достижение целей организации;

- цели организации и стратегия, утвержденные Правительством Российской Федерации, валидны и пересмотру не подлежат.

Данные исходные положения служат основой для формирования исследовательской гипотезы о том, что в существующей модели работы организации достижению стратегических целей препятствует, в первую очередь, текущая корпоративная культура. Разработка и реализация программы трансформации корпоративной культуры может способствовать более эффективному решению стратегических задач.

Цели, задачи и вопросы исследования

Целью настоящего исследования является подтверждение исследовательской гипотезы и разработка набора рекомендаций для трансформации корпоративной культуры.

Задачи исследования:

- разработка перечня элементов корпоративной культуры, соответствующей стратегическим целям данной организации, и рекомендации, какими они должны быть;

- разработка плана мероприятий по трансформации корпоративной культуры «как есть» в корпоративную культуру «как должно быть».

Для того чтобы подтвердить или опровергнуть поставленную гипотезу, автор сформулировал следующие исследовательские вопросы:

1. Что в настоящий момент препятствует достижению стратегических целей?

2. Какие основные элементы корпоративной культуры существуют в организации на сегодняшний момент?

3. Как соотносится текущая корпоративная культура с нацеленностью на достижение стратегических целей?

4. Какой должна быть новая корпоративная культура, соотносящаяся с существующими стратегическими целями?

5. Какие риски существуют при трансформации и как их можно минимизировать?

Логика проведения исследования продиктована необходимостью ответа на все поставленные автором исследовательские вопросы, поэтому само исследование разбито на 5 этапов, в соответствии с количеством вопросов.


Раздел 1. Обзор теоретических аспектов по проблеме

Выделенная проблема и цель исследования предполагает изучение следующих основных моментов:

  1.  Понятие корпоративной культуры и ее основные элементы.
  2.  Типы корпоративных культур.
  3.  Формирование и трансформация корпоративной культуры.
  4.  Риски при трансформации.

Необходимо отметить, что не все проанализированные автором монографии и публикации на тему корпоративной культуры снискали всемирное признание, во многих из них присутствует субъективное отношение к вопросу. Существует множество определений самого понятия корпоративной культуры и ее типов; в различных источниках указан различный набор элементов корпоративной культуры и не существует одного универсального способа управления нематериальной средой, которую мы именуем «корпоративной культурой». Приведем наиболее полное определение, данное Спиваком В.А. Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.2

В данном разделе собраны те теоретические обзоры по проблеме исследования, которые, на взгляд автора, наилучшим образом соответствуют задачам исследования и дают полное представление о предмете исследования и позволят обоснованно ответить на вопросы исследования.

1.1.Понятие корпоративной культуры и ее основные элементы

Корпоративная культура — это своего рода эмоциональная среда внутри организации и связующее звено в отношениях между ее сотрудниками. Это тот безусловный стержень, вокруг которого собираются сотрудники, считающие нормой трудовой деятельности работоспособность, умение трудиться в команде, профессионализм и многое другое.

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива - доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников. Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам.

Элементы корпоративной культуры.

Начнем с тех элементов, которые классик организационного менеджмента Эдгар Шейн относил к «артефактам» — тому, что лежит на поверхности, на что мы обращаем внимание в первую очередь при знакомстве с культурой компании.

Символика и девиз

Символика и девиз — простые, запоминающиеся и смыслоемкие элементы отличия, одновременно обращенные к внешней среде. Например, логотип компании Nestle — гнездо с птичкой, которая кормит птенцов, что создает посыл заботы и ухода. Гнездо — это еще и фамильный герб основателя Генри Нестле (Nest — с англ. «гнездо»). Название компании BenQ — аббревиатура девиза «Bringing Enjoyment and Quality to life» («привносящий удовольствие и качество в жизнь»).

Мифы и герои

Яркие случаи из рабочей практики, связанные с кем-то из сотрудников или руководителей-основателей компании, ее старожилами — неотъемлемый элемент развитой корпоративной культуры. К примеру, для сотрудников Группы компаний Аркадия Новикова «героем» является сам ее основатель. Известный ресторатор лично руководит более 50-ю проектами в сфере ресторанного и развлекательного бизнеса, работая по 12-14 часов в день.

Миссия
Миссия отражает смысл существования компании, характер взаимоотношения с внешней средой. Грамотно сформулированная миссия характеризует устремления компании в своей сфере деятельности, то положительное зерно, которое оно привносит в мир. Например, миссия Google — организовать мировую информацию и сделать ее всесторонне доступной и полезной.

Ценности
Ценности предопределяют характер целей, которые ставит перед организацией ее руководство. Для клиентоориентированной компании основными ценностями должны быть: открытость, ориентация на клиента и долгосрочные с ним отношения, удовлетворение его ожиданий, высокое качество предоставляемых продуктов или услуг.

Нормы и правила поведения

Как правило, основной свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений как внутри организации, так и с клиентами фиксируется компаниями в виде официальных документов: положений, этических кодексов, инструкций. Во многих компаниях принято обращение между всеми сотрудниками только по имени, что создает более свободную атмосферу.

Стиль управления и кадровая политика

Каждый руководитель создает свой стиль управления, который часто зависит от личных качеств, а не требований внешней и внутренней среды. В компаниях, где дверь руководителя всегда открыта, и с ним всегда можно связаться и обсудить рабочие вопросы, создаются эффективные каналы коммуникации и среди менеджеров, и рядовых сотрудников. Система тренингов и повышения квалификации, социальные гарантии — все это, безусловно, также существенно влияет на микроклимат в организации.

Взяв за основу модель, предложенную Э. Шейном, автор в данной работе рассмотрит корпоративную культуру на трех уровнях, в метафоре «Дерева» (рис.1).3

Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры — «крона», так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.

Рисунок 1 - Уровни культуры

Следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры — «ствол», т.е. провозглашаемые ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами — это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ - менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали и разделяли работники.4

Самый глубокий уровень организационной культуры — «корни», т.е. уровень базовых представлений. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне — это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.

Кроме вышеперечисленного, корпоративная культура имеет определенное содержание, куда входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Содержание корпоративной культуры можно представить несколькими словами — работники разделяют определенные ценности и установки, благодаря которым они воспринимают проявления конкретной корпоративной культуры через коммуникационные каналы и интерпретируя их, каждый по-своему, становятся ее носителями.5

Культура как нечто целое - неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее.

Различается два пути влияния корпоративной культуры на организационную жизнь. Первое — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе — культура влияет не только на то что, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют разные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

1.2. Типы корпоративных культур

Наиболее известными методиками диагностики корпоративной культуры являются методики М.Н. Павловой, В.Н. Воронина и И.Д. Ладанова.

Основные положения методики М.Н. Павловой таковы. По признаку “индивидуализм – коллективизм” оценивается степень интеграции индивидов в группы. По признаку “дистанция власти” характеризуется уровень демократизации (авторитарности) стиля управления. Для этого вводится понятия низкого и высокого индексов дистанции власти. Третий параметр корпоративной культуры является тенденция к снижению неопределенности. Исследования в этой области показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления к снижению неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. Четвертый параметр корпоративной культуры, по мнению М.Н. Павловой, “маскулинизация – феминизация” - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Следовательно, мужская роль применительно к организации предполагает “жизнь для работы”, т.е. на достижение цели, а женская роль – работу “ради жизни”, т.е. ориентацию на выполнение задания.

В отличие от методики М.Н. Павловой, диагностика В.Н. Воронина описывает состояние корпоративной культуры на количественном уровне. Методика В.Н. Воронина позволяет производить диагностику и описывать состояние организационной культуры с помощью разработанного вопросника “ДИАОРГ”, анализировать параметры корпоративной культуры с точки зрения их эффективности в отношении внешней и внутренней среды организации и выявлять проблемы, препятствующие оптимизации параметров организационной культуры и разрабатывать соответствующую систему воздействия.

Мы можем говорить о позитивной или негативной корпоративной культуре в зависимости от характера влияния культуры на результативность компании.
Также в одних фирмах она может быть более однородной — все сотрудники исповедуют одни ценности и нормы, а в других — неоднородной — у отдельных групп могут быть свои, отличающиеся от общепринятых, нормы и ценности.

Культура может быть «сильной» — в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, или же «слабой» — тогда каждый новый работник может ее частично изменить. Одной из самых известных является типология К. Камерона и Р. Куинна, которые на основе индикаторов гибкости или стабильности, внутренней или внешней ориентации, выделяют четыре типа корпоративных культур (Рис.2):

Иерархическая (бюрократическая). Культура армии, университетов, промышленных предприятий. Цель такой компании — поддержание стабильности и формализация отношений. В рабочем процессе высока роль процедур.

Рыночная. Организация ориентирована на результат, стремление побеждать. В таких компаниях поощряется внутренне соперничество. Хороша на этапе бурного развития, захвата рынков.

Клановая. Организация похожа на большую семью, связывающая всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. При чрезмерном развитии превращается в «безответственный загородный клуб».

Адхократическая. Предпринимательское и творческое место работы. Сотрудниками движет новаторство, готовность идти на риск. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Рисунок 2 – Типы корпоративных культур по Камерону и Куинну

К преимуществам диагностики корпоративной культуры по методу Камерона-Куинна можно отнести следующие:

- Практическая ориентация - он охватывает те ключевые изменения культуры, которые уже определены как ответственные в успехе организации.

- Своевременность - процесс диагностики и построения стратегий изменения может быть осуществлен в разумное по продолжительности время;

- Широта вовлечения - можно привлечь любого члена организации, так как анкета очень проста и понятна. Но особенно важно вовлечение тех, кто несет ответственность за установление направлений деятельности, поддерживает формирование ценностей и руководит фундаментальными изменениями.

- Количественная и качественная оценка - процесс полагается на количественную оценку.

К недостаткам метода Камерона-Куинна диагностики корпоративной культуры отнесем следующие:

- При опросе не допускается независимый ответ (ответ на альтернативу «А» в вопросе 1 связан с ответом на альтернативу «В» в том же вопросе).

- Для анализа такого рода данных обычно не годится нормальный корреляционный анализ, который базируется на допущении о независимости ответов по каждому пункту.

По мнению автора, любая организация содержит элементы каждого типа культуры в определенной пропорции, что определяет индивидуальный профиль корпоративной культуры. Чем больше она сконцентрирована на формальных правилах, тем меньше внимания уделяется взаимной поддержке и генерированию нового. При анализе корпоративной культуры Агентства стратегических инициатив будет выявлен доминирующий тип корпоративной культуры сегодняшнего дня и целевого состояния посредством опросника OCAI (типология Камерона и Куинна).

 1.3. Взаимосвязь корпоративной культуры и стратегических целей

С точки зрения владельца бизнеса или учредителей, ценность корпоративной культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели организации. Корпоративная культура является средством для достижения этой цели. Следовательно, основополагающей целью управления и применения корпоративной культуры является максимально эффективный путь к достижению стратегической цели.

Окружающая среда организации меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, т.к. на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро, чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни». Поэтому единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения.

Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания организации и достижения целей, ради достижения которых данная организация формировалась.

Корпоративная культура может быть как направлена на достижение стратегических целей, так может иметь и отрицательную направленность, служить препятствием для достижения целей организации.

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс6 и Р. Уотерман7 обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Признаков неблагополучия корпоративной культуры достаточно много, в качестве примера рассмотрим наиболее ярко выраженные из них:

  •  Наличие слухов, сплетен подрывающих авторитет предприятия не только у его работников, но и у общественности и, возможно, партнеров по внешним связям. Наличие подобных слухов и сплетен в значительной степени блокирует развитие предприятия, т.к. любые нововведения и управленческие решения членами коллектива и внешним окружением могут восприниматься неадекватно.
  •  Наличие высокой физической текучести кадров, т.е. большое количество работников официально уволившихся с предприятия, чье увольнение соответственно Трудовому Кодексу зафиксировано документально.
  •  Наличие умственной текучести кадров, т.е. наличие на предприятии сотрудников, которые внешне, официально не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот вид текучести кадров не отражается в документации, достаточно сложно отслеживается, но наносит значительный вред производительности труда. Работники демонстрируют пассивную производственную позицию: они присутствуют физически, но интеллектуально, эмоционально отсутствуют. Такие члены коллектива работают в течение дня максимум 4-5 часов (при восьмичасовом рабочем дне), выполняя лишь самое необходимое, или, хуже того, работая недостаточно качественно, искусственно растягивая время выполнения задания, причем это имеет место даже при наличии большого объема работы. Остальное время во вред профессиональной деятельности уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д. Таким образом, возникает феномен псевдодела, псевдоработы. Подобное положение дел усугубляется наличием постоянных разговоров о том «как хорошо на других предприятиях», «как хорошо было бы перейти на работу в другую организацию», «нужно уходить из этой организации, здесь улучшений не будет» и т.д. Разговоры и мысли такого плана, как правило, имеют место среди всех категорий работников. Сотрудники, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют предприятие серьезными проблемами, препятствующими достижению целей развития организации.
  •  Наличие недоверия руководителям всех уровней управления, имеющего значительную широту и силу распространения среди работников.

В том случае, если результаты первичной диагностики показывают наличие каких либо из вышеперечисленных признаков в совокупности с рядом других показателей, то можно выдвигать предположение об отрицательной направленности корпоративной культуры предприятия. Отрицательная направленность является косвенным показателем того, что ценности, социальные нормы, мнения, составляющие содержание корпоративной культуры этого предприятия не способствуют его развитию и процветанию.

Для анализа и выявления возможных мест локализации причин отрицательной направленности корпоративной культуры необходимо углубленное изучение основных ее факторов, а именно:

  •  отношения работников к своей трудовой деятельности и рабочему месту;
  •  системы коммуникаций внутри предприятия;
  •  управленческой культуры предприятия;
  •  господствующих на предприятии мотивации и морали.

Корпоративная культура может мотивировать на достижение целей организации, а может иметь отрицательную направленность. Для выявления направленности корпоративной культуры необходимо провести анализ уровня мотивации сотрудников.

Под мотивацией будем понимать совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенной цели. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. В любом случае достижение стратегических целей немотивированным персоналом невозможно.

Из известных автору теорий мотивации (содержательные и процессуальные) именно процессуальные напрямую связаны с уровнем корпоративной культуры, поскольку объясняют выбор и поведение индивида, объясняют мотивацию с точки зрения распределения человеком усилий для достижения поставленной цели.

Анализ теоретической литературы выявил следующие процессуальные теории мотивации.

Теория справедливости Адамса утверждает, что получаемые вознаграждения люди соотносят с вознаграждением других людей за аналогичную работу, поэтому ценность одного и того же вознаграждения относительна и определяется чувством справедливости. Справедливые вознаграждения увеличивают интенсивность труда, а любые формы дискриминации ее снижают.

Теория Лаймона Портера и Эворда Лоулера увязывает затраченные усилия (через способность, характер и сознание) с результатами работы путем внутреннего и внешнего вознаграждения. Вознаграждение при этом изучается в двух позиций: ценности для данного работника и вероятность его прямой связи с усилиями. Ощущения справедливости вознаграждения складываются из степени удовлетворения от него и оценки его ценности. Кроме того, успешная мотивация происходит из того, что результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот. По сути своей эта теория объединяет теорию ожидания и теорию справедливости единую систему мотивации. Практическая реализация этой теории предполагает постановку руководителя в позицию работника, т.е. необходимость взглянуть на задание глазами подчиненного и оценить уровень мотивации его выполнения.

Теория постановки целей (Э.Локк) исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требуемой для этого работы. Если цели реальны, то чем они выше, тем, как правило, упорнее человек будет к ним стремиться.

Теория партисипативного управления утверждает, что мотивация работников повышается, если их привлекать к выработке управленческих решений.

Теория ожиданий Виктора Врума процесс мотивации описывает взаимодействием трех блоков:

  •  Усилия;
  •  Исполнение;
  •  Результат.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех этих блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и взаимодействия среды, а результат как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Основные положения теории ожидания состоят в следующем. Во – первых, так как данная теория направляет поиск ответа на вопрос, как мотивации влияют на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значений двух факторов:

- возможности человека;

- его мотивации.

Во – вторых, утверждается, что мотивация задается произведением величины валентности результатов первого уровня.

В теории ожидания считается, что для того, чтобы смог осуществится процесс мотивирования, должен быть выполнен ряд предварительных условий. Такими условиями являются:

- наличие у работника достаточно высокой степени ожидания результатов первого уровня;

- наличие достаточно высокой степени ожидания второго уровня и суммарная неотрицательная валентность результатов второго уровня.

На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а так же то, что результаты, получаемые им, в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или же даже неосуществимым.

Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня – это собственно результаты выполнения работы, осуществления действий. Они состоят в качестве и количестве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени и т. п. Результаты второго уровня – это те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими результатов первого уровня. Возможными формами проявления результатов второго уровня могут быть увеличение или уменьшение оплаты, продвижение или понижение по службе, позитивная или негативная реакция коллектива и т. п.

Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность, если же результат отрицается человеком, то он имеет для него отрицательную валентность. И наконец, валентность результата равна нулю, если человек безразличен к этому результату. Валентность очень сильно разнится у отдельных людей. Для одного, например, оплата, ее повышение может иметь очень большое значение, для другого же валентность может быть равна нулю, а в определенных ситуациях даже может иметь отрицательное значение. Важно подчеркнуть, что для положительной валентности обобщенного результата совсем не обязательно иметь положительную валентность каждого конкретного результата. Может быть так, что высокая позитивная валентность отдельных результатов будет перекрывать негативную валентность других результатов, и в совокупности общий результат будет иметь положительную валентность.

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Обычно эти ожидания базируются или же зависят от прямого опыта, от глубины анализа того, что приводило к успеху и поражениям, от степени самоуверенности, уровня подготовки, способностей оценить обстановку, знания своих возможностей и ряда других факторов. Ожидание оказывает очень сильное влияние на поведение человека в организации, так как, базируясь на этом, он определяет для себя то, насколько он должен стараться, сколько усилий он должен затрачивать для исполнения работы.

Выделяют две группы ожиданий:

  •  Ожидания, связывающие усилия и исполнение работы;
  •  Ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим.

Первая группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют выполнение работы, т. е. насколько его усилия определяют результаты первого уровня. Если человек считает, что качественная и количественная сторона выполнения работы сильно зависят от его усилий, то оценка ожидания близка к 1. В противоположном случае она близка или равна 0.

Ожидание, касающееся оценки степени зависимости результата второго уровня от исполнения, отражает то, насколько человек связывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, наказания, определенной реакции коллектива и т.п. с уровнем исполнения своей работы.

Теория ожидания объясняет то, как строится процесс мотивации человека к деятельности, исходя из увязки в единое целое представление человека о необходимых для него работы усилиях, ее практическом результате и исполнении, ожидаемых в ответ на выполняемую работу. При этом ключевыми точками внимания теории являются:

  •  Ожидания по цепочки "Усилия исполнения";
  •  Ожидания по цепочки результата "Исполнение – результаты второго уровня";
  •  Валентность результатов (рис 3.)

Рисунок 3 - Теория ожиданий В.Врума

Модель Врума можно представить следующим образом:

Мотивация = (З=>Р) * (Р=>В) * Валентность, где 

(З=>Р) — ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

(Р=>В) — ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;

Валентность — ожидаемая ценность вознаграждения.

Если значение одного из этих факторов будет мало, то и мотивация будет низкой.

Иными словами, мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение или определенные действия приведут к определенному результату. В соответствии с теорией ожидания, мотивация человека на достижение целей зависит от того, насколько он заинтересован или не заинтересован выполнять ее, насколько работа привлекательна для него. Кроме того, человек отвечает на вопрос о том, что он получит в результате успешного выполнения работы. Это уже выработка результатов второго уровня. И наконец, он решает для себя, насколько ценным для него будет этот результат, т.е. он оценивает валентность результата второго уровня. В зависимости от того, к какой окончательной оценке человек придет, будет анализироваться его мотивация на выполнение работы.

На взгляд автора, именно теория ожиданий Виктора Врума сможет дать полноценный анализ мотивированности сотрудников Агентства на достижение стратегических целей.

1.4. Формирование и трансформация корпоративной культуры

В понятии корпоративной культуры и ее природы существует три подхода:

Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. корпоративная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей. Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора. Третий: культура – это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Автор в данной работе исходит из второго подхода к формированию корпоративной культуры, поскольку автора интересует управляемый процесс создания эффективной корпоративной культуры, нацеленной на определенные результаты.

Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства организации.

Выделяют два основных направления методики формирования корпоративной культуры:

1 - поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

2 - закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.

В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того, насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию корпоративной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов корпоративной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. Теория жизненного цикла И.Адизеса определяет основные характеристики, соответствующие организации на каждом этапе жизненного цикла. На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, корпоративная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют корпоративную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной корпоративной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует. Теория жизненного цикла И.Адизеса определяет основные характеристики, соответствующие организации на каждом этапе жизненного цикла.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

  •  слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
  •  удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
  •  преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
  •  высокая требовательность к качеству труда;
  •  готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием во мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Процесс управляемого изменения корпоративной культуры имеет стандартный набор шагов процесса любой трансформации:

  1.  Создание желаемого образа культуры «как надо».
  2.  Исследование и описание того, что уже есть сейчас.
  3.  Разработка и реализация плана мероприятий.
  4.  Оценка эффективности проекта трансформации.

Для описания корпоративной культуры «как есть» и «как надо» можно использовать результаты опросника OCAI, определить основные направления желаемого типа корпоративной культуры. Прочие элементы корпоративной культуры, которые повысят удовлетворенность работой и нацеленность на результат, а также основные шаги по переходу к целевой корпоративной культуре, необходимо разработать отдельно.

На взгляд автора, для каждой организации существует свой набор элементов корпоративной культуры, свой оптимальный способ ее трансформации, не подходящий для другой организации. Успешный опыт западных консультантов, полученный на проектах по  трансформации корпоративных культур крупнейших корпораций, работающих в агрессивной конкурентной среде, нельзя без адаптации тиражировать в российских организациях, необходимо тщательно изучить особенности каждой организации в данный момент времени.

1.5. Риски при трансформации

Для сбора информации о рисках в проекте трансформации корпоративной культуры могут применяться различные подходы. Среди этих подходов наиболее распространены:

  •  Опрос экспертов
  •  Мозговой штурм
  •  Метод Дельфи
  •  Карточки Кроуфорда

Цель опроса экспертов - идентифицировать и оценить риски путем интервью подходящих квалифицированных специалистов. Специалисты высказывают своё мнение о рисках и дают им оценку, исходя из своих знаний, опыта и имеющейся информации. Этот метод может помочь избежать повторного наступления на одни и те же грабли.

Перед опросом эксперт должен получить всю необходимую вводную информацию. Деятельность экспертов необходимо направлять, задавая вопросы. Во время опроса вся информация, выдаваемая экспертом, должна записываться и сохраняться. При работе с несколькими экспертами выходная информация обобщается и доводится до сведения всех задействованных экспертов.

К участию в мозговом штурме привлекаются квалифицированные специалисты, которым дают «домашнее задание» - подготовить свои суждения по определенной категории рисков. Затем проводится общее собрание, на котором специалисты по очереди высказывают свои мнения о рисках. Важно: споры и замечания не допускаются. Все риски записываются, группируются по типам и характеристикам, каждому риску дается определение. Цель - составить первичный перечень возможных рисков для последующего отбора и анализа.

Метод Дельфи во многом похож на метод мозгового штурма. Однако есть важные отличия. Во-первых, при применении этого метода эксперты участвуют в опросе анонимно. Поэтому результат характеризуется меньшей субъективностью, меньшей предвзятостью и меньшим влиянием отдельных экспертов. Во-вторых, опрос экспертов проводится в несколько этапов. На каждом этапе модератор рассылает анкеты, собирает и обрабатывает ответы. Результаты опроса рассылаются экспертам снова для уточнения их мнений и оценок. Такой подход позволяет достичь некоего общего мнения специалистов о рисках.

Для быстрого выявления рисков можно воспользоваться еще одной из методик социометрии, известной как «Карточки Кроуфорда».

Суть этой методики в следующем. Собирается группа экспертов 7-10 человек. Каждому участнику мини-исследования раздается по десять карточек (для этого вполне подойдет обычная бумага для записок). Ведущий задает вопрос: «Какой риск является наиболее важным в этом проекте?» Все респонденты должны записать наиболее, по их мнению, важный риск в данном проекте. При этом никакого обмена мнениями не должно быть. Ведущий делает небольшую паузу, после чего вопрос повторяется. Участник не может повторять в ответе один и тот же риск.

После того как вопрос прозвучит десять раз, в распоряжении ведущего появятся от 70 до 100 карточек с ответами. Если группа подобрана хорошо (в том смысле, что в нее входят люди с различными точками зрения), вероятность того, что участники эксперимента укажут большинство значимых для проекта рисков, весьма высока. Остается составить список названных рисков и раздать его участникам для внесения изменений и дополнений.

В качестве источника информации при выявлении рисков могут служить различные доступные контрольные списки рисков проектов ранее разработанных, которые следует проанализировать на применимость к данному конкретному проекту.

После составления рисков их необходимо классифицировать. Для этих целей необходимо выбрать для рисков значения таких показателей, как «Вероятность» и «Степень воздействия». Оба этих показателя имеют три возможных качественных значения: «Низкая», «Средняя» и «Высокая».

Вероятность возникновения риска может устанавливаться лицом, ответственным за управление рисками, на основании своего понимания того, насколько возможна реализация риска в проекте. Для практических целей можно пользоваться следующим правилом преобразования качественных значений в количественные, и наоборот:

  •  Вероятность «Низкая»: 0 — 25 %.
  •  Вероятность «Средняя»: 25 — 75 %.
  •  Вероятность «Высокая»: 75 — 100 %.

На взгляд автора, в проекте трансформации корпоративной культуры целесообразно использовать карточки Кроуфорда для идентификации рисков проекта. Среди достоинств этого метода то, что он может быть быстро и легко реализован, вырабатывается большое количество идей (при правильном подборе экспертов, то есть если эксперты имеют различные точки зрения). При использовании карточек Кроуфорда снижается эффект доминирующей личности, каждый из участников независимо высказывает свою точку зрения. Поскольку участники между собой не общаются, результаты работы данного метода во многом зависят от качества подбора экспертов.

1.6. Выводы

Обзор теоретических аспектов по корпоративной культуре включал в себя следующие блоки:

А) Понятие корпоративной культуры и его основные элементы. Описано понятие корпоративной культуры, которое разделяет автор и будет использовать в данном исследовании. Из всего многообразия элементов корпоративной культуры выделены те, которые при должном изучении могут детально охарактеризовать культуру отдельно взятой организации.

Б) Типы корпоративных культур. Из всего многообразия типологий автор отдает предпочтение типологии К. Камерона и Р. Куинна, основанной на индикаторах гибкости или стабильности, внутренней или внешней ориентации исследуемой культуры. Первая часть полученных результатов будет характеризовать текущий тип корпоративной культуры, вторая часть – целевой.

В) Взаимосвязь корпоративной культуры и стратегических целей. Для анализа направленности корпоративной культуры (на достижение стратегических целей или в противоположном направлении) целесообразно оценить удовлетворенность сотрудников работой и их мотивированность на результат. На взгляд автора, использование процессуальной теории мотивации – теории ожиданий Виктора Врума позволит оценить нацеленность сотрудников организации на достижение стратегических целей.

Г) Формирование и трансформация корпоративной культуры. Автор рассматривает управляемый процесс формирования корпоративной культуры и основные шаги по ее трансформации в сторону целевой корпоративной культуры. В качестве описания целевого типа корпоративной культуры автор рассматривает возможность использовать вторую часть опросника OCAI диагностики типа корпоративных культур Камерона и Куинна. Теория И.Адизеса используется для определения характерных черт организации и ее корпоративной культуры на данной стадии жизненного цикла.

Д) Риски при трансформации. Рассмотрены подходы к анализу рисков (Опрос экспертов, Мозговой штурм, Метод Дельфи, Карточки Кроуфорда). При анализе рисков при трансформации корпоративной культуры автор будет использовать Карточки Кроуфорда для получения независимых результатов, не привязанных к межличностным отношениям и авторитетам.

Обзор теоретической литературы позволил автору сделать выбор методологии исследования, определиться с основными инструментами, а также обозначить основные определения и подходы к аспектам корпоративной культуры, разделяемые автором, для выравнивания информационного поля со всеми заинтересованными лицами.


Раздел 2. Выбор методологии исследования

2.1. Организация исследовательского процесса

Чтобы доказать гипотезу о том, что в существующей модели работы организации достижению стратегических целей препятствует, в первую очередь, текущая корпоративная культура, обратимся к обозначенным вопросам исследования:

1. Что в настоящий момент препятствует достижению стратегических целей?

2. Какие основные элементы корпоративной культуры существуют в организации на сегодняшний момент?

3. Как соотносится текущая корпоративная культура с нацеленностью на достижение стратегических целей?

4. Какой должна быть новая корпоративная культура, соотносящаяся с существующими стратегическими целями?

5. Какие риски существуют при трансформации и как их можно минимизировать?

При поиске ответов на эти вопросы будем использовать следующие подходы:

Философия исследования: позитивизм, так автор использует эмпирическое исследование (анкетирование) для обоснования гипотезы.

Исследовательский подход: дедуктивный.

Метод познания: системный подход. Автор рассматривает корпоративную культуру как совокупность взаимозависимых элементов, каждый из которых вносит свой вклад в функционирование целого.

Основные методы исследования: анкетирование, опрос и кабинетное исследование.

Временной горизонт исследования: поперечный. Автор рассматривает временной срез на текущий момент времени (начало 2012 года) как фиксированное состояние деятельности Агентства стратегических инициатив по продвижению новых проектов.

Далее обозначим инструменты и методы, используемые при ответе на каждый из поставленных вопросов исследования.

2.2. Этапы, инструменты исследования, ожидаемый результат

Этап 1. Для ответа на первый вопрос исследования «Что в настоящий момент препятствует достижению стратегических целей» автор планирует провести опрос нескольких сотрудников Агентства (5-7 человек). Среди респондентов будут сотрудники разных грейдов из разных подразделений Агентства, что позволит получить максимально независимые и разноплановые ответы. При этом в опросе целесообразно задействовать как сотрудников основных подразделений организации, от деятельности которых непосредственно зависит достижение стратегических целей, так и сотрудников обеспечивающих подразделений (бухгалтерия, отдел по работе с персоналом, аппарат генерального директора). В результате опроса планируется собрать те причины, которые, по мнению сотрудников, препятствуют достижению стратегических целей. Далее методом анкетирования автор планирует ранжировать выявленные причины. Метод Парето может быть использован для выявления 20% наиболее значимых причин, препятствующих достижению стратегических целей. Для анкетирования будет отобрано 20 человек из различных подразделений, что обеспечит репрезентативную выборку.

Автор понимает возможную субъективную составляющую данных ответов. Используя собственный опыт взаимодействия с сотрудниками Агентства, автор будет исключать из ответов межличностные и несущественные составляющие.

Этап 2. Для ответа на второй вопрос исследования «Какие основные элементы корпоративной культуры существуют в организации на сегодняшний момент» автор проведет два исследования:

  1.  Используя опросник OCAI Камерона и Куинна, выявит доминирующий тип корпоративной культуры.
  2.  Используя модель Э. Шейна, рассмотрит корпоративную культуру на трех уровнях, в метафоре «Дерева», и выявит основные элементы корпоративной культуры.

При диагностике типа корпоративной культуры автор воспользуется формой опросника OCAI, результатом которой является балльная оценка респондентом по следующим группам вопросов:

  •  Важнейшие характеристики;
    •  Стиль лидерства в организации;
    •  Управление сотрудниками;
    •  Связующая сущность организации;
    •  Стратегические цели.

Особенностями данного метода являются несложная анкета и большая наглядность результатов. Это очень удобно для обсуждения результатов с руководством и коллективом исследуемого предприятия. Кроме того, метод позволяет достаточно просто проводить повторные измерения корпоративной культуры, что дает возможность отслеживать динамику изменений и оперативно корректировать планы их проведения.

Метод был проверен в большом количестве организаций и обнаружил высокую внутреннюю надежность и доказательную конвергентную и дискриминантную валидность. Для повышения надежности метода автор будет дополнять анкетирование индивидуальными интервью. Это позволяет получить совокупность субъективного содержания, вкладываемого исследуемыми в параметры предлагаемых им анкет, и убедиться в соответствии этого содержания моделям, положенным в основу метода.

Таким образом, автор планирует использовать метод OCAI в сочетании с методом селективного интервьюирования и опросить не менее 6 человек. На основании полученных результатов автор построит диаграмму, иллюстрирующую типы корпоративной культуры в Агентстве сегодня и завтра.

Для работы с моделью Шейна (артефакты, провозглашаемые ценности, базовые представления) при выявлении внешних, видимых элементов корпоративной культуры (артефактов) автор будет использовать собственное наблюдение по следующим характеристикам: одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка.

  •  Что рассказывает нам архитектура зданий, планировка помещений, рабочие места?
  •  О чем говорит одежда сотрудников, ведь внешний вид это не только проявление индивидуальности, но и возможность выразить свое отношение к окружающим, своеобразное мысленное послание.
  •  Как сотрудники обращаются друг к другу – по имени отчеству и только на Вы или демократично и есть ли свой особый сленг?
  •  Как встречают клиентов, случайно зашедших посетителей, как приветствуют по телефону и приветствуют ли?
  •  Что говорят о шефе, какие истории, байки передаются от «стареньких новеньким» и как они рассказываются – украдкой с сарказмом или открыто с добрым юмором?
  •  Любят ли «старожилов», авторитетами какого рода они являются – обращаются ли к ним за помощью, уважают ли их мнение или стараются избегать, боясь быть «допрошенными с пристрастием» или быть оцениваемыми свысока: «Ну, что вы тут, милочка, наработали?»
  •  Делятся ли в организации информацией, идеями, или боясь, что «обскачут, используют» держат все за «семью печатями»?
  •  Верят ли в развитие, конкурентоспособность компании или со скепсисом говорят новичку «все мы поначалу верили, старались, вот поработаешь с наше - поймешь, что к чему».8

Также автор планирует изучить нормативно-методическую базу, регламентирующую систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации, дисциплинарной практики и системы поощрения и наказания.

На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Выявить декларируемые ценности и нормы автор планирует из официальных источников в организации. Что касается внутренних разделяемых ценностей и принципов работы автор планирует проинтервьюировать 6-7 человек на предмет получения информации по следующим направлениям:

  •  предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
  •  старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
  •  значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
  •  обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
  •  критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
  •  организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
  •  стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
  •  процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
  •  распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
  •  характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
  •  характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
  •  пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
  •  оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты)9.

Результатами исследования по второму этапу будут следующие характеристики:

- доминирующий тип корпоративной культуры;

- перечень внешних признаков корпоративной культуры, официально декларируемых ценностей, утвержденных регламентирующих документов;

- обобщенный перечень внутренних ценностей и норм, разделяемых большинством опрошенных сотрудников.

Все используемые в рамках второго этапа методы исследования носят субъективный характер, однако иных методов изучения ценностных ориентаций сотрудников автором не выявлено.

Этап 3. Для ответа на третий вопрос исследования «Как соотносится текущая корпоративная культура с нацеленностью на достижение стратегических целей» автор планирует провести опрос 5-7 сотрудников основных направлений Агентства, используя теорию ожиданий Виктора Врума.

Ожидания измеряются от нуля до единицы, как и любая другая вероятностная величина. Чем ближе вероятность достижения результатов к единице, тем более человек убежден, что его действия приведут к желаемому результату. Если ожидания равны нулю, то он рассчитывает свои шансы как ничтожные, полагая, что ни какие действия не помогут ему добиться предполагаемого исхода. Мотивационная сила, определяющая выбор человека, выражается Врумом через следующие соотношения: сила, направленная на то, чтобы человек совершил определенные действия, есть монотонно возрастающая функция от алгебраической суммы произведений валентностей всех результатов и силы ожидания того, что действие приведет к достижению этих результатов.

Исследование будет оценивать мотивацию по трем направлениям:

  •  ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;
  •  ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение;
  •  валентность (ожидаемую ценность вознаграждения).

Положительная мотивация возникает тогда, когда ожидается, что действие вызовет желательные последствия, а негативная — когда ожидается, что действие вызовет неприятные результаты. Для того чтобы предсказать поведение индивида, надо знать валентность результатов для него на данный момент времени и степень его уверенности (субъективная вероятность), что определенные действия приведут к определенным результатам. Их мультипликативное соотношение составляет силу, побуждающую человека совершить (не совершить) то или иное действие.

Теория В.Врума рассматривает сотрудника как индивида, способного осуществлять выбор и совершать определенные действия самостоятельно и практически не учитывает значимость влияния руководителей.

Несмотря на ряд недостатков, имеющих, впрочем, не принципиальный характер, теория ожиданий В. Врума может использоваться для оценки эффективности труда и нацеленности на результат. Полученные результаты дадут основание сделать вывод о том, мотивирует ли текущая корпоративная культура людей на достижение стратегических целей или нет.

Для формирования заключения о том, как текущая корпоративная культура соотносится со стратегическими целями, автор планирует провести кабинетное исследование, результатом которого будет матрица влияния элементов корпоративной культуры на стратегические цели («как есть»).

Результатом исследования по третьему вопросу будет а) анализ мотивированности сотрудников на достижение стратегических целей и б) заключение о том, как соотносится текущая корпоративная культура (основные ее элементы) и стратегические цели организации.

Этап 4. Для ответа на четвертый вопрос исследования «Какой должна быть новая корпоративная культура, соотносящаяся с существующими стратегическими целями» автор планирует разработать программу трансформации корпоративной культуры для перехода к модели корпоративной культуры из состояния «как есть» в состояние «как надо». Основой для разработки программы трансформации автор будет использовать целевой профиль корпоративной культуры, полученный по результатам анализа опросника OCAI (метод Камерона и Куинна, вторая часть), а также анализ элементов корпоративной культуры, соответствующих текущим целям.

Промежуточным результатом будет матрица соотношения элементов целевой корпоративной культуры стратегическим целям, которая отразит профиль элементов корпоративной культуры «как должно  быть». Данная матрица призвана объяснить, почему новая корпоративная культура более соответствует стратегическим целям и задачам Агентства.

Для оценки эффективности предлагаемой трансформации корпоративной культуры автор планирует использовать экспертно-аналитический подход, оценить потенциальную экономию времени сотрудников, повышение производительности труда и снижение текучести персонала.

Результатом работ по данному этапу будет план мероприятий по переходу к целевой корпоративной культуре и оценка эффективности данных мероприятий при их полной реализации.

Этап 5. Для ответа на пятый вопрос исследования «Какие риски существуют при трансформации и как их можно минимизировать» автор будет использовать Карточки Кроуфорда. В результате будет получен перечень наиболее вероятных рисков проекта перехода к целевой корпоративной культуре. Автор разработает ряд мер, реализация которых позволит минимизировать существующие риски.

2.3. Процесс исследования

Исследования проводились автором поэтапно, согласно указанной в предыдущем разделе последовательности. Для удобства логика исследования по этапам представлена в табличной форме (табл.1).

Таблица 1 -Этапы исследования и ожидаемые частные результаты по  каждому из исследовательских вопросов

Этапы исследования

Вопросы

исследования

Методы

исследования

Ожидаемый частный результат

Этап 1

Что в настоящий момент препятствует достижению стратегических целей

Опрос группы экспертов, анкетирование

Перечень наиболее существенных причин, которые, по мнению сотрудников, препятствуют достижению стратегических целей

Этап 2

Какие основные элементы корпоративной культуры существуют в организации на сегодняшний момент

Опросник OCAI (метод Камерона и Куинна) – первая часть,

Метод Шейна,

Опрос, наблюдение и селективное интервью

1. Заключение о доминирующем типе корпоративной культуры;

2. Перечень внешних признаков корпоративной культуры, официально декларируемых ценностей, утвержденных регламентирующих документов;

3. Обобщенный перечень внутренних ценностей и норм, разделяемых большинством опрошенных сотрудников

Этап 3

Как соотносится текущая корпоративная культура с нацеленностью на достижение стратегических целей

Опрос группы экспертов (теория ожиданий В.Врума), кабинетное исследование

Заключение о том, как соотносится текущая корпоративная культура и стратегические цели организации

Этап 4

Какой должна быть новая корпоративная культура, соотносящаяся с существующими стратегическими целями

Опросник OCAI (метод Камерона и Куинна) – вторая часть,

Анализ открытых источников, кабинетное исследование

План мероприятий по переходу к целевой корпоративной культуре и оценка эффективности данных мероприятий при их полной реализации

Этап 5

Какие риски существуют при трансформации и как их можно минимизировать

Карточки Кроуфорда,

Анализ открытых источников

Перечень рисков и мер по их минимизации

В разделе 3 будут описаны результаты исследований, проведенные в соответствии с представленными этапами.

2.4. Критерии успешного решения проблемы

Критерием успешного решения проблемы может стать разработка и реализация такой программы трансформации корпоративной культуры организации, которая отвечала бы следующим условиям:

1. Способствовала мотивации сотрудников на достижение стратегических целей;

2. Обеспечивала эффективные коммуникации в процессе достижения стратегических целей;

3. Проводилась с учетом минимизации возможных рисков.

При этом сама программа трансформации должна отвечать следующим условиям:

1. Содержать такой перечень мер по переходу к целевой корпоративной культуре, который является для данной организации необходимым и достаточным.

2. По продолжительности занимать не более 1 года.

3. По стоимости не должна превышать эффект от внедрения.

2.5. Роль автора в проводимых исследованиях

В конце 2011 – начале 2012 года автор был приглашен в качестве консультанта для регламентации некоторых обеспечивающих бизнес-процессов Агентства. В ходе проекта автор разработал  несколько локальных нормативных актов, направленных на упорядочивание взаимодействия между различными подразделениями и сотрудниками Агентства. Данные регламенты устанавливали единые «правила игры» для молодой команды, только привыкающей работать вместе по определенным процедурам.

В ходе описания бизнес-процессов автор взаимодействовал с сотрудниками различных подразделений и выявил следующие моменты:

1. Сотрудники Агентства лояльны, имеют высокий профессиональный уровень.

2. Авторитет высшего руководства достаточно велик.

3. Стратегические цели утверждены авторитетным органом.

4. Движение в сторону достижения стратегических целей носит хаотичный характер, затруднены каналы коммуникаций, сотрудники различных подразделений осуществляют свою деятельность в соответствии с моделью поведения, характерной для той среды, в которой они работали до прихода в Агентство.

5. Осознанного процесса формирования и управления корпоративной культуры не наблюдается.

Таким образом, автор предположил, что при определенной трансформации корпоративная культура Агентства будет способствовать более эффективному достижению стратегических целей.

Автор надеется применить полученные результаты в Агентстве. Учитывая, что политическая роль Агентства достаточно велика, достижение стратегических целей находится под пристальным вниманием общественности, что должно обратить внимание руководства на результаты данного исследования.

Результаты исследования будут представлены руководству Агентства в виде краткого отчета, содержащего выводы по основным разделам проведенного исследования.

2.6. Временные рамки исследования

Проблема, обозначенная в данном исследовании, обозначилась в конце 2011 года, спустя 4 месяца после старта работы Агентства. Руководство приняло решение регламентировать часть бизнес-процессов для снижения коммуникационных барьеров. Автор выполнял работу по регламентации данных бизнес-процессов с декабря 2011 по февраль 2012 года. Самостоятельное исследование по выявленной проблеме автор предпринял в апреле-июне 2012 года. Программа мероприятий по трансформации корпоративной культуры рассчитана на 1 год.

2.7. Выводы

Предложенная автором методология исследования состоит из 5 последовательных и логически взаимосвязанных этапов, каждый из которых решает одну или несколько задач (вопросов исследования) и включает одно или несколько частных исследований. Общая задача всех исследованийразработка программы трансформации корпоративной культуры организации, способствующей достижению стратегических целей.

Автором использовалась первичная и вторичная информация. Проведенные автором исследования: полевые и кабинетные.

Автор надеется применить результаты данного исследования в Агентстве в ходе проекта, рассчитанного сроком на один год после утверждения руководством Агентства предложенной программы трансформации корпоративной культуры.


Раздел 3. Результаты исследований и их анализ

3.1. Исследование о причинах, препятствующих достижению стратегических целей

Чтобы выявить, какие причины препятствуют достижению стратегических целей, автор провел опрос 5 человек из различных подразделений Агентства, деятельность которых напрямую связана с достижением стратегических целей, также еще 2 человек из обеспечивающих подразделений, которые работают в Агентстве с самого основания. Всем респондентам был задан один и тот же вопрос «Что, на Ваш взгляд, препятствует достижению стратегических целей?». В ответ на данный вопрос автор получил 12 вариантов ответов:

  1.  Непрозрачная система индивидуального вознаграждения за достижение целей организации.
  2.  Большое количество текущих поручений руководства, напрямую не связанных с достижением целей.
  3.  Наличие межличностных конфликтов в коллективе.
  4.  Большое количество совещаний «ради совещаний».
  5.  Потери времени на коммуникации, ожидания, уточнения.
  6.  Отсутствие четкого распределения обязанностей, прав, ответственности и полномочий.
  7.  Отсутствие единого понимания сути утвержденных целей и способов их достижения.
  8.  Отсутствие обмена «лучшими практиками» между основными подразделениями.
  9.  Ошибки персонала.
  10.  Отсутствие долгосрочного понимания места организации в обществе.
  11.  Нечетко поставленные задачи, дублирование одних и тех же задач различным исполнителям, частая смена приоритетов.
  12.  Отсутствие понимания возможностей карьерного/зарплатного/профессионального роста в долгосрочной перспективе.

Далее автор составил анкету с перечнем выявленных причин и предложил 20 респондентам проранжировать эти причины, распределив 12 баллов между 12 причинами таким образом, чтобы наибольший балл был присвоен наиболее важной причине и наоборот.

Результаты представлены в Таблице 2.

Таблица 2 –Причины, препятствующие достижению стратегических целей

ПРИЧИНА

Сумма баллов

% накопленным итогом

1.

Отсутствие единого понимания сути утвержденных целей и способов их достижения

88

36,7

2.

Потери времени на коммуникации, ожидания, уточнения

61

62,1

3.

Отсутствие четкого распределения обязанностей, прав, ответственности и полномочий

25

72,5

4.

Большое количество текущих поручений руководства, напрямую не связанных с достижением целей

17

90,8

5.

Большое количество совещаний «ради совещаний»

15

78,8

6.

Отсутствие долгосрочного понимания места организации в обществе

12

83,8

7.

Непрозрачная система индивидуального вознаграждения за достижение целей организации

9

94,6

8.

Отсутствие обмена «лучшими практиками» между основными подразделениями

6

97,1

9.

Нечетко поставленные задачи, дублирование одних и тех же задач различным исполнителям, частая смена приоритетов

4

99,2

10.

Отсутствие понимания возможностей карьерного/зарплатного/профессионального роста в долгосрочной перспективе

1

97,5

11.

Ошибки персонала

1

99,6

12.

Наличие межличностных конфликтов в коллективе

1

100,0

ИТОГО

240

Используя принцип Парето, можно сказать, что 20% причин (2-3 из 12) дают  около 80% влияния на достижение стратегических целей. В полученном результате мы имеем существенное влияние на результат следующих основных причин:

  •  Отсутствие единого понимания сути утвержденных целей и способов их достижения.
  •  Потери времени на коммуникации, ожидания, уточнения.
  •  Отсутствие четкого распределения обязанностей, прав, ответственности и полномочий

Первая и наиболее значимая, по мнению респондентов, причина, препятствующая достижению стратегических целей, связана с различным пониманием самих целей и способов их достижения. На взгляд автора, сами цели, являющиеся ориентирами и ценностями сотрудников организации, должны быть поняты и разделяемы всеми сотрудниками. Донести до каждого сотрудника суть утвержденных целей – задача высшего руководства. Выбор способов достижения целей может быть делегирован исполнителям, но при этом руководство берет на себя ответственность за результат. В нашем случае имеет место разрыв коммуникаций между сотрудниками и руководством. Поскольку одним из основных элементов корпоративной культуры является наличие единых, понятных и разделяемых всеми сотрудниками ценностей, можно сказать, что наиболее важная причина, препятствующая достижению стратегических целей, лежит в области корпоративной культуры.

Вторая по значимости причина, обозначенная респондентами, связана с потерями времени на коммуникации, ожидания, уточнения. Язык, на котором говорит организация, понятный абсолютно всем сотрудникам, значительно сокращает время на уточнения, переделывания, ведение переговоров, устранение разрывов между пониманием одних и тех же моментов. Данный факт говорит нам о том, что в организации отсутствует формализованный язык общения, что довольно часто бывает в молодых коллективах, собранных из представителей различных отраслей и сфер деятельности.

Третья существенная причина, препятствующая достижению стратегических целей, определена респондентами как «Отсутствие четкого распределения обязанностей, прав, ответственности и полномочий». Респонденты признали, что они не имеют четкого понимания, кто за что отвечает, к кому за решением какого вопроса обращаться и где лежит граница их собственных полномочий и ответственности. Можно сделать вывод о том, что в организации не формализованы бизнес-процессы, отсутствуют актуальные должностные инструкции, положения о подразделениях, регламенты бизнес-процессов. Это характеризует корпоративную культуру как неформальную, основанную на личных договоренностях, определяющую полномочия и ответственность сотрудников в каждом отдельном случае по-разному, что создает хаос, всеобщую безответственность, отсутствие контроля и управляемости.

Справедливости ради надо отметить, что и большинство менее значимых причин, препятствующих достижению стратегических целей, также можно отнести к области несформированной, незрелой корпоративной культуры.

Выводы по результатам первого исследования:

Используя метод опроса экспертов в сочетании с анкетированием, автор получил перечень причин, названных респондентами препятствующими достижению стратегических целей. Наиболее значимыми были выявлены три причины:

  •  Отсутствие единого понимания сути утвержденных целей и способов их достижения.
  •  Потери времени на коммуникации, ожидания, уточнения.
  •  Отсутствие четкого распределения обязанностей, прав, ответственности и полномочий.

Данные причины имеют непосредственную связь с корпоративной культурой, определяя ценностную, коммуникационную составляющую, а также степень формализации, прозрачности и управляемости организации. Можно предположить, что именно незрелая корпоративная культура в настоящий момент препятствует достижению стратегических целей Агентства.

3.2. Исследование об основных элементах корпоративной культуры, существующих на сегодняшний момент

Автор проводил второе исследование в два этапа.

На первом этапе избранные эксперты (8 человек) заполнили опросник OCAI (Organization Culture Assessment Instrument, Приложение 1) на определение типа корпоративной культуры.

Полученные результаты автор обобщил и вычислил среднее значение методом среднеарифметического , где i – количество респондентов от 1 до 8.

Результирующий профиль корпоративной культуры организации выглядит следующим образом (Рис.4):

Рисунок 4 - Профиль корпоративной культуры

Выводы по первой части второго этапа исследования:

По первой части исследования, касающейся определения доминирующего типа текущей корпоративной культуры, можно сделать вывод, что на сегодняшний момент преобладает адхократический тип культуры, ориентированной на предпринимательство и творчество. Организация гибко реагирует на изменения внешней  и внутренней среды, большое значение имеют личные профессиональные характеристики сотрудников, инициатива, активность, способность рисковать. Данный тип корпоративной культуры соответствует характеру молодой команды, работающей по ситуации, не имеющей формально закрепленных процедур и сложившихся «семейных», командных отношений в коллективе.

Существует разрыв между текущей и целевой корпоративной культурой. Сотрудники тяготеют к рыночному типу, основная характеристика которого – ориентация на результат и выполнение поставленной задачи. Сотрудники готовы фокусироваться на результате, лидерстве, стремлении побеждать. Заложенная в такой культуре мотивация способствует долгосрочному успеху. Также стоит отметить стремление сотрудников к большей упорядоченности (иерархии) по сравнению с текущим типом корпоративной культуры.

На втором этапе второго исследования автор работал с моделью Шейна (артефакты, провозглашаемые ценности, базовые представления).

Автор провел наблюдение и опрос нескольких сотрудников на предмет знания миссии, девиза, символики, единых норм и правил поведения, отношению к авторитетам и обмену информацией, отношению к внешним партнерам и между сотрудниками и руководителями.

В результате проведенного наблюдения, подкрепленного опросом, автор выявил следующие артефакты:

  •  В Агентстве существует утвержденный логотип и фирменный стиль, логотип используется на всех официальных документах, визитных карточках и узнаваем всеми сотрудниками и партнерами Агентства.
  •  Девиз, миссия и официально провозглашаемые ценности отсутствуют.
  •  Внутренние герои, мифы и «старожилы», традиции, обряды, отдельный язык организации еще не сложились.
  •  Делиться информацией и опытом между направлениями не принято. Существуют отдельные сотрудники, к которым можно обратиться с вопросом, но в целом обмен «лучшими практиками» носит единичный и межличностный характер.
  •  Взаимодействие между сотрудниками носит характер в целом дружелюбный, обращаются по-разному, в зависимости от степени знакомства и вежливости, а не от заведенных в организации обычаев.

Выявленное отсутствие артефактов говорит о том, что формированием элементов корпоративной культуры в организации практически не занимались.

Для изучения провозглашаемых ценностей автор обратился к официальным документам, как опубликованным на сайте, так и содержащихся в документах, доступных только для внутреннего пользования. Из всех документов, официально призывающих сотрудников вести себя тем или иным образом автор обнаружил только Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР) – обязательный документ для каждой организации. В ПВТР содержатся требования к внешнему виду сотрудников, к дисциплине, в общем виде определены права, обязанности и ответственность работников и администрации. С содержанием данного документа каждый сотрудник знакомится при приеме на работу. Несмотря на это, автор обратил внимание на фактические существенные нарушения требований ПВТР, которые носят систематический характер и не влекут за собой никаких санкций. Из чего можно заключить, что требования единственного официального документа, определяющего нормы поведения работников, не контролируются и не исполняются.

Для выявления базовых представлений автором было проведено интервью 6 сотрудников, сформированное по следующим основным вопросам:

  1.  Знают ли они, каково предназначение организации, ее цели, как измеряется достижение цели или совершенных ошибок, какими средствами они готовы идти для достижения целей.
  2.  Каким образом происходит процесс принятия решения, каковы критерии приобретения власти и общественного положения.
  3.  Каковы общие правила внешних и близких отношений между сотрудниками, общаются ли сотрудники вне работы (кто и с кем), существующие барьеры.
  4.  Каковы критерии вознаграждения и наказания, как оценивается эффективность работы (реально или формально, скрыто или открыто, как используются результаты).
  5.  Существуют ли привилегии отдельным сотрудникам.
  6.  Разработана ли система поощрений, повышения квалификации, забота о сотрудниках.
  7.  Какой характер контактов предпочитается (лично, письменно, по телефону и т.п.), каково поведение в конфликтах (избегание, компромисс, применение официальных или неофициальных путей, участие высшего руководства и проч.).

Ответы на данные вопросы во многом говорят о той модели, которой придерживается высшее руководство, и которая определяет поведение всех сотрудников организации.

В результате интервью сотрудников среднего звена автор выявил следующее:

1. Сотрудники в большинстве своем знают о том, что Наблюдательный совет утвердил цели и показатели их достижения. О своем вкладе в достижение целей они также осведомлены. О том, каково будет вознаграждение, если цели будут достигнуты, сотрудники не знают. По мнению большинства опрошенных, если они целей не достигнут, их уволят.

2. Системы достижения власти или карьерного роста в компании не выявлено. Принятие решений осуществляется субъективно, планирование имеет значительный разрыв с фактом, управление носит «ручной» характер, очень многие решения «зависают в воздухе» в отсутствие высшего руководства.

3. Отношения между сотрудниками в целом дружелюбные, вежливые, отмеченные дружеские отношения между сотрудниками были сформированы еще задолго до работы в Агентстве, поскольку процесс принятия на работу изначально строился по принципу знакомств.

4. Система дополнительного вознаграждения сотрудников за результаты работы не разработана. Проявления устных поощрений внутри подразделений носят частный характер и связаны с личностью и стилем управления руководителя. Наказания также не носят публичного характера.

5. Существуют негласные привилегии руководителям высшего звена, связанные с требованиями к трудовой дисциплине. Все остальные сотрудники привилегий не имеют.

6. Система повышения квалификации в организации отсутствует. Любое обучение сотрудники проходят за свой счет и по собственной инициативе. Никаких дополнительных преимуществ, кроме обязательных по трудовому законодательству, организация не предоставляет.

7. Сотрудники предпочитают общаться устно, решать вопросы личным взаимодействием, неофициально. Официальные каналы общения не развиты. Конфликты решаются неформально, сотрудники предпочитают договориться мирно, без привлечения высшего руководства.

Выводы по второй части второго этапа исследования:

  •  Мотивация на достижение результатов имеет скорее внутренний характер и со стороны руководства поддерживается страхом увольнения.
  •  Отношения в организации носят неформальный характер, нет прозрачной системы принятия решений, вознаграждения и наказания, решения конфликтов и проч.
  •  Отсутствуют дополнительные факторы, кроме субъективного престижа работы в данной организации, побуждающие к продуктивной работе.
  •  Отсутствуют провозглашаемые ценности в Агентстве, разделяемые на словах и на деле всеми или подавляющим большинством сотрудников.
  •  Базовые представления о работе сформированы большинством работников Агентства на предыдущих местах работы.
  •  Управление осуществляется «вручную», стихийно, что подтверждает полученные ранее результаты исследования по выявлению типа корпоративной культуры – адхократия.
  •  Формированием корпоративной культуры целенаправленно и системно в Агентстве не занимались.

3.3. Исследование о соотношении текущей корпоративной культуры со стратегическими целями

На третьем этапе исследования автор, как и планировалось, осуществил опрос сотрудников Агентства для выявления мотивированности на результат.

Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

Опрошенным экспертам было предложено оценить по шкале от 0 до 1 свои ожидания, влияющие на эффективность деятельности:

  •  первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия достижение стратегических целей? Автор понимает, для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, техническими возможностями для выполнения работы, организационными ресурсами и проч. Данные факторы также закладываются в оценку данного ожидания.
  •  второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли достижение стратегических целей к материальному и нематериальному вознаграждению. В качестве материального вознаграждения примем премию в размере одного оклада (что оговаривалось при приеме сотрудников как возможный результат по итогам года), а в качестве нематериальной составляющей – публичное признание вклада индивида в достигнутый результат на ежегодном корпоративном собрании.
  •  Валентность связана с ответом на вопрос: насколько желательны (ценны) для сотрудника материальное и нематериальное вознаграждение.

Были опрошены 5 человек. Результаты представлены в Табл.3.

Таблица 3 - Результаты опроса экспертов по ожиданиям

Критерий

Сотрудник 1

Сотрудник 2

Сотрудник 3

Сотрудник 4

Сотрудник 5

1. Усилия – достижение цели

0,6

0,8

0,9

0,5

0,6

2.1. Достижение цели – материальное вознаграждение

1

1

1

0,9

1

2.2. Достижение цели – нематериальное вознаграждение

0,9

0,8

0,1

0,9

1

3.1. Ценность материального вознаграждения

1

0,8

1

1

1

3.2. Ценность нематериального вознаграждения

0,5

0,9

0,5

0,9

1

ИТОГО (1*2.1*3.1+

+1*2.2*3.2)

0,87

1,216

0,945

0,855

1,2

Максимально возможное значение в рассматриваемом варианте – 2. Из полученных результатов можно сделать следующие выводы:

1. Сотрудники низко оценивают вероятность того, что их усилия приведут к достижению стратегических целей.

2. В случае достижения вероятность получения вознаграждения оценивается довольно высоко.

3. Для сотрудников в целом очень важно получить как материальное, так и нематериальное вознаграждение.

Таким образом, уровень мотивации у опрошенных сотрудников низок, в основном из-за того, что низко оценивается вероятность достижения стратегических целей при максимуме приложенных усилий.

Основываясь на том, что одно из исходных допущений в нашем исследовании говорит о том, что стратегические цели валидны, а второе – что сотрудники могут и хотят работать, можно предположить, что неверие сотрудников в вероятность достижения этих целей во многом определяется причинами внутреннего организационного характера, рассмотренными на 1-м этапе исследования. Данные причины лежат в области организационной (корпоративной) культуры.

Далее рассмотрим, как основные стратегические цели Агентства поддерживаются текущей корпоративной культурой. Для этого автор разработал матрицу «Стратегия – Корпоративная культура» (Табл.4.). Для этого автор распределил по стратегическим направлениям деятельности, в рамках которых реализуются 100% проектов и инициатив агентства, основные элементы корпоративной культуры, которые поддерживают достижение целей по данному направлению.

В данной матрице значениям от 0 до 2 соответствуют следующее состояние элементов корпоративной культуры:

0 – не присутствует (не используется);

1 – частично/незначительно присутствует (используется);

2 – присутствует (используется).

Таблица 4. Матрица «Поддержка стратегических целей элементами корпоративной культуры – как есть»

Стратегические

цели

Основные элементы текущей корпоративной культуры

Миссия, лозунги, символика

Обычаи, мифы, герои

Стиль лидерства и разрешения конфликтов

Система мотивации

Обучение, карьерный рост

Регламентированность

Трансляция, обратная связь

Устойчивые отношения, правила поведения

Молодые профессионалы

0

0

0

1

0

0

1

1

Новый бизнес

0

0

2

1

0

1

1

2

Социальные проекты

0

0

0

1

0

0

1

1

Региональная сеть

1

1

0

1

0

1

2

1

 

Приведенная матрица показывает, что элементы текущей корпоративной культуры в данный момент не развиты, стратегические цели по указанным направлениям они не поддерживают.

Выводы по третьему этапу исследования:

  1.  Уровень мотивации на достижение стратегических целей в Агентстве довольно низок, в основном, за счет причин организационного характера, в той или иной степени связанных с корпоративной культурой.
  2.  Основные элементы текущей корпоративной культуры не развиты и не поддерживают (или поддерживают довольно слабо) достижение основных стратегических целей.

3.4. Исследование о целевом профиле корпоративной культуры

Как уже было выявлено автором в ходе второго исследования и использования опросника Камерона и Куинна для определения типа корпоративной культуры, существует тип культуры, к которому тяготеют сотрудники Агентства: рыночный с видимыми элементами бюрократического типа (см. Рис.1).

Для некоммерческой организации, которая не работает в конкурентной среде, а реализует социально-значимые проекты, это может означать стремление к достижению утвержденных целей, стилю лидерства - более твердому и с жестким контролем; большему вниманию к внешней среде (пиар и политика), более четкое позиционирование организации во внешней среде. К этому необходимо добавить упорядоченность, прозрачность и управляемость всех процессов (свойственных бюрократическому типу), прежде всего за счет регламентации деятельности.

Если ничего не предпринимать в области развития корпоративной культуры - существующий тип в дальнейшем может привести к хаосу. Гибкость и творчество, изобилующие в данный момент – это не столько стремление следовать за изменениями внешней среды для удовлетворения ожиданий всех заинтересованных лиц, сколько попытки удержаться, подстроиться, угодить и наладить связи, причем каждый сотрудник это понимает по-своему.

Сознательное управление нормами поведения сотрудников внутри организации и вовне, формирование благоприятного психологического климата в коллективе, формирование единого направления деятельности для всех сотрудников организации – единственно возможный путь развития на данном этапе.

Для формирования плана трансформации корпоративной культуры автор разработал матрицу «Поддержка стратегических целей элементами корпоративной культуры – как должно быть» (Табл.5). Данная таблица содержит целевой профиль корпоративной культуры временным срезом через 1 год – к середине 2013 года.

Таблица 5 – Матрица «Поддержка стратегических целей элементами корпоративной культуры – как должно быть»

Стратегические

цели

Основные элементы текущей корпоративной культуры

Миссия, видение, символика

Обычаи, мифы, герои

Стиль лидерства и разрешения конфликтов

Система мотивации

Обучение, карьерный рост

Регламентированность

Трансляция, обратная связь

Устойчивые отношения, правила поведения

Молодые профессионалы

2

1

1

2

2

2

2

2

Новый бизнес

2

1

2

2

2

1

2

2

Социальные проекты

2

1

2

2

2

2

2

2

Региональная сеть

2

2

1

2

2

2

2

2

Автор предлагает на первом этапе сделать акцент на разработке и внедрении видимых элементов корпоративной культуры, которые будут создавать благоприятную атмосферу внутри и вовне, формировать четкое представление о стиле работы Агентства, его этике и декларируемых нормах. После формирования этой базы можно говорить о формировании ценностей и глубинных мотивов поведения. При формировании ценностей и системы мотивации необходимо сделать акцент на фокусировке на стратегические цели. Обмен информацией и система обратной связи позволят четко отслеживать и направлять усилия сотрудников в нужном направлении.

В период активного формирования региональной сети важно вовремя заложить основы корпоративной культуры и ценности центрального офиса: поскольку штат региональных филиалов только формируется, необходимо сразу подбирать людей, разделяющих данные ценности и способных работать на достижение стратегических целей.

При этом надо отметить, что данные изменения возможны только при содействии высшего руководства, при его активном участии и демонстрации на личном примере.

Целевой профиль корпоративной культуры более соответствует достижению стратегических целей, поскольку устраняет основные причины, препятствующие достижению целей (см. п.3.1.).

Обобщая, можно сказать, что целевой профиль корпоративной культуры направлен на:

- формирование чувства единения, принадлежности, гордости за организацию и лояльность за счет внутреннего пиара и использования «артефактов»;

- направление усилий на достижение стратегических целей за счет системы мотивации;

- развитие человеческого потенциала за счет обучения;

- сокращение времени на ожидания, коммуникации, уточнения за счет формирования системы управления, разрешения конфликтов, установления норм и правил поведения в определенных ситуациях;

- формирование четкого распределения обязанностей за счет регламентации.

Выводы по четвертому этапу исследования:

  1.  Сотрудники Агентства тяготеют к рыночному типу корпоративной культуры, более упорядоченному по сравнению с существующим и более сконцентрированному на достижении стратегических целей.
  2.  Автором сформирован целевой профиль корпоративной культуры с указанием уровня развития основных элементов корпоративной культуры, поддерживающих основные стратегические цели.

3.5. Исследование о рисках проекта трансформации корпоративной культуры

На заключительном этапе исследования автор провел анализ рисков с использованием карточек Кроуфорда. В данном случае 7 экспертов из разных подразделений фиксировали гипотетическую вероятность возникновения неблагоприятных последствий при трансформации корпоративной культуры.

В результате автор получил 70 карточек с указанием рисков и сгруппировал их по степени важности: пронумерованные карточки каждого эксперта с номерами1-4 были отнесены к рискам с высокой вероятностью наступления, 5-7 – средней вероятностью, 8-10  - с низкой вероятностью наступления. Автор совместно с экспертами объединил и унифицировал похожие формулировки рисков.

В результате были получены 12 основных рисков, объединенные в 3 группы по степени вероятности наступления. Далее автор присвоил каждому риску степень воздействия на результат: высокую, среднюю или низкую.

Результаты для удобства занесены в матрицу (Рис.5), где красным цветом обозначены наиболее критичные риски, оранжевым – средние, желтым – наименее критичные риски проекта.

Рисунок 5 - Риски проекта трансформации корпоративной культуры по степени важности

Опираясь на полученную матрицу можно говорить о том, что проект в целом при поддержке высшего руководства имеет незначительный уровень риска. При этом без поддержки высшего руководства проект начинать нецелесообразно.

Далее автор разработал стратегию реагирования на каждый из рисков (Табл.6.)

Таблица 6 – Меры по минимизации рисков

Наименование риска

Меры по минимизации

1.

Недостаточная поддержка высшего руководства, непонимание руководством ответственности за изменения корпоративной культуры

Включить в состав управляющего совета проекта генерального директора или руководителя по его поручению, наиболее вовлеченного и заинтересованного в проекте

2.

Недостаточная квалификация персонала рабочей группы

Разработать четкие требования к квалификации персонала рабочей группы до начала формирования рабочей группы

3.

Повышение текучести персонала, не принимающего новую культуру

Принять. При подборе нового персонала учитывать изменяющуюся корпоративную культуру (ориентир на целевую)

4.

Выбытие ключевых сотрудников рабочей группы в ходе реализации проекта

Привлекать к участию в работе группы расширенный круг заинтересованных лиц; предусмотреть дополнительную мотивацию рабочей группе

5.

Усиление конфликтности (работа по проекту против основной деятельности)

Приказом утвердить распределение рабочего времени и дополнительную мотивацию участникам рабочей группы

6.

Изменение политической ситуации в стране (отражающееся на деятельности, стратегических целях и руководстве организации)

Мониторинг ситуации

7.

Недостижение целей проекта

Включить промежуточные контрольные точки и утверждать промежуточные результаты на управляющем совете проекта

8.

Организационная неразбериха, снижение уровня исполнительской дисциплины, халатное отношение к труду

Как можно раньше и конкретнее закрепить ответственность сотрудников за результаты  их деятельности (основной и проектной)

9.

Нежелание сотрудников принимать новые требования и условия, саботаж, отказ от участия в презентациях и заседаниях рабочих групп

Использовать административный ресурс и поддержку высшего руководства

10.

Низкая вовлеченность сотрудников в проект, безынициативность

Провести обучающие презентации для объяснения сути и преимуществ проекта, поощрять инициативу. Информировать о поддержке проекта высшим руководством

11.

Нереалистичные сроки и бюджет

Заложить резерв +10% по срокам и бюджету

12.

Невнимание к смежным процессам (прием, адаптация новых сотрудников, планирование деятельности на следующие периоды, связи с общественностью)

Составить перечень смежных процессов и подпроцессов, провести анализ и обучение владельцев процессов

Таким образом, при реализации данных мер по минимизации рисков и достаточном внимании к обратной связи при реализации данного проекта риски становятся минимальными, а преимущества существенными.

Выводы по пятому этапу исследования:

  1.  При работе с экспертной группой были выявлены основные риски проекта, ранжированы по вероятности возникновения и степени влияния.
  2.  Наиболее существенными рисками были признаны потенциальная недостаточная поддержка высшего руководства, непонимание руководством ответственности за изменения корпоративной культуры и недостаточная квалификация персонала рабочей группы.
  3.  Для минимизации всех выявленных рисков автор разработал ряд мер, реализация которых позволит снизить риск неудачи проекта трансформации корпоративной культуры до минимума.
  4.  Поддержка высшего руководства является обязательным условием старта проекта и наиболее существенным фактором, влияющим на второстепенные риски. При поддержке высшего руководства проект имеет минимальный уровень риска.

Выводы по третьему разделу

Проведенные автором исследования подтвердили, что в существующей модели работы организации достижению стратегических целей препятствует, в первую очередь, текущая корпоративная культура. Реализация программы трансформации корпоративной культуры может способствовать более эффективному решению стратегических задач за счет фокусировки персонала на достижении результата.

Гипотеза автора полностью подтверждена. На все вопросы получены ответы.


Раздел 4. Рекомендации по результатам проведенных исследований

В результате проведенных исследований выявлено, что при определенной трансформации корпоративная культура может существенно поддержать достижение стратегических целей. В целом, трансформация корпоративной культуры – это корректировка поведения сотрудников и их образа мышления. В совокупности данные факторы влияют на отношения в коллективе, отношение к себе, отношения с партнерами (клиентами, заинтересованными лицами), отношение к достижению результата. Корректировка системы этих отношений дает следующие результаты:

- сокращение сроков согласования документов за счет оптимизации взаимодействия подразделений;

- приток заинтересованных лиц и проектов за счет большей фокусировки на получении измеримого результата, большей клиентоориентированности (поведение, внешний вид, лояльность и проч.);

- сокращение потерь времени и отсутствий по болезни за счет повышения качества труда и удовлетворенности трудом;

- повышение производительности труда за счет оптимизации процессов, разграничения ответственности, прозрачности, управляемости и фокусировки.

По итогам проведенных исследований автор разработал набор рекомендаций, которые необходимо учесть при реализации проекта трансформации корпоративной культуры.

Чтобы корпоративная культура была нацелена на поддержку стратегических целей, первое и самое главное условие – заручиться поддержкой высшего руководства организации: именно эти люди своим личным примером будут поддерживать фокус внимания сотрудников на реализации стратегии с наименьшими затратами.

Исходя из программы мер по трансформации корпоративной культуры, автор разработал некоторые рекомендации, какие именно акценты должны быть расставлены при реализации этих мер (Приложение 1).

4.1. Рекомендации по разработке внешних артефактов

Ниже даны рекомендации относительного того, как реализовать и на чем сделать акцент при разработке миссии, видения, декларируемых принципов и норм поведения, фирменного стиля и фирменной атрибутики, а также всех внешних проявлений корпоративной культуры Агентства.

1.Разработать красивую и вдохновляющую легенду, объясняющую имеющийся у Агентства логотип.

2. В формулировку миссии заложить такие устремления компании, способные привить гордость за организацию и оценить ее роль в обществе.

3. В перечень ценностей включить здоровый образ жизни и инновации, поскольку им придается все большее значение в социуме и среде, близко окружающей организацию.

4. Поскольку организация является некоммерческой и финансируется за счет государства, необходимо в ценности заложить рациональное использование имеющихся ресурсов.

5. Зафиксировать нормы и правила поведения, необходимые к соблюдению всеми сотрудниками и прежде всего, руководителями, ввести систему контроля и санкций за нарушения.

6. Разработать социальный пакет, включающий в себя дополнительные элементы, сверх установленных законодательством (ДМС, фитнес и проч.), что соответствует профилю социально ответственной организации.

7. Провести семинары для руководителей по стилям лидерства и характерологии как инструмента эффективного взаимодействия в коллективе.

8. Заложить основы традиции, позитивно воспринимаемой большинством сотрудников, например, торжественно поздравлять коллег с днем рождения всем коллективом во главе с генеральным директором оригинальным полезным подарком.

9. Провести для всех сотрудников обучение требуемым нормам поведения, этике и ценностям, подкрепить примерами руководителей.

4.2. Рекомендации по регламентации

При регламентации деятельности необходимо учесть следующее:

1. Тотальную регламентацию проводить нецелесообразно.

2. Необходимо после разработки карты процессов обсудить с владельцами процессов наиболее проблемные и важные, и их описывать в первую очередь.

3. Степень детализации при разработке регламентов должна быть достаточной для определения границ перехода ответственности от человека к человеку.

4. Более детально и в первую очередь зарегламентировать процессы региональных подразделений и взаимодействие с головным офисом.

5. Максимально привлекать сотрудников к описанию и обсуждению процессов «как надо».

6. Описывать процессы сразу с позиции «как надо», минуя позицию «как есть».

7. Описать и закрепить ответственных за процедуру утверждения регламентов, регистрации, хранения, внесения изменений и контроля за исполнением регламентирующей документации.

8. Провести обучение по каждому разработанному и утвержденному регламенту бизнес-процесса.

9. Функцию разработки должностных инструкций и положений о подразделениях максимально децентрализовать, привлечь к процессу всех сотрудников.

4.3. Рекомендации по управлению персоналом

На сегодняшний момент очевидно, что немаловажным фактором, формирующим лояльность персонала, является имидж организации и ее декларируемая роль в обществе. Данный фактор не может быть мотиватором в долгосрочной перспективе. Ниже представлены рекомендации по формированию долгосрочной лояльности и мотивированности на достижение стратегических целей.

  1.  Разрабатывать ежегодный план персонального развития каждого сотрудника, включающий в себя профессиональное развитие, личностное развитие, физическое развитие для полноценного анализа ежегодной динамики развития сотрудников. При этом в план закладывать конкретные, измеримые показатели достижения результата, соответствующие критериям SMART.
  2.  Программу обучения сотрудников формировать исходя из целевого профиля компетенций.
  3.  При разработке системы мотивации учитывать связь вознаграждения с достижениями, а достижения – с прилагаемыми усилиями. Учитывать также ценность вознаграждения для сотрудников.
  4.  В обязательном порядке довести до сведения сотрудников критерии оценки и вознаграждение за достижение стратегических целей.
  5.  При разработке и проведении командообразующих мероприятий учитывать пожелания и интересы сотрудников. Соблюдать декларируемые нормы поведения и ценности даже в неформальной обстановке.

4.4. Рекомендации по развитию коммуникаций

Основная задача развития коммуникаций – формирование единого информационного поля в организации, обмен информацией для движения в одном направлении – к достижению стратегических целей. Для решения этой задачи необходимо учесть следующие рекомендации.

  1.  Для проведения стратегических семинаров по формированию единого понимания целей приглашать профессиональных тренеров и коучей.
  2.  Поощрять систему обмена лучшими практиками, выделить единое информационное пространство (сетевой диск с доступом для всех сотрудников) для хранения информации с лучшими практиками.
  3.  Проводить коллективные собрания для оценки и анализа промежуточных итогов достижения стратегических целей.
  4.  Проинформировать сотрудников о часах «доступности» высшего руководства. Высшему руководству выделить не менее 4 часов в неделю на общение с подчиненными.
  5.  При разработке внутрикорпоративного портала заложить возможность неформального общения сотрудников посредством интранета (своего рода социальная сеть для сотрудников).
  6.  Поддерживать интранет в актуальном состоянии (ежедневные новости). Использовать дружелюбный пользовательский интерфейс, корпоративный фирменный стиль во всех элементах.
  7.  Подключить сотрудников региональных подразделений к использованию интранета, обмену лучшими практиками, приглашать в головной офис для обмена информацией.

 4.5. План-график работ по трансформации корпоративной культуры

Автор разработал перечень мероприятий по трансформации, сформированный в расчете на работу одного консультанта и рабочей группы из сотрудников Агентства сроком на 1 год (Приложение 1). Данный перечень при полной его реализации может трансформировать корпоративную культуру из состояния «как есть» в состояние «как должно быть».

При разработке данного плана заложены следующие предположения:

  1.  Руководство Агентство будет активно поддерживать проект (административным ресурсом, личным участием и примером).
  2.  В Агентстве будет создана рабочая группа из 5-7 человек, готовых на постоянной основе не менее 20% рабочего времени посвящать проекту трансформации корпоративной культуры. Остальные сотрудники будут проинформированы и готовы участвовать по мере необходимости.
  3.  В работы по разработке документации включено время на согласование и утверждение документов.
  4.  Многие работы могут выполняться параллельно.
  5.  Решение организационных вопросов и обучение рабочей группы во временной горизонт проекта не включается.

Таким образом, работы в плане-графике (Приложение 1) разбиты на 4 группы: разработка артефактов, регламентация, управление персоналом и развитие коммуникаций. По итогам каждого этапа необходимо проводить общие собрания коллектива для трансляции результатов, описания дальнейших шагов и повышения заинтересованности персонала в реализуемых мероприятиях.

4.6. Анализ эффективности 

Проект трансформации корпоративной культуры рассчитан на то, что при полной реализации эффект от трансформации превысит расходы на данный проект. Для анализа эффективности данного проекта автор провел расчет количества человеко-часов и рублей, затраченных на реализацию этого проекта (табл.7).

В расчет заложены предположительные данные о стоимости человеко-часа консультанта – 2000, среднего сотрудника 500-600, руководителя – 2300 руб.

Таблица 7. - Расчет эффективности от трансформации корпоративной культуры

ЗАТРАТЫ НА ТРАНСФОРМАЦИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Чел.-часов

Тыс. рублей

1. Разработка внешних артефактов

1.1.

Затраты на проведение стратегических семинаров по разработке миссии, видения (помещение, трудозатраты тренера и сотрудников)

1500

1200

1.2.

Затраты на дизайн, полиграфию и проч.

20

200

1.3.

Затраты на обучение и контроль

200

400

2. Регламентация деятельности

2.1.

Трудозатраты консультанта (полный день в течение года)

2000

4000

2.2.

Трудозатраты рабочей группы (6 человек 20% времени в течение года)

2500

1500

2.3.

Трудозатраты сотрудников и руководителей (ок.10 рабочих часов 80 человек за год)

800

620

3. Затраты на мотивацию персонала

3.1.

Трудозатраты на оценку и аттестацию персонала, на разработку КПЭ

300

210

3.2.

Затраты на обучение

250

300

3.3.

Затраты на командообразующие мероприятия

500

3.4.

Бонусный фонд

8000

4. Затраты на коммуникации

4.1.

Затраты на трансляцию целевых ориентиров (семинары, встречи, трудозатраты тренера) и обмен лучшими практиками

100

700

4.2.

Трудозатраты на отслеживание промежуточных результатов достижения цели

50

100

4.3.

Трудозатраты на встречи руководства и подчиненных по стратегическим вопросам

50

100

4.4.

Затраты на разработку и внедрение корпоративного портала

100

600

ИТОГО затрат

7870

18430

ЭКОНОМИЯ ОТ ВНЕДРЕНИЯ НОВОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ЗА 1 ГОД

Чел.-часов

Тыс. рублей

5. Эффект от регламентации

5.1.

Экономия за счет сокращения времени на согласование документации (20 человек по 1 часу в день в течение года)

5040

3020

5.2.

Экономия за счет исключения дублирования функций и фокусирования усилий (80 человек ок. 1 часа в день в течение года)

20160

10080

5. 3.

Экономия времени руководителей на «ручное» управление и введение в курс новых сотрудников (5 человек по 1 часу в день в течение года)

1260

3000

6. Эффект от фокусировки на стратегических целях

6.1.

Экономия за счет сокращения текучести кадров (снижение с 20% до 10%)

2000

2400

6.2.

Экономия за счет повышения производительности труда: сокращения ошибок (отсутствие переделок) и повышения исполнительской дисциплины (сокращение затрат труда на 20% в течение года)

250

2800

6.3.

Экономия за счет исключения работ (затрат времени), не связанных с достижением стратегических целей (каждый из 80 сотрудников по полчаса в день в течение года)

10000

7000

ИТОГО экономия

38710

28300

РЕЗУЛЬТАТ ПРОЕКТА ТРАНСФОРМАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

9870

Таким образом, предварительный расчет эффективности регламентации позволяет сделать вывод о том, что эффект от проекта положительный, значительно превышающий затраты на трансформацию корпоративной культуры уже в первый год после перехода к целевой корпоративной культуре Агентства.

Выводы по четвертому разделу

На основании проведенных исследований и разработанного плана трансформации корпоративной культуры Агентства автор сформулировал основные рекомендации по каждой группе мероприятий, описанных в Приложении 1. Данные рекомендации касаются общего подхода к реализации плана трансформации, а также акцентов, которые необходимо сделать при выполнении плана. Представленные рекомендации могут быть использованы участниками рабочей группы проекта как основные ориентиры и требования, без соблюдения которых невозможна успешная трансформация корпоративной культуры в сторону поддержки стратегических целей.

Разработан план трансформации корпоративной культуры сроком реализации 1 год, в котором заложены мероприятия, направленные на формирование внешних артефактов, регламентацию деятельности, развитие коммуникаций и мероприятия в области управления персоналом.

На основании предварительных расчетов выявлен положительный эффект от проекта трансформации корпоративной культуры в целом.


Заключение

Исследовательской гипотезой данной работы было предположение о том, что в существующей модели работы организации достижению стратегических целей препятствует, в первую очередь, текущая корпоративная культура. Разработка и реализация программы трансформации корпоративной культуры может способствовать более эффективному решению стратегических задач.

Для подтверждения гипотезы автор провел ряд частных исследований, в ходе которых были получены следующие результаты:

  1.  Первое исследование было направлено на выявление причин, препятствующих достижению стратегических целей. Автор провел исследование в два этапа. На первом этапе в результате опроса были выявлены основные причины, в наибольшей степени препятствующие достижению стратегических целей. На втором этапе в результате анкетирования эти причины были проранжированы по степени важности. Наиболее важные причины, препятствующие достижению стратегических целей, напрямую связаны с корпоративной культурой.
  2.  Второе исследование, посвященное выявлению основных элементов текущей корпоративной культуры, также проходило в два этапа. На первом этапе автор провел опрос для определения текущего типа корпоративной культуры (адхократический по Камерону и Куинну). На втором этапе автор провел исследование элементов корпоративной культуры по модели Шейна сочетая метод интервьюирования с кабинетным исследованием. В результате был сделан вывод о незрелости текущей корпоративной культуры, а также отсутствии целенаправленного управления элементами корпоративной культуры для поддерания утвержденных стратегических целей.
  3.  На третьем этапе исследования автор изучал вопрос, каким образом соотносятся текущая корпоративная культура и стратегия. Для начала автор провел опрос экспертов для определения степени мотивированности сотрудников на результат (теория ожиданий Врума). Было выявлено, что уровень мотивации у опрошенных сотрудников низок, в основном из-за того, что низко оценивается вероятность достижения стратегических целей при максимуме приложенных усилий. Далее автор разработал матрицу поддержки основных стратегических направлений Агентства существующими элементами корпоративной культуры, из которой следует, что основные элементы текущей корпоративной культуры не развиты и не поддерживают (или поддерживают довольно слабо) достижение основных стратегических целей.
  4.  Четвертое исследование, направленное на выявление целевого профиля корпоративной культуры, состояло из двух частей. В ходе первой части был выявлен целевой тип корпоративной культуры по Камерону и Куинну, к которому тяготеют сотрудники Агентства – рыночный, связанный с фокусом на результат и достижение стратегических целей. В ходе второй части автор разработал целевую матрицу поддержки основных стратегических направлений Агентства элементами корпоративной культуры «как должно быть». Разработанный автором целевой профиль корпоративной культуры более соответствует достижению стратегических целей, поскольку устраняет основные причины, препятствующие достижению целей (выявленные в ходе первого исследования).
  5.  На пятом этапе автор исследовал риски проекта трансформации. Используя такой инструмент, как «карточки Кроуфорда», автор провел опрос экспертов и составил матрицу рисков проекта. Вывод по этой матрице говорит о том, что проект при поддержке высшего руководства имеет незначительный уровень риска. При этом без поддержки высшего руководства проект начинать нецелесообразно. Для минимизации выявленных рисков автор разработал стратегию реагирования на них.

На основании имеющихся результатов исследования, автор дал ряд рекомендаций, направленных на реализацию выдвинутой гипотезы и выполнение программы трансформации корпоративной культуры Автономной некоммерческой организации «Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов». Автор разработал программу трансформации корпоративной культуры – перечень мер, которые в течение 1 года могут перевести фокус работы сотрудников на результат. Также автор провел анализ экономической эффективности проекта трансформации корпоративной культуры. На основании предварительных расчетов выявлен положительный эффект, значительно превышающий затраты на трансформацию корпоративной культуры уже в первый год после перехода к целевой корпоративной культуре Агентства.


Библиография

  1.  Виханский О., Наумов А., Менеджмент: человек. стратегия, организация, процесс. Учебник. М., 2005.
  2.  Том ДеМарко, Тимоти Листер «Вальсируя с Медведями: управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения»;  Издательство Компания p.m.Office; 2005 г.
  3.  Занковский А.Н. «Организационая психология»: издание 2-е; Издательство МПСИ; 2008 г.
  4.  Занковский А.Н. Анализ базовых  «координат» организационных культур: Когнитивные репрезентации организационных понятий в сознании российских и японских менеджеров //  Психологический журнал. 1996. Т. 17. № 3. С. 26-36.
  5.  Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века,  Ярославль 2002
  6.  Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.
  7.  Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса.  ''Управление персоналом''#11, 2000, http://www.hrm.ru/db/hrm/411AAEF9519592B9C3256AAB004273B4/category.html
  8.  Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций. Издательство: Альфа-пресс, 2011.
  9.  Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Издательство: Проспект, 2012
  10.  Джефри Лайкер, Майкл Хосеус, Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний. Издательство Альпина Паблишер, 2011
  11.  Спивак В.А., Организационное поведение и управление персоналом. СПб., 2000.
  12.  Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — С-Пб.: Питер, 2001
  13.  Сунгуров А. Ю. Организации-посредники в структуре гражданского общества // Полис. — 1999. - №6
  14.  Кевин М.Томсон «Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение»: издательство Баланс Бизнес Букс; 2005 г. – 272 с.
  15.  Маслова В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры, М., 2001
  16.  Э.Шейн «Организационная культура и лидерство» - С.-Пб.: «Питер», 2008 г.
  17.  А.П.Утюжанин, Социально-психологические аспекты, управления коллективом. М., 2003
  18.  Элвессон М. Организационная культура. Харьков: Гуманитарный центр, 2005.
  19.  http://www.hr-portal.ru/article/tipologiya-korporativnykh-kultur, 2011, февраль
  20.  Sakaya T. The Knowledge-Value Revolution or A History of the Future, NY-Tokio-London.: Kodansha International, 2005.




Приложения

Приложение 1. План трансформации корпоративной культуры Агентства


Приложение 2. Основные элементы корпоративной культуры Агентства стратегических инициатив

Для внутреннего пользования

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА АГЕНТСТВА. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ

Краткая версия

Москва, 2012

Паспорт документа

«Корпоративная культура Агентства. Основные элементы»

Версия:

1. краткая

Дата утверждения:

Область

применения:

Автономная некоммерческая организация «Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов»

Цель:

Настоящий документ устанавливает перечень элементов корпоративной культуры, закрепляет ответственность за управление и развитие этих элементов, определяет порядок внесения изменений

Предназначение:

Все сотрудники Агентства

Лист согласования Регламента:

Должность

ФИО

Подпись

Дата

Утверждаю

Генеральный директор

Никитин А.С.

Согласовано

Директор направления «Новый бизнес»

Аветисян А.Д.

Директор направления «Молодые профессионалы»

Песков Д.Н.

Директор направления «Социальные проекты

Яблонский В.Б.

Директор по развитию партнерской сети

Пироженко А.А.

Корпоративный директор

Чупшева С.В.


ОГЛАВЛЕНИЕ

1. Общие положения

2. Основные элементы корпоративной культуры

3. Основные задачи ответственного за процесс управления корпоративной культурой

4. Ответственность участников процесса управления корпоративной культурой

  1.  Общие положения

  1.  Настоящий документ устанавливает основные элементы корпоративной культуры Автономной некоммерческой организации Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов (далее – Агентство), закрепляет ответственность исполнителей за управление этими элементами, определяет правила утверждения и внесения изменений.
    1.  Целями и задачами развития корпоративной культуры Агентства являются:
  2.  Повышение ориентации на стратегию,
  3.  Формирование и развитие стандартов поведения сотрудников на основе стратегии Агентства,
  4.  Создание единого информационного ценностно – ориентированного пространства для всех субъектов и сотрудников,
  5.  Разработка и внедрение системы мониторинга, обратной связи и контроля за качеством предоставления услуг обществу,
  6.  Оптимизация затрат на достижение результата,
  7.  Снижение конфликтов и повышение производительности труда,
  8.  Формирование профессиональной, лояльной и мотивированной команды центрального офиса и региональной сети,
  9.  Повышение удовлетворенности персонала работой в Агентстве,
  10.  Формирование имиджа Агентства как привлекательного работодателя,
  11.  Разработка и внедрение базы знаний Агентства и системы развития знаний.  
    1.  Ответственным за процесс управления корпоративной культурой (владельцем процесса) является руководитель отдела по работе с персоналом. Контроль осуществляет генеральный директор Агентства.

2. Основные элементы корпоративной культуры Агентства

  1.  Миссия, видение, ценности, стратегия, и др. проявления предназначения организации.
  2.  Фирменный стиль, логотип, сайт, визитные карточки и др.внешние проявления стиля.
  3.  Устойчивые отношения, правила и нормы поведения, внешний вид сотрудников, стиль официального общения, дисциплина.
  4.  Традиции, обычаи, мифы, герои, неформальные лидеры, неформальное общение.
  5.  Стиль лидерства и разрешения конфликтов, принятые (ожидаемые) модели поведения в стрессовых ситуациях, взаимоотношения руководителей и подчиненных.
  6.  Система мотивации (материальная и нематериальная).
  7.  Обучение, карьерный рост, развитие персонала.
  8.  Степень регламентированности, упорядоченности, разграничения ответственности.
  9.  Трансляция внутренней информации, обратная связь, развитие коммуникаций.

 

3.Основные задачи ответственного за процесс управления корпоративной культурой

  1.  Разработка и внедрение мероприятий в области развития корпоративной культуры, обучения и развития персонала, а также внутренних коммуникаций, направленных на повышение удовлетворенности персонала работой в Агентстве.
  2.  Регулярное определение индекса удовлетворенности работой сотрудников.
  3.  Регулярные исследования социально-психологического климата, как в Агентстве в целом, так и в отдельных подразделениях.
  4.  Перспективное планирование и своевременное обеспечение потребностей подразделений Агентстве персоналом требуемого профессионального уровня в необходимом количестве, разделяющих ценности Агентства.
  5.  Проведение оценки сотрудников на соответствие профессиональным требованиям и корпоративным компетенциям.
  6.  Участие в формировании предложений по управлению текучестью персонала.
  7.  Формирование системы обучения и развития ключевых сотрудников.
  8.  Разработка программ и организация проведения мероприятий по формированию имиджа Агентства.
  9.  Внедрение политик, стандартов и процедур в области корпоративной этики,
  10.  Организация функционирования и обеспечение развития системы трансляции внутриорганизационной информации в соответствии с потребностями Агентства.
  11.  Информационное сопровождение внутрикорпоративных программ и мероприятий, способствующих реализации стратегии Агентства.
  12.  Координация действий всех подразделений и должностных лиц в центральном офисе и регионах по вопросам организации информирования персонала.
  13.  Регулярная диагностика эффективности системы трансляции информации и корпоративной культуры и разработка программы мероприятий по их оптимизации.
  14.  Организация корпоративных конкурсов для разных категорий сотрудников, программ развития управленческих команд, ориентационной программы для новых сотрудников и других мероприятий, направленных на реализацию потенциала и творческих способностей сотрудников.
  15.  Трансляция и внедрение корпоративных ценностей и миссии, закрепленных в кодексе корпоративной этики.
  16.  Формирование единых общекорпоративных стандартов поведения и внешнего вида сотрудников.
  17.  Организация и проведение командообразующих мероприятий.
  18.  Организация процесса планирования и контроля исполнения ежегодных индивидуальных планов персонального развития.
  19.  Участие в ежегодной актуализации стратегии.
  20.  Разработка и внедрение программ профессионального обучения и аттестации сотрудников
  21.  Администрирование внутрикорпоративного портала.
  22.  Мониторинг развития персонала.
  23.  Участие в разработке и внедрении системы накопления, передачи и управления знаниями на основе лучших мировых практик и современных технологий.
  24.  Управление рисками персонала.

4. Ответственность участников процесса управления корпоративной культурой

4.1. Все сотрудники Агентства несут ответственность за соблюдение норм и правил, установленных и закрепленных в локальных нормативных актах Агентства (Правила внутреннего трудового распорядка, Кодекс корпоративной этики и другие).

4.2. Руководители направлений «Молодые профессионалы», «Новый бизнес», «Социальные проекты» и развития региональной сети несут ответственность за контроль соблюдения и правильности использования элементов корпоративной культуры внутри своих направлений.

4.3. За нарушение требований локальных нормативных актов, описывающих нормы и правила поведения и использования корпоративной символики, к сотруднику могут быть применены меры дисциплинарного воздействия.

4.4. Инициатором внесения изменений в структуру, толкование и степень зрелости основных элементов корпоративной культуры может быть любой сотрудник Агентства. Ответственным за внесение изменений и доведение до других сотрудников является руководитель отдела по работе с персоналом.

1 Sakaya T. The Knowledge-Value Revolution or A History of the Future, NY-Tokio-London.: Kodansha International, 2005.

2 Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — С-Пб.: Питер, 2001 –13 с.

3 Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — С-Пб.: Питер,2002 — 36 с.

4 Маслова В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры, М., 2001

5 Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века,  Ярославль 2002

6 Том Питерс - американский бизнес-консультант, автор многих бестселлеров по управлению бизнесом.

7 Роберт Уотерман – автор и эксперт в области менеджмента.

8 Изменение организационной культуры // Проблемы общей и прикладной психологии: Материалы научно-практической конференции «Содружество». –Ярославль, 2001

9 Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса. http://www.hrm.ru/db/hrm/411AAEF9519592B9C3256AAB004273B4/category.html


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

11546. Общая структура запроса SELECT 70 KB
  Разделы SELECT и FROM обязательно должны присутствовать в каждом запросе; остальные разделы могут присутствовать частично или отсутствовать вовсе...
11547. Триггеры. Сравнение триггеров и хранимых процедур 57 KB
  Триггеры 1. Сравнение триггеров и хранимых процедур Хранимые процедуры Триггеры Являются самостоятельным объектом базы данных Привязываются к таблице или виду Явно вызываются на
11548. Хранимые процедуры 40.5 KB
  Хранимые процедуры 1. БД Аналог приложения на языке программирования Borland Delphi База данных Приложение Таблица поле таблицы триггер Объект свойство объект
11549. Табулирование функции с заданными параметрами из таблицы 63.5 KB
  Задание: Выполнить табулирование функции с заданными параметрами из таблицы 1 Значения рассчитываются с точность 105. Исходные данные: Таблица 1. Исходные данные Вариант № Исходные данные ...
11550. Составить программу вычисления интеграла методом трапеции и по заданной погрешности интегрирования определить на ЭВМ 52.5 KB
  Задание Составить программу вычисления интеграла методом трапеции и по заданной преподавателем погрешности интегрирования определить на ЭВМ необходимое число интервалов обеспечивающее заданную точность. Оценку точности проводить по правилу Рунге. Ис...
11551. Составить программу вычисления интеграла методом Симпсона 45.5 KB
  Задание Составить программу вычисления интеграла методом Симпсона и по заданной преподавателем погрешности интегрирования определить на ЭВМ необходимое число интервалов обеспечивающее заданную точность. Оценку точности проводить по правилу Рунге. Ис...
11552. Обработать результаты эксперимента, зарегистрированные при одноосном растяжении образцов стали и написать программу числовой обработки зависимости 214.5 KB
  Отчет по лабораторной работе №4 дисциплина: Компьютерное моделирование физических процессов и систем Задание Обработать результаты эксперимента зарегистрированные при одноосном растяжении образцов стали и написать программу числовой обработки зав...
11553. Освоить численные методы, алгоритм и программы вычисления интегралов от сложных или таблично заданных функций 51 KB
  Отчет по лабораторной работе №5 Численное интегрирование 1. Цель работы. Освоить численные методы алгоритм и программы вычисления интегралов от сложных или таблично заданных функций. 2. Задание. Составить алгоритм программу вычисления интеграла методами...
11554. Освоить численный метод, алгоритм и программу вычисления производной от таблично заданной функции 86.5 KB
  Отчет по лабораторной работе №2 Численное дифференцирование 1. Цель работы. Освоить численный метод алгоритм и программу вычисления производной от таблично заданной функции. 2.Задание. Составить алгоритм программу вычисления остаточных членов R для форм