67043

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Изучить теоретические основы системы повышения квалификации; провести анализ исследуемого предприятия и действующей системы обучения персонала; выявить основные проблемы, связанные с эффективным повышением квалификации сотрудников; разработать методические рекомендации по совершенствованию системы повышения квалификации персонала...

Русский

2015-01-10

1.11 MB

69 чел.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Дипломный проект


Введение

Сегодня лидерами в своих отраслях становятся организации, в которых особое внимание уделяется обучению и развитию персонала. Обучение персонала  -  это неотъемлемая часть его деятельности в организации.

В настоящее время на рынке образовательных услуг много предложений в области повышения квалификации персонала, кроме того, многие крупные компании берутся содержать свой корпоративный обучающий центр. В любом случае, перед руководителем предприятия встает вопрос в грамотной организации системы профессиональной подготовки персонала, а так же  в ее развитии и совершенствовании. При этом предстоит определить методику выявления потребности в профессиональном совершенствовании, выбрать наиболее эффективные виды и методы обучения. К тому же необходим мониторинг этих мероприятий: систематическая проверка рентабельности проводимых мероприятий. Ведь ни для кого не секрет, что издержки на персонал являются одним из основных затратных факторов предприятий. На протяжении последнего десятилетия отмечался рост их доли в общем объеме издержек не только в государствах, где затраты на персонал традиционно рассматривались как инвестиции (например, в Японии), но и в странах Западной Европы, США и в ряде других развитых стран. Мировые тенденции нашли свое отражение и в России.

Вместе с тем, не смотря на то, что в теоретическом плане многие вопросы в области повышения квалификации персонала раскрыты хорошо, на практике выстроить систему эффективного профессионального совершенствования не просто. Этот процесс специфичен для каждого предприятия и требует постоянного контроля.

К тому же, сегодня на рынке образовательных услуг появляются новые формы обучения персонала, и те компании, которые постараются воплотить их в своей практической деятельности, смогут, в долгосрочном периоде, снизить издержки на профессиональное совершенствование своих сотрудников. Однако к выбору видов, методов и форм обучения необходимо относиться более чем серьезно, чтобы, в конечном итоге, все мероприятия способствовали достижению стратегических планов предприятия.

Объектом исследования является Восточно-Сибирская Дирекция управления движением - структурное подразделение Центральной Дирекции управления движением - филиала ОАО «РЖД».

Предметом исследования являются социально-экономические и организационные отношения, возникающие в системе обучения персонала, и их влияние на эффективность деятельности предприятия.

Цель данного дипломного проекта заключается в совершенствовании  системы повышения квалификации кадров, на примере компании ОАО «РЖД», в целом, и структурном подразделении одного из её филиалов - ВС ДУД, в частности.

Для ее реализации были поставлены следующие задачи:

а) изучить теоретические основы системы повышения квалификации;

б) провести анализ исследуемого предприятия и действующей системы обучения персонала;

в) выявить основные проблемы, связанные с эффективным повышением квалификации сотрудников;

г) разработать методические рекомендации по совершенствованию системы повышения квалификации персонала.

Методологической основой этой работы послужили законодательные документы, действующие в РФ, специальная литература по исследуемой проблеме отечественных и зарубежных авторов. Также, для выполнения работы были использованы уставы и положения служб безопасности, должностные инструкции и данные учета и отчетности исследуемой организации.

В первой главе работы рассматриваются теоретические основы обучения персонала, анализируются основные понятия и концепции обучения, разнообразные виды и методы, а также система планирования затрат на совершенствование системы обучения персонала. Отдельным вопросом рассматриваются варианты повышения квалификации применительно на железнодорожном транспорте и положение о профессиональном обучении кадров железнодорожного транспорта.

Во второй главе проведен анализ деятельности ВС ДУД, в частности анализ кадрового состава предприятия, структуры, текучести кадров и действующей системы обучения персонала, а так же исследование эффективности данной системы как стимулирующего элемента для совершенствования системы обучения кадров. Задачей является выявление сильных и слабых сторон действующей системы, которые могут послужить фундаментом для ее совершенствования.

В третьей главе предложены рекомендации по совершенствованию системы повышения квалификации персонала на ВС ДУД. Определяются основные направления по устранению выявленных недостатков действующей на предприятии системы повышения квалификации персонала, разрабатываются мероприятия по проведению оценки эффективности обучения персонала, проводится расчет экономической и социальной эффективности от внедрения и реализации на практике предлагаемых мероприятий.

Грамотно и обоснованно построенная система обучения позволит не только решить выделенные проблемы, но и мотивировать сотрудников к дальнейшему совершенствованию системы повышения квалификации персонала.

Четвертая глава включает в себя аспекты, связанные с вопросами охраны труда и промышленной безопасности.

1 Теоретические основы повышения квалификации персонала

  1.  Основное  значение и понятие повышения квалификации персонала

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, профессионально-технических училищах, техникумах, колледжах, лицеях. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, на предприятиях и в организациях. Целью обучения является получение образования.

Образование - процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования обусловливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно. Перечень мероприятий по повышению качества персонала  представлен в таблице 1.1.

Непрерывное образование - процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий, и стимулирование постоянного самообразования.

Таблица 1.1 - Перечень мероприятий по повышению качества персонала  

Меры по повышению     качества персонала

Характеристика

1

2

1. Диверсификация  деятельности персонала

Расширение спектра знаний, умений, навыков, квалификации, коммуникаций

2. Создание консультативных групп

Добровольные объединения работников по 5 - 6 человек. Деятельность групп охватывает разные области организации работы предприятия и включает стадии: выявление проблемы, ее анализ, выработка предложений, рекомендации по решению проблемы

3. Создание учебного центра

Создание непрерывной цепи обучения "школа - институт - производство"

4. Курсы повышения квалификации и   переподготовки

Основные формы обучения: Овладение функциями на рабочем месте в процессе работы, ротация, повышение квалификации в рамках конкретной должности, овладение профессией под руководством наставника, курсы по изучению конкретной тематики, самообразование

5. Материальное    стимулирование   персонала  

Создание премиальных фондов за освоение и выпуск новой продукции, введение новых систем оплаты труда - "план участия в прибылях", система "доплат за знания"

6. Социальное  воспитание персонала

Создание социально-психологических мотиваторов труда

7. Внедрение    элементов
персонального менеджмента

Предоставление самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование производственного процесса

Профессиональное образование как процесс - это одно из звеньев системы непрерывного образования, а как результат - подготовленность человека к


определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, систематически осуществляемый процесс овладением знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.

Различают три вида обучения: подготовка кадров, повышение квалификации кадров и переподготовка кадров.

Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, или, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.  

Повышение квалификации предполагает обновление теоретических и практических знаний работников в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения новых современных методов решения профессиональных задач.

Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

  1.   Основные  этапы организации повышения квалификации персонала

Чтобы организовать обучение на предприятии, необходимо использовать следующие этапы:

  •  определение целей обучения;
  •  определение потребностей обучения;
  •  выбор видов и методов обучения;
  •  планирование затрат на  обучение;
  •  оценка эффективности обучения.

Ниже рассмотрим их подробнее.

Цели обучения. Обучение персонала - это неотъемлемая часть его деятельности в организации. Поэтому планирование обучения является частью процедуры корпоративного планирования. Укрупненный план обучения должен составляться, как правило, на год. Однако понятно, что специфика обучения, а именно, краткосрочный характер многих учебных мероприятий, быстрые изменения потребностей в обучении, смена поставщиков учебных услуг требуют ежеквартальной и даже ежемесячной корректировки планов.

Долгосрочные и краткосрочные цели обучения. Процесс планирования обучения включает в себя целый ряд этапов. Главный из них - определение основных целей обучения в течение планового периода. Обучение (как и другие процедуры работы с персоналом) может иметь двоякую направленность: на бизнес-результаты и на сотрудников. Обучение, нацеленное, прежде всего, на результат работы, обеспечивает его улучшение в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы.

Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, может не дать быстрых бизнес-результатов. Такое обучение скорее является перспективным вложением в людей, инвестициями в сотрудников.

На основе анализа потребностей в обучении необходимо сформулировать цели обучения, которые должны быть конкретными, специфическими, измеримыми и должны ориентироваться на получение практических навыков. Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно увязаны с целями организации.

Реально возникающие в организации цели обучения основаны на комбинации указанных базовых факторов:

  1.   обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы. Обучение сотрудников любой организации - неотъемлемая часть их трудовой деятельности.

б)  поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с развитием технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий. Это наиболее понятная, прагматичная и относительно легко достижимая цель обучения, которую иначе можно назвать традиционным термином "повышение квалификации".

в)  готовить сотрудников к возможному замещению коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения. Для непрерывной и успешной работы организации определенная часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег (в сезон отпусков и др.).

г) готовить сотрудников к перемещению/продвижению по службе. Для успешной работы в развивающейся организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки к их возможному продвижению. Возможны и перемещения (ротация) сотрудников в связи с изменениями в бизнесе.

д)  создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.

е) поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе. Для успешной работы в организации обучение должно проводиться в хороших условиях, в его проведении желательно прямое или косвенное участие руководителей фирмы.

ж)  цели обучения, определяемые действующим законодательством.

Действующий Трудовой Кодекс предусматривает обязательное обучение всех работников правилам техники безопасности и охраны труда. Кроме того, целый ряд профессий и специальностей требует регулярной обязательной сертификации.

Выявление потребностей в обучении. Основным источником возникновения потребностей в обучении являются изменения всех видов и любого происхождения, происходящие внутри организации или вокруг нее. Указанные изменения влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте, и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.

Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении персонала. Виды потребности в обучении персонала отражены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Виды потребности в обучении

Потребности в обучении могут возникать на трех основных уровнях любой организации:

  •  организация в целом;
  •  подразделение;
  •  сотрудник.

Известен и применяется на практике целый ряд способов (технологий) выявления потребностей в обучении:

  1.  анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу


новых работников.

Многие российские компании внедряют обязательное краткосрочное обучение вновь набранных сотрудников. Основную роль в реализации данной технологии выявления потребностей в обучении играет служба персонала, поскольку именно она организует оценку кандидатов.

б) анализ результатов деятельности новых работников в период введения в должность (адаптации).

Проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяет ему войти в рабочий процесс организации. Однако в ходе адаптации могут выявиться и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте.

в) анализ результатов оценки (аттестации) работников.

Способ выявления потребностей в обучения, который является основным в системе организации корпоративного обучения.

г) анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.

Целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении больших групп специалистов по профессиональной тематике. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования должны являться основанием для определения, кого и чему необходимо обучать.

д) интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников.

Изменения, происходящие в компании, могут иметь различный "калибр" и различную скорость протекания. Их сложно или даже невозможно отследить на уровне организации. В связи с этим одной из важнейших технологий выявления потребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений.

е) анализ специальной внешней информации.

Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, правовой и т. п.). Эта информация может извлекаться из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.

ж) анализ изменений технологии.

Основные технологии, используемые в производственных процессах фирмы, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала.

з) анализ решений руководящих органов фирмы.

В идеале руководители подразделений, составляя планы, включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.

и) анализ ожидаемых кадровых изменений внутри компании.

Любая компания, заботящаяся о своем будущем, управляет перемещениями ключевых сотрудников путем выстраивания для них планов карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.

Выбор видов и методов обучения персонала. При разработке плана обучения персонала предприятия, немаловажным является:

а) составление программ обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями. При определении содержания программы также необходимо выявить и учитывать характеристики потенциальных обучающихся.

б) выбор методов и форм обучения. Выбор методов обучения зависит от: целей и задач обучения; стоимости обучающих программ; времени, отпущенного на обучение; состава участников (их квалификации, мотивации, предыдущей подготовки); квалификации и компетенции преподавателей.

в) выбор преподавателей. Необходимо решить, использовать своих преподавателей или привлекать со стороны. Данный выбор необходимо делать, согласовывая три фактора:

  •  чему нужно научить сотрудников;
  •  какой преподаватель наиболее компетентен в данной области;
  •  каковы финансовые возможности предприятия.

Важным фактором является личность преподавателя и его профессиональные навыки. Преподаватель должен уметь адаптировать программу обучения к специфике работы предприятия, потребностям обучаемых, определять их ожидания, устанавливать доверительные отношения с группой, уметь вести дискуссию, четко формулировать свои мысли.

г) определение сроков обучения. На время обучения работник отвлекается от выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей. Если обучение займет длительное время, а замены нет, то руководитель не будет спешить с направлением сотрудника на учебу.

Характеристика видов обучения представлена в таблице 1.2. Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения.

Таблица 1.2 - Характеристика видов обучения кадров

Виды обучения

Характеристика вида обучения

1

2

1. Профессиональная

подготовка кадров

Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь)

1.1. Профессиональная начальная подготовка

Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров)

1.2. Профессиональная специализированная подготовка

Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (например, специалист, магистр)

2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации)

Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт)

2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностей

Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, актуализация и углубление их. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность)

Продолжение таблицы 1.2

1

2

2.2.  Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе

Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность)

3. Профессиональная переподготовка (переквалификация)

Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт)

Потребности в обучении квалифицированных кадров необходимо рассматривать дифференцированно, т.е. по целевым группам или целевым лицам, с тем, чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи обучения, которые представлены в таблице 1.3.  

                                                                       

Таблица   1.3 - Задачи  обучения  для  отдельных  целевых  групп

Целевая группа

Главные задачи обучения

1

2

1. Учащаяся молодежь

Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойственная система образования: профессиональная школа - производство)

2. Специалисты с опытом работы

Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности

3. Руководители с опытом работы

Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п.

При выборе методов обучения необходимо учитывать, что обучаемые сохраняют в памяти:

  •  10% того, что читали;
  •  20% того, что слышали;
  •  30%, того, что видели;
  •  50% того, что слышали и видели;
  •  70% того, что слышали, видели и обсуждали;
  •  80% того, что говорили сами;
  •  90% того, что делали сами.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой - расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко  подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная - со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура. Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются.

Сегодня мы сталкиваемся с огромным многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на три большие группы:

а) традиционные методы обучения;

б) методы активного обучения;

в) методы обучения на рабочем месте.

Традиционные методы обучения:

  •  лекции;
  •  семинары;
  •  учебные кино и видеофильмы.

Эти методы используются наиболее часто при передаче и закреплении самых разнообразных знаний. Многие поколения студентов учились и продолжают учиться, в основном получая знания во время лекций и семинаров, и то, что именно эти методы обучения на сегодняшний день остаются преобладающими, доказывает их достаточно высокую эффективность.

Методы активного обучения. Общей тенденцией, которую сегодня следует отметить, говоря об обучении персонала, является все больший упор на использовании методов активного обучения и на развитие в ходе обучения у слушателей навыков командной работы.

В настоящее время наиболее распространенными являются следующие:

  •  тренинги;
  •  программированное обучение;
  •  компьютерное обучение;
  •  групповые обсуждения;
  •  деловые и ролевые игры;
  •  ролевое моделирование;
  •  разбор практических ситуаций;
  •  баскет-метод (разбор деловых бумаг).

Методы обучения на рабочем месте. Данный вид характеризуются тем, что обучение проводится не в аудиториях, а в процессе выполнения обучающимися профессиональной деятельности. К наиболее распространенным методам профессионального обучения относятся:

  •  обучение на рабочих местах;
  •  наставничество;
  •  стажировки;
  •  рабочая ротация.

В выборе программы обучения часто существенную роль играет ее стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации (чем выше уровень работника, тем больше денег отпускается на его обучение) и от того, насколько велика потребность организации в обучении.

Стоимость обучения для российских организаций часто является критическим фактором, определяющим выбор методов обучения.

Планирование затрат на обучение. Обучение персонала связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюджета - потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.

Издержки на обучение персонала - это стоимость ресурсов, используемых в процессе организации и проведения учебных мероприятий.  Издержки бывают:

  1.  прямые или явные (закупка учебных курсов, оплата преподавателей, расходные материалы и др.) и косвенные или скрытые (прибыль, недополученная при отказе от сдачи в аренду собственных зданий, простой рабочего места в период обучения и др.);

б) постоянные (не зависящие от объема обучения) и переменные (зависящие от объема обучения);

в) общие (все затраты на обучение), средние (издержки на один час обучения или на одного обученного) и предельные (прирост общих издержек, связанный с приростом объема обучения на один час или одного обученного).

Анализ издержек приобретения, подготовки и ухода позволяет принимать следующие решения:

  •  нанимать работника со стороны или взращивать изнутри;
  •  вкладывать в обучение неопытных или в найм профессионалов;
  •  увольнять или переобучать невостребованных сотрудников.

Ниже приведена таблица 1.4, где представлены разные показатели эффективности обучения и методы их расчета, которые реально используются в практике многих западных компаний.

Таблица 1.4 - Показатели эффективности обучения и методы их расчета

Направление оценки

Показатель

Метод расчета

Пример из практики

1

2

3

4

Расходы на обучение

Доля расходов на обучение

Отношение расходов на обучение к общим расходам

Среднее значение по США =1 ,4%

Расходы на одного работника

Расходы на обучение, поделенные на число обученных работников

Три компании - лауреата премии Болдриджа* затратили в 1990 г. в среднем по 1100 долларов на обучение одного работника

Расходы на обучение в расчете на час занятий

Общие расходы на обучение, поделенные на общее время обучения

Три компании - лауреата премии Болдриджа оценивают один час обучения в среднем в 27 долларов

Отдача от инвестиций в обучение

Достигнутая экономия по отношению к затратам на обучение

Общая экономия за счет использования неиспользованных ранее ресурсов или предотвращения потерь, поделенная на сумму расходов на обучение

Один из лауреатов премии Болдриджа сообщил об экономии в размере 30 $ на каждый доллар, затраченный на обучение по программе TQM 

Процент улучшения производственных показателей после обучения в расчете на один курс

Процент работников, улучшивших производственные показатели (разница в показателях до и после обучения), для каждой группы усредненный по всем протестированным группам

Компании, производящие электронику, сообщили, что после обучения мастеров 49% руководителей зафиксировали улучшение производственных показателей

Доход в расчете на одного работника за год

Общий доход или объем продаж, поделенный на общее число работников

В 1990 г. два лауреата премии Болдриджа сообщили о среднем доходе в 94 тыс. долларов на одного человека

Прибыль в расчете на одного сотрудника в год

Общая годовая прибыль до выплаты налогов, поделенная на общее число работников

В 1990 г. электронные фирмы получили среднюю прибыль в размере 21 тыс. долл. на одного работника

Продолжение таблицы 1.4

1

2

3

4

Обеспеченность квалифицированными специалистами

Число сотрудников отдела обучения и развития персонала на 1000 работников компании

Численность отдела обучения и развития кадров, поделенное на общее число работников х 1000

Три лауреата премии Болдриджа имели в среднем 4,1 сотрудника в отделах обучения и развития персонала на 1000 работающих

Оценка работы отдела обучения

Удовлетворенность со стороны потребителей услуг отдела обучения и развития персонала

Отношение числа потребителей услуг отдела обучения и развития персонала, давших оценку "хорошая работа" или "эффективная работа", к общему числу потребителей, заполнивших оценочные листы

В 1990 г. в трех компаниях - лауреатах премии Болдриджа отделы обучения и развития персонала получили 84% положительных оценок

Эффективность научения

Средний процент научения в расчете на одну программу

Процент научения (разность между результатами тестирования до и после обучения) для каждой группы, усредненный по всем группам, прошедшим тестирование

В 1990 г. в трех компаниях - лауреатах премии Болдриджа более 50 технических курсов характеризовались в среднем 70% научения

Расчет показателей обучения:

  •  Доля работников прошедших обучение (%) = Численность обученных / общая численность;
  •  Доля часов, затраченных на обучение (%) =  Время обучения / совокупный фонд рабочего времени;
  •  Среднее число часов обучения на 1 обученного работника (час.) = Время обучения / численность обученных;
  •  Величина издержек на 1 обученного (руб.) = издержки на обучение / численность обученных;
  •  Издержки на 1 час проф. обучения (руб.) = Издержки на обучение / Время обучения.

Таким образом, затраты на персонал составляют значительную долю расходов любого предприятия. Ежегодно крупные западные компании тратят от 2 до 5% своего бюджета на обучение и развитие персонала.

Оценка эффективности обучения. Оценка эффективности обучения является важнейшим моментом управления развитием персонала. Поскольку затраты на обучение рассматриваются как капиталовложения в человеческий ресурс, они должны принести организации отдачу в виде повышения эффективности ее деятельности, роста прибыли, более полной реализации ее целей. Расходы материальных, временных и человеческих ресурсов, связанные с подготовкой и реализацией обучения, оправданы лишь тогда, когда обучение устраняет тот дефицит знаний и навыков, который был выявлен в результате анализа потребностей в обучении. 

Начальным и в то же время  чрезвычайно важным этапом процесса определения эффективности повышения квалификации персонала является установление критериев оценки. Значительно то, что их необходимо сформулировать еще до проведения самого обучения и обязательно довести до сведения всех участников этого процесса: обучающихся, обучающих и управляющих.

На протяжении многих лет в международной практике обучения для оценки его эффективности используется модель Дональда Киркпатрика, названная в честь ее автора. Модель описывает четыре шага и, соответственно, уровня оценки результатов обучения.

Реакция: насколько обучение понравилось участникам.

Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения.

Поведение: как в результате обучения изменилось поведение участников в рабочей обстановке.

Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества.

Результаты оценки эффективности проведенного обучения должны быть обязательно доведены до сведения как самих обученных, так и их непосредственным руководителям и высшему руководству компании. Оценка эффективности повышения квалификации завершает цикл обучения организации и возвращает ее к исходному этапу. В идеале оценка должна подтвердить целесообразность проведения обучения персонала и продемонстрировать, каких результатов для организации оно позволило достичь. Эта информация в дальнейшем должна быть проанализирована и использована при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и устранять причины его неэффективности.

  1.  Варианты повышения квалификации применительно на ЖД

Обучающая деятельность предприятия (дороги) представлена достаточно разнообразными ее видами. Прежде всего, обращает на себя внимание тот факт, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии железной дороги собственными силами (так называемое «внутризаводское обучение»).      
         Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы.
Этот тип обучения не требует больших расходов и сокращает период адаптации работника. Обучение на рабочем месте характерно, прежде всего, для рабочих и служащих простых должностей.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает равностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник открывается от своей работы. Это могут быть лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы (в том числе и на базе ЭВМ), обмен опытом и другое.

Обучение вне рабочее места может применяться для всех категорий работников, но в большей степени характерно для руководителей, специалистов.

Повышение квалификации рабочих. Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившиеся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов работы. 

Обучение осуществляется по единым по каждой ступени профессии учебным планам и программам и предусматривает наличие единой учебно-программной документации, как в профессионально-технических училищах, так и на производстве. Повышение квалификации должно быть тесно увязано с профессионально-квалификационным продвижением рабочих. 

Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются: доля работников, повысивших квалификацию (в общей численности), структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, рост производительности труда (процента выполнения норм выработки), снижение брака и тому подобное. 

Повышение квалификации руководителей, специалистов. Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих и служащих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего - эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов должно стать составной частью системы непрерывного образования – в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны. 
         Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций. 
Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии. 

На рабочем месте не только закрепляются теоретические знания, но и под руководством опытного наставника, обучающийся детально рассматривает последовательность действий, обращает внимание на те элементы технологических операций, при выполнении которых, наиболее возможны ошибки и нарушения в работе, разбирает конкретные примеры.

Обновление материально-технической базы  станции, переоснащение рабочих мест требует переобучения работников, ознакомления их с новой техникой. 

Проводятся совещания по темам: «Безопасность движения и сохранность подвижного состава»,  «Сохранность перевозимых народнохозяйственных грузов», «Организация работы с опасными грузами», «Порядок ликвидации аварийных ситуаций на станции».

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности. 

  1.  Положение о профессиональном обучении кадров железнодорожного транспорта

Положением о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО «РЖД» № ВМ-137 от 11.01.2006 г., которое определяет виды и порядок профессионального обучения рабочих железных дорог, других филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД». В таблице 1.5 представлено содержание вышеуказанного положения.

Таблица 1.5 - Содержание Положения о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО «РЖД»

Разделы

Содержание

1

2

3

1

Общие положения

- цели профессионального обучения рабочих;

- образовательные учреждения, на базе которых проводится обучение рабочих;

- задачи департамента управления персоналом;

- задачи железных дорог;

- лица, ответственные за планирование, организацию и качество профессионального обучения рабочих, за развитие материально-технической и учебно-лабораторной базы технических школ

2

Организация профессионального обучения рабочих

- виды профессионального обучения рабочих;

- цели подготовки и переподготовки рабочих;

- порядок организации и проведения профессионального обучения рабочих.

- методы профессионального обучения рабочих: методы обучения без отрыва от производства, курсы целевого назначения, школы по изучению передовых приемов и методов труда

3

Правила приема рабочих в технические школы

- финансирование профессионального обучения рабочих с отрывом от производства;

- порядок оплаты труда, оплаты командировочных расходов и предоставления общежития рабочим на время обучения с отрывом от производства;

- сроки определения контингента рабочих для обучения;

- сроки и порядок подачи списков в технические школы;

- документы, которые рабочие должны предоставить при направлении на обучение в технические школы;

- документы, которые рабочие должны предоставить при направлении на повышение квалификации в технические школы

4

Организация учебного процесса в технических школах

- документы, регламентирующие сроки, содержание и организацию учебного процесса рабочих в технических школах;

- порядок и продолжительность проведения теоретического обучения в технических школах

Продолжение таблицы 1.5

1

2

3

- периодичность текущей проверки знаний и проведения промежуточной аттестации;

- этапы производственного обучения

5

Порядок проведения производственного обучения

- цели проведения производственного обучения;

- задачи проведения производственного обучения;

- документы, которые рабочие должны предоставить для прохождения производственного обучения

- задачи руководителей производственных подразделений, в которых рабочие проходят производственное обучение;

- задачи руководителей производственного обучения рабочих;

- обязанности рабочих во время производственного обучения;

- порядок оформления результатов производственного обучения

Работа на железнодорожном транспорте связана с опасными условиями труда, поэтому большое внимание в процессе обучения рабочих уделяется вопросам охраны труда. Обучение работников по вопросам охраны труда регламентировано Положением об организации обучения и проверки знаний по охране труда ВС ДУД - филиала ОАО «РЖД» №108 от 21.06.2004 г.

Таблица 1.6 - Содержание Положения об организации обучения и проверки знаний по охране труда работников ВС ДУД – филиала ОАО «РЖД»

Разделы

Содержание разделов

1

2

3

1

Общие положения

- категории работников, для которых организуется обучение и проверка знаний по охране труда;

- организация и виды обучения и проверки знаний;

- документы, необходимые для регистрации и проверки знаний

2

Состав комиссии по проверки знаний по охране труда и электробезопасности

- состав центральной комиссии по проверке знаний по охране труда;

- состав комиссии по проверки знаний по охране труда линейных отделов;

- численность комиссии;

- регистрация результатов проверки

3

Порядок проведения инструктажа, обучения и проверки знаний при приеме (переводе) на работу

- порядок проведения вводного инструктажа;

- порядок проведения первичного инструктажа на рабочем месте;

- порядок проведения стажировки или производственного обучения безопасным методам труда

4

Инструктаж работников отдаленных участков

- правила проведения целевого и внеочередного инструктажа работникам отдаленных участков

Продолжение таблицы 1.6

1

2

3

5

Проверка знаний правил и норм

- формы проверки знаний и норм работы в электроустановках;

- порядок проведения очередной, внеочередной проверки знаний и норм работы в электроустановках;

- порядок назначения групп по электробезопасности;

- задачи комиссии на этапе проверки знаний правил и норм в электроустановках»;

- оценка знаний и результаты проверки

6

Порядок проведения инструктажа, обучения и проверки знаний в процессе работы

- порядок проведения:

а) повторного инструктажа;

б) внеочередного инструктажа;

в) целевого инструктажа;


7

Обучение охране труда при технической учебе и повышении квалификации

- цель проведения обучения охране труда при технической учебе и повышении квалификации;

- методы обучения охране труда рабочих;

- периодичность проведения обучения охране труда;

- методы обучения охране труда руководителей и специалистов;

- периодичность проведения обучения охране труда руководителей и специалистов;

8

Очередная и внеочередная проверка знаний по охране труда

- перечень профессий и должностей, периодичность очередной и внеочередной проверки знаний по охране труда.

Содержание данного положения представлено в таблице 1.6. Положение определяет порядок проведения инструктажей, обучения, стажировки и проверки знаний по охране труда. Также положением закреплены порядок проведения обучения персонала вопросам охраны труда других категорий работников: руководителей и специалистов; студентов и учащихся, прибывающих на предприятие для производственного обучения и практики; лиц, привлекаемых к неотложным работам по ликвидации последствий аварий, стихийных бедствий.

Обучение персонала ВС ДУД проводится в соответствии с Положением о дополнительном профессиональном образовании руководителей и специалистов ОАО «РЖД» № 1165 от 25.11.2005 г., основные элементы которого отражены в таблице 1.7.

Таблица 1.7 - Содержание Положения о дополнительного профессионального образования руководителей и специалистов ОАО «РЖД»

Разделы

Содержание

1

2

3

1

Общие положения

- цели дополнительного профессионального образования руководителей и специалистов;

- результаты дополнительного профессионального образования руководителей и специалистов;

- формы обучения руководителей и специалистов;

- образовательные учреждения, имеющие право проводить обучение руководителей и специалистов;

2

Виды дополнительного профессионального образования

- программы профессиональной переподготовки руководителей и специалистов;

- виды повышения квалификации;

- стажировка;

3

Организация дополнительного профессионального образования

- периодичность организации дополнительного профессионального образования руководителей и специалистов;

- задачи служб и отделов управления персоналом подразделений ОАО «РЖД»;

- задачи департамента управления персоналом;

- перечень основных образовательных учреждений, в которых осуществляется дополнительное профессиональное образование руководителей и специалистов разных уровней управления.

4

Организация взаимодействия ОАО «РЖД» с учреждениями профессионального образования

- задачи департамента управления персоналом ОАО «РЖД»;

- задачи служб и отделов управления персоналом подразделений ОАО «РЖД»

5

Приложения

1. Перечень основных направлений дополнительного профессионального образования руководителей и специалистов ОАО «РЖД».

2. Перечень высших образовательных учреждений железнодорожного транспорта, в которых организуется дополнительное профессиональное образование руководителей и специалистов АО «РЖД».

Все документы, регламентирующие обучение персонала ВС ДУД разработаны в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании», Трудовым Кодексом, федеральными законами «О высшем и послевузовском профессиональном образовании» и «О железнодорожном транспорте в Российской Федерации», нормативными документами ОАО «РЖД» и Восточно-Сибирской железной дороги.

При любых изменениях в организации не обойтись без  квалифицированного персонала, каждый сотрудник должен быть  ознакомлен с введением новшеств. Это позволит всестороннему развитию компании в борьбе с конкуренцией. В первой главе были рассмотрены разносторонние понятия термина «обучение», выделены цели обучения, которые в современных рыночных условиях имеют двоякую направленность: на бизнес - результаты и на личностное развитие сотрудников. Поставленные цели можно достичь с помощью комбинации различных видов и методов обучения. При этом необходимо помнить, что потребности в обучении квалифицированных кадров необходимо рассматривать дифференцированно, т.е. по целевым группам или целевым лицам, с тем, чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника. В общем, идея заключается в том, что для отдельных целевых групп выделяются специализированные главные задачи обучения.

Сегодня многие российские компании осознают важность инвестирования денежных средств на развитие персонала. Основная задача – это следить за тем, чтобы инвестиции были рентабельными, то есть приносили реальный эффект предприятию согласно с его стратегией развития. В связи с этим необходимо вести политику оптимизации издержек. При этом под оптимизацией будем понимать не их сокращение, а целесообразное изменение, включающее в себя и снижение, и увеличение, и перераспределение. Оценка эффективности профессионального обучения завершает цикл обучения организации и возвращает ее к исходному этапу.

2 Анализ деятельности Восточно-Сибирской Дирекции управления движением

2.1 Общая характеристика предприятия

Объектом исследования является Восточно-Сибирская дирекция управления движением, структурного подразделения ОАО «РЖД», и учреждена по распоряжению президента ОАО «РЖД».  Восточно-Сибирская дирекция управления движением располагается по адресу: г. Иркутск, Свердловский район, ул. Маяковского, 25. Основным направлением деятельности рассматриваемого предприятия является организация перевозок грузов железнодорожным транспортом по Восточно-Сибирской железной дороге. На рисунке 1 представлен

план-схема ВСЖД.

Рисунок 1 – План-схема ВСЖД

Восточно-Сибирская дирекция управления движением является структурным подразделением Центральной дирекции управления движением – филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги».

Она руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными правовыми актами субъектов Российском Федерации, международными договорами, уставом ОАО «РЖД», нормативными документами ОАО «РЖД» и Центральной дирекцией управления движением – филиала ОАО «РЖД», а также настоящим Положением.

Полное наименование исследуемого предприятия - Восточно-Сибирская дирекция управления движением - структурное подразделение Центральной дирекции управления движением - филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги».

В оперативном управлении Дирекции находится Дирекция по управлению терминально-складским комплексом – структурное подразделение Восточно-Сибирской железной дороги – филиала ОАО «РЖД». Также, Дирекция имеет в своем составе структурные подразделения.

Основные задачи ВС ДУД:

  •  организация и управление перевозками, коммерческой работой в сфере грузовых перевозок с целью обеспечения перевозок пассажиров, грузов, багажа и грузобагажа;
  •  организация эффективного использования пропускной и перерабатывающей способности железнодорожной инфраструктуры общего пользования, подвижного состава и технических средств для обеспечения перевозочного процесса.

В соответствии с возложенными задачами Дирекция выполняет следующие функции:

а) организация и обеспечение диспетчерского управления движением пассажирских, пригородных и грузовых поездов в регионе;

б) разработка и оперативная корректировка графиков движения пассажирских, пригородных и грузовых поездов с учетом запросов перевозчиков и операторов подвижного состава на обращение собственных поездных формирований по согласованию с Центральной дирекцией;

в)  разработка и оперативная корректировка плана формирования грузовых поездов, порядка направления вагонопотоков, с учетом фактического состояния пропускных и перерабатывающих способностей инфраструктуры, обеспечение формирования и пропуска вагонопотоков в регионе;

г) совместно с подразделениями Дирекции тяги, использование парка локомотивов и обеспечение соблюдения режима труда и отдыха локомотивных бригад;

д) разработка месячного технического плана эксплуатационной работы, контроль его выполнения;

е) разработка и организация выполнения сменно-суточных и текущих планов поездной и местной работы;

ж) организация работы железнодорожных станций;

з) организация, совместно со структурными подразделениями железной дороги, планирования и предоставления «окон», в соответствии с утвержденным планом-графиком, контроля выполнения вариантных графиков пропуска поездов, при производстве строительно-монтажных и ремонтных работ на железнодорожной инфраструктуре общего пользования;

и) организация, планирование и управление перевозками специальных, воинских, и негабаритных грузов в регионе, согласование с грузоотправителями технологических условий перевозок негабаритных и тяжеловесных грузов;

к) организация и анализ исполнения сводного заказа на перевозки грузов, формируемого структурными подразделениями Центра фирменного транспортного обслуживания (далее – ЦФТО);

л) организация управления местной работой по распределению порожних вагонов и вывозу груженых вагонов со станций, а также организация погрузки и выгрузки вагонов в соответствии с планом перевозок и техническими нормативами в регионе;

м) рассмотрение и согласование с Центральной дирекцией запросов перевозчиков и пассажиров, на организацию движения поездных формирований, а также операторов и собственников железнодорожного подвижного состава на его временное размещение на станциях железнодорожной инфраструктуры общего пользования;

н) разработка и реализация мероприятий по обеспечению безопасности движения поездов и маневровых работ, контроль их выполнения диспетчерским  центром и железнодорожными станциями;

о) принятие оперативных мер для организации своевременного восстановления движения поездов, в случае отказов технических средств инфраструктуры, аварий и других чрезвычайных ситуаций;

п) разработка и принятие мер по совершенствованию технологии поездной и маневровой работы, в том числе на основе улучшения использования инфраструктуры и технических средств железнодорожных станций и полигонов управления Дирекции, контроль их выполнения;

р) расчет пропускной способности железнодорожных направлений, участков и перерабатывающую способность железнодорожных станций с учетом их технической оснащенности, анализ использования имеющейся пропускной способности.

Всего в состав Восточно-Сибирской дирекции управления движением – филиала ОАО «РЖД» входит 14 структурных подразделений (железнодорожные станции Тайшет, Нижнеудинск, Зима, Суховская, Иркутск-Сортировочный, Иркутск-Пассажирский, Слюдянка, Улан-Удэ, Наушки, Вихоревка, Коршуниха, Лена, Северобайкальск, Новая Чара).

2.2 Организационная структура предприятия

Организационная структура управления – это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Организационная структура Центральной дирекции (схема представлена в приложении А):

а) руководство:

1) начальник дирекции;

2) первый заместитель начальника дирекции;

3) главный инженер;

4) заместитель начальника дирекции по экономике и финансам;

5) заместитель начальника дирекции по кадрам и социальным вопросам.

б) управление движением;

в) управление коммерческой работой в сфере грузовых перевозок;

г) отделы и сектора;

д) службы;

е) структурные подразделения;

ж) структурные подразделения дорог, находящихся в оперативном подчинении.

Главное руководство осуществляет начальник Дирекции, назначаемый на должность, и освобождаемый от должности в порядке, установленном ОАО «РЖД». Компетенция начальника определяются настоящим Положением, доверенностью, выдаваемой установленным ОАО «РЖД» порядком, и заключаемым с ним трудовым договором.

Руководитель Дирекции имеет заместителей, назначаемых на должность и освобождаемых от должности в порядке, установленном ОАО «РЖД». Обязанности, во время личного отсутствия начальника Дирекции, исполняет один из его заместителей.

Начальник Дирекции:

– руководит деятельностью Дирекции на принципах единоначалия, и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на данное предприятие задач;

– осуществляет руководство деятельностью Дирекции, и ее структурных подразделений, в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными документами ОАО «РЖД», Центральной дирекции, доверенностью и настоящим Положением;

– представляет интересы ОАО «РЖД» и Центральной дирекции, в установленном порядке в государственных и иных органах, общественных и других организациях по вопросам, находящимся в компетенции Дирекции;

– представляет на утверждение, в установленном порядке, начальнику Центральной дирекции, штатное расписание Дирекции;

– утверждает положения о структурных подразделениях и подразделениях Дирекции, вносит в них при необходимости изменения;

– утверждает положение о премировании работников;

– осуществляет права и обязанности работодателя в трудовых отношениях с работниками, в том числе прием и увольнение, а также перевод и перемещение, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

– контролирует соблюдение персоналом трудовой и исполнительской дисциплины;

– направляет их на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации;

– заключает от имени Центральной дирекции в установленном порядке договоры по вопросам, отнесенным к компетенции Дирекции;

– издает в пределах своей компетенции приказы, распоряжения и иные распорядительные акты, обязательные для исполнения работниками Дирекции и ее структурных подразделений;

– представляет начальнику Центральной дирекции в установленном порядке предложения о назначении на должность и освобождении от должности руководителей Дирекции;

– распределяет обязанности между начальником Дирекции и его заместителями;

–   распоряжается имуществом Предприятия, обеспечивает его сохранность и эффективное использование в пределах, определенных настоящим Положением,    выданной доверенностью, нормативными документами ОАО «РЖД» и Центральной дирекции;

 пользуется другими правами в соответствии с законодательством Российской Федерации, уставом ОАО «РЖД» и нормативными документами ОАО «РЖД» и Центральной дирекции.

Работники ВС ДУД имеют права и исполняют обязанности, пользуются льготами и несут ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации, коллективными договорами ОАО «РЖД» и Центральной дирекции, нормативными документами ОАО «РЖД», приказами, распоряжениями и иными распорядительными актами Центральной дирекции, Дирекции, настоящим Положением и своими должностными инструкциями.

Структурные подразделения и подразделения осуществляют свои функции в соответствии с настоящим Положением и положениями о своих подразделениях.

Финансово-хозяйственная деятельность Предприятия планируется и осуществляется в соответствии с нормативными документами ОАО «РЖД» и Центральной дирекции по финансово-экономическим вопросам и законодательством Российской Федерации.

ВС ДУД, от имени ОАО «РЖД» и Центральной дирекции, строит свои отношения с юридическими и физическими лицами в сфере финансово-хозяйственной деятельности на основе договоров, соглашений, контрактов.

Функции ведения бухгалтерского, налогового учета и формирования бухгалтерской и налоговой отчетности в соответствии с распоряжением ОАО «РЖД» от 29 декабря 2007 г. № 2504р осуществляются Центром корпоративного учета и отчетности «Желдоручет» – филиалом ОАО «РЖД».

Источниками финансовых средств являются средства, выделенные Центральной дирекцией, и доходы от реализации продукции, выполнения работ и оказания услуг, распределяемые в установленном ОАО «РЖД» порядке.

Дирекция распоряжается имеющимися у нее финансовыми средствами в    порядке, установленном нормативными документами ОАО «РЖД». Обеспечивает документальное оформление хозяйственных операций, а также представление первичных документов в региональный общий центр обслуживания – структурное подразделение Центра корпоративного учета и отчетности «Желдоручет» – филиала ОАО «РЖД» в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации и нормативными документами ОАО «РЖД». Несет ответственность за выполнение поставленных задач, исполнение бюджетов, достоверность и своевременность представления учетных и отчетных данных, соблюдение внутренних регламентов хозяйственных отношений и исполнительской дисциплины.

Таким образом, Дирекция управления движением создана для того, чтобы организовывать и управлять всеми перевозочными процессами, происходящими на железной дороге. 

Схема взаимодействия Дирекции с опорными станциями представлена на рисунке 2. Данная система взаимодействия со станциями позволила повысить эффективность эксплуатационной работы непосредственного взаимодействия Дирекции с опорными станциями.

Для того, чтобы более точно определить проблемы в деятельности организации, следует рассмотреть направления ее деятельности, в том числе и управление персоналом.

Организационная структура  Дирекции тяги представляет иерархическую структуру с линейно - функциональным управлением по технологиям (финансы, экономика, персонал, производство и др.). Данная структура управления характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, четкой линией цепи команд. Отношения между руководителями и подчиненными строятся по вертикальному принципу единоначалия. Начальник Дирекции несет персональную ответственность за решение задач, возложенных на нее.

Рисунок 2 – Схема взаимодействия Дирекции с опорными станциями

2.3 Анализ качественных и количественных показателей

С целью более глубокого изучения проблем деятельности организации и выявления резервов повышения эффективности ее функционирования необходимо провести анализ качественных и количественных показателей ее деятельности.

Анализ начнем с выявления динамики доходов Дирекции. Источником дохода Дирекции является подсобно-вспомогательная деятельность. Данные для анализа представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Анализ доходов от ПВД Дирекции                   В тыс. руб.

Период

План

Факт

Процент выполнения

Темп роста, %

2009 г.

101 930

113 401

111,25

140,24

2010 г.

168 168

164 692

97,93

145,23

2011 г.

175 978

176 634

100,48

107,25

Из представленных данных видно, что в 2009 гг. план по ПВД был перевыполнен на 11,25%. Темп роста показателя в 2010 году по сравнению с 2009 составил 145,23%. В 2011 году план перевыполнен на 0,48%.

При этом следует отметить, что основным источником доходов, формирующим бюджет Дирекции, является финансирование из Центральной Дирекции управления движением.

Так же, как уже было сказано ранее, имеются доходы от реализации продукции, выполнения работ и оказания услуг, так называемая ПВД (перевод стрелок, закрепление башмаками и прочие).

В целом, за последние годы, Дирекция успешно справлялась с выполнением плановых показателей. Это говорит об эффективности управления на рассматриваемом предприятии.

Структура эксплуатационных затрат 2011 года представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структура эксплуатационных затрат в 2011 году

Представленная структура наглядно демонстрирует, что наибольшую долю в структуре затрат Дирекции составляют затраты на оплату труда работников (72%), отчисления на социальные нужды составляют 14% от общей суммы эксплуатационных затрат, прочие затраты составляют 9%. Остальные виды затрат составляют 5% от суммы эксплуатационных затрат. На протяжении всего анализируемого периода эксплуатационные расходы возросли на 0,5  млн. руб.

Качественные показатели отображают эффективность деятельности Восточно-Сибирской дирекции управления движением. В таблице 2.2 приведены данные, характеризующие качественные показатели работы.

Таблица 2.2  - Динамика качественных показателей

Показатели

ед. изм.

2009 год

изменение к базе, %

2010 год

изменение к базе, %

2011 год

изменение к базе, %

1

2

3

4

5

6

7

8

Оборот вагона

сут.

3,5

94,34

6,52

175,74

6,23

167,92

Среднесуточная производительность локомотива

тыс. ткм бр

2 249

104,07

2 084

96,43

1 876

86,81

Среднесуточный пробег локомотива

км

769

98,72

750

96,28

630

80,87

Средний вес грузового поезда брутто

тонн

3780

103,76

3747

102,85

3 764

103,32

Простой вагона под одной грузовой операцией

час.

25,15

105,19

22,39

93,64

22,39

93,64

Простой вагона на одной технической станции

час.

5,58

101,82

6,42

117,15

7,78

141,97

Производительность грузового вагона

ткм нетто

13 922

112,46

13719

110,82

13 719

110,82

Участковая скорость

км/час

46,7

102,19

45

98,47

46,8

102,4

Техническая скорость

км/час

54,1

101,50

52,4

98,31

53,7

100,75

Основными качественными показателями работы Дирекции являются участковая скорость, оборот вагона, средний вес грузового поезда брутто и простой вагона под одной грузовой операцией.

В 2010 году наблюдается снижение участковой скорости на 1,53% по сравнению с базой. Причинами снижения являются: увеличение поездопотока, нехватка локомотивов. В 2011 г. наблюдается увеличение на 2,04%.

Оборот вагона на протяжении анализируемого периода снижался, однако в 2010 и 2011 году темп роста показателя составил 75,74% и 67,92%, соответственно, по сравнению с 2009 годом.

Средний вес поезда вырос, наибольшее увеличение наблюдается в 2009 году (на 3,76%). Увеличение произошло за счет увеличения составности поезда.

Время простоя вагона под одной грузовой операцией в 2009 г. увеличилась на 2,76%. В 2010 и 2011 гг. простой вагона под одной грузовой операцией снизился на 3,36% или на 1,52 часа по сравнению с базой. Снижение показателя свидетельствует об улучшении технологии работы на станции.

Анализ системы управления персоналом. Численность работников Восточно-Сибирской дирекции управления движением  по состоянию на 01.01.2012 г. составляет 4748 чел., при штатной численности 4525,75 ед. укомплектованность кадров составила 99,5%  без учёта отпусков по уходу за ребенком.

За год трудоустроено в дирекцию 519 чел., уволено 526 чел., в том числе по собственному желанию 264 чел., что составило 50,1%. На рисунке 4 показано состояние укомплектованности кадрами.

Рисунок  4 – Состояние укомплектованности кадрами

Основным источником рабочей силы для укомплектования рабочих основных профессий был прием работником на свободном рынке труда, так же осуществлялся прием работников окончивших Дорожные центры обучения.

В 2010 г. замечен значительный рост общей численности персонала по сравнению к 2009 г. на 544 человека, а в 2011г. по сравнению с 2010г.  численность снизилась на 7 человек. Динамика изменения численности персонала представлена в таблице 2.3.

Текучесть кадров за год в целом по дирекции увеличилась с 5,0% до 5,9%   (увеличение на 0,9%).

Таблица 2.3 - Динамика изменения численности персонала   

Показатель

2009

2010

2011

Отклонение

В 2010 г. по отношению к 2009

В 2011 г. по отношению к 2010

В 2011 г. по отношению к 2009

1

2

3

4

5

6

7

Общая численность

4211

4755

4748

544

- 7

537

Принято

262

303

519

41

216

257

Уволено

334

270

526

- 64

256

192

В таблице 2.4 отображено: количество уволившихся работников, с указанием причин увольнения и процентного соотношения.

Таблица 2.4 - Причины увольнения работников по Дирекции (по результатам опроса уволившихся)

Причины увольнения

Количество уволенных, чел.

Доля, %

в связи с уходом на пенсию от всех уволившихся по собственному желанию

145

54,9

по соглашению сторон

11

4,2

неудовлетворенность условиями труда

3

1,1

неудовлетворенность характером работы

14

5,3

неудовлетворительность заработной платой

17

6,4

прочие причины  

74

28,0

Значительно выросла текучесть операторов станционно-технологического центра с 6,0% до 8,1%, операторов при дежурном железнодорожной станции с 6,0% до 13,3% основной причиной увольнения является неудовлетворенность заработной платой  50%.

Такие профессии как регулировщик скорости движения вагонов текучесть снижена с 15,0% до 8,0% , сигналисты с 17,0% до 8,9% соответственно.   

В дирекции анализ причин текучести кадров проводится в режиме постоянного мониторинга, путем анкетирования  увольняющихся работников, также разработаны корректирующие мероприятия действенных мер, регионально адаптированных к условиям подразделений  и направленных на улучшение факторов влияющих на текучесть кадров.

На рисунке 5 представлена схема причин увольнения работников по собственному желанию.

Рисунок 5 -  Схема причин увольнения работников по собственному желанию

Работниками Восточно-Сибирской дирекции управления движением  хищений перевозимых грузов с подвижного состава, хищений цветных и черных металлов в 2011 г. не было.

С целью профилактики любых видов хищений в дирекции разработаны мероприятия по предотвращению случаев хищений по месту работы. Ежемесячно до работников дирекции доводятся случаи хищений по месту работы и меры принятые к задержанным.

Число случаев нарушения трудовой дисциплины по сравнению с прошлым годом снижен и составил ноль случаев против 1 в прошлом году.

Еженедельно контролируется состояние трудовой дисциплины в структурных подразделениях дирекции и выполнение нормативов командным составом линейных предприятий по вопросам трудовой дисциплины. Ежемесячно проводятся селекторные совещания, на которых вопрос укрепления трудовой дисциплины стоит на первом месте.  Так силами командного состава в 2011 г. проведено 5197 проверок,  в результате которых выявлено 92 нарушения  против 149  в прошлом году правил внутреннего трудового распорядка, 17 работников привлечены к дисциплинарной ответственности. Основными нарушениями правил внутреннего трудового распорядка является опоздание на работу.       

Проведем анализ качественного состава персонала. Как уже было отмечено выше списочная численность работающих на Восточно-Сибирской дирекции управления движением на 01.01.2012 г. составляет 4748 чел. Из них работают руководителями и специалистами 2726 чел. (57,4%).

Должности руководителей и специалистов укомплектованы специалистами с высшим профессиональным образованием – 1609 (59,0%),  со средним профессиональным образованием – 1027 (37,7%) практиками – 90 (3,3%), обеспеченность специалистами должностей руководителей и специалистов  по дирекции  в 2011 г. составила 96,6%. по сравнению с прошлым годом 95,0%. (увеличение на 1,6%).  На рисунке 6 можно посмотреть схему замещения инженерных должностей.

Рисунок 6 -  Схема замещение инженерных должностей

На рисунке 7 изображена схема замещения технических должностей.

Рисунок 7 -  Схема замещение технических должностей

Ниже рассмотрим количество и использование работников с высшим профессиональным и со средним профессиональным образованием.

На 01.01.2012 г. в дирекции работает 1840 человек с высшим профессиональным образованием, 1440 человек со средним профессиональным образованием. Использование специалистов с высшим образованием на инженерных должностях  - 1348 (73,3%) в сравнении с прошлым годом 1302 (72,7%), на технических должностях   - 261 (14,2%), на рабочих – 231 (12,5%). Использование специалистов со средним профессиональным образованием на инженерных должностях -  87 (6,0%) в сравнении с прошлым годом 118 (8,2%), на технических должностях – 940 (65,4%), на рабочих – 413 (28,6%).

Анализ использования специалистов с высшим и средним образованием показал, что 644 чел. специалистов работают на рабочих должностях. На разрешенных рабочих должностях работает 263 специалистов с высшим и со средним профессиональным образованием согласно приложения приказа ОАО «РЖД» № 93 от 02.04.2009 г.

Обеспеченность специалистами должностей руководителей среднего звена за 2011 г. 96,6%, в сравнении с аналогичным периодом прошлого года 94,5%.

Качественный состав командиров среднего звена  улучшился: должности подлежащих замещению с высшим образованием -  492 (68,3%) в сравнении с прошлым годом 467 (63,2%), сократилось количество практиков 2,1% соответственно. Таблица с данными об обеспеченности специалистами должностей руководителей и специалистов по Дирекции приведена в приложении Б.

Возрастная структура персонала дирекции представлена в таблице 6.

На Восточно-Сибирской дирекции управления движением работает 4748 человек, возрастная структура персонала представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Деление персонала по возрасту и в процентном соотношении

До 30 лет

От 31 до 35 лет

От 36 до 45 лет

От 46 до 50 лет

Старше 50 лет

Пенсионного возраста

Количество человек

1368

733

1 350

698

599

90

Доля, %

28,8

15,4

27,00

14,6

12,4

1,8

На рисунке 8 изображена схема возрастной структуры персонала за 2009-2011 гг.

Рисунок 8 -  Возрастная структура персонала дирекции

В процентном отношении видно, что за последние три года произошло «омоложение» работников в возрасте до 30 лет на 4,5%.

2.4  Анализ действующей системы повышения квалификации на

предприятии

На 2011 год было запланировано на подготовку, переподготовку и обучение вторым профессиям 351 человек, на повышение квалификации рабочих профессий 215 человек, на повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих 430.

В целях решения базовой задачи 3 п.1.5 Функциональной стратегии кадрового потенциала ОАО «РЖД» «Организация повышения квалификации рабочих кадров, освоения ими вторых (смежных) профессий, с учетом предполагаемого высвобождения работников» в отчетном периоде 2011 года проводилась работа по подготовке и повышению квалификации кадров массовых профессий. Работа велась в соответствии с контрольными цифрами плана подготовки и повышения квалификации кадров, утвержденными решением итогового заседания правления ОАО «РЖД».

План составлен на основании произведенного расчета дополнительной потребности в кадрах на 2011 год с учетом того, что обучение всех рабочих, связанных с обеспечением безопасности движения поездов, проводится только в учебных центрах дороги с отрывом от производства (указание МПС № М-1018у от 26.12.94. и № Б-837у от 24.09.96 г).

В настоящее время подготовка  и повышение квалификации кадров массовых профессий проводится в Дорожном центре обучения и его филиалах на станциях Вихоревка, Тайшет, Улан-Удэ, Северобайкальск, Суховская. Основной объем работы по подготовке и повышению квалификации кадров массовых профессий проходит через Дорожный центр обучения, в котором укрепляется и расширяется учебно-материальная база,  идет процесс обновления кадрового состава руководителей и преподавателей, прием на работу специалистов с высшим образованием из числа молодежи.

План подготовки кадров массовых профессий за 2011 год выполнен на 104%. При плане подготовки 351 обучено 368 человек.

За 2011 год на курсах начальной профессиональной подготовки обучено 88 составителей поездов, 148 приемосдатчиков груза и багажа, 68 приемщиков поездов, 64 человека прочих рабочих специальностей.

На рисунке 9 показана подготовка рабочих за 2011 по 14 структурным подразделениям.

Рисунок 9 - Подготовка рабочих в 2011 году

План повышения квалификации кадров массовых профессий выполнен на 108%, при годовом плане 215 человек за 2011 год повысили квалификацию 232 человека. Из них: 169 составителей поездов, 51 приемосдатчик груза и багажа.

На рисунке 10 показано повышение квалификации рабочих за 2011 по 14 структурным подразделениям.

Рисунок 10 - Повышение квалификации  рабочих в 2011 году

Все рабочие обучены в ДЦО с отрывом от производства.

В дирекции организована профессиональная подготовка молодых людей, ищущих работу, на договорной основе в дорожном центре по профессиям железнодорожного транспорта, исходя из потребности структурных подразделений и с учетом создания необходимого резерва рабочих кадров.

Начиная с 2007 года, в планы комплектования дорожного центра включаются группы подготовки студентов на профессии приемосдатчик груза и багажа, составитель поездов, сигналистов, регулировщиков движения вагонов.

Основываясь на требованиях Положения о профессиональном обучении кадров открытого акционерного общества «Российские железные дороги» № ВМ-137от 11.01.2006 года устанавливающего периодичность прохождения курсов повышения квалификации, и исходя из возможности и наполняемости групп на факультетах повышения квалификации, руководством Дирекции ежегодно утверждается план повышения квалификации руководителей и специалистов. План повышения квалификации на 2011 год был утвержден в количестве 450 человек (менее 30% от списочной численности руководителей, специалистов и служащих). Планирование работы по подготовке и повышению квалификации осуществляется совместно со структурными подразделениями, благодаря чему тематика учебных курсов отражает актуальные и первостепенные проблемы, стоящие перед Дирекцией  и линейными предприятиями. Так за 2011 год повысили квалификацию 522 человека, что составляет 116 % от плана.

Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется преимущественно в Институте дополнительного профессионального образования при ИРГУПС, УУИЖТ и в других образовательных учреждениях, что позволяет влиять на качество обучения. Кафедры совместно с Дирекцией  составляют программы обучения, ориентированные на нужды производства, а также, своевременно вносят  в них изменения и корректировки, руководствуясь анализами причин крушений и аварий на железных дорогах РФ и разработками новых технологий их предупреждения.  Дирекция активно принимает участие в учебном процессе подготовки и повышения квалификации специалистов соответствующих служб, предоставляет в учебные заведения нормативные документы и оказывает постоянную помощь в организации практических занятий слушателей на передовых предприятиях.

Рисунок 11 -  Повышение квалификации руководителей в 2011 году

Всего обучено из числа руководителей – 123 человека, специалистов –  322 человека и 32 служащих.

На рисунке 11 показано повышение квалификации руководителей за 2011 по 14 структурным подразделениям.

На рисунке 12 показано повышение квалификации специалистов за 2011 по 14 структурным подразделениям.

Рисунок 12 - Повышение квалификации специалистов в 2011 году

На рисунке 13 показано повышение квалификации служащих за 2011 по 14 структурным подразделениям.

Рисунок 13 -  Повышение квалификации служащих в 2011 году

Ведется работа по повышению квалификации мастеров и командиров среднего звена. За 12 месяцев  2011 года повысили квалификацию: мастеров – 2 человека, что составляет 66,7% от количества мастеров занятых в основном производстве, командиров среднего звена – 178 человек, что составляет 24,8% от общего количества командиров среднего звена.

В процессе обучения слушатели приобрели дополнительные знания в области экономики, финансов, вопросов трудового права, организации труда, заработной платы, управления персоналом, корпоративного управления, и  управления менеджментом качества, вопросов гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций, безопасности движения и охраны труда, ознакомились с опытом работы передовых предприятий.

На основании программы переподготовки и повышения квалификации руководящего состава ОАО «РЖД» в 2011  году повысили квалификацию с выездом за границу 2 человека.

Работа с резервом кадров также предусматривает достижение следующих результатов:

- повышение уровня профессионализма руководящих кадров ОАО "РЖД", которое включает в себя обучение кандидатов, зачисленных в единый кадровый резерв. Обучение осуществляется в соответствии с Положением о дополнительном профессиональном образовании руководителей и специалистов ОАО "РЖД", утвержденным ОАО "РЖД" 25 ноября 2005г. N 1165р.

Основными формами подготовки кандидата являются:

а) участие в семинарах, сетевых школах;

б) курсы повышения квалификации;

в) обучение по Президентской программе;

г) программы подготовки и переподготовки кадров в АНХ, КУ, РАПС, ИрГУПС и других учебных заведениях;

д) стажировка на базовых предприятиях.

Для повышения действенности резерва в дирекции проводится планомерная работа по повышению квалификации вновь назначенных руководителей, а также руководителей включенных в единый кадровый  резерв на должности  различного уровня.

Основной объем работы по подготовке и повышению квалификации кадров массовых профессий проходит через Дорожный центр обучения, в котором укрепляется и расширяется учебно-материальная база, идет процесс обновления кадрового состава руководителей и преподавателей, прием на работу специалистов с высшим образованием из числа молодежи.

Таким образом, проведенный анализ деятельности Восточно-Сибирской дирекции управления движением позволяет сделать следующие выводы:

  •  в 2010 г. наблюдается снижение участковой скорости и увеличение времени оборота вагона;
  •  в течение анализируемого периода повышается ряд качественных показателей, в частности, средний вес поезда и сокращается время простоя вагона под одной грузовой операцией;
  •  текучесть кадров увеличена по сравнению с прошлым годом с 5,0% до 5,9% соответственно, главной причиной является выход работников на пенсию, что составляет 54,9%;
  •  за последние три года произошло «омоложение» работников в возрасте до 30 лет на 4,5%;
  •  доля работников в 2011 году, прошедших повышение квалификации значительно увеличилась 116% от плана), это говорит о том, что предприятие стало уделять больше внимания обучению своего персонала.

Обучают в компании рабочих, специалистов, руководителей, служащих. Виды обучения разнообразные: это и профессиональная подготовка, повышение квалификации, а так же освоения вторых (смежных) профессий.

Обучение проходит как на рабочем месте (наставничество, дистанционное обучение), так и вне его (стажировки, курсы повышения квалификации, обучение в учебных центрах и вузах).

По результатам опроса, проведенного среди работников отдела “управления персоналом и социального развития”, были выявлены следующие проблемы:

  •  некоторые группы обучающихся работников сформированы неправильно: с  разной возрастной дифференциацией;
  •  наставники, которые должны отвечать за вверенных им молодых специалистов, мало заинтересованы в их обучении и адаптации;
  •  недостаточно средств выделяется на обучение;
  •  отсутствие оценки эффективности обучения персонала.

Все это снижает мотивацию сотрудников к обучению.

На решение указанных проблем и будет направлена третья часть  работы.

3 Разработка  мероприятий  по совершенствованию системы повышения квалификации на Восточно-Сибирской Дирекции управления движением

3.1 Основные направления по устранению выявленных недостатков системы повышения квалификации персонала

Ставка на человеческий фактор в реализации стратегических целей ОАО «РЖД» предусматривает подготовку современных управленцев всех уровней из числа молодых специалистов. Это магистральное направление развития кадрового ресурса компании дает мультипликативный эффект, многократно усиливающий последующие результаты проводимых организационных мероприятий. Вместе с тем в практике управления персоналом накопилось немало проблем, связанных с развитием кадрового потенциала.

По результатам опроса, проведенного среди работников отдела “управления персоналом и социального развития”, были выявлены следующие проблемы:

  •  некоторые группы обучающихся работников сформированы неправильно: с  разной возрастной дифференциацией;
  •  наставники, которые должны отвечать за вверенных им молодых специалистов, мало заинтересованы в их обучении и адаптации;
  •  недостаточно средств выделяется на обучение;
  •  отсутствие оценки эффективности обучения персонала.

Все это снижает мотивацию сотрудников к обучению, ниже рассмотрим решение выявленных проблем.

В ходе анализа действующей в ВС ДУД системы повышения квалификации персонала были выявлены недостатки, которые могут в той или иной степени отрицательно влиять на результативность обучения сотрудников, на эффективность их деятельности, а также на эффективность деятельности предприятия в целом.

В целях совершенствования системы повышения квалификации персонала предлагается комплектовать учебные группы инженерно-технического персонала и рабочих с учетом возрастной дифференциации. Основную долю инженерно-технического персонала и рабочих составляют сотрудники, чей возраст превышает 40 лет. При этом для усвоения одной и той же программы персоналу данной возрастной группы требуется значительно больше времени, чем работникам в возрасте до 30 лет и от 30 до 40 лет.

Работникам, чей возраст превышает 40 лет, труднее долго концентрировать внимание, они быстрее утомляются, а также память взрослого человека тратит почти вдвое больше времени на запоминание новой информации, чем память более молодых людей. Поэтому в целях рекомендации предлагается производить формирование учебных групп по трем основным возрастным категориям: до 30 лет, от 30 до 40 лет и более 40 лет. При этом сроки теоретического обучения для работников возрастной категории до 30 лет следует сокращать и давать больше материала на самостоятельное рассмотрение. Количество часов практических занятий для данной категории персонала также может быть сокращено, при условии, что показатели их работы и успеваемость на практических занятиях и результаты выходного контроля знаний будут высокими. Для категории персонала от 30 до 40 лет также возможно частичное сокращение часов теоретических и практических занятий, при условии, что все показатели обучения будут держаться на высоком уровне. Сокращение количества часов учебных программ для возрастной категории работников от 40 лет и более считается нецелесообразным. Усвоение учебного материала данными работниками занимает больше времени и наблюдение преподавателей, возможно, выявит, что работникам от 40 лет необходимо более углубленное изучение материала. Это подразумевает, что в дополнение к теоретическим и практическим занятиям работникам придется самостоятельно повторять материал во время обучения.

Главным преимуществом возрастной дифференциации инженерно-технического персонала и рабочих является высокая степень усвоения знаний. Работникам легче адаптироваться и найти общий язык с людьми того же возраста, что позволяет им быстрее влиться в процесс обучения.

Большинство руководителей ВС ДУД  представляют собой технический персонал, прошедший последовательно всю карьерную лестницу от инженера до руководителя, обладающий высоким уровнем технических знаний, опытом практической работы, но с недостатком знаний основ менеджмента.  Так же руководители, которых назначают наставниками, и которые должны отвечать за вверенных им молодых специалистов, мало заинтересованы в их обучении и адаптации. Поэтому в целях рекомендации предлагается обучать персонал на базе учебных заведений по следующим направлениям:

  •  методы менеджмента;
  •  цели и стили руководства;
  •  общие основы управления персоналом;
  •  формирование и управление командой;
  •  общение и переговоры;
  •  организация и мотивация труда;
  •  конфликтология.

Обучение руководителей по вышеперечисленным направлениям необходимо осуществлять в отраслевых учебных заведениях, в которых лекторы имеют большой опыт работы в преподавательской сфере и знакомы со спецификой деятельности предприятий железнодорожного транспорта. Программы обучения по менеджменту, в первую очередь, должны быть четкими и конкретными, содержать основные вопросы, которые лежат в основе управления персоналом и от которых зависит конечный результат деятельности организации в целом.

Знания, которые руководители всех уровней ВС ДУД  получат в ходе обучения основам менеджмента, позволят:

  1.  сократить количество конфликтов, возникающих между работниками и между руководителем и работниками в процессе осуществления совместной деятельности;

б) найти наиболее эффективные методы мотивации работников на более качественное выполнение своих должностных обязанностей;

в) перейти от авторитарных стилей управления к демократичным, которые позволяют персоналу проявлять инициативу и дают определенную свободу их действиям;

г) развивать дух команды среди работников;

д) своевременно корректировать систему организации труда работников ВС ДУД и многое другое.

Одной из не менее важных проблем является недостаточное выделение средств на обучение персонала, которые сложно правильно распределить. Решением может быть:

Увеличение групп, так как цена зависит от наполняемости. Например, стоимость обучения руководителей и специалистов по 72-часовым программам (дежурные по станции, начальники станций, заместители начальников станций, маневровые диспетчеры, поездные диспетчеры, локомотивные диспетчеры):

- при наполняемости группы 20 человек и более – 10260 руб./чел.;

- от 17 до 20 человек - 12070 руб./чел.;

- менее 17 человек - 17100 руб./чел.

Экономия средств может составить от 30 000 руб. и более.

 Развивать дистанционное обучение. Система дистанционного обучения ОАО «РЖД» предназначена для ликвидации дефицита квалифицированных кадров. Её создание продиктовано усложнением бизнес-процессов компании, внедрением новых технологий, высокой стоимостью очного повышения квалификации, высокой стоимостью дистанционного обучения на базе образовательных порталов вузов железнодорожного транспорта с использованием курсов, являющихся собственностью вузов. Корпоративная система дистанционного обучения призвана поддерживать развитие и совершенствование системы подготовки кадров ОАО «РЖД», обеспечить снижение организационных, финансовых и временных затрат на обучение персонала, что приведет к улучшению результатов обучения и росту производительности труда.

Дистанционное обучение занимает меньше времени, не нужно составлять затраты на командировку. Персонал будет обучен с небольшим отрывом от производства.  Лучше всего обучать тех, кто работает не в смене, потому что будет плохая усвояемость программы из-за работы по ночам. Например, стоимость обучения по охране труда (дистанционно) и по электробезопасности будет равна 4500 руб./чел. При наполняемости групп не более 20 человек, стоимость обучения по экологической безопасности - 6500 руб./чел..

Пригласить преподавателя приехать и обучить определенную группу персонала, тем самым сократятся затраты на повышение квалификации, а именно:

  •  на саму стоимость обучения;
  •  расходы на дорогу до места учебы и обратно;
  •  командировочные расходы;
  •  проживание во время обучения;
  •  сохранность заработной плата по месту работы;
  •  прочие.

Экономией будет, организовать приезд одного человека, чем например, вывезти определенную группу.

Одним из существенных недостатков, которые были выявлены при анализе действующей в ВС ДУД системы повышения квалификации персонала, является отсутствие оценки эффективности обучения персонала.

В обязанности преподавателей на этапе оценки эффективности обучения, проводимого на базе ВС ДУД входит:

  1.  отслеживание посещаемости занятий работниками;

б) наблюдение инструкторов практического обучения за успеваемостью обучаемых;

в) проведение выходного контроля знаний;

г) регистрация посещаемости работниками занятий и результатов выходного контроля знаний в специальных документах.

В обязанности руководителей структурных подразделений на этапе оценки эффективности обучения персонала входит:

  1.  проведение разъяснительных бесед со своими подчиненными о необходимости оценки работниками результативности учебных программ;

б) консультирование работников по вопросам заполнения анкет для оценки их удовлетворенности обучением;

в) наблюдение за работой подчиненных, прошедших обучение, с целью последующей оценки;

г) заполнение анкет с целью оценки результативности обучения работников.

В обязанности специалистов отдела «управления персоналом и социального развития» на этапе оценки эффективности обучения персонала входит:

  1.  проведение разъяснительных бесед с руководителями о необходимости проведения этапа оценки эффективности обучения персонала;

б) консультирование руководителей по вопросам заполнения анкет;

в) сбор данных входного и выходного контроля обучения, посещаемости работниками занятий;

г) расчет результативности и эффективности обучения;

д) анализ полученных данных и выявление причин неудовлетворенности преподавателей, руководителей и их подчиненных.

Таким образом, были предложены основные пути устранения выявленных недостатков действующей в ВС ДУД системы повышения квалификации  персонала. В целях рекомендации комплектование учебных групп инженерно-технического персонала и рабочих мы предлагает проводить с учетов возрастной дифференциации: до 30 лет, от 30 до 40 лет и от 40 лет и более. Экономия выделенных средств на обучение персонала за счет увеличения групп обучающихся, метода дистанционного обучения и приглашенного преподавателя.

Основную долю руководителей всех уровней управления в ВС ДУД составляют работники с высшим техническим образованиям, имеющих нехватку знаний в области менеджмента. Поэтому рекомендуется произвести пересмотр учебных программ для руководителей с внесением в них дополнительных дисциплин по изучению. В целях совершенствования системы повышения квалификации персонала предлагается разработать методические рекомендации по проведению оценки эффективности обучения персонала, которая включает мониторинг обучения работников. Оценка эффективности обучения персонала ВС ДУД  проводится специалистами отдела «управления персоналом и социального развития» совместно с руководителями структурных подразделений.

3.2 Рекомендации по улучшению оценки эффективности обучения персонала Восточно-Сибирской Дирекции управления движением

Система управления персоналом ВС ДУД функционирует согласно «Стратегии развития кадрового потенциала ОАО РЖД до 2015 года», утвержденной руководством компании в 2009 году.

Среди основных задач, заложенных в этом документе, в частности, указаны:

  •  непрерывное развитие персонала;
  •  совершенствование системы мотивации;
  •  жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде;
  •  проведение эффективной молодежной политики;
  •  эффективное вовлечение молодых специалистов в деятельность Компании.

Отдел “управления персоналом и социального развития” исследуемого предприятия активно работает по каждому из этих направлений.

Но в последнее время внимание было сконцентрировано на реализации следующих мер:

– переподготовке персонала;

– обучение работников вторым (смежным) профессиям;

– повышение их квалификации.

При этом идет работа и по дальнейшему развитию существующей системы подготовки кадров.

В рамках корпоративной системы профессиональной подготовки, необходимо концентрировать внимание на техническом обучении (переподготовке) и повышении квалификации рабочих кадров. Направлять на обучение в вузы железнодорожного транспорта, в частности ИрГУПС.

Меры по осуществлению стратегии образования:

а) присуждать именные стипендии ОАО РЖД, гранты, на разработку дипломных проектов: для студентов вузов и техникумов;

б) студентам, которые учатся на контрактно-целевой основе и получают оценки не ниже «хорошо» и «отлично», ежеквартально пересматривать размеры установленных доплат к государственным стипендиям.

в) ежегодно проводить зарубежную стажировку руководителей.

г) постоянно повышать число сотрудников, принимающих участие в обучающих программах Компании.

В части поддержки молодых специалистов следует выделить, например, то, что на исследуемом предприятии функционирует система наставничества. Многие из них включены в кадровый резерв.

Стимулирование заинтересованности наставника в освоении практических навыков молодым специалистом.

Как правило, самому наставнику мало интересна судьба молодого специалиста, поскольку он (наставник), помимо основной работы, берет на себя и работу своего подопечного. При этом, получая слишком мало денег, за исполнение роли учителя. В конечном итоге получается такая ситуация, когда наставник занят своими прямыми обязанностями, а молодой специалист предоставлен самому себе.

Анализ действующей в ВС ДУД системы повышения квалификации персонала выявил отсутствие этапа оценки эффективности обучения персонала. Поэтому в целях совершенствования системы непрерывного обучения предлагается разработать критерии и методы оценки эффективности обучения работников ВС ДУД.

Таким образом, оценку эффективности обучения персонала в ВС ДУД предлагается проводить по трем основным критериям: удовлетворенность работника прошедшего обучение, педагогическая оценка, удовлетворенность руководителя результатами обучения своих подчиненных. Удовлетворенность работников прошедших обучения предлагается оценивать по завершению обучения посредством анкетирования. Педагогическая оценка проводится путем мониторинга обучения. Мониторинг обучения, проводимого на базе учебного заведения, проводится путем входного и выходного контроля знаний методом тестирования. Контроль обучения, проводимого на базе предприятия, проводится посредствам учета посещаемости работниками занятий и проведением зачетов или экзаменов по окончании обучения. Удовлетворенность руководителей результатами обучения подчиненных предлагается оценивать путем анкетирования через три месяца после окончания обучения. Также предлагается ежегодно рассчитывать показатели общей результативности и эффективности обучения сотрудников. Оценка эффективности обучения персонала дает возможность корректировать систему обучения персонала, включая определение потребности в обучении, составление учебных программ, выбор учебных заведений и формирование бюджета.

3.3 Экономический  и социальный эффект от внедрения предлагаемых мероприятий

Любое управленческое решение, любой бизнес-процесс в качестве целевой установки имеет определенный конечный результат (эффект). Совокупность этих результатов, в рамках функционирования одного хозяйствующего субъекта, образуют систему иерархически соподчиненных целей. Самый высокий уровень этой иерархии составляют цели, непосредственно касающиеся максимизации конечного финансового результата предприятия – прибыли. При этом максимизация прибыли в краткосрочном периоде может вступать в противоречие с аналогичной целью в долгосрочном периоде, достигаемой путем реализации стратегии роста.

Внедрение и реализация разработанной методики по оценке эффективности обучения персонала на практике потребует определенных затрат.

Для определения  оценки эффективности обучения персонала, за основу была выбрана методика Д. Киркпатрика, которую адаптировали к потребностям ВС ДУД. 

Модель, предложенная Д. Киркпатриком, представляет собой четырехуровневый концептуальный подход к оценке эффективности подготовки кадров,  основанный на диагностике промежуточных результатов.  Схема этапов оценки эффективности обучения представлена на рисунке 14. Это четыре уровня составляющих:  реакция, усвоение, поведение и результат. Данная модель заключается в том, что при переходе от уровня к уровню оценка эффективности подготовки становится все более глубокой и точной.

Рисунок 14 - Этапы оценки эффективности обучения

Уровень первый. Реакция – направлен на выявление того, понравилось ли обучение участникам и почему (чаще применяется форма анкетирования, как участника обучения, так и его руководителя. В приложениях В, Г приведены примеры подобных анкет). 

Уровень второй. Усвоение (обучение) - что нового и полезного было усвоено в процессе обучения. Наблюдение за сотрудниками, возможно, провести после обучающих мероприятий в ходе рабочего процесса.

Уровень третий. Поведение - что изменилось в поведении обучавшегося (применение полученных знаний и навыков на практике).

Уровень четвертый. Результат - повлияло ли  обучение на эффективность организации (сокращение затрат, уменьшение сроков, улучшение качества услуг (продукции), снижение текучести кадров). Этот уровень интересен для руководителей, которым важно, чтобы все, что отвлекает сотрудников организации от выполнения основных обязанностей, было оправдано. Поэтому для них оценка эффективности обучения необходима, чтобы принять решение о целесообразности вложения денежных средств в это мероприятие. Правда полная оценка займет очень много времени. Поэтому необходимо установить баланс между обычной работой и проведением оценки эффективности обучения.

Руководитель структурного подразделения на протяжении трех месяцев наблюдает за работой сотрудника, отмечая:

  1.  Случаи применения новых умений и знаний в повседневной профессиональной деятельности;

б) Частоту использования на практике новых умений и навыков;

в) Изменения показателей качества, производительности, надежности и независимости (те же, что замерялись при «входном контроле»).

г) Результаты оценки сравниваются с установленным образцом поведения (который и должен быть освоен сотрудником в ходе обучения).

Через три месяца после завершения обучения собирается экспертная комиссия (руководитель структурного подразделения, инженер по ОТ и ПБ, специалист отдела «по управлению персоналом и социального развития», и другие приглашенные по желанию); она подводит окончательные итоги:

  •  изучает оценочные листы и формы оценки эффективности обучения;
  •  анализирует изменения поведения на рабочем месте;
  •  сравнивает поведение и мотивацию работника до и после обучения.

При оценке эффективности обучения члены экспертной комиссии учитывают, что:

  1.  Положительная оценка программы участниками не может служить достаточным основанием для признания ее успешной, поскольку не гарантирует освоения новых знаний, умений, навыков;

б) Отрицательная оценка программы участниками часто снижает эффективность «научения»;

в) Объективность оценки значительно возрастает с увеличением количества обучающихся по конкретной программе сотрудников.

Затем члены комиссии анализируют достигнутые с помощью обучения результаты и дают заключение об эффективности курса обучения в целом. Форма для написания характеристики на подчиненного представлена в приложении Д. Экспертная комиссия также уполномочена давать рекомендации по развитию сотрудника в будущем.

Разработав и внедрив новые процедуры оценки потребностей сотрудников в обучении и оценке результатов обучения по методике Д. Киркпатрика, мы получили:

  •  адаптированные к потребностям компании программы обучения;
  •  правильно сформированные группы обучающихся;
  •  рост ответственности каждого сотрудника за свое обучение;
  •  возможность оперативно корректировать и использовать наиболее необходимые в данный период программы.

В результате компания экономит бюджет на обучение за счет направления выделяемых средств на приобретение сотрудниками нужных организации навыков, а главное — значительно повышается эффективность работы предприятия. Например, отказ и корректировка от неактуальных обучающих мероприятий.

Таким образом, модель Д. Киркпатрика, несмотря на простоту и удобство в использовании, страдает большой долей субъективизма и не предоставляет количественных показателей об эффективности обучения.

Д. Филипс дополнил модель Д. Киркпатрика еще одним уровнем – пятым, который учитывает финансовую прибыль, тогда полученный результат необходимо адекватно перевести в финансовый эквивалент и сопоставить затем с затратами на произведенное обучение. Формула (1) расчета «Возврат на инвестиции - ROI» проста, сам коэффициент ROI выражает процентное соотношение чистой прибыли от программы к сумме затрат:

                                                                                       (1)

Количество человек направляемых на повышение квалификации – 17 чел. (руководителей и специалистов).

Длительность курса (локомотивные диспетчеры) - 72 часа.  

Стоимость обучения одного сотрудника – 12 070 руб.

Заработная плата сотрудника  во время обучения - 18 500 руб.

Формула (2) расчета общей стоимости обучения

                                      S = y х n + r х n,                                                                     (2)                                                                                                     

где  S –стоимость обучения;

r – заработная плата работника во время обучения;

n – количество работников;

y – стоимость курса за одного работника.

Следовательно, общие затраты на обучение работников составляют

S = 12 070 х 17 + 18 500 х 17 = 205 190 + 314 500 = 519 690 руб.

Ожидаемый прирост производительности работников прошедших обучение приблизительно составит 20 % (1 247 256 руб./год).

Расчет возврата от инвестиций

ROI = 1 247 256 - 519 690 / 519 690 х 100% = 140 %.

Расчет коэффициента возврата от инвестиций рассчитывается по формуле

ROI = Чистая прибыль от программы / общую сумму затрат  х 100%                (3)

ROI = 1 247 256 / 519 690 х 100%  = 2,40 руб.

Таким образом, эффект от внедрения и реализации на практике предложений по оценке эффективности обучения персонала на каждый 1 руб. инвестиций вложенных в обучение,  организация за год получит 2,40 руб. ВС ДУД получит ROI = 140%, достигнув поставленной цели в 20%. Предполагаемый

период возврата инвестиций составляет 5 месяцев. 

Расчет ROI позволяет:

  1.  Количественно выразить улучшение результативности и качества работы в результате обучения сотрудников;

б) Выразить в денежном эквиваленте ценность проведенного обучения;

в) Определить возврат на инвестиции в обучающие мероприятия;

г) Принимать обоснованные решения по выбору обучающих программ, сравнивая их эффективность.

д) Доказывает эффективность вложений в персонал.

Одним из наиболее результативных и часто применяемых методов оценки эффективности подготовки является модель ROI Д. Филипса. Комплексный анализ результатов по каждому уровню дает объективную оценку эффективности профессиональной подготовки кадров на предприятии,  подтверждает ее целесообразность и демонстрирует, какие выгоды для предприятия оно позволило достичь.

Социальная эффективность разработанного проекта проявиться в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Характеристика социальных результатов совершенствования системы повышения квалификации  персонала в ВС ДУД представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Социальные результаты совершенствования системы повышения квалификации персонала в ВС ДУД

Социальные результаты

Показатели

1

2

3

1

Формирование чувства причастности работника к организации

1. Удельный вес работников участвующих в оценке эффективности обучения персонала.

2. Удельный вес работающих, выражающих удовлетворенность действующей системой обучения.

3. Удельный вес работающих, выразивших удовлетворенность условиями для самовыражения.

2

Повышение заинтересованности работников в профессиональном обучении

1. Увеличения числа работников, чьи знания в итоге обучения увеличились.

2. Увеличение удельного веса работников, улучшивших показатели своей работы.

Продолжение таблицы 3.1

1

2

3

3

Обеспечение механизма обратной связи с работниками

1. Удельный вес работников удовлетворенных обучением.

4

Обеспечение возможности снижения негативных последствий неудовлетворенности руководителей и работников после обучения

1. Сокращение числа конфликтов по поводу неудовлетворенности работников обучением.

5

Обеспечение соответствия учебных программ индивидуальным интересам работников

1. Удельный вес работников удовлетворенных полученными знаниями, умениями и навыками.

6

Повышение обоснованности необходимости приобретения работниками тех или иных знаний, умений, навыков.

1. Увеличение удельного веса руководителей, выразивших необходимость в обучении своих подчиненных.

7

Повышение обоснованности кадровых решений об изменении действующей системы обучения персонала

1. Увеличение числа поданных рационализаторских предложений по поводу совершенствования системы повышения квалификации  персонала.

2. Увеличение удельного веса работников удовлетворенных обучением.

8

Обеспечение своевременного выявления причин неудовлетворенности сотрудников обучением

1. Сокращение удельного веса работников, неудовлетворенных обучением.

2. Сокращение удельного веса руководителей, неудовлетворенных результатами обучения своих подчиненных.

9

Обеспечение возможностей работникам самостоятельно определять свои потребности в обучении

1. Сокращение удельного веса работников, неудовлетворенных обучением.

2. Сокращение удельного веса руководителей, неудовлетворенных результатами обучения своих подчиненных.

10

Обеспечение механизма обратной связи с преподавателями

1. Увеличение удельного веса работников удовлетворенных качеством преподавания.

2. Сокращение числа работников, прогуливающих занятия.

Формирование чувства причастности работника к организации реализуется у персонала на подсознательном уровне за счет, осознания того, что руководство организации готово вкладывать свои средства в их развитие, и заинтересовано в том, чтобы работники получали как можно наиболее качественное профессиональное обучение, наиболее адаптированное к их работе.

Повышение заинтересованности сотрудников в профессиональном обучении реализуется путем комплексного анализа результатов всех оценок и корректировки элементов этапа обучения персонала посредством устранения причин неудовлетворенности сотрудников ходом обучения.

Механизм обратной связи с работниками обеспечивается за счет возможности работников высказывать свои пожелания по совершенствованию обучения и проявления возможности самоопределения своих потребностей в обучении.

Обеспечение возможности снижения негативных последствий неудовлетворенности руководителей и работников после обучения, которое, в первую очередь, реализуется за счет получения информации о необходимости доучивания персонала.

Обеспечение соответствия учебных программ индивидуальным интересам работников реализуется за счет выявления удовлетворенности работников содержанием учебных программ и качеством преподавания, а также за счет возможности у сотрудников самостоятельно определить в каких знаниях, умениях и навыках они нуждаются.

Повышение обоснованности необходимости приобретения работниками тех или иных знаний, умения, навыков реализуется за счет того, что у работников появляется возможность самостоятельно определить свою потребность в получении дополнительных знаний путем заполнения заявок на профессиональное обучение.

Повышение обоснованности кадровых решений об изменении действующей системы непрерывного обучения персонала реализуется, во-первых, посредством того, что работники и руководители имеют право высказать свои пожелания и рекомендации по совершенствованию обучения. Во-вторых, анализ анкет и мониторинга персонала позволяет выявить неудовлетворенность сотрудников обучением и произвести корректировку элементов системы.

Обеспечение своевременного выявления причин неудовлетворенности сотрудников обучением реализуется путем систематического анализа удовлетворенности работников прошедших обучение посредством анкетирования. Результаты грамотно организованной и проведенной оценки для работника, руководителя и организации представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Результаты грамотно организованной и проведенной оценки

Для работника

Для руководителя

Для организации

• своевременная обратная связь с руководителем, полная информация о результатах своего труда

• направление развития и совершенствования профессиональных навыков и знаний

• основание для адекватной самооценки

• возможность оптимизировать деятельность отдельных сотрудников и подразделения в целом

• установление доверительных отношений с подчиненными

• возможность принятия обоснованных управленческих решений по вознаграждениям и взысканиям

• благоприятный социально-психологический климат в коллективе

• развитие командного духа, ориентация сотрудников на успех

• повышение производительности труда

• конкурентные преимущества на рынке

• позитивный имидж

Социальная эффективность найдет свое выражение в деятельности отдельных работников, а также предприятия с течением времени, так как потребуются временные затраты на внедрение этапа оценки эффективности обучении персонала в действующую систему повышения квалификации и адаптацию персонала к новым условиям. Получение первых результатов оценки удовлетворенности работников прошедших обучение, педагогической оценки, а также удовлетворенности руководителей результатами обучения своих подчиненных отодвинет получение результатов расчета социальной эффективности как минимум на год.

Социальная эффективность реализации проекта позволит достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. В результате совершенствования системы повышения квалификации персонала могут быть достигнуты следующие социальные результаты: формирование чувства причастности к организации, повышение заинтересованности в профессиональном обучении, обеспечение механизма обратной связи с работниками, обеспечение возможности негативных последствий неудовлетворенности руководителей и работников после обучения, обеспечение соответствия учебных программ индивидуальным интересам работников, обеспечение возможностей работникам самостоятельно определять свои потребности в обучении. Основными показателями социальных результатов о внедрения проекта оценки эффективности обучения персонала будут удельный вес удовлетворенности работников прошедших обучение и удельный вес руководителей удовлетворенных результатами обучения своих подчиненных.

Залогом успешной инновационной деятельности организации является его персонал со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями.


4 Безопасность и экологичность проекта

4.1 Система управления и организация работы по охране труда

и промышленной безопасности в Дирекции

В соответствии с темой дипломного проекта в данной главе рассмотрим работу сектора охраны труда и промышленной безопасности.

Организация работы сектора охраны труда и промышленной безопасности:

- сектор охраны труда и промышленной безопасности Восточно-Сибирской дирекции управления движением Центральной дирекции управления движением - филиала ОАО «РЖД» (далее – Сектор охраны труда) является подразделением органа управления Восточно-Сибирской дирекции управления движением Центральной дирекции управления движением - филиала ОАО «РЖД»;

- сектор охраны труда находится в непосредственном подчинении главного инженера  Восточно-Сибирской дирекции по управлению движением и обеспечивает координацию деятельности по охране труда на опорных станциях,  входящих в состав Восточно-Сибирской дирекции  управления движением  Центральной дирекции управления движением - филиала ОАО «РЖД» и выполняет задачи и функции, предусмотренные настоящим Положением;

- в своей деятельности сектор охраны труда  руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации, уставом ОАО «РЖД», приказами и другими нормативными документами ОАО «РЖД», нормативными документами Восточно-Сибирской железной дороги - филиала ОАО «РЖД» (далее - железная дорога);

-     организационно-методическое руководство и координацию работы по охране труда сектором охраны труда осуществляет непосредственно  Центральная дирекция управления движением, Управление охраны труда и промышленной безопасности ОАО «РЖД»;

-      официальное телеграфное наименование сектора охраны труда - ДБТ;

-   сектор охраны труда  комплектуется специалистами, имеющими высшее образование и стаж работы в должности инженера по охране труда не менее 5 лет;

-  сектор охраны труда взаимодействует и координирует работу с органами государственного управления охраной труда субъектов Российской Федерации, Госгортехнадзором, Государственной инспекцией труда на железной дороге, Госэнергонадзором и Районным  комитетом профсоюза.

4.2 Основные задачи и функции

Основными задачами отдела  охраны труда являются:

  •  проведение политики в области охраны труда, направленной на обеспечение здоровых и безопасных условий труда;
  •  обеспечение функционирования системы управления охраной труда в Восточно-Сибирской дирекции управления движением;
  •  осуществление контроля за соблюдением на опорных станциях  законодательства Российской Федерации, нормативных документов ОАО «РЖД» и нормативных документов железной дороги в области охраны труда и промышленной безопасности;
  •  методическое руководство и координация деятельности опорных станций, входящих в состав дороги  по вопросам охраны труда, пожарной безопасности и непроизводственного травматизма;
  •  сектор охраны труда в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет следующие функции;
  •  организация и проведение профилактической работы на предприятиях по обеспечению безопасных условий труда работников, предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний. Пропаганда вопросов охраны труда;
  •  разработка программ по улучшению условий и охраны труда, пожарной безопасности и подготовка предложений для включения их в программу Центральной дирекции;
  •  разработка в установленном порядке проектов нормативных документов Дирекции управления движением по охране труда, пожарной безопасности;
  •  подготовка предложений по вопросам охраны труда в коллективный договор Центральной дирекции;
  •  осуществление контроля над выполнением на опорных станциях мероприятий, предусмотренных программами, планами по улучшению условий и охраны труда и коллективного договора;
  •  проведение анализа состояния условий и охраны труда, причин производственного травматизма и профессиональной заболеваемости, а также разработка мероприятий по их предупреждению на опорных станциях;
  •  осуществление методического руководства аттестацией рабочих мест по условиям труда на опорных станциях;
  •  осуществление контроля над обеспечением сертифицированными средствами индивидуальной защиты работников станций;
  •  осуществление контроля и проведение профилактической работы по предупреждению аварий и производственного травматизма на станциях. Производить изъятие талонов-предупреждений при выявлении нарушений работниками при организации и производстве работ;
  •  осуществление контроля над наличием на предприятиях инструкций по охране труда,  пожарной  безопасности для работников;
  •  изучение, обобщение и распространение  передового опыта работы по охране труда и пожарной  безопасности, пропаганда вопросов охраны труда и пожарной безопасности, организация и проведение, семинаров и выставок по охране труда и пожарной  безопасности;
  •  участие в расследовании несчастных случаев на производстве с работниками станций в установленном  порядке;
  •  осуществление контроля над расследованием, учетом несчастных случаев на производстве, выполнением мероприятий, намеченных по травматическим случаям, допущенным  с работниками  станций;
  •  осуществление контроля над соблюдением правил электробезопасности и охраны труда при эксплуатации электроустановок. Запрещение эксплуатации и отключение электроустановки в случаях выявления неудовлетворительного ее состояния, угрожающего аварией или пожаром, представляющего опасность для жизни обслуживающего персонала или населения, отсутствие аттестованного персонала или договора со специализированными организациями по обслуживанию электроустановок;
  •  организация и контроль за обучением, проверкой знаний, повышением квалификации по вопросам охраны труда работников предприятий Дирекции управления движением, а также лиц, ответственных за эксплуатацию электроустановок потребителей;
  •  подготовка предложений в планы Центральной дирекции по проведению научно-исследовательских и опытно - конструкторских работ по охране труда и участие в организации работ по внедрению научных разработок по охране труда;
  •  подготовка материалов и проведение селекторных совещаний с руководителями и специалистами предприятий Дирекции управления движением по вопросам охраны труда;
  •  рассмотрение писем, предложений, заявлений, жалоб и иных обращений работников  предприятий Дирекции управления движением по вопросам условий и охраны труда, нарушений трудовых прав и подготовка предложений по устранению выявленных недостатков;
  •  осуществление разработки, обобщения и контроля за выполнением проводимых мероприятий по предупреждению непроизводственного травматизма;
  •  осуществление анализа расходов на улучшение условий и охраны труда на предприятиях, структурных подразделений Дирекции управления движением;
  •  представление в установленные сроки отчетности, в том числе справок, цифровых сводок и иных документов железной дороги по вопросам охраны и условиям труда в  Центральную дирекцию управления движением, в установленном в ОАО «РЖД» порядке;
  •  осуществление контроля над использованием в соответствии с законодательством Российской Федерации и субъектов Российской Федерации труда женщин и лиц моложе 18 лет;
  •  осуществление контроля над своевременным предоставлением работникам структурных подразделений Дирекции управления движением  компенсаций за тяжелую работу и работу с вредными и опасными условиями труда, бесплатной выдачей лечебно-профилактического питания, молока и других равноценных пищевых продуктов;
  •  ведение делопроизводства и хранение документов в порядке, установленном в ОАО «РЖД».

4.3 Организация работы

Руководство сектором охраны труда осуществляется начальником сектора охраны труда, назначаемым на должность и освобождаемым от должности начальником Дирекции управления движением.

Сектор охраны труда осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими подразделениями органа управления железной дороги и структурными подразделениями железной дороги, подразделениями аппарата управления ОАО «РЖД», его филиалами и другими структурными подразделениями ОАО «РЖД» по вопросам охраны труда.

Сектор  охраны труда осуществляют свои функции в соответствии с положением о Дирекции управления движением.

Работники сектора охраны труда при осуществлении своих функций руководствуются должностными инструкциями.

4.4 Анализ состояния и условий охраны труда в Дирекции

Профилактическая работа в дирекции управления движением осуществляется согласно Стандарту ОАО «РЖД» СТО РЖД 1.15.002-2008г. «Система управления охраной труда в ОАО «РЖД»» и составленным мероприятиям по улучшению условий и охраны труда в хозяйстве перевозок  и коммерческой работы в сфере грузовых перевозок ОАО «РЖД», разработанным на основе анализа производственного травматизма.

За 2010 год по дирекции управления движением  допущен 1 несчастный случай на производстве, за аналогичный период 2009 года был допущен, также, 1  несчастный случай.

В обоих случаях, причинами данных трагедий стало элементарное пренебрежение общими мерами по обеспечению безопасности для работников Восточно-Сибирской Дирекции управления движением.

Общие правила поведения работников в производственных помещениях:

В здание Центральной дирекции и подразделения ОАО «РЖД» работники проходят по установленным маршрутам прохода для пешеходов, соблюдая правила  дорожного  движения, наблюдая за движением автотранспорта.

Переходить дорогу разрешается при отсутствии  движущегося  автотранспорта  в местах установки знака «Пешеходный переход», соблюдая сигналы (при наличии).

В процессе выполнения работы, а также при передвижении по территории предприятия и структурных подразделений работник может находиться в опасных зонах.

Опасная зона — это пространство, в котором возможно воздействие на Вас опасного или вредного производственных факторов.

Наиболее частой причиной травматизма является спотыкание и проскальзывание и падение  при ходьбе, поэтому при перемещении, как по территории административного здания, так и по территории станций, на улице, следует соблюдать следующие меры предосторожности: во время ходьбы быть внимательным и постоянно контролировать изменение окружающей обстановки. В  сложных метеорологических условиях (дождь, туман, снегопад, гололед и т. п.) и в темное время суток необходимо соблюдать особую осторожность и быть внимательным при нахождении в зонах повышенной опасности (железнодорожные пути, погрузочно-разгрузочные работы, неровности и скользкие места на поверхности земли и т.п.). В целях безопасности, при проведении проверок и ознакомлении со станциями,  осмотр территории станций, производственных и служебных помещений, необходимо производить в сопровождении одного из руководителей или специалиста, знающих местные условия и владеющих поездной обстановкой.

Меры безопасности при нахождении на железнодорожных путях. При проведении проверок в структурных подразделениях и при следовании к поездам необходимо выполнять следующие требования: переходить железнодорожные пути только по специальным обустройствам: мостам, тоннелям, пешеходным дорожкам. При отсутствии этих обустройств  пути следует  переходить  под прямым углом, не наступая на головки рельсов и стрелочные переводы, предварительно убедившись в отсутствии  приближающегося поезда. Обходить подвижной состав следует на расстоянии не ближе 5 м, а между расцепленными вагонами - не менее 10 м. При следовании вдоль железнодорожных путей необходимо находиться на обочине или посередине  междупутья. При  переходе через путь, занятый  подвижным  составом, пользоваться переходными площадками грузовых вагонов или тамбурами пассажирских вагонов. Входить в вагон или локомотив или выходить из вагона и локомотива необходимо при полной остановке поезда, лицом к вагону или локомотиву, руки должны быть свободны, держаться обеими руками за поручни.

При переходе путей в плохую погоду, когда видимость световых и слышимость звуковых сигналов значительно понижается, необходимо остановиться в средней части междупутья и внимательно посмотреть как в одну, так и в другую сторону. Если виден приближающийся подвижной состав, следует переждать, когда он пройдет.

Во время выхода на путь из служебных помещений из-за подвижного состава, ухудшающих видимость пути, необходимо убедиться в отсутствии движущегося по нему подвижного состава.

При нахождении на железнодорожных путях, особенно в ночное время, необходимо помнить о сооружениях и устройствах, которые располагаются на междупутьях.

При движении поездов, а также маневровых составов, локомотивов, отцепов вагонов заблаговременно отходить в безопасное место - на обочину или междупутье, на расстояние не менее 2 метров от ближайшего рельса;

При нахождении или выполнении работ на железнодорожных путях все работники Центральной дирекции должны быть в сигнальных жилетах со световозвращающими накладками.

Запрещается при нахождении на железнодорожных путях либо вблизи них:

подлезать под вагоны;

переходить и перебегать перед движущимся подвижным составом;

становиться или садиться на рельсы;

садиться на подножки вагонов или локомотивов и сходить с них во время движения;

находиться на междупутье между поездами при безостановочном их следовании по смежным путям;

переходить стрелки, оборудованные электрической централизацией, в местах расположения остряков и поперечных скреплений стрелочных переводов;

производить какие-либо работы по ремонту подвижного состава, а также находиться внутри него, под ним во время маневров и других перемещений подвижного состава.

При нахождении на электрифицированных путях запрещается:

  1.  приближаться к находящимся под напряжением контактной сети на расстояние, менее 2 метров;

б) прикасаться к электрическому оборудованию электроподвижного состава как непосредственно, так и через какие-либо предметы;

в) подниматься на крышу, находиться или производить какие либо работы на крышах вагонов и контейнеров (осмотр крыш и устройств, находящихся на них, проверка вагонов в коммерческом отношении и т.п.);

г) открывать люки (крышки) цистерн, рефрижераторных, крытых вагонов или вести какие-либо работы на них;

д) приближаться к оборванным проводам на расстояние ближе 8 метров;

е) прикасаться к электрооборудованию, электропроводам, разбитым электророзеткам, выключателям, открывать дверцы электрошкафов, наступать, на электропровода;

ж) подниматься на опоры и специальные конструкции контактной сети, на фермы и стрелы путевых машин и дрезин, мотовозов, автомотрис, стрелы и крыши кабин кранов, экскаваторов, других машин и на грузы, находящиеся, на открытом подвижном составе;

з) подниматься на крыши зданий и сооружений, расположенных под проводами и  на другие объекты, с которых возможно приближение к токоведущим частям ближе 2 м.

     и) прикасаться к оборванным или провисшим до земли проводам контактной сети, ВЛ и находящимся на них посторонним предметам независимо от того, касаются они или не касаются земли или заземленных конструкций.

Работники ОАО «РЖД», обнаружившие обрыв проводов контактной сети или ВЛ, а также свисающие с них посторонние предметы, обязаны немедленно сообщить об этом на ближайший дежурный пункт района контактной сети или района электроснабжения, дежурному по станции, энергодиспетчеру или поездному диспетчеру. До прибытия бригады района контактной сети или района электроснабжения необходимо оградить это место и следить за тем, чтобы никто не приближался к оборванным проводам на расстояние ближе 8 м. В случае, если оборванные провода или другие элементы контактной сети и ВЛ выходят из габарита приближения строений к пути и могут быть задеты при проходе поезда, это место необходимо оградить сигналами остановки согласно требованиям Инструкции по сигнализации на железных дорогах Российской Федерации, как место препятствия.

С целью улучшения условий работы по охране труда необходимо:

а)   обеспечить в полном объеме выполнение мероприятий по улучшению условий и охраны труда, пожарной безопасности, плана по приведению к требованиям норм охраны труда условно аттестованных рабочих мест и улучшению условий труда;

б)   обеспечить ввод данных аттестации рабочих мест в информационную систему ЕКАСУТР;

в)   установить контроль над своевременным обеспечением работников средствами индивидуальной защиты, контроль за качеством получаемой спецодежды и обуви, не допускать работников к работе без средств индивидуальной защиты;

г) принять меры по выполнению организационно- технических мероприятий по предупреждению получения травм гражданами на железной дороге, приобрести информационные плакаты;

д)   своевременно проводить корректировку списков лиц, имеющих право переключения мачтовых разъединителей, обеспечить наличие списков на постах ЭЦ;

е) осуществлять контроль наличия и своевременной выверки однолинейных электрических схем и паспортов заземляющих устройств электроустановок, находящихся в арендуемых помещениях станций.

Эти мероприятия позволят снизить уровень риска по охране труда и повысить уровень знаний работников.

Заключение

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Предприятия должны рассматривать затраты на обучение персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров заключается в обучении  трудовым навыкам, нужным для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Руководству предприятия нужно создать климат, благоприятствующий обучению.

Довольно часто приходится сталкиваться с тем, что руководство организации, заказав обучение учебному центру, формулирует задачи, которые, по его мнению, должны быть решены в ходе обучения, в самом общем и неопределенном виде, исходя при этом из того, что обучение в любом случае даст какую-то отдачу, потому что от учебы, как говорят, "кроме пользы, вреда не будет".

Однако иногда обучение может быть и бесполезным. Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них новые навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет связано со стратегией и целями компании. Повышение квалификации работников, не связанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе.

Сегодня, когда экономические процессы бурно развиваются, осваиваются новые методы управления, важно подвергать контролю любую, даже самую успешную и эффективную с позиции сегодняшнего дня систему.

Для поддержания высокой компетентности персонала на всех уровнях управления, а также формирования конкурентоспособной команды необходимо наличие системы непрерывного обучения персонала, которая представляет собой многоуровневый поэтапный цикл мероприятий, направленный на поддержание и развитие профессионального уровня работников этого предприятия.

Фактическая численность персонала ВС ДУД – филиала ОАО «РЖД» за 2011 год составила 4748 человека, укомплектованность кадров составила 99,5%  без учёта отпусков по уходу за ребенком.

За год трудоустроено в дирекцию 519 чел., уволено 526 чел., в том числе по собственному желанию 264 чел., что составило 50,1%. Наибольший удельный вес работников по категориям составляют рабочие и специалисты, по возрастной группе – работники от 36 до 45 лет, по уровню образования – работники с высшим образованием. Основными причинами выбытия персонала являются выход на пенсию, неудовлетворенность заработной платой и по собственному желанию. Показатели текучести кадров за год в целом по дирекции увеличилась с 5,0% до 5,9%   (увеличение на 0,9%).

Функции по обучению персонала возлагаются на специалистов отдела «управления персоналом и социального развития», и инженера по ОТ и ПБ. Деятельность ВС ДУД в области обучения регламентирована Положениями «О дополнительном профессиональном образовании руководителей и специалистов ОАО «РЖД», «О профессиональном обучении рабочих кадров ОАО «РЖД» и «Об организации обучения и проверки знаний по охране труда работников «ВС ДУД»– филиала ОАО «РЖД».

В целях совершенствования системы повышения квалификации персонала действующей на ВС ДУД, для решения выявленных проблем предлагается: комплектовать учебные группы с учетом возрастной дифференциации; предлагается обучать руководителей по различным направлениям менеджмента; экономия средств за счет увеличения групп обучающихся, развития дистанционного обучения, приглашения специалистов; проведение оценки эффективности обучения персонала.

Экономия на каждый 1 руб. инвестиций вложенных в обучение,  организация за год получит 2,40 руб. ВС ДУД получит возврат от инвестиций ROI =140%, достигнув поставленной цели в 20%. Предполагаемый период возврата инвестиций составляет 5 месяцев. 

В результате ВС ДУД экономит бюджет на обучение за счет направления выделяемых средств на приобретение сотрудниками нужных организации навыков, а главное — значительно повышается эффективность работы предприятия.

Социальная эффективность реализации проекта позволит достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. В результате совершенствования системы повышения квалификации персонала могут быть достигнуты следующие социальные результаты: формирование чувства причастности к организации, повышение заинтересованности в профессиональном обучении, обеспечение механизма обратной связи с работниками, обеспечение возможности негативных последствий неудовлетворенности руководителей и работников после обучения, обеспечение соответствия учебных программ индивидуальным интересам работников, обеспечение возможностей работникам самостоятельно определять свои потребности в обучении и так далее.

Предложенные мероприятия по совершенствованию системы повышения квалификации персонала можно использовать в практике Восточно-Сибирской Дирекции управления движением – филиала ОАО «Российские железные дороги».

Библиографический список

1.

Белов, И.В., Терешина, Н.П. Экономика  железнодорожного транспорта: Учебник для вузов.  – М., 2001, - 801 с. ISBN - 5-89035-078-1.

2.

Бовыкан, В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов, теория и практика эффективного управления: Учебник - М.: ОАО "Экономика", 2005. - 368 с.   ISBN - 5-86225-725-X.

3.

Боровикова, М.С. Организация движения на железнодорожном транспорте: Учебник для техникумов и колледжей ж.-д. транспорта. - М.: Маршрут, 2003. - 368 с. ISBN - 5-9268-0694-1.

4.

Глущенко, В.В. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. – Железнодорожный: НПЦ "Крылья", 2002. - 223 с. ISBN - 5-9268-0104-4.

5.

Иваненко, А. Ф. Анализ хозяйственной деятельности на железнодорожном транспорте: Учебник для ж.-д. трансп. М.: Маршрут, 2004. – 159 с. ISBN 5-86894-274-4.

6.

Инструменты оценки качества знаний // Справочник по управлению персоналом. - 2005, - № 2, 81 – 98 с. ISBN - 5-699-19699-4.

7.

Как повысить отдачу от обучения персонала  // Управление персоналом. – 2000, - № 11, - 76 – 82 с. ISBN - 5-9268-0248-2.

8.

Как и зачем контролировать процесс обучения // Справочник по управлению персоналом. - 2005, - № 2, - 68 - 78 с. ISBN - 5-9268-0113-3.

9.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. - Москва, Инфра - М,  2005, - 638 с. ISBN - 5-98563-229-3.

10.

Ключ к оценке результативности обучения // Справочник по управлению персоналом. - 2004, - № 5, - 42 - 55 с. ISBN - 5-8291-0099-1.

11.

Кузнецов, К. Б., Васин, В. К. Безопасность жизнедеятельности на железнодорожном транспорте: Учебник для вузов ж.-д. транспорта. – М.:  Маршрут, 2005. - 576 с. ISBN - 5-318-00119-Х.

12.

Ландсберг, М. Коучинг. Повышай собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем вы работаете / Пер. с анг. парал. тит. Англ. - М.: Изд-во Эксмо, 2006. - 160 с. ISBN -5 -86375-106-1.

13.

Магура, М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. - М.: 2003, - 388 с. ISBN - 5-87057-311-4. 

14.

Магура, М. И., Курбатова М. Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. - М.: 2004, - 216 с. ISBN -5-95630-022-1. 

15.

Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва - Новосибирск, 2001, - 312 с. ISBN - 5-86225-524-9 .

16.

Морозова, И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу, Феникс, 2006, - 251 с. ISBN  - 5-222-07870-1.   

17.

Сибарова, Ю. Г. «Охрана труда на железнодорожном транспорте»/ Ю. Г. Сибарова. – М.: Транспорт, 1981. - 135с. ISBN - 5-277-00598-6.   

18.

Положение о Восточно-Сибирской Дирекции управления движением - структурном подразделении Центральной дирекции управления движением - филиала ОАО «РЖД» № 3/ЦД от 25.09.2009 г.

19.

Положением о дополнительном профессиональном образовании руководителей и специалистов ОАО «РЖД» № 1165 от 25.11.2005 г.

20.

Положением об организации обучения и проверки знаний по охране труда ВС ДУД - филиала ОАО «РЖД» №108 от 21.06.2004 г.

21.

Положения о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО «РЖД» № ВМ-137от 11.01.2006 года

22.

Программа вводного инструктажа по охране труда для работников Центральной дирекции управления движением – филиала ОАО «РЖД» №…. от 31.01.2009.

23.

Розанова, В.А. Психология управления. Учебное пособие. - М.:ООО «Журнал «Управление персоналом». - 2003. - 416с. ISBN - 5-87057-121-9.

24.

Румизен, М.К. Управление знаниями, М., Издательство «Астрель», 2004, - 310 с. ISBN - 966-520-009-7.   

25.

Самоукина Н.В. Антикризисное управление компанией. Как не повторять чужих ошибок и исправить свои. - СПб.: Питер, 2008, - 187 с. ISBN - 5-94723-597-8.    

26.

Самоукина, Н.В. Управление персоналом: российский опыт. - СПб.: Питер, 2004, - 240 с. ISBN -  5-89247-014-8.

27.

Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учебное пособие для вузов. – СПб.: Питер, 2000, - 416 с. ISBN - 978-5-699-20490-8.  

28.

Стратегия развития железнодорожного транспорта России до 2030 года, от 22.05.2007.   

29.

Трудовой кодекс Российской Федерации. – Москва: Проспект, Кно-Рус, 2012. -224 с. ISBN - 978-5-9957-0372-3.     

30.

Форсиф, П .  Развитие и обучение персонала. - СПб. 2004, - 182 с. 2012. - 224 с. ISBN -  5-7654-2556-9.   

 


Потребность в обучении

Качественная

Количественная

Чему учить, какие навыки развивать

Какое число работников разных категорий нуждается в обучении

РДУД

ДЦУП

Центральный район управления

Северный район управления

неклассная сортировочная станция Тайшет

Опорная станция Нижнеудинск

Линейные станции (17)

Опорная станция Зима

Линейные станции (22)

Опорная станция Суховская

Линейные станции (13)

Внеклассная сортировочная станция Иркутск-Сортировочный

Опорная станция Иркутск-Пассажирский

Линейные станции (8)

Опорная станция Слюдянка

Линейные станции (19)

Опорная станция Улан-Удэ

Линейные станции (21)

Опорная станция Наушки

Линейные станции (14)

Опорная станция Вихоревка

Линейные станции (26)

Опорная станция Коршуниха

Линейные станции (17)

Опорная станция Лена

Линейные станции (17)

Опорная станция Северобайкальск

Линейные станции (27)

Опорная станция Новая Чара

Линейные станции (23)


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

32085. Профессиональный стресс 55.5 KB
  Профессиональный стресс Литра: Пряжников Николай Сергеевич 1. Социально экономическая значимость изучения стресса Сама проблема профессионального стресса остро заявила о себе именно в ХХ столетии.дистреса: 1 человек встречаясь с какойто сложностью не может полноценно реализовать накопившуюся энергию вызванную физиологическим механизмом стресса и тогда эта энергия начинает разрушать самого человека.Классическая теория стресса Ганса Селье современное применение теории 1936г.
32086. Основные этапы в развитии социальной психологии 71.5 KB
  История формирования социальнопсихологических идей Основные этапы в развитии социальной психологии. Выделяют 3 этапа в истории зарубежной социальной психологии: 1 философский античность – сер. Накопление социальнопсихологических знаний в сфере философии и зарождающейся в ее недрах психологии. История социальной психологии как научной дисциплины – относительно молодая отрасль знания.
32087. Теоретические направления западной социальной психологии: социальный бихевиоризм и социальный психоанализ 43.5 KB
  Суть теорий: все действия человек совершает под воздействием внешнего стимула. Факторы влияющие на исходы взаимодействия: экзогенные внешние – сходство дополняемость и внутренние эндогенные – на основе прошлого опыта взаимодействия влияет величины исходов в прошлом чел решает взаимодействовать ли дальше. необихевиаристская ориентация сводит всю активность челка в основном к пассивному приспособлению к сущим усл. Психоанализ: Основу психической жизни человека составляют бессознательные влечения потребности и образы формирующиеся...
32088. Теоретические направления западной социальной психологии: когнитивизм и интеракционизм 52.5 KB
  Теоретические направления западной социальной психологии: когнитивизм и интеракционизм. соц. эксперименты о соц. Большое развитие соц.
32089. Основные методологические проблемы и специфика СП исследования 67 KB
  Виды: стандартизированное нестандартизированное включенное участвующее взаимодействие наблюдателя и группы и невключенное простое со стороны наблюдение. Проблема определения единиц наблюдения: Объектом наблюдения являются отдельные люди малые группы и большие социальные общности например толпа и социальные процессы происходящие в них например паника. Предметом наблюдения обычно служат вербальные и невербальные акты повеления индивида или группы в целом в определенной социальной ситуации. Референтометрия методический...
32090. Общение как обмен информацией 43 KB
  Андреева рассматривая проблему общения выделяет в ней 3 стороны – перцептивную восприятие партнёров коммуникативную обмен информацией и интерактивную взаимодействие. Но передача инфо только формальная сторона общения всегда информация не только передается но и формируется уточняется развивается. Поэтому рассмотрения общения только с этой стороны недостаточно. У общающихся должно быть не только одинаковые лексические и синтаксические системы но и понимание ситуации общения это возможно лишь в случае включения коммуникации в...
32091. Общение как взаимодействие. Типы взаимодействий: кооперация, конкуренция, конфронтация 48.5 KB
  Исследование проблемы взаимодействия имеет в социальной психологии давнюю традицию. Такое понимание взаимод исключает отождествление коммуникации и взаимодействия а с другой точки зрения исключает их отрыв друг от друга они взаимосвязаны. При изучении структуры взаимодействия фиксируются его элементы и выявляются доминирующие факторы мотивации действий. Парсонс: В основе социальной деятельности лежат межличностные взаимодействия на них строится человеческая деятельность в ее широком проявлении она – результат единичных действий.
32092. Общение как восприятие и понимание людьми друг друга 51 KB
  Специфика анализа перцептивых процессов в социальной психологии Процесс восприятия одним человеком другого обязательная составная часть общения и условно может быть назван перцептивной стороной общения. В ходе восприятия другого человека работают 3 процесса: эмоциональный оценка другого когнитивный познание другого выстраивание своей концепции поведения – процессы могут происходить одновременно. На соц воспр влияют наши ожидания желания намерения прошлый опыт восприятия; 4. Механизмы межличностного восприятия: идентификация...
32093. Общение и межличностные отношения 53 KB
  Общение и межличностные отношения. Отношение – специфическая человеческая категория потому что человек выступает в качестве субъекта выстраивает своим отношения с окружающим миром этим и отличается от животных. Мясищев выделял отношения: 1. Эти отношения безличны хотя имеют личностную окраску.