68716

Система управления охраной труда на предприятии (организации)

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Проблема исследования относится к стратегическому менеджменту и может быть сформулирована как неопределенность, связанная с разработкой инвестиционной стратегии покупки действующего бизнеса и повышения его конкурентоспособности в интересах формирования сети.

Русский

2015-01-10

793 KB

4 чел.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ (АТТЕСТАЦИОННАЯ)  РАБОТА

на тему: «Разработка инвестиционной стратегии покупки действующего бизнеса и повышения его конкурентоспособности в интересах формирования сети»


1. Введение

1.1 Описание ситуации

В настоящее время появилась прослойка людей заинтересованных в инвестировании средств  в более рискованные объекты, чем банковские вклады и депозиты, и соответственно в несколько раз прибыльнее , выходящие за рамки 10% годовых. Это могут быть частные лица располагающие сбережениями и юридические лица, стремящиеся диверсифицировать свой бизнес. Инвесторы стремиться найти объекты инвестирования с прибыльностью позволяющей покрыть инфляционную составляющую и выйти на реальную прибыльность . Как правило такой класс инвесторов готов вложит до 3 млн руб в выбранный объект с учетом дополнительных вложений.

РФ уже вышла из состояния зарождения мелкого бизнеса и продолжает развиваться в условиях очень агрессивных для открытия и ведения бизнеса. На рынке готовых бизнесов появилось разнообразие и возможность выбора бизнеса. Частично это связано с насыщенность рынка Москвы, конкуренцией. Владельцы пытаются избавиться от предприятий, не дающих желаемы доход.

Тем не менее, часть бизнесов предложенных к продаже имеет весьма позитивные перспективы в плане прибыльности. Их продажа связана с нежеланием владельцев серьезно заниматься анализом и реформированием предприятий с целью повышения прибыльности.

Рассматриваемая территория это Москва. Она имеет ряд своих отличий от бизнесов в других регионах. А именно выше стоимость ведения бизнеса за счет больших зарплат и стоимости аренды. Но есть и преимущества и доступность всевозможных сервисов для бизнеса, а также высокий потенциал развития. Рынок Московского региона наиболее развит с точки зрения разнообразия предприятий мелкого бизнеса.

1.2 Выделение проблемы

Проблема исследования  относится к стратегическому менеджменту и может быть сформулирована как  неопределенность, связанная с разработкой  инвестиционной стратегии покупки действующего бизнеса и повышения его конкурентоспособности в интересах формирования сети.

1.3 Гипотеза о решении

Настоящее исследование призвано подтвердить (опровергнуть) следующую исследовательскую гипотезу:

Существует  предложение на рынке продажи готовых бизнесов до 2 млн руб покупка которого и дальнейшее изменение порядка действия персонала позволит значительно увеличить конкурентные преимущества предприятия. А именно чтобы 80% клиентов становились постоянными.

1.4 Цели и вопросы исследования

Цель исследования – Разработка инвестиционной стратегии покупки действующего бизнеса и повышения его конкурентоспособности в интересах формирования сети.

Для подтверждения или опровержения выдвинутых гипотез, автор в своем исследовании планируют ответить на следующие вопросы:

  1.  Какие виды бизнесов сегодня выставлены на продажу по стоимости до 2 млн. руб
  2.  Какие из видов бизнеса соответствуют  предпочтениям инвестора и имеют человеческий ресурс своим основным компонентом?- и выбор отрасли
  3.  Какие из предлагаемых к продаже бизнесов в целевой сфере имеют наибольший уровень привлекательности?- выбор 2-3 конкретных объектов
  4.  Визуальная оценка и наблюдение за объектами: какой из объектов имеет наибольшую привлекательность?
  5.  Оценка путем интервьюирования собственника: какой из объектов имеет наибольшую привлекательность?
  6.  Через какие факторы деятельности персонала могут быть созданы значимые для клиента конкурентные преимущества?
  7.  В чем должен состоять измененный порядок деятельности персонала, чтобы  80% клиентов  становились постоянным клиентами?

2. Критический обзор теоретической литературы

Выделенная проблема и цель исследования предполагает изучение следующих основных моментов:

1. Факторов рыночной среды:

2. Уровня удовлетворенности покупателей

3. Инструментария стратегического планирования, т.е. средств и методов выбора стратегических альтернатив.

4. Типовые конкурентные преимущества для сферы услуг ( в части внешних и особенно внутренних конкурентных преимуществ). 

Этим обусловлен выбор теоретических источников и концептуальных моделей, используемых в настоящем исследовании.

В данном обзоре проанализированы лишь те из монографий и публикаций, которые снискали всемирную известность и нашли отражение в использованных автором концептуальных моделях. Оценка достоинств и недостатков концептуальных моделей и возможностей их применения сделаны автором самостоятельно на основе собственного практического опыта и накопленных знаний по теоретической базе.

2.1. Обзор литературы по теме анализа рыночной среды

2.1.1. PEST-анализ 

Для анализа рыночной среды разработано достаточно большое количество эффективных методических приемов. Наибольшее распространение при изучении макроокружения (внешней среды непрямого воздействия) получил так называемый PEST-анализ (и производный от него STEP-анализ). Этот аналитический инструмент стратегического планирования развивается с начала 1960-х годов. Автору не удалось найти создателя данного анализа. По всей видимости, это групповая разработка, получившая быстрое распространение и потому авторство не определено. Его сущность проявляется в оценке отдельных составляющих факторов макроокружения, присущих определенному целевому рынку – местному, национальному или региональному. PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Socical) и технологических (Technological) факторов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компаний в определенном целевом рынке. Аспекты внешней среды находятся в порядке значимости, образуя акроним PEST.

Расширенным вариантом PEST – анализа является PESTLE, где L - Legal (юридические факторы), E - Environmental (факторы окружающей среды). Однако. На этом развитие концепции PEST-анализа не остановилось и сейчас в нее включены семь сил под акронимом STEEPLE (добавлен образовательный фактор Educational). А в некоторых источниках (сайт www.businessballs.com) появляется акроним STEEPLED, где добавлен фактор Demographic (демографический фактор).

На взгляд автора юридические факторы, присущие выделенному целевому рынку могут быть указаны в политических факторах, а факторы окружающей среды, демографические и образовательные факторы являются дополняющими, но не основными. Поэтому такое расширение концепции PEST-анализа автор рассматривает как дополнительное, применимое к отдельным целевым рынкам. В связи с этим все дополнительные факторы могут быть изучены в рамках четырех базовых.

Набор факторов для каждого целевого рынка и компании может отличаться в зависимости от особенностей политического устройства и социально-экономической инфраструктуры общества, а также отраслевых отличий. В общем виде подлежит оценке и анализу следующий примерный набор факторов внешней среды, представленный в Приложении 1.

Однако PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. При этом можно сопоставить оценки для разных рынков, тем самым, выявив их привлекательность для компании и отрасли. В этом состоит, по мнению автора, его основное достоинство. К недостаткам данного метода, так или иначе затрагивающих изучение политических, макроэкономических, социально-демографических и т.п. факторов, автор относит практически неограниченный объем исследований при его применении.

По мнению автора, PEST-анализ не применим в данном исследовании. Это связано с тем, что рассматриваемые предложения по продаже бизнесов является локальным. Не смотря на то, что глобальные макроэкономические факторы, такие как кризис, также оказывают влияние на этот рынок, их влияние скорее опосредованное.  В связи с этим автор не проводит PEST-анализ для выбранной отрасли и конкретного предложения в настоящей работе.

2.1.2. Модель 5 факторов конкуренции  Портера

До выхода в свет книги Майкла Портера (Michael Porter) «Competitive Strategy», изданной в 1980 году, исследования непосредственного рыночного окружения (микроокружения, внешней среды прямого воздействия), конечно же, осуществлялись в полной мере. Причем по всем тем направлениям, что и предложил М.Портер: конкуренты, товары, потребители, поставщики. Однако ему принадлежит авторство в систематизации и научной обоснованности влияния конкуренции на дальнейшее проектирование успешных бизнес-стратегий. В своей работе «How Competitive Forces Shape Strategy» М. Портер ввел понятие «5 факторов конкуренции» (1,стр. 137-145), отнеся к ним не только конкурентов и товаров-заменителей, но и силу поставщиков и потребителей, наделяя их потенциальной способностью влиять на деятельность любой компании (см. Рисунок 1).

Рисунок 1. Пятифакторная модель конкуренции по М. Портеру.

Конкурентное давление со стороны Покупателей и Поставщиков сырья и ресурсов вызвано необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними. Конкурентное давление со стороны Компаний из других отраслей вызвано  тем, что они пытаются переманить покупателей. Конкурентное давление со стороны Потенциальных новых конкурентов вызвано угрозой появления новых соперников. Конкурентное давление между продавцами внутри отрасли вызвано борьбой за конкурентное преимущество и улучшение рыночного положения (2, стр. 102).

В настоящее время анализ пяти факторов конкуренции по М. Портеру является общепринятым при изучении текущей рыночной ситуации. На сегодня выделяют еще шестой фактор конкуренции «Сила других заинтересованных лиц». Исследователи факторов конкуренции пришли к выводу, что Правительство страны, регулирующие органы, лоббирующие организации и сообщества, а также некоторые коммерческие и некоммерческие (общественные) организации могут оказывать не только опосредованное, но и прямое воздействие на целевой рынок и бизнес в нем, что обусловило включение их в состав факторов конкуренции.

На взгляд автора, шестой фактор не может рассматриваться как фактор непосредственного окружения компании на целевом рынке, так как это фактор из макроокружения. Для изучения данных факторов вполне достаточен PEST-анализ. С другой стороны, если Правительство и др. правомочны вмешиваться в условия ведения бизнеса, тогда стоило бы поменять и методологию разделения внешнего окружения на среду непрямого и прямого воздействия, включив в нее вышеуказанные организации. Так или иначе, модель 5 факторов конкуренции остается достаточно эффективным инструментом стратегического анализа, позволяющим выделить ключевые факторы воздействия внешней среды и сформировать стратегические варианты ведения конкурентной борьбы.

В целях настоящего исследования данная концепция также получила применение.

2.1.3. SWOT-анализ

Особое место среди инструментов исследования рыночной среды занимает SWOT-анализ. Он объединяет в себе результаты анализа всех трех составляющих рыночного окружения компании: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды компании. В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессор K. Andrews (Kenneth R.Andrews) впервые публично озвучил акроним «SWOT». SWOT-анализ - это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). С 60-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. Первоначально SWOT анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четверо профессоров Гарвардского университета – Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT модели для разработки стратегии поведения фирмы. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера и т.д. Поскольку SWOT анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Его отличительная особенность – объединение факторов силы (S) и слабости (W) организации (внутренней среды) и сопоставление их с угрозами (Т) и возможностями (О) во внешней среде

Все данные впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из 8 полей: сила, слабость, возможности и угрозы; а также возможные стратегии и мероприятия в рамках предложенных стратегий. Такую таблицу также называют матрицей SWOT-анализа (Приложение 2). Факторы, по которым оцениваются сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы отражены в Приложении 3.

Перед проведением SWOT-анализа целесообразно проводить PEST-анализ. Таким образом, PEST-анализ описывает внешнюю по отношению к бизнесу среду. В SWOT-анализе анализируется и внешняя и внутренняя среда. Отличие SWOT-анализа от PEST-анализа: PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке, концепцию продукции или идею.

К числу достоинств данного метода следует отнести наглядность отображения преимуществ и недостатков компании на фоне возможных альтернатив развития и вероятных угроз во внешнем окружении. Кроме того, грамотный SWOT-анализ проводится с учетом экспертной оценки значимости факторов для организации, что позволяет ранжировать сильные и слабые стороны, угрозы и возможности по степени влияния и возможные последствия для компании. Основным недостатком SWOT-анализа автор считает излишнюю догматичность предложенных разработчиками метода и их последователями списков конкретных сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Это приводит к шаблонности при его использовании. При анализе важно удержаться от перечисления рядовых банальных сильных сторон, рыночных возможностей и т.д. Вносить в матрицу необходимо только то, что можно использовать на практике, что действительно важно и поможет выработать конкурентную стратегию.

2.2. Обзор литературы по исследованию удовлетворенности потребителей

Уровень удовлетворенности потребителей используется для:

  •  позиционирования услуги (товара, работы) на рынке;
  •  периодической оценки динамики отношения потребителей к товару (услуге);
  •  проверки причин спада объема продаж.

Анализ уровня удовлетворенности потребителей приобретает огромное значение при покупке готового бизнеса и дальнейшей его оптимизации за счет человеческого ресурса. Рассмотрим наиболее частые методы исследования удовлетворенности потребителей.

2.2.1. Метод SERVQUAL

SERVQUAL — одна из моделей, которая является частным случаем статистического анализа диффузных Бассовских моделей. Метод SERVQUAL был разработан на базе концепции сервисного качества, созданной в 1985 г. Паразурманом, Берри и Зайтхалмом и прочно обосновался в мировой (большей частью американской) теории маркетинга. Основой, кратко отражающей суть концепции, является алгоритм «Ожидание минус Восприятие» (ExpectationPerception).

Метод SERVQUAL используется компаниями сферы услуг в целях улучшения их качества работы. Метод включает развитие понимания воспринимаемых потребностей целевых клиентов в сервисе. Эти измеряемые качества сервисных услуг компании затем сравниваются с компанией-эталоном. Получаемый анализ разрыва может быть использован как движущий фактор для получения качества сервисных услуг. Вся получаемая информация от потребителей агрегируется через опросы определенной выборке потребителей. Методика SERVQUAL первоначально была основана на 5 ключевых параметрах:

  •  материальные активы (физические средства, оборудование, персонал и коммуникационные материалы);
  •  надежность (способность выполнять сервисные услуги надежно и точно);
  •  отзывчивость (готовность помочь потребителям и оперативно обеспечить сервисные услуги);
  •  убежденность (знания и учтивость сотрудников и их способность передавать доверие и уверенность);
  •  эмпатия (компания проявляет заботу и индивидуализированное внимание к своим потребителям).

Развитие методики предполагает учет дополнительных параметров. При этом ключевыми факторами являются:

  •  материальные активы (физические средства, оборудование, персонал и коммуникационные материалы);
  •  надежность (способность выполнять сервисные услуги надежно и точно);
  •  отзывчивость (готовность помочь потребителям и оперативно обеспечить сервисные услуги);
  •  компетентность (обладание требуемыми навыками и знания, необходимые для оказания услуг);
  •  учтивость (вежливость, уважение, рассмотрение и дружелюбие линейного персонала);
  •  правдоподобие (надежность, убедительность и добросовестность поставщика услуг);
  •  чувство надежности (отсутствие чувства опасности, риска или сомнения);
  •  доступ (доступность);
  •  сообщение (прислушивается к своим потребителям и принимает к сведению их комментарии, информирование клиентов, использование понятной терминологии);
  •  понимание клиента (прилагает усилия к тому, чтобы понять клиентов и их потребности).

Метод SERVQUAL часто используется как основа для разработки других методов оценки качества услуг (например, SERVPERF, предложенного Кронином и Тэйлором, метода, предложенного Ли, методики Аквирана и т.п.). С точки зрения автора, основными преимуществами метода SERVQUAL являются:

  •  предоставление сведений о восприятии потребителем сервисных услуг;
  •  определение уровня показателей в восприятии потребителей;

Однако в числе недостатков метода SERVQUAL автор отмечает недостаточную точность результатов по данной методике.  Это связано с тем, что большинство потребителей не имеют четко выраженного представления об оказываемых им услугах и их ожидаемые представления расплывчаты, зачастую не могут быть выражены в конкретных параметрах оценки. Более того, потребители могут устанавливать нереалистичную ожидаемую оценку каждому параметру. Также, по мнению автора, параметры, установленные при использовании этого метода, являются недостаточными для полного охвата мнения потребителей об оказываемых услугах. Так, например, отсутствуют такие параметры, как стоимость услуг, полнота набора предоставляемых услуг и т.п.  Именно это затрудняет, с моей точки зрения, практическую применимость метода SERVQUAL. В данной работе автор попытается уменьшить влияние недостатков путем применения дополнительных параметров к исследуемым услугам.

2.2.2. Метод КАНО

Впервые метод КАНО был предложен японским профессором Нориаки Кано в 1982 году в исследовательской работе «Привлекательное Качество и Необходимое Качество». На 12-м ежегодном съезде Японского Общества Контроля Качества в 1984 году метод приобрел определенную известность, поначалу только в Японии, в японских компаниях и академических учреждениях. С начала и особенно с середины 90-х годов метод активно используется американскими компаниями, которые всегда особенно внимательно относились к «секретам успеха» японцев.

При планировании новой услуги одним из основных этапов является составление списка потребностей покупателей, которые услуга должна удовлетворить. Характеристики услуги, направленные на удовлетворение таких потребностей, обозначается термином атрибут, подразумевая характеристики, существующие в восприятии потребителей (в противоположность чисто техническим параметрам). Подобные атрибуты в западной литературе также практически равнозначно именуются customer requirements (требования покупателей).

Для составления списка атрибутов используются следующие методы:

  •  творческая инициатива, «озарение» ученого или предпринимателя, либо группы специалистов-разработчиков;
  •  «мозговой штурм» - работа группы специалистов, организованная в соответствии с определенными процедурами коллективной работы.

Приведенные выше источники могут быть дополнены различными системами voice-of-the-customer (голос покупателя):

  •  анализ жалоб: изучение глубинных причин недовольства потребителей существующими услугами;
  •  глубинные интервью с покупателями/потребителями;
  •  фокус-групповые интервью с потребителями.

Результатом применения метода Кано является разбивка атрибутов на 4 группы:

  •  Необходимые (must-be) - те атрибуты товара или услуги, при отсутствии которых потребитель даже не рассматривает данный товар или услугу как альтернативу;
  •  Линейные (one-dimensional) - те атрибуты, для которых удовлетворенность потребителя тем выше, чем в большей степени присутствует данный атрибут;
  •  Привлекательные (attractive) - отсутствие данного атрибута воспринимается потребителем нейтрально и не препятствует выбору, однако его присутствие резко увеличивает удовлетворенность потребителя. Это атрибуты, способные приятно «удивить покупателя», однако не рассматриваемые покупателем как обязательные;
  •  Безразличные (indifferent) - эти атрибуты не имеют значения для потребителя и не влияют на потребительский выбор. Вместе с тем, они часто ошибочно рассматриваются как значимые продавцом (разработчиком) услуги.

Метод КАНО определяет зависимость между степенью присутствия атрибута в товаре или услуге и степенью удовлетворенности потребителя (Приложение 4), чего лишен вышерассмотренный метод SERVQUAL.

По мнению автора, относительная простота и высокая практичность метода КАНО делают его весьма ценным инструментом при разработке или модификации товара или услуги. Метод позволяет глубоко «заглянуть» в особенности восприятия товара или услуги потребителем, с точки зрения восприятия атрибутов этого товара или услуги.

Однако, как и метод SERVQUAL, метод КАНО имеет ряд недостатков:

  •  сложность экстраполирования результатов по методу КАНО на стратегию высоко диверсифицированных компаний в силу огромного спектра товаров или услуг;
  •  для всех выявленных атрибутов товара или услуги возможно использовать метод КАНО. К таким атрибутам в основном относятся атрибуты, выраженные в количественном выражении;
  •  чем сложнее товар или услуга, тем меньшее количество потребителей разбираются в ее характеристиках и тем сложнее выбрать основные атрибуты для проведения исследований методом КАНО.

2.3. Обзор литературы по инструментам стратегического планирования

2.3.1. Стратегии реализации конкурентных преимуществ по М. Портеру

Под Стратегиями реализации конкурентных преимуществ М. Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

1. лидерство в снижении издержек;

2. дифференциация;

3. фокусирование (Рисунок 2).

Рисунок 2. Стратегии реализации конкурентных преимуществ по М. Портеру

Лидерство в снижении издержек, возможно, наиболее характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что компания стремится стать производителем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырья.

Риски, связанные с лидерством в снижении издержек:

1. технологические достижения, которые сводят на нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау;

2. новые конкуренты и последователи, которые достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование;

3. неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате погруженности в проблемы снижения издержек;

4. инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высокий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия конкурентов или другие преимущества дифференциации.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Риски, связанные с дифференциацией:

1. разрыв в издержках компании, дифференцирующей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может предложить своим покупателям;

2. потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности;

3. имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости.

Третья разновидность стратегии состоит в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его лучше и эффективнее, чем конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе потребителей.

Существуют два вида стратегии фокусирования: компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли (на рынке). Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка.

Риски фокусирования:

1. усиление различий в издержках между компаниями, выбравшими стратегию фокусирования, и другими конкурентами может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигнутой путем фокусирования;

2. различия между видами продукции и услуг, требуемыми стратегической целевой группой и рынком в целом, могут сократиться;

3. конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начинании.

По мнению автора, основным плюсом данной классификации является то, что любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ. С другой стороны, стратегии по М. Портеру являются слишком общими, не отражающими зачастую нюансы конкурентных преимуществ компаний на рынке.

2.3.2. Решетки дифференциации для конкурентных стратегий (по Дж.Трауту)

Джек Траут (англ. Jack Trout, р.1935) — маркетолог, основатель и президент консалтинговой фирмы «Trout&Partners» (США, Коннектикут, Олд Гринвич). Является одним из авторов концепций «Позиционирование» (англ. Positioning), «Маркетинговой войны» (англ. Marketing warfare strategies).

Основанная Траутом фирма «Trout&Partners» занимается консалтинговой деятельностью в области маркетинга

Дж.Траут в своей книге «Дифференцируйся или умирай» исследует, как создать для себя (своего бренда)неотразимо привлекательные и выгодные отличия в сознании потребителя. Именно дифференцирование позволяет занять выгодную позицию в сознании потребителя и получить, таким образом, реальное конкурентное преимущество на рынке.  Он указывает на то, что дифференцирование является наиболее результативной стратегией в условия разрастания возможности выбора товаров и услуг. Дж.Траут утверждает что: «В условиях жесточайшей конкуренции сегодня движущей силой рынков является выбор. Перед потребителем встает такое количество альтернативных товаров, что вы дорого платите за каждую ошибку. Ваши конкуренты забирают ваш бизнес, и вам не так-то легко отвоевать его назад. Компании, которые не понимают этого, не долго протянут»(3).

Автор данной книги рассматривает , каким образом люди принимают решения:

«Психологи много рассуждают о том, как люди решают проблемы. Они пришли к мнению, что четыре функции участвуют в процессе: интуиция, мышление, чувствование и ощущение. Люди имеют тенденцию руководствоваться в принятии решений одной из этих функций. Давайте посмотрим на эти функции с точки зрения продаж.

Дифференцирование для "подсознательных"

Люди, которые используют интуицию, концентрируются на возможностях. Они избегают деталей и смотрят на всю картину целиком.

Такой тип людей с большим пониманием отнесется к стратегии дифференцирования, основанной на том, что ваш продукт является следующим поколением в своей категории. "Подсознательные" люди очень интересуются тем, что есть новенького. Поэтому продажи таким людям являются очень эффективным способом представления нового типа продукта.

Дифференцирование для "мыслителей"

Мыслители аналитичны, точны и логичны. Они владеют большим количеством информации, часто игнорируя эмоциональный или чувственный аспект ситуации. Хотя они могут показаться безжалостными или невнимательными, это не совсем так. Они думают.

Такие люди восприимчивы к логическим аргументам и фактам в отношении продукта..

Дифференцирование для "чувственных"

Чувственных людей интересуют чувства окружающих. Им не по душе интеллектуальный анализ, они руководствуются своими симпатиями и антипатиями. Им нравится работать с людьми и они очень лояльны.

Такой тип людей является идеальной аудиторией для рекламы от третьего лица, когда эксперты серьезно высказывают свое мнение..

Дифференцирование для "ощущающих"

Ощущающие люди видят вещи такими, как они есть и с большим уважением относятся к фактам. Они глубоко вдаются в детали и редко делают ошибки. Они успешно применяют нужную вещь в нужной ситуации.

Следует отметить, что люди часто представляют собой смесь этих функций. "Подсознательные" и "Чувственные" не одобряют слишком много деталей. "Мыслители" и "Ощущающие" работают с большим количеством информации. Но все они пытаются принять решение по поводу того, что купить, тем или иным способом.

Существует ряд факторов которые не являются удачными отличительными идеями, к ним относится, по мнению Траута:

  •  Борьба за качество, удовлетворенность клиента. Разграничивая операционную эффективность (в понятие которой вкладывается Борьба за качество , удовлетворенность клиента)  и стратегическое позиционирование. Операционная эффективность значит просто лучше делать то, что делает ваш конкурент. Это может быть способом достижения краткосрочного преимущества над конкурентом, но не имеет ничего общего с достижением долгосрочного преимущества.
  •  Креативность. Многие рекламщики даже не догадываются, что их
    работа состоит в том, чтобы предоставлять такую важную информацию о продукте, как почему человеку следует купить его. И эта информация не должна быть слишком похожа на рекламу. Донесения информации об отличиях то или иной организации доступным и понятным языком . Без потери логики в объяснении преимуществ и фактора дифференцирования

Также существует ряд отличительный идей, очень сложно реализуемых:

  •  Цена. По определению, отличаться значит стоить чего-то. Это причина, по которой стоит заплатить немного больше, или, по крайней мере, столько же, за продукт или услугу. Но когда цена становится фокусом маркетингового послания вашей компании, вы начинаете подрывать ваши шансы на то, что вас воспримут как уникального. Вы делаете цену основной причиной того, что стоит выбрать вас, а не вашего конкурента. Это не здоровый путь, и по нему не стоит идти.
  •  Широкий ассортимент. Это трудный путь к дифференцированию .Как мы говорили в первой главе, людям предлагается колоссальный выбор. Это приводит к тому, что средний человек испытывает затруднения, делая выбор и принимая решение о покупке

Автор этой книги предлагает несколько вариантов дифференцирования , как инструмента достижения конкурентного преимущества. Он выделяет несколько способов:

  •  Дифференциация с помощью высокой цены.

В этой области существуют два важных принципа работы:

  •  Высококачественные продукты должны иметь более высокую цену. Люди ожидают, что за продукт лучшего качества нужно заплатить больше, но это качество должно быть ощутимо тем или иным способом.
    •  Дорогие продукты должны предполагать престижность.
  •  Первенство - это отличительная идея

Завоевание сознания посредством новой идеи, продукта или предложения новой выгоды является невероятным преимуществом

  •  Владение атрибутом - путь к отличию

Слово атрибут это одно из тех маркетинговых слов, которые повсеместно используются, но не понятны широкой публике. Поэтому давайте дадим свое определение перед тем, как приступить к делу.

Во-первых, это характеристика, особенность или отличительная черта человека или вещи

Владение атрибутом, возможно, является способом номер один, чтобы дифференцировать продукт или услугу.

Но осторожно, вам не удастся владеть тем же атрибутом или позицией, которыми владеет ваш конкурент. Вы должны искать другой атрибут.

Слишком часто компания пытается подражать лидеру: "Они наверняка знают, что будет работать, -говорит рационалист, - поэтому давайте сделаем что-нибудь подобное". Это неудачный образ мыслей.

Гораздо полезнее найти противоположный атрибут, который позволит вам играть против лидер а: ключевым словом в этом утверждении является противоположное.

Самые эффективные атрибуты просты и ориентированы на преимущество. Не важно, насколько сложен продукт, не важно и то, насколько сложны требования рынка, всегда лучше сфокусироваться на одном слове или преимуществе, чем на двух, трех или четырех, и не отступать от него. Кроме того, существует эффект ореола. Если вы крепко установили одно преимущество, потенциальный клиент, скорее всего, припишет вам и множество других преимуществ. "Более густой" соус для спагетти предполагает качество, питательные ингредиенты, ценность, и так далее. "Более безопасная машина" наверняка обладает лучшим дизайном и инжинирингом

  •  Лидерство - это способ отличиться

Лидерство - самый сильный способ дифференцировать бренд. Потому что это самый прямой способ обеспечить доверие к бренду. А доверие - это дополнительное обеспечение, которое вы придаете бренду, чтобы гарантировать его производительность.

Кроме того, если у вас есть доверительные грамоты лидера, ваш потенциальный клиент вероятнее всего поверит почти всему, что вы ему говорите о вашем бренде. (Потому что вы лидер).

  •  Наследие - это отличительная идея

любая стратегия, которая помогает людям преодолеть чувство незащищенности, - это хорошая стратегия.

Наследие обладает силой, которая может выделить ваш продукт из ряда других. Наследие может стать сильной отличительной идеей, поскольку в наличии длинной истории есть, по-видимому, психологическое фактор, который говорит потребителю, что делать выбор безопасно.

Когда мы начали изучать, почему это так, мы исходили из того, что присутствие компании на рынке в течение долгого времени предполагает, что она знает, что делает. Люди считают, что такая компания делает нечто правильное.

  •  Специализация на рынке - это отличительная идея

На людей производят впечатление те, кто концентрирует свои усилия на определенном виде деятельности или продукте. Они воспринимают их как экспертов. И как экспертов, они готовы наделить их знаниями и опытом в той мере, которой они даже не заслуживают. И это неудивительно, если обратиться к словарю, который дает следующее определение эксперта: "тот, кто прошел обучение и имеет много знаний в какой-либо специальной области".

Напротив, об универсале редко скажут, что он разбирается во многих областях, независимо от того, насколько глубоки его знания в действительности. Здравый смысл подсказывает потенциальному клиенту, что один человек или компания не может быть экспертом во всем.

  •  Предпочтение - это отличительная идея

Наш опыт показывает, что люди не знают чего они хотят. (Зачем тогда их спрашивать?)

В большинстве случаев люди покупают то, что они считают необходимым иметь. Они ведут себя как овцы, следующие за пастухом.

Нужны ли большинству людей полноприводные автомобили? (Нет.) Если бы это было так, почему они не стали популярны много лет назад? (Это было не модно.)

Основной причиной такого рода поведения служит незащищенность, предмет о котором так много написано учеными.

мы определяем, что есть правильно, путем выяснения, что считают правильным другие люди. Этот принцип особенно применим к способам, посредством которых мы принимаем решение о том, что составляет правильное поведение. Мы рассматриваем определенное поведение как правильное в данной ситуации пока окружающие придерживаются такого поведения.

Тенденция рассматривать действие как адекватное, если и другие делают то же самое, работает, как правило, нормально. Обычно, мы делаем меньше ошибок, действуя в соответствии с общественными стереотипами, чем когда действуем против них. Обычно, когда много людей делают что-то, это следует делать и нам.

Поставка того, "что другие люди считают правильным" - это и есть использование "предпочтений". А то, что предпочтения могут принимать разнообразные формы, делают эту стратегию особенно эффективной.

  •  То, как делается продукт, может быть отличительной идеей

Во многих продуктах часто есть элемент технологии или дизайна, который составляет основу их работы. Проблема этой точки зрения заключается в том, что во многих категориях большое количество продуктов дает людям одно и то же. Все зубные пасты предотвращают кариес. Все новые автомобили очень удобны для вождения. Все стиральные порошки отстирывают одежду. Однако то, как они этого добиваются, часто отличает их друг от друга. Именно поэтому мы предпочитаем сфокусироваться на продукте и найти в нем этот уникальный элемент технологии. Затем, если это возможно, мы дает этому элементу название, и упаковываем его как магический ингредиент, делающий продукт отличающимся. А если этот элемент запатентован, это еще лучше

  •  Быть самым последним - может быть отличительной идеей

В нашем высокотехнологическом, быстро меняющемся мире люди уже привыкли к продуктам следующего поколения. Это становится уже не только предчувствием, но и ожиданием.

Вместо того, чтобы пытаться быть "лучше" других, мы советовали бы компаниям попробовать стать "следующими". Это проверенный путь к отличию.

Психология проста. Никто не хочет покупать продукт, который рассматривается как устаревший. Поэтому, чтобы оторваться от конкурентов, нужно позиционировать свой продукт как новый и лучший (с ударением на слове новый).

В течение многих лет мы призывали лидеров атаковать самих себя при помощи новых поколений продуктов.

Есть некоторые ловушки в игре с "новым поколением" продуктов, которых следует избегать любой ценой. Если вы этого не сделаете, то столкнетесь с проблемами. Вот чего надо избегать:

• не решайте несуществующих проблем. Ваш продукт нового поколения должен решать реальную проблему, а не надуманную.

• не нарушайте традиций. Есть некоторые проблемы, которые люди хотят оставить неразрешенными. В некоторых вопросах им нравится старомодность.

• новый продукт должен быть лучше. Зачем нужен лучший продукт, если он не лучший?

  •  Быть "горячим" - это способ отличиться

Если у вас есть "горячий" продукт, мир должен знать об этом. Люди подобны овцам. Поэтому они любят, когда им говорят, что "горячее", а что нет. Именно поэтому сказанное слово имеет в маркетинге такую силу. Произнесенное слово обычно бывает о чем-то горячем, когда один человек рассказывает об этом другому. Это очень важно, потому что хотя Америка любит темных лошадок, она ставит на победителей

Если вы используете стратегию, заключающуюся в том, чтобы быть "горячим", у вас есть возможность определить, почему вы являетесь "горячим". Многие не понимают того, что существует множество способов структурировать это определение. Вот некоторые наиболее популярные из них:

• Продажи. Самый часто используемый подход - это ваши продажи по сравнению с продажами конкурентов. Но не надо думать, что это обязательно должны быть продажи за год. Это может быть любой отрезок времени, который вы выберете: шесть месяцев, два года, пять лет. Отрезок, который вы выбираете должен быть таким, на котором вы выглядите лучше. Помните, что параметры выбираете вы. Также, необязательно сравнивать себя с конкурентами. Вы можете сравнивать себя сами с собой.

• Рейтинги индустрии. В большинстве отраслей существуют годовые рейтинги. Их могут публиковать такие отраслевые издания или потребительские журналы,. Если вы становитесь победителем в одном из таких рейтингов, используйте это так агрессивно, как это только возможно.

• Эксперты индустрии. В некоторых отраслях существуют эксперты или критики, которых часто цитируют, или которые имеют свои колонки в изданиях. Это особенно относится к миру высоких технологий,. Иногда вы можете использовать цитаты или отчеты как способ определить свой успех.

Автор книги  выделяет готовые типы стратегии дифференциации с  описанием их преимуществ и с анализом на примере истории уже действующих компаний.

2.4. Типовые конкурентные преимущества для сферы услуг ( в части внешних и особенно внутренних конкурентных преимуществ). 

Два определения «услуга», которое дает Кристофер Лавлок: «Услуга – это действие или процесс, предлагаемый одной стороной  другой. Хотя в ходе этого процесса нередко используются физические объекты (товары), выполнение действия носит по сути неосязаемый характер и как правило не приводит к получению право собственности на что-либо.» и «Услуга – вид экономической деятельности, создающий ценность и обеспечивающий определенные преимущества для потребителей в конкретном месте и в конкретное время, в результате осязаемых или неосязаемых действий, направленных на получение услуги или его имущества»(4)

2.4.1.Восемь компонентов интегрированного подхода менеджменту услуг

Для определения конкурентных преимуществ в сфере услуг можно использовать инструмент выбора маркетинговой стратегии : интегрированный подход к  менеджменту услуг и рассматривать каждый компонент в комплексе с остальными. Выбирая стратегии маркетинга физических товаров,  компании обычно рассматривают четыре основных элемента: продукт (product), цена (price), место (или каналы распределения) (place), и продвижение (promotion). Вместе их называют 4Ps маркетингового комплекса.(5) Однако при выборе маркетинговой стратегии в сфере услуг необходимо учитывать и такие важные аспекты, как участие потребителя в производственном процессе и важность временного фактора. Следовательно, в этом случае сервисным компаниям приходиться рассматривать и другие элементы маркетинга, для чего используют так называемую модель 8Ps интегрированного менеджмента услуг, объединяющая восемь стратегических переменных, которые должны учитывать менеджеры сервисных организаций в процессе принятия решения (Рисунок 3).

Рисунок 3.Модель 8 Ps

Продукт

Прежде всего менеджерам необходимо определить характеристики основного продукта(услуги) и ряд дополнительных сервисных элементов, необходимых для качественного предоставления услуги. При этом необходимо учитывать выгоды, которые желают получить потребители, а также то, насколько востребованы аналогичные услуги, предоставляемые конкурентами. Короче говоря, необходимо внимательно относиться к каждому аспекту процесса предоставления услуг, который обладает потенциалом создания ценности для потребителя.

Место, киберпространство и время

Обслуживание потребителей связано с выбором места и времени выполнения операций и предполагает физические или электронные каналы сбыта (или и те и другие), в зависимости от характера предоставляемой услуги. Благодаря электронной почте и Internet услуги можно доставлять через кибер пространство потребителю, который может воспользоваться ими в то врем и в том месте, какие для него удобнее всего. Фирмы могут оказывать услуги непосредственно потребителю или действовать через посреднические организации, например через предприятия розничной торговли, которые получают определенную плату или комиссионные от продажной цены за выполнение задач, связанных с продажей, оказанием услуг и общением с потребителями. При реализации стратегии предоставления услуг скорость и удобство места и времени для потребителя становиться очень важным фактором.

Процесс

Создание новых элементов продуктов и предоставление их потребителям предполагает разработку и реализацию эффективных технологических процессов. Технологический процесс представляет методику и последовательность действий, с помощью которых работают сервисные операционные системы. Плохо спланированные технологические процессы часто вызывают недовольство потребителей, вызванное медленной, бюрократической и неэффективной системой обслуживания. Кроме того, несовершенные технологические процессы отрицательно сказываются на качестве работы персонала, который непосредственно контактирует с потребителями, что приводит к снижению эффективности операций и повышает вероятность возникновения ошибок.

Производительность и качество

Производительности и качество, которые часто рассматриваются компаниями по отдельности, должны рассматриваться как единое целое. Ни одна сервисная фирма не может позволить себе их разделять. Производительность – это показатель, описывающий, насколько эффективно используемые ресурсы преобразуются в результаты, имеющие определенную ценность для потребителей; качество свидетельствует, на сколько та, или иная услуга удовлетворяет потребителя, на сколько она выполняет его пожелания, отвечает его ожиданиям и соответствует его потребностям. Очевидно, что повышение производительности становиться необходимым для эффективного контроля над уровнем затрат, однако следует остерегаться чрезмерного снижения уровня обслуживания, способного вызвать недовольство потребителей (а, возможно, и персонала фирмы). Качество услуги, по определению потребителей, лежит в основе ее успешной дифференциации среди услуг конкурентов и способствует формированию постоянной клиентуры. Однако следует помнить, что инвестируя средства в повышение качества услуг и забывая при этом о необходимости баланса между дополнительными издержками и дополнительными доходами, к которым ведут такие действия, фирма рискует поставить под угрозу свою производительность.

Персонал

Многие виды услуг подразумевают прямое, личное взаимодействие между клиентами и персоналом фирмы (например, стрижка волос или ужин в ресторане). В результате такого взаимодействия у потребителя складывается представление о качестве обслуживания. Очень часто мнение потребителей о качестве представленной услуги основывается главным образом на их оценке действий обслуживающего персонала, а также на их оценке других клиентов, с которыми им приходиться сталкиваться. Преуспевающие сервисные предприятия прилагают огромные усилия, подбирая, обучая и стимулируя своих служащих, в первую очередь (но не только) тех, кто непосредственно контактирует с потребителями. Многие фирмы также стараются найти способ управлять поведением своих клиентов.

Реклама и обучение

Ни одна маркетинговая программа не будет успешной без эффективного общения с нынешними и потенциальными потребителями. Этот компонент выполняет три жизненно важные функции: обеспечивает потребителя необходимой информацией и возможностью воспользоваться консультациями специалистов, убеждает целевых потребителей в преимуществах определенного продукта, а также в определенных ситуациях стимулирует стремление клиентов к тем или иным действиям. В маркетинге услуг большая часть информации носит образовательный характер, особенно если речь идет о привлечении новых клиентов. Компании стараются демонстрировать клиентам выгоды своих услуг, а также объяснять, где и когда ими можно воспользоваться и как принять участие в процессе оказания услуг. Подобная информация может распространяться служащими, например продавцами и консультантами, либо с помощью различных средств массовой информации телевидение, радио, газеты, журналы, рекламные щиты, брошюры и web –сайты. Используемые методы продвижения компании своих услуг нередко становятся основным движущим мотивом выбора потребителем той или иной марки и способствует привлечению внимания потребителей к услугам фирмы и мотивации их к определенным действиям.

Материальные свидетельства

Внешним вид здании, порядок на прилегающей территории, транспортные средства, внутреннее убранство, оборудование, служащие компании, реклама, печатные материалы и другая визуальная информация служат физическим, материальным свидетельством качества обслуживания фирмы. Сервисные предприятия должны очень внимательно относиться к этим свидетельствам, поскольку они оказывают огромное влияние на мнение потребителей о качестве предлагаемых им услуг Если компания предоставляет услуги, для которых характерно незначительное количество материальных, осязаемых элементов, например услуги по страхованию жизни, она нередко используют при рекламе те или иные осязаемые, значимые символы Например, зонтик может символизировать защиту, а крепость — безопасность

Цена и другие затраты клиентов сервисной компании

Цена и другие затраты клиентов предприятий сферы услуг тесно связаны с управлением затратами, которые несут потребители, получая взамен выгоды от обслуживания Следует отметить, что обязанности менеджеров в данной сфере не ограничиваются традиционными задачами ценовой политики, такими как установление розничных продажных цен, торговых наценок и условий кредитования. Менеджеры сферы услуг должны также учитывать и, по возможности, стремиться свести к минимуму и другие издержки, которые несут потребители при приобретении и использовании услуг их организаций, включая временные, умственные и физические затраты, а также неприятные ощущения, например звуки или запахи.

Чтобы разрабатывать эффективные стратегии управления, менеджеры сервисных компаний должны учитывать влияние всех перечисленных выше восьми составляющих интегрированного менеджмента услуг Фирмы, руководству которых удалось составить эффективные и действительно интегрированные стратегические планы, имеют значительно больше шансов выжить и добиться успеха в современных условиях бизнеса. И наоборот, компании, не осознающие значения этих компонентов, скорее всего, проиграют в конкурентной борьбе фирмам, более успешно адаптирующимся к резким изменениям, характерным сегодня для сферы услуг.

2.4.2.Четыре  стратегии  фокусирования

Следует помнить, что ни одна компания не способна на практике охватить всех имеющихся и потенциальных покупателей на рынке, поскольку их слишком много, они разнообразны и в значительной мере отличаются друг от друга как своими потребностями, так и покупательскими и потребительскими поведенческими моделями. Кроме того, сервисные фирмы также совершенно по-разному способны обслуживать клиентов. Таким образом, вместо того чтобы пытаться конкурировать сразу по всем рынкам, компания должна сфокусироваться на том сегменте, который она способна обслуживать наилучшим образом. Если говорить на языке маркетинга, фокусирование предполагает предоставление относительно ограниченного ассортимента продуктов для определенного рыночного сегмента, т.е. для группы покупателей со схожими характеристиками, потребностями, моделями совершения покупок и потребительским поведением. Именно такой подход лежит в основе успеха любой преуспевающей сервисной фирмы, которой удалось определить стратегически важные элементы своей сервисной деятельности и сконцентрировать на них свои ресурсы.

Направленность компании можно описать с помощью двух разных показателей — фокусирование на рынках и фокусирование на услугах . Первый показатель отображает, сколько рынков обслуживает компания (один или несколько), второй — насколько диверсифицированы предлагаемые ею услуги. Эти два показателя и определяют четыре основные стратегии фокусирования, перечисленные на рисунке 4.

Рисунок 4. Четыре основные стратегии фокусирования , используемые сервисными фирмами.

Полностью сфокусированная организация предоставляет весьма ограниченный диапазон услуг (нередко даже только один основной продукт) для узкого специфического рыночного сегмента. Компания, фокусирующаяся на рынках, концентрируется на узком рыночном сегменте, но предлагает широкий спектр услуг. Фирмы, выбравшиестратегию сфокусированности на услугах, предлагают узким диапазон услуг на довольно большом рынке сбыта. И наконец, многие сервисные компании относятся к категории тех, кто выбрали стратегию полного отсутствия какой-либо сфокусированности, поскольку они обслуживают множество рынков, предлагая их потребителям самые разнообразные услуги.

Как видно из рис. 4, для удачного фокусирования компания должка выбрать рыночный сегмент, который она благодаря предлагаемым ею услугам сможет обслуживать наиболее эффективно. Известно, что маркетологи определяют рынок как совокупность всех реальных и потенциальных покупателей определенного основного продукта. Однако ни одна фирма не сумеет обратиться ко всем покупателям на рынке одновременно, или, по крайней мере, обращаться ко всем покупателям с помошыо одних и тех же методов и средств. В большинстве случаев покупатели — как индивидуальные, так и корпоративные — слишком многочисленны, разнообразны и отличаются своими потребностями, покупательским поведением и моделями потребления. К тому же разные фирмы сферы услуг сильно отличаются своими способностями обслуживать те или иные типы потребителей. Поэтому, как уже говорилось выше, вместо того чтобы пытаться конкурировать на всем рынке и, возможно, против значительно более сильных соперников, компании лучше выбрать стратегию сегментирования рынка, тщательно отобрав те его участки, которые она сумеет обслуживать наилучшим образом. Фирмы, четко отслеживающие изменения в требованиях потребителей, могут применить подход к сегментированию, основанный на этих запросах, и сфокусировать свою деятельность на тех потребителях, которые, поданным исследований, ценят конкретные характеристики предлагаемых ими услуг.

Поскольку каждый индивидуальный или корпоративный покупатель обладает своими отличительными (и даже уникальными) характеристиками и потребностями, каждый предполагаемый покупатель потенциально представляет собой отдельный целевой сегмент. Следует отметить, что некоторые персональные и профессиональные виды услуг действительно "подгоняются” под потребности каждого отдельного потребителя.

2.4.2 Четыре уровня эффективности в сфере услуг

Лидерство в сфере услуг не может основываться на выдающихся успехах по какому-то одному параметру. Оно должно отражать отличное качество по многим различным показателям. Чтобы охватить весь спектр параметров эффективности, нам необходимо оценивать сервисную организацию по каждой из трех основных функций: маркетинг, операции и трудовые ресурсы. В Приложении 5 представлена модифицированная и расширенная версия ориентированной на операции структуры, предложенной Р. Чейзом и Р. Хейзом в книге «Beefing Up Operations in Service Firms”(5). В ней эффективность сервисных компаний распределена на четыре категории: убыточная фирма, фирма-нуль, фирма-профессионал и фирма-лидер. Для каждого уровня представлено краткое описание типичной организации по 12 основным параметрам. Для маркетинговой функции мы рассматриваем следующие параметры: роль маркетинга в организации, се подготовленность к конкурентной борьбе, типичная клиентура и качество обслуживания. Для операционной функции мы рассматриваем такие показатели, как роль операций, предоставление услуг “на сцене’' и “за кулисами”, продуктивность и внедрение новых технологий. И наконец, для функции трудовых ресурсов мы рассматриваем роль трудовых ресурсов, рабочую силу и менеджмент ка низовом уровне. Несомненно, эти параметры и функции пересекаются; кроме того, относительная важность некоторых параметров часто варьируется в зависимости от сферы услуг. Тем не менее наша цель заключается в том, чтобы проникнуть в суть явления и понять, что именно необходимо изменить в организации, эффективность которой оставляет желать лучшего.

Убыточные фирмы

Существуют организации, которые находятся на самом нижнем уровне с точки зрения как клиентов, так и менеджмента. Их оценки низки по всем показателям: по маркетингу, по операциям и по трудовым ресурсам. Клиенты, как правило, пользуются их услугами скорее по необходимости; чаще всего потому, что реальной альтернативы просто не существует, а это одна из основных причин, почему такие фирмы вообще выживают. К сервисному процессу в таких компаниях относятся как к неизбежному злу, новые технологии внедряются только в принудительном порядке, а безразличный и незаинтересованный персонал становится одним из негативных сдерживающих факторов.

Фирмы-нуль

Показатели эффективности таких фирм тоже оставляют желать лучшего, но они уже искоренили худшие черты, присущие убыточным компаниям. Как показано в табл. 16.3, в них доминирует традиционный подход, который типично базируется на достижении экономии затрат с помощью стандартизации. Они применяют устаревшие маркетинговые стратегии, а роль трудовых ресурсов и операций можно общими словами описать с помощью таких философских сентенций, как “адекватное качество — вполне достаточно” и “не трогай то, что не сломалось”. Клиенты не стремятся к обслуживанию в таких организациях, но и не избегают их; зачастую существует несколько таких фирм, которые ведут довольно беспорядочную конкурентную борьбу на рынке, и каждая из них практически неотличима от остальных. Основным средством привлечения новых клиентов остаются периодические ценовые скидки.

Фирмы-профессионалы

Эти организации, в отличие от фирм-нулей, относятся к другой лиге и имеют четкую стратегию позиционирования. Клиенты каждого целевого сектора ищут эти компании,  основываясь на их устойчивой репутации организаций, способных удовлетворить ожидания клиентов. Маркетинговая деятельность в них носит более сложный характер, в них активно используются целевые маркетинговые коммуникации и ценообразование на основе ценности продукта. Для оценки уровня удовлетворенности клиентов и обработки идей об усовершенствовании сервиса широко используются исследования. Операционная и маркетинговая функции работают вместе, внедряя новые системы предоставления услуг и стараясь обеспечить оптимальный баланс между продуктивностью и качеством, определяемым клиентом. В них существует явно выраженная взаимосвязь между деятельностью “на сцене” и “за кулисами” и намного более активный и ориентированный на инвестиции подход к управлению трудовыми ресурсами, чем у фирм-нулей.

Фирмы-лидеры

Эти сервисные организации — настоящие “сливки общества” в своей отрасли. Если фирмы-профессионалы обслуживают хорошо, то лидеры обеспечивают потребителям выдающийся уровень сервиса. Названия этих компаний стали синонимом сервисного превосходства и способности приводить клиентов в настоящий восторг. Они известны своими нововведениями в каждой функциональной области менеджмента, а также отличными внутренними коммуникациями и координацией этих трех функций — часто за счет относительно “плоской”, лишенной иерархичности, структуры и активного использования команд. Предоставление услуг в них представляет собой непрерывный и гладкий процесс, организованный вокруг клиента. В маркетинговой деятельности широко используются сравнительные базы данных, которые дают специалистам возможность тщательно изучить клиентов, общение с которыми часто ведется в индивидуальном порядке. Для разработки новых, прогрессивных видов услуг, которые отвечают скрытым потребностям потребителей, используются такие эффективные методы, как тестирование новых концепций, наблюдение и тесные контакты с основными клиентами. Специалисты по операциям сотрудничают с лидерами по технологиям по всему миру и разрабатывают все новые методики и процедуры, которые создают компании конкурентное преимущество “пионера” и дают ей возможность работать на таком уровне, который конкуренты часто даже не надеются достичь через значительное время. Высшее руководство этих компаний считает высокое качество трудовых ресурсов одним из важнейших стратегических преимуществ. Персонал сотрудничает с руководителями при разработке и поддержке ориентированной на сервис культуры и создании особой рабочей среды, которая облегчает задачу привлечения и удержания наилучших сотрудников. Работники полностью разделяют ценности и цели фирмы; они наделены широкими полномочиями и, быстро воспринимая изменения, сами становятся постоянным источником новых идей.

Чтобы двигаться вверх по ступенькам лестницы лидерства, не обязательно улучшать показатели по всем 12 компонентам, описанным в Приложении 5. Компании не всегда оцениваются по всем этим компонентам на одном и том же уровне. Однако стратегии, предусматривающие полную перестройку, требуют тщательной оценки того, где необходимы изменения, и определения логической последовательности, в которой должны выполняться эти мероприятия.

В данной работе используется данная концепция

2.5. Выводы

Обзор теоретических аспектов изучаемой проблемы включал в себя 4 больших блока:

1. Факторов рыночной среды:

2. Уровня удовлетворенности покупателей

3. Инструментария стратегического планирования, т.е. средств и методов выбора стратегических альтернатив.

4. Типовые конкурентные преимущества для сферы услуг ( в части внешних и особенно внутренних конкурентных преимуществ). 

1. Обзор литературы по теме анализа рынка (рыночной среды): 5 сил портера, PEST-анализ - внешняя среда, SWOT (внешняя и внутренняя среда). В проведенном автором исследовании нашло отражение применение инструмента 5 сил Портера.

2. Обзор литературы по исследованию удовлетворенности потребителей: метод SERVQUAL, Метод КАНО. В настоящем исследовании были использованы метод SERVQUAL и Метод КАНО.

3. Обзор литературы по теме определения Стратегии компании. В теоретическом обзоре был приведен краткий обзор понятия «Стратегия». Автором были раскрыты предложенные М. Портером Стратегии реализации (создания) конкурентных преимуществ по М. Портеру. А также автор изучил предложенные виды стратегий по методу «Решетки дифференциации для конкурентных стратегий» предложенные  Дж.Траутом.

4. Обзор литературы по теме Типовых конкурентных преимуществ для сферы услуг ( в части внешних и особенно внутренних конкурентных преимуществ). Автор рассмотрел Восемь компонентов интегрированного подхода менеджменту услуг (8Ps), Четыре  стратегии  фокусирования и Четыре уровня эффективности в сфере услуг предложенных Р. Чейзом и Р. Хейзом.

В дальнейшем автор на основании проведенных исследований определит Факторы деятельности персонала, через которые могут быть созданы значимые для клиента конкурентные преимущества и затем определит измененный порядок деятельности персонала, что бы 80% клиентов становились постоянными.

 Обзор литературы и теоретических концепций по выбранному направлению исследования позволяет сделать следующие выводы:

1. Из всех концептуальных моделей, касающихся выбора конкретного объекта в интересах инвестора разработки инвестиционной стратегии покупки действующего бизнеса и повышения его конкурентоспособности в интересах формирования сети на данный момент времени, в рамках данного исследования наиболее применимы следующие модели и методы:

анализ 5 сил конкуренции по Портеру,  

метод SERVQUAL,

метод КАНО

модель Четыре уровня эффективности в сфере услуг

модель Восемь компонентов интегрированного подхода менеджменту услуг (8Ps),

3. Методология исследования

3.1.  Цели, задачи и методы исследования.

Для ответа на первый вопрос исследования: «Какие виды бизнесов сегодня выставлены на продажу по стоимости до 2 млн. руб» автор планирует:

Этап 1: изучить все каналы предоставления информации о продаже готовых бизнесов, выявить наиболее актуальные и дающие наибольшую информацию о продаже готовых предприятий.

Результатом исследования должно стать перечень наиболее информативных источников по продаже готовых бизнесов

Этап 2: Изучить все предложения по продаже бизнесов готовых в Москве со стоимостью не более 2 млн.руб.выставленные в выбранных источниках

Результатом исследования должно стать перечень бизнесов предложенных к продаже из этих источников.

Для ответа на второй вопрос исследования: «Какие из видов бизнеса соответствуют  предпочтениям инвестора и имеют человеческий ресурс своим основным компонентом? ( выбор отрасли)» автор планирует:

Этап 1. Проанализировать уровень влияния человеческого ресурса в данных организациях  на создание ценности, методом ранжирования влияния человеческих ресурсов.

Результатом исследования должно стать таблица с перечнем бизнесов с соответствующей оценкой влияния человеческого ресурса .

Этап 2: Определить критерии, по которым будем определять соответствие бизнеса предпочтениям инвестора.

Результатом исследования должно стать показание оценки влияния человеческого ресурса соответствующие предпочтениям инвестора где человеческий ресурс является основным компонентом.

Этап 3: Определить перечень бизнесов соответствующих установленным критериям.

Результатом исследования должно стать перечень бизнесов наиболее полно удовлетворяющих требованию инвестора.

Этап 4: Определить привлекательность рынков выбранных бизнесов методом оценки их показателей ,и соотношения с  выбранным критериям, в частности определить уровень конкуренции для каждого вида бизнеса методом 5 сил Портера

Результатом исследования этапов должно стать таблица с оценкой критериев привлекательности для каждой выбранной отрасли бизнеса.

Этап 5: Выбрать отрасль наиболее привлекательную по уровню привлекательности.

Результатом исследования должно стать наименование отрасли, которую будем рассматривать далее

Для ответа на третий вопрос исследования: «Какие из предлагаемых к продаже бизнесов в целевой сфере имеют наибольший уровень привлекательности?- выбор 2-3 конкретных объектов)» автор планирует:

Этап 1: Изучить все актуальные предложения по продаже бизнесов данной отрасли в Результатом исследования должно стать перечень предложений по продаже бизнесов

Этап 2: Определить ключевые факторы (КФУ) успеха в данной отрасли.

Результатом исследования должно стать перечень КФУ данной отрасли с весовыми коэффициентами.

Этап 3: Изучить соответствие предложенных бизнесов данной отрасли КФУ данной  отрасли.

Результатом исследования должно стать перечень из 3 бизнесов наиболее соответствующих КФУ отрасли ( в части не касающейся деятельности персонала)

Для ответа на четвертый вопрос исследования: «Визуальная оценка и наблюдение за объектами: какой из объектов имеет наибольшую привлекательность» автор планирует:

Этап 1: Составить анкету наблюдения (прил 3)

Результатом исследования должно стать готовый бланк анкеты для проведения наблюдения

Этап 2: Наблюдение за объектами и заполнение по итогам наблюдения анкеты .

Результатом исследования должно стать заполненный анкеты наблюдения.

Этап 3: Подсчет баллов по итогам анкетирования

Результатом исследования должно стать ранжирование выбранных бизнесов по степени привленкательности.

Для ответа на пятый вопрос исследования: «Оценка путем интервьюирования собственника: какой из объектов имеет наибольшую привлекательность?» автор планирует:

Этап 1: Составить анкету интервью (прил 4)

Результатом исследования должно стать готовый бланк анкеты для проведения интервью

Этап 2: Проведение интервью с собственником бизнеса и заполнение по итогам наблюдения анкеты .

Результатом исследования должно стать заполненный анкеты интервью.

Этап 3: Подсчет баллов по итогам анкетирования и выбор объекта собравшего наибольшее число баллов.

Результатом исследования должно стать выбор одного бизнеса.

Для ответа на шестой вопрос исследования: «Через какие факторы деятельности персонала могут быть созданы значимые для клиента конкурентные преимущества?» автор планирует:

Этап 1:  определение уровня качества предоставляемых услуг предприятиями отрасли. Для этого автор планирует использовать  метод SERVQUAL. Автором будет сформирован анкета для потребителей выбранной отрасли. В анкете будут определены утверждения, отражающие качество предоставляемых услуг по пяти критериям. Путем анкетирования среди потребителей услуг, каждому критерию будет присвоен балл по шкале от 0 до 5 баллов, выражающий отношение потребителя к используемым предприятиям отрасли.  В результате анкетирования будет определен средний балл по каждому утверждению и критерию, что определит общую картину видения качества оказываемых услуг со стороны потребителя.

Этап 2: определение четырех групп атрибутов услуги. Для этого автор будет использовать метод КАНО: анализ жалоб потребителей (на основе анкетирования руководителей предприятий отрасли) и метод глубинного интервью потребителей. Результатом применения метода КАНО будет являться разбивка атрибутов услуги выбранной отрасли на 4 группы: необходимые, линейные, привлекательные, безразличные.

Результатом данного исследования должно стать определение удовлетворенности потребителей услугой выбранной отрасли в выбранном сегмента, а также определение тех необходимых атрибутов услуги, которые позволили компании достичь конкурентного преимущества, то есть определение формата услуги выбранной отрасли

Этап 3: на основе определенных на предыдущих этапах уровня удовлетворенности и необходимых атрибутов услуги – определить перечень факторов деятельности персонала через которые персонал может влиять на уровень удовлетворенности клиентов ( с использованием метода К.Лавлока «Четыре уровня эффективности в сфере услуг» )

Результатом данного исследования должно стать перечень факторов деятельности персонала.

Для ответа на седьмой вопрос исследования: «В чем должен состоять измененный порядок деятельности персонала, чтобы  80% клиентов  становились постоянным клиентами?» автор планирует:

Разработать элемент стратегии компании в части управления человеческими ресурсами в горизонте планирования 2 года .

?

?

3.2. Процесс исследования

Исследования проводились автором поэтапно, согласно указанной в предыдущем разделе последовательности. Для более наглядного представления этапов исследований и ожидаемых частных результатов по каждому из исследовательских вопросов приводится  Таблица 1.

Таблица 1

Этапы исследования и ожидаемые частные результаты по  каждому из исследовательских вопросов

Этапы исследования

Вопросы

исследования

Методы

исследования

Ожидаемый частный результат

Этап 1

Какие виды бизнесов сегодня выставлены на продажу по стоимости до 2 млн. руб?

Анализ из открытых источников

Перечень бизнесов выставленных на продажу по цене до 2 млн. руб.

Этап 2

Какие из видов бизнеса соответствуют  предпочтениям инвестора и имеют человеческий ресурс своим основным компонентом?- и выбор отрасли

Анкетирование, статистический метод, анализ из открытых источников, Модель 5 факторов конкуренции Портера

Определение отрасли , в которой человеческий ресурс является основным компонентом деятельности

Этап 3

Какие из предлагаемых к продаже бизнесов в целевой сфере имеют наибольший уровень привлекательности?- выбор 2-3 конкретных объектов

анализ из открытых источников, Анкетирование, метод выявления КФУ

Определение 2-3 конкретных бизнесов с наибольшим уровнем привлекательности для инвестора

Этап 4

Визуальная оценка и наблюдение за объектами: какой из объектов имеет наибольшую привлекательность?

Анкетирование, наблюдение

Определение уровня привлекательности каждого из выбранных бизнесов с присвоением соответствующих ему балов по итогам наблюдения.

Этап 5

Оценка путем интервьюирования собственника: какой из объектов имеет наибольшую привлекательность?

Глубинное интервьюирование

Выбор конкретного объекта

Этап 6

Через какие факторы деятельности персонала могут быть созданы значимые для клиента конкурентные преимущества?

Глубинные интервью, анкетирование, статистика поступающих жалоб потенциальных клиентов, метод SERVQUAL и Метод КАНО, классификация К.Лавлока  

Определение перечня факторов деятельности персонала для создания конкурентных преимуществ

Этап 7

В чем должен состоять измененный порядок деятельности персонала, чтобы  80% клиентов  становились постоянным клиентами?

Модель 8Sp, анализ из открытых источников

Перечень измененных действий и поведения персонала, для обеспечения показателя (80% клиентов – становятся постоянными)

3.3. Критерии успешного решения проблемы

Критерием успешного решения проблемы может стать выработка такой инвестиционной стратегии покупки действующего бизнеса и повышение его конкурентоспособности в интересах формирования сети , которая удовлетворяла бы следующим требованиям:

1. Инвестиционная стратегия покупки однозначно определяла выбор конкретного бизнеса для покупки

2. Выбранный бизнес являлся бы наиболее подходящим к требованиям инвестора, где человеческий ресурс является основным компонентом

3. Даная стратегия тиражируема в интересах формирования сети

При этом деятельность организации в части деятельности персонала удовлетворяла следующим условиям:

1. Через определенные факторы деятельности персонала созданы значимые для клиента конкурентные.

2. Создан измененный порядок деятельности персонала, благодаря которому 80% клиентов становятся постоянными.

3.4. Роль автора в проводимых исследованиях

Автор надеется применить полученные результаты в реальных условиях , а именно основываясь на данной работе реализовать данную инвестиционную стратегию в своих интересах, с дальнейшей реорганизацией деятельности персонала для создания успешной организацией. В рамках проведенного исследования автор может констатировать что вторичный рынок по продаже действующих бизнесов еще не развит и с течением времени предложения по продаже готовых бизнесов будет только увеличиваться. Также с учетом того что ряд предложения на рынке продажи бизнесов имеют заметную инвестиционную привлекательность и потенциал в части деятельности персонала, автор будет использовать данную работу для реализации своих или совместных инвестиционных мероприятий по покупки действующих готовых бизнесов для дальнейшей оптимизации их деятельности и создание сети. Результаты исследования будут представлены в виде краткого отчета, содержащего выводы по основным разделам проведенного исследования.

3.5. Выводы

Предложенная автором методология исследования состоит из 7 последовательных и логически взаимосвязанных этапов, каждый из которых решает одну или несколько задач (вопросов исследования) и включает одно или несколько частных исследования. Общая задача всех исследований – разработка инвестиционной стратегии покупки действующего бизнеса и повышения его конкурентоспособности в интересах формирования сети.

Автором использовалась первичная и вторичная информация. Проведенные автором исследования: полевые и кабинетные. Примененные виды маркетинговых исследований: описательные, разведывательные, казуальные.

В качестве метода полевого исследования выступило анкетирование (экспертный опрос). Метод экспертных оценок использовался в нескольких частных исследованиях. Для обработки вторичной информации использовалось большое количество экономико-статистических методов. 

4. Результаты частных исследований и их анализ

4.1. Исследование по определению бизнесов выставленных на продажу по цене до 2 млн. руб.

4.1.1. Сбор данных и техника проведения исследования

Исследование , направленное на поиск существующих предложений по продаже готовых бизнесов, автор выполнил с помощью анализа открытых источников. Анализ открытых источников предполагает сбор информации  о готовых бизнесах, выставленных на продажу по цене до 2 млн руб. Основным источником информации о продаже готовых бизнесов послужил internet. В частности были изучены сайты :

www.Vashafirma.ru

www.b4u.su

www.businessbuy.ru

www.deloshop.ru

www.proday-biznes.ru

www.invest-shop.ru

www.biznes-proday.ru

Данные сайты занимают первые строчки при поисковом запросе и наиболее наполненные по предложениям о продаже готовых бизнесов.

4.1.2.  Результаты первого частного исследования

В ходе анализа выше указанных сайтов было найдено около 400 предложений по продаже готовых бизнесов по цене до 2 млн. руб. В ходе анализа предложения были разбиты по группам со схожими параметрами ( отрасль, масштаб, сегмент). Результаты анализа открытых источников приведены в таблице 2 .

Таблица 2

Наименование

Описание

Активы

Примечание

1

Интернет магазины

детские товары, запчасти, детское питание, орт. Матрасы, электроники, автоколеса, носки, натуральной косметики

доменное имя, оплаченное продвижение сайта в поисковиках на ограниченно время до месяца, договора с поставщиками с  утвержденными показателями цены на продукцию

В ряде случаев предлагается помещение в аренде под офис склад, договорные отношения с курьерскими службами доставки,  интегрированные информационные системы

2

Салоны парикмахерские, салоны красоты, СПА салоны

Площадью до 100 кв. м. во всех районах Москвы

оборудованием, персоналом, наработанной клиентской базой, отлаженными бизнес-процессами.

В 95% случаев договора аренды с компаниями предоставляющими площади в аренду, заключены на 11 месяцев, что позволяет не регистрировать арендодателям эти договора . К этому виду также можно единичные предложения по продаже салонов красоты- школы парикмахеров.  Студия загара. Салон красоты для животных. Женский фитнес клуб. Сауну.

А также совмещенные бизнесы: салон красоты и ателье по пошиву и ремонту. Школа парикмахеров и свадебный салон

3

Магазины нон фуд

коженные сумки и аксессуары, Оптика, цветы и сувениры, хозяйственные товары, сувениры, косметика, ювелирно парфюмерный, одежда, мебель) площадью до 30 кв м

торговое оборудование, складской запас продукции, наработанные бизнес-процессы.  Передается полностью контакты поставщиков

в ТЦ  класса Микрорайонный торговый центр, Районный торговый центр .(см прил 1)

4

Продуктовые магазины

в отдельных зданиях, на территории БЦ, завода до 50 кв.м

торговое оборудование, складской запас продукции, наработанные бизнес-процессы.  Передается полностью контакты поставщиков

Также к ним можно отнести мясные отделы расположенные в небольших помещениях .И отделы по продаже конфет в ТЦ , по продаже кофе в ТЦ. Павильоны горячей выпечки

5

Магазины разливного пива

до 50 кв.м

оборудованием, а также в наличии вся разрешительная документация.

Сюда можно отнести единичные объявления по продаже совмещенного бизнеса, магазин разливного пива-бар.

6

Аптеки, аптечные пункты.

До 60 кв.м.

оборудованием и лицензиями на право заниматься продажей лекарств. Действие лицензий до года.

7

Кафе, бары

как отдельно стоящие так и  внутри ТЦ и БЦ. До 100 кв м.

Оборудование, лицензии, персонал

В рамках данного вида некоторые предложения сочетают еще и доставку еды В ряде случаев отсутствует лицензии на торговлю спиртным. Везде аренда на 11 месяцев

8

Доставка еды

обеды в офис, пицца, суши)

полный спектр оборудования, от производства до доставки, помещения в аренде

9

Автосервисы,

небольшие до 60 кв.м

максимум с 2-мя подъемниками, помещения в аренде,

10

Шиномантаж,

как одиночные, так и сеть до 3 точек.

Оборудование, аренда , персонал

11

Автомойки.

Максимум на 3 поста.

Оборудование, аренда , персонал

12

Детские развивающие центры.

В спальных районах, до 60 кв.м

13

Турагенства

с арендованной площадью до 40 кв.м. Расположенные как в центре города так и на периферии, с

договорами с туроператорами, персонал, арендованное помещение

14

Точки по предоставлению бытовых услуг

металлоремонт, ремонт одежды, ремонт обуви

Оборудование, аренда , персонал

15

Школы танцев

Аренда, персонал

16

Магазины не продовольственных товаров вне ТЦ

ювелирные, одежды, цветы,. краски , зоомагазин, свадебный салон, секонд хенд, спорт питание, нижнее белье

Аренда, торговое оборудование, персонал

В подавляющем большинстве случаев аренда на 11 месяцев, с возможной пролонгацией. Площадь до 100 кв.м

17

Фотостудия

до 120 кв м арендованной площади

Оборудовании, персонал,

18

Магазин страховок и билетов

Аренда, персонал, договора с страховыми компаниями

19

Бизнес по заправке картриджей

Оборудование, аренда , персонал

20

Рекламный бизнес

по проведению комплексных BTL , ATL акций , без своего производства

Клиентская база, аренда, бизнес процессы

21

Бизнес по сертификации

Клиентская база, контакты , аренда

22

Кадровое агентство

Персонал, аренда, база работодателей

23

Курьерская служба

Клиентская база, персонал

24

Стоматологическая клиника

на одно кресло

Оборудование

25

Веет клиника

до 60 кв.м. в

аренде, с незначительным оборудованием, персонал

26

Клиниговая компания

Персонал, клиентская база

27

Мед центр,

небольшой до 80 кв.м

из значимого оборудования аппарат УЗИ и не дорогой аппарат рентгена

Можно отнести Мед центр спа косметология, ближе к салонам красоты, с оборудование для косметологии

28

Изготовление и установка ПВХ окон

С арендованным помещением и с оборудованием для производства

29

Рекламно издательская фирма

с типографским оборудованием

30

Производство мясных полуфабрикатов

Оборудование, аренда, договора с покупателями

31

Фирма по строительству заборов

Оборудование, персонал.

32

Швейный цех

с оборудованием, персоналом

33

Пр-во бахил,

Оборудование, персонал, аренда

34

ТПК полимерные изделия

Оборудование, персонал, аренда

4.1.3. Выводы по результатам первого исследования

По результатам изучения открытых источников можно сделать вывод, что на данный момент существуют разнообразные  предложение по продаже готовых бизнесов на территории Москвы, стоимостью до 2 млн. руб.

Большинство предложений в сфере обслуживания.

4.2. Исследование по определению видов бизнеса соответствующих  предпочтениям инвестора, имеющих человеческий ресурс своим основным компонентом? Выбор отрасли.

4.2.1. Сбор данных и техника проведения исследования

Данное исследование автор проводил в несколько этапов. На первом этапе исследование , направленное на определение видов бизнеса где человеческий ресурс является основным компонентом , автор выполнил методом анализа открытых источников и методом выделения факторов влияния человеческого ресурса на деятельность организации и оценки их влияния. В ходе анализа открытых источников была изучена научная литература, которая давала возможность определить связь различных областей и отраслей бизнеса и степень влияния деятельности персонала на создание ценности и конкурентных преимуществ. В ходе оценки влияния человеческого ресурса на деятельность организации автором были выделены элементы влияния и оценена степень, описывающая силу влияния человеческого фактора на деятельность организации.

Степени влияния факторов были оценены автором по шкале от 0 до 10 баллов: 0 баллов – не имеет влияние, 10 баллов – очень высокое влияние. Сумма оценок по всем элементам отражает итоговую оценку влияния человеческого фактора в единицах. Оценка степени влияния человеческого фактора производилась по следующей формуле:

На втором этапе были определены критерии, по которым выбираются бизнесы наиболее подходящие под требования инвестора, где набольшее влияние человеческого фактора. Данное исследование автор выполнил с использованием метода простого ранжирования и выбора первых трех категорий бизнесов получивших лучшие оценки.

На третьем этапе были определены бизнесы, соответствующие критериям, установленным в предыдущем пункте.

На четвертом этапе автор проводил исследование по определению уровня привлекательности отраслей тех бизнесов, которые были определены на третьем этапе. Исследование проводилось с помощью выделения наиболее значимых критериев привлекательности рынка и дальнейшей оценки соответствия характеристик выбранных отраслей этим критериям. А именно:

1. Определение критериев привлекательности.

Определение привлекательности рынка, исходя из  тех целей, которые стоят перед автором. Определяем чем будем руководствоваться при разделении  рынков на привлекательные и непривлекательные. Составляем список критериев и соответствующая им степень важности критериев, используя процентное соотношение. Сумма степени важности всех критериев должна быть ровна 100.

2. Оценка рынка по каждому критерию.

В таблице перечисляем названия выбранных  рынков и определенных критериев

Используя десятибалльную шкалу (0-10), оцениваем каждый из сегментов по каждому из критериев на предмет привлекательности по данному критерию (по сравнению с другими известными вам возможностями рынка).

3. Расчет общего балла привлекательности для каждого сегмента

Умножьте последовательно каждый процент на степень важности этого критерия

Теперь для каждого сегмента суммируем все подсчитанные баллы по каждому из критериев. Полученная сумма будет общим баллом привлекательности для каждого сегмента. Баллы должны быть от 0 до 1000.

В частности одним из критериев оценки привлекательности рынка нами определен уровень конкуренции. Данную часть исследования мы будем проводить  методом 5 сил портера. описанной в книге А.А. Томпсона-мл. и А.Дж. Стрикленда «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» (стр. 101-113). Для этого по пяти факторам конкуренции: конкуренция внутри отрасли, потребители, потенциальные новые конкуренты, поставщики услуг и услуги-заменители, автором были выделены критерии, описывающие силу конкуренции.

Критерии были оценены автором по шкале от 0 до 10 баллов: 0 баллов – не имеет влияние, 10 баллов – очень высокое влияние. Сумма оценок по всем критериям отражает итоговую оценку влияния фактора в единицах. Оценка влияния фактора в % производилась по следующей формуле:

4.2.2.  Результаты второго частного исследования

В ходе анализа открытых источников была изучена научная литература, которая давала возможность определить связь различных областей и отраслей бизнеса и степень влияния деятельности персонала на создание ценности и конкурентных преимуществ. В частности Кристофер Лавлок в свой книге Маркетинг услуг утверждает, что роль персонала в деятельности сервисной организации намного сильнее влияет на конечный результат деятельности организации. Рассматривая деятельность сервисных организаций , он сравнивает их с деятельностью театра. Процесс предоставления услуг – это сам спектакль, артисты – это персонал, зрители – это клиенты.  Также более значимое положение персонала в сервисных компаниях  устанавливают Bernard H.Booms, Mary J.Bitner в своей работе Marketing Strategies and Organization Struktures for Service Firms. В своей работе они дополняют известную модель 4Р дополнительными факторами, применимыми для предприятий сфер обслуживания, один из дополнительных факторов деятельность персонала.  Исходя из изученных источников можно сделать вывод что предприятия сферы обслуживания наиболее соответствуют требованиям инвестора, и имеют человеческий ресурс своим основным фактором. Ниже приведена таблица 3 с перечнем бизнесов, который относятся  к сфере обслуживания.

Таблица 3

Наименование

1

Интернет магазины

2

Салоны парикмахерские, салоны красоты, СПА салоны

3

Магазины нон фуд

4

Продуктовые магазины

5

Магазины разливного пива

6

Аптеки, аптечные пункты.

7

Кафе, бары

8

Доставка еды

9

Автосервисы

10

Шиномонтаж

11

Автомойки.

12

Детские развивающие центры.

13

Турагенства

14

Точки по предоставлению бытовых услуг

15

Школы танцев

17

Магазины не продовольственных товаров вне ТЦ

18

Фотостудия

19

Магазин страховок и билетов

20

Бизнес по заправке картриджей

21

Рекламный бизнес

22

Бизнес по сертификации

23

Кадровое агентство

24

Курьерская служба

25

Стоматологическая клиника

26

Веет клиника

27

Клиниговая компания

28

Мед центр

Для определения степени влияния и вовлеченности персонала в деятельность каждого из представленных типов бизнеса определяем элементы влияния персонала для дальнейшей оценки. Факторы приведены в таблице 4 с оценкой их влияния.

  1.  Приветливый персонал влияет на выбор данного предприятия клиентом или повторное использование
  2.  Обученный (компетентный в своей области) персонал влияет на выбор данного предприятия клиентом или повторное использование
  3.  Красивый персонал влияет на выбор данного предприятия клиентом или повторное использование
  4.  Скорость предоставление услуги влияет на выбор данного предприятия клиентом или повторное использование
  5.  Наличие коммуникаций персонала с клиентов после или до предоставления услуги влияет на выбор данного предприятия клиентом или повторное использование
  6.  грамотная и четкая речь влияет на выбор данного предприятия клиентом или повторное использование
  7.  Персонал на протяжении всего времени предоставления услуг находиться в контакте с клиентом

Таблица 4

Наименование

Приветливый

Компетентный

Красивый

Скорость

Коммуникации

Речь

Контакт

Итоги

1

Интернет магазины

8

10

0

10

8

7

6

49

2

Салоны парикмахерские, салоны красоты, СПА салоны

10

10

7

7

6

8

10

58

3

Магазины нон фуд

5

4

2

9

2

4

10

36

4

Продуктовые магазины

5

4

2

9

1

4

10

35

5

Магазины разливного пива

5

3

1

7

0

3

10

29

6

Аптеки, аптечные пункты.

7

7

2

7

3

5

10

41

7

Кафе, бары

10

8

5

10

6

7

7

53

8

Доставка еды

6

5

0

10

6

7

7

41

9

Автосервисы

5

10

0

8

3

3

3

32

10

Шиномонтаж

5

8

0

9

3

3

3

31

11

Автомойки.

5

6

0

9

2

2

3

27

12

Детские развивающие центры.

10

10

7

2

6

10

10

55

13

Турагенства

7

7

2

4

5

7

8

40

14

Точки по предоставлению бытовых услуг

7

8

1

7

3

5

5

36

15

Школы танцев

9

10

5

1

5

8

10

48

16

Магазины не продовольственных товаров вне ТЦ

5

5

1

9

2

3

10

35

17

Фотостудия

6

8

2

5

3

5

10

39

18

Магазин страховок и билетов

6

6

1

7

3

5

10

38

19

Бизнес по заправке картриджей

4

8

0

8

3

4

5

32

20

Рекламный бизнес

7

9

1

7

10

8

8

50

21

Бизнес по сертификации

7

9

0

7

7

8

5

43

22

Кадровое агентство

8

10

1

7

6

9

10

51

23

Курьерская служба

8

7

0

10

6

6

5

42

24

Стоматологическая клиника

7

10

1

5

3

7

10

43

25

Веет клиника

7

10

1

5

3

7

10

43

26

Клиниговая компания

7

5

1

9

5

6

6

39

27

Мед центр

7

10

2

5

3

7

10

44

Определяем критерий выбора как 3 первых вида бизнеса по максимально набранным балам по степени влияния персонала на деятельность предприятия. Для этого ранжируем виды бизнеса от вида набравшего максимальное значений степени влияния человеческого ресурса на деятельность организации до минимального значения.

Исходя из данных критериев,  первая тройка видов бизнеса выглядит следующим образом:

Таблица 5

Наименование

Итоги

1

Салоны парикмахерские, салоны красоты, СПА салоны

58

2

Детские развивающие центры.

55

3

Кафе, бары

53

Для определения уровня привлекательности каждого из видов бизнесов составлен перечень значимых критериев привлекательности отрасли:

  •  Текущий размер рынка
  •  Потенциальный размер рынка
  •  Динамика роста
  •  Предполагаемая продолжительность жизненного цикла
  •  Желание покупателей платить, характерное для данного рынка
  •  Стоимость деятельности в данном рынке или сегменте
  •  Перспективы дальнейшей дифференциации
  •  финансовый риск (инфляция, валюта, кризисные явления)
  •  репутационные риски
  •  Сила конкуренции
  •  Синергия

Оцениваем степень важности каждого критерия , результаты представлены в таблице 6.

Таблица 6

Критерии привлекательности

Сравнительная важность

  1.  Текущий размер рынка

12

  1.  Потенциальный размер рынка

12

  1.  Динамика роста

12

  1.  Предполагаемая продолжительность жизненного цикла

7

  1.  Желание покупателей платить, характерное для данного рынка

8

  1.  Стоимость деятельности в данном рынке

8

  1.  Перспективы дальнейшей дифференциации

7

  1.  Финансовый риск (инфляция, валюта, кризисные явления)

9

  1.  Репутационные риски

9

  1.  Сила конкуренции

12

  1.  Синергия

4

100

Оцениваем для каждого выбранного рынка уровень соответствия выбранным критериям привлекательности рынка. Показатель уровня конкуренции берем из исследования , проведенного методом «5 сил Портера». Результаты представлены в таблице 7

Таблица 7

Критерий привлекательности

Салоны парикмахерские, салоны красоты, СПА салоны

Детские развивающие центры.

Кафе, бары

  1.  Текущий размер рынка

9

5

9

  1.  Потенциальный размер рынка

8

7

6

  1.  Динамика роста

3

2

3

  1.  Предполагаемая продолжительность жизненного цикла

8

8

6

  1.  Желание покупателей платить, характерное для данного рынка

9

8

7

  1.  Стоимость деятельности в данном рынке

5

4

8

  1.  Перспективы дальнейшей дифференциации

8

8

8

  1.  Финансовый риск (инфляция, валюта, кризисные явления)

5

4

2

  1.  Репутационные риски

5

1

3

  1.  Сила конкуренции

8

6

4

  1.  Синергия

5

6

8

Далее умножаем уровень важности критерия из таблице ххх на оценку данного критерия для каждой отрасли. Результаты в таблице 8

Таблица 8

Критерий привлекательности

Салоны парикмахерские, салоны красоты, СПА салоны

Детские развивающие центры.

Кафе, бары

  1.  Текущий размер рынка

108

60

108

  1.  Потенциальный размер рынка

96

84

72

  1.  Динамика роста

36

24

36

  1.  Предполагаемая продолжительность жизненного цикла

56

56

42

  1.  Желание покупателей платить, характерное для данного рынка

72

64

56

  1.  Стоимость деятельности в данном рынке

40

32

64

  1.  Перспективы дальнейшей дифференциации

56

56

56

  1.  Финансовый риск (инфляция, валюта, кризисные явления)

45

36

18

  1.  Репутационные риски

45

9

27

  1.  Сила конкуренции

96

72

48

  1.  Синергия

20

24

32

Общий балл привлекательности

670

517

559

Оценим каждый вид бизнеса (отрасль) на уровень конкуренции.

Поскольку отрасли выбранные для дальнейшего анализа не схожи, соответственно для каждой из них влияние одной и той же силы возможно будет иметь абсолютно разные показатели, например сила услуг заменителей в обучающих центрах будет значительно сильнее (дет сады, спортивные секции) чем у остальных, а сила поставщиков будет значительно сильнее для кафе и баров чем для остальных отраслей. Тем не менее, суммарный показатель по всем силам позволит определить силу конкуренции для каждой отрасли и позволит выбрать отрасль для дальнейшего анализа.

Таблица 9

Оценка интенсивности конкуренции в отрасли

Фактор

Оценка

Салоны парикмахерские, салоны красоты, СПА салоны

Детские развивающие центры.

Кафе, бары

  1.  число конкурентов растет

7

6

8

  1.  наблюдается слабый рост или спад спроса на продукцию

4

5

6

  1.  условия отрасли заставляют конкурентов снижать цены или использовать другие средства для роста объема продаж

6

5

8

  1.  издержки, которые несет потребитель при переключении от одного продавца к другому, низкие

9

8

9

  1.  один или более конкурентов недовольны своим положением на рынке и начинает борьбу за улучшение своей позиции за счет конкурентов

3

2

6

  1.  растет размер вознаграждения («рыночной премии») за успешный стратегический шаг.

3

4

5

  1.  дороже стоит выйти из дела, чем оставаться и конкурировать

3

2

4

  1.  конкуренты более разнообразны с точки зрения их стратегий, личности, корпоративных приоритетов, ресурсов и национальной принадлежности

2

2

7

  1.  сильные компании, не принадлежащие к отрасли, приобретают слабые фирмы отрасли и начинают агрессивные, хорошо финансируемые меры преобразования приобретенного предприятия в ведущее на новом рынке.

1

1

4

Итого

38

35

57

Максимум баллов

90

90

90

Интенсивность конкуренции  (итого/максимум), %

Таблица 10

Оценка барьеров входа и влияния потенциальных конкурентов

Фактор

Оценка

Салоны парикмахерские, салоны красоты, СПА салоны

Детские развивающие центры.

Кафе, бары

Барьеры входа

1. Экономия масштаба.. Входящая фирма должна обеспечить крупномасштабную деятельность для того, чтобы не проиграть по издержкам.

2

1

4

2. Эффект опыта.. Укрепившиеся на рынке фирмы обладают значительными преимуществами по издержкам благодаря отлаженности процессов и производства. В отрасли высока доля ручного труда.

5

6

7

3. Сила имиджа марки. Преданность покупателя торговой марке высока, покупатель слабо поддается доводам новой фирмы.

5

4

6

4. Потребность в капитале.. Требуются значительные объемы финансирования для создания производства и для выхода на рынок (реклама, сбыт)

3

3

4

5. Регулирующие положения. В отрасли действует множество регулирующих положений, требований и стандартов, высока степень вмешательства государства.

3

8

6

6. Тарифы и международные торговые ограничения. В отрасли действуют высокие таможенные ставки, квоты, лицензии на импорт и т..п.

3

4

5

7. Издержки перехода.. У покупателя велики одноразовые затраты (финансовые или психологические) при переходе от товара известного производителя к товару нового поставщика..

2

3

2

Сила реакции действующих игроков

Х

8. Действующие фирмы имеют опыт противодействия и агрессивную репутацию по отношению к новым фирмам

6

4

6

9. Для действующих фирм данный рынок чрезвычайно важен

9

6

9

10. Действующие фирмы обладают высокой ликвидностью либо имеют доступ к крупным финансовым ресурсам

4

3

5

11. Действующие фирмы обладают возможностью для быстрого ответного воздействия

4

4

4

Итого

46

46

58

Максимум баллов

110

Оценка влияния (максиму баллов-итого)

Оценка интенсивности (оценка влияния/максимум баллов), %

Таблица 11

Оценка влияния покупателей

Фактор

Оценка

Салоны парикмахерские, салоны красоты, СПА салоны

Детские развивающие центры.

Кафе, бары

  1.  объем покупок клиента составляет значительную долю продаж предприятия

4

8

5

  1.  клиенты сконцентрированы

2

2

2

  1.  услуги, приобретаемые клиентом, составляют важную часть его собственных издержек, что заставляет его торговаться особенно усердно

4

4

5

  1.  товары слабо дифференцированы, и покупатели уверены, что найдут других поставщиков

7

8

6

  1.  издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, незначительны

8

8

8

  1.  клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе, реальных рыночных ценах и даже издержках поставщика.

9

9

8

Итого

34

39

34

Максимум баллов

60

Интенсивность (итого/максимум), %

Таблица 12

Оценка влияния поставщиков

Фактор

Оценка

Салоны парикмахерские, салоны красоты, СПА салоны

Детские развивающие центры.

Кафе, бары

  1.  высокая сконцентрированность поставщиков

0

0

4

  1.  поставщики не испытывают угроз со стороны товаров заменителей

0

0

2

  1.  предприятие не является для поставщика важным клиентом

0

0

8

  1.  поставляемая продукция или сырье  обходится потребителям значительно дешевле, чем налаживание собственного производства

0

0

9

  1.  налаживание собственного производства поставляемой продукции  требует существенных инвестиций

0

0

9

  1.  товар (поставщиков) является для клиента важным средством производства

0

0

5

  1.  поставщики не имеют возможности или желания поставлять продукцию требуемого качества

0

0

4

  1.  последствия увеличения цен не могут быть переложены полностью на плечи покупателей производимых отраслью товаров и услуг

0

0

3

  1.  поставщики дифференцировали свои товары или создали высокие издержки перехода, что привязало клиентов

0

0

3

Итого

0

0

47

Максимум баллов

90

Интенсивность (итого/максимум), %

Таблица 13

Оценка влияния товаров-заменителей

Фактор

Оценка

Салоны парикмахерские, салоны красоты, СПА салоны

Детские развивающие центры.

Кафе, бары

  1.  на рынке представлен широкий ассортимент услуг-заменителей, выполняющих ту же функцию, что и продукция предприятия

1

9

3

  1.  цены на товары-заменители представляют собой «потолок цен» на продукцию предприятия

0

4

1

  1.  денежные издержки перехода на товар-заменитель у покупателя незначительны и он легко переключается с одной технологии на другую

0

5

2

  1.  психологические издержки перехода на товар-заменитель у покупателя незначительны и он легко переключается с одной технологии на другую

1

5

3

  1.  товары-заменители обладают лучшими потребительскими свойствами

0

7

3

  1.  товары-заменители обладают лучшим соотношением «цена/качество»

0

7

4

  1.  товары-заменители очевидны для потребителя, и он обладает исчерпывающей информацией об их свойствах, качестве, ценах и т.п.

0

9

7

Итого

2

46

23

Максимум баллов

70

Интенсивность (итого/максимум), %

Исходя из показателей исследования выбранных отраслей на предмет силы конкуренции, наиболее привлекательным является предложения в сфере предоставления услуг салонами красоты.

4.2.3. Выводы по результатам второго исследования

В результате работы с открытыми источниками было определено, что наиболее соответствуют требованиям инвестора, где человеческий фактор является основным, являются предложения в сфере предоставления услуг. При дальнейшем анализе влияния человеческого фактора на деятельность выбранных бизнесов были выбраны 3 отрасли для дальнейшего анализа, это следующие бизнесы:

1. Салоны парикмахерские, салоны красоты, СПА салоны

2. Детские развивающие центры

3. Кафе, бары

Из них в результате анализа привлекательности отрасли по отдельным критериям, в том числе силе конкуренции  было выбрано направление «Салоны парикмахерские, салоны красоты, СПА салоны»

4.3. Исследование по определению конкретных бизнесов в целевой сфере имеющих наибольший уровень привлекательности. Выбор 3 объектов.

4.3.1. Сбор данных и техника проведения исследования

Исследование, направленное на определение конкретных бизнесов в целевой сфере имеющих наибольший уровень привлекательности, автор выполнил с в несколько этапов. На первом этапе с помощью анализа открытых источников были определены все бизнесы из целевой сферы стоимотью до 2 млн руб., основным источником информации служил internet. В частности были изучены сайты :

www.Vashafirma.ru

www.b4u.su

www.businessbuy.ru

www.deloshop.ru

www.proday-biznes.ru

www.invest-shop.ru

www.biznes-proday.ru

На втором этапе было проведено исследование по определению КФУ (ключевых факторов успеха) целевой отрасли. Данное исследование проводилось с использованием методик предложенных в книге А.А. Томпсона-мл. и А.Дж. Стрикленда «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» (стр. 126-128).

На третьем этапе автор изучил соответствие бизнесов , представленных на первом этапе, определенным КФУ (в части не касающейся деятельности персонала).

  1.  Результаты третьего частного исследования

В результате анализа открытых источников, были определены предложения по продаже бизнесов. Данные предложения с характеристиками приведены в Приложение 6.

Определение КФУ в данной отрасли используется автором в работе  с целью определения привлекательности того или иного объекта из перечня предложений  на рынке продажи готовых бизнесов.

Из всего перечня КФУ выделенных А.А. Томпсоном-мл. и А.Дж. Стриклендом для данной отрасли можно выделить следующие:

  1.  Инновации в производственном процессе и овладение современными технологиями

Использование современных методик и материалов при предоставлении услуг.

  1.  Качество продукции (услуг)

Использование только высококачественные материалы и оборудование.

  1.  Выгодное расположение

В данном случае это близость крупных жилых массивов, близость к офисным кластерам, расположение в районах с высокой покупательской способностью . Расположение с отдельным входом и возможностью размещения наружных вывесок и рекламных материалов и т.д.

  1.  Широкий выбор ассортиментных групп (видов) товаров (услуг)

Предоставления широкого спектра услуг, ( данный пункт имеет зависимость от площади помещения)

  1.  Гарантии для покупателей
  2.  Качественная реклама

Качественная наружная реклама , вывески.

  1.  Быстрое внедрение новых услуг
  2.  Хороший имидж компании
  3.  Общие низкие издержки
  4.  Презентабельность внешнего и внутреннего интерьера.

Степень соответствия выбранных бизнесов с КФУ отрасли проводилось не по всему списку КФУ в связи с тем, что некоторые параметры невозможно оценить без наблюдения и интервьюирования владельцев. Вследствие этого проводить оценку будем исходя из данных представленных в предложениях по продаже бизнесов. Из перечня КФУ определенных выше, автор выбрал следующие для дальнейшей оценки:

  1.  Выгодное расположение (можем ориентироваться только на данные из предложения, которые в большинстве случаев указывают только приблизительное расположение объекта, и судить о большинстве факторов можно лишь с определенной долей вероятности)

В данном случае разобьем этот фактор на несколько под пунктов:

- близость крупных жилых массивов,

- близость к офисным кластерам,

- расположение в районах с высокой покупательской способностью,

-расположение с отдельным входом,  

  1.  Широкий выбор ассортиментных групп (видов) товаров (услуг)

Предоставления широкого спектра услуг, (данный пункт имеет зависимость от площади помещения)

  1.  Качественная реклама

Качественная наружная реклама , вывески (В данном случае наличие или возможность).

  1.  Хороший имидж компании ( В данном случае этот показатель сложен для оценки. Возьмем для оценки срок существования бизнеса)
  2.  Общие низкие издержки ( В данном случае мы можем рассмотреть лишь часть информации, в части стоимости аренды. Будем рассматривать удельную стоимость аренды, руб за кВ.м. в мес и стоимость бизнеса и разобъем соответственно на 2 части, которые будем оценивать отдельно)

Данные факторы с высокой долей достоверности мы можем найти в описании предложения по продаже.

Часть данных по каждому бизнесу показаны в приложении 10 «Числовые данные для оценки в части выбора бизнеса».

Эти факторы будут оценены по 10 ти бальной шкале. Результаты приведены в таблице 14.

Таблица 14

№ объекта

Расположение

Площадь

Имидж

Издержки

Жилые массивы

Офисные кластеры

Покупательская способность

Отдельный вход

Итого (среднее)

Удельная стоимость аренды

Стоимость

Итоговая привлекательность

1

3

8

6

10

6,75

6

10

6

5

33,75

2

6

5

4

10

6,25

5

7

7

6

31,25

3

6

4

4

10

6

8

8

8

6

36

4

4

5

3

10

5,5

7

7

9

9

37,5

5

6

5

4

10

6,25

8

9

7

6

36,25

6

3

5

7

10

6,25

6

8

6

8

34,25

7

6

6

3

10

6,25

6

5

10

6

33,25

8

8

4

5

10

6,75

8

9

8

5

36,75

9

6

6

6

10

7

6

9

9

8

39

10

4

6

6

10

6,5

7

5

3

6

27,5

11

5

6

4

10

6,25

9

8

4

5

32,25

12

5

6

4

10

6,25

10

6

9

6

37,25

13

2

8

6

10

6,5

7

6

8

6

33,5

14

7

4

3

10

6

5

6

5

10

32

15

6

6

5

10

6,75

5

9

10

10

40,75

16

5

5

5

10

6,25

6

6

6

7

31,25

17

7

5

4

10

6,5

8

8

10

7

39,5

В ходе простого ранжирования можно выделить 3 предложения с наибольшим значением оценки привлекательности, это объекты под номерами 9; 15; 17 с показателем соответствия КФУ соответственно 39; 40,75 и 39,5. В таблице 15 представлены данные из предложения на данные бизнесы.

Таблица 15

9

15

17

Цена, руб

1 200 000

600 000

1 350 000

Название

Салон красоты

Салон красоты

Салон красоты

Срок существования бизнеса, лет

5

9

3

Количество сотрудников, чел

4

4

 Нет данных

Ориентировочное месторасположение

метро Речной вокзал. Первая линия домов вход со двора

м.Юго-Западная

м.Первомайская 7 минут пешком. Салон расположен в цоколе элитного жилого дома

Среднемесячные обороты, руб

 Нет данных

190 000

500 000

Ежемесячная прибыль, руб

60 000

70 000

100 000

Площадь помещения, В.м.

53.8

46

120

Арендная плата, руб/мес

43 000

30 000

50 000

Тип аренды

Договор аренды до июля 2013 года с последующей пролонгацией

прямая 11 месяцев

прямая 11 месяцев

Описание

Имеется солярий горизонтальный, комната для отдыха персонала, кухня, санузел и место ожидания для клиентов. На объекте имеется видеонаблюдение. Парикмахерский зал 4 рабочих места. Имеется собственный сайт,1«серебряный» МГТС номер

Парикмахерский зал. Кабинет косметологии. Зона маникюра педикюра. Ресепшн

Парикмахерский зал. Косметология. Ногтевой сервис. Солярий в собственности. Салон красоты работает на косметике: DIKSON.Персонал.2 парикмахера – 30/40 работают на косметике салона.Массажист2 мастера ногтевого сервиса 50/50

4.3.3. Выводы по результатам третьего исследования

В результате данного исследования были определены  КФУ отрасли Салонов красоты работы и определена привлекательность объектов из данной отрасли в разрезе соответствия определенным для данной отрасли КФУ. По итогам данного исследования автор определил 3 конкретных объекта с наибольшим соответствием выбранным КФУ.

4.4. Исследование по визуальной оценке и наблюдение за объектами, определение объекта с наибольшей привлекательностью.

4.4.1. Сбор данных и техника проведения исследования

Исследование, направленное на определение объекта с наибольшей привлекательностью путем наблюдения за объектами, было выполнено с помощью метода визуального наблюдения за объектами и внесением данных по итогам наблюдения в анкету с заранее составленными вопросами .

Для объективной оценки, с помощью визуального наблюдения, за выбранными объектами, была составлена анкета с критериями, которые можно оценить только с помощью непосредственного наблюдения и которые позволят определить степень привлекательности каждого из объектов.

По результатам наблюдения , каждый критерий каждого объекта был оценен по 10-ти бальной шкале, по степени привлекательности.

4.4.2 Результаты четвертого частного исследования

В ходе данного исследования автор определил критерии, по которым будет проводиться оценка в ходе наблюдения за объектами, и которые возможно оценить только с помощью визуального наблюдения. В ходе исследования были выделены следующие параметры, которые необходимо оценить для дальнейшего определения привлекательности того или иного объекта. К ним автор отнес следующие критерии для оценки.

1. Внешний вид здания

2.Интерьер (оборудование, ремонт, наполненность пространства)

3. Проходимость (чел в сутки) с разбивкой по гендерному признаку.

4. Расположение относительно транспортных потоков, жилых массивов, офисных кластеров

5. наличие и качество вывески, рекламы

6. Загруженность персонала

7. Количество клиентов в данный момент

8. Внешний вид персонала

9. стоимость основных услуг: мужской стрижки, покраски, маникюра, педикюра, массажа

10. Режим работы

11. Вежливость администратора

12. Наличие конкурентов в радиусе 500м

13. Расположение внутри здания

Данные критерии были внесены в анкету наблюдения для каждого из объектов.

Каждый объект наблюдался в течении рабочего дня с интервалами ( наблюдение велось с 10 до 12 часов, с 13 до 15 часов и с 17 до закрытия). Результаты наблюдения приведены в таблицу 16.

Таблица 16

 Номер объекта

9

15

17

1. Внешний вид здания

Расположен га первой линии домов оживленной улицы. Вход со двора. Дом постройки 90 годов.

Расположен внутри жилого массива. Недалеко торговый центр. Здание постройки 80 годов.

Расположен внутри жилого массива. . Здание постройки 2000 годов.

2.Интерьер (оборудование, ремонт, наполненность пространства)

Пространство наполнено полностью. Ремонт свежий. Есть солярий, место ожидания клиентов. Имеется солярий горизонтальный, комната для отдыха персонала, кухня, санузел и место ожидания для клиентов. На объекте имеется видеонаблюдение. Парикмахерский зал 4 рабочих места

Пространство наполнено полностью. Ремонт свежий. Есть солярий, место ожидания клиентов. Парикмахерский зал. Кабинет косметологии. Зона маникюра педикюра. Ресепшн

Пространство наполнено полностью. Ремонт свежий. Есть солярий, место ожидания клиентов. Много пространства. Парикмахерский зал. Косметология. Ногтевой сервис. Солярий. Персонал.2 парикмахера -.Массажист.2 мастера ногтевого

3. Проходимость (чел в сутки) с разбивкой по гендерному признаку.

За время наблюдения в помещение вошло 26 человек из них 11 мужчин

за время наблюдения в помещение вошло 21 человек из них 10 мужчин

за время наблюдения в помещение вошло 31 человек из них 14мужчин

4. Расположение относительно транспортных потоков, жилых массивов, офисных кластеров

от метро Речной вокзал минут 15 пешком. В жилом массиве.

От метро минут Юго-Западная  25 пешком. В жилом массиве.

От метро Первомайская минут 15 пешком. В жилом массиве.

5. наличие и качество вывески, рекламы

Вывеска выходит на улицу + баннер)

Вывеска.

Вывеска.

6. Загруженность персонала

Во время наблюдения персонал основного зала был загружен на 80%

Во время наблюдения персонал основного зала был загружен на 70%

Во время наблюдения персонал основного зала был загружен на 60%

7. Количество клиентов в данный момент

одновременно находилось от 2 до 4 клиентов

одновременно находилось от 1 до 3 клиентов

одновременно находилось от 2 до 5 клиентов

8. Внешний вид персонала

Персонал опрятен, нет унифицированной формы.

Персонал опрятен, нет унифицированной формы.

Персонал опрятен, нет унифицированной формы.

9. стоимость основных услуг: мужской стрижки, покраски, маникюра, педикюра.

500; 1700; 500; 1000

500; 1500; 500; 950

600; 1700; 500; 1100

10. Режим работы

с 10до 21

с 10 до 21

с 10 до 21

11. Вежливость администратора

на 8 балов

на 6 баллов

на 8 баллов

12. Наличие конкурентов рядом

в радиусе 500 м 10 салонов красоты

в радиусе 500 м 4 салонов красоты

в радиусе 500 м 3 салонов красоты

13. Количество персонала

4

4

7

14.Расположение внутри здания

Первый этаж с отдельным входом на улиуц

Первый этаж вход во двор

Цоколь, вход во двор

Следующим этапом была проведена оценка данных параметров с точки зрения привлекательности. Оценки не будут подвергнуты параметры в части действия и деятельности персонала и те параметры которые легко поддаются изменению. Оценка проводилась по 10-ти бальной шкале. «0» - абсолютно не привлекательный, «10» - очень привлекательный. Данные которые не подверглись оценки, будут необходимы для дальнейшего исследования связанного с дальней шей разработкой факторов деятельности персонала в выбранном бизнесе.

Результаты приведены в таблице 17

Таблица 17

 Номер объекта

9

15

17

1. Внешний вид здания

8

7

10

2.Интерьер (оборудование, ремонт, наполненность пространства)

7

7

9

3. Проходимость (чел в сутки) с разбивкой по гендерному признаку.

7

8

9

4. Расположение относительно транспортных потоков, жилых массивов, офисных кластеров

9

6

7

5. наличие и качество вывески, рекламы

8

7

8

6 Наличие конкурентов рядом

5

8

9

7.Расположение внутри сдания

10

8

4

Итог

54

51

56

4.4.3. Выводы по результатам четвертого исследования

По результатам наблюдения за объектами и оценки данных данного исследования, наиболее привлекательным можно считать объект под номером 17. Также в результате данного исследования автор пришел к выводу, что все рассматриваемы объекты можно отнести к одному сегменту по уровню стоимости услуг.

4.5 Исследование путем интервьюирования собственника, определение объекта с наибольшей привлекательностью.

4.5.1. Сбор данных и техника проведения исследования

Исследование, направленное на определение объекта с наибольшей привлекательностью путем интервьюирования собственников, было выполнено с помощью метода интервьюирования собственников  и внесением данных по итогам интервью в анкету с заранее составленными вопросами .

Для объективной оценки, с помощью интервьюирования собственников, была составлена анкета с критериями, которые можно оценить только с помощью непосредственного интервью с собственниками и которые позволят определить степень привлекательности каждого из объектов.

4.5.2 Результаты пятого частного исследования

В ходе данного исследования автор определил критерии, по которым будет проводиться оценка в ходе интервьюирования собственников выбранных бизнесов и перечень вопросов для проведения интервью. Критерии для проведения исследования, которые возможно оценить только с помощью интервьюирования собственника. В ходе исследования были выделены следующие параметры, которые необходимо оценить для дальнейшего определения привлекательности того или иного объекта. К ним автор отнес следующие критерии для оценки.

1. Срок договора аренды

2. среднемесячная выручка

3.Издержки

4.Зарплаты

5. Рентабельность

6. Загруженность персонала

7. Договора с поставщиками

8. Наличие клиентской базы

9. Рекламные акции

10. Скидки клиентам

11. Перечень услуг

12. Перечень оборудования

В ходе данного исследования были проведены встречи с владельцами выбранных объектов. Цели, озвученные оппонентам при встрече, является заинтересованность в покупке именно их организации. В ходе беседы были заданы вопросы , которые позволили бы однозначно оценить со слов оппонентов критерии, определенные для оценки. Встречи проходили по просьбе автора непосредственно на объектах, что дало бы дополнительную возможность осмотреть объекты.

В ходе подготовки встречи были разработаны следующие вопросы для оценки параметров, определенных выше.

1. Каков срок окончания аренды? До какого срока возможно ее пролонгировать

2. Какова среднемесячная выручка предприятия?

3. Каковы издержки, расходы предприятия?

4. Какова загруженность персонала?

5. Как оценивается постоянная и потенциальная клиентская база?

6. Проводятся ли и какие маркетинговые акции (рекламные, дисконтные ит.д.)?

7. Каков перечень услуг предоставляемых организацией?

8. Каков перечень оборудования специализированного в организации?

9. Какое количество сотрудников в организации?

10. Сколько и какие значимые конкуренты есть у предприятия?

11. Каков уровень конкуренции?

12. Какие потенциальные и реальные угрозы есть у предприятия?

Ответы оппонентов приведены в таблице 18.

Таблица 18

 Номер объекта

9

15

17

1. Каков срок окончания аренды? До какого срока возможно ее пролонгировать

до июля 13 года, возможно

до марта 2013, возможно

до апреля 2013, возможно

2. Какова среднемесячная выручка предприятия?

220000

190000

500000

3. Каковы издержки, расходы предприятия? (до уплаты налогов)

160000 (аренда, зп ит.д.)

120000(аренда, зп ит.д.)

400000 (аренда коммуналка зп ит.д.)

4. Какова загруженность персонала? (среднее время каждого сотрудика вне работы)

70%

80%

75%

5. Как оценивается постоянная и потенциальная клиентская база?

200-300

100-150

150-200

6. Проводятся ли и какие маркетинговые акции (рекламные, дисконтные ит.д.)?

интернет сайт продвижение

никакие

листовки по подъездам

7. Каков перечень услуг предоставляемых организацией?

Солярий, парикмахерские услуги

Парикмахерские услуги, педикюр, моникюр, Косметолог

Солярий, Парикмахерские услуги, Педикюр, Маникюр,косметология,Массаж

8. Каков перечень оборудования специализированного в организации?

Солярий

Косметологический аппарат

Солярий, косметолог обор.

9. Какое количество сотрудников в организации?

4

4

7

10. Сколько и какие значимые конкуренты есть у предприятия,.

5

3

2

11. Уровень конкуренции (0-10)

7

5

3

12. Какие потенциальные и реальные угрозы есть у предприятия?

Рост вокруг  салонов красоты

нет роста

нет загруженности

13 Окончательная стоимость

1150000

600000

1300000

По причине того что владельцы лица заинтересованные, финансовые показатели нельзя рассматривать как абсолютно точные, а информация из бухгалтерских документов маловероятно будет нести полную информацию. В любом случае уровень неточности при предоставлении финансовых показателей можно приблизительно уровнять.

Рассмотрим некоторые финансовые показатели, рассчитанные по финансовым данным, полученным в ходе интервью с собственниками. Результаты приведены в таблице 19.

Таблица 19

 Номер объекта

9

15

17

Выручк, тыс. руб.в мес.

220

190

500

Издержки, тыс, руб в месс.

160

120

400

Стоимость бизнеса, тыс.руб.

1150

600

1300

Прибыль до уплаты налогов, тыс. руб., в мес

60

70

100

Отдача на вложенный капитал, % год

62

140

62

Рентабельность продаж, %

27

37

20

Для оценки уровня привлекательности каждого из объектов проведем оценку по каждому критерию, оценим уровень его привлекательности от «0» очень не привлекательный до «10»- очень привлекательный. Факторы и уровень их привлекательности приведены в таблице 20.

Таблица 20

 Номер объекта

9

15

17

Как оценивается постоянная и потенциальная клиентская база?

10

6

8

Каков перечень услуг предоставляемых организацией?

8

8

10

Каков перечень оборудования специализированного в организации?

8

8

10

Уровень конкуренции (0-10)

6

8

10

Какие потенциальные и реальные угрозы есть у предприятия?

8

8

8

Итого

40

38

46

 

Факторы по которым возможно провести относительно быстрые и безболезненные изменения в данную таблицу не включены, по причине того что в любом случае планируется корректировка деятельности персонала и соответственно  не может быть включена в оценку для выбора бизнеса.

4.5.3. Выводы по результатам пятого исследования

По результатам проведенных интервью и оценки факторов, по результатам интервью, в части не касающийся финансовых показателей , наиболее привлекательным выступает объект 17. По результатам оценки финансовых показателей , полученных от собственников предприятий, лидером по привлекательности выступает объект 15. Таким образом автор получил в результате наблюдения за объектами и интервьюирования собственников наиболее привлекательное предложение , это объект под номером 17. Финансовые показатели в данном случае не будут иметь решающую роль в определении привлекательности каждого бизнеса по причине их субъективности ( заинтересованности лиц предоставляющих данную информацию и возможность ее искажения) и не возможностью ее подтвердить.

Для дальнейших исследований автор выбрал объект под номером 17.

4.6. Исследование по определению факторов деятельности персонала, через которые могут быть созданы значимые для клиента конкурентные преимущества?

4.6.1. Сбор данных и техника проведения исследования

Для анализа уровня удовлетворенности на первом этапе исследования по методу SERVQUAL, автор первоначально составил перечень утверждений, которые отражают 5 критериев оценки удовлетворенности. Перечень критериев автор составил с помощью глубинного интервьюирования респондентов – потребителей услуг салонов красоты и парикмахерских. В интервью участвовало 5 человек . Респондентам было предложено высказать по одному утверждению относительно каждого из пяти критериев: надежность, отзывчивость, материальность, убедительность и сопереживание. Предварительно автором было пояснено значение каждого критерия. Таким образом, автором был записан список из 25 утверждений. Затем респондентам было предложено проголосовать за каждое утверждение на предмет его включения в анкету. Голосование производилось по следующей системе: от 3 до 5 голосов «за» включительно – оставляем в списке утверждений, от 1 до 2 голосов «за» - убираем из списка утверждений. Путем голосования Респондентов был сформирован список утверждений для проведения опроса по методу SERVQUAL.

Далее респондентам была предложена анкета, целью которой являлось определение качества услуг, оказываемых со стороны Салонов красоты и парикмахерских. Для этого составленная анкета была роздана всем респондентам, принимавшим участие в глубинном интервьюировании. В последствии, после обобщения данных, была выведена средняя оценка по каждому утверждению посредством нахождения среднеарифметического значения. Расчет производился по следующей  формуле:

,

где i – количество респондентов.

Далее путем суммирования средних оценок отдельных утверждений, была определена средняя оценка по каждому из пяти критериев.

Уровень удовлетворенности клиента качеством услуг определялось автором по следующей формуле:

GAP-разрыв между «идеальным» уровнем удовлетворенности и текущим уровнем удовлетворенности определялся автором по следующей формуле:

GAP-разрыв = 100 % • Уровень удовлетворенности

Целью второго этапа исследования является изучение восприятия потребителя услуг салонов красоты и парикмахерских, как основа для возможной дальнейшей ее модификации в части деятельности персонала. Для этого, первоначально автор составил список потребностей потребителей, которые услуга должна удовлетворить (атрибуты услуги). Составление списка атрибутов услуги автор проводил с помощью глубинного интервью респондентов. 10 респондентов, включая пять участников предыдущего этапа, поочередно высказывались относительно всех возможных атрибутов услуги. Автор напомнил респондентам, что указываются только значимые для них атрибуты. Все высказывания записывались автором. Таким образом, был сформирован список атрибутов услуги салонов красоты и парикмахерских.

Затем автор для каждого атрибута поставил два типа вопроса:

  1.  Позитивный тип: Если атрибут N присутствует в услуге, как вы к этому относитесь?
  2.  Негативный тип: Если атрибут N отсутствует в услуге, как вы к этому относитесь?

По каждому вопросу автор предложил пять вариантов ответа со следующей бальной оценкой:

Вариант ответа

Балл

Мне это нравится

2

Это абсолютно необходимо

1

Для меня это не имеет значение

0

Я это воспринимаю спокойно

-1

Меня это не устраивает

-2

В зависимости от ответа на каждый из поставленных вопросов, атрибут относят к определенной категории по методу КАНО. Для определения категории атрибута, автор сопоставил ответы респондентов с Таблицей КАНО (Таблица 21 ответ по позитивной части (присутствие атрибута) сопоставляется с ответом по негативной части (отсутствие атрибута)

Таблица 21

Таблица КАНО

Атрибут присутствует

Атрибут отсутствует

2

1

0

-1

-2

2

Ошибка

Привлекательный

Привлекательный

Привлекательный

Линейный

1

Обратная зависимость

Безразличный

Безразличный

Безразличный

Необходимый

0

Обратная зависимость

Безразличный

Безразличный

Безразличный

Необходимый

-1

Обратная зависимость

Безразличный

Безразличный

Безразличный

Необходимый

-2

Обратная зависимость

Обратная зависимость

Обратная зависимость

Обратная зависимость

Ошибка

Получив результаты ответов по 10 респондентам, автор определил частоту отнесения к категории КАНО каждого атрибута (в %) по следующей формуле:

В дальнейшем все атрибуты услуги были определены к конкретной категории исходя из наибольшей частоты отнесения.

4.6.2 Результаты шестого частного исследования

Первый этап настоящего исследования был выполнен в соответствии с запланированной дисциплиной. Интервьюерам (5 потребителям услуг салонов красоты и парикмахерским) была предоставлена возможность поочередно высказать свои предположения по утверждениям, которые необходимо включить в анкету для понимания качества получаемых услуг по пяти критериям: надежность, материальность, отзывчивость, убедительность, сопереживание. На основе высказываний участников интервью был сформулирован общий перечень утверждений (25 утверждений). Далее участникам группового интервью было предложено проголосовать за каждое утверждение. В результате голосования автором был сформирован перечень утверждений, который представлен в Приложении 7.

После того как был определен перечень утверждений для оценки качества получаемых услуг салонов красоты и парикмахерских, автор составил анкету (Приложение 8) и провел анкетирование, целью которого была оценка выбранных утверждений на предмет согласия и не согласия.  Полученные результаты анкетирования автор обработал методом нахождения среднеарифметического значения (Таблица 22)

Таблица 22

Итоговые результаты анкетирования по методу SERVQUAL

№ п/п

Утверждения

Оценка респондентов

Средняя оценка

1

2

3

4

5

1

Салон красоты оснащен современным оборудованием.

2

2

3

4

3

2,8

2

Стоимость услуг Салона красоты соответствует ее объему.

2

3

3

3

3

2,8

3

Сотрудники салона красоты, контактирующие с клиентами, представительной наружности и аккуратно одеты.

2

3

3

3

2

2,6

4

Сотрудником салона красоты выполняются обещания выполнить работу к назначенному времени.

4

3

3

3

3

3,2

5

Если у клиента случаются проблемы, то персонал салона красоты искренне пытаться их решить.

4

3

4

4

4

3,8

6

Режим работы салона красоты удобен для их клиентов.

4

2

3

2

3

2,8

7

Сотрудники салона красоты всегда помогают клиентам с решением их проблем.

3

4

3

4

4

3,6

8

У салона красоты надежная репутация в профессиональной среде.

3

3

3

3

4

3,2

9

Работы выполняются персоналом салона красоты в соответствии с согласованным графиком выполнения работ.

4

2

3

3

3

3

10

Салон красоты избегает ошибок и неточностей в своей работе.

3

3

4

4

4

3,6

11

Персонал салона красоты обладают экспертным знанием в своей работе.

3

3

3

3

3

3

12

Персонал салона квалифицированы и компетентны в области оказания услуг по профилю

3

3

3

3

4

3,2

13

Сотрудники салона красоты пунктуальны и организованы.

4

4

4

4

4

4

14

Сотрудники салона красоты осуществляют взаимодействие с клиентом быстро и оперативно.

3

4

4

3

3

3,4

15

В отношениях с салоном красоты клиенты чувствуют себя безопасно.

3

3

3

3

3

3

16

Сотрудники салона красоты вежливы в отношениях с клиентами.

4

4

4

4

5

4,2

17

Между клиентами и персоналом  существует атмосфера доверия и взаимопонимания.

3

3

3

3

3

3

18

К клиентам  проявляется индивидуальный подход.

2

2

2

2

3

2,2

19

Персонал проявляет личное участие в решении проблем клиентов.

2

2

2

2

3

2,2

20

Персонал знает актуальные потребности своих клиентов.

1

2

1

2

2

1,6

Все утверждения, которые получили среднюю оценку ниже 3 баллов, не соответствуют ожиданиям клиентов, а значит, это и есть сфера для улучшения качества предоставляемых компаниями услуг.

Итоговые результаты анкетирования по пяти критериям оценки удовлетворенности представлены в Таблице 23

Таблица 23

Итоговые результаты оценки удовлетворенности потребителей по методу SERVQUAL

№ п/п

Критерии удовлетворенности качеством услуг

Средняя

оценка респондентов

Max возможная оценка

Уровень удовлетворенности

GAP-разрыв

1

2

3

4

5=(3)/(4)*100%

6=100%-(5)

1.

Материальность

8,2

15,0

55%

45%

2.

Отзывчивость

13,4

20,0

67%

33%

3.

Надежность

12,8

20,0

64%

36%

4.

Убедительность

17,8

25,0

71%

29%

5.

Сопереживание

9

20,0

45%

55%

ИТОГО:

61,2

100,0

61%

39%

Как видно из Таблицы 16, общий уровень удовлетворенности услугами салона красоты составляет 61 %, а GAP-разрыв соответственно составляет 39 %.

Второй этап проводился автором с участием тех же пяти респондентов, которые участвовали  на первом этапе этого исследования, а также дополнительно приняли участие 5 респондентов. Всего участвовало 10 респондентов.  Как уже отмечалось выше, целью второго этапа является изучение природы атрибутов услуги салона красоты с точки зрения их восприятия потребителем. Первоначально посредством глубинного интервью респондентов, автором был составлен список атрибутов услуги, состоящий из 22 пунктов (Приложение 9).

Затем респондентам было задано поочередно два вопроса относительно каждого атрибута с просьбой оценить свое отношение к присутствию/отсутствию конкретного атрибута. После обобщения полученных результатов и расчета частоты отнесения атрибута к каждой категории, автором была составлена итоговая Таблица КАНО (Таблица 24) в порядке уменьшения частоты отнесения по каждой категории.

Таблица 24

Итоговая таблица КАНО по услугам салона красоты

№ п/п

Атрибуты услуги

Частота отнесения к категориям КАНО

Привлекательные

Необходимые

Линейные

Безразличные

1

Использование современного и качественного оборудования

60%

20%

10%

10%

2

Уютный и качественный интерьер

60%

30%

10%

0%

3

Профессиональный дипломированный персонал

20%

50%

10%

20%

4

Элементы развлечения в случае ожидания (телевизор, чай , кофе , журналы)

60%

0%

0%

40%

5

Скидки для постоянных клиентов

70%

10%

0%

20%

6

Просторные помещения

70%

10%

0%

20%

7

Аккуратный и представительский внешний вид сотрудников компании

30%

30%

20%

20%

8

Репутация компании на рынке услуг

30%

10%

0%

60%

9

Сотрудники компании способны решить любую проблему клиента

40%

10%

20%

30%

10

Предоставление услуг в удобное время

30%

30%

40%

0%

11

Компания постоянно расширяет перечень услуг, ориентируясь на актуальные потребности клиентов

70%

0%

0%

30%

12

Дружелюбная манера общения со стороны сотрудников компании

20%

50%

30%

0%

13

Использование качественных материалов и комплектующих

20%

20%

60%

0%

14

Гарантия на оказываемые услуги

0%

50%

50%

0%

15

Компания обосновывает увеличение стоимости своих услуг

30%

10%

0%

60%

16

Качество оказываемых услуг

0%

50%

50%

0%

17

Отсутствие ошибок в работе

30%

30%

40%

0%

18

Компетентность сотрудников компании

30%

40%

30%

0%

19

Высокая скорость обслуживания клиентов

40%

10%

10%

40%

20

Пунктуальность и организованность

70%

10%

20%

0%

21

Информационные материалы для информирования клиентов о дополнительных услугах

70%

0%

0%

30%

22

Удобный график работы

40%

20%

10%

30%

Каждый атрибут услуги отнесен к той или иной категории на основании наибольшей его частоте отнесения согласно проведенного интервью.

На следующем этапе из описания «четырех уровней эффективности в сфере услуг», автор выбрал те, которые позволят применительно к выбранному предприятию решить задачу определения факторов деятельности персонала, через которые могут быть созданы значимые для клиента конкурентные преимущества. Автор рассматривает  из данной таблицы (приложение) «фирмы-профессионалы» и «фирмы-лидеры» полностью в части функции человеческих ресурсов и частично в маркетинговой и операционной функции, в той их части, которые имеют связь с деятельностью персонала. Применительно к деятельности салона красоты данная таблица имеет следующий вид  :

Таблица 25

Маркетинговая функция

Роль маркетинга

1. использует целевые коммуникации с четкими призывами для разъяснения своих рекламных обещаний и просвещения клиентов; 2. проводит мониторинг использования продукта клиентами и реализует программы формирования постоянной клиентуры;

3. использует разнообразные исследовательские методы для оценки уровня удовлетворенности клиентов и определения действий, необходимых для повышения качества услуг

4. проводит сложный сравнительный анализ баз данных и использует полученные данные для индивидуального маркетинга и активного управления клиентами

5. использует тестирование концепций, наблюдение и контакты с клиентами как основу для разработки новых видов продуктов

Готовность к конкурентной борьбе

1.Название компании стало синонимом превосходного уровня обслуживания;

2.Способность приводить клиентов в восторг поднимает их ожидания на уровень, которого конкуренты достичь не могут

Типичная клиентура

Группы людей, разнообразие потребностей и ценностей которых фирме хорошо известны и понятны

Качество услуг

Поднимает ожидания клиентов на новый уровень; постоянно совершенствуется

Операционная функция

Предоставление услуг (операции «на сцене»)

1.Предоставление услуг стало непрерывным процессом, организованным вокруг клиента;

2.работники знают тех. кого обслуживают;

3. внимание акцентируется на постоянном усовершенствовании сервисного процесса

Внедрение новых технологий

Быстро воспринимает нововведение, если оно способно улучшить обслуживание клиентов и обеспечить преимущества над конкурентами  

функция трудовых ресурсов

Роль трудовых ресурсов

1.Рассматривает качество персонала как стратегическое преимущество;

2.фирма, по всеобщему признанию, считается превосходным местом работы;

3. трудовые ресурсы помогают менеджменту поддерживать культуру

Рабочая сила

Целенаправленная, трудолюбивая, дает определенную 

свободу при выборе процедур, выдвигает рекомендации

и предложения

Менеджмент высшего уровня

1.Источник новых идей для руководителей высшего звена;

2.Наставничество для ускорения карьерного роста сотрудников, что представляет одну из ценностей фирмы

4.6.3. Выводы по результатам шестого исследования

По результатам шестого частного исследования, автор может сделать следующие выводы:

  1.  Салон красоты характеризуются тем что:
    •  Салон красоты не оснащен современным оборудованием
    •  Стоимость услуг Салона красоты не соответствует ее объему.
    •  Сотрудники салона красоты, контактирующие с клиентами, не представительной наружности и не аккуратно одеты.
    •  Режим работы салона красоты не удобен для их клиентов.
    •  К клиентам  не проявляется индивидуальный подход.
    •  Персонал не проявляет личное участие в решении проблем клиентов.
    •  Персонал не знает актуальные потребности своих клиентов.

Все вышеуказанные утверждения набрали по шкале качества ниже 3 баллов.

  1.  Общий уровень удовлетворенности качеством услуг салона красоты составляет  61% из 100 %. Наибольший GAP-разрыв наблюдается в таких критериях, как Сопереживание (степень индивидуального внимания к потребителям, коммуникативность и понимание) и Материальность (восприятие помещений, оборудования, внешнего вида персонала и других физических свидетельств услуги). GAP-разрыв по этим критериям удовлетворенности составляет 55% и 45% соответственно.
  2.  С точки зрения восприятия атрибутов услуги салонов красоты, основными атрибутами, способными существенно увеличить вероятность выбора салона красоты являются следующие:
  •  Использование современного и качественного оборудования
  •  Уютный и качественный интерьер
  •  Элементы развлечения в случае ожидания (телевизор, чай , кофе , журналы)
  •  Скидки для постоянных клиентов
  •  Просторные помещения
  •  Компания постоянно расширяет перечень услуг, ориентируясь на актуальные потребности клиентов
  •  Пунктуальность и организованность
  •  Информационные материалы для информирования клиентов о дополнительных услугах
  1.  Факторы, из модели 4 уровней эффективности предприятий сервиса, которые применимы к выбранному предприятию Салону красоты , в части деятельности персонала:
  •  использует целевые коммуникации с четкими призывами для разъяснения своих рекламных обещаний и просвещения клиентов;
  •  проводит мониторинг использования продукта клиентами и реализует программы формирования постоянной клиентуры;
  •  использует разнообразные исследовательские методы для оценки уровня удовлетворенности клиентов и определения действий, необходимых для повышения качества услуг
  •  проводит сложный сравнительный анализ баз данных и использует полученные данные для индивидуального маркетинга и активного управления клиентами
  •  использует тестирование концепций, наблюдение и контакты с клиентами как основу для разработки новых видов продуктов
  •  качество услуг постоянно совершенствуется
  •  Рассматривает качество персонала как стратегическое преимущество;
  •  фирма, по всеобщему признанию, считается превосходным местом работы;
  •  трудовые ресурсы помогают менеджменту поддерживать культуру
  •  Целенаправленная, трудолюбивая, выдвигает реккомендации и предложения
  •  Менеджмент предприятия источник новых идей для владельца;
  •  Наставничество для ускорения карьерного роста сотрудников, что представляет одну из ценностей фирмы

Объединив результаты исследований, проведенных на первом,  втором и третьем этапе, автор может выделить следующие основные факторы деятельности персонала, через которые могут быть созданы значимые для клиента конкурентные преимущества, которые автор предлагает разделить по группам :

  1.  Исследовательские (маркетинговые)
  •  целевые коммуникации с четкими призывами для разъяснения своих рекламных обещаний и просвещения клиентов
  •  мониторинг использования продукта клиентами
  •  использование разнообразных исследовательских методов для оценки уровня удовлетворенности клиентов и определения действий, необходимых для повышения качества услуг
  •  проведение сложных сравнительных анализов баз данных и использование полученных данных для индивидуального маркетинга и активного управления клиентами
  •  тестирование концепций, наблюдение и контакты с клиентами как основу для разработки новых видов продуктов
  1.  Поведенческие
  •  Сотрудники салона красоты, контактирующие с клиентами, должны быть представительной наружности и не аккуратно одеты.
  •  К клиентам  должен проявляется индивидуальный подход
  •  Пунктуальность и организованность
  •  Контактность и общительность
  •  Целенаправленная, трудолюбивая, выдвигает реккомендации и предложения

  1.  Компетентность
  •  Высокий уровень знаний по специальности и смежным направлениям
  •  Актуальность знаний
  •  Высокий уровень профессионализма

4. Управленческие

  •  Менеджмент предприятия источник новых идей для владельца;
  •  Наставничество для ускорения карьерного роста сотрудников, что представляет одну из ценностей фирмы
  •  фирма, по всеобщему признанию, считается превосходным местом работы

4.7. Исследование по определению измененного порядка деятельности персонала, чтобы  80% клиентов  становились постоянным клиентами?

4.7.1 Сбор данных и техника проведения исследования

Исследование, направленное на определение такого измененного порядка деятельности персонала, который позволял бы 80% клиентов выбранного Салона красоты становиться постоянными автор выполнил с помощью метода 8Ps . Данный метод позволяет определить поля в которых персоналу необходимо изменить порядок деятельности . Используя выводы предыдущего исследования по вопросу 6  позволит выделить перечень конкретных изменений в порядке деятельности персонала.

4.7.2 Результаты седьмого частного исследования

4.7.3. Выводы по результатам седьмого исследования

5. Рекомендации по результатам проведенных исследований

Заключение


Диапазон предлагаемых услуг

зкий

Широкий

Много

Мало

Количество обслуживаемых рынков

Фокусирование на услугах

Полная сфокусированность (как на рынках, та и на услугах)

Фокусирование на рынках

Отсутствие сфокусированности (все для всех)


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

68672. Анализ работы контакторной панели троллейбуса ЗиУ-682Г. Устройство и компоновка контакторной панели троллейбуса ЗиУ-682Г 572.5 KB
  Контакторы и реле, обеспечивающие коммутацию силовых цепей, управление подвижным составом и защиту электрооборудования, для удобства монтажа, облегчения ремонта и сокращения проводки группируют по изоляционным панелям и ящикам. Изоляционные панели унифицированы и поставляются заводом-изготовителем комплектом.
68675. Технического обслуживания локомотива ТО-2 134.57 KB
  При ТО-2 не реже одного раза в двое суток проверяют состояние основного оборудования и ходовых частей электровоза и устраняют выявленные при осмотре неисправности. Кроме того, выполняют работы, записанные локомотивными бригадами в журнале технического состояния электровоза...
68676. Анализ предметной области и разработка технического задания для разработки распределенной информационной системы «Магазин компьютерной техники» 452 KB
  Анализ предметной области это первый шаг этапа системного анализа с которого начинается разработка программной системы. Концептуальная модель применяется для структурирования предметной области с учетом информационных интересов пользователей системы.
68678. Система борьбы с организованной преступностью 364 KB
  Цель данного исследования – рассмотреть теоретические основы противодействия организованной преступности проблемы возникающие в борьбе с организованной преступностью. Объект исследования – Объектом исследования является организованная преступная деятельность, а также социально-правовые механизмы государственного реагирования на нее.
68679. Технология продукции общественного питания: Методические указания 46.47 KB
  Данные методические указания предназначены для организации учебно-исследовательских действий по выполнению выпускной квалификационной работы. В них отражены цель и задача выпускной квалификационной работы требования к её выполнению и оформлению структуре и содержанию состав и последовательность...
68680. Ұйым стратегиясының қалыптасуы және оны жүзеге асыру жолдары 56 KB
  Стратегиялық жоспарлау басқару шешімін қабылдауға қакерлер алдына бірлесіп жұмыс істесуі нәтижесінде жеткен жетістіктері үшін көтерме сыйлық берілітіндігі ескеріледі сондайақ олардың арасындағы кекілжіңге даудамайға дер кезінде тосқауыл қойылады.