68437

Процес та технологія менежменту. Сутність і класифікація функцій менеджменту

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

З розвитком ринкових відносин та науки управління що зумовило підвищення ефективності всіх видів діяльності виникла необхідність у поділі та спеціалізації праці тобто виникненні функцій управління. Управління розглядається як процес оскільки досягнення цілей організації являє собою множину...

Украинкский

2014-09-22

360.5 KB

1 чел.

ТЕМА 2. ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ.

  1.   Процес та технологія менежменту. Сутність і класифікація функцій менеджменту.

З розвитком ринкових  відносин та науки управління, що зумовило підвищення ефективності всіх видів діяльності, виникла необхідність у поділі та спеціалізації праці, тобто виникненні функцій управління.

Управління розглядається як процес, оскільки досягнення цілей організації являє собою множину безперервних взаємопов’язаних дій – функцій, кожна з яких сама по собі є процесом. Метою поділу процесу менеджменту на функції є закріплення окремих видів робіт за виконавцями і упорядкування цього процесу та забезпечення високого професіоналізму.

Процес менеджменту – це сукупність взаємопов’язаних і взаємодіючих функцій, методів, управлінських рішень та інших категорій менеджменту для забезпечення функціонування організації.

Зміст і набір дій, що проводяться в процесі управління залежать від:

  •  типу організації;
  •  розміру організації;
  •  рівня управлінської ієрархії;
  •  функцій усередині організації;
  •  розподілу повноважень тощо.

Підприємство вважається керованим, якщо розробка і прийняття управлінських рішень здійсняться раніше, ніж закінчаться виникаючі в даний момент процеси, що реалізовують прийняті управлінські рішення.

Процес менеджменту може розглядатися в таких аспектах:

  •  методологічний зміст процесу управління передбачає його проведення у вигляді послідовності таких етапів: ціль – ситуація – проблема – управлінське рішення;
  •  функціональний зміст передбачає послідовну дію функцій управління: планування – організування – мотивування – контролювання – регулювання;
  •  економічний зміст виявляється підчас виконання таких етапів: визначення потреб у ресурсах, оцінка наявності ресурсв, розподіл ресурсів, використання ресурсів;
  •  організаційний зміст полягає у послідовності використання організаційних механізмів впливу: регламентування, нормування, інструктування, повідомлення про ступінь відповідальності за невиконання дорученої роботи;
  •  соціальний зміст вказує на значну роль людського фактора;
  •  інформаційний зміст передбачає послідовне виконання таких етапів, як пошук інформації, комплексне інформування, обробка інформації, передача інформації.

Мета процесу менеджменту – прийняття і реалізація управлінського рішення.

Властивостями процесу менеджменту є:

  •  мінливість;
  •  безперервність;
  •  нерівномірність;
  •  циклічність;
  •  послідовність;
  •  стійкість.

Процес менеджменту складається із різноманітних циклів, процедур та операцій (складові процесу менеджменту). Управлінська операція  - закінчена дія чи група дій, спрямованих на виконання певної задачі організаційного, економічного, соціального чи іншого характеру. Управлінська процедура – сукупність різноманітних упралвнських операцій, виконаних за певною схемою (алгоритмом). До управлінських процедур належить:

  •  цілевизначення;
  •  інформаційне забезпечення;
  •  аналітична діяльність;
  •  вибір варіанта дій;
  •  реалізація рішень;
  •  зворотній зв’язок.

Управлінські операції та процедури поділяють на:

  •  творчі (найважчі для виконання, вимагаючи від виконавців таких дій, як аналіз, порівняння, розрахунки, прогнози тощо);
  •  логічні (складання звіту, розрахунок потреб певних ресурсів);
  •  технічні – виконуються найчастіше: розмноження документів, проведення розрахунків, доставка пошти).

Управлінський цикл – це акт впливу керуючої системи на керовану із постановкою чи коригуванням певних цілей.

Види та структура циклів управління

Вид циклу

Структура циклу

Інформаційний

Збір, обробка і передача інформації

Логіко-аналітичний

Розробка і прийняття рішення

Організаційний

Організація виконання рішень

Тісно із процесом менеджменту повязане поняття технології менеджменту.

Технологія менеджменту – це прийоми, способи і порядок (послідовність, регламент) виконання процесу управління вцілому і функцій, які його складають.

У процесі будь-якої технології предмет праці перетворюється в продукт праці. Технологія менеджменту має враховувати час управлінських циклів та їх раціональну взаємодію з виробничими та життєвими циклами товарів і послуг. Технологія управління має відповідати технології виробництва та реалізації товарів (послуг), забезпечуючи безперервність та керованість їх процесів.

Суть технології управлінської роботи – послідовність виконання взаємопов’язаних функцій менеджменту.

На сьогодні в сучасній літературі не має однозначності щодо визначення сутності функцій та їх класифікації (близько 50 класифікацій).

Розрізняють функції організації та функції менеджменту. Функції організації – це комплекси дій та операцій, які здійснює організація як єдине ціле, або делеговані нею працівники у внутрішньому та зовнішньому середовищах задля функцонування та розвитку організації.

На думку Кузьміна О.Є., їх доцільно класифікувати за ознакою місця в системі менеджменту, тобто він виділяє загальні (планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання), конкретні (часткові) та об’єднувальну функції менеджменту.

Функції менеджменту  - види управлінської діяльності, які забезпечують формування способів управлінського впливу. Це сукупність дій та операцій, які здійснює менеджмент організації з метою узгодження спільної діяльності її працівників у процесі досягнення цілей.

Сформувалися вони в процесі поділу і спеціалізації праці, оскільки будь-які управлінські процеси на підприємстві відбуваються на основі функціонального поділу. Функції менеджменту відображають сутність і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління.

На першому етапі функції доцільно класифікувати за ознакою місця в системі менеджменту, що дає змогу наголосити на домінуючій ролі конкретних (часткових) функцій менеджменту і важливій ролі загальних (основних), а також виділити об'єднувальну функцію. Загальні функції (планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання) задіяні в усіх управлінських процесах; за допомогою конкретних функцій відбуваються конкретні управлінські процеси; об'єднувальна функція менеджменту — керівництво — пронизує всі управлінські процеси в організації. Визначальну роль, однак, відіграють конкретні функції менеджменту, які реалізуються через загальні. 

Загальні функції менеджменту мають такі загальні характеристики:

  •  усі вони потребують прийняття рішень;
  •  для їх здійснення потрібна комунікація, тобто обмін інформацією, яку використовують для прийняття рішення.

Конкретні функції менеджменту класифікують за:

ознакою процесів управління — функції управління основним, допоміжним виробництвом, технічною підготовкою, матеріально-технічним забезпеченням, патентно-ліцензійною діяльністю, капітальним будівництвом, зовнішньоекономічною діяльністю тощо;

ознакою об'єкту — функції управління підприємством, цехом, службою, відділом, дільницею, бригадою, проектною групою тощо;

ознакою елементів виробничо-господарської діяльності — функція управління працею, предметами та знаряддями праці, інформацією тощо.

Узагальнену класифікацію функцій менеджменту подано на рис. 2.1.

На сучасному етапі розвитку менеджменту до загальних функцій відносять планування, організування, мотивування, контролювання і регулювання. У 20-х роках XX ст. А. Файоль виділяв планування, організування, розпорядництво, координування і контролювання. У колишньому Радянському Союзі виокремлювали функції планування, організування, координування, стимулювання, регулювання і контролювання. Привабливими є міркування американських науковців Мескона, Альберта і Хедоурі, які визнають чотири функції: планування, організування, мотивування і контролювання. Однак відмовлятися від функції регулювання невиправдано, оскільки дослідження свідчать, що без неї не обходиться жоден управлінський процес. Наприклад, після контролювання відбувається зворотний зв'язок з метою усунення недоліків, відхилень, збоїв тощо, тобто регулювання; у процесі стратегічного планування після формулювання місії та визначення цілей організації, вибору стратегії обов'язковою є оцінка розробленої стратегії шляхом її співставлення з місією організації. Що стосується функції координування, то цей важливий управлінський важіль реалізується у формі керівництва.

Реалізація конкретних функцій, які відображають процес, об'єкт управління або елемент виробничо-господарської діяльності, відбувається завдяки застосуванню загальних функцій (планування, організування, мотивування, контролювання і регулювання). Взаємозв'язок загальних і конкретних функцій менеджменту, їх місце у процесі управління організацією показано на рис.2.2.

Загальні функції менеджменту з абстрактного стану трансформуються в конкретний лише через управління певними об'єктами, процесами, елементами виробничо-господарської діяльності. Тобто вони набувають відповідного змісту, будучи задіяними в реалізації конкретних функцій менеджменту. Функції планування, організування, мотивування, контролювання і регулювання вважають загальними (основними) на тій підставі, що будь-яка інша управлінська діяльність здійснюється шляхом послідовного їх застосування, а саме:

планування процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господарської діяльності;

організування процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господарської діяльності;

мотивування працівників, які здійснюють певні процеси, забезпечують діяльність об'єкта, виробничо-госиодарську діяльність;

—контролювання процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господарської діяльності;

— регулювання процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господарської діяльності.

На підставі досліджень взаємозв'язку функцій відбувається вдосконалення управління, формування ефективної системи менеджменту, усунення зайвих ланок, бюрократичних перепон, подолання опору змінам. Взаємозв'язок конкретних і загальних функцій менеджменту можна простежити за табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Приклади реалізації конкретних функцій менеджменту через загальні

Конкретні функції менеджменту

Реалізація конкретних функцій менеджменту через застосування загальних

Управління технічною підготовкою виробництва

Планування технічної підготовки виробництва.

Організація відповідних служб та підрозділів (конструкторський, технологічний відділи, ремонтна служба, служби головного механіка, головного енергетика тощо).

Стимулювання працівників служб технічної підготовки виробництва.

Контролювання результатів діяльності служб технічної підготовки виробництва (безпечність та надійність техніки, кількість збоїв тощо).

Регулювання (виправлення всіх відхилень, недоліків, виявлених у технологічному процесі, засобах техніки та оснащенні)

Управління зовнішньоекономічною діяльністю (ЗЕД) підприємства

Планування ЗЕД.

Організація служб і підрозділів, що займаються ЗЕД (відділ ЗЕД, експортний, імпортний відділи, міжнародне рекламне агентство), набір спеціалістів відповідної кваліфікації тощо.

Мотивування працівників, що займаються ЗЕД.

Контролювання результатів роботи у сфері ЗЕД (ефективність здійснення ЗЕД, кількість рекламацій, скарги клієнтів, досягнення встановлених цілей тощо).

Регулювання полягає в усуненні виявлених у процесі контролювання відхилень, недоліків, збоїв

Управління інструментальним цехом на автобудівному підприємстві

Планування роботи інструментального цеху.

Створення організаційної структури управління цехом, призначення спеціалістів на посади начальника цеху, його заступників, майстрів, бригадирів, підбір спеціалістів необхідної кваліфікації для здійснення основних робіт, налагодження взаємодії між керівництвом і підлеглими, складання посадових інструкцій, правил техніки безпеки тощо.

Розроблення систем матеріального та нематеріального стимулювання працівників інструментального цеху.

Контролювання результатів роботи працівників інструментального цеху (продуктивності, дисципліни праці, якості продукції тощо). Регулювання виявлених у процесі контролювання відхилень, недоліків, внесення необхідних коректив на попередніх етапах

Управління капітальним будівництвом

Планування капітального будівництва.

Створення відповідних служб і підрозділів для забезпечення капітального будівництва (проектного відділу, будівельних бригад, відділу капітального будівництва).

Мотивування працівників служб капітального будівництва. Контролювання результатів (якості будівництва, термінів, надійності будівель, витрат матеріалів, відповідності кваліфікації працівників).

Регулювання виявлених у процесі контролювання недоліків

  1.  Зміст, суть функції планування, види планування.

Планування — головна функція менеджменту. Вона передбачає прогнозування, визначення цілей, стратегії, політики і завдань того чи іншого організаційного формування, тобто відповідає на запитання, які ставить ринкова економіка: що робити? Яким способом? Для кого? Планування включає насамперед прийняття рішень, обгрунтування і чітке формування напрямів дій, складання планів і графіків роботи на різні періоди (кілька років, рік, місяць, декаду, день). Тобто планування забезпечує основу для прийняття інтегрованих рішень і є життєво необхідним у кожній соціально-економічній системі.

Правда, серед деякої частини відомих державних діячів і зарубіжних менеджерів існує недооцінка функцій планування. Наприклад, колишній президент США Р. Рейган пише: "... Наша економіка — одне з великих чудес світу, і їй не потрібні плановики, вона існує тому, що виходить з принципів свободи. Мільйони людей зайняті своїми щоденними справами і самі вирішують, як вони хочуть працювати і жити, як хочуть тратити свої гроші, розпоряжаючись плодами своєї праці. Наша країна не відчуває потреби в "інженерах суспільства", або економістах-плановиках. Законом нашої економічної системи є попит і пропозиція, і право кожного вибирати свою справу, свій спосіб життя, де і як йому жити — кожен вільний в цьому, якщо не утискується право інших користуватися такими ж свободами" (Рейган Рональд. Жизнь по-американски.— М.: Новости, 1992, с. 207).

І все-таки багаторічний досвід глибоко переконує, що високих практичних результатів досягають там, де добре поставлено планування — стратегічне, тактичне і оперативне.

Зростання наукового рівня планування досягається широким використанням методів економічного прогнозування (на 20—30 років), введенням протягом багатьох років стратегічної відповідності цілей підприємства його потенційним можливостям і шансам, переходом до бізнес-планів для складання бюджетів як інструментів вивчення альтернативних напрямів господарської діяльності та оцінки ефективності кожного з них.(Завадський)

Планування – це стадія процесу управління, на якій визначаються цілі діяльності, засоби, необхідні для цього, а також розробляються методи, які є найбільш ефективними в конкретних умовах. В командно-адміністративній системі планування на підприємстві виконувало роль інструмента постановки завдань підрозділам та розподілу ресурсів між ними для реалізації жорстко заданих зверху цілей. Воно також було засобом контролю і оцінки результатів та створювало основу для стимулювання праці працівників підприємства. В нових умовах господарювання плани не задаються підприємствам згори, ресурси підприємство знаходить самостійно, де конкурентну перевірку проходять не так  товари, як системи планування, здатність менеджменту робити правильні висновки на основі наявної інформації і вчасно приймати виважені рішення. План стає основою діяльності підприємств всіх форм власності і розмірів, так як без нього неможливо забезпечувати узгодженість в роботі підрозділів, контролювати результати, визначати потреби в ресурсах, стимулювати трудову активність працівників на підприємстві. Сам процес планування дозволяє чіткіше формулювати цільові установки  підприємства і використовувати систему показників діяльності, необхідну для майбутнього контролю результатів. Крім того, планування забезпечує чіткішу координацію зусиль структурних підрозділів і таким чином зміцнює взаємодію керівників різних служб організації. Це означає, що планування – це безперервний процес вивчення нових шляхів і методів удосконалення діяльності організації за рахунок виявлених можливостей, умов і факторів. Отже, плани не повинні мати директивний характер, а змінюватися у відповідності до конкретної ситуації.

Серед всіх функцій управління планування займає центральне місце, оскільки воно покликане  строго регламентувати поведінку об’єкта в процесі реалізації поставлених перед ним цілей.  Функція планування передбачає визначення конкретних задач кожному підрозділу на різні планові періоди і розроблення виробничих програм.

Планування відіграє важливе економічне значення, оскільки при формуванні виробничих програм необхідно враховувати всі види наявних ресурсів, вартість їх придбання, доставку, розподіл та раціональне використання. Тут виникає необхідність знаходження найбільш економічних, оптимальних рішень для реалізації поставлених цілей з мінімальними витратами чи втратами. Для цього використовуються економіко-математичні методи, за допомогою яких розробляються різні варіанти управлінських рішень.

Планування здійснює безпосередній вплив на рівень активізації діяльності керівництва та апарату управління. Висока якість розроблених програм з використанням ЕОМ та економіко-математичних методів, узгодженість з наявними матеріальними, фінансовими і трудовими ресурсами дозволяє ефективно керувати виробництвом.  

Планування – це вид управлінської діяльності, який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення. О.Є.Кузьмін розглядає два види планування: стратегічне планування, яке полягає у виборі стратегії розвитку організації та оперативне планування (планування реалізації стратегії), який логічним продовженням стратегічного планування та способом реалізації стратегії.

Стратегія – це курс розвитку організації. Стратегії класифікуються за різними ознаками:

  •  за ієрархією: загальнокорпоративна, портфельна, ділова, функціональна;
    •  за функціональною ознакою: маркетингова, фінансова, торговельна, соціальна тощо;
    •  за термінами реалізації: довгострокова, середньострокова, короткострокова;
    •  за стадіями економічного розвитку організації: зростання, обмеженого зростання, скорочення, ліквідації;
    •  за напрямами можливого розвитку організації: інтенсивний, інтеграційний, диверсифікаційний розвиток;
    •  за місцем організації в конкурентній боротьбі: лідер, претендент на лідерство, послідовник, новачок;
    •  за ступенем глобалізації (охоплення ринку): інтернаціоналізація, сегментація, регіоналізація;
    •  за ознакою наступальних дій: „партизанська війна”, випереджувальні удари, дії спрямовані на слабкі сторони конкурентів, одночасний наступ у кількох напрямах тощо.

Стратегічне планування – різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов’язаних із визначенням стратегії діяльності організації. Це набір дій і рішень керівництва, які обумовлюють розробку специфічних стратегій на допомогу організації в досягненні цілей. Тобто стратегічне планування - це інструмент, за допомогою якого «працюють» всі функції управління і весь процес прийняття рішень.

Пітер Лоранж визначає процес стратегічного планування, як "такий, що забезпечує нововведення та зміни в організації в достатній мірі". Він класифікував чотири основних види управлінської діяльності в межах функції планування:

1.   Розподіл ресурсів.

2.   Адаптація до зовнішнього середовища.

3.   Внутрішня координація.

4.   Організаційно-стратегічне передбачення.

Розподіл організаційних ресурсів проводиться в таких галузях, як фонди, кадри, фізичні матеріали та ін.

Адаптація до зовнішнього середовища поєднує всі дії стратегічного характеру, які покращують стосунки підприємства з його зовнішнім середовищем. Підприємству необхідно адаптуватися як до зовнішніх сприятливих можливостей, так і до небезпек, стратегічних пасток.

Загальна мета внутрішньої координації діяльності підприємства — скласти уяву про дійсний стан справ на підприємстві, визначити власні сильні та слабкі сторони і досягти ефективної інтеграції внутріфірмових господарських операцій.

Передбачення організаційних стратегічних змін — це вміння враховуючи власний накопичений досвід та минулі помилки, навчатись на цьому досвіді і досягати професіоналізму в оцінці умов господарювання, аналізі їх динаміки та тенденцій змін.   (Пушкар)

Стратегічне планування охоплює декілька етапів:

  1.  Інформаційне забезпечення стратегічного планування (підбір, класифікація та підготовка до використання інформації щодо розроблення стратегії, при цьому важливим є використання сучасних інформаційних технологій).
  2.  Встановлення місії та цілей організації.
  3.  Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішього середовища ( використовуються такі методи дослідження, як порівняння, еспертних оцінок, системного аналізу статистичного та соціологічного дослідження тощо).
  4.  Оцінка та аналіз факторів зовнішнього середовища.
  5.  Оцінка та аналіз факторів внутрішнього середовища (дає змогу оцінити сильні та слабкі сторони підприємства, важливим є також оцнювання конкурентоспроможності продукції).
  6.  Виконання розрахунків, обгрунтувань, проектних рішень (полягає у визначенні найважливіших показників, які найповніше характеризують очікувані стратегії).
  7.  Формування варіантів стратегій.
  8.  Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення.
  9.  Оцінка стратегії на предмет відповідності встановленим критеріям.

Одним з етапів стратегічного планування є визначення місії та цілей організації. Місія – це чітко виражена причина існування організації. Місія може охоплювати такі напрями:

  •  турботу про працівників;
    •  турботу про виробництво;
    •  політику зростання та фінансування фірми;
    •  виробничі технології;
    •  методи виходу і функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;
    •  задоволення потреб споживачів;
    •  публічне оголошення переконань і цінностей тощо.

Наприклад, місією автомобільної фірми, яку заснував Г.Форд, було проголошено забезпечення людей дешевим автомобільним транспортом; „Мотороли” – гідно служити задоволенню потреб суспільства, забезпечувати споживачів продукцією і послугами найвищої якості за помірні ціни.

Місія – це основна загальна мета організації, яка визначає чітко окреслену причину та необхідність її існування. Роль місії організації виражається також в тому, що вона:

  •  впливає на формування поглядів вищого керівництва на довгострокові плани розвитку організації;
  •  знижує ризик недалекоглядного управління та прийняття необґрунтованих рішень;
  •  полегшує підготовку організації до майбутніх змін;
  •  заохочує працівників до ефективної та злагодженої роботи;
  •  дає змогу керівникам середньої ланки формулювати цілі, завдання структурних підрозділів, які б відповідали намірам і розвитку організації в цілому;
  •  є механізмом, який стимулює організацію до розвитку в обраному напрямку;
  •  визначає наміри організації щодо потреб споживачів, ринків;
  •  деталізує статус організації, забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних рівнях організації.

Значення місії полягає в тому, що її формулювання, усвідомлення та проголошення організацією є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності

Цілі – це конкретний очікуваний стан організації, вони бувають довгостроковими ( 5 і більше років), середньостроковими (1-5 років) і короткостроковими (до одного року).

Після вибору загальної стратегії її необхідно реалізувати, об'єднавши з іншими організаційними функціями. Важливим механізмом цього є розробка планів та орієнтирів: тактики, політики, процедур, правил, тобто планування реалізації обраної стратегії (оперативне планування).

Оперативне планування – різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов’язаних із розроблення оперативного плану з метою реалізації обраної стратегії.

Оперативне планування є логічним продовженням стратегічного планування. У  літературі цей процес ще називають "плануванням реалізації стратегії", який складається з певних етапів. Зокрема, процес оперативного (поточного) планування охоплює 7 етапів:

інформаційне забезпечення оперативного планування (підбір, класифікація та підготовка до використання інформації щодо формування системи планових параметрів);

оцінка та аналіз сильних і слабких позицій організації (SWOT-аналіз);

вибір і формування планових параметрів, тобто системи економічних, технологічних, соціальних та інших показників);

формування бюджету (збалансованого плану надходжень і видатків);

вибір адміністративних важелів (тактика- короткотермінові плани, політик – загальне керівництво до дій і прийняття рішень (орієнтація на уніфікацію деталей і вузлів автомобіля) , процедури – дії, які необхідно здійснювати в конкретних ситуаціях (інструкції з експлуатацї), правило – те, що повинно бути зроблено в конкретній ситуації (порядок підпису документу) тощо);

формування альтернативних варіантів оперативних планів;

вибір варіанта оперативного плану, який відповідає раніше обраній стратегії.

Зміст бізнес-планування

Формування бізнес-плану є важливим напрямом процесу планування в організації. Бізнес-план – це документ, який містить систему заходів чи програму дій, які пов’язані місцем і часом реалізації, узгоджені з метою і ресурсами та спрямовані на отримання прибутку. Основними його функціями є всебічне інформування про підприємство, надання характеристики особливостей його виробничого процесу та характеристики товарів чи послуг, обґрунтування прогнозу розвитку виробництва та підприємства в цілому, комплексне дослідження ринку відповідних товарів чи послуг тощо.

Бізнес-план складається  з дев’яти розділів:

  1.  Вступ, тобто загальна характеристика майбутньої діяльності.
  2.  Характеристика продукції та аналіз ситуації у сфері майбутньої діяльності.
  3.  Оцінка ринку збуту і конкуренції.
  4.  Побудова стратегії маркетингу.
  5.  План виробництва.
  6.  Організаційний план.
  7.  Юридичний план.
  8.  Оцінка ризику і страхування.
  9.  Фінансовий план.

Бізнес план є необхідним як для самого підприємця, так і для його майбутніх партнерів, співробітників та інвесторів.

  1.  Сутність та особливості функції організування. Види організаційних структур управління.

Функцію менеджменту,  пов'язану із  координацією формальних взаємовідносин та виконанням завдань певними особами, називають  різними термінами: організація,  організаційна  діяльність,  організування.  Враховуючи  назви   інших  загальних функцій менеджменту та уникаючи дублювання терміна «організація» як об'єкта управління, вважається доречним використання в даному розумінні поняття «організування».

Організування – вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією та встановлення  взаємовідносин між членами організації в межах цієї структури (делегування повноважень). 

Організування ґрунтується на трьох категоріях:

  •  повноваження (обмежене право використовувати різні ресурси підприємства та спрямовувати зусилля працівників на виконання поставлених завдань);
  •  відповідальність (покладений на посадову особу обов’язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання);
  •  делегування (передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання).

Зокрема, відповідальність має подвійну властивість: з одного боку, посадова особа, приймаючи повноваження, одночасно бере на себе в повному обсязі і відповідальність; з іншого, за керівником, який делегує повноваження, цілком зберігається відповідальність. Навіть в організаціях, у яких широкий обсяг делегування є неминучим, найбільша відповідальність – за менеджером найвищого рівня управління. Великий обсяг відповідальності зумовлює високі оклади.

Отже, в результаті делегування повноважень утворюється такий розподіл відповідальності:

  ♦ відповідальність — це зобов'язання працівника виконувати завдання, що відповідають його посаді, й відповідати за результати своєї діяльності;

  ♦ відповідальність виконувача — це зобов'язання працівника виконувати делеговані йому задачі й відповідати  за результати своєї праці;

  ♦ відповідальність керівника — це зобов'язання відповідати за виконання завдань і результатів підлеглих працівників.

Суть і види оргструктур організації

В процесі реалізації даної функції, перш за все, формується організаційна структура управління організацією. Організаційна структура управління – упорядкована сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв’язки й забезпечують керівництво організацією. Організаційні структури управління формуються в результаті організаційного проектування шляхом визначення вертикальних рівнів управління, горизонтального поділу організації, встановлення зв’язків між підрозділами, визначення повноважень, посадових обов’язків та відповідальності посад.

Організаційна структура полягає у:

  •  способах організації підрозділів;

  •  логіці взаємозв'язку між підрозділами;

  •  регламентуючих документах, ще спонукають працівників виконувати завдання;

  •  формах організації управлінської праці.

Розглядаючи організаційну структуру  управління, використовують такі основні категорії:

  ♦ Ланка  в організації — це структурно відособлений елемент, наділений  конкретними функціями керівництва, повноваженнями та відповідальністю (підрозділ,  сектор, дільниця, конкретний виконавець).

  ♦ Рівень управління — це сукупність визначених ланок, які вказують на послідовність вертикальної підпорядкованості одних ланцюгів іншим. Кількість рівнів управління залежить від масштабів виробництва, технології.

  ♦ Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення  між ними підтримують завдяки зв'язкам, які прийнято поділяти на горизонтальні та вертикальні.

Горизонтальні зв'язки мають характер погодження і є, як правило, однорівневими, а вертикальні — це зв'язки підпорядкування, і потреба  в них виникає за ієрархічності управління, тобто за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть бути лінійного і функціонального характеру. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень та інформації між лінійними керівниками, тобто особами, які повністю  відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів; функціональні  зв'язки мають відповідати лінії руху інформації та управлінським рішенням тим або іншим  функціям управління.

Отже, структура управління складається з:

•      кількості і видів ланок управління на кожному рівні;

•      взаємного розміщення, зв'язків і підпорядкованості цих ланок;

•      завдань, прав, обов'язків, повноважень та відповідальностей кожної ланки в межах виконання загальних та конкретних функцій управління;

•      чисельності і професійно-кваліфікаційного складу працівників;

•      ступеня централізації та децентралізації функцій управління.

Скалярний ланцюг — це перелік осіб на керівних посадах, починаючи від особи, яка займає найвищий щабель у цьому ланцюгу, до керівництва нижньої ланки.

Бюрократія — це чітко налагоджена форма поділу праці  із зафіксованими нормами поведінки та професійним підбором кадрів.

   Департаменталізація — процес розподілу організації на частини із визначенням їх завдань, прав  і обов'язків.

Організаційна структура відображає побудову системи управління, зміст якої становлять функції. У рамках структури управління проходить управлінський процес (рух інформації і  прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілено завдання та функції управління,  а отже — права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і  кооперації управлінської діяльності, у рамках якої відбувається процес управління, спрямований на досягнення наміченої цілі менеджменту. Отже, структура управління охоплює всі  цілі, розподілені  між різноманітними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій щодо їх виконання.

Організаційні структури мають відповідати таким вимогам:

  • оптимальність —  мінімально  необхідна кількість  зв'язків між органами управління;

  • оперативність, гнучкість — здібність швидко реагувати  на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі;

  • надійність — гарантія  достовірності  передачі  інформації, безперебійного функціонування;

  • простота, економічність — мінімальні витрати на управління, відсутність дублювання та паралелізму в роботі;

  • спеціалізація — зосередженість окремих працівників на виконанні заданих функцій управління;

  • незалежність від конкретних осіб — відмова підлаштовувати організацію до  особливостей наявних  працівників, будувати її як інструмент для досягнення цілей  організації, підбирати  людей,  які  спроможні   забезпечити  досягнення місії організації.

Для побудови організаційних структур управління використовують такі основні методи:

  ♦ моделювання;

  ♦ експертних оцінок;

  ♦ організаційного нормування (регламентування).

Послідовність дій під час розробки організаційної  структури:

  1. Розподіл організації по горизонталі на широкі  блоки, які відповідають найважливішим напрямам діяльності щодо реалізації стратегії.

  2. Встановлення співвідношення повноважень різних посад.

  3. Визначення службових обов'язків як сукупності визначених завдань і функцій та доручення їх виконання конкретним особам.

Основні принципи побудови організації:

  1. Розвиток демократичних основ управління.

  2. Принцип системного підходу.

  3. Принцип керованості.

  4. Принцип відповідальності об'єкта і суб'єкта управління.

  5. Принцип адаптації (гнучкості).

  6. Принцип спеціалізації.

  7. Принцип професійної регламентації.

  8. Принцип правової регламентації.

Чинники, що впливають на процес організаційної побудови, мають ситуаційний характер, до них належать:

  •  стан зовнішнього середовища;

  •  технологія роботи всередині організації;

  •  стратегічний вибір керівництва організації щодо її цілей;

  •  поведінка працівників.

Значення організаційної структури:

  ♦ організаційна структура забезпечує координацію всіх функцій менеджменту;

  ♦ структура організації визначає  права та обов'язки (повноваження й відповідальність) на управлінських рівнях;

  ♦ від організаційної структури залежить ефективна діяльність організації, її виживання і процвітання;

  ♦ структура, запроваджена в певній організації,  визначає організаційну поведінку її працівників, тобто стиль менеджменту і якість праці колективу.

 М.М. Мартиненко в своїй книжці «Менеджмент фірми» виділив такі різновиди структур організації: виробничу, технологічну, економічну, соціальну, інформаційну, оргструктуру управління, структуру апарату управління.

Організаційні структури управління поділяються на:

  •  лінійні;
  •  функціональні;
  •  комбіновані:
    •  лінійно-штабні;
      •  лінійно-функціональні;
      •  бюрократичні (раціональної бюрократії, дивізійні: продуктові, споживчі, територіальні);
      •  адаптивні (проектні, матричні, програмні-цільові, координаційні);
      •  конгломератні.

Основними типами організаційних структур є лінійні і функціональні оргструктури (прості). Лінійну структуру використовують малі й середні підприємства, що виконують нескладне виробництво. Кожен виробничий чи управлінський  підрозділ очолює керівник,  наділений усіма функціями і повноваження щодо прийняття рішень.

Основні риси:

  •  чітко виражений принцип єдинокерованості;

  •  високий ступінь централізації в управлінні;

  •незначні повноваження функціональних спеціалістів (здебільшого мають рекомендаційний характер).

Функціональну  структуру  використовують  у  разі існування великої кількості спеціалізованих робіт в  організації. Вона передбачає групування спеціалістів і  підрозділів,  що виконують окремі функції управління.

Основними перевагами лінійних оргструктур є чіткість повноважень, оперативність, особиста відповідальність керівника за результати роботи, недоліками – наявність вимог щодо високої компетентності керівництва з усіх питань, інформаційне перевантаження керівників, низька якість реалізації функцій управління. Такі структури можуть застосовуватися тільки у відносно простих системах організації, де постійними є умови, завдання і функції менеджменту.

Перевагами  функціональних оргструктур є висока компетентність працівників, які спеціалізуються на певних функціях, висока результативність виконання стандартних видів робіт; зменшення необхідності у спеціалістах широкого профілю; недоліками – розрив управлінського процесу на окремі погано пов’язані між собою функції, тривалість процедур прийняття рішення, негнучкість оргструктури тощо. Через велику кількість недоліків дану структуру теж використовують дуже рідко.

З метою подолання вищезгаданих недоліків лінійних та функціональних оргструктур було створено наведені вище комбіновані структури, які, зрештою, теж мають свої переваги та недоліки.

За лінійно-штабної структури при лінійних керівниках створюють штаби (служби), що спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій (рис. 2.3.1). Правами прийняття управлінських рішень вони не наділені, а лише сприяють розробленню конкретних положень у межах властивих їм функцій управління. Саме ці положення забезпечують підготовку якісних управлінських рішень, які традиційно приймає лінійний менеджер і передає їх для виконання. Однак за лінійно-штабної структури управління існує тенденція до розширення штатів штабних служб.

а1, б1, в1 — штабні (функціональні) служби, підпорядковані лінійному керівнику №1

а2, б2, в2 — штабні (функціональні) служби, підпорядковані лінійному керівнику №2

Рис. 2.3.1. Лінійно-штабна організаційна структура управління

За лінійно-функціональної структури функціональні служби уповноважені управляти роботою служб нижчого рівня, які виконують певні конкретні функції. Делегуються при цьому не лінійні, а функціональні повноваження. Наприклад, відділ праці та заробітної плати підприємства розпоряджається відповідними видами діяльності цехового бюро праці та заробітної плати, яке перебуває в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Бюрократичні та адаптивні структури управління є різновидами комбінованих організаційних структур управління організаціями. Бюрократичні оргструктури поділяються на:

оргструктури раціональної бюрократії, для яких характерним є, з одного боку,  чіткий поділ праці, ієрархічність рівнів управління, врахування кваліфікаційних вимог та, з іншого, відсутність гнучкості, труднощі при реагуванні на нові рішення, переміни, ймовірність конфліктних ситуацій;

дивізійні оргструктури (використовують на підприємствах із широкою номенклатурою продукції): продуктові (чітка спеціалізація керівників, дух кокурентної боротьби; негнучкість оргструктури), споживчі (чітка орієнтація на потреби споживачів; надмірна монополізація певних робіт і функцій), територіальні (забезпечення досконалого знання специфіки регіону; послаблення ролі загально-корпоративного іміджу).

Основною відмінністю адаптивних структур від бюрократичних є здатність швидко пристосовуватися до змін у навколишньому середовищі. Існують такі види адаптивних структур управління:

матричні (позитивні риси - гнучкість, економія витрат, додаткове стимулювання працівників; негативне - складна структура підпорядкування, можливість конфліктів);

проектні (націленість на конкретні проблеми, гнучкість оргструктури; створення умов для збільшення витрат);

програмно-цільові (гнучкість; необхідність високої кваліфікації кадрів);

координаційні (можливість одночасного виконання багатьох програм, дублювання функцій, що приведе до зростання витрат).

Конгломератна оргструктура управління формується за рахунок поєднання різних типів організаційних структур. Наприклад, на підприємстві в одній службі використовують продуктову структуру управління, в другій – лінійно-функціональну, в третій – матричну.

Переваги та недоліки вищезгаданих організаційних структур наведено в таблиці 1.

Тип організаційної

структури

Переваги

Недоліки

1. Лінійні

•   чіткість повноважень;

• узгодженість дій виконавців;

• оперативність;

•  особиста відповідальність керівника за кінцеві результати

•  вимоги щодо високої компетентності

керівництва з усіх питань;

•  інформаційне перевантаження

керівників;

•  низька якість реалізації функцій управління;

•  концентрація влади на найвищому рівні управління

2. Функціо-

нальні

•  Висока компетентність працівників, які спеціалізуються на певних функціях;

•  висока результативність виконання стандартних робіт;

•  централізований контроль стратегічних результатів;

• стандартизація і формалізація окремих процесів та явищ;

• зниження необхідності у спеціалістах широкого профілю

•  Розрив управлінського процесу на окремі, погано пов'язані між собою функції;

•  поява тенденції до надмірної централізації;

•  тривалість процедур прийняття рішень;

•   негнучкість організаційної структури;

• дублювання функцій

3. Комбіновані:

3.1. Лінійно-

функціональні

•  Чіткі функціональні зв'язки на різних рівнях управління;

•  звільнення лінійного менеджера від перевантаження інформацією та виконання невластивих його посаді функцій

•  Недостатньо чіткі межі відповідальності;

• тенденція до централізації

3.2. Лінійно-

штабні

•  Можливість залучення консультантів і експертів;

•  підготовка управлінських рішень фахівцями

• Тенденція до збільшення штатів  функціональних служб;

• відсутність тісних зв'язків між  підрозділами на горизонтальному рівні

3.3.Бюро-

кратичні:

3.3.1. Раціо-

нальної

бюрократії

• Чіткий поділ праці;

• ієрархічність рівнів управління;

• наявність взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів;

• формальна безособистість;

• врахування кваліфікаційних вимог

• Відсутність гнучкості;

• труднощі при реагуванні на нові рішення, переміни, ймовірність стресів, конфліктних ситуацій

3.3.2. Дивізійні:

3.3.2.1. Продуктові

• Чітка спеціалізація керівників за певним видом продукції;

• дух конкурентної боротьби, що стимулює до пошуку напрямів вдосконалення виробничо-реалізаційної діяльності

• Збільшення витрат через можливе дублювання робіт для різних видів продукції;

•  негнучкість організаційної структури

управління

3.3.2.2. Споживчі

• Чітка орієнтація на потреби споживачів;

•  конкретизація функцій та обов'язків підрозділів, орієнтованих на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів

•  Надмірна монополізація певних робіт

і функцій;

• можливість надмірної роздрібненості

функціональних підрозділів

3.3.2.3.Територі-альні

•  Керівництво регіональними відділеннями є «кузнею» управлінських кадрів;

• забезпечення досконалого знання специфіки регіону;

• підвищення відповідальності за прибутки

(збитки) регіональних керівників

•  Послаблення ролі загально-корпоративного іміджу;

• можливість зростання витрат у зв'язку з дублюванням функцій;

•  наявність можливостей для зловживань регіональних керівників

3.4. Адаптивні:

3.4.1. Матричні

* Гнучкість;

• раціональне використання кадрового потенціалу;

•  економія витрат;

  •  підвищення якості розробок;

• додаткове стимулювання працівників;

•  зменшення навантаження на керівників вищого рівня за рахунок делегування повноважень

• Складна структура підпорядкування;

•   можливість загострення стосунків між

керівниками різних програм;

• труднощі, пов'язані з набуттям навиків

у роботі за новою програмою

3.4.2. Про-

ектні

•  Націленість на конкретні проблеми, завдання;

•  гнучкість структури управління

•  Необхідність залучення зовнішніх спеціалістів;

• створення умов для зростання витрат

3.4.3. Програмно-цільові

•  Гнучкість;

•  забезпечення дієвості за нестабільності внутрішнього та зовнішнього середовищ

•  Необхідність постійного пристосування керівництва до нових умов, цілей, завдань (вимагає високого

рівня адаптивності);

•   необхідність високої кваліфікації кадрів

3.4.4. Коор-

динаційні

  •  Можливість одночасного виконання багатьох програм;

•  наявність усіх умов для прийняття оптимальних управлінських рішень

•  Можливість дублювання функцій, що

призводить до зростання витрат;

•  погіршення відносин між працівниками у зв'язку з міжпроектною

конкуренцією

3.5. Конг-

ломератні

•  Забезпечення гнучкості та економії;

• тенденція до децентралізації

• Складність горизонтальних і вертикальних зв'язків;

•  можливе дублювання функцій             

Вертикальний поділ організації супроводжується виникненням проблем централізації та децентралізації управління. Організації, керівники яких залишають за собою більшу частину повноважень щодо прийняття управлінських рішень, називаються централізованими. У децентралізованих організаціях повноваження розподіляються на нижчих рівнях управління. Цілком централізованих чи децентралізованих організацій не буває. Ступінь децентралізації характеризується:

—  кількістю рішень, які приймають на нижчих рівнях управління;

—  важливістю рішень;

— наслідками рішень, які приймають на нижчих рівнях управління;

—  організацією контролю за роботою підлеглих.

Децентралізація за своєю сутністю є делегуванням вищим керівництвом керівникам нижчого рівня своїх повноважень. Французький економіст Дж. Обер-Кріє запропонував такі показники оцінки рівня децентралізації: кількість підлеглих, кількість спеціалізованих служб. її перевагами є швидкість прийняття рішень, гнучкість, зручність і обґрунтованість управлінських дій, невеликі витрати, можливість застосування морального фактора. До недоліків належать імовірність неприйняття рішень, відсутність єдності поведінки менеджерів, ризик утрати контролю в процесі управління тощо.

З метою усунення недоліків, пов'язаних із децентралізацією організацій, використовують інтеграцію управління — процес об'єднання зусиль усіх підрозділів, служб, працівників для виконання завдань організації шляхом застосування правил, процедур, графіків, ієрархії управління, особистих зв'язків, стилів керівництва тощо.

Основним завданням організування є створення організаційної структури управління, яка є особливою на кожному підприємстві. Цей процес реалізується за допомогою органіграм.

Органіграма — схематичне відображення структури управління, зв'язків між підрозділами, службами та органами управління.

За відповідністю реаліям органіграми бувають фактичними (дійсними), раціональними (після ліквідації непотрібних зв'язків) і бажаними (до яких слід прямувати). Вони необхідні для упорядкування взаємозв'язків на підприємстві; посилення відповідальності; виявлення і подолання перевантаження працівників; дублювання функцій; усунення конфліктів; обґрунтованої заміни керівників; раціоналізації структури управління тощо.

В органі грамах виділяють такі зв’язки: лінійні, функціональні та зв’язки, пов’язані з передачею спеціалізованих повноважень.

 

Управлінські відносини в організації

Іншою складовою організування як загальної функції менеджменту є встановлення взаємовідносин в організації.

Управлінські відносини — це свідома взаємодія між особами чи колективами, спрямована на досягнення узгодженості та ефективності в роботі, на оптимальне функціонування загальної цільової діяльності.

Управлінські  відносини — це особлива форма зв'язку між об'єктом і суб'єктом управління що проведення управлінської діяльності на основі  пізнання і  використання об'єктивних законів суспільного  розвитку. Особливістю управлінської  діяльності є розподіл її на:

  • вертикальне управління — розподіл за повноваженнями, що передбачає підлеглість працівників відповідно до рівня їх службового становища в системі управління;

  • горизонтальне —  управління,  що  залежить від розширення  оперативного простору, збільшення  кількості об'єктів управління на тому самому рівні, та збільшення обсягу необхідної управлінської інформації, та носить координаційний характер;

  • функціональне, що  передбачає виокремлення і спеціалізоване комплексне виконання певних типів управлінських робіт (нормування, облік, контроль).

Розрізняють такі види управлінських відносин:

  ♦ володіння — характерні для прямого зв'язку від особи чи колективу,  що представляють суб'єкт у вертикалях управлінських структур (відносини  «зверху вниз«);

  ♦ підлеглості — характерні для осіб чи колективів від імені об'єкта і будуються не лише на основі дисципліни, але й  ініціативи (відносини „знизу вверх”);

  ♦ функціональні — це відносини керівництва і підлеглих, що будуються на певних групах проблем, на вирішенні яких спеціалізуються керівники;

  ♦ відносини координації— встановлюються між особами, зайнятими в різних ланках, відділах і службах по горизонталі;

  ♦ відносини кооперації— встановлюються між структурними підрозділами різних управлінських систем (спільні дії різних колективів), вони властиві  всім рівням управління.

Основним засобом встановлення формальних взаємовідносин працівників в організації й розподілу між ними повноважень та відповідальності є процес делегування повноважень.

Повноваження можуть передаватися, тобто делегуватися, певній посаді, а не людині, отже, при зміні роботи змінюються також і повноваження працівника. Американський менеджмент виокремлює дві концепції процесу передавання (делегування) повноважень:

  1.  Класична концепція, згідно з якою повноваження передаються від вищого до нижчого рівня.
  2.  Концепція обмежених повноважень, згідно з якою підлеглий має право відхилити вимоги керівника.

За характером делегування розрізняють:

  1. Лінійні повноваження — це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника до підлеглого і далі до інших підлеглих.  Вони передбачають узаконену владу. Керівник у межах лінійних повноважень може розв’язувати проблеми без погодження з вищим керівництвом, керуючись при цьому наказами, розпорядженнями, звичаями тощо. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії організації називається скалярним процесом. Отже, результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд.

 Ефективність лінійних повноважень залежить від:

- єдиновладдя (керівник отримує свої повноваження тільки від одного керівника);

- регламентування кількості працівників, безпосередньо підпорядкованих одному керівнику (установлення норми управління);

- вибору ефективного стилю керівництва.

  2. Функціональні (штабні, апаратні) повноваження делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рівня, який керує аналогічною функцією (наприклад, начальник планового відділу делегує функціональні повноваження в галузі планування начальникові планового бюро цеху, хоа останній перебуває в лінійному підпорядкуванні начальника цеху). Вони спричинені ускладненням управлінської праці і спеціалізацією керівників, унаслідок чого сформувався управлінський апарат,  головним завданням якого є  допомога лінійним керівникам у прийнятті рішень  (аналіз, консультації, експертні оцінки, контроль). Тому в підпорядкуванні керівника можуть бути 4 типи апарату:

- обслуговуючий – виконує конкретні функції (відділи);

- консультативний – формується зі спеціально запрошених на постійну або тимчасову роботу консультантів керівника;

- особистий – працівники, які безпосередньо працюють з керівником (секретар, референт, помічник);

- інформаційний – надає керівникові необхідні комунікаційні полуги.

Різновиди функціональних повноважень:

  • рекомендаційні – спрямовані на вироблення певних рекомендацій;

  • повноваження обов'язкового узгодження – функціональний керівник зясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;

  • узаконені – функціональний керівник діє в межах законодавчих норм, статутних документів, наказів тощо, виконуючи їх без жодних узгоджень;

  • паралельні (право відхиляти рішення) – рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішенням лінійних керівників, служать для урівноваження влади і недопущення помилок.

Відмінність у цих повноваженнях полягає в тому, що лінійні повноваження передають безпосередньо від вищої посадової особи до нижчої і далі до інших підлеглих, що формує ієрархію рівнів управління підприємством, а функціональні повноваження передаються від менеджера вищої ланки до менеджера нижчої ланки лише в межах певної функції.

Повноваження мають внутрішні й зовнішні обмеження. Внутрішні обмежуються нормативами певної організації (правилами, положеннями, інструкціями, політикою,  процедурами тощо і розширюються з підвищенням рівня управління). Зовнішні  -  законодавчі акти, суспільні традиції, звичаї. Процес делегування повноважень двосторонній:

  • передача повноважень;

  • прийняття повноважень.

Американський економіст Ньюмен наводить 5 причин небажання керівників делегувати свої повноваження:

  1.  перебільшення власних можливостей;
  2.  невпевненість щодо своєї здатності керувати;
  3.  відсутність довіри до підлеглих;
  4.  страх перед ризикованими рішеннями;
  5.  відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку

та  6 причин відмов підлеглих від відповідальності:

  1.  відсутність ініціативи;
  2.  боязнь критики;
  3.  відсутність необхідної інформації та ресурсів;
  4.  перевантаженість роботою;
  5.  невпевненість у собі;
  6.  відсутність додаткових стимулів.

Делегування повноважень є складовою частиною децентралізації. Централізація — це концентрація завдань управління, децентралізація — розподіл завдань управління за  певними ознаками. Одним із важливих чинників ефективного функціонування організації є оптимальне співвідношення централізації та децентралізації.

Аналіз організаційних структур управління

Організаційна структура управління в системі менеджменту підлягає постійним змінам під впливом факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, а також динаміці техніко-економічних показників діяльності підприємства. Вивчення іноземного та вітчизняного досвіду дозволяє визначити способи оцінки й аналізу діючих структур і встановлення на цих засадах напрямків їх удосконалення.

Існує декілька способів аналізу та оцінювання організаційної структури управління:

  •  експертний;
  •  аналогій;
  •  структуризації цілей та завдань;
  •  організаційного моделювання;
  •  структурних еволюційних порівнянь.

На багатьох підприємствах використовується експертний спосіб, сутність якого полягає в попередньому дослідженні діючої організаційної структури управління, виявлення її недоліків та характерних особливостей. Для цього проводиться діагностичне дослідження системи менеджменту з метою вивчення її стану на основі порівняння фактичних значень відповідних показників із нормативними (плановими). Подальший аналіз цих показників дозволяє визначити недоліки в організаційних структурах управління, виявити резерви удосконалення. Ця робота супроводжується проведенням індикативного аналізу, завданням якого є вивчення поведінки діючої системи в динаміці, виявлення тенденцій її зміни, а також встановлення причин, які обумовлюють ці  зміни.

Експертний метод у практиці удосконалення організаційних структур використовується як за кордоном, так і в нашій країні. Хоча з розвитком кількісних методів аналізу, усунення недоліків нормативної бази його роль зменшується. Перевага експертного методу полягає у відносній швидкості отримання результатів аналізу і розробці рекомендацій з усунення недоліків організаційної структури.

Достатньо поширеним є спосіб аналогій, який полягає у використанні при удосконаленні організації менеджменту елементів організаційних структур і форм, що виправдали себе на практиці в інших підприємствах. Найчастіше це буває, коли вони подібні за розміром, видами продукції, типом виробництві складністю продукції тощо. Метод аналогій передбачає розробку та використання стандартних інструкцій, типових структур управління, норм керованості, складу функцій управління» розрахункових форм для визначення чисельності управлінську працівників. Використання методу призвело до певної уніфікації організаційних структур управління на підприємствах, впорядкування штатних розкладів, регламентації адміністративно-управлінської діяльності. У процесі ринкових перетворень зростають вимоги до побудови організаційних структур, способів визначення чисельності працівників за функціями управління, кваліфікації спеціалістів з організації управління. Тому на сучасному етапі спосіб аналогій доцільно використовувати тільки на початковій стадії функціонування підприємства. При цьому основний зміст методу полягає у виділенні груп однорідних підприємств, які визначаються на основі обсягів та складності робіт з управління. Для кожної групи розробляється типова організаційна структура та інші універсальні рішення побудови апарату управління.

Спосіб структуризації цілей і завдань розглядає організації як багатоцільові системи. Він передбачає структуризацію цілей і проблем організації за певними ознаками, які стають основою виділення видів діяльності, функцій, складу управлінських робіт. Групування управлінських робіт дає можливість встановити структурні підрозділи й зорієнтувати їх діяльність на досягнення конкретної виробничо-господарської мети.

Способи організаційного моделювання базуються на використанні формальних показників системи управління і створенні відповідних моделей. На особливу увагу заслуговує відомий підхід, в основі якого лежить декомпозиція  інформаційного  процесу  виконання управлінських робіт. При цьому виділяються місця, які потребують управлінського впливу, встановлюється характер та періодичність впливів, їх черговість, склад і обсяги інформації, необхідні технічні засоби тощо. На засадах характеристик функцій та процесів управління (їх націленості, періодичності, трудомісткості та ін.) встановлюють чисельність працівників, їх підпорядкованість в ході виконання управлінських робіт, склад підрозділів апарату управління.

До організаційного моделювання варто віднести методи, які використовують  параметричні залежності об'єкта і суб'єкта управління. Встановлюються залежності параметрів керуючої системи від виробничо-технічних факторів, оцінюється тіснота зв’язків, досліджуються кількісні характеристики для опису системи управління та її структури, проводиться імітація різних ситуацій управлінської діяльності тощо.

Вивчення вітчизняного та зарубіжного досвіду побудови й використання організаційних структур управління підприємствами дозволяє застосовувати спосіб структурних еволюційних порівнянь, в основу якого доцільно покласти такі положення:

•      оцінку організаційної структури управління варто здійснювати в процесі її розвитку, тобто з урахуванням змін, доповнень, постійних вдосконалень, уточнень тощо;

•      у процесі оцінки треба використовувати всю сукупність відомих способів - експертний, порівнянь та аналогій, структурних завдань та цілей тощо;

•      порівняльна модель організаційної структури повинна базуватися, з одного боку, на оцінці відповідності функцій, відповідальності та повноважень посадових осіб виробничо-господарським цілям підприємства, з іншого - на очікуванні (прогнозуванні) зміни цілей, завдань та результатів виробничо-господарської діяльності;

•      при формуванні результатів оцінки треба врахувати всю сукупність факторів внутрішнього і зовнішнього середовища організації та їх прогнозовані зміни.

Таким чином, в основу оцінки організаційних структур управління необхідно покласти підхід, який використовує сукупність відомих способів і враховує широке розмаїття факторів внутрішнього та зовнішнього середовища в умовах еволюційного розвитку.

 Аналіз оргструктури слід проводити у три етапи:

  1.  встановлення ступеня відповідності оргструктури управління місії та цілям організації з урахуванням її особливостей;
  2.  аналіз побудови оргструктури  управління;
  3.  узагальнення інформації та обґрунтування висновків.

На першому етапі джерелами отримання інформації є структура управління підприємствами, положення про структурні підрозділи, посадові інструкції, штатний розклад підрозділів, основні техніко-економічні показники діяльності підприємства, результати опитування працівників, нормативно-довідкові матеріали, накази і розпорядження  керівництва, матеріали із зарубіжного досвіду тощо. Потім розробляють матриці цілей (завдань) і порівнюють їх з існуючою оргструктурою підприємства за допомогою табл.2.

Таблиця 2

Реалізація цілей підприємства в межах існуючої оргструктури управління

Підрозділи апарату управління, посадові особи

Перелік завдань організації

Забезпечення гуртових поставок продукції

Зміна технології складання робіт

...

Директор

+

+

Заступник з економіки

+

Головний інженер

+

Відділ збуту

+

ПЕВ

+

Наступний етап аналізу оргструктури управління підприємством передбачає розрахунок та аналіз відповідних показників та коефіцієнтів, таких як: коефіцієнт ланковості, коефіцієнт централізації управління, коефіцієнт керованості, дублювання функцій тощо.

  1.  Сутність функції контролювання. Види контролю.

Контролювання – вид управлінської діяльності щодо оцінки рівня виконання завдань і досягнення цілей, виявлення відхилень, збоїв, недоліків та причин їх виникнення з метою уникнення нагромадження та повторення цих помилок, мінімізації втрат тощо.

До характерних функцій контролю належить:

  •  оцінка діяльності підприємства;
  •  запобігання виникненню кризових ситуацій;
  •  підтримування успіху в діяльності організації;
  •  стимулювання діяльності працівників.

Контролювання як вид управлінської діяльності реалізується на засадах виконання контрольних операцій (контролю).

Контроль - елемент і чинник управління економічними суб’єктами, процесами, який полягає у нагляді за ними з метою перевірки відповідності їх стану законодавчим нормам, визначеним стратегіям, цілям, програмам розвитку тощо. Мета контролю полягає в максимальному  забезпеченні фактичних результатів очікуваним. Завданнями контролювання є:

  •  передбачення можливого поводження складових організації та їїстану через певний проміжок часу;
  •  внесення необхідних змін в огструктуру для позитивного реагування на зміни факторів зовнішнього середовища;
  •  передбачення причин відхилення параметрів і характеристик організації від визначеного рівня;
  •  накопичення, опрацювання і передача інформації між елементами організації.

Контроль класифікують за різними ознаками:

1) за змістом:

фінансовий (система перевірок та досліджень ефективності функціонування та розвитку фінансових ресурсів);

виробничий (порівняння показників виробничого планування із фактичними даними, аналізування відхилень);

адміністративний (

маркетинговий (комплекс дій та заходів, пов’язаних із перевіркою рівня реалізації маркетингової концепції підприємства) та ін.;

2) за етапами виробничо-господарської діяльності:

попередній (здійснюється на вході в систему організації на основі встановлених правил, процедур, норм поведінки тощо);

поточний (реалізується в процесі виробничо-господарської діяльності);

завершальний (проводиться на виході із системи організації, спрямований на виявлення рівня досягнутих результатів, забезпечення мотивації тощо);

3) за рівнем централізації:

централізований (цілеспрямована діяльність спеціалізованих контрольних служб, яка базується на використанні суворих правил, інструкцій, нормативів);

децентралізований (грунтується на соціальних нормах, цінностях, традиціях).

Процес контролю складається з таких етапів:

1) визначення стандартів і критеріїв; загальноприйнятими вимогами до них є: обмеженість у часі, конкретність, реальність, можливість прогнозування показників і результатів;

2) оцінювання виконання, яке полягає у з’ясуванні відповідності кількості та якості робіт, продукції та загального стану суб’єкта встановленим стандартам, нормам і критеріям;

3) порівняння досягнутих результатів з установленими стандартами: встановлення масштабу допустимих відхилень, вимірювання результатів; передача і поширення інформації про конкретні результати;

4) з’ясування необхідності коректив, яке здійснюється на основі обгрунтованих висновків щодо відповідності чи невідповідності робіт, продукції встановленим стандартам.

 Процес контролю може мати як позитивні, так і негативні наслідки на працівників організації, тобто може спричинити відповідну зміну їх виробничої та соціальної поведінки. Одні працівники будуть намагатися працювати краще, інші намагатимуться приховувати інформацію, щоб уникнути неприємностей. В деяких випадках контроль може спричинити стресовий стан у працівників, конфліктні ситуації. Тому в процесі контролювання необхідно виважено, делікатно застосовувати його важелі з метою уникнення таких ситуацій.

 Для того, щоб контроль ефективно реалізував свої функції необхідно, щоб він:

  •  базувався на чітко визначених нормативах,
  •  відображав пріоритети організації,
  •  орієнтувався на досягнення певних результатів,
  •  відповідав основному виду діяльності організації,
  •  був простим, зрозумілим;
  •  був економічно виправданим тощо.

В процесі реалізації функції контролювання важливим є ефективне функціонування інформаційно-управлінської системи контролю – формалізованої системи підготовки інформації, яка є необхідною для прийняття управлінських рішень. Вона повинна містити інформацію про попередній, сучасний та майбутній стани підконтрольних процесів чи об’єктів та грунтуватися на використанні сучасної компютерної техніки.

Основними етапами проектування такої системи є:

  •  оцінювання інформаційної бази;
  •  аналіз системи прийняття рішень;
  •  аналіз інформаційних вимог;
  •  координування та інтегрування конкретних рішень у структурі управління організацією;
  •  оцінювання та аналіз інформації, виданої інформаційно-управлінською системою з метою усунення виявлених помилок;
  •  встановлення зворотного зв’язку в межах даної системи.

  1.   Сутність функції регулювання.

Регулювання – вид управлінської діяльності, спрямований на усунення відхилень, збоїв, недоліків тощо в керованій системі шляхом розроблення і впровадження керуючою системою відповідних заходів.

Всі недоліки, відхилення, виявлені у процесі контролювання усуваються підчас застосування функції регулювання. Ці регулювальні заходи можуть застосовуватися і в процесі інших функцій, тобто планування, організування та мотивування.

Особливістю цієї функції менеджменту є те, що воно, як  і контролювання, вдосконалюється  в керуючій та керованій системах, тоді як планування, організування та мотивування – безпосередньо в керуючій системі.

Головна мета регулювання – забезпечення узгодженості в роботі всіх ланок організації через встановлення раціональних звязків між ними.

PAGE  17


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

12268. Қазақстанның ауылшаруашылығы кешенінің даму бағыттары 423.5 KB
  Кіріспе Ел экономикасының қуаттылығы оның қазба байлықтары мен минералдық ресурстар базасының көлеміне емес алысты аңғаратын экономикалық реформалар стратегиясының бәсекелестікке қабілетті жоғарғы технологиялық тауар мен сапалы қызмет жасауға жағдай туғызуға...
12269. Екі мәрте Социалистік Еңбек Ері Жазылбек Қуанышбаевтың туғанына – 110 жыл 54.5 KB
  Жаз дидарлы ата жайында айтсақ... Екі мәрте Социалистік Еңбек Ері Жазылбек Қуанышбаевтың туғанына – 110 жыл Даналар көп менің мына даламда Атағы аян осынау кең ғаламға. Дәріс алған табиғаттың өзінен Жүгінбеген қағаз бенен қаламға. ...
12270. Қазіргі Қазақстандағы аграрлық қатынастар және ауылдың әлеуметтік-экономикалық дамуы (1985-2006 жж.) 183 KB
  Автореферат диссертации Қазіргі Қазақстандағы аграрлық қатынастар және ауылдың әлеуметтікэкономикалық дамуы 19852006 жж. ИСИБАЕВА ЕЛИЗАВЕТА ИМАНҒАЛИҚЫЗЫ Қазіргі Қазақстандағы аграрлық қатынастар және ауылдың әлеуметтікэкономикалық дамуы 19852006 жж.07.00.02 – Отан тари
12271. Табиғатты аграрлық мақсатта пайдалану экономикасы 58.5 KB
  Табиғатты аграрлық мақсатта пайдалану экономикасы Жоспар Кіріспе 1.1. Аграрлық секторда топырақ ресурстарының маңызы. 1. 2. Экономика жағдайында жел және су эрозиялары. 1.3. Жерді рекультивациялау. Қорытынды Қолданылған әдебиеттер 1.1. Аграрлық се...
12272. Ыбырай Жақаев 66 KB
  Ыбырай Жақаев Ыбырай Жақаев Қазақ халқының бұрынғы қазіргі мемлекетіміздің тарихындағы ірі іргелі тұлғалардың бірі. Еңбек сүйгіштіктің адамдықтың адалдықтың азаматтықтың өлшемі. Мен таңғаламын: Ыбекең күріштен дүниежүзілік рекорд жасады. Ал көршілес Ақтөбе ...
12273. Ақша айналысы және ақша жүйесі 166.5 KB
  КУРСТЫҚ ЖҰМЫС Тақырыбы: Ақша айналысы және ақша жүйесі. Кіріспе Көптеген шетел басылымдарында ақша айналымы деген ұғым кездеспейді. 90 – жылдардың орта шеңіне дейін ТМД – мүше елдердің басылымдарында ақша айналысы деген ұғымдарға анықтама беріліп ол бір – бі
12274. Қазақстан Республикасындағы ақша жүйесі 260 KB
  Жоспар Кіріспе I. Ақшаның мәні мен қызметтері Ақшаның пайда болуы мен қажеттілігі Ақша түрлері Ақшаның қызметтері және экономикадағы рөлі мен қазіргі жағдайдағы дамуы II. Ақша айналысы 2.1. Ақша айналысы мен заңы 2.2. Ақшаның метеалды
12275. Ақша айналысының кұрылымы 148 KB
  Мазмұны Кіріспе 1.Ақша айналымының түсінігі және мәні 1.1 Ақша айналымы және ақша айналымының заңы 1.2 Қолма – қол және қолма – қол емес ақша айналымдары 2. Ақша айналысының кұрылымы 2.1 Ақша массасы және оның жылдамдығы 2.2 Ақша агрегаттар...
12276. Ақша жүйесі және ақша айналымы 262 KB
  Тақырыбы: Ақша жүйесі және ақша айналымы Кіріспе Ақша ежелгі заманда пайда болды. Олар тауар өндірісінің дамуындағы бірденбір шарт өнім болып табылады. Тауар – бұл сату айырбастау үшін жасалынған еңбек өнімі оны өндірушілердің белгілі қоғамдық қатынастарын туды...