69505

Стратегия предприятий

Конспект

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Современные концепции стратегии. Анализ современной экономической литературы дает возможность выделить две основных концепции стратегии: философскую; организационно-управленческую. Философская концепция грунтуется на общем значении стратегии для предприятия.

Русский

2014-10-06

6.95 MB

4 чел.

ДОНБАССКИЙ ИНСТИТУТ ТЕХНИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

МЕЖДУНАРОДНОГО НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

стратегия предприятий

Конспект лекций

УТВЕРЖДЕНО

на  заседании  методичес-

кого совета ДИТМ МНТУ

Протокол N_______

от _____________ 2006г.

г. Краматорск, 2006

Конспект лекций по дисциплине «Стратегия предприятий» (для студентов специальностей 06.0501)  сост. Диденко.Я.П... ДИТМ МНТУ


Лекция №1. Понятие и содержание стратегии. Предпринимательство как объект стратегии

План

  1.  Современные концепции стратегии.
  2.  Виды и организационные формы предприятий в Украине.

3. Общие и отличительные черты предприятий.

4. Инфраструктура предприятий.

1.Анализ современной экономической литературы дает возможность выделить две основных концепции стратегии:

•   философскую;

•   организационно-управленческую.

Философская концепция грунтуется на общем значении стратегии для предприятия. В связи с этим 3. Е. Шершнёва и С. В. Оборская рекомендуют рассматривать стратегию «как философию, какой должна руководствоваться организация». С этой точки зрения стратегию следует рассматривать как:

•   позицию организации, которая не дает ей остановиться на достигнутому, а все время направляет, толкает и ориентирует на постоянное развитие — приобретения нового качества, которое активизирует жизнедеятельность в условиях среды, которая изменяется;

•   ценнейшее достижение управленческой деятельности, которая открывает возможности достижения желательных результатов функционирования (поддержка жизнедеятельности, сохранение функций, которые определяют ценность, качественную определенность, сущностные характеристики) и развития организации.

Организационно-управленческая концепция определяет стратегию как определенный шаблон логического и последовательного поведения, которое складывается на предприятии сознательно или стихийно, и как главнейший элемент самоопределения на рынке в быстро сменных условиях внешней среды.

Итак, к большому количеству трактований понятия «стратегия» можно прибавить еще и такое: стратегия — это долгосрочный курс развития фирмы, способ достижения целей, принятое в соответствия с своими продуктивными, финансовыми и другими возможностями.

Очевидно, для разработки стратегии каждое предприятие может сперва проанализировать и оценить такие направления своей деятельности, как:

•   миссию и возможности ее осуществления;

•   конкурентную(-и) преимущество(-и) на рынке;

•   особенности организации бизнеса на рынке;

•   рынки или сегменты рынков сбыта, где «работает» предприятие и где собирается «работать» в ближайшее время;

•   ассортимент продукции или услуг, которые предоставляются;

•   ресурсы;

•   структуру предприятия и управления;

•   производственную программу.

Анализируя известные трактования стратегии (табл. 1.1), необходимо признать, что ныне еще нет единого определения. А потому стратегию менеджеры могут представлять:

•   методом приспособления и установления взаимодействия фирмы, предприятия с внешней средой;

•   «определителем», индикатором основных направлений достижения поставленных целей в осуществимые миссии и концентрации усилий на конкретных приоритетах;

•   основой для стратегического анализа, стратегического планирования и прогнозирование, стратегического управления, а также для разработки стратегических проектов и программ перспективного развития предприятия;

•   инструментом деятельности высшего руководства и управленческого персонала.

Таблица 1.1

Известные определения срока "стратегия"

Определения  

Автор

1. Стратегия — это важнейшая часть воинского искусства. Включает теорию и практику ведения войны, воинских кампаний и больших боевых операций. 2. Стратегия — это искусство управления общественной, политической борьбой.

0. С. Мельничук

Стратегия — это наука о ведение войны, искусство ведения войны.

С. И. Ожегов

Стратегия — это обязательство действовать определенным чином: таким, а не другим.  

Ш. М. Остер

Стратегия — это определения основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятия курса действий и распределение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей.

А. Д. Чандлер

Стратегия — это общий, всесторонний план достижения целей.

Г. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури

1. Стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворения потребителей и достижения поставленных целей. 2. Стратегия — это обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распространение ресурсов компании. В сущности говоря, стратегия — это набор правил для принятия решений, какими организация руководствуется в своей деятельности.

А. А.Томпсон, А. Дж. Стрикленд

Стратегия — это перечень правил для принятия решений, какими организация пользуется в своей деятельности.

I. Ансофф

Стратегия — это план дои в конкретной ситуации, которая зависит от поступков оппонента.

Дж. фон Нейман, 0. Моргенштерн

1. Стратегия — это конкретизированная в конкретных показателях позиция, которую занимает предприятие в среде; это своеобразный взгляд на внутренняя и внешняя среда и попытка определить пути эффективного приспособления к внешних, неконтролируемых фирмой факторам, а также проведения необходимых изменений элементов внутренней среды и их комбинаций. 2. Стратегия — это планирования всех важнейших действий (предпринимательских, конкурентных, функциональных), которые необходимо реализовать для обеспечения продолжительного успеха организации. 3. Стратегия — это долгосрочный курс развития фирмы, способ достижения целей, которые она определяет для себя, руководствуясь собственными соображениями в границах своей политики.

3. Е. Шершнёва, С. В. Оборская

Стратегия — это искусство руководства; общий план ведения этой работы, выходя с сформированной действительности на данном этапе развития. Определяет направление, в котором двигается компания, выполняя поставленные задачи.

А. Н. Азрилиян

Стратегия — это комплекс принятых менеджером решений относительно размещения ресурсов предприятия и достижения долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых рынках.

Г. Дойль

Стратегия — это общий план развития компании ради достижения целей.

0. Я. Шекшуев



Стратегия — это план, созданный для выполнения миссии.

В. 0. Козловский и др.

Стратегия — это колы закончились патроны, а ты продолжаешь стрелять, чтобы враг ничего не понял.

Неизвестный автор

Стратегия — это осторожное исследование плана дои, что даст возможность увеличить конкурентное преимущество в бизнесе и приумножить ее.

Б. Д. Хендерсон

1. Стратегия — это план.

2. Стратегия — это принцип поведения.

3. Стратегия — это позиция (место определенных товаров на конкретных рынках).

4. Стратегия — это перспектива, то есть основной способ действия организации.

5. Стратегия — это ловкий прием, особый «маневр» с целью, например, перехитрить соперника или конкурента

Г. Минцберг

Конечно ж, даже наилучшая стратегия не гарантирует того, что предприятию удастся избегнуть периодов спада и нестойкости. Стратегия не является панацеей от неудач. И это должны понимать и менеджеры, и руководители предприятия. Они должны также знать, что от стратегии не следует ожидать быстрого результата, полного предусмотрения будущего и развития событий, обязательных побед на рынке и др.

Менеджерам и руководителям не следует воспринимать и понимать стратегию как догму, истину, которых следует придерживаться при любых условиях и любой ценой. Стратегия не должна быть стандартным планом и набором инструкций, «идея-фикс» высшего руководства, простоя суммой продуктовых, ресурсных и функциональных планов.

Возникновения кризисных ситуаций и дальнейшее развитие кризиса предприятия происходит в основному вследствие недостаточно отработанной стратегии. Основными признаками такой недостаточности есть:

•   отсутствие у менеджеров и руководителей привычек стратегической деятельности и временами неумения руководить сопротивлением конкуренции, вести «воинские действия» с конкурентами (последнее обусловлен отсутствием соответствующих стратегических планов или их недостаточностью);

•   непониманием и неосмыслением всех сторон деятельности и особенностей предприятия, непониманием целей;

•   отсутствием альтернативных стратегий и запасных вариантов развития на случай изменения среды;

•   неполный учет требований рынка (потребителей);

  отсутствие информационно-аналитической поддержки стратегии и разработанных проектов развития предприятия;

•   недостаточное внимание к внутренней и внешней среде, использования непроверенной информации;

•   неполное осмысление и отождествления стратегии и тактики деятельности предприятия.

Итак, анализируя существующие определения срока «стратегия», следует указать, что ныне нет общепринятого и согласованного определения. Однако такое многообразие трактований необходимо рассматривать для обеспечения всеобъемлющего и всестороннего понимания стратегии. И здесь очень уместным будет выражение Генри Минцберга: «Каждое определение прибавляет важные элементы к нашему пониманию стратегии, принуждая нас ставить фундаментальные вопросы об организациях и их развитии вообще».

|при изучении дисциплины «Стратегия предприятия» важным моментом есть рассмотрение и анализ предприятия из разных позиций. А именно:

из позиции общего менеджмента, акционеров и государства (рис. 2.1).

Предприятие из позиции менеджмента — это объект управления, в котором осуществляются технические, коммерческие, финансовые, страху, учетные и административные операции (рис. 2.2).

Из позиции акционера деятельность предприятия, прежде всего, связанная с движением денег.

Для государства предприятие — это микроэкономический потенциал страны.

Хозяйственный кодекс Украины, который вступил в силу с 1 января 2004 года, определяет предприятие как «самостоятельный субъект хозяйствования, созданный компетентным органом государственной власти или органом местного самоуправления, или другими субъектами для удовлетворения общественных и личных потребностей путем систематического осуществления производственной, научно-исследовательской, торговой, другой хозяйственной деятельности в порядке, предусмотренном действительным Кодексом и другими законами» ([І], раздел 7, ст. 62, п. 1). Менеджмент

Акционеры

Государство

Объект управления

Рух денег

Микроэкономический потенциал

Рис. 2.1 Система взглядов на предприятие

2.Соответственно Хозяйственному кодексу Украины ([І], раздел 7, ст. 63, п. 1-7) предприятия подразделяются на виды и организационные формы за такими классификационными признаками:

•   форма собственности;

•   способ образования (организации) и формирования уставного фонда;

•   количество работающих и объем валового дохода от реализации продукции за календарный год.

В зависимости от форм собственности, предусмотренных законом, в Украине могут действовать предприятия таких видов:

•   частное предприятие;

•   предприятие коллективной формы собственности;

•   коммунальное предприятие;

•   государственное предприятие;

•   предприятие, основанное на смешанной форме собственности (на базе объединения имущества разных форм собственности). Сюда относятся хозяйственные общества (акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью, полные общества, коммандитные общества) и разные объединения предприятий (хозяйственное объединение, которое может быть образовано как ассоциация, корпорация, консорциум, концерн, и прочие объединения предприятий, предусмотренные законом; государственные или коммунальные хозяйственные объединения, которые получаются преимущественно в форме корпорации или концерна, независимо от наименования объединения: комбинат, трест и др.);

•   предприятие с иностранными инвестициями;

•   иностранное предприятие.

В зависимости от способа образования (организации) и формирования уставного фонда в Украине действуют предприятия:

•   унитарные;

•   корпоративные.

В зависимости от количества работающих и объема валового дохода от реализации продукции за календарный год предприятия могут быть отнесены к:

•   маленьким;

•   средним;

•   большим.

Кроме представленной в действительном Кодексе типологии, предприятия (организации) в зависимости от видов деятельности можно поделить за таким признаком, как производство материальных ценностей.

Предприятия, которые вырабатывают продукцию, как правило, есть материало- и энергоемкими, то есть они потребляют значительные объемы сырья, полуфабрикатов, топливно-энергетических ресурсов и др. КР таких относятся: объекты строительства, машиностроительные предприятия, хлебозаводы и др. Продукция этих предприятий (за исключением строительной), как правило, рассчитанная на массового потребителя. Такой продукцией являются автомобили, пылесосы, хлебобулочные изделия и др.

Предприятия, которые «вырабатывают» услуги (сфера услуг, образовательные учреждения, больницы, детские учреждения, аэропорты, автостанции и др..), тратят незначительное количество исходных материалов и энергии. Однако их продукция, то есть услуги, как правило, индивидуальные и определяются требованиями клиентов (заказчиков).

В.Ф. Оберемчук описывает совокупность предприятий, которые дополняют указанные, классифицированные Хозяйственным кодексом. Это предприятия:

•   технологического типа, которые функционируют на основе системы базовых технологических процессов;

•   конъюнктурного типа, которые грунтуются на реактивном взаимодействии с рынком;

•   маркетингового типа, которые ориентируются на текущие потребности рынка;

•   «технологической атаки», которые используют в своей деятельности результаты научно-технического прогресса;

•   виоленты: фирмы-гиганты, на которые производство стандартных товаров можно наладить эффективнее и с меньшими затратами, чем производство небольших партий дифференцированных товаров;

•   патиенты: узкопрофильные фирмы, которые вырабатывают продукцию для конкретного кола потребителей;

•   коммутанты: маленькие неспециализированные предприятия;

•   експлеренты: фирмы, которые занимаются рискованным бизнесом и первые выходят на рынок с новым продуктом;

•   с моносегментным рынком поставщиков: сотрудничество с одним (или ограниченной группой) поставщиков и закупка у него 90 % ресурсов конкретного вида;

•   с доминантносегментированным рынком поставщиков: на одного поставщика приходится 70-90 % объема закупаемых ресурсов конкретного вида;

•   с полисегментным рынком поставщиков: предприятие работает с большим количеством поставщиков;

•   лидеры: предприятия, которые занимают особое место на рынке, развивают новые технологии, предлагают рынку новые продукты;

•   предприятия, которое идут за лидером, повторяют путь лидера;

•   аутсайдеры: работают на «хвостах» жизненного цикла изделий;

•   функционирующие на «насыщенном рынке»: сокращают объемы производства, стимулируют спрос;

•   функционирующие на «ненасыщенном рынке»;

•   функционирующие на «застойном рынке».

Приведенная типология предприятий указывает на один важный момент: каждое предприятие разрабатывает и реализует свою (можно сказать, специфическую) стратегию. На разработку и реализацию данной стратегии и будут влиять те факторы, что и положенные в основу классификационных признаков типологии предприятий.

3. Общие черты предприятий

Общей чертой предприятий всех видов есть стремления к стойкому развитию, высокой конкурентоспособности и выживание в экономически нестабильных условиях.

Деятельность любого предприятия можно довольно удачно описать моделью «вход — выход» (рис. 2.3).

С экономической точки зрения входы — это земля, работа, капитал и управления, которые комбинируются в единую производственную систему. Выходы — это разные товары и услуги, например, автомобили, хлебобулочные изделия, медицинское обслуживание, квалифицированный персонал и др.

Цепочка «входы — трансформационный процесс — выходы» в единое целое связывает стратегия, которая предоставляет возможность достигать желательных результатов.

Полная система производственной деятельности предприятия (организации) есть центральным звеном любого предприятия (организации) по выпуску продукции и «изготовлению» услуг. В этой системе, созданной на основе рационального (вертикального и горизонтального) разделения труда и объединения в времени и просторные предметов, средств и самой работы реализуется совокупность действий из переработки (трансформации) ресурсов, получаемых из внешней среды, и выдачи результатов деятельности в то же внешнее (но с другими характеристиками) среда.

Итак, под деятельностью предприятия следует понимать согласованный во времени и просторные потек ресурсов (сырья, материалов, оборудования, финансов, трудовых ресурсов, информации), а также их запасов, которые помогают балансировать и поддерживать эти потоки для получения запланированных результатов деятельности.

Основные направления деятельности предприятия определяются такими известными факторами:

•   номенклатурой продукции, которая вырабатывается, или видом «выработанных» услуг;

•   специализацией производства;

•   существующей технологией основного производства;

•   группой потребителей, которые формируют спрос на продукцию (или услуги);

•   степенью удовлетворения потребителей;

•   удельным весом предприятия в области;

•   степенью диверсификации предприятия;

•   степенью ориентации и настойчивости предприятия в достижении планированных «высот» — получении высоких прибылей. Используя методологию системного подхода, можно установить, что любое предприятие или организация есть открытой системой, которая «всасывает» ресурсы и выдает формализованный результат в виде указанных продукции, услуг или работ.

В условиях экономической ситуации, которая сложилась в Украине, предприятие как открытая система возникает перед необходимостью решения таких жизненно важных задач:

•   исследования рынка и завоевания потребителя;

•   корректное установление генеральной цели и системы целей, направленных на дальнейшее развитие предприятия;

•   определения необходимых достаточных объемов производства;

•   установления благоприятных связей с внешней средой;

•   формирования своей информационной структуры и информационных систем с базами данных;

•   обеспечения конкурентоспособности;

•   управления финансовыми потоками;

•   определения источников и направлений инвестирования;

•   подбор и руководство персоналом;

•   использования достижений научно-технического прогресса и др.

Но главнейшей задачей есть разработка стратегии предприятия. А. С. Градов1 для существующих предприятий выделяет набор из семи общих характеристик. К ним относятся такие:

•   использования основных элементов производства (предмета, средств работы) и основных функций управления;

•   вариативный характер параметров и системы в целому в течение периода существования;

•   способность к формированию собственного поведения, уникальность, нередконепредвиденность дои в конкретной ситуации;

•   способность адаптироваться к изменениям в среде, а также устанавливать эффективные связи;

•   способность к противодействию тенденциям, которые могут повредить системе;

•   способность изменить структуру и механизм функционирования по собственному желанию;

•   способность и направленность на целеустановление и целереализацию

Отличительные особенности предприятий

Каждое предприятие, которое есть уникальной системой, имеет свои индивидуальные особенности. Важнейшими из них есть:

•   юридический статус и форма собственности, которые определяют организационно-правовые формы деятельности: индивидуальные предприятия, общества, акционерные общества и др.;

•   отраслевая принадлежность и профиль (специализация предприятия:

определяется видом выработанной продукции или услуг);

•   группы потребителей, которых обслуживает (удовлетворяет потребности) предприятие;

•   размеры предприятия и его производственный потенциал.

Указанные особенности являются определяющими при установлении типа организации, системы управления. Больше того, тип предприятия довольно четко оказывается в его организационной структуре, которая, в соответствии с высказыванием Питера Дойля, «...должна отвечать трем требованиям:

•   побудить сотрудников с всей ответственностью исполнять свои обязанности;

•   оказывать содействие развитию основных деловых способностей и настойчивости в реализации стратегии;

•   допускать модификацию стратегий относительно определенных рынков,

а также отбивать ориентацию на рынок».

Тип производства и его организационная структура есть отправной точкой, которая определяет «качественное наполнение» стратегии.

4. Инфраструктура предприятия: состав и требования

Под понятием «производственная инфраструктура предприятия» понимается комплекс вспомогательных производств и обслуживающих подразделов, которые обеспечивают основной производственный процесс инструментами и технологическим оснащением, топливом и энергией, сырьем и материалами, а также поддерживаемых технологическое оборудование в трудоспособном состоянии и осуществляющих внутрицеховая и межцеховая перевозка.

С точки зрения стратегии производственная инфраструктура современного предприятия может отвечать таким основным требованиям:

•   обеспечивать стабильность функционирования основного производства;

•   формировать и обеспечивать на надлежащему равные свойства адаптации основного производства к изменению сферы деятельности;

•   обеспечивать гибкость и реализованность технологий;

•   оказывать содействие производству высококачественной продукции с минимальной себестоимостью.

Производственная инфраструктура предприятия, как правило, состоит из таких подразделов:

•   обслуживающие службы (транспортные, складские и др.);

•   вспомогательные цеха (инструментальный, ремонтно-механический и др.);

•   службы и участка в основных производственных цехах (инструментальные амбары, заточные и инструментальные участки), включая ремонтно-эксплуатационный персонал. Естественно, факторами, которые определяют состав и размер указанных подразделов, есть:

•   тип и объем производства;

•   вид, характер и ассортимент продукции, которая выпускается (или предоставленных услуг);

•   специализация основного производства;

•   возможность ремонта и восстановления технологического оборудования в специализированных предприятиях.


Лекция №2 Содержание стратегии и подходы к ее формированию.

План.

1.Содержание стратегии.

2.Современные подходы к формированию стратегии.

1. Указанные результаты статистических исследований свидетельствуют, что выживания любой организации предусматривает умения своевременно реагировать на внешние изменения, требования рынка, возрастающую конкуренцию. Не совсем правильная и гибкая, а также не своевременно скорректированная стратегия не может быть гарантом успешной деятельности предприятия в нынешних рыночных условиях. Итак, в соответствии с утверждением А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, «... стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых исправлений в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Итак, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений относительно адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы». Состав стратегии предприятия показан на рис. 3.1.


Перечень ориентировочных действий и подходов, которые формируют стратегию предприятия

Усилия и мероприятия, направленные на:

- улучшение качества продукции и обслуживания потребителей;

- интеграцию в пределах отрасли и экономики;

- улучшение топологии организации;

- расширение и изменение географической среды распространения товаров;

- защиту от непредвиденных ситуаций и действий;

- диверсификацию риска.

Действия относительно к:

- использованию ноу-хау в сфере новых технологий и оборудования;

- расширению ассортимента и производства новых товаров и новых видов услуг;

- заключению выгодных торговых соглашений;

- реагированию на изменения условий в отрасли, на рынке;

- сохранению и усилению конкурентных позиций на «оккупированных» сегментах рынка;

- расширению рынков сбыта продукции и выхода на международную арену;

- увеличению прибыльности предприятия.

Шаги и подходы относительно к:

- усилению межотраслевой интеграции, диверсификации; доходной базы фирмы;

- отрабатыванию корректных и целесообразных методов управления важнейшими функциями и действиями организации и ее структурных элементов.

Рис-.3.2 Основные элементы стратегии предприятия



Составные стратегии компании по П. Дойлем

Сфера деятельности

Вид продукции, рынки сбыта, уровень интеграции (пример: концерн "АВК"

Задача

Чего собирается достичь компания? Критерии и показатели

Идентификация стратегических бизнес-единиц

Декомпозиция организации на бизнесе-единице (пример: ВО «ЛОМО», концерн Siemens FG,  АО «Хартрон»)

Размещения ресурсов

Распределение ресурсов между бизнесами-единицами, рынками, функциональными подразделами

Обеспечения отличных конкурентных преимуществ

Повышение конкурентоспособности за счет улучшения продукции, услуг (пример: автозавод «ГАЗ» — успех обеспечивает выпуск автомобиля

Эффективное функционирование стратегии

Повышение эффективности дои в сфере производства, рыночного позицирования, ценовой политики, рекламной деятельности, продвижения и распределения продукции

Синергизм

Поиск резервов и возможностей, которые дополняют и взаимно подкрепляют усилие независимых бизнесов-единиц

Рис-.3.3 Составные стратегии компании по П. Дойлем.

2.Современные подходы к формированию стратегии

Таблица 3.1

Короткая характеристика подходов к построению стратегии за Г. Минцбергом

Название подхода

Короткая характеристика основных моментов

Плановая модель

1. «Плановый режим» работы по формирование стратегии

2. Отбор и привлечения высококвалифицированных специалистов для разработки стратегии

Предпринимательская модель

Определяющая роль личного опыта, интуиции и знаний руководителя

Модель «обучения на опыте»

Учет внешних реакций со стороны рынка и возможность коррекции стратегии организации


Минцберг предлагает использовать в процессе формирования стратегии три подхода, который в основе свой используют плановую, предпринимательскую модели, а также модель «обучения на опыте» (табл. 3.1).

При использовании плановой модели формализация стратегии проходит стадию разработки в так называемому «плановом режиме». Здесь предполагается отбор и привлечения высококвалифицированных специалистов, которые на основе своих знаний и умений, используя научные методы, определяют возможные желательные результаты. Потом находят наиболее эффективный путь достижения этих результатов.

Предпринимательская модель использует методы создания стратегий, которые грунтуются на богатом личном опыте руководителя - предпринимателя и его видении будущего. Здесь особую роль сыграют знания, логика и интуиция, которая помогают в складывании реального плана действий ради достижения поставленных целей.

Модель «обучения на опыте» используется в условиях нестабильности рынка. Отличительной чертой данной модели есть непременный учет внешних реакций со стороны рынка и возможность в связи с этим корректирования стратегии организации. Этот процесс — не планированный и (к определенной мере) внезапный, неожиданный.

В последних двух моделях ведущая роль належит руководителю. От его опыта, знаний, умения видеть и предусматривать будущее зависит живучесть и чувствительность избранной стратегии к внешней среде, процветания организации.

Ныне с трех указанных моделей преимущество предоставляют предпринимательской, поскольку она отбивает реальную потребность организаций в борьбе за выживание на рынке. Однако среди руководителей предприятий бытуют разные мысли относительно подхода к разработке стратегии. Одни из них предоставляют преимущество подхода, который грунтуется на плановом принятии решений (рационалистический подход), другие — поведенческому подходу, то есть выступают за использование методов идентификации системных норм поведения с целью проявления быстрой реакции на возникающие внештатные ситуации. Другими словами, второй подход предусматривает определенный набор шаблонных действий (поведения) организаций для всех известных и предвиденных ситуаций.

На практике руководитель организации, которая занимает верхняя ступень в управленческой иерархии, есть главной фигурой процесса отрабатывания стратегии. Вопрос состоит лишь в том, которая его частица участия в этом процессе относительно всех исполнителей. В зависимости от конкретного соотношения А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд1 различают такие подходы к построению стратегии (рис. 3.4):

•   единоличный подход;

•   подход, основанный на делегировании;

•   подход, основанный на сотрудничестве;

•   подход, основанный на конкуренции (то есть на законах конкуренции).

Короткую характеристику (основные моменты) указанных подходов приведен в табл. 3.2.

Большинство исследователей функционирования и жизнедеятельности организаций считают, что подход, построенній на конкуренции, более прогрессивный, хотя может иметь известные отрицательные эффекты социальной направленности.


Таблица 3.2

Особенности подходов к построению стратегии за А. А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом

Особенности подходов к построению стратегии за А. А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом

Название подхода

Краткая характеристика основных моментов

Единоличный

1. Руководитель — главный (дирижер, «стратег - архитектор» мозаики стратегии организации

2. Руководитель имеет решающий голос при формировании и определении стратегии

3. Руководитель — последняя инстанция «истины стратегии»

Делегирование

полномочий

1. Руководитель делегирует практически весь объем работ группе подчиненных исполнителей

2. Процесс формализации стратегии сводится к выполнению плановой работы

3. Наблюдается изолированность в связке «руководитель-непосредственный исполнитель»

Коллегиальный (сотрудничество)

Промежуточное состояние между первым и вторым подходами:

над созданием стратегии работают плановые органы и будущие главные исполнители под надзором руководителя

Конкурентный

1. Заинтересованность исполнителей в разработке стратегии

2. Борьба между исполнителями за первенство идей

3. Поиск эффективных методов и способов достижения целей

3. Е. Шершнёва и С. В. Оборская в книге «Стратегическое управление» на основе обобщения материала С. Сінка1 предлагают четыре подхода формализации стратегий (рис. 3.4).

Первый: формулирования стратегии «по желанию». Его можно использовать тогда, когда заведомо известно, что и как необходимо делать, но есть интуитивное предчувствие изменений. Это предчувствие рождает желания.

Второй: формулирования стратегий «соответственно здравому смыслу». Данный подход используется в ситуации, когда известно, что делать, но никто не знает, как делать. При таких условиях прибегают к методу «проб и ошибок». Руководитель вынужден привлекать квалифицированных экспертов.

Третий: разработка стратегии «путем компромисса». Этот подход используется в ситуации, когда при определении направления развития организации нет общего согласия. Поэтому главным моментом при этом остается поиск путей достижения компромиссных решений, то есть соглашений на основе взаимных уступок.

Четвертый: стратегии, сформулированные путем расчета и планирование. Преимущество такому подходу предоставляется тогда, когда для оценки ситуаций используется весь набор современного компьютерно - математического инструментария, системного анализа, то есть всего того, что дает возможность рассчитать и спланировать желательный план действий решения новых (поставленных) задач для достижения целей и выполнения миссии. При этом исключительно важным обстоятельством при формулировании стратегии остается наличие (создания) команды профессионалов разного профиля, которые могли бы системно подойти к решению проблемы.

Существуют также другие точки зрения относительно вопроса формирования стратегии. Так, например, И. Ансофф выделяет такие пути разработки стратегии, как анализ перспектив предприятия, анализ позиции в конкурентной борьбе и выбор стратегии.

У. Кинг и Д. Клиланд считают, что формализация стратегии предприятия предусматривает три стадии. Первая: предприятие старается достичь поставленной цели с помощью имеющихся продуктов и рынков их сбыта и при этом стремится сохранить свою репутацию; вторая: предприятие обращает больше внимания на новые рынкам и стремится при этом выгодно себя показать; третья: предприятие разрабатывает новые продукты для существующих рынков и при этом стремится значительно улучшить свою репутацию.

В свою очередь, Ф. Котлер попробовал выделить и построить более унифицированную модель процесса разработки стратегии. Он предлагает такую последовательность этапов ее разработки: формирования и декларирования программы фирмы, постановка задач и определение цели фирмы, разработка планов развития хозяйственного портфеля (формирования набора направлений деятельности), реализация стратегии роста.

В. Ф. Оберемчук2 предлагает использовать три этапа формирования конкурентоспособной стратегии предприятия, описание которых представлен на рис. 3.5.

Которому из перечисленных подходов предоставить преимущество в настолько непостоянной и динамической среде рыночного отношения? Ответить на этим вопрос можно словами А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда: «Из... основных подходов, которые могут использовать руководители для изготовления стратегии, в сущности говоря, ни один не является наилучшим. У каждого есть свои сильные и слабые стороны». И они «... могут привести к успеху или провалу. Это зависит от того, насколько хорошо происходит управления с использованием того ли другого подхода, от мастерства при изготовлении стратегии и от суждений индивидов, которые задействованные в процессе».


Лекция №3 Установление целей развития  предпринимательства и разработка стратегии предпринимательства.

План.

1.Установление целей развития предприятий.

2.Разработка стратегии предприятий.

1. Управленческая ценность целей. Определения конкретных целей помогает перейти от общего формулирования миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель объединяет в себе ряд желательных результатов, для достижения которых нужны определенные усилия и организационные действия.

Установления целей определяет конкретные задачи, которые тесно связанные с производством и результатами деятельности предприятия. Поэтому целые, а точнее система целей, предусматривают обязательство управленческого аппарата предприятия или фирмы в целому достичь намеченных результатов на протяжении точно определенного периода времени. Очевидно, цели дают четкий ответ на вопрос, сколько, чего и когда может быть сделан; направляют внимание и энергию на то, чего нужно достичь в ближайшее время и в дальнейшем.!

При установлении целей очень важно определять границе: количественные, т.е те, что определяют, чего и сколько необходимо достичь, и временные, что устанавливают срок достижения желательного результата. В качестве количественных границ могут использоваться объемы производства продукции, размеры получаемой прибыли, процент повышения рентабельности производства и др. Временной границей есть собственно время, то есть тот период,, на протяжении которого необходимо получить желательный рыночный результат Указанное довольно хорошо описывается аналоговой моделью, представленной в виде графика, по одной оси которого откладывается время и, а по другому — желательный результат (БР) в виде прибыли, рентабельности, снижения себестоимости и др. (рис. 4.2).

Итак, выделим обязательные условия управленческой ценности целей:

1)целые должны быть определены в количественных показателях;

2) целые должны быть определены в измеренных показателях;

3) целые должны содержать предельные значения, которых необходимо достичь

на протяжении определенного периода времени.

Финансовые и стратегические целые предприятия. Которые целые следует обязательно устанавливать предприятию для своего развития?

Авторы книги «Стратегический менеджмент» А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд дают на этот вопрос однозначный ответ: «Определения целей нужный для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха».

На практике выделяют два типа ключевых результатов деятельности предприятия:

•   те, которые касаются финансовой деятельности предприятия (функционирования внутренней среды организации);

•   те, которые касаются показателей стратегической деятельности предприятия (отображают функционирования организации в внешней среде).

Итак, можно выделить два типа целей: финансовые и стратегические. Финансовые цели. Они являются обязательными, поскольку при недостатке финансовых ресурсов (совокупность всех видов средства, финансовых активов экономического субъекта, которые находятся в его распоряжении) предприятие может остаться без средств, необходимых нему для возрастания и процветание.

Финансовые цели предусматривают повышение значений таких показателей деятельности предприятия, как объем прибыли, отдача от инвестиций, привлечения денежной наличности, увеличения объемов займов и дивидендов.

Стратегические целые направленные на укрепления конкурентных позиций предприятия на рынке. Они касаются конкурентоспособности предприятия, фирмы и ориентированные на:

•   обеспечения высших темпов возрастания, чем в среднем по области;

•   увеличения частицы рынка;

• улучшение качества продукции и предоставленных услуг в сравнении с конкурентами;

•   достижения низкого уровня затрат;

•   улучшения репутации фирмы;

•   проникновения на заграничные рынки и др.

Основные требования к поставленной цели. Правильно сформулированная цель должна отвечать таким требованиям:

1) реальность, конкретность, достижимость;

2) требовательность, ориентация на высокий результат, успех;

3)  научная обоснованность;

4) измеренность;

5)   четкость;

6)  гибкость;

7) преемственность;

8) отображения содержания деятельности.

Основные функции целей. Основные функции целей такие:

1) оправдывают существование и законность организации;

2) регулируют поведение организации и ее исполнителей;

3) оказывают содействие распределению ответственности между структурными подразделами предприятия;

4) уменьшают неопределенность и оказывают содействие приспособлению к среде;

5) обеспечивают основу для «конструирования» организации и взаимодействия между отдельными ее подсистемами.   -

Этапы установления целей. Установления генеральной цели, а также системы подцелей осуществляется поэтапно в такой последовательности:

1) выявления и анализ тенденций внешней среды;

2) установления общей цели организации;

А. Дж. Стрикленд , есть непосредственной «указанием, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство достижения желательных результатов».

2.Ныне основной проблемой любой стратегии предприятия, фирмы, компании есть получения ответов на великое множество вопросов:

•   Как выжить в условиях постоянно непостоянного рынка?

•   Как удовлетворить потребителей?

•   Как обойти конкурентов?

•   Как расширить свой бизнес?

•   Как достичь стратегических и финансовых целей? И др.

Все это великое множество вопросов «Як...?» в стратегии любого предприятия имеет свою специфику и определенный оттенок, связанные с конкретной ситуацией и целями деятельности предприятия. Итак, можно утверждать, что общая стратегия предприятия первоначальное выходит из:

а)  сформулированной или принятой модели поведения фирмы в конкретной рыночной ситуации;

б) банка идей, которые возникают на предприятии, и возможности их реализации.

При разработке стратегии главным есть задача определения тех действий, которые в основе свой определяют позицию предприятия на рынке и ожидаемый успех, то есть достижения стратегических и финансовых целей.

Здесь (в определении дои) большая роль отводится выстраиванию так называемой стратегической пирамиды, которая есть задачей высшего руководства, а также руководителей подразделов, отделов, менеджеров среднего и низшего уровней. Если взять, например, диверсифицированную компанию, то ее стратегия, как отмечают А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд, разрабатывается на четырех разных уровнях (рис. 4.3).

Первый уровень: корпоративная стратегия (стратегия для предприятия и сфер его деятельности в целом).

Второй уровень: деловая стратегия (для каждой отдельной сферы деятельности. Например, для высшего учебного заведения могут быть выделенные такие сферы (виды) деятельности, как предоставления образовательных услуг, услуги коп-центра, издательская деятельность).

Третий уровень: функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Так, например, в Харьковском гуманитарном университете «НУ А» такой вид функциональной деятельности, как предоставления образовательных услуг, подразделяется на отдельные функциональные сферы образовательной деятельности:

•   глазное обучение;

•   заочное обучение;

•   последипломное образование;

•   самообучение;

•   языковая подготовка на специальных курсах и др.

Четвертый уровень: операционная стратегия (это более узкая стратегия, например, отделов внутри функциональных служб или внутри функциональных направлений).

В случае узкопрофильной специализации предприятия существуют только три равные стратегии (отсутствующий корпоративный). Но это длится до тех пор, пока не начинается процесс диверсификации деятельности данного предприятия. Компании, фирмы, предприятия могут диверсифицировать свою деятельность в разных направлениях:

•   в свою и прочей (сопредельные) области;

•   с помощью создания общих предприятий, стратегических альянсов;

•   путем открытия новых направлений деятельности и др.  


Лекция №4 "Стратегический набор " предпринимательства.

План.

  1.  Определение «стратегического набора» .Требования предъявляемые к нему.
  2.  Характеристика «стратегического набора».
  3.  Состав «стратегического набора».

1. «Стратегический набор» это система стратегий разного типа, которые формулируются и разрабатываются предприятием на определенный период времени с учетом специфики функционирования и развития этого

предприятия для достижения поставленных целей

Требования к «стратегическому набору»

Такое свойство «стратегического набора», как реактивность (от префикса ре- и лат. activus - деятельный, способное отвечать на влияние извне; способность к реакции), выдвигает к нему определенные требования. Они могут быть такими:

1. Гибкость и динамизм «стратегического набора», его приспособления к изменениям внутренней и внешней среды.

2.  Надежность «стратегического набора» с точки зрения его рационально-достаточной необходимости.

3.  «Стратегический набор» может быть балансом основной хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.

4.  Строгая иерархичность «стратегического набора» ради эффективного использования в конкретных ситуациях.

5.  Четкость содержания «стратегического набора».

6.  Понимания направленности действия «стратегического набора»,        

7. Возможность быстрого корректирования «стратегического набора».

2. Характеристика «стратегического набора»

«Стратегический набор» можно охарактеризовать как ориентир значимых характеристик и особенностей отдельных (конкретных) предприятий, фирм, компаний. А это означает, что он «описывает» те особенности и специфику организации, которые являются значимыми только для нее и ее деятельности. Итак, одинаковых «стратегических наборов» для предприятий не существует, как и не существует одинаковых стратегий. Это поясняется, прежде всего:

а) условиями функционирования предприятий;

б) степенью соответствия внутренней среды внешнему;

в) качественными показателями руководящего состава;

г)  имиджем предприятия и его торговой марки и др.

Поэтому выигрышным, «победным» будет тот «стратегический набор», что отображает достигнутый уровень развития предприятия, особенности и условия его дальнейшего движения относительно избранных стратегий.

«Стратегический набор» формируется соответственно существующего (имеющегося) потенциала предприятия и его возможностей обеспечения конкурентоспособного уровня своей продукции на рынке, то есть гарантированного достижения стратегических целей на протяжении определенного периода времени.

3. Состав «стратегического набора»

  «Стратегический набор» предприятия состоит из таких стратегий:

•   общей для всего предприятия, фирмы, компании;

•   общих конкурентных за отдельными бизнесами-направлениями или сферами деятельности;

•   для каждой из функциональных подсистем (подразделов, служб) предприятия;

•   ресурсных (для обеспечения достижения стратегических целей общего, функционального и продуктово-товарного направлений). Создания указанного «стратегического набора» есть особой деятельностью организации, которая происходит на всех уровнях управленческой иерархии. На рис. 6.3 показан путь создания эффективного «стратегического набора». Условием этого есть обязательное привлечение всех специалистов, которые находятся на тех уровнях (в подразделах, службах), которые будут развиваться на основе отобранных стратегий. Именно такая постановка вопроса обеспечивает наибольшую эффективность координации разных

стратегий этого набора ради достижения поставленных целей

«Стратегический набор» компании МсОопаІа'8 на протяжении указанного периода состоял из восьми стратегий (рис. 6.3). Коротко охарактеризуем их.

1.  Стратегия возрастания: создания и открытия дополнительных ресторанов каждый год как на территории США, так и за ее пределами; массовое привлечение клиентов за счет разных нововведений, в том числе низких цен, специализации меню и др.

2.  Стратегия франчайзинга: проведения строгого отбора при предоставлении франшиз.

3. Стратегия строительства и размещения ресторанов:

а) размещать рестораны только на удобной для посетителей территории с целью обеспечения потенциального долгосрочного возрастания объема продаж;

б) сокращать стоимость земли и строительства за счет использования высокоэффективных строительных технологий и решений, больших закупок оборудования и материалов, используя свою систему функционирования на мировом рынке;

в) использовать стандартные проектные решения, которые дают возможность построить привлекательные изнутри и извне сооружения, обеспечить свободная парковка и создания игровых площадок для детей.

4. Ассортиментная стратегия:

а) предлагать ограниченный набор кушаний;

б) расширять продуктовый ряд за счет новых категорий «быстрых» кушаний (цыплята, мексиканская кухня, пицца и др.), а также включать больше кушаний в меню для клиентов, которые проявляют заботу о свое здоровье (имеется в виду экологически чистая пища, обезжиренная, с сниженным содержимым вредных для человека веществ и др.);

в) осуществлять серьезную проверку компонентов продукции с целью обеспечения высокого качества и достаточной привлекательности для клиента к запуску новых товаров в массовое производство.

5.  Производственная стратегия:

а)  устанавливать строгие требования (стандарты) к товару и услугам, которые непосредственно связаны с технологией производства и работой ресторана (в особенности относительно приготовления кушаний, чистоты помещений, а также кассового обслуживания клиентов); строить свои отношения с поставщиками на взаимовыгодной производственной основе, чтобы обеспечить снабжение продуктов высочайшего качества;

б) разрабатывать оборудование и производственные системы, которые дают возможность улучшить обслуживание, предоставляя клиентам более горячие и свежие кушанья быстрее и аккуратнее.

6.  Стратегия продвижения товаров:

а)  улучшать имидж компании в сферах качества, обслуживания, экологической чистоты и взаимной пользы для клиентов, используя средства массовой информации для рекламы и стимулирование системы сбыта на основе выплаты вознаграждений в виде процентов от годового объема продаж каждого ресторана;

б) продолжать устанавливать умные цены и обеспечивать дополнительные выгоды для удержания и привлечение клиентов;

в)  использовать клоуна Рональда Макдональда для создания более привлекательного образа компании среди детей и приставку Мс в названиях кушаний для того, чтобы связать их из МсDonald`s

7.  Социальная стратегия:

а) разрабатывать в социальной сфере поддерживаемые образовательные программы для работающих студентов;

б) учитывать разнообразные мотивы исполнителей для работы в сети ресторанов компании;

в) предоставлять франшизи несовершеннолетним;

г)  обеспечивать клиентов полезной информацией о товарах компании. 8.  Стратегия отбора и подготовки персонала:

а) предлагать персоналу справедливые и недискриминационные на каждом предприятии ставки заработной платы; учить искусству работать; делать авансы как индивидуальную работу, так и командную; предлагать возможность служебного возрастания;

б) нанимать служащих, которые имеют необходимые производственные привычки и честные, обеспечивать обучение их приемам работы, которые могут оценить клиенты;

в) обеспечивать тщательную подготовку персонала, чтобы максимально удовлетворять требования клиентов и расширять бизнес в сфере быстрого приготовления пищи за счет франчайзинга; подготовку управляющих ресторанами и их помощников (например, инструкторы «Университета Гамбургер» в четырех студенческих городах штата Иллинойс, Германии, Англии и Японии в 1992 г. подготовили больше 3000 студентов, которые владеют 20 языками для работы в сети МсDonald`s


Лекция №5 Основные критерии побеждающей стратегии.

План.

1.Критерии степени соответствия.

2.Критерии преимущества в конкурентной борьбе.

3.Критерии управления знаниями.

4.Критерии интенсивности работы.

5.Критерии скорости.

1.Этот критерий довольно хорошо согласовывается с двумя гипотезами стратегического менеджмента:

1) гипотезой о зависимости от внешней среды, суть которой состоит в том, что проблемы, которые ставит перед предприятием внешняя среда, определяют оптимальную модель его поведения;

2) гипотезой о соответствии: для достижения успеха уровень агрессивности стратегии предприятия может отвечать уровню турбулентности внешней среды. Итак, критерий степени соответствия есть своеобразным результатом синтеза двух описанных гипотез. Суть его можно сформулировать так:

красивая стратегия точно отвечает ситуации в организации с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов и ее собственных возможностей и стремлений. Без соответствия ситуации стратегия организации может «не сработать».

Критерий степени соответствия описывает качественную сторону оценки стратегии предприятия.

2. Критерий преимущества в конкурентной борьбе

Конкурентоспособность организации (предприятия, фирмы, компании) определяет ее способность к эффективной хозяйственной деятельности и обеспечению прибыльности в условиях конкурентного рынка. Иначе говоря, Конкурентоспособность предприятия — это способность обеспечивать выпуск и реализацию конкурентоспособной продукции, то есть такой, что имеет конкретные преимущества в сравнении с продукцией «работающих» на рынке конкурентов. Поэтому критерий преимущества в конкурентной борьбе, которая используется для оценки стратегии, можно определить такой семантической моделью: красивая стратегия обеспечивает стабильное конкурентное преимущество. Чем большее конкурентное преимущество, созданное с помощью стратегии, тем она могущественнее и эффективнее.

Данный критерий относится к количественных, то есть его можно определить и оценить в конкретных показателях, которые дает возможность анализировать, прогнозировать и, в конце концов, руководить уровнем конкурентоспособности предприятия.

Для определения критерия преимущества в конкурентной борьбе можно использовать такие показатели (рис. 7.2):

•   Конкурентоспособность продукции на конкретном рынке (в процентах или частицах);

•   индекс удовлетворения потребностей потребителей (в процентах или частицах);

•   уровень конкурентоспособности на основе показателей хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.

Для количественной оценки конкурентоспособности конкретного объекта (вида продукции) на рынке необходимая информация про:

•   полезный эффект данного объекта (продукции) и объекта (продукции) конкурента за нормативный период их службы;

•   совокупные затраты на протяжении жизненного цикла объектов (продукции).

Полезный эффект — это отдача объекта за период его службы. Этот интегральный показатель рассчитывается на основе отдельных объективных показателей качества объекта (продукта), которые удовлетворяют ту или другую потребность потребителя. Этот показатель можно выразить в натуральных единицах (например, производительность машин), условных единицах (баллах) или в денежном выражении.

Совокупные затраты — это те затраты, которые необходимо понести для того, чтобы получить от объекта (продукта) соответствующий (желательный) эффект.

В случае невозможности определения (расчета) полезного эффекта или совокупных затрат конкурентоспособность объектов (продукции) можно определить несколькими способами:

•   по результатам экспериментальной проверки для конкретных условий потребления (использования) объекта (продукта);

•   по результатам пробных продаж;

•   с помощью разных научно-исследовательских методов, например, экспертных, всех возможных регрессий, исключения, включения

3.Критерий управления знаниями

То, что одним из основных факторов обеспечения конкурентоспособности бизнеса есть компетенция персонала, уже не подлежит сомнению. Ныне предприятия, фирмы и компании ориентируются, прежде всего, на усовершенствование уровня осведомленности работников, их способностей, доступе к новым знаниям, скорости получения этих знаний и отрабатывания новых привычек, а уже потом направляют их на обучение с целью усовершенствования бизнесов-процессов.

Рассматривая знание и систему управления ними в организации (на предприятии, фирме или компании), необходимо указать, что они (а вместе с ними и привычки и умения их правильно использовать) служит основой для создания добавленной стоимости для потребителя. Именно их покупает клиент, именно они обеспечивают сообщение клиенту наилучших для него решений, а предприятию (фирме или компании) — соответствующее место на рынке, создают его бренд. Другими словами, знания — это центр всей деятельности организации. Знания, недоступные для использования, — это «мертвый груз». Система распространения информации о лучшем опыте, сборниках советов, открытые для пользователей интерактивные базы данных превращают этот груз на важнейший ресурс — ресурс конкурентоспособности организации.

4 Критерий интенсивности работы

Прежде чем рассмотреть данный критерий, определим самое понятие «интенсивный».

Слово «интенсивный» происходит от французского intensif и от латинского intensio, что означает напряженный, усиленный, действующий, продуктивный.

Описывая критерий интенсивности работы, необходимо указать, что красивая стратегия повышает действенность и производительность работы организации. С этой точки зрения выделяют два направления усовершенствования работы, а именно: повышение прибыльности (интенсивность рост прибыли) и интенсивность роста долгосрочной деловой активности предприятия и его конкурентоспособности.

Другими словами, данный критерий устанавливает, насколько быстро достигаются финансовые и стратегические целые предприятия на протяжении определенного периода времени.

.5 Критерий скорости

В словаре русского языка под редакцией С. И. Ожегова скорость определяется как степень скорости движения, действия.

Короткое описание использования критерия скорости при оценке стратегии можно начать со слов Джека Велча: «Скорость — это все. Она есть очень необходимым ингредиентом конкурентоспособности. Скорость есть вакциной против бюрократии. Двигайтесь быстрее».

Лидеры мирового бизнеса широко используют это понятие, делая ударение на том, что скорость сейчас есть разве что главнейший показатель конкурентоспособности организации. Французские эксперты считают, что «ныне более быстрый побеждает медленный». На подтверждение этого тезиса они приводят такое выражение одного из руководителей компании ІВМ: «Достичь успеха очень просто: нужно удвоить скорость, с которой мы делаем ошибки». Однако здесь следует обратить внимание и на другую сторону медали: скорость может также привести к гибели. В свое время по японским компаниям прокатилась волна самоубийств исполнителей на рабочем месте. Причиной было то, что работники просто не в возможности были выдержать предложенный им темп работы, а сознаться в этом не разрешала самурайская гордость. К счастью, слишком быстрый темп выполняемой работы едва ли приведет к летальным случаям в европейских фирмах и компаниях, а вот свести на нет начатое дело целиком сможет. Поэтому важной чертой руководителя может быть умения «ощущать» оптимальный темп работы в организации. По этому поводу Пьер Дьюи, один из руководителей французской компании еХреrt (компания основана в 1993 году, штаб-квартира находится в Париже), высказал одно довольно тонкое и существенное замечания: «У каждой компании свой отсчет времени. Руководитель должен определить скорость движения компании, которое нему нужна, и дать людям возможность осознать и ощутить эту скорость. Естественно, скорее всего мы будем двигаться в том случае, если сознаем цель компании».

Использования теории относительности движения и логическое продолжение этой аналогии приводит нас к пониманию важности не столько абсолютного значения скорости, сколько способности организации «ускоряться» и «опережать» конкурентов. Итак,1 данный критерий показывает, насколько быстро предприятие, фирма достигает преимущества над конкурентом.

Удовлетворения этих критериев и выделяет среди великого множества стратегий именно победную: чем больше стратегия отвечает всем пяти критериям, когда она поддается проверке на рынке, тем более она может считаться выигрышной.


Лекция №6 Общие стратегии предпринимательства.

План.

1.Стратегии роста.

2.Стратегии поддержки.

3.Стратегии реструктуризации.

4.Стратегия сокращения деятельности.

5.Стратегия ликвидации.

1. Функционирования предприятий в условиях рыночных преобразований заставляет их постоянно корректировать свою деятельность путем ускорения или замедление темпов возрастания продаж продукции или предоставленных услуг по целью дальнейшего возрастания. В таких случаях предприятия используют разные общие стратегии, а не только стратегию возрастания.

К общим стратегиям предприятия относят:

•   стратегии возрастания;

•   стратегии поддержки;

•   стратегии реструктуризации;

•   стратегии сокращения (свертывания) деятельности;

•   стратегию ликвидации.

Для практической работы менеджерам функционального и делового уровней управления следует знать, чем обеспечиваются и за счет чего осуществляются, а также что у себя включают общие стратегии современного предприятия.

Стратегии возрастания это довольно неоднозначное понятие, поскольку оно связано как с набором выработанных продуктов, так и с рынками, которые их потребляют.

Для более глубокого понимания стратегии возрастания следует рассмотреть матрицу направлений роста компании, составленную П. Дойлем (рис. 8.1).

Обобщая эту матрицу, следует отметить, что стратегии возрастания современного предприятия, которое функционирует в рыночных условиях, как правило, обеспечиваются путем:

•   экспансии;

•   диверсификации (концентрической и по принципу создания конгломерата);

•   интеграции (вертикальной и горизонтальной);

•   дифференциации рынка;

•   глобализации деятельности.

Стратегии диверсификации. Диверсификация (от лат. diversus— разный, отдаленный) — одна из форм концентрации капитала в условиях научно-технической революции путем проникновения в новые области и сферы, расширения ассортимента выработанных товаров.

Стратегия диверсификации в широком понимании — это определенный план проникновения в новые сферы деятельности. А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд выделяют такие основные стратегии диверсификации:

•   вхождения в новую область (это возможно путем: а) поглощения уже существующей фирмы; б) завоевания отраслевого рынка «из нуля»;

в) создания общего предприятия);

•   диверсификации в родственные области (диверсификация происходит между родственными предприятиями, фирмами, которые наладили производство однотипных товаров и преследуют подобные стратегические цели);

•   диверсификации в неродственные области (диверсификация происходит между непрофильными предприятиями, фирмами, которые предлагают возможности для обеспечения быстрой финансовой отдачи, то есть быстрого достижения финансовых целей);

•   реструктуризации, восстановления и экономии (данные стратегии используются тогда, когда руководству предприятия, у которого показатели деятельности ухудшаются, нужно изменить позиции на рынке в лучшую сторону);

•   многонациональной диверсификации (применения данного вида стратегий предусматривает максимизацию использования ресурсов для обеспечения конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке).

     Различают диверсификацию концентрическую и конгломератную.        Диверсификация концентрическая — это процесс создания новых видов продукции, похожей с продукцией, которая уже вырабатывается. Реализация данной стратегии не требует важных изменений в технологии и производственном процессе в целом.

 Диверсификация конгломератная — это процесс освоения производства новых видов продукции, которая предприятием раньше не выпускались. Реализация данной стратегии требует создания или приобретения соответствующей технологии с всей необходимой инфраструктурой. Это одна из наиболее сложных и дорогих стратегий возрастания. Однако много фирм и компании, которые реализовали на практике такие стратегии, достигли больших высот в бизнесе.

Стратегии интеграции. Интеграция (от лат. integratio — пополнения, восстановления) — объединения усилий разных подразделов предприятия (или нескольких предприятий) для обеспечения стратегических целей в границах требований рынка.

Различают вертикальную и горизонтальную интеграцию. В соответствии с трактованием, представленным 3. Е. Шершнёвой и С. В. Оборской, вертикальная интеграция — это стратегия интеграции предприятия с другими организационными формированиями («вперед» — с системой распределения конечной продукции предприятия; «назад» — с потребителями.).

Горизонтальная интеграция — это интеграция с партнерами, которые состоит в выборе системы решений относительно необходимости установления связей

Стратегия глобализации деятельности. Стратегия глобализации или глобальная стратегия предприятия (срок «глобальный» происходит от франц. global— общий, всемирный и лат. globus — снопа) характеризуется выходом на так называемые общие рынки, то есть рынки других регионов, держал.

При формализации и реализации глобальной стратегии необходимо обратить внимание на такие моменты:

а) изменение курсов валют, стоимости рабочей силы, производительности, локальных возможностей, цен, которые имеют существенное значение при решении проблемы размещения производства;

б) объемы продаж на указанных рынках и, итак, оптимальные размеры предприятий, которые работают на этих рынках, увеличиваются:

это дает возможность предприятиям распределить свои постоянные затраты на большее количество товаров, которые выпускаются;

в) развитие коммуникации, информационного поля, отладка каналов доставки создают предпосылки для быстрого и более дешевого процесса снабжений в любой уголок мира;

г)  качество продукции, логистизация процесса снабжений, широкие возможности для выбора и др.

Стратегия дифференциации рынка. Срок дифференциация происходит от франц.differenciation и лат. differentia — различие, отличие. Означает он деление, распределение целого на качественно отличные характеристики.

Успешная дифференциация дает фирме возможность:

•   установить повышенную цену на товар или услугу;

•   увеличить объем продаж;

• завоевать лояльность покупателей к своей торговой марке

2. Стратегии поддержки

Стратегии поддержки предприятий, которые работают в рыночных условиях, направленные на поддержку основной деятельности, а потому, как правило, грунтуются на:

•   защите частицы рынка;

•   поддержке производственного потенциала предприятия;

•   модификации продукции.

3.Стратегии реструктуризации

Реструктуризация — это понятия, которое вошло в лексикон научных исследований и практических разработок во время переведения экономик стран Центральной и Восточной Европы на рыночные механизмы функционирования.

В условиях стойкой рыночной экономики реструктуризация — это способ укрепления предприятий и приспособления их к динамическим условиям рынка. В условиях переходной экономики — это комплекс мероприятий, направленных на адаптацию предприятия к рыночным условиям как субъекта предпринимательской деятельности.

Главная цель реструктуризации — преобразования предприятия на прибыльную организацию.

Стратегии реструктуризации предусматривают определение места, содержания, порядка и методологии процесса преобразования предприятия на прибыльную организацию.

Стратегии реструктуризации предусматривают:

•   сокращения затрат;

•   освоения новых видов деятельности и рынков;

•   коротко- и долгосрочную реструктуризацию (в том числе и за

счет переориентации).

Выгоды от реализации стратегий реструктуризации предприятий в отдельных случаях очень ощутимые.

.4. Стратегии сокращения деятельности

Стратегии сокращения деятельности предусматривают:

•   сокращения частицы рынка (предприятие, фирма, компания, сокращая, например, производство продукции, целеустремленно «суживает границе» своего рынка. Это ведет к потере клиентов, уменьшения территории, на которой распространяется товар, и т.ін.);

•   организованное отступление (чаще всего это связан с по возможности более скорым сокращением рыночной частицы с целью получения прибыли. Данная стратегия, как правило, предусматривает постепенное «свертывания» операций или ликвидацию бизнеса);

•   «сбор урожая» (предусматривает отказ от стратегических целей и ориентирование на как можно быстрее достижение финансовых целей. Конечно, случаются случаи, когда в период сокращения конкретного вида деятельности к нулевому уровню предприятие стремится получить максимально возможный доход).

5.Стратегия ликвидации

Под стратегией ликвидации (liquidation strategy) понимают предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. При условии возникновения такой ситуации предприятие на протяжении короткого периода времени ликвидирует отдельные хозяйственные подразделы, поскольку имеет потребность в перегруппировке сил для обеспечения увеличения эффективности своей деятельности, или отказывается от определенных направлений своей деятельности.

Стратегия ликвидации реализуется путем:

•   санации;

•   выполнения процедуры банкротства;

•   закрытия предприятия.


Лекция №7 Факторы, влияющие на формирование общей стратегии предпринимательства

План.

1.Общая классификация и характеристика факторов.

2.Оценка базы возможностей реализации стратегии предприятия.

1.На практике общая стратегия предприятия, фирмы, компании обязательно должна учитывать стремление и возможности развития, которые зависят от производственного и трудового потенциала, а также от ситуации, которое сложилось в области и на рынке.

выделим основные факторы, которые влияют на формулирование общих стратегий: внутренние и внешние.

Рассмотрим отдельно наборы внешних и внутренних факторов соответственно представленной схеме (рис. 9.1).

Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы являются в особенности ограничивающими факторами стратегической деятельности предприятий. А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд из этого повода отмечают: «Все большему и большему количеству компаний приходится считаться с общественными правами, ценностями и приоритетами, учитывать и следить за законодательством и регулирующими нормами в процессе анализа ситуации, которое складывается вокруг фирмы. Это становится все более необходимым в условиях нарастающего внимания и давления со стороны общественности и средств массовой информации»'.

Какой бы сильной не была компания, она не может регулировать социальные, политические и прочие нормы; она полностью зависит от них и должна им подчиняться. А потому даже такой лидер бизнеса, как компания МсDопаІd`s, не достигнет никакого успеха, стараясь воспрепятствовать федеральному правительству поднять минимальную заработную плату. Это только вызовет увеличения затрат на рабочую силу на много миллионов долларов на год.

Фактор «Привлекательность области и уровень конкуренции» фактически указывает предприятию, которую именно позицию нему надо занять на рынке, и которой должна быть стратегия его конкурентной борьбы. Что касается оценки привлекательности области, руководство предприятия может в особенности учитывать такие показатели:

•   емкость рынка и темп его возрастания;

•   наличие и напряженность конкуренции;

•   барьеры «входа» и «выхода»;

•   прибыльность области;

•   зависимость развития области от влияния социального, экологического и институционального факторов;

•   капиталоёмкость области;

•   уровень отраслевой технологии;

•   размер области.

 Сильные и слабые стороны предприятия, его конкурентные возможности определяют те направления, виды и сферы деятельности, где предприятие достигнет большего успеха, преследуя свою генеральную цель, и те сфере, которая есть рискованными для данного предприятия.

Важным моментом формирования стратегии предприятия есть корректное и правильное определение руководством своих сильных (то, в чем предприятие лидирует) и слабых (отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или того, что нему, не удается ли делает его впечатлительным в конкурентной борьбе) сторон. Знания сильных сторон предприятия для формирования стратегии очень важное, поскольку их можно использовать как основу для разработки последней и укрепления своих позиций на рынке. Слабые стороны предприятия должны стать объектом внимательного внимания менеджмента для того, чтобы своевременно усилить слабые звенья или «вывести» их из общей структуры и заменить новыми.

Забота о персонале организации э. уникальной инвестицией руководства в дальнейшее развитие организации и формирования конкурентных преимуществ, стойких позиций на рынке. Это поняли много руководителей и собственников довольно известных фирм и компаний

Генри Форд, президент компании Ford Motors Со., разработал и обеспечил соблюдение ряда важных требований, которые касаются работы с персоналом:

•   обучения непосредственно на рабочих местах;

•   высокий уровень минимальной оплаты работы;

•   персональные надбавки за продолжительность работы в компании;

•   содействия повышению уровня жизни («кто хорошо живое, тот хорошо работает»);

•   участие рабочих в прибылях компании;

•   финансирование социального обеспечения;

•   снижения текучести кадров.                         

Общие ценности и корпоративная культура — это стиль жизни в внутренней среде предприятия, которое определяет выбор общей стратегии поведения и отношения с потребителями и другими субъектами рынка на основе, прежде всего, честности, порядочности и справедливости.

2. Оценка базы возможностей реализации стратегии предприятия

Рассматривая и характеризуя внутренние и внешние факторы, которые влияют на формулирование общей стратегии предприятия, важным моментом есть установления и обоснования «базы возможностей» реализации этой стратегии. Такой базой, безусловно, есть:

а)  общие конкурентные стратегии, которые разрабатываются на «деловому равные» стратегической пирамиды (см. рис. 4.3) предприятия;

б) конкурентные преимущества как предприятия в целом, так и отдельных его подразделов, отдельных направлений деятельности.

Относительно отечественных товаропроизводителей следует выделить и конкретизировать отдельные характеристики «базы возможностей» (рис. 9.2). Это:

а)   цель предприятия и соответствующие задачи, которые требуют экстренного решения;

б) способность формировать конкурентные преимущества и соответствующие стратегии, которые обеспечивают конкурентные преимущества;

в) использования возможностей диверсификации и реструктуризации;

г)  управленческий процесс и приоритеты развития и др.


Безусловно, указанные на схеме (рис. 9.2) двенадцать характеристик, которые в особенности влияют на содержание общей стратегии предприятия, относятся к внутренним факторам, а именно: к сильным и слабым сторонам деятельности предприятия, его конкурентных возможностей. Однако выделенный набор факторов не является окончательным и предельным. Ситуация, которая развивается на рынке, вносит постоянные коррективы в действия менеджеров и руководства, направленные на исправление, а, возможно, и на смену стратегии. При нынешних условиях стратегия любого предприятия не может характеризоваться стабильностью и постоянством.


Лекция №8 Общие конкурентные стратегии предпринимательства

План.

1.Цель,суть и содержание конкурентных стратегий.

2.»Стратегический набор» конкурентных стратегий предприятия.

1.Цель конкурентных стратегий довольно простая и поняла: вести дела предприятия в направлении достижения конкурентного преимущества на рынке и привлечения определенного кола потребителей.

Суть конкурентных стратегий четко описывается их составом и направленностью.

Состав конкурентных стратегий. Состав конкурентной стратегии практически любого предприятия, фирмы, компании можно показать с помощью простой графической схемы (рис. 10.1).

Направленность конкурентной стратегии. За своей сутью конкурентная стратегия хотя и есть такой, что обеспечивает деловой уровень управления предприятием, однако она уже, чем общая стратегия того же предприятия. Это и определяет конкретную направленность последней— выполнения планов руководства из ведение конкурентной борьбы и предоставление дополнительных ценностей для покупателей.

.2.«Стратегический набор» конкурентных стратегий предприятия        

Общие конкурентные стратегии, предложенные М. Портером', ныне претендуют на универсальность, поскольку практика доказала их высокую эффективность.

Г. Портер считает, что общие конкурентные стратегии существуют в виде:

а)  стратегий лидерства в снижении затрат;

б)  стратегий дифференциации;

в)  стратегий фокусирования.

Характерными особенностями указанных конкурентных стратегий есть:

а) частичное взаимопроникновение одна в одну так, что временами их даже тяжело разделить;

б) взаимосвязь данных стратегий в единый процесс достижения конкурентного преимущества на рынке.

Суть указанных характеристик удобно отобразить в виде схемы, которая получила название матрицы общих конкурентных стратегий Майкла Портера (рис. 10.2).

Указанная матрица демонстрирует пять вариантов подходов к построению стратегии конкуренции предприятия, точнее пять основных конкурентных стратегий:

•   стратегию лидерства в затратах;

•   стратегию широкой дифференциации;

•   стратегию оптимальных затрат;

•   сфокусированную стратегию низких затрат;

•   сфокусированную стратегию дифференциации.

Коротко охарактеризуем каждую из перечисленных стратегий. Стратегия лидерства в затратах полностью ориентированная на снижение полных затрат производства продукта (что есть очень привлекательным для потребителей). Это означает, что производство тех же или аналогичных продуктов будет более дешевым

стратегия низких затрат, в сущности, есть стратегией оптимизационной, поскольку грунтуется на оптимизации всех элементов производственно-управленческой системы (УС) (рис. 10.3):

•   производственных мощностей предприятия в зависимости от потребностей рынка и необходимого резерва мощности и других рыночных факторов;

•   затрат на энергоносителе;

•   затрат на сырье;

•   затрат на материалы;

•   производительности работы (данный элемент необходимо оптимизировать с учетом необходимого качества продукции);

•   системы распределения.

Ныне предлагается очень много вариантов «улучшения» производительности работы и организации системы распределения. Однако все они значительно отличаются одна от одной стоимостью реализации. Тем не менее на некоторых моментах все-таки следует остановиться.

Рис. 10.3 Элементы, оптимизации стратегии низких затрат

Стратегия низких затрат имеет еще немало преимуществ. Однако предприятиям, фирмам в погоне за низкими затратами важно не пойти на риск создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие у покупателя. Но это не единая опасность, которая подстерегает менеджеров. Лидерство путем снижения затрат связанное одновременно и с такими рисками:

•   «технологического прорыва» на рынке;

•   уменьшения эластичности товара по цене в результате усиления требований к качеству и др.;

•   появления товара с другими (более привлекательными) качествами для удовлетворения тех же потребностей потребителей;

•   насыщения рынка.

Поэтому менеджерам можно посоветовать не абсолютизировать и не считать «истиной последней инстанции» стратегическую цель — «низкие затраты». Главное внимание должно быть сосредоточена на конкурентах и потребностях потребителей.

Стратегия широкой дифференциации в основном предусматривает добавления выработанной предприятием продукции специфических особенностей, отличных от тех, которые имеют товары конкурентов

Стратегия оптимальных затрат предоставляет потребителям возможность получения за свои деньги большей ценности за счет объединения низких затрат и широкой дифференциации продукции.

Сфокусированная стратегия дифференциации продукции (стратегия рыночной ниши) направленная на обеспечение представителей избранного сегмента товарами или услугами, которые наиболее полно отвечают их вкусам и требованиям. Другими словами, сфокусированные стратегии рассчитаны на элитных покупателей, которые желают получать товары высокого качества, которые являются в особенности уникальными и престижными.

Реализация стратегии возможная благодаря:

а) замечательному местоположению отелей;

б)  своеобразной архитектуре;

в) замечательным ресторанам и элегантным местам отдыха;

г)  наличия бассейнов, спортивных залов и других помещений для удовлетворения особых потребностей;

д) большому количеству гостиничных услуг;

е) хорошо подготовленному персоналу.


Лекция №9 Функциональные стратегии предпринимательства

План.

1.Функции деятельности предприятий.

2.Маркетинговая стратегия.

3.Стратегия НИОКР.

4.Стратегия производства.

5.Финансовая стратегия.

6.Стратегия управления персоналом.

7.Стратегия материально-технического обеспечения.

8.Стратегия логистики.

1.Сейчас можно выделить такие основные функции деятельности предприятий:

•   общее управление;

•   маркетинг;

•   научные исследования и проектно-конструкторские разработки (НДПКР);

•   производство;

•   управления финансами;

•   управления персоналом;

•   материально-техническое обеспечение.

Каждая из указанных функций имеет такие общие характеристики:

•   цель;

•   информационная база;

•   алгоритм принятия решений;

•   исполнители соответствующей квалификации;

•   средства выполнения.

Кроме того, каждая функция планируется, организуется, мотивируется, контролируется и координируется. А потому все эти функции могут быть выделены в отдельные функциональные стратегии:

•   маркетинговую;

• НДПКР;

•   производственную;

•   финансовую;

•   кадровую или стратегию управления персоналом;

•   материально-технического снабжения.

Итак, функциональную стратегию будем понимать как тип обеспечивающей стратегии в «стратегическом наборе» предприятия, которая определяет стратегическую ориентацию определенной (конкретной) функциональной подсистемы управления производством и обеспечивает достижения ею целей, а также управляемость процессами соблюдения общей стратегии и выполнения миссии.

Факторы, которые обуславливают формирование функциональных стратегий. Каждая из указанных функциональных стратегий может разрабатываться с учетом набора факторов и требований, которые выдвигаются внутренним и внешним (рыночным) средой. Факторы, в сущности, должны быть грамотно избранные и отработаны с учетом сильных и слабых сторон предприятия. В основном руководстве при разработке стратегии (как и при ее реализации) следует «отталкиваться» от:

•   содержания и весомости влияния деятельности функционального подраздела на достижение целей и миссии предприятия в целом;

•   характеру влияния выполнения работ по каждой из функций на развитие предприятия;

•   преимуществ и недостатков отдельных функций;

•   степени сбалансированности процесса развития предприятия и квалификации исполнителей (персонала);

•   возможностей «ресурса предприятия»: трудового, производственного и финансового;

•   степени взаимозависимости функций (рис. 11.1) в общей системе управления организацией.

Понимания и учет взаимосвязей функций управления в общей системе управления организацией (рис. 11.1), а также перечисленных факторов и требований, дает возможность руководству путем разработки набора функциональных стратегий сформировать высокоэффективный функциональный потенциал предприятия.

.2. Маркетинговая стратегия

В рыночных условиях для большинства предприятий маркетинговая стратегия есть первой и ведущей функциональной стратегией. Это поясняется двумя причинами. Во-первых, она обеспечивает рыночную направленность предприятия и есть генератором характеристик, которые предоставляются продукта, что нужный потребителю. Во-вторых, она предусматривает выбор и формирования:

а)  целевого рынка;

б) номенклатуры и ассортимента продукции, которая нужна рынку;

в) ценовой политики на избранном целевом рынке;

г)  эффективной системы распределения продукции;

д) необходимого формата рекламы и ее организации.

Рис. 11.1 Схема взаимосвязей функциональных стратегий |у общей системе управления организацией:

К ключевых составных маркетинговой стратегии, практическое применение которой для отечественных предприятий есть ныне чрезвычайно актуальным, относятся:

а)  создания системы маркетинговой информации;

б) оптимизация ценообразования;

в) работа с товаром;

г)  организация системы сбыта;

д) использования продвижения.

В общем виде формализация стратегии маркетинга на современном предприятии предусматривает четыре этапа:

  анализ соотношения «потребитель - товар»;

  определения общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка;

•   разработка стратегий «маркетинг-микс» (маркетинг-микс — это совокупность маркетинговых решений, принятых руководителями для реализации стратегии позиционирования и решения поставленных задач. Широкое распространение получила концепция четырех Р, соответственно которой маркетинг-микс компании состоит из четырех элементов: товар (рroduct), цена (рrісе), продвижения (рготоtіоп), место (рlасе));

  выполнения и контроль.

Ознакомившись с ключевыми составными и основными этапами разработки маркетинговой стратегии, следует определить направленность последней -рынок и продукт. Самое данное соотношение и определяет рыночную позицию предприятия, ориентирует его на необходимость развития.

Для более эффективного и стойкого функционирования предприятия маркетинговая служба формирует маркетинговый «стратегический набор»: своеобразную систему стратегий, которые обеспечивают рыночную направленность предприятия.

.3. Стратегия НИОКР Стратегия научно-исследовательских и проектно-конструкторских разработок (НДПКР) — это план дои предприятия с создания и дальнейшего использования новаций или инноваций. Данная стратегия в целому и обеспечивает стабильную жизнедеятельность, а главное — развитие любой организации.

Основу стратегии НДПКР составляют научно-технические прогнозы, изобретения, технологические прорывы и не только в той области, где «работает» предприятие, но и в сопредельных.

Направленность стратегии НДПКР задают маркетинговые исследования, точнее их результаты, которые, в сущности, формируют техническая задача на проектирование продукта на основе изученных «требований» и потребностей потребителей.

Главной целью стратегии НДПКР есть разработка и внедрения инноваций, а также разного рода поддержка и обеспечения их жизненного цикла.                                             

Стратегия НДПКР находится в постоянной и неразрывной связи с фундаментальными и прикладными исследованиями соответствующих научных направлений. Такая связь обеспечивает стойкую конкурентоспособность разрабатываемых инноваций, поддержку торговой марки и имиджа предприятия в целом. Постоянство процесса научных исследований и конструкторско-технологических разработок оказывают содействие увеличению прибыльности предприятия за счет снижения себестоимости продукции, которая выпускается, повышение производительности, создания значительных конкурентных преимуществ продукта или услуги.

На практике реализация стратегии НДПКР зависит от ресурсного и (главное) информационного обеспечения (рис. 11.3). Квалификация персонала в таком случае есть первоочередным условием, без которого невозможно полноценно реализовать любую стратегию.

Рис. 11.3

Значимые элементы, обеспечения реализации стратеги НДПКР

Успех стратегии НДПКР зависит от своевременного и грамотно разработанного «стратегического набора». В качестве такого можно предложить стратегии:

•   повышение качества;

•   повышение производительности;

•   модернизации производственных мощностей;

•   новых технологических разработок;

•   приоритетных исследований и разработок;

•  развития НДПКР.

Стратегия НДПКР каждого предприятия, каждой компании может быть динамической, чувствительной к требованиям рынка, очень «скоростной». НДПКР формирует концептуальные основы развития организации

.4. Производственная стратегия

Производственная деятельность предприятия — это ключевая деятельность в процессе получения добавленной стоимости. Она направленная на производство продукции, которая отличает данное предприятие от других. Производственная стратегия, как и стратегия управления персоналом, маркетинговая или финансовая стратегии, — это комплекс действий, реализованных на оперативном уровне и направленных на достижение стратегических целей организации. Поэтому более простым определением данной стратегии есть такое: производственная стратегия — это деятельность из разработки и управление процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг. Направленность данной стратегии — производственный процесс, точнее его осуществления с максимальной эффективностью.

В рыночных условиях наиболее важными факторами, которые влияют на производственную стратегию предприятия, есть те, что связанные с потребителями. Целью любой производственной деятельности внутри предприятия есть управления процессом добавления ценности продукта (в ценностной цепочке) таким образом, чтобы максимально удовлетворить запросы потребителя.

Производственная стратегия предприятия, кроме указанного, должна формироваться также с учетом:

1)  наличия материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов;

2)  технико-организационного уровня производства;

3) существующего производственного потенциала;

4) времени, необходимого для своевременного перехода к выпуску нового продукта;

5) объема необходимых капиталовложений;

6)  уровня квалификации персонала;

7) возможностей получения необходимого сырья.

В рыночной экономике производственная стратегия целиком и полностью зависит от маркетинговой стратегии и стратегии НДПКР, поскольку:

•   маркетинговая стратегия дает возможность определить вид необходимого потребителю продукта или услуги в качественном и количественном аспектах; •   стратегия НДПКР предоставляет уникальную возможность получить желательный продукт или услугу за счет использования новой технологии и (или) материала. Основой для формирования производственных стратегий есть продуктовые

стратегии. Поэтому производственные стратегии направлены преимущественно на:

•   усовершенствования, модернизацию производства;

•   оптимизацию соотношения подразделов инфраструктуры предприятия;

•   организацию (при необходимости) нового производства;

•   оптимизацию основного производства предприятия.

5. Финансовая стратегия

Финансовая стратегия в общем смысле — это план финансового развития предприятия. Она служит основой для выбора направления развития с учетом необходимых изменений в структуре капитала и др.

В основе разработки финансовой стратегии лежит процесс балансирования материальных и финансовых потоков. Именно финансовая стратегия определяет целесообразное направление финансовой деятельности предприятия, ориентирует на экономию всех видов затрат и мобилизацию капитала для поддержки, прежде всего, маркетинговых, производственных и других функциональных стратегий. Она также предусматривает установления оптимальных отношений с финансовыми, страховыми, кредитными организациями, акционерами, финансовым рынком.

Финансовая стратегия призвана определить целесообразную структуру капитала предприятия и его соотношения (например, общего капитала предприятия к основного и оборотного, собственного и «привлеченному» капиталу и др.).

В качестве примера следует привести такие финансовые стратегии:

•   использования дивидендов;

•   рефинансирования;

•   размещения акций;

•   кредитования;

•   развития финансовой подсистемы предприятия и др.

6.Стратегия управления персоналом

Современные стратегии управления персоналом направленные на формирование управляемой и управляющей подсистем, их целесообразного соотношения с целью повышения эффективности функционирования организации и достижения генеральной цели (рис. 11.4).

Управляемая подсистема предприятия — это объект управления, которое состоит из взаимозависимых структурных подразделов (основных и вспомогательных цехов, служб и др.) и процессов беспрерывного движения производственных фондов, выраженных в денежной, продуктовой и товарной формах. Центральным звеном любого объекта управления есть коллектив работников, то есть персонал организации.

Управляющая подсистема — это совокупность руководящих органов предприятия. В управляющей подсистеме процессы носят информационный характер и завершаются изготовлением руководящих влияний на объект управления, то есть на персонал. Генеральная цель

Рис. 11.4

Состав организации с управленческой точки зрения

Поскольку управляющая и управляемая подсистемы являются элементами такой системы, как предприятие, то между последними (управляемой и управляющей подсистемами) может поддерживаться умное соответствие в количественном и качественном аспектах. Чем высшая степень соответствия управляющей системы управляемой, тем эффективнее осуществляется управления предприятием.

Эффективность управления персоналом предприятия грунтуется на оптимальном использовании таких стратегий:

•   отбора и обучение персонала;

•   вознаграждения и мотивации;

•   формирования трудовых отношений и др.

Перечисленные стратегии, которые постоянно используют сильные фирмы и компании, как правило, служит цементирующей основой философии управления персоналом, которая формируется десятилетиями.

7Стратегия материально-технического обеспечения

Основной целью стратегии материально-технического обеспечения (МТЗ) есть оптимизация управления материальным обеспечением предприятия. Поэтому под стратегией материально-технического обеспечения следует понимать деятельность, направленную на оптимальное распределение и обеспечение необходимой скорости материальных потоков.

«Стратегический набор» стратегии МТЗ формируется на предприятии и, в сущности, состоит из таких поддерживаемых стратегий, как централизованное и децентрализованное обеспечение (снабжения), поиск и использования новых внешних источников сырья, материалов и полуфабрикатов, замена используемых в технологии материалов на более прогрессивные и более дешевые (за необходимости) и др.

Обеспечения предприятия необходимыми ресурсами для производства товара необходимого качества, содержания и дизайна сейчас есть одним из тяжелейших стратегических задач. Каждое в отдельности взятое предприятие старается разработать приемлемую стратегию МТЗ с учетом рыночных требований и ограничений.

8.Стратегия  логистики Понятия и суть логистической стратегии. Исходя из назначение логистики относительно бизнеса, логистическая стратегия поддерживает корпоративную с целью оптимизации ресурсов организации (предприятия, фирмы, компании) при управлении материальными и сопутствующими потоками. Поэтому под логистической стратегией предприятия следует понимать комплекс решений, планов и мероприятий, связанных с эффективным управлением материальными потоками.

В сущности, логистическая стратегия ныне должна быть для предприятий обычной штатной функциональной стратегией. К сожалению, это не так. Как показал анализ, проведенный сотрудниками Международного центра логистики Государственного университета — Высшая школа экономики (МЦЛ ДУ — ВШЕ) с использованием своих слушателей, которые учатся за разными программами (от повышения квалификации к получению второго высшего образования из логистики), лишь близко 3 % обследованных фирм имеют логистическую стратегию и сознательно ее формируют. Указанные три процента составляют преимущественно большие заграничные компании, которые работают на русском рынке. Результаты анализа также указали и на основные причины отсутствия логистической стратегии в 97 % 1 компаний и фирм. Первая причина — недостаточное понимание персоналом топ-менеджмента данных фирм назначения логистики как интегрированного инструмента менеджмента, который дает возможность оптимизировать материальные и финансовые ресурсы фирмы. (Справка: Роберт Таунсенд утверждает, что «во всех организациях по крайней мере 50 % ресурсов (людей, усилий, времени) расходуются напрасно»). Вторая — недостаточное количество квалифицированных специалистов из логистики.

Итак, определим основные моменты «визитной карточки» логистической стратегии.

Назначения логистической стратегии — поддержка корпоративной, деловой и функциональной стратегий предприятия при управлении материальными и сопутствующими информационными и финансовыми потоками с оптимальными затратами ресурсов.

Главная задача логистической стратегии— формирования связи между стратегиями корпоративного, делового и функционального уровней для эффективного управления материальными и сопутствующими потоками.

Объектом логистической стратегии есть материальный поток, точнее процесс доставки товара заказчику.

Направленность логистической стратегии — процесс перемещения материального потока с минимальными затратами. В сущности, указанное есть довольно общим описанием направленности логистической стратегии, поскольку, как считает Дональд Уотерс1, «...организации выбирают для своей логистической стратегии ту или другую направленность, показывая, какой фактор они считают для себя наиболее важным; ...одни организации, в частности, Rуапаіr, делают пруду на затраты, которые дает им возможность предоставлять дешевые услуги; другие, например, FedЕх, — на высокую скорость доставки; третьи — на надежность; четвертые — на предоставление индивидуальных услуг и т.д.». Дале, комментируя тезис Уотерса, следует отметить, что на практике любая фирма, компания или предприятие фокусирует логистическую стратегию на одном конкретному «стратегическом направлении». Соответственно основным правилам логистики такими направлениями могут быть:

•   предложение клиенту нужного товара;

•   обеспечения высокого качества товара и услуги;

•   получения заказчиком необходимого количества товаров или услуг;

•   время (быстрое снабжение товара или доставка его на протяжении времени, определенного заказчиком);

•   оптимизация маршрута доставки товара в определенное заказчиком место;

•   выбор наиболее выгодного места предоставления услуги или «выдачи» клинту товара;

•   минимизация затрат


Лекция №10 Алгоритмы реализации стратегии предпринимательства

План.

1.Алгоритмы реализации стратегии предпринимательства.

2.Инструментарий эффективной реализации стратегий предпринимательства.

3.Математическая база прогнозирования плановых действий конкретного алгоритма.

1.Линейный алгоритм. В практике реализации любой стратегии руководство возникает перед проблемами, которые могут быть решены за «знакомым» сценарием, то есть процесс будет происходить в условиях, довольно знакомых. При этом привносить в данный процесс что-то новое не нужно. У такого рода случаях или ситуациях эффективным для реализации стратегии может быть линейный алгоритм.

Суть линейного алгоритма состоит в том, что он отображает процесс управления, которое состоит из цепочки последовательных действий. При этом каждое действие зависит от результата предыдущей, но не зависит от результатов следующих действий

Циклический алгоритм. Циклический алгоритм — почти всегда производный от линейного. Это означает, что при условии, если полученный промежуточный результат дои (действия) неудовлетворительный (нежелательный), то возникает необходимость возвращения до одной из предыдущих действий с целью улучшения полученного прежде результата. Итак, возникает определенный цикл в процессе управления. Так и появляется циклический алгоритм.

Циклический алгоритм может включать несколько циклов, которые зависят от качества действий, которые начаты, решений относительно реализации стратегии предприятия. Случаются случаи, когда два ли больше «циклических пути» возвращения к «исходного» охватывают друг друга

Разветвленный алгоритм. Особенностью этого алгоритма есть то, что в него могут входить «параллельные действия», очень выгодные тем, что дают возможность увеличить количество структур и людей (менеджеров), которые одновременно выполняют поставленная задача

Такие алгоритмы привлекательные и тем, что они могут включать так называемые «конкурирующие действия», которые дают возможность корректировать процесс реализации стратегии соответственно лучшему результату предыдущих действий.

При использовании данного алгоритма ключом есть стимулирования и вознаграждение новых стратегических действий (инициатив), осуществляемых инициативными менеджерами или командами, которые верят в успех и очень хотят получить «благословение», чтобы достичь его

Адаптивный алгоритм. Суть адаптивных алгоритмов состоит в 1 потому, что в них из самого начала определяется только первый шаг, первое действие. Далее выбор каждой следующей зависит от результатов предыдущего действия алгоритма

Вообще такой алгоритм процесса реализации формализованной стратегии есть лучшим, поскольку схема наиболее эффективных действий всегда определяется на основе полной информации как про внешнее, так и о внутреннее средах. Однако адаптивные алгоритмы имеют недостаток, который состоит в невозможности предусматривать и контролировать затраты и сроки выполнения плана реализации стратегии

2. Инструментарий эффективной реализации стратегий предприятия

К инструментарию эффективной реализации стратегий предприятия следует отнести:

а) алгоритм выбора наиболее желательных действий (возможно, подкрепленный математически);

б) математическую базу прогнозирования планированных действий конкретного

алгоритму.

После системной оценки значимости ситуации руководитель намечает порядок действий последовательной реализации стратегии, которая в общем случае предусматривает такие шаги:

1) складывается последовательность действий относительно реализации стратегии и осуществляется их оценка относительно желательной эффективности;

2) проводится оценивания, являются ли принятая последовательность действий относительно реализации стратегии достаточной, то есть ли все факторы, которые будут влиять на процесс реализации, учтенные. Поле решений руководителя относительно выбора того ли другого набора дои — безграничное. При этом первой задачей лица, которое будет принимать решение, может быть выбор наиболее целесообразного варианту — ряда действий.

3. Математическая база прогнозирования планированных действий конкретного алгоритма

В основе научного подхода к принятию решений относительно реализации конкретной стратегии на предприятии, как и в подавляющем большинстве разных научных областей, лежат модели. Какую же роль сыграет использования моделей и моделирования в деятельности руководства относительно реализации стратегий предприятия?

Модели и моделирования являются могущественным инструментарием познания реального мира. Руководство может использовать их для разных расчетов, управления процессами и системами, прогнозирования явлений, связанных с функционированием предприятия в сменных условиях рынка и т.ін.

Использования математических моделей сводится преимущественно к определению значений некоторых величин за известными значениями других. Значения последних могут быть получены в результате наблюдений или быть заданными. Например, измеряя какую-нибудь величину, мы наблюдаем только результаты измерений, за которыми необходимо определить значение самой измеренной величины. При прогнозировании получения прибыли от реализации на рынке конкретного вида продукции на протяжении определенных периодов времени прогнозируются объемы продаж в определенных сегментах рынка. Или за прогнозируемыми объемами продаж прогнозируются составные прибыли организации в конкретное время и в заданном сегменте рынка. Дале, например, по результатам деятельности организации может решаться задача распознавания отрицательных явлений, которые ухудшают деятельность последней, и на основании этого должны определяться соответствующие реакции влияния фирмы, компании, направленные на «оздоровление». При этом следует отметить, что моделирования можно многократно повторять, изменяя условия, описание, критерии оценки, и наблюдать, что выйдет. Необходимо помнить, что моделирования «работает» в границах лишь исходного описания, к которого оно ничего не может прибавить. Поэтому то, что выходит за пределы исходных моделей, нельзя обнаружить и оценить.

Важно отметить широкие возможности оперативно-технического моделирования при реализации стратегии. При этом к модели можно включить не только математическое описание ситуации, но и персонал, технические элементы и подсистемы, которые будут влиять на ход событий, отыгрывая определенные роли. В таком случае моделирования может происходить в масштабе реального времени. Персонал, в том числе и руководителей, можно заменять или переориентировать на другие стратегии поведения. При этом можно обнаружить влияние разнообразных факторов на процесс реализации стратегии в целом.

Введения математических методов в процессы реализации стратегии выдвигает задача создания моделей. Руководитель любой организации на основе полученной информации (которая всегда можно представить в виде совокупности значений некоторых величин) может принять решение (которое можно представить в виде совокупности значений определенных величин). А современные вычислительные средства помогут нему принимать наиболее научно обоснованные решения и ту самим повышать эффективность процессов реализации отработанных стратегий. Итак, модели и моделирования как средства научного менеджмента призванные помочь руководителям предприятий понять природу взаимоотношений в бизнесе и определить более рациональные и эффективные способы реализации стратегий на предприятии.

При решении «недоопределенных» задач моделирования есть одним из способов доработки.

Во-первых, моделирования дает возможность обнаружить степень «недоопределенности», то есть границы возможного поведения объекта (системы) в заданных (неполных) условиях.

Во-вторых, с помощью модели можно определить характер поведения объекта под влиянием тех дополнительных факторов, которые вносятся при интуитивной доработке. И, в конце концов, в-третьих, с помощью модели можно «перебирать» разные способы доработки и оценивать следствия — (в данном случае) следствия, к которых приведет реализованная стратегия.

Итак, следует заметить, что моделирования может быть эффективным только в том случае, когда будет построенная или принятая корректная математическая модель. Руководители предприятий, работая в жестких условиях рынка, часто имеют потребность именно в таких моделях, которые бы обеспечивали возможность оперативно и точно оценивать эффективность реализации стратегии.

Как итог следует еще раз указать, что современные представления об относительной ценности разных моделей — довольно аморфные, а потому принятию решения о выборе и использовании конкретной математической модели

должны предшествовать глубокий анализ и сравнительные исследования.


Список литературы

1Сумец О.М.. Стратегия предприятий .-К.:ВД»Профессионал»,2005.-320с.

2.Алексеева М.М.Планирование деятельности фирмы .-М.:Финансы и статистика,1997.

3.Карлофф Б. Деловая стратегия.-М.:Экономика,1991.

4.Котлер Ф.Основы маркетинга.-М.:Прогресс,1991.

5.Оберемчук В.Ф.Стратегия предприятий.-К.:МАУП,2000.

54


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

64586. Структура современной социальной психологии, основные задачи и проблемы исследований 30.5 KB
  Особенностью социальной психологии является ее широкое включение в жизнь общества. Задачи для исследователей: корректный анализ зарубежной социальной психологии содержания ее теоретических концепций методов и результатов исследований.
64588. Учение Платона об идеях, душе и познании 37.5 KB
  По Платону существуют два мира: мир вещей и мир идей эйдосов. Эйдосы идеальные формы прообразы всех вещей; их мир воплощение гармонии и совершенства. Согласно ей весь наш мир подобен темной пешере в которой люди прикованы цепями к стенам.
64589. ОСТРЫЕ КИШЕЧНЫЕ ИНФЕКЦИИ 88 KB
  В ряде случаев когда ребенок заболевает тяжелой формой дизентерии симптомокомплекс реализуется в нижних отделах и характеризуется острым колитом: тенезмы бескаловый стул с примесью крови...
64592. Историческая основа дипломатической школы Египта 37 KB
  Во время войн на территории северного Египта мы встречаем первый случай предъявления ультиматума вождем гиксосов правителю Фив. Кстати после изгнания гиксосов из Египта между правителями Египта и другими древневосточными государствами установился систематический обмен посольствами.
64593. Критика эмпиризма 16.63 KB
  Причины в опыте не наблюдаются в этом проблема эмпиризма. Проблема непосредственности. Проблема описания факта. Проблема интерпретации факта.
64594. Обязанности нанимателей и работников по охране труда 30 KB
  Наниматель обязан обеспечить все рабочие места техническим оборудованием соответствующим требованиям по ОТ улучшать условия труда и быта работающих соблюдать законодательство о труде.