67495

Стили ведения переговоров

Лекция

Психология и эзотерика

Стили ведения переговоров Рассматриваемые в лекции вопросы: Жесткий стиль переговоров и его характеристика. Противодействие тактике жесткого стиля Мягкий стиль ведения переговоров: сущность условия и методики применения Торговый стиль ведения переговоров: особенности и область применения.

Русский

2014-09-10

314 KB

43 чел.

Лекция 9.

Стили ведения переговоров

Рассматриваемые в лекции вопросы:

  1.  Жесткий стиль переговоров и его характеристика. Противодействие тактике жесткого стиля
  2.  Мягкий стиль ведения переговоров: сущность, условия и методики применения
  3.  Торговый стиль ведения переговоров: особенности и область применения. Тактика позиционного торга
  4.  Сотруднический стиль ведения переговоров и правила его применения

Ключевые понятия лекции

«Визирование»     «Внешняя опасность»

«Выбор их двух зол»    Жесткий стиль

«Закрытая дверь»     «Искусственное затягивание переговоров»

Метод «одного текста»    Метод принципиальных переговоров

Методика улаживания инцидента  Мягкий стиль

Планирование позиционного торга  Позиционное давление

Приемы позиционного торга   Правила принципиальных переговоров

«Принижение оппонента»   «Пропускной режим»

«Психологическое айкидо»   Психологическое давление

«Рассчитанная задержка»    Сотруднический стиль

Схема позиционного торга   Тактика «затвора»

Тактика позиционного торга   Тактика выжимания уступок

Техника мягкого критического замечания Торговый стиль

«Уловка «последнего требования»  Ультимативная тактика

«Чтение в сердцах»

Стилистика переговоров

Переговоры в конфликтной ситуации - это особый, частный случай переговоров. В условиях конфликта вести переговоры, разумеется, сложнее, чем в обстановке нормальных, неконфликтных отношений. Здесь приходится иметь дело с партнером, который занимает противоположные вашим позиции по предмету переговоров и, следовательно, настроен на сопротивление. Одной из главных задач является преодоление этого сопротивления.

Стиль переговоров выбирается с учетом баланса сил, степени напряженности отношений между конфликтантами, содержания их претензий друг к другу, замыслов и целей, которые они преследуют. Каждый участник переговоров начинает их в том стиле, на который он предварительно настроился. Однако нет никакой необходимости в течение всего переговорного процесса придерживаться одного-единственного, заранее избранного стиля. Нередко на практике оппоненты меняют свою тактику, прибегают к приемам, соответствующим разным переговорным стилям.

Надо уметь вести переговоры в разных стилях, переходя от одного из них к другому в зависимости от обстоятельств. Избранные оппонентами стили могут сочетаться различным образом. С большим или меньшим успехом переговорный процесс может идти тогда, когда оба его участника одновременно используют один и тот же стиль - мягкий, торговый или сотруднический (но не жесткий). Перемена стиля в большой степени обусловливается реакцией на стиль оппонента и часто происходит из-за того, что он не дает вам возможности продолжать переговорный процесс в избранном вами стиле. Так что вам приходится либо сменить его, либо отказаться от дальнейшего ведения переговоров.

В одних случаях обе стороны начинают переговоры в жестком стиле, но затем убеждаются в его неэффективности и переходят к торговому стилю. В других случаях один приступает к переговорам в мягком стиле, но обнаруживает, что другой жестко требует от него все больших и больших уступок, и это заставляет начавшего с мягкого подхода тоже перейти к более жесткой тактике. Бывает, что попытка одного вести переговоры в торговом стиле наталкивается на жесткий стиль другого и торг становится уже невозможен. Вместе с тем нередко переговоры, сохраняя внешнюю форму позиционного торга, на самом деле превращаются в беспорядочную смесь разнообразных стилей, тактических приемов и уловок. Наиболее благоприятно складывается переговорный процесс тогда, когда оба его участника настроены на мягкий или сотруднический стиль. Тогда этот стиль переговоров может сохраняться неизменным от начала до конца переговоров и вести к успешному завершению конфликта.

К переговорам необходимо заранее подготовиться. Требуется, прежде всего, составить себе достаточно ясное представление, во-первых, о том, чего хотите и на что можете рассчитывать вы, и, во-вторых, чего хочет и на что может рассчитывать ваш оппонент. Как ни странно, но часто конфликтанты сами плохо знают, чего они, собственно, желают и возможно ли в принципе осуществить желаемое, хотя им кажется, что тут все ясно и задумываться нечего. А непонимание замыслов и намерений своего противника встречается еще чаще.

В зависимости от того, как вы определите намерения вашего оппонента и оцените возможности их осуществления, можно выбрать наиболее подходящий для вас стиль ведения переговоров. Опираясь на схему Томаса - Киллмена, описывающую различные стратегии поведения людей в конфликте, следует выделить четыре основных стиля ведения переговоров в конфликтной ситуации.

Жесткий стиль. Соответствует стратегии соперничества. Ведя переговоры в этом стиле, вы непоколебимо настаиваете на своих требованиях, не идете на уступки, добиваетесь победы, оказывая давление на оппонента и не проявляя никакой заботы об удовлетворении его интересов. Результат, на который вы рассчитываете, выражается формулой «выигрыш-проигрыш» (т.е. ваш «выигрыш» и его «проигрыш»). Главная опасность такого стиля переговоров - в том, что если оппонент будет придерживаться его же, то результат, скорее всего, будет выражаться другой формулой: «проигрыш-проигрыш» (т.е. и вы, и ваш оппонент окажетесь в проигрыше: взаимоприемлемый выход из конфликта не будет найден).

Мягкий стиль. Соответствует стратегии приспособления. Этот стиль ведения переговоров предполагает, что налаживание добрых отношений с оппонентом для вас важнее, чем отстаивание занятой вами в конфликте позиции. Вы проявляете уступчивость, идете навстречу желаниям оппонента. Результат переговоров в этом стиле может быть представлен формулой «проигрыш-выигрыш». Но если ваш оппонент, со своей стороны, тоже выберет этот стиль переговоров, то он на ваши уступки ответит своими, и в результате может получиться «выигрыш-выигрыш».

Торговый стиль. Этот стиль соответствует стратегии компромисса. Вы стремитесь в переговорах добиться выгодного для вас результата, сделав при этом минимум уступок оппоненту, необходимых для того, чтобы он согласился удовлетворить ваши главные требования. При переговорах в торговом стиле вы должны идти навстречу интересам партнера, «выторговывая» у него взамен уступки в вашу пользу. Результат таких переговоров может быть различным:

  •  «выигрыш-проигрыш» (если вы сумеете настоять на своем, заставив оппонента согласиться на не слишком выгодные для него условия);
  •  «проигрыш-выигрыш» (если это сумеет сделать он);
  •  «выигрыш-выигрыш» (если соглашение окажется обоюдно выгодным);
  •  «проигрыш-проигрыш» (если после заключения сделки обнаружится, что она принесла ущерб и вам, и вашему оппоненту).

Сотруднический стиль. Этот стиль переговоров, как нетрудно понять, соответствует стратегии сотрудничества. При ведении переговоров в таком стиле вы ставите своей целью в максимальной степени удовлетворить как свои собственные интересы, так и интересы оппонента. Поскольку вы проявляете заботу о его интересах, постольку можно надеяться, что он поддержит ваши усилия найти взаимовыгодное решение спора. Результат, на который вы рассчитываете, - «выигрыш-выигрыш». Если вы проявите достаточное искусство ведения переговоров, хорошее владение методикой переговорного процесса в данном стиле и необходимую находчивость и изобретательность, то вероятность достижения такого результата весьма высока.

Схема Томаса - Киллмена предусматривает еще одну стратегию поведения в конфликте - избегание. Однако нет смысла рассматривать соответствующий этой стратегии стиль ведения переговоров, так как человек, придерживающийся такой стратегии, как правило, просто уклоняется как от втягивания в конфликт, так и от переговоров по его разрешению.

Существует множество отдельных технических приемов, которые могут быть эффективными для различных стилей ведения переговоров. Конфликтологами разработаны также специальные методики для каждого из перечисленных четырех переговорных стилей. Определив стиль, в котором вы собираетесь вести переговоры, целесообразно, с учетом позиций, намерений и поведения оппонента, использовать соответствующие этому стилю методические средства и приемы. Далее рассматриваются методики, которые позволяют эффективно действовать в указанных переговорных стилях. Разумеется, на практике различные переговорные стили и методики могут применяться и в отдельности, и в различных сочетаниях.

1. Жесткий стиль переговоров и его характеристика. Противодействие тактике жесткого стиля.

Переговоры в жестком стиле, вне зависимости от их исхода, как правило, отнюдь не улучшают отношений с оппонентом. Если вы добьетесь решения конфликта в свою пользу, его враждебность к вам можно считать гарантированной (если ее не было, она возникнет, а если и до того была - то значительно усилится). Еще хуже, если вы не добьетесь своего. Тогда к враждебности у оппонента почти наверняка добавится еще и чувство превосходства, а может быть, и презрения к вам. Это существенно уменьшит ваши шансы на то, что при следующих переговорах удастся осуществить подход «выигрыш-проигрыш» и что вообще когда-нибудь конфликт разрешится благоприятно для вас (разве что вы найдете какие-то добавочные ресурсы воздействия на оппонента). А если и ваш оппонент тоже взял на вооружение жесткий стиль и переговоры в результате зашли в тупик, то вы будете «зеркально» испытывать к нему те же чувства, что и он к вам. Здесь едва ли удастся избежать самых худших деструктивных последствий конфликта.

Жесткий стиль - опасный стиль. Перефразируя известный автомобилистам призыв: «Не уверен - не обгоняй!», можно по отношению к этому стилю сказать: «Не уверен - не применяй!» Вести переговоры в жестком стиле стоит лишь е том случае, когда, во-первых, вы не заинтересованы в налаживании хороших отношений с оппонентом, а имеете целью только настоять на удовлетворении ваших требований по спорным вопросам и, во-вторых, уверены, что в балансе сил вы имеете явный перевес над оппонентом.

При отсутствии этих условий лучше к данному стилю не прибегать. Правда, если вы находитесь в экстремальной ситуации и чувствуете, что вам уже нечего терять (у вас нет иного выбора), то ничего не остается, кроме как пуститься в жесткие переговоры. Но это рискованное решение, и следует сознавать, что вероятность проигрыша здесь велика. Есть и некоторые другие ситуации, в которых оправдано применение жесткого стиля переговоров. Например, когда вы руководите коллективом и знаете, что нужно сделать, тогда как ваши сотрудники не знают положения дел или недостаточно компетентны, чтобы понять его, и настроены против вас, а обстоятельства не позволяют дать им необходимую информацию или не оставляют времени для разъяснений и обсуждений.

Техника жесткого переговорного стиля сводится, в основном, к различным приемам демонстрации своей силы. Эта сила может быть реальной или только кажущейся, но важно лишь то, чтобы оппонент ее признавал. Если он уверен, что силовые действия будут произведены, необходимость в реальных действиях отпадает.

Существуют две основные тактики ведения переговоров в жестком стиле: ультимативная тактика и тактика выжимания уступок.

Ультимативная тактика: сущность и условия применения

Данная тактика является одной из жестких и применяется, как правило, при реализации стратегии «выигрыш - проигрыш» или «проигрыш - проигрыш». Она характеризуется предъявлением ультиматума в самом начале переговоров. Ультиматум - требования, предъявляемые одним из участников конфликта другому в категоричной форме с указанием конкретных сроков выполнения этих требований и угрозой применения мер воздействия в случае отказа.

Основной прием ультиматума - угроза. Кроме того, в процессе предъявления ультиматума могут быть использованы: шантаж, демонстрация силы, блеф и другие средства манипуляции. Часто в ультимативной тактике используются специальные приемы: «прием альтернатив» и «прием затвора».

Оппоненту в самом начале переговорного процесса предъявляется ультиматум, т.е. в категорической, не допускающей никаких возражений форме указывается, что ему надлежит сделать с угрозой применить меры воздействия в случае отказа. Обычно при этом оговаривается еще и срок, в течение которого на ультиматум должен быть дан окончательный ответ. Расчет делается на то, что противник, осознавая опасность угрозы, выполнит предъявленные требования.

Вот как предъявляет ультиматум Остап Бендер «подпольному миллионеру» Корейко:

«- У вас, по моим сведениям, миллионов семь-восемь. Папка продается за миллион. Если вы ее не купите, я сейчас же отвезу ее в другое место. Там мне за нее ничего не дадут, ни копейки. Но вы погибнете. Это я говорю вам как юридическое лицо юридическому лицу...

- Покажите дело, - сказал Корейко задумчиво.

- Не суетитесь, - заметил Остап, раскрывая папку, - командовать парадом буду я».

Остапу Бендеру желательнее не проводить в жизнь свою угрозу, так как это ему ничего не даст; он хочет использовать ее лишь как средство шантажа, ибо только так он сможет получить свой миллион. Поэтому Остап преподносит Корейко угрозу, сопровождающую ультимативные требования, открыто и в самых ярких красках, стремясь, чтобы она произвела должное впечатление на «подпольного миллионера» и заставила его отдать деньги.

Но, когда Корейко, убедившись, что в папке действительно содержатся губительные для него материалы, пробует поторговаться, сбить запрашиваемую цену, Остап не вступает в торговлю: он дает знать, что скорее пойдет на осуществление своей угрозы, нежели снизит выдвинутое ультимативное требование.

«- До свиданья, - холодно молвил Остап, - и, пожалуйста, побудьте дома полчаса. За вами приедут в чудной решетчатой карете.

- Так дела не делают, - сказал Корейко с купеческой улыбкой.

-  Может быть, - вздохнул Остап, - но я, знаете, не финансист. Я свободный художник и холодный философ».

И Корейко принимает ультиматум.

Ультимативная тактика хороша тем, что сокращает переговорный процесс и дает возможность разрешить конфликт «одним махом». Но надеяться на такой скорый исход можно только при условии, что угроза произведет нужное впечатление на противника. Если он ею пренебрежет, то придется встать перед дилеммой: либо осуществить угрозу, либо отступить. Отступление будет означать, что ультимативная тактика не сработала. Поэтому, прежде чем применять ее, надо продумать два вопроса:

1) Насколько великий шансы на то, что ваш противник среагирует на угрозу и выполнит проявленные ему в ультиматуме требования, так что осуществлять угрозу не понадобится?

2) Если «взять на испуг» противника не удастся, есть ли действительно в вашем распоряжении достаточно грозные меры воздействия, решитесь ли вы пустить их в ход, и не будет ли это для вас слишком большой ценой выхода из конфликта?

Возможно, что до вступления в переговоры следует предварительно предпринять какие-то действия, чтобы создать условия, при которых противник будет более восприимчив к вашему ультиматуму.

Пример. Остап Бендер, прежде чем решать переговоры с Корейко, проделывает большую работу по добыче компрометирующей его информации. Но мало этого: «великий комбинату», кроме того, пускается еще на добавочные хитрости, имеющие цель «внести смятение в лагерь противника», лишить его душевного покоя. Он направляет к Корейко нахального нищего, который хватает подпольного миллионера за руку и бормочет: «Дай миллион, дай миллион, дай миллион!» Посылает ему книгу «Капиталистические акулы» с отчеркнутой первой фразой: «Все крупные современные состояния нажиты нечестным путем». Шлет загадочные телеграммы: «Графиня изменившимся лицом бежит пруду», «Заседание продолжается зпт миллион поцелуев». «Грузите апельсины бочках братья Карамазовы». И это действительно сеет в душе Корейко тревогу, что, по мысли Остапа, должно сделать его более податливым, когда придет время переговоров.

Специальные приемы

В зависимости от обстоятельств могут быть использованы различные приемы, усиливающие воздействие ультиматума на противника.

Выбор из двух зол (прием альтернатив). Этот прием позволяет несколько смягчить положение противника и создать у него хоть видимость того, что он имеет какую-то инициативу в решении конфликта, а не просто вынужден согласиться с однозначно определенным вами решением. Прием состоит в том, что вы намечаете два (а может, и больше) варианта завершения конфликта, которые для вас примере в равной степени хороши, и предлагаете в ультимативной форме вашему противнику выбрать один из них. Это дает ему возможность в какой-то степени «спасти лицо», даже если он понимает, что предоставленный ему выбор на самом деле фиктивен. Предлагаемые альтернативы, по сути, являются тождественными по значимости для соперника, и выбора как такового у него нет.

Тактика «затвора». Суть ее в том, чтобы дать понять противнику, что вы находитесь в безвыходной ситуации, которая просто не дает вам возможности изменить свою позицию («у меня нет выбора»). Обращение к этому приему предполагает, что вы не просто голословно утверждаете, что находитесь в такой ситуации, но и предоставляете вашему противнику информацию, подтверждающую ваши слова. Иногда специально организуют «утечку информации», которая должна дойти до противника.

Прием затвора отличается тем, что ультимативное воздействие и противника оказывается путем собственного ослабления контроля над ситуацией. В этом случае инициатор ультиматума имитирует создание безвыходной для себя ситуации, завязывая ее на тяжелые последствия при невыполнении требований другой стороной. Такой прием широко используется террористами.

Пример тактики «затвора». Два грузовика движутся навстречу друг другу по узкой дороге. Кому-то надо свернуть на обочину, чтобы разъехаться. Никто не хочет уступать. И тогда один из водителей на глазах у другого отрывает руль и выбрасывает его в окно. Теперь у него возможности свернуть нет, и другому шоферу приходится идти на уступку и съехать с дороги.

Парадоксальность этого приема в том, что вы усиливаете свою позицию в конфликте путем ослабления вашего контроля над ситуацией.

При анализе ультимативной тактики важно учитывать условия ее применения. Профессиональное выдвижение ультиматума предполагает крайне невыгодное положение соперника в конфликте. Поэтому для достижения такой ситуации используются приемы выжидания: задержка начала переговоров, сознательное опоздание или неприбытие па установленную встречу, уход от контакта с соперником и т.п.

Рассчитанная задержка. Переговоры откладываются до тех пор, пока обострение конфликта дойдет до такой степени, что противник окажется в очень невыгодном положении. В этот момент ему и предъявляется ультиматум. Например, переговоры между профсоюзным комитетом и администрацией оттягиваются, а между тем идет подготовка к стачке. И, когда до объявленного момента начала стачки остаются уже буквально считанные часы, профсоюзные лидеры предлагают администрации приступить к переговорам и ставят над ней ультиматум в расчете, что создавшаяся предгрозовая атмосфера сделает ее более уступчивой.

Кроме того, следует знать, что ультиматум может выдвигаться не только в начале переговоров с целью проведения их в желаемом направлении, но и в процессе переговоров. Как правило, в этом случае ультиматум направлен на перевод переговоров в русло силовой тактики (например, «выигрыш - проигрыш»), либо на прекращение переговоров вообще. Во втором случае ультиматум предъявляется в заведомо неприемлемой для соперника форме. В этом случае ультиматум намеренно строится так, чтобы противник его отверг. Здесь, кроме неприемлемых требований по содержанию, пускаются в ход оскорбления, нарушение правовых и нравственных норм. Все это используется с целью применить отказ противника для оправдания своих запланированных насильственных действий против него.

В международных отношениях к ультимативной тактике обычно обращаются как к крайнему средству, за которым следуют чрезвычайные меры. В новейшей истории, например, к ультиматумам прибегали США, чтобы пресечь агрессивные действия иранского властителя Саддама Хусейна и заставить его выполнять решения ООН. Ультиматум выступает либо как последняя попытка решить конфликт дипломатическим путем, либо - когда он умышленно ставится в неприемлемой форме - как фактическое объявление войны. Отказ выполнить ультиматум служит основанием для начала военных действий.

Тактика выжимания уступок

Эта тактика отличается от ультимативной тем, что требования предъявляются сопернику не сразу, а поэтапно. Причем каждое из предъявляемых требований представляется как исчерпывающее.

Вначале формулируют наиболее приемлемые для него требования и добиваются, чтобы они были приняты. Затем по мере того, как он идет на уступки, от него добиваются дальнейших и все больших «жертвоприношений». Последовательность выдвижения требований строится с учетом того, какова реакция оппонента на каждое из них и какие способы убеждения или принуждения будут в каждом случае наиболее эффективны. Очевидно, что тактика выжимания уступок применяется в стратегии «выигрыш - проигрыш», но она может быть использована и для достижения основных целей в других стратегических подходах.

Пример. По вине А. произошло дорожное происшествие: его автомобиль столкнулся с автомобилем Б. Водители решили уладить дело мирно. Осмотрев свою машину, Б. сказал, что ремонт потребует примерно 3000 рублей. У А. этой суммы при себе не было. Договорились, что Б. приедет за деньгами к А. завтра. Приехав, Б. сказал, что его машина потерпела больший урон, чем показалось с первого взгляда, и перечислил ряд не замеченных им вчера повреждений. Сумма ремонта возросла до 3600 руб. А. отдал эту сумму под расписку. Однако через день Б. заявил, что в связи с инфляцией ремонт обойдется дороже, и потребовал еще 700 руб. Когда А. отверг это требование, Б. стал ему угрожать различными неприятностями, вплоть до физической расправы и автомобиля. А. снова уступил и дал Б. требуемую сумму под расписку об отсутствии у Б. каких-либо претензий. Но через некоторое время Б. опять потребовал добавочную сумму, а в ответ на отказ предупредил, что «включает счетчик», так что отказ выплаты «долга» лишь увеличит его размер. А. понимал, что угрозы Б. вполне реальны, и это заставило его еще несколько раз идти на уступки.

Еще один пример из области дипломатии. Премьер-министр Мальты использовал тактику выжимания уступок на переговорах с Великобританией в 1971 г. по поводу английских военных баз на этом острове. Каждый раз, когда англичане думали, что соглашение уже достигнуто он говорил: «Да, согласен, но есть еще одна маленькая проблема». И маленькая проблема, оказывается, состояла то в 10 млн. ф. ст. наличными, то в гарантиях занятости рабочих на базах с пожизненным контрактом, то еще в чем-нибудь.

При применении тактики выжимания уступок используются разнообразные средства позиционного и психологического давления на оппонента, ослабляющие его волю к сопротивлению.

Позиционное давление

Оно заключается в создании условий, вынуждающих оппонента идти на уступки, чтобы достичь хоть какого-то полезного для него результата. Рассмотрим несколько типичных приемов позиционного давления.

«Закрытая дверь» - отказ от вступления в переговоры. Это первый символический знак позиционного давления: он демонстрирует, что в переговорах нуждается лишь противник, и вместе с тем заставляет последнего занять положение «просителя», который вынужден «выпрашивать», чтобы с ним хотя бы поговорили. Демонстративный отказ от вступления в переговоры применяется при условии, что противник заинтересован в переговорах. В этом случае он готов пойти на уступки в целях привлечения к переговорам противоположной стороны.

«Пропускной режим». Выдвигается требование предварительной уступки как условия для дальнейшего продолжения переговоров. Такое требование может быть выдвинуто и в самом начале переговоров, и на любой другой их стадии. Уступка со стороны противника играет роль пропуска, который позволяет ему пройти к следующему этапу переговорного процесса.

«Визирование». Прием «визирования» используется, когда соглашение по какому-то вопросу почти достигнуто, но оно не устраивает в полной мере инициатора выжимания уступок. Когда уже почти достигнуто согласие по какому-то вопросу, вдруг делается заявление, что предложение оппонента «выходит за пределы наших полномочий» и нуждается в согласовании с вышестоящими инстанциями. Делается перерыв, после чего оказывается, что вышестоящие инстанции готовы визировать принятие этого предложения лишь при внесении в него определенных поправок. Данный прием рассчитан на то, что противник не может ждать и готов пойти на новые уступки, лишь бы соглашение было заключено сейчас.

«Внешняя опасность». Демонстрируется готовность принять какое-то предложение оппонента, но при этом делается предупреждение о том, что выполнить его не удастся из-за вмешательства неких посторонних, внешних сил. Оппоненту предоставляется выбор: либо самому снять свое предложение, либо признать допустимость его невыполнения «по независящим от договаривающихся сторон» обстоятельствам. Такие условия есть не что иное, как форма выжимаемой уступки.

Психологическое давление

Приемы психологического давления несколько отличаются от приемов позиционного давления. Если приемы позиционного давления основаны на создании конкретных условий, вынуждающих соперника идти на уступки, то психологические приемы направлены на ослабление воли противника, на побуждение его к подсознательному стремлению быстрее закончить переговоры ценой не планируемых уступок. Рассмотрим некоторые из таких приемов.

Принижение оппонента. Это может делаться в различных формах:

  •  личные нападки («дурак», «несете ерунду», «вижу, что вы ничего не смыслите в этом деле», «трудно договориться с таким идиотом»);
  •  поучающие указания («не надо нервничать», «не пользуйтесь слухами», «соображайте побыстрей», «чем вертеть в руках карандаш, лучше бы записали, а то забудете»);
  •  замечания о внешнем виде, одежде и т.д. («похоже, вы не спали ночью?», «у вас какой-то помятый вид», «что ж вы тут так наследили своими грязными ботинками»);
  •  игнорирование (оппонента как будто не замечают - его заставляют ждать, прерывают разговор с ним для телефонных звонков или общения с другими людьми, на его вопросы и замечания не реагируют).
  •  искажение общепринятых норм контакта («Вы выходите?» - «А вам какое дело?» - «Так мне надо выйти!» - «А мне какое дело?» - «Ну, пропустите, пожалуйста». — «А вот это другое дело»).
  •  запутывание оппонента туманными и малопонятными рассуждениями, которые ставят его в тупик. Не зная, чем на них ответить, и не желая выглядеть недотепой, он часто тоже произносит нечто невнятное («М-да... В общем, конечно, отчасти так...»). А это впоследствии позволяет сослаться на то, что он-де уже согласился с некоторым предложением.

Примером тут может служить речь Остапа Бендера на собрании «Союза меча и орала»:

«Граждане! Жизнь диктует свои законы, свои жестокие законы. Я не стану говорить вам о цели нашего собрания - она вам известна. Отовсюду слышим мы стоны. Со всех концов нашей обширной страны взывают помощи. Мы должны протянуть руку помощи, и мы ее протянем. Одни из вас служат и едят хлеб с маслом, другие занимаются отхожим промыслом и едят бутерброды с икрой. И те, и другие спят в своих постелях и укрываются теплыми одеялами. Одни лишь маленькие дети, беспризорные дети, находятся без призора. Эти цветы улицы, или, как выражаются пролетарии умственного труда, цветы на асфальте заслуживают лучшей участи. Мы, господа присяжные, должны им помочь. И мы, господа присяжные, им поможем». И даже несмышленые Никеша с Владей поняли тайную суть иносказаний Остапа. А владелец «Быстроупака» Дядьев был чрезвычайно доволен. «Красиво составлено, решил он, - под таким соусом и деньги дать можно». Что, собственно Остапу и требовалось.

Манипуляции, направленные на унижение оппонента

Способ поведения

Ожидаемая реакция

Способ противодействия

Указание на возможную критику действий оппонента со стороны его клиентов или общественности 

Пробуждение чувства опасности и

неуверенности 

Выразить возмущение тем, что вторая сторона опускается  до таких методов 

Постоянная демонстрация упрямства, самоуверенности 

Заставить оппонента быть просителем, показав ему, что его методы не успешны 

Относиться ко второй стороне скептически, не терять уверенности в себе 

Постоянное

подчеркивание того, что аргументы оппонента не выдерживают никакой критики 

Пробудить чувство бессилия, установку, что другие аргументы будут несостоятельны 

Вежливо сказать,  что вторая сторона не совсем правильно вас поняла 

Постоянно задаваемые риторические вопросы относительно поведения или аргументации оппонента 

Породить тенденцию оппонента отвечать в ожидаемом ключе, либо вообще не отвечать вследствие чувства бессилия 

Не отвечать на вопросы, ненавязчиво заметить, что вторая сторона формулирует проблему не совсем корректно 

Проявление себя как «милого и подлого», то есть демонстрация дружественности и вместе с тем постоянное возмущение 

Породить неуверенность, дезориентировать и напугать оппонента 

С прохладой относиться как к дружелюбию, так и к возмущению со стороны оппонента 

Стремление показать, что зависимость оппонента намного больше, чем это есть на самом деле 

Завоевать авторитет и заставить оппонента усомниться в себе настолько, чтобы он не был способен сохранить занятую позицию 

Продолжать задавать критические вопросы, реагировать демонстративно хладнокровно 

«Чтение в сердцах». Эта уловка состоит в том, что словам оппонента приписывается тайный смысл, разоблачаются подлинные мотивы, заставляющие его высказывать их. Таким способом его можно обвинить в разных скверных намерениях и заставить оправдываться в том, что у него их нет. Искусный любитель «читать в сердцах» может при желании отыскать в сердце оппонента все, что угодно, и сделать любые коварные и безответственные намеки. А опровергнуть эти обвинения и намеки трудно. Например, говорится: «Вы настаиваете на этом лишь потому, что боитесь начальника»; «Вы же сами понимаете, что это неправильно, только не хотите признать своей ошибки»; «Вы это утверждаете из зависти»; «Вы ведь на самом деле думаете иначе»; «Вы на самом деле просто хотите сорвать переговоры» и т.п.

Возможна и другая форма «чтения в сердцах»: отыскивают мотив, по которому оппонент не говорит что-нибудь. Например, почему он не выразил «патриотического восторга»? Видно, он не патриот. «Вы промолчали потому, что чувствуете свою винт»; «Вы ничего не сказали мне об этом нарочно, чтобы поставить меня в глупое положение» и т.д.

Прием «чтения в сердцах» представляет собой уловку, согласно которой сопернику можно приписать то, что угодно и заставить его оправдываться в том, чего он не совершал. Как правило, опровергнуть выдвигаемое обвинение бывает очень сложно, либо вообще невозможно, так как ставка делается на принцип «чужая душа - потемки».

Искусственное затягивание переговоров (путем увода дискуссии в сторону от дела, долгого обсуждения очевидных вещей, придирок по мелочам, тяжелого молчания и пр.);

Уловка «последнего требования»: когда переговоры уже почти завершены, в последний момент выдвигается еще одно требование. Усталому оппоненту, уже предвкушающему конец трудных переговоров, обычно трудно отказаться от достигнутых результатов, которые стоили ему многих трудов, и это заставляет его согласиться даже с тем, что ранее он бы категорически отверг.

Противодействие тактике жесткого стиля

Ведение переговоров в жестком стиле, как правило, в значительной степени связано с манипуляциями. В условиях конфликта одна из сторон, обладающая перевесом в силах, нередко обращается к жесткому стилю, чтобы самым беззастенчивым образом манипулировать другой стороной. Чтобы не стать беззащитной жертвой таких манипуляций, надо уметь распознавать применяемые против вас приемы и противостоять им.

«Держать удар»

Самое главное - не поддаваться страху перед силой позиции вашего противника. Во-первых, следует иметь в виду, что от угрозы применения силы до ее действительного применения - «дистанция огромного размера». Далеко не всегда ваш противник готов перейти от угроз к действиям. Зачастую это для него самого может обойтись слишком дорого, поэтому-то он и идет на переговоры! Во-вторых, полезно помнить, что сила позиции в переговорах относительна и в значительной мере является состоянием души. Г. Беллман утверждает, что и тогда, когда вы не обладаете достаточным уровнем формальной власти и силы по сравнению с вашими оппонентами, нет оснований считать, что от вас ничего не зависит.

Пример. В 1968 году советскими спецслужбами были арестованы чешские либеральные лидеры. Добиваясь их освобождения, Президент Чехословакии Людвиг Свобода, казалось бы, не имел никакой силы, которая могла бы подействовать на советских руководителей. Баланс сил был явно не в его пользу. Но он сказал Брежневу: «Я покончу с собой. Моя кровь будет на ваших руках. И никто в мире не поверит, что не вы убили меня». Чешские лидеры были немедленно освобождены и приняли участие в переговорах.

Нередко участник переговоров, обладающий менее высоким статусом, худшим материальным положением или проигрывающий по другим относительно объективным показателям, предполагает, что его шансы ничтожны и заранее настраивается на неудачу. Однако объективная слабость позиции совсем не обязательно влечет за собою поражение. Даже в современных жестких, несентиментальных условиях весьма существенную роль играют субъективные факторы.

Пример. Работница банка совершила ошибку в тексте договора с клиентом, из-за которой клиент должен был получить проценты на гораздо большую сумму, чем положено по характеру вклада. Клиент это понял, но промолчал. Через некоторое время он пришел за деньгами. Обнаружив свою ошибку, работница хотела ее исправить, но клиент возмутился и потребовал выплатить проценты в соответствии с формулировкой договора. Приглашенный для разрешения конфликта начальник признал, что выплаты должны быть произведены в соответствии с договором. Но он сказал, что поскольку банк не может взять эти затраты на себя, то эти деньги выплатит виновник - сама работница. А поскольку ее доход не позволяет выплатить всю сумму сразу, она произведет частичную оплату, а потом из ее зарплаты будет высчитываться по 30% ежемесячно. Клиент получил первую часть денег и ушел, но через некоторое время вернулся и сказал, что не может взять этих денег. Он вернул полученную сумму и отказался от оставшегося долга. Таким образом, самоуважение и ощущение собственной порядочности оказались для него более значимыми, чем материальная выгода, которую ему обеспечивали зафиксированные в договоре условия.

И в бизнесе, и в международных, и в семейных осложнениях люди часто переоценивают силу своих оппонентов и недооценивают собственные возможности. Как правило, вы намного более способны достичь своей цели, чем вам кажется, и для этого есть много различных возможностей.

Нейтрализовать манипулятивные приемы и уловки

Общее правило здесь таково: убедившись в факте применения манипулятивного приема или уловки, дать понять своему оппоненту, что выгод это ему не принесет. Конечно, в каждом конкретном случае надо найти наиболее подходящий к данному случаю способ действия по приведенному правилу.

Так, если вы поняли, что оппонент «закрывает дверь» для переговоров или прибегает к их рассчитанной задержке, то можно довести до его сведения (прямо или через третьих лиц), что вы используете имеющееся до начала или возобновления переговоров время для реализации ваших альтернативных возможностей. Например, принимаете какие-то меры без его согласия, привлекаете новые силы для решения конфликта, вступаете в переговоры по спорному вопросу с другими лицами. Таким же образом можно поступить при искусственном затягивании переговоров оппонентом.

Если вам предоставляется «выбор из двух зол», надо проанализировать его и указать иные варианты, помимо предложенных. При этом можно поставить на обсуждение вопрос о принципах выбора возможных альтернатив.

Тактику «затвора» можно пресечь, используя то, что она рассчитана на ваше знание о положении вашего оппонента, примеряющего ее. Ведь если в примере с двумя грузовиками другой водитель не видел, как руль вылетает из окна, то этот трюк не привел бы к ожидаемому первым водителем результату, и произошло бы столкновение. Не давая оппоненту сведений о вашем знании его положения, вы существенно повышаете для него риск подобных действий, заставляете его быть осторожней и оставить себе какие-то пути отступления.

«Пропускной режим» целесообразно открыто зафиксировать и обсудить с оппонентом. Для того чтобы продемонстрировать ему неприемлемость этой тактики, можно использовать контрприем - выбрать какой-либо несущественный пункт и упорно отстаивать его, не допуская дальнейшего движения переговоров. Это, с одной стороны, даст вам возможность проверить выдержку оппонента и степень возможности склонить его к уступкам, а с другой, сняв через некоторое время ваше требование, вы получаете право требовать, чтобы он поступал так же и не выдвигал требований, которые надо принимать без обсуждения в качестве условий дальнейшего продолжения переговоров.

Нейтрализовать прием «визирования» нетрудно, если с самого начала выяснить полномочия оппонента. Когда же он все-таки прерывает переговоры для согласования какого-то пункта договора со своим руководством, его следует предупредить, что в случае внесения изменения в этот пункт вы оба должны иметь право пересмотра всех ранее согласованных решений и внесения в них поправок.

На психологические уловки обычно лучше всего реагировать прямым указанием на их недопустимость. По поводу запутанных рассуждений оппонента целесообразно, не стесняясь, просить разъяснений. Попытки «чтения в сердцах», как правило, не стоит опровергать: это заставляет вас встать в позицию обвиняемого, который оправдывается, и к тому же уводит переговоры в сторону от их цели. Достаточно лишь указать на бездоказательность таких попыток и вернуть оппонента к обсуждению проблем, составляющих тему переговоров.

Уловка «последнего требования» должна быть встречена серьезно. Это требование нужно или решительно отвергнуть, или основательно обсудить, почему оно выдвинуто в последний момент и как принятие его может повлиять на ранее принятые соглашения.

Обращать давление противника на вас прогиб него самого

Реагировать на «жесткость» переговорного стиля противника ответной «жесткостью» обычно не стоит: это чаще всего заводит переговоры в тупик. Лучше попытаться направить энергию его напора на него самого. Это нередко удается сделать, например, с помощью «психологического айкидо». Принцип восточного боевого искусство айкидо - не ставить жесткую защиту, а, мягко отступая под напором противника амортизировать этот напор и обратить его энергию против самого нападающего. Например, когда противник наносит вам удар кулаком, подставить ладонь, и, схватив кулак, потянуть его дальше в направлении удара: чем больше энергии вложил противник в удар, тем больше вероятность, что он по инерции устремится вслед за своим кулаком и растянется на земле у ваших ног.

Как показывает М. Литвак, такой принцип применим и в области психологической борьбы. «Психологическое айкидо» оказывается весьма эффективным средством отражения атаки противника в условиях конфликтного взаимодействия.

Идею «психологического айкидо» успешно проводил в жизнь бравый солдат Швейк:

«- Швейк, вы идиот!

- Так точно! Осмелюсь доложить, господин полковник, идиот».

Прибегая к жесткому стилю и демонстрируя в переговорах силу своей позиции, ваш противник обязательно, так или иначе, раскрывается, показывает свои карты. Оказывая на вас давление, он неизбежно попадает под власть «психологической инерции», которая делает его поведение недостаточно гибким, грубым, прямолинейным.

Если не терять хладнокровия и внимательно продумывать возможные последствия его предложений и приемов навязывания их вам, то подчас можно обнаружить разные пути для того, чтобы путем «психологического айкидо» воздействовать на его позицию в переговорах.

Например, жилец, снимающий у вас квартиру, заключает с вами договор о продлении своего срока проживания там еще на некоторое время. Вы не уверены, что он съедет точно в указанный срок. Жилец возмущен вашим недоверием: «Разве вам недостаточно того, что в вашем договоре указана дата окончания срока его действия?» Тогда вы можете сказать ему: «Дело не в доверии или недоверии. Раз вы так возмущены моими сомнениями, вы, очевидно, не станете возражать против включения в договор пункта, согласно которому за каждый день вашей задержки в моей квартире сверх указанного срока вы будете платить мне пени в размере, скажем, половины месячной платы? Ведь это вам ничем не грозит, если вы действительно собираетесь честно выполнять условия нашего договора».

Чем энергичнее ваш оппонент настаивает на чем-то, тем труднее ему будет возразить против санкций за нарушение им своих обещаний.

2. Мягкий стиль ведения переговоров: сущность, условия и методики применения

Ведя переговоры в этом стиле, вы должны быть готовы отказаться от каких-то своих позиций. В этом смысле вы настраиваетесь на проигрыш. Но отсюда не следует, что вы ничего не выигрываете. Вы достигаете выигрыша в другом смысле: устанавливаете хорошие отношения с вашим оппонентом. А это значит, что в ходе переговоров и после них вы делаете его своим партнером. Если он проявит согласие выступать в роли партнера и, в свою очередь, тоже будет относиться к вам как к партнеру, а не как к оппоненту-противнику, то в результате ваш выигрыш может выразиться и в том, что он в чем-то поможет вам.

Правда, здесь нельзя меркантильно «подсчитывать очки»: кто кому больше сделал добра. То, что вы ведете переговоры в мягком стиле, не налагает на вашего оппонента обязанности ответить вам тем же (хотя на практике очень часто уступки с одной стороны вызывают и уступки с другой). Вы рискуете ошибиться, если руководствуетесь только расчетом на то, что ваш оппонент отплатит вам за ваши уступки равными по размеру благодеяниями. Человека, желающего полюбовно уладить конфликт и ради этого с готовностью идущего на уступки, может ожидать глубокое разочарование, так как не исключено, что достигнутое согласие не будет радовать его. Он будет чувствовать себя обманутым, ущемленным и обиженным тем, что в итоге всех своих стараний остался, в конце концов, у разбитого корыта.

Мягкий стиль - далеко не панацея. Чтобы не жалеть о результатах, к которым он может привести, к нему стоит обращаться в следующих основных ситуациях, когда:

  •  добрые отношения с вашим оппонентом вам гораздо дороже или важнее, чем те интересы, которые вы хотели бы удовлетворить;
  •  вас не особенно волнуют проблемы, вызвавшие конфликт, и вы легко можете отказаться от занятых вами сначала позиций по этим проблемам;
  •  вы понимаете, что истина не на вашей стороне;
  •  у вас мало шансов победить в конфликте.

Чаще всего мягкий стиль переговоров используется для разрешения конфликтов между людьми, группами, организациями, заинтересованными друг в друге и не желающими портить отношения из-за каких-то отдельных разногласий. Ведь даже самые хорошие контакты не исключают возможности возникновения конфликтов. Различие между плохими и хорошими взаимоотношениями - не в наличии или отсутствии конфликтов, а в том, как они разрешаются.

Может показаться, что вести переговоры в мягком стиле проще всего: вы делаете уступки оппоненту, он получает то, что хочет, и в результате отношения налаживаются, конфликт заканчивается миром. Однако на самом деле все обстоит сложнее. Иногда обиженный на своего партнера человек отвергает все его попытки примирения и не желает даже слышать о каких-либо его уступках. Поэтому важно избежать обиды или снять ее в ходе переговоров. Иногда, наоборот, уступчивость партнера пробуждает у другой стороны желание добиться как можно большего, и она начинает беззастенчиво пользоваться этой уступчивостью, выходя далеко за пределы зоны разногласий. Но, конечно, «мягкость» не есть абсолютная податливость и не означает уступчивости во всем. Идя в чем-то навстречу оппоненту, можно и нужно при этом не превращаться в «тряпку» и твердо держаться каких-то своих взглядов и убеждений.

Суть переговоров в мягком стиле - не в том, чтобы во всем идти навстречу оппоненту и делать любые уступки, которые он хотел бы от вас получить, а в том, чтобы снять напряженность отношений, возникшую из-за расхождений по какому-то вопросу. Уступки - не самоцель, а лишь средство решения этой задачи.

Ваши уступки могут состоять не только в отказе от каких-либо ваших требований к оппоненту, но и в том, что вы просто прощаете его «грехи», надеясь, что он в дальнейшем уже не будет их совершать. Вы смягчаете последствия допущенной им оплошности, даете ему понять, что не держите на него зла из-за неприятностей, которые он вам доставил. Если вы его начальник, то в мягком разговоре с ним вы можете ограничиваться лишь разбором его ошибок, не делая ему выговора или «разноса», а даже, наоборот, утешая его.

Самокритика

Если у вас конфликт с достаточно близким человеком, то, скорее всего, в этой ситуации присутствует элемент обиды - взаимной или, по крайней мере, у одной из сторон. Поэтому следует подумать, чем вы могли обидеть вашего партнера. Не исключено, что вы обнаружите, что виноваты в возникновении конфликта вы сами. Тогда вам лучше всего до начала переговоров подготовить для них почву, изменив свое собственное поведение по отношению к партнеру и по возможности исправив допущенные вами ошибки. Ведя переговоры в мягком стиле, можно рассказать о вашей «работе над собой». Если ваше признание своих ошибок окажется подкрепленным какими-то совершенными вами до переговоров действиями, свидетельствующими о вашем раскаянии, конфликт почти наверняка можно будет уладить.

Но даже если вы никакой вины за собою не чувствуете, в мягких переговорах не следует подчеркивать свою правоту. Вы должны заботиться о том, чтобы «спасти лицо» партнера. Переговоры в мягком стиле ведутся в мягком тоне! Не ставьте партнера в неудобное положение. Не выставляйте свои уступки как снисходительные благодеяния. Они должны преподноситься как разумные и целесообразные действия.

«Поглощение стрел»

В психологическом отношении мягкий стиль переговоров требует эмпатического понимания оппонента, учета его чувств и эмоционального состояния. Д. Дэна рекомендует тактику «поглощения стрел». Она предполагает, что оппоненту надо дать возможность «выговориться», выплеснуть эмоции. «Поглотитель стрел» понимает, что от «словесных стрел» реального вреда не будет и мужественно выдерживает их удары. Он подавляет в себе желание отомстить такой же стрельбой. Более того, он подставляет себя в качестве мишени.

«Поглотитель стрел» ожидает, что, в конце концов, агрессивность его оппонента иссякнет, и можно будет в более спокойном тоне урегулировать возникшие недоразумения или загладить свою вину перед оппонентом.

Методика улаживания инцидента

Для мягкого разрешения конфликта, представляющего собою отдельный, более или менее случайный инцидент на общем фоне достаточно хороших взаимоотношений, можно воспользоваться методикой, которую предложили Шарон и Гордон Боуэр. Она заключается в последовательном выполнении четырех шагов.

Первый шаг - описание. Желая снять напряженность, возникшую в отношениях с вашим партнером в результате некоторого инцидента, вы начинаете разговор с простого описания того, что произошло. Это описание надо стараться сделать объективно, спокойно, без возмущения, без эмоций и оценок.

Второй шаг - выражение. Закончив описание инцидента, выразите ваше отношение к нему, расскажите о том, какие мысли и чувства вызвало у вас поведение вашего партнера в случившемся инциденте.

Третий шаг - предложение. Предложите партнеру иной, с вашей точки зрения более приемлемый вариант поведения, который может исправить последствия инцидента, или, если происшедшего уже изменить нельзя, должен осуществляться в других подобных случаях.

Четвертый шаг - вознаграждение. Ясно и конкретно укажите, что выигрывает партнер от принятия вашего предложения, что хорошего для него сделаете вы. Это очень важный шаг, который не только дает партнеру удовлетворение, но и смягчает общий тон разговора.

Вот два примера применения этой методики: один — из области семейных отношений, другой — из деловой сферы.

Пример 1.

Описание: «Мы договаривались, что ремонт кухни будет стоить 500 рублей, так? А теперь вы требуете 700».

Выражение: «Я недоволен, потому что считаю, что договоренность надо соблюдать точно».

Предложение: «Если вы не можете обосновать добавочные затраты, давайте рассчитываться согласно первоначальному договору».

Вознаграждение: «Если мы поладим, я буду рекомендовать вашу фирму своим друзьям, которые тоже хотят провести у себя ремонт».

Разумеется, когда мягкая тактика не срабатывает, у вас всегда остается возможность перейти к более жестким формам ведения переговоров.

Техника мягкого критического замечания

Если ваш сотрудник или кто-то из близких (родственник, друг, товарищ) совершил ошибку или проступок, заслуживающий осуждения, то на это можно реагировать по-разному. Можно закрыть глаза на проступок, а можно и устроить из-за него целый скандал. В первом случае вы не только скрываете от совершившего проступок вашу негативную оценку его поведения, но и фактически молчаливо допускаете возможность повторения подобных проступков. Во втором - вы раздуваете конфликт, рискуете нарваться на отпор и, скорее всего, порождаете обиду и неприязнь. Но ошибка уже совершена, и с этим ничего не поделаешь. Если вы, несмотря на нее, продолжаете ценить виновника и не хотите портить ваши отношения, то уместно сделать по поводу его ошибки или проступка критическое замечание, воспользовавшись следующей трехчастной схемой.

1) Начать критическое замечание с похвалы.

Например, рабочему, пустившему в брак дорогую деталь сказать: «Вы, Василий Иванович, замечательный работник, вы много раз оставались для сверхурочной работы, и мы всегда знали, что если вы беретесь сделать заказ, то он будет выполнен качественно и в срок».

2) Описать суть ошибки: «Но, Василий Иванович, вчера вы запороли деталь, которая стоит 1000 рублей».

3) Выяснить причины ошибки и объяснить, что конкретно нужно делать, чтобы она больше не повторялась: «Давай разберемся, почему это произошло... В следующий раз для подобных деталей надо ставить такой-то резец...»

Предварительная похвала важна, ибо снимает всякие подозрения в вашей несправедливости и настраивает работника на внимательное отношение к вашей критике. Очевидно, что если исправить брак нельзя, то никакая ругань убыток не возместит, а хорошего работника только расстроит. Если он действительно хороший работник, и вы не собираетесь с ним расставаться, лучше сделать так, чтобы он впредь таких ошибок не повторял. Эта схема критического замечания позволяет указать на ошибку и предупредить ее повторение, не обижая человека и настраивая его на улучшение работы.

Однажды Генри Форд, проходя по своему заводу, увидел, что несколько рабочих устроились на перекур прямо под табличкой «Курить запрещено». Первая мысль: надо их наказать - оштрафовать, уволить... Но Форд поступил иначе. Он подошел к рабочим:

- Здравствуйте, я Генри Форд, директор.

Обменявшись со всеми рукопожатиями (и при этом заодно узнав - на всякий случай! - их имена), Форд сказал пару добрых слов о работе их цеха, а затем вытащил из кармана пачку сигарет:

- Попробуйте мои - они получше...

После того, как рабочие взяли его сигареты, он добродушно заметил:

- Вот только зря вы здесь курите: видите табличку? Давайте отойдем туда, - и указал на место для курения. - Прошу вас, курите всегда только там. Здесь курить опасно, можете вызвать пожар, который всем нам дорого обойдется.

Нетрудно заметить, что Форд вел разговор с рабочими в точности по трехчастной схеме критического замечания.

Конечно, техника мягкого критического замечания может варьироваться.

Служащий одной американской фирмы совершил ошибку, которая принесла фирме убыток в 5 миллионов долларов. Когда его вызвал к себе управляющий, ему было ясно, для чего: конечно, чтобы сообщить о его увольнении.

- Садитесь, - сказал управляющий. - Я хочу вам сказать, что решено повысить вашу заработную плату.

Служащий от неожиданности потерял дар речи. Обретя его снова, он воскликнул:

- Но почему? Ведь из-за моей ошибки фирма так сильно пострадала! Я заслужил, чтобы меня уволили!

-  Надеюсь, что впредь вы подобных оплошностей делать уже не будете. На ошибках учатся. Ваша учеба обошлась фирме в 5 миллионов долларов. Мы не можем позволить себе выбрасывать за ворота работников, на обучение которых потратили такую сумму.

По сути дела, здесь также использована техника мягкого критического замечания.

3. Торговый стиль ведения переговоров: особенности и область применения. Тактика позиционного торга

Принцип этого стиля переговоров: «вы сделаете для нас это, а мы сделаем для вас то». Происходит обмен уступками, в результате которого вы в чем-то проигрываете, чтобы в чем-то другом выиграть. Уступка используется как средство преодолеть сопротивление оппонента и добиться от него того, что вам нужно.

Торговый стиль, с одной стороны, предполагает отстаивание своих интересов и выжимание уступок оппонента, как это делается в жестком стиле, а с другой - допускает ради достижения согласия, подобно мягкому стилю, удовлетворение каких-то интересов оппонента за счет уменьшения своих требований.

Вместе с тем он существенно отличается от обоих указанных стилей.

Когда Остап Бендер потребовал от Корейко миллион в обмен на папку с «компроматом», это было сделано в форме ультиматума. Когда же ему понадобилось выманить у Эллочки-«людоедки» желанный стул, никакого ультиматума он ей предъявить не мог. Но, встав в путь переговоров в торговом стиле, Остап предложил Эллочке взамен стула позолоченное чайное ситечко и тем склонил ее отдать стул по доброй воле. В обоих случаях, однако, Остапа совершенно не заботило, как будут складываться его дальнейшие отношения с оппонентами.

Таким образом, жесткий стиль принуждает оппонента выполнить то, что от него требуется, тогда как торговый стиль позволяет добиться от оппонента добровольного согласия на то же. Вместе с тем торговый стиль, в отличие от мягкого, нацелен не на налаживание добрых отношений с оппонентом, а на достижение своей выгоды.

Торговый стиль широко применяется для разрешения конфликтов самого различного рода. Правда, он мало уместен в отношениях между близкими, любящими друг друга людьми. Чаще всего он используется там, где обе стороны заинтересованы в совместном решении какого-то спорного вопроса, но не могут достичь его, если не согласятся в чем-то отступить от своих первоначальных позиций. Поэтому приходится идти на компромисс, который хотя и не полностью, но все же в большей или меньшей степени устраивает обе конфликтующие стороны. Нередко они обе не слишком довольны таким компромиссом, но соглашаются на него, так как иначе было бы еще хуже.

При сокращении штатов учреждения необходимо было уволить одну из двух лаборанток. Было трудно решить, какую из них: у каждой имелись основания настаивать на том, чтобы ее оставили на работе. Вспыхнул конфликт, в который втянулись сотрудники. Некоторые из них стали на сторону одной, а некоторые поддерживали другую. В конце концов, дело закончилось компромиссом: обе лаборантки были оставлены в штате на полставки каждая. Это, разумеется, ущемляло их интересы, но было, по крайней мере, признано в коллективе как справедливое решение, в котором обе они пострадали в равной мере.

Позиционный торг

В торговом стиле обычно ведутся переговоры в области рыночных отношений. Когда возникает спор о цене и других условиях купли-продажи товара, каждая сторона хочет заключить коммерческую сделку с наибольшей выгодой для себя. Но так как обе заинтересованы в том, чтобы сделка состоялась, им приходится соглашаться на меньшую выгоду, чем хотелось бы, чтобы не сорвать сделку и вообще не лишиться выгоды. Типичной тактикой переговоров в такой ситуации является позиционный торг.

Особенностью позиционного торга является то, что в нем спор ведется по поводу занятых оппонентами позиций. Обычно эти позиции определяются строго определенным набором параметров: цена, вид товара, объем сделки в натуральном и денежном выражении, срок поставки, срок оплаты и т. д. Каждый отстаивает свою позицию, стремясь сбить оппонента с его позиции. При этом их позиции могут постепенно меняться, но речь все время идет об одном и том же наборе параметров, изменению подвергается лишь их величина. Иначе говоря, изменения позиций носят лишь количественный характер, а в качественном отношении, т.е. по составу самого набора обсуждаемых параметров, позиции остаются неизменными.

Типичный пример позиционного торга - переговоры Остапа Бендера с монтером театра Колумба о том, чтобы тот выкрал и продал ему находящиеся в театре стулья.

«Договаривающиеся стороны заглядывали друг другу в глаза, обнимались, хлопали по спинам и вежливо смеялись.

- Ну, - сказал Остап, - за все дело десятку!

- Дуся! - удивился монтер. - Вы меня озлобляете. Я человек, измученный нарзаном.

- Сколько же вы хотите?

- Положите полста. Ведь имущество-то казенное. Я человек измученный.

- Хорошо. Берите двадцать! Согласны? Ну, по глазам вижу, что согласны.

- Согласие есть продукт при полном непротивлении сторон.

- Хорошо излагает, собака, - шепнул Остап на ухо Ипполиту Матвеевичу, - учитесь.

- Когда же вы стулья принесете?

- Стулья против денег.

- Это можно, - сказал Остап, не думая.

- Деньги вперед, - заявил монтер, - утром - деньги, вечером - стулья или вечером - деньги, а на другой день утром - стулья.

- А может быть, сегодня - стулья, а завтра - деньги? – пытал Остап.

- Я же, дуся, человек измученный. Такие условия душа не принимает.

- Но ведь я, - сказал Остап, - только завтра получу деньги по телеграфу.

- Тогда и разговаривать будем, заключил упрямый монтер».

Торг здесь идет по поводу двух условий: цена стульев и предоплата. По первому вопросу Остапу удалось, изменив свою начальную позицию на 10 рублей, добиться, чтобы монтер отошел от своей начальной позиции на 30 рублей. Но по второму вопросу монтер, чувствуя, что баланс сил на его стороне, стоял на своей позиции твердо, и Остапу пришлось отступить. Недаром Остап с самого начала понял, что монтер - «великий дока».

Схема позиционного торга

Чтобы представить стандартную схему позиционного торга рассмотрим следующий пример. Предположим, вы решили купить автомобиль. Подсчитав свои ресурсы, вы приходите к выводу, что максимальная сумма, которую вы можете выделить на это, не превышает 5000 у.е. Если автомобиль стоит больше, вам придется отказаться от покупки. Это ваша точка отказа. Выяснив рыночную конъюнктуру, вы убеждаетесь, что на эту сумму новый автомобиль не приобрести. Придется покупать подержанный. Вы определяете, каким требованиям он должен удовлетворять. Скажем, он, по вашим представлениям, должен быть не старше пяти лет, переднеприводным, пятиместным, с новейшей магнитолой и т.п. Изучение рыночных цен дает вам надежду, что в лучшем случае, если вам очень повезет, вы сможете такой автомобиль купить, предположим, за 2000 у.е. Это наиболее выгодный для вас случай, предел ваших мечтаний. Сумма в 2000 у.е. есть точка желаемого результата. Но так как купить автомобиль с нужными вам качествами за эту сумму возможно лишь при крупном везении, вы понимаете, что, скорее всего, вам придется потратить на покупку автомобиля больше. Итак, у вас получается интервал ваших возможностей - промежуток между точкой отказа и точкой желаемого результата: от 2000 до 5000. С этим вы и выходите на автомобильный рынок.

А совершенно независимо от вас на этот рынок приходит и продавец, желающий продать свой подержанный автомобиль. Он тоже знакомится с рыночной ситуацией и обнаруживает, что его автомобиль может быть продан в самом лучшем случае за 6000 у.е. Таким образом, 6000 - это точка желаемого результата для продавца. Но поскольку вероятность выручить эту сумму за автомобиль с такими качествами, как у него, не слишком высока, весьма возможно, что придется ограничиться меньшей ценой. Вместе с тем продавать автомобиль слишком дешево невыгодно. Учитывая сложившиеся на рынке условия, продавец определяет для себя нижний предел цены, за которую он в самом худшем случае согласится продать автомобиль. Пусть это будет, скажем, 3000 у.е. На меньшее соглашаться слишком невыгодно, и продавец решает, что лучше откажется о продажи автомобиля, чем продаст его по столь низкой цене. 3000 у.е. - это его точка отказа. В итоге у него тоже получается интервал его возможностей: от 3000 до 6000.

Если вы встретитесь на рынке с этим продавцом, и его автомобиль окажется соответствующим вашим требованиям, то встанет вопрос о цене, при которой продажа-покупка автомобиля может состояться. Вы вступаете с продавцом в позиционный торг по поводу цены. Перспективы заключения сделки между вами зависят от того, есть ли у вас с продавцом зона компромисса - общая зона, находящаяся внутри как вашего, так и его интервала возможностей. В данном примере такая зона существует и лежит между вашей и его точками отказа - от 3000 до 5000. Если бы ваши интервалы возможностей хотя бы частично не совпадали и между ними не было бы соприкосновения, торг был бы обречен на провал. Наличие же зоны компромисса делает заключение сделки возможным.

Если сделка состоится, то договорная цена, по которой вы приобретете автомобиль, будет находиться где-то внутри зоны компромисса. Но где именно? Может быть, точно в середине ее (4000), а может, ближе к какому-то ее краю. Это зависит от массы самых различных обстоятельств: от вашей и продавца настойчивости, силы характера и красноречия, от его умения «подать товар лицом» и вашей способности убедить его в необходимости уступок, от того, насколько срочно ему необходимы деньги и насколько сильно вы обуяны жаждой поскорее обзавестись автомобилем, от ожидаемых изменений курса доллара или импортных пошлин на автомобили и т.д. Нередко позиционный торг превращается в состязание сторон, в котором большего достигнет тот, кто проявит больше воли и хитрости. Так или иначе, задача позиционного торга сводится к тому, чтобы найти внутри зоны компромисса точку согласия, - цену, с которой охотно или не очень охотно, но согласятся и покупатель, и продавец («продукт при полном непротивлении сторон», как выразился монтер, торговавшийся с Остапом Бендером насчет стульев).

Поиск точки согласия происходит путем взаимных уступок ведущих к сближению позиций покупателя и продавца. В результате этого сближения область поиска точки согласия постепенно сужается и, в конце концов, когда она стягивается в точку, это знаменует успешный конец переговоров.

Планирование позиционного торга

В обыденной жизни позиционный торг с большим или меньшим искусством умеет вести любая домашняя хозяйка, покупающая на базаре продукты. При этом она, отправляясь за покупками, так или иначе, заранее планирует, что купить и по какой примерно цене. Тем более необходима предварительная подготовка и планирование позиционного торга в серьезных коммерческих делах, экономических или политических спорах и столкновениях.

Чтобы эффективно вести торговые переговоры, нужно до их начала, во-первых, определить свои потребности, ради которых вы идете на переговоры. Эти потребности полезно ранжировать, расставить по степени важности. Скажем, при оптовых закупках можно выделить в числе параметров, на которые следует обратить внимание, качество товара, его цену, срок оплаты, объем закупаемой партии. В одних случаях среди этих параметров приоритетным является высокое качество, в других - низкая цена, в третьих - более растянутый срок оплаты или возможность взять товары в кредит. Ориентируясь на приоритетный параметр, можно снизить требования в отношении других параметров.

Во-вторых, важно до вступления в переговоры изучить сначала ситуацию, на фоне которой они будут происходить. В коммерческих отношениях требуется основательное знакомство с рыночной конъюнктурой, в политических стычках - знание расстановки сил, степени поддержки электоратом различных партии, общественных движений и пр. Без этого можно крупно ошибиться в определении точки отказа и точки желаемого результата я оказаться марионеткой в руках ловкого оппонента.

В-третьих, целесообразно собрать больше информации о другой стороне. В частности, большое значение имеет информация, позволяющая понять потребности оппонента и предугадать, как он их ранжирует. Знание приоритетов, которыми он будет руководствоваться, поможет найти наиболее оптимальные средства воздействия на него.

Ниже представлены основные этапы подготовительной работы, которую целесообразно проделать до начала позиционного торга. Переходить от одного к другому этапу лучше всего в соответствии с указанным порядком.

I. ПОДГОТОВКА К ПЕРЕГОВОРАМ

1. Потребности

2. Проблемы

3. Альтернативы

4. Точка отказа

5. Точка желаемого результата

II. ПРОГРАММА ПЕРЕГОВОРОВ

  •  Исходное предложение
  •  Промежуточные предложения
  •  Резервное предложение
  •  Последнее предложение

1. Определение потребностей, которые должны быть удовлетворены в процессе переговоров, с учетом сложившейся к моменту их начала ситуации, конъюнктуры и т.д., расстановка приоритетов, обоснование целесообразности вступления в переговоры.

2. Выяснение проблем, трудностей, препятствий, с которыми вы можете столкнуться в ходе переговоров. Здесь следует оценить свои ресурсы и возможности и с их помощью добиться удовлетворения своих потребностей, а также потребности и ресурсы вашего будущего оппонента, его возможности противодействовать реализации ваших намерений.

3. Решив две предыдущие задачи, необходимо на основании полученных при этом выводов продумать последствия, которые будут иметь место, если переговоры не состоятся, будут сорваны или закончатся безрезультатно. Это чрезвычайно важный элемент подготовки к переговорам. Дело в том, что психологически бывает трудно отказаться от заключения сделки, которая удовлетворяет какие-то ваши потребности, даже если вы чувствуете, что не получите в результате нее все, что вам хотелось. Позиционный торг затягивает вас в игру, которую кажется неразумным не довести до логического конца. И чем дольше длится торг, тем меньше хочется прекращать его, не достигнув никакого результата, раз уж потрачено на него столько времени и сил. Нередко возникает даже беспокойство, что провал переговоров будет катастрофой. Это может привести вас к заключению совершенно невыгодного договора. Поэтому, готовясь к переговорам, следует заранее представить, что ожидает вас в том случае, когда они зайдут в тупик и точка согласия не будет найдена.

Целесообразно перед началом торга обдумать альтернативы: что бы вы делали, если бы отказались от него? Что вы будете делать, если он окончится неудачей?

Если, как это было описано выше, вы собираетесь купить автомобиль, то будет не лишним предварительно определять альтернативы этой покупки: если сделать ее не удастся, что будет? В конце концов, ведь ничего страшного не произойдет. Предположим, автомобиль нужен вам для передвижений по городу. Но, может быть, денег, сэкономленных в результате отказа от его покупки, надолго хватит вам на оплату регулярных ежедневных поездок на такси, и это будет даже более удобно для вас, так как избавит от трудностей вождения, обслуживания, ремонта собственного автомобиля. А если вы владелец автомобиля, желающий его продать, то каковы ваши альтернативы на тот случай, когда продажа почему-либо не состоится? Возможно, что попытки найти лучший ответ на этот вопрос позволят вам обнаружить, что вы, сохранив за собою этот автомобиль еще на некоторое время, ничего не проиграете или даже в чем-то выиграете.

4. Сравнивая имеющиеся у вас альтернативы с предложениями, которые могут быть вам сделаны в позиционном торге, вы получаете возможность определить точку отказа. Чем лучше ваши альтернативы, тем сильнее ваша позиция на переговорах. Знание альтернатив, которые имеются в вашем распоряжении на случай провала переговоров, дает вам защиту от принятия невыгодных для вас соглашений.

5. Следующий шаг в процессе подготовки к позиционному торгу - определение наилучшего варианта решения ваших проблем. Это позволяет наметить цели, к которым вы будете стремиться, и общее направление ваших усилий в предстоящих переговорах. Однако в попытках достичь самого лучшего результата необходимо считаться с реальными условиями, которые ограничивают шансы на это. Внеся поправки, основанные на учете ситуации и конъюнктуры, вы получаете точку желаемого результата. Она должна быть достаточно разумной и обоснованной.

Проделав всю эту предварительную работу, можно приступать к составлению программы позиционного торга. Обычно точка желаемого результата кладется в основу исходного предложения, с которого вы начинаете позиционный торг (исходное предложение покупателя - 2000 у.е., продавца - 6000). Затем определяется последнее предложение, при непринятии которого оппонентом вы прервете переговоры с ним. Обычно оно соответствует точке отказа.

После этого продумывается серия промежуточных предложений, содержащих какие-то уступки по сравнению с первоначальными позициями. В этих промежуточных предложениях, с одной стороны, должны учитываться ваши приоритеты (от каких исходных требований вы можете отказаться и в какой последовательности это делать). Так, в примере с покупкой автомобиля вы можете решить, что ради более низкой цены допустимо отказаться от наличия новейшей магнитолы или согласиться купить автомобиль со сроком эксплуатации большим, чем намеченные первоначально 5 лет. С другой стороны, необходимо принимать во внимание возможные запросы и встречные предложения оппонента, чтобы идти лишь на минимальные для вас, но важные для него уступки.

Наконец, полезно еще иметь в запасе резервное предложение - предпоследнее ваше предложение, оставляющее вам лишь небольшой резерв для последней уступки, на которую вы можете пойти лишь в самом крайнем случае. Если оппонент отвергнет это предложение, то целесообразно подумать, стоит ли делать ему ваше последнее предложение: например, в коммерческом торге часто в таких случаях лучше прервать переговоры с другой стороной, чтобы попытаться совершить сделку с другим контрагентом, который, возможно, не потребует от вас столь значительных уступок.

Разумеется, при осуществлении позиционного торга на самом деле почти всегда приходится в чем-то отступать от заранее намеченной программы. Скажем, если ваша точка отказа при покупке автомобиля - 5000 у.е, а вам предлагается машина, удовлетворяющая всем вашим главным требованиям, но по цене 5050 у.е., то вряд ли разумно из-за такого сравнительно небольшого превышения намеченного предела платы отказываться от покупки. Но наличие продуманной программы придаст вам уверенность и позволит провести торг более эффективно.

Приемы позиционного торга

Отмеченное выше сходство торгового стиля переговоров с жестким и мягким стилями позволяет использовать в нем практически все применяемые там приемы и уловки. При выборе их, однако, необходимо считаться с тем, что жесткие приемы, возможно, позволят вам добиться большей выгоды, но за счет ухудшения отношений с оппонентом, а мягкие же сохранят добрые отношения с ним, но, весьма вероятно, заведут вас слишком далеко в сторону уступок. Кроме того, к торговому стилю обычно обращаются там, где ни один оппонент не имеет достаточного перевеса в силах. Поэтому приходится рассчитывать, главным образом, на убеждение оппонента, а не на насильственное принуждение его к согласию с вами.

Чаще всего в позиционном торге преимущество оказывается на стороне того, кто имеет достаточно привлекательные альтернативы, чтобы не идти на серьезные отступления от своей начальной позиции (исходного предложения), а также того, кто проявляет больше упорства и хитрости. Важную роль играет также владение информацией о положении дел партнера, о его планах и намерениях.

К специфическим приемам и уловкам позиционного торга относятся маневры, связанные с выбором форм подачи и дозированием фигурирующей в переговорах информации.

Тактика сокрытия и открытия информации. Один из вопросов, которые приходится решать по ходу позиционного торга, - это вопрос, в какой мере нужно информировать оппонента о своих замыслах и планах. Вы не обязаны открывать их ему. Но, может быть, для достижения лучших для вас результатов это стоит сделать?

Как правило, участники позиционного торга предпочитают не объявлять друг другу свои точки отказа. И это вполне разумно, так как оппонент, зная интервал ваших возможностей, будет всеми силами стремиться «прижать» вас к его границе, не боясь, что вы откажетесь от переговоров. Однако иногда, если вы заинтересованы в успехе торга и чувствуете, что ваш оппонент рассчитывает получить от вас уступки, выходящие за пределы ваших возможностей, лучше открыть ему ваше истинное положение и сразу четко указать на вашу точку отказа.

Открывать или скрывать ваши альтернативы от оппонента? Это также зависит от обстоятельств, и, в первую очередь, от вашей оценки хода его мыслей. Как правило, если альтернативы хороши (допустим, в соседней комнате вас уже ждет конкурент вашего оппонента), то в ваших интересах сообщить о них оппоненту. Это тем более стоит сделать, если он, как вам кажется, полагает, что у вас хорошей альтернативы нет. Но, когда ваша лучшая альтернатива переговорному соглашению хуже, чем он думает, раскрыть ее - значит скорее ослабить, чем укрепить вашу позицию.

Разведка. Часто именно с нее оппоненты и начинают процесс переговоров. Они делают пробные ходы в виде намеков, невзначай брошенных замечаний, разнообразных предложений, высказываемых в качестве возможных вариантов решения подлежащих обсуждению проблем. Это «пробные шары», которые пускаются для того, чтобы оценить реакцию оппонента на них и тем самым выведать слабые места в его позициях.

Игра промежуточными предложениями. Предъявляя промежуточные предложения в искусно подобранной последовательности, можно направить внимание оппонента в выгодную для вас сторону. Вы можете, например, замаскировать ваши приоритеты и тем самым не допустить, чтобы он эксплуатировал их (скажем, заметив вашу особую заинтересованность в каком-то качестве товара, использовал это для взвинчивания цены на него).

Пример. Одна японская фирма некогда вела переговоры с советской стороной о закупках рыбы. В ходе этих переговоров японцы настаивали, главным образом, на большом объеме закупок, уверяя, что качество рыбы их не интересует, так как она пойдет на производство удобрений. В результате было заключено соглашение, в котором советская сторона обязалась поставить большую партию дешевой низкосортной рыбы. Сделка казалась ей очень выгодной. Но она была еще более выгодной для японской фирмы, которую на самом деле рыба вообще не заботила (и ее ни на что кроме удобрений и не собирались пускать). Главное, что интересовало фирму - это дубовые бочки, в которых рыба должна была поставляться.

Имитация мягкого стиля. В ходе позиционного торга ваш оппонент может изображать уступчивость, доброжелательность, добросердечность, тогда как на самом деле за этим кроется весьма жесткое намерение получить от вас большие уступки. Он лишь имитирует мягкий стиль переговоров. Такая имитация - не более чем манипулятивная уловка, с помощью которой усыпляется ваша бдительность. В деловых переговорах назойливая демонстрация ничем не обоснованной, но пылкой симпатии к вам (ради которой оппонент ни с того ни с сего готов идти навстречу вашим предложениям) редко бывает искренней. Она должна лишь увеличивать внимание, с которой проверяются и оцениваются предложения оппонента.

Тактика лавирования резервами уступок. Для успешной реализации стратегических целей переговорного процесса, особенно ставки на тактику «выигрыш - выигрыш», важно знать резерв уступок. Резерв собственных уступок создается на основе анализа баланса интересов в конфликте и соотношения сил и средств противоборствующих сторон. Этот резерв делится на количество уступок, и продумываются условия использования каждой из них.

Резерв уступок противника определяется и прогнозируется на основе анализа баланса интересов и соотношения сил и средств противоборствующих сторон. Важным источником прогноза резерва уступок соперника является предварительная информация о его конфликтных требованиях, о которых он готовится заявить на переговорах. Часто при сборе и анализе такой информации можно установить и заготовленные оппонентом уступки. Широкое применение тактики лавирования уступками возможно при решении коммерческих, финансовых и экономических споров.

Рассмотрим два примера позиционного торга, взятых из гоголевских «Мертвых душ». В одном из них Чичиков ведет переговоры о покупке мертвых душ с Собакевичем, в другом - с Плюшкиным. Гоголь очень тонко передает психологические нюансы торгового стиля переговоров и некоторые типичные уловки, пускаемые в ход при позиционном торге. (Гоголевский текст приводится с сокращениями.)

Пример 1. Чичиков - Собакевич

- Вам нужно мертвых душ? - спросил Собакевич очень просто, без малейшего удивления, как будто речь шла о хлебе. (Неожиданное для Чичикова начало торга)

- Да, - ответил Чичиков и смягчил выражение, прибавивши: - «несуществующих»... - Извольте, я готов продать, - сказал Собакевич, смекнувши, что покупщик, верно, имеет здесь какую-нибудь выгоду...

- А, например, как же цена? Хотя, впрочем, это такой предмет... что о цене даже странно...

- Да, чтоб не запрашивать с вас лишнего, по сто рублей за штуку! - сказал Собакевич (Чичиков уступает инициативу, а Собакевич берет ее в свои руки).

- По сто! - вскричал Чичиков, разинув рот и поглядев ему в самые глаза, не зная, сам ли он ослышался, или язык Собакевича по своей тяжелой натуре, не так поворотившись, брякнул вместо одного другое слово.

- Что ж, разве это для вас дорого? - произнес Собакевич и потом прибавил: - А какая бы, однако ж, ваша цена?

- Моя цена! Мы, верно, как-нибудь ошиблись или не понимаем друг друга, позабыли, в чем состоит предмет. Я полагаю, со своей стороны, положа руку на сердце: по восьми гривен за душу, это самая красная цена.

- Эк куда хватили - по восьми гривенок!

- Что ж, по моему убеждению, больше нельзя.

- Ведь я продаю не лапти.

- Однако ж согласитесь сами: ведь это тоже и не люди.

- Так вы думаете, сыщете такого дурака, который бы вам продал по двугривенному ревизскую душу?

- Но позвольте: зачем вы их называете ревизскими, ведь души-то сами давно уже умерли... Впрочем, чтобы не входить в дальнейшие разговоры по этой части, по полтора рубли, извольте, дам, а больше не могу. (Собакевич старается преувеличить достоинства своего «товара», а Чичиков - преуменьшить их).

- Стыдно вам и говорить такую сумму! Вы торгуйтесь, говорите настоящую цену!

(Намек на то, что Собакевич знает «настоящую цену»).

- Не могу, Михаил Семенович, поверьте моей совести, не могу: чего уж невозможно сделать, того невозможно сделать, - говорил Чичиков, однако же по полтинке еще прибавил.

- Да что вы скупитесь? - сказал Собакевич. - Право, недорого! Другой мошенник обманет вас, продаст дрянь, а не души; а у меня, что ядреный орех, все на подбор: не мастеровой, так иной какой-нибудь здоровый мужик... (Далее Собакевич долго говорит о нескольких своих умерших крепостных.)

- Но позвольте, - сказал, наконец, Чичиков, изумленный таким обильным наводнением речей, которым, казалось, и конца не было, - зачем вы исчисляете все эти качества, ведь в них толку теперь нет никакого, ведь это все народ мертвый...

- Да, конечно, мертвые, - сказал Собакевич... а потом прибавил: - Впрочем, и то сказать: что из этих людей, которые числятся теперь живущими? Что это за люди? - мухи, а не люди.

- Да все же они существуют, а это ведь мечта.

- Ну, нет, не мечта!.. (Собакевич отвлекает внимание Чичикова от того, что души мертвые и затягивает торг).

- Нет, больше двух рублей я не могу дать, - сказал Чичиков. (Результат: Собакевич заставил Чичикова уступить - с 8 гривен до 2 рублей. В ответ Собакевич тоже делает уступку).

- Извольте, чтоб не претендовали на меня, что дорого запрашиваю и не хочу сделать вам никакого одолжения, извольте - по семидесяти пяти рублей за душу... право только для знакомства.

«Что он, в самом деле, - подумал про себя Чичиков, - за дурака, что ли, принимает меня?» - и прибавил потом вслух:

- Мне странно, право: кажется, между нами происходит какое-то театральное представление или комедия, иначе я не могу себе объяснить... Вы, кажется человек довольно умный, владеете сведениями образованности. Ведь предмет просто фу-фу. Что ж он стоит? Кому нужен?

- Да вот вы же покупаете, стало быть, нужен. (Сильный ход Собакевича: прием «бумеранг»).

Здесь Чичиков закусил губу и не нашелся, что отвечать. Он стал говорить про какие-то обстоятельства фамильные и семейственные, но Собакевич отвечал просто:

- Мне не нужно знать, какие у вас отношения... Вам понадобились души, я и продаю их вам, и будете раскаиваться, что не купили.

- Два рублика, - сказал Чичиков.

- Эк, право... Вы давайте настоящую цену!

«Ну, уж черт его побери, - подумал про себя Чичиков, - по полтине ему прибавлю, собаке, на орехи!»

- Извольте, по полтине прибавлю. (Результат: Чичиков еще поднимает цену).

- Ну, извольте, и я вам скажу тоже мое последнее слово: пятьдесят рублей! Право, убыток себе, дешевле нигде не купите такого хорошего народа!.. ( Угроза прервать переговоры).

- Да я в другом месте нипочем возьму. Еще мне всякий с охотой сбудет их, чтобы только поскорее избавиться. Дурак разве станет держать их при себе и платить подати!

(Ссылка на альтернативу. Рациональный довод)

- Но, знаете ли, что такого рода покупки, я это говорю между нами по дружбе, не всегда позволительны, и расскажи я или кто иной - такому человеку не будет никакой доверенности... (Опять угроза. Чичиков отводит угрозу, делая вид, что она ему не страшна).

(Последнее предложение).

«Вишь, куда метит, подлец!» - подумал Чичиков и тут же произнес с самым хладнокровным видом:

- Как вы себе хотите, я покупаю не для какой-либо надобности как вы думаете, а так, по наклонности собственных мыслей. Два с полтиною не хотите - прощайте!

«Его не собьешь, неподатлив!» - подумал Собакевич.

- Ну, бог с вами, давайте по тридцати и берите их себе.

- Нет, я вижу, вы не хотите продать, прощайте! (Дальше Собакевич предлагает 25, но Чичиков отказывается).

- Какова же ваша будет последняя цена? - сказал, наконец, Собакевич.

- Два с полтиною. (Результат: уступка Собакевича).

- Право, у вас душа человеческая все равно что пареная репа. Уж хоть по три рубля дайте! (Уловка «последнего требования». Чичиков на нее не поддается).

- Не могу.

- Ну, нечего с вами делать, извольте! Убыток, да уж нрав такой собачий: не могу не доставить удовольствие ближнему.

Пример 2. Чичиков - Плюшкин

Узнав, что у Плюшкина со дня подачи последней ревизии умерло 120 душ, Чичиков выразил ему соболезнование. (Удачное начало)

- Да ведь соболезнование в карман не положишь, - сказал Плюшкин.

И тогда Чичиков изъявил готовность принять на себя обязанность платить подати за всех крестьян, умерших несчастными случаями. Предложение изумило Плюшкина.

- Да ведь как же? Ведь это вам самим-то в убыток? (Неожиданность для Плюшкина. Он так жаждет сэкономить на податях, что и не задается вопросом о мотивах Чичикова).

- Да мы вот как сделаем: мы совершим на них купчую крепость, как бы они были живые и как бы вы их мне продали. (Имитация мягкого стиля. Результат: о плате за души и речи нет).

- А не знаете ли вы какого-нибудь вашего приятеля, - сказал Плюшкин... - которому бы понадобились беглые души?

- А у вас есть и беглые? - быстро спросил Чичиков...

- А ей-богу, так!.. А уж я бы за них что ни дай взял бы.

В ответ Чичиков сказал, что будучи подвигнут участием, он готов дать... но что это такая безделица, о которой даже не стоит говорить.

- А сколько бы вы дали? - спросил Плюшкин...

- Я бы дал по двадцати пяти копеек за душу.

- Только, батюшка, ради нищеты-то моей, уже дали бы по сорок копеек.

(Плюшкин не знает, как «котируются» на рынке беглые души. Чичиков прижимает планку к своей точке желаемого результата. Психологическое давление).

- Почтеннейший! - сказал Чичиков, - не только по сорок копеек, по пятисот рублей заплатил бы! с удовольствием заплатил бы, потому что вижу - почтенный, добрый старик терпит по причине собственного добродушия.

- А ей-богу, так! ей-богу, правда! - сказал Плюшкин, свесив голову вниз и сокрушительно покачав ее. - Все от добродушия.

- Ну, видите ли, я вдруг постигнул ваш характер. Итак, почему ж не дать бы мне по пятисот рублей за душу, но... состояния нет; по пяти копеек, извольте, готов прибавить, чтобы каждая душа обошлась, таким образом, в тридцать копеек. (Имитация мягкого стиля. Лесть)

- Ну, батюшка, воля ваша, хоть по две копейки пристегните. (Уловка «последнего требования»)

- По две копеечки пристегну, извольте. На этом сделка и совершилась.

Чичиков покупает мертвые души при отсутствии рыночной цены на этот «товар». Поэтому цена, по которой он совершает свои сделки, всецело зависит от психологических обстоятельств: характера и ума собеседников, их умения добиться уступок. Нетрудно видеть, что прижимистый, хитрый и нахрапистый Собакевич доводит цену до чичиковской точки отказа, тогда как ослепленный жадностью и почти утративший от этого разум Плюшкин отдает свои мертвые души даром, а беглые - по 32 копейки (в 8 раз дешевле, чем Собакевич), что, видимо, близко к чичиковской точке желаемого результата. Из опыта Чичикова можно извлечь тот урок, что вести позиционный торг с людьми типа Собакевича гораздо труднее, чем с людьми типа Плюшкина (не говоря уж о Манилове).

4. Сотруднический стиль ведения переговоров и правила его применения

Сотрудничать - значит действовать вместе, принимать участие в общем деле. Если в ситуации конфликта удается повести разговор в сотрудническом стиле, то это означает, что конфликтующие стороны начинают совместно работать над общим делом - решением тех проблем, которые оказались в их зоне разногласий. Уже сам этот факт создает условия, делающие возможным достичь согласия и успешно разрешить конфликт.

Однако сделать так, чтобы люди, находящиеся в конфликтных отношениях, стали в процессе переговоров сотрудничать в поиске способов решения спорных вопросов, - задача непростая. Она облегчается, если строить переговоры в духе сотрудничества стремятся обе стороны, и значительно затрудняется, когда этого желает лишь одна сторона, а другая противится. Тем не менее, как в первом, так и во втором случае сторона, избравшая сотруднический стиль переговоров, может, в принципе, склонить к этому стилю и другую сторону. Существует специальная методика, помогающая достичь этого, метод принципиальных переговоров, разработанный группой гарвардских ученых под руководством Фишера и Юри. Метод принципиальных переговоров, по словам его разработчиков, «состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, т.е. исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Этот метод предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы обоснован какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Он не прибегает к трюкам и не использует фактор положения. Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву, и остаться при этом в рамках приличий. Этот метод дает вам возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью».

Основные правила принципиальных переговоров

В методе принципиальных переговоров центральное место занимают четыре понятия: люди, интересы, варианты, критерии. Этими понятиями определяются базовые элементы переговорного процесса, обращение к которым должно осуществляться в соответствии с определенными рекомендациями. Метод сводится к четырем основным правилам, каждое из которых относится к одному из этих базовых элементов.

1. Люди: Отделите человека от проблемы - обсуждайте проблемы, а не друг друга.

2. Интересы: Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

3. Варианты: Изобретайте взаимовыгодные варианты.

4. Критерии: Настаивайте на использовании объективных критериев

Рассмотрим подробнее указанные четыре принципа, следуя Фишеру и Юри.

Первое правило: отделите человека от проблемы

Само собой разумеется, что переговоры между конфликтующими сторонами устраиваются для того, чтобы решать проблемы, ставшие предметом разногласий. Однако участники переговоров - живые люди. Они отстаивают свои подходы к обсуждаемым проблемам, эмоционально реагируют на слова собеседников, переживают свои удачи и неудачи, расстраиваются, обижаются, негодуют, возмущаются... Таким образом, в процесс решения проблем вплетается «человеческий фактор». В переговорах не только решаются проблемы - в них устанавливаются контакты между конфликтующими сторонами, происходит личностное взаимодействие между ними. Этот «человеческий фактор» может содействовать или препятствовать успеху переговоров.

В условиях конфликта возникает тенденция переносить недовольство позицией оппонента на личность самого этого оппонента. Создается иллюзия «плохого человека». Вследствие этого в ходе переговоров часто «переходят на личности» и вместо того, чтобы обсуждать проблемы, начинают обсуждать личные качества друг друга: обмениваются колкостями, бросают друг другу упреки, обвинения, оскорбления и угрозы. В результате проблемы, ради решения которых устраивались переговоры, остаются в стороне, а переговоры превращаются в перебранку.

Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми. Обвинять других - самое легкое дело, особенно тогда, когда действительно есть за что. Однако даже обоснованные обвинения обычно малопродуктивны. Они заставляют вашего оппонента занять оборонительную позицию и защищаться тем крепче, чем сильнее ваше нападение. Возлагая вину на оппонента, вы прочно увязываете его с проблемой, которую надо решить, и это затрудняет ее решение. В такой обстановке любое ваше замечание по существу проблемы может восприниматься другой стороной как личный выпад.

Метод принципиальных переговоров требует отделять разговор о проблемах от разговора о людях. Если ваш оппонент этого не делает, следует не вдаваться с ним в полемику о ваших и его личных качествах, а вернуть дискуссию к существу дела.

Профсоюзный лидер приходит к директору: «Иван Иванович, назревает забастовка: рабочие требуют повышения зарплаты». «Да знаю я тебя, Петр Петрович! Ты же и есть главный смутьян, это ты их подбиваешь бастовать. А сам ведь хорошо знаешь, что я из сил выбиваюсь, чтобы хотя бы на нынешнем уровне зарплату людям выплачивать», - отвечает директор.

Далее тут возможны различные варианты дальнейшего хода переговоров между ними.

Например: «Да если хотите знать, Иван Иванович, главный виновник забастовок у нас - это всегда вы сами! Это разве вы о людях заботились, когда на одни свои будто бы деловые поездки в Италию истратили такую уйму денег?» - «Да не твое дело судить, зачем я в Италию ездил!» - «А ты думаешь, твои махинации никому неизвестны? Мы ведь и в прокуратуру обратиться можем!» Ясно, что при таком ходе дискуссии конфликт не только не разрешится, но и будет еще больше разгораться.

Согласно методу принципиальных переговоров следует избрать иной вариант, который выглядит примерно так: «Иван Иванович, давайте не будем сейчас говорить обо мне. У нас с вами сейчас есть одна общая задача: есть ли возможность снять недовольство рабочих уровнем зарплаты и избежать забастовки? Я беседовал с нашим главбухом, и у меня есть некоторые расчеты...»

Конечно, вас могут раздражать какие-то черты характера оппонента. Но как бы вы ни желали изменить его характер, это вам едва ли удастся сделать. Ваша критика его личных качеств и попытки заняться его перевоспитанием, скорее всего, приведут лишь к обострению отношений. К счастью, чтобы разрешать конфликтные вопросы, совсем не обязательно изменять личность оппонента. Более того, лучше постараться понять его переживания и образ мыслей. Быть может, надо помочь ему избавиться от каких-то предубеждений и напрасных опасений. А может, целесообразно дать ему возможность эмоциональной разрядки: пусть «выпустит пар», освободится от напряжения. Или, возможно, следует как-то откорректировать ваши собственные эмоциональные реакции на его поведение в переговорах. В любом случае вместо того, чтобы заниматься критикой и обвинениями, лучше предложить оппоненту совместно с вами разбираться с проблемой.

Если ваш телевизор на следующий день после приобретения выходит из строя и вам несколько раз приходится для гарантийного ремонта вызывать мастера, который, на ваш взгляд, некомпетентен и к тому же груб, вы можете его обвинить: «Вы халтурщик, не разбираетесь в своем деле». А можно и иначе: «Скажите, как мне поступить: потребовать в магазине замены телевизора, обратиться к вашему директору, чтобы он прислал другого мастера, или, может быть, сделать что-нибудь еще?»

Хуже всего, когда налицо личная взаимная неприязнь конфликтантов, как это случается в межличностных конфликтах. Здесь вступить на путь сотруднических переговоров мешает то, что отделить обсуждение проблемы от обсуждения людей очень трудно. Но и в этом случае возможно, по крайней мере, вести разговор не о претензиях к характеру друг друга, а о правилах поведения, которых обе стороны будут придерживаться в отношении друг друга.

Второе правило: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях

Чтобы понять смысл этого правила, надо разобраться, чем отличаются интересы от позиций. Позиции - это заявляемые конфликтующими сторонами требования или желания, которые они хотели бы удовлетворить при решении спорных вопросов. Интересы - это мотивы, побуждающие конфликтующие стороны занять те или иные позиции. Ваша позиция есть то, о чем вы приняли решение. Интерес же есть то, что заставило вас принять решение. Интересы лежат в основе позиций. Позиции более или менее отчетливо и открыто формулируются конфликтующими сторонами, тогда как каждая из них даже свои собственные интересы далеко не всегда ясно осознает, не говоря уже об интересах другой стороны. В ходе конфликта обычно весь сыр-бор разгорается вокруг позиций, а интересы являются подлинными движущими силами, действующими молчаливо и незаметно на фоне шума и гама из-за позиций.

Приведем классический пример, иллюстрирующий различие между позициями и интересами. Представьте себе читальный зал библиотеки, в котором сидят два человека. Один встает и распахивает окно. Другой подходит к окну и затворяет его. Первый опять открывает окно, а второй снова закрывает. Между ними возникает ссора. Они пытаются решить конфликт методом позиционного торга и ищут компромиссное решение: открыть окно, но не полностью. Спор идет о том, насколько оно должно быть открыто - наполовину, на три четверти, на одну десятую или как-нибудь еще. Однако компромисс мало устраивает обоих: при любом решении один остается недовольным, что окно все же открыто, а другой - что оно не распахнуто настежь. На шум подходит библиотекарь, который, предположим, знает метод принципиальных переговоров.

- О чем спор? - спрашивает он.

- Хочу, чтобы окно было открыто, - говорит один.

- Хочу, чтобы окно было закрыто, - говорит другой. Эти заявления выражают позиции спорщиков. Но библиотекарь, следуя методу принципиальных переговоров,

спрашивает одного, почему он хочет, чтобы окно было открыто.

- Нужен свежий воздух! - отвечает он. Затем библиотекарь спрашивает второго, почему он хочет, чтобы окно было закрыто.

- Боюсь сквозняка! - отвечает он.

Вот теперь оба спорщика говорят не о своих позициях, а о том, что заставило их занять эти позиции. Стало быть, речь идет уже не о позициях, а об интересах. Итак, оказывается, что спорщики стали отстаивать свои позиции, чтобы удовлетворить свои интересы. Занятые ими позиции - лишь средство для удовлетворения их интересов. Очевидно, что позиции спорщиков несовместимы: окно не может быть одновременно и открытым, и закрытым. Если вести переговоры на уровне позиций, то достичь такого решения, которое полностью удовлетворило бы обоих спорщиков, невозможно, и ничего не остается, кроме как решить вопрос силой в пользу одной из сторон, либо пойти на компромисс, которым обе стороны будут не слишком довольны. Но библиотекарь перевел разговор на уровень интересов. А можно ли совместить эти интересы? Можно! Как - это вопрос изобретательности и сообразительности. Например, распахнуть окна в соседней комнате. Или усадить человека, боящегося сквозняков, туда, куда они не заходят. Или попросить читателей на четверть часа покинуть зал и открыть все окна, чтобы быстро проветрить его. Или еще какие-нибудь...

Как правило, согласовать интересы конфликтующих сторон удается лучше, чем согласовать их позиции. Во-первых, потому, что обычно существует несколько разных позиций, выражающих один и тот же интерес. Стремясь к удовлетворению какого-то своего интереса, человек занимает одну из них. Отстаивая ее, он перестает искать другие возможные позиции, с которых этот интерес тоже может быть удовлетворен (как это делали в приведенном примере читатели до вмешательства библиотекаря). Во-вторых, у человека интересов гораздо больше, чем те, которые выражаются в занятой им позиции. Противоположность позиций вовсе не означает, что все интересы конфликтантов противоположны (хотя в пылу борьбы им вполне может это показаться). Некоторые их интересы могут находиться в противоречии, но наряду с ними всегда есть и общие, и просто различные интересы.

Например, когда покупатель и продавец вступают в позиционный торг, у них есть противоположные интересы - купить подешевле и продать подороже, но кроме того существуют и общие интересы - оба участника заинтересованы в заключении сделки, и просто разные - покупателя интересует товар, а продавца - деньги. И тут именно наличие разных интересов и позволяет им договориться.

Разглядеть за позициями интересы – значит, проложить дорогу к соглашению. Как это сделать? Задайте себе вопрос, почему вы заняли данную позицию. Поставьте себя на место оппонента и задайтесь этим же вопросом относительно его позиции. Можно и прямо спросить его об этом. Помните, что у него, как и у вас, есть множество интересов. Объясните ему свои и скажите, как вы понимаете его интересы. А после этого вместе с ним решайте изобретательскую задачу: что нужно сделать, чтобы наилучшим образом удовлетворить и ваши, и его интересы. Тогда переговоры станут диалогом партнеров, которые исходят не из представления «мы друг против друга», а из мысли «мы вместе против проблемы».

Третье правило: изобретайте взаимовыгодные варианты

Это правило существенно отличает принципиальные переговоры от позиционного торга. При позиционном торге участники переговоров стремятся искать решение спорной проблемы в интервале между их позициями. Поле поиска с самого начала ограничено этим интервалом. Сближая позиции, переговорщики постепенно сужают его, пока оно не стянется в одну точку - точку согласия. В отличие от этого, правило принципиальных переговоров ориентирует участников действовать противоположным образом - расширять поля поиска возможных способов разрешения конфликта. Если в позиционном торге ищется одно-единственное решение, с которым согласятся обе стороны, то в принципиальных переговорах предполагается, что надо изобретать разнообразные варианты решения, чтобы затем из них совместно выбрать какой-то один, который обе стороны сочтут наиболее подходящим.

Нередко люди опасаются предлагать оппоненту в процессе переговоров какие-то недостаточно продуманные или кажущиеся не слишком для них выгодными варианты, боясь, что это ослабит их позиции: ведь оппонент может с ходу ухватиться за то, что предложено, и добиться преимущества. Чтобы избежать такой западни, следует отделять изобретение и предложение вариантов от принятия окончательного решения. Надо дать понять оппоненту, что вы просто хотите вместе с ним обсудить разные возможности решения проблемы, прежде чем остановиться на одном из них, и что ему не нужно воспринимать любой изобретаемый вами вариант решения как максимум того, что вы хотите, и как ваше обязательство выполнить его. Предлагая оппоненту целый веер разнообразных вариантов, вы можете выяснить его предпочтения и учесть его интересы.

В изобретении разнообразных вариантов и нахождении наилучшего из них может быть полезна помощь третьей стороны - посредника (медиатора). Одной из эффективных процедур, с помощью которой медиатор содействует достижению обоюдовыгодного разрешения конфликта, является метод «одного текста». Он заключается в том, что посредник, исходя из интересов конфликтующих сторон, составляет проект соглашения, а затем обсуждает его с каждой из сторон и вносит в него предлагаемые ими поправки. В результате создается новый вариант проекта, который затем опять уточняется с учетом пожеланий обеих сторон. Это может повторяться несколько раз, пока, наконец, не появится вариант, устраивающий обе стороны.

Замечательный образец переговоров, где был осуществлен переход от позиций к интересам, а после выдвижения различных вариантов найдено решение проблемы, с которым согласились обе стороны, - это переговоры между Израилем и Египтом, проводившиеся при посредничестве США и завершившиеся Кэмп-Дэвидским мирным договором в 1978 году.

Израиль после шестидневной войны 1967 г. оккупировал принадлежавшую Египту Синайскую пустыню. Когда в 1978 г. представители этих государств сели за стол переговоров, их позиции были несовместимы: Египет требовал возвращения территорий, захваченных Израилем в ходе войны. Израиль же отказывался их отдавать. Участники переговоров много раз предлагали карты с указанием возможной линии раздела Синая между Египтом и Израилем, но компромисса достичь не удавалось. Американские посредники после консультаций с обеими сторонами подготовили проект соглашения, который, однако, был обеими сторонами отвергнут.

Дело сдвинулось с места лишь тогда, когда удалось сосредоточить внимание участников переговоров не на позициях, а на интересах. Интерес Израиля заключался в обеспечении своей безопасности. Израиль не хотел, чтобы у его границ стояли египетские танки, могущие в любой момент вторгнуться на его территорию. Интерес Египта состоял в сохранении суверенитета над Синаем, который принадлежал ему еще во времена фараонов. Египет не желал уступать свою территорию завоевателю.

Исходя из интересов обоих государств, американские посредники прибегли к методу «одного списка» и предложили новый проект соглашения. Далее он многократно усовершенствовался в соответствии с требованиями обеих сторон. Было рассмотрено 23 варианта проекта. И, в конце концов, президент США Дж. Картер положил на стол документ, который изъявили согласие подписать и президент Египта Садат и премьер-министр Израиля Бегин. Интересы обеих стран были полностью удовлетворены: вся территория Синая возвращалась под суверенитет Египта, но объявлялась демилитаризованной зоной. Везде будет развеваться флаг Египта, однако вблизи границ Израиля не будет египетских танков.

Четвертое правило: настаивайте на использовании объективных критериев

Как выбрать из различных вариантов решения спорного вопроса наилучший? Ведь даже тогда, когда найден, как вам кажется, вариант, удовлетворяющий интересы оппонента, тот может отказываться от него, утверждая, что он плох, и продолжать упрямо настаивать на своей позиции. Чтобы выйти из такого положения, необходимо иметь объективные критерии оценки предлагаемых решений. Эти критерии должны признаваться обеими конфликтующими сторонами. Если обе они оценивают решения по одним и тем же критериям, то создается возможность прийти к одинаковому мнению о том, какое решение считать наилучшим.

Надо договариваться о критериях, на основании которых будет выбираться оптимальное решение. Эти критерии не должны зависеть от желаний одной из конфликтующих сторон, они должны быть законными, справедливыми и практичными.

В зависимости от существа разногласий в качестве таких критериев могут использоваться, например, средняя рыночная цена, традиция, экспертная оценка, профессиональная норма, научный расчет и т.п. Договориться о критериях целесообразно до рассмотрения различных вариантов решения.

Так, в межгосударственных переговорах об уточнении границы легче достигнуть согласия, если стороны сначала примут условие, что граница должна проводиться с учетом особенности рельефа местности. Тогда варианты, где граница проходит по реке, будут обеими сторонами оцениваться как более предпочтительные, чем, скажем, пограничная линия на 333 см восточнее реки.

Нередко удается выработать такую процедуру урегулирования разногласий, которую обе стороны сочтут справедливым основанием для решения спорного вопроса. Например, существует старинная притча о том, как двое делят между собою пирог: один режет, а другой выбирает себе кусок. Принцип этой процедуры состоит в том, чтобы стороны договорились об условиях дальнейших действий, прежде чем они определят, кто какую роль в этих действиях будет играть.

Например, если при разводе супругов встает вопрос, с кем из них останутся жить дети, то целесообразно перед решением этого вопроса сначала договориться об условиях, на которых другой родитель будет иметь возможность навещать детей. Это стимулирует обоих родителей позаботиться об обеспечении такой возможности, так как еще не решено, кому придется ею воспользоваться.

Установка на использование объективных критериев для оценки принимаемых в переговорах решений не означает, что надо настаивать на принятии именно того критерия, который выдвинули вы. Могут существовать и другие достаточно приемлемые критерии, кроме него. Ведя переговоры, можно по предложениям, которые делает оппонент, установить используемые им критерии. И нередко они оказываются пригодными для того, чтобы с их помощью показать преимущество ваших предложений.

В переговорах о продаже квартиры вы можете сказать продавцу: «Вы хотите высокую цену, а я - низкую. Но давайте обдумаем, какова будет справедливая цена». При подобной постановке задачи вы побуждаете оппонента, несмотря на противоположность ваших интересов, решать вместе с вами одну общую задачу - определить справедливую цену. Предположим, он ссылается на то, что его знакомый купил такую же квартиру в доме на соседней улице за ту же цену, которую он предлагает вам. «Хорошо, - можете ответить вы. - Значит, ваш подход таков: критерием справедливой цены является цена, по которой продаются подобные квартиры в этом районе города, не так ли? Но тогда скажите, когда ваш знакомый приобрел свою квартиру? Полгода назад? Теперь давайте учтем инфляцию».

Не следует поддаваться давлению оппонента, если он отказывается принять какие-либо объективные принципы, на которых должно основываться соглашение, и без всяких аргументов настаивает на своей позиции. Метод принципиальных переговоров не работает в такой ситуации. Условием его применимости является согласие обеих сторон руководствоваться здравым смыслом и прислушиваться к разумным доводам. Если же другая сторона застыла на своей позиции и, не выдвигая убедительных оснований, проявляет бессмысленное упрямство в ее отстаивании, то вести с ней переговоры в стиле сотрудничества невозможно.

В пьесе А.П. Чехова «Три сестры» есть сцена, в которой Соленый вступает в спор с Чебутыкиным.

Чебутыкин. И угощение было настоящее кавказское: суп с луком, а на жаркое - чехартма, мясное.

Соленый. Черемша вовсе не мясо, а растение вроде лука.

Чебутыкин. Нет-с, ангел мой. Чехартма не лук, а жаркое из баранины.

Соленый. А я вам говорю, черемша - лук.

Чебутыкин. А я вам говорю, чехартма - баранина.

Соленый. А я вам говорю, черемша - лук.

Это спор глухих. Собеседники говорят, не слыша друг друга. Если бы они хотели согласия, то для этого им достаточно было бы только чуть внимательнее отнестись к словам оппонента. Но они лишь повторяют одно и то же, не проявляя никакого желания разумно разрешить разногласия. Конечно, в подобных случаях пытаться обращаться к методу принципиальных переговоров не имеет смысла. Лучше вообще отказаться вести переговоры в этом духе, ибо они не ведут к погашению конфликта - они нацелены, наоборот, на то, чтобы обострить его. 


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

71448. Точность определения координат точек объекта по стереопаре снимков 44 KB
  Для предрасчета точности определения координат точек местности по стереопаре аэрофотоснимков учитывая что углы наклона снимков не превышают 1 3 а базис фотографирования практически горизонтален воспользуемся формулами связи координат точек местности и координат...
71450. Определение элементов внешнего ориентирования модели по опорным точкам 22.5 KB
  Значения коэффициентов уравнений поправок i bi ci вычисляют по известным значениям координат ХМ YM ZM и X Y Z и приближенным значениям неизвестных. Полученную таким образом систему уравнений поправок решают методом последовательных приближений.
71451. Внешнее ориентирование модели. Элементы внешнего ориентирования модели 33 KB
  А точка объекта АМ соответствующая точке А объекта точка фотограмметрической модели. Векторы определяют положение начала системы координат модели ОМХМYMZM и точки А местности относительно начала системы координат объекта OXYZ.
71452. Построение фотограмметрической модели 25 KB
  Построение фотограмметрической модели заключается в определении координат точек объекта по измеренным на стереопаре снимков координатам их изображений в системе координат модели ОМХМYMZM. Определение координат точек модели производится по формулам прямой фотограмметрической засечки см.
71453. Определение элементов взаимного ориентирования 38 KB
  Для определения элементов взаимного ориентирования в качестве исходного используют уравнения взаимного ориентирования 1.3 в которое помимо измеренных координат точек на стереопаре снимков элементов внутреннего ориентирования и трех параметров задающих ориентацию системы координат...
71455. Условие, уравнения и элементы взаимного ориентирования снимков 80 KB
  В дальнейшем эту систему координат будем называть просто системой координат модели. В качестве этих величин можно выбрать координаты bz и bу вектора коллинеарного вектору задав величину координаты bx произвольно.
71456. Определение координат точек местности по стереопаре снимков методом двойной обратной фотограмметрической засечки 27 KB
  Для определения координат точек местности по стереопаре снимков методом прямой фотограмметрической засечки необходимо чтобы были известны элементы внешнего ориентирования снимков. В этом случае определение координат точек местности по стереопаре снимков выполняют...