7004

Стратегия в менеджменте

Контрольная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Стратегия в менеджменте В этой теме осваивающие менеджмент и интересующиеся проблемами развития фирмы могут получить ответы на следующие вопросы: понятие стратегии понятие тактики основные признаки стратегического менеджмента...

Русский

2013-01-12

269 KB

42 чел.

Стратегия в менеджменте

В этой теме осваивающие менеджмент и интересующиеся проблемами развития фирмы могут получить ответы на следующие вопросы:

  •  понятие стратегии;
  •  понятие тактики;
  •  основные признаки стратегического менеджмента;
  •  принципы стратегического менеджмента;
  •  проблемы стратегического менеджмента;
  •  приростное поведение;
  •  предпринимательское поведение;
  •  преимущества стратегического планирования;
  •  стратегическое планирование как концепция менеджмента;
  •  прямая и косвенная стратегия;
  •  корпоративная стратегия;
  •  корпоративно-портфельный подход;
  •  стратегии на стадиях жизненного цикла товара;
  •  генетическая стратегия М. Портера и её варианты;
  •  стратегии роста;
  •  факторы, определяющие стратегию фирмы;
  •  стратегическая информация;
  •  прогнозирование развития фирмы;
  •  модели процесса выработки стратегии.

Переход к рыночной ориентации требует иного отношения к задачам управления: их нужно рассматривать не изнутри формы, а извне, в открытой перспективе. Ибо только таким образом можно реализовать цели предпринимательской деятельности. Предпринимательство означает существование новых комбинаций в производстве, движение на новые рынки, создание новых продуктов и т. д.

Поэтому современные тенденции перестройки организаций и за рубежом и у нас характеризуются переводом управления на новую парадигму, составляющую «управленческую философию», которая основана на системном и ситуационном подходах к управлению.

Суть новой парадигмы состоит в определённом отходе от управленческого рационализма, от изначального убеждения, что успех предприятия определяется прежде всего внутренней рациональной организацией, снижением издержек, выявлением внутрипроизводственных резервов. При таком традиционном подходе предприятие рассматривается условно как «закрытая система», его цели и задачи считаются заданными и остаются, как и другие условия деятельности, достаточно стабильными в течение длительного периода времени. Основная стратегия – рост и углубление специализации производства, функциональный тип управления, в механизме управления главное – чётко расписанные функции, команды и контроль.

При новой парадигме организация рассматривается прежде всего как «открытая система», главные предпосылки успеха предприятия отыскиваются не внутри, а вне его, т. е. успех связывается с тем, насколько удачно предприятие приспосабливается к своему внешнему окружению – экономическому, научно-техническому, социально-политическому и т. п., сумеет ли оно вовремя распознать угрозы для своего существования, будет ли устойчиво к «ударам судьбы», не упустит ли возможности, возникшие в его среде, сможет ли оно извлечь максимум выгоды из этих возможностей – вот главные критерии эффективности всей системы управления. При этом внутренняя рациональность организации производства и управления (при всей её важности) всё же отходит на второй план.

1. Стратегия и тактика управления

В менеджменте часто присутствуют две противоположности (имеет место дуализм управления): стратегия и тактика; централизация и децентрализация; формальное и неформальное; традиционное и нетрадиционное и т. д., существующие как две стороны медали, как единое целое, создающее спектр приёмов и методов, разнообразие походов к управлению социально-экономическими объектами.

Стратегия управления – это направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью. Тактика – это пути и этапы движения в рамках этого направления.

С позиции стратегии и тактики можно проанализировать любую проблему, ситуацию, любое управленческое решение.

Стратегия, так же как и тактика должна быть предметом специальных разработок, опирающихся на исследование, прогнозирование, цели, оценки возможностей (ресурсы, опыт, потенциал и пр.).

В современном практическом менеджменте исключительное значение имеет сочетание стратегии и тактики управления, их соответствие.

Понятие стратегии.

Стратегия в управленииэто масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленной цели.

Стратегия управления – не только программы развития фирмы, но и особое качество функций управления и управленческих решений, персонала управления и организации управления.

Стратегия управления находит своё реальное воплощение в программе развития, целях, принципах практического управления, требованиях к персоналу, в методиках разработки управленческих решений.

На вопрос «что такое стратегия» можно ещё ответить следующим образом (рис. 1.1.):

? система всеобъемлющего контроля (отслеживание параметров предприятия: фондов, реализации, мощностей, расходов и т. д.)

? рамка для инноваций (создание новых продуктов, процессов и захвата рынков)

С

формирование квалификации и способностей

Т

необходимых людей

Р

политическое планирование (разрешение

А

конфликтов между группами работающих внутри

Т

КАК

и вне бизнеса). Объектами планирования

Е

становятся: дивиденды, зарплата, рабочие места,

Г

работа с прессой

И

исследование будущего, анализ сценариев

Я

идея, дающая преимущество в конкурентной

борьбе

совокупность ориентиров для деятельности

предприятия

комплексный план, предназначенный для

осуществления миссии организации и достижения её целей

Рис. 1.1.

Под стратегией можно понимать совокупность ориентиров и ограничений, которые определяют направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью. Стратегия – это своеобразный “коридор” использования различных тактик.

Рассмотрим пять случаев, раскрывающих понятие стратегии:

  1.  Понятие стратегии всегда надо соотносить с понятием развития. Нет стратегии без развития. В этом отношении стратегия есть совокупность изменений, определяющих жизнестойкость фирмы и увеличивающих вероятность её выживания в условиях изменяющейся среды.
  2.  Понятие стратегии неотделимо от понятия цели, которая в развитии выступает в качестве маяка, главного ориентира развития, отражает тенденции изменения интересов, которые определяют деятельностную активность человека. Цель фокусирует проблемы, позволяя выделить из них главные и строить на этом тактику управления.
  3.  Понятие стратегии невозможно отделить от понятия прогнозирования. Стратегия выступает как результат осмысленного и аналитического, точнее сказать, научного предвидения будущего, реальностей его достижения, понимания необходимого.
  4.  Понятие стратегии нельзя оторвать и от понятия «миссия», которая характеризует назначение фирмы и её роль в общих тенденциях развития человека, общества, цивилизации и человечества.
  5.  Понятие стратегии неразрывно связано с понятием «методология управления». Методология требует стратегического подхода к управлению, а стратегия управления немыслима и невозможна без методологии управления, без соответствующего внимания к ней.

Выделим основные составляющие понятия стратегии и зафиксируем на них внимание (рис. 1.2.).

Рис. 1.2.

Стратегия является одной из важнейших характеристик управления. Если управление строится на обоснованной стратегии и с учётом её основных положений, то такое управление называют стратегическим.

Стратегия существует в той или иной мере в любом управлении. Поэтому и можно рассматривать стратегию как общую или как специфическую характеристику управления. Для стратегического менеджмента это специфическая характеристика.

Стратегия – это, так же как и тактика, категория выбора и предмет разработки. Стратегии могут быть различными. Они бывают размытыми и ясными, рассчитанными (спланированными) и в виде общего представления, стратегия может отражать экономическое, социальное, организационное, технологическое или научно-техническое развитие.

Могут быть следующие виды стратегии (рис. 1.3.):

С

конкуренции

Т

производства

Р

качества

А

маркетинга

Т

инновационной

Е

внутреннего развития

деятельности

Г

И

внешнего развития

в работе с персоналом

Я

Рис. 1.3.

Предвидеть последствия своих действий стремится каждый менеджер, но не каждому это удаётся. Надо не просто предвидеть, надо иметь стратегию.

Стратегия – это не просто желание успеха, это программа действий, разработанная на основе исследования и анализа тенденций развития, возможностей достижения целей, ресурсов и потенциала.

Понятие тактики. Но реальность стратегии определяется тактикой управления, которая представляет собой выбор путей и этапов движения к цели в рамках стратегического направления.

Тактика – это тоже одна из характеристик управления, которая связана со стратегией и является её необходимым дополнением. Без определения тактики невозможна реализация стратегии. Тактика предполагает учёт тех обстоятельств, которые невозможно учесть при разработке стратегии, это обстоятельства, связанные с конкретными условиями, которыми богата жизнь, неожиданными противоречиями. В тактике находят своё выражение реальная траектория движения к цели, зигзаги и неизбежные потери.

Тактика управленияэто совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии целей в конкретных условиях функционирования фирмы.

Тактика – это искусство возможного в текущей реализации стратегического замысла.

Тактика может быть различной (рис. 1.4.):


скачка

выживания

цикличности

Т

осмотрительности

маневрирования

А

агрессивности

манипуляции

К

(агрессивный маркетинг)

(обманные движения)

Т

шоковая терапия

прессинга

И

осторожности

(непрерывного давления)

К

невмешательства

двойной меры

А

последовательности

решительности

Рис. 1.4.

Богато разнообразие тактик, но это богатство надо знать и использовать, надо уметь выбирать тактику, уметь её построить. Многое в этом зависит от стратегии, хотя в рамках одной и той же стратегии возможно использование различных тактик.

Сочетание стратегии и тактики проявляется в том, что стратегия определяет последовательность в действиях менеджера, позволяет сопоставлять каждое решение с последствиями его исполнения, обеспечивает непрерывность развития. Тактика позволяет выбирать наилучшие варианты поведения и действий в конкретных обстоятельствах. Но любое решение определяется принципами выбранной стратегии.

Самая реальная стратегия достижима лишь в том случае, если тактика соответствует ей. Тактику также надо выбирать и разрабатывать.

СТРАТЕГИЯ и ТАКТИКА – характеристики управления. Они пронизывают всю ткань управленческой деятельности. Нет стратегии без функций, методов, управленческих решений. Стратегия и тактика придают управлению новое качество.

2. Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент – это управление, в котором отдаётся приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.

Стратегический менеджмент – это управление, имеющее достаточно определённую цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке управленческих решений (рис. 2.1)

Управление развитием

(изменение качества деятельности фирмы)

Миссия и цель (образ достижимого будущего)

Прогноз (возможное, вероятное будущее)

Стратегия (направление движения к цели)

Стратегический план (конкретное выражение стратегии)

Тактика

(комплекс заданий, учитывающих стратегию и реальность)

Рис. 2.1

Менеджмент может быть и тактическим (таб. 2.1). Он характеризуется приоритетами тактики над стратегией. В тактическом менеджменте действуют формулы «сделаем – а там посмотрим», «надо сначала ввязаться в сражение...».

Таблица 2.1

Тактические

Стратегии управления

действия

Определённая стратегия

Неопределённая стратегия

Тактические действия эффективны по критериям стратегии

Достаточно высокая вероятность успеха в будущем

Соответствует ли успех критериям стратегии? Вероятность успеха в будущем вызывает сомнение

Тактические действия малоэффективны по критериям стратегии

Вероятность успеха в будущем не высока.

Изменить тактику или стратегию

Маловероятен успех. Ситуация требует серьёзного анализа

Стратегический менеджмент – управление, в котором приоритет отдаётся стратегии в планировании, контроле, разработке решений, оценках и пр.

Тактический менеджмент – управление с приоритетом ближайших результатов, управление по принципу «сделаем, а там посмотрим», «главное – не упустить момент».

Основные признаки стратегического менеджмента. Ими являются:

  1.  в управлении всеми процессами главное внимание уделяется разработке и формированию цели и миссии, которые имеют конкретное отражение в программе или плане стратегического развития;
  2.  все работники фирмы знают миссию и цель. Они не являются достоянием ведущих менеджеров. В фирме существует атмосфера целеустремлённости в работе персонала;
  3.  методология разработки управленческих решений имеет ярко выраженный стратегический характер. Существует анализ и оценка последствий решений относительно целей, миссии и стратегии фирмы;
  4.  функционирует система стратегического контроля, позволяющая установить отклонения от стратегических ориентиров, если они возникают, или необходимость своевременной корректировки стратегии;
  5.  проведение исследований тенденций развития, разработка прогнозов, анализ реальностей;
  6.  ценновационность, дух творчества, стремление к обновлению, поиск нововведений. Мотивация творческого отношения к работе;
  7.  соответствие тактики и стратегии. Стратегия в поле зрения текущего управления менеджеров различного ранга.

Для того, чтобы менеджмент был действительно стратегическим, необходима реализация основных принципов стратегического менеджмента.

Принципы стратегического менеджмента. Можно назвать следующие основные принципы:

  1.  Принцип научно-политического предвидения и разработки стратегии. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчёт ресурсов и динамики их изменения, учёт возможности противодействий и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьёзной исследовательской деятельности.
  2.  Принцип учёта и согласования внешних и внутренних факторов развития фирмы. Стратегия определяет направление развития, но это развитие осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы.
  3.  Принцип соответствия тактики и стратегии управления фирмой. Достижение этого возможно лишь в том случае, если стратегия станет общем делом всего персонала.
  4.  Принцип приоритетности человеческого фактора в стратегии и тактике развития фирмы. Деятельность человека является главным фактором стратегических успехов. Все элементы стратегии должны быть привязаны к человеческому фактору. Источник развития – инициатива и активность человека.
  5.  Принцип определённости стратегии и организации стратегического контроля, который зависит от качества стратегии.

При реализации стратегического управления возникает множество проблем и трудностей, которые также необходимо знать, чтобы быть к ним готовым, исключить ошибки.

Проблемы стратегического менеджмента:

  1.  Одной из важнейших проблем стратегического менеджмента является методология и организация разработки стратегии. Не все параметры развития фирмы можно выразить в количественных показателях и рассчитать соответствующим образом, часто ощущается недостаток информации, является проблемой и квалификация персонала, потому, что разработка стратегии – это большая исследовательская работа. Высокая динамика современных экономических процессов, цикличный характер развития также создают методологические трудности. Остро ощущается потребность в новых методиках оценки, анализа и моделирования процессов социально-экономического развития.
  2.  Разработка стратегии для многих фирм оказывается дорогостоящим мероприятием. Это работа, которую нельзя провести на основе дополнительных функций, она требует дополнительных ресурсов. Как это сказывается на эффективности управления? Необходимы расчёты и оценки.
  3.  Цена ошибок в стратегическом менеджменте повышается. Если выбрано нереальное или малоэффективное направление развития, то ведь это не сразу покажет себя. Возрастёт опасность кризиса.
  4.  Представляет определённые трудности и согласование стратегии и тактики, трудно следовать выбранной линии поведения.
  5.  Организация стратегического менеджмента имеет свои особенности. От неё зависит реализация стратегии и согласование её с тактикой. Здесь также встречается много проблем.

Стратегический менеджмент как тип управления не существует в чистом виде, он тесно связан с другими типами и главным образом с такими, как инновационный менеджмент, управление проектами, финансовый менеджмент и антикризисное управление. Конечно, невозможно представить себе стратегический менеджмент без маркетингового анализа и без маркетинга как типа управления (рис. 2.2)


Интраменеджмент

Инноваци-

онный менеджмент

Антикри-зисное управление

Произво-дственный менеджмент

Стратегический менеджмент

Финансовый менеджмент

Управление проектом

Маркетинг

Инфраменеджмент

Рис. 2.2

Стратегический менеджмент – один из типов управления, который отвечает современным потребностям и особенностям развития экономики.

В стратегическом менеджменте приоритет во всей управленческой деятельности отдаётся стратегии. Это повышает эффективность управления, способствует последовательному и успешному развитию фирмы, но только в том случае, если стратегия разработана достаточно хорошо и обоснованно.

Стратегический менеджмент нельзя сводить только к разработке стратегии. Реализация стратегии – вот главная задача стратегического менеджмента.

Не следует экономить ресурсы на разработку стратегии, они окупятся, если стратегия будет эффективной.

Источник любого развития – деятельность человека. Стратегический менеджмент не будет успешным, если не опирается на человеческий фактор.

3. Стили организационного поведения:

приростный и предпринимательский

Организации, обслуживающие потребности общества, такие, как фирма, демонстрирует разнообразие поведенческих стилей. Для более глубокого рассмотрения предпринимательского стиля одновременно раскроем другой типичный, но противоположный ему – приростный стиль организационного поведения.

Приростное поведение. Оно проявляется у большинства фирм и фактически у всех бесприбыльных целевых организаций, таких, как больницы, церкви, университеты.

Как показывает само название приростный образ действий направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в её отношениях с окружением. Изменения не приветствуются, они ограничиваются, ассимилируются или минимизируются.

В виду того, что социальные изменения неизбежны, организациям не удаётся исключить их полностью. При приростном стиле реакция на изменения происходит постфактум: действие предпринимается, когда необходимость изменений стала явной и настоятельной. Решения направлены на минимизацию изменений в сложившемся положении. Поиск альтернатив ведётся последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение.

Приростное поведение демонстрируют как коммерческие, так и бесприбыльные организации. Все они стремятся к эффективности своей деятельности. Те же, кто прекращает погоню за эффективностью, в долгосрочном плане не выживают.

Предпринимательское поведение. Второй тип поведения является предпринимательским. Он влечёт за собой совершенно другое отношение к изменениям: вместо того, чтобы подавлять и минимизировать изменения, предпринимательская организация стремится к ним. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности; вместо частных решений ведётся глобальный поиск альтернативных путей действий; вместо одной генерируются многочисленные альтернативы; вместо удовлетворительности процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Вместо того, чтобы стремиться к сохранению прошлого, предпринимательская организация выступает за непрерывное изменение достигнутого состояния.

Предпринимательство означает поиск новых сфер рационализации и выгодного вложения ресурсов, осуществление новых комбинаций в производстве, движение на новые рынки, создание новых продуктов, обоснованный риск. Преуспевающая компания никогда не ждёт, пока внешние влияния определят её участь.

В таблице 3.1 показаны различия в организационном облике, соответствующие приростному и предпринимательскому поведению.

Сопоставление организационных характеристик показывает, что приростная организация будет неэффективной в осуществлении предпринимательского образа действий, и наоборот. Переход от одного профиля к другому связан с далеко идущими изменениями, требует много времени, а также денег, психологически труден для людей и часто требует перераспределения власти.

Таблица 3.1

Приростное

Предпринимательское

Цели

Оптимизация прибыльности

Оптимизация потенциала прибыльности

Пути достижения целей

Экстраполяция прошлых подходов

Определяется взаимодействием возможностей получения прибыли и качества управления

Ограничения

  1.  По окружающей среде организации
  2.  По внутренним возможностям
  1.  Способность изменить окружающую среду
  2.  Способность создать требуемые специальности
  3.  Способность воспринять различные способы поведения

Система поощрений и взысканий

  1.  Поощрения за стабильность, эффективность
  2.  Поощрения за прошлую деятельность
  1.  Поощрения за творчество, инициативу
  2.  Взыскания за отсутствие инициативы

Информация

  1.  Внутренняя: деятельность
  2.  Внешняя: долгосрочный объём возможностей
  1.  Внутренняя: возможности
  2.  Внешняя: глобальный объём возможностей

Проблема

Повторяющаяся, знакомая

Неповторяющаяся, новая

Стиль руководства

  1.  Популярность
  2.  Умение установить единство подходов
  1.  Допущение рискованных действий
  2.  Умение вдохновить людей на восприятие изменений

Организационная структура

  1.  Стабильная и расширяющаяся
  2.  Деятельность организована в соответствии с процессом переработки ресурсов
  3.  Стремление к экономии на масштабах производства
  4.  Виды деятельности увязаны слабо
  1.  Гибкая, структурно-меняющаяся
  2.  Деятельность организована в соответствии с проблемами
  3.  Виды деятельности жёстко увязаны (комплексный, системный подход)

Решение управленческих проблем

  1.  Признание необходимости действовать
  1.  Реакция в ответ на возникшую проблему
  2.  С запаздыванием по отношению к появлению проблемы
  1.  Активный поиск возможностей
  2.  Предвидение проблем
  1.  Поиск альтернатив
  1.  Ориентация на прошлый опыт
  2.  Незначительные отклонения от статус-кво
  3.  Рассматривается единственная альтернатива
  1.  Творческий поиск
  2.  Большие отклонения от статус-кво
  3.  Рассматриваются многочисленные альтернативы
  1.  Оценка альтернатив

Принимается первая удовлетворяющая потребность

Выбирается лучшая из набора альтернатив

  1.  Отношение к риску
  1.  Минимизация риска
  2.  Соответствие прошлому опыту
  1.  Созидательный риск
  2.  Балансировка совокупности рискованных вариантов

4 Стратегическое планирование

Стратегия представляет собой «план действий», включающий понятие о том, когда, как, зачем и что мы собираемся предпринять.

Стратегическое планирование процесс формулировки стратегии по этапам с разъяснением роли каждого подразделения организации.

Преимущество стратегического планирования. Стратегическое планирование наделяет множеством преимуществ компании, которые его применяют. Во-первых, оно даёт чисто финансовую выгоду, а, во-вторых, повышает престиж и имидж компании.

Наряду с финансовыми преимуществами стратегическое планирование обеспечивает нематериальную выгоду и здесь следует назвать пять основных направлений.

  1.  Стратегическое планирование способствует предупреждению конфликтов в коллективе. Вследствие применения особого способа поощрения подчинённых – вовлечение их в процесс формирования стратегии – менеджер имеет возможность предусмотреть разного рода трудности в будущем и отыскать пути их ликвидации.
  2.  Решение, принимаемое группой, имеет больше шансов на выживание, поскольку учитывает ряд альтернатив. Взаимодействие группы помогает разработать наибольшее число возможных путей решения обсуждаемой проблемы. Поиск приемлемых вариантов и конечный выбор стратегии является фактически самым оптимальным, поскольку учитывает экспертные оценки специалистов, принимавших непосредственное участие в выработке данной стратегии.
  3.  Мотивация служащих возрастает в связи с привлечением их к разработке стратегического плана. Любой подчинённый с большим пониманием отнесётся к распоряжениям руководителя, если будет знать их подоплёку или причины, а принимая непосредственное участие в формировании производственных заданий, он получает доступ к информации о том, откуда истекает то или иное распоряжение. Так служащие становятся связанными лично с теми планами, которые сами разрабатывают.
  4.  Проблемы и несоответствия в координации действий между отдельными работниками и группой сокращаются в результате применения системы участия. Стратегический план чётко определяет ответственность каждого.
  5.  Сокращается противодействие вносимым изменениям. Пожалуй, одна из основных причин противодействия служащих вносимым нововведениям состоит в их неуверенности относительно влияния последствий этих нововведений непосредственно на них самих. Одна из самых важных задач стратегического планирования заключается в сокращении неуверенности в последствиях тех или иных решений.

Существование чёткой стратегии и процесс её формулировки (стратегическое планирование) приносит выгоды как с финансовой стороны, так и с чисто психологической. Таким образом, любой руководитель, применяющий основополагающие элементы стратегического планирования, с меньшими затратами может достигнуть эффективности в работе.

Стратегическое планирование как концепция менеджмента. Стратегическое планирование не является мерой единовременной. Его нельзя применять однажды и навсегда. На самом деле менеджеру часто приходится изменять, дополнять и совершенствовать основные стратегические концепции. Это бывает в следующих случаях:

  1.  когда назревает необходимость изменить направление усилий фирмы;
  2.  когда необходимо подхлестнуть систему обработки информации и принятия решений;
  3.  в случае, если менеджер замечает, что ресурсы расходуются на развитие неперспективных направлений деятельности;
  4.  если появляется потребность в усовершенствовании внутренней координации между ступенями иерархии;
  5.  когда отрасль, в которой работает фирма, стремительно изменяется;
  6.  если деятельность производства стала выходить из под контроля руководителя;
  7.  когда действия менеджера начинают носить печать либо усталости, либо чрезмерной оторванности от подчинённых;
  8.  когда менеджер стоит на распутье и не знает по какому пути продолжать развитие фирмы;
  9.  когда руководитель начинает уделять больше внимания своему личному благосостоянию, чем процветанию фирмы.

Прямая и косвенная стратегия. Каждая фирма, вступающая в конкурентную борьбу, имеет свою стратегию, но она может быть прямой (т.е. общей и единовременной), а может – последовательной. Таким образом существует два типа стратегии:

прямая (целенаправленная);

косвенная (или стратегия последовательного внедрения).

Для фирмы, применяющей прямую стратегию, она является планом или программой, устанавливающей цели и пути их достижения как способ воплощения мысли.

Косвенная стратегия, напротив, является «способом реагирования на внешние воздействия». В большей или меньшей степени каждая фирма применяет стратегию приспособления к внешнему влиянию. Некоторые просто не рассматривают её как отдельный вид стратегического плана.

Многие фирмы считают возможным сочетать оба типа стратегии. Сначала они направляют все свои усилия на разработку прямой стратегии, которая базируется на данных, имеющихся на момент её разработки, а затем переключаются на стратегию последовательного внедрения. Эта последняя стратегия допускает внесение поэтапных изменений в первоначальные установки в зависимости от динамики внешних воздействий.

Обе стратегии широко применяются, однако особо следует выделить ПРЯМУЮ, поскольку она, как правило, обеспечивает более высокие финансовые результаты. Применение косвенной стратегии отдельно почти невозможно. А вот удачное сочетание прямой и косвенной стратегии – залог полного успеха.

Любая из рассмотренных стратегий формулируется на трёх различных уровнях в иерархии процесса принятия решений:

  1.  уровень корпорации;
  2.  уровень отдельных предприятий или подразделений;
  3.  уровень функциональных руководителей.

Первый уровень – стратегия корпорации в целом. Она составляется исключительно членами совета директоров корпорации, исполнительными директорами и другими избранными членами администрации.

На втором уровне уполномоченными по разработке стратегии являются руководители отдельных предприятий корпорации или её подразделений.

Третий уровень предполагает участие в разработке стратегии функциональных руководителей.

На каждом из перечисленных уровней разрабатывается своя стратегия – «план игры», которая чётко определяет, что должно быть сделано на этом уровне для достижения общей цели. Те руководители, которые уже имеют значительный опыт работы, утверждают, что наиболее эффективным является сочетание стратегии на уровнях иерархии производства и управления.

Корпоративная стратегия. Она формируется менеджерами компаний, объединившихся в корпорацию. Такая стратегия предусматривает интересы всей корпорации и распределяет сферы деятельности. Необходимость разработки подобной стратегии возникает, когда промышленные организации разрастаются, образуют дочерние производства, подчинённые единому руководящему центру.

Стратегия корпорации раскрывает два основных вопроса:

  1.  какой вид деятельности должна осуществить каждая из входящих в корпорацию фирм;
  2.  как должны распределяться ресурсы между ними.

По предложению Уильяма ф. Глюка стратегия корпорации может быть четырёх типов:

стратегия роста

Стратегия

стратегия стабильности

корпорации

стратегия обороны

комбинированная стратегия

  1.  Стратегия роста. Применяется в случае, если корпорация преследует цель расширения объёмов продаж, видов выпускаемой продукции, производственных мощностей, причём этот рост в процентном отношении должен превышать уровень роста ВНП и инфляцию.

Расширение производства может происходить за счёт внутреннего роста, слияния фирм или приобретения новых производств, развития рынка, развития продукта (расширения ассортимента). Для реализации этого процесса руководство корпорацией решается на задействование всех текущих активов.

  1.  Стратегия стабильности. Применяется на тех предприятиях, которые довольствуются существующим объёмом производства (включая размер рынка, объём выпуска товаров и т. д.) и управление ими направленно на поиск стабильного, прибыльного роста, эквивалентного росту ВНП или инфляции. Компании с ориентацией на стабильность обычно имеют устойчивые позиции на рынке и прикладывают максимум усилий к увеличению отдачи в пользу своих акционеров.
  2.  Стратегия обороны. Применяется компаниями, которых нельзя отнести к числу преуспевающих. В своё время «Trans America», весьма обширная компания, включающая в себя огромное число производств, оказалась перед лицом серьёзной проблемы: количество фирм, входящих в корпорацию огромно, однако ни одна из них не приносит желаемой прибыли, а процесс развития и совершенствования производства фактически сходит на нет. Это было в середине 80-х годов.

С того времени руководство компанией предприняло ряд решительных шагов – часть фирмы была продана, часть – расформирована. Оставшиеся были полностью переориентированы. Применённая тактика носит название «обороны». Как правило на осуществление подобных действий уходит не более трёх лет. Оперативность является одним из слагаемых успеха.

  1.  Комбинированная стратегия. Уильям Глюк предположил, что многие мультипроизводственные компании применяют сочетание различных стратегий по отношению к своим фирмам или подразделениям в целом. В зависимости от ситуации, сложившейся в каждом из них, применяется наиболее подходящая стратегия. В корпорации «Holiday» комбинированная стратегия была применена, когда наблюдались падение производства в транспортных фирмах, финансовый рост в системе казино и стабильность в сфере гостиничных услуг.

Подобный подход весьма прогрессивен, поскольку нет необходимости вырабатывать строго определённую стратегию, а затем адаптировать её повсеместно на всю сферу бизнеса. Однако есть в нём и неизбежные недостатки. Комбинированная стратегия не позволяет выработать единый план действий, что впоследствии затрудняет координацию и управление компанией в целом.

Корпоративно-портфельный подход. Портфельный подход к стратегии корпорации рассматривает компанию как совокупность нескольких производств, руководители которых поддерживают баланс между ними путём увеличения инвестиций в одних и сокращения в других, в соответствии со сложившейся ситуацией. В настоящее время этот подход используется во многих компаниях как способ воплощения общей стратегии корпорации.

Одно из первых исследований на эту тему известно под названием «матрица долевого роста». Она была разработана Бостонской консалтинговой группой (БКГ). Руководители корпораций считают, что матрица долевого роста позволяет дать ответы на следующие основные вопросы:

  1.  Какой бизнес стоит развивать?
  2.  Какую миссию он должен выполнять?
  3.  Как наилучшим образом распределить ресурсы между различными типами производств, входящими в корпорацию?

Менеджеры, использующие эту матрицу, наносят каждый тип производства на диаграмму (рис. 4.1), учитывая:

  1.  относительную долю рынка;
  2.  уровень роста на рынке.

Относительная доля рынка определяется путём деления доли рынка данного производственного подразделения на долю рынка ближайшего крупного конкурента.

Относительная доля роста

высокая

низкая

Уровень роста на

Звезда (*)

Вопросительный знак (?)

рынке

Расход ресурсов

Низкий

Небольшие отрицательные или положительные денежные потоки

Большие отрицательные денежные потоки

Необходимость

Большие положительные денежные потоки

Небольшие отрицательные или положительные денежные потоки

принятия мер

Высокий

Создание ресурсов

Падение и

Мешок с деньгами

Собака

ликвидация

Рис. 4.1.

Уровень роста – это предполагаемый (прогнозирующий) уровень роста продаж на рынке, где сбывается товар. Обычно он определяется на ближайшие пять лет. После того, как эти показатели определены для каждого подразделения корпорации, их необходимо распределить по квадрантам матрицы.

Картина, складывающаяся в результате заполнения матрицы позволяет руководителю выбрать наиболее приемлемый тип стратегии. Для этого, во-первых, необходимо обратить внимание на соотношение подразделений внутри матрицы. Идеальным было бы следующее: несколько производств (хозяйственных стратегических подразделений – ХСП) типа «звезда», «вопросительный знак» (или «трудный ребёнок», «дикая кошка») и «собака» и разумное количество фирм (ХСП) типа «мешок с деньгами» (или «дойная корова»). Число последних должно превышать все оставшиеся.

Матрица долевого роста (БКГ) позволяет увидеть оптимальные пути распределения ресурсов между производствами (ХСП), что, в конечном счёте, помогает принять решение о том, какое ХСП продать, а какую приобрести взамен. ХСП типа «мешок с деньгами» («дойная корова») должны быть использованы как основа и источник поддержания финансовой стабильности корпорации (фирмы) в целом. ХСП типа «собака» могут быть ликвидированы, что даст дополнительные денежные средства.

Высокий потенциал, изначально присущий ХСП «звезда», можно реализовать с помощью наличных денег из сферы «дойная корова» («мешок с деньгами»). При успешном ведении дел из сферы «вопросительный знак» («дикая кошка») возможен переход в соседний квадрант «звезда». Другими словами, нижний уровень матрицы является источником денежных средств для поддержания перспективных производств внутри корпорации, которые расположены в верхней части матрицы и обладают высокими темпами роста доли рынка.

Наконец, данная матрица позволяет разработать индивидуальные стратегии фирмам на производственном уровне и соотнести их с общей стратегией корпорации. Фирмы (СХП) типа «звезда» укладываются в рамки стратегии стремительного роста доли рынка. Это обычно означает значительные капиталовложения в маркетинговые исследования. Квадрант «мешок с деньгами» предполагает стратегию максимизации прибыли. Это значит, что капиталовложения и расходы по маркетингу минимальны (однако достаточны для поддержания высокого уровня прибыли), большая часть активов представляет собой свободную наличность.

Если фирма (СХП) попала в разряд «собак», это означает, что будут предприняты действия по завершению капиталовложений, свёртыванию продаж и, в конечном итоге, полной ликвидации. Руководители фирм «вопросительный знак» обязаны в кратчайшие сроки выполнить необходимые расчёты и принять решение о том, обладает ли их производство достаточным потенциалом (способностью увеличивать относительную долю рынка) или же необходимо начинать подготовку к ликвидации фирмы.

5. Типы стратегий и методика стратегического планирования

Одна из самых ранних схем разработки производственной стратегии основана на учёте жизненного цикла товара. В зависимости от того, какая стадия эволюции товара характерна для производства на данный момент, будет складываться и стратегия поведения.

На табл. 5.1 даётся графическое изображение процесса роста и падения продаж (а соответственно, и прибыли) на рынке (преимущественно для одного товара).

Таблица 5.1.

Внедрение товара

единичные продажи

темп роста доли рынка = темпу роста ВНП

темп роста <0

Стадии жизненного цикла

Внедрение

Рост

Зрелость

Падение

Основные производственные стратегии

Вопросительный знак

Усовершенство-вание позиций

Укрепление и поддержка

Свёртывание позиций

Весь этот временной промежуток может быть разделён, по крайней мере, на четыре стадии, каждая из которых предполагает различные типы стратегий. Эти стадии можно соотнести с матрицей долевого роста. «Вопросительный знак» – стадия временная, «звезда» – стадия роста, «мешок с деньгами» – стадия стабилизации, «собака» – стадия снижения.

«Вопросительный знак» обычно означает низкий уровень продаж и первичное освоение продукта и рынка. «Звезда» – постоянно растущий объём продаж, положительные темпы роста объёма производства, твёрдые позиции на рынке. «Денежный мешок» – устойчиво высокий объём продаж, обладание значительной долей рынка, стабильные прибыли. «Собака» – стагнация или сокращение продаж, отрицательные темпы роста объёма производства, снижение уровня прибыли.

Стратегии на стадиях жизненного цикла товара.

  1.  Стратегия на стадии внедрения прежде всего должна обосновывать выбор товара и доказывать наличие реальной потребности в нём. После этого определяется масштаб производства и рассматриваются все возможные варианты упрощения этого процесса, а также снижения трудоёмкости. Далее стоит уделить внимание распределению ресурсов и поиску гибких решений для сокращения их потребления (как трудовых, так и материальных). Система экономии ресурсов является дополнительной гарантией в случае возникновения неожиданных препятствий. Необходимо быть абсолютно уверенным в том, что финансовых ресурсов с запасом хватит на период, в течение которого затраты превысят получаемый доход. Основой успешного преодоления этапа внедрения может стать только строгий порядок.
  2.  В стратегии на стадии роста главный аспект должен быть сделан на существующий и потенциальный размер рынка одновременно с поиском возможного расширения круга покупателей. Конкурентная позиция может быть оценена путём анализа возможностей дистрибьюторской сети, цен, качества, способности мгновенно реагировать на расширение рыночного потенциала, наличия или отсутствия торгового знака. Возможный стремительный рост всегда должен быть подкреплён достаточным количеством ресурсов и наличности. Стратегия IВМ на стадии роста лишь потому и имела успех, что весьма тщательно были разработаны все возможные варианты развития, в т. ч. стремительный рост при повышенном спросе на продукцию.
  3.  Стратегия на стадии зрелости характеризуется особенностью этой стадии (постоянный объём производства) и смещением основного аспекта внимания от расширения доли рынка к усовершенствованию конкурентной позиции, маркетинговым исследованиям, работе по снижению издержек и установлению особых взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Распределение ресурсов должно подвергаться строгому контролю, возможно наличие внешнего финансирования, а также перераспределение ресурсов в соответствии с открывающимися новыми возможностями.
  4.  Стратегия поведения на стадии сокращения продаж должна рассматривать максимальное удовлетворение нужд потребителей, поскольку эффективность производства на этом этапе оптимальна в силу накопленного опыта. Конкурентная позиция поддерживается через особые отношения с покупателями, высокий уровень маркетинга или преимущество в ценах.

Генетическая стратегия м. Портера и её варианты. Майк Портер, профессор экономики и бизнес-стратегии Гарвардского университета, предложил свою схему разработки стратегии, которая была признана многими руководителями ещё в 80-е годы. Портер утверждал, что производственная стратегия может быть трёх видов. Менеджер, прежде чем определить тип стратегии своей фирмы, должен разработать динамику конкурентного развития производственного процесса. Рассмотрим виды генетической (объясняющей природу и происхождение явления) стратегии на рисунке 5.2.

Стратегия преимущества

Разработка особых условий совершенствований в соответствии с требованиями потребителей

Позиция поддержания низкого уровня цен

Объект

Любая промыш-ленность

Дифференциальная стратегия

Стратегия руководства общими издержками

стратегии

Конкретный сегмент рынка

Целевая дифференциальная стратегия

Стратегия целевого руководства издержками

Рис. 5.2.

Как мы уже говорили, все процессы, осуществляющиеся в организации, можно свести к двум: 1) функционированию и 2) развитию. Аналогичный подход правомерен и для стратегий.

По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три варианта стратегии функционирования:

  1.  стратегию лидерства в снижении издержек;
  2.  стратегию дифференцирования;
  3.  стратегию фокусирования.

Рассмотрим каждую стратегию в отдельности.

  1.  Стратегия лидерства в снижение издержек, встречающаяся на практике чаще всего, сводится к получению дополнительной прибыли за счёт экономии на постоянных издержках, образующейся в результате максимизации объёмов продаж стандартных товаров повседневного спроса и завоевания на основе снижения цен новых рынков. Но реализация такой стратегии осложняется рядом обстоятельств:

инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль;

отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат;

невозможностью быстрой переориентации массового производства при изменении спроса вследствие его инерционности;

привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации состоит в том, что фирма концентрирует свои усилия на нескольких приоритетных направлениях, где пытается добиться превосходства над конкурентами. Поскольку эти направления могут быть самыми разнообразными – от качества продукции до способов её сбыта – то вариантов такой стратегии на практике существует множество. Но дифференциация стоит недёшево, поэтому фирмам, ориентирующимся на неё, не стоит забывать и о предыдущей стратегии.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и обеспечении на нём безусловных конкурентных преимуществ путём реализации здесь одной из двух вышеописанных стратегий. Опасности, связанные с ней, заключаются в возможности потери конкурентоспособности фирмой из-за повышенных издержек, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, сравнительной лёгкости проникновения соперников внутрь сегмента.

По мнению М. Портера, фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из этих трёх путей или застрявшая на полдороге, оказывается чрезвычайно уязвимой в перспективе. Она обычно испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы своей деятельности, что ведёт либо к потере потребителей, либо к снижению прибыльности, либо к тому и другому одновременно.

Стратегии роста. Если стратегии функционирования фирмы связаны с её деятельностью на рынке, то стратегии развития имеют своим объектом прежде всего её потенциал. Выделяют соответственно:

  1.  стратегию роста;
  2.  стратегию умеренного роста;
  3.  стратегию сокращения;
  4.  комбинированную стратегию.
  5.  Стратегия роста присуща молодым фирмам любой сферы деятельности, только начинающим свой путь на Олимп или находящимся на острие научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные темпы увеличения масштабов производства, объёма выпускаемой продукции или услуг, измеряющиеся по всем направлениям деятельности десятками процентов в год.
  6.  Стратегия умеренного роста характерна для крупных фирм, твёрдо стоящих на ногах и действующих в более традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперёд по большинству направлений, но более замедленными темпами, в несколько процентов в год. Быстрый рост здесь уже не нужен, да и опасен, поскольку из-за большой инерционности в случае наступления сложных ситуаций могут возникнуть затруднения в переориентации, а следовательно создаётся угроза благополучию фирмы.
  7.  Стратегия сокращения масштабов деятельности необходима в периоды перестройки фирмы, когда нужно провести её санацию. Эта стратегия может иметь глобальный характер, затрагивая фирму целиком, или локальный, касающийся лишь ряда подразделений, в то время как остальные продолжают функционировать в прежнем режиме.
  8.  Комбинированная стратегия чаще всего имеет место на практике и включает в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих, когда одни подразделения растут быстро, другие умеренно, третьи стабилизируются, четвёртые сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретной ситуации может иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение производственного потенциала фирмы.

Факторы, определяющие стратегию фирмы. Бенгт Карлоф выделяет девять основных факторов, определяющих стратегию любой фирмы и придающих ей специфические свойства. Назовём их.

Корпоративная миссия, по формулировке которой можно судить о самой стратегии. С течением времени миссия устаревает, что вносит неопределённость в решения о направлениях конкурентной борьбы, средствах её осуществления, и тогда встаёт вопрос о разработке нового её варианта на основе анализа рыночного спроса и динамики общественных потребностей.

Конкурентные преимущества, отражающие наиболее благоприятные для фирмы способы ведения конкурентной борьбы (низкий уровень издержек, высокое качество и т. п.); считается, что они влияют на выбор стратегии в наибольшей степени.

Организация бизнеса, характеризующаяся способом деления фирмы на отдельные подразделения, их дифференциацией и интеграцией.

Продукция, выпускаемая фирмой, и её соответствие запросам и нуждам потребителей; особенности её сбыта и послепродажного обслуживания.

Ресурсы, которыми фирма располагает для инвестирования в различные сферы деятельности и текущего производства.

Ожидаемые изменения структуры фирмы в результате приобретения или продажи её предприятий, филиалов и т. п., осуществляемые с целью её улучшения.

Рынки и их границы, в основе которых лежат не только географические факторы, но и особенности продукции и круг её потребителей.

Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта, повышения деловой активности, развития научных исследований и разработок.

Культура и компетентность управления, характеризующиеся уровнем притязаний, предприимчивости, способности к лидерству, отношением к людям, работе, успехам и неудачам.

К факторам, о которых говорит Б. Карлоф, можно добавить:

  1.  рискованность деятельности;
  2.  уровень подготовки и квалификации работников;
  3.  степень зависимости фирмы от внешней среды и принятых на себя обязательств и т. п.

6. Процесс выработки стратегии

Стратегия фирмы разрабатывается высшим руководством совместно с центральными службами с учётом перечисленных факторов. Исходным моментом этой работы является формирование видения будущего фирмы, т. е. описания того, что может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Поскольку обстоятельства, в которых действует фирма, постоянно меняются, видение со временем также становится иным, но в конце концов, видением так и остаётся, поскольку, как сказал один из специалистов в области менеджмента, «видение в основном представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путём монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей, возможностей».

С видением тесно связано такое понятие, как уровень притязаний руководства фирмы, то есть степень трудности стоящих перед ней целей. Он формируется под воздействием общеэкономических или отраслевых стандартов, конкретных достижений аналогичных фирм, добившихся наибольших успехов в данной сфере.

И уже на основе видения будущего и притязаний формулируется миссия, цели стратегии, причём процесс этот во многом зависит от степени централизации фирмы. В централизованной он идёт как бы сверху вниз, когда высшее руководство определяет не только генеральную стратегию фирмы, но и стратегии подразделений. В децентрализованных фирмах подразделения, ориентируясь на генеральную стратегию, самостоятельно разрабатывают функциональные стратегии. В настоящее время всё больше пробивает себе дорогу третий подход, в рамках которого все виды стратегии формируются в результате совместной работы руководства фирмы и подразделений, рождаясь из диалога между ними.

Стратегическая информация. Работа над стратегией требует создания, постоянного пополнения и анализа базы стратегических данных, в которой содержатся сведения о самой фирме, её внешнем окружении, главных препятствиях и помехах на пути развития, то есть наиболее существенных моментах в жизни фирмы, влияющих на стратегические решения.

Стратегические данные представляют собой необработанный массив показателей, группировка, агрегирование, анализ которых позволяет выделить стратегическую информацию, которую можно использовать на практике, в частности определить 10–15 важнейших факторов, влияющих на будущее фирмы.

Фирма как таковая характеризуется сведениями о её производственном, техническом, технологическом, научном, трудовом потенциале, модели осуществления внутренних процессов, информационных каналах, научно-технической политике, взаимоотношениях в коллективе, личных склонностях и предпочтениях руководства.

Внешнее окружение фирмы состоит из делового и фонового. К деловому относятся те субъекты, на которых можно оказать непосредственное влияние – партнёры и конкуренты. В отношении последних, например, собираются сведения о том:

  1.  кто из них наиболее опасен;
  2.  какова их вероятная стратегия и готовность к риску;
  3.  какими возможностями они располагают;
  4.  какие конкурентные преимущества дают им имеющиеся возможности.

Фоновое окружение формируется «за спиной» фирмы, и влиять на него (например, на политику правительства) она не в состоянии, но знание его необходимо, поскольку помогает более успешно к нему приспосабливаться.

Главные препятствия и помехи в деятельности могут быть также внутренними и внешними. К внутренним относятся:

  1.  слабая организация дела;
  2.  недостаток знаний и опыта исполнителей;
  3.  служебные конфликты;
  4.  ошибки в руководстве.

К внешним препятствиям относятся:

  1.  негативные действия правительства и конкурентов;
  2.  «несговорчивость» покупателей;
  3.  неудовлетворительная репутация фирмы и продукции, которую она выпускает (собственное представление об этом чаще всего бывает «розовым»).

К источникам внутренних стратегических данных относится бухгалтерская и статистическая отчётность, текущие наблюдения и специальные обследования, проводимые по решению высшего руководства и центральных служб.

Источники внешних стратегических данных более многочисленны и разнообразны. Прежде всего это сотрудники фирмы, осуществляющие от её имени контакты с представителями других фирм и государственных структур (руководители, работники подразделений снабжения и сбыта, лица, занимающиеся целенаправленными маркетинговыми и иными исследованиями подобного рода). В процессе этих контактов – переговоров, встреч, бесед, дискуссий и т. п. ненароком могут прозвучать важные сведения, которые специалистам нужно лишь заметить и зафиксировать.

Другим источником стратегических данных служат посредники и партнёры – покупатели, продавцы, банкиры, дилеры, маклеры, представители страховых компаний и т. п. Во время общения в непринуждённой обстановке они охотно делятся чужими секретами или собственными наблюдениями о третьих лицах, перед которыми не имеют обязательств.

Обширным и буквально бездонным источником стратегических данных являются различного рода публикации в справочниках, книгах, журналах (особенно местных), каталогах, рекламных проспектах, бюллетенях и т. п. При этом многие сведения, которые фирмы хотели бы утаить, помимо их воли становится достоянием других. Некоторые материалы фирмы попросту обязаны публиковать в открытой печати (например, бухгалтерские балансы и отчёты о проведении годичных собраний открытыми акционерными обществами).

Для сбора стратегической информации широко используется промышленная разведка против конкурентов. С её помощью обеспечивается эффективный целенаправленный сбор, анализ и распространение информации об их потенциале и будущих возможностях, что позволяет определить, насколько активные действия конкурентов могут противоречить интересам фирмы, ведущей разведку. Нужно отметить, что помимо обычных сведений, составляющих содержание базы стратегических данных, в задачу промышленной разведки входит сбор компрометирующих материалов о фирмах-соперниках и их руководителях.

Промышленная разведка представляет собой непрерывный процесс, состоящий из таких этапов, как:

  1.  определение потребностей в конфиденциальных сведениях;
  2.  организация условий для их сбора;
  3.  само получение сведений;
  4.  их анализ и обработка;
  5.  выделение конфиденциальной информации и передача её заинтересованным лицам;
  6.  совершенствование методов работы.

Нужно отметить при этом, что общая часть разведывательной деятельности связана с изучением и обобщением опубликованных материалов и лишь незначительная – с добыванием незаконных.

Прогнозирование развития фирмы. Анализ собранной стратегической информации позволяет сделать выводы о тенденциях развития как самой фирмы, так и её делового и фонового окружения. Эти выводы носят характер прогноза, под которым понимается система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии объекта управления.

Прогнозирование состоит:

во-первых, в научном анализе экономических, социальных, технических, организационных и иных процессов, происходящих в фирме и её окружении, причинно-следственных связей между ними, оценке сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем, которые необходимо решать;

во-вторых, в оценке тенденций будущего развития фирмы, предвидении новых условий, в которых она будет функционировать, трудностей и задач;

в-третьих, в анализе, формулировании и обосновании различных вариантов развития фирмы, её производственного, научно-технического и кадрового потенциала, объёма и ассортимента продукции и услуг, рыночного поведения.

На практике применяется несколько методов прогнозирования. Наиболее простой – экстраполятивный, заключающийся в автоматическом перенесении на будущее существующих закономерностей и тенденций развития объекта управления, например, темпов и направленности роста производства. Однако он годится только для стабильных контролируемых условий и требует изучения прошлого опыта не менее, чем за десять лет.

Если условия не очень стабильны, но причинно-следственные связи между событиями всё же просматриваются, для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Оба эти метода составляют суть генетического подхода к прогнозированию, с помощью которого, исходя из знания сегодняшней ситуации, направления и темпов её изменения, пытаются нарисовать картину будущего.

Однако будущее может быть настолько неопределённо (что в условиях НТР может считаться вполне нормальным), что использование генетического подхода не даст не только достаточно надёжных, но и вообще каких бы то ни было результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок, осуществляемых специалистами в соответствующих отраслях. Сопоставление их мнений позволяет ориентировочную картину будущего, хотя и не очень надёжную.

При разработке прогнозов делаются определённые допущения о развитии ситуации, вероятность которой в отдельных случаях можно определить с помощью математических моделей.

Подробное описание последовательных событий, с определённой степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления, или возможных последствий произведённого выбора, получило название сценария. Многовариантность прогнозов, предполагает и соответствующее число сценариев. При этом каждый сценарий обычно разрабатывается в трёх вариантах:

  1.  оптимистичном, в надежде на благоприятные условия;
  2.  реальном, исходя из обычных, средних условий;
  3.  пессимистичном, предполагающим, что дела могут пойти совсем плохо.

Возможность крайних вариантов – одно из преимуществ прогнозирования основанного на экспертных оценках. Эти варианты определяют рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реальном сценарии. Кроме того, они создают хорошую пищу для творческих дискуссий.

Модели процесса выработки стратегии. Вооружившись перечисленным набором инструментов (методов), фирма может приступить к выработке стратегии. Один из крупнейших западных специалистов в этой области Г. Минцберг сформулировал три возможных, по его мнению, модели этого процесса:

плановая

Модели

предпринимательская

Минцберга

обучение на опыте

Плановая модель. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный, контролируемый мыслительный процесс, реализующийся в планировании. Результатом последнего являются стандартизированные позиции и различные варианты стратегий, которые будут в установленное время осуществляться на практике. В целом эта классическая модель направлена на достижение определённого стратегического положения или реализацию портфельной стратегии (слияний, поглощений и т. п.). Она разрабатывается специалистами-плановиками, руководитель которых выступает в качестве «главного архитектора», несущего ответственность за её создание.

Предпринимательская модель формирования стратегии. Формулировка стратегии протекает как полусознательный процесс, происходящий в уме лидера-предпринимателя на основе хорошего знания логики функционирования отраслей и глубокого осмысления имеющихся тенденций. Это даёт ему возможность сформулировать своё видение ситуации и сценарий, в соответствии с которым должен развиваться бизнес в будущем. Причём личный, неформальный характер видения придаёт ему гибкость и плодотворность. Само же видение служит как бы зонтиком, под которым можно принимать конкретные решения, разрабатывать детальные планы и предпринимать соответствующие действия.

Модель обучения на опыте. Она исходит из того, что определение стратегии является развивающимся и одновременно повторяющимся процессом, который требует «взаимной отдачи и восприимчивости» и корректируется под воздействием внешних импульсов. Поэтому создатели стратегии, которая буквально «вылепливается», должны подходить к ней с большой чуткостью и быть готовыми пересмотреть выбранную линию поведения.

Таким образом, стратегии вырастают из динамизма организации, затрагивая большое число людей, оживляя и наполняя их поведение новым смыслом. В зависимости от обстоятельств этот процесс может быть спонтанным или управляемым, но вмешательство в него и контроль со стороны администрации осуществляется лишь в случае необходимости.

В любом случае формирование стратегии, или процесс стратегического выбора, состоит из трёх стадий: разработка, доводка, анализ и оценка.

  1.  На стадии разработки создаётся её концепция, в рамках которой определяется набор вариантов, помогающий достичь поставленные цели с той или иной степенью эффективности.
  2.  На стадии доводки стратегия дорабатывается до уровня, предполагающего адекватное отражение цели во всех её многообразных аспектах.
  3.  На третьей стадии анализируются и оцениваются альтернативные варианты стратегии и выбирается лучший из них, на базе которого создаются частные стратегии и соответствующие целевые программы.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

21978. Англия в XVI-XVII вв. 121 KB
  XVI век занимает особое место в истории Англии хмель лавр пиво и реформация пришли в Англию одновременно. Особенности этого периода заключаются в аграрном перевороте совпадавшем с мануфактурной стадией развития капитализма в промышленности что способствовало ускорению генезиса капитализма в Англии. Эти особенности экономического развития наложили свой отпечаток на социальную и политическую историю Англии. в связи с коммутацией в Англии исчезло крепостничество.
21979. Аравия к началу VII в. Арабские завоевания и арабский халифат (VII-X вв.) 87.5 KB
  Завоевания арабов новых территорий сопровождалось перераспределением земельного фонда: к ним перешли земли Хосроев т. Сасанидских царей и земли убитых в сражении дехканов. Остальные земли были присвоены арабской знатью. Так семейство Али – зятя Мухаммеда получило земли в Ираке сыновья халифов Абу Бекра и Омара – тоже в Ираке Омейяды – в Сирии.
21980. Болгария в XIII-XV вв. 62 KB
  как и в предшествующий период основной отраслью хозяйства Болгарии являлось земледелие. Особенно животноводство процветало в ЮгоЗападной Болгарии. Письменные источники упоминают о наличии в Болгарии городов причем большого числа. Во внешнеторговых связях Болгарии главное место было отдано Дубровнику.
21981. История средних веков 54 KB
  Историки эпохи Просвещения рассматривали феодализм как строй господствовавший в средние века в Европе и объясняли его как политическую или правовую систему и выделяли главные черты феодализма – политическую раздробленность папскую теократию; по другой концепции Монтескье Мабли – феодализм – это система феодов и феодальной иерархии. концепции сущности феодализма упорядочились: германисты романисты система государственнополитических институтов марковая вотчинная система ленных связей личных бенефициальных в XX в. – возникла...
21982. Великие географические открытия 75 KB
  захватил царя страны инков Атахуальпу вмешавшись на его стороне в войну между ним и его братом брат погиб потом за Атахуальпу потребовал выкуп и получил золота на 1 1 3 млн. – на 3 млн. – 19 млн. – 23 млн.
21983. Великое переселение народов (II-(375 г.) – VII вв. Варварские королевства 86.5 KB
  Земли населенные ими составляли значительную часть Римской империи. часть свевов переселилась на Пиренейский полуостров. переправилась и часть племени свевов. Испанский автор Идаций писал что в конечном итоге после опустошений и вандалыхасдинги и свевы заняли Галисию причем свевы получили западную часть этой территории аланы – Лузитанию и Картахену а вандалы силинги – Бетику прочие территории Пиренейского полуострова осталась у испаноримлян.
21984. Венгрия, Валашские, Молдавские княжества в IX-XV вв. 71 KB
  замковые люди – зависимые крестьяне. Особую категорию крестьян XIIXIII вв. магнатам принадлежало 33 населения жупов 34 крестьянских хозяйств; средним и мелким феодалам – 39 поселений; церковным феодалам – 121 ; королю – 15 . Происходит унификация категорий зависимых крестьян – исчезают либертины сервы замковые люди и удворники все они теперь частновладельческие крестьяне.
21985. Византийская культура 39.5 KB
  Но для культуры Византии характерно единство – языковое конфессиональное. В Византии были популярны и исторические сочинения. Отличительной чертой системы образования в ранней Византии было сохранение в значительных масштабах античных традиций. В ранней Византии происходило накопление эмпирических знаний по географии навигационному делу ботанике зоологии картографии.
21986. Византия в IV-XI вв. 123.5 KB
  Географическое положение Византии делало империю как бы связующим звеном между Востоком и Западом. В состав Византии в этот период входила вся восточная половина Римской империи. Территория Византии по данным источников в это время превышала 750 тыс. Латинское население западных областей Византии было немногочисленно.