7003

Типология управления и выбор альтернатив

Контрольная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Типология управления и выбор альтернатив Настоящая тема даст ответы на следующие вопросы и поможет осваивающим менеджмент изучить типологию управления: роль типологии управления в освоении менеджмента типологический анализ менеджмента ...

Русский

2013-01-12

223.5 KB

41 чел.

Типология управления и выбор альтернатив

Настоящая тема даст ответы на следующие вопросы и поможет осваивающим менеджмент изучить типологию управления:

  •  роль типологии управления в освоении менеджмента;
  •  типологический анализ менеджмента;
  •  характеристика основных типов управления;
  •  построение типологии управления;
  •  рынок и осуществление управления;
  •  организационная жёсткость и формализация управления;
  •  централизация и децентрализация управления;
  •  роль менеджера в управлении;
  •  производство, продукт, цель в управлении;
  •  приоритет мотивации в управлении;
  •  опасность кризиса в управлении;
  •  роль объекта управления;
  •  потенциал научности в управлении;
  •  выбор типа управления;
  •  дифференциация менеджмента по факторам и характеристикам.

Управление разнообразно и количество его альтернатив увеличивается по мере развития общества, человека, производства. Успешно управлять – это, помимо всего прочего, удачно и обоснованно выбирать тот тип управления, который будет наиболее подходящим или эффективным в конкретных условиях. А для этого надо знать возможные типы управления и иметь методики их выбора.

1. Типологическое разнообразие менеджмента

Одной из важнейших тенденций современного управления является его диверсификация, которая представляет собой совмещение разнообразия форм, подходов, целей, объектов управления, функций и пр. Эти тенденции вызваны потребностями практики. Главной из них является диверсификация производства. Но и внутренние потребности самого управления заставляют его диверсифицировать. Это потребности рационального использования потенциала управления, организационных форм, соответствующих динамике развития, стратегичности и гибкости, ориентации на качество и эффективность управления.

Диверсификация – (от познелат. diversificatio – изменение, разнообразие), расширение сфер деятельности, номенклатуры продукции, производимой предприятиями и фирмами.

Типология – это упорядоченное разнообразие управления.

Роль типологии управления в освоении менеджмента.

  1.  Типология управления в организации знаний имеет две функции.

Первая – показывает возможные типы управления, позволяет глубже понять, как осуществляется управление, от чего зависит успех.

Вторая – типология позволяет раскрыть свойства и характеристики управления. Ведь каждый тип – это совокупность вполне определённых характеристик управления.

  1.  Типология управления помогает в решении многих проблем практического использования знаний. Она показывает, что разнообразие условий, в которых осуществляется управление, требует не просто построения одного какого-либо варианта менеджмента, а выбора варианта по определенным правилам типологического анализа, после чего следуют корректировки этого варианта по дополнительным критериям конкретных обстоятельств.

Именно в типологии управления находят своё проявление приоритеты и ориентиры, цели и принципы управления, различные его организационные формы.

Типология – это упорядоченное и систематизированное представление о менеджменте.

Типологический анализ менеджмента. В таком анализе практической потребностью построения типологии управления является многофакторная и многокритериальная дифференциация разновидностей управления. Именно она позволит лучше ориентироваться в этом разнообразии, а следовательно, и более обоснованно выбирать необходимые типы.

В типологии менеджмента очень важно, чтобы критерии типологического анализа не были бессистемными, случайными, неупорядоченными. От этого зависят и практическая значимость этой типологии, и её научная ценность. Критерии типологического анализа должны максимально учитывать характеристики управления и осуществление его современных практических проблем.

Одним из важнейших критериев в типологии менеджмента являются приоритеты в средствах управления. Известно, что можно опираться на разные средства управления и, в зависимости от того, каким средствам мы отдаём приоритет, управление может быть командно-административным, экономическим, социально-экономическим и технократическим (рис. 1.1.).

Рис. 1.1.

Характеристика основных типов управления.

  1.  Командно-административное управление. В командно-административном управлении главным фактором управленческой деятельности, главной опорой менеджера является административное указание или команда, выполнение которой жёстко контролируется и система ответственности соответствует потребностям такого контроля. Это управление, которое хорошо известно нам по недавнему прошлому. Тогда даже руководители предприятий назывались командирами производства. Очень ёмкое название, в котором все особенности нашего прошлого управления.

Приоритет команде, командному распоряжению, приоритет производству, а не человеку в производстве, не реальной экономике. Экономические и другие средства воздействия были на втором плане. И они были не развиты, потому что в них не было потребности. Возьмём систему оплаты труда: она была не гибкой, не стимулировала производительность и качество.

  1.  Экономическое управление. Характеризуется приоритетом экономических средств воздействия над другими средствами, в том числе и административными. Конечно, необходимы рыночные механизмы, чтобы в полной мере оказались действенными экономические средства и методы управления. Ранее мы много говорили об этих методах, о необходимости их использования, но робкие шаги экономических реформ не содействовали развитию действительно экономического управления.

Кроме того, такому управлению необходима и специальная подготовка менеджеров, знающих экономику и понимающих экономические процессы. Это тоже в прошлом было для нас. Экономическая подготовка руководителей была недостаточной, неглубокой, оторванной от реальностей экономической жизни, идеологизированной, и это, конечно, тоже влияло на возможности возникновения экономического управления, возможности понимания его сути и необходимости.

Но экономическое управление при всех своих положительных качествах, как и любой тип управления вообще, нельзя считать идеальным. В реальной практике оно часто оказывается не ориентированным на учёт социальных и психологических моментов.

  1.  Социально-психологическое управление. Человеческий фактор в современном производстве имеет большое значение и роль его повышается в связи с развитием человека в духовном отношении, развитием человека в отношении разнообразия его интересов под влиянием научно-технического прогресса и общих тенденций социально-культурного развития.

Опыт многих стран, а наиболее ярко, быть может Японии показывает, что управление должно опираться на человеческий фактор в комплексном понимании его проявления, учитывать полный набор динамических интересов человека. В этом случае управление необходимо строить не только на экономических интересах, использовать не только экономические средства воздействия, но учитывать комплекс интересов человека в целом. Такое управление (социально-экономическое) не отрицает использования экономических средств воздействия, но предполагает их сочетание с другими средствами. Это управление, в центре которого человек, его интересы, ценности.

  1.  Технократическое управление. Ускоряющиеся тенденции развития современной техники и технологии рождают такие представления, в которых главным и решающим фактором производства, а следовательно, и управления является техника и технология производства. Преувеличение роли техники и её противопоставление человеку в решении ключевых проблем современности рождает технократическое управление.

Это управление, в котором господствует технократическое мышление, в котором и человек воспринимается не более чем элемент большой технической системы. При таком управлении всё внимание менеджера поглощено технико-технологическими проблемами, как в производстве, так и управлении. Другие проблемы просто не замечаются или их роль явно принижается.

Технократическое управление сродни административному управлению. Ведь в том и другом или пропадает человек, или принижается его роль. Возможно предположить что административное управление может вырастать из технократических подходов к проблемам развития, повышения производительности труда и эффективности производства.

Построение типологии управления. По критерию «приоритеты в средствах управления» было выделено четыре типа управления:

  •  командное управления;
  •  экономическое управление;
  •  социально-экономическое управление;
  •  технократическое управление.

Под действием влияющих на управление факторов каждый из перечисленных типов управления будет иметь варианты, которые найдут отражение в таблице-матрице (рис. 1.2).

Факторы, влияющие на управление

Командное управление

Экономичес-кое управление

Социально-экономичес-кое управление

Технократи-ческое управление

Роль рынка в управлении

Планово-директивное управление

Маркетинг

Целевое управление

Проблемно ориентиро-ванное управление

Степень ограничен-ной жестокости

Регламенти-рованное управление

Нормативное управление

Социально регулируе-мое управление

Распорядительное управление

Распределе-ние полномочий

Высокоцент-рализованное управление

Децентрали-зованное управление

Гибкое управление (делегирова-ние полномочий)

Ситуацион-ное управление

Роль менеджера

Автократи-ческое управление

Коллегиаль-ное управление (профессио-нализм)

Корпоратив-ное управление

Либеральное управление

Приоритет мотивации

Администра-тивный менеджмент

Менеджмент естествен-ного мотивирова-ния

Мотивацион-ный менеджмент

Антимотива-ционное управление

Специфика объекта управления

Управление отраслевым комплексом

Управление диверсифи-цированным объектом (корпорация)

Управление проектом

Управление предприя-тием (фирмой)

Приоритеты в организации управления

Функциона-льно-производст-венное управление

Управление по результатам (маркетинг)

Стратегичес-кое управление

Программно-целевое управление

Уровень конфликтно-сти (опасность кризиса)

Вероятност-но-кризисное управление

Предкризис-ное управление

Антикризис-ное управление

Управление стабилиза-цией

Потенциал научности

Политизиро-ванное управление

Научно-кон-цептуальное управление

Эмпиричес-кое управление

Прагматиче-ское управление

Рис. 1.2.

Продолжим рассмотрение разновидностей (других типов) управления в зависимости от перечисленных факторов-критериев.

2. Роль рынка в осуществлении управления

Влияние рынка на управление вызывает к жизни следующие типы управления (1.3.)

у

п

  •  Планово-директивное управление

р

Т

а

  •  Маркетинг

И

в

П

л

  •  Целевое управление

Ы

е

н

  •  Проблемно ориентированное управление

и

я

  1.  Планово-директивное управление. Это управление, в котором план играет решающую роль и как бы поглощает собой всё управление. Вспомним: «планирование – основное звено управления». Главное внимание и главные усилия отдаются разработке плана, далее план возводится в ранг закона, документа, который беспрекословно следует выполнять, и всё дальнейшее управление – это поиск возможного и невозможного для выполнения плановых заданий. Формула управления – «план любой ценной».

В современной динамике развития такое управление оказывается малоэффективным, потому что предусмотреть в планах все зигзаги и крутые повороты развития невозможно даже с использованием самого современного математического аппарата. Но нельзя связывать планово-директивное управление только с системами государственного управления. Преувеличение роли плана, при всех его положительных свойствах, абсолютное подчинение управления плану, сведение всего управления к планированию возможно в той или иной мере и во внутрифирменном управлении. Это тип управления.

При этом, конечно же, не следует забывать большого организующего начала, заложенного в планировании, не следует вообще отрицательно относится к планированию, которое характеризует одну из основных важнейших функций управления. Речь идёт лишь только о роли планирования в конкретном практическом управлении, об организованном статусе плана в процессах управления. Директивность плана, предельная жёсткость его показателей – всегда ли это оправдано, возможен ли другой статус плана и другое отношение к плану в процессах управления. Вот в чём вопрос.

  1.  Маркетинг. Это управление, ориентированное на рынок, опирающееся на рыночные механизмы экономической жизни. Иногда бытует такое представление, что маркетинг – это всего лишь продвижение товара на рынке, коммерческая деятельность, управление рынком. Такое представление о маркетинге является неполным и поверхностным.

МАРКЕТИНГ – это тип управления, который обнаруживает свои особенности в самых различных характеристиках управления: в структуре системы управления, механизме и процессах управления, в методологии и организации управления. При этом типе в системе управления обязательно имеется отдел маркетинга и он занимает ведущее место, играет решающую роль в функционировании системы подразделения, в решении всех проблем. К другим подразделениям также предъявляются требования функциональной оценки рыночных процессов.

Но маркетинг в классическом его понимании не всегда согласуется с принципом дальновидности, перспективности решений. В практике управления нередко он ограничивается только анализом существующей обстановки, использованием конъюнктуры, поиском благоприятных моментов конкуренции. В современных условиях острее проявляет себя потребность учёта будущего, целеустремлённости в развитии фирмы и в управлении фирмой, стратегичности позиций при самом полном учёте всех процессов рыночной экономики.

  1.  Целевое управление. Оно не отрицает маркетинга и не заменяет его. Это тип, который удачно дополняет маркетинговое управление практической идеей целевого управления, определением и предвидением рыночных тенденций, учётом возможного и вероятного будущего в принятии решений, осуществлением там, где это возможно, целенаправленного влияния на различные процессы в соответствии с принятой стратегией. Здесь используется политика ценообразования, реклама, деятельность «паблик рилейшенс» и многие другие средства.

Целевое управление – это управление по целям с максимальным учётом всех рыночных тенденций экономики.

  1.  Проблемно ориентированное управление. Оно характеризуется ориентацией на решение проблем, возникающих в процессе функционирования фирмы. При этом типе управления ПРОБЛЕМА является главным исходным фактором в разработке и принятии управленческих решений. Это управление, в котором рынок играет лишь ту роль, которая определяется возникновением проблем. Это достаточно гибкое управление оперативного решения проблем. Но его недостатком является некоторая стихийность, которая возникает при оценке проблем. Здесь не всегда существует необходимая ясность критериев отбора проблем по их важности относительно будущего, устойчивости и стабильности развития.

3. Степень организационной жёсткости управления,

формализации и статичности

Ведь в управлении организационно-стабилизирующее его механизмы могут быть сформулированы по-разному. Можно сформулировать множество жёстких организационных положений, которые не будут давать никакой свободы действий, творчества, оригинальных решений и пр. Но можно организованно-стабилирующую часть сделать достаточно мягкой, но при этом не теряющей своего назначения обеспечивать организационную интеграцию деятельности.

По этому фактору-критерию могут быть выделены следующие типы управления (рис. 3.1.):

у

п

Регламентное

р

Т

а

Нормативное

И

в

П

л

Социально регулируемое

Ы

е

н

Распорядительное

и

я

Эти типы выделяется по организационным приоритетам относительно постоянно действующих организационных положений и распорядительной деятельности их сочетания и соответствия.

  1.  Регламентное управление. Это такое управление, в организации которого лежит идея обеспечения согласованности при помощи тщательно выверенных и хорошо разработанных регламентов.

Регламент – это организационное положение, предельно жёстко предписывающее виды действий, условия и ограничения их осуществления.

Такое управление, как правило, неповоротливое, негибкое, не поспевающее за потребностями жизни, но управление, позволяющее лучшим образом построить систему контроля, ответственности и дисциплины.

  1.  Нормативное управление. Это более мягкое в организационном отношении управление. Оно строится преимущественно на нормативах, которые представляют собой организационные положения, неоднозначно предписывающие действия и требования к ним, посредством установления диапазона деятельности, средней величины её организационной оценки или посредством дифференциации действий по факторам действительности или условиям управления.

Нормативное управление не строится только на нормативах. Оно включает и регламенты, без которых невозможна реальная организация управления. Но в нормативном управлении регламенты составляют минимальную часть во всей совокупности организационных положений. Ведущую роль играют нормативы.

  1.  Социально регулируемое управление. Это управление отличается тем, что главной опорой в организации управления являются не формально организационные положения, а социально-психологические связи в коллективе, отражающие взаимопонимание и взаимоподдержку, взаимоуважение и доброжелательность, понимание миссии фирмы, патриотическое отношение к ней. Это достигается специальной программой работы с персоналом, стилем управления (руководства), учётом человеческого фактора в управлении и мотивированием определённых вариантов поведения человека.

Это самоорганизация, не требующая усиленных регламентов и нормативов. Достаточно их минимального объёма и действия нормативов социально-психологического типа, таких как коллективные привычки, традиции, нормы взаимоотношений, а не нормативов формально-организационного типа.

  1.  Распорядительное управление. Оно может быть организовано по принципу минимального объёма организационно-стабилизирующей части и опираться главным образом на распорядительную организацию. Достоинства такой организаций заключаются в том, что это максимально гибкое управление, оперативно реагирующее на все возникающие проблемы, не сортирующие эти проблемы по установленному функциональному распределению обязанностей, статусу звеньев. Вся работа аппарата управления ориентирована на текущие распоряжения, решение возникающих проблем на основе оперативного распределения заданий. А существующее распределение функций в этих условиях имеет весьма приблизительный и условный характер.

Такое управление приемлемо при хорошей социально-психологической атмосфере и небольших масштабах фирмы. Есть опыт организации управления на основе индивидуальных блокнотов, в которых служащий фиксирует обязанности и оперативные распоряжения. Первые имеют установочный характер, вторые играют ведущую роль. Управление строится главным образом на оперативных распоряжениях менеджера, которые записываются в индивидуальный блокнот, и это является основным организационным документом, по которому осуществляются и контроль деятельности, и её регулирование. В современных условиях компьютеризации управления возможности такого типа управления расширились.

Но распорядительное управление оказывается неэффективным с точки зрения равномерности загрузки, ритмичности работы, дисциплины. Оно невозможно в условиях стратегического управления.

4. Распределение полномочий

Именно полномочия делают систему иерархической. Разная концентрация полномочий на ступенях иерархии определяет большое разнообразие типов менеджмента. В обобщённом представлении их можно свести к следующим четырём типам (рис. 4.1.):

  •  Высокоцентрализованное управление

Т

  •  Децентрализованное управление

И

управления

П

  •  Гибкое управление

Ы

  •  Ситуационное управление

Рис. 4.1.

  1.  Высокоцентрализованное управление характеризуется нарастающей концентрацией полномочий к верхним уровням иерархии системы управления. В той же степени снижаются к нижним уровням иерархии управления возможности инициативы и творчества, оперативного реагирования на изменения ситуации. Такая система становится неповоротливой, инертной, ориентированной только на глобальные проблемы, она не способна обеспечивать долгосрочный и устойчивый эффект.

При этом в некоторых случаях, например в условиях затянувшегося конфликта, распада организации, острой кризисной ситуации, высококонцентрированное управление может иметь положительный, хотя и временный эффект, может оказаться фактором стабилизации.

  1.  Децентрализованное управление – это управление, имеющее предельно низкую степень централизации, такое распределение полномочий в системе управления, при котором решающим уровнем является нижестоящий уровень иерархии.

Иначе можно сказать: основные полномочия жизнедеятельности системы и её развития переданы на нижние уровни системы управления.

При этом, конечно, сохраняется иерархическое строение системы управления, но на верхних её уровнях сосредоточены только полномочия на принятие отдельных решений координационного или стратегического типа, рекомендательных или ситуационных, при возникновении кризисных ситуаций.

  1.  Гибкое управление. Такой тип предполагает не жёсткое, а альтернативное распределение полномочий по уровням системы управления, включения в систему управления вариантов передачи полномочий с одного уровня на другой в определённых обстоятельствах работы. Это тип флуктурирующей (колебательной) степени централизации управления по конкретным обстоятельствам инновационных процессов, стратегии или обстановки на рынке или в конкурентной борьбе.

Такой тип управления иногда проявляется в стиле деятельности менеджера, он может определяться доверием к тому или иному должностному лицу, в другом варианте – желанием или нежеланием брать на себя ответственность. В Японии существует такое выражение – «система советов с начальством». Такая система, иногда поощряемая менеджером, представляет собой скрытые процессы неформального, а иногда и формального, но гибкого делегирования полномочий, явную или неявную их передачу, перераспределение. Делегирование полномочий может быть вызвано и низкой квалификацией тех или иных работников.

Гибкое управление имеет свои положительные и отрицательные стороны. Если делегирование полномочий определяется потребностью обстановки, реальным положением на рынке, обстоятельствами конкуренции или другими объективными причинами, то это система эффективного управления. Но если делегирование полномочий определяется факторами безответственности, некомпетенции, недоверия и т. д., то это отрицательное явление.

  1.  Ситуационное управление предполагает распределение полномочий на принятие решений в зависимости от возможных ситуаций.

Преимущества и недостатки распределения и делегирования полномочий. Рассмотрим этот вопрос при различной степени централизации управления в малой и крупной организации (рис. 4.1).

Высокая степень централизации

Преимущества

  1.  Чёткость согласования и организации
  2.  Прямой контроль
  3.  Координация и ответственность
  1.  Концентрация опыта – качество принципиальных решений
  2.  Хорошая координация работы
  3.  Дисциплина и ответственность

Недостатки

  1.  Низкая инициативность
  2.  Неполная отдача функционального профессионализма (исполнительство)
  3.  Перегрузка руководства
  1.  Укрепление консерватизма
  2.  Возрастает опасность бюрократизма
  3.  Снижается оперативность и гибкость

Малая организация

Крупная организация

Низкая степень централизации

Преимущества

  1.  Самостоятельность и инициативность
  2.  Оперативность при хорошей дисциплине и заинтересованности
  3.  Эффект лидерства
  1.  Инициативность
  2.  Оперативное реагирование на ситуации
  3.  Организация ориентирована на цели и результаты, а не на выполнение функций

Недостатки

  1.  Сложность целеполагания при динамике интересов
  2.  Повышается вероятность конфликтов
  3.  Необходимость неформального управления
  1.  Опасность дублирования
  2.  Опасность ухода от проблем и ответственности
  3.  Сложности координации и контроля

Малая организация

Крупная организация

Рис. 4.2.


5. Личностный фактор в управлении и роль менеджера

В зависимости от личностного фактора можно выделить следующие типы управления (рис. 5.1.):

у

п

  •  Автократическое

р

Т

а

  •  Коллегиальное

И

в

П

л

  •  Корпоративное

Ы

е

н

  •  Либеральное

и

я

Рис. 5.1.

  1.  Автократическое управление. Оно характеризуется концентрацией власти или полномочий в руках одного человека, это не просто высокоцентрализованное управление, а соединение полномочий в одном лице. Автократическое управление – это не только категория политического управления. В самом обычном управлении фирмой можно наблюдать тенденции к автократизации управления. Они могут быть вызваны различными причинами: иногда амбициозностью менеджера, полагающего, что только он может знать и понимать, как надо управлять и что надо делать. Иногда это может быть вызвано недоверием к своим помощникам или персоналу, недооценкой их квалификации, могут быть причиной и кризисные ситуации, нередко провоцирующие тенденции автократизации управления.

Этот тип управления не может иметь устойчивого и значительного эффекта, это чаще всего управление, построенное на страхе взыскания, недоброжелательного отношения начальства, это управление, рождающее подхалимство, нездоровую социально-психологическую атмосферу.

  1.  Коллегиальное управление. Оно предполагает коллегиальное принятие ключевых управленческих решений, предоставление решающих полномочий только коллегии, которая состоит чаще всего из профессионалов и ответственных работников различных уровней системы управления. При этом разработка решений может осуществляться либо функциональными отделами, либо специально сформированными для этого комиссиями.

Коллегиальное управление не противоречит принципу личной ответственности, как это может показаться на первый взгляд. Этот тип в наибольшей степени соответствует пониманию профессионализма управления, который способствует повышению качества управленческих решений.

  1.  Корпоративное управление. Существует такое представление, что корпоративное управление – это управление, объектом которого является корпорация. Это не совсем точное и полное представление. Корпоративное управление может быть и в обычных условиях предприятия, не являющегося акционерным обществом. Корпоративность – это качество интеграции, общности, единства, объединённости. Корпоративность возникает тогда, когда формируются коллективы единомышленников, когда существует общая целеустремлённость, общие интересы, объединяющая идея.

Корпоративность – это не только социально-психологическая характеристика, но и способ организации управления. Можно строить управление на корпоративной основе. Это значит, необходимо учитывать комплекс принципов, в соответствии с которыми принимаются управленческие решения, объединяющие персонал, принципы, предусматривающие широкое участие персонала в разработке и, главное, в принятии управленческих решений. Такое управление рождает корпоративный дух и корпоративную культуру. В современных условиях управления это оказывается очень эффективным и созвучным пониманию человеческого фактора в управлении.

  1.  Либеральное управление. Это управление, при котором руководитель как бы вообще растворяется в коллективе, он реализует свои полномочия в минимальном объёме, его влияние незначительно. Все проблемы решаются как бы сами собой. Но это лишь видимость, так решаться проблемы не могут. Они решаются на основе лидерства, авторитета неформального лидера. Это управление минимального вмешательства менеджера в процессы разрешения противоречий.

Либеральное управление – это чаще всего управление слабо структурированное по функциям и полномочиям, это управление, построенное на взаимодействии индивидуальных интересов. Иногда оно представляется демократическим управлением. Но здесь существует только внешнее сходство, демократическое управление не может быть неогранизованным, не может осуществляться по принципу «само собой сделается».

Поэтому либеральный тип управления нередко грешит рецидивами анархизма, неуправляемости. Оно приемлемо лишь в том случае, когда формирование коллектива ориентировано на самостоятельное решение проблем, когда существует хорошее и продуктивное взаимодействие, глубокое понимание проблем, когда существует хорошее и продуктивное взаимодействие, глубокое понимание проблем управления и тенденции развития управляемого объекта, высокий уровень коллективного сознания.

6. Приоритеты в организации управления

В зависимости от приоритетов в организации управления (производство, продукт, цель, стратегия) выделяются следующие типы управления (рис. 5.2.):

у

п

  •  Функционально-производственное

р

управление

Т

а

  •  Управление по результатам

И

в

П

л

  •  Стратегическое управление

Ы

е

н

  •  Программно-целевое управление

и

я

Рис. 5.2.

1 Функционально-производственное управление. Оно характеризуется тем, что в основе его построения лежит организация производства, функции производства играют решающую роль. Этим определяется и структура системы управления, и мотивация (механизм управления), и процессы управления. Вся проблематика и всё внимание сосредоточены на внутрипроизводственных процессах. Внешнее управление существует в меру необходимого для решения внутренних, преимущественно производственных, проблем.

Когда не возникает острых проблем со сбытом продукции, реализацией её на рынке, тогда такое управление может быть оправданным и приемлемым. Но когда существует конкуренция, когда она обостряется, возникает, например, проблема качества при реализации продукции на рынке, тогда возникает потребность в ином типе управления.

  1.  Управление по результатам. Этот тип существует тогда, когда результат производства рассматривается как материализация деятельности в изготовленном продукте. Все приоритеты управления концентрируются вокруг изготавливаемого продукта. Иногда такое управление имеет название «управление по продукту». Если результатом выступают позиции товара на рынке, то это будет уже тип рассмотренного нами управления – маркетинг.

В практике управления результат может быть понимаем по-разному. Иногда результатом управления считается качество, имидж фирмы, прибыль, понятие результата отождествляется с целью, что не совсем оправдано. Цель – это маяк в деятельности, перспектива, ориентир развития.

  1.  Стратегическое управление имеет место при ориентации на цель, приоритет стратегии. Его особенность заключается в том, что все процессы его осуществления согласуются с разработанной и принятой стратегией развития фирмы, стратегией её поведения на рынке, её общественного имиджа и миссии, достижения ею в будущем определённого положения, позиций. И такой подход находит отражение во всех параметрах управления, во всех его проявлениях и особенностях.
  2.  Программно-целевое управление. Стратегия управления может по-разному реализовываться. Если обеспечению стратегического управления служит программа, ориентированная на достижение определенных стратегических целей и все приоритеты управления укладываются в эту программу, то такое управление имеет название программно-целевого управления. Его особенность в том, что оно в концептуальном и организационном отношении строится по программе действий.

7. Приоритет мотивации

В управлении в различной степени может быть развита система мотивации деятельности. Причины здесь могут быть разные: непонимание важности мотивации, неспособность мотивировать производительный труд, сложности информационного обеспечения. Но так или иначе мотивация, будучи важнейшей характеристикой современного управления, так же как и другие признаки, определяет различные типы управления. Здесь можно выделить (рис. 7.1.):

  •  Административный менеджмент

Т

  •  Управление с ограниченной

И

управления

мотивацией

П

  •  Мотивационный менеджмент

Ы

  •  Антимотивационный менеджмент

Рис. 7.1.

  1.  Административный менеджмент характеризуется минимальным объёмом мотивационной деятельности менеджера и его аппарата или мотивацией преимущественного административного-организационного характера. Например, выбор такого варианта распределения функции, который соответствует специальности, опыту и ожиданиям специалиста, созданию благоприятных организационных условий для выполнения работы.

Конечно, это имеет большое значение в организации управления, и соответствующим образом мотивирует труд, но у человека множество разнообразных ожиданий, стремлений, интересов, и поэтому такое административное мотивирование не всегда бывает достаточно эффективным.

Административный менеджмент не следует отождествлять только с отрицательными моментами управления. В одних условиях он может характеризовать отрицательный тип управления, в других не только приемлемый, но и положительный. Кроме того, жизненность и потребность в типе менеджмента определяется ещё и продолжительностью его реального существования, и внутренней динамикой функционирования. Любой тип управления может вылиться в консервативную организацию, сначала ускоряющую деятельность, но потом тормозящую её.

Большую жизненность административный менеджмент показывает в условиях экономики с неразвитыми механизмами рыночного регулирования. По существу именно это часто бывает причиной возникновения административного управления, которое и менеджментом – то иногда назвать очень трудно. «Антирыночность» питает его существование продолжительный период. Необходимы реформы макроэкономического уровня, чтобы изжить тенденции и условия административного управления экономикой.

Управление административного типа может возникнуть и в организациях неэкономического характера, например в системе государственного управления. Часто административный менеджмент проявляется в небольших масштабах управления как неумение менеджера установить коммуникации в коллективе, регулировать социально-психологическую атмосферу. Во многих случаях кажется, что легче управлять административными методами, что это оперативное управление и управление предельно чёткое в организационном своём построении. Но таким оно может быть лишь непродолжительный период или в исключительных случаях. Это неустойчивый эффект. Такое управление часто вырождается в бюрократизм, который в итоге разрушает все факторы эффективности управления и ведёт к кризису.

Система управления при административном менеджменте очень часто имеет тенденцию к линейному построению, отдаётся приоритет полномочиям и ответственности, часто это система высокоцентрализованного управления, в лучшем варианте это просто чёткие связи, в худшем – множество бюрократических согласований, потому что административному менеджменту не присущи приоритеты доверия и самостоятельности, творческой инициативы.

Механизм управления в административном менеджменте построен на мотивации страхом ответственности, чёткости исполнения команд, приказов и распоряжений, чёткой субординации действий, дозирования информации по каждому из подразделений системы управления. В основе механизма управления лежит опыт административной деятельности, оцениваемой по критериям деятельности, исполнительности, дисциплинированности.

Административный менеджмент часто бывает обусловлен обстановкой критического развития, как во внешних факторах существования фирмы, так и во внутреннем её положении. Те особенности административного менеджмента, которые отражают определённость и чёткость решений, повышенную ответственность, исключительность и субординацию действий, свидетельствуют о приемлемости этого типа управления в условиях опасности кризиса.

  1.  Управление с ограниченной мотивацией. Мотивирование может осуществляться на основе ограниченного набора учитываемых и используемых в управлении мотивов производственной деятельности человека. В реальности очень часто так и бывает. Трудно учитывать полный набор мотивов деятельности. Их надо изучить и исследовать, понять особенности и связи. На это требуются и дополнительные ресурсы, и способности. Да и в конкретных обстоятельствах не всегда оказывается необходимым и оправданным максимизация мотивирования.

Особенность управления с ограниченным мотивированием состоит в том, что мотивация осуществляется по ограниченному составу мотивов, который устанавливается опытным путём и ограничивается конкретными ситуациями.

  1.  Мотивационный менеджмент. Стремление к обеспечению максимального эффекта мотивирования производительной деятельности или качества требует изучения полного комплекса мотивов деятельности человека и построения на этой основе мотивированного менеджмента комплексного типа. Он опирается на систему мотивов, взаимосвязанных и связанных с другими факторами деятельности человека, такими, как установки, привычки, ценности и т. д.
  2.  Антимотивационный менеджмент. Или управление отрицательной мотивации. В практике нередко можно наблюдать существование такого управления. Оно возникает иногда случайно, иногда в связи с небрежным и несерьёзным отношением к проблемам мотивирования деятельности, непониманием важности мотивирования, его использования как сильного фактора достижения успеха в управлении.

Очень часто «эффект» антимотивационного менеджмента объясняется спорадическими и непоследовательными попытками мотивирования. Это также можно наблюдать в практике. Часто такое управление объясняется недостаточным опытом менеджера или отсутствием профессиональной подготовки.

8. Уровень опасности кризиса

По фактору-критерию оценки опасности кризиса в функционировании организации целесообразно выделить следующие типы управления (рис. 8.1.):

Рис. 8.1.

  1.  Управление, повышающее опасность кризиса или управление, предполагающее кризис. Это бывает в тех случаях, когда менеджер не видит опасности кризиса и не реагирует на признаки его углубления или повышения его вероятности. Но причиной такого положения может быть и, напротив, рискованное управление, когда принимаются управленческие решения рискованного типа, но при этом не предпринимается никаких мер по страховке возможных осложнений. Чаще всего это непрофессиональное, недальновидное управление, не способное прогнозировать тенденции развития фирмы.
  2.  Управление в зоне опасности кризиса, в зоне повышения риска, но управление, учитывающее возможность кризиса и создающее условия страховки, его безболезненности, исключения разрушающего кризиса, снижения его возможной остроты. Это управление, построенное на предвидении и оценке последствий кризиса, управление, способное смягчить кризис, если невозможно его избежать.
  3.  Антикризисное управление. Его основные черты заключаются в том, что такое управление построено на исключении кризиса в процессах развития фирмы. Это высокопрофессиональное управление, процент ошибочных решений в котором сводится к минимуму, оно способно прогнозировать и оценивать признаки кризисных явлений и вовремя устранять те негативные тенденции, которые характеризуют наступление кризиса.

Но антикризисное управление – это не только управление, обходящее кризис. Ведь кризис в той или иной форме может быть объективным явлением. Социально-экономическая система (фирма, предприятие и т. п.) имеет циклический характер развития, который проявляется в том, что возможны кризисные её состояния. Поэтому антикризисное управление – это и управление в условные кризиса, но успешное управление и в этих условиях, т. е. управление, позволяющее пройти кризисную стадию развития с меньшими потерями и быстрее выйти из этой стадии. Сегодня этот тип управления становится весьма актуальным. Существует множество причин кризисов. Их необходимо знать для распознавания кризисов и учитывать в антикризисном управлении. Причинами кризиса могут быть:

  •  финансово-экономическое положение в стране, которое усложняет все процессы функционирования и развития, – это инфляция, безработица, неплатёжеспособность, сокращение инвестиций, остановка предприятий, отношение государства к экономической ситуации;
  •  обострение конкуренции на рынке по определённым видам товаров, возникновение торговой войны, борьбы за покупателя;
  •  непрофессиональное управление, допускающее множество ошибочных решений или принимающее неэффективные решения, отсутствие стратегии или недостаточно хорошо отработанная стратегия управления, неправильный выбор целевых установок и ориентиров, неэффективный стиль руководства, упущения в управлении персоналом.

Сложная социально-политическая обстановка в стране также может быть причиной возникновения кризисного развития, потому что решение экономических проблем для многих фирм оказывается связанным с политическими проблемами, с политикой государства в области экономического регулирования развития.

Причиной кризиса могут быть и природные катаклизмы, такие как землетрясение, ураганы и наводнения, засухи или серьёзные аварии.

Для антикризисного управления очень важно своевременно принять решение и правильно рассчитать время его исполнения. В кризисных ситуациях не решаемые вовремя или долго решаемые проблемы углубляются и усугубляют положение.

Концепция антикризисного управления включает в себя четыре блока проблем.

Первый блок – это проблемы, связанные с управлением на разных фазах цикличного проявления кризисного развития – проблемы распознавания, поддержания жизнедеятельности, выхода из кризиса и ликвидации последствий. На каждом из этих фаз управление должно менять ориентировки и, следовательно, использовать различные механизмы управления (мотивацию, установки, ценностную ориентацию, ограничения и пр.) и организационные формы (в одном случае это ужесточение организации, в другом – смягчение, неформальное управление и пр.).

Второй блок проблем включает проблемы, связанные со сферами управления или сферами деятельности, функционирования объекта управления. Это проблемы методологии и организации управления, финансово-экономические и правовые проблемы, социально-психологические проблемы.

Третий блок проблем – это проблемы процессуальности управления: прогнозирование кризисов и оценка кризисных ситуаций, готовность к кризису и предвидение возможных его последствий, разработка управленческих решений в условиях риска и рискованного типа, разработка и осуществление инновационных стратегий кризисного поведения фирмы. Сопротивление кризису и выход из него требуют всегда инноваций, которые кризис, как правило, и стимулирует и предполагает.

Четвёртый блок проблем – это проблемы социально-экономического типа: поведение фирмы на рынке и управление персоналом. Здесь очень важную роль играет инвестиционное проектирование, без которого невозможны модернизация и реконструкция фирмы, нахождение новых вариантов поведения фирмы на рынке и селекция персонала по новым критериям организации управления (функциональные требования, квалификация, образование, условия деятельности, ограничения, мотивирование и пр.).

  1.  Управление стабилизацией. Или управление выходом из кризиса. Это тоже специфический тип управления, требующий особых приёмов и подходов. Изучение тенденций развития многих фирм показывает, что здесь необходимы оригинальные подходы и неординарные решения.


9. Специфика объекта управления

В современном практике развития экономики наблюдается большое разнообразие объектов управления от малых предприятий в малом бизнесе до крупных комплексов, охватывающих целые отрасли, или монопольных объединений. Конечно, в различных объектах управление будет различным, и практика это подтверждает.

В зависимости от особенностей объекта управления (отрасль, фирма, предприятие) можно выделить следующие типы управления (рис. 9.1.):

  •  Управление отраслью

Т

  •  Управление

И

управления

диверсифицированной фирмой

П

  •  Управление проектом

Ы

  •  Управление предприятием

Рис. 9.1.

  1.  Управление комплексом (отраслью). Нередко такому управлению присуща многоступенчатая иерархия, бюрократические процедуры принятия решений, особенно в неразвитой рыночной экономике. В таком управлении сложно решаются проблемы мотивации, отрицательно проявляет себя субординация деятельности.
  2.  Управление диверсифицированной фирмой. Оно характеризуется гибкостью, которая определяется условиями диверсификации, потребностью варьировать ресурсами, искать различные варианты их эффективного использования. Диверсифицированные фирмы могут быть крупными и сравнительно небольшими, но общей чертой управления ими является диверсификация функций управления, матричная структура.
  3.  Управление проектом. В современных условиях развития экономики часто в качестве объекта управления выступает проект.

Проект – это комплекс действий, необходимых для получения какого-либо результата или для достижения цели, действий, осуществляемых в определённой взаимосвязи и последовательности.

Управление проектами имеет свою специфику: это управление, в котором приоритеты отдаются последовательному решению проблем, из которых состоит программа. К этому привязаны и функции, и все характеристики организации управления. Это управление по совокупности промежуточных результатов.

В этих условиях лучшей формой построения системы управления также является матричная. Она предусматривает дифференциацию полномочий не по областям деятельности или масштабам управления, а по проблемной специфике управленческих решений. Управление проектами – это особый тип согласования управленческих решений, заложенный в программе.

  1.  Управление предприятием (фирмой). Чаще всего это традиционное линейно-функциональное управление.

10. Потенциал научности

Управление может отличаться и степенью научности, или совокупностью подходов, которые характеризуют, в какой мере научные методологии присутствуют в управлении, какую они играют роль, как к ним относится менеджер. Ведь если говорить о профессиональном управлении, то может ли оно осуществляться без знаний, без научных методологий анализа, без исследования, ситуаций и проблем.

По характеру научности управления можно выделить следующие его типы (рис. 10.1.):

у

п

  •  Политизированное управление

р

Т

а

  •  Научно-концептуальные управление

И

в

П

л

  •  Эмпирическое управление

Ы

е

н

  •  Прагматическое упрвление

и

я

Рис. 10.1.

  1.  Политизированное управление наблюдается во многих случаях развития современного производства. Сегодня для некоторых фирм политика становится фактором успешного экономического развития. Участие в политической жизни позволяет лоббировать интересы, помогает получать новые рынки сбыта, государственные заказы, государственную финансовую поддержку, ценную информацию об экономическом состоянии той или иной страны или конкурирующей фирмы. Это не может не влиять на управление, не политизировать его. В управлении фирмой часто в этом случае становятся задачи политического характера, задачи лоббирования, участия в политических процессах и на этой основе получения определённых преимуществ.
  2.  Научно-концептуальное управление. Основные черты этого управления – построение и принятие научно обоснованной, разработанной на основе исследований концепции как развития фирмы, так и стратегии управления. Практика показывает, что это наиболее успешное управление, но оно требует дополнительных затрат на исследования, и не только рынка, как в маркетинге, но и многих других процессов макроэкономики, общественного развития в целом, социально-психологических факторов мотивации и пр.
  3.  Эмпирическое управление. Оно построено на успешном и эффективном использовании опыта. Здесь главным критерием оценок и выбора решений, построения системы и технологии управления является проверенность опытом, опора на богатый и подтверждённый успехом опыт.

Эмпирическое управление не противоречит научно-концептуальному, лучший вариант – когда дополняет его. Но если главной опорой управления является только опыт, то в современных условиях такое управление может оказаться неэффективным. Опыт бывает разный, и он может быстро устаревать. Меняются условия развития, обстоятельства. Возможны случаи, когда опыт мешает инновациям, делает управление консервативным.

  1.  Прагматическое управление – это управление, ориентированное на решение непосредственных проблем, находящихся на поверхности, это управление непосредственного эффекта. Оно часто лишено предвидения и не стремится к нему. Это управление момента и решения только тех проблем, которые достаточно заметны, понятны и разрешимы.

Прагматическое управление в некоторых случаях может быть оправданным и эффективным. Бывают случаи, когда менеджеру не хватает именно прагматики, когда он думает о большом, не замечая и пропуская мелочи и наиболее очевидные проблемы. Такой менеджер много теряет в успехе управления.

Но если господствует прагматическое управление, если оно является преобладающим в деятельности менеджера, то возможно наступление кризиса, появление проблем в более осложнённом виде, несвоевременное решение проблем. Это главные недостатки прагматического управления.

11. Выбор типа управления

В представленной типологии менеджмента нет абсолютно плохих и абсолютно хороших типов управления. Каждый из них отражает реальность, в той или иной мере используется в практике. Каждый из них в чём-то хорош, в чём-то плох. Но этим и ценна типология менеджмента. Она позволяет осмысленно строить управление, ориентируясь на выбор необходимого в конкетных условиях типа управления и в дальнейшем совершенствовать его по деталям, особенностям и пр.

Типы управления, представленные в данной типологической матрице, – это далеко не полный перечень типов управления. Но это наиболее важные для современных условий управления. К тому же эта типология помогает глубже представить основные черты того управления, которое можно назвать менеджментом. Ведь каждый из типов управления – это комплекс характеристик, присущих управлению.

А особенность менеджмента заключается именно в своеобразном комплексе характеристик. Опираясь на данную типологию, попробуйте выделить те типы управления, которые наиболее характерны для понимания особенностей менеджмента. Обоснуйте этот выбор. Это очень полезная аналитическая работа, развивающая профессиональное мышление.

Для выбора типа управления могут быть использованы все известные методы, обычно применяемые при выборе альтернативы. Здесь уместны будут методы экспертной оценки и рейтинговая система. Последняя предполагает присвоение баллов признакам типа управления (до 7 или 10) и установление рейтинга для каждого типа менеджмента.

Ориентиром для выбора типа управления может служить критерий «приоритет в средствах управления» и выделение важнейших четырёх направлений в организации управления:

  •  командно-распорядительное управление;
  •  экономическое управление;
  •  социально-экономическое управление;
  •  технократическое управление.

Под воздействием различных факторов (рассмотрены в настоящей теме) по каждому направлению имеет место ряд вариантов управления с типичными признаками, свойственными данному направлению организации управления.

Дифференциация менеджмента по факторам реальности и его основным характеристикам. Приведённая ниже дифференциация менеджмента по ряду факторов поможет в выборе типа управления и проведении типологического анализа (рис. 11.1; 11.2).

Потенциал персонала,

качество человеческих ресурсов

Высокий

Децентрализованное управление, контроль по целям

Мотивирование по факторам профессионализма

Оперативность, качество решений, инновационность

Средний

Колеблющаяся степень централизации управления

Экономическая мотивация и административный контроль

Опора на комиссии при решении сложных проблем

Низкий

Относительно высокая степень централизации управления

Административные методы и средства управления

Бюрократические процессы управления

Система управления

Механизм управления

Процесс управления

Рис. 11.1.

Потенциал персонала или качество человеческих ресурсов – важнейшая характеристика управления, которую надо учитывать при выборе типа менеджмента. Высокий уровень потенциала персонала позволяет брать на вооружение прогрессивные формы организации управления. И наоборот, низкий уровень потенциала персонала «удерживает» управление в границах командно-распорядительного или технократического типа.

Масштаб управления

(величина фирмы)

Большой

Матричная система

Система мотивирования по социальному структурированию

Согласование процессов управления по целям, значительным результатам

Средний

Линейно-функциональная при разделении полномочий и функций

Параметрическое мотивирование

Согласование процессов управления по ограничениям, критическим факторам

Малый

Линейная, сочетание и интеграция полномочий и функций

Мотивирование на основе непосредственных контактов, знания интересов и ценностей

Обозримые процессы управления, оперативное согласование

Система управления

Механизм управления

Процесс управления

Рис. 11.2.

Масштаб объекта управления вносит порой существенные изменения в систему управления, его механизм и процесс. Это относится и к другим факторам, которые могут и должны быть объектами топологического анализа при выборе альтернативы управления.

  •  Чем большее разнообразие типов управления видит менеджер, тем больший у него выбор систем и механизмов управления. Чем больше выбор, тем больше вероятность найти вариант эффективного управления.
  •  Современному менеджеру необходимо развитие вариантного мышления, которое невозможно без понимания разнообразия типов управления, их признаков и причин.
  •  Надо овладеть навыками типологического анализа управления, надо строить матрицы параметров, делать рейтинговые оценки, выбирать варианты. Типологический анализ – это методология системного подхода к управлению.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

79734. Учет реализации товаров в организации оптовой торговли 43 KB
  Учет реализации товаров в организации оптовой торговли Формы оптовой реализации товаров Учет реализации в момент оплаты товаров. Учет реализации в момент отгрузки товаров. Учет реализации товаров транзитом Формы оптовой реализации товаров Различают две основные формы оптовой реализации товаров: реализация товаров со складов складской оборот; реализация товаров транзитом транзитный оборот. Реализация товаров транзитом в свою очередь применяется как с участием так и без участия оптового предприятия в расчетах.
79735. Учет собственного капитала 46.5 KB
  Учет собственного капитала Учет уставного капитала. Учет резервного капитала Учет добавочного капитала Учет уставного капитала Собственный капитал состоит из уставного капитала добавочного и резервного капитала резервных фондов и нераспределенной прибыли. Для характеристики той чисти собственного капитала размер которой указывается в учредительных документах используют понятие уставный капитал складочный капитал уставный фонд паевой фонд. Все эти виды собственного капитала учитываются на счете 85 Уставный капитал. Сальдо этого...
79736. Учет товарных потерь 52.5 KB
  Учет товарных потерь Нормируемые и ненормируемые потери Взаимозачет недостатков одних товаров излишками других Отражение в учете сумм недостач хищений и потерь от порчи ценностей Учет товарных потерь вследствие естественной убыли Товарные потери при транспортировке Нормы естественной убыли на складах Резерв на списание естественной убыли Нормируемые и ненормируемые потери Товарные потери возникают при транспортировке хранении и отпуске товаров. К ненормируемым относятся потери от боя брака и порчи товаров а также потери по...
79737. Учет финансовых результатов 93.5 KB
  Учет прибыли убытков предприятия. Распределение прибыли. Учет прибыли убытков предприятия Финансовый результат хозяйственной деятельности предприятия определяется показателем прибыли или убытка формируемым в течение календарного хозяйственного года. Формирование итогов годового финансового результата осуществляется накопительным путем в течение всего года на счете 80 Прибыли и убытки виде его свернутого остатка отражающего либо прибыль по кредиту счета либо убыток по дебету счета.
79738. Бухгалтерский учет банковских кредитов 106 KB
  Любое предприятие, получив в банке кредит, должно, во-первых, правильно выбрать источник списания затрат на оплату процентов за пользование ссудой, и во-вторых, достоверно отразить в учете и отчетности сумму возникшего перед банком обязательства.
79739. Бухгалтерский учет выпуска готовой продукции 76 KB
  Бухгалтерский учет выпуска готовой продукции Методика расчета фактической себестоимости отгруженной продукции на счете. Методика расчета фактической себестоимости отгруженной продукции с использованием учетных цен Методика использования фактической себестоимости по прямому принципу без использования учетных цен Речь идет о решении организации применять или не применять счет...
79740. Бухгалтерский учет материалов 107.5 KB
  Аналитический текущий учет материальных ценностей можно вести: либо в оценке по учетным ценам, либо в оценке по фактической средней себестоимости. На малых предприятиях, где количество наименований материалов невелико
79741. Бухгалтерский учет МБП и инвентаризация производственных запасов 34 KB
  Бухгалтерский учет МБП и инвентаризация производственных запасов Первичные документы по учету МБПУчет МБП в бухгалтерии предприятия Инвентаризация производственных запасов Первичные документы по учету МБП Форма МБ1 Ведомость на пополнение изъятие постоянного запаса инструментов приспособлений применяется для учета изменения запасов инструментов в раздаточных кладовых на тех предприятиях где учет ведется по принципу формирования постоянного оборотного фонда. Форма МБ–2 Карточка учета МБП Служит для регистрации различных МБП...
79742. Учет нематериальных активов 104.5 KB
  Учет нематериальных активов. Учет нематериальных активов. Поступление нематериальных активов А Приобретение нематериальных активов за плату Б Создание нематериальных активов собственными силами Амортизация нематериальных активов А Амортизируемые нематериальные активы Б Неамортизируемые нематериальные активы В Амортизация деловой репутации организации. Выбытие нематериальных активов 1. Учет нематериальных активов Планом счетов для учета нематериальных активов предусмотрен счет 04 Нематериальные активы а для обобщения информации о...