7002

Эффективность управления

Контрольная

Экономическая теория и математическое моделирование

Эффективность управления Настоящая тема раскроет осваивающим менеджмент и интересующимся проблемами управления следующие вопросы: сущность эффективности управления ресурсы и потенциал управления результат управления фактор...

Русский

2013-01-12

298 KB

112 чел.

Эффективность управления

Настоящая тема раскроет осваивающим менеджмент и интересующимся проблемами управления следующие вопросы:

  •  сущность эффективности управления;
  •  ресурсы и потенциал управления;
  •  результат управления;
  •  факторы эффективности менеджмента;
  •  критерии эффективности по отношению к объекту управления;
  •  критерии эффективности применительно к субъекту управления;
  •  затраты в сфере управления;
  •  количественные показатели деятельности управляющей системы;
  •  качественные показатели деятельности управляющей системы;
  •  блоки показателей оценки эффективности управления;
  •  сущность, цели и задачи совершенствования управления производством;
  •  планирование совершенствования управления;
  •  оценка эффективности совершенствования управления.

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления организациями (фирмами, предприятиями). Они вызываются прежде всего уменьшением удельного веса и роли государственной формы собственности с присущими ей управленческими связями преимущественно «по вертикали» и административно-командными методами управления. Соответственно возрастает роль коммерческих структур, взаимосвязи между которыми строятся главным образом «по горизонтали», на договорных основах.

Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления производством, а также к управленческим кадрам. Последние должны обладать не только профессиональными знаниями, но и организаторским искусством, специальной подготовкой в области экономики, социологии и психологии, менеджмента и маркетинга.

К числу основных понятий в этой сфере деятельности относится:

  •  организационная система, обеспечивающая стратегическое планирование, развитие производства, реализацию продукции;
  •  организационная структура – субъект и объект управления.

Важнейшей исходной задачей управления предприятием (фирмой), акционерной компанией является определение стратегии их создания и развития в зависимости от метода формирования капитала, характера производственно-коммерческой деятельности, выпускаемой продукции и вида услуг. От выбора направления развития предприятия зависят методика обоснования его организационной системы и структуры управления, а также содержание управленческой деятельности.

С развитием рыночных отношений увеличивается потребность в профессиональном управлении социально-экономическими объектами, построении и внедрении более эффективных моделей управления, а поэтому возрастает роль аналитической и оценочной работы при решении задач эффективного управления.

1. Сущность и понятие эффективности управления

Эффективность производственно-хозяйственной деятельности определяется во многом уровнем организаторской работы, эффективностью и качеством деятельности системы управления цехом, предприятием, фирмой. Это объясняется тем, что результаты труда по управлению производством, как отмечал К. Маркс, реализуются в результатах труда «совокупного рабочего» (Маркс К., Энгельс Ф., Соч. 2-е изд., т. 23, с. 517). Для того чтобы трудиться производительно, не обязательно, по словам К. Маркса, «непосредственно прилагать свои руки; достаточно быть органом совокупного рабочего, выполнять одну из его подфункций» (Там же).

К. Маркс отмечал в связи с этим, что «не определённый рабочий, а всё более и более социально-комбинированная способность к труду становится действительным выполнителем совокупного процесса труда … один более работает руками, другой больше головой, один – как управляющий, инженер, технолог и т. д., другой – как надсмотрщик, третий непосредственно как рабочий физического труда или даже как простой подручный, – то всё большее количество функций способности к труду включается в непосредственное понятие производительного труда, а их носители – в понятие производительных рабочих…».

Эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управленческой системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причём эти показатели имеют как количественные так и качественные характеристики.

Таким образом, результаты труда работников аппарата управления выражаются через конечные результаты деятельности производственной системы любого уровня, а совершенствование системы управления предприятием, фирмой через сложный механизм причинно-следственных связей объекта и субъекта управления способствует повышению эффективности производственной деятельности, обеспечивает высокий конечный результат хозяйствования.

Ресурсы и потенциал управления. Развитие управления всегда опирается на конкретный потенциал, который является источником и гарантом развития. Для приобретения нового качества, а именно оно и определяет развитие, необходимы ресурсы.

Но развитие обусловливается не только наличием ресурсов, но и их распределением, использованием и пополнением. Всё это в своей совокупности и характеризует понятие потенциала управления.

Размещение ресурсов (пространство)

Р

Е

С

У

Р

С

Ы

Человеческие

Материальные

Информационные

Финансовые

Время управления

Рис. 1.1.

Эти ресурсы существуют во времени и пространстве, само их существование определяется временем и пространством. Без учёта этого фактора невозможно понятие потенциала управления. Каждый из видов ресурсов имеет жизненный цикл, продолжительность функционирования и возможного использования, каждый из ресурсов имеет определённый вариант размещения в пространстве.

Пространство и время сами выступают в качестве ресурса управления, потому что если нет помещения, невозможно иметь компьютерную технику, разместить для работы персонал управления. Если нет времени для обработки определённых объёмов информации, сокращаются информационные ресурсы. Именно здесь возникает проблема экономии времени, именно потому и надо экономить время, что оно невосполнимый ресурс управления, а не только среда существования всех остальных ресурсов.

Управлению необходимы следующие виды ресурсов:

  •  человеческие (персонал управления);
  •  материальные ресурсы (компьютерная техника и др.);
  •  информационные ресурсы;
  •  финансовые ресурсы.

Распределение ресурсов предполагает установление необходимого их соотношения, которое определяется целью управления. В распределении ресурсов существуют приоритеты, и они также определяют потенциал управления. Можно отдавать приоритет технике, можно – информации или человеку. Очень часто сталкиваются приоритеты человека и техники. На этом строится или технократическое, или социально ориентированное управление.

Но распределение ресурсов – это ещё не их использование, хотя в распределении уже закладывается определённый вариант использования ресурсов. В использовании ресурсов главную роль играют нормативы, функции, стимулы и приоритеты.

Использование ресурсов управления – это вовлечение их в определённом порядке в процесс управления, и здесь также могут быть приоритеты и стимулы. Это вовлечение определяется функциями управления, их составом и взаимодействием в процессе управления.

Использование ресурсов предполагает также и необходимые ограничения, которые предназначены для поддержания определённых соотношений, сохранения резервов, что является важным фактором ресурсного обеспечения управления. Ресурсы расходуются, убывают, уменьшаются в любой деятельности человека, в том числе в процессах управления. Поэтому необходимо пополнение ресурсов. Оно определяется целью управления, структурой ресурсов, объёмом или величиной и возможностями пополнения.

Результаты управления. Использование ресурсов – это ещё не эффективность управления. Эффективность возникает тогда, когда использование ресурсов даёт наилучший результат, когда ресурсы и результат управления оказываются соизмеримыми.

Любая деятельность человека имеет три основные характеристики:

  •  затраты усилий, ресурсов или энергии;
  •  время, отданное деятельности;
  •  результат в виде произведённого продукта или услуг или комплекса действий (таким комплексом действий является воздействие).

Но это простейшие характеристики, пользуясь которыми трудно построить рациональный вариант деятельности. Можно затратить много усилий и получить незначительный результат, можно затратить мало усилий и получить ожидаемый результат, но при этом затратить столько времени, что ценность результата становится малой, теряется своевременность ожидаемых результатов. Вот почему в практике управления деятельностью и оценки деятельности существуют показатели, которые являются синтетическими, т. е. построенными на сопоставлении простейших показателей и необходимом их соизмерении.

Это показатели интенсивности деятельности, эффективности и производительности. Названные показатели приемлемы для оценки любой деятельности, в том числе и управленческой.

Интенсивность – соизмерение усилий и времени .

Производительность – соизмерение результата и времени.

Эффективность – соизмерение усилий и результата.

В оценке управления наибольшую сложность представляет понимание его результата. Можно оценить ресурсы (усилия), легко измерить время, отданное деятельности, трудно выделить результат.

Чаще всего результатом управления считают производственный результат, который предстает в виде продукта, реализованного на рынке. Конечно, любой продукт содержит овеществлённый труд персонала управления. Но какова его часть? Как её измерить? Всегда ли целью управления является только производство продукции? Это очень важные вопросы эффективности управления.

Да и результат может быть различным. Есть конечный результат (выпуск продукта), в котором управление проявляется лишь опосредованно, и можно назвать непосредственный результат – согласование деятельности работников совместного труда для достижения общей цели. Непосредственный результат управления может характеризовать комплекс показателей: темпы прироста производительности, качества, ритмичность работы, инновационность, целеустремлённость (стратегичность), профессионализм.

Факторы эффективности менеджмента. Эффективностьэто соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определённых результатов. Основные факторы эффективности менеджмента можно свести к трём группам:

  •  использование ресурсов;
  •  фактор времени;
  •  целенаправленность управления.

Первая группа факторов характеризует структуру, качество ресурсов, их экономию в процессах управления и возможность пополнения и накопления.

Вторая группа факторов отражает своевременность решений, экономию времени, использование новых технологий и потенциал персонала, способность решать проблемы достаточно оперативно и профессионально.

Третья группа факторов отражает реальность и значительность цели, в соответствии с которой и рассматривается результат деятельности менеджера, его стратегия, учёт рыночных процессов экономического развития.

2. Критерии эффективности управления производством

Главная задача управления производством состоит в активном воздействии на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Однако, чтобы сравнить эти различные показатели управляемой системы и выделить из них лучшие, необходимо располагать каким-то измерителем.

В зависимости от назначения системы управления (миссии организации) и условий её функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели. Так, для коммерческой организации, производящей продукцию, – это прибыль от реализации продукции.

Каждому варианту системы управления соответствует определённое значение критерия эффективности, и задача оптимального управления состоит в том, чтобы найти и реализовать такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивысшее значение. Таким образом, под оптимальным управлением понимается такая совокупность управляющих воздействий, совместимая с наложенными на систему ограничениями, которая обеспечивает наивыгоднейшее значение критерия эффективности.

Всякая рационализация управленческого аппарата, организационные нововведения должны отвечать определённым целям и задачам, которые ставятся руководством фирмы перед собственной службой рационализации (НОТ и управление производством) или привлечёнными специалистами, проводящими организационный анализ и проектирование системы управления. Характер поставленных целей и задач обусловливает весь ход исследования и проектирования системы управления. В свою очередь постановка задач связана с установлением критерия эффективности рационализации, в зависимости от которого и формулируются цели и задачи.

Каковы же характерные черты критерия эффективности рационализации управленческого аппарата? Существует ли один или несколько критериев? Каковы возможные подходы к его выбору?

Прежде всего рассмотрим, для чего нужен критерий эффективности. Он нужен для подготовки задач службе рационализации, для выработки стратегии развития системы управления (фирмы). Но это лишь одна сторона вопроса. Говоря о качестве управления в конкретной организации, мы неизбежно сталкиваемся с оценкой эффективности системы управления, с необходимостью найти мерило качества или количества как критерия для сравнения, например, двух управляющих систем. Это очень важно для сравнительного анализа нескольких предприятий (фирм), оценки менеджеров и их деятельности, аудиторской работы и т. п.

Критерии эффективности, относящиеся к деятельности объекта управления. Целью совершенствования систем управления является повышение эффективности управляющего воздействия, которое сказывается на сфере производства. Так, повышение эффективности труда в аппарате управления предприятия, в его инженерных службах находит своё отражение в улучшении технико-эксплуатационных показателей выпускаемой продукции, повышении её надёжности и долгосрочности, сокращении трудовых, материальных и финансовых затрат на единицу продукции.

Повышение организационной культуры в аппарате управления (совершенствование документооборота, чёткость и оперативность работы ряда служб) приводит к сокращению производственного цикла, устранению потерь рабочего времени в производственном процессе, улучшению использования оборудования, снижению косвенных расходов, устранению экономических потерь.

Какие же критерии эффективности характерны для объекта управления? Следует отметить, что их круг весьма многообразен. Назовём некоторые критерии эффективности.

  1.  Общий критерийэкономические результаты деятельности управляемой системы в целом, достижение предприятием, фирмой наивысших технико-экономических результатов при наименьших затратах.
  2.  Группа более частных, локальных критериев:
  •  наименьшие затраты материальных ресурсов;
  •  наименьшие затраты финансовых ресурсов;
  •  наивысшая рентабельность предприятия;
  •  наименьшая себестоимость продукции.
  1.  Группа обобщающих многие другие показатели критериев:
  •  наименьшие затраты времени на производство единицы продукции;
  •  высокие темпы научно-технического прогресса;
  •  наивысшие показатели использования производственных фондов.
  1.  Группа качественных критериев:
  •  наилучшие условия труда персонала, ведущие к снижению (недопущению) напряжения (усталости) рабочих;
  •  выполнение плановых заданий в кратчайший срок при затратах в пределах нормы, плана;
  •  выпуск продукции высшего качества (надёжности) при нормативной себестоимости;
  •  устойчивость (стабильность) состава персонала при выполнении всех других заданных показателей.

Следовательно, в отношении управляемой системы имеются ряд критериев эффективности, которые могут быть использованы в соответствии с целями, определяемыми экономической политикой в конкретной период времени, и конкретными условиями работы предприятия, фирмы.

Задача управляющей системы заключается в обеспечении заданного критерия или совокупности критериев.

Таким образом, повышение эффективности системы управления предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии управления конкретным объектом в целях достижения управляемой системой определённых технико-экономических результатов в соответствии с заданным критерием или системой критериев.

Критерии эффективности применительно к субъекту управления. Выше рассмотрены критерии эффективности деятельности аппарата управления применительно к управляемому объекту. Теперь предметом анализа будут возможные критерии эффективности применительно к субъекту управления.

При планировании нововведений необходимо в каждом конкретном случае определить критерий эффективности всей исследовательской и проектной работы в управленческом аппарате. Этот критерий может представлять собой, например, комплекс требований технологического характера.

С точки зрения технологии процесса эффективной системой управления может считаться лишь такая система, которая:

  •  обеспечивает быстрый и полный сбор необходимой информации для принятия управленческих решений;
  •  даёт возможность принимать оптимальные решения в кратчайший срок;
  •  позволяет оперативно доводить решения до всех исполнительных органов (лиц);
  •  организует чёткое выполнение решений;
  •  обеспечивает контроль за выполнением решений и следит за результатами выполнения;
  •  обладает высокопроизводительной системой машинной обработки информации.

Затраты в сфере управления. Если взять проблему шире, то могут возникнуть также требования сокращения затрат живого труда в сфере управления, расходов на содержание аппарата управления, времени на осуществление процессов управления и т. д. Выбор критерия эффективности зависит от конкретных требований данного периода, выдвигаемых характером производства в рыночных условиях, экономическими соображениями.

Рассмотрим перечисленные выше возможные критерии эффективности рационализации системы управления в организации.

  1.  Финансовые затраты на содержание управляющей системы. Снижение расходов на заработную плату (сокращение численности персонала, стоимости различных услуг и т. п.), т. е. экономичность, может выступать экономическим критерием эффективности совершенствования управления.
  2.  Экономия живого и овеществлённого труда в системе управления. Показатель экономии труда является одним из основных критериев эффективности в управляющей системе. Он выражается в сокращении трудоёмкости операций и процедур, экономии материалов, электроэнергии и других предметов и средств труда, используемых в сфере управления.

Экономия труда в управляющей системе достигается за счёт рационализации организационной структуры и технологии процессов управления, повышения механовооружённости труда в аппарате управления. Этот критерий имеет особое значение для обеспечения прибыльного хозяйствования в нестабильных рыночных условиях, когда наиболее оправдан интенсивный путь экономического развития, т.е. «предпринимательский» в отличие от «приростного», ориентированного на ввод дополнительных ресурсов.

Доля общественного труда, затрачиваемого на функционирование управляющей системы, неуклонно увеличивается. Приостановить этот рост можно лишь за счёт всемерной экономии живого труда, снижения трудоёмкости процессов управления, т. е. интенсивных факторов развития системы управления.

  1.  Затраты времени на выполнение отдельных операций и всего процесса управления. Сокращение затрат на сбор, обработку информации, выработку на сбор, обработку информации, выработку и реализацию управленческих решений выступает в качестве одного из важнейших критериев рационализации управленческого аппарата.

При выработке стратегии рационализации систем управления, разработке перспективных планов совершенствования аппарата управления в фирме целесообразно дифференцированно подходить к выбору критерия эффективности.

Для рационализации аппарата управления фирмы в целом может быть принят один критерий, а для отдельных предприятий или служб дифференцированно установлен один из следующих предпочтительных критериев:

  1.  затраты на содержание управляющей системы (в этом случае необходимо сокращать численность персонала);
  2.  сокращение трудоёмкости процессов управления, т. е. затрат живого труда (в этом случае затраты на управление могут возрасти, например при внедрении компьютерной информационной системы, но трудоёмкость управленческих процедур сокращается);
  3.  сокращение затрат времени на выполнение операций (в этом случае критерии 1) и 2) не принимаются во внимание, т. е. увеличиваются численность персонала и затраты на его содержание, однако главным здесь выступает фактор времени);
  4.  сокращение экономических потерь.

Рассмотрим затраты в сфере управления (рис. 2.1).


Затраты на управление

Заработная плата служащих

Совершенст-вование труда и управления

Механиза-ция и автоматиза-ция процессов управления

Накладные расходы

Основная зарплата

Затраты на проектирова-ние НОТ и совершенст-вование управления

Затраты на НИР

Служебные командиро-вки

Допол-нительная зарплата

Затраты на внедрение рекомендациий разработки

Затраты на средства связи

Содержание легкового транспорта

Прочие выплаты

Материальные затраты

Затраты на приобрете-ние техни-ческих средств

Почтово-телефонные расходы

Эксплуата-ционные затраты

Содержание зданий

Охрана

Рис. 2.1

3. Система показателей эффективности

деятельности управляющей системы

Эффективность управления может характеризоваться как количественными, так и качественными показателями. При выборе предпочтительного критерия необходимо учитывать не только количественный (экономический) эффект, но и социальную эффективность, которая выражается не в количественных, а в качественных показателях деятельности аппарата управления.

Количественные показатели деятельности управляющей системы. Назовём группы показателей:

  1.  Ориентация на трудовые показатели (экономия живого труда в сфере управления):
  2.  соотношение численности руководителей, специалистов, технических исполнителей и рабочих;
  3.  изменение удельного веса работников управленческого аппарата в общей численности персонала организации;
  4.  сокращение фактической трудоёмкости процессов управления по отношению к нормативной;
  5.  уменьшение доли затрат управленческого труда на 1 руб. объёма производства;
  6.  уровень производительности труда в пересчёте на одного работника, занятого в сфере управления.
  7.  Ориентация на финансовые показателей:
  8.  величина реализованной продукции и масса прибыли, приходящиеся на 1 руб. затрат на содержание аппарата управления;
  9.  удельный вес заработной платы работников управленческого аппарата в себестоимости продукции;
  10.  удельный вес затрат на содержание управленческого персонала на 1 руб. стоимости реализованной продукции;
  11.  изменение суммы прибыли, приходящейся на одного работника управленческого персонала;
  12.  сокращение непроизводительных затрат (размер непроизводительных затрат на 1 руб. расхода на содержание управленческого персонала до и после рационализации);
  13.  реальное сокращение расходов на содержание аппарата управления.
  14.  Ориентация на фактор времени (экономия времени):
  15.  сокращение потерь рабочего времени руководителей, специалистов, технических исполнителей;
  16.  сокращение продолжительности циклов управления (экономия времени при выполнении информационных процедур, принятии решений, выполнении организационных процедур).

Качественные показатели деятельности управляющей системы. Перечислим такие показатели:

  1.  Повышение научно-технического уровня процессов управления (комплексное применение различных методов, организационной и вычислительной техники).
  2.  Повышение квалификации управленческого персонала.
  3.  Повышение уровня обоснованности принимаемых управленческих решений (зависит от числа факторов, принятых во внимание при выработке решений, числа вариантов, из которых выбиралось решение).
  4.  Надёжность (безотказность) системы управления (исключение случаев отказов в функционировании аппарата управления). Может исчисляться изменением количества жалоб, претензий, рекламаций, поступивших на работу конкретной фирмы (учреждения), подразделения или отдельного должностного лица.
  5.  Достоверность и полнота информации, собираемой, обрабатываемой и хранимой в системе управления.
  6.  Повышение культуры управления (совершенствование стиля руководства, сокращение конфликтных ситуаций).
  7.  Качество выполняемых управленческих работ (документации, подготовки решений, расчётов, чертежей и т. д.).
  8.  Своевременность выполнения всех функций, операций и процедур.
  9.  Улучшение условий труда в управленческом аппарате.

Если в результате рационализации управленческого аппарата удастся достичь всех (это идеальный случай) или даже некоторых показателей, то произойдёт положительный сдвиг в организации системы управления и будет достигнут экономический эффект. При постановке задач надо нацеливать службу рационализации на комплексное решение вопросов совершенствования управления. В ходе текущей рационализации одни показатели могут быть достигнуты, а другие – нет. Их можно будет достичь позже, в результате проведения перспективной рационализации.

Следует различать текущую и перспективную рационализацию управленческого аппарата. В ходе текущей рационализации вскрываются и реализуются оргрезервы, которые можно использовать сразу, без существенных капитальных вложений и затрат, при существующей оргструктуре, технологии и технике управления. Перспективная рационализация требует известных затрат, технического перевооружения управленческого аппарата, строительства зданий и сооружений, подготовки и переподготовки кадров, изменения методов руководства, преодоления психологических барьеров, формирования нового экономического мышления кадров управления в рыночных условиях хозяйствования.

4. Оценка эффективности управления

Аппарат управления современным предприятием (фирмой, компаний) должен выполнять многообразные функции, включающие:

  •  аналитическую работу по изучению состояния рынка, спроса и предложения товаров;
  •  стратегическое планирование;
  •  координацию взаимодействия субъектов и объектов управления и их полномочий;
  •  организацию рекламной, коммерческой, производственной деятельности;
  •  стимулирование и активизацию работы персонала;
  •  проектирование организационных структур производства и управления.

Нет необходимости доказывать, что в рыночных условиях и особенно в переходный период эффективность хозяйственной деятельности в огромной степени зависит от качества работы управленческого аппарата, результативности принимаемых им решений. Поэтому трудно переоценить значение своевременного, объективного, всестороннего анализа деятельности аппарата управления. Такой анализ, как показывает практика, может дать необходимые сведения для коренных изменений в характера и эффективности деятельности любого предприятия.

Для качественного проведения подобного анализа можно предложить круг показателей, характеризующих деятельность предприятия и эффективность его системы организации управления. Кратко охарактеризуем основные из этих показателей.

Экономическую результативность управленческой деятельности показывает коэффициент  рассчитываемый как отношение дохода Д к общей сумме издержек на производство и реализацию продукции за год :

.    (4.1)

Коэффициент  характеризует долю затрат на управление и представляет отношение общей суммы управленческих затрат  к общей сумме затрат на производство и реализацию продукции за год:

.    (4.2)

Соотношение численности аппарата управления  к численности промышленно-производственного персонала  показывает

.    (4.3)

О соотношении линейного  и функционального  персонала аппарата управления предприятия свидетельствует коэффициент

.    (4.4)

Экономическую эффективность управленческой деятельности характеризует коэффициент рассчитываемый как отношение прибыли П к численности аппарата управления:

.    (4.5)

Результативность управления производством и реализацией продукции показывает коэффициент  – отношение объёма реализации продукции РП к численности аппарата управления:

.    (4.6)

Рентабельность продукции Р характеризуется коэффициентом  – отношением суммы прибыли к годовым производственным издержкам И:

.    (4.7)

Финансовую устойчивость, доходность, надёжность производственно-коммерческой деятельности предприятия, фирмы характеризуют следующие показатели:

  1.  коэффициент, показывающий долгосрочность привлечения заёмных средств

.    (4.8)

где – стоимость долгосрочных кредитов и займов, руб., – стоимость собственных средств и долгосрочных займов предприятий, руб.;

  1.  коэффициент, показывающий маневренность в использовании собственных средств

.    (4.9)

где – стоимость собственных оборотных средств, руб.,  – общая стоимость собственных средств, руб.;

  1.  уровень рентабельности (доходности) собственного капитала 

.     (4.10)

где  – чистый доход, руб.,  – среднегодовая стоимость собственного капитала, руб.;

  1.  уровень рентабельности производства и реализации продукции 

.    (4.11)

  1.  коэффициент рентабельности активов 

.    (4.12)

где  – среднегодовая стоимость активов по бухгалтерскому балансу (денежные средства, долговые требования к другим предприятиям), руб.;

  1.  коэффициент реальной стоимости собственного капитала 

.     (4.13)

где  – остаточная стоимость основных фондов, руб.,  – среднегодовая стоимость имущества предприятия, руб.;

  1.  коэффициент накопления амортизационных отчислений 

.     (4.14)

где  – первоначальная стоимость основных фондов, руб., А – величина амортизационных отчислений, руб.

Надёжность производственно-коммерческой деятельности акционерных обществ и входящих в них предприятий характеризуют:

  1.  коэффициент внешней зависимости по величине капитала 

.    (4.15)

где  – стоимость внешних обязательств, акций, руб.;

  1.  коэффициент зависимости по оборотным средствам 

.    (4.16)

где  – заёмные оборотные средства;

  1.  коэффициент зависимости по капиталу 

.    (4.17)

где  – заёмный капитал; – собственный капитал;

  1.  коэффициент собственного капитала 

.    (4.18)

где  – сумма итогового баланса производственно-коммерческой деятельности фирмы.

Предложенная система показателей позволяет на основе анализа состояния управления на предприятии разрабатывать мероприятия по его совершенствованию, а при необходимости и реорганизации. Для проведения такого анализа необходимо располагать технико-экономической информацией, бухгалтерскими, статистическими, аудиторскими данными, всесторонне характеризующими производственно-коммерческую деятельность предприятия (фирмы).

Основными показателями, характеризующими финансовое положение фирмы, являются:

  •  способность оплачивать задолженность (т.е. её ликвидность);
  •  степень покрытия заимствованных средств (т.е. платёжеспособность);
  •  эффективность использования имеющихся активов, собственного (акционерного) капитала;
  •  прибыльность.

Данный блок показателей определяется по результатам анализа статей баланса и отчётности, представляемой налоговой инспекции, аудиторским службам.

При этом если для собственника и акционера интерес представляет прибыльность вложенного капитала, уровень риска его потери, то для кредитора, инвестора, поставщика товаров – оценка вероятности возврата заёмных средств, возможности своевременно оплачивать поставленную продукцию и услуги, а для менеджера – анализ и оценка эффективности результатов использования ресурсов, хозяйственных операций (рис. 4.1.).

Э

прибыльность вложенного

капитала, уровень риска его

потери

К

О

собственника,

Н

И

акционера

О

Н

оценка вероятности

возврата заёмных средств,

возможности своевременно

оплачивать поставленную продукцию и услуги

М

Т

кредитора,

И

Е

ДЛЯ

инвестора,

Ч

Р

поставщика

Е

Е

товаров

С

С

анализ и оценка эффективности результатов использования ресурсов, хозяйственных операций

К

менеджера

И

Й

Рис. 4.1.

К числу показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, наряду с ранее приведёнными коэффициентами, относятся следующие:

По ликвидности:

  1.  коэффициент общей ликвидности либо покрытия 

   (4.19)

где  – стоимость текущих активов, – стоимость текущих обязательств (соотношение 1:1 свидетельствует о наличии риска, 3:1 – о высокой ликвидности покрытия обязательств активами, 2:1 об устойчивости положения);

  1.  средний период возвращения дебиторской задолженности 

   (4.20)

где  – сумма дебиторской задолженности,  – одновременная стоимость реализованной продукции;

  1.  период оборачиваемости материальных запасов 

   (4.21)

где  – стоимость материальных запасов;

  1.  коэффициент манёвренности капитала 

   (4.22)

где  – стоимость оборотного капитала, свободно используемого для закупок сырья, материалов, комплектующих изделий, инвестиций в дополнительное оборудование.

По платёжеспособности:

  1.  коэффициент платёжеспособности  как доля собственного (акционерного) капитала в общих обязательствах фирмы

   (4.23)

где  – стоимость общих обязательств; – стоимость собственного, акционерного капитала;

  1.  коэффициент платёжеспособности по внешним обязательствам

   (4.24)

где  – внешние обязательства (соотношение 2:1 считается нормальным и означает, что 33 % её общего финансирования существования за счёт заёмных средств).

По эффективности использования активов:

  1.  коэффициент эффективности использования текущих активов 

   (4.25)

где  – текущий активы, стоимость оборотного капитала;

  1.  коэффициент использования недвижимого имущества (основных средств)

   (4.26)

  1.  коэффициент использования всех активов 

   (4.27)

где  – себестоимость реализованной продукции, – стоимость активов фирмы, включая быстроликвидные текущие активы (деньги в банке, в кассе, ценные бумаги, инвестиции, счета потребителей, дебиторы, депозиты, счета служащих, авансированные средства), менее ликвидные текущие активы по товарным запасам (готовая продукции, незавершенное производство, основные и вспомогательные материалы), долгосрочные активы (земля, здания, оборудование, транспортные средства).

По эффективности использования акционерного капитала:

  1.  стоимость одной акции 

   (4.28)

где  – стоимость выпущенных акций,  – количество проданных акций;

  1.  доход на одну акцию 

   (4.29)

где  – чистая прибыль;

  1.  дивиденд на одну акцию 

   (4.30)

где  – объявленные дивиденды;

Высокий уровень показателей этого блока свидетельствует о привлекательности вложений в фирму.

По прибыльности:

  1.  коэффициент прибыльности общих активов 

   (4.31)

характеризующий фондоотдачу всех активов предприятия, т.е. величину дохода на единицу активов;

  1.  коэффициент прибыльности, рентабельности продаж 

   (4.32)

  1.  коэффициент прибыльности, рентабельности собственного капитала – см. формулу (10).

Представленные блоки показателей позволяют системно и комплексно анализировать результаты маркетинговой, производственной, коммерческой, финансовой, бухгалтерской, управленческой деятельности, устанавливая влияние наиболее важных характеристик работы на конечные результаты.

5. Организация совершенствования управления производством

Повышение эффективности управления предполагает его систематическое совершенствование, которое становится важной конкретной функцией управления на предприятии (фирме). Для её выполнения создаётся специальный орган в виде творческой группы, отдела (службы), который должен отслеживать результативность управления всеми объектами на основе хорошо отлаженной компьютерной информационной системы, анализировать состояние управляемой и управляющей систем, выявлять организационные резервы и проектировать новые, более экономичные модели управления.

Сущность, цели и задачи совершенствования управления производством. Совершенствование системы управления представляет собой деятельность, направленную на более рациональную организацию управляющей системы, в целях достижения управляемым объектом наилучших социально-экономических показателей. Основная цель совершенствования системы управления на уровне предприятия (фирмы) состоит в повышении доходности и удовлетворении потребностей потребителей в качественной продукции, услугах.

Совершенствование системы управления производством (материальным или духовным) предусматривает разработку и поэтапное осуществление комплекса технических, технологических, организационных, экономических и социальных мероприятий. Можно назвать следующие задачи совершенствования систем управления:

  •  выявление и реализация организационных резервов;
  •  повышение эффективности труда работников аппарата управления;
  •  повышение технического уровня системы.

Резервы повышения эффективности управления могут быть классифицированы по следующим направлениям (рис. 5.1.):

  1.  резервы использования труда в сфере управления;
  2.  резервы использования предметов труда в управлении;
  3.  резервы использования средств труда в управлении.

Р

Е

Резервы использования труда

З

эффективности

управления

Е

Резервы использования предметов труда

Р

В

Резервы использования средств труда

Ы

Рис. 5.1.

  1.  Резервы использования труда в управлении включают:
  •  кадры (подбор, использование, квалификация);
  •  совершенствование технологии выполнения операций и процедур в процессе управления;
  •  улучшение структуры управляющей системы;
  •  совершенствование организации труда руководителей, специалистов и технических исполнителей;
  •  совершенствование методов управления;
  •  укрепление дисциплины;
  •  повышение личной ответственности;
  •  совершенствование контроля исполнения;
  •  совершенствование стиля руководства и повышения культуры управления;
  •  создание моральной удовлетворённости условиями труда;
  •  повышение материальной заинтересованности в результатах труда.
  1.  Резервы использования предметов труда в управлении включают:
  •  совершенствование процедур сбора, передачи, обработки, хранения и использования информации (научно-технической, экономической, оперативно-производственной);
  •  улучшение использования вспомогательных материалов;
  •  улучшение использования энергии.
  1.  Резервы использования средств труда в управлении включают:
  •  улучшение использования зданий и сооружений;
  •  улучшение использования технических средств для механизации и автоматизации процессов управления, мебели, оборудования, административных помещений, инструментов, оргприспособлений, транспортных средств.

К совершенствованию управления должен быть применён комплексный и системный подход (рис. 5.2., 5.3.).

Комплексный подход

Единство составных частей организации совершенствования управления

Увязка мероприятий по совершенствованию управления

Организация научных исследований и проектных разработок по совершенствования управления

Мероприятия по совершенствованию системы управления (функций, методов, органов, процессов управления) на конкретном объекте

Практическая деятельность по совершенствованию управления

Направленность мероприятий на улучшение экономических, технических, технологических, организационных, социальных и других показателей объекта управления

Подготовка и переподготовка управленческих кадров

Рис. 5.2.

Системный подход к совершенствованию управления

Обеспечение строгой последовательности в решении социально-экономических и организационно-технических задач совершенствования управления

Обеспечение плановости в работе по совершенствованию управления в соответствии с развитием объекта управления

Рис. 5.3.

Планирование совершенствования управления. Оно представляет собой научно обоснованное определение направлений, тенденций, целей, средств и результатов работы в данной области. План мероприятий по совершенствованию управления является частью плана предприятия (фирмы) по внедрению достижений научно-технического прогресса.

План совершенствования управления содержит следующие разделы:

  1.  подготовительные работы;
  2.  мероприятия по совершенствованию управления;
  3.  внедрение мероприятий по совершенствованию управления.

Примерная форма плана совершенствования управления на предприятии (фирме):

Наиме-нование меропри-ятий

Сроки выполнения

Стои-мость работ

Источники финансиро-вания

Ответсвен-ные исполните-ли и консульта-нты

Расчётная эффектив-ность внедрения мероприя-тий

начало

конец

1

2

3

4

5

6

7

  1.  Перечень работ раздела плана совершенствования управления «Подготовительные работы» содержит:
  2.  предпроектный анализ объекта совершенствования управления;
  3.  определение исполнителей: сознание рабочих групп проектировщиков;
  4.  составление программы обследования объекта совершенствования управления;
  5.  определение полного объёма и стоимости работ, составление сметы расходов;
  6.  определение проектной эффективности совершенствования управления;
  7.  разработка системы материального и морального стимулирования за успешную разработку проекта.
  8.  Примерный перечень работ раздела плана «Мероприятия по совершенствованию управления». Он включает также результаты работ (основные документы и качественные показатели проектной эффективности), как показано на рис. 5.4.

Перечень работ раздела плана «Мероприятия по совершенствованию управления»

Работы

Результаты

Эффект

Совершенствование организационно-производственной структуры (ОПС)

Рекомендации по совершенствованию ОПС

Совершенствование кооперации, специализации и концентрации производства

Совершенствование структуры управления (ОСУ)

Проект ОСУ (схема с объяснительной запиской).

Положения о производственных и управленческих подразделениях

Создаётся экономичный и надёжно работающий аппарат управления. Уточнение подчинённости, определение задач, прав и ответственности производственных подразделений, отделов и служб аппарата управления

Разделение и кооперация управленческого труда

Номенклатура должностей и штатное расписание работников аппарата управления. Должностные инструкции работников аппарата управления

Позволяет регламентировать квалифицированные требования, обязанности, права и ответственность работников управления

Разработка рациональной системы информации и делопроизводства

Рекомендации по созданию рациональной системы информации и делопроизводства

Позволяет обеспечить достоверность отображения фактического состояния производства, улучшается качество принятых и реализуемых решений

Разработка системы оперативного управления и схем взаимодействия служб и отдельных работников аппарата управления

Рекомендации по совершенствованию системы оперативного управления производством

Повышается оперативность в работе, улучшается качество принимаемых решений

Разработка проекта механизации и автоматизации работ по функциям управления

Проект механизации и автоматизации управленческого труда

Повышается производительность труда управленческого персонала

Разработка проекта организации рабочих мест работников аппарата управления

Проект по организации рабочих мест работников управления и рекомендации по улучшению условий труда руководителей, специалистов и технических исполнителей

Позволяет создать наилучшие условия труда на рабочих местах

Рис. 5.4.

  1.  Перечень работ раздела плана совершенствования управления «Внедрение мероприятий» выглядит следующим образом (рис. 5.5.):

Раздел плана «внедрение мероприятий»

Организационные мероприятия

По переустройству материально-технической базы

По кадровому обеспечению внедрения проекта

создание рабочий группы исполнителей; распределение обязанностей и ответственности;

установление системы материального и морального стимулирования и др

приобретение необходимой организационной, вычислительной техники, средств связи, нового оборудования; подготовка помещений и др

внедрения проекта

переподготовка прежних участников процесса управления; приглашение на работу сотрудников по новым специальностям и др

Рис. 5.5.

Назовём основные этапы по реализации плана совершенствования управления:

  1.  организация работы на предпроектном этапе рационализации;
  2.  организация разработки проекта рационализации;
  3.  организация работы на этапе внедрения.
  4.  Организация работы на предпроектном этапе рационализации может включать:

1.1 Предварительный анализ сложившейся ситуации в фирме (на предприятии). Цель – выбор объектов рационализации. Правильный выбор объектов, установление очерёдности мероприятий по рационализации. На этом этапе проводится изучение:

  •  истории создания и развития фирмы;
  •  организационно-производственной структуры и организационной структуры управления;
  •  основных показателей производственно-хозяйственной деятельности.

Результаты изучения оформляются в виде схем, описательных характеристик, статистических таблиц и других документов.

Разрабатывается свободная аналитическая таблица по примерной форме:

№ п/п

Объект обследования (под-разделение, функция, операция)

Кто

про-водил

В течение какого времени прово-дилось обследо-вание

Какие методы обсле-дования применя-лись

Резу-льтаты обсле-дова-ния

Основные пути преодо-ления недостат-ков

Необ-ходи-мые затраты

1.2 Формирование общего направления рационализации должно удовлетворять следующим требованиям:

  •  относиться к совершенствованию конкретного процесса управления;
  •  учитывать возможности осуществления рационализации;
  •  предусматривать достижение конкретных результатов.

1.3 Составление методики и разработки инструментария анализа в соответствии с задачами рационализации.

Методика организации и проведения рационализации должна учитывать специфику объекта, цели, задачи и последовательность этапов реализации.

1.4 Детальный анализ производственного и управленческого процессов. Конкретизация направлений рационализации.

  1.  Организация разработки производственного и управленческого процессов рационализации состоит из следующих моментов:

2.1 Уточнение формулировок рационализаторских предложений:

  •  определение общих и локальных задач рационализации;
  •  разработка конкретных мероприятий по совершенствованию управления.

2.2 Разработка поэтапного плана внедрения мероприятий по совершенствованию управления.

  1.  Организация работы на этапе внедрения предполагает следующее содержание:

3.1 Защита проекта и утверждение его руководством фирмы.

3.2 Организация внедрения проекта в практику управления.

3.3 Обучение персонала, участвующего в реализации проекта совершенствования управления.

3.4 Контроль за ходом внедрения проекта совершенствования управления.

Оценка эффективности совершенствования управления. Сделаем дополнение к ранее перечисленным показателям.

Коэффициент качества выполнения функций управления определяется по формуле

   (5.1)

где – потери рабочего времени в производственных подразделениях за отчётный период из-за несвоевременного выполнения соответствующей управленческой функции, час.; m – число функций управления; – сменный фонд времени в соответствующих производственных подразделениях, час.; n – число подразделений.

Коэффициент экономичности аппарата управления определяется по формуле

   (5.2)

где  – количество структурных подразделений, предусмотренных типовой структурой и отвечающих нормативным условиям её функционирования; – общее фактическое количество структурных подразделений; – нормативная численность работников, чел.; - фактическая численность работников (при  их отношение принимается равным 1).


Годовой экономический эффект от внедрения новой техники в управление определяется по формуле

    (5.3)

где  – себестоимость единицы управленческой работы до и после внедрения новой техники;  – капитальные затраты до и после внедрения новой техники;  – нормативный коэффициент эффективности – показывает долю капитальных затрат, которая возмещается в течение одного года за счёт экономии от снижения себестоимости управленческих работ (принимается 0,15-0,20); N – объём выполняемой работы.

Заключение

Настоящий курс «Основы менеджмента» в качестве учебного пособия адресован студентам высших учебных заведений, колледжей, школ бизнеса, а также преподавателям и всем тем, кто стремится пополнить свои знания по вопросам теории и практики управления. Пособие состоит из 18 тем, которые позволяют осваивающим менеджмент получить необходимый минимум знаний для использования специалистами в своей профессиональной деятельности.

По мере становления России на путь цивилизованных рыночных отношений будет расти и расширяться потребность выпускников учебных заведений в приобретении управленческой культуры и обширных знаний в области управления людьми, вещами, сферами деятельности. Управление играет огромную роль в жизни общества. Что представляет собой современное управление? Ответ на вопрос базируется на следующих фундаментальных принципах.

  1.  Управление – неотъемлемая составляющая человеческого бытия. Без этого невозможна никакая совместная деятельность людей. Управление позволяет эффективно реализовать сильные стороны людей, а слабости элиминировать. Управление – ключевой, решающий фактор развития цивилизации. Все рабочие места сегодня так или иначе созданы только благодаря управлению, особенно для наиболее образованных и квалифицированных людей. От управления зависит их способность приложить с пользой для всех свои знания и умения, таланты и способности.
  2.  Управление глубоко вошло в культуру всех стран, причём управляющие выполняют в принципе одни и те же обязанности и функции. Конечно, в том, как конкретно они это делают, могут быть серьёзные различия. И здесь существенное значение имеет обратная связь: воздействие культурных и исторических традиций на управление. Для слаборазвитых стран главной управленческой задачей является поиск той части своего культурного наследия, которая в наибольшей мере совместима с современными методами и системами управления. Основное различие между высокоразвитой Японией и относительно слаборазвитой Индией состоит в том, что японские управляющие смогли импортировать именно те управленческие идеи и нововведения, которые в наибольшей степени отвечали японским культурно-историческим традициям, а индийские – нет.
  3.  Любое предприятие нуждается в простых и ясных целях, объединяющих всех работников. Задачей управления в этой связи оказывается установление в организации такой системы целей и ценностей, которая способна сделать всех работников союзниками.
  4.  Важной задачей управления является также предоставление предприятию и каждому его работнику возможности расти и развиваться, совершенствовать и изменять свои запросы и способности. Каждое предприятие должно быть постоянно обучающейся и обучающей организацией.
  5.  На любом предприятии работают люди различных профессий, квалификации и специальностей, выполняющие множество видов работ. Выполнение работы каждым должно базироваться на личной ответственности за порученное дело; ему надлежит чётко представлять свои обязанности и иметь возможность оценивать свой личный вклад в общее дело, понимать, что требуется от других и от него.
  6.  Ни объём производства, ни прибыль, ни какой-либо иной показатель (или сфера деятельности) сами по себе не могут служить конечным мерилом результативности хозяйственной деятельности и управления. Положение на рынке, инновационная активность, производительность, развитие человеческих ресурсов, качество и финансовые результаты, – всё это в равной степени является важным для работы и выживания предприятия или фирмы. И от управления зависит контроль за всеми названными параметрами.
  7.  Наконец, всегда нужно помнить, что ни одно предприятие не работает само на себя или само по себе. Главный конечный результат деятельности любого предприятия – удовлетворение потребителя. Скажем, для больницы конечный результат – здоровье пациента, для школы – полученные учеником знания, которые впоследствии можно будет с пользой применить. Конечный результат управления также всегда лежит вне предприятия, какие бы сложные и совершенные системы оценки затрат и результатов внутри предприятия или фирмы ни существовали.

Можно осваивать самые совершенные средства и изучать наиболее прогрессивные методы управления. Однако во всех случаях управляющие обязаны помнить, что в конечном счёте эффективность практической реализации описанных выше принципов зависит от них самих.

Настоящее учебное пособие поможет изучающим менеджмент самостоятельно освоить многочисленные вопросы управления, овладеть терминологической культурой в области управления и от основ знаний по дисциплине перейти к систематическому формированию карьеры профессионального менеджера с непрерывным обогащением себя дополнительными знаниями и опытом.

Библиографический список

  1.  Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989.
  2.  Акофф Р. Искусство решения проблем. – М., 1982.
  3.  Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М., 1985.
  4.  Белокопытов О. И., Панасенко Г. В. История и культура менеджмента. – Красноярск, 1994.
  5.  Балабанов И. П. Риск – менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1996.
  6.  Биркенбиль М. Молитвенник для шефа: Пер. с нем. – М.: Экономика, 1993.
  7.  Веснин В. Р. Основы менеджмента. Учебник. – М., 1997.
  8.  Веснин В. Р. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений. – М.: Об-во «Знание» России, 1996.
  9.  Валуев С. А., Игнатьева А. В. Организационный менеджмент. – М.: Нефть и газ, 1993.
  10.  Вундкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. Для руководителя – практика. – М.: Дело, 1991.
  11.  Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Высшая школа, 1994.
  12.  Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Изд-во МГУ, 1995.
  13.  Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Гардарика, 1996.
  14.  Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. – М.: Банки и биржи, 1995.
  15.  Галенко В. П. Управление персоналом и стратегия предприятия. – СПб., 1994.
  16.  Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М., 1993.
  17.  Громова О. Н., Свистинов В. М., Мишин В. М. Организация управленческого труда. – М., 1993.
  18.  Глухов В. В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. – СПб.: Специальная литература, 1995.
  19.  Дарховский И. С., Черноиванов И. П. Бизнес и менеджер. – М.: Азимут-центр, 1992.
  20.  Друкер П. Эффективный управляющий. – М., 1994.
  21.  Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем. – М.: Экономика, 1990.
  22.  История менеджмента: Учебное пособие. / Ред. Д. В. Валового. – М.: ИНФРА-М, 1997.
  23.  Инновационный менеджмент: Учебник. – М., 1996.
  24.  Исикава К. Японские методы управления качеством. – М., 1988.
  25.  Коротков Э. М. Концепция менеджмента. Учебное пособие. – М.: «Дека», 1996.
  26.  Киллен К. Вопросы управления: Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1981.
  27.  Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. – Минск: БГЭУ, 1996.
  28.  Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1993.
  29.  Как работают японские предприятия / Под ред. Я. Мандена и др. – М.: Экономика, 1989.
  30.  Корицкий Э. Б., Лавриков Ю. А., Омаров А. М. Советская управленческая мысль 20-х гг. – М., 1990.
  31.  Кирсанова М. В., Аксёнов Ю. М. Курс делопроизводства: Учебное пособие. – М.; – Новосибирск, 1997.
  32.  Кнорринт В. И. Искусство управления: Учебник. – М.: Изд-во «Бэк», 1997.
  33.  Лагоша Б. А. Методы и модели совершенствования организационных структур. – М., 1988.
  34.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1995.
  35.  Маккей Х. Как уцелеть среди акул: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1993.
  36.  Макаров С. Ф. Менеджер за работой. – М.: Мол. гвардия, 1989.
  37.  Михайлов Б. Ф. Методы управления персоналом. – М., 1995.
  38.  Научная организация труда в управлении производственным коллективом. – М.: Экономика, 1991.
  39.  Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Ред. А. А. Радугина. – М.: Центр, 1997.
  40.  Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов / Под ред. Б. М. Генкина. – М.: Высшая школа, 1996.
  41.  Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. – М., 1984.
  42.  Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М., 1986.
  43.  Рапопорт В. Ш. Диагностика управления. – М., 1996.
  44.  Розанова В. А. Психология управления. – М., 1996.
  45.  Редход К., Хьюс С. Управление финансовыми рисками. – М., 1996.
  46.  Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 1997.
  47.  Стенюков М. В. Документы. Делопроизводство. – М., 1997.
  48.  Секреты умелого руководителя / Сост. И. Липсиц. – М., 1991.
  49.  Теория управления социалистическим производством / Под ред. О. В. Козловой. – М.: Экономика, 1983.
  50.  Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. – М., 1995.
  51.  Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М: ИНФРА-М, 1998.
  52.  Уткин Э. А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 1992.
  53.  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кабанова. – М., 1997.
  54.  Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М., 1996.
  55.  Фуллер Д. Управляй или подчиняйся. – М., 1992.
  56.  Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. – М., 1997.
  57.  Харрингтон Г. Управление качеством в американских корпорациях. – М., 1989.
  58.  Честер Ли Каррас. Искусство ведения переговоров. – М.: ЭКСМО, 1997.
  59.  Чернышёв В. Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. – СПб.: Энергоиздат, 1997.
  60.  Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса: Пер. с нем. – М.: Прогресс, 1993.
  61.  Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма-ИНФРА-М., 1998.
  62.  Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. – М., 1996.
  63.  Энекльман Н. Б. Преуспевать с радостью: Пер. с нем. – М.: Экономика, 1993.
  64.  Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1995.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

48980. Методи прогнозування основних параметрів діяльності організації та їх ефективного застосування на прикладі ГК «Хлібодар» 279.5 KB
  Центральні поняття дослідження прогнозування основних параметрів діяльності організації. Сучасні наукові підходи до розуміння прогнозування основних Параметрів діяльності організації ПРОГНОЗУВАННЯ ОСНОВНИХ ПАРАМЕТРІВ ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ В СИСТЕМІ МЕНЕДЖМЕНТУ СУЧАСНОГО ПІДПРИЄМСТВА. Прогнозування в системі стратегічного менеджменту підприємства.
48982. Економічна ефективність виробництва ріпаку і шляхи її підвищення 320.5 KB
  Романенка Курсова робота Економічна ефективність виробництва ріпаку і шляхи її підвищення Студент відділення Економіка підприємства Наукові основи підвищення економічної ефективності виробництва ріпаку. Показники економічної ефективності виробництва ріпаку та методика їх визначення. Рівень виробництва ріпаку та його економічна ефективність.
48983. Проект установки для наплавлення 844.5 KB
  ВИБІР СПОСОБУ НАПЛАВЛЕННЯ РОЗРАХУНОК ОСНОВНИХ ПРИСТРОЇВ ОБЛАДНАННЯ ДЛЯ НАПЛАВЛЕННЯ Наплавлення – це процес нанесення за допомогою зварювання шару металу на поверхню виробу. Шляхом наплавлення можна отримати вироби зі зносостійкими жароміцними антифрикційними властивостями.
48984. Розрахунок структури симетричних стаціонарних електромагнітних полів 146 KB
  Симетричне тіло радіуса R перебуває в однорідному зовнішньому електричному полі E0, що перпендикулярне до його осі. Задано матеріальні характеристики навколишнього середовища. Одержати аналітичні вирази для потенціалів й і для полів Ei й Ee відповідно всередині та поза тілом.
48985. Розрахунок структури змінних електромагнітних полів у хвилеводі 550 KB
  Порожнина хвилеводу заповнена діелектриком, електрична проникність якого овжина хвилеводу в напрямку осі z не обмежена. Процес поширення електромагнітних хвиль у порожнині прямокутного хвилеводу розглядаємо, думаючи, що стінки хвилеводу виконані з надпровідного матеріалу ( = ).
48988. Стрільба і управління вогнем. Методичні вказівки 12.85 MB
  Курсова робота призначена для поглиблення знань з дисципліни Стрільба і управління вогнем вміння вирішувати самостійно задачі з проведення заходів підготовки стрільби і управління вогнем проведення пристрілювання цілі із спостереженням за знаками розривів. При проведенні пристрілювання цілі із спостереженням за знаками розривів пропонується виконати наступні етапи: Визначити за даними розвідки топографічні дані по цілі а використовуючи ГРП – обчислені дані по цілі; Визначити установки для стрільби коефіцієнти і подати команду...