67492

Технология управления конфликтами

Лекция

Психология и эзотерика

Технология управления конфликтами Рассматриваемые в лекции вопросы Методы диагностики конфликта и их характеристика Методы профилактики конфликта. Социально-психологические и организационные методы предупреждения конфликтов Технология управления процессом протекания конфликта...

Русский

2014-09-10

1 MB

10 чел.

Лекция 6.

Технология управления конфликтами

Рассматриваемые в лекции вопросы

  1.  Методы диагностики конфликта и их характеристика
  2.  Методы профилактики конфликта. Социально-психологические и организационные методы предупреждения конфликтов
  3.  Технология управления процессом протекания конфликта
  4.  Организационный механизм управления конфликтами
  5.  Руководитель в управлении организационными конфликтами
  6.  Методика определения уровня социальной напряженности на муниципальном уровне

Ключевые понятия лекции

Деловая этика       Диагностика конфликта

Личностные тесты      Математическое моделирование

Методика урегулирования конфликта   Методы управления конфликтом

Наблюдение       Опрос

Принципы предупреждения конфликтов   Профилактика конфликта

Системно-ситуационный анализ   Социометрия

Управление конфликтом      Функции управления конфликтом

Эксперимент      Эмпатия

Введение

Установка на управление существующим конфликтом подразумевает урегулирование, разрешение или даже подавление последнего в интересах общества в целом либо его отдельных субъектов. Рациональное управление придает конфликтному процессу формы, способные обеспечить минимизацию неизбежных экономических, социальных, политических, нравственных потерь и, наоборот, максимизировать такого же рода приобретения. Именно здесь суть управления конфликтом.

Первым действием по управлению конфликтом следует, вероятно, считать его институционализацию. При институционализированном (протекающем в пределах установленных норм и правил) конфликте последний становится как минимум предсказуемым. Неиституционалированный же конфликт характеризуется отсутствием каких-либо принципов или правил и чаще всего представляет собой стихийный и неподдающийся контролю взрыв недовольства.

В качестве следующего этапа управления конфликтом может быть названа его легитимизация, готовности людей соблюдать тот или иной порядок. Чем сильнее поддержка, тем эффективнее сможет социальный субъект управлять конфликтом и тем выше его способность в случае необходимости принять принудительные меры для выполнения поставленных целей. И наоборот: если отсутствует добровольное желание выполнять предложенное решение, то в какой же мере не признается право управленческих органов применить силу с целью обеспечения послушания.

Еще одна важная ступень управления конфликтом - структурирование конфликтующих групп. Коль скоро управление предполагает деятельность, направленную на приведение несовместимых интересов в соответствие с некоторым порядком, естественно, что возникает необходимость постановки вопроса о носителях этих интересов. Если же группы структурированы, появляется возможность измерения их силового потенциала. Это, в свою очередь, позволяет установить неформальную иерархию влияния в обществе, что объективно сдерживает эскалацию межгруппового конфликта. Умелое управление конфликтом может активизировать данный процесс и тем самым ускорить достижение конечного позитивного результата.

И, наконец, завершающий этап управления конфликтом - последовательное ослабление его за счет перевода на другой уровень. В качестве исходного инструмента для осуществления данной процедуры целесообразно использовать шкалу, охватывающую возможные уровни напряженности в конфликте.

Современная наука выделяет следующие группы методов управления конфликтами:

  •  стратегические, ориентированные на предупреждение конфликтов и кризисов на основе научного прогноза и упреждающего создания правовых, политических, экономических и социально-психологических институтов и условий для стабильного развития социальной системы;
  •  тактические, включающие контроль и урегулирование возникших конфликтов с использованием силовых средств по отношению к их участникам или посредством налаживания переговорного процесса;
  •  оперативные, которые предполагают разовые действия по ограничению конфликта и устранению его последствий.

В условиях демократии стратегические, тактические и оперативные пути управления конфликтами взаимодополняют друг друга.

1. Методы диагностики конфликта и их характеристика.

Диагностика конфликта - знание основных параметров конфликтного взаимодействия (состава участников, объекта разногласий, характера и степени остроты противоречий, «сценария» развития взаимодействия) с целью управленческого влияния на противостоящие стороны.

Конечная цель диагностики конфликтов - получение новых и достоверных знаний о конфликтном взаимодействии, выработка на их основе практических рекомендаций, которые реально улучшили бы конструктивное регулирование конфликтов. Исследуя конфликты, необходимо рассматривать их как сложно организованные объекты, состоящие из иерархически связанных подсистем и входящие, в свою очередь в качестве подсистем в системы более высокого уровня. Важно выявить все многообразие элементов, входящих в структуру конфликта, связи между ними, а также взаимоотношения изучаемого конфликта с внешними по отношению к нему явлениями.

Современная конфликтология не разрабатывает свой собственный инструментарий, а широко использует методы и методики, разработанные в других отраслях знаний.

Наблюдение - прямая и непосредственная регистрация конфликтологом событий и условий, в которых они имеют место. Применяется для изучения конфликтов различного уровня - от внутриличностного до межгосударственного. Как метод сбор первичной информации об изучаемом объекте путем целенаправленного, организованного, непосредственного восприятия и фиксирования конфликтных событий наблюдение обладает рядом достоинств. В ходе наблюдения конфликт воспринимается непосредственно. Это может быть обеспечено участием в конфликте (наблюдатель выступает одним из оппонентов) и восприятием конфликта со стороны (свидетель, второстепенный участник, посредник). Наблюдение позволяет оценить действие многих факторов в конфликте, их «весомость» и эффективность воздействия. При наблюдении сохраняется естественность условий, в которых протекает конфликт. Есть возможность изучения конфликта в динамике.

Однако наблюдение как метод изучения конфликта имеет и недостатки: частный характер наблюдаемой ситуации; взаимное влияние наблюдателя и конфликта. Наблюдатель становится в той или иной степени участником конфликта и его психика подвергается изменениям, которые присущи противоборствующим сторонам (искаженное восприятие, негативные эмоции, поиск справедливой позиции и др.). Полученные таким образом факты несут отпечаток личностной, субъективной оценки. Необходимо учитывать также влияние на результаты изучения конфликта личного опыта, знаний, установок, эмоционального состояния наблюдателя. К недостаткам можно также отнести трудоемкость оформления итогов наблюдения.

Изучение документов - исследование информации для ретроспективного анализа конфликтов, зафиксированной в рукописном или печатном тексте (трудовые договора, договора между организациями, должностные инструкции, конкретные приказы и распоряжения, объяснительные записки, доклады и т.п. в зависимости от ситуации), на электронном носителе, кинопленке и др.

Опрос - в настоящее время наиболее распространен в изучении конфликтов и включает разнообразные шкалы диагностики наличия конфликта и степени его выраженности, тестовые процедуры, выявляющие избираемые стратегии поведения в конфликтах (нередко по гипотетическим ситуациям взаимодействия, которые предъявляются испытуемому). Например, шкала - опросник Ф. Фидлера - Ю. Ханина, состоящая из противоположных по смыслу пар слов (антонимов), позволяет описать атмосферу в группе и получить информацию об уровне ее конфликтности.

Тестовые процедуры позволяют выявить избираемые испытуемым стратегии поведения в конфликтах (например, опросник К. Томаса показывает, в какой степени в поведении человека представлены стратегии соперничества, сотрудничества, избегания, уступок или поиска компромисса). С помощью широко известного опросника Ф. Розенцвейга (состоит из картинок, описывающих некие инциденты между персонажами, в которых испытуемому предлагается идентификация с одним из них) можно выявить, в какой степени человеку свойственно реагировать на ситуации, характеризующиеся крушением планов, надежд, поиском виноватого вовне, самообвинением и другими известными типами реакций. Существует созданная на основе методической идеи Розенцвейга модификация теста, адаптированная к организационным условиям нашей культуры.

В современной практике применяется широкий спектр опросных методов для выявления взаимодействия конфликтующих сторон.

Эксперимент. Экспериментальное изучение конфликта основывается на моделировании конфликтных ситуаций, преимущественно в лабораторных условиях, и фиксировании реакций человека на эти ситуации. Среди разработанных экспериментальных игровых процедур:

  •  матричные игры (типа «дилеммы заключенного»),
  •  переговорные игры (в которых участники общаются друг с другом, пытаясь достичь одностороннего или взаимного выигрыша),
  •  коалиционные игры (предполагающие формирование участниками коалиций внутри группы),
  •  локомоционные игры (с движением сторон в направлении поставленной задачи или выбранной участниками цели),
  •  социальные игры-ловушки (социальные задачи-дилеммы),
  •  более сложные конфликтные ситуации, моделирующие реальные столкновения (например, серия исследований М. Шерифа).

Однако подобные исследования конфликтов связаны с трудностями организационного характера, некоторые из них неприемлемы с нравственной точки зрения. Кроме того, сложные формы человеческого поведения в действительности оказываются гораздо богаче своей «инсценировки», нет уверенности в том, что взаимосвязи, выявленные в игровой ситуации, проявятся в реальных конфликтах. Эти трудности привели к тому, что эксперимент в настоящее время довольно редко применяется для изучения внутри групповых и межличностных конфликтов.

Системно-ситуационный анализ - изучение конфликтов по единицам. В качестве единицы анализа используется конфликтная ситуация - наименьшая целостная, неделимая часть конфликта, обладающая всеми его основными свойствами, имеющая определенные содержательные и динамические характеристики, временные и пространственные границы. В ходе изучения устанавливаются все основные и второстепенные участники конфликта. Определяются пространственные границы конфликтного взаимодействия. Выделяются фазы в развитии конфликта, в течение которых характер взаимодействия основных его участников качественно не изменяется. После определения пространственных, временных и содержательных границ конфликтной ситуации проводится ее системный анализ. Использование конфликтной ситуации в качестве единицы анализа дает возможность стандартизировать, хранить и накапливать информацию о реальных конфликтах. Конфликтная ситуация позволяет изучать характеристики конфликтов не «вообще», а на основе систематизации определенной информации о поведении конкретных людей и социальных групп. Конфликтные ситуации можно анализировать ретроспективно (изучение документов, опрос участников и свидетелей конфликта) и непосредственно во время реального развития событий. Для проведения ситуационного анализа разрабатывается специальный бланк, в котором отражаются основные характеристики конфликта, интересующие конфликтолога.

Математическое моделирование. Математическое моделирование с привлечением современных средств вычислительной техники позволяет перейти от простого накопления и анализа фактов к прогнозированию и оценке событий в реальном масштабе времени их развития. Математическая модель конфликта представляет собой систему формализованных соотношений между характеристиками конфликта, разделяемых на параметры (отражает внешние условия и слабо меняющиеся характеристики конфликта) и переменные составляющие. Среди математических моделей, используемых в конфликтологии, - вероятностные распределения, цепь Маркова, модели целенаправленного поведения, имитационные модели. К настоящему времени наибольшего прогресса удалось достигнуть в анализе и описании конфликтов со следующими свойствами: число участников конфликта равно двум, число способов действий каждого участника конечно и их индивидуальные цели диаметрально противоположны. Эти ограничения, а также неочевидность целей и стратегий участников конфликтов существенно снижают круг ситуаций реального межличностного взаимодействия, к которым применимы созданные математиками описания.

Вышеобозначенные методы сбора и анализа информации используются конфликтологами для исследования организаций, малых групп. Внутриличностные и межличностные конфликты часто требуют методик совершенно другого рода.

Личностные тесты. На сегодняшний день в психологии пока не разработан опросник или тест, специально предназначенный для определения такого интегрального свойства личности, как конфликтность, отражающего частоту вступления в межличностные конфликты. Поэтому специалисты используют ряд апробированных тестов, которые фиксируют выраженность качеств, свойств и состояний, указывающих на повышенную конфликтность личности. К числу наиболее часто применяемых общепризнанных тестов и опросников, позволяющих выявить те или иные аспекты конфликтности личности и определить ее уровень, можно отнести:

  •  тест А. Басса - А. Дарки (предназначен для определения индивидуального уровня агрессивности личности);
  •  диагностика межличностных отношений Т. Лири (дает возможность определить преобладающий тип отношения личности к окружающим);
  •  личностный тест Г. Айзека (позволяет выявить тип темперамента личности с помощью двух шкал - «экстраверсия - интроверсия» и «нейротизм - стабильность»);
  •  16-факторный личностный опросник Кеттелла (позволяет выявить психологические особенности, влияющие на конфликтность: скрытность, практичность, жестокость, суровость, честолюбие и пр.);
  •  шкала реактивной и личной тревожности Ч. Спилбергера - Ю. Ханина (предназначена для измерения тревожности как эмоционального состояния и как свойства личности);
  •  методика «Q-сортировка» X. Залена - Д. Штока (позволяет измерить проявление таких тенденций поведения, как зависимость - независимость, общительность - необщительность, стремление к борьбе - избегание борьбы) и др.

Личностные тесты используются в исследовательских целях и в качестве источников информации об участниках конфликта, но в строгом смысле не являются методами изучения самого конфликта. В современной конфликтологии традиционно большое внимание уделяется качественным методам, которые осуществляют смысловую интерпретацию данных. Причем наряду с общенаучными качественными методами (анализ, синтез, индукция, дедукция и т.п.) появились эмпирические качественные методы: методика кейс-стади - изучение единичного конкретного конфликта и реконструкция существующей теории на основе сделанных выводов; экспертный опрос - опрос компетентной группы лиц; метод изучения фокус-групп.

Сложность такого явления, как конфликт, и разнообразие подходов к его пониманию определяют и разнообразие методических приемов и подходов изучения конфликта.

Социометрия как метод диагностики конфликта

Наряду с формальной структурой, отражающей обязательную, нормативную сторону организации, в любой социальной группе всегда складываются неформальные межличностные отношения, которые зависят от ценностных ориентаций ее членов, особенностей восприятия людьми друг друга и т. п. Знание нюансов «личных» аспектов трудовых взаимоотношений очень важно для руководителя группы.

В любом коллективе складываются неформальные отношения взаимоподдержки, взаимовлияния, популярности, престижа, лидерства и др. От качества этих отношений во многом зависит производительность труда и удовлетворенность сотрудников работой; неблагополучный психологический климат в группе приводит к нестабильности производственных показателей.

Социометрия - социально-психологический тест для оценки межличностных и эмоциональных связей в группе, разработанный американским социальным психологом и психиатором Я. Морено, в конфликтологии применяется для выявления напряженных взаимоотношений в малой группе. Социометрия основывается на определении каждым членом группы своего отношения к окружающим по предложенным критериям.

Социометрические исследования дают возможность выявить:

структуру и динамику внутригрупповых отношений;

уровень развития группы;

степень сплоченности-разобщенности группы;

особенности социально-психологического климата группы;

причины и движущие силы конфликтов (межгрупповых и внутригрупповых, межличностных и личностно-групповых);

«статус» (внутригрупповую авторитетность) членов группы;

неформальных лидеров, заслуживающих выдвижения в официальные руководители;

неформальные группировки и т. д.

Эти данные позволяют руководителю выявлять благополучные или конфликтные участки внутригрупповых отношений, выяснять причины возможных проблем и разрабатывать эффективные мероприятия по их устранению, комплектовать совместимые рабочие группы, а кроме того, - распознавать неформальных лидеров («звезд») и делать их своими союзниками.

Житейская мудрость подсказывает: чтобы понять взаимоотношения людей, нужно понаблюдать, кто с кем обедает. Практичность этого способа «психодиагностики» очевидна всем. Значительно менее известны труды Якоба (Джейкоба) Леви Морено. Приведем классический пример из его работ. Около 500 девушек (различных национальностей, культур и вероисповеданий) из «проблемных» семей проживали в учебно-воспитательной колонии в городе Хадсон близ Нью-Йорка. Благодаря усилиям состоятельных попечителей бытовые условия в колонии были очень хорошими, воспитанницы имели возможность учиться и работать, за ними постоянно присматривали педагоги. Несмотря на это, в колонии царила нездоровая атмосфера: постоянно вспыхивали ссоры, конфликты, недовольные девушки регулярно предпринимали попытки сбежать.

Приехав в колонию, Якоб Морено первым делом отправился в столовую. Понаблюдав за происходящим, Морено предложил девушкам самим выбрать, с кем бы они хотели обедать вместе, и пересесть (за каждым столом одновременно могло сидеть четыре человека). Когда суматоха улеглась и беготня прекратилась, оказалось, что у некоторых столов теснились по семь-восемь воспитанниц, а за многими скучали по одной-две. «Пасьянсы» взаимоотношений разложились с ошеломляющей очевидностью. Возможно, это всего лишь одна из тех легенд, которыми обрастает каждое серьезное научное открытие, но такие наблюдения за естественным поведением людей и легли в основу предложенных Я. Морено методов - социометрии и психодрамы.

Разработаны различные модификации социометрии: координатно-социограммный метод позволяет выделять в исследуемых группах конфликтные пары, индифферентные личности, микрогруппы с положительными и отрицательными статусами в официальном и неофициальном общении; пространственная социометрия позволяет выявить членов группы, с которыми у испытуемого более близкие отношения; цветовой тест отношений может быть использован в тех случаях, когда у опрашиваемых существует установка на сокрытие от исследователя своих конфликтных отношений в группе.

Социометрическая техника, разработанная Дж. Морено, применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.

Использование социометрии позволяет проводить измерение авторитета формального и неформального лидеров для перегруппировки людей в командах так, чтобы снизить напряженность в коллективе, возникающую из-за взаимной неприязни некоторых членов группы. Социометрическая методика проводится групповым методом, ее проведение не требует больших временных затрат (до 15 мин.). Она весьма полезна в прикладных исследованиях, особенно в работах по совершенствованию отношений в коллективе. Но она не является радикальным способом разрешения внутригрупповых проблем, причины которых следует искать не в симпатиях и антипатиях членов группы, а в более глубоких источниках.

Надежность процедуры зависит, прежде всего, от правильного отбора критериев социометрии, что диктуется программой исследования и предварительным знакомством со спецификой группы.

Социометрическая процедура.

Социометрическая процедура может иметь целью:

а) измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

б) выявление «социометрических позиций», т. е. соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

в) обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Метод социометрии включает в себя несколько этапов: сбор предварительной информации о группе, проведение социометрического опроса, анализ и интерпретация полученных данных. Наблюдение необходимо для сбора первичной информации, постановки цели исследования и правильного выбора вопросов.

Безусловно, участие в опросе может быть только добровольным. Приходится специально оговаривать это общее правило проведения психологических исследований, потому что вопросы, на которые предлагается ответить испытуемым, затрагивают эмоциональные стороны межличностных отношений в группе. На практике встречаются случаи, когда испытуемый затрудняется с ответами, либо вообще отказывается от участия в тестировании. Это его право (и, возможно, повод для менеджера по персоналу и для непосредственного руководителя поговорить с человеком, что называется, «по душам»).

Сама процедура социометрического опроса предполагает соблюдение определенных норм и требований. Одно из основных условий - персонифицированное участие. Этот метод не может применяться анонимно, иначе просто невозможно будет интерпретировать полученные результаты.

Есть определенные требования в отношении состава группы: ее границы должны быть четко обозначены (сотрудники только одного отдела или члены одной бригады и т. п.); необходимо, чтобы «возраст» группы составлял не менее двух-трех месяцев (в литературе часто встречается требование - не менее полугода).

Не следует проводить социометрию в течение двух-трех недель после какого-либо корпоративного мероприятия, поскольку «последействие», «эмоциональный шлейф» неформальной вечеринки может заметно исказить результаты. Есть и требования в отношении специалиста, который проводит социометрический опрос: он не может быть членом данной группы и при этом должен пользоваться ее доверием (что присуще эйчару).

Социометрическая карточка или социометрическая анкета составляется на заключительном этапе разработки программы. В ней каждый член группы должен указать свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям (например, с точки зрения совместной работы, участия в решении деловой задачи, проведения досуга, в игре и т.д.). Критерии определяются в зависимости от программы данного исследования: изучаются ли отношения в производственной группе, группе досуга, во временной или стабильной группе.

Таблица 1. Пример социометрической карточки

Тип

Критерии

Выборы

1

Работа

а) Кого бы вы хотели выбрать своим бригадиром?

б) Кого бы вы не хотели выбрать своим бригадиром?  

 

 

 

 

 

 

 

 

2

Досуг

а) Кого бы вы хотели пригласить на встречу Нового года? 

б) Кого бы вы не хотели пригласить на встречу Нового года?

 

 

 

 

 

 

 

 

При опросе без ограничения выборов в социометрической карточке после каждого критерия должна быть выделена графа, размеры которой позволили бы давать достаточно полные ответы. В бланке напротив фамилии каждого выбранного/отклоненного члена группы указываются характеристики (качества), на основании которых («за что») сделан выбор/отклонение. Характеристики могут формулироваться в произвольной форме, своими словами - так, как испытуемые объясняли бы выбор своим знакомым.

При опросе с ограничением выборов справа от каждого критерия на карточке чертится столько вертикальных граф, сколько выборов мы предполагаем разрешить в данной группе. Определение числа выборов для разных по численности групп, но с заранее заданной величиной Р(А) в пределах 0,14-0,25 можно произвести, пользуясь специальной таблицей (см. ниже).

Для проведения социометрического опроса участники (члены исследуемой группы) собираются в отдельном помещении. Членам группы предлагается ответить на вопросы, которые дают возможность обнаружить их симпатии и антипатии один до одного, к лидерам, членов группы, которых группа не принимает. Исследователь зачитывает два вопроса: а) и б) и дает подопытным такую инструкцию: «Напишите на бумажках под цифрой 1 фамилию члена группы, которого Вы выбрали бы в первую очередь, под цифрой 2 — кого бы Вы выбрали, если бы не было первого, под цифрой 3 — кого бы Вы выбрали, если бы не было первого и второй». Участникам рекомендуется делать не более трех выборов и трех отклонений, меньшее количество вариантов допустимо, иногда не принимаются только формулировки «всех» и «никого». Потом исследователь зачитывает вопрос о личных отношениях и так же проводит инструктаж.

Таблица 2. Величины ограничения социометрических выборов 

Число

членов групп

Социометрическое

ограничение d

Вероятность случайного

выбора P(A)

5-7

1

0,20-0,14

8-11

2

0,25-0,18

12-16

3

0,23-0,19

17-21

4

0,22-0,19

22-26

5

0,22-0,19

27-31

6

0,22-0,19

31-36

7

0,21-0,19

С целью подтверждения достоверности ответов исследование может проводиться в группе несколько раз. Для повторного исследования берутся другие вопросы.

Примеры вопросов для изучения деловых отношений 

1. а) кого с своих товарищей из группы Вы попросили бы в случае необходимости предоставить помощь в подготовке к занятиям (в первую, вторую, третью очередь)?

б) кого из своих товарищей из группы Вы не хотели бы просить в случае необходимости предоставлять Вам помощь в подготовке к занятиям?

2. а) с кем Вы поехали бы в продолжительную служебную командировку?

б) Кого из членов своей группы Вы не взяли бы в служебную командировку?

3. а) кто из членов группы лучше исполнит функции лидера (старосты, профорга и т.д.)?

б) кому из членов группы тяжело будет исполнять обязанности лидера?

Примеры вопросов для изучения личных отношений 

1. а) К кому в своей группе Вы обратились бы за советом в трудной жизненной ситуации?

б) с кем из группы Вам не хотелось бы ни о чем советоваться?

2. а) если бы все члены Вашей группы жили в общежитии, с кем из них Вам хотелось бы поселиться в одной комнате?

б) если бы всю Вашу группу переформировали, кого из ее членов Вы не хотели бы оставить в своей группе?

3. а) кого из группы Вы пригласили бы на день рождения?

б) кого из группы Вы не хотели бы видеть на своем дне рождения?

Суть предложения (или вопроса) может меняться, главное, чтобы он был сформулирован просто, четко и однозначно понимался всеми участниками. В литературе чаще всего предлагается такой вариант вопроса для выбора: «Кого бы Вы пригласили на свой день рождения?» Как показывает опыт автора, такая формулировка плохо «работает» со взрослыми людьми, тем более - в контексте серьезных деловых взаимоотношений. Чтобы не дискредитировать сам метод, лучше подбирать более реалистичные вопросы и предложения.

При этом социометрическая процедура может проводиться в двух формах. Первый вариант - непараметрическая процедура. В данном случае испытуемому предлагается ответить на вопросы социометрической карточки без ограничения числа выборов испытуемого. Если в группе высчитывается, скажем, 12 человек, то в указанном случае каждый из опрашиваемых может выбрать 11 человек (кроме самого себя). Таким образом, теоретически возможное число сделанных каждым членом группы выборов по направлению к другим членам группы в указанном примере будет равно (N-1), где N- число членов группы. Точно так же и теоретически возможное число полученных субъектом выборов в группе будет равно (N-1). Сразу уясним себе, что указанная величина (N-1) полученных выборов является основной количественной константой социометрических измерений. При непараметрической процедуре эта теоретическая константа является одинаковой как для индивидуума, делающего выборы, так и для любого индивидуума, ставшего объектом выбора. Достоинством данного варианта процедуры является то, что она позволяет выявить так называемую эмоциональную экспансивность каждого члена группы, сделать срез многообразия межличностных связей в групповой структуре. Однако при увеличении размеров группы до 12-16 человек этих связей становится так много, что без применения вычислительной техники проанализировать их становится весьма трудно.

Другим недостатком непараметрической процедуры является большая вероятность получения случайного выбора. Некоторые испытуемые, руководствуясь личным мотивом, нередко пишут в опросниках: «выбираю всех». Ясно, что такой ответ может иметь только два объяснения: либо у испытуемого действительно сложилась такая обобщенная аморфная и недифференцированная система отношений с окружающими (что маловероятно), либо испытуемый заведомо дает ложный ответ, прикрываясь формальной лояльностью к окружающим и к экспериментатору (что наиболее вероятно).

Анализ подобных случаев заставил некоторых исследователей попытаться изменить саму процедуру применения метода и таким образом снизить вероятность случайного выбора. Так родился второй вариант - параметрическая процедура с ограничением числа выборов. Испытуемым предлагают выбирать строго фиксированное число из всех членов группы. Например, в группе из 25 человек каждому предлагают выбрать лишь 4 или 5 человек. Величина ограничения числа социометрических выборов получила название «социометрического ограничения» или «лимита выборов». Многие исследователи считают, что введение «социометрического ограничения» значительно превышает надежность социометрических данных и облегчает статистическую обработку материала. С психологической точки зрения социометрическое ограничение заставляет испытуемых более внимательно относиться к своим ответам, выбирать для ответа только тех членов группы, которые действительно соответствуют предлагаемым ролям партнера, лидера или товарища по совместной деятельности. Лимит выборов значительно снижает вероятность случайных ответов и позволяет стандартизировать условия выборов в группах различной численности в одной выборке, что и делает возможным сопоставление материала по различным группам.

В настоящее время принято считать, что для групп в 22-25 участников минимальная величина «социометрического ограничения» должна выбираться в пределах 4-5 выборов. Существенное отличие второго варианта социометрической процедуры состоит в том, что социометрическая константа (N-1) сохраняется только для системы получаемых выборов (т. е. из группы к участнику). Для системы отданных выборов (т. е. в группу от участника) она измеряется новой величиной d (социометрическим ограничением). Введением этой величины можно стандартизировать внешние условия выборов в группах разной численности. Для этого необходимо определять величину d по одинаковой для всех групп вероятности случайного выбора. Формулу определения такой вероятности предложили в свое время Дж. Морено и Е. Дженнингс: P(A)=d/(N-1), где Р - вероятность случайного события (А) социометрического выбора; N - число членов группы.

Обычно величина Р(А) выбирается в пределах 0,20-0,30. Подставляя эти значения в формулу (1) для определения d с известной величиной N, получаем искомое число «социометрического ограничения» в выбранной для измерений группе.

Недостатком параметрической процедуры является невозможность раскрыть многообразие взаимоотношений в группе. Возможно выявить только наиболее субъективно значимые связи. Социометрическая структура группы в результате такого подхода будет отражать лишь наиболее типичные, «избранные» коммуникации. Введение «социометрического ограничения» не позволяет судить об эмоциональной экспансивности членов группы.

Обработка результатов

Когда социометрические карточки заполнены и собраны, начинается этап их математической обработки. Простейшими способами количественной обработки являются табличный, графический и индексологический.

Социоматрица (таблица). Вначале следует построить простейшую социоматрицу. Пример дан в таблице (см. ниже). Результаты выборов разносятся по матрице с помощью условных обозначений. Таблицы результатов заполняются в первую очередь, в отдельности по деловым и личным отношениям. По вертикали записываются за номерами фамилии всех членов группы, которая изучается; по горизонтали - только их номер. На соответствующих пересечениях цифрами +1, +2, +3 обозначают тех, кого выбрал каждый испытуемый в первую, вторую, третью очередь, цифрами -1, -2, -3 - тех, кого подопытный не избирает в первую, вторую и третью очередь.

Сначала нужно выявить наиболее влиятельных членов группы, затем выделить взаимные пары и группировки, которые составляются из членов группы, стремящихся выбирать друг друга (по два-три человека, реже четыре и более). Максимально высокий социометрический статус - (+1) человек получает в случае, когда его выбирают все члены группы, а максимально низкий - (-1) тогда, когда все отклоняют его. В реальных группах такие крайности практически не встречаются. Чем ближе показатель статуса к (+1), тем больше оснований считать, что в данной группе этот человек является неофициальным лидером; чем ближе он к (-1), тем выше вероятность, что мы имеем дело с «отверженным».

Взаимный положительный или отрицательный выбор обводится в таблице (независимо от очередности выбора). После того, как положительные и отрицательные выборы будут занесены в таблицу, надо подсчитать по вертикали алгебраическую сумму всех полученных каждым членом группы выборов (сумма выборов). Потом надо подсчитать сумму баллов для каждого члена группы, учитывая при этом, что выбор в первую очередь равняется +3 баллам (-3), во вторую - +2 (-2), в третью - +1(-1). После этого подсчитывается общая алгебраическая сумма, которая и определяет статус в группе.

Таблица 3. Пример социоматрицы

Фамилия

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

Иванов

 

+1

 

 

+2

 

 

+3

 

-1

2

Петров

+1

 

 

+3

+2

 

 

 

 

 

3

Сидоров

-1

+1

 

+2

+3

 

 

 

 

 

4

Данилова

 

+2

 

 

+1

 

 

 

+3

 

5

Александрова

+2

+1

 

+3

 

 

-3

 

 

-2

6

Адаменко

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7

Петренко

+1

 

 

+3

 

 

 

 

 

 

8

Козаченко

+1

 

+3

+2

 

 

 

 

 

 

9

Яковлева

 

+2

 

 

+1

 

+3

 

 

-1

10

Шумская

 

+2

+1

 

+3

 

 

 

-1

 

 

Кол-во выборов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кол-во баллов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Общая сумма

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Примечание: + положительный выбор; - отрицательный выбор.

Анализ социоматрицы по каждому критерию дает достаточно наглядную картину взаимоотношений в группе. Могут быть построены суммарные социоматрицы, дающие картину выборов по нескольким критериям, а также социоматрицы по данным межгрупповых выборов. Основное достоинство социоматрицы - возможность представить выборы в числовом виде, что в свою очередь позволяет проранжировать членов группы по числу полученных и отданных выборов, установить порядок влияний в группе. На основе социоматрицы строится социограмма - карта социометрических выборов (социометрическая карта.

Социограмма. На основе заполненной социометрической матрицы строится социограмма. Она позволяет визуализировать результаты, наглядно увидеть картину сложившихся взаимоотношений в группе. Социограмма - графическое изображение реакции испытуемых друг на друга при ответах на социометрический критерий. Социограмма позволяет произвести сравнительный анализ структуры взаимоотношений в группе в пространстве на некоторой плоскости («щите») с помощью специальных знаков (рис. ниже). Она даёт наглядное представление о внутригрупповой дифференциации членов группы за их статусом (популярностью).

Каким образом строится социограмма?

1. Необходимо подсчитать количество выборов по каждому участнику, учитывая при этом знак (положительный или отрицательный) выбора его коллег. В данной графе мы из положительных выборов вычитаем отрицательные. Например, в группе Иванова в положительном плане выбрали 4 раза, в отрицательном – 1. Поэтому в данном сегменте мы отмечаем 4/1 (4 – положительный, 1 – отрицательный). Петрова выбрали 6 раз (все – положительные), Сидорова – 2 раза (все - положительные), Данилову – 5 раз, Александрову – 6 раз, Адаменко – 0 раз, Петренко (1 положительный и 1 отрицательный), Козаченко – 1 раз (положительный), Яковлеву – так же как Петренко, Шумскую – 3 отрицательных раза.

2. Следующий этап – подсчет баллов. Сложность заключается в том, что мы должны перевести выбор в балльную систему, учитывая «качество» выбора. Поэтому максимальный положительный выбор (в первую очередь или +1) мы определяем как максимальный балл (+3), а максимальный отрицательный выбор (в первую очередь или -1) присваиваем максимальное отрицательное значение (-3). Исходя из этого: показатель «во вторую очередь» имеет значение +2 (положительный выбор) или -2 (отрицательный выбор), показатель «в третью очередь» - соответственно +1 (положительный выбор) или -1 (отрицательный выбор.

В приведенном примере подсчитаем баллы: Иванов в группе имеет +8, Петров имеет +15, Сидоров - +4, Данилова - +7, Александрова - +12, Адаменко – 0, Петренко – 0, Козаченко - +1, Яковлева - -2 (минус 2), Шумская - -8 (минус 8).

3. Подсчитываем общую сумму: разницу выборов + количество баллов. Так, у Иванова данный показатель равен: (4-1)+8=11, у Петрова: 6+15=21, у Сидорова – 6, у Даниловой – 12, у Александровой – 18, у Адаменко и Петренко – 0, у Козаченко – 2, у Яковлевой: (1-1)-2=-2, у Шумской - -11.

Фамилия

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

Иванов

 

+1

 

 

+2

 

 

+3

 

-1

2

Петров

+1

 

 

+3

+2

 

 

 

 

 

3

Сидоров

-1

+1

 

+2

+3

 

 

 

 

 

4

Данилова

 

+2

 

 

+1

 

 

 

+3

 

5

Александрова

+2

+1

 

+3

 

 

-3

 

 

-2

6

Адаменко

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7

Петренко

+1

 

 

+3

 

 

 

 

 

 

8

Козаченко

+1

 

+3

+2

 

 

 

 

 

 

9

Яковлева

 

+2

 

 

+1

 

+3

 

 

-1

10

Шумская

 

+2

+1

 

+3

 

 

 

-1

 

 

Кол-во выборов

4/1

6/0

2/0

5/0

6/0

0

1/1

1/0

1/1

0/3

 

Кол-во баллов

8

15

4

 7

12

0

0

1

-2

-8

 

Общая сумма

11

21

6

12

18

0

0

2

-2

-11

4. Соотносим каждого участника группы с категориями «лидеры», «аутсайдеры», «приближенные» и т.д. Для этого необходимо определить крайние значения (самый максимально положительный и самый максимально отрицательный) и разделить на требуемое количество подгрупп. Допустим, необходимо в группе из 10 человек выделить 4 подгруппы. Для этого мы находим максимально положительное (21 у номера 2) и отрицательное (-11 у номера  10) значения. Промежуток между максимальными значениями разбиваем на 4 «участка»: |21+ -11| /4=8, где |21+ -11| - показатель модуля. В итоге получилось 8 – это своеобразный «шаг».

В первую группу («лидеры») у нас попадают те, у кого общая сумма баллов находится в промежутке от 21 до 13, во вторую группу – те, у кого общая сумма баллов находится в промежутке от 13 до 5, в третью – от 5 до минус 3, в четвертую – от минус 3 до минус 11.

В первую группу попадают – Петров, Александрова; во вторую – Иванов, Сидоров, Данилова; в третью – Адамеко, Петренко, Яковлева и Козаченко; в четвертую («аутсайдерскую») группу попадает Шумская.

Можно строить индивидуальные и групповые социограммы. На практике индивидуальные социограммы используются редко (ее есть смысл построить разве что для сравнения руководителей разных групп одного уровня), так как групповая социограмма полностью отображает всю картину групповых взаимоотношений.

Наиболее распространенный вид социограммы - «мишень». Она представляет собой набор концентрических окружностей, число которых соответствует наибольшему количеству выборов для одного члена группы.

Многолетняя практика применения социометрического метода позволяет утверждать, что построение социограммы вида «мишень» не вызывает особых сложностей (даже в группе из 15 человек максимальное количество выборов редко превышает 10). Если группа состоит из 15-20 человек, то для ее построения нужно использовать лист ватмана подходящего формата - А3 (420x297), так как на социограмме будет много линий. Мужчин и женщин желательно отображать с помощью разных значков. Например, внутри такого значка указывается номер участника, соответствующий его порядковому номеру в матрице. Наносить данные на социограмму автор рекомендует в том порядке, в каком они записаны в матрице, а не в зависимости от количества полученных выборов (в таком случае меньше вероятность ошибки).

Пример социограммы (карты групповой дифференциации), предложенной Я. Коломинским, см. ниже:

Выборы членов группы отображаются красными стрелками, отклонения - синими. Возможны варианты взаимных выборов и отклонений, такие случаи отображаются двухсторонними стрелками. Для того чтобы они выделялись на общем фоне, целесообразно использовать более толстые линии. Рекомендуется делать первоначальный вариант социограммы карандашом, это позволит в случае необходимости изменять расположение отдельных значков и стрелок. Можно посоветовать располагать имена участников равномерно по всей плоскости социограммы. Научиться компоновать наглядную, удобную для работы и «красивую» социограмму поможет только опыт.

Схема 1. Пример социограммы.

 ——> позитивный односторонний выбор,

<——> позитивный обоюдный выбор,

 ------> негативный односторонний выбор,

<------> негативный обоюдный выбор.

«Мишень» хороша максимальной наглядностью: даже при большом количестве участников сразу видны взаимные выборы и отклонения, частота выборов и отклонений. Важно и общее впечатление от схемы, которое создает преобладание того или иного цвета, общее количество стрелок.

Данные социометрических исследований позволяют выявить формальные и неформальные связи в группе, увидеть конфигурацию реальных человеческих взаимоотношений. Это дает руководителям возможность конструктивно влиять на человеческие взаимоотношения, определять центры сопротивления при трансформации организационной структуры или изменении целей организации, эффективно разрешать конфликты и предупреждать их возникновение и т. д.

Я. Морено считал, что в результате действия сил эмоционального «притяжения» и «отталкивания» формируется «социальный атом» человека, который включает в себя все его отношения с окружающими людьми. Взаимодействие «социальных атомов» определяет «социостаз» - внутреннюю социоэмоциональную структуру группы.

Социограммная техника является существенным дополнением к табличному подходу в анализе социометрического материала, ибо она дает возможность более глубокого качественного описания и наглядного представления групповых явлений. Анализ социограммы заключается в отыскании центральных, наиболее влиятельных членов, затем взаимных пар и группировок. Группировки составляются из взаимосвязанных лиц, стремящихся выбирать друг друга. Наиболее часто в социометрических измерениях встречаются положительные группировки из 2, 3 членов, реже из 4 и более членов.

Социометрические индексы

С помощью социометрии можно достаточно точно определить положение (статус) человека, его место в неформальной «табели о рангах». Социальный статус личности в группе и состояние самой группы зависят от неявных эмоциональных связей и отношений людей, таких как симпатия, антипатия или относительное безразличие. Эмоциональные предпочтения людей распределяются неравномерно: в любой группе на немногих ее членов («звезд») приходится большая часть положительных выборов, в то время как большинство членов группы выбирается редко и оказывается в положении «эмоционально обездоленных».

В «звезды» попадают члены группы, получившие максимальное количество выборов (max ±2). Члены группы, получившие по результатам социометрии большое или среднее количество выборов, относятся к категории «предпочитаемых»; те, кого выбирали редко, - к «принятым»; те, кого не выбрали ни разу, - к «изолированным». Члены группы, получившие только отклонения, попадают в категорию «отверженных». В таком случае речь может идти о неприятии данного человека группой либо о том, что он себя никак не проявляет, избегает контактов с коллегами.

Взаимные выборы показывают наличие дружеских, приятельских отношений. Взаимные отклонения практически однозначно указывают на наличие конфликта. Как выяснили исследователи, распределение предпочтений в группах достаточно стандартно: в группе из 30 человек в «звезды» попадает не более трех-четырех, в «предпочитаемые» и «принятые» - по 10-12. В «изолированных» может оказаться до пяти человек, а «отверженные» встречаются не в каждой группе.

При желании можно провести подробный анализ данных. Исследователи рекомендуют рассчитывать специальные индексы, наиболее используемые из них на практике - индекс социометрического статуса индивида в группе (S) и индекс групповой сплоченности (Сn). Если перед эйчаром не стоит цель провести фундаментальные научные исследования, то индекс социометрического статуса рассчитывать не обязательно, достаточно определить суммарные значения выборов и отклонений по каждому члену группы. Это «менее научно», но более практично - показателем, по которому сравниваются между собой позиции всех членов группы (и основанием для ранжирования) является именно количество выборов/отклонений.

Использовать индекс групповой сплоченности полезно для сравнения результатов по двум (и более) группам. В таких случаях он может рассматриваться в качестве единицы измерения.

Различают персональные социометрические индексы (П.С.И.) и групповые социометрические индексы (Г.С.И.). Первые характеризуют индивидуальные социально-психологические свойства личности в роли члена группы. Вторые дают числовые характеристики целостной социометрической конфигурации выборов в группе. Они описывают свойства групповых структур общения. Основными П.С.И. являются: индекс социометрического статуса i-члена; эмоциональной экспансивности j-члена, объема, интенсивности и концентрации взаимодействия ij-члена. Символы i и j обозначают одно и то же лицо, но в разных ролях; i - выбираемый, j - он же выбирающий, ij - совмещение ролей.

1. Индекс социометрического статуса i-члена группы определяется по формуле:

где Сi - социометрический статус i-члена, R+ и R- - полученные i-членом выборы, Z - знак алгебраического суммирования числа полученных выборов i-члена, N - число членов группы.

Социометрический статус - это свойство личности как элемента социометрической структуры занимать определенную пространственную позицию (локус) в ней, т.е. определенным образом соотноситься с другими элементами. Такое свойство развито у элементов групповой структуры неравномерно и для сравнительных целей может быть измерено числом - индексом социометрического статуса.

Элементы социометрической структуры - это личности, члены группы. Каждый из них в той или иной мере взаимодействует с каждым, общается, непосредственно обменивается информацией и т. д. В то же время каждый член группы, являясь частью целого (группы), своим поведением воздействует на свойства целого. Реализация этого воздействия протекает через различные социально-психологические формы взаимовлияния. Субъективную меру этого влияния подчеркивает величина социометрического статуса. Но личность может влиять на других двояко — либо положительно, либо отрицательно. Поэтому принято говорить о положительном и отрицательном статусе. Статус тоже измеряет потенциальную способность человека к лидерству. Чтобы высчитать социометрический статус, необходимо воспользоваться данными социоматрицы.

Возможен также расчет С-положительного и С-отрицательного статуса в группах малой численности (N).

2. Индекс эмоциональной экспансивности j-члена группы высчитывается по формуле

где Ej — эмоциональная экспансивность j-члена, Rj — сделанные /членом выборы (+, -). С психологической точки зрения показатель экспансивности характеризует потребность личности в общении.

Из Г.С.И. наиболее важными являются: Индекс эмоциональной экспансивности группы и индекс психологической взаимности.  

3. Индекс эмоциональной экспансивности группы высчитывается по формуле:

где Ag - экспансивность группы, N - число членов группы? Rj (+,-) - сделанные j-членом выборы. Индекс показывает среднюю активность группы при решении задачи социометрического теста (в расчете на каждого члена группы). 

4. Индекс психологической взаимности («сплоченности группы») в группе высчитывается по формуле:

где Gg - взаимность в группе по результатам положительных выборов, Аij+ - число положительных взаимных связей в группе N - число членов группы.

5. Для членов группы особое значение имеет не столько число выборов, сколько удовлетворенность своим положением. Его можно рассчитать с помощью коэффициента удовлетворенности (Куд):

Куд = (число взаимных положительных выборов) / число выборов, сделанных данным человеком

Если Куд = 0 при высоком значении социометрического статуса, это свидетельствует о том, что человек вынужден взаимодействовать не с теми, с кем ему хотелось бы.

В результате проведения социометрии можно оценить место каждого человека в группе и уровень благополучия взаимоотношений в группе в целом. Уровень благополучия считается:

высоким, если «звезд» и «предпочитаемых» в сумме больше, чем «пренебрегаемых», «изолированных» и «отверженных»;

средним, если эти показатели равны;

низким, если «звезд» и «предпочитаемых» меньше, чем «пренебрегаемых», «изолированных» и «отверженных».

6. Кроме того, по полученным данным можно определить степень сплоченности коллектива. Его можно рассчитать с помощью коэффициента сплоченности (Кс):

Кс = (∑Aij(+) + ∑Aij(-)) / n (n - 1)

где Кс - коэффициент сплоченности,

∑Aij (+) - число положительных выборов группы,

∑Aij (-) - число отрицательных выборов группы,

n (n - 1) - общее число взаимных выборов.

7. Анализ социограммы показывает, насколько активную позицию занимает каждый человек в группе, насколько он интегрирован во внутригрупповые отношения (или изолирован от них), дает возможность оценить психологическую совместимость членов группы. Для этого используется коэффициент совместимости (Ксм), который рассчитывается по формуле:

Ксм = (К+ - К-) / (n – 1)

Где Ксм - коэффициент совместимости,

К+ - количество взаимных положительных выборов,

К- - количество взаимных отрицательных выборов,

n - число членов группы.

8. Важными условиями эффективности группы являются ее сплоченность (характеризующаяся прочностью, единством и устойчивостью межличностных взаимодействий) и согласованность - сработанность, слаженность (характеризующаяся успешностью совместной деятельности и субъективной удовлетворенностью членов группы).

Коэффициент групповой сплоченности (Кгс) определяется как разница между коэффициентами группового единства (Кге) и групповой разобщенности (Кгр) по формуле:

Кгс = Кге - Кгр

Для расчета коэффициента группового единства используется формула:

Кге = СК++ / n*(n - 1)

где Кге - коэффициент группового единства,

СК++ - сумма количества взаимных положительных выборов,

n (n - 1) - общее число взаимных выборов.

Расчет коэффициента групповой разобщенности производится по формуле:

Кгр = СК-- / n*(n - 1)

где Кгр - коэффициент групповой разобщенности,

СК- - - количество взаимных отрицательных выборов,

n (n - 1) - общее число взаимных выборов.

Для решения частных задач можно рассчитать дополнительные социометрические показатели:

9. индекс интегрированности группы - результат деления количества позитивных выборов на общее число всех выборов, сделанных всеми членами группы;

10. индекс взаимных симпатий (V(+)гр) - результат деления количества всех взаимных позитивных выборов на число членов группы;

11. индекс взаимных антипатий (V(-)гр) - результат деления количества всех взаимных негативных выборов на число членов группы;

12. индекс конфликтности группы (Iкгр), который рассчитывается по формуле:

Iкгр = (∑V(-)гр + ∑(-)гр) / n

где Iкгр - индекс конфликтности группы,

∑V(-)гр - количество взаимных негативных выборов всех членов группы,

∑(-)гр - количество односторонних негативных выборов в группе,

n - число членов группы.

13. индекс отношения человека к группе - разница между числом выборов, сделанных данным членом группы, и количеством сделанных им же отклонений;

14. индекс отношения группы к человеку - разница между числом полученных выборов и количеством полученных отклонений;

15. индекс взаимной приязни - количество взаимных выборов, имеющихся у данного человека с остальными членами группы;

16. индекс взаимной неприязни - количество полученных взаимных отклонений (коэффициент неприязни, проявляемой в отношениях между данным человеком и другими членами группы).

Индексы отношения человека к группе и отношения группы к человеку могут иметь как положительные, так и отрицательные значения. Индексы взаимной приязни и неприязни человека также можно перевести в «векторные» показатели: если они окажутся выше среднего значения по группе, то им приписывается знак «+» (при взаимных выборах) или знак «-» (при взаимных отклонениях). Графическое изображение полученных индексов называется персональным социометрическим профилем. Например, профиль вида (+ + + +) свидетельствует о том, что положение данного человека в группе благополучно во всех отношениях, а профиль вида (- - - -) говорит о явном неблагополучии. Варианты профилей, содержащие в себе плюсы и минусы, дают дифференцированную характеристику положения человека в различных подгруппах.

Примеры расчета некоторых индексов.

На приведенном ниже примере рассчитаем некоторые индексы. В частности, для Иванова (№1) индекс отношения человека к группе (индекс 13) равен: 3 положительных выбора – 1 отрицательный выбор. Итого равно 2.

Для него же индекс отношения группы к человеку равен: 4 положительных выбора  (по вертикали) – 1 отрицательный выбор. Итого: этот индекс будет равен 3. Данный индекс у Шумской (№10) будет равен -3 (минус три).

Для Иванова индекс 15 (индекс взаимной приязни) равен 3, поскольку все три выбора оказываются взаимны (с № 2,5,8). Отрицательный выбор здесь не учитывается.

Для того же Иванова индекс 16 (индекс взаимной неприязни) равен 0, поскольку единственный отрицательный выбор, сделанный данным человеком (с № 10), оказывается не взаимным. Положительные выборы здесь не учитываются.

Фамилия

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

Иванов

 

+1

 

 

+2

 

 

+3

 

-1

2

Петров

+1

 

 

+3

+2

 

 

 

 

 

3

Сидоров

-1

+1

 

+2

+3

 

 

 

 

 

4

Данилова

 

+2

 

 

+1

 

 

 

+3

 

5

Александрова

+2

+1

 

+3

 

 

-3

 

 

-2

6

Адаменко

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7

Петренко

+1

 

 

+3

 

 

 

 

 

 

8

Козаченко

+1

 

+3

+2

 

 

 

 

 

 

9

Яковлева

 

+2

 

 

+1

 

+3

 

 

-1

10

Шумская

 

+2

+1

 

+3

 

 

 

-1

 

 

Кол-во выборов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кол-во баллов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Общая сумма

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рассчитаем индекс конфликтности группы (индекс №12). Количество взаимных негативных выборов равно 1 (у Яковлевой и Шумской). Количество односторонних негативных выборов в группе – 4. Итого:

Iкгр = (1+4) / 10 = 0.5

Данный индекс имеет свои пределы: от 0 до K*(n - 1) / n,

где K – количество разрешенных отрицательных выборов,

(n - 1) – количество людей, против которых испытуемый может сделать отрицательный выбор,

n – общее количество испытуемых.

Рассчитаем верхний предел: 3*(10-1) / 10 = 2.7

Социометрия и референтометрия

Результаты социометрического опроса позволяют руководителям лучше понимать причины поведения людей в группе, а значит, и более квалифицированно управлять, эффективно влиять на сотрудников. Задачи рабочей группы, требования к ее формальной структуре и функциям определяются целями деятельности организации, в то же время процессы и феномены группообразования имеют собственные закономерности, которые во многом влияют на эффективность группы. Становление и развитие рабочей группы - это динамический процесс, проходящий по определенным этапам, или стадиям. Условно они называются «формирование» (Forming), «брожение» (Storming), «нормирование» (Norming) и «деятельность» (Performing) (рис. 1).

Рисунок 1. Стадии становления группы

Стадия I - формирование группы - характеризуется высокой степенью неопределенности целей, структуры и лидерства. Члены группы ведут себя осторожно, внимательно следят за каждым шагом новых партнеров, присматриваются друг к другу, формулируют свои позиции, пробуют разные модели поведения. Преобладает индивидуальное исполнение работ, при этом сотрудники ориентируются на формальные нормы и требования (рабочие и дисциплинарные); межличностные отношения только начинают формироваться.

Стадия II - брожение - отмечается проявлениями внутригруппового конфликта. Происходит столкновение позиций, вскрываются проблемы, открывается несовпадение основных индивидуальных ценностей. Члены группы сопротивляются групповому контролю, но в результате такой борьбы происходит распределение зон ответственности. Решения, как правило, принимаются на основе мнения большинства. Через серию конфликтов в группе формируется сравнительно четкая иерархия внутригруппового лидерства. Основная часть энергии расходуется на установление и развитие коммуникаций и решение межличностных проблем.

Стадия III - нормирование - выработка и согласование внутригрупповых правил деятельности, норм «правильного» поведения, общих ценностных ориентаций и дружеских отношений. Роли, функции и ответственность каждого четко определены, проявляются взаимопомощь, взаимоподдержка и взаимозаменяемость. На этом этапе группа выступает как целостное образование, внутренняя атмосфера в ней значительно улучшается, формируется внутригрупповая идентификация и «чувство локтя». Группа самостоятельно ищет пути разрешения внутренних конфликтов.

Стадия IV - деятельность - то, ради чего, собственно, и создается группа. На этой стадии завершается ее становление: структура предельно функциональна и принята всеми; члены группы ориентированы на достижение общегрупповых целей (принимают их как собственные), сама совместная работа становится основой существования группы. Ее члены признают индивидуальные различия как ценность; атмосфера становится теплой, каждый человек чувствует поддержку всей группы и гордится тем, что является ее частью. Необходимость в строгом контроле действий со стороны руководителя уменьшается, он заменяется коллективным контролем самой группы, при этом сочетаются высокая личная ответственность за конечный результат деятельности и коллективная ответственность за каждого члена группы. Внутреннее взаимодействие в группе характеризуется открытостью, постоянной обратной связью, совместным учетом результатов и стремлением к улучшению общей деятельности, соперничество уступает место кооперации. На этом этапе развития можно говорить о превращении группы в команду, которая не только эффективно работает, но и удовлетворяет потребности в самоуважении и саморазвитии каждого своего члена.

Признаками высокого уровня организации группы (кроме общих, таких как качество, скорость и характер выполнения работ) являются:

  •  возникновение в процессе работы «органа самоуправления», координирующего работу всех членов группы и определенной структуры их соподчинения;
  •  четкое распределение обязанностей между членами группы;
  •  выработка плана совместных действий и выполнение его в процессе работы;
  •  отсутствие конкуренции между лидерами, конфликтов и противоречий в системе межличностных отношений;
  •  строгая (и добровольно поддерживаемая) исполнительская дисциплина;
  •  высокая согласованность действий, взаимозаменяемость членов группы;
  •  демонстрация единства мнений по существенным вопросам на всех этапах работы;
  •  высокая активность всех участников;
  •  проявление инициативы и творчества в процессе работы.

Эффективно управлять рабочей группой можно в том случае, если руководитель и члены группы понимают, на какой стадии развития она находится, и учитывают особенности этого этапа. В реальной жизни выделить описанные стадии в «чистом виде» удается редко (чаще в критических случаях). Как правило, несколько процессов происходят параллельно или даже разнонаправлено. В то же время стадиальный подход позволяет увидеть общую схему и динамику развития группы, помогает лучше понять возникающие в ней проблемы. Этапы группообразования могут быть выделены лишь условно - в реальной жизни они тесно переплетены с другими групповыми феноменами, такими как лидерство, групповая сплоченность, групповое давление на индивида, принятие групповых решений и т. д.

С «самозарождающимися» группами руководители сталкиваются редко, чаше им приходится решать проблемы, связанные с обновлением состава давно существующих групп и изменением их задач. Нередко уход неформального лидера провоцирует серьезные конфликты, отбрасывает группу далеко назад. Появление новичка в сформированной группе тоже зачастую осложняется, поскольку связано с принятием/ непринятием им сложившихся групповых норм, сопротивлением коллективному давлению и т. д. Часто новый член не соглашается с отведенной ему ролью; даже внешне смирившись и следуя требованиям группы, он прибегает к «защитным» формам поведения:

  •  замыкается в себе, демонстрирует безразличие к целям группы, отсутствие вовлеченности, углубленность в собственные проблемы;
  •  проявляет повышенный критицизм по отношению к деятельности руководителя, отдельных членов группы или группы в целом;
  •  проявляет формализм: ведет себя подчеркнуто вежливо, строго следует должностным инструкциям и запретам;
  •  пытается выказывать подобострастие или панибратство, вести себя инфантильно, капризничать;
  •  пытается продемонстрировать несерьезное отношение к работе;
  •  навязчиво форсирует «установление отношений»: излишне словоохотлив, вызывает членов группы на разговоры, настойчиво выпытывает «секреты», рассказывает о собственных переживаниях и т. д.

Подобные формы поведения новичка можно отнести к «патологическому» протеканию процесса адаптации, но они могут проявиться и у других членов группы (на разных стадиях), поэтому руководитель должен уметь вовремя замечать отклонения и правильно на них реагировать. (Выжидательная позиция - все само уладится - как правило, оказывается неэффективной.)

Прогрессивное развитие группы не означает, что параллельно по нарастающей повышается ее эффективность. Группы могут регрессировать относительно предыдущей стадии, дробиться; при этом сотрудничество в группе резко уменьшается, появляются клики - объединения индивидов, лишь формально связанные с целями группы. Между кликами возникает конкуренция, начинается борьба за власть, в результате резко снижается эффективность общей работы. Такие формы «организационной патологии», приносящие огромные убытки в результате снижения производительности труда и качества продукции, на практике встречаются довольно часто. Если группе не удается преодолеть дезинтеграционные процессы, она распадается, но если группа находит в себе силы преодолеть кризис (как правило, необходима помощь мудрого руководителя), развитие возобновляется.

Общие взгляды членов группы, их позиции по принципиальным вопросам, согласованные решения по текущим рабочим проблемам и по отношению к событиям окружающего мира, а также сам процесс их формирования называют коллективным мнением. Выделяют официальное (высказываемое открыто) и неофициальное (скрываемое от других лиц, прежде всего от руководителей) коллективное мнение. Зачастую именно неофициальное мнение коллектива в наибольшей степени влияет на другие социально-психологические процессы в данной группе.

Как отдельный феномен исследователи выделяют коллективное настроение - обобщенные эмоциональные реакции членов группы на рабочую ситуацию, внутригрупповые взаимоотношения, события «внешнего» (по отношению к группе) мира. Это эмоционально окрашенные реакции и переживания определенной интенсивности и напряженности, от которых зависит степень готовности членов группы к тем или иным действиям. Коллективное настроение отличается большой силой, импульсивностью, динамичностью и «заразительностью». Оно существенно влияет на эффективность деятельности группы (плохое настроение снижает эффективность работы в группе в полтора раза) и во многом определяет удовлетворенность «качеством» групповой жизни, хотя не всегда поддается рациональному управлению.

Не менее важное влияние на успешность работы группы оказывают традиции. Они представляют собой относительно устойчивые, сложившиеся на основе длительного опыта совместной деятельности правила, нормы и стереотипы поведения, действий и общения в конкретных условиях (ситуациях), ставшие потребностью для каждого или большинства членов группы. Выделяют служебные, профессиональные, социальные, спортивные и прочие традиции. Эмоционально привлекательные традиции становятся устойчивыми формами группового поведения, своего рода «групповой памятью», основой для формирования групповой идентичности; они поддерживаются и развиваются самими членами группы. Для руководителя важно, чтобы традиции стимулировали развитие группы, способствовали повышению ответственности и дисциплины ее членов. Разрушение или утрата значимых традиций существенно затрудняют развитие группы - так же как потеря памяти становится препятствием для полноценного развития личности.

Возможность влиять на коллективное мнение, настроение и традиции группы является действенным инструментом управления. Поскольку любая группа - это сложно устроенный и во многом самоорганизующийся объект управления, то эффективнее оказывать влияние на группу в целом - через неформальных лидеров и «лидеров мнения» (самых информированных и авторитетных членов группы).

В отличие от формального руководителя, лидер не назначается, он занимает руководящую позицию с открытого или скрытого согласия группы. Лидером выбирают человека, который обладает опытом и навыками организаторской деятельности, заинтересован в делах группы, общителен и привлекателен. Выделяют несколько типов лидеров:

  •  лидер-организатор может принимать на себя ответственность, быстро и четко распределять задания, оперативно принимать решения, обеспечивать контроль; он ведет группу к цели, активно взаимодействует со всеми ее членами, пользуется влиянием и авторитетом;
  •  лидер-инициатор способен выдвигать новые идеи и предложения, проявлять инициативу, увлекать собственным примером;
  •  для эмоционального лидера характерны жизнерадостность, оптимизм, чувство юмора; он приятен в общении, обаятелен, с ним можно поделиться радостью и горем, получить от него эмоциональную поддержку и совет; такой человек умеет формировать в группе чувство «мы», поддерживать «мажорное» настроение.

Высокий интеллект, подготовка или опыт являются лишь предпосылкой для лидерства, но решающее значение имеют личностные качества, такие как склонность к доминированию, умение проявлять инициативу в межличностных отношениях, предлагать решения, способность разговаривать на языке, понятном всем членам группы. Очень часто выбор группой лидера и степень его «влиятельности» определяется ситуацией.

Особенно важно выявлять «скрытых», «теневых» лидеров. Недооценка их потенциала, отсутствие возможности использовать энергию и неформальную (но очень реальную) власть над людьми в «мирных» целях, на благо группы чреваты неприятностями. Это может привести к тому, что они станут «антилидерами», деструкторами, начнут реализовывать свои личные цели в ущерб как групповым, так и целям компании в целом. «Формальный» (по должности) руководитель должен стремиться к конструктивному сотрудничеству с неформальными лидерами, предоставлять им дополнительные полномочия, повышать авторитет, опираясь при этом на их сильные стороны - организаторские качества, инновационный потенциал, коммуникативную компетентность.

В психологии выделяется понятие референтной группы - круга значимых людей, мнения которых являются определяющими для человека и с которыми он соотносит свои оценки, действия и поступки (контактируя и непосредственно, и мысленно). Определение «референтного круга» весьма важно в плане сбора информации о значимых для данного работника отношениях. Референтный статус (предпочтительность) человека для других членов группы устанавливается с помощью специальной методики - референтометрии, которую можно отнести к числу наиболее известных разновидностей социометрического метода.

Выделяют внутригрупповой и внешнегрупповой варианты проведения референтометрии. При внутригрупповой референтометрии проводится расчет референтного статуса каждого члена группы, при внешнегрупповой - ранжирование. Метод референтометрии позволяет выделить наиболее значимых для человека членов группы, на мнение которых он ориентируется при принятии важных решений. Мера референтности (предпочтительности) членов группы для испытуемого определяется косвенно, через проявление интереса к их позиции по существенно важным вопросам.

Процедура референтометрии проводится в два этапа.

1. Сначала выявляются позиции (мнения, оценки, отношение) каждого члена группы по поводу значимого объекта, события или человека. Для этого испытуемому предлагается заполнить оценочный бланк (например, приведенный в приложении) - по одному экземпляру на каждого из членов группы (то есть каждый испытуемый заполняет n-количество бланков по числу членов группы). Фамилия испытуемого заранее указывается в каждом бланке. Существуют различные варианты вопросов для инструкции: можно предложить такую же формулировку, как и при проведении социометрического опроса либо попросить дать оценку профессиональных качеств каждого из членов группы по ряду критериев и т. п. Затраты времени при проведении опроса зависят от размеров группы и числа критериев в оценочном бланке.

2. Далее каждый испытуемый указывает фамилии трех членов группы, чьи бланки со «своими» оценками он хотел бы увидеть. Таким образом, определяются члены группы, позиция которых представляет наибольший интерес для остальных.

Практически границы выбора находятся в диапазоне от 0 до 3 (главное - не более трех). Встречаются варианты, когда кто-либо из членов группы не указывает никаких фамилий - демонстративно игнорирует мнение коллег. Такое поведение может объясняться разными причинами. Точнее их помогут выявить данные социометрии.

К примеру, если человек демонстрирует безразличие к мнению о нем других членов группы, это может свидетельствовать о противопоставлении им себя группе в конфликте (открытом или скрытом) или о его психологической несовместимости с группой. Проблемы могут быть связаны со сложностями взаимоотношений разных поколений (при большой разнице в возрасте между членами группы), с несовпадением уровней профессионализма (при наличии «новичков» и «стариков»), с неприятием отдельными членами группы общегрупповых ценностей, с личными особенностями людей (такими как замкнутость, обидчивость, повышенная конфликтность) и др.

Впоследствии бланки действительно можно показать членам группы, принявшим участие в опросе, мотивируя это тем, что именно так и должна развиваться слаженная команда, в которой оценки каждого важны для развития всех членов группы.

Для удобства обработки - по аналогии с проведением анализа результатов социометрического опроса - полученные данные (выборы) заносятся в матрицу. Для повышения наглядности полученных результатов можно построить референтограмму-мишень, которая позволяет увидеть референтный статус отдельных членов группы и картину распределения референтных групп.

На практике удобно использовать матрицы, включающие результаты расчета и социометрического, и референтного статуса каждого члена группы. Если при проведении обоих опросов использовался одинаковый лимит возможных выборов (в нашем случае - три), то оценочные шкалы будут близки, что обеспечит наглядность сравнения результатов.

В качестве примера приведем результаты социометрического и референтометрического исследований в группе сотрудников одного отдела (шесть человек). Полученные данные представлены в сводной таблице.

Таблица 4. Сводная таблица результатов

социометрического и референтометрического исследований

Статус

Испытуемый

1

2

3

4

5

6

Социометрический

2

0

5

1

3

1

Референтометрический

0

2

1

1

3

0

В этом исследовании социометрический статус члена группы (также как и референтометрический) определялся количеством выборов, по его результатам для наглядности можно построить диаграмму, как это показано на рисунке 2. 

Рисунок 2. Сравнение результатов социометрического и референтометрического исследований

Процедура проведения референтометрии, позволяющая человеку ознакомиться с позицией, высказанной значимым (референтным) для него членом группы, побуждает испытуемого проявить высокую избирательность. Выбранные в такой ситуации члены группы и составляют референтную группу данного человека.

При социометрическом подходе основным фактором выбора в системе межличностных отношений являются симпатии-антипатии, а при референтометрическом - компетентность в какой-либо области, поэтому социометрические и референтометрические данные могут не совпадать. «Звезд» выбирают, как правило, по эмоциональным предпочтениям, а референтометрический статус человек получает на основе оценок своих деловых, интеллектуальных или волевых качеств, профессиональных знаний и умений, информированности и т. п.

К примеру, референтометрические показатели свидетельствуют о высокой оценке и признании членами группы сотрудника Z как компетентного специалиста, в то же время показатели его социометрического статуса в группе - средние (или даже соответствуют уровню «отверженных»). При детальном рассмотрении может оказаться, что этот сотрудник является «серым кардиналом», поэтому большинство членов группы понимают его роль в принятии групповых решений, но не принимают методов, которыми он реализует свои «властные» возможности. Данные, полученные с помощью социометрии и референтометрии, в совокупности дают более объемную и точную информацию о реальной роли человека в группе, позволяют выявить мотивы выборов и предпочтений в группе.

Важность вдумчивой интерпретации результатов, полученных с помощью формализованных методов, можно проиллюстрировать на следующем примере. Директор поставил задачу выяснить причины сложной конфликтной ситуации в одном из подразделений компании. Результаты социометрии показали, что отношение всех подчиненных к недавно назначенному руководителю было резко отрицательным (он получил только отклонения). Безусловно, отсутствие авторитета у подчиненных - факт негативный, и, казалось бы, «естественное» решение должно было состоять в скорейшей замене руководителя, который не умеет работать с коллективом.

В то же время референтометрический статус руководителя как квалифицированного специалиста оказался достаточно высоким. А вот трудовая дисциплина в компании оставляла желать много лучшего. Рабочие привыкли к тому, что систематические хищения материалов не вскрывались и не наказывались, предыдущее руководство «закрывало глаза» на эти факты. Новый руководитель был человеком принципиальным и хотел пресечь воровство в подразделении: грозил, объявлял выговоры, штрафовал (в общем, «всем мешал и портил отношения»).

Рассмотрение ситуации с учетом дополнительных фактов позволило увидеть ее в совершенно другом свете и, соответственно, принять более эффективное решение.

Можно рекомендовать следующую последовательность работ при изучении особенностей взаимоотношений в группе сотрудников:

  1.  Изучение и описание истории развития группы, преемственности взаимоотношений при реорганизации; сохранение или изменение стиля управления при смене руководителей.
  2.  Общая оценка психологического климата, выявление групповых ценностей, норм, мнений, настроений, традиций.
  3.  Изучение взаимоотношений по горизонтали - между членами группы (личные избирательные отношения - от симпатии и дружбы до неприязни и враждебности), выявление микрогрупп (группировок), определение социометрического статуса отдельных членов группы. (Неплохо, если каждый член группы входит в какую-либо группировку, группировки сотрудничают друг с другом, между ними нет явной враждебности.) Изучение групповых лидеров, выявление типов лидерства в группе, описание отношений между лидером и формальным руководителем (передается ли ему часть полномочий). Изучение причин конфликтов и изоляции («отверженности») отдельных членов группы. Распознавание референтных групп, лидеров мнений и основных каналов распространения информации и влияния в группе.
  4.  Изучение взаимоотношений по вертикали - между членами группы и руководителем (формальные отношения власти). Выявление преобладающего стиля руководства группой, определение соответствия стиля руководства уровню развития группы, возможностей усиления влияния руководителя через работу с неформальными лидерами группы и лидерами мнений.
  5.  Разработка рекомендаций по улучшению психологического климата. В случае необходимости - коррекционная работа с группой или отдельными ее членами.
  6.  Обучение руководителей групп, развитие у них основных управленческих навыков («Школа линейного менеджера»).

Социометрические и референтометрические результаты нуждаются в профессиональной интерпретации. Их полезно дополнить данными, полученными с помощью других методов, таких как анализ документации, наблюдение, структурированное интервью, экспертный опрос, тестирование и др. Несмотря на сложность и громоздкость, социометрический метод на сегодня является очень оперативным и эффективным способом выявления скрытой системы межличностных отношений в коллективе.

Наверное, никто не сомневается в том, что эффективная деятельность рабочих групп - важное условие успеха любой компании. Даже если все сотрудники занимаются сугубо индивидуальной деятельностью (к примеру, в ювелирной мастерской), психологический микроклимат, особенности взаимоотношений заметно влияют на общие результаты.

Хотелось бы акцентировать внимание на том, что все данные, полученные с помощью социометрии, носят относительный характер: они показывают распределение влияния, отношений и популярности внутри данной группы. Поэтому все характеристики - «лидер», «предпочитаемый», «принятый», «изолированный», «отверженный» - имеют смысл только по отношению к данной группе. В другой группе (формальной или неформальной) человек может занимать иную позицию, иногда диаметрально противоположную. «Звезда» в бригаде строителей может оказаться «изолированным» в группе активистов профкома, а в группе любителей футбола - «предпочитаемым» и т. п. «Звезд» или «отверженных» вообще, вне определенной группы - не бывает.

2. Методы профилактики конфликта. Социально-психологические и организационные методы предупреждения конфликтов.

Профилактика конфликта: общая характеристика.

Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Причем наибольшую значимость из двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.

Вся деятельность по предупреждению конфликтов представляет собой одно из конкретных выражений человеческой способности обобщать имеющиеся теоретические и эмпирические данные и на этой основе предсказывать, прогнозировать будущее, распространяя, таким образом, область познанного на еще непознанное. Эта человеческая способность имеет особое значение в управленческой деятельности. Справедливо говорят, что руководить значит предвидеть.

Профилактика конфликта представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем.

Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок:

  •  знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций;
  •  уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах и этапах развития, которые формулируются конфликтологией;
  •  глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию;
  •  степенью соответствия избранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию.

Адекватность используемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их умения опереться на свой опыт и интуицию. Из этого следует, что деятельность по предупреждению конфликтов является весьма непростым делом. Поэтому возможности профилактической деятельности нельзя переоценивать, хотя ею нельзя и пренебрегать. В целях обеспечения ее эффективности следует ясно видеть те трудности, которые подстерегают нас на этом пути.

Существует ряд препятствий, снижающих возможность предупреждения  конфликтов, направление их развития в конструктивное русло. Одно из основных препятствии такого рода имеет психологическую природу и связано с таким родовым качеством человеческой психологии, которое характеризуется как непреодолимое стремление человека к свободе и независимости. В связи с этим люди воспринимают, как правило, негативно всякие попытки вмешательства в их взаимоотношения, оценивая подобные действия как выражение стремления ограничить их независимость и свободу.

Не менее важное препятствие - некоторые общепринятые нравственные нормы, регулирующие человеческие взаимоотношения. Исходя из них, люди считают свое поведение сугубо личным делом, а вмешательство третьего лица рассматривают как нарушение общепринятых норм нравственности, одной из которых является неприкосновенность личной жизни.

Следующее препятствие имеет правовой характер и связано с тем, что в странах с развитыми демократическими традициями некоторые общечеловеческие нормы нравственности приобрели форму правовых норм, охраняющих основные права и свободы личности. Их нарушение в той или иной форме может быть квалифицировано не только как не вполне нравственное, но и как противоправное. Тем более что в ряде стран уже приняты специальные законоположения, запрещающие фирмам вмешиваться в личную жизнь своих сотрудников.

Поэтому успешная деятельность по предупреждению конфликта может вестись только в границах, устанавливаемых психологическими, нравственными и правовыми требованиями к регулированию человеческих взаимоотношений. Причем такая деятельность становится целесообразной только в том случае, если возникла реальная опасность перерастания личных или групповых взаимоотношений в разрушительные, деструктивные формы, такие, например, как разрыв личных взаимоотношений, распад семьи, развал трудовой группы, межклассовые, межэтнические или межгосударственные столкновения.

Профилактика конфликта представляет собой по своей сути воздействие на те социально-психологические явления, которые могут стать элементами структуры будущего конфликта, на его участников и на используемые ими ресурсы. Поскольку каждый конфликт связан с ущемлением тех или иных потребностей и интересов людей, как материальных, так и духовных, начинать его предупреждение следует с дальних, глубинных предпосылок, с выявления тех причин, которые потенциально содержат в себе возможность конфликта. Все многообразные причины конфликтов, как отмечалось, могут быть представлены как имеющие два уровня: (1) объективный, или социальный, и (2) субъективный, или психологический.

Рассмотрим эти группы конфликтогенных причин и способы воздействия на них в целях профилактики конфликтов.

Объективные, или социальные, причины - это экономические, политические и духовные противоречия социальной жизни. Это различного рода перекосы в экономике, резкие контрасты в уровне жизни социальных групп, неэффективное управление,  духовная нетерпимость, фанатизм  и т.п.  Методы предупреждения  причин конфликтов этого уровня достаточно хорошо известны и сводятся к следующему:

  •  проведение экономической и культурной политики, основанной на принципах равенства и социальной справедливости;
  •  укрепление во всех сферах жизни общества принципов законности и правопорядка;
  •  повышение культурного уровня населения, существенным элементом которого выступает конфликтологическая грамотность.

Реализация этих социальных программ является самым надежным средством исключения из социальной жизни разрушительных конфликтов, как и многих других негативных явлений. Важнейшую роль среди этих программ играет воздействие, прежде всего, с помощью средств массовой информации на духовный мир людей, изжитие из массового сознания «субкультуры» насилия и агрессии, изменение ценностных ориентации в направлении уважения к правам личности, доброжелательности во взаимоотношениях, укрепления взаимного доверия, преодоления нетерпимости и насилия. Современное общество, в том числе и российское, еще весьма далеко от решения этих задач.

Знание и учет в практической деятельности общих причин разнообразных конфликтов помогает на основе применения дедуктивного метода, движения от общего к частному разобраться в источниках не только межличностных конфликтов, но и в конфликтах внутри малых групп, а также в тех масштабных противоборствах, которые порою охватывают все общество. С помощью дедуктивного метода, т.е. отталкиваясь от общих представлений о причинах конфликтов, можно прогнозировать, предсказывать возможность возникновения самых разнообразных социальных коллизий и своевременно их предупреждать.

Но, как показывает жизнь, случаются столкновения между людьми и порою столкновения трагические, которые не имеют явной, видимой причины, возникая как бы «из воздуха». Немало случается и более масштабных конфликтов, которые трудно объяснить одними социальными причинами. Поэтому конфликтология выделяет среди причин, порождающих конфликты, не только социальные, но и психологические.

Конечно, и у любого социально обусловленного конфликта всегда есть своя психологическая составляющая. Ведь развитая психика является неотъемлемым качеством человека, которое проявляется во всех формах его деятельности. Но эта особенность человеческой психики, ее высокий уровень развития обусловливает и ее относительную самостоятельность, независимость от той природной и социальной среды, с которой она связана. Причем эта самостоятельность и независимость приводят иногда к  созданию людьми различного рода мифов, весьма далеких от реальной природной и социальной действительности, но выступающих, тем не менее, в качестве руководства к действию как в личной, так и в общественной жизни. Поэтому и существуют формы человеческой активности, в том числе и конфликтного характера, порожденные чисто психологическими моментами, в которых трудно усмотреть тот или иной социальный подтекст. Таковы конфликты, порожденные чувствами обманутого доверия, взаимной неприязни, ущемленного самолюбия, сомнениями в правильности избранного жизненного пути и другими сугубо психологическими причинами. Причем, несмотря на свою эфемерную, идеальную природу, эти мотивы могут обретать весьма зримые, драматические формы агрессивных действий участников конфликта.

Предупредить или ослабить конфликт психологического уровня можно, только нейтрализовав агрессивные чувства и устремления людей, что является весьма и весьма сложной задачей. Добиться трансформации сложившихся агрессивных установок, мыслей и чувств можно только на основе глубокого анализа психологической ситуации по возможности на самых ранних этапах возникновения соответствующих мотивов у противоборствующих сторон. Только на этой основе можно добиться блокирования развития конфликта в деструктивную фазу с применением насилия и других разрешительных средств.

Однако в работе по предупреждению конфликта любого вида нельзя надеяться на использование каких-то быстродействующих, чудодейственных средств. Это работа не эпизодическая, не разовая, а систематическая, повседневная, будничная. Наиболее надежный способ профилактики конфликтов как психологического, так и социального уровня - создание в семье, организации, коллективе, обществе такой нравственно-психологической атмосферы, которая исключает саму возможность возникновения агрессивных устремлений, ведущих к тяжелому конфликту. Достижение этой высокой цели возможно только в результате последовательного осуществления целого комплекса продуманных мероприятий по укреплению отношений сотрудничества и взаимопомощи между людьми.

Поэтому каждый руководитель, сознавая не только трудности, но и реальные возможности решения этой важнейшей управленческой задачи, призван противодействовать любым проявлениям дезорганизации, особенно тем, которые привносят в жизнь опасность возникновения разрушительного конфликта. Универсальным способом предотвращения таких конфликтов и является проведение линии на укрепление сотрудничества, которая последовательно осуществляется как на социальном, так и на психологическом уровне.

Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки - важнейшая задача эффективного менеджмента и центральная проблема всей тактики предупреждения конфликта. Ее решение носит комплексный характер и включает в себя методы социально-психологического, организационно-управленческого и морально-этического характера.

Методы профилактики конфликтов в организации

Профилактика (или предупреждение) деструктивных конфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов. К таким методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести:

  •  выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации;
  •  четкое определение видов связи в организационной структуре управления;
  •  баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей:
  •  выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников;
  •  выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;
  •  использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

Отсутствие внимания к решению названных вопросов может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с большой долей вероятности перерастающих в конфликты. Вместе с тем четкая проработка перечисленных вопросов создает в организации основу для надежных, партнерских взаимоотношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотрудниками и руководителями. Эти взаимоотношения являются залогом преодоления конфликтных ситуаций на их начальном этапе. Причем такое решение будет конструктивным, направленным на развитие системы управления организацией и не позволит конфликтной ситуации перейти в деструктивную, эмоциональную стадию конфликта.

Рассмотрим подробнее организационные методы профилактики конфликтов.

1. Выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации.

Руководители подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала. Наконец, линейные руководители отделов и служб призваны интегрировать цели сотрудников и целевые задачи подразделений, учитывая при этом, что функциональная роль звеньев организационной структуры является отражением общей целевой системы организации.

Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и сотрудниками можно проиллюстрировать на примере системы управления персоналом. Сотрудники организации, включаясь в определенную профессиональную деятельность, ставят перед собой задачи, поддержки в решении которых они ждут от администрации. В свою очередь, администрация ставит перед персоналом свои цели, направленные на достижение целей организации и ее миссии. Следовательно, в системе управления персоналом действуют две целевые ветви: цели персонала и цели администрации.

Реализация целей персонала в самом общем виде представляет собой выполнение основных функций труда: монетарной, социальной, самореализации.

Монетарная функция труда предполагает выполнение следующих целевых задач:

  •  получение оплаты труда, адекватной затрачиваемым трудовым усилиям;
  •  получение дополнительных материальных выплат и льгот, предоставляемых администрацией организации (льготные кредиты, оплата страховок, компенсация затрат на обучение, участие персонала в прибылях и капитале предприятия; бонирование заработной платы и т.п.).

Выполнение социальной функции труда связано с реализацией таких целевых потребностей персонала, как:

  •  общение между членами коллектива;
  •  обеспечение нормальных психофизиологических условий труда и его технической оснащенности;
  •  создание благоприятного психологического климата в коллективе и использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
  •  обеспечение социальной безопасности сотрудников, в том числе надежного социального статуса и юридической защищенности.

Функция самореализации предполагает, что сотрудники ждут от администрации поддержки в реализации таких целевых устремлений, как:

  •  выполнение работы преимущественно творческого характера;
  •  получение возможностей для профессионального роста и карьеры;
  •  признание заслуг, т.е. оценка труда и поведения сотрудников, адекватная результатам и действиям.

Целевые установки, раскрывающие социальную функцию труда, описывают различные стороны такого комплексного понятия, как «условия труда» (во всех его проявлениях). Целевые установки, раскрывающие такие функции труда, как монетарную и самореализации, охватывают основные направления мотивации трудовой деятельности. Иными словами, персонал ожидает от администрации обеспечения нормальных условий труда и мотивации.

Администрация организации, руководители подразделений ставят перед собой в отношении персонала следующие цели: использование персонала в соответствии с организационной структурой управления; повышение эффективности трудовой отдачи персонала. Использование персонала предполагает решение таких целевых задач, как выполнение сотрудниками своей профессиональной роли, а также развитие персонала. Повышение эффективности трудовой отдачи может быть обеспечено за счет создания нормальных условий труда и управления мотивацией трудовой деятельности.

Таким образом, цели персонала и цели администрации, сформулированные и соответственно структурированные, не только не противоречат, но взаимно обусловливают друг друга и создают единую систему интегрированных целей.

2. Определение видов связи в организационной структуре управления.

Разработка организационных структур управления предполагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений, адресность связей, что устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре. А наличие таких претензий является частой причиной возникновения конфликтной ситуации.

Организационная структура с четким распределением обязанностей между звеньями предполагает, что в соответствующих организационно-распорядительных документах определены способы управленческого воздействия на персонал, реализуемые через структурные взаимосвязи. Они делятся на следующие виды:

  •  линейная связь (непосредственная связь «руководитель - подчиненный»);
  •  функциональная связь (методическое, консультативное, инструктивное руководство);

3. Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей.

Любая профессиональная деятельность в рамках организации предполагает, что исполнитель наделен служебными обязанностями по своей должности (или рабочему месту), соответствующими ей правами и ответственностью за результаты работы. Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в описании работы (должностной инструкции), а также частично регламентируются законодательными актами (например, нормами трудового законодательства) и другими инструктивными документами. Ответственность сотрудника предполагает неукоснительное и своевременное выполнение служебных обязанностей. В ряде случаев распорядительные документы могут содержать дополнительные требования, затрагивающие ответственность исполнителя.

Одна из важных задач руководителя подразделения - обеспечить сбалансированность прав и ответственности каждого из сотрудников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это достигается путем контроля за разработкой регламентирующих документов, а также через анализ работ исполнителей. Если сотруднику определена ответственность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не дано прав, обеспечивающих ее ресурсное и организационно-технологическое наполнение, это создает благодатную почву для возникновения конфликтной ситуации между сотрудником и его внешним окружением.

4. Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений. 

Под временными подразделениями имеются в виду группы по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временные творческие бригады по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач, группы, работающие на принципах командной организации труда, а также другие подобные структурные образования. В мировой практике менеджмента использование указанных организационных форм признано одним из действенных факторов мотивации трудовой деятельности.

Однако организация работы в подобных формах требует неукоснительного соблюдения определенных правил. Непродуманное и поспешное введение временных подразделений чревато не только снижением эффективности управления, но и вероятностью возникновения конфликтных ситуаций: между участниками временных подразделений; между администрацией и временными подразделениями; между администрацией и сотрудниками, не участвующими во временных подразделениях. Для того чтобы свести эту вероятность к минимуму, необходимо следовать ряду рекомендаций.

1. Для временных подразделений должны быть установлены ясные цели и задачи. Их отсутствие приводит к тому, что создание временных структур превращается в самоцель, участники таких структур теряют интерес к подобным формам работы. Организация труда на основе временных подразделений обязательно предполагает варьирование тематики работы, сроков выполнения заданий, а также периодическое изменение состава участников таких подразделений.

2. Для того, чтобы социально-психологический климат между сотрудниками был благоприятным, рекомендуется формировать структуру временных подразделений на основе личностных особенностей их участников. Считается оптимальным, чтобы в состав группы входили люди, выполняющие такие профессионально-психологические роли, как:

  •  «генератор идей»;
  •  организатор работы;
  •  опытный сотрудник, знающий особенности и узкие места групповой организации труда;
  •  «оппонент», т.е. сотрудник, выполняющий функцию конструктивного критика возникающих идей и предложений;
  •  исполнитель, т.е. сотрудник, который по складу своей личности может аккуратно и добросовестно выполнять работу вспомогательного, нетворческого характера.

Существенным фактором бесконфликтной работы, который должна учитывать администрация при организации временных подразделений, является сохранение и использование для решения профессиональных задач неформальных (референтных) групп, существующих в рамках формальных структур.

3. Одной из основных задач, решение которой позволяет в значительной мере предупредить возникновение конфликтной ситуации, является достижение согласия между участниками группы по принципиальным вопросам организации труда (распределение служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда и др.). Решение этих внутри групповых вопросов должно находиться под контролем администрации.

4. В любой форме групповой организации труда должна быть четко зафиксирована индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчетность перед руководством. Между администрацией и участниками временных подразделений могут возникнуть разногласия, если не будут обеспечены организационные возможности для совместной работы.

5. Эффективное управление мотивацией предполагает открытость информационной системы внутри организации. Это весьма значимый фактор профилактики конфликтов. Частным проявлением открытой информационной системы является гласность результатов работы, достигнутых различными звеньями структуры управления, в том числе и временными подразделениями.

6. Всегда следует учитывать возможные негативные последствия при организации труда на временной программно-целевой, групповой и подобной основе. Так, специалисты, участвующие в работе временных подразделений, могут перерасти исполняемые ими функции. У сотрудников, не привлекаемых к подобным формам, возникает чувство зависти, ущемления интересов и непричастности к делам организации.

Организация труда на групповой, программно-целевой основе является непреложным фактом современного менеджмента. Вместе с тем профилактика конфликтов при ее применении требует тщательной проработки.

5. Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления. 

Делегирование полномочий - это передача части служебных обязанностей с вышестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. В последние годы данный метод является весьма популярным в мировой практике менеджмента. Его популярность объясняется тем, что он рассматривается как метод решения ряда текущих задач, возникающих в процессе управления; один из методов обучения персонала на рабочем месте; один из инструментов, используемых в процессе подготовки сотрудников к служебному продвижению.

Однако так же, как и в предыдущем случае с использованием временных подразделений, поспешное и неподготовленное применение метода делегирования чревато серьезными ошибками, приводящими к столкновению интересов различных уровней управления и как следствие - к возникновению конфликтной ситуации. Это относится в равной степени к практике непродуманных, неподготовленных руководителем поручений, передаваемых своим подчиненным. Отсутствие профилактической работы до и после возникновения конфликтной ситуации ведет к существенным противоречиям сторон, занятых в процессе делегирования. Потому-то при использовании делегирования полномочий, а также в более широком смысле при передаче поручений следует неукоснительно выполнять некоторые правила, выработанные в результате положительного опыта менеджмента и управления персоналом.

Первоочередной задачей руководителя (или другого лица, передающего отдельные полномочия) является определение степени участия сотрудника в процессе принятия решений. Нужно помнить, что делегирование полномочий не означает ухода руководителя от ответственности и ее перекладывание на плечи подчиненных; конечная ответственность за принятые решения остается на руководителе. В зависимости от степени доверия к подчиненному или от тех задач, которые руководитель ставит в процессе делегирования (например, проверка компетентности сотрудника или получение им некоторой дополнительной профессиональной квалификации), будет зависеть уровень участия подчиненного в выработке или принятии решения. Это может относиться и к программе практической реализации уже принятых решений.

При передаче части полномочий, выдаче поручений руководитель должен сам четко представлять, каким образом решить ту или иную задачу, каков организационно-технологический процесс выполнения задания, передаваемого подчиненному. Поэтому, прежде чем делегировать что-либо, руководитель должен разработать план выполнения делегируемой работы, четко определить состав и содержание передаваемых полномочий, а также составить перечень информации, необходимой для успешного решения задачи. Причем руководитель должен достаточно полно представлять себе источники этой информации, чтобы при необходимости помочь сотруднику получить необходимые сведения.

В зависимости от степени компетентности и готовности сотрудника к выполнению поставленной задачи может изменяться и степень детальности по доведению до него руководителем указанных элементов - программы работ, содержания полномочий, перечня информации. Предупреждению недоразумений, непонимания между сторонами способствует письменная форма передачи заданий, поручений, полномочий и т.п. Это простой, но верный шаг для профилактики предупреждения более серьезных разногласий, приводящих к конфликтам.

В процессе делегирования необходимо определять контрольные сроки выполнения задания и формы отчетности как по промежуточным результатам, так и по конечному решению задачи.

Одно из возможных причин возникновения конфликтной ситуации не только внутри подразделения, но и между его руководителем и другими звеньями структуры управления может стать неумение отделять те задачи управления, которые могут быть делегированы, от тех, которые делегироваться не должны. Вопросы общей координации деятельности подразделения, выполнение общих функций управления остаются прерогативой руководителя.

Кажущийся незначительным факт передачи полномочий опосредованно, через третьих лиц, может в дальнейшем привести к серьезным разногласиям между передающей и принимающей полномочия сторонами. Поэтому еще одним правилом делегирования является передача полномочий без посредников.

Необходимым условием эффективного и бесконфликтного делегирования следует считать проверку руководителем правильности понимания поставленной задачи. Подчиненному сотруднику целесообразно в этом случае изложить своему руководителю некоторые шаги из намеченной программы выполнения работ, что в зависимости от степени готовности сотрудника можно сделать сразу либо по прошествии какого-то времени после получения задания.

Причиной возникновения конфликта внутри подразделения может стать ответная реакция персонала на передачу полномочий кому-либо из сотрудников, персонал подразделения может не воспринять изменение профессиональной роли у одного из коллег. Руководитель должен быть внимательным и достаточно жестким в такой ситуации, чтобы реакцию персонала на делегирование удержать под своим контролем. При необходимости ему следует подтвердить неукоснительность выполнения всех требований, вытекающих из передачи полномочий лицу, формально не занимающему руководящую должность.

И, наконец, при делегировании полномочий всегда следует учитывать вероятность принятия неверных решений. Программа выполнения работ должна предусматривать определенные резервы для исправления возможных ошибок. Чтобы не допускать возникновения конфликтных ситуаций, руководителю необходимо помнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых предложений не даст ему права высказывать недовольство в отношении сбоев при выполнении заданий. Недопустимо подобное недовольство в отношении личности исполнителя работы. Посягательство на чувство собственного достоинства - прямой путь к конфликтам.

6. Использование различных форм поощрения.

Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

  •  организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;
  •  премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;
  •  участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наиболее распространенными формами которого являются, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинвестирование части доходов персонала на развитие организации путем выпуска специальных облигаций и т.п.;
  •  систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т.п.);
  •  бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

Основные формы бонирования, практикуемые зарубежными фирмами, сводятся к следующим принципам распределения бонусов:

  1.  равными долями вне зависимости от степени личного участия сотрудников в получении прибыли;
    1.  в размерах, пропорциональных заработной плате сотрудников;
    2.  с учетом специальных факторов, например результатов последних оценок персонала, стажа работы в организации, возраста сотрудника и т.п.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

  •  открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т.п.;
    •  привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;
      •  использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;
      •  применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;
      •  использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
      •  моральное поощрение персонала;
      •  проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и т.п.).

Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, вышеназванные монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвязи. С другой - их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ.

К числу эффективных методов также относят социально-психологические методы преодоления конфликтного противостояния. Они охватывают преимущественно правила, соблюдение которых предоставляет возможность направлять течение того или иного конфликта в умиротворяющее русло. К правилам подобного рода относятся главным образом достижение определенного уровня культуры общения, использование необходимых и приемлемых примирительных процедур, а также соблюдение общезначимых принципов ведения переговоров. Эти правила теснейшим образом связаны между собой и обусловливают друг друга, усиливая общий эффект от их применения.

Приведем важнейшие социально-психологические методы, ориентированные на корректировку мыслей, чувств и настроений людей.

1. Метод согласия. Предполагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.

2. Метод доброжелательности, или эмпатии, развития способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний. Он предполагает выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическое содействие. Этот метод требует исключения из взаимоотношений немотивированной враждебности, агрессивности, невежливости. Использование этого метода особенно важно в кризисных ситуациях, когда выражение сострадания и сочувствия, широкая и оперативная информация о происходящих событиях приобретают особо важное значение.

3. Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. При возникновении любых разногласий, чреватых конфликтом, важнейшим методом предупреждения негативного развития событий является признание достоинства партнера, выражение должного уважения к его личности. Признавая достоинство и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение партнера к нашему достоинству и авторитету. Этот метод используется не только в целях предупреждения конфликта, но и при любых формах межличностного общения.

4. Метод взаимного дополнения - еще один действенный инструмент профилактики конфликта. Он предполагает опору на такие способности партнера, какими не располагаем мы сами. Так, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, технической работе. Однако для успеха дела нужны и те, и другие. Метод взаимодополнения особенно важен при  формировании рабочих групп, которые в этом случае часто оказываются весьма прочными. Нередко прочными оказываются и семьи, при создании которых, так или иначе, учитываются требования метода дополнения. Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, и, следовательно, помогают избежать конфликтов.

5. Метод недопущения дискриминации людей требует исключения подчеркивания превосходства одного партнера над другим, а еще лучше - и каких бы то ни было различий между ними. С этой целью в практике управления, особенно в японских фирмах, часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех работающих в фирме. Конечно, можно критиковать уравнительный метод распределения как несправедливый, уступающий методу индивидуального вознаграждения. Но с точки зрения профилактики конфликтов, уравнительный метод распределения имеет несомненные преимущества, позволяя избежать появления таких негативных эмоций, как чувства зависти, обиды, способных спровоцировать конфликтное противоборство. Поэтому в интересах наращивания антиконфликтного потенциала организации целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной части  принадлежат кому-то одному. Этот принцип широко применяется в повседневной жизни. Так, в артелях охотников или рыбаков издавна принято делить добычу поровну, независимо от удачливости отдельного охотника или рыбака. Ценность именно этого правила подчеркивается старой японской пословицей: «Даже если вы делаете работу лучше других, не ведите себя как победитель».

6. И, наконец, последний из психологических способов предупреждения конфликтов заимствуется у специалистов по тренировке животных, у дрессировщиков, которые, как известно, всегда поощряют своих воспитанников за хорошо выполненные команды. Этот метод условно может быть назван методом психологического поглаживания. Он предполагает, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для этого практика выработала много способов, таких, как юбилеи презентации, различные формы проведения членами трудовых коллективов совместного отдыха. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии и, таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу в организации, затрудняющую возникновение конфликтов.

Следует подчеркнуть, что предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие. Профилактика конфликтов требует от руководителя не только знания способов воздействия на коллективную групповую психологию, но и знания особенностей индивидуальной психологии, умения влиять на поведение отдельных людей. При этом важно учитывать, что существуют психологические типы, играющие особую роль в генерировании конфликтов, выделяющиеся некоторыми специфическими чертами характера. Их иногда называют конфликтными личностями. Среди них встречаются и такие, за которыми тянется шлейф разнообразных конфликтных историй, что создает им устойчивую репутацию «специалистов по порче отношений». Такие люди играют роль своего рода ферментов, многократно ускоряющих процесс развития конфликтной ситуации в негативном направлении. Поэтому важным условием предупреждения конфликтов является умение своевременно распознать сотрудников подобного рода и принять по отношению к ним соответствующие меры, нейтрализующие их негативную роль.

При улаживании конфликтов, примирении сторон можно воспользоваться рекомендациями, содержащимися в популярном на Западе издании - книге Чарльза Диксона «Конфликт: семь шагов к миру». Автор книги, будучи по профессии адвокатом, обладает 30-летним опытом практической психологии и посреднической деятельности. По его авторитетному мнению, процесс улаживания конфликтов складывается из последовательно и неукоснительно предпринимаемых шагов. Вот их девизы.

«Снимем маски» - призыв, требующий от участников конфликта быть честными, стремиться к искренности, т.е. не прятаться за напускной личиной, оставаться самим собой; только так могут проявляться истинные мотивы людей, а не их внешние претензии.

«Выявляем подлинную проблему» - задача трудная, но без выяснения реальной причины, выделения ее из шелухи различных наслоений уладить вспыхнувший конфликт невозможно.

«Отказываемся от установки «победить любой ценой» как иллюзорной, ибо в конфликтах не побеждают, их улаживают.

«Находим несколько возможных решений» - это важно, поскольку всегда, в любом конфликтном столкновении, возможны многовариантные решения проблемы; желательно иметь не один, а несколько вариантов, чтобы был выбор, адекватный конкретной ситуации.

«Оцениваем варианты и выбираем лучший», каковым признается тот вариант, который, безусловно, реален и дает максимум возможного для каждой из сторон, участвующих в конфликте; лучший вариант не тот, что выгоден одной стороне, а тот, который может быть признан приемлемым и другими сторонами.

«Говорим так, чтобы нас услышали» - девиз, подтверждающий тот факт, что главным инструментом улаживания конфликта является общение сторон. Общаться надо так, чтобы быть услышанным, т.е. понятым другим и слышать (понимать) другого. Умение слушать и слышать можно считать ключевым моментом результативного общения, его высокой культуры.

«Признаем и бережем ценность отношений» - это указание на то, что конфликты улаживаются ради сохранения нормальных взаимоотношений, восстановления и упрочения сотрудничества.

Культура общения складывается из соблюдения многих условий, выработанных человечеством за свою долгую историю. Она вбирает особенности национального характера, специфические черты психического склада людей, а также включает общий закон отклика или взаимности, который выражает склонность человека относиться к окружающим его людям так, как они относятся к нему.

Небезызвестный Дейл Карнеги - автор популярной книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» - советует: если вы хотите склонить кого-то к своей точке зрения, проявляйте уважение к мнению собеседника, с самого начала придерживайтесь дружелюбного тона, старайтесь понять мысли и желания другого, взывайте к благородным мотивам, не упорствуйте в своей неправоте. Жизненный опыт подтверждает, насколько важно убедить участников конфликта в том, что проблемы, разделяющие их, и отношения между ними могут быть улажены на основе спокойного обмена мнениями, рассудительного уточнения взаимных позиций. Только так можно найти приемлемый путь к преодолению даже самого острого конфликта.

Антипатия, бестактность, резкие личные выпады и т.п. не укладываются в нормы культуры общения. Они всегда снижают эффект взаимодействия. Чтобы избежать их, бывает полезным предоставлять сторонам психологическую паузу в расчете на то, что она снимет накал эмоционального перенапряжения, ослабит стрессовое состояние.

Вполне достижимы в рамках определенного уровня культуры общения взаимное согласие и взаимная заинтересованность. Для этого нужно быть одновременно твердым и гибким, настойчивым и уступчивым, сочетать критику и самокритику, острые дискуссии и спокойные обсуждения, внушение и убеждение. Лучше всего влиять компетентным и авторитетным мнением, логикой фактов и обобщений, силой доброго примера. Какую бы должность ни занимал человек, какую бы роль он ни играл, ему присущи самые обыкновенные слабости и привычки, особенности темперамента и характера.

Таким образом, к условиям и методам поддержания относительно высокого уровня интеллектуальной культуры общения относятся, в частности, следующие:

  •  стремление достичь согласия с оппонентом в конфликтной ситуации на основе сближения занимаемых позиций, реального участия в совместном деле;
  •  готовность проявить эмпатию, т.е. искреннее «вхождение» в положение соучастника в конфликте, понимание его забот тревог, выражение ему сочувствия, возможности оказания помощи в преодолении возникших трудностей;
  •  намеренное сближение с другой стороной, участвующей в конфликте, настраивание ее на творческий, созидательный лад, обмен информацией о происходящих событиях и предстоящих переменах, совместное обсуждение их последствий;
  •  исключение даже намека на дискриминацию в чем-то, недопустимость подчеркивания превосходства кого-либо над другим;
  •  желательность так называемого психологического «поглаживания» с целью поддержать хорошее настроение и положительные эмоции, вызывающие и, как правило, питающие чувство взаимной симпатии.

Современный менеджмент о профилактике конфликтов

Под стилем отношений понимаются некоторые устойчивые стереотипы сознания и поведения, приобретающие в данной организации характер прочных традиций, привычек, институтов. Конечно, эти привычки и традиции, а также степень их развития могут быть разными. В зависимости от их характера группы подразделяются на зрелые, с высоким уровнем развития позитивных взаимоотношений и незрелые, с отношениями низкого уровня.

Закрепление в зрелых коллективах позитивных моделей поведения в значительной степени затрудняет возникновение в них явлений негативного характера, способствует их автоматическому отторжению. Только такие коллективы обладают надежным антиконфликтным иммунитетом. Тот или иной уровень взаимоотношений в группе проявляется во всех сферах ее жизнедеятельности и, прежде всего, в таких ее параметрах, как:

  •  прочность связей между членами группы, в том числе и неформальных, внепроизводственных;
  •  наличие чувства гордости за свой коллектив, формирование на этой основе устойчивых традиций;
  •  возможности для раскрытия работниками своих творческих способностей, заинтересованность их своим трудом;
  •  частота и характер возникающих в группе разногласий и конфликтов, успешность их разрешения.

К числу незрелых коллективов, с низким уровнем взаимоотношений, конфликтологи относят те, для которых характерны следующие признаки:

  •  активный поиск виновных в случае каких-либо производственных неудач;
  •  недооценка коллективных методов руководства, авторитарные тенденции в стиле руководства;
  •  проведение затяжных и безрезультатных производственных совещаний, сводящихся к борьбе самолюбий;
  •  оценка работы сотрудников на поверхностном, эмоциональном уровне;
  •  равнодушие сотрудников к содержанию принимаемых решений и итогам их выполнения;
  •  частые и затяжные разногласия и конфликты по несущественным поводам.

Проявление подобного рода предгрозовых признаков во взаимоотношениях свидетельствует о низком уровне зрелости и слабой конфликтоустойчивости коллектива. В целях оздоровления коллективов подобного уровня, предотвращения реальной опасности их развала в деловой жизни, особенно западных стран, все чаще пользуются услугами специалистов консалтинговых конфликтологических служб. Общая рекомендация, которая, как правило, дается ими, сводится к предложению предпринимателям разработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и тем самым максимально сузить поле, на котором возможны «игры без правил», попросту говоря, неразбериха. Эта основная рекомендация вытекает из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в организации, который обычно обнаруживает, что при всем их многообразии в различных организациях, все эти причины, так или иначе, сводятся к следующим:

  •  отсутствие ясных должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;
  •  отсутствие в связи с этим у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладание в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;
  •  противоречивые, часто завышенные ожидания поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.

Конечно, эти и им подобные негативные проявления низкого уровня взаимоотношений будут успешно преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие «правила игры». Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте усилиями самих сотрудников.

Незаменимую роль в этом деле играют внутрифирменные дискуссии, «круглые столы», в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые вопросы распределения обязанностей между сотрудниками. Все большую популярность в последнее время приобретает и такой метод активного социально-психологического тренинга, как деловая игра. Будучи наиболее приближенной к реальной ситуации, отличаясь от других форм делового общения большой степенью эмоциональной насыщенности, деловая игра способствует более интенсивному общению ее участников, дает возможность более глубокого анализа возникающих проблем и путей их решения.

Конечно, при выработке свода правил и  норм с целью повышения уровня взаимоотношении не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также активно использовать организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения ученых и практиков всего мира в области современного менеджмента. Именно основные принципы и нормы, разработанные современной наукой управления, обеспечили не только успешное экономическое развитие, но и прочную социальную стабильность многих стран и в первую очередь США, Западной Европы и Японии. Наряду с принципами и нормами психологии, алгоритмы современного менеджмента являются важной теоретической предпосылкой всей тактики предупреждения конфликтов. С позиций современной науки управления предупреждение конфликтов выступает в виде особой тактики, осуществляемой в чрезвычайных ситуациях. Причем возникновение самой возможности конфликта для современного менеджмента представляется свидетельством сбоя в системе управленческой деятельности, результатом несоблюдения ее основных норм.

Разработка этих правил и норм является заслугой классиков современного менеджмента. К их числу относят американца Фредерика Тейлора (1856-1915) и француза Анри Файоля (1841 - 1925). Они впервые стали рассматривать труд не как стихийный, а как управляемый процесс; как объект структурного исследования, нормирования и материального стимулирования (за что были окрещены некоторыми из своих недоброжелателей отцами «научной системы выжимания пота»). Идеи создателей менеджмента, хотя и не были лишены недостатков, все же в целом оказались плодотворными. К середине XX в. они получили дальнейшее развитие в трудах американского психолога Э. Мэйо, который экспериментально доказал эффективность не только опосредованного, материального, но и непосредственного, психологического стимулирования работников и тем самым положил начало так называемой доктрине человеческих отношений в науке управления.

С этого времени спрос на менеджмент во всем мире стал очень высоким. Его стали изучать в качестве одной из важнейших дисциплин во всех университетах и школах бизнеса Америки, Западной Европы и Японии, а затем и в развивающихся странах. Причем исходные, концептуальные подходы современного менеджмента коренным образом изменились. Если традиционный подход, представленный зачинателями науки управления, исходил из представления, что люди по своей природе ленивы, испытывают глубокое отвращение к труду и подчиняются в процессе трудовой деятельности только давлению своих материальных потребностей, то новый менеджмент выдвинул совершенно иную, более гуманную концепцию. Согласно этой новой установке, человек постоянно ощущает естественную потребность в труде. В этой сфере он способен на проявление инициативы своих творческих возможностей. Именно эта гуманистическая концепция и стала главным фундаментом всей стратегии современного менеджмента, на которой основываются все ее правила и нормы, все частные тактики, в том числе и тактика предупреждения конфликта.

Современный менеджмент нацелен на максимальное использование производственного персонала. Главным богатством любой фирмы признаются люди, уровень и качество их жизни оценивается как главный показатель ее прогресса. Широко признано, что наибольших успехов в реализации гуманистических идей современного менеджмента добились японские фирмы. Если американский бизнесмен, следуя установкам традиционного менеджмента начала XX века, заботился преимущественно о том, чтобы повысить своим работникам зарплату, то японский предприниматель стал еще заботиться и о многом другом: в каких условиях живет работник, как питается, как проводит свободное время, где учатся его дети и т.п.

Последовательно реализуя этот общий подход во всех формах своей деятельности, современный менеджмент выработал ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем.

1. Принцип долговременных целей  предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг. Из истории бизнеса известно, что, неправильно определив в 1970-е годы свою стратегическую цель в виде ориентации производства на крупные автомобили, американские компании («Форд», «Дженерал Моторс», «Крайслер») уступили через 10-15 лет часть мирового авторынка японским компаниям, которые оказались более дальновидными, определив в качестве главной цели более экономичные автомобили малой мощности. Именно способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию признается сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависит стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам. Причем этот принцип применим не только к хозяйственному, но к любому другому виду социального управления.

2. Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, невзирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, умеющих рисковать с умом, опытный руководитель, тем самым создает благоприятные условия для использования на благо фирмы естественной человеческой потребности в рискованной игре и блокирует таким путем возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов. Конечно, при этом учитывается, что, начиная рискованное  предприятие, нужно уметь вовремя остановиться, например, своевременно прекратить финансирование не оправдавшего себя проекта. Как гласит старая мудрость, «если вы проигрываете тигру в перетягивании каната, отдайте ему веревку, пока он не добрался до ваших рук. Вы всегда сможете достать новую веревку».

3. Пути реализации принципа признания новых идей в качестве главной ценности любого дела составили содержание инновационного менеджмента, выделившегося в последнее время в любого дела особый раздел теории управления. В соответствии с этим принципом в фирмах создается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации. Конечно, новые идеи могут стать и источником инновационного конфликта, но конфликты такого рода при умелой тактике вполне могут быть разрешены конструктивным путем. Позитивный результат подобного конфликта может служить одним из действенных факторов развития бизнеса.

4. Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия. Причем решение считается надежным, особенно в практике японского бизнеса, если оно явилось продуктом убеждения не только одного руководителя, но и плодом понимания проблемы всей группой, т.е. если оно является результатом коллективного творчества. Нередко решение считается принятым только тогда, когда преодолены все разногласия и когда, таким образом, достигается общее признание его правильности. Высокую ценность групповому решению придает то, что оно обеспечивает наилучшим способом согласованные действия сотрудников, наилучшее раскрытие их потенциальных возможностей. Современный менеджер убежден в том, что авторитарный дух есть путь к тяжелым конфликтам и деградации группы. Единоличные указания часто ведут к непониманию, а следовательно, содержат в себе зерна разногласий, приносят вред деловому общению. Опыт показывает, что добротным является только то решение, которое основывается на наиболее полной информации, точно определяет ответственных за его выполнение и содержит в себе несколько альтернативных способов его выполнения.

5. Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведет к разбуханию штатов и звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Реализация этого принципа, как правило, начинается с предложения работникам задуматься над проблемой упрощения своей работы, ответив на такие вопросы: «Каковы результаты моей работы?» «Как я их достигаю?» «Что из того, что я делаю, является излишним?» Преуспевающие компании имеют обычно простую систему управления, небольшой штат сотрудников и минимальное количество звеньев управления. Так, известно, что католическая церковь, являясь одной из крупнейших организаций в мире, имеет всего лишь пять звеньев управления от приходского священника и Папы римского. В то же время многие отечественные производственные объединения имеют семь и более звеньев управления, что сковывает их развитие в условиях современного рынка. Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.

6. Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают эффективный результат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, ибо тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата, даже если он прольет при этом «ведра пота». Но и способный работник станет настоящим профессионалом только при условии заинтересованности в труде, которая достигается при наличии значимой цели деятельности, четкой системы оценки индивидуального вклада работника в ее достижение и, конечно, при условии достойного вознаграждения этого вклада. Конечно, руководитель должен еще и заботиться о профессиональном росте, совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки как поставленной цели, так и способов ее достижения.

Общим итогом реализации этого принципа является формирование в фирме сотрудников-профессионалов. Основные отличия сотрудника-профессионала:

  1.  Редкое отсутствие на работе
  2.  Способность работать без внешнего давления
  3.  Качественное и своевременное выполнение работы
  4.  Готовность оказать фирме дополнительные услуги
  5.  Хорошая работа при отсутствии шефа
  6.  Совершенствование своей работы
  7.  Стремление предотвратить конфликт, внести свой вклад в укрепление атмосферы сотрудничества.

И, наконец, принцип сотрудничества суммирует, интегрирует в своем содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления и реализуется только на основе их полного осуществления. Достижение этого универсального результата в деятельности фирмы достигается как психологическими, так и организационно-управленческими методами. Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению, тесному взаимодействию между сотрудниками. Это обеспечивается следующими организационными мероприятиями:

  •  многопрофильной, всесторонней подготовкой сотрудников, рассчитанной на то, чтобы каждый работник знал не только свою работу, но и то, как выполняются работы других;
    •  созданием такой системы распределения работы, при которой выполнение одной ее части зависит от выполнения другой и, таким образом, возникают условия взаимозависимости в деятельности работников;
    •  специальным стимулированием взаимодействия сотрудников, их вознаграждением за взаимопомощь;
    •  регулярной ротацией, движением кадров, позволяющим сотрудникам полнее понять цели организации, увидев их с разных ступеней служебной лестницы.

Как показывает опыт, линия на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и соперничества между работниками. Хотя конкуренция и соперничество, как это поняли еще древние римляне, и могут дать временный успех, но, как о том свидетельствовал их же опыт, в конце концов, они все же приводят тех, кто ею руководствуется, к печальному результату. Современные менеджеры делают главную ставку на развитие линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм. Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном, но и на морально-этическом уровне.

Нормы деловой этики и юмор как средства предупреждения конфликтов

Одной из уникальных способностей человека является его умение надстраивать природную и социальную действительность, мир сущего вторым миром - идеальным, миром должного, в котором ведущую роль играют представления о добре и зле, т.е. этические, нравственные ценности. Нравственные нормы и правила, выработанные людьми в целях регулирования своих взаимоотношений, чрезвычайно многообразны. Одним из проявлений этого многообразия нравственных правил и норм и их высокой роли в любой сфере человеческой деятельности является существование не только сводов норм общечеловеческой морали, но и различного рода модификаций этих общих норм в виде совокупности правил, кодексов корпоративной, профессиональной этики. Одной из разновидностей подобной групповой морали является этика бизнеса, или деловая этика.

Правда, нет никаких специальных учреждений, которые наподобие органов правопорядка отслеживали бы соблюдение этих норм. Однако опытные бизнесмены учитывают в своей практической деятельности требования этих норм не в меньшей степени, чем требования норм права. Жизнь научила их, что самым выгодным является тот бизнес, который основан на соблюдении требований не только права, но и деловой морали. Неписаные нормы этики, которыми руководствуются так или иначе участники деловых взаимоотношений в целях предотвращения возможных трений и конфликтов, могут быть сведены к следующим простым требованиям.

Не опаздывайте. Опоздание может быть оценено вашим партнером как проявление неуважения к нему. Если вы задерживаетесь по непредвиденным обстоятельствам, лучше сообщить об этом заранее. Это правило относится не только к явке на работу, совещание, но и к соблюдению установленных сроков выполнения работы. Чтобы избежать опозданий, задержек следует выделять время на выполнение работы с тем или иным запасом. По общему признанию, пунктуальность - важнейшее требование делового этикета.

Будьте немногословными, не говорите лишнего. Смысл этого требования в том, чтобы беречь секреты фирмы так же, как и свои личные тайны. Общеизвестно, что охрана служебной тайны является одной из важнейших деловых проблем, которые нередко становятся источником серьезных конфликтов. Эта норма относится и к секретам личной жизни сослуживца, которые стали вам по случаю известны. Причем это касается как хороших, так и плохих новостей из личной жизни ваших коллег.

Будьте доброжелательны и приветливы. Соблюдение этого правила особенно важно, когда сослуживцы или подчиненные придираются к вам. И в этом случае вы должны вести себя с ними вежливо, доброжелательно. Нужно помнить, что никому не нравится работать с людьми неуравновешенными, ворчливыми, капризными. Вежливость, приветливость нужны для общения на всех уровнях: с начальниками, подчиненными, клиентами, покупателями, как бы вызывающе они порою себя ни вели.

Сочувствуйте людям, думайте не только о себе, но и о других. Очень часто бывает, что у клиентов, которых вы обслуживаете, имеется негативный опыт общения с другими организациями. В этом случае особенно важно проявить отзывчивость, сочувствие и предупредить законные опасения. Конечно, внимание к окружающим должно проявляться не только в отношении клиентов и покупателей, оно распространяется и на сослуживцев - начальство и подчиненных. Уважайте мнение других, даже если оно не совпадает с вашим. Не прибегайте в этом случае к резким возражениям, если вы не хотите оказаться в разряде людей, которые признают существование только двух мнений: своего и неправильного. Именно люди подобного склада часто становятся зачинщиками конфликта.

Следите за своей одеждой, внешним видом. Это значит, что нужно уметь органично вписываться в ваше окружение на службе, среду работников вашего уровня. Причем это не исключает возможности одеваться со вкусом, подбирая соответствующую цветовую гамму и т.п. Будучи оператором в банке, не стоит являться на работу с дорогим кейсом, который не по карману даже президенту банка. Конечно, это мелочь, но такая, которая может повредить вашему продвижению по службе.

Говорите и пишите хорошим языком. Это означает, что все произнесенное и написанное вами должно быть изложено грамотным, литературным языком. Если у вас есть на этот счет сомнения, перед тем как отправить письмо от имени фирмы, сверьте правильность написания со словарем или дайте проверить письмо сотруднику вашего уровня, которому вы доверяете. Следите за тем, чтобы никогда не употреблять бранных слов, даже в разговоре личного характера, ибо это может перерасти во вредную привычку, от которой будет трудно избавиться. Не воспроизводите выражения тех людей, которые подобные слова употребляют, поскольку может найтись человек, который поймет эти слова как ваши собственные.

Эти основные правила деловой этики служат важнейшей предпосылкой формирования той атмосферы сотрудничества, которая создает надежный заслон против деструктивных конфликтов.

Рассмотренные требования психологического характера, организационно-управленческие принципы, а также позитивные моральные нормы делают любую организацию надежной, стабильной. Все эти нормы служат долговременной основой для предупреждения и конструктивного разрешения конфликтов. В странах с развитой рыночной экономикой эти требования и нормы часто включаются в тексты договоров между компаниями, поскольку они способствуют предупреждению конфликтов.

  1.  Использование при возникновении разногласий форм бесконтактного общения, например, в форме писем или электронной почты, поскольку в условиях возникшего эмоционального напряжения непосредственный контакт чреват возможностью обострения отношений.
  2.  Поручение ведения переговоров по спорным вопросам только лицам, занимающим высокое положение в фирме и имеющим все необходимые полномочия.
  3.  Привлечение в необходимых случаях уже на ранних стадиях конфликтной ситуации специалистов - конфликтологов, чтобы избежать возможного дальнейшего ухудшения ситуации и больших материальных и моральных потерь.
  4.  Использование в ходе переговоров всех, даже самых малых шансов на достижение примирения.
  5.  В случае неудачи переговоров четко определять дальнейший порядок рассмотрения спора в досудебном или судебном порядке.

Эти и им подобные нормы и правила оказывают воспитательное воздействие на людей, четко определяют ожидаемое, оптимальное поведение, одобряемое организацией, обществом. Вместе с тем нормы и правила указывают и на те условия, которые позволяют использовать те или иные санкции против нарушителей, вплоть до применения принуждения, силы.

Среди различных средств предупреждения конфликтов не следует забывать о свойственном людям чувстве юмора. Наличие этого чувства - одно из свидетельств духовного здоровья человека, его оптимистического взгляда на мир и людей. Юмор иногда определяют как «примиряющую улыбку», способность человека соединять, примирять, казалось бы, несоединимое и непримиримое: добро и зло, возвышенное и мелкое, серьезное и смешное. Будучи действенным инструментом благоприятной совместной жизни людей, юмор способствует разрядке возникшего напряжения в человеческих взаимоотношениях, является хорошим средствам «выпустить пар», вызвать позитивные чувства.

Зигмунд Фрейд учил, что юмор сглаживает противоречия, предупреждает недовольство. Бернард Шоу говорил, что иногда надо рассмешить людей, чтобы отвлечь их от желания вас повесить. Конечно, нельзя надеяться полностью разрешить конфликт только «примиряющей улыбкой», но ослабить его остроту с помощью удачной шутки вполне возможно. Юмор сплачивает людей даже там, где, кажется, не осталось уже больше никаких надежд на примирение. Это происходит потому, что с помощью юмора обнаруживается хоть какая-то общность между ними, общее для всех людей понимание смешного.

Способность понимать юмор, являясь важным позитивным качеством личности, служит одним из слагаемых ее престижа. Конечно, этим средством следует пользоваться по мере необходимости, имея в виду, что с помощью юмора можно добиться лишь кратковременного повышения позитивной активности людей. Пользуясь шуткой, нельзя допускать превращения всего дела в Шутку. Однако и пренебрегать этим средством не следует: в предотвращении и разрешении конфликтов не может быть мелочей.

3. Технология управления процессом протекания конфликта.

Управление процессом протекания конфликта (управление конфликтом) - это целенаправленное воздействие на ход его разрешения с целью развития или разрушения отношений между отдельными индивидами, группами, а также развития или разрушения социально-экономической системы, в которой происходит конфликт.

Управление процессом протекания конфликта, как правило, осуществляет либо одна из конфликтующих сторон, либо третья сторона. Отдельные конфликты протекают стихийно и не требуют специального управления, быстро разрешаются противоборствующими сторонами, пришедшими к согласию. Управление конфликтом осуществляет одна из конфликтующих сторон, как правило, в том случае, когда она является либо инициатором конфликта, либо ее представляет руководитель индивида противоборствующей стороны. Цель управления конфликтами - предотвращение деструктивных конфликтов и благополучное разрешение конструктивных конфликтных ситуаций.

Таблица 5. Стадии развития и функции управления конфликтом.

Стадия конфликта 

Функции управления конфликтом 

1

Предконфликтная 

Предвидение или прогнозирование.

Профилактика или предупреждение.

2

Открытый конфликт

Организация управления конфликтом.

Урегулирование или разрешение конфликта.

3

Послеконфликтная 

Оценка последствий конфликта и подведение итогов.

Процесс развития конфликта проходит три стадии: предконфликтную, конфликтную и послеконфликтную. Управление конфликтом происходит на всех этих стадиях и включает следующие функции: предвидение или прогнозирование конфликта, профилактика или предупреждение конфликта, организация управления конфликтом, урегулирование или разрешение конфликта, оценка последствий конфликта и подведение итогов.

Предвидение или прогнозирование конфликта - это важнейшая функция управления им, она направлена на оценку ситуации в коллективе и выявление причин потенциальных конфликтов. На этой стадии изучаются объективные и субъективные условия и факторы взаимодействия между людьми, их индивидуально-психологические особенности, а также возможные изменения в производственной и организационной структуре, связанные с переходом на выпуск новой продукции и др.

Профилактика или предупреждение конфликта - это функция управления конфликтом призвана не допустить возникновение конфликта. Профилактика конфликтов основывается на их прогнозировании. На основе полученной информации о причинах назревающего нежелательного конфликта предпринимаются меры по нейтрализации действия факторов, вызывающих конфликт.

Эффективное, грамотное управление социальной или социально-экономической системой само по себе является результативной мерой профилактики конфликтных ситуаций. Научно обоснованная система управления организацией и ее персоналом, как правило, исключает появление условий и факторов, вызывающих деструктивные конфликты.

Организация управления процессом протекания конфликта - эта функция управления конфликтом направлена на ослабление и сдерживание эскалации, расширения конфликта, обеспечения его развития в сторону разрешения. Она предполагает организацию деятельности, в первую очередь, третьей стороны:

  •  создание специального подразделения в организации или введение отдельной должности, создание рабочей группы по урегулированию конфликтных взаимодействий;
  •  проведение психологической подготовки конфликтующих сторон;
  •  определение истинной проблемы, причины, вызвавшей конфликт;
  •  призвание участниками конфликта установленных норм и правил конфликтного взаимодействия, удерживающих поведение противников в рамках приличия;
  •  направление процесса протекания конфликта в русло урегулирования.

Рассмотрим некоторые технологии управления процессом протекания конфликта: информационные, коммуникативные, социально-психологические, административно-экономические.

Информационные технологии управления конфликтом создают условия для полной информации противоборствующих сторон в конфликте; исключают искажения информации, подачу устаревшей информации, использование соперниками слухов.

Коммуникативные технологии управления конфликтом призваны наладить непосредственное общение между конфликтующими сторонами и их сторонниками; направить общение в конструктивное русло; создать условия для общения, в которых соперники, не перебивая друг друга, выслушивают другую сторону.

Социально-психологические технологии управления конфликтом направлены на подключение к разрешению конфликта авторитетных лидеров (формальных и неформальных); исключение афиширования конфликта, чтобы не создавать напряженности, которая может повлиять на работоспособность коллектива и ухудшить психологический климат; проведение бесед, убеждений, разъяснений и т.п.

Административно-экономические технологии управления конфликтом - это передвижение кадров (повышение, понижение в должности, перемещение по горизонтали в другие подразделения, увольнение); использование методов материального и морального поощрения и наказания; перевод конфликтующих в другие подразделения, реализация решений суда.

Урегулирование или разрешение конфликта - это осуществление функций, связанных с завершением конфликта. Разрешение конфликта может быть окончательным и временным. Окончательное разрешение конфликта достигается в том случае, если устранены причины и предмет конфликта. Временное разрешение конфликта происходит тогда, когда конфликт затухает на время, так как причины его возникновения полностью не устранены, но достигнут некий компромисс. Чтобы конфликт не разразился вновь, следует продолжить работу по устранению причин его возникновения.

При разрешении конфликта следует учитывать все предпосылки его разрешения: степень зрелости конфликта, понимание противоборствующими сторонами необходимости разрешения конфликта, готовность третьей стороны к урегулированию (наличие необходимых средств и ресурсов), четкое осознание последствий конфликта (негативных и позитивных). Следует также ясно представлять пути разрешения конфликтного взаимодействия. Назовем некоторые из них:

  •  уступка одной из противоборствующих сторон - полное признание отсутствия претензий;
  •  взаимное примирение соперников - уход, отказ от конфликта;
  •  достижение компромисса в результате взаимных уступок;
  •  договоренность о сотрудничестве в результате признания проблем, вызвавших конфликт, и необходимости их совместного решения в интересах обеих сторон;
  •  примирение одной из сторон (признание своей неправоты или нежелание продолжать борьбу).

Оценка последствий конфликта и подведение итогов - завершающая функция управления конфликтом. Здесь осуществляется анализ конфликтной ситуации от момента ее возникновения и до разрешения, делаются выводы о причинах конфликта и принимаются меры, противодействующие их новому возникновению. Эта функция также направлена на анализ негативных последствий конфликта, чтобы исключить их появление в будущем.

Особенно важным для третьей стороны, которую, как правило, наряду с работниками службы управления персоналом представляет и руководитель конфликтующих, является работа по анализу негативных факторов принятия решений по урегулированию конфликтного противоборства. Сформулируем важнейшие факторы, приводящие к негативным последствиям разрешения конфликтов:

  •  симпатии, антипатии к одной из конфликтующих сторон не должны отражаться на результатах разрешения конфликта, так как предвзятое отношение приводит к ошибочным решениям по урегулированию конфликта;
  •  желание быстро разрешить конфликт приводит к видимому урегулированию противоборства, не устраняя причины его появления. Такой конфликт может вновь разгореться;
  •  стремление третьей стороны извлечь для себя пользу из конфликтного взаимодействия приводит к субъективной, предвзятой оценке причин и предмета конфликта и к ошибочному решению по его урегулированию;
  •  учет заслуг и авторитета одной из конфликтующих сторон может оказать давление на принятие решения третьей стороной по урегулированию конфликта;
  •  отсутствие учета при формировании комиссии по разрешению конфликта служебного положения хотя бы одного из представителей противоборствующих сторон (руководитель комиссии по должности ниже или является подчиненным одной из сторон конфликта);
  •  принуждение со стороны субъекта управления конфликтом, направленное на склонение одной из сторон к отказу от борьбы или необоснованной уступке сопернику. Исход такого конфликта является нежелательным для принуждаемого к уступке участника конфликта;
  •  предоставление третьей стороне неполной или искаженной информации о причинах, предмете конфликта и поведении конфликтующих сторон;
  •  намеренное пренебрежение третьей стороной неугодной ей информацией при принятии решения по урегулированию конфликта;
  •  отсутствие условий для свободного выбора противоборствующими сторонами вариантов их поведения в конфликте;
  •  ущемление интересов третьей стороны в результате исхода конфликтной ситуации.

Опыт показал, что учет этих факторов при управлении процессом протекания конфликтов способствует снижению остроты конфликтного противостояния, сокращает его длительность и снижает вероятность проявления негативных последствий в результате урегулирования конфликтов.

Методика урегулирования конфликтов

Методикой урегулирования конфликтов необходимо владеть каждому руководителю организации или подразделения, персоналу службы, прерогативой которой являются функции управления конфликтами (например, отдел трудовых отношений службы управления персоналом).

Этап 1. Психологическая подготовка к урегулированию конфликта.

1. При возникновении конфликта в первую очередь необходимо выявить истинные мотивы конфликтующих сторон, которые тщательно скрываются или проявляются в форме претензий. Следует сформулировать истинную причину конфликта и выявить источник его возникновения.

2. Конфликтующим сторонам подчас трудно и невозможно быть объективными или, по крайней мере, одной из них, так как конфликт может быть инициирован одной из сторон либо провокационно, либо ненамеренно, либо по незнанию (низкой квалификации). В таких случаях решающую роль может сыграть непредубежденная позиция третьей стороны - непосредственного руководителя участников конфликта, специалиста по урегулированию конфликтов службы управления персоналом, друга, членов семьи, коллег по работе.

3. Конфликтная ситуация порождает тяжелую психологическую атмосферу, в которой каждая сторона ищет поддержки в окружении, нарушая обычную деловую обстановку в коллективе. Например, советуется с другом, коллегами, непосредственным руководителем, консультируется со специалистами службы управления персоналом. Чтобы выявить истинные причины конфликта, особенно важно трезво оценивать свои действия, быть объективным и честным, по меньшей мере, перед собой. Подобные действия конфликтующих сторон на данном этапе могут погасить конфликт в самом начале его возникновения.

4. Следует помнить, что прекращение конфликта не всегда приводит к исчезновению причин его возникновения. В таких случаях через определенное время конфликт может разгореться с новой силой. Поэтому следует сформулировать проблему, которая породила причины конфликта, а это сделать нелегко. Например, проблема: предприятие хронически не получает своевременно материалы и комплектующие изделия от поставщиков, что приводит к снижению объемов реализации выпускаемой продукции, а значит, нет средств для выплаты заработной платы. Возникает конфликт между работниками и администрацией, причиной которого является невыплата заработной платы. Данная проблема порождает целую цепочку конфликтов в подразделениях организации. Неожиданно пробуждаются конфликты, о которых забыли, так как они были прекращены, но не урегулированы.

Этап 2. Определение истинной проблемы, вызвавшей конфликт.

1. Конфликты, как правило, выступают в такой форме, которая либо скрывает истинную причину их возникновения, либо придает им неожиданное обличье. Часто проблема, породившая причину конфликта, не лежит на поверхности и следует изучить ситуацию, а подчас и провести исследование, чтобы определить истинную проблему, вызвавшую конфликт и сформулировать ее.

Например, вы считаете, что у вас конфликт с вашим непосредственным начальником из-за того, что он вас не повышает в должности, видя в вашем лице претендента на его место. На самом деле вас не повышают по служебной лестнице, так как в новой должности в ваше подчинение попадают работники более квалифицированные, чем вы, но не имеющие качеств, необходимых руководителю, которыми обладаете вы. Это создаст, по мнению вашего непосредственного руководителя, ненормальную морально-психологическую атмосферу в коллективе. Таким образом, вам проблемой кажется опасение вашего руководства, что вы займете его место, а на самом деле проблема состоит в том, что ваши способности как руководителя не подкреплены необходимым уровнем квалификации как специалиста. В данном примере наглядно видно, как истинная проблема скрывается за кажущейся.

2. Иногда взаимоотношения в коллективе настолько переплетены, что выявить истинную проблему достаточно трудно. Поэтому нужно набраться терпения и исследовать все стороны конфликта. Часто участники конфликта не могут или не желают знать истинную проблему конфликта. В таких случаях этим должен заняться специалист подразделения по урегулированию конфликтов службы управления персоналом организации.

3. Нельзя уладить конфликт, пока не понят смысл истинной проблемы, ее суть и она не сформулирована ясно и понятно для обеих конфликтующих сторон. Данный этап заканчивается формулировкой проблемы.

Этап 3. Поиски возможных вариантов решения конфликта.

1. Установление истинной проблемы, из-за которой возник конфликт, это важнейшая предпосылка успешного его урегулирования. Только предпосылка, но не гарантия.

2. Часто конфликтующие стороны используют знание истинной проблемы, вызвавшей конфликт, для удержания победы, несмотря на свою неправоту, и ведут борьбу до победного конца. Одна из сторон либо вводит в заблуждение третью сторону, улаживающую конфликт, если ее представляет не специалист службы управления персоналом, либо изматывает противоборствующую сторону и добивается прекращения конфликта на выгодных для себя условиях. Но эта победа иллюзорна. Вторая сторона затаилась и ждет момента, чтобы возобновить конфликт в благоприятной для нее ситуации и свести счеты. Таким образом, этот конфликт нельзя считать урегулированным. При такой «победе», также как и при неурегулированном конфликте, отношения между противоборствующими сторонами сохраняются агрессивными. Агрессия в отдельных случаях может тщательно скрываться.

3. В конфликтах нет победителей, так как они приносят потери обеим сторонам. Конфликт можно только урегулировать, опираясь на знание истинной проблемы вызвавшей конфликт. Конфликтующие стороны не могут быть полностью удовлетворены результатом урегулирования конфликта, но важнейшим признаком урегулирования конфликта является тот факт, что отношения конфликтующих сторон могут сохраниться нормальными.

4. Действительность настолько сложна, что конфликт может иметь несколько причин, развиваться в самых разных направлениях, и урегулирование конфликтной ситуации может происходить различными путями. Одним словом, конфликт может иметь несколько вариантов решения.

5. Твердость позиций конфликтующих сторон, принципиальность и непреклонность - это необходимые качества, которые играют позитивную роль при урегулировании конфликтов. Однако в реальных условиях конфликта требуется умение отступить, сменить конфронтацию на компромисс, и это обстоятельство вызывает потребность выбора из множества вариантов наиболее приемлемого для обеих сторон и в данной ситуации варианта решения конфликта. Поэтому участникам конфликта необходимо уметь и иметь желание находить такие варианты и владеть способами выбора наиболее подходящего для данных условий реального пути урегулирования конфликта.

Этап 4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта.

1. Разрабатывать варианты урегулирования конфликта могут сами противоборствующие стороны самостоятельно либо с привлечением третьей стороны. В качестве третьей стороны, как отмечалось выше, может выступить друг, член семьи, коллеги по работе, непосредственный руководитель противостоящих сторон или специалист по урегулированию конфликтов службы управления персоналом организации, где работают конфликтующие.

2. Выбрать из разработанных вариантов решения конфликта наиболее реальный для данных условий непросто. Как правило, лучший вариант для одной стороны оказывается неприемлем для противоположной стороны. Поэтому правильнее говорить не лучший, а наиболее реальный, приемлемый для обеих сторон вариант, который наносит наименьшие потери каждой из сторон. В любом реальном варианте обе стороны что-то теряют, но это единственный способ пойти по пути урегулирования конфликта, обойти тупиковую ситуацию. При этом создаются условия для перехода от конфликтного противостояния к процессу урегулирования, решения конфликта.

3. Привлечение к процессу урегулирования конфликта специалистов службы управления персоналом поможет разработать различные варианты его решения и отобрать наиболее приемлемый вариант для обеих противоборствующих сторон. Если же оппоненты люди опытные, то они смогут с успехом сделать это сами, вспомнить все конфликты, происходившие в их жизни, и записать варианты их решения или набрать на компьютере. Оценить наиболее приемлемый вариант решения конфликта и выбрать самый рациональный из них можно, использовав различные методы отбора, получившие применение в практике управления персоналом. Например, метод попарных сравнений.

Этап 5. Процесс урегулирования конфликта.

1. Конфликт невозможно урегулировать, если противоборствующие стороны не общаются. На начальной стадии урегулирования конфликта, когда обе стороны настолько раскалены, что не желают видеть друг друга, возможно общение через посредника. В роли посредника выступает третья сторона, которая и сообщает упрямцам варианты решения конфликта.

2. Общение - это важнейший инструмент при урегулировании конфликта. После того, как сообщения третьей стороны смягчили остроту конфликта, противоборствующие стороны встречаются для обсуждения приемлемых вариантов его решения. Без контактов сторон и информирования о своих намерениях конфликт никогда не разрешится. С помощью общения каждое действие одной стороны доводится до противоборствующей стороны. Общение проясняет позиции сторон, делает их прозрачными и понятными: устное оно или письменное.

3. Следует помнить, что гнев, нервозность, оскорбительный тон общения мешают разрешению конфликта, затягивают, а иногда и делают невозможным процесс его урегулирования.

4. Умение слушать противоположную сторону, понимать своего оппонента и посредника является необходимым условием успешного урегулирования конфликта. Особенно важное значение данное качество имеет для третьей стороны в конфликте. Природа человека такова, что он не может слушать того, кто не слышит его. По-настоящему слушать могут немногие люди, а тем более в конфликтной ситуации. Когда говорит противоположная сторона, другая сторона не слушает его (хотя делает вид, что слушает), а подготавливает, формулирует предложения и условия, которые она изложит после того, как закончит говорить оппонент. Это нельзя назвать общением.

5. В процессе общения необходимо убедиться в том, что другая сторона вас понимает. Если поведение другой стороны не соответствует вашему предложению и продолжается эмоциональное выступление, то вас не слышат. Нужно набраться терпения и продолжать формулировать свое предложение снова и снова, привлекая к общению третью сторону, пока оно не будет понято.

Этап 6. Завершение процесса урегулирования конфликта.

1. В процессе урегулирования конфликта стороны объективно оценивают друг друга и предпринимают усилия для сохранения доконфликтных взаимоотношений: между работником и администрацией, между коллегами, между поставщиками и потребителями и т.п.

2. Для урегулирования конфликта необходимо, чтобы обе стороны признали, что каждый из них является личностью, что у каждого свои интересы, что у каждого есть желание урегулировать конфликт, сохранив нормальные деловые взаимоотношения. Если нет желания сохранить сложившиеся до конфликта взаимоотношения, то нет и заинтересованности в его урегулировании.

3. Конфликт считается урегулированным, если после его разрешения взаимоотношения между конфликтующими сторонами сохранились. Это достигается при условии, что в процессе урегулирования конфликта все стороны (две конфликтующие и посредник) вели себя творчески, а не как сторонние наблюдатели.

4. Организационный механизм управления конфликтами.

Управление любой организацией определяется как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты управляют путем постановки целей и разработки способов их достижения. Процесс управления предполагает выполнение функций нормирования, планирования, организации, координации, мотивации, контроля, учета и анализа, осуществляя которые менеджеры обеспечивают условия для производительного эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям.

Кроме того, управление - это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации. Достаточно оснований рассматривать управление как процесс влияния на деятельность отдельного работника, группы и организации в целом с целью достижения максимальных результатов. Одной из основных составляющих системы управления организацией является управление персоналом.

Следует отметить, что в России до последнего времени в системах управления организациями отсутствовали работники - конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В их обязанность входило создание лишь «нормального морально-психологического климата», это на деле означало маскировку наличия неизбежных в коллективе противоречий и конфликтных столкновений. Там, где конфликты возникали, их разрешение возлагалось, как правило, на профсоюзные и другие общественные организации.

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей отдельных людей, малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

В настоящее время службы управления персоналом наряду с другими выполняют следующие функции:

  •  социально-психологическую диагностику;
  •  анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;
  •  управление производственными и социальными конфликтами и стрессами.

В условиях командно-административной системы перечисленные функции рассматривались как второстепенные. При переходе к рынку они выдвинулись на первый план. В их эффективном осуществлении заинтересована каждая организация.

Функции управления производственными и социальными конфликтами, а также стрессами должны выполняться не только руководителями, но и специалистами - конфликтологами и специально созданными подразделениями. На многих крупных и средних предприятиях они, в частности, возлагаются на вновь созданные отделы трудовых отношении.

Методы управления конфликтами.

Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с последовательным преодолением рассогласований в ходе реализации производственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связано как с дисфункциональными конфликтами, которые нередко являются следствием допущенных управленческих ошибок, так и с конфликтами, спровоцированными с целью стимулирования творческой активности и инноваций, ускорения процесса изменений. В последнем случае может возникнуть необходимость усиления напряженности, но при этом не следует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизовать работу организации, Следует, однако, помнить, что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в организации самодовольство, самоуспокоенность.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешаться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует множество методов управления конфликтами. Их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

  •  внутриличностные;
  •  структурные;
  •  межличностные;
  •  переговоры;
  •  ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, сформулировать принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому оппоненту, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в привлечении структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов - это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале, развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с рассмотренными выше стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление противоречивых мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личностных качествах другой конфликтующей стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Чтобы переговоры стали возможными, необходимы определенные условия:

  •  существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;
  •  отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;
  •  соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
  •  участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет уже поздно.

Ответные агрессивные действия как методы являются крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении (право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов).

Практика показывает, что сложилось три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов.

Начнем с ухода от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

  •  банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
  •  наличия более важных проблем, требующих своего решения;
  •  необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;
  •  потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
  •  подключения других сил для разрешения конфликта;
  •  наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
  •  когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода - уступки или приспособление. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можно отнести метод сглаживания который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты - акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и не следует раскачивать лодку». Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

  •  стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;
  •  отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;
  •  невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;
  •  дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки проявления прямого обмана, создания различного рода дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления «секретным действиям», провоцирования актов саботажа, распространения среди работников негативных настроений по отношению к руководству и т.п.

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях:

  •  острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией;
  •  существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации;
  •  взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений;
  •  когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон;
  •  уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего управленческого механизма воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Общие рекомендации по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему:

1. Признать существование конфликта» т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо поводу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. В тех случаях, когда процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, такое положение может вызвать другие, более сильные и продолжительные конфликты. Причины, вызвавшие первичный конфликт, не исчезают, а только усиливаются из-за невыполненных обязательств. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее. Поэтому конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом необходимо умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.

У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных советов относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как: 

  •  умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно «вопрос жизни и смерти», а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное, то можно следовать совету Д. Карнеги: «Не позволяйте себе расстраиваться из-за пустяков, которые следует презирать и забыть. Помните, что жизнь слишком коротка, чтобы растрачивать ее на пустяки». Умение отличить главное от второстепенного должно помочь каждому найти правильную линию поведения в конфликтах;
  •  внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие - своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
  •  эмоциональная зрелость и устойчивость, по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
  •  знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;
  •  умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента, то, возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
  •  готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
  •  восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;
  •  стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;
  •  наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
  •  дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
  •  стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других - правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;
  •  умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «учиться на ошибках», причем не только на своих. Такое умение учитывать причины прошлых ошибок и неудач помогает избегать новых.

В ряде организаций, особенно на предприятиях и в учреждениях, связанных с обслуживанием большого числа клиентов (потребителей товаров и услуг), составляются письменные рекомендации работникам о том, как вести себя в конфликтной ситуации. В качестве иллюстрации приводим «Памятку», составленную для сотрудников одного из российских банков.

ПАМЯТКА

Анализ конкретных жалоб клиентов банка показывает, что значительной части конфликтов можно было бы избежать за счет более гибкого и профессионального поведения персонала в общении. Эти навыки - зрелость и профессиональное мастерство работника в социальном контакте обязательно формируются у опытного банковского работника и складываются на основе заинтересованного отношения к клиенту и применения тактических приемов в контакте с ним.

Общие принципы профессионального общения персонала банка при контакте с клиентами основываются на таких качествах, как:

  •  открытость и естественность в общении;
  •  конкретность и компетентность (отказ от общих рассуждений, многозначность и невнятность замечаний);
  •  эмпатия (умение видеть мир глазами других, ставить себя на место другого человека);
  •  доброжелательное, заинтересованное отношение к клиенту;
  •  достоинство, принципиальный отказ от неблаговидных способов разрядки своих эмоций.

Обязательный минимум знаний о нормах и тактике поведения оперативно-кассовых работников в конфликтных ситуациях:

контакт глазами (хотя бы начальный) в качестве приветствия («Что бы Вы хотели?», «Чем я могу Вам помочь?», «Слушаю Вас»);

  •  внимательно выслушать жалобу или претензию и продемонстрировать заинтересованность и понимание проблемы клиента (кивок, доброжелательная улыбка, жест одобрения, ориентированная в сторону собеседника поза, применение в диалоге уточнений, обращений по имени-отчеству);
  •  не перебивайте клиента, пока он полностью не изложит своих претензий, и не пытайтесь решить проблему в момент проявления агрессии (крик, ругань, брань, ссора);
  •  в случае нарастания напряженности и расширения конфликта (за счет вовлечения в ситуацию других клиентов) целесообразно привлечение посредника в лице консультанта или старшего должностного лица для обсуждения проблемы клиента в индивидуальном порядке (в другом месте);
  •  в случае невозможности разрешить конфликтную ситуацию не препятствовать клиенту в изложении своих претензий в Книге жалоб и предложений, при необходимости сообщать ему номер телефона вышестоящего должностного лица;
  •  в случае обоснованного отказа в оказании услуги сотруднику банка необходимо принести извинения или выразить сожаление в связи с невозможностью выполнить эту услугу.

Ваше поведение в конфликте - главный показатель профессионального мастерства и человеческого достоинства! В конфликте победителей нет!!! Терпение и внимание к клиенту - минимальная плата за ваш успех!!!

Очевидно, что приведенные рекомендации адекватны и полезны не только операционно-кассовым работникам. Они оказывают определенное положительное воздействие на их поведение в случае возникновения конфликта. Вместе с тем следует заметить, что недостаточность объема и поверхностность психологической проработки этих рекомендаций делает их слабым подспорьем в предупреждении конфликтных ситуаций, улаживании конфликтов. Рекомендации такого рода должны быть полнее, обоснованнее, учитывать специфику психофизиологических перегрузок, вызывающих возникновение конфликтных ситуаций и стрессовых состояний.

5. Руководитель в управлении организационными конфликтами

Руководитель как субъект конфликта

Конфликт, поскольку он воплощается в осознанных действиях и контрдействиях отдельных лиц, социальных групп, формальных и неформальных организаций, принципиально подвержен управлению (урегулированию, завершению, разрешению). Конфликтологию в качестве предмета специализации при подготовке менеджеров можно более определенно именовать как управление поведением персонала в условиях конфликта.

Влиять на ту или иную конфликтную ситуацию, вносить свой вклад в улаживание конкретного конфликта могут (и не безрезультатно) разные субъекты управления. Эту роль в первую очередь выполняют сами участники конфликта. Им, так или иначе, приходится анализировать складывающуюся ситуацию, предвидеть шаги оппонентов, принимать ответные меры, изменять свои намерения и цели, корректировать стратегию и тактику действий. Улаживание и преодоление возникающих конфликтов - одно из непременных условий взаимоотношений между людьми, занятыми совместной трудовой деятельностью. Оно органично «вписывается» в общую заботу о повышении эффективности труда, решении какой-то сложной проблемы.

Отправлению управленческих функций в немалой степени может содействовать и быть полезным посредник, если к тому же он приемлем для конфликтующих сторон, обладает должным авторитетом и влиянием, способен примирить оппонентов и привести их к согласию. Причем в качестве посредника могут выступать как отдельные лица, так и организации. Уместно в связи с этим напомнить, что порядок разрешения социально-трудовых конфликтов, установленный законодательством Российской Федерации, отводит посредничеству важную роль в осуществлении примирительных процедур. По соглашению сторон, участвующих в конфликте, посредник либо приглашается ими самими, либо рекомендуется государственной службой по урегулированию коллективных трудовых споров.

Возможно привлечение к управлению конфликтом, особенно на этапе его разрешения, арбитражной комиссии или третейского суда - органа, по идее нейтрального, формируемого из числа профессионалов. Но и в этом случае дело складывается не просто. Арбитраж нередко принимает во внимание интересы какой-то одной из сторон, что делает его решения мало приемлемыми или вовсе неприемлемыми для других участников конфликта. Потому-то, например, в Законе РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров» предусмотрено, что арбитражные рекомендации приобретают обязательную силу для оппонирующих сторон только при наличии соответствующего соглашения между ними.

В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня - будь то организация в целом или ее подразделение, составная часть - лицо уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе. Руководитель обычно наделен определенными полномочиями, обладает тем или иным объемом власти. Он, следовательно, имеет возможность оказывать влияние на своих подчиненных, в том числе воздействовать на их поведение в конкретном конфликте - организационном, социально-трудовом или эмоциональном.

Нужно иметь в виду, что руководитель в условиях конфликта может оказаться, по меньшей мере, в двух положениях - либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего примирителем противостоящих сторон.

Как субъект конфликта руководитель оказывается в роли одного из оппонентов, отстаивающих свою точку зрения, определенные интересы и занимаемую позицию в отношениях с подчиненными ему людьми или партнерами по деловым связям из других подразделений (организаций). Чаще всего непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

К нарушениям служебной этики относятся такие негативные свойства, как грубость, высокомерие и неуважение, выказываемое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление своим положением, утаивание невыгодной для себя информации, нетерпимость к мнению других, отличающемуся от собственного, и т.п. Эти качества преимущественно присущи людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеющим навыками элементарной культуры общения, склонным к принижению достоинства подчиненных, к зажиму критики в свой адрес.

Такие люди вполне намеренно, осознанно «забывают», а подчас действительно не ведают, что ложь и обман, чванство и спесь - пороки, унижающие человеческое достоинство, продукт скверного характера и беспомощного ума, проявление безудержного самомнения и предельного нарциссизма. Нередко бывает так, что человек, заполучив руководящий пост, утрачивает сдержанность и скромность, в общении с подчиненными срывается на брань, выходит из себя, ищет «козлов отпущения», чтобы оправдать свои промахи и ошибки.

Иной руководитель, ослепленный эмоциями, повышенной раздражительностью, остается глухим к предостережениям тех людей, которые известны своей мудростью. Он не считается с широко распространенным мнением о том, что крепкие слова не могут быть сильными аргументами, что злость - это своего рода слабодушие, что неразумное, с излишней холодностью сказанное слово может уязвить собеседника, вызвать у него смятение и огорчение. Резкие выражения, злословие и насмешки, сокрытие истины, напыщенность противопоказаны руководителю, как и вообще деловому человеку. Они отравляют его общение с подчиненными и партнерами, лишают расположения к себе, порождают неприязнь и враждебность, а, в конечном счете мешают найти «общий язык» с оппонентами - язык, ведущий к взаимопониманию и сотрудничеству.

Пример бестактности руководителя. В самом начале рабочего дня в офисе фирмы молодой по возрасту начальник одного из отделов вместо приветствия встретил свою пожилую сотрудницу ошарашивающим вопросом-утверждением: «Сегодня вы выглядите как-то странно - небось, встали не с той ноги?» Та вспыхнула от неожиданного выпада и не нашла ничего другого, как выпалить в ответ: «Вы сами странный, с какими-то причудами субъект». «Это что - оскорбление?» - вопросил начальник; сотрудница ответила новой дерзостью. Дальше - больше, эмоции накалились до предела, стрессового состояния. В итоге женщина оказалась в слезах, а незадачливый начальник скрылся за дверью своего кабинета мрачнее тучи...

Приведенный пример бестактного отношения начальника к подчиненному как нельзя лучше подтверждает необходимость того, чтобы руководитель соблюдал общепринятые нормы, составляющие культуру общения. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать кратчайший и наименее болезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим требованиям нашего времени, обязан бережно относиться к личности, уважать ее достоинство, ни в какой форме не допускать унижения человека. По-своему правы те, кто утверждает: «Чтобы работать рука об руку, нет необходимости любить друг друга». Но это не исключает, а предполагает понимание людей, с которыми работаешь, мотивов их поведения, осмотрительное отношение к ситуациям, ведущим к конфликтам.

Те конфликты, что связаны с отступлениями от Трудового Кодекса Российской Федерации, обнаруживают, с одной стороны, правовую неграмотность, а с другой - попытки некоторых руководителей (особенно из числа недобросовестных предпринимателей) обойти закон, проявить самоуправство. К примеру, часто допускается несоблюдение существенных требований Трудового кодекса о расторжении трудового договора (контракта) по инициативе администрации.

Трудовой Кодекс РФ устанавливает не только случаи, когда может быть расторгнут трудовой договор (контракт), но и порядок, который при этом должен неукоснительно соблюдаться. Так, увольнение по инициативе работодателя при ликвидации предприятия (учреждения, организации), сокращения численности или штата работников, при обнаружившемся несоответствии работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации либо состояния здоровья, препятствующих продолжению данной работы, а также при восстановлении на работе работника, ранее выполнявшего эту работу, допускается, если невозможно перевести работника (с его согласия) на другую работу.

На практике же руководители нередко подписывают приказ или распоряжение об увольнении, не интересуясь тем, предлагалась ли увольняемому другая, подходящая ему работа. Бывает, что подобные нарушения закона минуют комиссии по трудовым спорам. Тогда, если возникает конфликт, уволенный обращается в суд и тот без специального разбирательства восстанавливает его в прежней должности, поскольку было допущено явное отступление от трудового законодательства.

Индивидуальные трудовые споры возникают по многим статьям Трудового Кодекса. Суды оказываются завалены делами такого рода конфликтов, которые занимают в нынешнем российском судопроизводстве более трети всех общегражданских дел. Люди вынуждены обращаться и в другие инстанции. Так, жалобы о защите прав граждан в сфере труда и занятости составили 13% от всех обращений, полученных в 1998 году Уполномоченным по правам человека в Российской Федерации.

Современно мыслящий, образованный предприниматель, имеющий к тому же четкое представление об этических нормах, знает, что Всеобщей декларацией прав человека провозглашено: каждый человек имеет право на труд, на свободный выбор работы, на справедливые и благоприятные условия труда и на защиту от безработицы; каждый человек, без какой-либо дискриминации, имеет право на равную оплату за равный труд; каждый работающий имеет право на справедливое и удовлетворительное вознаграждение, обеспечивающее достойное человека существование для него самого и его семьи. Эти общепризнанные принципы и нормы международного права вошли составной частью в Конституцию Российской Федерации и ею гарантируются.

Правовая культура значит очень многое. Именно руководителю в первую очередь надлежит придерживаться принципа, что все люди равны перед законом - принципа, который является одним из краеугольных камней общественного согласия, социального прогресса. Законопослушание всегда было и остается теперь фундаментальным устоем, на котором держатся устройство общества и социальное управление, в том числе менеджмент и его составная часть - управление персоналом, которым правовой нигилизм противопоказан. Чтобы быть законопослушным, руководитель должен знать и применять в своей практической деятельности законодательство страны, а также другие нормативные акты - указы, постановления правительства, официально утвержденные положения и т.п. Нужно помнить старую истину: незнание законов не признается оправданием, не освобождает от ответственности за их нарушение. Как субъект конфликта руководитель, менеджер должен подавать пример уважительного отношения к законам, верности нравственным и трудовым традициям, стремления к партнерскому взаимодействию.

Несправедливость со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установления должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнения вакансий и в нередких издержках огульной, бездоказательной критики за мнимые ошибки, попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежении убедительными аргументами.

Взятые из жизни примеры подтверждают, что необъективность руководителя, вызывающая конфликт, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки деятельности и поведения подчиненных сотрудников. Среди типичных ошибок завышения оценок называются дружеское расположение на основе неформального общения, желание прослыть добрым и великодушным, предпочтение лично симпатичным людям и т.п. Занижение же оценок оказывается возможным в результате преднамеренного стремления к наказанию, личной антипатии или «шлейфа» плохой репутации, неумелости сотрудника эффектно представить выполненную работу.

Вместе с тем известно, что работники любой организации или учреждения, как правило, весьма чувствительны к суждениям о своей деятельности, болезненно воспринимают ограничение самостоятельности и попрание интересов. Они негативно реагируют на раздачу привилегий только тем, кто «по нраву» начальству. Их раздражают нравоучения и тем более «отчитывания». Вызывает возмущение и протест, когда критика, даже справедливая, что называется «за дело», переходит на личности, задевая самолюбие и здоровое честолюбие человека.

Пример. Проведенные в ФРГ специальные исследования по определению эффективности различных форм критики дали поразительные по расхождениям результаты. Установлено, что когда начальник спокойно, не повышая голоса, убедительно, тактично и с глазу на глаз высказывает претензии подчиненным, то у 83% работников дисциплина, результативность работы возрастают, 10% работников продолжают вести себя по-прежнему, а 1% раскритикованных трудятся еще с меньшим усердием. В тех случаях, когда начальствующее лицо критикует подчиненных убедительно и в спокойном тоне, но делает это так, чтобы его замечания непременно слышали и другие сотрудники, то улучшение дела наблюдается только у 40% работников, никаких заметных изменений не происходит у 44%, а у 16% - дело ладится хуже прежнего. Когда же руководитель дает волю своим эмоциям, пребывает в возбуждении и гневе, обрушивает критику на подчиненных ему людей в резкой форме, громко, обязательно во всеуслышание, подчас насмешливо, а то и грубо, улучшение дела достигается лишь у 7% работников, 24% оказываются индифферентными (безразличными), а у 65% наступает дальнейший спад в деловой активности.

Итогом подобных исследований стали рекомендации специалистов, сводящиеся к тому, что критика со стороны руководителя любого уровня никогда не должна быть преувеличенной, ни в коем случае не следует говорить подчиненному, что он всегда все делает плохо; нельзя передавать критические замечания через других людей, ибо это выдает неуверенность в себе, желание уклониться от любого конфликта; нетерпима уничижительная критика, всегда следует оберегать нервную систему как подчиненных, так и собственную от перенапряжения.

Подобные советы подходят и для российских условий. Правилами руководителя в управлении конфликтами должны быть стремление и навыки конструктивного влияния на персонал в любых конфликтных ситуациях, сочетание принципиальной требовательности к подчиненным с умением уделять максимум внимания морально-психологическому состоянию персонала, считаться с особенностями характера, интересами и мнениями сотрудников.

Руководитель в силу социального ранга, своих обязанностей, прав и полномочий в отношении к другим людям является выразителем лояльности (корректности, благожелательности) в отношении к персоналу. От него, в первую очередь, зависит создание в большом или малом коллективе обстановки, которая способствует свободе и уважению личности, проявлению инициативы, справедливому вознаграждению за работу, предотвращению негативных последствий любых конфликтов, особенно тех, что возникают на почве недовольства условиями труда и общения.

Естественное желание руководителя видеть подчиненных исполнительными, по-настоящему преданными совместному делу не может мешать тому, чтобы сотрудники были активными оппонентами своему начальнику. Еще Блез Паскаль - французский мыслитель XVII в. - утверждал, что «опираться можно только на то, что оказывает сопротивление». И это верно для понимания не только физических, но и социальных явлений. Отсутствие у подчиненных иного, чем у начальника мнения, боязнь отстоять в конфликте самостоятельную точку зрения — прямой путь к конформизму.

Главное для руководителя - вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованное взаимодействие, уберечь от незаслуженных обид, порождающих с неизбежностью разлад, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции. Предотвратит разрастание дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из противостоящих сторон, стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближения внутригрупповых и межгрупповых позиций.

Очень важно справедливо судить о работниках, быть разумно осторожным в использовании имеющихся в распоряжении руководителя средств поощрения и наказания — как материальных, так и моральных. Следование принципам справедливости практически всегда требует диалектического подхода. Оно обеспечивается как волей к соблюдению ряда общих правил, так и нетерпимостью к уравниванию всех и во всем. Поэтому, к примеру, социально справедливы дифференциация ставок подоходного налога, приоритетная социальная защита детей, стариков и инвалидов, предоставление льгот работающим женщинам и подросткам, материальная компенсация тем, кто трудится во вредных для здоровья условиях.

Справедливо, во-первых, без колебаний, каких-либо оговорок отмечать действительные успехи подчиненных, не скупиться на искреннюю похвалу. Тут уместен афоризм знаменитого отечественного историка В.О. Ключевского: «Благодарность не есть право того, кого благодарят, а есть долг того, кто благодарит; требовать благодарности - глупость; не быть благодарным - подлость». Во-вторых, нужно соблюдать меру, чтобы не плодить щедро одариваемых «любимчиков», не переступать грань, отделяющую заслуженный комплимент от дешевого заискивания. От него совсем недалеко до обычной лести, которая, как давно замечено, хотя «гнусна, вредна», но в податливом сердце «всегда отыщет уголок».

Итак, при возникновении ситуаций, в которых руководитель оказывается непосредственным участником конфликта, его возможности влиять на ход конфликтного противоборства, управлять разрешением разногласий остаются предпочтительными. Основное же состоит в том, что и в такой ситуации ему надлежит поступать так, чтобы в большей мере быть ответственным за исход и последствия конфликтного поведения.

Руководитель - посредник в конфликте

Посредник, сообразуясь с типологией и динамикой конфликта, а также стадией его развертывания, выступает обычно связующим звеном во взаимодействии оппонентов. От него исходят помощь в формулировании цели переговорных контактов, рекомендации, призванные сдерживать нетерпение сторон, предупредить создание тупиковых ситуаций, выбирать приемлемые направления и процедуры обсуждения противопоставляющей оппонентов проблемы, а также советы по рассмотрению альтернативных предложений и принятию компромиссных решений.

Конечно, многое зависит от того, насколько удачно выбран посредник. Ведь нельзя исключить возможность влияния на оппонентов собственных интересов и предпочтений лица, осуществляющего посреднические функции. Не подходит и нейтральная личность, у которой за внешней беспристрастностью, как за ширмой, может присутствовать внутренняя позиция — неизвестно, в чем она проявит себя и чью сторону примет. Плохо, если посредником окажется «миротворец любой ценой», готовый для внешнего улаживания конфликта и мнимого согласия «поступиться принципами», осмысленным компромиссом. Предпочтительнее в посреднической роли реалист по своему внутреннему складу - человек, трезво различающий и оценивающий позиции участников конфликта, полный искреннего и бескорыстного стремления уладить противостояние, не упускающий даже малого шанса привести конфликтующих к миру.

Часто в качестве посредника выступает руководитель. И это объяснимо, потому что он в обычных условиях воспринимается конфликтующими сторонами лицом авторитетным, к тому же наделенным властными полномочиями, так или иначе не безучастным к происходящему в организации или подразделении, заинтересованным в благополучном исходе конфликтного противостояния на вверенном ему участке служебной деятельности.

Руководитель по своему статусу и ролевому положению не может уходить в сторону от реальных проблем, ждущих решения, вызывающих к тому же острые споры, противоречия и расхождения. Он обязан всемерно помогать, активно содействовать корректному сопоставлению несхожих взглядов, противоборству мнений, выяснению несовпадающих интересов и целей, стремиться придать им функциональную, конструктивную, созидательную направленность.

Естественно предположить, что в ситуациях, когда руководитель выступает не одной из конфликтующих сторон, а в качестве посредника или арбитра, его роль должна проявляться по-иному, отличаться рядом особенностей. При изменившихся обстоятельствах иные формы приобретают задачи и функции руководителя.

В связи с этим стоит напомнить, что управление персоналом, как и управление вообще, есть совокупность средств и приемов, обеспечивающих слаженную работу определенного числа людей. Оно представляет собой комплекс мер, учитывающих взаимосвязанное влияние психофизических, технических, экономических, социальных, правовых и морально-этических факторов. Такой комплекс непременно включает улаживание конфликтов.

Посредник-руководитель не может не учитывать влияние социальной среды на формирование конфликтных отношений и поведение оппонентов, заинтересованности свидетелей конфликта в том или ином его исходе, а также обстоятельств, которые либо накаляют страсти, либо, напротив, являются сдерживающим фактором. При этом восприятие им конфликтной ситуации должно быть свободно от субъективных оценок и тем более искаженных представлений. Не принесет пользы и недооценка, и переоценка значимости данного конфликта; его следует понимать таким, каким он есть в действительности.

Посредничество должно считаться с тем, что люди неодинаковы, всякий человек ограничен в объяснении сложившейся ситуации своим интеллектом и нравственными предпочтениями, побуждается к поступкам собственными мотивами социально-возвышенного или, наоборот, личностно-корыстного порядка.

Нужно постоянно иметь в виду, что противоречия и разногласия, приведшие к конфликту, порождают у оппонентов стремление не быть обойденным и побежденным. Поэтому недопустимо ставить их в неравные условия, кому-то покровительствовать, а кого-то «загонять в угол», отрезая тем самым путь к взаимным уступкам и примирению.

Исследования, проводившиеся на предприятиях США и Японии, позволили установить, что менеджеры 25-30% своего рабочего времени тратят на разрешение конфликтов. В России на это уходит не меньшая доля рабочего дня управленца. Вот и получается, что управление персоналом в значительной степени есть деятельность по урегулированию конфликтов. Понятно, что это необходимо ради тех целей, которые определяют существование данной организации и которые составляют основной смысл управленческих усилий.

Управление конфликтами должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношений по всем линиям - между работодателем (предпринимателем) и наемными работниками; между администрацией предприятия (фирмы) и профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива; между начальником и подчиненными; между отдельными работниками или группами-смежниками, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции. Трудовые отношения складываются под влиянием факторов социальной среды и функционального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций, служат основой конструктивного разрешения конфликтов, возникающих в процессе трудовой деятельности.

Упомянутые отношения предоставляют возможность реального прогнозирования конфликтных ситуаций, разработки технологий урегулирования конфликтов с применением как организационно-распорядительных, так и социально-психологических методов воздействия на конфликтное поведение, оптимальных способов разрешения конфликтов. Иными словами, вполне возможно и при известных условиях необходимо создание целостной системы управления конфликтами в той или иной конкретной организации.

Продолжая характеристику посреднической и арбитражной роли руководителя в конфликтных условиях, можно принять во внимание и такое соображение: управление персоналом, включая и разрешение конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командованию людьми; это больше забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения интересов и организации, и каждого работника в отдельности. Причем руководитель должен считаться с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников, потребителей производимых товаров и услуг, постоянно видеть возможное в рамках рыночных отношений несовпадение интересов разных социальных групп и их представителей - несовпадение, которое часто становится источником трудно разрешимых проблем, причиной возникновения конфликтов.

Руководителю, особенно высшего звена, приходится иметь дело с множеством конфликтов, в том числе, между структурными подразделениями организации - филиалами, цехами, отделами и др., между управляющими лицами среднего и низового уровня, а также подчиненными им работниками, между службами предприятия, представителями поставщиков исходных материалов и потребителями выпускаемой продукции. Ему по кругу возложенных обязанностей нужно быть деятельным проводником эффективного управления, строгим блюстителем производственной, технологической, трудовой, финансовой, правовой дисциплины и четкого порядка на рабочих местах, активным радетелем нормальных, доброжелательных отношений с партнерами. Для этого он и наделяется властными полномочиями, имеет в своем распоряжении средства стимулирования и контроля, может определять меру и формы наказания за промахи в работе.

Вместе с тем руководителю в ту же меру возложенных на него обязанностей нужно «ориентироваться на человека», уделять максимум внимания настроению людей и удовлетворению их разнообразных потребностей. Ему важно знать своих подчиненных и партнеров, иметь представление об их интересах и предпочтениях, быть по возможности осведомленным о семейных обстоятельствах и жизненных затруднениях, а также об иных особенностях, чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие главное.

Надо исходить из того, что производственный коллектив - это объединение личностей, взаимодействующих индивидуальностей. А ведь люди - далеко не ангелы, никогда ими не были и не будут. Нужно принимать каждого человека таким, каков он есть в данный момент - со всем хорошим и плохим в нем.

Посредничество руководителя по объему управленческой работы, затрачиваемой на улаживание конфликтов среди персонала, конечно же, зависит от масштабов и технической оснащенности предприятия, характеристики производимой продукции или предоставляемых услуг, интеллектуального и квалификационного потенциала работников, морально-психологической атмосферы в коллективе, состояния социальной инфраструктуры отрасли, региона и самой организации. Все это в обычных условиях пронизано сложным переплетением социально-трудовых отношений, которые на поверку могут быть разнотипными - конструктивными или деструктивными, стимулирующими сплоченность и сотрудничество или, напротив, вносящими разобщенность и снижающими эффективность совместной работы.

Искусство управления состоит как раз в том, чтобы и в конфликтной ситуации не упускать из виду основные ориентиры, равняясь на них, делать выбор соответствующих решений; действовать с благоразумием, осмотрительно, но всегда последовательно и настойчиво; бить при необходимости тревогу. Конфликт нужно улаживать, разрешать сообща, при непременном участии противостоящих сторон, активной мобилизации и координации их собственных возможностей.

Потому-то в заповедях руководителя, оказавшегося в роли посредника или желательного конфликтующими сторонами арбитра, вполне уместны следующие простые правила:

  •  воспринимать конфликты как естественное проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия и отношений людей, занятых совместной деятельностью;
  •  уметь анализировать конфликтные ситуации, определять подлинные причины возникающих конфликтов, цели и особенности поведения противоборствующих сторон;
  •  владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного влияния на персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты по возможности в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всесторонне оценивать итоговый результат происшедшего конфликта, его значимость и влияние на отдельные личности, группы работников, коллектив в целом.

Ставший классическим пример посреднической роли влиятельного руководителя в улаживании крупного социального конфликта в свое время показал американский миллиардер Джон Рокфеллер. Дело происходило так. В 1914 г. в штате Колорадо разразился кризис, началась «крутая» забастовка в горнодобывающей промышленности. Доведенные до отчаяния, воинственно настроенные шахтеры требовали от своей компании повышения заработной платы. Забастовка продолжалась почти два года. Были случаи уничтожения имущества компании. Вызывались войска, по бастующим открывали огонь. Страсти накалились до крайнего предела, атмосфера ненависти сгущалась.

Тогда-то Рокфеллер и направился в Колорадо, поскольку компания, на предприятиях которой развернулась стачка, контролировалась его финансовой группой. Он вознамерился уладить острый и непомерно затянувшийся конфликт. Семидесятипятилетний банкир потратил несколько недель, чтобы посетить угольные шахты, побывать в домах горняков, переговорить почти с каждым из ответственных представителей бастующих, а затем собрать их всех вместе. Добровольный посредник проявил внимательность к жалобам рабочих и до конца выдержал дружественный тон в общении с ними. В итоге забастовку удалось прекратить...

Подобные факты, коих множество, - это не только историческая память. Уроки истории, будучи востребованными, обогащают управленческую мудрость, учат находить верные пути совершенствования работы с персоналом, в том числе преодоления конфликтных ситуаций. Тот же Д. Рокфеллер со свойственной его кругу лиц прямолинейностью утверждал: «Умение обращаться с людьми - это товар, который можно купить так же, как мы покупаем сахар или кофе. Я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете».

Это умение в современной России должно не без ощутимой пользы усваиваться организаторами трудовой и предпринимательской деятельности, управленцами всех рангов. Так, один из удачливых бизнесменов, возглавляющий фирму в Москве, следующим образом выражает свое кредо в отношении улаживания конфликтов:

  •  никогда не следует идти на поводу у других, но и никогда нельзя «ломать» людей, заставлять их делать то, что они не понимают;
  •  нельзя идти против своего коллектива, но непозволительно и другое - идти на поводу у коллектива.

Бесспорно, столь определенная «формула» ясно выражает своеобразную, жизненными обстоятельствами продиктованную приверженность толкового руководителя к обеспечению баланса социальных взаимосвязей.

Прямое отношение к посредничеству, как и вообще к управлению конфликтами, имеет существенно важный момент взаимосвязи конфликта с социальным партнерством. Практика развитых стран показывает, что эффектное предупреждение и улаживание конфликтов в экономической, социально-трудовой сферах достижимо более всего при опоре именно на доверительные, партнерские отношения, что убедительно подтверждается и отечественным опытом.

Пример. Морозовская стачка, которая зимой 1885 г. взбудоражила всю Россию, в большей мере была вызвана тем, что тогдашний хозяин и управитель Никольской мануфактуры в подмосковном Орехово-Зуеве Тимофей Саввич Морозов обращался с наемными рабочими подобно феодалу-крепостнику. Не желая поступаться хотя бы малой долей баснословной прибыли, он всячески притеснял ткачей и прядильщиков: постоянно снижал расценки, накладывал без разбору штрафы, случалось, пускал в ход розги и арапник против тех, кто осмеливался возражать.

Сменивший после стачки отца на посту главы громадного предприятия его сын - Савва Тимофеевич (пожалуй, самый знаменитый в роду Морозовых) - повел себя в отношении рабочих по-иному. Он начал с отмены унизительных штрафов и увеличения расценок, установил контакты с пользующимися влиянием представителями работников основных профессий, взялся строить жилье (кирпичные дома), школу и больницу для рабочего люда. За два десятилетия успешной управленческой деятельности Саввы на предприятии не происходили какие-либо волнения и серьезные протесты. И Морозов, и возглавляемая им администрация мануфактуры, сами того не подозревая, проторили дорогу к социальному партнерству.

Тем же путем шел в США не менее известный, чем Д. Рокфеллер, другой миллиардер, «стальной король» Эндрю Карнеги, который, судя по всему, и хотел, и умел ладить с персоналом своих предприятий. Две главы его мемуаров «История моей жизни» (М., 1994) почти целиком посвящены стачкам, отношениям с бастующими. Автор книги, опираясь на свой богатый опыт, полагал, что «самый лучший способ предупредить столкновение с рабочими состоит в том, чтобы уметь подойти к ним и войти в их положение». Он предупреждал коллег по бизнесу: нам следует опасаться рабочего, ущемленного в своем существовании. Вместе с тем Карнеги не без некоторой гордости замечал, что его личное общение с наемными работниками было подчеркнуто корректным. «При разногласиях с наемными рабочими, - писал Карнеги, - я всегда держался выжидательного метода и вел с ними переговоры в спокойном тоне...»

Так что современные формы системы мероприятий, обеспечивающих сотрудничество наемных работников, представляемых обычно профсоюзами, с работодателями, объединенных, как правило, в ассоциации предпринимателей, имеют свои исторические корни, традиции и складывались в течение многих десятилетий. Ныне такое сотрудничество, именуемое социальным партнерством, осуществляется постоянно, на двусторонней основе, преимущественно в виде коллективных переговоров на уровне отдельных предприятий (организаций) и отраслей народного хозяйства, заключения коллективных договоров и соглашений, регулирующих социально-трудовые отношения.

В Российской Федерации система социального партнерства имеет свои особенности. Она начала складываться в условиях осуществления социально-экономических реформ, направленных на переход страны к рыночной экономике. Уже весной 1992 г. был принят Закон «О коллективных договорах и соглашениях». Осенью 1995 г. Государственная Дума внесла в него ряд существенных изменений и дополнений. Закон устанавливает правовые основы разработки, заключения и выполнения коллективных договоров в организациях и разного рода соглашений (генерального, регионального, отраслевого тарифного, профессионального тарифного и др.) в целях содействия договорному урегулированию социально-трудовых отношений и согласованию социально-экономических интересов работников и работодателей.

Российское законодательство, в частности, о порядке разрешения индивидуальных и коллективных трудовых споров, возлагает на руководителей организаций важную роль и большую ответственность. Работодатель обязан не только принимать к рассмотрению и решению направляемые ему требования работников, но не имеет права уклоняться от участия в примирительных процедурах и выполнения достигнутых соглашений. В ином случае он рискует дать повод работникам прибегнуть к крайним мерам, вплоть до забастовки.

Законом определено, что от имени работодателей право на ведение коллективных переговоров предоставляется их представителям, к которым относятся «руководители организаций или другие полномочные в соответствии с уставом организации, иными правовыми актами лица, полномочные органы объединений работодателей, иные уполномоченные работодателями органы». При этом предусмотрены меры дисциплинарной ответственности и штрафные санкции к тем руководителям, по вине которых срываются примирительные процедуры, нарушаются или не выполняются условия договорного процесса и принятых соглашений.

Таким образом, социальное партнерство органично «вписывается» в управление персоналом, позволяет естественным путем осуществлять профилактику и улаживание конфликтов. Оно, базируясь на принципах добровольности и равноправия сторон, взаимного уважения их позиций, служит важнейшим инструментом совершенствования системы урегулирования спорных вопросов по социально-трудовым отношениям. Задача руководителя заключается в том, чтобы опереться на посреднические возможности социального партнерства, перевести возникшую в коллективе конфликтную ситуацию в плоскость делового обсуждения вызвавшей ее проблемы, выяснения и устранения причин расхождений в оценках, намерениях, поступках. Только так, действуя целенаправленно и конструктивно, можно ослабить негативные последствия конфликта и извлечь из него максимум позитивных результатов.

Личный пример руководителя в преодолении конфликтов и стрессов

Имея в виду личный пример, отметим, что руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом:

  •  организатор трудового процесса;
  •  специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;
  •  человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание руководителя выполнять общие функции управления. К ним относятся: планирование, организация, регулирование, контроль.

Неотъемлемой составной частью указанных функций управления является выполнение руководителем задач координационного характера:

  •  представительской, т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями и т.п.);
  •  мотивационной, т.е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учетом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением проблем и т.п.;
  •  консультативной, т.е. функции по обеспечению необходимой помощи подчиненным в решении задач, причем эта помощь должна выразиться в конкретных профессиональных консультациях, подкрепленных искренним желанием руководителя на деле содействовать сотрудникам.

По опыту многих зарубежных и отечественных фирм выполнение руководителем указанных выше общих и координационных функций включается в систему его оценки. Тем самым качество исполнения и готовность руководителя к подобным задачам влияют на его официальный рейтинг и неформальный авторитет.

Качественное выполнение указанных общих и координационных функций немыслимо без владения руководителем широкими и основательными знаниями в области своей профессиональной деятельности. Кроме того, для поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективе руководителю необходимо пользоваться юридическими знаниями по трудовым отношениям. Знать их основы, своевременно обращаться к соответствующим справочникам или специалистам-консультантам - важное условие эффективного личного примера руководителя.

Перечисленные выше качества характеризуют руководителя как хорошего организатора трудового процесса и компетентного специалиста в своей области. Наличия этих качеств еще недостаточно для того, чтобы руководитель личным примером способствовал предупреждению и преодолению конфликтов и стрессов в коллективе. Ему, как уже указывалось, надлежит соблюсти еще одно условие, связанное с тем, чтобы подчиненные видели в нем человека высокой культуры поведения, владеющего знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Несомненно, любой руководитель должен быть в определенной степени психологом. Это предполагает определенную сумму знаний, на которой основываются навыки поведения руководителя по отношению к подчиненным. Такого рода знания обычно включают представления об основных закономерностях межличностных отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.

Руководителю следует знать и понимать, что разные люди - будь то один человек или группа - в разное время могут реагировать совершенно по-разному на одинаковые воздействия, которые выражаются посредством указаний, приказов, просьб, наставлений и т.п. Часто это происходит потому, что руководитель может избрать способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчиненные выбирают в качестве средств зашиты любые способы, которые могут оградить их собственное достоинство и самоуважение.

Другими словами, руководитель должен четко представлять себе, что в сфере управленческой деятельности проявляет себя объективная зависимость восприятия людьми внешних воздействий от различий их социально-психологических характеристик, т.е. мотиваций поведения, способностей и свойств.

Стоит вновь подчеркнуть, что ущемление чувства собственного достоинства, самоуважения и личного статуса человека - прямой путь к конфликтам и стрессам. Это, в частности, требует, чтобы в ряде случаев руководитель в корректной и ненавязчивой форме давал разъяснения своим сотрудникам по поводу того, что лежит в основе его письменных и устных указаний, наставлений и просьб.

Руководитель должен знать и постоянно помнить о том, что любой человек включен в систему общественных связей и отношений, а потому является их выражением и отражением. Человек меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности, т.е. в любой момент времени участник производственного процесса может находиться на разных уровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и социального состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатов деятельности, профессионального поведения и личностных качеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявления своих способностей и свойств. Окончательность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие психологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило, ведут к возникновению конфликтных ситуаций и стрессовых состояний.

Кроме того, руководителю следует четко осознавать, что в процессе управленческой деятельности находит свое проявление закономерность искажения смысла информации. Язык, на котором передается управленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого обладает возможностями различного толкования одного и того же сообщения. При этом люди, которые участвуют в процессе передачи и обработки информации, могут различаться по интеллекту, образованию, физическому и эмоциональному состоянию, что сказывается на понимании тех или иных сообщений. Четкость и однозначность трактовок, необходимые пояснения, передача указаний без посредников, контроль восприятия информации - это те шаги, которые помогут руководителю избежать обострения отношений между участниками информационного процесса.

Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания. Общечеловеческие нормы и правила поведения, универсальные основы этики и морали действуют и находят свое проявление и в производственной, и в бытовой сферах жизни. Однако профессиональное поведение руководителя требует от него определенных специфических знаний и навыков, которые во многих случаях позволяют предотвратить возникновение конфликта или стрессовой ситуации во взаимоотношениях с подчиненными сотрудниками. Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием.

Во-первых, знанием способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладанием навыками практического использования указанных способов на практике.

Во-вторых, умением правильно вести деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при проведении беседы с сотрудниками - создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя воспринимать невербальную информацию во время беседы - это прямой путь к его участию в выявлении, предотвращении и разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций.

Умение руководителя создать доброжелательную и конструктивную обстановку во время беседы - качество, которое способствует тому, что подчиненные сотрудники не будут замалчивать свои проблемы, а будут стремиться решить их вместе со своим руководителем. Более того, руководитель должен поощрять подобные обращения сотрудников. При возникновении признаков конфликтной ситуации, появлении у кого-либо из членов коллектива черт поведения, характерных для стресса, руководитель может, а при определенных условиях обязан лично вмешаться в ситуацию через проведение беседы. Личное участие руководителя в решении деловых и морально-психологических проблем сотрудников не должно носить эпизодического характера. Практика проведения бесед эффективна в том случае, если она отличается периодичностью (даже вне зависимости от того, назрели острые проблемы или нет).

В-третьих, руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных сотрудников. Невыполнение им правил критики, которые выработаны многолетним опытом общения людей, является распространенной ошибкой, ведущей к обострению отношений в коллективе, созданию конфликтной или стрессовой ситуации. Критиковать сотрудников - объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководителю не следует: критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника.

В-четвертых, от руководителя требуется сочетать деловую активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам и огорчаться неудачам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний, устраивать психологические паузы при острых конфликтах. Обеспечение хорошего отдыха сотрудников, включая рациональное использование свободного времени, поддержание их здоровья, т.е. состояния полного физического, духовного и социального благополучия, - предмет первостепенной заботы руководителя. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и, в конечном счете, помогает преодолевать конфликты и стрессы.

Очевидно, что от качеств, которыми обладает руководитель, зависит, может ли он быть для сотрудников примером высокопрофессионального поведения или, напротив, служить наглядным свидетельством того, как не надо руководить. Столь же несомненно, что руководитель участвует в управлении конфликтами и стрессами как делом, своими профессиональными действиями, так и словом, всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения, личным «магнетизмом».

6. Методика определения уровня социальной напряженности на муниципальном уровне.

В Ямало-Ненецком автономном округе (ЯНАО), так же как и в соседнем - Ханты-Мансийском (ХМАО), организована работа по отслеживанию рейтингов исполнительных и представительских структур органов власти, как на уровне Российской Федерации, так и на уровне округов и муниципальных образований. Это касается губернатора, депутатов представительного органа власти ЯНАО, глав местного самоуправления и депутатов в городах и районах. Негативные процессы, происходящие в регионе, в том числе и зависящие от общероссийских неудач в экономической и социальной политике, создают определенный фон социальной напряженности в муниципальных образованиях.

Для каждого муниципального образования существует целый ряд общих факторов, влияющих на уровень социальной напряженности: российских и региональных, но в каждом муниципальном образовании имеется своя специфика. Поэтому целесообразно рассмотреть, какие факторы влияют на социальную напряженность в муниципальном образовании и какая зависимость прослеживается в этом процессе от качества и уровня работы администраций городов и районов. Мэр г. Муравленко В.А. Быковский предложил методику расчета уровня социальной напряженности в муниципальных образованиях на примере муниципальных образований Ямало-Ненецкого автономного округа.

Динамика уровня социальной напряженности:

5 баллов - социальный взрыв, массовые акции протеста;

4 балла - массовая социально-психологическая, идеологическая и организационная готовность больших групп людей к совместным действиям по защите своих интересов;

3 балла - социальная интеграция разрозненных микрогрупп на основе общих негативных эмоций и объединяющих идей при появлении лидеров и общественных организаций, аккумулирующих общественное недовольство;

2 балла - эмоциональное сопереживание неблагополучия и обмен чувствами и мнениями на уровне микрогрупп;

1 балл - состояние индивидуального дискомфорта при социальной пассивности индивидов

Алгоритм анализа социальной напряженности муниципальных образований и определение эффективности работы администраций:

1. Определение показателей входного воздействия (Н1) - 13 ед.;

Определим наиболее характерные показатели, влияющие на уровень социальной напряженности (Н) в конкретном муниципальном образовании. Эти показатели:

К1 - денежные доходы населения в расчете на одного жителя за месяц в тыс. руб.;

К2 - прожиточный минимум за отчетный период (руб.);

КЗ - коэффициент кратности доходов к прожиточному минимуму;

К4 - бюджетная обеспеченность на душу населения (тыс. руб./чел.);

К5 - обеспеченность жильем на 1 человека (кв. метров);

К6 - суммарный % обеспечения жилых помещений горячей водой и канализацией (за отчетный период);

К7 - численность населения (тыс. чел.);

К8 - количество зарегистрированных преступлений (на 1000 чел.) по итогам года;

К9 - плотность населения;

К10 - численность безработных на 1000 человек;

К11 - расходы на здравоохранение, тыс. руб. на одного жителя;

К12 - расходы на образование, тыс. руб. на одного жителя;

К13 - расходы на культуру (тыс. руб. на одного жителя).

2. Присвоение баллов муниципальным образованиям в разрезе показателей: негативно - 13, позитивно - 1;

Выведем рейтинговые места (S1, S2, S3...) по каждому показателю среди муниципальных образований в зависимости от вектора влияния (повышающий или снижающий фактор) на уровень социальной напряженности.

3. Определение удельного веса значимости показателей;

4. Корректировка баллов показателей входного воздействия на удельный вес значимости;

В графе «Итого» приведена простая сумма мест факторов, которые влияют на социальную напряженность в муниципальном образовании. Методом экспертной оценки определим удельный вес значимости каждого показателя, влияющего на уровень социальной напряженности в муниципальном образовании: К1 - 0,10; К2 - 0,05; КЗ - 0,20; К4 - 0,10; К5 - 0,10; К6 - 0,05; К7 - 0,01; К8 -0,15; К9 - 0,04; К10 - 0,05; К11 - 0,05; К12 - 0,05; К13 - 0,05. В сумме значения составляют 1,00.

5. Определение социальной напряженности на основе социологического опроса муниципальных образований (Н2); негативно - 5, позитивно - 1;

6. Приведение показателей входного воздействия в 5-ти бальную систему: Н51 = Н11 х 5 : 13;

7. Сопоставление показателей Н51 и Н2 / А = Н2./ Н51

Проводим сравнение показателей социальной напряженности, полученных по двум методикам. Примечание: муниципальные образования 1-7 – города; 8-13 – сельские районы.

Таблица 6. Расчет показателей уровня социальной напряженности

Наименование

муниципальных образований

К1

S1

К2

S2

К3

S3

К4

S4

К5

S5

К6

S6

К7

S7

К8

S8

№1

5,5

6

4721

3

3,2

6

47,11

7

19,3

2

86,6

9

34,4

8

29,4

13

№2

2,45

11

4714

2

1,31

11

44,4

8

16,3

5,5

108,3

8

32,8

7

17,3

11

№3

11,7

1

5075

13

5,64

1

34,35

10

22,3

1

199,1

4,5

72,5

11

14,8

5

№4

10,08

2

4974

8

5,11

2

28,32

11

16,1

7

199,1

4,5

101,2

12

17

10

№5

6,9

4

4898

4

3,64

4

25,67

12

16,9

3

200

2

106,5

13

16,4

7

№6

5,26

7

4911

6

2,75

7

24,24

13

15,5

9

200

2

36,4

9

13,7

2

№7

8,61

3

4977

9

4,36

3

38,03

9

16,5

4

200

2

19,7

6

16,9

9

№8

2,71

10

4988

11

1,36

10

81,79

1

16,3

5,5

119,1

7

7,5

2

18

12

№9

1,53

13

4708

1

0,9

13

77,91

2

11,1

12,5

0

13

7,3

1

16,3

6

№10

6,2

5

4900

5

3,26

5

51,47

5

15,9

8

1408

6

47

10

16,6

8

№11

3,56

9

4980

10

1,8

9

49,5

6

13,1

10

61,8

11

16,3

5

13,9

4

№12

4,2

8

5069

12

2,03

8

58,81

4

12,4

11

2

12

19,6

3

13,8

3

№13

2,23

12

4957

7

1,14

12

61,67

3

11,1

12,5

73,5

10

14,3

4

9,6

1

Наименование

муниципальных образований

К9

S9

К10

S10

К11

S11

К12

S12

К13

S13

Итого

№1

1810,53

1

8,7

3

2,54

13

8,73

8

0,48

10

88

№2

187,43

6

18,9

9

4,23

10

8,42

7

0,44

11

107,5

№3

383,6

4

12,2

6

4,91

7

6,6

3

0,59

8

74,5

№4

855,58

2

10,5

4

4,79

8

7,27

5

0,54

9

84,5

№5

92,61

7

14,8

7

4,06

11

6,32

2

0,4

12

88

№6

395,65

3

15,4

8

4,01

12

6,84

4

0,34

13

95

№7

273,61

5

7,3

1

4,63

9

6,2

1

0,73

6

67

№8

0,07

13

11,6

5

7,07

2

7,34

6

1,5

3

87,5

№9

0,11

10

21,5

12

6,15

4

22,33

13

2,13

1

101,5

№10

0,43

8

26,2

13

5,48

6

11,21

9

0,61

7

95,5

№11

0,09

12

7,7

2

6,05

5

14,31

10

1,14

4,5

97,5

№12

0,15

9

20,1

10

6,77

3

17,58

11

1,65

2

96

№13

0,1

11

20,4

11

7,6

1

19,39

12

1,14

4,5

101

Таблица 7. Сумма баллов показателей социальной напряженности

с учетом экспертной оценки удельного веса значимости каждого показателя

Наименование

муниципальных образований

К1

К2

К3

К4

К5

К6

К7

К8

К9

К10

К11

К12

К13

Итого

№1

0,6

0,1

1,2

0,7

0,2

0,45

0,08

1,95

0,04

0,15

0,65

0,4

0,5

7,02

№2

1,1

0,15

2,2

0,8

0,55

0,4

0,07

1,65

0,24

0,45

0,5

0,35

0,55

9,01

№3

0,1

0,65

0,2

1

0,1

0,225

0,11

0,75

0,16

0,3

0,35

0,15

0,4

4,50

№4

0,2

0,4

0,4

1,1

0,7

0,225

0,12

1,5

0,08

0,2

0,4

0,25

0,45

6,03

№5

0,4

0,2

0,8

1,2

0,3

0,1

0,13

1,05

0,28

0,35

0,55

0,1

0,6

6,06

№6

0,7

0,3

1,4

1,3

0,9

0,1

0,09

0,3

0,12

0,4

0,6

0,2

0,65

7,06

№7

0,3

0,45

0,6

0,9

0,4

0,1

0,06

1,35

0,2

0,05

0,45

0,05

0,3

5,21

№8

1

0,55

2

0,1

0,55

0,35

0,02

1,8

0,52

0,25

0,1

0,3

0,15

7,69

№9

1,3

0,05

2,6

0,2

1,25

0,65

0,01

0,9

0,4

0,6

0,2

0,65

0,05

8,86

№10

0,5

0,25

1

0,5

0,8

0,3

0,1

1,2

0,32

0,65

0,3

0,45

0,35

6,72

№11

0,9

0,5

1,8

0,6

1

0,55

0,05

0,6

0,48

0,1

0,25

0,5

0,225

7,56

№12

0,8

0,6

1,6

0,4

0,6

0,6

0,03

0,45

0,36

0,5

0,15

0,55

0,1

7,24

№13

1,2

0,35

2,4

0,3

1,25

0,5

0,04

0,15

0,44

0,55

0,05

0,6

0,225

8,06


Таблица 8. Сравнение показателей социальной напряженности по двум методикам

Наименование

муниципальных образований

Методика экспертной оценки

Результат социологического опроса

Коэффициент корреляции уровня напряженности

№1

2,7

2,3

0,85

№2

3,5

2,35

0,67

№3

1,7

2,3

1,35

№4

2,3

2,3

1

№5

2,3

2,3

1

№6

2,7

2,4

0,89

№7

2

2,25

1,13

№8

3

-

-

№9

3,4

2,15

0,63

№10

2,6

2,45

0,94

№11

2,9

2,15

0,74

№12

2,8

2,25

0,8

№13

3,1

2,25

0,73

Примечание: А* - коэффициент корреляции уровня напряженности работы администраций муниципальных образований; Н1 - коэффициент уровня социальной напряженности, определен по предложенной методике, изучающий более глубокие процессы, происходящие на муниципальном уровне; Н2 - коэффициент уровня социальной напряженности определен социологическим опросом.

По результатам исследования, согласно предложенной методике, определяется сумма баллов и выводится средний балл расчетного коэффициента социальной напряженности по пятибалльной системе в каждом муниципальном образовании. Методика дает оценку социально-экономической ситуации в локальных рамках и возможность определить уровень эффективности работы местных администраций по влиянию на социальную напряженность на подведомственной территории. Если расчетный уровень социальной напряженности, определенный по этой методике, выше чем уровень социальной напряженности, определенный на базе социологического опроса, то это говорит о том, что администрация муниципального образования эффективно использует административные ресурсы.

59


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

78011. Разработка мероприятия по совершенствованию управления кредитным риском 772.5 KB
  За прошедшее десятилетие высокие темпы инноваций на финансовых рынках и интернационализация финансовых потоков изменили облик банковского дела почти до неузнаваемости. Технологический прогресс и регулирование привели как к появлению новых возможностей для банков...
78013. Модернизация вспомогательного двигателя МРТ «Паланга» 16.73 MB
  Современное промысловое судно представляет собой сложный инженерный комплекс, содержащий такие элементы, как корпус, энергетические и движительные установки, а также общесудовое и промысловое оборудование. Кроме того, промысловые суда оборудуют новейшими средствами радиосвязи, навигационными и поисковыми приборами.
78015. АСЕАН у міжнародних відносинах: історія та сучасність (1967-2012) 127.65 KB
  Сьогоднішня успішна інтеграція настільки різних країн як в економічному, так і в культурному значенні, – це результат політики, яку вони спільно розробляли та проводили в впродовж всього існування організації.
78016. Общая характеристика порошковой металлургии и свойства порошков 136.5 KB
  С увеличением связности частиц увеличиваются затраты на формирование изделий но уменьшается вероятность взаимодействий материала с внешней средой и затраты на его защиту. Порошок являющийся исходным материалом для ПМ в этом отношении занимает промежуточное положение между...
78017. Псоріаз 66.5 KB
  Властиве псоріазу шелушіння пояснює його інша назва –- лускатий лишай. Описані випадки вродженого псоріазу. З ремісіями в кілька місяців або років захворювання тягнеться до кінця життя загострюючись частіше в осіннєзимовий період зимова форма псоріазу рідше...
78018. Рахитоподобные болезни 96.5 KB
  Развитие его связывают с первичным нарушением процессов всасывания кальция и фосфора в кишечнике; с первичным дефектом транспорта неорганических фосфатов в почках и повышением чувствительности эпителия канальцев почек к действию паратгормона...
78019. Комплексная переработка птицы 272 KB
  Птицеперерабатывающая промышленность является одной из крупнейших отраслей пищевой промышленности, она призвана обеспечивать население страны пищевыми продуктами, являющимися основным источником белков.