68696

Современные системы менеджмента

Доклад

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Поэтому при переходе от теории менеджмента к практике необходимо использовать такие системы модели менеджмента которые наиболее полно отвечают местным особенностям ведения бизнеса. Начиная с момента получения политической и экономической независимости в период формирования рыночной экономики...

Русский

2014-09-24

59.82 KB

3 чел.

Современные системы менеджмента

С помощью менеджмента человеческая деятельность из хаотичной преобразуется в высокоорганизованную и эффективную.

С одной стороны менеджмент – это наука, которая опирается на объективные законы и закономерности, четкие правила и технологии.

С другой, менеджмент имеет дело с человеческими сообществами, которые значительно отличаются друг от друга традициями, обычаями, ценностями, уровнем образования и др. Поэтому при переходе от теории менеджмента к практике, необходимо использовать такие системы (модели) менеджмента, которые наиболее полно отвечают местным  особенностям ведения бизнеса.

Начиная с момента получения политической и экономической независимости, в период формирования рыночной экономики, перед украинским бизнесом стал вопрос о формировании в Украине национальной системы менеджмента. Чтобы сформировать для Украины адекватную систему менеджмента, необходимо проанализировать особенности существующих зарубежных систем, среди которых наиболее известными являются: американская, европейская, японская системы.

Американская система менеджмента

Изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес. Говоря об американском менеджменте, нельзя не вспомнить, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Менеджмент появился в США в конце ХІХ века, и с тех пор эта страна по праву считается родиной менеджмента.

Американский менеджмент впитал в себя основы рационалистических школ и преобразовывался, используя положения гуманистических школ.

Школа научного управления Ф. Тейлора (1885 – 1920 гг.)

Классическая (административная) школа А. Файоля (1920 – 1950 гг.)

Школа науки управления (количественная) с 1960 и по настоящее время.

Школа человеческих отношений (1930-1950)

Школа поведенческих наук (1950…)

Менеджер не может быть «универсальным гением». Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. При этом учитываются такие национальные особенность американцев, как

  1.  способность бороться до конца, утверждая свое превосходство и жизнеспособность,
  2.  подчеркивание своей исключительности в этом мире,
  3.  борьба за лидерство и готовность к позитивным изменениям,
  4.  энергичность, активность.

Видный представитель американского менеджмента Питер Ф. Друкер сформулировал основные принципы современного менеджмента:

  1.  Содержание менеджмента в целом аналогично в разных странах, но методы его различны. Национальный менеджмент должен учитывать свои собственные традиции, культуру, историю.
  2.  В центре внимания менеджмента находится человек, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия.
  3.  Задачей менеджмента является направление действий всех работников на выполнение общих целей предприятия.
  4.  Задачей менеджмента является постоянное развитие способностей, потребностей всех работников предприятии и возможностей их удовлетворения.
  5.  Каждый работник должен нести ответственность за порученную ему работу. Связь между работниками осуществляется посредством коммуникаций.
  6.  В конечном счете деятельность предприятия оценивается большим количеством разнообразных способов и средств.
  7.  Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не внутри предприятия, а вне его.

Друкер сформулировал ряд общих, обязательных функций, которые присущи труду любого менеджера:

  1.  определение целей предприятия и путей их достижения;
  2.  организация работы персонала предприятия (определение объема работ и распределение его между работниками, создание организационной структуры и т. д.);
  3.  создание системы мотивации и координация деятельности работников;
  4.  анализ деятельности организации и контроль за работой персонала;
  5.  обеспечение роста людей в организации.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшая еще вначале XIX в.

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля и распоряжением ею, т. е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специалистам в области организации и управления производством). В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60-70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней и внутренней  среды. 

Содержание стратегического управления заключается,

во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе,

во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпораций, впоследствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.                                       

В 60-е гг. XX в. все настойчивее стали требования  работников корпораций по улучшению их социально-экономического положения. Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы «повышения качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

Таким образом, за последние годы широкое распространение в США получила доктрина «производственной демократии», или как ее еще называют «демократии на рабочих местах». Суть ее в том, что наемные работники, будучи законными акционерами предприятия, могут и должны играть сравнительно большую роль в управлении производством.

Авторами идеи «производственной демократии» принято считать социологов Дж. Коула и А. Горца, которые предлагали управление корпорациями осуществлять посредством производственных советов, контролируемых рабочими.

Концепция "производственной демократии" отличается от предыдущих доктрины "человеческих отношений" и "управление трудовыми ресурсами" тем, что в практическом осуществлении она меньше зависит от произвола менеджеров, поскольку производственные отношения между менеджерами и рабочими базируются на  мощной правовой основе. Благодаря созданию рабочих советов в части американских фирм и корпораций управленческие права рабочих действительно расширились. Эти советы имеют консультативные полномочия, но они все-таки влияют на принятие управленческих решений на уровне производственных участков и бригад.

Сейчас в США можно выделить четыре основных типа экспериментов по привлечению работников к управлению:

1. Участие рабочих в управлении качеством продукции и труда на цеховому уровне.

2. Создание рабочих советов или совместных коллективов рабочих и управляющих.

3. Разработка систем участия в прибылях.

4. Привлечение претендентов рабочих в совет директоров корпорации.

Рабочие имеют право сами принимать решения по многим вопросам производственного жизни, в то время как роль менеджеров сводится к тому, чтобы рекомендовать, представлять, убеждать и влиять. Успех менеджмента начинает оцениваться в категориях, которые выходят за пределы сферы чисто экономической эффективности. Качество жизни членов организации (образование, жилье, здравоохранение), а также способность рабочих быть активными и ответственными участниками в принятии решений в первую очередь принимаются во внимание в оценке социальной результативности менеджмента.

Европейская система менеджмента

Менталитет народа, проживающего в определенной стране, влияет на традиции, устои, характерные свойства коммуникации на территории государства, а также особенности управления этим народом. Сегодня экономические связи между государствами настолько переплетены, что рассматривать с точки зрения особенностей менталитета и управления можно одновременно несколько стран. Тем более, если они соседствуют на карте, тесно друг с другом взаимодействуют и объединены между собой экономическими договорами и обязательствами. Модель менеджмента, обобщившая опыт руководства сразу нескольких европейских государств, получила название европейской модели менеджмента.

Европейская модель менеджмента стала продолжением и отражением европейской модели управлением государством. Принято считать, что зародилась европейская модель в Великобритании, и берет свои истоки в работах Р.Фэлка и Л.Урвика, занимавшихся непосредственно основами принципов управления. Создавалась эта модель в условиях довоенного напряжения 30-х годов, что, безусловно, повлияло как на ее форму, так и на содержание. В Германии в эти годы было впервые введено в обращение такое понятие об административном работнике, как «идеальный тип» или «бюрократ».

Западноевропейские ученые оказали заметное влияние на формирование подхода к управлению с позиции «социального человека». Этот подход позволял изучать поведение людей с точки зрения воздействия на них группового поведения. Вопрос поведения людей в коллективе сыграл немалую роль в развитии менеджмента в Европе. То есть человек социальный интересовал европейских менеджеров гораздо больше, чем человек индивидуальный. 

Денежное вознаграждение, по мнению основоположников менеджмента в Европе, не единственный фактор, мотивирующий человека к работе. Усилия во многих случаях определяются психологическими мотивами человека, от которых зависит его поведение. Грамотное целеполагание и наличие достаточного количества информации ведут к принятию обоснованных и взвешенных профессиональных решений.

Сейчас в Европе наиболее широко распространена Гарцбургская модель руководства. Она была разработана Рейнхардом Хёном в 50-х годах в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбурге. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведения сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высоко-квалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель руководства призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям. По замыслам Хёна, с ее помощью можно из сотрудников как простых исполнителей приказов сформировать мыслящие и действующие по-предпринимательски личности.

Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

  1.  производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и на которых они реализуются;
  2.  производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, а многими сотрудниками;
  3.  вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения;
  4.  ответственность не должна концентрироваться у высшего руководства, ее часть должна делегироваться на места, в подразделения, которые занимаются данной проблемой;
  5.  распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень лишь тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;
  6.  принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием.

Следование этим принципам обязательно для всех.

Гарцбургская модель предполагает ясную, иерархически расчлененную структуру руководства. Начальники должны быть готовы к делегированию своих функций, сотрудники — к взятию на себя ответственности, которая делится между обоими этими субъектами деятельности. Соответственно данному делению следует различать ответственность за действия, которая передается сотрудникам, и руководящую, общую ответственность, которая ложится на руководителя. Но при этом у последнего сохраняются такие инструменты руководства, как общий надзор за деятельностью, а также контроль за ее результатами. Сотрудники же обязаны обращаться к руководителю, особенно в случае отклонения достигнутых результатов от поставленных целей (это свойственно рамочной технике руководства).

Достоинства и недостатки гарцбургской модели

Главным достоинством гарцбургской модели руководства является то, что:

  1.  описания рабочих мест обеспечивают ясность задач и сфер деятельности каждого работника;
  2.  инструкции и средства руководства представляют собой единую систему, что упрощает и облегчает управление персоналом;
  3.  поощряется развитие у сотрудников собственной инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

Недостатки этой модели состоят в том, что она:

  1.  тяготеет к скрытой авторитарности, стимулирует ведомственное мышление, не дает возможности для действительного участия сотрудников в принятии важных решений;
  2.  страдает формализмом и бюрократизмом (она содержит 3150 организационных правил);
  3.  достаточно статична, ее трудно приспособить к сложной, изменяющейся окружающей среде.

Японская система менеджмента

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и социальную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы».

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Это не означает, что до 1945 года в Японии не было эффективной системы управления производством. Просто послевоенный кризис дал стимулы для поиска модели национальной экономики.

Японские менеджмеры пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

Создание японской системы менеджмента стало возможно благодаря таким национальным особенностям японцев, как трудолюбие, коллективизм, эмоциональная  сдержанность, дисциплинированность, уважение к старшим, бережливость, восприимчивость ко всему новому.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно. 

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского менеджмента.

  1.  Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского и американского образа мысли.
  2.  Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
  3.  Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
  4.  Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
  5.  Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях, они пользуются теми же столовыми, имеют такую же униформу, что и обычные служащие.
  6.  Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

В настоящее время японская система менеджмента претерпела некоторые изменения. Возникли новые концепции такие, как например философия Кайдзен.

Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota). Термин кайзен был введен в книге «KAIZEN: ключ к успеху японских компаний» гуру японского менеджмента Масааки Имаи. Издание было переведено на 20 языков мира и вдохновило миллионы бизнесменов вести бизнес по-японски.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

«Стремиться к непрерывному улучшению нужно постоянно. И самое главное — внедрив у себя на производстве эту систему, вам больше никогда не нужно будет придумывать ничего нового — система саморазвивающаяся. Но есть и минусы — остановиться и не улучшать свой бизнес нельзя. Поэтому, выбирая KAIZEN вы должны быть готовы к непрерывной работе. Нововведения, направленные на повышение эффективности должны быть всегда. Их нужно вводить постоянно, всю свою жизнь».

В основе системы кайдзен находятся 5 ключевых элементов. Чтобы она могла нормально работать, и быть эффективным инструментом повышения качества, в организации необходимо создать условия для их реализации.

Первый элемент – командная работа. Все сотрудники должны работать как одна команда для достижения общей цели и желаемого улучшения в работе. Сотрудники всех уровней должны делать все возможное для блага своих коллег и компании. Работа в команде предполагает постоянный обмен информацией, взаимное обучение, своевременное выполнение своих обязанностей и прочее.

Второй элемент – персональная дисциплина. Дисциплина имеет первостепенное значение для достижения успеха. Кайдзен требует чтобы каждый сотрудник повышал свою самодисциплину во всех аспектах труда – управлении своим временем, качеством исполнения работы, соблюдении требований и регламентов, расходовании материальных и финансовых ресурсов и пр.

Третий элемент – моральное состояние. Независимо от того, удается компании добиться успеха в реализации изменений или нет, персонал должен стремиться сохранить высокий моральный дух. Высшее руководство должно внедрить в практику работы различные мотивационные инструменты, такие как хорошие условия труда, учет заслуг, система поощрений и вознаграждений, оплачиваемый отпуск, пособия, оплата медицинских услуг, предоставление работникам кредитов и пр.

Четвертый элемент – кружки качества. Это один из принципиальных элементов системы кайдзен. В организации необходимо организовать работу кружков качества. В состав этих кружков должны входить работники разного уровня. В кружках качества сотрудники имеют возможность обмениваться идеями, навыками, технологиями и другими важными для совместной работы ресурсами. Обмен информацией и взаимодействие в рамках кружков качества позволяет сотрудникам оценивать эффективность своей работы на основе сравнения с работой других, и тем самым пытаться улучшить свою деятельность.

Пятый элемент – предложения по улучшению. Необходимо дать сотрудникам возможность свободно предлагать улучшения независимо от ранга, занимаемого в системе управления. Предложения сотрудников могут быть любыми, даже абсурдными, и все они должны быть учтены и рассмотрены.

Реализация системы кайдзен на практике подразумевает следование основным принципам этой системы:

  1.  организация рабочего места;
  2.  устранение неоправданных потерь;
  3.  стандартизация.

1. Организация рабочего места – это управление рабочим местом с целью оптимизации деятельности. Кайдзен уделяет этому большое внимание. В японском варианте этот процесс обозначают термином «gemba». Для правильной организации рабочего места применяются соответствующие инструменты управления, которые получили название 5S методология. Сам термин 5S происходит от первых букв японских слов.

В состав действий по методологии 5S входят:

  1.  Seiri (сортировка)– необходимо отсортировать то, что не требуется в работе. Для выделения ненужных элементов может применяться специальная маркировка. Если элементы, выделенные маркировкой, не востребованы ни кем при выполнении работы, то они удаляются с рабочего места.
  2.  Seiton (порядок)– необходимо привести в порядок все, что требуется в работе. Эти элементы должны быть в поле зрения. Инструменты и приспособления должны располагаться в тех местах, где их легко обнаружить.
  3.  Seiso (чистота) – рабочее место и все оборудование должно быть чистым. После окончания рабочего дня рабочее место должно быть убрано, а все инструменты и оборудование размещены на своих местах.
  4.  Seiketsu (стандарт) – стандартизация первых трех шагов. Эти действия должны стать обычной практикой работы. Когда сотрудники организации увидят улучшения от правильной организации рабочего места необходимо провести с ними тренинг по выполнению этих действий.
  5.  Shitsuke (контроль) – поддержание установившейся практики управления рабочим местом. Необходимо создать систему наблюдения и мониторинга за содержанием организованных и стандартизированных рабочих мест.

2. Устранение неоправданных потерь – это процесс поиска и устранения действий в процессах, которые не добавляют ценности. В японском варианте этот процесс называется – «muda». Большинство работ представляют собой последовательность действий, которые преобразуют исходный материал в конечный готовый продукт. Часть этих действий добавляет ценность продукту, а часть нет. Та часть, которая не добавляет ценности является потерями и должна быть устранена.

В системе кайдзен рассматриваются семь видов потерь или семь «muda»:

  1.  Движения – непродуктивные и лишние движения увеличивают время выполнения операций и их сложность.
  2.  Ожидание – излишнее время ожидания исполнения операций приводит к увеличению цикла производства.
  3.  Технология – неправильно организованная технология процессов приводит к несогласованности действий.
  4.  Транспортировка – большие расстояния, перемещение с места на место, подъем и опускание в процессе производства увеличивают непроизводственные затраты.
  5.  Дефекты – на исправление дефектов уходят затраты материалов и труда.
  6.  Запасы – излишние запасы материалов добавляют стоимость к продукции, но не дают ценность.
  7.  Перепроизводство – продукции произведено больше, чем предусмотрено планом.

3. Стандартизация – это процесс стандартизации работы. Стандартизация создает основу для стабильной работы, однако стандарты должны быть изменены при изменении как внешнего, так и внутреннего окружения. В системе кайдзен процесс стандартизации не завершается никогда. Стандарты постоянно совершенствуются.

В состав философии современного японского менеджмента входят также следующие концепции:

Just in Time (Точно в срок) – это концепция управления производством на основе потребительского спроса, которая направлена на снижение количества запасов. В соответствии с этой концепцией необходимые комплектующие и материалы поступают в нужном количестве в нужное место и в нужное время.

Канбан – система регулирования потоков материалов и товаров внутри организации и за ее пределами - с поставщиками и заказчиками. Позволяет сократить потери, связанные с запасами и перепроизводством.

Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, главная идея которой состоит в том, что компания должна постоянно работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в компании, включая работу персонала.

Poka – Yoke – метод моделирования ошибок и их предупреждения в производственных процессах. Позволяет сократить потери, связанные с дефектами в производстве.

SMED (Single Minute Exchange of Die) – система позволяющая сократить потери времени, связанные с установкой заготовок. Переналадка или переоснастка оборудования менее чем за 10 минут. Представляет собой набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования.

Опыт японских коллег был эффективно использован американскими исследователями Джеймсом Вумеком и Дэниелем Джонсом и воплотился в концепции бережливого производства. Бережли́вое произво́дство (англ. lean production, lean manufacturing от lean — «тощий, стройный, без жира», также встречаются варианты перевода — «стройное», «щадящее», «рачительное») — представляет собой подход к управлению организацией, направленный на повышение качества работы за счет сокращения потерь.

Практически методология Lean является западной интерпретацией японских методов производственного менеджмента.

Суть бережливого производства авторы излагают в виде пяти принципов:
Первый - определить ценность продукта.
Второй - определить поток создания ценности для этого продукта.
Третий - обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
Четвертый - позволить потребителю вытягивать продукт.
Пятый - стремиться к совершенству.

Чтобы внедрить Бережливое производство, необходимо понимать принципы этой системы. Сами по себе они довольно просты, но их реализация требует от организации больших усилий.

В любой организации потенциально может быть большое количество потерь, приводящих к снижению эффективности работы. Эти потери представляют собой действия, не приносящие ценности конечному потребителю. Если организация выявит и устранит такие потери, то это позволит ей повысить эффективность и тем самым снизить стоимость продукции для конечного потребителя.

Задача организации, внедряющей систему бережливого производства, заключается в сокращении действий, не приносящих ценности. Это позволит значительно уменьшить производственный цикл и снизить конечную стоимость продукции.

Бережливое производство является логическим развитием многих подходов управления, созданных в японском менеджменте. Поэтому система Lean включает в себя большое число инструментов и методик из этих подходов, а зачастую и сами подходы управления.

Украинская система менеджмента

Создание собственной модели менеджмента требует изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву) и использования его лучших достижений в своей деятельности.

Не смотря на все недостатки в управлении, которые проявились в рамках плановой экономики и административно-командной системы, в Украине существует собственный опыт менеджмента, имеющий глубокие корни, сформированные еще 200 лет тому назад Григорием Сковородой. Учение Сковороды про «властиву працю» намного опередило свое время и идеально отвечает условиям сегодняшнего времени. Философ обращает внимание на то, что

«Кожна людина володіє особливими здібностями до виконання певної роботи. Ця робота є продовженням внутрішньої природи; виконуючи її, людина розкриває свій потенціал, удосконалюється та почуває щастя від самореалізації». 

Словами современного менеджмента это означает, что проблема функциональной некомпетентности – это проблема человека, который занимается не своей работой.

В соответствии с учением Сковороды и всей христианской традиции «выполнение каждым человеком работы, в согласии с его сущностью, в высшей мере отвечает космическому порядку» и позволяет развить творческий потенциал человека.

Для того, чтобы понять украинскую модель менеджмента, необходимо обратить внимание на особенности украинского характера. Украинская этнопсихология фиксирует взаимодействие двух типов культуры:

земледельческой, которой характерны мягкость, толерантность, чувствительность, душевная теплота, мечтательность, добросердечность;

рыцарской (казацкой), которой свойственны деловитость, решительность, настойчивость, верность слову, практичность, конкретность, справедливость.

Следовательно, в украинской модели менеджмента необходимо учесть особенности массовой «земледельческой» составляющей национального характера, но строиться она должна на ценностях «рыцарской».


Система менеджмента

Американская

Европейская

Японская

Украинская

Характер решений

Индивидуальный

Индивидуальный

Коллективный

Индивидуальный

Преобладающие цели

Стратегические

Стратегические

Стратегические

Тактические

Разграничение обязанностей и полномочий

Четкое

Четкое

Расплывчатое

Расплывчатое

Специализация работников

Узкая

Узкая

Широкая

Узкая

Ответственность

Индивидуальная

Индивидуальная

Коллективная

Коллективная

Приверженность работника

К профессии

К профессии

К фирме

К профессии

Карьерный рост

Быстрый

Средний

Медленный

Средний

Разделяемые ценности

Индивидуальные

Коллективные

Индивидуальные

Индивидуальные

Идеал менеджера

Лидер-сильная личность

Лидер-сильная личность

Координатор-мозговой центр

Лидер-сильная личность

Способ контроля

По индивидуальным

показателям

По индивидуальным

показателям

По коллективным показателям

По коллективным показателям

Отношение к подчинённым

Формальное

Формальное

Неформальное

Формальное

Обусловленность карьеры

Личные качества

Личные качества

Возраст, стаж, коллективные достижения

Возраст, стаж, коллективные достижения

Структура управления

Жесткая

Жесткая

Гибкая

Жесткая

Оплата труда

По индивидуальным результатам

По индивидуальным результатам

По коллективным результатам

По индивидуальным результатам

Расходы на обучение

Низкие

Высокие

Высокие

Низкие

Найм на работу

Краткосрочный

Краткосрочный

Пожизненный

Краткосрочный