68007

Разработка стратегии расширения географии регионального присутствия ЗАО «Компания ТрансТелеКом» в интересах сохранения доли на рынке предоставления услуг связи

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

ТТК работает как на операторском, так и на корпоративном рынке. Клиентами компании являются в первую очередь организации с географически распределенным бизнесом. Прежде всего, это операторы связи, компании, взаимодействующие с железнодорожной инфраструктурой, крупные корпорации, государственные предприятия...

Русский

2015-01-10

1.56 MB

5 чел.

АТТЕСТАЦИОННАЯ  РАБОТА

на тему: «Разработка стратегии расширения географии регионального присутствия ЗАО «Компания ТрансТелеКом» в интересах сохранения доли на рынке предоставления услуг связи»


Содержание

Введение

Характеристика ЗАО «Компания ТрансТелеКом». Основные тенденции              

развития бизнеса

Текущая ситуация на рынке предоставления услуг связи

Сущность проблемы и цель исследования

Исследовательская гипотеза

Вопросы исследования

Раздел 1.  Обзор теоретической литературы 

1.1. Понятие и сущность стратегии

1.2. Методы анализа отрасли и конкуренции

1.3. Общие конкурентные стратегии

1.4. Многокритериальная портфельная матрица McKinsey

1.5. Матрица четырехпольного SWOT-анализа

1.6. Метод КАНО

1.7. Стратегия интенсивного роста

1.8. Сегментирование рынка

1.9. Выводы по обзору литературы

Раздел 2.  Методология исследования

2.1. Цели, задачи и методы исследования

2.2. Процесс исследования

2.3. Критерий разрешения проблемы

2.4. Роль автора в проводимых исследованиях

Раздел 3.  Результаты частных исследований и их анализ

3.1. Исследование привлекательности новых территорий с точки зрения оказания услуг связи 

3.1.1. Сбор данных и техника проведения исследования

3.1.2. Результаты исследования

3.1.3. Выводы по результатам первого исследования

3.2. Исследование по оценке привлекательности новых городов с точки зрения получения доходов от продаж услуг связи 

3.2.1. Сбор данных и техника проведения исследования

3.2.2. Результаты исследования

3.2.3. Выводы по результатам второго исследования

3.3. Исследование по определению параметров качества услуг связи компании на новых рынках 

3.3.1. Сбор данных и техника проведения исследования

3.3.2. Результаты исследования

3.3.3. Выводы по результатам третьего исследования

3.4. Исследование по определению перечня параметров качества услуг связи, которые компания готова улучшить на новых рынках 

3.4.1. Сбор данных и техника проведения исследования

3.4.2. Результаты исследования

3.4.3. Выводы по результатам четвертого исследования

3.5. Исследование по формулировке стратегии расширения регионального присутствия компании 

3.5.1. Сбор данных и техника проведения исследования

3.5.2. Результаты исследования

3.5.3. Выводы по результатам пятого исследования

4.  Рекомендации по результатам частных исследований 

4.1. Рекомендации по стратегии ЗАО «Компания ТрансТелеКом»

4.2. Рекомендации по портфелю проектов развития в интересах реализации       

стратегии расширения регионального присутствия компании ТТК

Заключение

Библиография

Приложения

Приложение 1. Анкета для определения весовых коэффициентов критериев привлекательности рынка услуг связи в регионах и показателей силы бизнеса

89

Приложение 2. Анкета для оценки влияния критериев привлекательности и показателей силы бизнеса на рынки, находящиеся на территориях региональных представительств

90

Приложение 3. Таблица итоговых оценок телекоммуникационных рынков               на неосвоенных территориях в зонах ответственности 17-ти региональных представительствах по каждому из критериев привлекательности

92

Приложение 4. Таблица итоговых оценок телекоммуникационных рынков                   на неосвоенных территориях в зонах ответственности 17-ти региональных представительствах по каждому из показателей силы бизнеса

94

Приложение 5. Таблица городов и прогноза продаж услуг связи в них                                 за пятилетний период

96

Приложение 6. Графики прогноза продаж в городах по зонам ответственности региональных компаний Х-ТТК

97

Приложение 7. Таблица средних величин прогнозируемых доходов в пятилетнем периоде с учетом влияния на них ключевых факторов

101

Приложение 8. Анкета для оценки значимости параметров качества услуг связи      с точки зрения их привлекательности и необходимости для потребителя

103

Приложение 9. Анкета для оценки параметров качества услуг связи                компании ТТК

105

Приложение 10. Анкета для определения количества возможных переключений клиентов с сетей других операторов на сеть ТТК

106

Рисунки

Рисунок 1. Динамика доходов ТТК от основных услуг

8

Рисунок 2. Протяженность магистральных оптических сетей основных операторов

11

Рисунок 3. Факторы, влияющие на выбор стратегии

16

Рисунок 4. Пятифакторная модель конкуренции

18

Рисунок 5. Общие стратегии конкуренции

20

Рисунок 6. Матрица McKinsey

25

Рисунок 7. Матрица четырехпольного SWOT-анализа

27

Рисунок 8. Трехмерная система координат базового рынка

34

Рисунок 9. Диаграмма оценки регионов с точки зрения привлекательности рынка услуг связи

50

Рисунок 10. Диаграмма оценки регионов с точки зрения силы бизнеса

51

Рисунок 11. Перспективность развития компании в регионах

51

Рисунок 12. Диаграмма прогноза продаж за пятилетний период накопительным итогом по выбранным городам

57

Рисунок 13. Таблица КАНО

65

Рисунок 14. Уровень качества услуг связи операторов в новых городах

71

Рисунок 15 .Уровень качества услуг связи ТТК

73

Рисунок 16. Сравнение уровней качества услуг ТТК и локальных операторов

73

Рисунок 17. График прогноза продаж компании накопительным итогом до 2014 г.

79

Рисунок 18. Прогноз продаж услуг связи ТТК до 2014г. в рамках текущей стратегии и в случае принятия новой стратегии

80

Рисунок 19. Этапы и проекты реализации стратегии

83

Таблицы

Таблица 1. Динамика доходов от основных услуг ТТК, 2003-2008г.г., млн. руб.

8

Таблица 2. Динамика доли ТТК в общей структуре магистральных сетей

11

Таблица 3. Критерии оценки привлекательности и показатели оценки конкурентных преимуществ

24

Таблица 4. Этапы проведения исследований, применяемые методы исследований и ожидаемые частные результаты

42

Таблица 5. Список критериев привлекательности рынка услуг связи в регионах

46

Таблица 6. Список показателей силы бизнеса

47

Таблица 7. Значение веса критериев привлекательности рынка услуг связи в регионах

47

Таблица 8. Значение веса показателей силы бизнеса

48

Таблица 9. Средние оценки региональных рынков с точки зрения критериев привлекательности

49

Таблица 10. Средние оценки региональных рынков с точки зрения силы бизнеса

49

Таблица 11. Прогноз продаж за пятилетний период накопительным итогом               (в порядке убывания)

56

Таблица 12. Список городов с прогнозируемым доходом за пятилетний период накопительным итогом

58

Таблица 13. Доля дохода с города к общей сумме доходов всех выбранных городов

60

Таблица 14. Итоговый список перспективных городов

61

Таблица 15. Перечень параметров качества услуг связи в регионах

64

Таблица 16. Оценка значимости параметров качества услуг связи

66

Таблица 17. Оценка уровня качества услуг связи операторов в новых городах

70

Таблица 18. Оценка уровня качества услуг связи компании ТТК

72

Таблица 19. Степень готовности ТТК улучшить качество параметров телекоммуникационных услуг

74

Таблица 20. Готовность потребителей подключиться к сети ТТК

75

Таблица 21. Перечень параметров (характеристик) услуг, важных для потребителей

78

Таблица 22. Приоритетные проекты реализации стратегии расширения регионального присутствия  компании ТТК

81

Введение

Характеристика ЗАО «Компания ТрансТелеКом». Основные тенденции             развития бизнеса

ЗАО «Компания ТрансТелеКом» (торговая марка – ТТК) основано в 1997 году. Основной акционер – ОАО «Российские железные дороги». За три года компанией была построена самая современная и разветвленная волоконно-оптическая сеть связи с использованием наиболее передовых телекоммуникационных технологий. Сегодня компания ТТК эксплуатирует и обслуживает волоконно-оптическую сеть связи протяженностью более 53 000 км и пропускной способностью 50 Гбит/с. Сеть проложена вдоль железных дорог страны, имеет более 1000 узлов доступа во всех регионах России для подключений клиентов. Компания имеет 17 региональных представительств в крупнейших городах России: Москва, Санкт-Петербург, Воронеж, Екатеринбург, Иркутск, Калининград, Красноярск, Новосибирск, Нижний Новгород, Ростов-на-Дону, Самара, Саратов, Хабаровск, Челябинск, Чита, Южно-Сахалинск, Ярославль. Данные представительства осуществляют поддержку клиентов и продвижение услуг связи от лица компании в регионах.

ТТК работает как на операторском, так и на корпоративном рынке. Клиентами компании являются в первую очередь организации с географически распределенным бизнесом. Прежде всего, это операторы связи, компании, взаимодействующие с железнодорожной инфраструктурой, крупные корпорации, государственные предприятия.

Основными услугами, которые оказывает ТТК в настоящее время, являются:

  •  Аренда междугородных каналов связи (NPL);
  •  Аренда международных каналов связи (IPL);
  •  Доступ к сети Интернет (IP access);
  •  Построение виртуальных частных сетей (IP VPN);
  •  Услуги передачи голосового трафика.

За последние пять лет динамика доходов компании от предоставления основных услуг связи имеет положительный рост.

                                                               Таблица 1.

Динамика доходов от основных услуг ТТК, 2003-2008г.г., млн. руб.

Тип услуги

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Междугородные каналы

1 409

2 455

4 131

5 155

5 336

5 927

Международные каналы

60

83

119

183

248

336

Доступ к Интернет

461

969

1 287

2 388

2 655

3 290

Передача данных

32

82

178

353

462

685

Итого:

1 962

3 589

5 715

8 079

8 731

10 238

Наиболее доходными из существующих клиентских сегментов ТТК являются операторы связи. Об этом свидетельствуют следующие факты:

  •  Доля доходов, полученных от оказания услуг операторам связи, в 2008 году составила 73% всех доходов компании от услуг связи;
  •  Средний счет клиента в сегменте операторов связи примерно в три раза превышает средний счет крупного корпоративного клиента;
  •  Среднемесячный доход на одного клиента в операторском сегменте ежегодно (по данным за последние пять лет) растет в среднем на 20%.

Динамика доходов ТТК от основных услуг представлена на рисунке 1.

          

                           Рис. 1. Динамика доходов ТТК от основных услуг

В 2008 году темп роста доходов от основных существующих услуг ТТК на существующих географических рынках замедлился. Развитие конкурентной ситуации в предоставлении услуг аренды междугородных каналов и Доступа к Интернет может привести к стагнации доходов от этих услуг в занятых компанией регионах.

Текущая ситуация на рынке предоставления услуг связи

По оценке ИКС-Консалтинг общий объем российского рынка услуг, оказываемых операторам связи, составил в 2008 году около $8 млрд., а прирост рынка магистральных услуг – 19% по отношению к предыдущему году. За последние два года практически все крупные операторы предусмотрели в стратегиях развития строительство своих магистралей, предназначенных не только для собственных нужд, но и для оказания платных услуг.

Наиболее активно свою магистральную сеть в 2008 году развивала «Синтерра». Общий объем ее инвестиций, направленных на развитие телекоммуникационной инфраструктуры в 2007-2008 гг., составил порядка $130 млн.

Компания «Ростелеком», несмотря на наличие мощной сети, заявила о том, что одним из приоритетных направлений стратегии является ее модернизация и дальнейшее развитие. С конца 2007 года компания агрессивно усиливает свои позиции на рынке Доступа к Интернет. В первой половине 2008 года «Ростелеком» приобрел одного из крупнейших интернет-операторов – компанию «РТКомм». Этот шаг в ближайшей перспективе может дать возможность «Ростелекому» стать крупным игроком на этом рынке.

2007-2008 гг. были периодом активного строительства и развития магистральной сети «Старт Телеком». Сегодня общая протяженность сети компании в Центральном и Приволжском федеральных округах составляет более 10 тыс. км. На середину 2008 года в сети «Старт Телеком» действовало более 200 узлов доступа.  В 2008 году оператор увеличил пропускную способность своей сети более чем в 4 раза. На основных отрезках магистрали она составляет 10 Гбит/с. Общие инвестиции в 2007-208 гг. составили около 800 млн. руб.

Компания RETN за последние два года изменила бизнес-модель собственной деятельности. Ранее RETN специализировался на услугах транзита в направлении Россия – Европа, работая на арендованных мощностях. В 2007 году компания запустила свою DWDM-систему на направлении Санкт-Петербург - Москва - Нижний Новгород. На этом направлении RETN превратился из покупателя в продавца канальной емкости. В настоящее время компания завершила строительство DWDM-системы на участке Москва – Тула – Липецк – Воронеж – Белгород.

Заметных успехов в развитии своей магистральной сети добился и «Голден  Телеком», поглощенный компанией «Вымпелком» и перешедший под бренд «Билайн Бизнес». На сегодняшний момент собственная магистральная сеть компании полностью охватывает Южный, Центральный и Приволжский федеральные округа. Общая протяженность ВОЛС оператора превышает 50 тыс. км.

Компания «МТС» имеет в настоящее время 5,3 тыс. км. собственной сети. До 2012 года оператор планирует увеличить протяженность волоконно-оптических линий связи

до 12 тыс. км.  

Помимо этого, в последние годы наметилась тенденция совместного строительства сетей с целью снижения затрат. Это проявляется как в компаниях, входящих в один холдинг («Голден  Телеком» / «Вымпелком»), так и в независимых друг от друга компаниях («Энифком» / «Евротел», энергетики ФЭК РФ / «Ростелеком»). Кроме того, компании активно обмениваются емкостью на различных участках до завершения собственного строительства.

Следует также обратить внимание, что возросли возможности аренды емкости (или темного волокна) в обход «традиционных» магистральных операторов «Ростелеком» и «Компания ТрансТелеКом», например, у Межрегиональных Компаний Электросвязи (МРК), входящих в холдинг Связьинвеста. Такая ситуация дает простор для деятельности новым операторам наложенных сетей национального масштаба.

Сущность проблемы и цель исследования

Благодаря сравнительно высоким ценам на магистральные каналы связи компании ТТК до настоящего времени удавалось удерживать ведущие позиции в доходах рынка. При рассмотрении протяженности оптической емкости основных игроков можно констатировать факт существенного снижения доли ТТК в общей емкости. В 2008 году доля компании в суммарной протяженности каналов снизилась до 18%.

Таблица 2.

Динамика доли ТТК в общей структуре магистральных сетей

 

2003 г.

2004 г.

2005 г.

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Общая протяженность магистральных оптических сетей, км

126 133

143 683

155 325

175 186

248 938

307 016

Протяженность сети ТТК, км

45 000

45 000

45 000

50 000

50 000

55 000

Доля ТТК в общей емкости

35,7%

31,3%

29,0%

28,5%

22,1%

17,9%

Соотношение долей основных участников рынка по протяженности магистральных оптических сетей представлено на рисунке 2.

 

           Рис. 2. Протяженность магистральных оптических сетей основных операторов

Учитывая развитие конкурентных оптических сетей, можно сделать следующие основные выводы:

  •  За последние 5 лет доля ТТК в общей протяженности магистральных волоконно-оптических линий связи снизилась с 36% до 20%.
  •  Конкурентная обстановка на рынке аренды магистральных каналов связи сильно обострилась.
  •  По направлениям, на которых появятся новые конкуренты, и где уже присутствует сеть ТТК, следует ожидать большего обострения ценовой конкуренции.

Сущность проблемы

Отсутствие должного внимания к необходимости строительства новых участков сети и установки магистральных узлов ТТК в новых городах делает невозможным сохранение компанией достигнутого на рынке положения в условиях, когда динамика ее доли в общей протяженности магистральных сетей уменьшается, конкуренты обладают существенными финансовыми и административными ресурсами, а ценовая  конкуренция в регионах присутствия компании ТТК возрастает.      

Исследовательская гипотеза

Через выход только в привлекательные регионы и занятие в данных регионах доминирующего положения, компания сможет удержать лидирующую долю рынка в пятилетнем горизонте стратегического планирования.

Цель исследования

Убедиться в правильности выбранного стратегического замысла, определить степень его эффективности и разработать стратегию компании ТрансТелеКом по развитию собственной магистральной оптической сети в новых регионах с целью обеспечения устойчивых позиций компании на российском рынке телекоммуникаций.

        Вопросы исследования

Основные вопросы, которые способны подтвердить исследовательскую

гипотезу и достичь целей исследования,  сформулированы автором в следующем виде:

  1.  Какие регионы могут рассматриваться в качестве потенциальных регионов-кандидатов для расширения присутствия компании? В чем состоят критерии привлекательности регионов-кандидатов?
  2.  Каким образом оценить привлекательность регионов для составления их рейтинга? Каковы принципы формирования перечня регионов для принятия дальнейшего решения о необходимости присутствия компании на их рынках?
  3.  В чем должны состоять параметры качества услуг компании на новых рынках, которые бы вызвали переход клиентов от конкурирующих операторов на сеть компании?
  4.  Улучшение каких параметров качества услуг связи, существующих на локальных рынках у других операторов, готова обеспечить компания клиентам при условии вхождения ее в новые регионы?
  5.  В чем должна состоять стратегия расширения регионального присутствия компании для сохранения ее лидирующих позиций на рынке услуг связи?

Раздел 1.  Обзор теоретической литературы

1.1. Понятие и сущность стратегии

Выбору стратегии компании в современном бизнесе уделяется достаточно большое количество литературы и научных работ, в которых авторы пытаются расширить взгляды менеджеров на эту важную основу, определяющую успех деятельности любой компании. Разработка стратегии является началом организации и управления бизнесом. Ее разработка состоит из анализа и изучения возможных векторов дальнейшего развития, выбора рынков и потребителей. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Интернет-источник Википедия (18) отправляет нас в историю определения ключевого слова: стратегия (др.-греч. στρατηγία, «искусство полководца») — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега. Стратегия относится к области практической деятельности и проявляется только в практической деятельности. Поэтому о стратегии говорят, как об искусстве, в котором стратегия, как знание, является в роли инструмента, а стратег в роли творца.

Согласно Е. Кассельсу, «стратегия — это модель поведения, которой следует организация для достижения своих долгосрочных целей» (14).

«Стратегия компании – комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей» (9).

Таким образом, стратегия – это комплексный план действий, который способствует укреплению позиции компании на рынке.

Создание стратегии является творческим подходом, так как в уже устоявшейся  ситуации необходимо придумать что-то новое, дающее свежий импульс развитию коммерческой организации. Руководители должны отслеживать влияние внешней среды, ее воздействие на бизнес, знать, какие тенденции характерны на рынках, проводить мониторинг технологических возможностей, укреплять положение компании на рынке, стремиться повышать ее конкурентоспособность.

«Разработка стратегии – ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса» (9).

Основы современного подхода к разработке стратегии заложил американский математик и экономист российского происхождения Игорь Ансофф. Одним из первых он начал использовать конкретные модели и приемы, с помощью которых могут приниматься стратегические решения. По мнению И.Ансоффа (1), процесс создания стратегии - есть хорошо разработанная научная теория. Согласно модели стратегического планирования Ансоффа, принятие стратегического решения имеет характер каскада, начинающегося с наиболее общих решений  и стремящегося к более конкретным. Ученый разработал матрицу продукт/рынок, которая носит его имя и широко используется в стратегическом планировании. Согласно матрицы Ансоффа, существует четыре основные стратегии, а именно: проникновение на рынок, развитие продукта, развитие рынка и диверсификация. Стратегия проникновения на рынок (существующие рынки/существующие продукты) подразумевает продолжение действующей стратегии и подходит тогда, когда окружение стабильно или фирма предпочитает выждать и посмотреть, как будет развиваться ситуация. Стратегия развития продукта (существующие рынки/новые продукты)  вовлекает фирму в изменение существующего продукта, но способствует сохранению уже созданной базы потребителей. Стратегия развития рынка (новые рынки/существующие продукты) включает проникновение в новые географические области и новые сегменты рынка уже существующего продукта. Данная стратегия подходит для организаций, чья выраженная компетенция в большей степени относится к продукту, чем к рынку. Стратегия продвижения на новый рынок с новым продуктом является стратегией диверсификации и Ансофф выделяет три ее типа – горизонтальную и конгломератную диверсификации и вертикальную интеграцию.

По  мнению  известного теоретика менеджмента Г. Минцберга (3) будущее во всех отношениях непознаваемо и стратегическое планирование как дисциплина должно отражать это. Он утверждает, что стратегия не обязательно должна быть обдуманной. Она также может возникать из обстоятельств, складываться, а не вербализоваться. Минцберг пишет, что сама природа создания стратегии - динамичная, нерегулярная, незакономерная,  требующая поиска и интерактивных процессов с упором на обучение и синтез, - побуждает менеджеров полагаться на интуицию. При этом он не отрицает необходимость в логичной последовательности шагов, необходимых для поэтапного обдумывания стратегических решений. Однако первейшей задачей Минцберг считает выдвижение пробных и спорных интуитивных моделей или установок, разделяемых теми, кто участвует в процессе принятия стратегического решения (3).

Американские ученые Артур А.Томпсон-младший и А.Дж.Стрикленд в книге «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» (9) определили, что на выработку стратегии любой организации влияет множество различных факторов. Их взаимодействие и влияние на прорабатываемую стратегию зависят от конкретной на данный момент ситуации. Влияние таких факторов приведено на рисунке 3.

                                    Рис. 3. Факторы, влияющие на выбор стратегии

Для разработки стратегии необходим тщательный анализ внутренней и внешней среды компании. «Особое внимание следует уделить двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции, во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании. Все компании действуют в макросреде, на которую влияют экономика в целом, демографические и технологические изменения, общественные ценности, нормативные и законодательные акты, конкурентная ситуация и условия отрасли. Макросреда включает в себя все значимые факторы внешней среды – значимые в том смысле, что они учитываются при выборе бизнес-модели и стратегии компании. Компания не может влиять на внешние факторы макросреды, но она должна отслеживать их и соответственно корректировать свою стратегию» (9).

1.2. Методы анализа отрасли и конкуренции

Как только компания становится перед выбором того или иного типа стратегии, необходимо вначале провести первичный анализ макросреды. Для этого разработаны методики и приемы, которые помогают создать оптимальную стратегию и оценить ее инвестиционную привлекательность. Согласно утверждению Томпсона и Стрикленда (9),            в процессе анализа происходит оценка семи ключевых факторов внешней среды:

  1.  Основные экономические характеристики отрасли.
  2.  Формы и интенсивность конкуренции.
  3.  Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.
  4.  Самые сильные (слабые) конкуренты.
  5.  Вероятные последующие действия конкурентов.
  6.  Ключевые факторы успеха.
  7.  Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше,

чем в среднем по отрасли.

К основным экономическим характеристикам отрасли обычно относят: размер рынка, области конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная), динамика роста рынка и стадия жизненного цикла, присутствие конкурентов и их величина, число покупателей (промышленных в том числе), направление степени интеграции основных конкурентов, имеющиеся возможности для реализации собственной продукции, динамика развития технологий в отрасли, степень дифференциации товаров или услуг соперников, влияние экономии на масштабе в закупках, плотность расположения основных компаний в регионах, дополнительные возможности в загрузке производственных мощностей, условия входа на рынок и выхода из него, отраслевой показатель прибыльности.

Формы и интенсивность конкуренции являются основными в характеристике отрасли, в которой работает компания, и конкурентной ситуации. Без их анализа фактически невозможно разработать грамотную и полноценную стратегию.

Профессор кафедры делового администрирования Гарвардской бизнес-школы, признанный специалист в области изучения экономической конкуренции Майкл Портер отмечал в своих научных трудах (2), что в любой отрасли правила конкуренции заключаются в пяти основных конкурентных силах:

  •  Выход на рынок новых конкурентов (угроза со стороны новых конкурентов в отрасли).
  •  Угроза со стороны субститутов (конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей).
  •  Рыночная власть покупателей (конкурентное давление потребителей).
  •  Рыночная власть поставщиков (конкурентное давление поставщиков).
  •  Соперничество между действующими на рынке конкурентами (конкуренция между участниками отрасли).

                         

                     Рис.4. Пятифакторная модель конкуренции

Грамотно сформированный и отрегулированный бизнес любой компании делает ее независимой от структуры отрасли. Выигрывает тот, кто понимает и использует пять вышеперечисленных сил лучше и дальновиднее, чем это могут сделать соперники. «Применяя те или иные стратегии, компания может управлять силами конкуренции. Но если любая фирма может видоизменять структуру отрасли, это означает, что эта же фирма может фундаментально изменить и прибыльность отрасли – к лучшему или худшему. Многие компании, избрав успешную стратегию, смогли таким образом изменить правила конкурентной борьбы» (2).

1.3. Общие конкурентные стратегии

В процессе выбора стратегии немаловажным является определение менеджерами того, чем и как будет позиционировать себя компания в рамках той отрасли, в которой она собирается занять ключевую позицию. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим игрокам рынка, ее доходы будут либо выше, либо ниже, чем в среднем по отрасли. Если даже отрасль будет оказывать неблагоприятное воздействие и, как вследствие этого, низкие показатели прибыльности, компания будет получать высокую прибыль в случае занятия благоприятной позиции на рынке.

Обращая внимание на стратегические позиции, которые компания может занять для подготовки к новым условиям игры на рынке, авторы книги «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» А.Томпсон и А.Дж.Стрикленд определили, что «в любой отрасли есть компании-первопроходцы – активные лидеры, первыми пересматривающие свои стратегии, а есть осторожные компании с консервативным управлением, выступающие в роли поздних последователей. Каждая компания адаптирует стратегию и готовится к будущим условиям рынка на свой манер – здесь у каждого свой путь» (9).

Основополагающим фактором эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. Любая организация имеет свои плюсы и минусы, сильные и слабые стороны. Но каждая из них может обладать в целом только двумя видами конкурентных преимуществ, а именно: низкими издержками и дифференциацией товара. Правильно используя свои сильные и слабые стороны, компания вполне может повлиять на снижение издержек или повысить дифференциацию собственного товара (услуги) по сравнению с соперниками в отрасли. Майкл Портер в своих научных трудах определил (2), что два основных вида конкурентных преимуществ совместно с той областью бизнеса, в которой работает компания, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегий, которые в конечном итоге помогут ей добиться высокого уровня эффективности. Данные общие конкурентные стратегии представлены в следующем виде:

  1.  Лидерство в минимизации издержек.
  2.  Дифференциация.
  3.  Фокусирование (данная стратегия имеет два вида: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации).

   

     

Минимизация издержек

Дифференциация

Широкие целевые сегменты

1. Лидерство в минимизации издержек

2. Дифференциация

Узкие целевые сегменты

3А. Фокусирование на издержках

3В. Фокусирование на дифференциации

 

                         Рис.5. Общие стратегии конкуренции

Выбирая стратегию минимизации издержек компания задается целью организовать малозатратное производство продукции в отдельно взятой отрасли. Если удалось минимизировать издержки и компания удерживает данное преимущество в течение долгого времени, эффективность ее деятельности будет намного выше, чем среднерыночный уровень. По мнению А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда (9), данная стратегия целесообразна в ситуациях, когда:

- ярко выражена ценовая конкуренция;

- выпускаемая продукция имеет широкий круг покупателей;

- продукцию нельзя дифференцировать;

- стандартная модель полностью удовлетворяет нужды потребителей;

- затраты по смене одной марки на другую минимальны;

- компания взаимодействует с крупными потребителями, требующими уменьшения цены на продукцию;

- наличие на рынке новых игроков, пытающихся привлечь потребителей за счет снижения цен.

У данной стратегии существует ряд недостатков:

1. Стратегия лидерства по издержкам может привести к затяжной ценовой войне.

2. Такую стратегию рано или поздно смогут воспроизвести конкуренты.

3. Увлечение стратегией лидерства по издержкам может отвлечь взгляды менеджмента на другие важные аспекты деятельности предприятия, которые могли бы быть полезными для их потребителей.

Стратегия дифференциации заключается в том, что компания придает товару такие характеристики, которые будут востребованы большим количеством покупателей. Компания на рынке будет работать эффективно только тогда, когда наценки на продукцию будут выше издержек на дифференциацию. Выбирая данную стратегию, компания должна находиться в постоянном поиске новых способов дифференциации. Только так можно рассчитывать на прибыль, превосходящую затраты на дифференциацию.

«Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной и восприниматься покупателями как уникальная» (2).

Стратегия фокусирования отличается от остальных. В ее основе – ориентация на узкий сегмент рынка. А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда (9) определили, что «сфокусированные стратегии обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов». По мнению тех же авторов, данная стратегия целесообразна в ситуациях, когда:

- на рынке имеется большой сегмент, обеспечивающий прибыль и потенциальный рост;

- лидеры отрасли пока уделяют мало внимания данному сегменту;

- на рынке имеется много сегментов, заняв один из которых компания сможет получать прибыль с учетом применения имеющихся у нее ресурсов;

- отсутствие соперничества за обслуживание сегмента;

- компания имеет опыт и ресурсы для работы на выбранном сегменте рынка.

Каждая из этих стратегий определяет разные пути к получению желаемого результата. Вопрос о выборе общей стратегии является непростым, однако, определив способ достижения конкурентного преимущества, компания сможет добиться разработанных целей.

«Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, - это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя – это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества» (2).

1.4. Многокритериальная портфельная матрица McKinsey

Эффективность деятельности компании определяется двумя факторами: привлекательностью рынка и ее конкурентной позиции по отношению к другим участникам рынка. Повлиять на первый фактор компания не может в то время, как ее стратегические действия могут оказать существенное влияние на второй фактор. Для того, чтобы принять грамотные решения, требуется проведение анализа, объединяющего в себе вышеуказанные факторы. Подходящим для этого инструментом является анализ продуктового портфеля. Профессор Ж.Ж.Ламбен определяет цель анализа продуктового портфеля, как некую помощь компании для правильного выбора инвестиций в будущие бизнес-решения. За многие годы были разработаны многочисленные модели портфельного анализа, которые используют различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности. В данном случае будет рассмотрен метод, разработанный консалтинговой компанией McKinsey.

В качестве осей в матрице McKinsey используется привлекательность отрасли или рынка и конкурентные позиции. В отличие от матрицы БКГ (Бостонской Консалтинговой Группы) в данной матрице каждая из осей представляет собой агрегированный показатель от целого ряда параметров, что позволяет учесть большое количество факторов, влияющих на выработку стратегии компании. Горизонтальная ось традиционно называется «привлекательность отрасли», а вертикальная ось означает силу и конкурентное положение компании. Типовые критерии оценки привлекательности и показатели оценки конкурентных преимуществ, использующиеся в данной модели портфельного анализа, представлены в таблице 3.

Таблица 3.

        Критерии оценки привлекательности и показатели оценки конкурентных преимуществ

Критерии оценки привлекательности

Показатели для оценки конкурентных преимуществ

  •  барьеры для доступа на рынок
  •  темп роста рынка
  •  прибыльность рынка
  •  общий риск прибылей на рынке
  •  длительность жизненного цикла
  •  потенциал валовой прибыли
  •  острота конкуренции
  •  стабильность технологии
  •  возможности неценовой конкуренции
  •  возможность дифференцирования услуг
  •  развитие технологий

              концентрация клиентов

  •  относительная доля рынка
  •  структура издержек в сравнении с конкурентами
  •  относительные маржи прибыли в сравнении с конкурентами
  •  лояльность потребителей
  •  конкурентоспособность цены
  •  качество услуги
  •  отличительные свойства
  •  степень освоения технологии
  •  метод продаж
  •  известность марки
  •  положительный имидж

              доступ к финансовым

              и другим ресурсам

Так как каждая ситуация индивидуальна, необходимо составлять список только необходимых и актуальных факторов, сама же матрица строится только для одной компании. «Выбор факторов – непростая задача, требующая участия нескольких представителей группы стратегического маркетинга, а также других отделов фирмы. Необходимо дать точное определение каждого фактора и четко определить характер связи» (12).

Матрица McKinsey разделяется на 9 квадратов, которые представляют высокие, средние и низкие показатели рыночной привлекательности и сильные, средние и слабые позиции подразделений. В зависимости от того, в каком квадрате находится компания, к ней применяются различные стратегии. Данная матрица представлена на рисунке 6.

  

                                                     Рис. 6. Матрица McKinsey

Основным преимуществом матрицы McKinsey является то, что она многокритериальная, что в свою очередь позволяет точнее разработать стратегию компании. Матрица является весьма мощным и удобным инструментом анализа, в результате чего она имеет широкую сферу применения. Более того, модель также и намного гибче, так как используемые в ней индикаторы имеют непосредственное отношение к компании.  

По мнению Ж.Ж.Ламбена (12), использование такой матрицы имеет свои недостатки:

  •  Более сложные ошибки измерения, а риск субъективности намного выше.
  •  При большом количестве индикаторов процедура проведения анализа потребует больше усилий.
  •  Результаты зависят от оценок и используемых весовых коэффициентов.
  •  Сделанные по результатам анализа рекомендации остаются общими и требуют уточнений.

1.5. Матрица четырехпольного SWOT-анализа

Оценку сильных и слабых сторон компании и ее внешних возможностей и угроз называют SWOT-анализом. Название этого метода состоит из первых букв слов Strength (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). SWOT-анализ был разработан профессором К.Эндрюсом в Гарвардском университете. С момента создания и по настоящее время данная методика широко применяется при разработке бизнес-стратегий, так как она позволяет менеджменту быстро определить и оценить стратегическое положение компании. В книге А.Томпсона и А.Стрикленда «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» говорится, что «стратегия должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз» (9).

Свое видение на определение этой модели дает Ж.Ж.Ламбен: «SWOT-анализ – это простая модель, которая указывает общее направление деятельности и служит своего рода катализатором для разработки жизнеспособного плана маркетинга. Она выполняет эту функцию, структурируя оценку того, как сильные (то, что фирма может сделать) и слабые стороны (то, чего она делать не может) организации соотносятся с условиями среды, помогающими (возможности) и мешающими (угрозы) фирме. При разработке надлежащей стратегии фирма сможет подчеркнуть свои сильные стороны и минимизировать слабости, что позволит ей воспользоваться возможностями и избежать опасностей» (12).

Принцип построения модели заключается в следующем: рассматриваются  факторы силы (S) и слабости (W) компании (внутренней среды), далее сопоставляются с угрозами (Т) и возможностями (О) во внешней среде. Все данные сводятся в одну таблицу, состоящую из 8 полей: сила, слабость, возможности и угрозы,  также возможные стратегии и мероприятия в рамках предложенных стратегий. Такая таблица называется матрицей четырехпольного SWOT-анализа (рисунок 7).

             

             Рис. 7. Матрица четырехпольного SWOT-анализа

«SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирования на новые условия внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли» (9).

1.6. Метод КАНО

Метод КАНО был предложен японским профессором Нориаки Кано в 1982 году в исследовательской работе «Привлекательное Качество и Необходимое Качество». С начала и особенно с середины 90-х годов метод активно используется американскими компаниями, которые всегда особенно внимательно относились к «секретам успеха» японцев.

При планировании новой услуги одним из основных этапов является составление списка потребностей покупателей, которые услуга должна удовлетворить. Характеристики услуги, направленные на удовлетворение таких потребностей, обозначается термином атрибут, подразумевая характеристики, существующие в восприятии потребителей (в противоположность чисто техническим параметрам). Подобные атрибуты в западной литературе также практически равнозначно именуются customer requirements (требования покупателей). Для составления списка атрибутов используются следующие методы:

- творческая инициатива, «озарение» ученого или предпринимателя, либо группы специалистов-разработчиков;

- «мозговой штурм» - работа группы специалистов, организованная в соответствии с определенными процедурами коллективной работы.

Приведенные выше источники могут быть дополнены другими методами:

- изучение глубинных причин недовольства потребителей существующими услугами;

- глубинные интервью с покупателями/потребителями;

- фокус-групповые интервью с потребителями.

Результатом применения метода КАНО является разбивка атрибутов на 4 группы:

Необходимые - атрибуты товара или услуги, при отсутствии которых потребитель даже не рассматривает данный товар или услугу как альтернативу;

Линейные - атрибуты, для которых удовлетворенность потребителя тем выше, чем в большей степени присутствует данный атрибут;

Привлекательные - отсутствие данного атрибута воспринимается потребителем нейтрально и не препятствует выбору, однако его присутствие резко увеличивает удовлетворенность потребителя. Это атрибуты, способные приятно «удивить покупателя», однако не рассматриваемые покупателем как обязательные;

Безразличные - эти атрибуты не имеют значения для потребителя и не влияют на потребительский выбор.

По мнению автора, относительная простота и высокая практичность метода КАНО делают его весьма ценным инструментом при разработке или модификации товара или услуги. Метод позволяет глубоко «заглянуть» в особенности восприятия товара или услуги потребителем, с точки зрения восприятия атрибутов этого товара или услуги.

1.7. Стратегия интенсивного роста

Цель большинства стратегий в фирмах направлена на рост. Это может быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли, размера компании. Рост – это фактор, влияющий на жизнеспособность компании. Рост необходим во-первых для того, чтобы организация при наличии имеющихся у нее ресурсов могла выдержать атаки конкурентов.

Согласно трудам Ж.Ж.Ламбена (12) «цели роста, или развития, фирмы можно разделить на три уровня:

  1.  Цель роста на обслуживаемом базовом рынке; такую цель мы будем называть интенсивным ростом.
  2.  Цель роста в рамках производственной цепочки: расширение основного вида деятельности в виде интеграции «вперед» или «назад»; интегрированный рост.
  3.  Цель роста, в основу которого положены возможности за пределами основного вида деятельности; это диверсификационный рост».

Стратегия интенсивного роста рассматривается тогда, когда компания еще не до конца использовала возможности своего товара на «естественном» базовом рынке. В этом случае могут применяться различные варианты стратегий: проникновение на рынок, развитие товаров и развитие рынков.

Стратегия проникновения на рынок, известная также как стратегия органичного роста, состоит в том, что компания увеличивает или сохраняет объем продаж существующей продукции на существующих рынках. Данная стратегия открывает следующие преимущества:

1. Происходит развитие первичного спроса путем:

- увеличения клиентской базы за счет привлечения новых потребителей;

- увеличения частоты покупок среди существующих клиентов;

- роста среднего объема покупки товара;

- нахождения новых областей применения товара.

Такая стратегия полезная для всех участников рынка, так как воздействие оказывается главным образом на первичный, а не на избирательный спрос.

2. Доля рынка увеличивается за счет привлечения покупателей марок других компаний-конкурентов. Такая стратегия носит агрессивный характер, так как действует, когда товар уже достиг стадии зрелости, а спрос на него больше не увеличивается. Использование стратегии может происходить путем:  

- совершенствования товара или услуги;

- репозиционирования торговых марок;

- применения агрессивной ценовой политики;

- усиления сбытовой и сервисной сети;

- проведения масштабных акций по стимулированию реализации продукции.

3. Происходит «покупка» рынка (когда компания занимает большую долю на рынке путем приобретения другой компании или создания совместного предприятия).

4. Защита рыночной позиции заключается в сохранении достигнутой рыночной позиции, а именно: взаимоотношений с потребителями, сбытовой сети, доли рынка, имиджа.

5. Рационализация рынка заключается в изменении обслуживаемых рынков в целях снижения затрат и/или увеличения эффективности маркетинга. Использование стратегии может происходить путем:

- концентрации компании на наиболее выгодных сегментах рынка;

- взаимодействия с самыми эффективными дистрибьюторами;

- определения индивидуальным покупателям условий о минимальном объеме покупки товара;

- избирательного отказа от обслуживания рыночных сегментов.

6. Организация рынка определяет воздействие на уровень конкуренции в отрасли с целью повышения экономической жизнеспособности.

Последние три стратегии имеют оборонительный характер, так как направлены на сохранение существующего уровня проникновения на рынок.

Стратегия развития рынков характеризует предпринимаемые компанией  усилия по увеличению объемов продаж существующих товаров на новых или будущих рынках. При этом компания достигает цели путем:

1. Освоения невыраженных потребностей у обслуживаемых потребителей за счет предложения им решения проблем, которых они либо пока не осознали, либо еще не проявляют. В данном контексте стратегии ставится целью увлечь покупателей новым товаром, обучить их и таким образом создать новый рынок.

2. Освоения новых сегментов рынка за счет выхода на новых клиентов на том же географическом рынке.

3. Освоения новых каналов сбыта посредством распределения продукции с помощью новых каналов в дополнение к уже имеющимся.

4. Географического расширения в другие части страны или в другие страны.

Основу стратегий развития рынков составляют главным образом дистрибуция и маркетинговые новшества, внедряемые компанией.

Стратегия развития товаров заключается в увеличении объема продаж путем разработки и внедрения новой продукции для существующих рынков. В этом случае рассматриваются, в качестве возможных, следующие сценарии:

1. Прерывистые инновации предполагают выпуск нового товара или услуги, требующего от пользователей иного поведения. Покупателям необходимо отказаться от старых привычек и найти новому товару место в своей  жизни.

2. Стратегия добавления функций добавляет новые функции в существующие товары с целью расширения рынка.

3. Стратегия расширения продуктовой линии предполагает увеличение  продуктовой линейки посредством внедрения новых наименований продукции с целью увеличения или сохранения доли рынка.

4. Стратегия обновления продуктовой линии предусматривает восстановление конкурентоспособности устаревших или не соответствующих запросам товаров путем внедрения новых технологий либо заменой на более совершенную продукцию.

5. Стратегия улучшения качества продукции характеризует положительные изменения в функции товара.

6. Приобретение продуктовой линии предусматривает привлечение внешних ресурсов для улучшения качества продукции, а также ее ассортимента.

7. Рационализация продуктовой линии предполагает снижение производственных или сбытовых издержек за счет изменения характеристик товара и продуктовой линейки в целом.

Ж.Ж.Ламбен в своих трудах отмечает (12), что «стратегии развития путем усовершенствования товаров базируются главным образом на исследованиях и разработках. Как правило, они обходятся компаниям дороже и сопряжены с большим риском, чем стратегии развития рынков».

1.8. Сегментирование рынка

Согласно определению М.Портера (2), «сегментация рынка – это деление выявление различий между покупателями в том, что касается их потребностей и практики совершения покупок, позволяющее компании обслуживать те подразделения рынка, которые соответствуют ее возможностям».

Профессор Жан-Жак Ламбен определил четыре основных этапов стратегического сегментирования:

  1.  Сегментационный анализ: на данном этапе происходит деление рынка на группы потребителей, имеющих схожие ожидания.
  2.  Выбор целевого сегмента: принимается решение по итогам результатов анализа привлекательности рынка и конкурентоспособности компании.
  3.  Рыночное позиционирование: восприятие покупателями самой компании с учетом отличия ее ассортимента от продукции соперников.
  4.  Разработка маркетинговой программы: целью является достижение желаемой позиции в целевом сегменте.

Первый этап состоит из двух важных действий: проведения макросегментирования и микросегментирования. Целью макросегментирования является определение рынков и групп потребителей со схожими свойствами, целью же микросегментирования является проведение детального анализа различных запросов потребителей в рамках каждого рынка.

При проведении макросегментационного анализа в рамках реализации стратегии сегментирования рынка  менеджмент должен для себя определить:

- Каким видом бизнеса компания занимается?

- Каким видом бизнеса следует заниматься?

- Каким видом бизнеса не следует заниматься?

Ответы на вышеперечисленные вопросы руководители организаций могут найти, если во главе угла поставят ориентированность компании на потребителя.

Методика сегментирования рынка состоит из нескольких последовательных шагов. На самом начальном этапе необходимо грамотно определить критерии, описывающие следующие параметры: группа потребителей, функции или потребности, используемые технологии.

С учетом указанных параметров строится трехмерная система координат (рисунок 8). Важным в процессе сегментирования является то, насколько правильно будут определены критерии по каждому из трех параметров.

               

          

          Рис. 8. Трехмерная система координат базового рынка

Далее определяются границы рынка, различая при этом рынок товара, рынок решения и отрасль. После этого строится сетка сегментирования и проводится анализ полученных сегментов. В конце происходит проверка, которая должна показать потенциал каждого сегмента с точки зрения объема и роста, а также оценить текущую долю рынка компании в каждом сегменте.

Микорсегментация проводится, как правило, в виде четырех способов:

- описательное сегментирование (определяющими являются социально-демографические факторы);

-  сегментирование по выгодам (учитываются товарная категория и система ценностей покупателя);

- сегментирование по образу жизни (объектом оценки является деятельность людей, их интересы, их мнения, демографические характеристики);

- поведенческое сегментирование (проводится классификация потребителей по их покупательскому поведению на рынке).

Ж.Ж.Ламбен в своих трудах обращает внимание на то, что «умение сегментировать рынок – один из важнейших и обязательных навыков для фирмы. Сегментирование определяет, каким бизнесом занимается фирма, задает направление при разработке стратегии и определяет возможности, которыми должна обладать бизнес-единица» (12).

1.9. Выводы по обзору литературы

В Главе «Обзор теоретической литературы» автором были изучены и проанализированы труды выдающихся деятелей в области стратегического менеджмента и маркетинга. Взгляды и мнения ученых были синтезированы в единый пласт, определяющий понятие стратегии, факторов, влияющих на нее. Определены методы анализа отрасли и конкуренции, общие конкурентные стратегии, модели портфельного анализа, которые используют различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности. Кроме того, автором представлена суть стратегии интенсивного роста, а также методика сегментирования рынка.

Несомненно, отдельно взятая стратегия и методика анализа не дадут компании идеальный ответ на вопрос «куда и как идти». В условиях современного бизнеса компании необходимы комплексы решений, состоящие из набора стратегических направлений и различных методик анализа. В конечном итоге компания формирует собственную стратегию, учитывающую ее текущее положение на рынке, влияние конкуренции, цели в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Такая стратегия становится уникальной, эффективной и применимой только для конкретной ситуации и только для данной организации.

При грамотном исполнении менеджментом выработанной стратегии компания сможет быстро реагировать на рыночные изменения, быть более гибкой и мобильной в своих действиях, что в свою очередь, позволит ей достичь желаемых целей и занять лидирующие позиции.

Раздел 2.  Методология исследования

Гипотеза выступает в качестве направляющей научной идеи, организующей процесс исследования. В каждой гипотезе существует множество субъективных, иллюзорных факторов. Тем не менее, имеются факторы и абсолютной истины, которые выражаются в последовательности расчетов и суждений.

Как уже было указано во введении, в качестве исследовательской автор рассматривает следующую гипотезу: через выход только в привлекательные регионы и занятием в данных регионах доминирующего положения, компания сможет удержать лидирующую долю рынка в пятилетнем горизонте стратегического планирования.

Основанием для выдвижения данной гипотезы послужили следующие причины:

- За последние 5 лет наблюдается снижение доли ТТК в общей протяженности магистральных волоконно-оптических линий связи.

- Конкурентная обстановка на рынке аренды магистральных каналов связи

в последнее время сильно обострилась.

- По направлениям, на которых появятся новые конкуренты, и где уже

присутствует сеть ТТК, следует ожидать большего обострения ценовой конкуренции.

2.1. Цели, задачи и методы исследования

Для разрешения вопросов исследования автор предполагает использовать следующие исследовательские методы.

Для ответа на первый вопрос исследования: «Какие регионы могут рассматриваться в качестве потенциальных регионов-кандидатов для расширения присутствия компании? В чем состоят критерии привлекательности регионов-кандидатов?» - автор планирует провести исследование, состоящее из следующих этапов:

1 этап: - определение критериев привлекательности рынка услуг связи в регионах и показателей силы бизнеса. Данный этап частного исследования предполагается осуществить посредством глубинного интервью среди топ-менеджеров центрального офиса компании, функции которых связаны как с продажами телекоммуникационных услуг потребителям, так и с развитием самой магистральной цифровой сети связи. Результатом первого этапа должна стать анкета с указанием критериев привлекательности рынка услуг связи в регионах и показателей силы бизнеса.

2 этап: - определение весовых коэффициентов каждого из названного критерия привлекательности рынка услуг связи в регионах. Данный этап автор предполагает осуществить путем проведения анкетирования среди сотрудников Дирекции региональных продаж центрального офиса компании (12 человек) и Коммерческих директоров 17-ти региональных представительств компании. Результатом второго этапа частного исследования должен стать перечень весовых коэффициентов каждого из названного критерия привлекательности рынка услуг связи в регионах.

3 этап: - определение средних оценок телекоммуникационных рынков на неосвоенных территориях в зонах ответственности 17-ти региональных представительствах. Данный этап автор планирует осуществить путем проведения анкетирования среди кураторов Дирекции региональных продаж центрального офиса компании. В качестве результата на третьем этапе предполагается получение показателей средних оценок телекоммуникационных рынков на неосвоенных территориях в зонах ответственности 17-ти региональных представительствах компании.  

4 этап: - определение итоговой оценки телекоммуникационных рынков на неосвоенных территориях в зонах ответственности 17-ти региональных представительствах по каждому из критериев привлекательности и значению весовых коэффициентов.

Результатом данного исследования должно стать определение привлекательности неосвоенных территорий в зонах ответственности 17-ти региональных представительств компании путем оценки весовых коэффициентов на каждый указанный критерий привлекательности. Данная оценка позволит определить потенциальные регионы-кандидаты для расширения присутствия компании.

Для ответа на второй вопрос исследования: «Каким образом оценить привлекательность регионов для составления их рейтинга? Каковы принципы формирования перечня регионов для принятия дальнейшего решения о необходимости присутствия компании на их рынках?» - автор планирует провести исследование, состоящее из следующих этапов:  

1 этап: - определение доходов от продаж услуг связи на территориях, входящих в выбранные регионы. Текущий этап автор предполагает осуществить путем использования количественных данных о прогнозах продаж за год в период с 2010 по 2014 годы. Исходные данные были подготовлены региональными кураторами центральной компании на основании маркетинговых исследований, проведенных сотрудниками региональных представительств течение последнего года. Результатом первого этапа должна стать выборка городов с высокой и средней степенью доходности.

2 этап: - определение факторов и их важности в системе определений потенциальных рынков услуг связи. Для выделения факторов автор будет использовать поисковый метод и анализ открытых источников. Результатом данного этапа должна стать таблица с указанием перечня факторов и критерием их оценки, которая в дальнейшем будет использована для определения степени влияния каждого фактора на получение потенциального дохода компании в выбранных городах.

3 этап: - группировка и анализ полученных материалов. Текущий этап автор предполагает осуществить путем аккумулирования данных о прогнозах продаж услуг за период с 2010 по 2014 годы, перечня факторов и степени их влияния.

Результатом данного исследования должны стать скорректированные значения прогнозов продаж по выбранным городам с учетом влияния факторов.

4 этап: - определение итогового перечня городов по критерию оценки доли дохода с города.

Результатом данного исследования должно стать определение перспективных городов в зонах ответственности 17-ти региональных представительств компании с точки зрения уровня потенциального дохода в пятилетнем периоде и оценки влияния факторов на получение потенциального дохода в выбранных городах.

Данная оценка позволит определить самые перспективные города, что в свою очередь сократит границы объекта исследования, тем самым, обеспечив в дальнейшем более точное исследование.

 Для ответа на третий вопрос исследования: «В чем должны состоять параметры качества услуг компании на новых рынках, которые бы вызвали переход клиентов от конкурирующих операторов на сеть компании?» - автор планирует провести исследование, состоящее из следующих этапов:

1 этап: - определение параметров качества услуг связи. Данный этап частного исследования предполагается осуществить посредством глубинного интервью среди сотрудников центрального офиса компании и региональных потребителей телекоммуникационных услуг, чье мнение и рекомендации могут быть использованы в данном исследовании. Результатом первого этапа должен стать список с указанием параметров качества услуг связи.

2 этап: - определение оценок по каждому из параметров услуги связи в части его привлекательности и необходимости для потребителя. Данный этап автор предполагает осуществить путем проведения анкетирования среди представителей 20-ти потребителей услуг связи. На основании полученных в заполненных участниками анкетах данных, автор предполагает сделать сортировку результатов, используя метод КАНО. Результатом второго этапа должен стать перечень параметров качества услуг связи и частоты их отнесения по каждой категории.

Итогом данного исследования должно стать определение перечня параметров (характеристик) качества услуг связи, наличие которых позволит компании привлечь больше потребителей на новых потенциальных рынках.

Для ответа на четвертый вопрос исследования: «Улучшение каких параметров качества услуг связи, существующих на локальных рынках у других операторов, готова обеспечить компания клиентам при условии вхождения ее в новые регионы?» - автор планирует провести исследование, состоящее из следующих этапов:

1 этап: - оценка уровня качества услуг связи у существующих операторов в выбранных городах. Данный этап частного исследования предполагается осуществить посредством использования данных из публикуемых материалов и других внешних источников. Кроме того, автор предполагает использование расчетного метода для определения средних значений оценок качества услуг связи операторов. Результатом первого этапа должен стать перечень параметров и их средние оценки.

2 этап: - оценка уровня качества услуг связи ТТК в новых регионах. Данный этап автор предполагает осуществить путем проведения анкетирования 30-ти клиентов, пользующихся услугами связи компании ТТК. Результатом второго этапа частного исследования должен стать перечень параметров качества услуг ТТК и их средняя оценка.

3 этап: - сравнение показателей качества услуг связи для операторов, оказывающих услуги в новых регионах, и компании ТТК. Данный этап автор предполагает осуществить путем анализа и обработки данных, полученных в ходе 2-х предыдущих последовательных шагов. Результатом должна стать таблица, определяющая степень готовности компании  улучшить качество телекоммуникационных услуг в новых регионах.

4 этап: - определение относительной величины возможных переключений клиентов с сетей других операторов на сеть ТТК в новых регионах. Данный этап автор предполагает осуществить путем проведения анкетирования 52-х региональных потребителей телекоммуникационных услуг, находящихся в новых городах. Результатом четвертого этапа должно стать значение относительной величины возможных переключений клиентов с сетей других операторов на сеть ТТК в новых регионах.

Итогом данного исследования должно стать определение перечня параметров услуг связи, которые готова улучшить компания при условии ее вхождения в новые регионы, что приведет к возможному переключению клиентов с сетей других операторов на сеть ТТК.

Для ответа на пятый вопрос исследования: «В чем должна состоять стратегия расширения регионального присутствия компании для сохранения ее лидирующих позиций на рынке услуг связи?” - автор планирует провести исследование, состоящее из следующих этапов:

1 этап: - определение перечня необходимых установок для осуществления замысла будущей стратегии компании. Данный этап автор предполагает осуществить путем обработки данных, полученных в ходе предыдущих исследований. Результатом второго этапа частного исследования должен стать список установок для осуществления замысла будущей стратегии компании.

2 этап: - определение экономического эффекта применения стратегии расширения регионального присутствия ТТК. Данный этап частного исследования автор предполагает осуществить расчетным методом и методом сравнительной оценки показателей продаж компании в пятилетнем периоде в соответствии с существующей стратегией и разработанной. Результатом второго этапа частного исследования должно стать определение экономического эффекта применения стратегии расширения регионального присутствия ТТК.

Итогом данного исследования должна стать формулировка стратегии расширения регионального присутствия компании ТТК.

2.2. Процесс исследования

Последовательность проведения исследования автор видел в осуществлении совокупности этапов, представленных в таблице 4.

Таблица 4.

Этапы проведения исследований, применяемые методы исследований и ожидаемые частные результаты

Этапы исследования

Вопросы исследования

Методы исследования

Ожидаемый частный результат

Этап 1

Какие регионы могут рассматриваться в качестве потенциальных регионов-кандидатов для расширения присутствия компании? В чем состоят критерии привлекательности регионов-кандидатов?

Глубинное интервью, анкетирование, экспертная оценка, матрица McKinsey

Определение привлекательности неосвоенных территорий в зонах ответственности 17-ти региональных представительств компании путем оценки весовых коэффициентов на каждый указанный критерий привлекательности

Этап 2

Каким образом оценить привлекательность регионов для составления их рейтинга? Каковы принципы формирования перечня регионов для принятия дальнейшего решения о необходимости присутствия компании на их рынках?

Поисковый метод, анализ открытых источников, экспертная оценка, расчетный метод

Определение перспективных городов с точки зрения уровня потенциального дохода и оценки влияния факторов на получение потенциального дохода в пятилетнем периоде.

Этап 3

В чем должны состоять параметры качества услуг компании на новых

рынках, которые бы вызвали переход клиентов от конкурирующих операторов на сеть компании?

Глубинное интервью, анкетирование, расчетный метод, метод КАНО

Определение перечня параметров (характеристик) качества услуг связи путем оценки каждого параметра в части его привлекательности и необходимости для потребителя

Этап 4

Улучшение каких параметров качества услуг связи, существующих на локальных рынках у других операторов, готова обеспечить компания клиентам при условии вхождения ее в новые регионы?

Поисковый метод, анализ открытых источников, расчетный метод, анкетирование

Определение перечня параметров услуг связи, которые готова улучшить компания при условии ее вхождения в новые регионы, что приведет к возможному переключению клиентов с сетей других операторов на сеть ТТК

Этап 5

В чем должна состоять стратегия расширения регионального присутствия

компании для сохранения ее лидирующих позиций на рынке услуг связи?

Метод логической индукции

Формулировка стратегии расширения регионального присутствия компании

2.3. Критерий разрешения проблемы

Критерием успешного разрешения проблемы должна стать выработка такой стратегии расширения географии присутствия компании в регионах, которая отвечала бы следующим условиям:

  1.  Обеспечение долгосрочного конкурентного преимущества.
  2.  Привлечение новых потребителей телекоммуникационных услуг.
  3.  Возможность обеспечения большей доступности к магистральной цифровой сети        

        связи компании за счет строительства новых узлов доступа.

        4.  Обеспечение потребителей современными и качественными услугами связи по   

        привлекательным тарифам.

5.  Предоставление в новых регионах уникальных услуг компании.

6.  Предоставление лучшего уровня обслуживания клиентов.

  1.   Роль автора в проводимых исследованиях

Автор предполагает применить результаты проведенного исследования на практике в части развития региональных продаж.

Занимая должность директора дирекции региональных продаж, автор инициировал свои предложения высшему руководству компании в качестве одной из альтернатив существующей стратегии, которая позволит укрепить позиции Группы компании ТТК на региональных рынках услуг связи.

Учитывая, что телекоммуникационный рынок находится в настоящее время на стадии развития, автор убежден, что результаты проведенного им исследования, при необходимости, могут быть применены руководством не только в текущий момент, но также и на других этапах развития компании в течение ближайшего пятилетнего периода.

Раздел 3.  Результаты частных исследований и их анализ

3.1. Исследование привлекательности новых территорий с точки зрения                 

оказания услуг связи

3.1.1. Сбор данных и техника проведения исследования

На первом этапе данного исследования автор проводил глубинное интервью  среди топ-менеджеров центрального офиса компании, функции которых связаны как с продажами телекоммуникационных услуг потребителям, так и с развитием самой магистральной цифровой сети связи. Основной вопрос, заданный участникам, был сформулирован следующим образом: «Какие критерии на Ваш взгляд являются важными для оценки привлекательности региональных рынков услуг связи?». Предлагалось определить по пять критериев, которые на взгляд интервьюеров являются самыми важными.

Получение информации проходило в виде устной беседы с участниками в течение двух рабочих дней. Итогом стал список из 16 позиций, который был сокращен до 10-ти ключевых критериев путем совместного решения в рамках небольшого производственного совещания.

Аналогичная процедура была произведена по выявлению показателей силы бизнеса для оценки конкурентных преимуществ.

На втором этапе данного исследования автором была составлена анкета (Приложение 1), которая была предложена сотрудникам Дирекции региональных продаж центрального офиса компании (12 человек), а также разослана по электронной почте Коммерческим директорам 17-ти региональных представительств компании. Анкета содержала перечень критериев привлекательности и показателей силы бизнеса, а также предложение респонденту оценить важность (вес) каждого из критериев и показателей. Условием было то, что сумма весов всех критериев не должна превышать 1.

Полученные в заполненных участниками анкетах данные автор использовал для нахождения среднего значения веса каждого критерия привлекательности и показателя силы бизнеса. При расчетах использовалась следующая формула:

          Вес индикатора/показателя = Σ весов респондентов / количество респондентов

На третьем этапе исследования автором была составлена анкета (Приложение 2), которая была предложена кураторам регионов Дирекции региональных продаж.

Анкета содержала перечень критериев привлекательности и показателей силы бизнеса, а также предложение респонденту оценить важность (вес) критериев и показателей для каждого из рынков, находящихся на территориях 17-ти региональных представительств. Условия простановки оценок:

1 балл – минимальная привлекательность/сила по данному критерию;

10 баллов – максимальная привлекательность/сила по данному критерию

В дальнейшем полученные от участников данные были обобщены автором путем нахождения средних значений оценок критериев привлекательности и показателей силы бизнеса для рынков, находящихся на территориях каждого регионального представительства Х-ТТК. При расчетах использовалась следующая формула:

Оценка индикатора/показателя = Σ оценок респондентов / количество респондентов

На четвертом этапе автор определил итоговые оценки телекоммуникационных рынков на неосвоенных территориях в зонах ответственности 17-ти региональных представительствах по каждому из критериев привлекательности и значению весовых коэффициентов. Расчет производился по формуле:

   Итоговая оценка индикатора/показателя = (Вес индикатора) х (Оценка индикатора)

По полученным данным была построена матрица McKinsey.

3.1.2. Результаты исследования

На первом этапе автор предложил участникам интервью определить по пять критериев, которые на их взгляд  являются самыми важными для оценки привлекательности рынка услуг связи в регионах. На основании полученных ответов был сформирован список из 16 критериев, который был сокращен до 10-ти ключевых критериев путем совместного решения. Данный список представлен в таблице 5.

Таблица 5.

Список критериев привлекательности рынка услуг связи в регионах

Критерии привлекательности рынка

1

Объем рынка

2

Прибыльность рынка

3

Уровень концентрации конкуренции

4

Барьеры для входа на рынок

5

Численность населения

6

Уровень дохода населения

7

Наличие добывающих и производственных отраслей

8

Объем потребляемого Интернет-трафика

9

Потенциал перспектив развития региона

10

Количество операторов местного уровня

Аналогичная процедура была произведена по выявлению показателей силы бизнеса для оценки конкурентных преимуществ. Результаты представлены в таблице 6.

Таблица 6.

                               Список показателей силы бизнеса

Показатели силы бизнеса

1

Имя компании

2

Квалификация персонала

3

Наличие необходимых инвестиционных средств

4

Опыт работы компании

5

Наличие налаженных связей с МРК

6

Связи с государственными структурами

7

Гибкая тарифная политика

8

Индивидуальный подход к клиентам

9

Технические возможности сети

10

Поддержка акционера (ОАО РЖД)

На втором этапе данного исследования автор предложил сотрудникам Дирекции региональных продаж центрального офиса компании (12 человек) заполнить анкету, которая также была отправлена по электронной почте в дочерние компании Х-ТТК Коммерческим директорам. Содержание анкеты включало в себя таблицы с указанием критериев привлекательности и показателей силы бизнеса, а также предложение респонденту оценить важность (вес) каждого из критериев и показателей.

Полученные в заполненных участниками анкетах данные автор обработал и рассчитал среднее значение веса каждого критерия привлекательности и показателя силы бизнеса. Результаты представлены в виде таблицы 7 и таблицы 8.

Таблица 7.

                 Значение веса критериев привлекательности рынка услуг связи в регионах

Критерии привлекательности рынка

Значение веса

1

Объем рынка

0,15

2

Прибыльность рынка

0,15

3

Уровень концентрации конкуренции

0,11

4

Барьеры для входа на рынок

0,08

5

Численность населения

0,07

6

Уровень дохода населения

0,08

7

Наличие добывающих и производственных отраслей

0,08

8

Объем потребляемого Интернет-трафика

0,10

9

Потенциал перспектив развития региона

0,10

10

Количество операторов местного уровня

0,08

Итого:

1,00

Таблица 8.

                                            Значение веса показателей силы бизнеса

Показатели силы бизнеса

Значение веса

1

Имя компании

0,12

2

Квалификация персонала

0,13

3

Наличие необходимых инвестиционных средств

0,14

4

Опыт работы компании

0,09

5

Наличие налаженных связей с МРК

0,07

6

Связи с государственными структурами

0,07

7

Гибкая тарифная политика

0,10

8

Индивидуальный подход к клиентам

0,09

9

Технические возможности сети

0,10

10

Поддержка акционера (ОАО РЖД)

0,09

Итого:

1,00

На третьем этапе исследования автором подготовил анкету, которая была предложена для заполнения кураторам регионов Дирекции региональных продаж.

Содержание анкеты включало в себя таблицы с указанием критериев привлекательности и показателей силы бизнеса, а также предложение респонденту оценить важность (вес) критериев и показателей для каждого из рынков, находящихся на территориях 17-ти региональных представительств.

Полученные данные автор обработал и рассчитал среднее значение весов  критериев привлекательности и показателей силы бизнеса для каждого рынка Х-ТТК. Результаты были сведены в таблицу 9 и таблицу 10.

Таблица 9.

        Средние оценки региональных рынков с точки зрения критериев привлекательности

Х-ТТК

Критерии привлекательности

Объем рынка

Прибыльность рынка

Уровень концентрации конкуренции

Барьеры для входа на рынок

Численность населения

Уровень дохода населения

Наличие добывающих и производственных отраслей

Объем потребляемого Интернет-трафика

Потенциал перспектив развития региона

Количество операторов местного уровня

ТТК-Байкал

6,0

3,0

5,5

6,5

3,0

4,0

6,0

4,5

3,5

4,0

ТТК-Волга

4,5

4,0

6,0

6,5

6,0

5,0

4,0

6,0

3,5

7,0

ТТК-Зап-Сиб

8,5

6,0

6,0

4,5

9,0

6,5

7,5

8,0

5,5

7,5

ТТК-Кавказ

6,5

4,0

7,0

6,5

7,0

6,0

4,5

8,0

5,0

7,5

ТТК-Калининград

5,3

5,7

5,3

6,3

5,7

6,3

1,0

3,3

4,3

3,3

ТТК-Самара

8,3

4,7

6,3

8,0

8,3

8,3

8,0

8,3

6,3

7,3

ТТК-Сахалин

7,0

8,0

3,5

2,0

4,0

4,5

6,5

5,5

8,0

6,0

ТТК-Север

6,3

5,7

6,3

6,3

5,7

5,7

7,3

5,7

5,3

6,0

ТТК-Сибирь

7,7

7,0

7,7

6,7

6,7

6,0

8,7

7,0

7,3

6,0

ТТК-ДВ

6

7

7

6

5

7

5

5

7

6

ТТК-Н.Новгород

1

3

9

9

9

6

4

1

2

9

ТТК-Чита

4,0

4,0

7,0

7,5

3,0

1,5

4,5

5,5

4,0

5,0

СПб

7,5

4,5

5,0

5,5

8,0

8,0

8,5

9,0

5,5

6,5

ТТК-Урал

7,3

6,7

8,3

7,0

8,7

7,3

8,7

7,3

7,0

8,0

ТТК-Центр

4,5

3,5

6,0

8,5

8,5

8,0

6,0

7,0

3,0

7,5

ТТК-Юго-Восток

7,0

4,3

6,3

6,0

6,7

5,7

6,3

5,3

4,7

5,0

ТТК-Юж-Урал

4

6

8

7

9

8

9

5

6

7

Таблица 10.

                          Средние оценки региональных рынков с точки зрения силы бизнеса

Х-ТТК

Силы бизнеса

Имя компании

Квалификация персонала

Наличие необходимых инвестиционных средств

Опыт работы компании

Наличие налаженных связей с МРК

Связи с государственными структурами

Гибкая тарифная политика

Индивидуальный подход к клиентам

Технические возможности сети

Поддержка акционера (ОАО РЖД)

ТТК-Байкал

8,0

6,5

7,0

7,0

6,0

8,5

7,0

8,5

5,5

4,0

ТТК-Волга

7,0

7,5

6,0

9,0

4,0

3,5

6,5

7,0

4,5

2,5

ТТК-Зап-Сиб

9,0

8,0

6,5

9,0

9,0

7,0

7,0

7,0

7,0

5,5

ТТК-Кавказ

7

6

6

9

7

4

8

8

5

4

ТТК-Калининград

5,0

5,7

4,7

4,3

1,3

3,3

6,3

6,3

1,7

3,0

ТТК-Самара

8,0

7,0

6,7

8,0

3,0

4,0

5,7

6,3

5,3

4,0

ТТК-Сахалин

8,5

6,0

4,0

5,0

6,0

5,5

3,5

7,5

8,0

5,0

ТТК-Север

6,7

7,3

4,3

7,7

5,0

4,7

5,7

6,7

6,3

6,3

ТТК-Сибирь

6,0

7,3

5,3

7,0

6,3

6,3

4,3

7,3

4,7

5,0

ТТК-ДВ

8

9

5

8

5

7

5

8

6

5

ТТК-Н.Новгород

3

6

2

7

4

5

1

4

2

4

ТТК-Чита

6,5

8,5

3,0

8,5

6,0

7,0

6,0

5,5

6,5

4,5

СПб

6,5

7,5

5,5

6,5

6,5

7,0

5,0

7,0

6,0

3,0

ТТК-Урал

3,7

7,3

3,7

6,7

3,7

3,7

6,3

6,0

7,0

4,7

ТТК-Центр

5,5

6,5

5,0

8,0

4,0

2,5

6,5

5,5

5,5

3,0

ТТК-Юго-Восток

6,3

8,0

3,7

7,7

5,0

3,3

3,0

6,7

6,0

2,3

ТТК-Юж-Урал

2

5

6

9

1

4

2

5

7

8

На четвертом заключительном этапе полученная информация была использована для определения итоговых оценок телекоммуникационных рынков на неосвоенных территориях в зонах ответственности 17-ти региональных представительствах по каждому из критериев привлекательности, силы бизнеса и значению весовых коэффициентов. Результаты представлены в Приложении 3 и Приложении 4, а также на рисунке 9 и рисунке 10.

Рис. 9. Диаграмма оценки регионов с точки зрения привлекательности рынка услуг связи

           Рис. 10. Диаграмма оценки регионов с точки зрения силы бизнеса

Все полученные ранее результаты автор использовал при построении матрицы McKensey, определяющей перспективность развития компании в регионах. Результаты показаны на рисунке 11.

                               Рис. 11. Перспективность развития компании в регионах

3.1.3. Выводы по результатам первого исследования

По итогам проведенного первого исследования автор может сделать следующие выводы:

  1.  Опрос сотрудников показал, что наиболее важными с точки зрения оценки привлекательности региональных рынков услуг связи являются такие критерии как (по убывающей): объем рынка, прибыльность рынка, уровень концентрации конкуренции, объем потребляемого Интернет-трафика, потенциал перспектив развития региона, барьеры для входа на рынок, уровень дохода населения, наличие добывающих и производственных отраслей, количество операторов местного уровня, численность населения.
  2.  Привлекательными региональными рынками услуг связи являются рынки в зоне ответственности 13-ти региональных компаний Х-ТТК. Диапазон оценок по ним варьируется от 7,74 до 5,11 баллов по 9-ти бальной шкале.
  3.  Менее привлекательными региональными рынками услуг связи оказались рынки в зоне ответственности ТТК-Калининград, ТТК-Н.Новгород, ТТК-Байкал и ТТК-Чита. Диапазон оценок по ним варьируется от 4,76 до 4,61 балла по 9-ти бальной шкале.
  4.  Согласно определенным в ходе опроса критериям силы бизнеса компании в регионах, оказалось, что наиболее важными являются такие критерии как (по убывающей): наличие необходимых инвестиционных средств, квалификация персонала, имя (название) компании, технические возможности магистральной сети, гибкая тарифная политика, опыт работы компании, индивидуальный подход к клиентам, поддержка акционера                       (ОАО «РЖД»), наличие налаженных связей с межрегиональными компаниями электросвязи (МРК), входящими в холдинг ОАО «Связьинвест», а также связи с государственными структурами.
  5.  Наиболее сильными позициями компания обладает на территориях                            15-ти региональных представительств Х-ТТК. Диапазон оценок по ним варьируется от 7,49 до 4,96 баллов по 9-ти бальной шкале.
  6.  Средний уровень позиции у компании на территории регионального представительства ТТК-Калининград (4,35 баллов). В зоне ответственности                              ТТК-Н. Новгород компания имеет позиции на уровне ниже среднего (3,7 балла).
  7.  Матрица McKinsey показала следующие результаты:

а) В области «Лидер» находятся ТТК-Зап-Сиб, ТТК-Самара, СПб, ТТК-Кавказ и ТТК-Север. Рекомендации: инвестировать средства в развитие сети в данных регионах, сосредоточить усилия компании на поддержание эффективности бизнеса с целью удержания лидирующих позиций.

б) В области «Растущий лидер» находятся ТТК-Урал, ТТК-Сибирь, ТТК-Юж-Урал. Рекомендации: инвестировать средства избирательно, по тем направлениям, где эффективность бизнеса высокая, работать над слабыми и уязвимыми местами компании.

в)  В области «Специализация на выбранных направлениях» находятся ТТК-ДВ, ТТК-Байкал и ТТК-Чита. Рекомендации: инвестировать только в привлекательные проекты, повышать производительность компании.

г) В области «Промежуточная позиция» находятся ТТК-Сахалин, ТТК-Волга, ТТК-Центр, ТТК-Юго-Восток. Наиболее критичная позиция у ТТК-Калининград и ТТК-Н.Новгород. Рекомендации: удерживать существующее положение компании на рынке, инвестировать выборочно и только после проведения четкого расчета проекта.

Учитывая, что не один из регионов не находится в квадратах неблагоприятного развития бизнеса, для дальнейшего рассмотрения оставляем все 17 региональных компаний. Однако в следующем исследовании необходимо обратить внимание на уровень потенциального дохода от продаж услуг связи в зоне ответственности ТТК-Калининград и ТТК-Н.Новгород. Если относительная доля выручки в городах указанных территорий к общей сумме прогнозируемого дохода по всем новым городам будет ниже средней, данные регионы в дальнейшем рассматриваться не будут.   

3.2. Исследование по оценке привлекательности новых городов с точки зрения получения доходов от продаж услуг связи   

3.2.1. Сбор данных и техника проведения исследования

На первом этапе данного исследования автор использовал данные о прогнозах продаж в неосвоенных компанией городах за период с 2010 по 2014 годы. Прогнозы продаж были подготовлены региональными кураторами центральной компании на основании маркетинговых исследований, проведенных сотрудниками региональных представительств Х-ТТК в течение последнего года. Путем экспертного мнения в количестве 7 сотрудников Дирекции региональных продаж было проведено ранжирование городов по их доходности. Результатом стал сокращенный список городов, который рассматривался в последующих этапах.

На втором этапе данного исследования автором был проведен анализ открытых источников по выявлению ключевых факторов и их важности в системе определений потенциальных рынков услуг связи в выбранных ранее городах. Результатом данного этапа стала таблица с указанием перечня факторов и степени влияния каждого из них на получение доходов компанией в новых городах.

После этого автор использовал данные, полученные на предыдущих двух этапах,  для нахождения среднего значения прогнозируемого дохода в пятилетнем периоде для каждого из выбранных городов с учетом влияния ключевых факторов. При расчетах использовалась следующая формула:

Величина дохода с учетом влияния факторов = Σ (Величина дохода х Фактор) / Кол-во факторов

 

Результатом стала таблица с перечнем городов и средними величинами прогнозируемых доходов в пятилетнем периоде для каждого города.

На четвертом этапе автор применил расчетный метод для определения доли средней величины дохода каждого города к обще сумме среднего дохода по всем перечисленным городам. Расчет производился по формуле:

Доля дохода = (Величина дохода город / Σ Величина дохода) х 100%

Результатом стала таблица с перечнем городов и доли средней величины дохода каждого города к обще сумме среднего дохода по всем указанным городам. После чего автор путем экспертной оценки провел ранжирование городов с точки зрения потенциала получения дохода от продаж услуг связи.

3.2.2. Результаты исследования

На первом этапе автор использовал список 52-х городов, где в настоящее время компания еще не имеет своего присутствия, а также использовал данные о прогнозах продаж в этих городах (контрольными точками являлись показатели декабря каждого года). Перечень городов был представлен кураторами регионов на основании маркетинговых исследований, проведенных сотрудниками региональных представительств Х-ТТК в течение последнего года. В список входили города с численностью населения от 4 до 260 тыс. человек. Данный список и прогноз продаж представлены в Приложении 5.

Графики прогноза продаж в городах по зонам ответственности Х-ТТК представлены в Приложении 6.

Поступившие от региональных кураторов данные о прогнозе продаж в городах  за пятилетний период накопительным итогом представлены в виде таблицы 11 и рисунка 12.

Таблица 11.

Прогноз продаж за пятилетний период накопительным итогом                                           

                                     (в порядке убывания)

N

Город

Прогноз продаж  накопительным итогом,

1

Нижневартовск

138 794 251р.

2

Нерюнгри

137 142 619р.

3

Оха

114 124 275р.

4

Якутск

112 351 943р.

5

Воркута

100 945 750р.

6

Благовещенск

99 809 960р.

7

Ноябрьск

88 501 760р.

8

Ужур

65 984 268р.

9

Новый Уренгой

56 242 770р.

10

Печора

55 016 155р.

11

Таганрог

45 089 834р.

12

Усть-Илимск

44 199 871р.

13

Балаково

41 573 238р.

14

Обнинск

37 895 599р.

15

Лесосибирск

31 421 080р.

16

Стерлитамак

28 003 495р.

17

Димитровград

24 248 895р.

18

Ливны

23 684 055р.

19

Назарово

23 565 810р.

20

Ленинск-Кузнецкий

19 123 191р.

21

Шебекино

14 034 650р.

22

Белово

13 710 962р.

23

Нововоронеж

12 491 395р.

24

Краснокаменск

10 343 080р.

25

Костомукша

10 045 220р.

26

Борисоглебск

9 911 205р.

27

Ейск

8 874 731р.

28

Углегорск

8 844 590р.

29

Кириши

8 813 320р.

30

Бузулук

8 785 908р.

31

Прокопьевск

8 697 261р.

32

Куйбышев

8 675 617р.

33

Мончегорск

8 340 848р.

34

Североморск

8 202 253р.

35

Острогожск

7 927 055р.

36

Великие Луки

7 444 300р.

37

Вольск

7 136 152р.

38

Бугуруслан

6 892 890р.

39

Усть-Кут

6 675 083р.

40

Фролово

6 363 946р.

41

Багратионовск

6 029 578р.

42

Семилуки

5 824 320р.

43

Светлый

5 121 729р.

44

Белореченск

4 730 217р.

45

Степное

4 656 320р.

46

Воткинск

4 474 245р.

47

Морозовск

3 586 079р.

48

Рубцовск

2 832 398р.

49

Дзержинск

2 702 625р.

50

Чебаркуль

2 133 480р.

51

Кыштым

1 835 340р.

52

Кирово-Чепецк

1 503 695р.

Итого:

1 515 359 305р.

        Рис. 12. Диаграмма прогноза продаж за пятилетний период накопительным       

                                                  итогом по выбранным городам

Далее автором был произведен отбор городов, согласно принципу «города, которые могут принести компании 80% дохода от общей суммы». Кроме того, единым мнением сотрудников Дирекции региональных продаж в количестве 7 человек было принято решение добавить к новому списку городов еще 10 следующих за ними по доходности. Полученный результат представлен в таблице 12.

Таблица 12.

Список городов с прогнозируемым доходом за пятилетний период накопительным итогом

N

Город

Доход накопительным итогом

1

Нижневартовск

138 794 251р.

2

Нерюнгри

137 142 619р.

3

Оха

114 124 275р.

4

Якутск

112 351 943р.

5

Воркута

100 945 750р.

6

Благовещенск

99 809 960р.

7

Ноябрьск

88 501 760р.

8

Ужур

65 984 268р.

9

Новый Уренгой

56 242 770р.

10

Печора

55 016 155р.

11

Таганрог

45 089 834р.

12

Усть-Илимск

44 199 871р.

13

Балаково

41 573 238р.

14

Обнинск

37 895 599р.

15

Лесосибирск

31 421 080р.

16

Стерлитамак

28 003 495р.

17

Димитровград

24 248 895р.

18

Ливны

23 684 055р.

19

Назарово

23 565 810р.

20

Ленинск-Кузнецкий

19 123 191р.

21

Шебекино

14 034 650р.

22

Белово

13 710 962р.

23

Нововоронеж

12 491 395р.

24

Краснокаменск

10 343 080р.

25

Костомукша

10 045 220р.

26

Борисоглебск

9 911 205р.

27

Ейск

8 874 731р.

Итого:

1 367 130 060р.

 На втором этапе данного исследования автор использовал открытые источники по выявлению факторов и их важности в системе определений потенциальных рынков услуг связи в выбранных ранее городах. Было выбрано 9 факторов:

  1.  Развитие телекоммуникационной инфраструктуры в городе.
  2.  Динамика снижения тарифов на услуги связи.
  3.  Роль информационных технологий в деятельности коммерческих организаций.
  4.  Местные законодательные акты.
  5.  Уровень образования населения.
  6.  Возможность организации линий доступа от узла ТТК до клиентов.
  7.  Готовность местной администрации к развитию информационных технологий.
  8.  Проведение отраслевых выставок, конференций.
  9.  Развитие социально-значимых проектов.

Была проанализирована и обработана информация о степени влияния вышеперечисленных факторов на получение доходов телекоммуникационными операторами в городах РФ. Автор сформировал систему оценки степени влияния факторов в следующем виде:

1,5 – влияет сильно в положительную сторону

1,0 – не влияет

0,5 – влияет сильно в отрицательную сторону

Далее автор использовал данные, полученные на предыдущих шагах и, применив расчетный метод, нашел уточняющие значения прогнозируемого дохода в пятилетнем периоде для каждого из выбранных городов с учетом влияния 9-ти факторов. Результаты были сведены в единую таблицу, которая представлена в Приложении 7.

На четвертом этапе автор определил доли доходов каждого города к общей сумме среднего дохода по всем рассматриваемым городам для проведения уточненной выборки перспективных городов. Итоговые результаты показаны в таблице 13.

Таблица 13.

              Доля дохода с города к общей сумме доходов всех выбранных городов

N

Город

Среднее значение прогнозируемого дохода в пятилетнем периоде с учетом влияния факторов

Доля дохода с города            к общей сумме доходов всех городов

1

Нижневартовск

138 023 172р.

10,04%

2

Нерюнгри

128 609 300р.

9,35%

3

Благовещенск

116 223 153р.

8,45%

4

Якутск

110 354 575р.

8,03%

5

Оха

106 896 404р.

7,78%

6

Воркута

102 628 179р.

7,46%

7

Ноябрьск

83 978 337р.

6,11%

8

Ужур

63 784 792р.

4,64%

9

Новый Уренгой

57 617 593р.

4,19%

10

Таганрог

55 610 795р.

4,04%

11

Печора

49 575 669р.

3,61%

12

Обнинск

42 316 753р.

3,08%

13

Усть-Илимск

41 007 658р.

2,98%

14

Балаково

38 709 303р.

2,82%

15

Лесосибирск

32 992 134р.

2,40%

16

Стерлитамак

29 403 670р.

2,14%

17

Назарово

24 875 022р.

1,81%

18

Димитровград

24 518 327р.

1,78%

19

Ливны

23 947 211р.

1,74%

20

Ленинск-Кузнецкий

19 356 919р.

1,41%

21

Шебекино

15 048 264р.

1,09%

22

Белово

14 625 026р.

1,06%

23

Нововоронеж

13 254 758р.

0,96%

24

Борисоглебск

11 948 508р.

0,87%

25

Костомукша

10 156 834р.

0,74%

26

Ейск

9 811 508р.

0,71%

27

Краснокаменск

9 538 618р.

0,69%

28

Итого:

1 374 812 481р.

100,00%

После проведения автором анализа полученных данных, были установлены следующие критерии выбора перспективных городов:

  1.  Высокая доля в общей сумме доходов по новым городам (от 10% до 6%)
  2.  Средняя доля в общей сумме доходов по новым городам (от 5,9% до 2%)
  3.  Низкая доля в общей сумме доходов по новым городам   (от 1,9% до 0%)

Были выбраны города из 1-й и 2-й категории. Таким образом, автором был определен итоговый список городов, который представлен в виде таблицы 14.

Таблица 14.

Итоговый список перспективных городов

N    

Город

Прогнозируемый доход в пятилетнем периоде с учетом влияния факторов

1

Нижневартовск

138 023 172р.

2

Нерюнгри

128 609 300р.

3

Благовещенск

116 223 153р.

4

Якутск

110 354 575р.

5

Оха

106 896 404р.

6

Воркута

102 628 179р.

7

Ноябрьск

83 978 337р.

8

Ужур

63 784 792р.

9

Новый Уренгой

57 617 593р.

10

Таганрог

55 610 795р.

11

Печора

49 575 669р.

12

Обнинск

46 316 844р.

13

Усть-Илимск

41 007 658р.

14

Балаково

38 709 303р.

15

Лесосибирск

32 992 134р.

16

Стерлитамак

29 403 670р.

Итого:

1 201 731 577р.

3.2.3. Выводы по результатам второго исследования

По итогам проведенного второго исследования автор может сделать следующие выводы:

  1.  Из представленного перечня 52-х городов, в которых еще не присутствует

компания, 17 могут принести компании 80% от общей суммы прогнозируемого дохода по всем новым городам. В совокупности с дополнительными десятью городами, следующими за ними по доходности, прогнозируемый объем продаж компании в пятилетнем периоде может составить 1 367 130 060 руб. накопительным итогом.

  1.  В процессе данного исследования автор определил, что на потенциал получения дохода от предоставления услуг связи в выбранных городах оказывают влияние следующие факторы: развитие телекоммуникационной инфраструктуры в городе, динамика снижения тарифов на услуги связи, роль информационных технологий в деятельности коммерческих организаций, местные законодательные акты, уровень образования населения, возможность организации линий доступа от узла ТТК до клиентов, степень готовности местной администрации к развитию информационных технологий, проведение отраслевых выставок, семинаров, конференций, развитие социально-значимых проектов. Степень влияния варьировалась от 0,6 до 1,4.
  2.  Автором было определено, что вышеперечисленные факторы в совокупности не оказывают существенное влияние на потенциал получения дохода в выбранных городах. Несмотря на это, проведенный анализ скорректировал прогноз продаж и сделал его более точным и реалистичным, что может быть очень важным и полезным при подготовке технико-экономических обоснований инвестиционных проектов компании по строительству узлов доступа магистральной сети связи в новых городах.
  3.  Согласно сформулированным критериям оценки доли дохода с города, был получен итоговый список, включающий в себя 16 перспективных городов с прогнозируемым объемом продаж компании в пятилетнем периоде в размере 1 201 731 577 руб. накопительным итогом.

         

 3.3. Исследование по определению параметров качества услуг связи компании на новых рынках   

3.3.1. Сбор данных и техника проведения исследования

На первом этапе автор проводил глубинное интервью с участниками опроса в следующем составе: 5 сотрудников центрального офиса компании и 12 региональных потребителей телекоммуникационных услуг, чье мнение и рекомендации могут быть использованы в данном исследовании. Основной вопрос, заданный участникам, был сформулирован следующим образом: «Какие параметры качества услуг связи на Ваш взгляд являются важными для потребителя?». Предлагалось определить по пять параметров, которые на взгляд интервьюеров являются самыми важными.

Получение информации проходило в виде устных бесед с участниками непосредственно на месте, по телефону и посредством электронной почты. Итогом стал список из 38-ми позиций, который совместным решением сотрудников Дирекции региональных продаж был сокращен до 24-ти параметров.

На втором этапе данного исследования автором была составлена анкета (приложение 8), целью которой было определение оценок по каждому из параметров услуги связи в части его привлекательности и необходимости для потребителя. Анкеты были отправлены по электронной почте представителям 20-ти региональных компаний, чье мнение очень важно для автора данного исследования. Анкета состояла из двух вопросов:

  1.  Если этот параметр присутствует в услугах, как Вы к этому относитесь?
  2.  Если этот параметр отсутствует в услугах, как Вы к этому относитесь?

Были предложены следующие варианты ответов:

  •  «Меня это полностью устраивает»: 2 балла;
    •  «Это необходимо»: 1 балл;
    •  «Не имеет значения»: 0 баллов;
    •  «Не совсем то, что нужно, но я отношусь к этому спокойно»: -1 балл;
    •  «Меня это не устраивает»: -2 балла.

На основании полученных в заполненных участниками анкетах данных, автор сделал сортировку результатов по категориям, используя метод КАНО. Расчет частоты отнесения параметров к категориям по методу КАНО производился по формуле:

       Частота отнесения = (Кол-во отнесений к категории / Кол-во респондентов)*100%

Результатом стала таблица с перечнем параметров услуг связи и частоты их отнесения по каждой категории.

3.3.2. Результаты исследования

На первом этапе автор предложил участникам интервью определить по пять параметров, которые на их взгляд являются самыми важными для оценки качества услуг связи в регионах. На основании полученных ответов был сформирован список из 29-ти  параметров, который был сокращен до 25-ти путем совместного решения. Данный список представлен в таблице 15.

Таблица 15.

                      Перечень параметров качества услуг связи в регионах

Параметры качества услуг связи

1

Удовлетворение техническим требованиям услуги

2

Доступность сервиса

3

Циклическая задержка в сети

4

Реализация услуги точно в срок

5

Наличие дополнительных опций / приложений к услуге

6

Возможность срочной организации услуги

7

Эксплуатация и поддержка пользователей

8

Наличие резервирования сети

9

Время восстановления услуги в случае аварии на сети

10

Время реакции на сбой услуги

11

Квалификация сотрудников компании

12

Доступность к магистральному узлу компании

13

Уровень технологичности сети

14

Своевременная модернизация и умощнение сети

15

Наличие системы управления качеством (ISO 9001:2000)

16

Предоставление плана работ по договору

17

Согласование с клиентом времени проведения

плановых работ на сети

18

Гибкая тарифная политика

19

Индивидуальный подход к клиенту

20

Время реакции компании на запросы клиента

21

Дружелюбная манера общения со стороны сотрудников компании

22

Обеспечение дополнительными информационными материалами

23

Возможность решения вопросов через представительство компании в регионе

24

Своевременное выставление счетов

25

Наличие лицензий

На втором этапе данного исследования автором была составлена анкета (Приложение 8), целью которой было определение оценок значимости каждого параметра услуги связи в части его привлекательности и необходимости для потребителя. Анкеты были отправлены по электронной почте представителям 20-ти компаний, находящихся в выбранных ранее             16-ти новых городах и потребляющих телекоммуникационные услуги у местных операторов связи.

Далее был проведен анализ и обобщение полученной информации от участников опроса. В данном случае автор воспользовался таблицей КАНО: ответ по позитивной части (параметр качества выражен максимально) сопоставлялся с ответом по негативной части (параметр качества выражен минимально). Принцип сопоставления приведен на рисунке 13.

Параметр качества выражен максимально

Параметр качества выражен минимально

2

1

0

-1

-2

2

Ошибка

Привлекательный

Привлекательный

Привлекательный

Линейный

1

Обратная зависимость

Безразличный

Безразличный

Безразличный

Необходимый

0

Обратная зависимость

Безразличный

Безразличный

Безразличный

Необходимый

-1

Обратная зависимость

Безразличный

Безразличный

Безразличный

Необходимый

-2

Обратная зависимость

Обратная зависимость

Обратная зависимость

Обратная зависимость

Ошибка

           

                                                       Рис. 13. Таблица КАНО

На основании полученных в заполненных участниками анкетах данных, автор сделал сортировку результатов по категориям. Результатом стала таблица 16 с перечнем параметров услуг связи и частоты их отнесения по каждой категории.

 

Таблица 16.

              Оценка значимости параметров качества услуг связи

Параметры качества услуг связи

Частота отнесения по таблице КАНО

Необходимые

Линейные

Привлека-

тельные

Безразличные

1

Удовлетворение техническим требованиям услуги

7,7%

76,9%

0%

15,4%

2

Доступность сервиса

38,5%

53,8%

0

7,7%

3

Циклическая задержка в сети

7,7%

23,1%

15,4%

38,5%

4

Реализация услуги                        точно в срок

15,4%

30,8%

15,4%

38,5%

5

Наличие дополнительных опций / приложений к услуге

0%

0%

15,4%

84,6%

6

Возможность срочной организации услуги

0%

23,1%

30,8%

46,2%

7

Эксплуатация и поддержка пользователей

23,1%

46,2%

7,7%

23,1%

8

Наличие резервирования сети

7,7%

23,1%

15,4%

53,8%

9

Время восстановления услуги в случае аварии на сети

7,7%

46,2%

23,1%

23,1%

10

Время реакции на сбой услуги

23,1%

15,4%

15,4%

46,2%

11

Квалификация сотрудников компании

15,3%

38,5%

23,1%

15,4%

12

Доступность к магистральному узлу компании

7,7%

46,2%

23,1%

23,1%

13

Уровень технологичности сети

15,4%

7,7%

15,4%

61,5%

14

Своевременная модернизация и умощнение сети

15,4%

0%

0%

84,6%

15

Наличие системы управления качеством (ISO 9001:2000)

0%

7,7%

7,7%

84,6%

16

Предоставление плана работ по договору

23,1%

0%

15,4%

61,5%

17

Согласование с клиентом времени проведения плановых работ на сети

30,8%

38,5%

15,4%

15,4%

18

Гибкая тарифная политика

0%

53,8%

30,8%

15,4%

19

Индивидуальный подход к клиенту

15,4%

15,4%

38,5%

30,8%

20

Время реакции компании на запросы клиента

15,4%

23%

38,5%

23,1%

21

Дружелюбная манера общения со стороны сотрудников компании

30,8%

53,8%

0%

15,4%

22

Обеспечение дополнительными информационными материалами

0%

0%

0%

100%

23

Возможность решения вопросов через представительство компании в регионе

15,4%

30,8%

0%

53,8%

24

Своевременное выставление счетов

15,4%

23,1%

7,7%

53,8%

25

Наличие лицензий

30,8%

23,1%

7,7%

38,5%

3.3.3. Выводы по результатам третьего исследования

По итогам проведенного третьего исследования автор может сделать следующие выводы:

  1.  Проведение опроса у представителей 20-ти компаний, находящихся в новых городах и потребляющих телекоммуникационные услуги у местных операторов, показало, что ни один из предложенных в анкете параметров качества услуг связи не является «необходимым» для клиента.
  2.  13 параметров, что составляет 52% из общего списка, вошли в категорию «безразличных». В категорию «линейных» вошли 9 параметров. Только два параметра были определены представителями компании, как «привлекательные».

       3.   Для потребителей в 16-ти новых городах является важным присутствие в услугах        11-ти параметров (характеристик), в соответствии с которыми они делают выбор в пользу того или иного оператора. В этот список вошли следующие параметры:

       - удовлетворение техническим требованиям услуги;

       - доступность сервиса;

       - эксплуатация и поддержка пользователей;

       - время восстановления услуги в случае аварии на сети;

       - квалификация сотрудников компании;

       - доступность к магистральному узлу компании;

       - согласование с клиентом времени проведения плановых работ на сети;

       - гибкая тарифная политика;

       - индивидуальный подход к клиенту;

       - время реакции компании на запросы клиента;

       - дружелюбная манера общения персонала.

       4.  Автор предполагает, что отсутствие параметров в категории «необходимые», большое количество «безразличных», а также составленная итоговая выборка характеристик  могут свидетельствовать о неизбалованности потребителей услугами, их количеством и необходимым уровнем обслуживания со стороны существующих локальных операторов. Кроме этого причиной может быть удаленность городов от центров федеральных округов, менталитет, а также местные особенности развития телекоммуникационного рынка.  

             

3.4. Исследование по определению перечня параметров качества услуг связи, которые компания готова улучшить на новых рынках   

3.4.1. Сбор данных и техника проведения исследования

На основании полученных в предыдущем исследовании данных, в качестве первого шага текущего исследования автор сделал выборку параметров качества услуги связи в части их привлекательности и необходимости для потребителей. Используя публикуемые материалы и другие внешние источники, автор оценил уровень качества услуг связи операторов в 11-ти регионах по шкале от 0 до 10 баллов. После этого оценки по регионам были усреднены. Результатом стал график, отображающий уровень качества услуг связи у существующих операторов в выбранных городах.

На втором этапе данного исследования автором была составлена анкета (Приложение 9), которая была предложена посредством электронной почты 30-ти клиентам, пользующимся услугами связи компании ТТК в тех регионах, в которых находятся новые выбранные города. Анкета содержала перечень рассматриваемых параметров качества услуги связи, а также предложение респонденту оценить указанные параметры для услуг ТТК. Условия простановки оценок:

0 баллов – минимальное значение качества по данному параметру;

10 баллов – максимальное значение качества по данному параметру.

Полученные в заполненных участниками анкетах данные автор использовал для нахождения средних значений оценок параметров качества услуг связи компании. При расчетах использовалась следующая формула:

Оценка параметра = Σ оценок респондентов / количество респондентов

По полученным данным был построен график уровня качества услуг ТТК.

На третьем этапе было проведено сравнение показателей качества услуг связи операторов, работающих в выбранных городах, и ТТК. Результатом стала таблица, определяющая степень готовности компании улучшить существующее качество телекоммуникационных услуг в городе.    

На четвертом этапе данного исследования автором была составлена анкета (Приложение 10), которая была предложена посредством электронной почты 52-м региональным потребителям телекоммуникационных услуг, находящихся в новых городах. Анкета содержала перечень рассматриваемых параметров качества услуги связи, а также предложение респонденту ответить на вопрос: «Если у компании ТТК появится возможность предоставлять услуги связи в Вашем городе, при этом качество услуг для Вас может измениться (см. таблицу и рисунок), готовы ли Вы подключиться к сети этой компании?». Варианты ответа:

- выбираю ТТК

- остаюсь на прежнем операторе

- затрудняюсь ответить.

На основании заполненных участниками анкет автор рассчитал процент возможных переключений клиентов с сетей других операторов на сеть ТТК. При расчетах использовалась следующая формула:

Доля выбравших ТТК = количество выбравших ТТК / количество респондентов

3.4.2. Результаты исследования

На первом этапе в соответствии с полученными ранее данными, автор подготовил  выборку параметров качества услуги связи в части их привлекательности и необходимости для потребителей:

  1.  Удовлетворение техническим требованиям услуги
  2.  Доступность сервиса
  3.  Эксплуатация и поддержка пользователей
  4.  Время восстановления услуги в случае аварии на сети
  5.  Квалификация сотрудников компании
  6.  Доступность к магистральному узлу компании
  7.  Согласование с клиентом времени проведения плановых работ на сети
  8.  Гибкая тарифная политика
  9.  Индивидуальный подход к клиенту
  10.  Время реакции компании на запросы клиента
  11.  Дружелюбная манера общения персонала

Используя публикуемые материалы и другие внешние источники, автор оценил уровень качества услуг связи операторов по шкале от 0 до 10 баллов в новых городах, расположенных на территориях 11-ти Х-ТТК: Урал, ДВ, Сахалин, Чита, Север, Сибирь, Кавказ, Центр, Байкал, Волга, Самара. Оценки по регионам были усреднены и представлены в виде таблицы 17 и рисунка 14.

Таблица 17.

           Оценка уровня качества услуг связи операторов в новых городах

Параметр качества услуг связи

Средняя оценка по территориям       11-ти Х-ТТК

Удовлетворение техническим требованиям услуги

7,73

Доступность сервиса

7,27

Эксплуатация и поддержка пользователей

6,18

Время восстановления услуги в случае аварии на сети

5,64

Квалификация сотрудников компании

7,18

Доступность к магистральному узлу компании

6,73

Согласование с клиентом времени проведения плановых работ на сети

6,82

Гибкая тарифная политика

4,64

Индивидуальный подход к клиенту

5,91

Время реакции компании на запросы клиента

4,82

Дружелюбная манера общения персонала

8,91

           Рис. 14. Уровень качества услуг связи операторов в новых городах

На втором этапе данного исследования автором была составлена анкета (Приложение 9), которая была предложена посредством электронной почты 30-ти клиентам, пользующимся услугами связи компании ТТК в тех регионах, в которых находятся новые выбранные города. Анкета содержала перечень рассматриваемых параметров качества услуги связи, а также предложение респонденту оценить указанные параметры для услуг ТТК. Условия простановки оценок:

0 баллов – минимальное значение качества по данному параметру;

10 баллов – максимальное значение качества по данному параметру.

Полученные в заполненных участниками анкетах данные автор обработал и рассчитал среднее значение каждого параметра услуг связи компании ТТК. Результаты представлены в виде таблицы 18 и рисунка 15.

Таблица 18.

                          Оценка уровня качества услуг связи компании ТТК

Параметр качества услуг связи

Средняя оценка по территориям         11-ти Х-ТТК

Удовлетворение техническим требованиям услуги

8,75

Доступность сервиса

8,50

Эксплуатация и поддержка пользователей

9,33

Время восстановления услуги в случае аварии на сети

8,58

Квалификация сотрудников компании

8,25

Доступность к магистральному узлу компании

6,50

Согласование с клиентом времени проведения плановых работ на сети

8,33

Гибкая тарифная политика

7,17

Индивидуальный подход к клиенту

7,75

Время реакции компании на запросы клиента

7,67

Дружелюбная манера общения персонала

9,33

                              Рис. 15. Уровень качества услуг связи ТТК

На третьем этапе автор использовал полученную информацию для дальнейшего сравнения показателей качества услуг связи ТТК и операторов, работающих в выбранных городах. Результат представлен на рисунке 16.

              Рис. 16. Сравнение уровней качества услуг ТТК и локальных операторов

После этого автор обобщил данные для составления сводной таблицы 19 степени готовности ТТК улучшить существующее качество телекоммуникационных услуг в новых городах.    

Таблица 19.

     Степень готовности ТТК улучшить качество параметров телекоммуникационных услуг

Параметр качества услуги

Оценки

Степень готовности ТТК улучшить качество параметров услуг

ТТК

Другие операторы

Удовлетворение техническим требованиям услуги

8,75

7,73

Средняя

Доступность сервиса

8,50

7,27

Средняя

Эксплуатация и поддержка пользователей

9,33

6,18

Высокая

Время восстановления услуги в случае аварии на сети

8,58

5,64

Высокая

Квалификация сотрудников компании

8,25

7,18

Средняя

Доступность к магистральному узлу компании

6,50

6,73

Низкая

Согласование с клиентом времени проведения плановых работ на сети

8,33

6,82

Средняя

Гибкая тарифная политика

7,17

4,64

Высокая

Индивидуальный подход к клиенту

7,75

5,91

Высокая

Время реакции компании на запросы клиента

7,67

4,82

Высокая

Дружелюбная манера общения персонала

9,33

8,91

Низкая

На четвертом этапе данного исследования автором была составлена анкета (Приложение 10), которая была предложена посредством электронной почты 52-м региональным потребителям телекоммуникационных услуг, находящихся в новых городах. Анкета содержала перечень рассматриваемых параметров качества услуги связи, а также предложение респонденту ответить на вопрос: «Если у компании ТТК появится возможность предоставлять услуги связи в Вашем городе, при этом качество услуг для Вас может измениться (см. таблицу и рисунок), готовы ли Вы подключиться к сети этой компании?». Варианты ответа:

- выбираю ТТК

- остаюсь на прежнем операторе

- затрудняюсь ответить.

Полученные в заполненных участниками анкетах данные автор обработал и рассчитал процент потенциальных потребителей, готовых подключиться к цифровой сети связи ТТК. Результаты представлены в таблице 20.

Таблица 20.

                        Готовность потребителей подключиться к сети ТТК

Вариант ответа

Кол-во клиентов

Доля клиентов (%)

Выбираю ТТК

32

61,5

Остаюсь на прежнем операторе

11

21,1

Затрудняюсь ответить

9

17,4

3.4.3. Выводы по результатам четвертого исследования

По итогам проведенного четвертого исследования автор может сделать следующие выводы:

  1.  Анализ публикуемых материалов и других внешних источников показал, что в настоящее время на территориях зоны ответственности 11-ти ХТТК операторы связи предоставляют услуги потребителям с качеством выше среднего (по оценкам - от 5 до 8 баллов). Поставщики телекоммуникационных услуг тщательно следят за соблюдением технических требований предоставляемого сервиса, достаточное внимание уделяют уровню квалификации персонала. Тем не менее, имеются ограниченные технические возможности по времени восстановления сервиса в случае повреждения сети. Причиной этого может быть нехватка эксплуатационных бригад, либо необходимого количества технического оборудования. Операторы не спешат использовать гибкие подходы в формировании тарифной политики, слабо организовано взаимодействие с клиентами в части реакции на их запросы в части оказания услуг связи.
  2.  Данные, полученные от 30-ти респондентов в регионах, являющихся клиентами ТТК, показали более высокую оценку качества услуг компании, по сравнению с другими игроками. Компания старается выполнять все обязательства по обеспечению потребителей сервисом с заданными техническими характеристиками, высоко отлажена эксплуатация и поддержка пользователей, время восстановления связи в случае аварии не превышает установленных норм. Все плановые работы на магистральной сети производятся только после согласования с клиентами времени их проведения. Персонал ТТК высоко квалифицирован и ценит взаимоотношение с потребителем.
  3.  Сравнительная характеристика качества услуг связи ТТК и операторов, работающих в выбранных городах, показала конкурентное преимущество ТТК по отношению к своим будущим соперникам. Из 11-ти параметров качества сервиса, существующего в новых городах, компания готова улучшить:
    •  с высокой степенью: эксплуатацию и поддержку пользователей, время восстановления услуги в случае аварии на сети, применять гибкую тарифную политику и  индивидуальный подход к клиенту, сократить время реакции компании на запросы клиента.
    •  со средней степенью: соблюдение всех технических требований оказания услуг связи, доступность сервиса, квалификацию сотрудников компании, согласование с клиентом времени проведения плановых работ на сети.
    •  качество услуг по позициям доступность к магистральному узлу компании и  дружелюбная манера общения персонала, скорее всего, останется в регионе неизменным в случае прихода туда ТТК.
  4.  Проведение опроса среди 52-х региональных потребителей телекоммуникационных услуг, находящихся в новых городах, показало, что в случае прихода на рынок ТТК и, как следствие, улучшения качества услуг по ряду параметров, 32 из них (61,5%) согласятся переключиться на сеть ТТК, 11 (21,1%) останутся на прежних операторах, 9 (17,4%) в настоящее время затрудняются ответить.

3.5. Исследование по формулировке стратегии расширения регионального присутствия компании   

3.5.1. Сбор данных и техника проведения исследования

На первом этапе данного исследования автор провел анализ полученных в предыдущих исследованиях данных и определил ключевые аспекты, влияющие на определение стратегии расширения регионального присутствия компании: привлекательность регионов и расположенных в них перспективных городов, параметры качества услуг связи и возможности повышения их уровня в новых городах. Результатом данного этапа стал перечень необходимых установок для осуществления замысла будущей стратегии компании.

На втором этапе данного исследования было проведено показателей продаж компании в пятилетнем периоде в соответствии с существующей стратегией и разработанной. Автором были использованы оценочные показатели прогнозов продаж, подготовленные сотрудниками коммерческого блока центрального офиса компании, а также данные проведенных ранее исследований. Результатом стало определение экономического эффекта применения стратегии расширения регионального присутствия ТТК.

3.5.2. Результаты исследования

На первом этапе автор использовал данные, полученные в ходе предыдущих исследованиях. Была проведена обработка информации и определено следующее:

  •  в настоящее время существуют привлекательные регионы с точки зрения оказания услуг связи, где компания еще не присутствует;
  •  имеется перечень перспективных городов для компании с точки зрения оказания услуг связи потребителям;
  •  для будущих клиентов является важным, если новый оператор имеет возможность и потенциал для повышения уровня качества предоставляемых услуг связи в регионе.

Исходя из полученных результатов ранее проведенных исследований, автор определил, что осуществление замысла будущей стратегии компании основывается на следующих установках:

  1.  Наиболее сильными позициями компания обладает на территориях                            15-ти региональных представительств Х-ТТК.
  2.  В случае вхождения компании на рынки 16-ти городов Нижневартовск, Нерюнгри, Благовещенск, Якутск, Оха, Воркута, Ноябрьск, Ужур, Новый Уренгой, Таганрог, Печора, Обнинск, Усть-Илимск, Балаково, Лесосибирск, Стерлитамак, ТТК может привлечь новых клиентов и иметь достаточно высокий потенциал получения дополнительного дохода в размере 1 201 731 577 руб. накопительным итогом за пять лет
  3.  Для потребителей в перечисленных 16-ти новых городах является важным на сегодняшний день присутствие в услугах связи 11-ти параметров (характеристик), в соответствии с которыми они делают выбор в пользу того или иного оператора (таблица 21).

Таблица 21.

Перечень параметров (характеристик) услуг, важных для потребителей

Параметры (характеристики) услуг связи

Процент предпочтений из общего числа респондентов

Удовлетворение техническим требованиям услуги

76,9%

Доступность сервиса

53,8%

Эксплуатация и поддержка пользователей

46,2%

Время восстановления услуги в случае аварии на сети

46,2%

Квалификация сотрудников компании

38,5%

Доступность к магистральному узлу компании

46,2%

Согласование с клиентом времени проведения плановых работ на сети

38,5%

Гибкая тарифная политика

53,8%

Индивидуальный подход к клиенту

38,5%

Время реакции компании на запросы клиента

38,5%

Дружелюбная манера общения со стороны сотрудников компании

53,8%

4. Из 11-ти параметров качества сервиса, существующего в новых городах, компания готова улучшить с высокой степенью следующие:

эксплуатация и поддержка пользователей, время восстановления услуги в случае аварии на сети, тарифная политика, индивидуальный подход к клиенту, сокращение времени  реакции компании на запросы клиента.

5. Из 11-ти параметров качества сервиса, существующего в новых городах, компания готова улучшить со средней степенью следующие:

соблюдение всех технических требований оказания услуг связи, доступность сервиса, квалификация сотрудников компании, согласование с клиентом времени проведения плановых работ на сети.

На втором этапе данного частного исследования автор использовал оценочные показатели прогнозов продаж компании в пятилетнем периоде при условии ее развития на существующих рынках (рисунок 17).

  

               Рис. 17. График прогноза продаж компании накопительным итогом до 2014 г.

Далее автор использовал цифры прогноза продаж до 2014 года в 16-ти новых городах, полученные в ходе предыдущих исследований. Путем суммирования показателей прогноза продаж текущей и разработанной стратегии, были получены данные, характеризующие экономический эффект применения стратегии расширения регионального присутствия ТТК. Итоговый результат показан на рисунке 18.

         

Рис. 18. Прогноз продаж услуг связи ТТК до 2014г. в рамках текущей стратегии                                 и в случае принятия новой стратегии

Применение новой стратегии расширения регионального присутствия компании ТТК позволит ежегодно дополнительно увеличивать на 2% доход от продаж услуг связи в регионах относительно текущих запланированных показателей.  

3.5.3. Выводы по результатам пятого исследования

По итогам проведенного пятого исследования автор может сделать следующие выводы:

  1.  Стратегическое видение компании ТТК в пятилетней перспективе до 2014г.:

Оператор услуг связи национального масштаба, занимающий лидирующие позиции в отрасли, обладающий современной и разветвленной волоконно-оптической сетью длинной более 55 000 км и обеспечивающий на базе данной сети потребителей самыми современными услугами связи высокого качества.

  1.  Стратегия расширения регионального присутствия компании ТТК в пятилетней перспективе до 2014г.:

Интенсивное развитие компании путем выхода ее в 16 новых городов (таблица ___) и повышения уровня качества услуг связи в этих городах, которые создадут условия для активного подключения новых потребителей на сеть ТТК и привлечения, таким образом, дополнительного дохода в размере 1 201 731 577 руб. накопительным итогом, что в свою очередь позволит компании сохранить долю на внутрироссийском рынке телекоммуникационных услуг на уровне не ниже 30%.

4.  Рекомендации по результатам частных исследований

4.1. Рекомендации по стратегии ЗАО «Компания ТрансТелеКом»

В качестве стратегии будущего развития ЗАО «Компания ТрансТелеКом» в пятилетнем периоде до 2014г. автор рекомендует принять стратегию расширения регионального присутствия компании в формулировке, приведенной в разделе 3.5.3. данной работы.

4.2. Рекомендации по портфелю проектов развития в интересах реализации стратегии расширения регионального присутствия компании ТТК

 

В качестве приоритетных проектов реализации стратегии компании рассматривать проекты, сформулированные в таблице 22 и показанные на рисунке 19.

Таблица 22.

                      Приоритетные проекты реализации стратегии расширения

                                 регионального присутствия  компании ТТК

Этап реализации стратегии

Название проекта

Итоговые результаты проекта

Тип проекта

1

Строительство участков сети связи и установка магистральных узлов в новых городах

Расширенная топология магистральной сети ТТК

Инвестиционный

Создание дополнительных эксплуатационных бригад

Обеспечение эксплуатации новых магистральных линий и узлов в соответствии с действующими  требованиями компаниии

Бюджетно-инвестиционный

Организация рабочих мест коммерческих представителей            Х-ТТК для осуществления продаж услуг связи от лица компании ТТК

Офисы, взаимодействующие в единой  корпоративной сети группы компаний ТТК

Бюджетно-инвестиционный

Строительство линий доступа в новых городах от узлов ТТК до клиентов

Развитая локальная сеть компании в городах

Инвестиционный

2

Продвижение услуг ТТК

Подключенные клиенты, достижение плановых показателей продаж

Бюджетный

Строительство линий доступа в новых городах от узлов ТТК до клиентов

Развитая локальная сеть компании в городах

Инвестиционный

3

Продвижение услуг ТТК

Подключенные клиенты, достижение плановых показателей продаж

Бюджетный

Умощнение установленных магистральных узлов в новых городах

Модернизированная магистральная сеть ТТК в новых городах

Бюджетный

Строительство линий доступа в новых городах от узлов ТТК до клиентов

Развитая локальная сеть компании в городах

Инвестиционный

4

Продвижение услуг ТТК

Подключенные клиенты, достижение плановых показателей продаж

Бюджетный

Строительство линий доступа в новых городах от узлов ТТК до клиентов

Развитая локальная сеть компании в городах

Инвестиционный

                    

                                Рис. 19. Этапы и проекты реализации стратегии

Заключение

Исследовательской гипотезой данной работы являлось предположение, что через выход только в привлекательные регионы и занятием в данных регионах доминирующего положения, компания сможет удержать лидирующую долю рынка в пятилетнем горизонте стратегического планирования. Для подтверждения данной гипотезы было проведено пять частных исследований, которые показали следующие результаты:

  1.  Первое частное исследование позволило определить привлекательность неосвоенных территорий в зонах ответственности 17-ти региональных представительств компании путем оценки весовых коэффициентов на каждый указанный критерий привлекательности. Данное исследование состояло из нескольких этапов, в рамках которых был сформирован список критериев привлекательности рынка услуг связи и показателей силы бизнеса компании, сделан расчет значений весов каждого критерия и показателя для каждого рынка Х-ТТК. Были определены привлекательные рынки услуг связи и менее привлекательные, в каких регионах компания обладает сильными позициями, а в каких средними и ниже. Проведенный анализ Матрицы McKinsey показал, в какие регионы рекомендуется инвестировать средства в развитие сети, где нужно инвестировать средства избирательно, на каких территориях следует инвестировать только в привлекательные проекты, а где инвестировать выборочно и только после проведения четкого расчета проекта.
  2.  Второе частное исследование позволило оценить привлекательность новых городов с точки зрения получения доходов от продаж услуг связи. Автор определил количество городов, которые могут принести компании около 80% от общей суммы прогнозируемого дохода по всем новым городам. Была сделана оценка влияния экономических, социальных, политических факторов на получение доходов телекоммуникационными операторами в городах.
  3.  Третье частное исследование было направлено на выявление параметров качества услуг связи, необходимых для компании при выходе на новые рынки. Вначале автор определил перечень параметров качества услуг связи, важных для потребителей. Далее путем анкетирования представителей компаний, находящихся в выбранных городах, были получены оценки по каждому из параметров услуги связи в части его привлекательности и необходимости для клиента. Исследование показало, что для потребителей в 16-ти новых городах является важным присутствие в услугах менее 11-ти параметров (характеристик) из 25-ти предложенных, в соответствии с которыми они делают выбор в пользу того или иного оператора. Более 50% параметров из общего списка вошли в категорию «безразличных», два параметра были определены представителями компании, как «привлекательные». Автор сделал предположение, что такие показатели могут свидетельствовать о недостаточном диапазоне предлагаемых в настоящее время услуг связи в новых городах, а также недостаточном уровне обслуживания со стороны существующих локальных операторов. Возможной причиной этого может быть удаленность городов от центров федеральных округов, менталитет населения, местные особенности развития телекоммуникационного рынка.
  4.  Четвертое частное исследование позволило определить параметры качества услуг связи, которые компания готова улучшить на новых рынках. В процессе исследования было проведено сравнение показателей качества услуг связи операторов, работающих в выбранных городах, и показателей качества услуг связи компании ТТК. Была выявлена степень готовности компании по улучшению качества телекоммуникационных услуг в новых регионах. Автор определил, что из 11-ти параметров качества сервиса, важных для потребителей, компания готова улучшить с высокой степенью 5 параметров, со средней степенью – 4 параметра. Проведение опроса среди представителей 52-х региональных компаний, находящихся в новых городах, показало, что в случае прихода на рынок ТТК и, как следствие, улучшения качества услуг по ряду параметров, согласятся переключиться на сеть ТТК 61,5%, останутся на прежних операторах 21,1%, затрудняются ответить 17,4%.
  5.  Пятое частное исследование позволило автору сформулировать стратегию расширения регионального присутствия компании. На основании полученных результатов предыдущих исследований были определены необходимые установки для осуществления замысла будущей стратегии компании. Были определены показатели продаж компании в пятилетнем периоде в соответствии с существующей стратегией и разработанной, что позволило определить экономический эффект, который может быть получен при условии реализации стратегии расширения регионального присутствия ТТК. Автор сформулировал стратегическое видение компании ТТК и стратегию расширения регионального присутствия компании ТТК в пятилетней перспективе до 2014г.
  6.  На основе полученных результатов исследований автором были разработаны рекомендации по стратегии ЗАО «Компания ТрансТелеКом» и портфелю проектов развития в интересах реализации стратегии расширения регионального присутствия компании в пятилетнем периоде до 2014г.  

 

Библиография

  1.  Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2006.
  2.  Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Майкл Портер; Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
  3.  Миддлтон Дж. Библиотека избранных трудов о стратегии. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен / Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2006.
  4.  Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер. с англ.– М.: «Финпресс», 2000.
  5.  Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Издательство «Финпресс», 1998.
  6.  Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание / Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002.
  7.  Сазанович А.Н. Курс «Стратегический менеджмент. Программа МВА». – М.: ММВШБ    «Мирбис» (институт), 2008.
  8.  Прокина М.В. Курс «Управление маркетинговой деятельностью предприятия. Программа МВА». – М.: ММВШБ    «Мирбис» (институт), 2008.
  9.  Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2008.
  10.  Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. – СПб.: Питер, 2009.
  11.  Курс МВА по стратегическому менеджменту / Под ред. Л. Фаэйя, Р. Рэнделла ; Пер. с англ. – 4-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
  12.  Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2008.
  13.  Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер.с англ. Под ред Ю.Н. Каптуревского. – СПб: «Питер», 2001.
  14.  Cassels E. Book 1. Introduction, B820 Strategy, The Open University, Walton Hall, Milton Keynes, 2000.
  15.  Российский рынок межоператорских услуг 2008: новый вектор развития.// Журнал «ИКС-Телеком». – М.: ЗАО «ИКС-холдинг», 2008.
  16.  Веб-сайт ЗАО «Компания ТрансТелеКом»,

http://www.transtk.ru/www/nsf/site.nsf, 03.05.2008.

  1.  Веб-сайт «ИКС-Консалтинг», http://iks-consulting.ru/, 01.05.2008.
  2.  Веб-сайт «Википедия», http://iks-consulting.ru/, 04.05.2008.

Приложение 1.

Анкета для определения весовых коэффициентов критериев привлекательности рынка                  

                              услуг связи в регионах и показателей силы бизнеса

                                       Анкета

         Определение весовых коэффициентов критериев привлекательности рынка

                            услуг связи в регионах и показателей силы бизнеса

                                          

                                    Уважаемый коллега!

Прошу Вас заполнить нижеприведенные таблицы и проставить напротив каждого критерия/показателя его вес с точки зрения влияния этого критерия на привлекательность рынка услуг связи в регионах и силу бизнеса.

        Условие заполнения анкеты: оценка каждого критерия должна производиться в пределах от 0 до 1 балла. Общая сумма весовых коэффициентов по каждой таблице не должна превышать 1 балл.

Благодарю Вас за участие в анкетировании!

Критерии привлекательности рынка

Значение веса

1

Объем рынка

2

Прибыльность рынка

3

Уровень концентрации конкуренции

4

Барьеры для входа на рынок

5

Численность населения

6

Уровень дохода населения

7

Наличие добывающих и производственных отраслей

8

Объем потребляемого Интернет-трафика

9

Потенциал перспектив развития региона

10

Количество операторов местного уровня

Итого:

1,00

Показатели силы бизнеса

Значение веса

1

Имя компании

2

Квалификация персонала

3

Наличие необходимых инвестиционных средств

4

Опыт работы компании

5

Наличие налаженных связей с МРК

6

Связи с государственными структурами

7

Гибкая тарифная политика

8

Индивидуальный подход к клиентам

9

Технические возможности сети

10

Поддержка акционера (ОАО РЖД)

Итого:

1,00

          ФИО респондента___________________________                Дата________________

Приложение 2.

Анкета для оценки влияния критериев привлекательности и показателей силы бизнеса на рынки, находящиеся на территориях региональных представительств.

                                       Анкета

Оценка влияния критериев привлекательности и показателей силы бизнеса на рынки,

                   находящиеся на территориях региональных представительств.                                           

                                    Уважаемый коллега!

Прошу Вас оценить по десятибалльной шкале рынки, находящиеся на территориях 17-ти региональных представительств Х-ТТК с точки зрения критериев привлекательности и показателей силы бизнеса.

        Условие заполнения анкеты: 1 балл - минимальная оценка, 9 баллов – максимальная оценка.

Благодарю Вас за участие в анкетировании!

Х-ТТК

Критерии привлекательности

Объем рынка

Прибыльность рынка

Уровень концентрации конкуренции

Барьеры для входа на рынок

Численность населения

Уровень дохода населения

Наличие добывающих и производственных отраслей

Объем потребляемого Интернет-трафика

Потенциал перспектив развития региона

Количество операторов местного уровня

ТТК-Байкал

ТТК-Волга

ТТК-Зап-Сиб

ТТК-Кавказ

ТТК-Калининград

ТТК-Самара

ТТК-Сахалин

ТТК-Север

ТТК-Сибирь

ТТК-ДВ

ТТК-Н.Новгород

ТТК-Чита

СПб

ТТК-Урал

ТТК-Центр

ТТК-Юго-Восток

ТТК-Юж-Урал

Х-ТТК

Силы бизнеса

Имя компании

Квалификация персонала

Наличие необходимых инвестиционных средств

Опыт работы компании

Наличие налаженных связей с МРК

Связи с государственными структурами

Гибкая тарифная политика

Индивидуальный подход к клиентам

Технические возможности сети

Поддержка акционера (ОАО РЖД)

ТТК-Байкал

ТТК-Волга

ТТК-Зап-Сиб

ТТК-Кавказ

ТТК-Калининград

ТТК-Самара

ТТК-Сахалин

ТТК-Север

ТТК-Сибирь

ТТК-ДВ

ТТК-Н.Новгород

ТТК-Чита

СПб

ТТК-Урал

ТТК-Центр

ТТК-Юго-Восток

ТТК-Юж-Урал

ФИО респондента___________________________                                  Дата________________


Приложение 3.                 

                                      Таблица итоговых оценок телекоммуникационных рынков на неосвоенных территориях в зонах         

                                   ответственности 17-ти региональных представительствах по каждому из критериев привлекательности

Х-ТТК

Критерии привлекательности

Объем рынка

Прибыль-

ность рынка

Уровень концентра-

ции конкуренции

Барьеры для входа на рынок

Числен-

ность населения

Уровень дохода населения

Наличие добывающих и производствен-ных отраслей

Объем потребляемо-го Интернет-трафика

Потенциал перспектив развития региона

Количество операторов местного уровня

Итого

ТТК-Байкал

Вес

0,15

0,15

0,11

0,08

0,07

0,08

0,08

0,10

0,10

0,08

1,00

Оценка

6,0

3,0

5,5

6,5

3,0

4,0

6,0

4,5

3,5

4,0

Итого

0,9

0,5

0,6

0,5

0,2

0,3

0,5

0,5

0,4

0,3

4,61

ТТК-Волга

Вес

0,15

0,15

0,11

0,08

0,07

0,08

0,08

0,10

0,10

0,08

Оценка

4,5

4,0

6,0

6,5

6,0

5,0

4,0

6,0

3,5

7,0

Итого

0,7

0,6

0,7

0,5

0,4

0,4

0,3

0,6

0,4

0,6

5,11

ТТК-Зап-Сиб

Вес

0,15

0,15

0,11

0,08

0,07

0,08

0,08

0,10

0,10

0,08

Оценка

9,0

6,0

6,0

4,5

9,5

6,5

7,5

8,5

5,5

7,5

Итого

1,4

0,9

0,7

0,4

0,7

0,5

0,6

0,9

0,6

0,6

7,06

ТТК-Кавказ

Вес

0,15

0,15

0,11

0,08

0,07

0,08

0,08

0,10

0,10

0,08

Оценка

6,5

4,0

7,0

6,5

7,0

6,0

4,5

8,0

5,0

7,5

Итого

1,0

0,6

0,8

0,5

0,5

0,5

0,4

0,8

0,5

0,6

6,10

ТТК-Калинин-град

Вес

0,15

0,15

0,11

0,08

0,07

0,08

0,08

0,10

0,10

0,08

Оценка

5,7

6,0

5,3

6,3

6,0

6,7

1,0

3,3

4,3

3,3

Итого

0,9

0,9

0,6

0,5

0,4

0,5

0,1

0,3

0,4

0,3

4,91

ТТК-Самара

Вес

0,15

0,15

0,11

0,08

0,07

0,08

0,08

0,10

0,10

0,08

Оценка

8,3

4,7

6,3

8,0

8,3

8,3

8,0

8,3

6,3

7,7

Итого

1,3

0,7

0,7

0,6

0,6

0,7

0,6

0,8

0,6

0,6

7,26

ТТК-Сахалин

Вес

0,15

0,15

0,11

0,08

0,07

0,08

0,08

0,10

0,10

0,08

Оценка

7,0

8,5

3,5

2,0

4,0

4,5

7,0

5,5

8,0

6,0

Итого

1,1

1,3

0,4

0,2

0,3

0,4

0,6

0,6

0,8

0,5

5,90

ТТК-Север

Вес

0,15

0,15

0,11

0,08

0,07

0,08

0,08

0,10

0,10

0,08

Оценка

6,3

5,7

6,3

6,3

5,7

5,7

7,3

5,7

5,3

6,0

Итого

1,0

0,9

0,7

0,5

0,4

0,5

0,6

0,6

0,5

0,5

6,02

ТТК-Сибирь

Вес

0,15

0,15

0,11

0,08

0,07

0,08

0,08

0,10

0,10

0,08

Оценка

7,7

7,0

7,7

6,7

6,7

6,0

9,0

7,0

7,3

6,0

Итого

1,2

1,1

0,8

0,5

0,5

0,5

0,7

0,7

0,7

0,5

7,16

ТТК-ДВ

Вес

0,15

0,15

0,11

0,08

0,07

0,08

0,08

0,10

0,10

0,08

Оценка

6

7

7

6

5

7

5

5

7

6

Итого

0,8

1,0

0,7

0,4

0,4

0,5

0,4

0,5

0,7

0,5

5,90

ТТК-Н.Новгород

Вес

0,15

0,15

0,11

0,08

0,07

0,08

0,08

0,10

0,10

0,08

Оценка

1

3

10

9

9

6

4

1

2

9

Итого

0,2

0,5

1,1

0,7

0,6

0,5

0,3

0,1

0,2

0,7

4,87

ТТК-Чита

Вес

0,15

0,15

0,11

0,08

0,07

0,08

0,08

0,10

0,10

0,08

Оценка

4,0

4,0

7,0

8,0

3,0

1,5

4,5

5,5

4,0

5,0

Итого

0,6

0,6

0,8

0,6

0,2

0,1

0,4

0,6

0,4

0,4

4,65

СПб

Вес

0,15

0,15

0,11

0,08

0,07

0,08

0,08

0,10

0,10

0,08

Оценка

7,5

4,5

5,0

5,5

8,0

8,0

8,5

9,5

5,5

6,5

Итого

1,1

0,7

0,6

0,4

0,6

0,6

0,7

1,0

0,6

0,5

6,69

ТТК-Урал

Вес

0,15

0,15

0,11

0,08

0,07

0,08

0,08

0,10

0,10

0,08

Оценка

7,7

6,7

9,0

7,0

9,0

7,3

9,0

7,3

7,3

8,0

Итого

1,2

1,0

1,0

0,6

0,6

0,6

0,7

0,7

0,7

0,6

7,74

ТТК-Центр

Вес

0,15

0,15

0,11

0,08

0,07

0,08

0,08

0,10

0,10

0,08

Оценка

4,5

3,5

6,5

9,0

9,0

8,0

6,0

7,0

3,0

8,0

Итого

0,7

0,5

0,7

0,7

0,6

0,6

0,5

0,7

0,3

0,6

6,03

ТТК-Юго-Восток

Вес

0,15

0,15

0,11

0,08

0,07

0,08

0,08

0,10

0,10

0,08

Оценка

7,0

4,3

6,7

6,0

6,7

5,7

6,7

5,3

4,7

5,0

Итого

1,1

0,7

0,7

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,4

5,77

ТТК-Юж-Урал

Вес

0,15

0,15

0,11

0,08

0,07

0,08

0,08

0,10

0,10

0,08

Оценка

4

6

8

7

9

8

9

5

6

7

Итого

0,6

0,9

0,9

0,6

0,6

0,6

0,7

0,5

0,6

0,6

6,59

 

Приложение 4.

                           

                                     Таблица итоговых оценок телекоммуникационных рынков на неосвоенных территориях в зонах         

                                   ответственности 17-ти региональных представительствах по каждому из показателей силы бизнеса

Х-ТТК

Силы бизнеса

Имя компании

Квалифи-

кация персонала

Наличие необходимых инвестицион-ных средств

Опыт работы компании

Наличие налаженных связей

с МРК

Связи с гос. структу-рами

Гибкая тарифная политика

Индивиду-

альный подход к клиентам

Технические возможности сети

Поддержка акционера (ОАО РЖД)

Итого

ТТК-Байкал

Вес

0,12

0,13

0,14

0,09