67716

Влияние целенаправленных изменений в корпоративной культуре коммерческого банка Bankhaus Erbe на effectiveness and productivity его персонала на примере частного случая банка Bankhaus Erbe

Диссертация

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Данная диссертация является исследованием частного случая, в рамках которого ищется ответ на вопрос «позволят ли целенаправленные изменения в системе ценностей корпоративной культуры коммерческого банка “Bankhaus Erbe” повысить эффективность (effectiveness) и производительность (productivity) его персонала (и организации в целом) и добиться поставленных перед банком стратегических целей роста объемов его продаж»...

Русский

2015-01-11

1010 KB

1 чел.

Позволят ли целенаправленные изменения в корпоративной культуре коммерческого банкаBankhaus Erbe повысить effectiveness and productivity его персонала и организации в целом (на примере частного случая банкаBankhaus Erbe ”)


Содержание

Executive Summary 

1. INTRODUCTION

2. ОБОСНОВАНИЕ 

2.1. Характеристика коммерческого банка “Bankhaus Erbe” и отраслевых тенденций 

2.2. Цели развития Банка «Bankhaus Erbe» и предпосылки проблемы

3. RESEARCH TOPIC and RESEARCH OBJECTIVE. ГИПОТЕЗЫ    ИССЛЕДОВАНИЯ 

4. RESEARCH QUESTIONS

5. WHY IS THIS TOPIC OF INTEREST FOR ME/MY ORGANISATION?

6. LITERATURE REVIEW

6.1. Вступление 

6.2. Effectiveness, efficiency and productivity управленческого труда. 

6.3. Корпоративная культура и ее влияние на effectiveness and productivity управленческого труда  

6.4. Деятельная корпоративная культура. 

6.5. Технологии внедрения в коллективное сознание персонала компании новых корпоративных ценностей.

6.6. Выводы  

7. METHODOLOGY 

7.1. Research philosophy 

7.2. Концепция исследования

7.3. Методы исследования

7.4. Процесс исследования

7.5. Роль Автора в проводимых исследованиях

7.6. Reliability&Validity

7.7. Ethics

7.8. Data access

7.9. Конфиденциальность

7.10. Constraints 

8. RESEARCH 

8.1. Research question 1: Имеют ли место артефакты, свидетельствующие о пониженной effectiveness and productivity персонала банка, в чем они состоят? Насколько предрасположен персонал к ценностному управлению и его реализации на практике?

   8.1.1. Сбор данных и методика проведения исследования

   8.1.2. Результаты проведения первого исследования

   8.1.3. Выводы по результатам исследования

8.2. Research question 2: Насколько сильную корпоративную культуру имеет в настоящее время коммерческий банк “Bankhaus Erbe”?

   8.2.1. Сбор данных и методика проведения исследования

   8.2.2. Результаты проведения первого исследования

   8.2.3. Выводы по результатам исследования

8.3. Research question 3: Имеются ли в настоящее время коллективные представления, которые связываются с некоторым набором «ценностей», «оправдавших себя на практике» и которые будут способствовать или препятствовать внедрению «ценностям» дееспособной корпоративной культуры? 

   8.3.1. Сбор данных и методика проведения исследования

   8.3.2. Результаты проведения первого исследования

   8.3.3. Выводы по результатам исследования

8.4. Research question 4: В чем должна состоять повышенная клиентоориентированность услуг банка, на поддержание которой должна быть направлена трансформируемая корпоративная культура? 

   8.4.1. Сбор данных и методика проведения исследования

   8.4.2. Результаты проведения первого исследования

   8.4.3. Выводы по результатам исследования

8.5. Research question 5: Какими дополнительными «ценностями» и «моделями поведения» следует дооснастить  существующие ценности корпоративной культуры, исходя из необходимости блокирования отрицательных артефактов, требований клиентоориентированности и ценностей, рекомендуемых теорией и практикой? 

   8.5.1. Сбор данных и методика проведения исследования

   8.5.2. Результаты проведения первого исследования

   8.5.3. Выводы по результатам исследования

8.6. Research question 6: В чем должен состоять процесс управляемого изменения корпоративной культуры в соответствии с дополнительной, расширяемой системой ценностей? 

   8.6.1. Сбор данных и методика проведения исследования

   8.6.2. Результаты проведения первого исследования

   8.6.3. Выводы по результатам исследования

8.7. Research question 7: Обеспечит ли трансформируемая корпоративная культура рост результативности банка “Bankhaus Erbe”? 

   8.7.1. Сбор данных и методика проведения исследования

   8.7.2. Результаты проведения первого исследования

   8.7.3. Выводы по результатам исследования

8.8. Research question 8: В чем должен заключаться «методический подход» осуществления трансформации корпоративной культуры в соответствии с «ценностями» и «моделями поведения», отвечающим повышенной effectiveness and productivity? 

9.   RECOMMENDATIONS 

5.1. Рекомендации по системе ценностей effectiveness and productivity коммерческого банка “Bankhaus Erbe

5.2. Рекомендации по портфелю проектов ценностного управления в интересах повышения effectiveness and productivity коммерческого банка “Bankhaus Erbe

10. CONTRIBUTION TO KNOWLEDGE 

10.1. Agreement with literature.  

10.2.Disagreement with literature 

10.3. Adding to available literature and further research direction 

11.  CONCLUSION 

BIBLIOGRAPHY

Appendix 1. 

Appendix 2. 

Рисунки

Рис.1.

Граф логической связи восьми частных результатов исследований

Рис. 2.

Этапы реализации проектов трансформации корпоративной культуры банка “Bankhaus Erbe

Таблицы

Таблица 1.

Динамика роста основных показателей Банка (в тысячах $)

Таблица 2.

Корпоративные ценности коммерческого банка Bankhaus Erbe

Таблица 3.

Формализмы (категории), используемые для описания корпоративной культуры

Таблица 4.

Пример с возможными постулатами веры, этическими стандартами и символическими действиями

Таблица 5.

Группы ценностей, обеспечивающие повышение effectiveness and productivity бизнес-организаций

Таблица 6.

Фрейм проектирования ценностей effectiveness and productivity

Таблица 7.

Этапы проведения исследований, применяемые методы исследований и ожидаемые частные результаты

Таблица 8.

Анкета факторов обстоятельств, которые замедляют его деятельность банка

Таблица 9.

Анкета оценки степени осведомленности персонала о «ценностном управлении»

Таблица 10.

Выявленные факты низкой производительности и эффективности в действиях персонала банка

Таблица 11.

Результаты оценки отношения сотрудников к такому инструменту управления как «Управление по ценностям», %

Таблица 12.

Анкета оценки силы корпоративной культуры банка согласно  теста, предлагаемого Daft R.L. (Daft R.L, 2006)

Таблица 13.

Анкета оценивания уровня восприятия персоналом действующих (официально провозглашенных) ценностей  банка

Таблица 14.

Результаты анкетирования 30% персонала (25 человек) по тесту предлагаемому Daft R.L. (Daft R.L, 2006)

Таблица 15

Результаты оценивания важности провозглашаемых банком ценностей для успешности ее бизнес-деятельности

Таблица 16.

Анкета  выявления списка ценностей, которыми в настоящее время руководствуются сотрудники банка

Таблица 17.

Консолидированные итоговые результаты исследований по установлению ценностей, которыми в настоящее время руководствуются сотрудники компании

Таблица 18.

Анкета идентификации наиболее важных атрибутов услуг банка, которые определяют его преимущества в клиентоориентированности

Таблица 19.

Анкета количественных оценок возможного сокращения потерь клиентов

Таблица 20.

Наиболее важные атрибуты услуги банка, определяющие его преимущества в клиентоориентированности, и соответствующие им необходимые ценности и «модели поведения» персонала

Таблица 21.

Количественные оценки снижения потерь клиентов при условии реализации ценностей клиентоориентированности

Таблица 22.

Анкета выявления дополнительных ценностей, необходимых для блокирования или нейтрализации отрицательных артефактов

Таблица 23.

Рамка (фрейм) представления результирующей система ценностей эффективности и производительности Коммерческого банка “Bankhaus Erbe

Таблица 24.

Ценности, необходимые для блокирования или нейтрализации отрицательных артефактов

Таблица 25.

Результирующая система ценностей effectiveness and productivity Коммерческого банка “Bankhaus Erbe” в форме фрейма (см. Приложение 1)

Таблица 26.

Результирующая система ценностей effectiveness and productivity Коммерческого банка “Bankhaus Erbe” в виде линейного списка

Таблица 27.

Анкета выявления наиболее предпочтительного способа коммуникаций персоналу утвержденного списка ценностей effectiveness and productivity.

Таблица 28

Результаты интервьюирования по выбору наиболее предпочтительного способа коммуникаций в адрес персонала «ценностей результативности»

Таблица 29.

Форма оценивания сопоставительных объемов продаж услуг Банка “Bankhaus Erbe”  за смежные полугодия

Таблица 30.

Результаты сопоставительных объемов продаж услуг Банка “Bankhaus Erbe”  за смежные полугодия

Таблица 31.

Приоритетные проекты реализации системы ценностей effectiveness and productivity коммерческого банка “Bankhaus Erbe

Executive Summary

Данная диссертация является исследованием частного случая, в рамках которого ищется ответ на вопрос «позволят ли целенаправленные изменения в системе ценностей корпоративной культуры коммерческого банкаBankhaus Erbe повысить эффективность (effectiveness) и производительность (productivity) его персонала (и организации в целом) и добиться поставленных перед банком стратегических целей роста объемов его продаж

Изучение теоретической литературы указывает на то, что, несмотря на широкую классификацию существующих корпоративных  (организационных) культур, например: «с ориентацией на власть», «с ролевой ориентацией», «с ориентацией на задачу» или «с ориентацией на людей», - такого класса культур, как ориентированных на effectiveness and productivity бизнес-организации, современная теория не рассматривает. Наиболее близким типом культуры ориентированным на effectiveness and productivity автор считает культуру с «ориентацией на действие», однако в современной литературе именно этот тип культуры представлен явно не достаточно: отсутствует ее конкретизация и тем более отвечающий ей набор ценностей.

Объектом исследования диссертации выбирается Коммерческий Банк “Bankhaus Erbe”, который  является единственным московским банком, специализирующимся на предоставлении услуг Private banking для физических лиц и обслуживании крупных корпоративных клиентов. Одновременно “Bankhaus Erbe” – это первый частный банк в России, стремящийся предлагать услуги Private banking в лучших традициях швейцарского банковского дела и высокой культуры обслуживания. В тоже время динамика развития банка отстает от темпов роста рынка.

В диссертации рассматриваются  две исследовательские гипотезы.

В практической области.  Динамика роста объемов продаж услуг банка “Bankhaus Erbe” и уровень его клиентоориентированности могут быть повышены до требуемых стратегических целевых уровней путем трансформации корпоративной культуры через формирование дополнительных ценностей («коллективных представлений»), отвечающих системе ценностей, которые ориентируют персонал на повышенную эффективность и производительность (effectiveness and productivity).

В теоретической области (в части расширения знаний). Имеется возможность выявить набор специальных ценностей корпоративной культуры бизнес-организации, которые приводят к росту эффективности и производительности (effectiveness and productivity) труда их персонала и менеджмента и на этой основе позволяют добиваться значительного роста рыночных результатов компании.

Для доказательства выдвинутых гипотез в диссертации рассматривается восемь логически связанных исследовательских вопросов:

  1.  Имеют ли место артефакты, свидетельствующие о пониженной эффективности и производительности (effectiveness and productivity) персонала банка, в чем они состоят? Насколько предрасположен персонал к ценностному управлению и его реализации на практике?
  2.  Насколько сильную корпоративную культуру имеет в настоящее время коммерческий банк “Bankhaus Erbe”?
  3.  Имеются ли в настоящее время коллективные представления, которые связываются с некоторым набором «ценностей», «оправдавших себя на практике» и которые будут способствовать или препятствовать внедрению «ценностей» дееспособной корпоративной культуры?
  4.  В чем должна состоять повышенная клиентоориентированность услуг банка, на поддержание которой должна быть направлена трансформируемая корпоративная культура?
  5.  Какими дополнительными «ценностями» и «моделями поведения» следует дооснастить  существующие ценности корпоративной культуры, исходя из необходимости блокирования или нейтрализации отрицательных артефактов, требований клиентоориентированности и ценностей, рекомендуемых теорией и практикой?
  6.  В чем должен состоять процесс управляемого изменения корпоративной культуры в соответствии с дополнительно расширяемой системой ценностей, и как его осуществить, чтобы ценности трансформировались в убеждения и коллективные представления?
  7.  Обеспечит ли трансформируемая корпоративная культура effectiveness and productivity рост результативности банка “Bankhaus Erbe” в объемах продаж? И составит ли данный рост «значительную» величину и величину соответствующую стратегическим целям банка?
  8.  В чем должен заключаться «методический подход» осуществления трансформации корпоративной культуры в соответствии с «ценностями» и «моделями поведения», отвечающим повышенной effectiveness and productivity?

Выполненные в диссертации исследования подтвердили выдвинутые гипотезы и обеспечили достижение целей исследований.

Диссертационное исследование в большей части соответствует философии позитивизма, однако в ряде частных исследований автор пытается выяснить и понять «какое место различные конструкции занимают в опыте людей», что соответствует философии феноменологии.

«Если вы не знаете, куда вы плывете, то ни один ветер не сможет стать вам попутным»

Мудрость древних

«Если фирма хочет достичь вершины, она сама должна построить лестницу»

К. Мацушита

1. INTRODUCTION

Основной предпосылкой к выполнению данной диссертационной работы, по мнению автора, является следующая. С одной стороны, например, согласно утверждению (Daft R.L., 2006) «внутренняя среда управленческой деятельности включает корпоративную культуру, организационную структуру, технологию производства и все принадлежащие компании здания и сооружения, машины и оборудование. При этом наиболее значимым с точки зрения конкурентных преимуществ компании фактором внутренней среды является корпоративная культура». И далее, развивая эту мысль, Daft R.L. заявляет, что «внутренняя культура должна соответствовать требованиям как внешней среды, так и стратегии фирмы. И в случае достижения такого соответствия всецело заинтересованные в своем труде работники формируют эффективно работающую организацию». Таким образом, именно корпоративная культура является одним из важнейших факторов эффективности, результативности и производительности бизнес-организации.

Однако известные автору типы организационных (корпоративных) культур, разработанные (Cameron and Quinn, 1999) или (Goffee and Jones, 1998) а также другими исследователями исходят из того, что классифицируют и характеризуют культуры, например, как «клан», «иерархия», «адхократия», «рынок», но фактически не изучают характеристики культуры ориентированной на повышенную производительность и эффективность. Хотя в конечном итоге бизнес организации нужна не культура типа «клан» или типа «иерархия», а нужна культура, ориентирующая персонал и менеджмент на такие «коллективные представления», которые бы обеспечивали повышенную эффективность и производительность бизнес-организации. В тоже время, в трудах практиков бизнеса, например,  таких как Welch J., Duck J.D, Grove A.S. и других отмечаются «ценности», которые приводят к росту результативности и производительности персонала, а следовательно и бизнес- организаций (компаний) в целом.

Поэтому, на взгляд автора, уместна гипотеза о том, что возможно построение корпоративной культуры, поддерживающей своими ценностями именно повышенную эффективность и производительность (effectiveness and productivity).

Предполагаемое исследование является изучением (single case study) частного случая, в рамках которого решается актуальная для коммерческого банка Bankhaus Erbe проблема, связанная с необходимостью расширения банком своей деятельности и роста клиентоориентированости его услуг при ограниченности ресурсов. В этих условиях главным резервом достижения целей банка становиться повышение эффективности и производительности персонала. А главным средством повышения эффективности и производительности персонала выступает трансформация корпоративной культуры, путем добавления в систему «ценностей» и «коллективных представлений» банка дополнительных ценностей характерных для результативной корпоративной культуры и осуществления соответствующего управляемого изменения.

Предлагаемое исследование является также одновременно и «исследованием действием», так как автор, надеясь на осуществление реальной трансформации корпоративной культуры в коммерческом банке Bankhaus Erbe, планирует данным примером подтвердить два обстоятельства:

  1.  возможность достижения целей роста и повышения клиентоориентированности рассматриваемого коммерческого банка Bankhaus Erbe путем трансформации его корпоративной культуры на путях достижения соответствия «ценностям» повышенной эффективности и производительности(effectiveness and productivity);
  2.  доказать наличие возможности выявления путем целенаправленного поиска в каждой организации набора ценностей корпоративной культуры, который приводит к росту эффективности и производительности (effectiveness and productivity) их персонала и менеджмента.

В выше рассмотренном контексте в данной диссертации автор планирует получить ответ на следующий основной вопрос: сможет ли коммерческий банк значительно повысить свои рыночные показатели роста путем трансформации его корпоративной культуры целенаправленно внедряя ценности («коллективные представления»)  ориентирующих на повышенную эффективность и производительность?

Кроме того, автор надеется на основе выполненных исследований single case разработать обобщенный методический подход по трансформации корпоративных культур в интересах обеспечения повышения эффективности и производительности (effectiveness and productivity) в действиях персонала компаний.

При этом автор отдает себе отчет в общей сложности задачи построения корпоративной культуры, ориентированной на повышенную результативность и производительность как некоторой законченной теории. Поэтому в работе не ставится цель достижения «абсолютной» полноты и «глубины» в построении указанной дееспособной культуры. В работе ставится более узкая (и скромная) цель (соответствующая феноменологии) – отыскать некоторое множество ценностей, которые, будучи внедренными в корпоративную культуру, уже обеспечат положительный результат.

2. ОБОСНОВАНИЕ

2.1. Характеристика коммерческого банка “Bankhaus Erbe” и отраслевых тенденций

Банк Bankhaus Erbe (Банк), лицензия Банка России № 1717, является единственным московским банком, специализирующимся на предоставлении услуг Private banking для физических лиц и обслуживании крупных корпоративных клиентов.

Bankhaus Erbe – первый частный банк в России, стремящийся предлагать услуги Private banking в лучших традициях швейцарского банковского дела. Название Bankhaus Erbe четко транслирует потенциальным клиентам Банка ядро брэнда Банка «Культура обслуживания богатства семьи».

Банк является банком-бутиком, в котором состоятельный клиент и члены его семьи могут получить эксклюзивный набор услуг по управлению семейными активами, в том числе услуги по управлению благосостоянием Family office. Задача Банка состоит в том, чтобы обеспечить состоятельным клиентам и членам их семей максимальный комфорт в осуществлении финансовых операций, от осуществления расчетного обслуживания и управления активами до кредитов им и их бизнесу. Клиент имеет возможность по всем вопросам обращаться к личному менеджеру, финансовые продукты предлагаются, исходя из его потребностей и долгосрочных целей. Банк оказывает крупным клиентам широкий спектр консультационных услуг по управлению благосостоянием, структурированию активов, налоговому планированию, планированию наследования, проведению нефинансовых сделок.

Банк инвестирует собственные и клиентские средства в наиболее надежные, консервативные инструменты – кредиты крупным корпоративным клиентам, известным и надежным компаниям. Банк не занимается высокорискованными формами инвестирования средств клиентов – розничным и потребительским кредитованием, кредитованием малого бизнеса, собственными вложениями в ценные бумаги.

Банк обладает очень высоким запасом по капиталу (норматив Н1) и по ликвидности (нормативы ликвидности), иначе говоря, обязательные нормативы Банка России и нормативы для соответствия требованиям участия в системе страхования вкладов выполняются Банком с огромным запасом, что является объективным показателем высокой надежности Банка.

Банк не проводит сам и не предлагает клиентам сделки, не продает такие продукты и услуги, которые могли бы вольно или невольно создать дополнительные риски (правовые, операционные, репутационные (вызвать «проблемы» с надзорными, правоохранительными, регулирующими органами, контрагентами, другими участниками рынка)) для клиентов и/или для Банка.

Банк ведет своею деятельность в отраслевом сегменте, обладающем высокой динамикой роста. Так по данным исследования российского рынка Private banking, проведенного Price Waterhouse Coopers в 2006 году, в настоящее время в России живут около 120000 долларовых миллионеров и их число увеличилось на 15,5% за 2006 год, при этом рост богатства состоятельных россиян в ближайшие годы оценивается также высоким показателем - 30-50% в год. По данным Обзора рынка услуг Private banking в странах Центральной и Восточной Европы, проведенного Boston Consulting Group, средства под управлением в России выросли на 30% в 2007 году.  Приведенные количественные показатели означают, что темпы роста сегмента рынка составляют минимум 15% по клиентской базе и примерно 40% по денежному потоку.

Рост количества High Networth Imdividuals в России также существенно превышает темпы роста количества состоятельных людей в развитых странах.

Согласно совместному ежегодному исследованию консалтинговой компании Capgemini и инвестиционного банка Merrill Lynch в 2007 году в мире проживало 10.1 миллионов богачей (объем инвестируемых средств минимум 1 миллион долларов США). За 2007 год их стало на 6% больше, все вместе они обладают состоянием в 40.7 триллионов долларов США (+9.4% к 2006 году), а средний размер состояния — 4 миллиона долларов США.

Развивающиеся страны, в первую очередь Бразилия, Россия, Индия и Китай, дали наибольший прирост миллионеров. В 2007 году в России было 136 000 миллионеров — на 14.4% больше, чем год назад. При этом в развитых странах прирост миллионеров за 2007 год был намного скромнее – в Западной Европе + 3.6%, в Северной Америке + 4.2%, а Азии + 8.7% по сравнению с 2006 годом.

 

2.2. Цели развития Банка «Bankhaus Erbe» и предпосылки проблемы

Осуществляя свою деятельность на быстро растущем сегменте банковской деятельности, Банк Bankhaus Erbe демонстрирует хорошую динамику роста своих основных показателей, которая, тем не менее, имеет тенденцию к снижению. Динамика роста основных показателей Банк Bankhaus Erbe иллюстрируется таблицей 1.

Таблица 1.

Динамика роста основных показателей Банка (в тысячах $)

Показатель

31.12.2004

31.12.2006

Рост за 2006г. по сравнению с 2004г.,

%

31.12.2007

Рост за 2007г. по сравнению с 2006г., %

Активы

62 280

84 594

136%

95 878

113%

Капитал по методике Банка России

22 179

23 824

107%

24 432

103%

Чистая ссудная задолженность

36 188

55 522

153%

67 361

121%

Остатки на счетах юридических лиц

11 213

14 552

130%

20 745

143%

Остатки на счетах физических лиц

14 033

31 313

224%

46 203

148%

Балансовая прибыль

678

1 038

153%

1 162

112%

Чистая прибыль

541

786

145%

939

119%

Налогооблагаемая прибыль

569

1 049

184%

1 230

117%

Учитывая рост рыночного сегмента деятельности банка и накопленный опыт, Банк Bankhaus Erbe в качестве стратегических целей выдвигает: «значительное расширение продуктовой линейки для клиентов Private banking (PB), существенное увеличение количества клиентов PB, занятие лидирующих позиций на рынке Private banking в Москве; а также занятие серьезных позиций по консультированию клиентов Банка».

В тоже время, не занимая значительной доли рынка в сегменте Private banking, а также, будучи специализированным банком, и поэтому, не имея возможности опираться на смежные виды деятельности, фактически единственной возможностью для обеспечения более высокой скорости развития банка выступает – повышение производительности труда. Проведенная в банке работа по совершенствованию бизнес-процессов повысила производительность труда. Так, например, в ходе двухлетней реализации программы алгоритмизации основных бизнес-процессов удалось добиться сокращения времени на открытие счета физическим лицам до 7 минут (максимум), при том,  что у основных конкурентов аналогичное время занимает 30-60 минут.

В тоже время отмеченная алгоритмизация не решила вопросов повышения производительности и результативности труда в нужной пропорции. Темпы роста  банка согласно Таблицы 1 составили в денежном выражении за последний год 20%, при требуемых - 30-40% (исходя из динамики роста рынка). Кадровая политика банка состоит в том, чтобы расширять штат сотрудников в соответствии с динамикой роста клиентской базы (как отмечалось выше -15% в год). При этом остальной рост (дополнительно на 15-20%) должен осуществляться за счет более высокой производительности труда.

Внутрифирменный аудит менеджмента банка отмечает  «недостаточную результативность менеджмента», и то обстоятельство, что «руководители направлений и подразделений действуют часто не в интересах бизнеса в целом, а в своих групповых или личных интересах».

Отмеченные обстоятельства свидетельствуют о том, что причиной недостаточной производительности персонала и менеджмента банка может выступать неразвитость корпоративной культуры, в которой не предусмотрена ориентированность «на результат», «повышенную дееспособность», «производительность», «повышенный коэффициент полезного действия».

Анализ корпоративных ценностей банка Bankhaus Erbe (см. Таблицу 2), лежащих в основе его корпоративной культуры, указывает на наличие ряда ценностей, которые соответствуют ценностям «повышенной производительности». Однако надо отметить, что прямого указания о том, что в компании приветствуется повышенная производительность и все действия, направленные на ее повышение, в базовых ценностях не содержится. Перечень ценностей, относящийся к эффективности и результативности (effectiveness and productivity), является слишком ограниченным. В ценностях компании не содержится ценностей связанных с оценкой компанией повышенной результативности и заинтересованностью в ней персонала и менеджмента. Также неизвестным является степень реальной реализованности даже отмеченных базовых ценностей в представлениях персонала и менеджмента.

Все выше указанное подтверждает наличие резервов для трансформации корпоративной культуры банка Bankhaus Erbe в интересах роста производительности его персонала, менеджмента и банка в целом.

Таблица 2

Корпоративные ценности коммерческого банка Bankhaus Erbe

№ п/п

Корпоративные ценности

  1.  

Нашим приоритетом является высочайшая культура обслуживания клиента, безусловная клиентская ориентированность. Не клиенты для нас, а мы для клиентов.

  1.  

Мы работаем на опережение интересов клиентов. Мы готовы решать ЛЮБЫЕ задачи, которые ставит клиент. Мы можем оказать клиенту услуги за рамками стандартных банковских услуг.

  1.  

Мы эксперты, мы знаем обо всем новом и современном, что появляется в нашей профессии. Мы показываем клиенту свою экспертность. Консультирование – неотъемлемая часть клиентского сервиса высокого качества.

  1.  

Мы максимально защищаем конфиденциальную информацию Банка (о Банке), клиента (о клиенте).

  1.  

Мы проводим сделки (осуществляем операции, продаем продукты и услуги) с минимальным риском для клиента и для Банка.

  1.  

Нам приятно обслуживать клиентов. Нам важно, чтобы клиент остался удовлетворенным.

  1.  

Мы применяем европейские стандарты в работе – педантизм, системное повышение квалификации персонала, системное совершенствование и следование утвержденным бизнес-процессам, порядкам, алгоритмам.

  1.  

У нас высокая скорость работы. Мы ценим свое время, время своих коллег и клиентов.

  1.  

Мы ценим высокую культуру общения сотрудников, командный дух, взаимопомощь.

  1.  

У нас высокий уровень культуры сотрудников, достойный внешний вид. Сотрудник «говорит на одном языке» с клиентом.

  1.  

Мы ценим инициативность сотрудников. Нам небезразлично, что происходит на рабочем месте, в отделе, в Банке.

  1.  

У нас высокая способность к обучению и желание активно приобретать новые знания и умения.

  1.  

Мы несем персональную ответственность за свои слова и действия перед коллегами, руководителями, подчиненными, Организацией и клиентами.

  1.  

Мы честны перед клиентами, сотрудниками и руководителями.

Таким образом, стратегическая цель банка направленная на увеличения объемов продаж, увеличения охвата клиентов, а также формирование лояльности клиентов, обуславливает необходимость совершенствование корпоративной культуры банка с ориентацией на создание «дееспособной корпоративной культуры», которая согласно Charan Ram (2007) должна быть «деятельной, активной, а не вялой и пассивной». Для достижения данной цели банку Bankhaus Erbe нужны новые подходы к построению дееспособной (деятельной) корпоративной культуры. Таким подходом может стать способ построения корпоративной культуры на основе ценностей, отвечающих повышенной производительности и результативности труда персонала и менеджмента.

Предпосылки к возможности эффективного использования данных ценностей (как некоторой системы ценностей) состоят в трех обстоятельствах: 1) наличия в трудах успешных руководителей указаний и упоминаний на принципы, ценности и модели поведения, которые ведут к повышенной результативности  и производительности (например, Welch J., Grove A.S., Duck J.D. и других); 2) необходимости формулирования ценностей не в линейной, в векторной шкале соответствующей «сферам измерения культуры» согласно (Schein E.H., 2004); 3) необходимости учета не только ценностей, связанных c направленностью действий персонала и менеджмента, но и ценностей связанных с эмоциями, настроением и «боевых духом» сотрудников (Duck J.D., 2002).

3. RESEARCH TOPIC and RESEARCH OBJECTIVE. ГИПОТЕЗЫ ИССЛЕДОВАНИЙ

Поскольку реализация стратегической цели коммерческого банка Bankhaus Erbe (которая состоит в увеличении объемов деятельности и в повышении клиентоориентированности его услуг) связана с необходимостью роста эффективности и производительности (effectiveness and productivity) его персонала (и менеджмента) и при этом банк в значительной степени реализовал резервы роста своей производительности, базирующихся на совершенствовании бизнес-процессов, то автор считает целесообразным рассмотреть возможность дальнейшего повышения производительности на путях трансформации его корпоративной культуры.   

Поэтому основной проблемой, выносимой на исследование, автор рассматривает следующую. Коммерческий банк Bankhaus Erbe не обеспечивает динамики своего роста в соответствии с ростом рынка сегмента услуг Private banking в силу неразработанности и нереализованности корпоративной культуры, поддерживающей повышенную результативность и производительность (effectiveness and productivity) действий его персонала и менеджмента.

В качестве исследовательских гипотез и целей исследования автор формулирует следующие.

В практической области.

В качестве исследовательской гипотезы автор рассматривает следующую гипотезу: динамика роста объемов продаж услуг банка Bankhaus Erbe и его клиентоориентированность могут быть повышены до требуемых стратегических целевых уровней путем трансформации корпоративной культуры через формирование дополнительных ценностей («коллективных представлений»), отвечающих системе ценностей, которые ориентируют персонал на повышенную эффективность и производительность (effectiveness and productivity).

Цель своего исследования автор видел в трансформации корпоративной культуры коммерческого банка Bankhaus Erbe путем формирования «коллективных представлений», основанных на «ценностях» и «моделях поведения», обеспечивающих повышенную эффективность и производительность в деятельности персонала.

Критерий разрешения проблемы состоит в том, чтобы реализовать (внедрить в сознание людей) дополнительные ценности корпоративной культуры банка  Bankhaus Erbe, которые бы обеспечили рост успешности продаж его услуг целевым клиентам на 20% (что, как отмечалось в разделе 2, обеспечит увеличение объемов его деятельности в соответствии с ростом рынка целевых услуг Private banking).

В теоретической области (в части расширения знаний). 

В качестве исследовательской гипотезы автор выдвигает следующую гипотезу.

Имеется возможность выявить набор специальных ценностей корпоративной культуры бизнес-организации, которые приводят к росту эффективности и производительности (effectiveness and productivity) труда их персонала и менеджмента и на этой основе позволяют добиваться значительного роста рыночных результатов компании. Данный набор ценностей может быть получен путем анализа теоретической литературы, описаний практического опыта известных практиков бизнеса, а также путем целенаправленного поиска в соответствующей организации.  Подтверждение влияния ценностей на рост эффективности и производительности труда может быть достигнуто экспериментально на изучении рассматриваемого случае.

Целью своего исследования в теоретической части автор видел в подтверждении сформулированной гипотезы, в разработке отмеченной выше систематики «ценностей» и «моделей поведения», а также в разработке обобщенного методического подхода по формированию корпоративной культуры, ориентированной на повышенную результативность и производительность(effectiveness and productivity).

Исходя из решаемой проблемы и исследовательских гипотез, тему своего исследования автор формулирует следующим образом «Корпоративная культура, как инструмент повышения эффективности и производительности (effectiveness and productivity) труда персонала и компании в целом (на примере частного случая банкаBankhaus Erbe ”)»

4. RESEARCH QUESTIONS

Для подтверждения исследовательских гипотез автор выдвигает восемь логически связанных исследовательских вопросов (более подробно смысл которых будет рассматриваться в разделе «Концепция исследования»):

  1.  Имеют ли место артефакты, свидетельствующие о пониженной эффективности и производительности (effectiveness and productivity) персонала банка, в чем они состоят? Насколько предрасположен персонал к ценностному управлению и его реализации на практике?
  2.  Насколько сильную корпоративную культуру имеет в настоящее время коммерческий банк “Bankhaus Erbe”?
  3.   Имеются ли в настоящее время коллективные представления, которые связываются с некоторым набором «ценностей», «оправдавших себя на практике» и которые будут способствовать или препятствовать внедрению «ценностей» дееспособной корпоративной культуры?
  4.   В чем должна состоять повышенная клиентоориентированность услуг банка, на поддержание которой должна быть направлена трансформируемая корпоративная культура?
  5.   Какими дополнительными «ценностями» и «моделями поведения» следует дооснастить  существующие ценности корпоративной культуры, исходя из необходимости блокирования или нейтрализации отрицательных артефактов, требований клиентоориентированности и ценностей, рекомендуемых теорией и практикой?
  6.   В чем должен состоять процесс управляемого изменения корпоративной культуры в соответствии с дополнительно расширяемой системой ценностей, и как его осуществить чтобы ценности трансформировались в убеждения и коллективные представления?
  7.   Обеспечит ли трансформируемая корпоративная культура рост результативности (effectiveness and productivity) банка Bankhaus Erbe”? И составит ли данный рост «значительную» величину и величину соответствующую стратегическим целям банка?
  8.   В чем должен заключаться «методический подход» осуществления трансформации корпоративной культуры в соответствии с «ценностями» и «моделями поведения», отвечающим повышенной effectiveness and productivity?

5. WHY IS THIS TOPIC OF INTEREST FOR ME/MY ORGANISATION? 

I have decided to choose this topic subject for the MBA dissertation for the following reasons:

  1.  Исследование по данной теме, как надеется Автор, позволит коммерческому банку Bankhaus Erbeрешить актуальную проблему увеличения объема продаж до уровня соответствующего темпам роста рынка по целевой услуге.
  2.  Углубление Автором, теоретических и практических знаний в части трансформации корпоративный культур углубит компетенции автора в этой важной для менеджмента сфере, поскольку фактически эта область соответствует актуальному и быстро развивающемуся направлению «управлению на основе ценностей» (Managing by values).
  3.  Вопрос использования корпоративной культуры, как инструмента повышения эффективности, результативности и производительности на российском рынке слабо изучен. Большинство действующих компаний для этих целей, делают упор на мотивацию, на более точное целеполагание и более точное каскадирование общей цели на измеримые частные цели (например, согласно технологии BSC) и на проектирование бизнес-процессов в поддержку сформулированных целей. Однако использование только отмеченных выше подходов не всегда обеспечивают желаемый для компаний результат. Поэтому полученные автором результаты исследований, доведенные до обобщенного методического подхода, фактически наверняка будут востребованы и другими компаниями (прежде всего -партнерами банка) и смогут составить определенный вклад в расширение знаний.

6. LITERATURE REVIEW

6.1. Вступление

Отталкиваясь от сформулированных исследовательских гипотез и вопросов исследования, автор считает необходимым критически проанализировать следующие вопросы теории:

  1.  Что понимается под эффективностью, производительностью и результативностью управленческого труда? Каково влияние корпоративной культуры на повышение производительности труда?
  2.  Что понимается под корпоративной культурой? Какими параметрами формализуется культура? Какова типизация корпоративных культур и выделяется ли теорией культура, ориентированная на повышенную производительность и результативность? В чем состоит перечень «степеней свободы», по которым устанавливаются «ценности» и «модели поведения» корпоративной культуры?
  3.  Какими характеристиками современная теория описывает дееспособную корпоративную культуру?
  4.  В чем состоит предлагаемая теорией технология формирования новых «коллективных представлений» в соответствии с трансформацией корпоративной культуры через внедрение в человеческое сознание новых корпоративных ценностей.

В соответствии со сформулированными вопросами автор планирует выполнить критический анализ теории по следующим подразделам.

1. Производительность, эффективность и результативность управленческого труда.

2. Корпоративная культура и ее влияние на результативность управленческого труда.

3. Деятельная корпоративная культура.

4. Технологии внедрения в коллективное сознание персонала компании новых корпоративных ценностей.

6.2. Effectiveness, efficiency and productivity управленческого труда

Достаточно удачное определение результативности, эффективности и производительности приводится Mescon M.H. и др. (Mescon M.H., Albert M., Khedouri F.,1988), которые отмечают следующее. «Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как результативной (effective), так и эффективной (efficient). По словам Питера Дракера, результативность является следствием того, что “делаются правильные вещи” (doing the right things). А эффективность является следствием того, что “правильно создаются сами эти вещи” (doing things right)». В этом плане  effectiveness – это внешняя способность организации, измеряющая правильность выбора цели, а efficiency – это внутренняя способность организации, измеряющая лучшее использование ресурсов и степень оптимальности процессов в организации. Далее (Mescon M.H., Albert M., Khedouri F.,1988) отмечают, «что effectiveness является чем-то не осязаемым, что трудно количественно определить. Но efficiency обычно можно измерить и выразить количественно, соизмеряя объемы потребляемых ресурсов и выпускаемой продукции (в натуральном или денежном выражении). Относительная efficiency организации называется производительностью. Производительность (productivity) выражается в количественных показателях. Productivity – это отношение количество единиц на выходе к количеству единиц на входе… Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализации товара и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополнительных средств, повышает этим самым свою производительность».

Далее эти авторы поясняют абсолютную важность для организаций непрерывного роста производительности. «Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естественно предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что либо она будет иметь меньшую себестоимость (и соответственно цену), либо она будет иметь более высокую ценность. Больший объем продаж дает более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшее технологию, что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности.

До совсем недавнего времени американская производительность была самой высокой в мире, как в области промышленности, так и в области работы учреждений. Благодаря высокой производительности в промышленности Соединенные штаты экспортировали гораздо больше, чем ввозили. Производительность деятельности правительства обеспечивала низкий уровень инфляции, а американцы получали со стороны государства больше услуг за меньшее количество долларов, полученных правительством в виде больших налогов, чем в любой стране мира».

Очевидно, что производительность организаций является функцией производительности их руководителей и персонала. В свою очередь производительная деятельность людей определяется теми факторами, которые приводят их «руки и сознание» в движение. Такими факторами являются факторы внутренней среды компании. Как отмечает (Daft R.L, 2006) «внутренняя среда управленческой деятельности включает корпоративную культуру, организационную структуру, технологию производства и все принадлежащие компании здания и сооружения, машины и оборудование. При этом наиболее значимым с точки зрения конкурентных преимуществ компании фактором внутренней среды является корпоративная культура. Внутренняя культура должна соответствовать требованиям как внешней среды, так и стратегии фирмы. И в случае достижения такого соответствия всецело заинтересованные в своем труде работники формируют эффективно работающую организацию».

Джеймс Коллинз и Джерри Поррас, авторы книги «Built to Last: Successful Hebits of Visionary Companies», провели исследование, цель которого состояла в сравнении 18 успешно работающих в течении длительного времени компаний и такого же числа фирм, дела которых оставляли желать лучшего. Ученые пришли к выводу, что «главное отличие успешной компании от «середнячка» - ее корпоративная культура, когда каждый работник четко осознает цели своей организации и стремиться к их достижению (Collins Yames С, 1995)». Осознание культурных традиций (норм и ценностей) позволяет новым членам организации правильно мыслить, чувствовать и понимать окружающих (Daft R.L, 2006).

6.3. Корпоративная культура и ее влияние на effectiveness and productivity управленческого труда

Цель данного подраздела автор видит в поиске ответов на следующие вопросы.

  1.  Что понимается под корпоративной культурой, какими параметрами формализуется культура?
  2.  Какова типизация корпоративных культур и выделяется ли теорией культура, ориентированная на повышенную производительность и результативность (effectiveness and productivity)?
  3.  В чем состоит перечень «степеней свободы» (degree of freedom), по которым устанавливаются «ценности» и «модели поведения» корпоративной культуры?

Разные авторы в определенной степени несколько по-разному определяют корпоративную культуру. Согласно  Daft R.L. (Daft R.L, 2006), «культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается менеджерами и другими сотрудниками организации по мере того, как им приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами». Несколько другое определение культуры приводит Armstrong M. (Armstrong M., 2001), он указывает, что «организационная или корпоративная культура – это модель ценностей, норм, убеждений, установок и допущений, которые возможно, не выражены словами, но формируют то, как люди себя ведут и как они действуют. Ценностями называется то, что считается важным в поведении людей и организаций. Нормы – это письменно зафиксированные правила поведения. Данное определение подчеркивает, что организационная культура имеет дело с абстракциями, такими, как  ценности и нормы, которые распространяются во всей организации или ее части. При этом как указывают Furnham and Gunter (Furnham and Gunter, 1993), «культура представляет собой «социальный клей» и создает «совместное чувствование», противодействуя, таким образом процессам дифференциации, которые являются неизбежной частью организационной жизни. Организационная культура предлагает общую для сотрудников систему понятий, которая является основой коммуникации и взаимопонимания. Если эти функции выполняются неудовлетворительно, культура может серьезно снизить значение организации».

Близкую формулировку понятия культуры, но с большим числом формализующих ее характеристик, приводят Thompson A.A. and Strickland A.J. III (Thompson A.A. & Strickland A.J. III, 1995). Они указывают, что «корпоративная культура проявляется в системе ценностей и принципах ведения дела, определяемых руководством компании, в этических нормах и официальной политике (особенно по отношению к работникам, профсоюзам, акционерам, покупателям), в традициях организации, в межличностных отношениях, практике контроля за работой персонала, в четких установках и кредо компании, в отношении к работникам компании и в особой внутренней среде фирмы. Всё это социальные силы, действие некоторых из них совсем не заметно, но, тем не менее, они объединяют в себе и определяют понятие “культуры организации”».

Наиболее концентрированным определением культуры, является определение, сделанное Schein E.H (Schein E.H., 2004), который утверждает следующее. «Культура группы (организации) может быть определена как система коллективных базовых представлений, приобретаемых группой при разрешении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и поэтому рассматриваются как ценность и предаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и чувствования в отношении названных проблем».

Для трансформации корпоративной культуры в направлении целенаправленного формирования ценностей результативности и производительности (effectiveness and productivity) важным является не только то, что понимается под культурой, но и какими параметрами культура может формализоваться. Наиболее полный перечень таких формализмов (категорий, используемых для описания культуры) приводится в Schein E.H (Schein E.H., 2004) со ссылками на соответствующих авторов. Эти формализмы (в виде 11 групп) иллюстрируются таблицей 3.

Таблица 3

Формализмы (категории), используемые для описания корпоративной культуры

Наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей: язык, используемый ими, обычаи и традиции, которых они придерживаются, ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях (Goffman, 1959, 1967; Jones, Moore, and Snyder, 1988; Trice and Beyer, 1984, 1985; Van Maanen, 1979b)

Групповые нормы: такие свойственные рабочим группам стандарты и ценности, как конкретная «справедливая норма работы за справедливую оплату», возникшая у рабочих участка намотки катушек в хотторнских экспериментах (Homans, 1950; Kilmann and Saxton, 1983)

Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится группа, такие как «качество продукции» или «лидерство в ценах» (Deal and Kennedy, 1982, 1999)

Формальная философия: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются действия группы по отношению к акционерам, служащим, клиентам и прочим заинтересованным лицам, такие как широко разрекламированный «HP Way» компании Hewlett-Packard (Ouchi, 1981; Pascale and Athos, 1981; Packard, 1995)

Правила игры: имплицитные (подразумеваемые), неписаные правила поведения при работе в организации; «порядки», которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации. «То, как мы делаем дела здесь» (Schein, 1968, 1978; Van Maanen, 1976, 1979b; Ritti and Funkhouser, 1982)

Климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или ми сторонними лицами (Schneider, 1990; Tagiuri and Litwin, 1968)

Существующие навыки: методы и технические приемы, используемые группы для достижения определенных целей, способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации (Argyris and Schon, 1978; Cook and Yanov, 1990; Henderson and Clark, 1990; Peters and Waterman, 1982)

Склад мышления, ментальные модели и/или лингвистические парадигмы: при-когнитивные (связанные с познанием) системы, определяющие восприятие, и язык, используемые членами группы и передаваемые новым ее членам на этапе первичной социализации {Douglas, 1986; Hofstede, 2001; Van Maanen, 1979b; Sengew др., 1994)

Принятые значения: мгновенное взаимопонимание, возникающее при взаимодействии представителей группы друг с другом (например, Geertz, 1973; Smircich, 1983; Van Maanen and Barley, 1984; Weick, 1995)

«Базовые метафоры», или интеграционные символы: идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопределения, которые не всегда оцениваются на сознательном уровне, но находят воплощение в зданиях, офисной структуре и других материальных аспектах существования группы. Этот уровень культуры отражает не когнитивные или оценочные, а эмоциональные и эстетические реакции членов группы (например, Gagliardi, 1990; Hatch, 1991; Pondy, Frost, Morgan, and Dandridge, 1983; Schultz, 1995)

Формальные ритуалы и празднования: то, как группа отмечает ключевые события, отражающие важные ценности или представляющие собой существенные этапы «пути развития* членов группы, как-то: продвижение по службе, завершение крупных проектов, прочие важные «вехи» в истории группы (например, Deal and Kennedy, 1982,1999; Trice and Beyer, 1993)

Из проанализированной автором теоретической литературы наиболее полная классификация типов корпоративных культур приводится в Armstrong M. (Armstrong M., 2001) и Schein E.H (Schein E.H., 2004).

Так Armstrong M. (Armstrong M., 2001) приводит следующие наиболее широко известные классификации.

Харрисон

Харрисон (Harrison, 1972) классифицировал то, что он называл «идеологиями организаций». Это:

ориентированные на власть — конкурентные, реагирующие скорее на личные качества, чем на опыт;

ориентированные на человека — согласованные, отвергающие контроль руководства;

ориентированные на задачу — делающие акцент на компетентности, динамичные;

ориентированные на роли — делающие акцент на приверженности букве закона, законности и бюрократии.

Хэнди

Основой типологии, предложенной Хэнди (Handy, 1981), была классификация Харрисона, хотя Хэнди предпочитал слову «идеология» слово «культура», поскольку оно лучше передает ощущение распространяющегося способа жить или набора норм. Вот его четыре типа культуры:

- Культура власти — это культура с властным центром, откуда осуществляется контроль. Здесь мало правил или процедур, а атмосфера конкурентная,
ориентированная на власть, и политическая.

- Ролевая культура — это культура, при которой работой управляют процедуры и правила, а должностная инструкция или роль более важна, чем человек, ее исполняющий. Власть связывается с должностями, а не с людьми.

- Культура задачи — эта культура, ставящая целью собрать нужных людей и дать им возможность справиться с задачей. Влияние, в основном, базируется более на опыте и знаниях, чем на занимаемой должности или личной власти. Такая культура адаптивна и для нее важна работа в командах.

- Культура личности — это культура, в которой центральным пунктом является личность. Организации существуют только для того, чтобы служить и помогать своим работникам.

Шейн

Schein (Schein, 1985) выделяет следующие четыре типа культуры:

- Культура власти — это культура, при которой власть сосредоточена в руках нескольких людей и основана на их способностях, такая культура, как правило, имеет тенденцию к предпринимательству.

- Ролевая культура — это культура, при которой власть уравновешена между лидером и бюрократической структурой. Окружающая среда, как правило, стабильна, и роли и правила строго определены.

- Культура достижений — это культура, при которой делается акцент на мотивации и приверженности, и высоко ценятся действие, энтузиазм и порыв.

- Поддерживающая культура — это культура, при которой люди вносят свой вклад в общее дело из чувства приверженности и солидарности. Для взаимоотношений характерны доверие и взаимность.

Уильямс, Добсон и Уолтер

Уильямс и др. (Williams et al, 1989) дали новые определения тем четырем категориям, которые выделили Харрисон и Хэнди. Вот они.

- Ориентация на власть — организации стараются господствовать над средой, и те, кто наделен властью, стремятся поддерживать абсолютный контроль над подчиненными.

- Ролевая ориентация — организации подчеркивают приверженность букве закона, законность и бюрократию. Важны иерархия и статус.

- Ориентация на задачу — организации делают акцент на выполнении задачи. Основой авторитета являются соответствующие знания и компетентность.

- Ориентация на людей — организация существует, прежде всего, для того, чтобы служить своим членам. Предполагается, что отдельные члены будут влиять друг на друга, показывая пример и помогая.

Наряду с отмеченными выше наиболее известными классификациями, Schein E.H (Schein E.H., 2004) приводит и классификацию, которая основана на «подобающей деятельности человека», (данная классификация является весьма важной с позиции тематики данной работы). В соответствии с этой классификацией, полученной по результатам кросскультурных исследований, выделяются три типа культур:

- культура с «ориентацией на действие»,

- культура с «ориентацией на существование» и

- культура с «ориентацией на саморазвитие»

Культура с «ориентацией на действие («делание»)», согласно результатам исследования (Kluckhohn and Strodtbeck, 1961), связана: «1) с представлением  о том, что природа контролируема и управляема, 2) с прагматическим отношением к реальности; 3) с верой в возможность человеческого совершенствования. Иными словами, люди, сориентированные таким образом, считают, что человек должен отслеживать происходящее и активно вмешиваться в него».  Далее автор констатирует, что «отмеченная ориентация наиболее характерна для Америки и американских менеджеров и находит свое отражение в лозунгах «We can do it» и выражениях типа «нет проблем» или «делать дело».  «Невозможное» отличается от «возможного» тем, что для его достижения требуется несколько больше время». Таким образом, по словам (Schein E.H., 2004) «в культуре с ориентацией на действие «акцент ставится на решении задач, эффективных действиях и энергичных изысканиях. Движимые этим представлением организации стремятся к созданию новых рынков, росту и доминированию на своих рынках».

Культура с «ориентацией на существование» предполагает «противоположный полюс, который выражен ориентацией на «бытие», или существование. Культура в данном случае тесно связана с представлением о всемогуществе природы и подчиненной роли человека. Такая ориентация исполнена известного фатализма: поскольку человек не способен влиять на природу, он должен принимать все происходящее с ним как должное и радоваться тому, что имеет. Акцент в этом случае делается, прежде всего, на «здесь и сейчас», на чувствах индивида и на приятии всего, что бы ни происходило. Организации, работающие с такой ориентацией, ищут нишу, в которой они могли бы существовать. Они пытаются как-то приспосабливаться к окружающей среде, а не создавать рынки или доминировать над какой-то их частью».

Культура с «ориентацией на саморазвитие» (третья ориентация), «занимает промежуточное положение между полюсами действия и существования. Она основана на идее, что индивид должен достичь гармонии с природой путем всемерного развития собственных способностей. Посредством уединения, медитации и контроля за функциями, поддающимися контролю, человек может достичь полного развития и самоактуализации. Особое внимание уделяется тому, чем человек в данный момент является, а не его достижениям; значение придается скорее определенному уровню развития человека, а не совершению конкретных действий или достижению конкретных целей. Короче говоря, «при ориентации на развитие делается особый акцент на деятельности, цель которой состоит, прежде всего, в развитии всех сторон человека, рассматриваемого в этом случае как единое целое» (Kluckhohn and Strodtbeck, 1961, p. 17).

Сравнительный анализ различных отмеченных выше типов корпоративных культур указывает на то, что специальной классификации, ориентированной на результативность и производительность не выделяется. В тоже время в классификациях предложенных Schein E.H. (Schein E.H., 2004) отмечается «культура достижений» и «культура с ориентацией на действие («делание»)», которые по мнению автора имеют наиболее близкие черты с рассматриваемым в диссертации предметом исследования (культуры с ориентацией на результативность и производительность (effectiveness and productivity)).

Еще одним важным моментом, который следует рассмотреть, выступает поиск ответа на вопрос: в чем состоит перечень «степеней свободы», по которым устанавливаются «ценности» и «модели поведения» корпоративной культуры. К настоящему этапу анализа современных теоретических подходов выявилось два обстоятельства - это: 1) в каких формализмах (категориях) описывается и значит целенаправленно формируется корпоративная культура; 2) какие типы корпоративных культур наиболее близки культуре ориентированной на результативность и производительность.

Однако открытым остается главный вопрос, по каким «степеням свободы» рекомендуется формулировать «ценности» и «модели поведения» для целенаправленно создаваемой корпоративной культуры.

Анализ теоретической литературы позволил автору выделить пять различных подходов систематизации  «степеням свободы» по которым формируются «ценности» корпоративной культуры. В силу важности этого вопроса для целей данного исследования автор далее приводит каждый из них.

В первом подходе,   рекомендуемым Thompson A.A. & Strickland A.J. III (Thompson A.A. & Strickland A.J. III, 1995) выделяются три «степени свободы». Это: «постулаты веры (ценности)», «этические стандарты (нормы)» и «символы и символические действия (традиции)». Пример с возможными постулатами веры, этическими стандартами и символическими действиями, который приводят отмеченные авторы, иллюстрируется таблицей 4.

Таблица 4

Пример с возможными постулатами веры, этическими стандартами и символическими действиями

 

ПОСТУЛАТЫ ВЕРЫ

ЭТИЧЕСКИЕ СТАНДАРТЫ

  1.  Важность потребителей и качества их обслуживания
  2.  Отношения между подразделениями
  3.  Отношения к качеству товаров
  4.  Отношения к инновациям
  5.  Отношения к сотрудникам и обязанности организации по отношению к сотрудникам
  6.  Отношение к ответственности перед

     акционерами

  1.  Отношение к ответственности перед поставщиками
  2.  Отношение к ответственности перед обществом
  3.  Отношение к охране окружающей среды
  1.  Честность и соблюдение законодательства
  2.  Поведение при конфликтах интересов
  3.  Честность при продаже товара и честность используемых маркетинговых приемов
  4.  Отношение к конфиденциальности внутрифирменной информации
  5.  Получение и использование информации в других организациях
  6.  Политическая деятельность внутри организации
  7.  Использование ресурсов организации
  8.  Управление ценами, контрактами, счетами
  9.  Отношения с поставщиками

Во втором подходе, рекомендуемым Armstrong M. (Armstrong M., 2001), в качестве «степеней свободы» (которые в данном случае получили название «элементы культуры»), утверждается следующее: «организационную культуру можно описать на языке 1) ценностей, 2) норм и 3) артефактов». В соответствии с этим автор более точно определяет данные «элементы культуры» и приводит их наиболее типичные частные сферы.

Ценности

Ценности — это мнения о том, что является наилучшим или хорошим для данной организации и чему следует быть. Может быть так, что «набор ценностей» какой-то организации признан только на самом верхнем ее уровне или же его могут разделять все участники организации. В последнем случае можно говорить об «управляемых ценностях».

Чем прочнее ценности, тем более сильное влияние они оказывают на поведение. Это не зависит от того, сформулированы они или нет. Подразумеваемые ценности, которые глубоко укоренились в культуре данной организации и закрепляются поведением руководства, могут очень серьезно влиять на людей, в то время как провозглашенные ценности, которые остаются идеальными и не находят воплощения в поведении менеджеров, могут иметь очень слабое влияние или вообще его не оказывать.

Некоторые наиболее типичные сферы, в которых ценности могут прямо или косвенно отражаться, это:

- показатели работы;

- компетентность;

- конкурентоспособность;

- инновации;

- качество;

- обслуживание заказчика;

- работа в команде;

- забота о людях.

Ценности воплощаются в реальность через нормы и артефакты (см. об этом ниже). Они могут быть также выражены средствами языка («организационный жаргон») в ритуалах, преданиях и мифах.

Нормы

Нормы — это неписаные правила поведения, «правила игры», которые неофициально направляют поведение. Нормы сообщают людям о том, что, как предполагается,  они должны делать, говорить, как поступать, даже, какую одежду носить. Нормы никогда не формулируются в письменном виде — если бы это произошло, они стали политикой или процедурами. Они могут передаваться из уст в уста или через поведение и закрепляться реакцией людей на их нарушение. Благодаря этим реакциям они могут очень сильно воздействовать на поведение — мы управляем другими посредством своих реакций на них.

Нормы распространяются на такие аспекты поведения:

-  как менеджеры относятся к членам своей команды (стиль управления), и как последние относятся к своим менеджерам;

- преобладающая рабочая этика, например «усердно работать, вести себя честно», «приходить рано, уходить поздно», «если ты не можешь выполнить свою работу за отведенное время, ты, очевидно, неспособный», «постоянно выглядеть занятым», «все время выглядеть раскованным»;

- статус — его важность; наличие или отсутствие очевидных символов статуса;

- амбиции — неприкрытое проявление амбиций и одобрение такого поведения или же более утонченный подход;

- показатели работы — высокие стандарты выполнения своей работы; самая высокая похвала, которую можно получить в этой организации, — это когда тебя называют профессионалом высочайшего класса;

- власть — признается как способ жизни; реализуется политическими средствами, в зависимости от опыта и способностей, а не от должности; концентрируется в верхних эшелонах; находится на разных уровнях в различных частях данной организации;

- политика — распространена по всей организации и воспринимается как обычное поведение; открыто не признается в качестве допустимого поведения;

- лояльность — предполагается в качестве опоры для продвижения по служебной лестнице; не принимается во внимание, акцент делается на краткосрочных результатах и вкладе;

- раздражение — выражается открыто; скрывается, но выражается другими, возможно, политическими средствами;

- доступность — предполагается, что менеджеры находятся на виду и доступны; все происходит за закрытыми дверями;

- официальность — холодный официальный подход является нормой; обращение по имени принято/не принято на всех уровнях; существуют неписаные, но четкие правила относительно одежды.

Артефакты

Артефакты — это видимые и осязаемые аспекты организационной культуры, люди их слышат, видят или ощущают. Артефакты могут включать в себя такие вещи, как рабочая среда, тон и язык, используемые в письмах и служебных записках, манера, в которой люди обращаются друг к другу на совещаниях или даже по телефону, гостеприимство (или его отсутствие), оказываемое посетителям и манера телефонистки отвечать на внешние звонки. Артефакты могут говорить о многом.

В третьем подходе, предложенном Schein E.H. (Schein E.H., 2004), который, по мнению автора, является наиболее обстоятельным, фактически предлагаются две шкалы систематизации «степеней свободы», по которым могут быть выстроены «элементы культуры».

Первая шкала определяет «уровни корпоративной культуры». Согласно Schein E.H. такими уровнями выступают три уровня. Первый (самый поверхностный) уровень – это «артефакты» - видимые организационные структуры и процессы, все «явления, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой». Второй уровень – «провозглашаемые убеждения (верования) и ценности». Под этим уровнем понимаются официально провозглашаемые (желаемые) и устанавливаемые руководством организации «модели поведения», «практики», «политики», стратегии, цели и философии. Как утверждает Schein E.H., «если провозглашаемые убеждения отвечают основополагающим представлениям (группы), то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации группы, оно становится средством самоидентификации и выражением миссии организации. Нужно ясно различать те убеждения и ценности, которые соответствуют основополагающим коллективным представлениям, и те, которые являются по сути, всего лишь пожеланиями и устремлениями руководителей».

Третий уровень – «базовые основополагающие представления» - связывается с бессознательными, представляющимся  чем-то самоочевидным. Это - убеждения; особенности восприятия, мысли и чувства. Как отмечает Schein E.H. «базовые представления представляются членам группы (организации) настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. Такое единство является, конечно, результатом многократного достижения успеха при реализации определенных убеждений и ценностей. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, построенное на любых других представлениях, будет для участников группы невообразимым. Например, группа, базовое представление которых состоит в том, что индивидуальные права человека важнее его обязанностей как члена группы, сочтет не понятным причины, побудившие участника группы пожертвовать собой ради группы, даже если по его вине группа могла казаться опозоренной».

Исходя из отмеченной классификации элементов культуры, можно сделать промежуточный вывод: трансформация корпоративной культуры лишь тогда чего-нибудь стоит, если она доведена до уровня коллективных убеждений и представлений.

Вторую шкалу систематизации «степеней свободы», по которым могут быть выстроены «элементы культуры» Schein E.H. называет «измерения культуры». В качестве шкалы «измерений культуры» Schein E.H. вводит пять «степеней свободы»:

- представления, связанные с проблемами адаптации к внешней среде;

- представления, связанные с проблемами управления внутренней интеграцией компании;

- глубинные представления о реальности и истине;

- представления о природе времени и пространства;

- представления о человеческой природе, деятельности и взаимоотношениях.

При этом в более детальном виде, под каждой «степенью свободы», Schein E.H. понимает следующее.

К представлениям, связанным с проблемами адаптации к внешней среде, относятся: 1) коллективные представления о миссии и стратегии; 2) коллективные представления о целях, вытекающих из миссии организации; 3) коллективные представления о средствах достижения поставленных целей; 4) коллективные представления о критериях оценки результатов; 5) критерии оценки: договоренность о целях оценки; 6) договоренность о средствах оценки; 6) коллективные представления о корректирующих мероприятиях.

К представлениям, связанным с проблемами управления внутренней интеграцией компании Schein E.H. относит: 1) представления о нахождении общего языка и концептуальных категорий группы; 2) представления определяющие границы группы и ее самоопределение; 3) представления о распределении власти и статусов; 4) представления о правилах, относящихся к сфере близости, дружбы и любви; 5) распределении поощрений и наказаний; 6) представления об управлении неуправляемым и объяснении необъяснимого.

К глубинным представлениям о реальности и истине относятся: 1) коллективные представления о природе реальности и истине; 2) представления об уровнях реальности; 3) представления о высококонтекстных и низкоконтекстных культурах; 4) представления о моральности и прагматизме; 5) представления об информации.

К представлениям о природе времени и пространства относятся: 1) представления о времени, включающие базовую ориентацию во времени, представления о монохронии и полихронии, планировании времени и времени на развитие, представление о временных горизонтах и о понятии «вовремя», представление о темпе работы и синхронизации; 2) представления о природе пространства, включающие символику пространства и представления о дистанции и взаимном расположении, языке тела; 3) представления о взаимосвязи времени, пространства и деятельности.

К представлениям о человеческой природе, деятельности и взаимоотношениях относятся: 1)  представления о природе человека; 2) представления о подобающей деятельности человека; 3) представления о природе человеческих отношений, индивидуализме и коллективизме; 4) дистанции власти; 5) представления о характеристиках ролевых отношений; 6) представления о правилах взаимодействия.

Интересен и четвертый подход Dolan S.L. and Garcia S. (Dolan S.L. and Garcia S., 2006), в котором выделяются три категории ценностей, одна из которых непосредственно связана с изучаемым вопросом: «ценностями, обеспечивающими effectiveness and productivity». В этом подходе выделяются:

  1.  Экономико-прагматические ценности, которые необходимы для поддержания и объединения и объединения различных организационных систем. Они включают ценности, касающиеся эффективности, производственных стандартов, дисциплины, планирования, обеспечения качества и отчетность.
  2.  Этико-социальные ценности. Это ценности индивидов, которые управляют их поведением в группе – в обществе, на работе, в отношениях между людьми. Эти ценности согласуются с социальными ценностями, такими, как честность, уважение и лояльность.
  3.  Эмоционально-развивающие ценности, которые необходимы для создания новых возможностей для деятельности. Такими ценностями являются: креатив/воображение; самосовершенство/самопознание; уверенность в себе/целеустремленность; приспособляемость/гибкость.

Интересным на взгляд автора является и пятый подход, предложенный Sazanovich A.N. (Sazanovich A.N., 2009). В этом подходе в отличие от четырех предыдущих случаев, в качестве основания для систематизации ценностей выбирается основание полезности ценностей для effectiveness and productivity бизнес-организаций. В соответствии с этим подходом автором выделяются следующие пять групп ценностей, иллюстрируемых таблицей 5.

Таблица 5.

Группы ценностей, обеспечивающие повышение effectiveness and productivity

бизнес-организаций

«Группы ценностей»

Предназначение,

аргументация

Примеры «ценностей»

1. «Ценности» повышенной productivity

- В текущей деятельности (в рутинных операциях)

Способность быстрее и лучше делать то, что точно нужно делать («doing things right»)

Успешный менеджер – это менеджер умеющий делать быстрее, больше и лучше других

Работа без простоя,

Делать «вовремя»,

Атмосфера деловитости

- В реализации творческих действий и проведении изменений

Постоянная инициативность и ответственность.

Самостоятельность

Ясность, точность, лаконичность и конкретность, недвусмысленость формулировок и задач

2.«Ценности» повышенной effectivenes

- В формировании верных целей и стратегии; 

- в выявлении и реализации верных способов достижения целей

Способность уметь делать то, что нужно делать («doing the right things»)

Успешный менеджер – это менеджер, который сосредотачивает усилия на нужном и не тратит время (и ресурсы) на ненужное в текущей  деятельности и деятельности на перспективу

Качество управленческого решения зависит от тщательности его подготовки

Надо «хвастаться» не прошлым, а гордиться новым

- В мотивированном саморазвитии и в выявлении «нужных» информации и знаний

Не ошибается, тот, кто ничего не делает. Самое большое зло - бездеятельность

3.«Ценности» коллективной работы

- Исключающие конфликты

Конфликты и последующие обиды, приводят в свою очередь к последующим разбирательствам и их «оплакиванию» - значит к простою, вместо результативной работы

Информация не бывает плохой или хорошей (приятной или не приятной). Информация бывает полезной или бесполезной

- Способствующие реализации коллективного разума и согласованных скоординированных действий

Искренность в общении безопасна.

Только коллегиальное решение вопроса позволяет достигать «опубличенных» обещаний и самовыражения одних в присутствии других (информационной прозрачности успехов людей)

4.«Ценности» повышенной лояльности к организации и демонстрации этой лояльности ко всем контактным аудиториям

Отсутствие лояльности приводит к охаиванию организации; повышенной текучести персонала; низкой заинтересованности труда

Каждый сотрудник должен быть полезен организации, но и организация должна быть полезной для каждого сотрудника

5. «Общечеловеческие  и духовно-нравственные Ценности»

Следование общечеловеческим ценностям, делает организацию полезной для общества и «обезоруживает» ее противников

Патриотизм,

честность,

порядочность, любовь к людям…..

6.4. Деятельная корпоративная культура

Понятие «деятельной (активной) корпоративной культуры», видимо, ввел Ram Charan (Charan R., 2007) в противовес вялой, бездеятельной пассивной корпоративной культуре.

Как отмечает этот автор, «организационная структура разъединяет фирму, а «социальные механизмы» управления ее объединяют. Без структуры обойтись не возможно. Если в организации не существует распределения задач, функций и обязанностей, то ясно, что далеко она не продвинется. Социальные же механизмы необходимы для того, чтобы быстрее направлять всевозможные виды деятельности к единой цели. Если механизмы выстроены продуманно, они замечательно выполнят эту объединяющую функцию…., создав новую организационную культуру, ориентированную на плодотворное сотрудничество, нужды потребителя и оперативность…. Между подразделениями больше не может быть информационных барьеров. Все должны знать, кто выполнил план, кто превзошел целевые показатели, а кто не смог их достичь. Те, кто не добился плановых показателей, должны объяснить причину своей низкой результативности и рассказать, как они планируют  выйти на приемлемый уровень».

Важнейшим элементов создания «социального механизма» и одновременно деятельной корпоративной культуры по словам Charan R. выступает «открытый конструктивный диалог», который одновременно выступает средством выявления  (а не  замалчивания) проблем и средством мотивации в ходе выдвижения идей по их разрешению  на публике.

Одновременно с созданием «социального механизма» как средства деятельной корпоративной культуры следует отметить и еще две черты деятельной корпоративной культуры, отмечаемых другими авторами. Это: 1) деятельная корпоративная культура формирует те ценности, которые ориентированы именно на действия; 2) деятельная корпоративная культура должна являться сильной культурой.

Как и любая другая культура деятельная корпоративная культура (которая и ориентирована на повышенную результативность и производительность) в конечном виде представляется в виде некоторых формализмов.

Основным формализмом культуры  (ее единицей) выступают  ценности. Согласно Stuart-Kotze R (Stuart-Kotze R., 2006) «ценности – это то, что люди и организации считают важным (ценным)». При этом, как утверждает этот автор (стремящийся выявить черты корпоративной культуры обеспечивающей повышенную производительность), «с ценностями связываются именно конкретное поведение, которое можно наблюдать и измерять. Заявленные ценности определяют ожидания именно от конкретного поведения (правил поведения). Они создают как предсказуемость, так и прозрачность поведения… Корпоративные и индивидуальные ценности – это не то, что люди говорят, а то, что они делают».

Как отмечает (Welch Jack,  Welch Suzy, 2006) effectiveness and productivity компании связана, прежде всего, «с тремя организационными компонентами: вдохновляющей миссией, четкого комплекса ценностей и системы тщательной оценки. Миссия разъяснит общую цель деятельности организации, а также вызовет у подчиненных энтузиазм и осознание важности и неотложности выполняемой работы. Комплекс ценностей опишет, как ваши люди должны действовать, чтобы осуществить эту миссию. (Кстати, другое название ценностей – просто действия). Например, у отдела по обучению и развитию могут быть такие ценности: «Приспосабливать все учебные курсы к меняющимся условиям рынка» или: «Знакомить все отделения компании с передовым опытом». Ценности могут быть и другими, эти – всего лишь примеры конкретизации. И, наконец, система откровенных  и взвешенных оценок (которые нужно проводить для начала, по крайней мере, дважды в год) позволит сотрудникам понять, насколько хорошо они обеспечивают результаты и демонстрируют ценности. При этом система оценки должна дифференцировать сотрудников, иначе она не имеет смысла: результатом ее применения должны стать похвалы, повышение зарплаты, и продвижение по службе людей, которые принимают новую миссию и придерживаются корпоративных ценностей; к остальным следует применять противоположные меры. Когда будет определена и будет постоянно разъясняться миссия, комплекс ценностей  и система оценки, подчиненные поймут, что нужно делать для успеха».

Аналогичную (близкую) точку зрения высказывают и Dolan S.L. and Garcia S. (Dolan S.L. and Garcia S., 2006). Эти авторы утверждают, деятельную культуру можно рассматривать с разных точек зрения, ее «главные задачи заключаются в следующем: упрощать, направлять, обеспечивать выполнение обязательств.

Упрощение позволяет избавиться от запутанных организационных процессов, которые предназначены для приспособления (подстройки) к изменениям на всех уровнях организации.

Направлять – значит нацеливать стратегическое видение компании на будущее.

Обеспечивать выполнение обязательств – значит преобразовывать цели стратегического менеджмента в HR-политику, призванную развивать в сотруднике стремление к высокой ясности, профессиональности и производительности в повседневной работе.

Важно заметить и следующее замечание, сделанное Stuart-Kotze R. (Stuart-Kotze R., 2006). «Результативность вашей работы зависит от того, что вы делаете (от поведения), а не от того, кто вы есть (от личности). Очень важно не смешивать такие понятия, как поведение и личность. Повторюсь: личность – это то, кто вы есть; поведение – это то, как вы делаете, именно в этом и состоит разница. Когда С.Пирсу, менеджеру футбольного клуба «Манчестер» и бывшему капитану сборной Англии задали вопрос, что определяет результат, он без колебания ответил: «поведение». На вопрос какую роль играет личность игрока, он сказал, что от типа личности зависит тип мотивации, но на поле главным является то, что делают игроки. Ответ ясен: результат определяется поведением независимо от личности. Однако существует мнение, что именно тип личности определяет деятельность человека и изменить эту точку зрения очень сложно. При приеме на работу широко используется тест на проверку личностных качеств, в основе которого лежит предположение, что его результаты смогут подсказать поведение людей на работе и таким образом определить их показатели. Практика анализа результативности успешных управляющих не подтверждает это обстоятельство… Важно и то, что личностные качества человека формируются к трехлетнему возрасту и после этого не изменяются».

Таким образом, согласно мнений рассмотренных выше авторов, главной чертой деятельной корпоративной культуры должна стать ориентация на действия и поведение, развитые  социальные механизмы и открытый конструктивный диалог.

Другой чертой деятельной культуры является присутствие фактора «сильной культуры»

Отмечая основной критерий силы корпоративной культуры Thompson A.A.& Strickland A.J. III (Thompson A.A. & Strickland A.J. III, 1995), указывают «хороших результатов компания достигает в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами. Сильная культура представляет ценность для корпорации, когда она соответствует стратегии, и наоборот». И далее авторы отмечают «условия работы, созданные с учетом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивает сотрудников системой правил, определяющих, как им осуществлять деятельность внутри компании и как работать, понимая свои непосредственные задачи. В организациях со слабой корпоративной культурой, когда нет связи стратегии с культурой, наблюдается отсутствие четких установок и атмосфера неопределенности работы неуверенность сотрудников, происходит напрасная трата их усилий и «прожигание» времени». Дисциплинированная и сфокусированная энергия всегда торжествует над неорганизованностью и непоследовательностью.

Примерно в том же аспекте сильную культуру характеризуют и Kim S. Cameron & Robert E. Quinn (Cameron K.S.& Quinn R.E., 1999), утверждающие, что сильные культуры ассоциируются с единообразием усилий, четкостью настройки фокуса организации и относительно более высокими показателями ее деятельности в окружающей среде, требующей организационного единства и общего видения перспектив.

6.5. Технологии внедрения в коллективное сознание персонала компании новых корпоративных ценностей.

Вопросам непосредственно изучения именно технологий проведения изменений корпоративной культуры посвящено достаточно много исследований, например, (Cameron K.S.& Quinn R.E., 1999), (Dolan S.L. and Garcia S., 2006), (Duck J.D., 2002). Однако наиболее последовательно и полно этот вопрос рассмотрен в работе (Blanchard K., OConnor M. with Ballard J., 1997), поэтому именно этот подход автор и намерен использовать при проведении исследований в рамках данной диссертации.

Технологический подход, предложенный Blanchard K.и др. (OConnor M. with Ballard J., 1997), исходит из того, что «организованные вокруг общих ценностей и объединенные общей миссией обыкновенные люди достигают необыкновенных результатов». Этот подход предусматривает три стадии «процесса ценностного управления»:

Стадия 1. Определение желаемых ценностей.

Стадия 2. Внедрение ценностей.

Стадия 3. Настройка повседневной деятельности компании в соответствии с желаемой системой ценностей.

Поскольку автор в ходе диссертационных исследований планирует успеть реализовать только первые две стадии (процесса ценностного управления), то далее приводятся рекомендации Blanchard K.и др. именно по этим стадиям.

Стадия «определения желаемых ценностей» предполагает следующие шаги.

  1.  Получение «добро» владельцев компании на начало процесса Ценностного управления.
  2.  Внесение Генеральным директором своих предложений, касающихся ценностей.
  3.  Выдвижение предложений управленческим персоналом без участия генерального директора.
  4.  Генеральный директор и топ-менеджеры делятся своими взглядами и сравнивают их.
  5.  Свой вклад вносят фокусные группы сотрудников.
  6.  Сформулированные ценности сверяются с мнением потребителей и других важных заинтересованных сторон.
  7.  Синтезируются все мнения и представляется рекомендованный вариант ценностей совету директоров для окончательного одобрения.

Следующая вторая стадия – «внедрения ценностей» ставит своей целью донесение разработанный ценностей до всего персонала, так чтобы эти ценности были «поняты и приняты» всеми. Эта стадия предусматривает следующую последовательность действий.

  1.  Проведение общих собраний в каждом крупном подразделении с объяснением, того, что из себя представляет ценностное управление, с демонстрацией руководства абсолютной и непреклонной решимости добиться ценностного управления и объяснения механизма создания предлагаемых ценностей.
  2.  Передача каждому из сотрудников списка ключевых ценностей, руководства по претворению этих ценностей в повседневную жизнь и экземпляра программы действий компании по интеграции ценностей.
  3.  Создание настольных памяток и плакатов для их размещения на рабочих столах сотрудников, в переговорных, залах заседаний, конференц-залах, в учебных классах, столовой, комнате отдыха.
  4.  Разработка руководства по принятию решения на основе ценностей.
  5.  Создание доски почета приверженности сотрудников ценностям компании и историй успеха реализации ценностей.
  6.  Создание системы грамот и процедур их присуждения и публичного вручения отличившимся сотрудникам.

6.6. Выводы по обзору теоретической литературы

Проведенный критический анализ теоретических подходов позволил подтвердить наличие и выявить связь между  результативностью, эффективностью и производительностью с одной стороны и корпоративной культурой - с другой.

Анализ позволил сформировать поле параметров, которыми формализуется корпоративная культура, а также определить состав  «степеней свободы», по которым устанавливаются «ценности» и «модели поведения» корпоративной культуры. Тем самым удалось выявить фрейм для расстановки ценностей, которые характерны для результативной и производительной (деятельной) корпоративной культуры.

В качестве такого фрейма автор планирует в методологии исследования использовать формализмы, в виде совмещения шкалы «измерений культуры», предложенных Schein E.H. с пятью выше названными «степенями свободы»:

- представления, связанные с проблемами адаптации к внешней среде;

- представления, связанные с проблемами управления внутренней интеграцией компании;

- глубинные представления о реальности и истине;

- представления о природе времени и пространства;

- представления о человеческой природе, деятельности и взаимоотношениях,

и структуры ценностей, ориентированных на  эффективность и производительность, представленной в виде таблицы 5. Данное объединение иллюстрируется таблицей 6.

Выполненный анализ также позволил в качестве прототипов корпоративной культуры, ориентированной на результативность и производительность, выбрать культуру с «ориентацией на действие («делание»)» и деятельную культуру. При этом в качестве основных ценностей этой культуры следует выбирать ценности в виде «моделей поведения» и «действий».

Кроме того, согласно выводов теории, технологию проведения изменений корпоративной культуры в банке  Bankhaus Erbe следует осуществлять с соблюдением определенной этапности, а также «сильных социальных механизмов» и «открытого конструктивного диалога».

Таблица 6.

Фрейм проектирования ценностей effectiveness and productivity

«Измерители»

Ценностной структуры по Schein E.H.

Группы ценностей

отражающих effectiveness and productivity

Ценности произво-дительности

Ценности эффектив-ности

Ценности групповой работы

Ценности

лояльности к компании

Общечело-веческие и духовно-нравствен-ные Ценности

1.Представления, связанные с проблемами адаптации к внешней среде

2.Представления, связанным с проблемами управления внутренней интеграцией компании

Сформулированные ценности компании

(Банка Bankhaus Erbe)

3.Представления о реальности и истине

4.Представления о природе времени и пространства

5.Представления о человеческой природе, деятельности и взаимоотношениях

7. METHODOLOGY

7.1. Research philosophy

В настоящее время наиболее распространенными философскими подходами к исследованиям выступают positivism and phenomenology. Согласно Saunders, Lewis and Thornhill (2000, pp. 84-85), research philosophy depends on the way the researcher thinks about the development of knowledge.

Позитивизм основывается на философском взгляде, связанном с естественными науками, изучающими обозримую реальность. В связи с этим, ‘the researcher in this tradition assumes the role of an objective analyst, coolly making detached interpretations about those data that have been collected in an apparently value-free manner’ (Saunders, Lewis and Thornhill 2000, p.85).

Как указывают Easterby-Smith, Thorpe, Lowe (1999) для позитивизма свойственны:

  1.  Гипотезо – дедуктивный метод. Наука проходит через процесс выдвижения гипотез фундаментальных законов и затем делает выводы, какого рода наблюдения демонстрируют правдивость или ложность этих гипотез.
  2.  Операционность. Идеи необходимо проверить таким образом, который даст возможность измерить имеющиеся факты.
  3.  Декомпозиция. Имеющиеся проблемы лучше изучаемы, если они декомпозированы до простейших элементов.

Позитивизм связан с дедуктивным подходом и количественными методами исследования.

Цель феноменологического мировоззрения заключается в “…discover the details of the situation to understand the reality or perhaps a reality working behind them” (Remenyi et. al. 1998, cited in Saunders, Lewis and Thornhill, 2000, p. 86). Феноменологическая парадигма имеет следующие черты (Easterby-Smith, Thorpe, Lowe, 1999): 1) world is socially constructed and subjective, 2) observer is part of what is observed, 3) science is driven by human interest.

Если исследователь будет придерживаться феноменологической парадигмы, он должен: (1) focus on meanings, (2) try and understand what is happening, (3) look at the totality of each situation, develop ideas from induction of data.

Так как автор выдвинул конкретные гипотезы исследования, и ставит своей целью  их доказательство или опровержение и при этом основным индикатором проверки гипотезы выступает количественный критерий (рост объемов продаж), то можно утверждать,  что Автор следует философии позитивизма, опираясь на гипотезо-дедуктивный метод. В этом плане автор как бы находится над изучаемым частным случаем. В качестве подтверждения этой точки зрения выступает и то, в диссертации применена логическая декомпозиция проблемы на ряд частных исследовательских вопросов, с тем, чтобы на основе ответов по ним сделать логическое заключение о справедливости вынесенной на исследование гипотезы.

В тоже время автор использует и этнографию, так как фактически является частью исследуемой системы и невольно влияет на нее, в моменты сбора данных.

Согласно  (Gill John and Johnson Phil, 1997)  этнографическое исследование "имеет место в естественных условиях повседневной деятельности изучаемых предметов". В этнографии "исследователь пытается погрузить себя в ситуацию и стать частью изучаемой группы для того, чтобы понять значение и важность, которое люди придают своему и чужому поведению" (М.Истерби-Смит, 1999). Это применимо при проведении опросов.  

Хотя общее исследование автора соответствует позитивизму, однако большинство частных исследований соответствует феноменологии, так как автор в рамках этих частных вопросов фактически пытается выяснить и понять «какое место различные конструкции и их значение занимают в опыте людей» (Easterby-Smith, Thorpe, Lower 1999).

Отмеченное обстоятельство позволяет говорить, что в диссертационном исследовании автор одновременно применил оба подхода и positivism and phenomenology. Однако как утверждает Saunders, Lewis and Thornhill, (2000, p. 86) такая сочетаемость является возможной и в ряде случаев целесообразной: «the practical reality is that research rarely falls neatly into the positivist or phenomenological …. Business and management research is often a mixture between the two». 

7.2. Концепция исследования

В основу разработки концепции исследования автором был положен принцип, высказанный Schein E.H. (2004).  «Существуют разные подходы к изучению организационной культуры. Выбирая конкретный метод, необходимо исходить из цели исследования. Просто «оценка культуры» - занятие такое же неопределенное, как оценка личности или характера человека ради самой оценки. …. Прежде чем начать думать об изменении корпоративной культуры, необходимо иметь четкое определение «операционной проблемы» или вопроса, начавшего процесс изменения. ….. Одна из самых больших ошибок, совершаемых лидерами при инициировании изменений, состоит в пространности целей изменений».

Общая логика последовательности частных исследований соответствует также технологии проведения изменений корпоративной культуры, предложенному Blanchard K.и др. (OConnor M. with Ballard J., 1997) и рассмотренному выше.

Отталкиваясь от заявленных (в разделах 3 и 4) целей исследования и исследовательских вопросов, концепция исследований, как логика получения и интерпретации частных результатов по промежуточным вопросам исследования,  состоит в следующем.

1. В начале автор хочет определить и убедиться в том, что в коммерческом банке Bankhaus Erbe” действительно имеют место артефакты, свидетельствующие о пониженной effectiveness and productivity персонала банка. Также в этом исследовании автор планирует выявить определенный перечень отмеченных   артефактов. Отмеченное исследование позволит автору получить перечень артефактов (фактически недостатков) и, исходя из них, установить «объем проблемы». Кроме того, конкретно выявленные недостатки позволят добиться «признания проблемы» коллективным сознанием персонала, что является, по мнению Duck J.D. (Duck J.D. 2002), необходимой первой фазой проведения изменений. Во второй части этого же стартового диагностического исследования автор планирует также идентифицировать степень осведомленности персонала о ценностном управлении как таковом и необходимости следования провозглашаемым в компании ценностям. По результатам этой части исследования автор надеется установить априорную предрасположенность и желание персонала к восприятию ценностей официальной культуры.

2. Далее автор планирует осуществить оценку силы корпоративной культуры банка как бизнес организации по тесту предлагаемому (Daft R.L, 2006). В данном случае автор использует тест R.L Дафта в качестве инструмента, который позволит установить следующее. Культура организации может быть сильной, но она может совершенно не соответствовать ценностям именно бизнес-организации. Во второй части данного исследования автор планирует произвести оценивание уровня знания и приверженности персонала действующей (официально провозглашенной) системе ценностей банка “Bankhaus Erbe”. На основе измерения этих параметров может быть вынесено суждение о реальной силе корпоративной культуры банка.

3. На следующем этапе исследования планируется установить: имеются ли в настоящее время коллективные представления, которые связываются с некоторым набором «ценностей», «оправдавших себя на практике» и которые будут соответственно подталкивать или препятствовать внедрению «ценностей» дееспособной корпоративной культуры. Выявление «ценностей, оправдавших себя на практике», является очень важным, так как имеет место следующее утверждение (Schein E.H., 2004): «После того, как культура сформировалась, после того, как в истории организации наступил период успеха и стабильности, изменить культуру напрямую невозможно, разве только распустив саму группу. Лидер может навязывать новые способы работы, ставить новые цели и предлагать новые средства их достижения, менять системы вознаграждения и контроля. Но ни одно из этих изменений не вызовет изменения культуры, если только новый порядок действительно не окажется лучше старого и не обеспечит членам группы новые коллективные представления». Итогом выполнения исследований по данному этапу автор видит в формировании трудностей или возможных барьеров «блокирующих производительность».

  1.   Исследование четвертого этапа имеет целью выявить показатели, отражающие повышенную  клиентоориентированность услуг банка и представить облик действий персонала адекватных данной клиентоориентированности. Данное исследование автор строит в полном соответствии с критерием effectiveness, который, в частности, (Cokins G., 2004) формулируется следующим образом: “Сначала сделай то, что надо, и уже потом сделай это хорошо”. Это значит, что effectiveness работы гораздо важнее productivity процесса ее выполнения. Организации, которые очень хорошо справляются с не очень важными задачами, никогда не станут лидерами рынка». Выявление показателей конкурентоспособной клиентоориентированности банка позволяет сформировать набор критериев для последующего адекватного синтеза «ценностей» в соответствии с дисциплиной, определяемой таблицей 6.
  2.   Далее, опираясь на сформулированные выше критерии клиентоориентированности, недостатки в форме артефактов, «систематику ценностей» (рекомендуемой теорией и практикой), возможные блокирующие факторы (выявленные на этапах 2 и 3) автор планирует спроектировать дополнительные «ценности» и «модели поведения» для  дооснащения существующих ценностей корпоративной культуры банка “Bankhaus Erbe.
  3.   Опираясь на имеющиеся дополнительные «ценности» и «модели поведения» для  дооснащения существующих ценностей корпоративной культуры, и учитывая «блокирующие факторы» автор планирует перейти к выбору способа осуществления процесса управляемого изменения корпоративной культуры в соответствии с дополненной системой ценностей. На этом же этапе автор планирует реализовать передачу новых ценностей персоналу и менеджменту компании.

7. Для оценки  результативности трансформации корпоративной культуры банка “Bankhaus Erbe” и одновременно проверки эффективности положенного в основу ее подхода Автор планирует провести эксперимент. Суть эксперимента заключается в том, чтобы участвующие в исследовании менеджеры и сотрудники компании (и поэтому хорошо уже ознакомленные с содержанием изменений корпоративной культуры) приступили к реализации (соблюдению и контролю выполнения) ценностей обновленной культуры. Изменившийся (увеличившийся) объем продаж услуг банка (за контролируемый полугодовой период времени) будет свидетельствовать о результативности осуществленной трансформации.

8. Если эксперимент по седьмому шагу исследований подтвердит рост продаж услуг банка, то сформулированные практическая и теоретическая гипотеза могут считаться доказанными (подтвержденными); практическая проблема банка решенной, а использованный подход к созданию дееспособной корпоративной культуры оправданным. В силу последнего логическое обобщение реализованного автором подхода может быть представлено в виде соответствующего Technical approach  “проектирования корпоративной культуры обеспечивающей повышенную результативность и производительность”.

Граф логической связи восьми частных результатов исследований, в соответствии с рассмотренной концепцией, иллюстрируется рисунком 1.

Рис.1. Граф логической связи восьми частных результатов исследований.

7.3. Методы исследования

Saunders, Lewis and Thornhill (2000, p. 92) пишут: “Ваша методология исследования - это генеральный план того, как Вы будете отвечать на вопросы исследования”.

Выбор методов  исследования автор осуществлял по каждому из частных вопросов исследования в соответствии с выше рассмотренной концепцией проведения исследований.

Поиск ответа на первый вопрос исследования: «Имеют ли место артефакты, свидетельствующие о пониженной результативности (производительности) персонала банка, в чем они состоят? Насколько предрасположен персонал к ценностному управлению и его реализации на практике - автор предполагает осуществить в два этапа. На первом этапе (выявления артефактов) предполагается осуществить углубленное интервьюирование лучших сотрудников банка из числа сотрудников front office, среднего и высшего менеджмента. Общая тема интервьюирования: «укажите факторы или обстоятельства в нашем банке, которые замедляют его деятельность и деятельность по обслуживанию клиентов; назовите другие «факторы торможения» в первую очередь укажите такие факторы, которые связаны с отношением к делу самих сотрудников, затем менеджмента компании; укажите также участки банка, где скорость операций могла бы быть большей». Выходом этого этапа будет являться сам факт присутствия обнаруженных артефактов и их перечень. Метод углубленного структурированного интервьюирования автор выбирает в силу глубинного характера информации об артефактах и желании более полного выявления такой информации, что как указывает (Malhotra, N.K., 2002) трудно достигнуть методом анкетирования.  

На втором этапе автор планирует идентифицировать степень осведомленности персонала о ценностном управлении как таковом и необходимости следования провозглашаемым в компании ценностям. Это исследование автор предполагает провести методом анкетирования 30% сотрудников банка каждого из подразделений (форма анкеты приводится в разделе 8.1.) По результатам этой части исследования автор надеется установить априорную предрасположенность и желание персонала к восприятию ценностей официальной культуры

Для поиска ответа на второй вопрос исследования: «Насколько сильную корпоративную культуру имеет в настоящее время коммерческий банк “Bankhaus Erbe”?» – автор планирует осуществить два частных исследования. В первом исследовании автор предполагает осуществить оценку силы корпоративной культуры банка как именно бизнес организации путем анкетирования 30% персонала по тесту предлагаемому Daft R.L. (Daft R.L, 2006) при использовании рандомизированной выборки. Результатом этой части исследования будет являться свидетельство силы культуры как культуры коммерческой организации и, следовательно, определенный наличие возможного потенциала совершенствования. Во второй части исследования автор планирует провести оценку уровня знания и восприятия персоналом действующих (официально провозглашенных) ценностей  банка (согласно Таблице 2) также методом анкетирования. Целью второго этапа автор видит в получении оценки силы официально провозглашенной культуры и предрасположенности персонала к восприятию ценностей именно этой культуры. Оценку предполагается получить в бальной шкале.

Для поиска ответа на третий вопрос исследования: «Имеются ли в настоящее время коллективные представления, которые связываются с некоторым набором «ценностей», «оправдавших себя на практике» и которые будут способствовать или препятствовать внедрению «ценностей» дееспособной корпоративной культуры? - автор планирует установить ценности и модели поведения, которые в настоящий момент являются коллективными представлениями и с которыми в настоящее время персонал связывает успешность деятельности, «правильность поведения», которое поощряется или контролируется руководством. Данную часть исследования автор планирует осуществить методом индивидуального структурированного интервьюирования лучших сотрудников банка с первой, средней и топовой позиций. В качестве инструмента структуризации интервью автор использует «Измерители культуры» по Schein E.H. в виде таблицы, представленной в разделе 8.3.1.

Для верификации выявленных ценностей и возможного их расширения автор считает необходимым выполнить также еще и дополнительное групповое интервьюирование участников опроса. Целью этого исследования является уточнение набора  «ценностей», которые «оправдали себя на практике» и которые будут в последующем соответственно подталкивать или препятствовать внедрению «ценностей» дееспособной корпоративной культуры.

Для поиска ответа на четвертый вопрос исследования: «В чем должна состоять повышенная клиентоориентированность услуг банка, на поддержание которой должна быть направлена трансформируемая корпоративная культура?» – автор планирует провести раздельное структурированное интервьюирование высших руководителей банка, и успешных менеджеров и сотрудников банка, которые непосредственно ведут работу с клиентами. В качестве инструмента структуризации интервью по клиентоориентированности автор планирует использовать концептуальную модель качества услуги, предложенной Lambin, J-J. (Lambin, J-J., 2004).

Целью опроса высших руководителей банка является установление клиентоориентирующих параметров банка с позиций стратегических целей банка и замысла верхних руководителей, на основе которых могут быть далее синтезированы соответствующие поддерживающие их ценности.

Целью интервьюирования менеджеров и сотрудников банка, непосредственно работающих с клиентами, является установление уточняющих параметров клиентоориентированности банка, вытекающих из «живой» практики. Второе исследование служит также цели triangulation. Результат данного исследования автор видит в форме соответствующих списков клиентоориентирующих параметров банка, создающих банку конкурентные преимущества.

Привлечение рядовых менеджеров компании преследует и вторую цель – вовлечь данных менеджеров в изучение формируемых ценностей, как первый этап управляемого изменения (трансформации) корпоративной культуры банка.

Для поиска ответа на пятый вопрос исследования: «Какими дополнительными «ценностями» и «моделями поведения» следует дооснастить  существующие ценности корпоративной культуры, исходя из необходимости блокирования или нейтрализации отрицательных артефактов, требований клиентоориентированности и ценностей, рекомендуемых теорией и практикой?» – автор планирует провести экспертный опрос и последующее групповое интервьюирование топ-менеджеров банка и наиболее опытных менеджеров, непосредственно работающих с клиентами. При опросе автор планирует представить в виде таблиц (выявленные ранее) 1) недостатки в форме артефактов; 2) сформулированные выше критерии (параметры) клиентоориентированности банка; 3) «систематику ценностей» (рекомендуемых теорией и практикой); и 4) блокирующие факторы «оправдавших себя на практике» (выявленные при изучении 2 вопроса исследования).

Привлечение рядовых менеджеров компании преследует и вторую цель – вовлечь данных менеджеров в изучение формируемых ценностей, как первый этап управляемого изменения (трансформации) корпоративной культуры банка.

Для поиска ответа на шестой вопрос исследования: «В чем должен состоять процесс управляемого изменения корпоративной культуры в соответствии с дополнительной, расширяемой системой ценностей, и как его осуществить, чтобы ценности трансформировались в убеждения и коллективные представления?» – автор предполагает использовать метод интервьюирования и исследования действием. В ходе интервьюирования тор-менеджеров банка автор надеется выявить перечень форм коммуникаций о новых ценностях до сотрудников банка, а также способов оценки и поощрения (мотивации) сотрудников реализующих новые ценности. Для контроля реализации новой системы ценностей, по истечении первого экспериментального периода (3 месяца), автор планирует провести анкетирование 30% сотрудников по двум вопросам (как самоаудит): 1) какие ценности уже удалось полностью реализовать; 2) какие из ценностей вызвали трудности при реализации и реализованы не полностью (а только на какой- то процент) и возможный срок окончательной реализации. Перечень ценностей, передаваемых для анкетирования, будет соответствовать итоговым ценностям 5-го исследовательского вопроса. Результаты анкетирования будут рассматриваться как конкурсные и сотрудники, добившиеся лучших результатов по итогам этого конкурса, будут поощряться. Вопросы, предложенные для анкетирования (сформулированы согласно рекомендаций (Malhotra, N.K., 2002) таким образом, чтобы добиться наибольшей объективности  и не сконфузить сотрудников). Последнее будет соответствовать, по мнению автора, и принципам «этики (ethics) исследований».

Для поиска ответа на седьмой вопрос исследования: «Обеспечит ли трансформируемая корпоративная культура рост результативности банка “Bankhaus Erbe”? И составит ли данный рост «значительную» величину и величину соответствующую стратегическим целям банка?» - автор использовал экспериментальный метод. В качестве эксперимента планируется реализовать действия менеджеров банка всех ступеней согласно новым ценностям трансформируемой корпоративной культуры банка. При этом автор выступит наблюдателем роста результатов увеличения клиентской базы банка и роста его выручки в соответствии с (вторичной) информацией управленческого учета банка. В качестве экспериментального периода автор планирует выбрать – полугодовой период.

Ожидаемый результат исследований автор видел в получении таблицы с сопоставительными данными по клиентской базе и росту объемов продаж банка по двум смежным полугодиям: до внедрения новых ценностей и при реализации ценностей трансформируемой корпоративной культуры.  На основе сопоставления отмеченных количественных данных автор планирует сделать вывод о результативности новой корпоративной культуры и положенных в ее основу «ценностей повышенной результативности и производительности».  

Если эксперимент этого этапа исследований подтвердит рост клиентской базы и объемов продаж банка, то сформулированные практическая и теоретическая гипотеза, выдвинутые автором в разделе 3, могут считаться доказанными (подтвержденными); практическая проблема банка “Bankhaus Erbe” решенной, а использованный подход, связанный с применением  «ценностей повышенной effectiveness and productivity» в практике трансформации корпоративных культур - оправданным.

Для поиска ответа на восьмой вопрос  исследования: «В чем должен заключаться методический подход осуществления трансформации корпоративной культуры в соответствии с «ценностями» и «моделями поведения», отвечающих повышенной effectiveness and productivity?» -  автор планирует сделать обобщение оправдавшей себя практики изученного частного случая банка “Bankhaus Erbe”. Целью этого обобщения станет построение  Методического подхода “Трансформации корпоративной культуры компании через систему ценностей обеспечивающих рост effectiveness and productivity ”, которым бы смогли воспользоваться компании, нуждающиеся в соответствующих трансформациях корпоративных культур.

7.4. Процесс исследования

Последовательность проведения исследования автор видел в осуществлении следующей совокупности этапов, приведенных в таблице 7.

Таблица 7

Этапы проведения исследований, применяемые методы исследований и ожидаемые частные результаты

Этап ис-сле-дования

Вопросы исследования

Исследовательские методы

Ожидаемый измеримый результат, полученный в рамках исследований

1.

«Имеют ли место артефакты, свидетельствующие о пониженной effectiveness and productivity персонала банка, в чем они состоят? Насколько предрасположен персонал к ценностному управлению и его реализации на практике

Индивидуальное интервьюирование успешных сотрудников банка и анкетирование 30% сотрудников

Перечень артефактов.

Бальная оценка предрасположенности персонала к ценностному управлению

 

2.

Насколько сильную корпоративную культуру имеет в настоящее время коммерческий банк “Bankhaus Erbe”?

Анкетирование 30% персонала; индивидуальное и групповое структурированное интервьюирование

Бальная оценка силы корпоративной культуры банка, как бизнес- организации.

Бальная оценка силы действующей корпоративной культуры

3.

Имеются ли в настоящее время коллективные представления, которые связываются с некоторым набором «ценностей», «оправдавших себя на практике» и которые будут способствовать или препятствовать внедрению «ценностей» дееспособной корпоративной культуры?

Индивидуальное и групповое структурированное интервьюирование

Перечень существующих ценностей банка согласно «Измерителей по Schein E.H. в »

4.

«В чем должна состоять повышенная клиентоориентированность услуг банка, на поддержание которой должна быть направлена трансформируемая корпоративная культура?»

Структурированноераздельное интерьюирование

Топ-менеджмента и опытных менеджеров, непосредственно работающих с клиентами

Таблица со списком параметров клиентоориентированности

5.

Какими дополнительными «ценностями» и «моделями поведения» следует дооснастить  существующие ценности корпоративной культуры, исходя из необходимости блокирования или нейтрализации отрицательных артефактов, требований клиентоориентированности и ценностей, рекомендуемых теорией и практикой?

Метод интервьюирования и исследования действием

Результаты анкетирования в виде отобранных для реализации «ценностей» и моделей поведения»

6

В чем должен состоять процесс управляемого изменения корпоративной культуры в соответствии с дополнительной, расширяемой системой ценностей, и как его осуществить, чтобы ценности трансформировались в убеждения и коллективные представления?

Методы интервьюирования и исследования действием

Предлагаемые формы для управляемого изменения корпоративной культуры (реализации новых ценностей).

Результаты анкетирования по прогрессу в реализации новых ценностей.

7.

Обеспечит ли трансформируемая корпоративная культура рост результативности банка Bankhaus Erbe”? И составит ли данный рост «значительную» величину и величину соответствующую стратегическим целям банка?

Экспериментальный метод

Таблица с сопоставительными данными по росту клиентской базы и объемов продаж за полугодовой период

8

В чем должен заключаться Методический подход осуществления трансформации корпоративной культуры в соответствии с «ценностями» и «моделями поведения», отвечающим повышенной effectiveness and productivity?

Метод индуктивного вывода

Методический подход «Трансформации корпоративной культуры компании через систему ценностей обеспечивающих рост результативности и производительности»

7.5. Роль Автора в проводимых исследованиях

Инициатива исследований принадлежит автору, как First deputy chairman of the Executive Board of Bankhaus Erbe, responsible for day-to-day management of the bank. Автор взял на себя обязанность выступить агентом перемен по данной проблеме и одновременно лидером по организации и проведению рассматриваемых исследований. В организационном плане указанное решение руководителя о необходимости проведении в банке рассматриваемых исследований было проведено по фирме соответствующим приказом, который придал данной инициативе статус внутрифирменного проекта и обеспечил доступ к необходимой фирменной информации, а также позволил вовлечь в данный процесс нужное количество сотрудников банка. Этот же приказ одновременно установил и формы участия других должностных лиц компании в рассматриваемом проекте. По результатам исследований автор планирует представить Executive Board компании рекомендации по результатам исследований и проект приказа об изменениях в корпоративной культуре Банка в целях реализации результатов исследования.

7.6. Reliability&Validity

Reliability

Достоверность результатов исследования базируется на следовании автором  рекомендациям Yin, R. K. (1994), который указывал, что в случае проведения исследования методом изучения единичного случая необходимо следовать трем принципам сбора данных (или ведения протокола):

Принцип 1.   Используй несколько подтверждающих источников, поскольку это гарантирует обоснованность рассуждений.

Принцип 2.      Создай базу данных исследования для проверки достоверности.

Принцип 3. Выстраивай логическую цепочку доказательств, так как это гарантирует надежность и последовательность исследования.

Руководствуясь данными принципами, автор использовал максимально доступную для него выборку и следовал принципу  логической цепочки доказательств. В соответствии с этим принципом  согласно Yin, R. K. (1994) «законченная работа должна позволить внешнему наблюдателю – читателю  исследования единичного случая следовать за выводом любого доказательства от начальных вопросов исследования до окончательных выводов исследования единичного примера. Внешний наблюдатель должен быть способен отслеживать все шаги в обоих направлениях (от выводов назад к первичным вопросам исследования или от вопросов к заключениям)».

Robson (1993, pp. 67-68) asserts that «there may be four threats to reliability: respondent error, respondent bias, researcher error and researcher bias». В данной работе, по мнению Автора опасным можно считать respondent bias. Респонденты иногда склонны стараться сделать приятное (please) исследователю и говорить то, что они думают, он хотел бы услышать. А иногда ситуация бывает обратной. В любом случае это приводит к снижению reliability of the data. Чтобы преодолеть это обстоятельство Автор планирует использовать независимого консультанта в качестве нейтрального «посредника», при этом цели исследования сообщаются только в общем виде, чтобы сделать ситуацию максимально нейтральной, а осуществляемые действия в ходе исследований максимально нужными и актуальными относительно текущих практических задач решаемых персоналом компании.

Triangulation 

По мнению Саундерса и др. «триангуляция относится к использованию различных методов сбора данных в пределах одного исследования с тем, чтобы гарантировать, что данные говорят Вам то, что они, по-вашему, Вам говорят» (Saunders, Lewis, Thornhill, 2000). Данные, собранные во время интервью будут триангулироваться с данными и наблюдениями из собственных наблюдений и дневника автора (являющегося экспертом в данной области).  Кроме того, в ходе исследований по первым шести вопросам, которые проводятся в виде интервьюирования и анкетирования, в случае наличия сильных отклонений во мнениях отдельных респондентов планируется использовать процедуру метода «Дельфи».

 

7.7. Ethics

Как отмечает (Schein E.H.,2004) «раскрытие культуры для посторонних лиц может поставить организацию в более уязвимое положение.  Если результаты анализа культуры становятся известны сторонним лицам, то организация или ряд ее членов оказывается в невыгодном положении, поскольку часть сведений о ней предается гласности. По ряду причин члены организации могут не желать подобного раскрытия ее культурных особенностей перед сторонними лицами. Если эта информация окажется не точной, потенциальные работники, клиенты поставщики и все прочие сторонние лица, связанные с организацией, могут получить о ней ложное впечатление».

Более того, в случае с корпоративной культурой продолжает (Schein E.H.,2004) «вполне уместна такая аналогия: культура для организации – это то же самое, что характер для человека. При этом очевидно, что не следует публиковать данные об особенностях характера или личности того или иного человека, если он сам не согласиться на публикацию такого рода».

Отмеченные обстоятельства делают проблему соблюдения этики в случае исследований корпоративной культуры более значимой и актуальной, чем в других управленческих исследованиях.

«Этика исследования состоит в том (Cooper и Schindler 2001, p. 112), чтобы оценивать и поддерживать интересы всех участвующих в исследовании сторон». В данной диссертационной работе есть две участвующие стороны: respondents and независимый консультант.

Прежде всего, rights of respondents. В силу того, что Автор не вступает в контакт с респондентами, непосредственное обеспечение соблюдения их прав будет осуществлять независимый консультант. Поэтому при выборе исследовательского партнера для данного проекта помимо профессиональных качеств и опыта, Автором будет учитываться строгое следование ESOMAR Code, который регулирует marketing and social research practice.

Кроме того, как отмечалось выше, исследования построены таким образом, что привлекаемая от респондентов информация, скорее соответствует, а не препятствует реализации их интересов.

Автор также будет гарантировать соблюдение следующих прав респондентов:

  1.  конфиденциальность информации - all the data collected during the research project will be included in the final research report only in aggregated form, перед началом групповых дискуссий респонденты будут предупреждены об аудиозаписи и будет  получено их согласие;
  2.  privacy - каждый участник исследования будет предупрежден, что он имеет право отказаться от участия в исследовании или отказаться от ответа  на любой вопрос в интервью;
  3.  explication of study benefits - an interviewer introduces him/herself, the name of the research organisation, a brief deception of the purpose of the research;
  4.  avoid/minimise respondents’ deception;
  5.  informed (oral) consent from respondents.

Автор со своей стороны будет ожидать от независимого консультанта соблюдения следующего правила:

right to purpose nondisclosure – точное знание респондентами цели исследования может повлиять на получение результатов, поэтому цель будет сообщена в общем виде (касающимся только решения злободневной проблемы необходимости увеличения объема средств под управлением банка), при этом важно избежать respondentsdeception.

7.8. Data access

Основные данные, планируемые для использования в данном исследовании,  собираются путем экспертных опросов, анкетирования и интервьюирования.

Респонденты не всегда в состоянии ответить на задаваемые вопросы. Как утверждает Malhotra (2002, pp. 407-410), они могут быть не информированы, могут не помнить или могут быть неспособны сформулировать ответы на некоторые вопросы. Помимо этого, респонденты могут не хотеть давать ответ, так как это потребует слишком много усилий или запрашиваемая информация носит слишком личный характер. Для преодоления подобных барьеров Автор предполагает использовать при опросах (через независимого консультанта) визуальные вспомогательные пособия (рисунки, диаграммы и т.д.) и словесные описания, которые могут помочь в формулировании ответа, а также стимулировать память респондентов при помощи намеков.

Таким образом, на всех этапах исследования, по мнению Автора, не должно возникнуть сложностей с доступом к информации на всех трех уровнях, упоминаемых (Saunders, Lewis, Thornhill, 2000) – physical, continuing and cognitive ones.

 

7.9. Конфиденциальность

Поскольку опрашиваемые будут обсуждать отношения друг с другом, конфиденциальность будет соблюдаться и гарантироваться постоянно.

7.10. Constraints

Основным ограничением данного исследования является малое число компаний, которые были охвачены данным исследованием, что, бессомненно, уменьшает достоверность полученных результатов.  Фактически исследованию подвергалась только одна компания (банк).

Автор не рассматривал вопросы повышения производительности и результативности  за счет бизнес-процессов, а также политик, процедур и практик, которые также вероятно частично менялись по ходу внедрения ценностного управления и внедрению новых ценностей.

Также ограничивающим обстоятельством является малый объем статистики наблюдения за реализацией трансформируемой корпоративной культуры - только полугодовой период.

Автор провел исследование только культуры с «ориентацией на действие». В то время как культура с «ориентацией на существование» и культура с «ориентацией на саморазвитие» (согласно классификации (Schein E.H., 2004)) изучению не подвергались, хотя и в этих культурах, вероятно, существует потенциал роста производительности.

Тем не менее, осознавая данные ограничения, автор считает, что проводимые исследования будут обладать достаточно высокой достоверностью, если выбранные респонденты будут обладать достаточным опытом, а рост объема средств под управлением банка, после осуществления трансформации корпоративной культуры, будет заметным (то есть измеряться десятками процентов, что уже не может рассматриваться как случайность).

8.Исследования

8.1. Имеют ли место артефакты, свидетельствующие о пониженной effectiveness and productivity персонала банка, в чем они состоят? Насколько предрасположен персонал к ценностному управлению и его реализации на практике?

8.1.1. Сбор данных и методика проведения исследования

Данное исследование посвящено поиску ответа на первый исследовательский вопрос:  «Имеют ли место артефакты, свидетельствующие о пониженной effectiveness and productivity персонала банка, в чем они состоят? Насколько предрасположен персонал к ценностному управлению и его реализации на практике»

Это исследование автор предполагает осуществить в два этапа. На первом этапе (выявления артефактов) предполагается выполнить углубленное интервьюирование лучших сотрудников банка из числа сотрудников front office (по одному человеку от подразделения), среднего (все руководители отделов) и высшего менеджмента (все топ-менеджеры). Тема интервьюирования: «укажите факторы или обстоятельства в нашем банке, которые замедляют его деятельность и деятельность по обслуживанию клиентов; назовите другие «факторы торможения» в первую очередь укажите такие факторы, которые связаны с отношением к делу самих сотрудников, затем менеджмента компании; укажите также участки банка, где скорость операций могла бы быть большей». При интервьюировании для целей регистрации ответов респондентов использовалась анкета, содержание которой иллюстрируется таблицей 8. Выходом этого этапа являться установление фактов присутствия обнаруженных артефактов и их перечень. Метод углубленного структурированного интервьюирования автор выбирает в силу глубинного характера информации об артефактах и желании более полного выявления такой информации, что как указывает (Malhotra, N.K., 2002) трудно достигнуть только методом анкетирования.  Исследование носило качественный характер. Интервьюирование производилось в виде совещания, на котором сначала каждый индивидуально пытался заполнить анкету, затем проводилось взаимное обсуждение в мини-группах, затем каждая мини-группа презентовала полученные результаты.

Таблица 8

Анкета

укажите факторы или обстоятельства в нашем банке, которые замедляют его деятельность и деятельность по обслуживанию клиентов; назовите другие «факторы торможения» в первую очередь укажите такие факторы, которые связаны с отношением к делу (стилем поведения) самих сотрудников, затем менеджмента компании; укажите также участки банка, где скорость операций могла бы быть большей. Ответы приведите в соответствии с разделами анкеты

Разделы анкеты

Содержание фактов

(Низкой скорости работы, волокиты, безинициативности, создания помех, … )

Место и условия проявления

Факторы производительности

(doing things right)

- текущей деятельности (рутинных операций)

1.

2.

- в реализации изменений и проведению инициатив (творческих операций)

1.

2.

Факторы эффективности

(doing the right things)

- неадекватные действия по отношению к клиентам

1.

2.

- неадекватные действия согласно стратегии Банка

1.

2.

Факторы коллективной работы

- создающие конфликты, последующие обиды и разбирательства

1.

2.

- неспособствующие реализации коллективного разума или согласованности в действиях

1.

2.

Факторы лояльности компании

- факты коммуникации негативных оценок действий компании в адрес клиентов

1.

2.

- факты коммуникации негативных оценок действий компании в адрес ее контактных аудиторий

1.

2.

Во второй части автор планирует идентифицировать степень осведомленности персонала о ценностном управлении как таковом и необходимости следования провозглашаемым в компании ценностям. По результатам этой части исследования автор надеется установить априорную предрасположенность и желание персонала к восприятию ценностей официальной культуры. Исследование проводилось путем анонимного анкетирования всех сотрудников банка при помощи анкеты представленной в Таблице 9.

Таблица 9

АНКЕТА

Ответьте на вопросы анкеты (проставляя «+» в соответствующих графах таблицы), исходя из вашей собственной самооценки.

Вопросы анкеты

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

1. Считаете ли Вы важным элементом управления в нашей компании «Управление по ценностям»

2. Знает ли на Ваш взгляд большинство сотрудников Банка о провозглашенных ценностях

3. Руководствуются ли на практике осознанно сотрудники Банка провозглашенными ценностями

4. Являетесь ли Вы свидетелем того, что руководство банка на регулярной основе (почти на каждом совещании или в разговорах с сотрудниками) обращает внимание на необходимость следования ценностям

5. Нужно ли компании обращать внимание на управление по ценностям, является ли для нее этот аспект столь важным

8.1.2. Результаты исследования

Результаты углубленного интервьюирования лучших сотрудников банка из числа сотрудников front office, среднего и высшего менеджмента относительно фактов и обстоятельства в банке, которые замедляют его деятельность и деятельность по обслуживанию клиентов; других «факторов торможения» с использованием анкеты (см. таблицу 8), иллюстрируется таблицей 10.

Таблица 10

Выявленные итоговые факты низкой производительности и эффективности в действиях персонала банка

Разделы анкеты

Содержание фактов

Низкой скорости работы, волокиты

Место или условия проявления

Факторы производительности

(doing things right)

- текущей деятельности (рутинных операций)

1. Нерациональное распределение работы внутри отделов (перегруженность, недозагруженность)

2. Отсутствие четких указаний, постановки задач от руководителей подразделений не позволяет качественно решить проблему

3. Выполнение простых операций сотрудниками с избыточной квалификацией, что не позволяет им сконцентрироваться на выполнении более сложной работы

4. Нежелание качественно обучать новых сотрудников особенностям работы («нет времени»)

5. Теряют документы, переданные ранее сотрудниками других подразделений для формирования сводного сшива «документов дня»

6. ЮУ затягивает написание заключений при выдаче кредитов («нет времени»)

Бухгалтерия, ЮУ

Бухгалтерия

КО УАПО. Бухгалтерия

УАПО, ОПЕРУ, ЮУ

Бухгалтерия

ЮУ

- в реализации изменений и проведению инициатив (творческих операций)

1. Затягивание написания и согласования алгоритмов бизнес-процессов

2. Затягивание процесса обучения сотрудников проведению операций в рамках внедрения новых продуктов и услуг – откладывает процесс внедрения.

Бухгалтерия, АХО

ОПЕРУ

Факторы эффективности

(doing the right things)

- неадекватные действия по отношению к клиентам

1. Менеджер ОФЛ УАПО допустил ошибку при оформлении документа клиента, при этом не проинформировал руководителя, с которым в это время клиент беседовал, чтобы скрыть свою ошибку от руководителя, пытался «отловить» клиента при выходе из Банка для замены ошибочного документа на исправленный

2. Сотрудник кассового узла перепутал конверты при выдаче %% по депозитам клиентов

3. Сотрудник ОПЕРУ допустил неуполномоченное лицо (истек срок доверенности) к сейфовой ячейке клиента

4. Сотрудник ЮУ неоднократно требовал (через сотрудника ОЮЛ УАПО) от представителя ЮЛ при открытии счета в Банке представления дополнительных документов, хотя первично был сформулирован и представлен клиенту «окончательный» список документов

5. Сотрудник УАПО, заменяющий на время отсутствия сотрудника ОПК УАПО не смог представить по запросу клиента информацию о транзакциях по его пластиковой карте

6. Сотрудник ОВК затягивал оформление Паспорта сделки клиента Банка, хотя мог бы привлечь сотрудников УАПО для более оперативной связи с клиентом для получения требуемой ОВК информации

УАПО

Кассовый узел

ОПЕРУ

ЮУ, УАПО

ОПК, УАПО

ОВК, УАПО

- неадекватные действия согласно стратегии Банка

1. Сотрудник УИТ отказывался выезжать к клиенту для установки системы банк-клиент, несмотря на то, что это был стратегический клиент Банка (надо было уточнить в УАПО)

2. ОК рекомендовал к приему на работу сотрудника, явно не разделяющего корпоративные ценности Банка.

3. Сотрудник КО УАПО передает руководству на рассмотрение кредитную заявку, несмотря на то, что потенциальный заемщик явно не отвечает минимальным требованиям к заемщикам Банка (масштаб бизнеса)

УИТ

ОК

КО

Факторы коллективной работы

- создающие конфликты, последующие обиды и разбирательства

1. Взаимодействие Бухгалтерии и АХО при оформлении основных средств, списании бензина – кто кому что не представил во время

2. Взаимодействие УАПО и ЮУ при сборе и анализе документов для открытии счетов клиентов – кто что не запросил или не получил от клиента

3. Взаимодействие КО УАПО и ЮУ при сборе и анализе документов, написании заключений для Кредитного комитета при рассмотрении вопросов кредитования – кто что не сделал в срок

4. Взаимодействие УАПО, ОВК и Бухгалтерии, ОПЕРУ при сборе документов для формирования сводного сшива документов дня – кто что не сдал в срок

5. Взаимодействие УАПО, ОПЕРУ и ОВК при сборе документов клиентов для целей валютного контроля – кто что должен запросить

6. Взаимодействие УАПО, ОПЕРУ и ОФМ при сборе документов клиентов для целей ПОДиФТ – кто что должен запросить

Бухгалтерия, АХО

УАПО, ЮУ

КО УАПО, ЮУ

УАПО, ОВК, Бухгалтерия, ОПЕРУ

УАПО, ОПЕРУ и ОВК

УАПО, ОПЕРУ и ОФМ

- неспособствующие реализации коллективного разума или согласованности в действиях

1. Взаимодействие КО УАПО и УБ при проверке залогов – пытаются спихнуть ответственность при выявлении факта некачественной проверки залога друг на друга

2. Участие руководителей подразделений в совещаниях, Правлениях – вместо высказывания накопившихся вопросов взаимодействия молчат

КО ОФМ и УБ

УАПО, Бухгалтерия, ОПЕРУ

Факторы лояльности компании

- факты коммуникации негативных оценок действий компании в адрес клиентов

1. не выявлено

2.

3.

- факты коммуникации негативных оценок действий компании в адрес ее контактных аудиторий

1. не выявлено

2.

3.

В таблице 10 приняты следующие обозначения.

ОК – HRВ - HR Department

УИТ – ITD - IT Department

УБ - Security

ОФМ – AMLD- Anti-Money Laundering (AML) Department

ОВКАСЕСВ- Foreign currency transfers control Department

ОПКССВ- Credit cards Division

КО – LD- Loans Department

УАПОСКВ-Clients relations Department

ЮУ – LD- Legal Department

ОПЕРУ – OD- Operational Department

АХО – MD- Maintenance Department

Результаты анкетирование 48 сотрудников банка (60% персонала) в интересах выявления отношения сотрудников к такому инструменту управления как «Управление по ценностям», и предрасположенности персонала к восприятию ценностей культуры иллюстрируются таблицей 11.

Таблица 11

Результаты оценки отношения сотрудников к такому инструменту управления как «Управление по ценностям», %

Вопросы анкеты

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

1

2

3

4

1. Считаете ли Вы важным элементом управления в нашей компании «Управление по ценностям»

40

30

30

2. Знает ли на Ваш взгляд большинство сотрудников Банка о провозглашенных ценностях

70

30

0

3. Руководствуются ли на практике осознанно сотрудники Банка провозглашенными ценностями

30

60

10

4. Являетесь ли Вы свидетелем того, что руководство банка на регулярной основе (почти на каждом совещании или в разговорах с сотрудниками) обращает внимание на необходимость следования ценностям

50

20

30

5. Нужно ли компании обращать внимание на управление по ценностям, является ли для нее этот аспект столь важным

30

60

10

8.1.3. Выводы по результатам исследования

Результаты проведенного углубленного интервьюирования лучших сотрудников банка из числа сотрудников front office, среднего и высшего менеджмента относительно фактов и обстоятельства в банке, которые замедляют его деятельность и деятельность по обслуживанию клиентов, свидетельствуют о следующем.

1. В деятельности банка действительно имеют место факты низкой effectiveness and productivity.

2. Данные факты имеют место в значительном количестве различных подразделений банка.  

Результаты анкетирования персонала в интересах выявления отношения сотрудников к такому инструменту управления как «Управление по ценностям», указывает всего лишь на «умеренную степень» соответствия персонала требованиям официально провозглашенной культуры банка.

8.2. Насколько сильную корпоративную культуру имеет в настоящее время коммерческий банк “Bankhaus Erbe”?

8.2.1. Сбор данных и методика проведения исследования

Данное исследование посвящено поиску ответа на второй исследовательский вопрос:  «Насколько сильную корпоративную культуру имеет в настоящее время коммерческий банк “Bankhaus Erbe”?»

Это исследование автор осуществил в два этапа.

На первом этапе исследования автор проводит оценку силы корпоративной культуры банка именно как бизнес организации путем анкетирования 30% персонала по тесту предлагаемому Daft R.L. (Daft R.L, 2006) с использованием случайной выборки. Данный тест приводится в  Таблице 12. Результатом этой части должно являться свидетельство силы культуры как культуры коммерческой организации и, следовательно, при слабых результатах теста - возможное наличие определенного потенциала совершенствования.

Таблица 12.

Анкета

Укажите, насколько Вы согласны или не согласны с приведенными ниже утверждениями.

Утверждения о компании

Совер-шенно не согла-сен

Пол-ностью согла-сен

1. Практически все менеджеры и большинство работников могут описать ценности компании, ее цель, осознают важность изучения потребностей покупателей

1

2

3

4

5

2. Члены организации четко осознают свой вклад в достижение целей организации

1

2

3

4

5

3. Действия менеджеров обычно согласуются с принятыми в компании ценностями

1

2

3

4

5

4. Поддержка коллег, даже из других отделов, является             нормой и оценивается по достоинству

1

2

3

4

5

5. Компания и ее менеджеры ориентированы скорее на             долгосрочные, нежели краткосрочные перспективы.

1

2

3

4

5

6. Лидеры стремятся развивать и воспитывать своих                   подчиненных

1

2

3

4

5

7. К найму новых работников относятся очень серьезно,            с претендентами проводятся несколько интервью, ориентированных на выявление соответствующих культуре компании индивидуальных характеристик

1

2

3

4

5

8. Новичкам предоставляется как положительная, так                 и отрицательная информация о компании; они имеют возможность сделать осознанный выбор о целесообразности работы в фирме

1

2

3

4

5

9. Критерий перехода сотрудника на новую ступеньку                иерархической лестницы — его профессионализм, а не интриги и знакомства

1

2

3

4

5

10. Ценности компании подчеркивают необходимость                 эффективной деятельности, адаптации к непрерывно изменяющейся внешней среде

1

2

3

4

5

11. Следование миссии и ценностям компании важнее, чем соответствие процедурам и стилю одежды

1

2

3

4

5

12. Вы слышали рассказы о лидерах или героях компании

1

2

3

4

5

13. В компании проводятся церемонии награждения                    сотрудников, внесших существенный вклад в дело компании

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Общая сумма баллов

Критерии оценивания:

52 балла и выше – означает, что в организации существует мощная культура (схожая с культурой Procter&Gamble;

26-51 балл – означает, что компания характеризуется умерено сильной культурой (Coca-Cola, Citigroup);

25 баллов и ниже – означает, что культура компании не способствует адаптации к внешней среде и не соответствует потребностям ее членов.

Во второй части исследования автор планирует провести оценку уровня восприятия персоналом действующих (официально провозглашенных) ценностей  банка. Для целей данной оценки автор использовал анонимную анкету, представленную в таблице 13. Как и в первом случае, опросу планируется подвергнуть 30% того же персонала.

Таблица 13

АНКЕТА

Укажите важность провозглашаемых компанией ценностей для успешности ее бизнес-деятельности (в 10 бальной шкале).

Анонимная анкета

№ п/п

Корпоративные ценности

Важность, Балл 1-10

Выполня-емость, Балл 1-10

1

Нашим приоритетом является высочайшая культура обслуживания клиента, безусловная клиентская ориентированность. Не клиенты для нас, а мы для клиентов.

2

Мы работаем на опережение интересов клиентов. Мы готовы решать ЛЮБЫЕ задачи, которые ставит клиент. Мы можем оказать клиенту услуги за рамками стандартных банковских услуг.

3

Мы эксперты, мы знаем обо всем новом и современном, что появляется в нашей профессии. Мы показываем клиенту свою экспертность. Консультирование – неотъемлемая часть клиентского сервиса высокого качества.

4

Мы максимально защищаем конфиденциальную информацию Банка (о Банке), клиента (о клиенте).

5

Мы проводим сделки (осуществляем операции, продаем продукты и услуги) с минимальным риском для клиента и для Банка.

6

Нам приятно обслуживать клиентов. Нам важно, чтобы клиент остался удовлетворенным.

7

Мы применяем европейские стандарты в работе – педантизм, системное повышение квалификации персонала, системное совершенствование и следование утвержденным бизнес-процессам, порядкам, алгоритмам.

8

У нас высокая скорость работы. Мы ценим свое время, время своих коллег и клиентов.

9

Мы ценим высокую культуру общения сотрудников, командный дух, взаимопомощь.

10

У нас высокий уровень культуры сотрудников, достойный внешний вид. Сотрудник «говорит на одном языке» с клиентом.

11

Мы ценим инициативность сотрудников. Нам небезразлично, что происходит на рабочем месте, в отделе, в Банке.

12

У нас высокая способность к обучению и желание активно приобретать новые знания и умения.

13

Мы несем персональную ответственность за свои слова и действия перед коллегами, руководителями, подчиненными, Организацией и клиентами.

14

Мы честны перед клиентами, сотрудниками и руководителями.

8.2.2. Результаты исследования

Результаты анкетирования 30% персонала (25 человек) по тесту предлагаемому Daft R.L. (Daft R.L, 2006) с использованием случайной выборки, иллюстрируется таблицей 14. В этой таблице показаны средние значения по выборке из 25 человек.

Таблица 14.

Степень согласия с приведенными ниже утверждениями, высказанная по результатам анкетирования персоналом банка (25 человек), осредненный результат

Утверждения о компании

Совер-шенно не согла-сен

Пол-ностью согла-сен

1

2

3

4

5

1. Практически все менеджеры и большинство работников могут описать ценности компании, ее цель, осознают важность изучения потребностей покупателей

3

2. Члены организации четко осознают свой вклад в достижение целей организации

2

3. Действия менеджеров обычно согласуются с принятыми в компании ценностями

4

4. Поддержка коллег, даже из других отделов, является             нормой и оценивается по достоинству

3

5. Компания и ее менеджеры ориентированы скорее на             долгосрочные, нежели краткосрочные перспективы.

4

6. Лидеры стремятся развивать и воспитывать своих                   подчиненных

4

7. К найму новых работников относятся очень серьезно,            с претендентами проводятся несколько интервью, ориентированных на выявление соответствующих культуре компании индивидуальных характеристик

4

8. Новичкам предоставляется как положительная, так                 и отрицательная информация о компании; они имеют возможность сделать осознанный выбор о целесообразности работы в фирме

4

9. Критерий перехода сотрудника на новую ступеньку                иерархической лестницы — его профессионализм, а не интриги и знакомства

5

10. Ценности компании подчеркивают необходимость                 эффективной деятельности, адаптации к непрерывно изменяющейся внешней среде

3

11. Следование миссии и ценностям компании важнее, чем соответствие процедурам и стилю одежды

3

12. Вы слышали рассказы о лидерах или героях компании

1

13. В компании проводятся церемонии награждения                    сотрудников, внесших существенный вклад в дело компании

3

1

2

15

20

5

Общая сумма баллов:

43

Поскольку балл  43 соответствует диапазону 26-51 балл – означает, что компания характеризуется умерено сильной культурой (на уровне Coca-Cola, Citigroup).

Результаты анонимного анкетирования 30% персонала (25 человек) с использованием случайной выборки, для целей установления уровня восприятия персоналом действующих (официально провозглашенных) ценностей  банка, приводятся в таблице 15. В этой таблице показаны средние значения по выборке из 25 человек.

Таблица 15

Результаты оценивания важности провозглашаемых банком ценностей для успешности ее бизнес-деятельности (в 10 бальной шкале) по итогам анонимного анкетирования 30% персонала (25 человек) банка

Анонимная анкета

№ п/п

Корпоративные ценности

Важность балл 1-10

Выполняе-мость

Итоговое соответствие

1

Нашим приоритетом является высочайшая культура обслуживания клиента, безусловная клиентская ориентированность. Не клиенты для нас, а мы для клиентов.

9

7

63

2

Мы работаем на опережение интересов клиентов. Мы готовы решать ЛЮБЫЕ задачи, которые ставит клиент. Мы можем оказать клиенту услуги за рамками стандартных банковских услуг.

9

7

63

3

Мы эксперты, мы знаем обо всем новом и современном, что появляется в нашей профессии. Мы показываем клиенту свою экспертность. Консультирование – неотъемлемая часть клиентского сервиса высокого качества.

8

5

40

4

Мы максимально защищаем конфиденциальную информацию Банка (о Банке), клиента (о клиенте).

8

7

56

5

Мы проводим сделки (осуществляем операции, продаем продукты и услуги) с минимальным риском для клиента и для Банка.

-

(касается только руководства)

-

6

Нам приятно обслуживать клиентов. Нам важно, чтобы клиент остался удовлетворенным.

7

6

42

7

Мы применяем европейские стандарты в работе – педантизм, системное повышение квалификации персонала, системное совершенствование и следование утвержденным бизнес-процессам, порядкам, алгоритмам.

7

6

42

8

У нас высокая скорость работы. Мы ценим свое время, время своих коллег и клиентов.

9

8

72

9

Мы ценим высокую культуру общения сотрудников, командный дух, взаимопомощь.

5

5

25

10

У нас высокий уровень культуры сотрудников, достойный внешний вид. Сотрудник «говорит на одном языке» с клиентом.

5

5

25

11

Мы ценим инициативность сотрудников. Нам небезразлично, что происходит на рабочем месте, в отделе, в Банке.

5

5

25

12

У нас высокая способность к обучению и желание активно приобретать новые знания и умения.

6

5

30

13

Мы несем персональную ответственность за свои слова и действия перед коллегами, руководителями, подчиненными, Организацией и клиентами.

7

6

42

14

Мы честны перед клиентами, сотрудниками и руководителями.

7

6

42

Итоговое соответствие:

567

Максимальная оценка по данной анкете может составить 10*10*14 = 1400 баллов. Следовательно, полученная по результатам анкетирования оценка в 567 баллов, свидетельствует примерно о средней степени приверженности персонала банка его корпоративным ценностям.

8.2.3. Выводы по результатам исследования

Результаты исследования по тесту, предлагаемому Daft R.L. (Daft R.L, 2006), и исследование по оценке степени приверженности персонала банка его корпоративным ценностям позволяют сделать следующие выводы.

  1.  Степень соответствия персонала банка ценностям коммерческой организации (по тесту Daft R.L.) является средней и поэтому имеет потенциал для своего улучшения)
  2.  Персонал разделяет официально провозглашенные ценности корпоративной культуры лишь в умеренной степени. Следовательно, здесь также имеется потенциал и резервы для совершенствования корпоративной культуры.

8.3. Имеются ли в настоящее время коллективные представления, которые связываются с некоторым набором «ценностей», «оправдавших себя на практике» и которые будут способствовать или препятствовать внедрению «ценностям» дееспособной корпоративной культуры?

8.3.1. Сбор данных и методика проведения исследования

Данное исследование посвящено поиску ответа на третий исследовательский вопрос:  «Имеются ли в настоящее время коллективные представления, которые связываются с некоторым набором «ценностей», «оправдавших себя на практике» и которые будут способствовать или препятствовать внедрению «ценностей» дееспособной корпоративной культуры?».

Для поиска ответа на данный исследовательский вопрос автор провел интервьюирование, в котором в качестве составляющих структуры (или содержания) ценностей использовал «Измерители культуры» по Schein E.H., как наиболее полной шкалы возможной системы ценностей. Форма указанной анкеты приводится в таблице  16. Интервьюированием охватывались лучшие сотрудники банка с первой (по одному от отдела), средней (все руководители отделов) и топовой позиций.

Целью  этого исследования является идентификация набора  «ценностей», которые «оправдали себя на практике» и которые будут в последующем соответственно подталкивать или препятствовать внедрению «ценностей» дееспособной корпоративной культуры.

Для верификации выявленных ценностей и возможного их расширения автор считает необходимым выполнить еще и дополнительное групповое обсуждение полученных результатов с участниками опроса для получения консенсуса во мнениях и выявления главенствующих ценностей, влияющих на рост effectiveness and productivity.  При этом провозглашенным принципом обсуждения должен являться – «искренность в общении безопасна».

Таблица 16

Анкета

Укажите, какими ценностями в настоящее время руководствуются сотрудники банка

«Измерители культуры» по Schein E.H.

Ценности господствующие в коллективном восприятии персонала Банка

(на текущий момент)

Да/

нет

К представлениям, связанным с проблемами адаптации к внешней среде

20-30 штук

1) коллективные представления о миссии и стратегии;

2) консенсус в коллективных представлениях о целях, вытекающих из миссии организации;

3) консенсус в коллективных представлениях о средствах достижения поставленных целей;

4) консенсус в коллективных представлениях об оценке результатов;

5) консенсус относительно критериев оценки: договоренность о целях оценки и в договоренностях о средствах оценки;

7) консенсус относительно коллективных представлений о корректирующих мероприятиях при отклонении от целей.

В компании господствует совпадающее мнение

- о важности следования миссии и стратегии компании

- о единстве взглядов на миссию и стратегию компании

- о важности повседневного учета будущих целей при выполнении даже срочной текущей деятельности.

Решению проблем должно предшествовать долгое обдумывание или наоборот нужно незамедлительно пробовать на практике.

«Правильный» результат,

- когда его разделяет большинство значимых сотрудников;

- когда он соответствует предпочтениям клиента;

- когда он приводит к экономическому эффекту.

Действия правильные:

- если они согласовываются с руководством;

- если выполнены самостоятельно

Действия правильные:

- если персонал успевает сделать как можно больше;

- если персонал пытается делать как можно лучше.

Оценка персонала осуществляется:

- строго по формальным критериям;

- оценка осуществляется путем разговоров с людьми, оценки их настроя на работу

Деятельность персонала на предмет достигаемых ими успехов или неудач:

- подвергается повсеместному контролю;

- отслеживаются только показатели итоговых (интегральных) результатов;

- характерен слабый контроль, многое построено на доверии

В случае достижения менеджером (сотрудником) успехов

- этот факт обязательно отмечается

- этот факт, как правило, остается незамеченным

К представлениям, связанным с проблемами управления внутренней интеграцией компании

1) представления о стандарте общего языка и концептуальных категорий группы;

2) представления определяющие границы группы и ее самоопределение;

3) представления о распределении власти и статусов;

4) представления о правилах, относящихся к сфере близости, дружбы и любви;

5) распределении поощрений и наказаний;

6) представления об управлении неуправляемым и объяснении необъяснимого.

Существует четкое понимание о необходимости (важности) единого стандарта языка (и придания определенным словам особого смысла).

Разветвленный стандарт языка существует.

Мера власти зависит

- от числа индивидуальных успехов сотрудника и послужного списка его «побед».

- целиком и полностью определяется формальным статусом, званием, должностью;

- нечто среднее

Существует понимание необходимости открытости и близости сотрудников, стоящих на одной иерархической ступени при решении задач компании.

Есть четкое понимание того, что есть «героическое»,

а что есть «греховное»

При возникновении «форс-мажорных» обстоятельств:

- сотрудники обращаются к руководителям и ждут бездействуя их решений;

- сотрудники самостоятельно пытаются найти и реализовать выход их данных обстоятельств

К глубинным представлениям о реальности и истине

1) коллективные представления о природе реальности и истине;

2) представления об уровнях реальности;

3) представления о высококонтекстных и низкоконтекстных культурах;

4) представления о моральности и прагматизме;

5) представления об информации.

Истинно то, что

- подтверждается собранными данными и фактами,

- строгими логическими рассуждениями или расчетами,

- кажется интуитивно верным,

- хочет услышать руководство;

- было принято коллективным голосованием

К представлениям о природе времени и пространства

1) представления о времени, включающие базовую ориентацию во времени, представления о монохронии и полихронии, планировании времени и времени на развитие, представление о временных горизонтах и о понятии «вовремя», представление о темпе работы и синхронизации;

2) представления о природе пространства, включающие символику пространства и представления о дистанции и взаимном расположении, языке тела;

3) представления о взаимосвязи времени, пространства и деятельности.

Строгое отношение к «опозданиям»

- на работу

- на совещание

- на встречи

- со сдачей результатов работ.

Недопустимость «пустой траты времени»

- в ходе совещания

- на рабочем месте

Организация деятельности и мысли персонала приоритетно ориентированы:

- на прошлое и беспокоятся о том, чтобы все было как всегда (гордятся былой славой и былыми победами; что срабатывало в прошлом, то сработает и в будущем; и не требует пересмотра);

- на настоящее, обеспокоены единственно решением насущных задач;

- на ближайшее будущее (выполнение квартального плана);

- на отдаленное будущее (инвестиции в опытно-конструкторские работы или расширение доли рынка ценой потери сиюминутных прибылей).

Планирование в компании является:

- серьезным инструментом выдвижения будущих результатов и проектирования мероприятий по их достижению;

- принятым ритуалом (который не имеет никакого практического значения);

- регламентацией текущих норм.

Все дела должны делаться:

- последовательно;

- могут запускаться параллельно (приветствуется принцип делать «сразу несколько дел за раз»).

Понимается ли менеджментом компании, что для разных специалистов существует разная «операционная автономия» и соответственно разный временной горизонт контроля.

К представлениям о человеческой природе, деятельности и взаимоотношениях

1)  представления о природе человека;

2) представления о подобающей деятельности человека;

3) представления о природе человеческих отношений, индивидуализме и коллективизме;

4) дистанции власти;

5) представления о характеристиках ролевых отношений;

6) представления о правилах взаимодействия.

Для большинства подразделений компании характерен настрой (ориентация) на действие или «делание»: «проблемы решаемы их только нужно решать, а не пускать на самотек» (We can do it). Природа контролируема и управляема.

Для большинства подразделений компании характерен настрой на выжидание и на приспособление к происходящему. Характерен фатализм и вера в неспособность влиять на природу.

Отношение людей друг к другу в большей степени являются:

- индивидуалистическими и конкурентными или

- групповыми и кооперативными.

Если интересы индивида и группы не совпадают, какие из них будут принесены в жертву (как наиболее характерный случай)

- интересы индивида;

- интересы группы.

8.3.2. Результаты исследования

Консолидированные итоговые результаты исследований согласно анкеты (см. Таблицу 16) приведены в таблице 17. Итоговое групповое обсуждение выявило высокую консолидацию во мнениях участников опроса, несмотря на разноуровневый состав участников (сотрудники, средний и высший менеджмент).

 

Таблица 17

Консолидированные итоговые результаты исследований по установлению ценностей, которыми в настоящее время руководствуются сотрудники компании

«Измерители культуры» по Schein E.H.

Ценности господствующие в коллективном восприятии персонала Банка

(на текущий момент)

Да/

Нет (или как ис-ключение балл 1-10)

К представлениям, связанным с проблемами адаптации к внешней среде

1) коллективные представления о миссии и стратегии;

2) консенсус в коллективных представлениях о целях, вытекающих из миссии организации;

3) консенсус в коллективных представлениях о средствах достижения поставленных целей;

4) консенсус в коллективных представлениях об оценке результатов;

5) консенсус относительно критериев оценки: договоренность о целях оценки и в договоренностях о средствах оценки;

7) консенсус относительно коллективных представлений о корректирующих мероприятиях при отклонении от целей.

В компании господствует совпадающее мнение

- о важности следования миссии и стратегии компании

- о единстве взглядов на миссию и стратегию компании

- о важности повседневного учета будущих целей при выполнении даже срочной текущей деятельности.

Решению проблем должно предшествовать долгое обдумывание или

наоборот нужно незамедлительно пробовать на практике.

«Правильный» результат,

- когда его разделяет большинство значимых сотрудников;

- когда он соответствует предпочтениям клиента;

- когда он приводит к экономическому эффекту.

Действия правильные:

- если они согласовываются с руководством;

- если выполнены самостоятельно

Действия правильные:

- если персонал успевает сделать как можно больше;

- если персонал пытается делать как можно лучше.

Оценка персонала осуществляется:

- строго по формальным критериям;

- оценка осуществляется путем разговоров с людьми, оценки их настроя на работу

Деятельность персонала на предмет достигаемых ими успехов или неудач:

- подвергается повсеместному контролю;

- отслеживаются только показатели итоговых (интегральных) результатов;

- характерен слабый контроль, многое построено на доверии

В случае достижения менеджером (сотрудником) успехов

- этот факт обязательно отмечается

- этот факт, как правило, остается незамеченным

Да

Да

5

нужно незамедлительно пробовать на практике

Да

Да

Да

Да

Нет

Да

5

Нет

Да

Да

Нет

Нет

Нет

Нет

К представлениям, связанным с проблемами управления внутренней интеграцией компании

1) представления о стандарте общего языка и концептуальных категорий группы;

2) представления, определяющие границы группы и ее самоопределение;

3) представления о распределении власти и статусов;

4) представления о правилах, относящихся к сфере близости, дружбы и любви;

5) распределении поощрений и наказаний;

6) представления об управлении неуправляемым и объяснении необъяснимого.

Существует четкое понимание о необходимости (важности) единого стандарта языка (и придания определенным словам особого смысла).

Разветвленный стандарт языка существует.

Мера власти зависит

- от числа индивидуальных успехов сотрудника и послужного списка его «побед».

- целиком и полностью определяется формальным статусом, званием, должностью;

- нечто среднее

Существует понимание необходимости открытости и близости сотрудников, стоящих на одной иерархической ступени при решении задач компании.

Есть четкое понимание того, что есть «героическое»,

а что есть «греховное»

При возникновении «форс-мажорных» обстоятельств:

- сотрудники обращаются к руководителям и ждут бездействуя их решений;

- сотрудники самостоятельно пытаются найти и реализовать выход их данных обстоятельств

Да

Да

Да

Да

Нет

Да

К глубинным представлениям о реальности и истине

1) коллективные представления о природе реальности и истине;

2) представления об уровнях реальности;

3) представления о высококонтекстных и низкоконтекстных культурах;

4) представления о моральности и прагматизме;

5) представления об информации.

Истинно то, что

- подтверждается собранными данными и фактами,

- строгими логическими рассуждениями или расчетами,

- кажется интуитивно верным,

- хочет услышать руководство;

- было принято коллективным голосованием

Да

Да

Да

Нет

Нет

К представлениям о природе времени и пространства

1) представления о времени, включающие базовую ориентацию во времени, представления о монохронии и полихронии, планировании времени и времени на развитие, представление о временных горизонтах и о понятии «вовремя», представление о темпе работы и синхронизации;

2) представления о природе пространства, включающие символику пространства и представления о дистанции и взаимном расположении, языке тела;

3) представления о взаимосвязи времени, пространства и деятельности.

Строгое отношение к «опозданиям»:

- на работу

- на совещание

- на встречи

- со сдачей результатов работ.

Недопустимость «пустой траты времени»

- в ходе совещания

- на рабочем месте

Организация деятельности и мысли персонала приоритетно ориентированы:

- на прошлое и беспокоятся о том, чтобы все было как всегда (гордятся былой славой и былыми победами; что срабатывало в прошлом, то сработает и в будущем; и не требует пересмотра);

- на настоящее, обеспокоены единственно решением насущных задач;

- на ближайшее будущее (выполнение квартального плана);

- на отдаленное будущее (инвестиции в опытно-конструкторские работы или расширение доли рынка ценой потери сиюминутных прибылей).

Планирование в компании является:

- серьезным инструментом выдвижения будущих результатов и проектирования мероприятий по их достижению;

- принятым ритуалом (который не имеет никакого практического значения);

- регламентацией текущих норм.

Все дела должны делаться:

- последовательно;

- могут запускаться параллельно (приветствуется принцип делать «сразу несколько дел за раз»).

Понимается ли менеджментом компании, что для разных специалистов существует разная «операционная автономия» и соответственно разный временной горизонт контроля.

Да

Да

Да

5

Да

5

Нет

Нет

Да

Нет

Да

Нет

Нет

Нет

Да

Да

К представлениям о человеческой природе, деятельности и взаимоотношениях

1)  представления о природе человека;

2) представления о подобающей деятельности человека;

3) представления о природе человеческих отношений, индивидуализме и коллективизме;

4) дистанции власти;

5) представления о характеристиках ролевых отношений;

6) представления о правилах взаимодействия.

Для большинства подразделений компании характерен настрой (ориентация) на действие или «делание»: «проблемы решаемы их только нужно решать, а не пускать на самотек» (We can do it). Природа контролируема и управляема.

Для большинства подразделений компании характерен настрой на выжидание и на приспособление к происходящему. Характерен фатализм и вера в неспособность влиять на природу.

Отношение людей друг к другу в большей степени являются:

- индивидуалистическими и конкурентными или

- групповыми и кооперативными.

Если интересы индивида и группы не совпадают, какие из них будут принесены в жертву (как наиболее характерный случай)

- интересы индивида;

- интересы группы.

Да

Нет

Нет

Да

Да

Нет

8.3.3. Выводы по результатам исследования

Таким образом, корпоративная культура Банка характеризуется значительным набором устоявшихся ценностей (моделей поведения), которые следует учитывать при формировании итоговой системы «ценностей effectiveness and productivity».

8.4. В чем должна состоять повышенная клиентоориентированность услуг банка, на поддержание которой должна быть направлена трансформируемая корпоративная культура?

8.4.1. Сбор данных и методика проведения исследования

Данное исследование посвящено поиску ответа на четвертый исследовательский вопрос:  «В чем должна состоять повышенная клиентоориентированность услуг банка, на поддержание которой должна быть направлена трансформируемая корпоративная культура?».

Для поиска ответа на данный исследовательский вопрос автор провел структурированное интервьюирование высших руководителей банка, а также успешных менеджеров банка, которые непосредственно ведут работу с клиентами.

Цель опроса высших руководителей банка заключалась в установлении клиентоориентирующих параметров услуг банка с позиций стратегических целей банка и замысла верхних руководителей.

Целью интервьюирования сотрудников банка, непосредственно работающих с клиентами, является установление уточняющих параметров клиентоориентированности банка, вытекающих из «живой» практики. Второе исследование служит также цели triangulation. Результат данного исследования автор видит в форме соответствующих списков клиентоориентирующих параметров услуг банка, создающих банку конкурентные преимущества.

Привлечение рядовых менеджеров компании преследует и вторую цель – вовлечь данных менеджеров в изучение формируемых ценностей, как первый этап управляемого изменения (трансформации) корпоративной культуры банка.

В качестве инструмента структуризации интервью по клиентоориентированности автор планирует использовать концептуальную модель качества услуги, предложенную Lambin, J-J. (Lambin, J-J., 2004).

Факторы данной модели были положены в основу используемой для этого анкеты, которая иллюстрируется таблицей 18.  

Групповое интервьюирование и последующее обсуждение проводилось составом двух независимых групп 1) руководителей и средних менеджеров (12 человек) и 2) сотрудников первой линии (14 человек), что соответствует фактически полному охвату руководителей и различных категорий сотрудников первой линии. Порядок проведения интервьюирования и последующего опроса соответствовал порядку проведения предыдущего исследования. Затем независимо полученные данные сравнивались и обобщались.

Таблица 18

Анкета

Укажите (перечислите) наиболее важные атрибуты услуг банка, определяющие его преимущества в клиентоориентированности, или являющиеся ключевыми факторами успеха для обеспечения клиентоориентированности в отрасли, а также соответствующие им необходимые «ценности» и «модели поведения» персонала

Наименование и характеристика фактора, определяющего качество услуги

Наиболее важные атрибуты услуги, определяющие повышенную клиентоориентированность банка

Необходимые ценности и «модели поведения» персонала

Компетентность

Означает обладание необходимыми для оказания услуги навыками и знаниями, характерными для компании

Надежность

Включает в себя стабильность качества и собственно функциональную надежность, а также правильное оказание услуги в ситуации «первой покупки». Под надежностью понимается также и умение фирмы держать свои обещания

Отзывчивость

Связана с желанием и готовностью персонала оказывать услугу. Она включает в себя также своевременность сервиса

Доступность

Может быть как физической, так и психологической. Под доступом понимается открытость обслуживающего персонала и простота контактов с ним

Понимание и знание потребителя

Это попытки каждый раз понять потребности клиента

Коммуникабельность

Означает информирование потребителя на понятном им языке, а также умение слушать. Может случиться так, что компания должна будет по-разному общаться с разными клиентами

Доверие

Включает в себя достоверность, правдоподобность и честность. Доверие предполагает, что обслуживающий персонал в первую очередь руководствуется интересами клиентов

Безопасность

Отсутствие опасности, риска, сомнений. Включает: физическую безопасность, финансовое и моральное спокойствие

Учтивость

Предполагает вежливость, уважительное отношение, предупредительность и дружественность персонала, с которым контактирует клиент

Материальность

Включает в себя создание привлекательности физических параметров услуги: помещений, внешнего вида персонала, физических элементов услуги

На основе выявленных ценностей, поддерживающих и развивающих клиентоориентированность услуг банка, далее автор планирует осуществить количественную оценку роста продаж. Для этого автор провел экспертный опрос менеджеров применительно к каждому атрибуту услуги, определяющему повышенную клиентоориентированность банка, по трем параметрам: 1) «Какова степень владения персоналом ценностей клентоориентированости»; 2) «В каком проценте случаев взаимодействия с клиентами проявляется?» и 3) «Как часто этот фактор может повлечь потерю клиента?». Экспертный опрос проводился с использованием анкеты, приведенной в таблице 19.

Таблица 19

Анкета

Количественных оценок возможного сокращения потерь клиентов

Укажите количественные оценки следующих параметров:

- уровень владения персоналом необходимыми ценностями необходимыми для обеспечения клиентоориентированности банка;

- процент случаев взаимодействия с клиентами, в которых проявляется соответствующая ценность;

- процент случаев, в которых не реализация нужной ценности может повлечь потерю клиента.

Наименование и характеристика фактора, определяющего качество услуги

Необходимые ценности и «модели поведения» персонала

Степень владения персоналом соответствующими ценностями

0,…,1

В каком проценте случаев взаимодействия с клиентами проявляется?

%

Как часто этот фактор может повлечь потерю клиента?

%

Компетентность

Надежность

Отзывчивость

Доступность

Понимание и знание потребителя

Коммуникабельность

Доверие

Безопасность

Учтивость

Материальность

8.4.2. Результаты исследования

Результаты интервьюирования, которое базировалось на концептуальной модели товара (услуги), как совокупности свойств (факторов), предложенной Lambin, J-J. (Lambin, J-J., 2004), приведены в таблице 20.   

Представленные результаты получены путем обобщения результатов групповых интервьюирований двух независимых групп 1) руководителей и средних менеджеров (12 человек) и 2) сотрудников первой линии (14 человек). Такое итоговое обобщение оказалось возможным, так как в частных результатах не содержалось противоречий и имелись лишь немногочисленные дополняющие друг позиции.

Таблица 20

Наиболее важные атрибуты услуги банка, определяющие его преимущества в клиентоориентированности, или являющиеся ключевыми факторами успеха в клиентоориентированности в отрасли, а также соответствующие им необходимые ценности и «модели поведения» персонала

Наименование и характеристика фактора, определяющего качество услуги

Наиболее важные атрибуты услуги, определяющие повышенную клиентоориентированность банка

Необходимые ценности и «модели поведения» персонала

Компетентность

Означает обладание необходимыми для оказания услуги навыками и знаниями, характерными для компании

- Безусловные знания особенностей продукции

- Своевременное установление ситуации на рынке

-Способность качественно и грамотно проконсультировать клиентов

1.Усидчивость,

2. заинтересованность и ответственность (невозможность оставить клиента без ответа),

3.способность и желание постоянно совершенствовать свою квалификацию

Надежность

Включает в себя стабильность качества и собственно функциональную надежность, а также правильное оказание услуги в ситуации «первой покупки». Под надежностью понимается также и умение фирмы держать свои обещания

- Отказ от проведения высокорискованных операций, минимизация профиля риска

- Педантичное следование порядкам и алгоритмам проведения операций

- Безусловное знание порядка общения с новым клиентом

- Четкое понимание того, что Банк и сотрудник Банка несут персональную ответственность перед клиентом (а сотрудник – и перед организацией и своим руководством) за свои слова и дела

4.Консервативность при оценке и принятии рисков (в основном для руководства), 5.педантичность, 6.четкость, 7.организованность, ответственность, 8.честность

Отзывчивость

Связана с желанием и готовностью персонала оказывать услугу. Она включает в себя также своевременность сервиса

- Понимание того, что главным приоритетом Банка является высочайшая культура обслуживания клиентов

- Понимание важности того, чтобы клиент остался удовлетворенным от контакта с Банком

-Высокая скорость работы, выполнение установленных нормативов по времени оформления клиентских операций

9.Грамотность, педантичность, четкость, организованность, ответственность, 10.общительность при сохранении «дистанции», 11.склонность к работе с людьми, 12.учтивость,

13.высокая скорость работы

Доступность

Может быть как физической, так и психологической. Под доступом понимается открытость обслуживающего персонала и простота контактов с ним

- Доступность руководства Банка (decision makers) для сотрудников и клиентов

- Осознание необходимости быстрого принятия решений по вопросам клиентов

14.Высокая скорость реакции,

15.четкость, организованность, 16.готовность пожертвовать своим личным временем для общения с клиентом

Понимание и знание потребителя

Это попытки каждый раз понять потребности клиента

- Готовность решить ЛЮБЫЕ задачи, которые ставит клиент

- Отказ от продажи шаблонных (розничных) продуктов, предложение специально разработанных для сегмента клиентов Private banking продуктов и услуг

- Оказание клиентам широкого спектра услуг (прежде всего консультационных) за рамками стандартных банковских услуг

17.Экспертность, 18.грамотность, образованность, высокая скорость работы, заинтересованность и ответственность (невозможность оставить клиента без ответа),

способность и 19.желание постоянно совершенствовать свою квалификацию

Коммуникабельность

Означает информирование потребителя на понятном им языке, а также умение слушать. Может случиться так, что компания должна будет по-разному общаться с разными клиентами

- Высокий уровень культуры и образованности сотрудников, достойный внешний вид. Сотрудники должны «говорить на одном языке» с богатыми людьми – клиентами Банка

- Следование выверенному брэнду и фирменному стиля Банка при всех коммуникациях с внешним миром (вербальных, письменных и через информационные носители)

Грамотность, образованность, 20.высокий уровень культуры, педантичность, четкость, организованность,

Доверие

Включает в себя достоверность, правдоподобность и честность. Доверие предполагает, что обслуживающий персонал в первую очередь руководствуется интересами клиентов

- Понимание того, что клиент в результате осуществления контакта с Банком должен остаться удовлетворенным, соответственно должно быть исключено навязывание клиенту продуктов и услуг, которые не соответствуют его устремлениям

- Недопустимость навязывания услуг Банка клиенту

- Следование, по возможности, принципам «открытой архитектуры» - предлагать клиенту продукты, наиболее полно удовлетворяющие устремлениям клиента, независимо от того, являются они собственными продуктами Банка, или это продукты иных эмитентов, которые Банка вынужден приобретать для клиента на рынке

Честность, экспертность, грамотность, образованность, заинтересованность и ответственность (невозможность оставить клиента без ответа), способность и желание постоянно совершенствовать свою квалификацию

Безопасность

Отсутствие опасности, риска, сомнений. Включает: физическую безопасность, финансовое и моральное спокойствие

-  Отказ от проведения высокорискованных операций, минимизация профиля риска на уровне стратегии, выбора форм и инструментов инвестирования клиентских средств, выбора продуктов, продаваемых клиентам и используемых самим Банком, в том числе, с учетом минимизации репутационного риска

- Поддержание показателей финансовой устойчивости Банка на очень высоком (избыточном) уровне

- Максимальная защита конфиденциальной информации Банка (о Банке), клиента (о клиенте)

Консервативность при оценке и принятии рисков (в основном для руководства), экспертность, организованность, ответственность, честность, сдержанность

Учтивость

Предполагает вежливость, уважительное отношение, предупредительность и дружественность персонала, с которым контактирует клиент

- Понимание того, что клиент в результате осуществления контакта с Банком должен остаться удовлетворенным

- Высокий уровень культуры и образованности сотрудников, достойный внешний вид. Сотрудники должны «говорить на одном языке» с богатыми людьми – клиентами Банка

- Следование выверенному брэнду и фирменному стиля Банка при всех коммуникациях с клиентами

- Осознание того, что сотруднику Банка ПРИЯТНО обслуживать клиента

Грамотность, педантичность, четкость, организованность, ответственность, 21.общительность при сохранении «дистанции», 22.склонность к работе с людьми, учтивость, высокая скорость работы, 23.дружелюбие

Материальность

Включает в себя создание привлекательности физических параметров услуги: помещений, внешнего вида персонала, физических элементов услуги

- Высокий уровень культуры и образованности сотрудников, достойный внешний вид. Сотрудники должны «говорить на одном языке» с богатыми людьми – клиентами Банка

- Следование выверенному брэнду и фирменному стиля Банка при всех коммуникациях с клиентами

- Соблюдение и поддержание разработанного в рамках брэнда единого фирменного стиля во всех помещениях Банка, на всех носителях информации о Банке

Образованность, дружелюбие, педантичность, четкость, аккуратность, 24.системность

Результаты количественной экспертной оценки параметров: 1) степени владения персоналом ценностей клиентоориентированости»; 2) процент случаев взаимодействия с клиентами в которых востребовано проявление ценности и 3) процент случаев в которых не проявление ценности может повлечь потерю клиента, - проводятся в таблице 21.

Таблица 21

Количественные оценки снижения потерь клиентов при условии реализации ценностей клиентоориентированности

Наименование и характеристика фактора, определяющего качество услуги

Необходимые ценности и «модели поведения» персонала

Степень владения персоналом соответствующими ценностями

0,…,1

В каком проценте случаев взаимодействия с клиентами проявляется?

%

Как часто этот фактор может повлечь потерю клиента?

%

Вероятность потери клиента

Компетентность

Усидчивость ответственность, заинтересованность и ответственность (невозможность оставить клиента без ответа), способность и желание постоянно совершенствовать свою квалификацию

0,4

50

50

30

60

50

80

60

30

0,19

Надежность

Консервативность при оценке и принятии рисков (в основном для руководства), педантичность, четкость, организованность, ответственность, честность

0,4

80

60

50

80

40

80

0,26

Отзывчивость

Грамотность, педантичность, четкость, организованность, ответственность, общительность при сохранении «дистанции», склонность к работе с людьми, учтивость,

высокая скорость работы

0,3

50

60

50

80

90

90

60

50

40

80

20

30

30

30

0,21

Доступность

Высокая скорость реакции,

четкость, организованность, готовность пожертвовать своим личным временем для общения с клиентом

0,4

40

60

40

70

40

70

0,17

Понимание и знание потребителя

Экспертность, грамотность, образованность, высокая скорость работы, заинтересованность и ответственность (невозможность оставить клиента без ответа), способность и желание постоянно совершенствовать свою квалификацию

0,3

90

70

80

90

70

70

70

90

0,24

Коммуникабельность

Грамотность, образованность, высокий уровень культуры, педантичность, четкость, организованность

0,4

90

90

70

80

70

60

0,29

Доверие

Честность, экспертность, грамотность, образованность, заинтересованность и ответственность (невозможность оставить клиента без ответа), способность и желание постоянно совершенствовать свою квалификацию

0,4

80

70

60

60

80

80

60

60

0,26

Безопасность

Консервативность при оценке и принятии рисков (в основном для руководства), экспертность, организованность, ответственность, честность, сдержанность

0,4

90

70

70

60

80

90

80

60

60

80

0,32

Учтивость

Грамотность, педантичность, четкость, организованность, ответственность, общительность при сохранении «дистанции», склонность к работе с людьми, учтивость,

высокая скорость работы, дружелюбие

0,4

50

50

50

60

70

80

60

60

30

40

40

30

40

50

40

40

0,16

Материальность

Образованность, дружелюбие, педантичность, четкость, аккуратность, системность

0,4

40

50

60

70

70

30

30

40

30

40

0,11

8.4.3. Выводы по результатам исследования

Таким образом, изучение факторов клиентоориентированности в интересах повышения качества услуг банка выявил 24 ценности, требующих своей реализации в действиях персонала.

Реализация ценностей, связанных с клиентоориентированностью, способно уменьшить потери клиентов до 32%. Сокращение данных потерь эквивалентно соответствующему росту объемов продаж банка.

8.5. Какими дополнительными «ценностями» и «моделями поведения» следует дооснастить  существующие ценности корпоративной культуры, исходя из необходимости блокирования отрицательных артефактов, требований клиентоориентированности и ценностей, рекомендуемых теорией и практикой?

8.5.1. Сбор данных и методика проведения исследования

Данное исследование посвящено поиску ответа на пятый исследовательский вопрос:  «Какими дополнительными «ценностями» и «моделями поведения» следует дооснастить  существующие ценности корпоративной культуры, исходя из необходимости блокирования или нейтрализации отрицательных артефактов, требований клиентоориентированности и ценностей, рекомендуемых теорией и практикой?».

К настоящему моменту исследований получены следующие результаты: 1) получен перечень артефактов, свидетельствующих о заниженной effectiveness and productivity в деятельности персонала; 2) получен перечень устойчивых ценностей банка «оправдавших себя на практике»; а также 3) получены ценности в поддержку клиентоориентированности услуг банка. Исходя из этого, для формирования окончательного перечня ценностей компании в поддержку ее effectiveness and productivity необходимо провести два исследования.

1. Сформировать список ценностей, которые заблокируют или нейтрализуют отрицательные артефакты. С этой целью автор планирует провести экспертный опрос и последующее групповое интервьюирование топ-менеджеров и руководителей подразделений банка в интересах выявления «ценностей» для преодоления недостатков вскрытых в форме артефактов в первом исследовании. Для экспертного опроса будет использована анкета, представленная таблицей 22. Процедура группового опроса будет соответствовать процедуре, используемой в предыдущих исследованиях.

2. Провести логическое обобщение и систематизацию уже выявленных ранее необходимых банку ценностей по трем выше перечисленным группам. Данное логическое обобщение «состава ценностей», выявленных на всех предшествующих этапах исследований автор планирует представить в виде сводной таблицы ценностей учитывающей 1) ценности для преодоления недостатков в форме артефактов; 2) сформулированные выше критерии (параметры) клиентоориентированности банка и 3) блокирующие факторы (выявленные при изучении 3 вопроса исследования). Результирующая система ценностей будет представляться в виде таблице 23.

Таблица 22

Анкета

укажите дополнительные ценности, необходимые для блокирования или нейтрализации отрицательных артефактов

Разделы анкеты

Содержание фактов

Низкой скорости работы, волокиты

Место или условия проявления

Необходимые дополнительные ценности

Факторы производительности

(doing things right)

- текущей деятельности (рутинных операций)

1.Нерациональное распределение работы внутри отделов (перегруженность, недозагруженность)

2. Отсутствие четких указаний, постановки задач от руководителей подразделений не позволяет качественно решить проблему

3. Выполнение простых операций сотрудниками с избыточной квалификацией, что не позволяет им сконцентрироваться на выполнении более сложной работы

4. Нежелание качественно обучать новых сотрудников особенностям работы («нет времени»)

5. Теряют документы, переданные ранее сотрудниками других подразделений для формирования сводного сшива документов дня

6. ЮУ затягивает написание заключений при выдаче кредитов («нет времени»)

Бухгалтерия, ЮУ

Бухгалтерия

КО УАПО. Бухгалтерия

УАПО, ОПЕРУ, ЮУ

Бухгалтерия

ЮУ

- в реализации изменений и проведению инициатив (творческих операций)

1. Затягивание написания и согласования алгоритмов бизнес-процессов

2. Затягивание процесса обучения сотрудников проведению операций в рамках внедрения новых продуктов и услуг – откладывает процесс внедрения.

Бухгалтерия, АХО

ОПЕРУ

Факторы эффективности

(doing the right things)

- неадекватные действия по отношению к клиентам

1. Менеджер ОФЛ УАПО допустил ошибку при оформлении документа клиента, при этом не проинформировал руководителя, с которым в это время клиент беседовал, чтобы скрыть свою ошибку от руководителя, пытался «отловить» клиента при выходе из Банка для замены ошибочного документа на исправленный

2. Сотрудник кассового узла перепутал конверты при выдаче %% по депозитам клиентов

3. Сотрудник ОПЕРУ допустил неуполномоченное лицо (истек срок доверенности) к сейфовой ячейке клиента

4. Сотрудник ЮУ неоднократно требовал (через сотрудника ОЮЛ УАПО) от представителя ЮЛ при открытии счета в Банке представления дополнительных документов, хотя первично был сформулирован и представлен клиенту «окончательный» список документов

5. Сотрудник УАПО, заменяющий на время отсутствия сотрудника ОПК УАПО, не смог представить по запросу клиента информацию о транзакциях по его пластиковой карте

6. Сотрудник ОВК затягивал оформление Паспорта сделки клиента Банка, хотя мог бы привлечь сотрудников УАПО для более оперативной связи с клиентом для получения требуемой ОВК информации

УАПО

Кассовый узел

ОПЕРУ

ЮУ, УАПО

ОПК, УАПО

ОВК, УАПО

- неадекватные действия согласно стратегии Банка

1. Сотрудник УИТ отказывался выезжать к клиенту для установки системы банк-клиент, несмотря на то, что это был стратегический клиент Банка (надо было уточнить в УАПО)

2. ОК рекомендовал к приему на работу сотрудника, явно не разделяющего корпоративные ценности Банка.

3. Сотрудник КО УАПО передает руководству на рассмотрение кредитную заявку, несмотря на то, что потенциальный заемщик явно не отвечает минимальным требованиям к заемщикам Банка (масштаб бизнеса)

УИТ

ОК

КО

Факторы коллективной работы

- создающие конфликты, последующие обиды и разбирательства

1. Взаимодействие Бухгалтерии и АХО при оформлении основных средств, списании бензина – кто кому что не представил во время

2. Взаимодействие УАПО и ЮУ при сборе и анализе документов для открытия счетов клиентов – кто что не запросил или не получил от клиента

3. Взаимодействие КО УАПО и ЮУ при сборе и анализе документов, написании заключений для Кредитного комитета при рассмотрении вопросов кредитования – кто что не сделал в срок

4. Взаимодействие УАПО, ОВК и Бухгалтерии, ОПЕРУ при сборе документов для формирования сводного сшива документов дня – кто что не сдал в срок

5. Взаимодействие УАПО, ОПЕРУ и ОВК при сборе документов клиентов для целей валютного контроля – кто что должен запросить

6. Взаимодействие УАПО, ОПЕРУ и ОФМ при сборе документов клиентов для целей ПОДиФТ – кто что должен запросить

Бухгалтерия, АХО

УАПО, ЮУ

КО УАПО, ЮУ

УАПО, ОВК, Бухгалтерия, ОПЕРУ

УАПО, ОПЕРУ и ОВК

УАПО, ОПЕРУ и ОФМ

- неспособствующие реализации коллективного разума или согласованности в действиях

1. Взаимодействие КО УАПО и УБ при проверке залогов – пытаются спихнуть ответственность при выявлении факта некачественной проверки залога друг на друга

2. Участие руководителей подразделений в совещаниях, Правлениях – вместо высказывания накопившихся вопросов взаимодействия молчат

КО ОФМ и УБ

УАПО, Бухгалтерия, ОПЕРУ

Факторы лояльности компании

- факты коммуникации негативных оценок действий компании в адрес клиентов

1. не выявлено

2.

3.

- факты коммуникации негативных оценок действий компании в адрес ее контактных аудиторий

1. не выявлено

2.

3.

В таблице 22 приняты следующие обозначения.

ОК – HRВ - HR Department

УИТ – ITD - IT Department

УБ - Security

ОФМ – AMLD- Anti-Money Laundering (AML) Department

ОВКАСЕСВ- Foreign currency transfers control Department

ОПКССВ- Credit cards Division

КО – LD- Loans Department

УАПОСКВ-Clients relations Department

ЮУ – LD- Legal Department

ОПЕРУ – OD- Operational Department

АХО – MD- Maintenance Department

Таблица 23

Рамка (фрейм) представления результирующей система ценностей эффективности и производительности Коммерческого банка “Bankhaus Erbe

Элементы целевой направленности

«Ценностной структуры», оринтированной на effectiveness and productivity

«Измерители культуры» по Schein E.H.

Представления, связанные с проблемами адаптации к внешней среде

1) коллективные представления о миссии и стратегии;

2) консенсус в коллективных представлениях о целях, вытекающих из миссии организации;

3) консенсус в коллективных представлениях о средствах достижения поставленных целей;

4) консенсус в коллективных представлениях об оценке результатов;

5) консенсус относительно критериев оценки: договоренность о целях оценки и в договоренностях о средствах оценки;

7) консенсус относительно коллективных представлений о корректирующих мероприятиях при отклонении от целей.

Представления, связанные с проблемами управления внутренней интеграцией компании

1) представления о стандарте общего языка и концептуальных категорий группы;

2) представления, определяющие границы группы и ее самоопределение;

3) представления о распределении власти и статусов;

4) представления о правилах, относящихся к сфере близости, дружбы и любви;

5) распределении поощрений и наказаний;

6) представления об управлении неуправляемым и объяснении необъяснимого.

К глубинным представлениям о реальности и истине

1) коллективные представления о природе реальности и истине;

2) представления об уровнях реальности;

3) представления о высококонтекстных и низкоконтекстных культурах;

4) представления о моральности и прагматизме;

5) представления об информации.

К представлениям о природе времени и пространства

1) представления о времени, включающие базовую ориентацию во времени, представления о монохронии и полихронии, планировании времени и времени на развитие, представление о временных горизонтах и о понятии «вовремя», представление о темпе работы и синхронизации;

2) представления о природе пространства, включающие символику пространства и представления о дистанции и взаимном расположении, языке тела;

3) представления о взаимосвязи времени, пространства и деятельности.

К представлениям о человеческой природе, деятельности и взаимоотношениях

1)  представления о природе человека;

2) представления о подобающей деятельности человека;

3) представления о природе человеческих отношений, индивидуализме и коллективизме;

4) дистанции власти;

5) представления о характеристиках ролевых отношений;

6) представления о правилах взаимодействия.

Ценности производительности

(doing things right)

- текущей деятельности (рутинных операций)

- в реализации изменений и проведению инициатив (творческих операций)

Ценности эффективности

(doing the right things)

- в действиях по отношению к клиентам

- адекватные действия согласно стратегии Банка

Ценности коллективной работы

- исключающие конфликты, последующие обиды и разбирательства

- способствующие реализации коллективного разума или согласованности в действиях

Ценности лояльности компании

-  в коммуникациях позитивных оценок действий компании в адрес клиентов

-  в коммуникациях позитивных оценок действий компании в адрес ее контактных аудиторий

8.5.2. Результаты исследования

Сформированный список ценностей, которые заблокируют или нейтрализуют отрицательные артефакты, полученный по результатам экспертный опроса и последующего группового обсуждения топ-менеджеров и руководителей подразделений банка представлен в таблице 24 (в четвертой графе). 

Таблица 24

Ценности, необходимые для блокирования или нейтрализации отрицательных артефактов

Разделы анкеты

Содержание фактов

Низкой скорости работы, волокиты

Место или условия проявления

Необходимые дополнительные ценности

Факторы производительности

(doing things right)

- текущей деятельности (рутинных операций)

1.Нерациональное распределение работы внутри отделов (перегруженность, недозагруженность)

2. Отсутствие четких указаний, постановки задач от руководителей подразделений не позволяет качественно решить проблему

3. Выполнение простых операций сотрудниками с избыточной квалификацией, что не позволяет им сконцентрироваться на выполнении более сложной работы

4. Нежелание качественно обучать новых сотрудников особенностям работы («нет времени»)

5. Теряют документы, переданные ранее сотрудниками других подразделений для формирования сводного сшива документов дня

6. ЮУ затягивает написание заключений при выдаче кредитов («нет времени»)

Бухгалтерия, ЮУ

Бухгалтерия

КО УАПО. Бухгалтерия

УАПО, ОПЕРУ, ЮУ

Бухгалтерия

ЮУ

1.Равномерность загрузки сотрудников

2. Внятные и ясные постановки задач

3.Различать важные и срочные задачи

4.Не делать работу за подчиненных, а обучать их умениям делать такую работу самим

5.Абсолютная собранность и внимание на работе

- в реализации изменений и проведению инициатив (творческих операций)

1. Затягивание написания и согласования алгоритмов бизнес-процессов

2. Затягивание процесса обучения сотрудников проведению операций в рамках внедрения новых продуктов и услуг – откладывает процесс внедрения.

Бухгалтерия, АХО

ОПЕРУ

6.Дисциплина сроков

Факторы эффективности

(doing the right things)

- неадекватные действия по отношению к клиентам

1. Менеджер ОФЛ УАПО допустил ошибку при оформлении документа клиента, при этом не проинформировал руководителя, с которым в это время клиент беседовал, чтобы скрыть свою ошибку от руководителя, пытался «отловить» клиента при выходе из Банка для замены ошибочного документа на исправленный

2. Сотрудник кассового узла перепутал конверты при выдаче %% по депозитам клиентов

3. Сотрудник ОПЕРУ допустил неуполномоченное лицо (истек срок доверенности) к сейфовой ячейке клиента

4. Сотрудник ЮУ неоднократно требовал (через сотрудника ОЮЛ УАПО) от представителя ЮЛ при открытии счета в Банке представления дополнительных документов, хотя первично был сформулирован и представлен клиенту «окончательный» список документов

5. Сотрудник УАПО, заменяющий на время отсутствия сотрудника ОПК УАПО, не смог представить по запросу клиента информацию о транзакциях по его пластиковой карте

6. Сотрудник ОВК затягивал оформление Паспорта сделки клиента Банка, хотя мог бы привлечь сотрудников УАПО для более оперативной связи с клиентом для получения требуемой ОВК информации

УАПО

Кассовый узел

ОПЕРУ

ЮУ, УАПО

ОПК, УАПО

ОВК, УАПО

7.Честность

8.Собранность

9.Порицание бездеятел