ID: 7006

Название работы: Управление персоналом. Персонал организации и его характеристика

Категория: Контрольная

Предметная область: Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Описание: Управление персоналом В этой теме осваивающие менеджмент и интересующиеся проблемами управления получат ответы на следующие вопросы: характеристика персонала организации основные параметры персонала оценка эффективности использов...

Язык: Русский

Дата добавления: 2013-01-12

Размер файла: 417.5 KB

Работу скачали: 105 чел.

Управление персоналом

В этой теме осваивающие менеджмент и интересующиеся проблемами управления получат ответы на следующие вопросы:

•  характеристика персонала организации;
•  основные параметры персонала;
•  оценка эффективности использования персонала;
•  направления изучения использования персонала;
•  карта расстановки работников;
•  совмещение профессий работников;
•  нужда и потребность;
•  насыщаемые и ненасыщаемые потребности;
•  потребности работников предприятия;
•  удовлетворение потребностей персонала;
•  что означает «управление персоналом»;
•  управляющие персоналом;
•  оплата и стимулирование труда;
•  личность как система управления;
•  психологическая структура личности;
•  методы оценки работников.

Цель управления производством потребительной стоимости – увеличение объёма продукции, работ и услуг высокого качества ради удовлетворения человеческих потребностей, что обычно в учебниках называют «достижением результата совместного труда или общего результата». А какова тогда цель управления персоналом, памятуя о том, что это живой труд, производящий блага и услуги. Очевидно, сделать этот труд высокопроизводительным, а его носителей – работников организации – творчески активными и профессиональными исполнителями трудовых процессов, способными сделать фирму конкурентоспособной на мировом рынке.

Персонал организации, удовлетворяющий своим трудом многочисленные человеческие потребности, не должен влачить жалкое существование на работе и дома, он должен быть обеспечен всем необходимым, жить достойно и не думать с тревогой о завтрашнем дне. Следовательно, управление персоналом – это удовлетворение потребностей работников предприятия.

1. Персонал организации и его характеристика

Главный капитал любой организации – это люди, живой труд, человеческий ресурс, который и будет предметом рассмотрения на протяжении всей темы. Социально-экономическая, производственная и управленческая жизнь в организации начинается с деятельности человека, который управляет вещами, собственной деятельностью и действиями других людей, сферами деятельности (процессами) предприятия. В соответствии с великой ролью человека всех работников организации называют персоналом, а каждого в отдельности – персоной – личностью.

Персонал (от лат. persona – лицо, личность) – личный состав (или работники) организации, учреждения, предприятия, фирмы, занятый выполнением определённых функций в соответствии с профессионально-квалификационными, должностными обязанностями и разделением совместного труда.

Синонимами «персонала» организации (предприятия) часто служат термины «работники», «работающие», используемые в отчётно-учётной документации, а в учебной и научной литературе могут использоваться близкие по смыслу понятия: «трудовые ресурсы», «человеческий ресурс», «человеческий фактор», более отчётливо подчёркивающие участие в организационных процессах (производства и управления) живого труда и его носителя – человека как ведущего составляющего среди основных факторов производства.

Характеристика персонала организации. Персонал организации можно охарактеризовать по следующим параметрам (рис. 1.1.):

П А Р А М Е Т Р Ы	ПЕРСОНАЛА		характер труда
					численность
					квалификация
					образование
					профессия
					должность
					стаж работы
					пол
					возраст
					доход

Рис. 1.1.

1.  Характер труда. Все работающие предприятия (фирмы) делятся на две группы:

•  промышленно-производственный персонал (ППП), занятый производством благ, услуг и обслуживанием основного производства;
•  персонал непромышленных организаций, объектов (работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и лечебных учреждений, спортивно-оздоровительных и санаторных организаций, домов отдыха и др.).

Промышленно-производственный персонал в свою очередь делится на две группы:

•  производственный персонал (основной – основные рабочие, вспомогательный – вспомогательные рабочие, обслуживающий – обслуживающие рабочие);
•  управленческий персонал (служащие).

Кроме того, к промышленно-производственному персоналу относят учеников, охрану, сторожей, дворников, лифтёров. Последние три профессии объединяют в группу под названием «младший обслуживающий персонал» (МОП).

Наибольший интерес для экономистов, хозяйственников, менеджеров представляют две основные группы персонала организации (Рис. 2.2.):

П	фирмы		Производ-ственный		основные рабочие				синие
Е							вспомогательные рабочие				ворот-
Р							обслуживающие рабочие				нички
С
О
Н
А				Управлен-ческий		служащие		белые
Л										воротнички

Рис. 2.2.

Производственные рабочие (синие воротнички), и особенно основные, занятые непосредственно производством благ и услуг, являются важнейшим (базовым) показателем человеческого ресурса, который часто используется в различных экономических расчётах:

•  при определении размера предприятия;
•  при расчёте производительности труда;
•  при разработке нормативов трудовых затрат и др.

1.  Численность. Есть организации с персоналом до 5–10 чел. и насчитывающие не один десяток тысяч работников. С переходом к рыночной экономике резко возросло число малочисленных предприятий малого бизнеса. К началу 1995 г. в Российской Федерации их насчитывалось 897 тысяч. По оценкам Минэкономики России для создания эффективной конкурентной среды оптимальным было бы доведение числа субъектов малого предпринимательства, по крайней мере, до 3,5 млн., т. е. увеличение ещё почти в 4 раза.

Численность персонала – показатель экстенсивного развития экономики предприятия, оказывающий влияние на построение затратного механизма. Известно, что чем больше аппарат управления (численность служащих) или вспомогательных и обслуживающих рабочих, тем выше себестоимость единицы продукции при прочих равных условиях.

Этот важнейший количественный показатель служит объектом экономического анализа состава производственных и управленческих подразделений на всех уровнях иерархии производства и управления, а также соотношения рабочих (синих воротничков) и служащих (белых воротничков), основных рабочих и вспомогательных с обслуживающими. Вместе с тем всему миру известна тенденция роста численности управленческого персонала наряду с широким использованием современной техники в аппарате управления. С другой стороны, правильное хозяйствование требует рачительного использования всех видов ресурсов и прежде всего экономии рабочего времени, затрачиваемого персоналом организации.

В практике учёта численности персонала различают списочный состав, среднесписочный и явочный. В списках работников предприятия должны состоять как фактически работающие на данный период времени, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам. Среднесписочная численность работников за отчётный период (месяц, квартал) определяется путём суммирования числа работников за все календарные дни отчётного периода и деления полученной суммы на число календарных дней отчётного периода. Явочный состав показывает, сколько человек из числа состоящих в списке явилось на работу.

1.  Квалификация – степень годности к какому-либо виду труда, уровень подготовленности. В настоящее время наиболее распространённым показателем квалификации рабочих и служащих является разряд.

Для рабочих

Все работы в производственных отраслях народного хозяйства по квалификационному уровню подразделяются на 6 разрядов за исключением машиностроения и чёрной металлургии (8 разрядов) и электроэнергетики (7 разрядов).

Квалификационные разряды рабочих устанавливаются квалификационной комиссией, которая, руководствуясь требованиями квалификационных характеристик (по тарифно-квалификационным справочникам), после проверки теоретических знаний и практических навыков рабочих, устанавливает им тарифные разряды в соответствии с их квалификационной подготовкой и с учётом выполняемых ими работ.

Для служащих

Используется 18-разрядная тарифная сетка, созданная для бюджетных организаций, но фактически распространяется и на многие коммерческие. Квалификационные разряды служащим присваиваются аттестационной комиссией, созданной приказом руководителя организации.

1.  Образование. Различают следующие виды образования рабочих и служащих:

•  неполное среднее;
•  среднее;
•  среднее профессиональное;
•  средне-специальное (техническое, экономическое);
•  высшее.

1.  Профессия. Под профессией принято понимать комплекс специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретённых человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области. Например, можно говорить о профессии врача, учителя, агронома, инженера, юриста, экономиста, менеджера, токаря, слесаря, шахтёра и т. д.

Более узким понятием чем профессия является специальность, которая определяется дальнейшим разделение труда в пределах профессии. В результате в профессии учителя можно выделить следующие специальности: биолог, математик, историк; в профессии врача – хирург, терапевт, окулист; в профессии слесаря – ремонтник, жестянщик, сборщик, трубопроводчик, электромонтажник.

Все работники предприятия имеют профессию (специальность), которую они приобрели когда-то и которая зафиксирована в личном деле работника.

1.  Должность. Совокупность прав и обязанностей работника, определяемая его трудовыми функциями и границами компетентности, называется должностью. Будучи закреплённой за ним юридически, она делает работника должностным лицом, осуществляющим (постоянно или временно) функции, связанные с руководством или выполнением организационно-распорядительных обязанностей.

Служащие коммерческих организаций (руководители, специалисты и технические исполнители), как правило, назначаются на определённую должность и это является в определённом смысле привилегией белых воротничков – управленческого персонала. Синие воротнички – производственные рабочие всех профессий и специальностей на должность не назначаются и принимаются на работу (по определённой форме найма) на конкретную профессиональную роль (столяром, слесарем-водопроводчиком, токарем и т. д.), которую каждый будет играть в производственном процессе.

Правовой статус любой должности определяется сборником квалификационных характеристик служащих, содержащим совокупность требований, предъявляемых к той или иной должности. Этот документ состоит из трёх основных разделов.

В первом разделе – «Должностные обязанности» – даются сведения о ранге и месте соответствующей должности в структуре фирмы, уровне требований к квалификации лиц, которые могут её занимать, а также их обязанностях, начиная в главных.

Во втором разделе – «Должен знать» – содержится перечень требований к знанию особенностей основной деятельности и связанных с нею нормативных, методических материалов, правил техники безопасности и охраны труда.

В третьем разделе – «Квалификационные требования» («Должен уметь») – отражаются требования к уровню и профилю специальной подготовки работника, стажу и накопленному опыту, которые позволяют выполнять с надлежащим качеством возложенные на него служебные обязанности.

Квалификационная характеристика – это своеобразная должностная модель работника, которая служит основой для разработки организационно-регламентирующих документов, в частности, должностной инструкции.

1.  Стаж работы. Различают общий стаж работника и стаж по выполняемой работе (профессии, специальности, должности).
2.  Пол. Оценка персонала по полу может свидетельствовать либо об особенностях профессии (её выбирают преимущественно мужчины или женщины), либо о сложившемся соотношении в коллективе мужчин и женщин под воздействием определённых факторов. С социально-психологической точки зрения считается рационально сформированным коллектив, если мужчины и женщины занимают в нём равное число рабочих мест.
3.  Возраст. Этот параметр случайно оказался в конце перечня, хотя по роли, которую ему отводят наниматели персонала в коммерческих организациях, должен стоять чуть ли ни на первом месте. Престижным считается молодой коллектив (возраст до 35 лет), а наиболее профессиональным – зрелый (возраст за 45 лет). Проблемы быстрого старения и омоложения коллектива – вечны. Наиболее разумной тактикой в управлении персоналом по возрастному параметру является оптимальное сочетание молодых и опытных кадров.
4.  Доход. Генри Форд писал: «Если вы требуете от кого-нибудь, чтобы он отдал своё время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых трудностей». Этот параметр характеризует материальное благополучие каждого работника организации и персонала в целом.

Рассмотрим различные виды доходов:

•  доход за выполнение трудовых обязанностей (доход по основному месту работы, доход за работу по совместительству);
•  доход от продажи результатов труда (доход от подсобного хозяйства, фермерский доход, авторское вознаграждение);
•  доход с капитала (дивиденды по акциям, арендная плата, прибыль на капитал, процент на капитал, процент по кладам);
•  заёмный доход (кредиты банка, кредиты предприятий, суммы в долг от частных лиц);
•  рисковый доход (выигрыш по облигациям, выигрыш по лотереям, выигрыш в игровых автоматах, выплаты в спортивных соревнования, страховка при выполнении условий страхования);
•  донорский доход (плата за сдачу крови, плата за участие в экспериментах);
•  передаваемый доход (наследство, алименты, дар, вознаграждение наследников автора);
•  натуральный доход (подарки, переданная продукция).

По перечисленным параметрам всегда можно составить представительную структурную характеристику персонала с целью изучения сложившегося состояния, оценки качества и дальнейшего совершенствования кадрового состава.

2. Использование персонала

На предприятии должно быть столько работников, сколько необходимо для производства благ и услуг в обозначенном объёме, осуществления всех видов обслуживания основного производственного процесса и качественного выполнения функций управления. Человеческий ресурс, как и любой другой экономический ресурс, имеет строгое количественное измерение, которое находит своё отражение в затратах на производство и реализацию продукции и услуг.

С экономической точки зрения персонал любой организации рассматривается как товар, приобретаемый на рынке труда по цене, диктуемой спросом и предложением. И далеко не всегда срабатывает логика, что квалифицированный труд должен стоить дороже, по крайней мере, в российской экономике переходного к рынку периода, где в результате извращённой политики правительства обесценен труд большинства профессий промышленного персонала, работников образовательных и здравоохранительных услуг и, наоборот, баснословно возрос в цене чиновничий труд.

Руководству организации предстоит решать: какого качества (квалификация, профессия, возраст, опыт), в каком количестве, по какой цене следует купить рабочую силу (способность работника к труду), исходя из потребностей производства и управления им, и наличия финансовых средств. Особенность рабочей силы как товара заключается в том, что последний не отчуждается от своего владельца, а купивший такой товар (наниматель) не становится его собственником. Работодатель может только использовать способность к труду с согласия владельца рабочей силы.

Купля-продажа рабочей силы заставляет признать тот факт, что в основе управления персоналом лежат прежде всего экономические отношения между работником и работодателем в процессе производственного потребления человеческого ресурса. И если в распределительной социалистической экономике всеобщая занятость трудоспособного населения восхвалялась как завоевание и важное преимущество социализма с неудовлетворительным контролем за использованием работающих и низкой их оплатой, то рачительный хозяин в любой организации бизнеса, купивший рабочую силу, рассчитывает, что она должна принести ему доход.

Рациональное использование кадров на большинстве российских предприятий, ещё не освободившихся от идеологии «общенародной собственности» на средства производства и производимый продукт, пока не стало правилом прибыльного хозяйствования. Часто в массе можно наблюдать (и ещё более безобразную картину, чем раньше) низкую занятость работников своими обязанностями, отсутствие творческого подхода к решению порученных задач, некомпетентность, равнодушное отношение руководства к персоналу. Такое положение характерно для крупных и средних организаций. Более хозяйский подход к персоналу наблюдается в организациях малого бизнеса, символизирующих рыночную экономику с её рачительностью.

На первый взгляд может показаться, что построение рациональной кадровой модели с упорядочением всех её составляющих выгодно только хозяину (работодателю), но при внимательном и всестороннем рассмотрении нельзя не заметить выгоду и каждого работника, тем более, что в ряде случаев работники являются законными совладельцами предприятия. Следовательно, борьба за экономичный и профессиональный персонал – дело всего коллектива предприятия.

Оценка эффективности использования персонала. Даже при наборе высококвалифицированного персонала по всем ведущим параметрам нельзя гарантировать эффективное его использование на конкретном предприятии. Высшее руководство организации и руководители-менеджеры на среднем уровне управления должны периодически иметь информационную картину поведения персонала на многочисленных рабочих местах с учётом особенностей характера труда. На предприятиях малого бизнеса с численностью до 25–40 чел. персонал «пространственно может просматриваться», но на средних (за 300–500 чел.), крупных (за 2 000 чел.) и очень крупных (за 5 000 чел.) предприятиях требуется специальное обследование и изучение состояния использования персонала по разработанной программе (алгоритму).

Эффективность использования основного производственного персонала, занятого непосредственным производством продукции и услуг, может быть оценена с помощью показателя выработки в натуральном или стоимостном выражении по формуле

,   (2.1)

где  – выработка в расчёте на одного рабочего;  – объём произведённой продукции;  – численность основных производственных рабочих, чел.

Чем выше выработка у рабочих того или иного производственного подразделения при прочих равных условиях, тем интенсивнее их труд, лучше используется персонал по времени, меньше простоев по личным и организационным причинам. И, наоборот, низкая выработка рабочих – показатель неэффективного использования персонала, свидетельствующий о неполадках в производственной системе и аппарате управления.

Использование вспомогательного производственного персонала, занятого ремонтом техники, изготовлением запасных частей, различной оснастки и инструмента, может быть оценено с помощью показателя выработки по аналогии с основными рабочими. Разница может быть лишь в несовершенстве механизма стоимостного измерения объёма изготовленной продукции вспомогательного производства, идущей на нужды собственного производства предприятия, а не на сторону.

К изучению и оценке эффективности использования многочисленного вспомогательного производственного персонала, занятого различными видами обслуживания (наладка оборудования, транспортное обслуживание, текущее обслуживание оборудования, контроль качества продукции, инструментальное и складское обслуживание и др.), требуется другой подход, позволяющий косвенным путём отслеживать занятость обслуживающих рабочих и качество выполняемых ими работ во времени и пространстве.

Особый механизм требуется и для оценки эффективности использования управленческого персонала (руководителей, специалистов и технических исполнителей), занятого на различных уровнях иерархии производства и управления и отличающегося преимущественно умственным трудом с широкими пространственными границами рабочего места.

Направления изучения использования персонала. Изучение управленческого и вспомогательного персонала можно осуществлять по следующим направлениям:

•  по рабочим местам;
•  по назначению (должности, профессии);
•  по времени;
•  по квалификации (разряду, категории, рангу).

1.  Изучение персонала по рабочим местам. Рабочее место – пространственная зона, оснащённая необходимыми средствами, в которой совершается трудовая деятельность работника или группы работников, совместно выполняющих производственные задания. Рабочее место является частью технологического процесса в сфере производства или управления и определяется на основе трудовых и других организационных норм.

Первая и важная визуальная информация о персонале, которую периодически должны отслеживать менеджеры-руководители коллективов на всех уровнях управления – это расстановка работников по рабочим местам, представляющая собой пространственную трудовую модель. Последняя не даёт ответа о мере занятости каждого работника на своём рабочем месте, но достоверно показывает, где выполняет трудовой процесс каждый нанятый работник.

Расстановка персонала может применяться для изучения использования всех групп работников, но особенно она уместна для служащих и рабочих, занятых обслуживанием производства. С расстановки по рабочим местам должно начинаться комплексное изучение использования персонала по ряду направлений для эффективного управления его деятельностью (живым трудом).

Расстановка по рабочим местам, например, управленческого персонала (или «карта расстановки») может быть выполнена по схеме:

Должность работника

Число Всего, чел.

в том числе по рабочим местам

подразделения

управлен-ческие

основного производ-ства

вспомога-тельного производ-ства

обслужи-вающего производ-ства

В карте расстановки управленческого персонала должны найти отражение все должности служащих с указанием рабочего места каждого работника. При этом должны быть перечислены все без исключения управленческие и производственные подразделения, где заняты служащие. Карта расстановки обслуживающего персонала строится аналогичным образом и отражает все профессии обслуживающих рабочих цеха (отделения) и их рабочие места.

1.  Изучение персонала по назначению. В данном случае речь идёт о соответствии фактически выполняемых работ обязанностям данной должности (профессии). На практике часто можно наблюдать картину, когда тому или иному работнику аппарата управления не установили круг должностных обязанностей, зафиксированных в должностной инструкции, которая определяет правовой статус работника. Этот случай распространяется и на работы по обслуживанию производства.

Отсутствие должностной инструкции, утверждённой руководителем предприятия, ущемляет права работника, который не может предъявить претензии к своему начальнику, поручающему выполнять несвойственную работу. Последняя может дополняться лишней (исправление брака) и непроизводительной (ручные операции при наличии технических средств и приспособлений) работой, что снижает эффективность использования персонала.

1.  Использование персонала по времени. Во многих организациях всегда существует серьёзная проблема занятости работников на повременно-оплачиваемых работах, где часто наблюдается ниже нормальной интенсивность труда (число единиц работы в единицу времени). Выборочные наблюдения за работой служащих показывают, что большинство работников использует свой сменный фонд времени на 50–70%. Не лучше положение с использование времени смены обстоит у рабочих по обслуживанию производства. Нормальный уровень интенсивности труда, свидетельствующий о его эффективности, имеет место у работников, занятых работами не менее 80% сменного времени.

Высокого уровня эффективности использования персонала ряд современных организаций добивается не столько применением различных методов косвенного нормирования труда, сколько использованием философии фирмы (свод правил, норм поведения и морали, традиции, культура труда и управления и др.), репутации и рейтинга организации, которыми работники дорожат и не позволяют себя скомпрометировать недобросовестным отношением к труду.

1.  Использование персонала по квалификации. На практике нередко специалисты или рабочие высокой квалификации выполняют неквалифицированную работу. Этот случай – разновидность использования работников не по назначению. Ведь недаром профессионально-квалифицированное разделение труда играет важную роль в его рациональной организации и призвано отделить сложный труд от простого для осуществления дифференцированного подхода к оценке квалификации работ и их исполнителей.

Если работник выполняет работу более низкого разряда, чем ему присвоен, то происходят следующие нарушения и несоответствия:

•  замедляется профессиональный рост работника и снижается его творческая активность;
•  нарушается принцип социальной справедливости в оплате труда;
•  имеет место использование работника не по назначению и нарушение его правового статуса;
•  снижается эффективность использования персонала в организации.

Результаты изучения использования персонала по перечисленным и другим направлениям целесообразно отражать на карте расстановки работников по рабочим местам, где можно будет найти информацию, отвечающую на вопросы:

•  как расставлена каждая профессия (должность) работника на предприятии для выполнения организационных процессов;
•  все ли перечисленные рабочие места, на которых заняты работники, нужны и целесообразны;
•  как заняты работники на своих рабочих местах а) по времени, б) по назначению (профессии) и в) квалификации.

На карте расстановки персонала можно с помощью условных знаков отмечать состояние использования работников по времени (В), назначению (Н), квалификации (К) с указанием числа работников по профессиям (должностям), где имеют место низкие показатели использования живого труда. После изучения использования персонала по перечисленным направлениям следуют стадии анализа и оценки существующего состояния, заканчивающиеся разработкой мероприятий по совершенствованию качества персонала и повышению эффективности живого труда. Особо следует подчеркнуть, что наряду с изучением использования персонала происходит оценка его качества по ранее рассмотренным параметрам, чтобы получить более полное представление о персонале в нескольких разрезах. Здесь пространственная модель дополняется количественной характеристикой.

В результате изучения и анализа карты расстановки работников могут быть выявлены следующие недостатки:

•  некоторые рабочие места являются лишними при рациональном структурировании организации;
•  некоторые профессии (должности) работников заняты работами 50 % сменного фонда времени;
•  на некоторых рабочих местах работники выполняют до 30 % несвойственных работ;
•  на определённых рабочих местах конкретные профессии рабочих не имеют должностных инструкций с установлением круга обязанностей;
•  на конкретных рабочих местах профессии работников выполняют работы более низкой квалификации, чем присвоенная им.

Анализ качества персонала может выявить:

•  нерациональное соотношение между различными группами персонала (производственным и управленческим; производственным основным и производственным вспомогательным вместе с производственным обслуживающим);
•  низкую норму управляемости для служащих (руководителей и специалистов);
•  высокий средний возраст коллективов;
•  несоблюдение в ряде случаев образовательных и стажевых требований к занятию должности;
•  преобладание в коллективах мест, занятых преимущественно мужчинами или женщинами.

Совмещение профессий. В числе мероприятий по повышению эффективности использования персонала важное место занимает совмещение профессий или должностней работников, когда две смежные профессии в отдельности не имеют полной нагрузки и для пользы дела могут быть совмещены в одну. Решение о совмещении двух смежных работ в одну с оформлением в обязанность совмещённой профессии должно быть всесторонне продумано и взвешено, дабы не нанести ущерб хозяйственной практике.

Примерами совмещённых профессий могут быть: водитель транспортного средства – грузчик; комплектовщик – кладовщик; секретарь руководителя – архивариус; бригадир – агроном; заведующий гаражом – механик и т. п.

При совмещении профессий оговариваются организационные и экономические условия этого мероприятия, связанные с высвобождением каждый раз одного работника и его трудоустройством, подготовкой должностной инструкции по совмещённой профессии (должности) и определением надбавки к заработной плате за совмещение.

Совмещению профессий должна предшествовать большая и кропотливая работа по выявлению рабочих мест и занятых на них профессий работников, которые по определённым признакам могут быть совмещены, не осложнив хода технологического процесса. Решение о совмещении профессий должно быть всесторонне обосновано.

3. Потребности персонала и их удовлетворение

Исходной идеей, лежащей в основе управления производством благ и услуг, является идея человеческих нужд.

Нужда – чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо.

К нуждам можно отнести:

•  физиологические нужды (в пище, одежде, тепле, жилье, безопасности);
•  социальные нужды (в духовной близости, влиянии и привязанности);
•  личные нужды (в знаниях и самовыражении).

Если нужда не удовлетворена, человек чувствует себя обездоленным и несчастным. И чем больше для него значит та или иная нужда, тем глубже он переживает. Неудовлетворённый человек сделает одно из двух:

1.  займётся поисками объекта, способного удовлетворить нужду;
2.  попытается заглушить её.

Второй исходной идеей управления является идея человеческих потребностей.

Потребность – нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида.

Потребности выражаются в объектах, способных удовлетворить нужду тем способом, который присущ культурному укладу данного общества.

Потребность – это то, что удовлетворяет нужду.

Хлеб для человека → потребность;

Чувство голода → нужда.

Автомобиль → потребность;

Передвижение → нужда.

                        Потребности меняются, нужда остаётся неизменной.

Существует огромное множество самых разнообразных потребностей человека, семьи, социальных групп, предпринимателей, организаций (предприятий, фирм), городов, регионов, населения, государства, страны.

Так применительно к человеку, семьи необходимо выделять потребности в продуктах питания, в одежде, в жилье, услугах, духовных ценностях, коммуникациях, средствах общения.

Организации испытывают потребности (производственные) в трудовых, материальных, топливных, энергетических, финансовых ресурсах, зданиях, сооружениях, машинах, оборудовании, информации.

Общественные, государственные потребности разделяются на потребности в управлении, обороне, защите окружающей среды, охране безопасности, культуре, образовании, здравоохранении, науке, транспорте, международных связей.

Большинство потребностей относится к категории насыщаемых. Человек не хочет есть сверх того предела, когда он ощущает сытость. Хорошо иметь дома один холодильник или телевизор, лучше два, может три, но далее наступает насыщение, избыток, затоваривание. Предприятию не надо получать сырьё, материалы, в которых нуждается производство, сверх предельных объёмов. Государству незачем иметь ракеты и танки сверх того, что требуется для обороны. По отношению к таким потребностям хорошо знать их пределы, уровень насыщения.

Но есть и ненасыщаемые потребности. Это чаще всего потребности в деньгах, богатстве, власти, славе. Вспомните пушкинскую сказку о рыбаке и рыбке. К сожалению, ненасытность в определённой мере свойственна и людям и семьям, и предприятиям, и государствам, живущим по принципу: «Чем больше я имею и потребляю – тем лучше».

Потребности работников предприятия. Нам очень важно заострить внимание на многообразии потребностей работников, чью способность к труду использует работодатель на предприятии, и раскрыть не столь очевидную мысль, ради чего надо управлять производством благ и услуг и, в частности, персоналом, т. е. живым трудом. Последний, как уже указывалось, есть целесообразная деятельность человека, направленная на удовлетворение его потребностей. Следовательно, управление трудом помогает своевременному и более полному удовлетворению потребностей работников.

Работник, пришедший в организацию по найму (контракту) и получивший рабочее место, начинает испытывать различные потребности, связанные с производственным (технологическим) потреблением рабочей силы. Можно назвать почти всегда имеющие место на любом предприятии группы потребностей.

1.  Физиологические потребности – в пище, воде, воздухе, жилье, тепле, кратковременном отдыхе, собственной безопасности, спецодежде.
2.  Технические (технологические) потребности – в исправленном современном оборудовании, приспособлениях, инструменте, новой технологии, транспортных средствах, предметах труда.
3.  Экономические потребности – в справедливом вознаграждении, обоснованных нормах трудовых затрат и оценке трудового вклада, в управлении производством, совладении предприятием, участии в прибылях.
4.  Социальные потребности – в повышении квалификации, приобретении новых знаний, престижном коллективе, профессиональном росте и карьере, в коммуникации, правовой защите, любви и дружбе.
5.  Психологические потребности – в содержательной и интересной работе, благоприятном психологическом климате, уважении и признании, сочувствии и поддержке других.

Как видим, перечисленные группы потребностей работников предприятия охватывают все основные блоки живого труда, служащие элементами экономического механизма и объектами управления (рис. 3.1).

Человеческие потребности		Удовлетворение потребностей
Организация производства ради удовлетворения потребностей		Торговля
				Кооперация
Разделение труда		Специализация труда

Рис. 3.1

Экономический механизм – способы и формы соединения усилий людей при решении задач обеспечения ими роста своего благосостояния.

Удовлетворение потребностей персонала. Если бы не было человеческих потребностей, не существовали бы и организации, удовлетворяющие разнообразные потребности людей своим производством. Последнее создаётся исключительно ради удовлетворения потребностей. Можно сказать, что потребности являются мотором развития производства, но и производство рождает потребности, предлагая покупателям новые виды товаров и услуг. Например, у людей не было потребности записывать на плёнку телепередачи до тех пор, пока не был изобретён видеомагнитофон.

Однако нас интересует не вообще удовлетворение потребностей людей через рынки товаров и услуг, а работников организаций (предприятий), являющихся продавцами своей рабочей силы в процессе технологического её использования. Работник организации, занятый выполнением конкретного трудового процесса, не покупает за деньги какие-либо товары или услуги для удовлетворения своих потребностей во время пребывания на предприятии. Исключение могут составить лишь удовлетворение потребностей в пище и продуктах или работники рынков и магазинов, совмещающие производственные и личные потребности.

Иными словами, речь идёт об удовлетворении потребностей каждого работника не им самим, а руководителями-менеджерами, в чьём подчинении находятся работники. Это производственные потребности работников или живого труда, без удовлетворения которых не могут быть удовлетворены все остальные потребности (личности, семьи, города, региона, государства, страны) (рис. 3.2.).

Удовлетворение производственных потребностей работников		К	удовлетворению     человеческих     потребностей
				ключ

Рис. 3.2.

Что означает «управление персоналом». Обратим внимание на показатель оценки уровня благосостояния народов разных стран. Эксперты ООН считают, что точнее всего уровень благосостояния характеризует особый показатель – индекс развития человека, учитывающий три основных параметра:

•  среднюю продолжительность жизни;
•  уровень грамотности;
•  доход на душу населения.

Эти индексы сегодня таковы: Япония – 1 место; Швейцария – 2; Австрия – 3; Англия – 4; США – 5; Израиль – 6; Сингапур – 7. Бывший Советский Союз по индексу развития человека занимает 33-е место в мире (Данные И.В. Липсица. Экономика без тайн. – М.: Дело, 1993.).

Тот факт, что Япония занимает первое место в мире по уровню благосостояния народа, в немалой степени предопределён методами управления производством и особенно персоналом, где на первое место поставлен человек и его производственные потребности в фирме. И, наоборот, традиционное невнимание к человеку в России, несмотря на богатство ресурсов, оставляет её нищей и отсталой.

Нам надо понять сущность управления персоналом (работниками, кадрами), а точнее – живым трудом, создающим богатство страны. Ради чего надо управлять живым трудом, понимая, что управление есть воздействие на деятельность человека, согласующее его труд с деятельностью других людей и ведущее к достижению общего результата. Но что такое общий результат? Это сделать больше и лучше (товаров, услуг) для удовлетворения потребностей людей. А высокого общего результата (больше и лучше) можно добиться только при единственном условии – высокой производительности труда работников организации.

Следовательно, управление персоналом – это обеспечение высокой производительности живого труда наряду с эффективным использованием всех остальных факторов производства (предметов, средств труда, ресурсов).

Может ли больной воспалением лёгких пробежать стометровку с хорошим результатом? Ответ утвердителен: это исключено. Так и неудовлетворённый работник не может показать высокий результат своего труда. Жаль только, что эту очевидную истину не хотят или не могут понять власть придержащие и российские руководители-менеджеры как работодатели, которые под управлением персоналом продолжают понимать «командование людьми», а не удовлетворение их потребностей.

Если производство создаётся ради удовлетворения человеческих потребностей, то управление производством есть управление потребностями персонала, занятого производством благ и услуг для других потребителей (рис. 3.3.).

Аппарат управления		для	Удовлетворения потребностей работников, производящих блага и услуги
				создаётся

Рис. 3.3.

Если бы в Японии всеобъемлющая забота о человеке (его воспитании, образовании, материальном благополучии) не была возведена в ранг государственной политики, а руководители фирм каждодневно не оттачивали профессионализм работников и не удовлетворяли по первому сигналу и предупредительно все их нужды, то эта страна, лишённая больших собственных ресурсов, не стала бы самой богатой в мире. Её лозунг – кадры решают всё – звучит не пустым звуком, как в России, а служит жизненным кредо любой организации и основой экономического процветания.

4. Управляющие персоналом

Можно с уверенностью утверждать, что управляющими персоналом являются все управленческие подразделения, в той или иной мере удовлетворяющие потребности работников в процессе производства ими благ и услуг. Покажем это наглядно (рис. 4.1.):

У П Р А В Л Я Ю Щ И Е

пперсоналом

Руководители

Удовлетво-ряют потребности работников

Повыше-ния результа-тивности живого труда при производ-стве благ и услуг

Кадровая служба

Служба труда и

зарплаты

ДЛЯ

Служба снабжения

Инженерная служба

Технологическая служба

Рис. 4.1.

•  Руководители. Производственно-хозяйственная жизнь в любой организации начинается с набора работников, которые благодаря руководителю-менеджеру и работодателю получают возможность удовлетворить свою потребность трудится и через свой труд удовлетворить все остальные потребности собственные и семьи. От руководителя коллектива (его менеджерской подготовки, выбранного стиля руководства, профессионализма и компетентности, твёрдой гражданской позиции и чувства ответственности за судьбу вверенного коллектива) зависит степень удовлетворённости каждого работника и общий результат совместного труда.

Возможности руководителя по удовлетворению потребностей работников зависит от ступени иерархической лестницы, на которой он находится, системы ценностей в обществе, от работы экономического механизма. Если руководитель организации не борется за эффективный труд персонала и не ищет путей создания для этого необходимых условий, то руководители на нижележащих ступенях управления мало что могут сделать. При благоприятных условиях, когда забота о человеке труда является основой философии фирмы, руководители активно сотрудничают с различными управленческими структурами, помогающими удовлетворять потребности работников подразделения.

Требования к руководителю. Исследуя политические, социальные, экономические и психологические силы, действующие в развитых странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, английские консультанты по управлению Майк Вудкок и Дейв Френсис сделали ценные обобщения и предсказали те способности и умения, которые требуются от менеджера в настоящее время и в будущем. Рассмотрим основные факторы, которые по мнению авторов исследования, будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия.

1.  Стрессы, давление и неопределённость во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.
2.  Эрозия традиционных ценностей привела к серьёзному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.
3.  Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджера требуется чётко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.
4.  Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.
5.  Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения – зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится всё более важной частью управленческих навыков.
6.  Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации.
7.  Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.
8.  Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приёмы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчинённых.
9.  Большие затраты и трудности связаны ныне с использование наёмных работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов.
10.  Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания». Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изменении новых методов и освоении практических навыков.
11.  Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становится изобретательными и результативными в работе.

•  Кадровая служба. Имеет место на небольших (до 500 чел.), средних и крупных предприятиях. На многих предприятиях малого бизнеса такие службы не создаются, всю работу по найму работников ведёт руководитель малой фирмы или поручает ряд кадровых операций одному из сотрудников. Известно, что зарубежные кадровые службы более профессиональны, чем российские, нередко имеют в своём составе опытных психологов и социологов-исследователей, хорошо оснащённые лаборатории для проведения тестирования на предмет профориентации претендентов на определённую должность (профессию). Наряду с такими службами на предприятиях имеется немало консультационных коммерческих фирм, предлагающих свои услуги по подбору кадров.

Некоторые отечественные кадровые службы начинают перенимать европейский опыт, но большинство из них работает традиционно: малочисленный и непрофессиональный состав, слабое технологическое оснащение, не налажена работа компьютерных информационных систем. По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию (личные дела, трудовые книжки).

Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования карьеры, оценке производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. В данном случае кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная, осуществляемая независимо от других управленческих функций.

Кадровая служба должна знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать свою деятельность в интеграции с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлечённость людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Создаётся своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными руководителями разного уровня, которая оперативно обеспечивает их документацией при перемещении кадров и замещении должностей.

Основу содержания работы кадровых служб (служб персонала) составляют:

•  формирование кадров организации (планирование, отбор, наём, высвобождение, анализ текучести и т. п.);
•  развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);
•  совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В организации должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами (удовлетворением потребностей персонала):

•  определены перспективные ориентиры использования персонала с учётом направлений деятельности организации и их изменений;
•  обновление и совершенствование персонала;
•  развитие мотивации.

С учётом изменений в системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов:

1.  Технико-технологические:

•  изменение структуры и форм занятости: дифференциация персонала и формирование «внутренних рынков труда»;
•  пересмотр организации труда с акцентом на интегрированные трудовые функции и групповую работу;
•  непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;
•  создание комплексных систем управления качеством работы.

1.  Личностные:

•  пересмотр принципов занятости, гибкости, индивидуальные формы работы;
•  создание системы непрерывного образования кадров;
•  ориентация системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях;
•  изменение стиля руководства и повышение роли «корпоративной культуры» в системе управления;
•  комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых кадров (создание системы резерва на замещение вакантных должностей).

1.  Экономические и социально-политические:

•  аккумулирование передового международного опыта управления кадрами;
•  создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации фирм, компаний;
•  усиление взаимодействия кадровых служб с государственными органами.

1.  Развитие теории управления:

•  формирование целостного «видения» управления персоналом, понимание роли личности в обеспечении успеха организации;
•  повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов.

Названные факторы могут быть положены в основу программы, определяющей роль кадровых служб в организации.

Задачи кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом:

•  всесторонняя поддержка бизнеса;
•  формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к делу;
•  обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;
•  выявление проблем в сфере использования персонала и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующий решений;
•  создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;
•  расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

В организации должна господствовать единая кадровая политика, объединяющая усилия всех управленческих структур по всестороннему удовлетворению потребностей персонала ради повышения эффективности живого труда и процветания фирмы.

•  Служба труда и заработной платы. Как уже было сказано, в удовлетворении потребностей работников в процессе производства благ у услуг принимают участие все службы (отделы, бюро, сектора, отдельные исполнители) аппарата управления. Однако две службы – кадровая и служба труда и заработной платы – занимают центральное положение по концентрации удовлетворения потребностей персонала и их важности для человека. Не случайно некоторые хозяйственники и менеджеры предлагают объединить функции этих служб и создать службу персонала. Такое предложение достойно внимания, но его надо рассматривать с учётом размера предприятия. Вполне целесообразно иметь единую службу по всем кадровым и трудовым вопросам в организациях (фирмах) малого бизнеса и аграрного комплекса.

Служба (отдел) труда и заработной платы на отечественных предприятиях традиционно выполняет следующие работы:

•  учёт численности персонала и отслеживание его использования (расстановки по рабочим местам);
•  учёт использования рабочего времени персоналом (урочное, сверхурочное);
•  контроль за соблюдением штатной дисциплины;
•  контроль за соблюдением законодательства о труде;
•  ведение нормативного хозяйства и обеспечение подразделений нормами трудовых затрат;
•  тарификация работ и рабочих (присвоение разрядов);
•  аттестация служащих с установлением разрядов и должностных окладов;
•  контроль за наличием у работников должностных инструкций и положений о подразделениях;
•  изучение, анализ и совершенствование организации труда (его разделение, содержание трудовых процессов, оборудование рабочих мест и их обеспечение всем необходимым);
•  изучение условий труда и разработка мероприятий по их совершенствованию;
•  разработка систем оплаты труда;
•  разработка систем материального стимулирования работников за достигнутые успехи;
•  учёт выработки норм труда;
•  учёт производительности труда основного производственного и всего персонала;
•  изучение затрат рабочего времени наблюдением.

Уже из приведённого перечня работ, выполняемых службой труда и заработной платы, можно получить представление об удовлетворении этой службой круга важных потребностей работников предприятия (обоснованное установление норм труда, справедливое вознаграждение за труд, обоснованное присвоение разряда, создание благоприятных условий труда и др.).

Оплата и стимулирование труда. Среди многочисленных потребностей работника, выполняющего трудовой процесс на предприятии, лидирует пока вознаграждение за труд и чем оно больше, тем лучше себя чувствует продавец своей рабочей силы независимо от того, соответствует размер оплаты его трудовому вкладу или нет, ибо вопрос справедливости обречён вечно стоять.

Вознаграждение за труд во всех организациях осуществляется в виде заработной платы рабочих и служащих.

Различают следующие формы оплаты труда (рис. 4.3.).

Заработная плата		Вознаграждение, которое предприятие любой формы собственности, учреждение или организация обязаны выплачивать рабочим и служащим за их труд в течение определённого времени в соответствии с количеством и качеством труда по заранее установленным нормам и не ниже установленного государством минимального размера.

Рис. 4.3.

	Формы оплаты труда
Сдельная			Повременная
Заработок определяется количеством произведённой продукции или объёма выполненной работы				Заработок определяется количеством отработанного времени

Основной смысл всей работы в области материального вознаграждения работников организации состоит в том, чтобы определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы (рис. 4.4.).

	Структура заработной платы
Основная			Дополнительная
По тарифным ставкам, должностным окладам			Надбавки, премии, поощрения, доплаты

Рис. 4.4.

Разновидности систем оплаты труда (рис. 4.5.).

	Система оплаты
При сдельной форме			При повременной форме
Прямая сдельная  Сдельно-премиальная  Аккордная  Аккордно-премиальная			Простая повременная  Повременно-премиальная

Рис. 4.5.

Уровень оплаты труда в организации должен быть таким, чтобы работники вашей организации не завидовали сотрудникам конкурирующих фирм. Иначе неизбежно придётся столкнуться с таким явлением, как «миграция рабочей силы», что отрицательно скажется на успехе организации. Чтобы этого не произошло, система оплаты и стимулирования труда должна отвечать следующим требованиям:

1.  оплата по результатам труда;
2.  создание у работников уверенности и защищённости;
3.  присутствие средств стимулирования и мотивации труда;
4.  наличие дополнительных (поощрительных) форм оплаты труда за личный вклад.
5.  Оплата по результатам труда. Оплата по труду (формула «каждому – по труду») имеет двоякое толкование. Под трудом можно понимать либо его результат, либо затраты (количество труда). Принцип «по затратам труда» гарантировал индивидуальную зарплату, но не регулировал её. Регулирование происходит с учётом затрат и результатов труда. Отсюда вывод: платить нужно не по труду, а по его результатам.
6.  Уверенность и защищённость работников. Заработная плата должна формировать у сотрудников чувство уверенности в завтрашнем дне и защищённости их от изменений как во внешних, так и во внутренней среде организации. Задача состоит в том, чтобы работники максимум внимания сосредоточивали на решении главных задач организации. Их не должны отвлекать денежные проблемы, связанные с материальным обеспечением себя и своей семьи. Эту задачу должна решать гарантированная часть заработной платы.
7.  Стимулирующий и мотивирующий аспект заработной платы. Система оплаты труда должна включать действенные средства стимулирования и мотивации. Работникам предоставляется возможность получать больше, чем просто фиксированную заработную плату. В связи с этим вводятся дополнительные выплаты, прямо связанные с достижениями сотрудников.
8.  Дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда за личный вклад. В дополнение к основной заработной плате организация устанавливает различного рода льготы для лучших работников. Это служит своего рода оценкой и признанием организацией особо качественной работы сотрудника или достижения им важных для организации результатов. Дополнительные формы оплаты труда включают:

•  скидки на покупку товаров фирмы;
•  субсидии на питание;
•  оплату расходов на образование;
•  транспортные расходы;
•  медицинское обслуживание;
•  страхование жизни и др.
•  Служба снабжения. Она обслуживает вход производственной системы, через неё идут все вещественные потоки для соединения предметов и средств труда с человеческим ресурсом с целью преобразования предмета труда в готовый продукт (произведённые продукция, работы, услуги) (рис. 4.6.):

Рис. 4.6.

Благодаря своевременному приобретению на рынках факторов производства предметов труда, слаженной и оперативной работе всех звеньев службы снабжения, работник как непосредственный участник производственного процесса может быть обеспечен всем необходимым для бесперебойной работы подразделения. При благоприятных внешних и внутренних условиях служба снабжения может удовлетворять потребности работников в необходимых вещественных элементах для эффективного выполнения ими частичных процессов труда и повышенного материального вознаграждения. Неудовлетворительное обеспечение трудового процесса всем необходимым вызывает разочарование работников в деятельности администрации организаций, снижает интерес к труду и его результатам.

•  Инженерная служба. В её функции входит оснащение производственного процесса и рабочих мест служащих современными техническими средствами и информационными системами на основе компьютеров и ЭВМ для механизации ручного и рутинного труда с целью резкого повышения его эффективности. Механизированный труд становится более престижным и привлекательным, расширяет кругозор работника, повышает его удовлетворённость выполняемой работой. Кроме того, инженерная служба обеспечивает поддержание техники в исправном состоянии, что снижает или устраняет разочарование исполнителей трудового процесса, простаивающих из-за выхода из строя оборудования, машин, механизмов, приборов, технических систем.
•  Технологическая служба. Технология – как изготовлять изделия лучше всех, выращивать самый обильный урожай, выводить высокопродуктивные породы животных, избавлять людей от самых тяжёлых болезней, помогать школьникам и студентам быстро овладевать обширными знаниями, повышать качество жизни – во все времена волновала человечество, всех, кто стремился достичь более совершенного. Любая управленческая служба должна состоять из профессионалов. Но безусловный профессионализм должен быть у специалистов технологической службы, которые предлагают исполнителям трудового процесса эффективные, конкурентоспособные технологические схемы, пользующиеся высоким спросом на рынках.

Технологические службы на средних и крупных предприятиях строятся как централизованные (на высшем уровне управления) и децентрализованные (на среднем уровне управления в виде технологических бюро в цехах), а также как совокупность отдельных функциональных специалистов, разрабатывающих технологические схемы (карты, алгоритмы, рецепты, рекомендации). Последние помогают исполнителям работ добиваться больших успехов в удовлетворении потребностей людей.

Процветающим считается то общество, которое владеет новыми и новейшими технологиями во всех отраслях общественной жизни. Разработка или приобретение прогрессивных технологий должна стать важнейшим государственным делом, что может положительно повлиять на качество жизни. Одновременно должны быть усовершенствованы методы подготовки всех специалистов в высшей школе, большинство которых станут технологами, врачами, учителями, агрономами. Эти специалисты будут искать новые пути технологического совершенствования общественной жизни, если их труд не будет обесценен до грошового, как в сегодняшней российской экономике.

5. Оценка работников организации

 

Лозунг «кадры решают всё» актуален во все времена и его значимость возрастает по мере развития цивилизации, особенно рыночного типа. Каждая организация мечтает укомплектовать вакантные рабочие места работниками высокого качества, под которым надо понимать основные критерии личности:

•  способности;
•  знания и опыт;
•  характер.

Личность как система управления. Наглядно показано на рис. 5.1.

Рис. 5.1.

Личность – субъект и объект управления (общественных отношений) – это система структурно состоящая из элементов-начал: «БИО», «СОЦИО», «ДУХ», которые взаимосвязаны (взаимозависимы, взаимообусловлены, взаимодействуют). Взаимосвязи между элементами могут рассматриваться как внутренний (генезис, изменение) и как внешние, т.е. выходящие на связь с окружающим пространством соответственно: ПРИРОДОЙ, СОЦИУМОМ, ДУХОМ.

Каждому из элементов системы соответствует позиция: индивид («БИО»), личность («СОЦИО»), человек («ДУХ»), которые позволяют классифицировать внутренние ценности как индивидуальные, личностные, человеческие, происходящие от приЧАСТности: индивид – часть ПРИРОДЫ и его основополагающая ценность – любовь к природе; личность – часть СОЦИУМА, основой каждого взаимодействия в котором является обмен, и его основополагающая ценность – совесть; человек – часть ДУХА, Вселенского разума, и его основополагающая ценность – разум.

Рассмотрение работника в организации как личности (персоны) и сложной системы, состоящей из элементов – начал: человек, индивид, личность, поможет более осмысленно подходить к оценке персонала, осознанно строить оценочный механизм для создания в организации духа сотрудничества между членами коллектива. Под этим углом зрения обратим внимание на систему из трёх элементов-начал (табл. 5.1.):

Таблица 5.1.

Человек («дух»)	Индивид («био»)	Личность («социо»)
«Хочу» Потребности Ценности: общечеловеческие ценности: разум, свобода… гуманизм религия духовность	«Могу» Способности Ценности: индивидуальность здоровье любовь к отчему дому любовь к Родине общечеловеческие (жизнь, любовь к природе)	«Должно быть» Норма Ценности: личностные традиции семьи профессионализм, любовь к родному краю, национальная культура, квалификация, общечеловеческие ценности (совесть, уважение, достоинство)

Всё, что связано с личностью в системе управления, её проявлениями и оценками, надо рассматривать под углом зрения системы с элементами-началами, изложенными выше.

Психологическая структура личности. Эта структура состоит из следующих основных «блоков»:

•  направленность;
•  способность;
•  характер.

Направленность характеризуется индивидуальными интересами, стремлениями, склонностями и обусловливает цели, которые человек ставит перед собой в процессе своей деятельности, и мотивы, которыми он при этом руководствуется.

Выделяются три вида направленности личности:

•  на взаимодействие;
•  на задачу;
•  на себя.

У большинства людей в той или иной степени присутствует каждый из них, но чтобы лучше понять их суть, нужно познакомиться с ними в чистом виде.

Направленность личности

на взаимодействие  на задачу  на себя

Направленность на взаимодействие, или общение, означает, что человек стремится сотрудничать с коллегами, поддерживать с ними хорошие отношения, совместно решать конкретные проблемы. Независимо от их содержания, цели деятельности и собственной роли в ней, попросту – работать в компании.

Направленность личности на задачу (по-другому она называется деловой направленностью) предполагает, что главная цель, которую ставит перед собой человек, состоит в том, чтобы добиться каких-то результатов, доказать свою правоту, овладеть новыми знаниями и навыками.

Направленность на себя, или личная направленность, состоит в стремлении человека решать любые свои проблемы в первую очередь, добиваться собственного благополучия и престижа, в том числе за счёт других, не считаясь с их нуждами.

Для руководителей важно знать, какой направленностью обладают его подчинённые (это можно определить с помощью специальных тестов), ибо такое знание позволяет найти правильный подход к людям, подобрать им соответствующую работу, найти оптимальный способ управления их деятельностью.

Другим блоком, составляющим структуру личности, являются способности, т. е. задатки, склонности к какому-либо виду деятельности. Различают общие и специальные способности.

Общие способности связаны с типом мышления человека, который может быть «художественным», «логическим» и «смешанным».

«Художественному» мышлению свойственны образность, яркость, богатая фантазия, но одновременно непоследовательность, неровность, импульсивность (предприниматели, работники искусства и литературы).

«Логическое» мышление, наоборот, характеризуется такими чертами, как критичность, последовательность, ясность, глубина, склонность к абстракциям и теоретизированию.

«Смешанный» тип обладает чертами двух предыдущих, хотя не столь ярко выраженными. Тем не менее, у его владельцев присутствует необходимая самостоятельность, широта и быстрота мышления, позволяющие им успешно справиться с поставленными задачами.

К специальным относятся способности к определённой сфере или виду деятельности, выполнению той или иной конкретной работы. По своему характеру они могут быть:

•  интерсоциальными, ориентированными на управление людьми, организацию их взаимодействия (менеджер);
•  конструктивными, связанными с созданием новых объектов в различных сферах человеческой деятельности (естественной – биолог; технической – инженер; знаковой – программист; художественной – журналист).

Для того, чтобы способности отдельного человека не подавлялись, а наоборот, наиболее полно раскрывались, люди, обладающие одинаковыми способностями, должны занимать равноценные должности, а разрыв в уровне способностей между руководителями и их непосредственными подчинёнными не должен превышать одной ступени. Это обеспечит при прочих равных условиях их хорошее взаимопонимание и естественность руководства одного и подчинения другого.

Третьим блоком личности является характер, под которым понимается устойчивый индивидуальный склад душевной жизни человека, составляющий основу его поведения и проявляющийся в его манере. Выделяют три основных элемента, составляющих характер: эмоциональность, активность, особенности нервной деятельности.

ХАРАКТЕР человека

элементы

эмоциональность  активность  особенности нервной системы

Эмоциональность – это субъективная чувствительная реакция человека на различные внутренние и внешние раздражители, имеющая форму непосредственного переживания значимости и смысла ситуаций. У различных людей она бывает слабой и сильной. Внешне эмоциональность выражается в эмоциях, которые могут быть положительными (радость, удовольствие) и отрицательными (страх). Первые вызывают стремление субъекта продлить действие соответствующего раздражителя, а вторые – избежать его. Таким образом, воздействуя на эмоции, можно управлять поведением людей.

Устойчивые и продолжительные эмоции, возникающие у человека по отношению к себе, другим людям, предметам и явлениям окружающего мира, которые также в значительной мере можно формировать целенаправленно (например, ненависть), называются чувствами.

Другим элементом характера является активность, т. е. потребность к деятельности. Эта потребность бывает высокой или низкой, что особенно ярко проявляется в динамичности поведения людей.

Третьим элементом характера считаются особенности нервной деятельности человека. К ним относятся сила, уравновешенность и подвижность. Сила проявляется в возможности субъекта сохранять нормальную работоспособность в условиях значительного колебания нервных и эмоциональных нагрузок. Уравновешенность – в неизменности поведения при этом (при неуравновешенности будет преобладать либо возбуждение, либо торможение). Подвижность же выражается в быстроте перехода от одного вида деятельности к другому, лёгкости приспособления к новым обстоятельствам.

В связи с этим выделяют два типа людей:

•  легко меняющих виды деятельности, быстро приспосабливающихся к новой обстановке, оперативно переориентирующихся при любых затруднениях, но в то же время неуверенных в себе, неспособных к длительной, рутинной работе, любящих приключения и авантюры;
•  демонстрирующих стабильность поведения, терпеливость, верность принципам и привычкам, работоспособных, слабо подверженных чужому влиянию, уверенных в себе, но с трудом приспосабливающихся к новому.

 Методы оценки персонала. Их можно объединить в три основные группы:

1) прогностический метод. При таком методе широко используются:

•  анкетные данные;
•  письменные или устные характеристики;
•  мнения и отзывы руководителя и коллег по работе;
•  личные беседы;
•  психологические тесты.

2) практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений.

3) имитационный метод. Претенденту предлагается решать задачи конкретной ситуации.

В итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам.

Для оценки претендента на должность целесообразно использовать метод пробных перемещений, с помощью которого определяется степень эффективности труда испытуемого. Экспертам предлагается следующая форма таблицы оценки труда претендента (табл. 5.2.).

Таблица 5.2.

Показатель (критерий) оценки	Степень развитости критерия
		А	В	С	D		E
1 Количество труда (производительность)
2 Качество труда
3 Отношение к работе
4 Тщательность в работе
5 Готовность к сотрудничеству

Примечание. А – отдача недостаточна; В – отдача в общем соответствует требованиям, но не более; С – отдача соответствует требованиям в полном объёме (средний уровень); D – отдача превосходит требования в высокой степени; Е – отдача превосходит требования в значительной степени.

Рассмотрим пять основных критериев оценки:

1) количество труда – определяется объём, результативность, интенсивность труда, использование времени;

2) качество труда – устанавливается доля брака в работе, качество продукции и её соответствие стандарта (мировым образцам);

1.  отношение к работе – инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым, и т. п.;
2.  тщательность в работе – отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учёта материальных затрат на рабочем месте;
3.  готовность к сотрудничеству внутри предприятия – участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личные качества.

Названные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника. Эксперту достаточно проставить в соответствующих колонках свои оценки.

Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся коэффициенты весомости каждого параметра. Если, к примеру, ставится задача повысить производительность труда, то этот параметр будет иметь самую высокую весомость фактора по сравнению с другими.

Оценка работника в организации служит трём основным целям:

1.  административной – повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;
2.  информационной – в результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнаёт свои сильные и слабые стороны трудовой деятельности;
3.  мотивационной – результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить.

Названные цели взаимосвязаны, в частности информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Оценку менеджеров трудовых коллективов целесообразно проводить по следующим общим критериям:

1.  управленческая деятельность (постановка проблем, принятие решений, планирование, прогнозирование, снижение трудоёмкости обработки управленческой информации, механизация и автоматизация трудоёмких процессов и т. п.);
2.  профессиональная компетентность (знание дела);
3.  степень владения демократическими методами коллективной работы;
4.  личные качества (организаторские способности).

Оценку управленческого работника можно провести по следующей схеме (рис. 5.2.):

Оценка

Результатов труда

Деловых и личных качеств

Влияния

Сложность труда

Уровень специальных знаний

На результаты работы подразделения

Экономичность труда

Уровень общей эрудиции и подготовки

На результаты работы фирмы

Результативность труда

Личные качества

Рис. 5.2.

В основе оценки работника как сложной системы всегда лежат три её элемента – начала: человек («дух»), индивид («био»), личность («социо») со своими производными → потребности, способности, норма (мера поведения, учёт традиций, совесть, уважение, достоинство и пр.). Эти элементы – начала системы – работника постоянно надо держать в поле зрения руководителю любого уровня, чтобы оставаться на высоте своего положения.