69534

Основы управленческого консультирования

Конспект

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Цели роли и функции внутреннего консультанта Функции ВКГ. Сферы деятельности ВКГ. Создание внутренней консалтинговой группы ВКГ основывается на таких принципах: Потребность в организационных изменениях превышает спрос на консалтинговые услуги...

Русский

2014-10-06

33.09 MB

20 чел.

ДОНБАССКИЙ ИНСТИТУТ ТЕХНИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

МЕЖДУНАРОДНОГО НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

«ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»

Конспект лекций

УТВЕРЖДЕНО

на заседании методического

совета ДИТМ МНТУ

Протокол N___________

от _____________ 2004г.

г. Краматорск, 2004г.

Конспект лекций по дисциплине «Основы управленческого консультирования»

(для студентов специальности  06.0502 ). Сост. Диденко Я.П.

- Краматорск, ДИТМ МНТУ, 2004г.


Тема 1. КОНСАЛТИНГ И КОНСУЛЬТАНТЫ.

План:

  1.  Консультант. Его принципы и критерии.
  2.  Технология консультационной деятельности.
  3.  Виды и содержания деловых услуг.
  4.  Профессиональные стандарты.

Консультантом является человек или организация, отвечающая следующим четырем критериям.

Во-первых, консультант предлагает и предоставляет что-то, в чем клиент нуждается и желает приобрести либо в различных областях знаний коммерции и менеджмента, либо экспертизы, либо опыта или ноу-хау. Причем это может быть как узко специфический вопрос, например, такой как оценка произведенной работы сотрудником отдела налоговой администрации или такая широкая и многоплановая проблема как диагностирование компании.

Во-вторых, консультант - это некто, знающий как работать с клиентами, нацеленный на то, чтобы помогать определить и разрешить их проблемы. Он использует различные методологические подходы и инструменты, чтобы помочь клиенту установить проблему, проанализировать причины её возникновения, уяснить необходимость изменений в компании, выбрать альтернативный вариант, побороть психологические и другие барьеры, возникающие при подготовке решения и приведения его в действие.

В-третьих, консультант - независимый и объективный советник. Он   

   должен иметь возможность и желание говорить клиенту правду и давать  

абсолютно независимое и беспристрастное мнение без боязни о каком-либо 

   последствии для консультанта как человека и нанимающей его  

консультационной фирмы.

Многие консалтинговые фирмы являются собственностью самих

   консультантов и полностью независимы.

Некоторые фирмы принадлежат правительствам, государственным структурам, другим профессиональным или коммерческим фирмам и агентствам и т.п. В этом случае необходимо убедиться в том, что характер собственности ни в коем случае не отражается на независимости и объективности.

В-четвертых, консультант - это тот, кто избрал следование профессиональному моральному кодексу и поведению. Это может быть официальный кодекс консалтинговой ассоциации, членом которой является консультант или личный кодекс, установленный им самим.

Критерии профессионализма консультантов.                       Табл. 1

Требования к личности

Требования к профессиональной компетенции

Должен знать

Должен уметь

Творческое мышление

Проблемы теории и практики управления

Определять и решать

проблемы

Развитые навыки делового общения

Методы управления

Принимать нестандартные управленческие решения

Психологическая зрелость

Процедуры         ведения отчетности

Обучать, передавать знания

Хорошее физическое и духовное здоровье

Системы обработки информации

Побуждать работников к творческой деятельности

Стабильность в поведении уверенность в себе

Способность к самосовершенствованию, самодисциплина, самоорганизованность

Основы вычислительной техники

Организационные основы консультирования

Формировать и развивать эффективные рабочие группы

Применять ранее накопленный опыт консультирования в различных областях при решении различных проблем

Самокритичность

Методические основы консультирования

Непрерывно пополнять и обновлять знания

Профессиональная этика

Факторы, влияющие на результативность консультирования

Участвовать в разработке и организации стратегии

консультационной организации

Однако, четыре выше упомянутые характеристики - техническая компетенция, консультативное ноу-хау, независимость и профессиональная честность - центральные характеристики профессиональных консультантов,

Подчеркнем, что независимость консультантов составляет одно из принципиально важных профессиональных качеств этих специалистов.

В этой связи интересно проследить формулировки основных принципов консультационной деятельности в России, приведенные в российской литературе и правительственных документах.

Если в начале 1980-х гг, в них содержались только принципы, касающиеся профессиональных характеристик консалтинговых услуг, то по мере продвижения к рыночной экономике они дополнялись характеристиками консалтинга как предпринимательской деятельности (см. таблицу 2).


Таблица
2. Принципы управленческого консультирования.

п/п

Содержание принципов

Год

1.

2.

Независимость оказываемой помощи

Совещательный характер

3. 4.

5.

Высокий профессиональный уровень

Распространение передового опыта

Содействие повышение профессиональной компетентности

1981

6.

7.

Соблюдение этических норм поведения

Популяризация управленческого консультирования

8.

Интересы заказчиков выше интересов консультантов

9.

Неразглашение полученной информации, соблюдение конфиденциального характера консультирования

10.

Обслуживание связанных между собой предприятий только с согласия их

руководителей

11.

Наличие достаточной информации для выполнения заказа

12.

Предварительное обследование клиентной организации перед заключением договора методами, техникой и принципами консультирования

13.

Учет условий, необходимых для внедрения разработанных рекомендаций

14

Тесное сотрудничество с персоналом клиентной организации

15

Освоение консультантами новых методов и техники консультирования

16.

Научность Конкретность

i

17

Сохранение системы

18.

Гласность

19

Репрезентативность

20.

Наличие экономического эффекта, подсчитанного и согласованного

заказчиками и консультантами

1989

21.

Генеральное направление управленческого консультирования - помощь

отстающим предприятиям, в первую очередь убыточным и низкорентабельным

22.

Ориентация на длительные сроки совместной работы консультантов и

работников предприятий (организаций) клиента информации

23.

Независимость и объективность по отношению к клиентам

24.

Конфиденциальность полученной от клиента информации

25.

Уверенность в пользе консультации и

своей компетентности

26.

Оплата услуг на основе фиксированных до начала работы договорных

обстоятельств

1991

27.

Рецензирование неоконченной работы консультанта членом Ассоциации

после уведомления консультанта «Кодекс деловой этики и стандартов

профессиональной практики Ассоциации консультантов по экономики и управлению»

28

Независимость и объективность оказываемой помощи

29

Конфиденциальность полученной от клиента информации

30

Уверенность консультанта в пользе консультации для клиента

31

Уверенность консультанта в своей компетентности, обязанность сообщать клиенту о своих сомнениях в отношении возможности с пользой применять полученные консультации

32

Разъяснения клиентам сути и характера стоящих проблем, путей, условий их решения

33

Оплата услуг на основе фиксированных до начала работы цен, независимо от результатов деятельности клиента

. Можно выделить определенные группы методов по этапам технологического процесса консультирования ~ методы диагностики, методы выработки решений, методы внедрения разработок и рекомендаций.

Ниже приведена классификация методов консультирования, в которой они сгруппированы по двум основным критериям: техническим, включающим методы решения содержательной части проблемы и организационного развития, направленные на изменения в поведении работников через воздействие на систему ценностных ориентации, индивидуальные навыки и др.

Классификация методов консультирования.

  1.  Методы решения содержательной части проблем.

1.1.Методы  диагностики.

1.1.1 Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки, анализ документов, со-цио психометрические   наблюдения групповой работы, деловых игр.

.1.2 Методы обработки информации:

классификация данных, анализ проблем, сравнение, анализ

взаимовлияния, экспресс-анализ групповой работы, деловых игр.

1.2. Методы решения проблем.

1.2.1. Методы определения проблемы: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), метод построения графика проблем.

1.2.2. Методы разработки и оценки решений: методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы анализа потенциальных проблем; методы деловых игр; методы групповой работы.

1.3. Методы реализации.

1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.

1.3.2. Методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.

  1.  Методы работы с клиентом.
  2.  Методы выбора ролей консультанта и клиента.
  3.  Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений.
    1.  Методы обучения и тренировки персонала клиентной организации.
    2.  Методы развития творческого потенциала руководителей клиентной организации.
    3.  Методы повышения мотивированно-сти персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, методы участия и доверия и т.д.

Процесс консультирования

Типичное задание, которое разрабатывают консультант и клиент для планирования и внедрения желаемых изменений включает ряд специфических видов деятельности. Эта деятельность обычно зовется консультативный процесс.

Понятие «консалтинговый процесс» шире, чем проект, оно помимо проектной стадии, включает предпроект-ную и послепроектную.

Схема консалтингового процесса.

1. Предпроектная стадия

Этап 1. Определение клиентом проблемы, решение которой он хотел бы поручить консультанту.

Этап 2. Выбор консультанта клиентом.

2.1. Интейк.

2.2. Окончательный выбор,

    2. Проектная стадия

Начало реализации контракта.

Этап 1. Диагностика.

1 1 Сбор данных и их обработка

1-2. Систематизированное определение проблем.

Этап 2. Разработка решений.

2.1. Определение поля допустимых решений.

2.2. Выбор рекомендуемых решений.

2.3. Представление решений руководству клиентной организации.

Этап 3. Внедрение решений.

3.1. Разработка программы внедрения.

3.2. Внедрение.

3.3. Контроль за внедрением.

3.4. Оценка результатов проекта.

3.5. Окончательное завершение.

3.6. Выход консультанта из организации клиента.

Завершение реализации контракта.

Послепроектная стадия

  •  Окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом.
  •  Анализ происшедших в результате проекта изменений в организации клиента и поиск идей для новых проектов.

Самоанализ деятельности консультанта по проекту с целью совершенствования методов его работы.

- Виды и содержание деловых услуг                 Табл.3

Виды деловых услуг

Содержание услуг

Аудит незавиcимая проверка бухгалтерской(финансовой) отчетности клиента с целью установления ее достоверности и соответствия финансово - хозяйственных операций законодательству УК заключается

1. Аудит

Проверка финансовой отчетности, экспертная оценка (заключение) относительно ее правильности, надежности, соответствия общепринятым стандартам. Аудит управления. Консультационные услуги по постановке управленческого аудита и т.д.

В предоставлении независимых советов и (или) помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их   реализации (FEACO)

Инжиниринг  —инженерная подготовка и обеспечение процесса производства, строительства и эксплуатации объектов

Реклама и отношения с

общественностью создание в

общественном сознании положи

тельного и специфического об

раза (имиджа)товара или фирмы 

2.Бухгалтерское обслуживание

3. Юридическое обслуживание

4.Управленческое

консультирование (УК)

.Инжиниринг

7. Реклама и отношения с общественностью

8. Тренинг

9. Рекрутмент

Введение бухучета. Восстановление бухучета. Постановка бухучета. Выработка учетной политики. Составление отчетности. Анализ финансового состояния. Проверка правильности ведения учета с целью выявления ошибок и оперативного их исправления. Консультирование по вопросам ведения бухучета и т.д.

Проверка соответствия требованиям законодательства внутренних документов клиента, оказание помощи в подготовке и правильном оформлении этих документов, раз личного рода до говоров, заключаемых клиентом с иными предприятиями и гражданами. Ведение претензионной работы.

Определение управленческих проблем. Оценка управленческих проблем. Разработка рекомендаций Помощь в реализации рекомендаций

Услуги по подготовке производственного процесса. Услуги по обеспечению процесса производства Предоставление экономической, технической, юридической и другой информации   по заказу клиента Публикация пособий, статей, справочников, обзоров и др..

Предоставление информации в электронном

виде и т.д.

Объявления,

интервью, статьи. Публикации фи

нансовых отчетов.Рассылка рекламных материалов.

Проведение конференций, презентаций,

благотворительных мероприятий

Курсы, конференции, семинары, практические

занятия с отрывом и без отрыва от производства,

направленные на повышение квалификации менеджеров.

Подбор и оценка кадров. Планирование карьеры.

Анализ рынков труда.Трудоустройство увольняемых специалистов. Кадровое консультирование

Продолжение таблицы (Виды и содержание деловых услуг)

10. Обеспечение информационными технологиями (ИТ)

Разработка и использование компьютерных  программ,  создание баз данных, компьютерных сетей и др.

Консультирование по внедрению и эксплуатации ИТ и т.д.

Инвестиционное обслуживание  деятельность кредитно-финансовых институтов по купле-продаже ценных бумаг

11.Инвестицией ное обслуживание

Аккумуляция денежных  средств частных инвесторов и помещение их в ценные бумаги.Консультации   в сфере рынка ценных бумаг. Консультирование по вопросам общего и финансо-вого управления

 Рассмотрим некоторые профессиональные ключевые принципы, применяемые в консалтинге.

Первым принципом профессиональной консультационной деятельности является предоставление клиенту правдивой и верной информации о консультационной фирме. Клиенты должны иметь возможность детально проверить эту информацию и попросить, в случае необходимости дополнительную информацию. Консультанты обязаны верно информировать клиентов:

  •  о компетентности фирмы и о видах работ, которые она может выполнять (этот пункт очень важен для стран с переходной экономикой, где многие клиенты не могут задавать правильные вопросы о возможностях консультанта);
  •  о видах работ (услуг), предоставляемых фирмой прежним клиентам;
  •  о возможностях консультанта выполнить и готовности поручать работникам нужной компетенции задание;
  •  о диапазоне времени, на протяжении которого работа будет выполнена в объеме обязательств как консультанта, так и клиента.

Интерес клиента может быть соблюден, если консультант гарантирует полную объективность и беспри-страстность своей работы на протяжении выполнения задания. Профессионал всегда должен выдавать независимое мнение, даже если это мнение отлично от того, что хотелось бы услышать клиенту.

Беспристрастность означает, что консультант не должен быть вовлечен в политические интересы организации клиента. Бес пристрастность требует большой сосредоточенности консультанта при работе с людьми разных национальностей, культур, религий или политических убеждений, чтобы его работе не мешали эмоции или предубеждения.

Одним из основных принципов профессиональных консультантов заключается в том, что консультант не должен вносить или принимать никаких комиссионных для того, чтобы быть избранными для выполнения задания или для предоставления услуг.

Внесение служащему потенциального клиента комиссионных для того, чтобы повлиять на процесс выбора консультанта не что иное, как взяточничество.

Без конфиденциальности не может быть ни одной консультационной деятельности. Если Вы используете профессионального консультанта, это значит, что он никогда не раскроит никакой конфиденциальной информации о Вашей организации и не использует эту информацию для получения каких-либо выгод. Основное правило достаточно четкое, но могут возникнуть множество трудностей с его практической интерпретацией:

  •  Какая информация является конфиденциальной и трактуется, как такая? Если Вы ощущаете какой-то риск от неверного толкования со стороны консультанта, полностью его проинструктируйте по поводу Вашей концепции конфиденциальности!

  •  Все консультанты используют опыт прошлых консультативных заданий, когда работают с текущими клиентами. Однако консультант не должен использовать специфические особенности Вашей фирмы, в случае, если Вы относите их к конфиденциальным знаниям.
  •  Вы можете не предоставлять консультанту конфиденциальную информацию, которая прямо не относится к заданию. Вы должны это обсудить с консультантом и Вашими сотрудниками на ранних стадиях и этапах работы для избежания любых недоразумений.
  •  Специальная система, разработанная консультантом для Вашей компании не должна переноситься на другие компании без Вашего согласия.

ТЕМА 2.Консалтинговый контракт. Его форма и структуры.

План:

  1.  Сущность контракта.
  2.  Формы контрактов.
  3.  Гибкость консалтинговых контрактов.
  4.  Структура и содержание контракта.

Контракт (договор, соглашение) на консультационные услуги - форма заключения (чаще всего письменная, документальная) партнерских связей. В контракте фиксируются принятые договоренности, взаимные права и обязанности партнеров, а также последствия нарушения договоренностей. Письменная форма является основой для рассмотрения возникающих претензий.

Контракт на консультационные услуги - это волеизъявление сторон (клиентной и консультационной организаций) по поводу осуществления консультационного процесса, не предлагающее объединения договаривающихся сторон в какую-либо организационно-правовую форму. Договор на консультационные услуги - это компромисс сторон, закрепление обязательств, которые берет на себя каждая из них для получения того эффекта, который лежит в основе сделки.

Контракт является важным аспектом консалтинга, поэтому и клиент, и консультант должны знать, как составлять и использовать контракты. Прежде всего, контракт - это управленческий инструмент. Контракт способствует системному подходу к проблеме, последовательности и дисциплине в использовании услуг профессиональных советников, способствует пониманию разделяемых рисков и ответственности в рамках совместного предприятия.

Если проект протекает нормально, то юридический аспект влияния контракта не заметен. Настоящая сила контракта проявляется в случае, когда дела начинают ухудшаться. Контракт начинает рассматриваться как инструмент защиты интересов консультанта или клиента, и каждый использованный термин приобретает особую важность

Формы контрактов

В мировой практике сложились две формы фиксирования партнерских отношений между клиентами и консультантами;

  •  устный договор;
  •  письменный контракт.

Устный контракт

Устная форма, как правило, используется в случае работы консультантов на безвозмездной основе. Для начала реализации консультационного проекта достаточно наличия проработанного сторонами плана-графика.

Основной проблемой устного контракта является то, что очень сложно, а иногда и невозможно, представить доказательства относительно цели и условий контракта. Даже при работе на хорошем доверии, людям свойственно забывать обсуждаемые вопросы. При неясном описании задания, могут возникнуть конфликты, относительно различных взглядов на проблему, методов и результатов консультаций.

Эти и похожие причины делают устные контракты неподходящими для большинства консалтинговых проектов. Тем не менее, истории консалтинга известны превосходные проекты, обговоренные и проведенные без каких-либо письменных соглашений. В настоящее время, использование устных контрактов ограничено небольшими и непродолжительными проектами, в которых клиент и консультант знают друг друга довольно неплохо и проект не предусматривает использования формальных процедур отбора. Во всех других случаях стороны предпочитают письменную форму контракта.

Письменный контракт

Письменный контакт существует во многих вариантах. Существуют модели контрактов, разработанные FIDIC, Всемирным банком, рекомендуемые к использованию в проектах различной направленности; многие консалтинговые фирмы так же разработали свои модели контрактов, которые могут быть использованы как дополнение или приняты полностью.

Письмо - обязательство

Полный контракт может быть довольно объемным документом, на составление и обсуждение которого может уйти много времени. Поэтому многие консультанты и клиенты предпочитают более простые типы письменных контрактов, имеющих юридическую силу.

Популярной и широко используемой в профессиональном консалтинге развитых стран формой контракта является письмо-обязательство. Получив и рассмотрев заявку консультанта, клиент высылает ему письмо-обязательство, подтверждающее, что предложение принято. Письмо может выдвигать дополнительные условия, и тогда уже консультант, в свою очередь, отвечает, согласен он с этим или нет. Этот метод может быть использован и в более крупных проектах, если предложение консультанта полностью ясно и не требует многих доработок.

Заказ на поставку

Многие организации в различных странах используют готовые бланки заказов на поставку, вместо заключения контракта, в особенности для краткосрочных задач, |не требующих долгих переговоров и детальной оценки ^различных предложений. Заказ на поставку описывает на-Ибор требуемых услуг и средства их оплаты. Стандартные |условия контракта могут быть описаны на обратной сто-гроне документа или прикреплены к заказу. Консультант i получает две копии, и, в случае согласия, подписывает и возвращает одну копию заказчику.

Гибкость консалтинговых контрактов

Составление контракта требует точности и тщательности. Тем не менее, чрезмерно тщательный юридически правильный контракт не подходит для установления условий консалтинговых проектов, которые обычно связаны с неопределенностью, изменениями, нововведениями и нестандартными действиями, которые нельзя предугадать заранее.

Гибкость консалтингового контракта может быть увеличена за счет:

  •  Разрешения в контракте периодически корректировать условия, в зависимости от смены обстоятельств.
  •  Подписания подробного контракта на меньший период времени (например, на срок первых двух фаз пятифазового проекта) и общего соглашения о том, каким образом будут подписаны последующие части контракта.
  •  Включение в контракт разрешение финансировать дополнительные,   непредвиденные   работы   и обеспечить в этой связи увеличение стоимости проекта.

Гибкий подход к консалтингу так же учитывает возможность завершения проекта до указанной в контракте даты. Должна быть учтена возможность того, что обстоятельства изменятся, и потребность в консультации отпадет. Другими условиями досрочного прекращения контракта могут быть провалы в реализации проекта консультантом, возникший конфликт, неспособность клиента обеспечить необходимые ресурсы, форс-мажорные обстоятельства и др.

Структура и содержание консультационного контракта

Существует много способов структурировать контракт, например:

  •  Контракт состоит из двух частей: стандартные условия и условия конкретного проекта (модель FTDIC)
  •  Контракт состоит из одной части, совмещающей общие и частные условия
  •  Текст контракта описывает частные условия и задачи, а стандартные условия описываются в приложении к контракту.
  •  ит.д.

Ниже в таблице 4 рассмотрены типовые структура и содержание консультационного контракта

Структура и содержание консультационного контракта   Табл.4

Структура контракта

Содержание разделов контракта

1. Преамбула

  •  Название контракта
  •  Место и время заключения (может быть отнесено в заключительную часть)
  •  Фиксирование факта заключения контракта в соответствии с условиями, которые указываются в тексте
  •  Наименование

2. Основная часть

  •  Специфические условия (характерны только для данного проекта)

Общие условия договора (включаются во все договоры независимо от вида)

  •  Определение   и  толкования («проект», «задание», «консультационная услуга», «консультант», «стороны», «рабочий день» и т. п.)

  •  Предмет договора (цели и описание проекта, объем работ, продукты и результаты, рабочий план, сроки, подход, особые методы работы)

  •  Обязанности консультанта (дается перечень обязанностей и объема предоставляемых им услуг: по формированию команды консультантов нужного профиля (указывается руководитель);

по оценке полученных результатов; по выработке

3. Заключительная часть

  •  Юридические адреса сторон
  •  Приложения к договору

                                                 Подписи сторон

Тема 3.Внутренний консалтинг. Профессия внутреннего консультанта.

План:

  1.  Основные понятия и развитие внутренней деятельности.
  2.  Цели, роли и функции внутреннего консультанта
  3.  Функции ВКГ.
  4.  Сферы деятельности ВКГ.

Основные понятия и развитие внутренней  деятельности.

Внутренний управленческий консалтинг - эффективный источник, который используется для развития и внедрения корпоративных стратегий, распространения новой управленческой практики по всем подразделениям, организациям, активизатор обучения руководителей и персонала, осуществления управленческого аудита, и, в целом, улучшения работы организации.

Внутренний управленческий консультант - это управленец, который анализирует административную деятельность, проблемы и процессы в организации, оценивает и рекомендует пути улучшения и решения проблем и обеспечивает внедрение своих рекомендаций.

Внутренний консалтинг обеспечивает квалифицированную помощь руководителю:

  •  идентифицируя проблемы и возможности организации;
  •  готовя рекомендации;                  
  •  помогая в реализации этих рекомендаций.

В различных организациях внутренний консалтинг начинал функционировать по разному. В некоторых случаях основным толчком к его функционированию была децентрализация и преобразование компаний в центры прибыльности.

В других внутренний консалтинг активизировал свою деятельность в таких направлениях, как управление

информационными системами, управленческие услуги, промышленный инжиниринг и пр.

Некоторые внутренние консалтинговые группы формировались лишь для осуществления корпоративной оценки, выявления слабых мест в производительности организации и для внедрения лучшей управленческой практики и т.д.

Во многих случаях внутренние консалтинговые группы создавались для обеспечения внедрения инноваций в отрасли информационных технологии через развитие и управления информационными системами.

Обычно внутренние консалтинговые группы работают при административных подразделах или при отделах управления персоналом. В зарубежной практике имели место случаи, когда группы внутреннего консалтинга возглавляли вице-президент, директор, менеджер или руководитель подразделения фирмы.

Внутренние консалтинговые группы могут формироваться в соответствии с организационной структурой предприятия.

В некоторых случаях консалтинговые услуги предоставляются внутренними консультантами на протяжении всего срока занятости специалистов по требованию руководителя.

В других случаях консалтинг - лишь дополнительная функция, в то время как в организации функционируют подразделения ответственные за осуществление внутреннего аудита, создание информационных систем, регистрацию, процедуры отчетности, программы развития персонала и др.

Создание внутренней консалтинговой группы

(ВКГ) основывается на таких принципах:

  •  Потребность в организационных изменениях превышает спрос на консалтинговые услуги;
  •  Организация не может эффективно использовать консалтинговые услуги, поступающие извне. Зачастую эти процедуры стандартные и не направлены на решение проблем организации. Организация создает источник таких услуг внутри себя. Услуги такого рода для организации можно разбить на три блока:
  •  услуги контроля;
  •  административные услуги;
  •  услуги направленные на улучшение деятельности организации.

Большинство ВКГ (если не все) должны функционировать как центры прибыли, получая вознаграждение за услуги, которые они предоставляют.

Создание внутренней консалтинговой группы

(ВКГ) основывается на таких принципах:

  •  Потребность в организационных изменениях превышает спрос на консалтинговые услуги;
  •  Организация не может эффективно использовать консалтинговые услуги, поступающие извне. Зачастую эти процедуры стандартные и не направлены на решение проблем организации. Организация создает источник таких услуг внутри себя. Услуги такого рода для организации можно разбить на три блока:
  •  услуги контроля;
  •  административные услуги;
  •  услуги направленные на улучшение деятельности организации.

Большинство ВКГ (если не все) должны функционировать как центры прибыли, получая вознаграждение за услуги, которые они предоставляют. 

Анализ практического опыта и теоретических работ в'области внутреннего консалтинга дает возможность определить наиболее важную цель внутреннего консалтинга как помощь руководству в улучшении деятельности корпорации (организации).

Гомер Хеджборн при изучении ВКГ ряда корпораций выделяет такие основные цели ВКГ:

  •  улучшение производительности и эффективности компании;
  •  снижение цен на продукт (продукты).

Действительно, улучшение эффективности и производительности - одна из важнейших целей для многих ВКГ.

В других организациях целью ВКГ может быть идентификация проблем, связанных с деятельностью руководства и управления. Внедрение изменений в управленческую деятельность также может быть целью внутреннего консалтинга.

В конце концов, основная цель внутреннего консалтинга - помощь клиенту в деятельности, направленной на эффективное использование ресурсов. Ключевыми

словами в этом случае будут «помощь» « и « деятель» 

Роль эксперта состоит в выполнении той деятельности, которую клиенты не могут осуществить собственными силами. Иногда такая роль является чрезвычайно необходимой, так как клиент не обладает специальными знаниями и технологиями для решения конкретной проблемы. Консультанты-эксперты работают над специфическими задачами и проблемами, осуществляют диагностику, формулируют выводы, вносят предложения и прогнозируют ход событий в результате этой деятельности. Консультант-эксперт особенно полезен в случае, если клиент столкнулся с новой незнакомой для него проблемой или когда возникает кризис в организации и необходимо бы строе решение о том, как выйти из этого состояния. Услуги консультанта перестают быть необходимыми, когда клиент способен самостоятельно найти вы-ход из ситуации, которая сложилась, когда проблема не идентифицирована или когда клиент больше не заинтересован в помощи.

Роль методиста.

В этой роли консультанты помогают клиенту самостоятельно решить ту или иную проблему. Консультанты-методисты являются опытными лицами, которые в состоянии выявить новые проблемы, генерируют новые подходы к их решению, предоставляют клиентам информацию относительно проведения диагностики. Услуги консультантов-методистов целесообразны в том случае если проблемы точно определена. Например, когда клиент требует конкретных идеи относительно решения его проблемы; в случае, если клиент зациклен на       определенных решениях и ему необходимы новые альтернативы; когда клиент ощущает себя достаточно компетентным в определенных областях деятельности и ему необходима новая информация, которую может предоставить консультант.

Роль консультанта-куратора деятельности

Консультант, который работает в этой роли сосредоточивает деятельность на том, каким способом клиент решаетпроблемы, а не на предоставлении конкретных решений. Он помогает клиенту определить проблему, провести диагностику и решить проблему самостоятельно. Консультант может ставить вопросы относительно используемых подходов, характеризовать возможные последствия той или иной деятельности, проводить учебные программы, тренинга или просто наблюдать за деятельностью клиента

Схема. ВКГ в процессе реализации ожиданий.

Основные функции внутреннего консалтинга

В работе Роберта Келли выделяются наиболее существенные функции внутреннего консалтинга:

  •  идентификация и устранение проблемы;
  •  определение состояния внешней среды;
  •  обучение;
  •  исследовательская;
  •  аналитическая;
  •  функция советника;
  •  защитная функция;
  •  функция-внедрения.
  •  Функция идентификации и устранения проблемы ориентирована на определении существенных проблем, которые тормозят деятельность организации, и на помощь клиентам в предупреждении или уменьшении отрицательного эффекта.
  •   Функция определения состояния внешней среды - предупреждает возникновение проблем. Она нацелена на помощь клиенту в контроле за внешней средой.
  •  Функция обучения направлена на анализ процесса развития управленческих систем и деятельности компании. Консультанты принимают участие в многочисленных встречах, контактируют с руководством и другими консультантами, обучают и проводят тренинга для клиентов.
  •  Исследовательская-аналитическая функция состоит в исследовании и анализе состояния клиента на данный момент с целью создания необходимой базы данных и рекомендаций относительно способов достижения желательного состояния. К этой функции относятся также предоставление новых подходов и идей.
  •  g Функция советника состоит в работе с высшим составом управления. Советник, наблюдая за организацией, генерирует новые идеи и решения, осуществляет объективный анализ деятельности руководства. Исследователи внутреннего консалтинга отмечают, что большая часть советов приходится на поведенческий аспект управления - 90%, технические советы составляют - 70%, индивидуальные -50%.
  •  Защитная функция состоит во взаимодействии с большим количеством внешних консультантов, привлеченных к деятельности организации-клиента. Выполняя часть запросов внешнего консультанта организация получает возможность гарантированной защиты от возникновения жесткой зависимости организации от внешних консультантов.
  •  Функция-внедрения состоит во внедрении рекомендаций внутренних консультантов. В случае возникновения срочных проблем клиент привлекает внутренних консультантов. При окончании работы внутренний консультант должен принимать участие в процессе внедрения решения или по крайней мере мониторить их.

Функций внутреннего консультанта может быть и больше. Все зависит от согласованности и взаимодействия между целями, ролями и функциями. 

Сферы деятельности.

« Анализ разнообразных публикаций в области внутреннего консалтинга позволяет выявить множество сфер деятельности внутреннего консультанта. Наиболее часто

встречающиеся это:

  •  общее управление;
  •  управление финансами и система контроля за ценообразованием;
  •  управление человеческими ресурсами, и развитием персонала;
  •  управление качеством;
  •  улучшение производительностью и деятельностью;
  •  управление маркетингом и распределением;
  •  управление производством;
  •  развитие информационной системы;
  •  системы, процедуры, контроль;
  •  стратегическое планирование;
  •  экономическое прогнозирование;
  •  промышленный инжиниринг;
  •  проблемы стандартизации и метрологии;
  •  управление материалоёмкостью (контроль за снижением цен);
  •  управление производственным аппаратом и поддержка сервисного обслуживания;
  •  бухгалтерский учет и аудит;

«  промышленные связи и системы расчетов;

  •  системы безопасности и здравоохранения;
  •  исследование и развитие продукции;
  •  связь с общественностью;

«  развитие нового бизнеса;

  •  реструктуризация организационной структуры и реинжиниринг бизнес-процессов;
  •  распределение и продвижение продукции;
  •  планирование предприятия;
  •  страхование.

Тема 4. Методы и подходы внутреннего консалтинга.

План:

  1.  Обучение и развитие.
  2.  Обучение практикой.
  3.  Программа повышения производительности.
  4.  Реинжиниринг бизнес-процессов.
  5.  Различные подходы и технологии

Обучение и развитие

Все больше компаний идут на то, чтобы специалисты по развитию персонала работали как внутренние консультанты поскольку:

  •  консультации являются частью тренинга;
  •  рост качества и корпоративного планирования в середине организации требует от учебной функции большей ориентации на клиента и на результат;
  •  решения, разработанные в процессе тренинга могут быть перенесены в оперативную деятельность;
  •  новые технологии позволяют сократить время обучения с отрывом от производства.

В результате все большая часть специалистов по развитию персонала становится внутренними консультантами, так как подход, связанный с получением новых знаний, умений неотъемлемо связан с изменениями в организации.

Общая модель связи между целями и проблемами, лицами, которые обучаются, их потребностями и методами развития предоставлены в схеме.

Особенностью этой модели является то, что потребности развития компании (организаций) идентифицируются на базе проблем компании, а решение этих проблем переносятся на тренинг.

Роли внутреннего консультанта, привлеченного к процессу тренинга, могут быть следующими:

  •  выявление потребностей тренинга и развитие персонала на основе исследования целей и проблем компании;
  •  привлечение рабочих к процессу тренинга и развития;
  •  разъяснение политики тренинга и процедур и их связи со всем консалтинговым процессом;
  •  привлечение руководителей к тренингу, что активизирует изменения в компании;

« помощь руководству в анализе проблем ;

  •  разработка, организация и координация тренинга в соответствии с определенными потребностями;
  •  распределение тренинга на прямой и косвенный и определение взноса каждого из них в деятельность компании;
  •  помощь персонала в поисках путей, которые ведут к успеху.

Для того, чтобы успешно осуществлять тренинг, консультант должен обладать такими способностями:

  •  влиять и убеждать; вести переговоры, «продажа» тре-нингов и программ развития;

успешно налаживать взаимоотношения - установление внутренних связей в середине организации с помощью активного слушания, эффективного общения и построения команд единомышленников;

  •  методические способности - помогать правильно спроектировать и проводить тренинг, понимать особенности обучения взрослых людей, преодолевать сопротивление изменениям, диагностируя и формулируя рекомендации по проблемам развития персонала.
  •  предпринимательские способности - фокусироваться на творческом решении проблем развития персонала, в частности оценке риска проекта и видении предприятия как потенциального открытого рыночного сегмента для продвижения программ тренинга и развития персонала, в частности оценке риска проекта и видении предприятия как потенциального открытого рыночного сегмента для продвижения программ тренинга и развития.

В практике внутреннего консалтинга, в зависимости от обстоятельств и организационных проблем, тренинг может быть основным подходом/методом

     проблем или лишь частью консалтинговой деятельности.

Руководитель, привлеченный к этому типу обучения, старается найти решение проблемы вместе с консультантом. Как правило, это может быть актуальная проблема в организации, которая не имеет непосредственного

прямого решения. Для ее решения требуются разнообразные пути, которые в свою очередь связаны с дополнениями к существующим управленческим технологиям.

Примерами таких проблем могут быть, например, преодоление пассивности персонала или методы обеспечения интегрированного взаимодействия финансовых отделов в процессе анализа децентрализованной информации и др. Избранная проблема должна быть достаточно важной для организации.

Такой подход имеет многочисленные преимущества.

  •  Во-первых он побуждает участников доверять друг другу, советоваться и совещаться, подвергать критике рассматриваемые предложения, синхронно накапливать знания и опыт.
  •  Во-вторых он позволяет определить потребности в организационном развитии, в тренинге.

Одной из особенностей этого подхода является то, что удовлетворение этих потребностей не откладывается на продолжительное время, а реализуется на соответствующих стадиях проекта.

Программа повышения производительности

   Повышение производительности является определяющим показателем эффективности деятельности руководства. Для реализации этой программы необходимо:

  •  разработка концепции программы повышения производительности;
  •  понятие того, что организационные улучшения являются важным шагом;
  •  оценка реальной ситуации и статуса организации (компании);
  •  создание модели;
  •  создание планов и политики воплощения мероприятий по улучшению.

Программа повышения производительности (ППП) будет успешной лишь при таких условиях:

  •  высшее руководство полностью задействовано в программе;
  •  осуществляется эффективная организационная подготовка под руководством менеджеров высшего звена;
  •  существует полное понимание всех целей программы;
  •  свободные коммуникации между всеми подразделами структуры организации;
  •  существует приемлемая система управления трудовыми ресурсами;
  •  технологии, которые выбраны для осуществления

  процесса обновления органично вписываются в него;

  •  контроль, оценка и подведение итогов должны определять результаты и возможные препятствия на пути осуществления процесса повышения производительности.

Наиболее существенным условием эффективности ППП является вынужденное стремление к изменениям, которое выходит из сердцевины организации и внешней среды компании. Это - новые идеи, методы и решения.

Высшее руководство и внутренние консультанты принимают на себя ответственность за управление процессами проектирования и реализации программы, а также за осуществление экспериментов по разработке новых решений.

Руководители и внутренние консультанты должны убедить персонал, что существует достаточно положительных факторов, которые будут оказывать содействие успешным изменениям, а также будут создавать благоприятные условия для этого. Решение о внедрении процедуры ППП должно быть принято после инвестирования. Величина инвестиций должна сопоставляться с возможными рисками. Срок окупаемости такой программы не должен превышать 1 года.

При определении подхода по реализации ППП необходимо осуществить следующие три шага:

  •  найти причину обращения к ППП, что будет побуждать людей с большей ответственностью относиться к выполнению этой программы;
  •  во время анализа определить потенциальные источники экономики и сопоставить с ними возможные риски;

создать структуру для ППП, которая бы охватывала все потенциальные сферы компаний, организаций.

Первый шаг Программы Повышения Производительности должен быть направлен на определение неиспользованных материальных и трудовых (человеческих) ресурсов.

Второй шаг должен быть направлен на определение того, как эти неиспользованные ресурсы могут быть включены в дополнительный выпуск продукции, или как они должны быть изъяты из процесса производства для снижения стоимости.

Реинжиниринг бизнес-процессов (БПР)

Традиционно, преобладающая часть руководителей и консультантов используют дедуктивный способ, стремясь определить проблемы и пути их решения. БПР требует индуктивного вида мышления, что побуждает консультанта на первых порах выдвинуть неординарное решение и далее со временем определить те проблемы, которые следует решить.

Идея процесса БПР состоит в фокусировании на потребностях клиента и их удовлетворении с целью интенсификации финансовой деятельности.

Основное отличие БПР и традиционных подхо дов внутреннего консалтинга состоит в том, что БПР начинается с осознания факта, что организация бизнес-процесса сконцентрирована на трансформации ресурсов от входа бизнесового процесса к его к выходу, преследуя конечные цели бизнеса. Во-вторых, БПР определяет глобальную природу бизнес-процессов, которые пересекают все функциональные связи и направлены на основную деятельность и ресурсы, необходимые для осуществления этой трансформации.

Общий подход внутреннего консалтинга концентрируется на технологиях, которые касаются исследования каждого процесса шаг за шагом с целью определения узких мест, а не на важных событиях, которые оказывают влияние на усовершенствование процесса или его упрощение. Этот подход имеет сходство с промышленным инжинирингом за многими позициями, это приведет скорее к незначительным улучшениям, а не кардинальным сдвигам в сфере производительности.

БПР больше фокусирует внимание на том, что необходимо осуществить организации, чем на том. что она делает в данный момент. Этот процесс обеспечивает достижение цели путем внедрения существенных изменений в организации.

Одним из важных условий внедрения процессов БПР является ответственность руководителей. Без поддержки руководства, сотрудничество даже лучших консультантов не будет эффективным. Успешное начало внедрения БПР должно проходить под сильным исполнительским влиянием руководства и опытных консультантов. Очень важно при этом иметь внутренних консультантов хорошо осведомленных о действующей структуре организации. Совместные их усилия приведут организацию к ожидаемым результатам через радикальные изменения.

Иные подходы и технологии.

Мы предоставили сжатый обзор наиболее употребляемых методов и подходов внутреннего консалтинга. Тем не менее существует множество традиционных методов и технологий деятельности внутреннего консалтинга.

Хорошо известны технологии промышленного инжиниринга такие как системы инжиниринга, системы анализа, стратегическое планирование, управление проектами, управление информационными системами и т.д.

Много практиков успешно используют управление по целям.

Активно используются на различных стадиях деятельности внутреннего консалтинга диагностические технологии такие как:

  •  анализ проблем;
  •  экспертиза;
  •  тестирование;
  •  опрос;
  •  интервьюирование;
  •  обзоры;
  •  планирование карьеры;
  •  встречи;
  •  дискуссии;
  •  индивидуальные и групповые технологии;
  •  моделирование поведения;
  •  анализ отчетности;
  •  сопоставление с иными компаниями. Некоторые ВКГ, в случае если они рассредоточены по различным подразделам и проектам, создают между

собою и клиентами так называемую «сеть», с целью быстрого информирования друг друга об успехах и проблемах.

Один из наиболее важных подходов, которые могут применять ВКГ в своей практике это система общего управления качеством (TQM), которая объединяет в одну систему:

  •  проектирование улучшения организации деятельности;
  •  индивидуальные и корпоративные культуры и способности;
  •  организационную реструктуризацию, а также ряд вышеупомянутых методов и способов, которые используются для улучшения производительности и качества.

Тема 5. Создание и развитие групп внутреннего консалтинга (ВКГ) .

План:

  1.  Принципы создания ВКГ в организации.
  2.  Факторы успеха.
  3.  Этапы создания ВКГ.
  4.  Управления и отбор консультантов.

Существует пять принципов, на которых основывается соглашение, между ВКГ и клиентом. Они связаны с ВКГ, как со структурой, которая предоставляет услуги различным подразделениям организации.

Принцип 1. Деятельность ВКГ не должна управляться директивным способом. ВКГ не несут ответственность за деятельность подразделений в середине организации. Консалтинговые задачи должны укреплять, а не ослаблять организационную ответственность в середине организации.

Принцип 2. Услуги и контроль должны быть четко разделены, а деятельность ВКГ должна быть четко сфокусирована на предоставлении услуг. Очень важно, чтобы ВКГ процветала благодаря своим услугам и рекомендациям, а не благодаря осуществлению контроля в середине организации.

Принцип 3. Организация ВКГ должна быть построена для того, чтобы удовлетворять потребности клиента. Деятельность ВКГ должна направляться на те части организации, которые требуют этих услуг.

Принцип 4. ВКГ должно предоставить помощь высшему руководству определить структуру политики и стандарты для организации. Деятельность ВКГ должна характеризоваться свободным доступом к высшему руководству.

Принцип 5. ВКГ не должно быть на побегушках у высшего руководства, а также не должно исповедовать философию непогрешимости. Ценность ВКГ зависит полностью от ее способности предоставлять высококачественные услуги. ВКГ должны предоставлять экспертов, которые специализируются на разнообразных консалтинговых услугах.

При создании устава для ВКГ существует множество проблемных вопросов. Некоторые из них являются достаточно важными.

1) Первый вопрос, который должен быть решен -это какие услуги должны предоставляться ВКГ. Некоторые организации ограничивают количество услуг, чтобы обеспечить оптимальную поддержку корпоративной стратегии.

2) Одной из самых важных и наиболее частых возникающих проблем является проблема оплаты услуг ВКГ клиентом. Работа на коммерческих основах больше ориентирует деятельности ВКГ на потребности клиента и на высокое качество услуг.

Группа, деятельность которой не оплачивается, имеет все шансы стать административно-бюрократической.

Можно утверждать, что оплата услуг ВКГ стимулирует консультантов активнее реагировать на смену потребностей клиентов, улучшая тем самым и эффективность деятельности. В случаях, когда клиенты оплачивают услуги, которые предоставляются ВКГ, они имеют возможность быть в курсе их деятельности. Это также стимулирует профессионализм, побуждает к инновациям, повышает качество услуг.

3) Если ВКГ была сформирована для того, чтобы осуществлять контрольные функции, то предоставляемые услуги могут носить принудительный характер для организации клиента.

4) Важно, чтобы деятельность ВКГ была направлена на поддержку высокого качества консалтинговых услуг и на их усовершенствование на фоне укрепления длительных связей с клиентом на основах доверия и взаимоуважения.

5) Деятельность ВКГ может часто переплетаться с предоставлением других услуг. ВКГ должна быть готовой к конкурирующей окружающей среде, в которой предоставляются подобные услуги. Задачей ВКГ в этом случае является сделать эту связь длительной и продуктивной.

б) Некоторые организации иногда завышают требования относительно услуг, которые предоставляют ВКГ. Иногда ВКГ приобретает роль покупателя услуг внешнего консалтинга. Во многих организациях ВКГ работают вместе с внешними консультантами, при этом обретают новый опыт и повышают свою компетентность. Проекты, в которых задействованные ВКГ и внешние консультанты, как правило, очень успешны.

 Основные факторы успеха.

Существует ряд факторов, которые являются необходимыми для успешной деятельности ВКГ.

Поддержка высшего руководства является очень важной для деятельности ВКГ, прежде всего на ранних стадиях проекта. С самого начала высшее руководство должно продемонстрировать полную поддержку ВКГ, удостовериться в правильной комплектации группы, соответствующей оплате труда и в том, что правильно определена роль ВКГ относительно других подразделений организации. С последующим развитием ВКГ роль высшего руководства, постепенно снижается.

Управление деятельностью ВКГ является важным фактором успешной деятельности ВКГ. Руководитель ВКГ должен уметь создать профессиональную группу поддержки и продемонстрировать необходимые профессиональные и организационные качества.

ВКГ требует большей гибкости в вопросах управления персоналом относительно найма, обучения, заключения контрактов и т.д. Существует постоянная потребность сохранения состава работающих в ВКГ. Это достигается благодаря: повышению профессионализма; творческим и открытым внутренним организационным окружением; созданием гибких организационных (не иерархичных) структур; предоставлением возможности для обучения и повышения квалификации. Чтобы обеспечить эффективную деятельность ВКГ, системе необходимо набирать персонал с различных уровней иерархической организации.

Чтобы удовлетворить потребности клиента, качество услуг, которое предоставляются должно быть на высоком уровне. Качественным должно быть как управление, так и контроль. Если это касается качества управления, ВКГ должна обсудить возможность применения методов и инструментария МОТ или обеспечить внедрение стандартов ICO 9000. ВКГ должна, также гарантировать, что все контрольные процедуры действуют с целью мониторинга качества выполнения задач и удовлетворения потребностей клиента.

Важно, чтобы консультанты отвечали стандартам профессиональной этики, таким как уклонение от конфликтов, конфиденциальность и др.

Этапы ВКГ

В создании ВКГ можно выделить три этапа:

  •  Инкубационный. ВКГ только что сформирована, и ее задачи: налаживание связей с организацией, разработка программы начальной деятельности, определение философи деятельности и организационной структуры.
  •  Этап роста. ВКГ уже определилось относительно своей роли, структура готова к росту. Цель этого этапа - перевести деятельность ВКГ в финансово автономный режим. На этой стадии ВКГ является получателем других корпоративных услуг организации. ВКГ

должно работать по возмещению затрат и повышению     

консалтингового уровня.

  •  Зрелость. Зрелость ВКГ зависит от финансовой независимости и качества услуг, которые предоставляются. ВКГ предоставляется статус, который отвечает статусу других подразделений организации. На этом этапе основная часть работы ВКГ посвящается исследованию стратегии и бизнес-процессов. Клиенториентированная философия деятельности должна быть полностью воплощена в жизни. Услуги должны быть полностью оплачиваемыми, а ВКГ должна быть полностью финансово независимой.

Отбор консультантов.

При отборе консультантов нужно руководствоваться тем, чтобы профайлы кандидатов отвечали требованиям компетентности. Такой подход является оптимальным при формировании новой ВКГ, но он встречает затруднения в ситуации, когда группа внутренних консультантов уже существует. Однако, принцип формирования группы остается неизменным: необходимо создать наилучшее соотношение между потребностями и пригодностью консультанта, и, в случае необходимости, вести обучение и образовательную программу для персонала, которая была бы нацелена на заполнение пробелов и умений и навыках консультантов.

Высоким требованием к компетентности в среде часто соответствуют менеджеры, которые имеют большой опыт работы в материнской организации.

Минимальный и желательный уровень начальных консалтинговых навыков

Табл.5

Основные компетенции

Минимум

Желательный

Среды

Знание экономического и промышленного секторов

Знание материнской организации

Функциональная

Операционные знания в функциональной дисциплине

Профессиональные знания в двух или больше функциональных дисциплинах

Консалтинговый процесс

Высокая коммуникабельность, способность решать проблемы, работа в команде

Мощное лидерство, маркетинг, аналитические и концептуальные способности

Для этих специалистов может возникнуть необходимость в проведении обучения с целью приобретения навыков в сфере консалтинговых процессов и соответствующей функциональной сфере. Аналогично к работе в ВКГ можно привлекать функциональных специалистов с большим опытом консалтинговой деятельности. С течением времени, такие претенденты приобретают навыки в иных сферах деятельности, что обеспечивается их привлечением в ту или иную команду внутренних специалистов. Возникает баланс компетентности и умений, которые нужны группе. Люди компетентны в различных сферах и с разными навыками и умениями формируют сбалансированную консалтинговую команду.

Набор консультантов осуществляется как из внутренних ресурсов базовой организации, так из вне. Важными являются критерии отбора на конкретную должность. Необходимым для целей внутреннего и внешнего найма является утверждение четких требований к должности и необходимой квалификации. Это гарантирует, что лишь те претенденты, которые имеют хотя бы минимально нужную квалификацию будут привлечены к работе и с течением времени оправдают решения руководителей ВКГ относительно их отбора. Полезным будет создание матрицы или шаблона объективной оценки профессиональной пригодности каждого претендента. Такая матрица имеет перечень ключевых требований относительно компетенции предложенной должности, а также дает возможность взвесить значимость каждого требования, и оставляет место для оценки кандидатов соответственно каждому из требований.

Общая техника набора консультантов заключается в найме на субконтрактной основе. ВКГ должна создавать и пополнять базу данных внешних консультантов и иных специалистов, которых можно будет время от времени привлекать, а также оценивать как ценных членов команды.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

27688. Понятие уголовного права. Предмет и метод уголовно-правового регулирования. Система уголовного права. Соотношение уголовного права с иными отраслями права 38.5 KB
  Понятие уголовного права. Система уголовного права. Соотношение уголовного права с иными отраслями права. Понятие уголовного права как отрасли права.
27690. Понятие, основания и виды освобождения от уголовной ответственности. Специальные виды освобождения от уголовной ответственности, предусмотренные Особенной частью уголовного права 29 KB
  Специальные виды освобождения от уголовной ответственности предусмотренные Особенной частью уголовного права. Освобождение от уголовной ответственности означает отказ от осуждения лица в форме вынесения обвинительного приговора но не отказ вообще от государственного порицания преступления и виновного в его совершении. При освобождении от уголовной ответственности подлежат отмене все меры уголовнопроцессуального принуждения.
27692. Понятие, признаки и значение системы наказаний. Основные и дополнительные наказания. Штраф, порядок и условия его применения 32 KB
  Основные и дополнительные наказания. Из приведенного определения системы наказаний вытекают три главных положения: ее образует предусмотренный уголовным законом исчерпывающий перечень видов наказаний; суд в правоприменительной деятельности обязан придерживаться только этого перечня и не может применять иные наказания; систему образует перечень наказаний классифицируемых в зависимости от степени их тяжести. Виды уголовного наказания расположены в определенном порядке по принципу от менее строгого к более строгому. Принципы на которых...