68670

Повышение эффективности деятельности туристической фирмы (на примере туристического агенства ООО «Альпана»)

Дипломная

Туризм и рекреация

Цель исследования - на основе исследования современных тенденций развития туристского рынка в Украине разработать конкретные предложения по повышению эффективности деятельности ООО «Альпана» с целью ее экономического роста. Для достижения поставленной цели предполагается решение следующих основных задач...

Русский

2014-09-24

2.32 MB

137 чел.

PAGE  3

МЕЖРЕГИОНАЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Украинско – Российский институт менеджмента и бизнеса

им. Б. Хмельницкого

Кафедра менеджмента организаций

Специальность: Менеджмент организаций

Специализация: Менеджмент туризма и отельного бизнеса

Образовательно – квалифицированный  уровень: магистр

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему

Повышение эффективности деятельности туристической фирмы ( на примере туристического агенства ООО’’Альпана”)

Студент группы  М09 – 08 – ММГТ      _________________      Замтарадзе Л.А

                            (номер группы)                (подпись)                        Ф.И.О. студента

Научный руководитель   _____________     Яровой В.И. к.п.н. професcор                             

                                   (подпись)                  Ф.И.О., научная степень, должность

Допущено к защите в ГЭК  ______________________ “____”  _______________ 200 _ р.

                                                   (подпись зав. кафедры)

Заведуюший кафедриы  __________________    д – р экон. наук, проф.. А.В. Куроченко

                                  (подпись)

Киев – 2009

содержание

[1]
РАЗДЕЛ 1.  ТЕОРЕТИЧНЫЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУРИСТИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

[1.1] 1.1. Сущность и характеристика развития туристической отрасли в условиях кризиса

[1.2] 1.2. Прибыль как конечный показатель эффективности деятельности предприятия

[1.3] 1.3. Понятие экономической эффективности и необходимость ее повышения в условиях рыночных реформ

[2]
ВЫВОДЫ К РАЗДЕЛУ 1

[3]
РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУРИСТИЧЕСКОГО  ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ФИРМЫ ООО «АЛЬПАНА»

[3.1] 2.1. Организационно-экономическое положение фирмы на рынке

[3.2] 2.2. Анализ имиджа предприятия ООО «Альпана» и стилей менеджмента в целях совершенствования деятельности организации

[3.3] 2.3. Исследование факторов, влияющих на эффективность деятельности туристической фирмы

[4]
ВЫВОДЫ К РАЗДЕЛУ 2

[5]
РАЗДЕЛ 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

[5.1] 3.1. Разработка программы по стимулированию сбыта туристической фирмы

[5.2] 3.2. Пути совершенствования экономической деятельности туристической компании

[5.3]
3.3. Расчет эффективности инвестирования средств в открытие новых подразделений фирмы

[6]
ВЫВОДЫ К РАЗДЕЛУ 3

[7]
ОБЩИЕ ВЫВОДЫ

[8]
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

[9]
ПРИЛОЖЕНИЯ


ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В экономической литературе вопросы эффективности деятельности предприятий нашли достаточно широкое отражение. При рассмотрении данных вопросов основное внимание традиционно уделялось поискам путей наиболее эффективного управления фирмами, исследованию основных направлений их функционирования в условиях современного высококонкурентного рынка.

К числу тех проблем, которые получили наиболее полное освещение в трудах экономистов, следует отнести: создание системы объективных качественных и количественных критериев оценки эффективности деятельности; проблему формирования наиболее эффективной системы взаимодействия фирм с крупными хозяйственными структурами; вопросы правильного определения стратегии развития фирм, поиска ими наиболее надежных источников финансирования и др.

Исследованию теоретических и прикладных проблем развития предприятий посвящены работы известных отечественных ученых, среди которых нужно назвать, прежде всего, Билоуса Г.М., Варналия З.С., Воротину Л.И., Жалила Я.А., Еханурова Ю.И., Клочка Ю.О., Кондратюка Т.В., Кредисова В.А., Кужель О.В., Кузнецову И.С., Ляпина Д.В., Микитюка О.И., Сизоненка В.О., Хмелевскую Л.П. и других.

Вместе с тем, исследований, посвященных анализу эффективности деятельности именно туристического предприятия как особого экономического субъекта, явно недостаточно, что усиливает актуальной темы нашего исследования «Повышение эффективности деятельности работы предприятия».

Цель исследования - на основе исследования современных тенденций развития туристского рынка в Украине разработать конкретные предложения по повышению  эффективности деятельности ООО «Альпана» с целью ее экономического роста.

Для достижения поставленной цели предполагается решение следующих основных задач:

  •  рассмотреть теоретичные аспекты деятельности туристических предприятий в современных условиях;
  •  провести анализ факторов экономической эффективности деятельности туристического  предприятия на примере фирмы ООО «Альпана»;
  •  предложить пути совершенствования деятельности ООО «Альпана».

Объектом исследования является туристическая фирма ООО «Альпана».

Предметом исследования выступают факторы, влияющие на эффективную деятельность туристского предприятия.

Методологическая основа исследования базируется на положениях современных концепций экономического развития, теории самоорганизации неравновесных систем, применяемой к анализу экономических процессов.

Общетеоретической основой исследования послужили научные работы известных отечественных и зарубежных экономистов в области эффективности деятельности предприятий и т.д.

Информационной основой исследования послужили законодательные и нормативные акты, данные Госкомстата Украины и туристической статистики, а также аналитические материалы международных и украинских конференций, статьи в периодической печати, учебные и методические пособия по вышеуказанной тематике.

В исследовании использован ряд общенаучных и специальных исследовательских методов процессов и явлений в их взаимосвязи и развитии. Среди общенаучных методов познания необходимо выделить теоретический, исторический, индукции и дедукции, анализа и синтеза, сравнения.

Практическая значимость работы. Содержащиеся в работе положения, обобщения, формулировки и выводы позволяют более глубоко проанализировать современный потенциал отдельного туристического предприятия и разработать пути повышения эффективности его деятельности.

Структура работы состоит из введения, в котором обоснована актуальность темы исследования, определены его цель и задачи; трех разделов.

Завершают работу обобщающие выводы по результатам исследования, список использованных источников и приложения.


РАЗДЕЛ 1.  ТЕОРЕТИЧНЫЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУРИСТИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1. Сущность и характеристика развития туристической отрасли в условиях кризиса

Предварительная статистика, предоставленная Всемирной Организацией Туризма, свидетельствует о том, что с начала второго квартала 2008 года наблюдается ощутимый спад в сфере путешествий. Это произошло главным образом из-за крайне нестабильного состояния мировой экономики, а именно кризиса системы кредитования, переросшего в мировой финансовый кризис, повышения цен на нефть и товары народного потребления, а также крайне нестабильных обменных курсов валют. В совокупности все эти факторы неизбежно должны были подорвать доверие, как бизнес сообществ, так и рядовых потребителей, внося тем самым весомый вклад в состояние мировой экономики [49].

За три первых месяца 2008 года уровень международного туризма увеличился на 9 %, во втором квартале этот уровень упал на 3 %, перейдя в плоскость отрицательных показателей (-1%). С 2004 по 2007 год наблюдался последовательный рост показателей в сфере международного туризма (7% в 200 году). Затем последовал спад: показатели в 2008 году увеличились лишь на 2 %. В 2009 году, по прогнозам аналитиков, спад продолжится.

Однако же ситуация в области международного туризма развивается в позитивном ключе во всех регионах, кроме Европы. Показатели в данном регионе упали на 3 % во второй половине 2008 года. Лучшие показатели наблюдаются на Среднем Востоке (+11%), в Африке (+5%), а также в Северной и Южной Америке (+4). Показатели в Азии и Тихоокеанском регионе возросли в целом на 2 % (увеличились на 6% за первую половину 2008 года и упали на 4 % за вторую). Мировой экономический кризис, начавшийся в 2008 году, стал главной причиной спада в сфере мирового туризма.

По данным Всемирной Организации Туризма, существуют и другие факторы, которые влияют (как положительно, так и отрицательно) на индустрию в целом. В качестве примера можно привести ситуацию, которая сложилась в Китае после проведения Олимпийских Игр: данное событие никак не повлияло на привлечение туристов в Пекин и другие города Китая. По информации, полученной от Всемирной Организации Туризма, весомым является фактор непрекращающихся террористических актов (например, в таком регионе, как Мумбаи). Туристы всё реже посещают подобные регионы, опасаясь за свою жизнь и здоровье. Также на уровень туризма влияют такие природные явления, как наводнения (Китай, Мьянма, Бразилия и Мексика), лесные пожары, ураганы, циклоны и торнадо (часто наблюдаются в странах Карибского региона), землетрясения (от данного природного явления в Мае пострадала китайская провинция Сычуань) и действующие вулканы (Чили). Подобные катаклизмы накладывают определённый эффект, который, однако, чаще всего, недолговечен [49].

В Европе были зафиксированы самые плохие результаты с точки зрения въездного туризма в 2008 году (0 %). Конечно, это средний показатель, который варьируется в зависимости от определённого региона, но в полной мере отражает общую тенденцию к ухудшению. Количество туристов значительно возросло в первом квартале 2008 года. В мае прирост составил 6 %. Во втором квартале показатели возросли всего на 1 %, а в третьем всего на 2 %. В четвёртом квартале общий прирост составил всего лишь 4 %.

Особенно удручающая ситуация сложилась в Северной Европе: в четвёртом квартале показатели упали на 7,5 %, значительно повлияв на общий показатель для региона, который составил минус 2 %. Только в одной из стран Северной Европы, в Исландии, наблюдался небольшой прирост за последние месяцы 2008 года. И только в одной стране региона, в Финляндии, наблюдался общий прирост по итогам всех четырёх кварталов. В первой половине 2008 года в Финляндии наблюдался большой наплыв туристов из Объединённого Королевства и из России, но во втором квартале эти цифры стали намного меньше. В других странах Северной Европы в начале года показатели были удовлетворительными, то к концу года все они (показатели) ушли в минус. Однако финальные цифры оказались не столь удручающими.

Существующая ситуация в мире привела к снижению выездного туризма из Украины на 30-50% [49].

На протяжении 6 месяцев 2008 г. Украину посетили 11,3 млн. въездных (иностранных) туристов, что на 19 % или на 1,8 млн. человек больше, чем за аналогичный период 2007 года.

Увеличение объемов въездного потока в І полугодии 2008 г. состоялось за счет роста количества поездок с частной целью на 16% из таких стран: Польша (на 16 % или на 336,6 тыс. лиц), Беларусь (на 33 % или на 304,5 тыс. лиц), Молдова (на 16 % или на 264 тыс. лиц), Россия (на 9,4 % или на 226 тыс. лиц), Румыния (на 33,7 % или на 160,4 тыс лиц). Этот сегмент занимает 90% всего въездного туристического потока.

Следует отметить, что изменилась тенденция в сфере организованного туризма. В первом полугодии 2008 г. наблюдается рост этого сегмента на 59% (+223,8 тыс. лиц), тогда как соответствующий период 2007 г. показал уменьшение на 15%. Увеличение потоков организованного туризма наблюдаются из Польши (увеличение на 235,5%, или на 143,3 тыс. лиц), России (увеличение на 49,7%, или на 47 тыс лиц), Германии (увеличение на 42%, или 8,7 тыс. лиц) (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Динамика въездного туристического потока в 2006-2008 гг. [49]

В структуре въездного турпотока состоялись такие изменения - доли организованного туризма и служебных поездок равномерно увеличились с 4% в І пол. 2007 г. до 5 % в І пол. 2008 г., вместе с тем доля частного туризма уменьшилась с 92 % до 90 %.  

Рост въездного турпотока из стран ЕС состоялось в основном за счет увеличения  количества путешествующих из стран: Польша (на 22 % или на 500 тыс. лиц), Словакия (на 59 % или на 126,5 тыс. лиц), Германия (на 15,6 % или на 13 тыс. лиц), Чехия (на 25 % или на 4,1 тыс. лиц).

Выездной турпоток в І пол. 2008 г. уменьшился (по причине падения числа частных путешествий) сравнительно с І пол. 2007 г. на 12,7 %, или на 1 млн. 46 тыс. лиц и составлял 7,2 млн. лиц. (рис. 1.2):

Рис. 1.2. Динамика выездного туристического потока в 2006-2008 гг. [49]

Наибольшее падение путешествий украинских туристов наблюдается в направлениях: Польша (уменьшение на 59 %, или на 1 млн. 265 тыс. лиц), Венгрия (уменьшение на 19,7 %, или на 139 тыс. лиц), Беларусь (уменьшение на 18 %, или на 138,6 тыс. лиц), Румыния (уменьшение на 19 %, или на 55,6 тыс. лиц).

Уменьшение общего выездного потока состоялось по причине значительного падения частных путешествий (почти на 17%, или на 1 млн. 193 тыс лиц). Наибольшее падение турпотока состоялось в потоке путешествующих к Польше (на 65,6 %, или на 1,3 млн.).

Вместе с тем, сегмент организованного туризма возрос на 12,3% (+92,7 тыс. лиц). Увеличение организованного туризма произошло за счет роста количества путешествующих по таким направлениям: Египет (на 49,5 %, или на 43,3 тыс. лиц), Чехия (на 381,6 %, или 42,5 тыс. лиц), Россия (на 64,2 %, или на 41,2 тыс. лиц), Турция (на 8,4 %, или на 10,3 тыс. лиц).

Таким образом, туризм в Украине может стать сферой реализации рыночных механизмов, источником пополнения государственного и местных бюджетов, средством общедоступного и полноценного отдыха и оздоровления, а также ознакомления с историко-культурным наследством и настоящим нашего народа и государства.  Приоритетным видом туризма для Украины остается иностранный (въездной) туризм как весомый фактор пополнения валютными поступлениями государственной казны и создания дополнительных рабочих мест.  

1.2. Прибыль как конечный показатель эффективности деятельности предприятия

Результатом соединения факторов производства (труда, капитала, природных ресурсов) и полезной производительной деятельности хозяйствующих субъектов является произведенная продукция, которая становится товаром при условии ее продажи потребителю.

Хозяйственная деятельность – любая деятельность лица, направленная на получение дохода в денежной, материальной или нематериальной формах, в случае, когда непосредственное участие такого лица в организации такой деятельности является регулярным, постоянным и существенным.

На стадии продажи выявляется стоимость товара, включающая стоимость прошлого овеществленного труда и живого труда. Стоимость живого труда отражает вновь созданную стоимость и распадается на две части. Первая представляет собой заработную плату работников, участвующих в производстве продукции. Ее величина определяется рядом факторов, обусловленных необходимостью воспроизводства рабочей силы. В этом смысле для хозяйствующего субъекта она представляет собой часть затрат по производству продукции. Вторая часть вновь созданной стоимости отражает чистый доход, который реализуется только в результате продажи продукции, что означает общественное признание ее полезности. На уровне предприятия в условиях товарно-денежных отношений чистый доход принимает форму прибыли [12, с. 40].

Прибыль – это денежное выражение основной части денежных накоплений, создаваемых предприятиями любой формы собственности.

Хозяйствующий субъект, как правило, ставит своей целью получение прибыли, но не всегда ее извлекает. На рынке товаров предприятия выступают как относительно обособленные товаропроизводители. Установив цену на продукцию, они продают ее потребителю, получая при этом доход, что не означает получения прибыли. Для выявления финансового результата от продажи продукции необходимо сопоставить валовой доход с валовыми расходами на производство и обращение, которые принимают форму себестоимости продукции. Когда валовой доход превышает валовые расходы, финансовый результат свидетельствует о получении прибыли. Если валовой доход равен валовым расходам, то происходит лишь возмещение затрат на производство и продажу продукции. Продажа состоялась без убытков, но отсутствует и прибыль как источник производственного, научно-технического и социального развития. При валовых расходах, превышающих валовой доход, предприятие получает убытки – отрицательный финансовый результат, что ставит его в достаточно сложное финансовое положение, не исключающее и банкротство [5, с. 66].

Таким образом, прибыль как экономическая категория отражает чистый доход, созданный в сфере материального производства в процессе хозяйственной и коммерческой деятельности.

Прибыль как важнейшая категория рыночных отношений выполняет следующие основные функции (рис. 1.3):

Прибыль является показателем, наиболее полно отражающим эффективность производства и оценивающим хозяйственную деятельность предприятия (оценочная функция).

Прибыль оказывает стимулирующее воздействие на повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия (стимулирующая функция).

Прибыль является источником формирования бюджетных ресурсов и внебюджетных фондов (фискальная функция) [9, с. 70].

Рис. 1.3. Функции прибыли

Значение прибыли состоит в том, что она отражает финансовый результат, отражающий эффективность производства, объем и качество произведенной продукции, состояние производительности труда, уровень расходов и т. д. Вместе с тем на величину прибыли и ее динамику воздействуют факторы, как зависящие, так и не зависящие от усилий предприятия. Практически вне сферы воздействия предприятия находится конъюнктура рынка, уровень цен на потребляемые материально-сырьевые и топливно-энергетические ресурсы, нормы амортизационных отчислений. В известной степени, зависят от предприятия такие факторы, как уровень цен на производимую и продаваемую продукцию и заработная плата. К факторам, зависящим от предприятия, относятся уровень хозяйствования, компетентность руководства и менеджеров, конкурентоспособность продукции, организация производства и труда, его производительность, состояние и эффективность производственного и финансового планирования [3, с. 50].

Перечисленные факторы влияют на прибыль не прямо, а через объем проданной продукции и себестоимость, поэтому для выявления конечного финансового результата необходимо сопоставить стоимость объема проданной продукции и стоимость ресурсов, используемых в производстве, затрат на ее продажу.

Таким образом, прибыль характеризует экономический эффект, полученный в результате деятельности предприятия. Но все аспекты деятельности предприятия с помощью прибыли в качестве единственного показателя оценить невозможно. Именно поэтому при анализе производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия используется система показателей [27, с. 80].

Содержание стимулирующей функции прибыли состоит в том, что прибыль одновременно является финансовым результатом и основным источником собственных финансовых ресурсов предприятия, т. е. реальное обеспечение принципа самофинансирования определяется полученной прибылью. За счет доли чистой прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия после уплаты налогов и других обязательных платежей, осуществляется финансирование мероприятий по расширению производственной деятельности, научно-техническому и социальному развитию предприятий, материального поощрения работников. Многоаспектное значение прибыли усиливается с переходом экономики государства на основы рыночного хозяйства. Акционерное, арендное, частное или другой формы собственности предприятие, получив финансовую самостоятельность и независимость, вправе решать, на какие цели и в каких размерах направлять прибыль, оставшуюся после уплаты налогов в бюджет и других обязательных платежей и отчислений.

Стремление к получению прибыли ориентирует товаропроизводителей на увеличение объема производства продукции, нужной потребителю, снижение затрат на производство. При развитой конкуренции этим достигается не только цель предпринимательства, но и удовлетворение общественных потребностей. Для хозяйствующего субъекта прибыль является сигналом, указывающим на то, где можно добиться наибольшего прироста стоимости, создает стимул для инвестирования в эти сферы. Свою роль играют и убытки. Они высвечивают ошибки и просчеты в направлении средств, организации производства и сбыта продукции.

Экономическая нестабильность, монопольное положение товаропроизводителей искажают формирование прибыли как чистого дохода, приводят к стремлению получения доходов, главным образом, в результате повышения цен. Устранению инфляционного наполнения прибыли способствует финансовое оздоровление экономики, развитие рыночных механизмов ценообразования, оптимальная система налогов. Эти задачи должно реализовывать государство в ходе осуществления экономических реформ.

Наконец, прибыль является одним из источников формирования бюджетов разных уровней, внебюджетных фондов. Она поступает в бюджеты в виде налогов и наряду с другими доходными поступлениями используется для финансирования общественных потребностей, обеспечения выполнения государством своих функций, государственных инвестиционных, производственных, научно-технических и социальных программ [33, с. 80].

Рассматривая прибыль как экономическую категорию, мы говорим о ней абстрактно, но при планировании и оценке хозяйственной и финансовой деятельности предприятия, распределении прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия, используются конкретные показатели прибыли. Важными информативными показателями деятельности предприятия являются налогооблагаемая и чистая прибыль (прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия).

Основным объектом при взимании навага на прибыль выступает налогооблагаемая прибыль. Поэтому важное значение приобретает управление формированием этой прибыли, исходя из изменений в валовых расходах производства и обращения и в валовых доходах предприятия.

Налогооблагаемая прибыль (рис. 1.4) – это прибыль, которая определяется путем уменьшения суммы корригированного валового дохода предприятия на сумму валовых расходов предприятия и сумму амортизационных отчислений [19, с. 66].

В соответствии с принятым в Украине Законом «О налогообложении прибыли предприятий» прибыль предприятия облагается валового дохода предприятия на сумму валовых расходов предприятия, основанные на собственности отдельного физического лица. При этом предприятия самостоятельно определяют сумму налога на прибыль, подлежащую уплате в бюджет (в настоящее время в бюджеты территориальных громад по месту нахождения предприятия).

Рис. 1.4. Формирование налогооблагаемой прибыли предприятия

В соответствии с данным законом можно выделить следующие виды налога на прибыль: налог на дивиденды, налог на репатриацию доходов, налог на выплату выигрышей, налог на доходы от страховой деятельности, другие налоги, которые удерживаются при выплате доходов (прибылей). Отнесение вышеперечисленных налогов к разным видам налога на прибыль дает возможность избежать двойного налогообложения доходов (прибылей) в финансовой практике отечественных предприятий. Уплатив в бюджет соответствующий налог с прибыли, предприятие получает в свое распоряжение оставшуюся, так называемую чистую прибыль.

Чистая прибыль – это прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты налога на прибыль [13, с. 46].

Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, используется им самостоятельно и направляется на дальнейшее развитие предпринимательской деятельности. Никакие органы, в том числе государственные, не имеют права вмешиваться в процесс использования чистой прибыли предприятия. Рыночные условия хозяйствования определяют приоритетные направления собственной (чистой) прибыли. Развитие конкуренции вызывает необходимость расширения производства, его совершенствования, удовлетворения материальных и социальных потребностей трудовых коллективов.

Рис. 1.5. Формирование чистой прибыли предприятия.

Вся прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, подразделяется на две части. Первая увеличивает имущество предприятия и участвует в процессе накопления. При этом не обязательно всю прибыль, направляемую на накопление, использовать полностью. Остаток прибыли, не использованной на увеличение имущества, имеет важное резервное значение и может быть использована в последующие годы для покрытия возможных убытков, финансирования различных затрат. Такая прибыль называется нераспределенной. Прибыль, использованная на накопление, и нераспределенная прибыль прошлых лет свидетельствует о финансовой устойчивости предприятия, о наличии источника для последующего развития.

Вторая характеризует долю прибыли, используемой на потребление. Прибыль, направленная на накопление и потребление, называется распределенной. Направления распределения и использования полученной прибыли предприятием определяются самостоятельно.

Распределение и использование прибыли является важным хозяйственным процессом, обеспечивающим как покрытие потребностей предприятия, так и формирование доходов государства [44, с. 63].

Механизм распределения прибыли должен быть построен таким образом, чтобы способствовать повышению эффективности производства, стимулировать развитие новых форм хозяйствования.

Объектом распределения является налогооблагаемая прибыль предприятия. Под ее распределением понимается направление прибыли в бюджет и по статьям использования на предприятии. Законодательно распределение прибыли регулируется в той ее части, которая поступает в бюджеты разных уровней в виде налогов и других обязательных платежей. Определение направлений расходования прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, структуры статей ее использования находится в компетенции предприятия.

При распределении прибыли предприятия необходимо учитывать основные принципы распределения, которые можно сформулировать следующим образом:

  •  Прибыль, получаемая предприятием в результате производственно-хозяйственной и финансовой деятельности, распределяется между государством и предприятием как хозяйствующим субъектом.
  •  Прибыль аккумулируется в соответствующих бюджетах (в настоящее время в местных бюджетах) в виде налога на прибыль, порядок исчисления и уплаты которого в бюджет устанавливается законодательно и ставка которого не может быть произвольно изменена.
  •  Величина прибыли предприятия, остающаяся в его распоряжении после уплаты налогов, не должна снижать его заинтересованности в росте объема производства и улучшении результатов производственно-хозяйственной деятельности.
  •  Прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия, в первую очередь должна направляться на накопление, обеспечивающее его дальнейшее развитие, и только в остальной части – на потребление.
  •  Распределение чистой прибыли должно отражать процесс формирования фондов и резервов предприятия для финансирования потребностей производства и развития социальной сферы [17, с. 90].

В современных условиях хозяйствования государство не устанавливает каких-либо нормативов распределения прибыли, но через порядок налогообложения прибыли предприятия стимулирует расходы на воспроизводство производственных и непроизводственных фондов, расходы на благотворительные цели, финансирование природоохранных мероприятий, расходы по содержанию объектов и учреждений социальной сферы и др.

Распределение чистой прибыли – одно из направлений внутрифирменного планирования, значение которого в условиях рыночной экономики возрастает. Порядок распределения и использования прибыли на предприятии фиксируется в уставе предприятия. Основными расходами, финансируемыми из прибыли, являются расходы на развитие производства, социальные нужды трудового коллектива, на материальное поощрение работников и благотворительные цели [21, с. 66].

Таким образом, наличие прибыли, создающей стимулирующие условия хозяйственного развития предприятия при переходе к рынку, является важным фактором дальнейшего укрепления и расширения предпринимательской деятельности.

1.3. Понятие экономической эффективности и необходимость ее повышения в условиях рыночных реформ

Понятие «эффективность» в широком смысле слова означает действенность,  результативность, производительность и т.д. В настоящее время в общеметодологическом аспекте эффективность становится общенаучным понятием, так как его активно как в естественных, так и в общественных науках. Так, например, в физике, существуют понятия эффективной массы, эффективной силы тока; в математике – эффективной функции и эффективного доказательства; в управлении – эффективности организации и др.

В самом общем смысле эффективность – это соотношение результатов и  затрат [25, .с 80].

В обыденной речи слово эффективность означает, что производство идет с минимальными затратами, усилиями и потерями. Экономисты пользуются более точным определением. Термин экономическая эффективность обозначает такое положение дел, при котором невозможно произвести ни одного изменения, более полно удовлетворяющего желаниям одного человека, не нанося при этом ущерба удовлетворению желаний другого человека. Эффективность, определяемая таким способом, иногда называется эффективностью Парето, по имени итальянского экономиста Вильфредо Парето.

Несмотря на то, что язык, которым изложено это определение, может быть вам незнаком, само определение фактически очень близко к общепринятому понятию эффективности. Если существует способ улучшить ваше положение, не нанося никому ущерба, то проходить мимо такой возможности бессмысленно (неэффективно). Если у меня есть авторучка, которой я в данный момент не пользуюсь, и вам эта ручка нужна, то было бы расточительством с вашей стороны покупать себе собственную ручку. Гораздо эффективнее будет дать вам мою ручку взаймы; это улучшает ваше положение и не ухудшает моего. Когда существует способ улучшить положение обеих сторон, то не пользоваться такой возможностью – это расточительство. Вы одолжите мне велосипед, а я одолжу вам волейбольный мяч. Если я не очень часто катаюсь на велосипеде, а вы не очень часто играете в волейбол, то нам обоим невыгодно покупать эти вещи.

Понятие экономической эффективности имеет множество приложений, одним из которых является вопрос о том, как производить. Эффективность в производстве – это такая ситуация, в которой при данных производительных ресурсах и существующем уровне знаний невозможно произвести большее количество одного товара, не жертвуя при этом возможностью произвести некоторое количество другого товара.

Понятие эффективности в производстве, как и более широкое понятие экономической эффективности, включает в себя общепринятый смысл – избежание потерь [34, с. 98].

На макроэкономическом уровне экономическая эффективность это отношение произведённого продукта (ВВП) к затратам (труд, капитал, земля) минус единица. Причём, можно отдельно оценивать эффективность капитала, эффективность труда, и эффективность земли (недр).

Экономическая эффективность – такой способ производства, при котором фирма не может увеличить выпуск продукции без увеличения расходов на ресурсы и одновременно не может обеспечить тот же объем выпуска, используя меньшее количество ресурсов одного типа и не увеличивая при этом затраты на другие ресурсы.

На микроэкономическом уровне это также отношение произведённого продукта (объём продаж компании) к затратам (труд, сырьё, капитал) минус единица.

Экономическая эффективность - результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. Складывается как интегральный показатель эффективности на разных уровнях экономической системы, является итоговой характеристикой функционирования национальной экономики. Главным критерием социально-экономической эффективности является степень удовлетворения конечных потребностей общества и прежде всего, потребностей, связанных с развитием человеческой личности. Социально-экономической эффективностью обладает та экономическая система, которая в наибольшей степени обеспечивает удовлетворение многообразных потребностей людей: материальных, социальных, духовных, гарантирует высокий уровень и качество жизни. Основой такой эффективности служит оптимальное распределение имеющихся у общества ресурсов между отраслями, секторами и сферами национальной экономики [19, с. 32].

Эффективность экономической системы зависит от эффективности производства, социальной сферы (систем образования, здравоохранения, культуры), эффективности государственного управления. Эффективность каждой из этих сфер определяется отношением полученных результатов к затратам и измеряется совокупностью количественных показателей. Для измерения эффективности производства используются показатели производительности труда, фондоотдачи, рентабельности, окупаемости и др. С их помощью сопоставляются различные варианты развития производства, решения его структурных проблем. Измерение эффективности социальной сферы требует использования особых качественных показателей развития каждой из отраслей этой сферы. Для государственной сферы необходимы специальные критерии соответствия затрат и результатов деятельности государства требованиям общества.

Эффективность    производства складывается из эффективности всех действующих предприятий. Эффективность предприятия характеризуется производством товара или услуги с наименьшими издержками. Она выражается в его способности производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами и продавать эту продукцию с наименьшими издержками. Экономическая эффективность предприятия в отличие от его технической эффективности зависит от того, насколько его продукция соответствует требованиям рынка, запросам потребителей.

Одной из важных составляющих эффективности экономической системы является эффективность капитальных вложений. Она выражается отношением полученного эффекта к капитальным вложениям, вызвавшим этот эффект. Эффективность капитальных вложений измеряется набором показателей, в который входит общий эффект капитальных вложений, норма их доходности, срок окупаемости, сравнительная эффективность и др. Показатели экономической эффективности капитальных вложений используются для сопоставления альтернативных инвестиционных проектов и выбора оптимального проекта [20, с. 77].

В современных условия хозяйствования формируются высокие требования к оценке финансово-экономической деятельности предприятия, поскольку именно оно создает конкретные экономические блага, которые становятся основой национального богатства.

Оценка финансового состояния предприятия - это комплексное исследование всех сторон его финансовой деятельности с использованием соответствующих источников информации, изучением и измерением влияния факторов, причин и резервов, оценки работы и соизмерение ее результатов с затратами, обобщение результатов оценки и разработка необходимых мероприятий [23, с. 40].

Целью оценки финансового состояния предприятия является разработка, и реализация мер, направленных на быстрое возобновление платежеспособности, восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия, установление возможности предприятия продолжать свою хозяйственную деятельность, дальнейшее развитие, обеспечения прибыльности и роста производственного потенциала и принятие соответствующих решений.

Уровень эффективности хозяйственной деятельности предприятия определяют финансовые результаты  этой деятельности - конечный ее итог.  Показателями финансовых результатов деятельности предприятия являются его прибыль (положительный финансовый результат)  и убытки (отрицательный финансовый результат). Определение обобщенного финансового результата деятельности предприятия состоит в определении чистой прибыль (убытка) отчетного периода.

Прибыль во всех своих видах и ее относительная модификация - рентабельность являются основными показателями эффективности производственно-коммерческой (операционной) деятельности, критериями выбора инвестиционных проектов, программ оптимизации текущих расходов, финансовых вложений, а соответственно, и основными объектами анализа финансовых результатов деятельности предприятия.

Финансовые результаты деятельности предприятия анализируется по таким основным направлениям:

  •  Общая оценка финансовых результатов деятельности предприятия;
  •  Анализ прибыли (убытков) деятельности предприятия;
  •  Анализ рентабельности деятельности предприятия.

Общая оценка финансовых результатов деятельности предприятия  предусматривает последовательное осуществление:

  •  Анализ уровня и динамики финансовых результатов, в процессе которого изучают изменение каждого из показателей финансовых результатов за отчетный период в сравнении с базовым периодом или данными финансового плана предприятия;
  •  Анализ доходов и расходов предприятия, основными заданиями которого является изучение уровня и структуры доходов (расходов) в отчетном периоде, сравнение их значением в отчетном и базовом периодах, оценка изменения структуры доходов (расходов) и выявление их причин.

Анализ прибыли (убытков) деятельности предприятия выполняется в несколько этапов.

  •  Анализ прибыли (убытков) от операционной деятельности предприятия.
  •  Анализ взаимосвязи расходов, объема реализации и прибыли.
  •  Анализ прибыли (убытков) от прочей обычной деятельности.
  •  Анализ распределения прибыли предприятия

Анализ рентабельности деятельности предприятия предусматривает оценку уровня, динамики и влияния факторов на изменение показателей двух больших групп: показателей рентабельности продукции и показателей рентабельности капитала (инвестиций) [18, с. 69].

Таким образом, эффективность – это ключевое соображение при принятии решения о том, как работать, что производить.


ВЫВОДЫ К РАЗДЕЛУ 1

Исходя из выше приведенного, можно сделать следующие выводы:

Согласно предварительной статистике, предоставленной Всемирной Организацией Туризма, с начала второго квартала 2008 года наблюдается ощутимый спад в сфере путешествий. Это произошло главным образом из-за крайне нестабильного состояния мировой экономики, а именно кризиса системы кредитования, переросшего в мировой финансовый кризис, повышения цен на нефть и товары народного потребления, а также крайне нестабильных обменных курсов валют. В совокупности все эти факторы неизбежно должны были подорвать доверие как бизнес сообществ, так и рядовых потребителей, внося тем самым весомый вклад в состояние мировой экономики.

Существующая ситуация в мире привела к снижению выездного туризма из Украины на 30-50%.

Наибольшее падение путешествий украинских туристов наблюдается в направлениях: Польша (уменьшение на 59 %, или на 1 млн. 265 тыс. лиц), Венгрия (уменьшение на 19,7 %, или на 139 тыс. лиц), Беларусь (уменьшение на 18 %, или на 138,6 тыс. лиц), Румыния (уменьшение на 19 %, или на 55,6 тыс. лиц).

Прибыль – это денежное выражение основной части денежных накоплений, создаваемых предприятиями любой формы собственности.

Таким образом, наличие прибыли, создающей стимулирующие условия хозяйственного развития предприятия при переходе к рынку, является важным фактором дальнейшего укрепления и расширения предпринимательской деятельности.

Понятие экономической эффективности имеет множество приложений, одним из которых является вопрос о том, как производить. Эффективность в производстве – это такая ситуация, в которой при данных производительных ресурсах и существующем уровне знаний невозможно произвести большее количество одного товара, не жертвуя при этом возможностью произвести некоторое количество другого товара.

Экономическая эффективность – такой способ производства, при котором фирма не может увеличить выпуск продукции без увеличения расходов на ресурсы и одновременно не может обеспечить тот же объем выпуска, используя меньшее количество ресурсов одного типа и не увеличивая при этом затраты на другие ресурсы.


РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУРИСТИЧЕСКОГО  ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ФИРМЫ ООО «АЛЬПАНА»

2.1. Организационно-экономическое положение фирмы на рынке

Объектом исследования выступает туристическая фирма "Альпана", которая  была создана в декабре 2000 года.  Сегодня  "Альпана" имеет вторую лицензию Серии АА № 781314 выданную Государственной туристической Администрацией Украины  09/04/2004 году [50].

В настоящий момент туристическая фирма "Альпана"  имеет положительный имидж на рынке туристических услуг. За время работы создан динамичный коллектив, который способен адаптироваться к быстроменяющейся ситуации на рынке туристических услуг.

За годы своей работы "Альпана"  приобрела немало постоянных клиентов, которые при покупке каждой путевки пользуются скидками.

За правовым статусом общество является юридическим лицом, предприятием, основанным физический лицами.  Организационно - правовая форма хозяйствования - общество с ограниченной ответственностью.

Статус предприятия как общества с ограниченной ответственностью обеспечивает порядок деятельности и ликвидации общества, права и обязанности его владельцев, полномочие его органов управления и контроля, другие отношения, связанные с деятельностью общества.

Общество является юридическим лицом с момента ее государственной регистрации. Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный  и валютный счета в банке, отдельное имущество, печать со свою названием, штамп, эмблему, логотип, бланки и другие реквизиты, установленные для предприятий и организаций в Украине.

ООО «Альпана» имеет право осуществлять деловые контакты в Украине и за ее пределами, с украинскими и заграничными юридическими и физический лицами:

  •  вести самостоятельную хозяйственную деятельность;
  •  договариваться в Украине и за границей, заключать соглашения в пределах своей компетенции с украинскими и иностранными гражданами, организациями, обществами, фирмами и частными лицами, в том числе осуществлять куплю-продажу, мену-аренду;
  •  основывать свои филиалы и предприятия в Украине и за границей;
  •  быть участником акционерного общества;
  •  основывать и утверждать в своей структуре расчетные единицы, быть участником совместного предприятия;
  •  осуществлять взносы в иностранные фонды;
  •  увеличивать или уменьшать уставный фонд,
  •  устанавливать цены на свою продукцию [50].

Согласно Уставу, туристическое предприятие имеет такие предмет, цели и задачи:

  •  участие в развитии новых форм кооперации на внутренних и внешних рынках, в том числе в соглашениях на компенсационной основе;
  •  участие, разработка и осуществления действий, которые направлены на увеличения требований к качеству товаров и услуг;
  •  увеличение экспорта и импорта товаров и услуг, в том числе за свободно конвертированную валюту, увеличение их количества и конкурентоспособности;
  •  повышение эффективности  и осуществление всех коммерческих операций при участии общества.

Предметом деятельности ООО «Альпана» является:

  •  организация приема и обслуживания иностранных туристов в Украине (иностранный туризм);
  •  организация приема и обслуживания отечественных туристов в Украине (внутренний туризм);
  •  организация туристических путешествий за границы Украины (заграничный туризм);
  •  экскурсионная деятельность;
  •  организация массового и оздоровительно-спортивного туризма;
  •  транспортные и транспортно-экспедиционные услуги;
  •  все виды торговых и комиссионных операций;
  •  неосновная деятельность (изготовление мебельных заготовок и их продажа по договоренности);
  •  трудоустройство за границей;
  •  изучение английского языка за границей;
  •  организация новой экзотической услуги - "Дайвинг" [50].

Хозяйственные связи с другими предприятиями основаны на заключении договоров на транспортное обслуживание, услуг со страхования предприятия, предоставление экскурсионных услуг, обеспечение питания и проживания туристов.

Рассмотрим организационную структуру управления туроператора ООО «Альпана».

Функциональная организационная структура управления (рис. 2.1) основывается на принципе функционального разделения труда, согласно которому в организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, например, отделы маркетинга, планирование, работы с клиентами и т.д. Общая задача управления организацией, начиная из среднего уровня, делится по функциональному критерию.

Рис. 2.1. Организационная структура управления туроператора  

ООО «Альпана»

Также здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления. Передача доверенностей, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру часто называют многолинейной.

Данная организационная структура нацелена на исполнение постоянно повторяемых, ставших рутинными задач, которые не требуют оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, которые выполняют в зависимости от положенных на них задач конкретные виды деятельности, например, отдел продаж, в котором работают специалисты по телемаркетингу, менеджеры по приему клиентов, менеджеры по бронированию туров и т.п.

К преимуществам такой структуры относятся: сокращение числа звеньев согласования; уменьшение дублирования; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней; высокая компетентность специалистов, ответственных за выполнение конкретных функций.

Однако, для такой структуры характерно: неоднозначное распределение ответственности; осложненная коммуникация; продолжительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов через несогласие с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место; относительно постоянная организационная форма, которая слабо реагирует на изменения.

Основные показатели деятельности ООО «Альпана» приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Показатели

2006

2007

2008

Отклонение (+;-)

год

год

год

2007 год/ 2006 год

2008 год/ 2007 год

Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) (тыс.грн.)

326,3

498,7

150,2

172,4

-348,5

Чистый доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) (тыс.грн.)

326,3

498,7

150,2

172,4

-348,5

Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг) (тыс.грн.)

-

-

-

-

-

Чистая прибыль, (тыс. грн.)

101,1

93,7

30

-7,4

-63,7

Необоротные активы (тыс.грн.)

31,9

21,4

19,9

-10,5

-1,5

Оборотные активы (тыс.грн.)

114,9

197,7

13,0

82,8

-184,7

Рентабельность, %

30,9

18,7

19,9

-12,1

1,2

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют об уменьшении эффективности деятельности предприятия (рис. 2.2), на протяжении 3-х последних лет наблюдается уменьшение чистой прибыли предприятия (рис. 2.3).

Рис. 2.2. Динамика выручки от реализации туристических услуг в ООО «Альпана» на протяжении 2006-2008 гг.

Рис. 2.3. Динамика чистой прибыли ООО «Альпана» в 2006-2008 гг.

Проанализируем финансовое состояние на основе финансовой отчетности. По данным баланса и отчета о финансовых результатах, которые представлены в Приложениях А-В, мы смогли рассчитать показатели финансового состояния турфирмы.

Основные показатели финансового состояния приведены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Показатели финансового состояния предприятия

Показатели

Формула расчета

2006

2007

2008

1. Показатели ликвидности

1.1

Коэффициент покрытия

ф.1 ряд. 260/ ф.1 ряд. 620

11,26471

14,75373

6,458333

1.2

Коэффициент быстрой ликвидности

ф.1 (ряд. 260 – ряд. 100 –
ряд. 110 – ряд. 120 – ряд. 130 -ряд. 140) / ф/1 ряд. 620

11,19608

14,73881

9,013889

1.3

Коэффициент абсолютной ликвидности

ф.1 (ряд.220 + ряд.230 + ряд.240) / ф.1 ряд. 620

4,637255

11,20896

2,034722

1.4

Чистый оборотный капитал (тыс. грн.)

ф.1 (ряд.260 – ряд. 620)

104,7

184,3

78,6

2. Показатели платежеспособности

2.1

Коэффициент платежеспособности (автономии)

ф.1 ряд.380/ ф.1 ряд. 640

0,930801

0,945149

0,846971

2.2

Коэффициент финансирования

ф.1 (ряд.430 + ряд.480 + ряд.620 + ряд.630) /ф.1 ряд.380

0,074344

0,058034

0,180678

2.3

Коэффициент обеспечения собственными оборотными активами

ф. 1 {ряд. 260 – ряд. 620) / ф.1 ряд. 620

10,26471

13,75373

5,458333

2.4

Коэффициент маневренности собственного капитала

ф. 1 (ряд. 260 – ряд. 620) / ф. 1 ряд. 380

0,76312

0,798181

0,986198

Таким образом, по рассчитанным данным можно сделать следующие выводы по финансовому анализу предприятия:

Коэффициент покрытия рассчитывается как отношение оборотных активов к текущим обязательствам предприятия и показывает достаточность ресурсов предприятия, которые могут быть использованы для погашения его текущих обязательств. Коэффициент покрытия показывает, сколько денежных единиц оборотных средств приходится на каждую денежную единицу краткосрочных обязательств. Критическое значение коэффициенту покрытия равняется 1, значение коэффициента покрытия в пределах 1 - 1,5 свидетельствует о том, что предприятие своевременно ликвидирует долги. Значение общего коэффициента во все периоды выше нормативного значения (не ниже 1), что свидетельствует о том, что у предприятия достаточно ликвидных средств для выполнения всех своих обязательств, тем не менее коэффициент покрытия в 2008 г. уменьшился.

Коэффициент быстрой ликвидности рассчитывается как отношение наиболее ликвидных оборотных средств (денежных средств и их эквивалентов, текущих финансовых инвестиций и дебиторской задолженности) к текущим обязательствам предприятия. Он отображает платежные возможности предприятия относительно уплаты текущих обязательств, при условии своевременной проводки расчетов с дебиторами, и должны быть не меньше 0,7. Для нашего турпредприятия коэффициент быстрой ликвидности составляет 11,19, 17,73 и 6,45. Мы видим, коэффициенты быстрой ликвидности выше нормативного значения, что говорит о том, что предприятие способно за непродолжительное время погасить свои краткосрочные обязательства за счет денежных средств и дебиторской задолженности.

Коэффициент абсолютной ликвидности исчисляется как отношение денежных средств и их эквивалентов и текущих финансовых инвестиций к текущим обязательствам. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть долгов предприятия может быть уплачена немедленно. Значение коэффициента абсолютной ликвидности должно быть > 0.

Для нашего предприятия этот показатель > 0 во всех годах. Этот показатель отвечает норме, что говорит о том, что предприятие имеет возможность в очень короткий отрезок времени целиком погасить свои краткосрочные обязательства только за счет денежных средств.

Чистый оборотный (рабочий) капитал рассчитывается как разность между оборотными активами предприятия и его текущими обязательствами. Его наличие и величина свидетельствуют о способности предприятия платить свои текущие обязательства и расширять дальнейшую деятельность. На нашем предприятии он равняется 104,7, 184,3 и 78,6 тыс. грн.

Показатель чистого оборотного капитала имеет положительное значение и отвечает нормативному показателю, и говорит о том, что предприятие способно платить свои текущие обязательства и расширять дальнейшую деятельность. Тем не менее, значение чистого оборотного капитала в 2008 г. по сравнению с 2007 г. уменьшилось.

Коэффициент финансовой независимости (автономии) рассчитывается как отношение собственного капитала предприятия к итогу баланса предприятия и показывает удельный вес собственного капитала в общей сумме средств, авансированных в него. Показатель финансовой независимости свидетельствует об удельном весе собственных средств в общей сумме средств предприятия.

Коэффициент независимости характеризует возможность предприятия выполнить свои внешние обязательства за счет использования собственных активов, его независимость от заемных источников. Чем низшее значение коэффициента, тем выше риск неплатежеспособности. Низкое значение коэффициента говорит о возможности дефицита денежных средств.

Итак, доля собственных средств в стоимости имущества предприятия составила 0,93, 0,94 и 0,84 соответственно при нормативном значении не ниже 0,2, что говорит о финансовой независимости предприятия перед кредиторами. Предприятие не может выполнить свои внешние обязательства за счет использования собственных активов, оно является зависимым от заемных источников и имеет риск неплатежеспособности.

 Коэффициент финансирования рассчитывается как соотношение привлеченных и собственных средств и характеризует зависимость предприятия от привлеченных средств. Коэффициент финансирования должен быть меньшим 1,0. Для нашего предприятия коэффициент финансирования составляет 0,07, 0,05 и 0,18. Итак, данный коэффициент отвечает норме, что подтверждает независимость предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами рассчитывается как отношение величины чистого оборотного (рабочего) капитала к величине оборотных активов предприятия и показывает обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами. Для анализируемого предприятия данный коэффициент равняется 0,21 и 0,07. Данный коэффициент должен быть >0,1, итак в начале года он отвечает норме, которая говорит об обеспеченности предприятия в полной мере собственными оборотными средствами, а в конце года этот показатель не отвечает норме.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности, т.е. вложена в оборотные средства, а какая - капитализированная. Коэффициент маневренности собственного капитала рассчитывается как отношение чистого оборотного капитала к собственному капиталу.  Для нашего предприятия он равняется 0,76, 0,79 и 0,93. Данный коэффициент отвечает норме, поскольку должны быть большим 0 и должен увеличиваться.

В общем, подводя итог в проведенном анализе, отметим, что предприятию не хватает оборотных активов, наблюдается износ основных средств (восстановление не происходит), наблюдается снижение эффективности управления активами предприятия.

Итак, в целом финансовое состояние объекта исследования ухудшилось в 2008 г.

2.2. Анализ имиджа предприятия ООО «Альпана» и стилей менеджмента в целях совершенствования деятельности организации

Проанализируем имидж исследуемой компании ТОВ «Альпана».

Внутренний имидж. В компании сложились довольно благоприятные условия: в офисе преобладают дружеские отношения между работниками, руководство с заботой относится к подчиненным, подчиненные - в основном, ответственно к своей работе. Крупных конфликтов практически не бывает. В организации поддерживается высокий уровень культуры, как на уровне топ-менеджмента, так и на уровне исполнителей. Тем не менее, настоящей лояльности работников к своему предприятию нет. Возможно, причиной этого является недостаточное стимулирование и мотивация работников. Поэтому, оценкой внутреннего имиджа будет удовлетворительный показатель.

Имидж руководства. Генеральный директор предприятия осуществляет управление компанией со времени ее открытия в бизнес-кругах руководитель пользуется крепкой поддержкой со стороны финансовых и бизнес-учреждений (большинство - заграничных). Имидж руководителя можно оценить как отличный.

Имидж персонала.  Персонал организации достаточно компетентный для того, чтобы качественно исполнять свои обязанности. Работники придерживаются культуры общения. В составе административного персонала преобладают молодые работники (средний возраст - 30 лет). Оценка имиджа персонала - отличная.

Визуальный имидж у компаний сформирован. Это говорит о том, что визуализация имиджа как товара, так и самого предприятия является отличной.

Социальный имидж. На протяжении последних лет социальный имидж предприятия значительно укрепился. Это произошло за счет расширения спонсорства и меценатства (школы и детские садики, детские дома в Киевской области). В 2008 году предприятие выступило спонсором районных школьных спортивных соревнований. Часть спонсорской помощи за 2008 год в затратах на маркетинг значительно выросла. Это послужило причиной ряда публикаций в печати и отзывов на местном телевидении, а также оказывало содействие закреплению положительного впечатления у местного населения и власти. Итак, социальную составную имиджа предприятия можно оценить хорошо.

Бизнес-имидж. Что касается показателей деловой репутации, предприятие поддерживает свое имя на рынке, среди конкурентов и партнеров, используя честные методы конкуренции, соблюдая партнерские обязательства. Поэтому, бизнес-имидж предприятия можно считать хорошим.

Для того, чтобы получить единую оценку имиджа ООО „Альпана”, которая будет характеризовать его в целом, проведем интегральную экспертную оценку.

Для этого используем те же самые показатели - структурные элементы имиджа.

Определим оценку каждого показателя за 10-балльной шкалой, где 10 - наилучшая оценка, 1 - наиболее плохая.  Следующий шаг - присвоение ранга важности каждому показателю (0,99 - важнейший, 0,01 - меньше всего значение).

Расчеты проведены в табл. 2.3:

Таблица 2.3

Интегральная экспертная оценка имиджа предприятия ООО „Альпана”

Показатель

Экспертная оценка, баллов

Ранг/ Мера важности показателя

Оценка показателя, баллов

1

2

3

4=2*3

Внутренний имидж

7

0,4

2,8

Имидж руководства

10

0,05

0,5

Имидж персонала

9

0,05

0,45

Визуальный имидж

9

0,2

1,8

Социальный имидж

7

0,2

1,4

Бизнес-имидж

7

0,1

0,7

Имидж предприятия

-

1

7,65

Таким образом, общая интегральная экспертная оценка имиджа предприятия составляет 7,65 из 10, т.е. она является хорошим, высоким показателем. Она является субъективной, поскольку во время любых экспертных оценок очень тяжело абстрагироваться от личного отношения эксперта и его опыта. Но, с другой стороны, эксперты, которые принимали участие в оценке, владеют наиполнейшей информацией о предприятии.

Подводя итог проведенного анализа, можно утверждать, что ООО „Альпана” имеет сформированный, хороший имидж на туристическом рынке.

Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько классификаций стилей менеджмента [18, с. 44].

Стили могут классифицироваться так:

  •  авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют);
  •  сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
  •  автономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством).

Стиль управления директора ООО „Альпана” можно назвать демократически-либеральным, но это не влияет на общую дисциплину и порядок в компании, поскольку за продолжительное время подчиненные понимают границы разрешенного, а новые сотрудники быстро привыкают к неформальным правилам и дисциплине.

Осуществим оценку личностных качеств руководителя - генерального директора ООО „Альпана” .

Это уравновешенный, жизнерадостный человек, который умеет сдерживать себя, уверенный в себе, настойчивый, товарищеский. Для него характерно богатство и яркость эмоциональных проявлений, естественность, непринужденность, доброта и мягкосердечие.

Тип темперамента - стойкий сангвиник. Отличается осмотрительностью, рассудительностью, оптимизмом, уравновешенностью нервно - психических процессов. Склонен к лидерству, имеет разнообразные интеллектуальные интересы, имеет готовность к сотрудничеству, не завистливый, заботливый. Активный в установлении контактов, постоянный в своих планах, благосклонностях, не подвергается случайным колебаниям расположения духа. Сотрудники большей частью отмечают, что для руководителя характерно доброжелательное и уважительное отношения ко всем членам коллектива (80% опрошенных).

Итак, можно сказать, что в целом руководитель активно занимается управлением в анализируемом коллективе.

2.3. Исследование факторов, влияющих на эффективность деятельности туристической фирмы

Проведем исследование факторов, влияющих на эффективность деятельности туристической фирмы. Это, в первую очередь, конкурентная среда, которая влияет на деятельность ООО «Альпана», и факторы экономической, политической, социальной среды, в котором функционирует предприятие, и которые напрямую влияют на деятельность фирмы.

Сначала поведем анализ конкурентной позиции ООО «Альпана» среди конкурентов, для чего используем карту стратегических групп конкурентов. Для анализа выбраны ближайшие конкуренты ООО «Альпана»: ООО «Забугор», Туристический оператор «Інкомартур», ООО «Туристический клуб». Данные для построения карты стратегических групп ООО «Альпана» и конкурентов приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Данные для построения карты стратегических групп

№ п/п

Конкуренты

Ассортимент туристических продуктов (ширина ассортиментов, количество групп)

Уровень цен (усредненная оценка уровня цен на разные группы туристических продуктов оценена в баллах от 1 до 5, баллов )

Местоположение (привлекательное и удобное расположенин, оценка в баллах от 1 до 5)

1

ООО «Альпана»

12

3 (средний уровень цен)

5

2

ООО «Забугор»

15

1 (высокий уровень цен)

5

3

ООО «Інкомартур»

7

5 (низкий уровень цен)

3

4

ООО «Туристический клуб»

12

4 (низкий уровень цен)

3

Оценки конкурентов в этой таблице получены путем экспертных оценок (экспертами выступали руководитель ООО «Альпана» и его заместитель), а также путем конкурентной разведки (проводится постоянно директором ООО «Альпана»).

Карта стратегических групп конкурентов  ООО «Альпана» приведена на рис. 2.4-2.5.


20 групп

невысокие

Широта ассортиментов туруслуг

средние                                             высокие

около 10 ассортиментных групп

5 и меньше групп

Цена туруслуг

Рис. 2.4. Карта стратегических групп конкурентов ООО «Альпана» №1

С рисунка видим, что в одной стратегической группе из ООО «Альпана» находится ООО «Туристический клуб», близкое по широте ассортиментов и уровню цен. Но ООО «Туристический клуб» имеет более низкий уровень цен и потому является более конкурентоспособным в данном сегменте.


близко к центру города, пмт, поселка

невысокие

Местоположение

средние                                              высокие

спальные районы

окраина города

Цена туруслуг

Рис. 2.5. Карта стратегических групп конкурентов ООО «Альпана» №2

По данной карте видим, что близкие по расположению конкуренты - это ООО „Забугор” и ООО «Інкомартур». Если ООО „Забугор” имеет менее привлекательную конкурентную позицию за счет высоких цен, то ООО «Інкомартур» создает реальную конкуренцию в группе для  ООО «Альпана». Но слабым местом ООО «Інкомартур» является совсем незначительная маркетинговая поддержка деятельности. В данной сфере возможности частного предприятия намного больше, чем у предприятия, которое не расходует средства на  рекламную компанию и средства стимулирования сбыта.

Теперь проведем оценку стратегической позиции туроператора. Прежде всего определим стратегическое положение туроператора «Альпана» с помощью SPACE-анализа. Метод SPACE-анализа заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6. При оценке факторов экспертами выступали автор работы и директор предприятия (табл. 2.5).

Таблица 2.5

SPACE-анализ «Альпана»

Факторы стабильности обстановки ( ES ):

Технологические изменения

были

0

1

2

3

4

5

6

не было

Темпы инфляции

низкие

0

1

2

3

4

5

6

высокие

Изменчивость спроса

малая

0

1

2

3

4

5

6

большая

Диапазон цен конкурирующих турпродуктов

малый

0

1

2

3

4

5

6

большой

Препятствия для доступа на рынок

было

0

1

2

3

4

5

6

не было

Давление конкурентов

слабое

0

1

2

3

4

5

6

сильное

Ценовая эластичность спроса

негибкая

0

1

2

3

4

5

6

гибкая

Факторы промышленного потенциала ( IS ):

Потенциал роста

малый

0

1

2

3

4

5

6

большой

Потенциал прибыли

малый

0

1

2

3

4

5

6

большой

Финансовая стабильность

низкая

0

1

2

3

4

5

6

высокая

Уровень технологии

простой

0

1

2

3

4

5

6

сложный

Степень использования ресурсов

неэффективная

0

1

2

3

4

5

6

эффективная

Капиталоинтенсивность

большая

0

1

2

3

4

5

6

малая

Легкость доступа на рынок

легко

0

1

2

3

4

5

6

сложно

Производительность, привлечение производственных мощностей

низкая

0

1

2

3

4

5

6

высокая

Продолжение табл. 2.5

Факторы конкурентных преимуществ ( CA ):

Доля рынка

большая

0

1

2

3

4

5

6

небольшая

Качество продукции

высокое

0

1

2

3

4

5

6

низкое

Жизненный цикл продукта

начальный

0

1

2

3

4

5

6

конечный

Цикл замены продукта

фиксированный

0

1

2

3

4

5

6

изменяемый

Лояльность покупателей

сильная

0

1

2

3

4

5

6

слабая

Использование мощностей конкурентами

сильное

0

1

2

3

4

5

6

слабое

Вертикальная интеграция

высокая

0

1

2

3

4

5

6

низкая

Факторы финансового потенциала ( FS ):

Прибыль на вложение

низкая

0

1

2

3

4

5

6

высокая

Финансовая зависимость

незбалан-сованная

0

1

2

3

4

5

6

сбалан-сованная

Ликвидность

незбалан-сованная

0

1

2

3

4

5

6

сбалан-сованная

Необходимый / имеющийся капитал

большой

0

1

2

3

4

5

6

малый

Поток средств

слабый

0

1

2

3

4

5

6

сильный

Легкость выхода из рынка

малая

0

1

2

3

4

5

6

большая

Риск предприятия

большой

0

1

2

3

4

5

6

малый

Оценки по направлениям сил перенесены на рис. 2.6. Координаты направления стратегического вектора рассчитаны следующим чином:

                    2+6+6+6+3+6+3

     Es сэр =   ----------------------- = 4,5.

                             7

                   6+3+4+2+6+6+2+2

     IS сэр =   -------------------------- = 3,87.

                             8

                   

                  6+1+3+2+4+1+3

    CA сэр =   ---------------------- = 2,85.

                             7

                   3+3+4+3+1+6+4

    FS сэр =   ---------------------- = 3,42.

                             7

Потом откладываем полученные значения (4,5; 3,87; 2,85; 3,42) на осях координат, показанных на рис. 2.6.

                                                               Y    FS

                                                                                                            X

       CA                                                                                                             IS

                                                                           

                                                                           

                                                               

                                                             

ЕС

Рис. 2.6. SPACE-анализ туроператора «Альпана»

Согласно положению вектора и на основе анализа сравнительной привлекательности альтернативных стратегических действий туроператора «Альпана» очень действующими оказывается конкурентная стратегия.

Конкурентное состояние туроператора  «Альпана» - это состояние, характерное для привлекательной области. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильных обстоятельствах. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы реализации этой стратегии:

  •  Поиск финансовых ресурсов;
  •  Развитие сбытовых сетей.

Поиск финансовых ресурсов предусматривает нахождение дополнительных источников финансирования деятельности предприятия «Альпана». Это могут быть собственный и заемный источники. Для увеличения собственных источников можно провести капитализацию (реинвестирование) полученной в текущем году прибыли, увеличить собственный капитал и финансовые возможности предприятия.

Развитие сбытовых сетей нужно предприятию для увеличения входных денежных потоков «Альпана» за счет развития каналов сбыта.  В пределах этого механизма можно рассматривать возможности открытия филиалов, расширение штата менеджеров, которые будут предлагать услуги „на выезде”, предложения посредничества и дилерства другим компаниям, которые  находятся в других городах и желают расширить спектр собственной деятельности.  Все эти направления развития дадут возможность «Альпана» получить конкурентные преимущества.


ВЫВОДЫ К РАЗДЕЛУ 2

Исходя из выше приведенного, можно сделать следующие выводы:

Объектом исследования выступает туристическая фирма "Альпана". В целом финансовое состояние объекта исследования ухудшилось в 2008 г. По сравнению с 2006-2007 гг. Подводя итог в проведенном анализе, отметим, что предприятию не хватает оборотных активов, наблюдается износ основных средств (восстановление не происходит), наблюдается снижение эффективности управления активами предприятия.

Близкие по расположению конкуренты - это ООО „Забугор” и ООО «Інкомартур». Если ООО „Забугор” имеет менее привлекательную конкурентную позицию за счет высоких цен, то ООО «Інкомартур» создает реальную конкуренцию в группе для  ООО «Альпана». Но слабым местом ООО «Інкомартур» является совсем незначительная маркетинговая поддержка деятельности. В данной сфере возможности частного предприятия намного большие, чем у предприятия, которое не расходует средства на  рекламную компанию и средства стимулирования сбыта.

Общая интегральная экспертная оценка имиджа предприятия составляет 7,65 из 10, т.е. она является хорошим, высоким показателем. Она является субъективной, поскольку во время любых экспертных оцениваний очень тяжело абстрагироваться от личного отношения эксперта и его опыта. Но, с другой стороны, эксперты, которые принимали участие в оценке, владеют наиполнейшей информацией о предприятии. Подводя итог проведенного анализа, можно утверждать, что ООО „Альпана” имеет сформированный, хороший имидж на туристическом рынке.

Стиль управления директора ООО „Альпана” можно назвать демократически-либеральным, но это не влияет на общую дисциплину и порядок в компании, поскольку за продолжительное время подчиненные понимают границы разрешенного, а новые сотрудники быстро привыкают к неформальным правилам и дисциплине.

Конкурентное состояние туроператора  «Альпана» - это состояние, характерное для привлекательной области. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильных обстоятельствах. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы реализации этой стратегии:

  •  Поиск финансовых ресурсов;
  •  Развитие сбытовых сетей.


РАЗДЕЛ 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

3.1. Разработка программы по стимулированию сбыта туристической фирмы

Проанализируем этапы формирования программы по стимулированию сбыта туроператора.

Разработка и реализация сбытовой стратегии допускает решение следующих принципиальных вопросов:

  •  выбор каналов сбыта;
  •  выбор посредников и определение формы работы с ними.

Сбытовая стратегия туристского предприятия разрабатывается на основе принятой данным туристским предприятием общей стратегии маркетинга с учетом всех других ее компонентов (продукт, цена, коммуникации).

Процесс разработки сбытовой стратегии по сути представляет определенную последовательность действий (рис. 3.1) [4, с. 30-31].

Определение внешних и внутренних факторов, которые влияют на организацию сбытовой сети

Постановка целей сбытовой стратегии

Выбор каналов сбыта (распределения) и методов управления ими

Анализ и контроль за функциониро-ванием сбытовой сети

Рис 3.1. Этапы разработки сбытовой политики туроператора «Альпана»

Определение внешних и внутренних факторов, которые влияют на организацию сбытовой сети - первый и один из важнейших этапов в разработке сбытовой стратегии. На этом этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

  •  Что продается и кем продается?
  •  Где продается?
  •  Каким образом продается?
  •  Возможности и ограничение по расширению объемов продаж.

Постановка целей сбытовой стратегии. Получив ответ на первом этапе и определив в такой способ исходные данные, туристское предприятие должно сформулировать основные цели и задачу сбытовой стратегии предприятия, которые выражаются в его сбытовой политике. Основной целью сбытовой политики любого предприятия, особенно туристского, является доведения продукта к потребителю в максимально удобной для него форме, в кратчайший срок.

Выбор каналов сбыта (распределения) и методов управления ими – основной этап в разработке сбытовой стратегии туристского предприятия. Каналы распределения туристского предприятия определяются, исходя из целей и задач сбытовой политики предприятия, объемов сбыта и скорости обращения. Одним из важнейших элементов этого этапа является управляемость канала, большая гибкость и способность адаптироваться к требованиям потребителя, а также возможность повышения эффективности его использования.

Анализ и контроль за функционированием сбытовой сети. Как и любой другой компонент общей стратегии маркетинга туристского предприятия, сбытовая стратегия предусматривает собой постоянный анализ и контроль осуществляемых мероприятий с целью накопления информации об эффективности действующей сбытовой сети, повышение этой эффективности, а также разработки корректирующих мероприятий в рамках сбытовой политики. Основными элементами функционирования сбытовой сети, которые подлежат анализу, являются: объемы реализации, расходы на поддержку избранных каналов распределения, скорость обращения, скорость и качество обслуживания потребителей, соблюдение установленных стандартов обслуживания и др.

Подготовка и проведение мероприятий по стимулированию сбыта включает ряд этапов (рис. 3.2).

Разработка программы стимулирования сбыта

Тестирование мероприятий по стимулированию сбыта

Реализация программы стимулирования сбыта

Анализ результатов стимулирования сбыта

Рис. 3.2. Основные этапы подготовки и проведения мероприятий по стимулированию сбыта туроператора «Альпана»

Разработка программы стимулирования сбыта связана с решением целого ряда последовательных задач:

  •  установление целей стимулирования сбыта;
  •  выбор инструментов стимулирования сбыта;
  •  выявление круга участников;
  •  определение интенсивности мероприятий по стимулированию сбыта;
  •  принятие решений о средствах распространения информации о программе стимулирования сбыта;
  •  определение продолжительности стимулирования;
  •  выбор времени проводки мероприятий по стимулированию сбыта;
  •  разработка бюджета стимулирования сбыта.

Для стимулирования продажи туристского продукта в ООО «Альпана» проводятся разнообразные акции и вводится гибкая система скидок. Чем больше туристская группа - тем меньшая стоимость тура.

Важным этапом в продвижении туристского продукта является формирование сбытовой сети. Туроператор «Альпана» по специфике своего предпринимательства генерирует туристский продукт, выдает общий фирменный генеральный каталог своих туров, ведет оптовую продажу туров и обеспечивает обслуживание туристов на проданных турах.

Генеральные каталоги, предназначенные большей частью для туристов, - это объемные и цветистые издания, насыщенные большим количеством фотоматериалов и рекламной информации.   

Продажа туров непосредственно потребителям не является основной функцией туроператора «Альпана». Однако, оно заинтересованно в конечной реализации своего продукта. Поэтому важнейшим направлением деятельности туроператора «Альпана» является продвижение туристского продукта к его дальнейшей реализации.

Эта задача возлагается на сбытовую сеть, которая проводит туристский продукт от исполнителя до его потенциального потребителя.

Сбытовая стратегия туроператора «Альпана» разрабатывалась на основе принятой данным предприятием общей стратегии маркетинга с учетом всех других ее компонентов (продукт, цена, коммуникации).  

Процесс разработки сбытовой стратегии туроператора «Альпана» проходил следующие этапы:

  1.  Определение внешних и внутренних факторов, которые влияют на организацию сбытовой сети.
  2.  Постановка целей сбытовой стратегии.
  3.  Выбор каналов сбыта и методов управления ими.
  4.  Анализ и контроль за функционированием сбытовой сети.

Следующей ступенью в продвижении туристского продукта и услуг является создание спроса на эти товары и услуги. Спрос на туристский продукт, обеспеченный средствами, в первую очередь отображает уровень экономического и социального развития этой страны.  

Так, в Украине только 10% населения может фактически воспользоваться туристскими услугами за счет семейного бюджета. На потребительский спрос влияют следующие факторы: демографический, географический и климатический показатели страны, политическая и экономическая стабильность, безопасность в стране пребывания и другие.

Кроме этого, на туристский спрос влияют сезонные колебания, которые также имеют свои особенности.

Продвижение товара или услуги - широкое понятие, которое включает деятельность по рекламе, технику личной продажи, связи с общественностью, деятельность по стимулированию продаж.

Использование средств по стимулированию спроса в области туризма нацеленно не только на конечного потребителя, но и на многочисленных производителей туристских услуг, посредников и т.д. [38, с. 10]

Для того, чтобы продать продукт, необходимо: привлечь внимание потенциальных потребителей; вызвать интерес у потребителей к продукту; вызвать желание у потребителей купить данный продукт; стимулировать покупателей к данному действию.

Проанализируем каналы сбыта турпродукта туроператора „Альпана” (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Каналы сбыта турпродукта туроператора „Альпана”

Туроператор - партнер, который имеет хорошие позиции на своем национальном (местном) рынке, большой производственный потенциал и заинтересованность в разработке предлагаемого направления, может быстро и с наименьшими расходами продвинуть турпродукт на рынке и обеспечить хорошие продажи. В свою очередь, независимый туроператор может использовать все указанные  каналы для реализации продукта на своем рынке.

Основными каналами распределения турпродукта туроператора „Альпана” являются:

1) Прямая продажа через собственный  филиал.  На территориях, откуда планируется массовый прием туристов, создается собственная сеть пунктов розничной продажи  турпродукта. При всех преимуществах такого варианта, большинство принимающих турфирм не имеют возможности его использования в силу  значительных финансовых расходов на юридическое оформление, аренду и содержание помещения, заработную плату персонала, рекламу и т.д.

2) Личная (персональная) продажа, которая заключается в индивидуальном общении работника туроператора «Альпана» с клиентами, широко распространена у данного туроператора.

В контакт с клиентами в роли продавцов вступают практически все сотрудники фирмы. Они должны вызвать доверие, уметь убеждать и квалифицированно консультировать потребителей.

Значение личной продажи тяжело переоценить при решении таких задач, как формирование преимущества и убеждение клиентуры, побуждение к приобретению туристского продукта [51, с. 103-104].

Личная продажа туроператора «Альпана», что происходит в офисе фирмы, рассматривается в двух аспектах. С одной стороны, она используется для отлаживания планированных взаимоотношений с потребителями. С другой стороны - это непосредственное осуществление сбытовых операций. Если свести личную продажу к ее простейшему выражению, станет ясно, что речь идет всегда о ситуации, в которой присутствуют две стороны: тот, кто предлагает услугу, и тот, кто ощущает в ней потребность.

Процесс личной продажи довольно сложный. Рассмотрим его ход на примере исследуемого туроператора «Альпана».

  1.  В ходе беседы с потенциальным клиентом сотрудник туроператора ведет переговоры, в ходе которых нужно, прежде всего, умение убеждать, аргументировано отвечать на выдвинутые возражения и искусно использовать выразительные средства в устной речи.
  2.  После этого этапа устанавливаются отношения с клиентом, а для этого сотруднику необходимо знать, как принять клиента, завязать контакт, правильно подойти к делу, внимательно следить за развитием отношений и завершить продажу именно в тот момент, когда это будет нужно.
  3.  После предыдущего этапа нужно удовлетворить потребности клиента (это означает уловить момент или найти побудительные мотивы клиента к покупке туристского продукта, т.е. найти ключевые аспекты интереса клиента, разделить его озабоченность, внимательно выслушать жалобы или критику).

Стимулирование сбыта - это использование разнообразных средств, стимулирующего влияния, призванных ускорить или усилить соответствующие реакции рынка.

Средства стимулирования владеют тремя качествами: привлекают внимание и содержат информацию, которая может вывести потребителя на товар, допускают льготу, содействие, которые представляют ценность для потребителя, содержат четкое предложение немедленно совершить сделку или покупку. Фирмы применяют стимулирование сбыта, которое включает стимулирование потребителей и посредников [25, с. 11-12].

Стимулирование потребителей «Альпана» осуществляется через распространение на выставке купонов для покупки туристских продуктов фирмы со скидками, а также через конкурсы и бесплатное распространение рекламно-информационной продукции, сувениров.

Меры стимулирования на предприятии «Альпана» планируются на основе общей стратегии маркетинга и выбора наиболее эффективных средств туроператора. Как и рекламная деятельность, мероприятия стимулирования сбыта проводятся в календарный срок.

Этими сроками являются периоды активной продажи туристских поездок на следующий год, сроки, которые совпадают с большими туристскими событиями. Вместе с реализацией мероприятий стимулирования сбыта постоянно проводится оценка их эффективности. Для этого туроператором «Альпана» используются методы опрашивания туристов, сравнительного анализа объема продажи туристских услуг по объемом их продаж в предыдущие года.

На ряду с мерами стимулирования сбыта для активации продажи туристских поездок у туроператора «Альпана» используется туристская пропаганда. Общая цель туристской пропаганды - установление двустороннего общения для выявления общих представлений или общих интересов, а также достижение взаимопонимания, основанного на правде, знании и полной информированности.

Кроме того, выделяют такие частные цели, как установление взаимопонимания и доверительных отношений между туристическим предприятием и общественностью; обеспечение фирме популярности; создание и подтверждение имиджа; популяризация туристского продукта и туризма в целом и т.д.  Пропаганда способная значительно повысить уровень общественной осведомленности, и обойдется это значительно дешевле, чем реклама, поскольку фирма не платит ни за место, ни за время  в средствах распространения информации.

Подготовка и проведение пропагандистских мероприятий состоят из четырех взаимозависимых этапов:  

  1.  Анализ, исследование и постановка целей.
  2.  Разработка программы и бюджета мероприятий.
  3.  Осуществление программы.
  4.  Анализ и оценка результатов [27, с. 33-34].

Данный туроператор использует пропаганду недостаточно, но же она бывает больше эффективной, чем реклама.  Это связанное с тем, что потребители нередко с меньшим доверием относятся к пропагандистским приемам.  

Сегментирование рынка представляет собой разбивку рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут понадобиться отдельные товары и/или комплексы маркетинга.

Чаще всего для сегментации рынка используют социально-экономические критерии, такие как: возраст, пол, уровень дохода, образование профессия, размер семьи и другие.

Сотрудники туроператора «Альпана» определяют целевой сегмент своих клиентов по следующим характеристикам:

  •  Возраст - 40-45 лет;
  •  Уровень дохода - средний и выше среднего;
  •  Образование - обычно высшее, но роли не играет;
  •  Родственное состояние - обычно семья из двух-четырех человек;
  •  Работа, профессия - чаще всего - частные предприниматели;
  •  Жизненный стиль - энергичный, активный человек, занятый торговой или управленческой деятельностью, который работает чаще всего по выходным и праздникам, следит за своим имиджем, ощущает нехватку времени на отдых и семью, восприимчив к новинкам.
  •  Мотив путешествия - желание отдохнуть с семьей, желание отдохнуть за границей, желание получить лечение за границей, желание посетить экзотическую страну  (развлечения + новизна).

Так описан основной сегмент, на котором работает туроператор «Альпана». Конечно, это не означает, что абсолютно все клиенты фирмы именно такого возраста или статуса, но большая их часть подходит под такое определение, и именно эта группа потребителей позволяет быстро окупать расходы на производство и продвижение турпродукта.

С другой стороны, почти все  турфирмы ориентированы на этот же сегмент. Значит, фирма должна стремиться завоевать покупательное расположение и доверие.

Все маркетинговые усилия туроператора «Альпана» должны быть направлены на формирования сильных и крепких преимуществ у действительных и потенциальных клиентов. Задача туроператора «Альпана»  - отвлечение большого количества клиентов от уже существующего рынка, привлечение новых категорий клиентов.

Намного более распространенный в туристической среде метод связи с общественностью с использованием видеофильмов.

Как правило, это цикл телевизионных передач, посвященных путешествиям и туризму, в которых указывается название и телефон фирмы, которая предлагает туры в какую-нибудь обсуждаемую страну.

Сравнительно новым видом PR стали почтовые открытки. Туристическая компания поздравляет своих постоянных клиентов с каким-нибудь праздником. Это дешевое средство эффективное и для поддержки отношений с клиентами, и для саморекламы. Туроператор «Альпана», например, периодически информирует клиентов с помощью таких писем о новых турах и снижении цен. Таким образом, из области PR почтовые открытки переходят  в область почтовой рекламы [44, с.26].

Таким образом, эффективность сбыта турпродукта у рассмотренного туроператора «Альпана» достигает своей цели - привлечение новых клиентов и продажа турпродукта. Важную роль в этом играет эффективная рекламная деятельность.

Успех туроператора „Альпана” во многом зависит от количества агентств и туристов, которые имеют доступ к его предложениям.

Итак, туроператора „Альпана” необходим большой рынок сбыта и возможность оперативного управления своими продажами в режиме реального времени [36, с.33-34].

Туроператор „Альпана” и турагенты, решая разные задачи, остаются все-таки звеньями одного цепи, и для успешной работы им, прежде всего, необходимо тесное взаимодействие между собой. Тесное взаимодействие может обеспечить совместное программное обеспечение и робота в едином информационном пространстве. Это сотрет расстоянию между участниками туррынка и сделает возможным управление продажами в режиме реального времени.   Для этого нужна автоматизация.

Для решения этой задачи мы предлагаем туроператору „Альпана”  программное обеспечение для экспресс-анализа рынка, который показывает, какой спрос есть на рынке его направления и определяет положение его цен относительно предложений других туроператоров этого направления.

Для продвижения предложений туроператора „Альпана” потребителю важно правильно построить рекламную политику.

Рынок туристических услуг на сегодняшний день есть одним из самых динамических областей экономики.

Динамика заключается не только в отвесном развитии количества и качества предлагаемых потребителям услуг, а в основному это огромное количество каждый день непостоянной информации от поставщиков услуг, которая практически нереально обработать в ручном режиме, чтобы быстро, грамотно и четко донести ее потребителю.

Реклама должна отличатся обязательному учетом специфики потребителя, возможности получения им опережающей информации. Это допускает выбор форм и видов рекламы, ее временные рамки и особенности вербальной информации.

Необходимо создание многосторонней, целенаправленной адресной рекламы для расширения сбытовой сети туроператора „Альпана”.

Итак, внедрение данных мероприятий предоставит туроператору „Альпана” реальные шансы еще больше увеличить объемы своих продаж и расширить сбытовую сеть.

Для усовершенствования сбытовой политики предлагаем туроператору „Альпана” осуществлять сбыт, кроме традиционных, также и через нетрадиционные каналы, которыми исследуемый туроператор сейчас не пользуется (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Добавление нового канала сбыта турпродукта в деятельность туроператора „Альпана”

Вместе с указанными выше традиционными каналами продажи туруслуг, на туристском рынке возникают и активно действуют нетрадиционные посредники: большие международные  авиакомпании,  банки, страховые компании, торговые дома, сети магазинов. Они открывают собственные филиалы по продаже туров или интегрируются с действующими турфирмами.

Предлагаем такие нетрадиционные каналы сбыта турпродукта для исследуемого туроператора (рис. 3.5):

Рис. 3.5. Предлагаемые нетрадиционные каналы сбыта турпродукта для туроператора „Альпана”

Внедрению в турбизнес туроператора капиталов из этих областей оказыжут содействие двух условий: наличие свободных средств для развития и благоприятные прогнозы развития международного туризма.

Основными преимуществами нетрадиционных структур сбыта  для исследуемого оператора, по нашему мнению, являются:

- наличие собственной разветвленной сети филиалов или пунктов продаж, квалифицированного персонала по сбыту;

- использование международных систем бронирования, которые в автоматическом режиме обеспечивают прием и подтверждения заявки на тур;

-  прямая зависимость туроператора от поддержки авиакомпаний, банков, страховых компаний (поставщиками  туристских услуг).

Для усовершенствования сбытовой политики также предлагаем туропертору „Альпана” уделять больше внимания отладке тесных связей с предприятиями размещения.

Одним из ведущих направлений работы туроперейтинга являются взаимоотношения с предприятиями гостиничной индустрии. Из-за того, что услуги отелей (основные - проживание, питание и ряд дополнительных) являются турообразующими, а также имеют наибольшую - вместе с авиаперелетом - долю в общей цене турпакета (что доходит в ряде случаев до 40%), избранная туроператорами стратегия в построении взаимоотношений с отельером (владельцем предприятия гостиничной индустрии или представителем топ-менеджмента отеля) существенным образом определяет возможности туроператора в установлении цены на турпродукт, его конкурентные преимущества.

Унифицированного набора схем взаимного сотрудничества отеля и туроператора не существует, поскольку как стратегия, так и стиль их взаимодействия во многом зависят от субъективных факторов, основываются на имеющихся представлениях сторон о возможностях друг друга, на репутации и имидже потенциальных партнеров. Во всяком случае, какую бы схему взаимодействия между собой не выбрали туроператор и отельер, для высокой своей эффективности она должна строиться на ряде принципов:

- компромисс интересов сторон. Изначально интересы отельера и туроператора диаметрально противоположные. С одной стороны, менеджмент отеля стремится не только наиболее удобно продать услуги своего предприятия, но и обезопасить себя от возможности простоя комнат, переведя весь риск по обеспечению высокой заполняемости отеля на туроператора. С другой стороны, туроператор стремится как можно дешевле приобрести услуги отеля, взяв при этом на себя по возможности меньший риск, связанный с дальнейшей реализацией номеров. Окончательное оформление схемы взаимодействия туроператора и отельера свидетельствует о том, что обе стороны, которые принимают участие, согласны с размерами принятого (переданного риска по конкретной цене) за определенный дисконт;

- объективности отельеров в определении стоимости риска для разных туроператоров. В случае одновременной работы отеля с несколькими туристическими операторами, отельер должен стремиться к установлению индивидуальных для своих партнеров от туризма цен на комнаты, исходя из реальной величины переведенного на туроператора риска. Т.е. оператор, который взял на себя максимальную долю риска владельца отеля, должен получить наименьшую цену комнат, и наоборот;

- идентичности условий общей работы, предлагаемых отельером разным туроператорам. Соблюдение этого принципа особенно важно в отношениях отеля и нового или прежде неизвестного туристического оператора. На практике, выдвинутые отельером условия реализации номеров сильно зависят от его субъективного отношения к оператору (имеющийся опыт общей работы, репутация оператора, личные связи менеджмента);

- двойной состязательности. Этот принцип означает, что фактор конкурентной борьбы за право реализовывать комнаты конкретного отеля присутствующий в отношениях среди операторов. Владельцы популярных отелей, расположенных в наиболее посещаемых туристами местах, имеют возможность выбирать наиболее удобные для их коммерческих интересов предложения туроператоров. С другой стороны, и отельери активно соперничают один с другим за возможность построения эффективного сотрудничества с большими или с туроператорами, которые имеют высокую репутацию, предлагая, в свою очередь, удобные для них условия дальнейшей работы (минимизируя переданный риск, облегчая систему выплат, давая отсрочку платежа);

- взаимной ответственности. Поскольку любая схема взаимодействия туроператора и отельера фиксируется в договорной форме, то разное не согласованное между сторонами изменение условий договора, которое инициируется одним из партнеров, который ведет к ограничению прав или коммерческих интересов другой стороны, должно сопровождаться выплатой стороной-инициатором изменений определенного размера штрафов, возмещение убытков, понесенных пострадавшей стороной в результате прекращения действия договора. Исключения могут представлять только изменения договорных условий, вызванные форс-мажорными или другими, предусмотренными в договоре, обстоятельствами.

Итак, внедрение предлагаемых мероприятий предоставит исследуемому туроператору „Альпана” улучшить свою сбытовую деятельность на рынке туристических услуг.

3.2. Пути совершенствования экономической деятельности туристической компании

Стратегия развития рынка - разновидность стратегии интенсивного роста. Она означает адаптацию существующих у фирмы товаров к новым рынкам сбыта. Эта стратегия может быть реализована по двум основным направлениям:

1) через привлечение новых сегментов рынка к существующему товару фирмы;

2) путем выхода фирмы из существующим у нее товаром на новые территориальные рынки сбыта (в этом случае новым сегментом рынка является новая территория).

Реализация данной стратегии возможная только путем открытия нового филиала, например, на территории, близкой к какому-то конкуренту, данная стратегия является эффективной для поднятия имиджа нашей турфирмы и улучшение конкурентных позиций, поэтому является приемлемой для инвестирования.

Открытие нового филиала ООО „Альпана” в г. Киеве - один из направлений роста отечественного и международного предприятия путем расширения каналов распределения, продвижение на новые рынки, увеличение объемов продажи турпродукции.

Открытие нового филиала является сложным процессом, который содержит реализацию функций планирования и регулирование взаимоотношений для успешного продвижения туристических товаров. Рыночные отношения вызывают усиление роли экономических методов хозяйственного руководства, требуют разработки и применения новых методов управления. Одним из направлений усовершенствования существующих методов управления является использование бизнес-планирования.

При формировании бизнес-плана открытия нового филиала ООО „Альпана” в г. Киеве целесообразно проанализировать производственный, маркетинговый, финансовый план, и просчитать эффективность открытия нового филиала ООО „Альпана”.

Открытие нового филиала повысит престиж ООО „Альпана”, так как ООО „Альпана” может позиционироваться как сеть туристических агентств Украины с филиалами, которая значительно повысит имидж ООО „Альпана” в глазах клиентов, так как перестанет ассоциироваться с малой туристической фирмой, а перейдет в разряд более больших и стабильных, что существенно повысит конкурентные позиции среди фирм-конкурентов в своей стратегической группе.

Планируем открытие нового филиала в центре г. Киева.

Возьмем в кредит 1 000 000 грн. на срок 10 лет с процентной ставкой 25% годовых под залог недвижимого имущества в г. Киеве.

Благодаря удачному расположению филиала в центре Киева, услуги компании несомненно будут пользоваться спросом. Потенциальными потребителями могут стать: семьи, школьнике, студенты, как украинские, так и иностранные, отдельные туристы, люди преклонного возраста. Так как рядом находится торговый комплекс, разные музеи, храмы, соборы и т.п., это безусловно должно отразиться на успехе компании. Кроме того, в центре Киева расположено множество высших учебных заведений, студенты которых, проходя, могут заглянуть в фирму, а потом рассказать о ней своим друзьям. Безусловно, расположение фирмы в центре Киева, наличие разного рода магазинов, торговый комплекс, дает ей больше возможности для успешного существования, поскольку поток людей каждый день очень большой и кто-нибудь обязательно заглянет в нее.

Нельзя не сказать, что деятельность любой туристической компании зависит от сезона, если учитывать, что приоритетным направлением в деятельности фирмы является работа с иностранными туристами, то важно знать самые посещаемые месяцы года. А такими является период май-сентябрь.

Итак, в настоящее время планируется усилить рекламную компанию, которая вызовет поток туристов.

Для более успешного продвижения туристического продукта на рынке следует обратиться к рекламной компании (табл. 3.1).                                                                                                                                     

Таблица 3.1

План рекламной компании продвижения филиала предприятия ООО «Альпана. Киевский филиал» на 2009 г.

Вид рекламного мероприятия

Частота использования и сроки

Расходы (грн.).

Расходы на одно мероприятие (грн.).

Исполнитель

1. Раздача открыток у выходов из 5 станций  метро (каждый день по 8 часа).

2 дня на неделю, с 1 апреля по 30 июля

21 504

672

Курьер

2. Реклама в журнале «Туризм в Украине».

2 публикации в неделю с 1 апреля по 14 сентября

56000

1272

Генеральный директор

3. Реклама на радио «Хит-FM»

1 раз в день по 30 сек. 3 раза в неделю с 1 марта по 1 апреля

84000

7000

Коммерческий директор

Вместе:

161 504

    

Рассмотрим более детально расходы на рекламную компанию:

Стоимость 1 открытки составляет 30 копеек. В день планируется раздавать 500 открыток. В день на раздачу открыток будет израсходовано 630 гривен. 32 дня * 672 = 21 504. За 32 дня раздачи открыток на это мероприятие будет израсходовано 21 504  грн.

Журнал «Туризм в Украине» является наиболее читабельным и популярным изданиям  среди людей, которые хотят отдохнуть. Журнал выдается каждую неделю. Стоимость рекламы с туроператора колеблется от 1 120 грн. до 1 820 грн. за 1 публикацию (в которую входит название, станция метро, телефон, и номер лицензии). Планируется всего 44 публикации. Соответственно средняя стоимость публикации на такой длинный срок будет 1272 грн. За 44 публикации 56 000 грн. Постоянно будут меняться рекламированные туристические направления, в зависимости от своей популярности.

В общем, на рекламную компанию за весь год будет тратиться 161 504 грн.  

План производства заключается в предвиденном объеме продаж каждого вида турпродукта и количества их реализации. Исходя из того, что фирма планирует заниматься только внутренним туризмом и экскурсионным обслуживанием как для граждан Киева, так и для иностранцев, то план производства будет представлен в виде двух таблиц, которые безусловно тесно связаны между собой.

В таблице 3.2 представлено, сколько туров фирма планирует продавать по данному направлению.

Туристическая деятельность сильно соединена с сезонностью, поэтому для простоты понимания рассмотрим  количество проданных фирмой турпродуктов в данном месяце.


Таблица 3.2

Планирование продажи новых туров за год, штук

Месяц/

Вид турпро-дукта

Прожи-

вание иностр. туристов в семьях

Моло-дежный тур

Позна-ватель-ный туризм

Си-мейный тур

Экскурсии

Индивидуальный тур

Иностр.

тур.

групп

Укр.

тур.

групп

Иностр.

тури-стам

Укр.

тури-стам

Апрель

5

40

30

30

5

10

10

5

Май

10

50

40

70

40

40

40

10

Июнь

15

60

30

80

40

40

40

20

Июль

20

100

50

80

30

20

40

25

Август

20

100

50

80

28

20

30

40

Сентябрь

20

40

50

80

20

30

40

10

Октябрь

17

30

60

40

10

40

20

10

Ноябрь

15

30

70

40

10

20

20

5

Декабрь

20

80

20

50

15

10

20

5

Январь

20

80

20

60

10

10

5

5

Февраль

15

40

15

40

5

8

8

5

Март

15

30

10

20

8

9

6

5

ВСЕГО:

192

680

445

670

246

257

279

145

Таким образом, за весь год планируется продать приблизительно 2914 туров.

Средняя стоимость одного тура и экскурсии  - 10000 грн.

Объем ожидаемой средней прибыли от продажи туров и экскурсий за весь год:

Ооп = Кт*Вт,     (3.1)

где Ооп - объем ожидаемой средней прибыли от продажи туров и экскурсий за весь год;

Кт – количество туров;

Вт - Средняя стоимость одного тура и экскурсии.

Итак, Ооп = 2914*10000 = 29 140 000 грн.

Успешная деятельность любого предприятия во многом зависит не только от управляющего компанией, но и от персонала, а для того, чтобы он хорошо работал, необходимо подумать о хорошем оснащении помещения.

Помещение будет разделено на 2 комнаты: в одной комнате будут находиться руководители, а в другой рабочий персонал.

Для работы предприятию необходимо: прежде всего, помещение с уже сделанным ремонтом. Аренда помещения, которая будет осуществляться за каждые 3 месяца, т.е. в 4 платежа в год, канцелярские принадлежности, офисная мебель, оргтехника, коммунальные услуги.

Аренда помещения в центре представляет в год составляет  300 000 грн. За коммунальные платежи будет осуществляться оплата в размере 3000 грн. на мес., таким образом в год на оплату будет идти 3000 * 12 = 36 000 грн.

Также необходимое подключение телефонных аппаратов, выделенной Интернет - линии с наилучшим скоростным Интернетом (12 000 грн.), канцелярские принадлежности (10 000 грн.), огтехника, мебель (табл. 3.3).

Согласно Налоговому кодексу Украины, начисление амортизации осуществляется на основные средства со сроком полезного использования больше 12 месяцев и по стоимости больше 10 000 гривен. Таким образом, в данном бизнес-плане амортизация не будет начисляться.  

Таблица 3.3                          

Первоначальные расходы на оснащение филиала предприятия

ООО «Альпана. Киевский филиал»

Наименование

Количество

Расходы на единицу

Расходы, в грн.

1. Компьютер

5

7000

35000

2. Принтер

3

4000

12000

3. Факс

1

4000

4000

4. Ксерокс

1

4000

4000

5. Шкаф

2

1000

2000

6. Стол

6

1000

6000

7.  Стулья

10

200

2000

8.  Тумбочка

4

500

2000

9. Диван

4

5000

20000

10. Стеллаж

1

2500

2500

11. Сейф

1

5000

5000

12. Кресла

2

1000

2000

13. Телефон

5

350

1750

ВСЕГО:

98 250

Таким образом, объем первоначальных капитальных вложений на оснащение предприятия 98 250 грн.

Работники являются наиболее важным фактором успеха туристической фирмы. Кроме ежемесячной заработной платы, сотрудникам планируют выдавать премии, например, за результаты хорошей работы или надбавки к окладам за профессиональное мастерство.

Таблица 3.4

Годовой фонд оплаты труда персонала филиала предприятия

ООО «Альпана. Киевский филиал»

Должность

Количество

Заработная плата (в грн.).

На месяц

В год

Генеральный директор

1

3000

36 000

Коммерческий директор

1

3000

36 000

Менеджер

3

2000

72 000

Бухгалтер

1

2000

24 000

Курьер

3

1000

36 000

ВСЕГО на оплату труда  на общее количество лиц:

204000

Расчет отчислений за год (табл. 3.5):

Таблица 3.5

Расчет отчислений за год

Собрание к пенсионному и  социальным фондам с ФОТ:

76622

в т.ч. Пенсионный 33,2%

67728

Фонд социального страхования от временной потери трудоспособности, пруда  1,5%   

3060

Фонд социального страхования на случай безработицы, пруда 1,3%

2652

Фонд социального страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний 1,56%

3182

Всего расходы на оплату труда

204000+76622 = 280622

Годовой фонд оплаты труда и отчислений равняется 280622 гривен.

ООО «Альпана. Киевский филиал» планирует начать свою работу с 1 ноября 2009 года. Но прежде чем приступить к работе, потребуется пройти множество этапов. К ним относятся следующие:

1. Первые сборы основателей. Для того, чтобы создать предприятие, оговариваются условия сотрудничества, составляются учредительные документы. Документы разрабатываются, печатаются, подписываются сторонами, которые принимают участие в первом собрании. Эти документы должны быть в двух экземплярах. Создается такой документ, как Протокол №1 «О создании юридического лица» (действительный в продолжи 30 дней).

2. Регистрация юридического лица.

3. Нужно выбрать банк, в котором будут сохраняться деньги и заключить с ним договор, открыть временный счет, куда нужно пересчитать 50% объявленного уставного фонда.

4. Заключается договор аренды на помещение, где реально будет осуществляться деятельность юридического лица, или реальное место юридического лица.

5. Встать на учет в налоговую инспекцию. Через 5-7 дней фирму должны зарегистрировать.

6. На протяжении 10 дней необходимо встать на учет во все внебюджетные фонды.

7. Со всеми справками необходимо прийти в банк и перевести счет из временного в обычный текущий расчетный счет. Именно с этого момента предприятие может вести хозяйственную деятельность.

8. Со справкой о разрешении на ведение хозяйственной деятельности нужно изготовить печать и нотариально ее заверить.

Для регистрации юридического лица необходимо уплатить государственную пошлину в размере 2000 гривен, также необходимо изготовить печать (350-500 гривен). При условии, что устав и учредительный договор будут заверены у нотариуса (1000 грн.).

Когда прошли регистрацию, то необходимо получить лицензию на деятельность. Как нам известно, туристическая деятельность подлежит обязательной регистрации.

Для получения лицензии на турагентську деятельность необходимо наличие у турагента не менше 20% работников (по штатному расписанию), которые имеют высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области туризма или стаж работы в области туризма не менее 3 лет. Руководитель турагентства должен иметь высшее, среднее специальное или дополнительное образование, а стаж его работы в области туризма должен составлять не меньше 3 лет. Лицензия выдается на 5 лет. Для получения лицензии необходимо оплатить 1300 гривен, так как сумма платежа за рассмотрение одного заявления составляет 300 гривен, за выдачу одного бланка лицензии - 1.000 гривен. Оплата 1.000 гривен проводится после получения соискателем официального письма с положительным решением о выдаче лицензии.

И, в конце концов, заключительным моментом являются получения сертификата соответствия.

Таким образом расхода на регистрацию предприятия составляются в такой способ:

- государственная пошлина 2000 грн.

- печать 500 грн.

- учредительный договор, заверенный у нотариуса 1000 грн.

- лицензия на 5 лет 1300 грн.

Всего расходы на организацию предприятия составят: 4800 грн.

После этого можно начать деятельность предприятия.

Предприятие зарегистрировано по всем правилам и во всех фондах. Лицензии получены.

Осуществим расчет суммы первичных капитальных вложений (табл. 3.6).

Таблица 3.6

Расчет суммы первичных капитальных вложений для открытия ООО «Альпана. Киевский филиал»

Наименование

Сумма, в грн.

1

2

1. Аренда помещения

300 000

2. Коммунальные платежи

36 000

3. Первоначальные расходы на оснащение предприятия

98 250

4. Организационные расходы

4 800

5.  Расходы на рекламную компанию

161 054

6. Расходы на выплату заработной платы работникам и отчисление

280 622

7. Расходы на оплату телефонной и Интернет-Связи

12 000

8. Канцелярские принадлежности

10 000

9. Непредвиденные расходы

15 000

ВСЕГО:

917 726

Так как на данный момент со 100% вероятностью рассчитать все расходы не представляется возможным, руководство ООО "Альпана" поручило включить к расчету резерв - 15 тыс. грн. на непредвиденные статьи расходов (это могут быть платежи местным органам власти или другим контролирующим органам, кадровым агенциям, комиссионные банку и др.).

Таким образом, сумма первичных капитальных вложений будет составлять 917 726 грн. В следующем пункте дипломной работы проведем расчет эффективности инвестирования средств в открытие нового филиала в г. Киеве.


3.3. Расчет эффективности инвестирования средств в открытие новых подразделений фирмы

Теперь осуществим расчет выручки от реализации предприятия за 1 год функционирования.

Исходя из производственного плана, где представлен планированный объем продаж, можно рассчитать выручку от реализации.

Как говорилось выше, турагентство будет сотрудничать с туроператорами по договорам комиссии, реализуя турпакет по твердой цене туроператора и получая от продажи готовых туров определенный процент. Для расчетов будет принят средний процент комиссии - 10%.

Валовая выручка от продаж = 29 140 000 грн.

Выручка после расчетов из туроператором (комиссионное вознаграждение) = 29 140 000  * 10% = 2 914 000  грн.

Схема расчета прибыли предприятия (расчеты ведутся в грн.) приведена в табл. 3.7.

Таблица 3.7

Схема расчета прибыли будущего ООО «Альпана. Киевский филиал»

№ п/п

Показатели

Расчеты

1

Выручка от продаж

29 140 000

2

Расчеты с туроператором (комиссионное вознаграждение) ( Строка 1*10%)

26 226 000

3

Заработная плата                                     

Налоги по заработной плате                

Аренда                                                   

Коммунальные платежи                         

Телефонная связь и Интернет            

Канцелярские принадлежности               

Другое                                                       

204 000

76 622

300 000

36 000

12 000

10 000

15 000

4

Всего (р. 3)

653 622

5

Валовая прибыль 1-(2 + 4)

2 260 378

6

Расходы на рекламу (коммерческие и управленческие расходы)

161 054

7

Прибыль от продаж (5-6)

2 099 324

8

Операционные доходы и расходы;

Внереализационные доходы и расходы

0

9

Прибыль к налогообложению (7-8)

2 099 324

10

Чрезвычайные расходы

0

11

Налог на прибыль (25%)

524 831

12

Чистая прибыль (9-11)

1 574 493

Таким образом, проведя необходимые расчеты, мы видим, что чистая прибыль будущего филиала может составлять 1 574 493 грн. Т.е. этот проект является прибыльным для ООО „Альпана”.

Все риски, которые могут угрожать деятельности нового филиала, можно разделить на риски внешней и внутренней среды, и на риски, связанные с недостаточностью внутреннего потенциала предприятия.

Таким образом, со стороны компании может угрожать:

1) нестабильность политической ситуации в Украине, которая имеет влияние на иностранный туризм;

2) вследствие высокого уровня преступности туристы опасаются приезжать в Украину;

3) нестабильная и противоречивая система законодательства, высокие темпы инфляции, частое введение новых налогов и лицензий, которое влияет на себестоимость услуг и делает затруднительным средне- и долгосрочное планирование;

4) риски, связанные с недостаточностью внутреннего потенциала предприятия, можно поделить на такие риски:

4.1. Риски, связанные с квалификационным составом персонала.

Подбор персонала должен осуществляться с учетом специфики деятельности предприятия в целом и особенностей производственного процесса на каждом рабочем месте. Необходимо учитывать профессиональные привычки и квалификацию соискателей, а также их психологические особенности, умение работать с людьми, в коллективе.

Все ошибки и недостатки обслуживания должны отслеживаться и оказываться. После детального анализа причин  возникновения подобных ситуаций должны приниматься соответствующие меры для их предотвращения в дальнейшем.

У персонала должна быть достаточная мотивация, чтобы работать качественно.

4.2. Недостаточность ресурсов предприятия для осуществления плановых задач.

На случай недостатка средств у предприятия должен быть резервный фонд для покрытия непредвиденных расходов.

4.3. Технические возможности и техника.

Подбор технического оснащения предприятия должен осуществляться с учетом современных тенденций на рынке специализированного оборудования. Необходимый постоянный контроль над состоянием оборудования и своевременный ремонт или замена его в случае неисправностей.

Показатели эффективности и чувствительности:

  1.  Доход от проекта

Доход от проекта = Сумма чистой прибыли за 1 год - Инвестиции:

1 574 493 – 917 726 = 656 767 грн.  

2. Индекс рентабельности

Индекс рентабельности = Сумма чистой прибыли за 1 год / Инвестиционные вложения:

Индекс рентабельности = 1 574 493 / 917 726 = 1, 71 раза.

3. Точка безубыточности

Точка безубыточности =  Постоянные расходы / (1 - (Переменные расходы / Выручка (после расчетов с туроператором))) [20, с. 35].

Постоянные расходы = Заработная плата + Налоги + Аренда + Коммунальные платежи  [20, с. 35].

Переменные расходы = Реклама + Канцелярские принадлежности  +  Другие расходы.

Постоянные расходы = 280622 + 300 000 + 36 000 = 616 622 грн.

Переменные расходы =  161 054 + 10 000 + 15 000 = 186 054 грн.

Точка безубыточности = 616 622 / ( 1 – (186 054 / 2 914 000  ) ) = 655 980 грн.

Ниже этого объема выручки реализация товаров станет невыгодной.

4. Производственный рычаг - показатель, который характеризует изменение прибыли предприятия при изменении выручки на один процент. Величина «производственного рычага» определяет структурное соотношение сменных и постоянных расходов. Чем выше удельный вес постоянных расходов в общих расходах, тем выше «производственный рычаг».

Таким образом, «производственный рычаг» - это, с одной стороны, характеристика возможных темпов роста прибыли, с другой стороны - характеристика рисков потери этой прибыли.

Производственный рычаг = (Выручка - Постоянные расходы) / (Выручка - Постоянные расходы - Переменные расходы)

Производственный  рычаг = (29 140 000 – 616 622) / (29 140 000  - 616 622 –186 054) =   28523378 / 28337324 = 1 раз.

При изменении выручки на 1 % прибыль предприятия возрастет в 1 раз.

5. Запас финансовой прочности

Знавая точку безубыточности, мы можем рассчитать «запас финансовой прочности», что показывает, насколько процентов может быть снижен объем реализации для сохранности безубыточности (если фактический объем реализации ниже точки безубыточности, «запас прочности» покажет, насколько процентов необходимо увеличить объем реализации для достижения безубыточного уровня работы) [20, с. 35].

Запас прочности = ((Выручка - Точка безубыточности) / Выручка) * 100%

Запас прочности = ( (29 140 000  - 655 980) / 29 140 000 ) * 100% =

=  97,7 %.

Т.е. предприятие будет продолжать работать без ущерба, пока продажи не снизятся более чем на 97,7 %.

7. Чистый приведенный доход [20, с. 37].

NPV = (Сумма Чистой прибыли * коэффициент дисконтирования) - Инвестиции.

NPV = (1 574 493*0,91) – 917 726.

NPV = 515 062 грн.

Итак, просчитав показатели эффективности альтернативного проекта по открытию филиала, выполнив все необходимые расчеты, можно сказать, что филиал ООО „Альпана” в г. Киеве сможет перспективно функционировать.


ВЫВОДЫ К РАЗДЕЛУ 3

Исходя из выше приведенного, можно сделать следующие выводы:

Для стимулирования продажи туристского продукта в ООО «Альпана» проводятся разнообразные акции и вводится гибкая система скидок. Чем больше туристская группа - тем меньшая стоимость тура.

Стимулирование сбыта - это использование разнообразных средств, стимулирующего влияния, призванных ускорить или усилить соответствующие реакции рынка.

Стимулирование потребителей «Альпана» осуществляется через распространение на выставке купонов для покупки туристских продуктов фирмы со скидками, а также через конкурсы и бесплатное распространение рекламно-информационной продукции, сувениров.

Меры стимулирования на предприятии «Альпана» планируются на основе общей стратегии маркетинга и выбора наиболее эффективных средств туроператора. Как и рекламная деятельность, мероприятия стимулирования сбыта проводятся в календарный срок.

Для усовершенствования сбытовой политики предлагаем туропертору „Альпана” осуществлять сбыт, кроме традиционных, также и через нетрадиционные каналы, которыми исследуемый туроператор сейчас не пользуется. На туристском рынке возникают и активно действуют нетрадиционные посредники: большие международные  авиакомпании,  банки, страховые компании, торговые дома, сети магазинов. Они открывают собственные филиалы по продаже туров или интегрируются с действующими турфирмами.

Внедрение предлагаемых мероприятий предоставит исследуемому туроператору „Альпана” улучшить свою сбытовую деятельность на рынке туристических услуг.

Открытие нового филиала ООО „Альпана” в г. Киеве - один из направлений роста отечественного и международного предприятия путем расширения каналов распределения, продвижение на новые рынки, увеличение объемов продажи турпродукции.

Просчитав показатели эффективности альтернативного проекта по открытию филиала, выполнив все необходимые расчеты, можно сказать, что филиал ООО „Альпана” в г. Киеве сможет перспективно функционировать.


ОБЩИЕ ВЫВОДЫ

В заключение дипломной работы по итогам исследования можем сделать следующие общие выводы:

Согласно предварительной статистике, предоставленной Всемирной Организацией Туризма, с начала второго квартала 2008 года наблюдается ощутимый спад в сфере путешествий. Это произошло главным образом из-за крайне нестабильного состояния мировой экономики, а именно кризиса системы кредитования, переросшего в мировой финансовый кризис, повышения цен на нефть и товары народного потребления, а также крайне нестабильных обменных курсов валют. В совокупности все эти факторы неизбежно должны были подорвать доверие как бизнес сообществ, так и рядовых потребителей, внося тем самым весомый вклад в состояние мировой экономики.

Существующая ситуация в мире привела к снижению выездного туризма из Украины на 30-50%.

Наибольшее падение путешествий украинских туристов наблюдается в направлениях: Польша (уменьшение на 59 %, или на 1 млн. 265 тыс. лиц), Венгрия (уменьшение на 19,7 %, или на 139 тыс. лиц), Беларусь (уменьшение на 18 %, или на 138,6 тыс. лиц), Румыния (уменьшение на 19 %, или на 55,6 тыс. лиц).

Прибыль – это денежное выражение основной части денежных накоплений, создаваемых предприятиями любой формы собственности.

Таким образом, наличие прибыли, создающей стимулирующие условия хозяйственного развития предприятия при переходе к рынку, является важным фактором дальнейшего укрепления и расширения предпринимательской деятельности.

Понятие экономической эффективности имеет множество приложений, одним из которых является вопрос о том, как производить. Эффективность в производстве – это такая ситуация, в которой при данных производительных ресурсах и существующем уровне знаний невозможно произвести большее количество одного товара, не жертвуя при этом возможностью произвести некоторое количество другого товара.

Экономическая эффективность – такой способ производства, при котором фирма не может увеличить выпуск продукции без увеличения расходов на ресурсы и одновременно не может обеспечить тот же объем выпуска, используя меньшее количество ресурсов одного типа и не увеличивая при этом затраты на другие ресурсы.

Объектом исследования выступает туристическая фирма "Альпана". В целом финансовое состояние объекта исследования ухудшилось в 2008 г. По сравнению с 2006-2007 гг. Подводя итог в проведенном анализе, отметим, что предприятию не хватает оборотных активов, наблюдается износ основных средств (восстановление не происходит), наблюдается снижение эффективности управления активами предприятия.

Близкие по расположению конкуренты - это ООО „Забугор” и ООО «Інкомартур». Если ООО „Забугор” имеет менее привлекательную конкурентную позицию за счет высоких цен, то ООО «Інкомартур» создает реальную конкуренцию в группе для  ООО «Альпана». Но слабым местом ООО «Інкомартур» является совсем незначительная маркетинговая поддержка деятельности. В данной сфере возможности частного предприятия намного большие, чем у предприятия, которое не расходует средства на  рекламную компанию и средства стимулирования сбыта.

Общая интегральная экспертная оценка имиджа предприятия составляет 7,65 из 10, т.е. она является хорошим, высоким показателем. Она является субъективной, поскольку во время любых экспертных оцениваний очень тяжело абстрагироваться от личного отношения эксперта и его опыта. Но, с другой стороны, эксперты, которые принимали участие в оценке, владеют наиполнейшей информацией о предприятии. Подводя итог проведенного анализа, можно утверждать, что ООО „Альпана” имеет сформированный, хороший имидж на туристическом рынке.

Стиль управления директора ООО „Альпана” можно назвать демократически-либеральным, но это не влияет на общую дисциплину и порядок в компании, поскольку за продолжительное время подчиненные понимают границы разрешенного, а новые сотрудники быстро привыкают к неформальным правилам и дисциплине.

Конкурентное состояние туроператора  «Альпана» - это состояние, характерное для привлекательной области. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильных обстоятельствах. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы реализации этой стратегии:

  •  Поиск финансовых ресурсов;
  •  Развитие сбытовых сетей.

Для стимулирования продажи туристского продукта в ООО «Альпана» проводятся разнообразные акции и вводится гибкая система скидок. Чем больше туристская группа - тем меньшая стоимость тура.

Стимулирование сбыта - это использование разнообразных средств, стимулирующего влияния, призванных ускорить или усилить соответствующие реакции рынка.

Стимулирование потребителей «Альпана» осуществляется через распространение на выставке купонов для покупки туристских продуктов фирмы со скидками, а также через конкурсы и бесплатное распространение рекламно-информационной продукции, сувениров.

Меры стимулирования на предприятии «Альпана» планируются на основе общей стратегии маркетинга и выбора наиболее эффективных средств туроператора. Как и рекламная деятельность, мероприятия стимулирования сбыта проводятся в календарный срок.

Для усовершенствования сбытовой политики предлагаем туропертору „Альпана” осуществлять сбыт, кроме традиционных, также и через нетрадиционные каналы, которыми исследуемый туроператор сейчас не пользуется. На туристском рынке возникают и активно действуют нетрадиционные посредники: большие международные  авиакомпании,  банки, страховые компании, торговые дома, сети магазинов. Они открывают собственные филиалы по продаже туров или интегрируются с действующими турфирмами.

Внедрение предлагаемых мероприятий предоставит исследуемому туроператору „Альпана” улучшить свою сбытовую деятельность на рынке туристических услуг.

Открытие нового филиала ООО „Альпана” в г. Киеве - один из направлений роста отечественного и международного предприятия путем расширения каналов распределения, продвижение на новые рынки, увеличение объемов продажи турпродукции.

Просчитав показатели эффективности альтернативного проекта по открытию филиала, выполнив все необходимые расчеты, можно сказать, что филиал ООО „Альпана” в г. Киеве сможет перспективно функционировать.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1.  Біла О. Г. Фінансове планування і прогнозування. – Львів: Компакт-ЛВ, 2005.
  2.  Близнюк С.В. Стратегічний маркетинг торговельної фірми: Методичні і організаційні аспекти управління. – К.: Логос, 2004. – 150 с.
  3.  Богдан О.І. Стратегічне планування на підприємствах інформаційно-технічного обслуговування: Автореф. дис... канд. екон. наук: 08.06.01 / Дніпропетровський ун-т економіки та права. – Д., 2003. – 18 с.
  4.  Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. – К.: ЦУЛ, 2003. – 395 с.
  5.  Вигдорчик Е.А. и др. Трудный поиск конкурентных стратегий // ЭКО. – 2005. – № 3. – С. 14-15.
  6.  Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Экономика, 2003.  – 314 с.
  7.  Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2003. – 292 с.
  8.  Володькина М.В. Стратегический менеджмент. – К.: Знання-Прес, 2002. – 149 с.
  9.  Гавриш О.М. Стратегічне планування діяльності підприємства: Автореф. дис... канд. екон. наук: 08.06.01 / Українська держ. академія залізничного транспорту. – Х., 2005. – 20 с.
  10.  Газман В. Д. Финансовый лизинг. – М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005.
  11.  Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2004. – 472 с.
  12.  Герасимчук В.Г. Маркетинг. – К.: Вища школа, 2004. – 327 с.
  13.  Гінгстон П. Найкраща книга про збут і маркетинг. Пер. з англ. – Л.: Світло, 2007. – 208 с.
  14.  Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МП “Сувенир”, 2003. – 208 с.
  15.  Гордеев Г.Д. Внешнеэкономическая деятельность предприятия. М:ЮНИТИ, 1996 - 408 с.
  16.  Горемыкин. В. А. Лизинг. – М.: Информационно-издательский центр «Филинъ», 2007.
  17.  Гусев Ю.А., Шаповал С.Н., Соловьев Г.И. и др. Микроэкономика. - Донецк: ДонГТУ, 1997. - 99 с.
  18.  Дикань В.Л. Обеспечение конкурентоустойчивости предприятия. Монография. – Х.: Основа, 2005. – 187 с.
  19.  Диксон Питер Р. Управление маркетингом. Пер. с англ. – М.: ЗАО «Издательство БИНОМ», 2004. – 560 с.
  20.  Єпіфанов А.О. Планування діяльності підприємства. – К.: Наукова думка, 2005.
  21.  Забродська Л.Д. Стратегічне управління: реалізація стратегії. – Х.: Консум, 2004. – 208 с.
  22.  Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.
  23.  Карлов Б.  Деловая стратегия: Пер.  с англ. / Науч.  ред.  и авт.  посл.  В.А.  Приписнов. – М.: Экономика, 2001.  – 354 с.
  24.  Кинг У., Клиланд Д.  Стратегическое планирование и хозяйственная политика.  Пер.  с англ. – М.: Прогресс, 2002. – 399 с.
  25.  Кириленко О.П. Фінанси. – Т.: Економічна думка, 1998.
  26.  Киркоров А. Н. Управление финансами лизинговой компании. – М.: Альфа-Пресс, 2007.
  27.  Кіндрацька Г.І. Основи стратегічного менеджменту. – Л.: КІНПАТРІ ЛТД, 2003. – 264 с.
  28.  Кісельов А.П. Основи бізнесу: Підручник. – К.: Вища школа, 2005. – 191с.
  29.  Кныш М.И. Конкурентные стратегии. Учебное пособие. – СПб.: Любавич, 2007. – 284 с.
  30.  Ковалев А.И., Войлеко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. – 176 с.
  31.  Коршунов В.І. Стратегічне планування маркетингової діяльності на підприємстві: Дис... д-ра екон. наук: 08.06.02 / Харківський держ. економічний ун-т. – Х., 2002. – 376 с.
  32.  Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб: Питер Косм.,2004. – 896 с.
  33.  Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с анг. – 2-е европ. изд. –К.: Издательский дом “Вильямс”, 2001. – 736 с.
  34.  Кравченко А.А. Методические указания Д: ДонГТУ, 2000 – 12 с.
  35.  Лихачёва О. Н. Финансовое планирование на предприятии. – М.: Проспект, 2004.
  36.  Мазаракі та ін. Міжнародний маркетинг: підручник/За ред. А. А. Мазаракі. – К.: Київський державний торгівельно-економічний університет, 2000. – 306 с.
  37.  Макаренко П.М, Миронова Р.М., Макаренко А.П., Васильєва Н.К., Галай І.Є. Стратегічне планування: процес та процедура реалізації в менеджменті. – Д.: ВКФ "Оксамит-Текст", 2003. – 142 с.
  38.  Макаренко П.М., Миронова Р.М., Макаренко А.П., Васильєва Н.Г. Стратегічне планування: процес та процедура реалізації в менеджменті. – Д.: ВКФ "Оксамит-Текст", 2003. – 142 с.
  39.  Маркова В., Кузнецова С. Разработка стратегий развития предприятия // ЭКО. – 2005. – №11. – С. 13-23.
  40.  Менеджмент в системе управления предприятием. – К.: ТОВ “Українська економічна студія”, 2002. – 289 с.
  41.  Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент. – К.: ДП “Експрес-поліграф”, 2002. – 560 с.
  42.  Ноордін А.Д. Стратегічне планування діяльності підприємства: Автореф. дис... канд. екон. наук: 08.06.01 / Харківський національний економічний ун-т. – Х., 2004. – 20 с.
  43.  Осовська Г.В., Фіщук О.Л., Жалінська І.В. Стратегічний менеджмент: теорія та практика. – К.: Кондор, 2003. – 196 с.
  44.  Питерс Т., Уотермен Р.  В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ. – М.: Прогресс, 2007. – 418 с.
  45.  Покровская В.В. Организация и регулирование ВЭД. Учебник М: Юрист,1999 - 456 с.
  46.  Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Мн.: ИП "Энергия", 1997. - 498 с.
  47.  Савчук В. П. Практическая энциклопедия. Финансовый менеджмент. – К.: Максимум, 2005.
  48.  Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика. 1997. - 304 с.
  49.  Официальный сайт Госслужбы туризма и курортов Украины  www.tourism.gov.ua/ 
  50.  Официальный сайт ООО «Альпана» http://www.alpana.com.ua/ 


ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Баланс на 31 декабря 2006 г.


Отчет о финансовых результатах за 2006 г.


Приложение Б

Баланс на 31 декабря 2007 г.

Отчет о финансовых результатах за 2007 г.


Приложение В

Баланс на 31 декабря 2008 г.

Отчет о финансовых результатах за 2008 г.

ООО «Туристический клуб»

ООО „Забугор”

Великі агенції:

Яна, Кий-авіа, САМ, Гамалія

доля ринку – 5-25%

ООО «Інкомартур»

ООО «Альпана»

ООО «Інкомартур»

ООО „Забугор”

Великі агенції:

Яна, Кий-авіа, САМ, Гамалія

доля ринку – 5-25%

ООО «Альпана»

ООО «Туристический клуб»

оценочная

Функции прибыли

стимулирующая

фискальная

Скоригированный валовый доход на предприятии

валовые расходы

амортизационные отчисления

Налогооблагаемая прибыль предприятия

бухгалтеры

маркетологи

менеджеры

экономисты

Бухгалте-рия

Отдел марке-тинга

Экономи-ческий отдел

Отдел по работе з клиентами

Генеральный директор

(4,5; 3,87)

Агрессивная

стратегия

Конкурентна

стратегія

Защитная

стратегия

Консервативная

стратегия

Собственная сбытовая сеть

остиничная сеть

Международные системы бронирования

(Амадеус, Галилео и др.)

Собственная сбытовая сеть

Собственная сбытовая сеть

  Страховая

компания

Банк

Собственная сбытовая сеть

Авиакомпания

Конечные потребители

ТуроператорАльпана

Нетради-ционные каналы сбыта

  Собственные сбытовые сети посредника

  Независимые

  туроператоры

Независимые турагенства

  и  другие

 розничные

посредники

Собственный филиал

Конечные потребители

ТуроператорАльпана

  Собственные сбытовые сети посредника

  Независимые

  туроператоры

Независимые турагенства

  и  другие

 розничные

посредники

Собственный филиал

Конечные потребители

ТуроператорАльпана


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

5063. Проектирование привода люлечного элеватора 427 KB
  Определение срока службы привода Срок службы (ресурс). Определение силовых и кинематических параметров привода. Расчет требуемой мощности двигателя. Расчет силовых и кинематических параметров привода...
5064. Розрахунок приводу пластичного конвеєра 2.71 MB
  Технічний рівень усіх галузей народного господарства в значній мірі визначається рівнем розвитку машинобудування. Одним з напрямків вирішення задачі створення і запровадження нових високоефективних і продуктивних знарядь праці є вдосконалення і розвиток конструкцій...
5065. Пожарная нагрузка помещений. Огнестойкость. Классификация помещений и производств по пожароопасности 127 KB
  Пожарная нагрузка помещений. Огнестойкость. Классификация помещений и производств по пожароопасности. Пожарная нагрузка помещений. Пожарная нагрузка – количество теплоты, которое может выделиться в помещение (здание) при пожаре. В нашей стране,...
5066. Дослідження цифро-аналогового перетворювача 108 KB
  Дослідження цифро-аналогового перетворювача Мета роботи: Дослідити роботу цифро-аналогового перетворювача. Завдання: До лабораторної роботи. Із довідника з напівпровідникових інтегральних мікросхем за-писати до теоретичних положен...
5067. Изучение системы автоматизированного моделирования и параметрической оптимизации 823 KB
  Изучение системы автоматизированного моделирования и параметрической оптимизации Цель работы: Ознакомление с системой автоматизированного моделирования и параметрической оптимизации (СИАМ), приобретение практических навыков исследования и оптимизаци...
5068. Память. Факторы забывания и нарушения памяти 64.5 KB
  Впечатления, которые человек получает об окружающем мире, оставляют определенный след, сохраняются, закрепляются, а при необходимости и возможности - воспроизводятся. Эти процессы называются памятью. Без памяти, - писал С.Л. Рубинштейн...
5069. Боевые действия русского флота на Балтийском море в 1914-1917 гг 208.5 KB
  Русский флот в первую мировую войну вел боевые действия на Балтийском, Черном и Баренцевом морях, а отдельные корабли — в Средиземном море и на океанских театрах. Наиболее напряженная борьба шла на Балтийском и Черном морях. К началу войны русс...
5070. Маркетингові комунікації 621.5 KB
  В умовах насиченого ринку недостатньо розробити новий якісний товар, встановити на нього оптимальну ціну і вибрати ефективні канали розподілу. Все більшої ваги в управлінні підприємством набуває така складова комплексу маркетингу, як методи пр...
5071. Национальный доход: его производство, распределение и использование. Макроэкономический анализ совокупного спроса и совокупного предложения 1.97 MB
  Производство товаров и услуг. Объем производства товаров и услуг в экономике-ВНП-зависит от двух параметров: факторов производства и производственной функции.Рассмотрим каждый из них по очереди. Факторы производств...