70156

Планирование кадров предприятия и его подбор

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Планирование сокращения или высвобождения персонала. Термин планирование персонала включает в себя все проблемы сферы персонала которые могут возникнуть в будущем. Планирование персонала во-первых служит целевому планированию потребностей в области персонала и во-вторых планированию...

Русский

2014-10-16

133.5 KB

4 чел.

                                                      СОДЕРЖАНИЕ

1.Введение.

2.Планирование кадров предприятия и его подбор

  2.1. Основные виды кадрового планирования.

 2.2. Оценка потребности в персонале.

 2.3  Расчёт потребности в персонале.

 2.4  Планирование использования кадров.

 2.5  Планирование обучения персонала.

 2.6  Планирование сокращения или высвобождения персонала.

 2.7  Набор кадров.

 2.8  Схема поиска и отбора кандидатов

 2.9  Процесс отбора.

 2.10  Характеристика работы.

 2.11 Квалификационные требования к персоналу.

3. Экономическая часть  

4. Заключение.

5. Список литературы  . 


1. Введение.

 Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Создание   производства  мирового  класса  всегда  связано с людьми,  которые  работают  на  предприятии.  Правильные принципы организации  производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно   же,   важную  роль,  но  реализация  всех  возможностей, заложенных  в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей,  от  их  знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации,   способности   решать   проблемы,   восприимчивости к обучению.

 Компетентность  требуется работнику, занимающемуся разработкой  новых  изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как  работает  старые  машины и оборудование. Но для предприятия, которое   решило   сегодня   преуспеть   в  конкурентной  борьбе, необходимо,   чтобы  каждый  работник  обладал  весьма  обширными знаниями.

    Формирование  у работников нужной компетенции начинается уже при  подборе  кадров  и  приеме  на  работу. Люди, которые придут   в   организацию,   должны    стремиться  максимально овладеть   аспектами  данного бизнеса. Часто это больше вопрос желания   самих   работников,  нежели  их  предшествующего  опыта трудовой деятельности или базового образования.

    Не  менее важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы.

    В  большинстве  компаний отделы кадров или службы управления человеческими     ресурсами     больше     привыкли    заниматься планированием  численности работников на предприятиях. Их главная задача  -  добиться,  чтобы  на предприятии или в организации было столько   работников,  сколько  должно  быть  в  соответствии  со штатными расписаниям.

    Но  сегодня  отделам  кадров  важно уже добиваться не просто своевременного   заполнения   вакансий,   чтобы  поддерживать  на должном  уровне  объем  производства.  Система  работы  с кадрами должна   быть   спланирована   таким   образом,  чтобы  постоянно добиваться  увеличения  в  составе  рабочей  силы предприятия тех людей,  кто  обладает  хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

     Желательно проводить анализ факторов внешней среды,  чтобы убедиться в   том,  что  имеется  предложение  определенных  профессий  для комплектования  личного состава такими служащими, каких еще нет в штате    организации.

    В  результате  прогноза  спроса  и  предложения  на трудовые ресурсы  любая  организация может выяснить  число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

   В   итоге  может  быть  разработана  согласованная  кадровая политика,      включающая     системы     набора,     подготовки, совершенствования  и  оплаты  кадров,  а также политика отношений между   администрацией   и   работниками.  Этот стратегический  план  может  быть  разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

     Концепция   планирования   использования  трудовых  ресурсов проста.  Но  ее  реализация  сложна.  Корпоративная  стратегия не всегда  развивается  гладко,  так как не всегда вовремя имеется в наличии   техника,  или  она  не  выполняет  те  задачи,  которые прогнозировались.    Иногда    существует    большая,   чем   это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и  регионах.  Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение  рассчитано  с  ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы.  В  результате  планы  не  выполняются.  Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а  систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.


2. Планирование кадров предприятия и его подбор

2.1 Основные виды кадрового планирования.

Кадровое планирование является важнейшим инструментом (средством, методом), используемым в управлении персоналом. Как составная часть всей системы планирования деятельности предприятия оно не может не испытывать на себе влияние изменений, происходящих при ориентации на рыночные отношения.

Система планирования на предприятии  включает  в себя разработку стратегического плана, долговременного плана, текущих и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана и т.д. Если стратегический план определяет главные цели предприятия на 10-15 лет вперед, долговременный нацелен на решение отдельных проблем стратегии фирмы в течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование увязывает все направления деятельности предприятия и работу функциональных служб предприятия, в том числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят детальный характер.

Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а так же об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей – на основе действующей структуры управления и работы по её совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.

Перспективное планирование обусловлено длительностью подготовки кадров. Так, длительность подготовки квалифицированных рабочих составляет от 6 месяцев до 2 лет. При перспективном планировании потребной численности на более короткий период нельзя будет обеспечить своевременную подготовку достаточного количества рабочих.

В отношении удовлетворения потребности в специалистах в условиях действовавшей ранее в стране плановой системы заказов на квалифицированную рабочую силу предприятия вынуждены были проводить расчеты как минимум на 2-3 года вперед. В настоящее время с функционированием рынка рабочей силы необходимость в предварительных заявках в централизованном порядке отпала.

План численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

Наряду с тем, что кадровое планирование носит перспективный характер, оно должно быть тесно увязано и с оперативной кадровой работой, благодаря которой обеспечивается реализация прогнозных наметок. Оперативная работа проявляется как комплекс взаимосвязанных мероприятий, осуществляемых последовательно и направленных на изменение кадровой ситуации в нужную сторону.

 Сущность кадрового планирования заключается в создании условия для предоставления людям рабочих мест в нужный момент  времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечение занятости.

 Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Планирование персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и  пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

2.2 Оценка потребности в персонале.

 Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

  1.  сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
  2.  каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
  3.  как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
  4.  каким образом обеспечить условия для развития персонала;
  5.  каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

  1.   прогноз потребности в кадрах сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;
  2.  планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;
  3.  планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

  •  разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
  •  разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
  •  расчёт финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
  •  реализацию оценочных мероприятий
  •  разработку программ развития персонала;
  •  оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

2.3 Расчёт потребности в персонале.

 Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчёт численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства;

ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия  в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП – объём производства;

В – выработка на одного работающего.

Более конкретные расчёты производятся отдельно по следующим категориям:

  •  рабочие – сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм)
  •  рабочие – повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени)
  •  ученики ( с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения)
  •  обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание)
  •  руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

  •  развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл – Аб,

Где Апл и Аб - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

  •  частичная замена практиков, временно заменяющих должности специалистов

ДП = А пл  S  К в,

где К в коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2- 2 % от общей численности в год);

  •  возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности …..)
  •  вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчёт осуществляется при глубине планирования на период более трёх лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных  планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства. С учетом показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Ч р  S  K н,

где Ч р - среднесписочная численность работающих;

К н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.


2.4 Планирование использования кадров.

Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др..

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

2.5 Планирование обучения персонала.

        Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

  •  требуемое количество учеников;
  •  количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;
  •  новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

2.6 Планирование сокращения или высвобождения персонала.

Оно призвано показать:

  •  кого следует сократить, где и когда;
  •  шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;
  •  политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;
  •  программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

  •  по инициативе работника, то есть по собственному желанию,
  •  по инициативе работодателя или администрации,
  •  в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

  1.  Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

2.7 Набор кадров.

    План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты   относительно   числа   служащих,   которые  потребуются организации,   и  профессиональной  структуры,  которая  будет необходима  в  данный  период.  Следует  также принять решения об источниках  потенциального  набора,  установить  и  поддерживать контакты  для  обеспечения  того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих.  Сеть  набора  служащих  должна быть достаточно  широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником  являются  местные  школы,  и  многие  поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах  о  профессиональной подготовке школьников. Большинство принимают  также  участие в ежегодных встречах с выпускниками  высших  учебных  заведений  с  целью  обеспечить их информацией  о  возможностях карьеры. Источники набора  более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты   по   набору   кадров,  а  также  "хедхантез",  или консультанты  по поиску руководящих административных работников. Очень  важно  создать  резерв  для набора высококвалифицированных кадров  в  целях  привлечения  на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

2.8 Схема поиска и отбора кандидатов

  1.  При возникновении вакансии руководитель подразделения (ответственный сотрудник) заполняет заявку по существующей форме. Форму необходимо заполнить по всем указанным критериям. Указывая «основные должностные обязанности» и «навыки и знания необходимые для выполнения основных должностных обязанностей», руководитель подразделения (ответственный сотрудник) должен понимать, что чем четче и конкретнее поставлена задача, тем быстрее и эффективнее будет выполнена заявка. Заявку на подбор персонала необходимо заполнять в присутствии менеджера по персоналу.
  2.  По указанным в заявке критериям формируется рекламное объявление. Средства размещения рекламы: СМИ, Internet, при необходимости кадровые агентства.
  3.  Сбор, анализ и отбор резюме.
  4.  I собеседование с менеджером по персоналу, при этом кандидаты заполняют анкету (разработанную специально для Службы персонала). По итогам менеджером по персоналу заполняется оценочный лист   и Лист согласования.
  5.  При необходимости проводится тестирование.
  6.  II собеседование с руководителем подразделения (ответственным сотрудником), направленное на оценку профессионального уровня.
  7.  В случае если предоставленный кандидат подходит по всем критериям поиска, с ним оговариваются условия приема и подписанный руководителем Лист согласования возвращается в Службу персонала, которая готовит пакет документов для Отдела кадров.  
  8.  По итогам проделанной работы кандидат принимается на работу. При отсутствии положительного результата, следует возврат к

2.9 Процесс отбора.

    Даже  если  организация  способна привлекать новых служащих, имеется  много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную  работу. Некоторые люди думают, что они могут сразу же оценить  других: "Я мог бы сказать, что он собой представляет, как только  увидел  его". На самом деле это является разновидностью избитого  предвзятого  мнения.  Другие  не  уделяют  этой трудной задаче  достаточно времени или полагаются только на один источник информации,   обычно  это  собеседование.  Однако  оно  не  может предоставить  им  все  необходимые сведения, даже если они хорошо владеют   навыками  проведения  такого  рода  мероприятий.  Самым опасным  представляется то, что занимающиеся подбором служащих не знают, что они хотят, и это делает неэффективным процесс отбора.

2.10  Характеристика работы.

    Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:

  •  сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;
  •  какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;
  •  как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;
  •  какой режим работы оптимален для данного рабочего места;
  •  какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;
  •  как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

2.11 Квалификационные требования к персоналу.

    Только  когда характеристика работы уже готова, Можно думать об  отдельном  служащем, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос, принимают во внимание:

  •  физические данные,
  •  квалификацию,
  •  ум (интеллект),
  •  особые склонности,
  •  интересы,
  •  характер,
  •  мотивацию,
  •  обстоятельства.

    При  этом  по каждому из этих пунктов следует спросить себя, что является:

 существенным,  т.е.  тем минимумом, без  которого  кандидат  на      должность  никогда не достигнет удовлетворительного уровня в  работе;

 желательным,  т.е.  уровнем,  необходимым на самом  деле, чтобы      обеспечить удовлетворительные стандарты;

противопоказанным, т.е. чертами, являющимися  очевидными  недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи   заявления  на  работу  людей  с  нежелательными чертами  отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких  людей дальше уже на этой стадии.

    При   подготовке   квалификационных  требований  важно  быть точным,   нужно   тщательно   выбирать  слова  и  избегать  таких обобщений,  как  "хорошая  внешность",  “уровень образования выше среднего”  и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут  включать,  по  меньшей мере, некоторые из этих требований, хотя  точная  информация  будет  различаться  от  одной  работы к другой.

1. Физические данные

а) Рост.

б) Телосложение.

в) Здоровье.

г) Эталон внешности, необходимой для успешной деятельности.

д) Речевые характеристики кандидата.

е) Возрастные ограничения.

ж) Пол.

2. Квалификация

а) Образование (уровень).

б) Тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка.

в) Требуемая  техническая, коммерческая или профессиональная    квалификация.

г)  Необходимая конкретная профессиональная подготовка.

д) Опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях)   и ее виды (например, техническая, управленческая).

е) Другие необходимые навыки и знания, которые, возможно, не  были               раскрыты в пунктах 2(а) и 2(д.), приведенных выше.

3. Интеллект

   Требуется определенный уровень умственных способностей.

4. Способности

Способности, необходимые для того, чтобы получить работу таковы:

а) технические способности,

б) ловкость рук,

в) вербальные способности - письменные и устные,

г) математические способности,

д) умение общаться,

е) аналитические навыки,

ж) художественные способности.

5. Интересы

    В  определенной  степени  следующие  интересы претендента на работу могли бы ему помочь добиться успеха. Сюда можно отнести:

а) решение интеллектуальных проблем,

б) практические/конструктивные интересы,

в) общественные,

г) художественные.

6. Характер

    Для   успеха  претендентам  потребуются  определенные  черты характера чтобы:

а) работать с другими людьми,

б) влиять на других людей,

в) полагаться на себя,

г) быть готовым сказать другим, что делать,

д) получать удовольствие от напряженной работы,

е) обладать  следующими качествами (часто характеризуемыми как           личностные).

7. Мотивация

    Какую    мотивацию   требует   эта   работа?   Какого   вида вознаграждения предлагаются за нее?

а) Деньги

б) Безопасность

в) Престиж

г)  Принадлежность

д) Власть

е) Услуги

ж) Выдающееся мастерство

з)  Решение проблем

8. Условия

Эта работа требует:

а) женатого/замужнюю, одинокого(ую) или семейного(ую) мужчину          /женщину,

б) проживания в определенном районе,

в) возможности ездить домой/за рубеж,

г) способности работать долго/необычное количество часов,

д) способности находиться далеко от дома в течение долгого периода     времени.

    Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно  конкретными,  чтобы  работник  отдела  кадров мог сформировать  четкое  представление  о  человеке,  который требуется. Одним  из  полезных  подходов  к  решению  этой  задачи выступает критическое   рассмотрение  уже  имеющихся  служащих,  которые работают    хорошо    и   плохо,   чтобы   выявить   личностные и профессиональные   черты,  благодаря  которым  служащие  работают успешно.

4. Заключение.

  В заключение можно сказать, что прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации.

  В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому  необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате.  Не менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу, и я думаю, что описанная выше система позволит, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество  ошибок, возникающих при приеме на работу.


5. Список литературы.

  1.  Е.В.Маслов. «Управление персоналом предприятия». Учебное пособие. Москва – Новосибирск, 2001 г.
  2.  «Управление персоналом». Учебник по основам организации и управления  персоналом:  концепции,  стратегии,  технологии                    (в электронном виде)
  3.  Ресурсы Интернет-сайта «Корпоративный менеджмент».
  4.  А.Я. Кибанов, И. Б. Дуракова, «Управление персоналом организации». Москва, 2003 г.

27

ист  


II
собеседование с руководителем подразделения

Выбор одного кандидата, возврат подписанного листа согласования в Службу персонала

Сбор пакета документов необходимого  для приема в штат


  1.  

Прием на работу, издание приказа

I собеседование:

анкета, тестирование, оценочный лист

Выбор 2-3 кандидатов,  лист согласования

Анализ и отбор резюме

Заявка


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

28761. Атмосфера Серебряного века 14.98 KB
  Понятие это не столько научное сколько эмоциональное вызывающее тут же ассоциации с другим коротким периодом истории русской культуры с золотым веком пушкинской эпохой русской поэзии первая треть XIX века. Серебряный век как период и образ мышления Искусство и философия Серебряного века отличались элитарностью интеллектуализмом. Поэтому нельзя отождествлять всю поэзию конца XIX начала XX века с Серебряным веком.
28764. Объединение русских земель вокруг Москвы (XIV - первая треть XVI в.). Социально-экономический и политический строй русского государства, его особенности 145.38 KB
  Социальноэкономический и политический строй русского государства его особенности. Образование единого централизованного государства в результате объединения русских земель вокруг Москвы на протяжении XIV XV веков представляло собой весьма сложное и противоречивое явление. Проблеме формирования единого Российского государства уделено внимание в фундаментальных исследованиях крупнейших российских историков Н. Соловьёв в большей степени обращал внимание на объективные исторически подготовленные причины формирования Российского государства на...
28765. Начало эпохи Великих географических открытий и первые колониальные захваты. НОВОЕ ВРЕМЯ как особая фаза всемирно-исторического процесса 488.57 KB
  Поскольку контроль над Южной Атлантикой оказался в руках португальцев Алькасовасское соглашение 1479 Испания желавшая установить прямые контакты со странами Востока приняла предложение генуэзского мореаплавателя Колумба об организации экспедиции на запад. Магальяйнша Магеллан фернан об организации экспедиции с целью обогнуть американский континент с юга и через Тихий океан добраться до Азии. Сам Аламинос участвовал ранее в четвертой экспедиции Колумба. Начальник экспедиции и его кормчий приступили к снаряжению трех кораблей в...
28766. Реформация и ее экономические, политические, социокультурные причины. Религиозные войны в Европе 329.55 KB
  Её началом принято считать выступление доктора богословия Виттенбергского университета Мартина Лютера: 31 октября 1517 года он прибил к дверям виттенбергской Замковой церкви свои 95 тезисов в которых выступал против существующих злоупотреблений католической церкви в частности против продажи индульгенций[прим. Интересы и чаяния зарождающегося класса капиталистов по итогам Реформации нашли проявление в основании протестантских церквей призывающих к скромности экономии и накоплению капитала а также формировании национальных государств в...
28767. Государство и общество стран Западной Европы в XVII в. 29.63 KB
  Основные тенденции развития стран Европы во второй половине XVIIXVIII веке 1. Эволюция внутриполитического устройства Во 2й половине XVII – XVIII веков внутриполитическое устройство большинства стран Европы сохраняло средневековые черты. – ограниченная монархия Венецианская и Генуэзская республики в XVIII столетии – Швеция 17191772 гг. XVIIXVIII века в Европе стали временем когда завершился процесс собирания земель и формирование государств в их современных границах.