7023

Управление конфликтами и стрессами

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Управление конфликтами и стрессами В этой теме осваивающие менеджмент и стремящиеся стать профессиональными специалистами в области управления производством найдут нужные им ответы на следующие вопросы: понятие конфликта организационный конфлик...

Русский

2013-01-12

838.5 KB

76 чел.

Управление конфликтами и стрессами

В этой теме осваивающие менеджмент и стремящиеся стать профессиональными специалистами в области управления производством найдут нужные им ответы на следующие вопросы:

• понятие конфликта;

• организационный конфликт;

• позиционный конфликт;

• природа конфликта;

• компоненты конфликтной ситуации;

• типы конфликтов;

• типы личности как участники конфликта;

• источники (причины) конфликтов;

• педагогические методы разрешения конфликтов;

• административные методы разрешения конфликтов;

• стратегии преодоления конфликта;

• стили разрешения конфликтов;

• сетка Томаса-Килменна;

• природа стресса;

• причины стресса.

Источник конфликтов между людьми – в самих людях, в разнообразии их точек зрения, потребностей, привычек, приоритетов, целей. Конфликт как движущая сила развития – вещь, как известно, необходимая: иначе новое не может победить старое, отжившее. Демократизация, усиление «человеческого фактора» – роли, инициативы и прав отдельной личности в экономике, политике, в быту – увеличивают число конфликтных ситуаций. Всё больше конфликтов разбирается судами, арбитражами, комиссиями. И это не удивительно: чем более интенсивный и творческий характер имеет совместная деятельность, тем более часто и остро происходят конфликты.

12.1. Понятие и природа конфликта

Конфликт (от лат. conflictusстолкновение) – столкновение противоречивых или несовместимых сил.

Конфликт – осознанное столкновение, противоборство людей, групп и т. д., исключающих друг друга потребностей, целей, типов поведения.

Конфликт – противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя и более сторонами.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, а также во взаимоотношениях людей, формальных и неформальных объединений, обусловленное различиями взглядов, позиций, интересов по разным проблемам.

Стороны находятся в конфликте, если действия одной из них оказывают отрицательное влияние на результат действия другой. В противоположном случае имеет место ситуация сотрудничества, если же влияния вообще нет, стороны считаются независимыми.

Конфликт – это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т. п.

Организационный конфликт. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т. п. Он может принимать множество форм. В теории менеджмента конфликтом называют всякое напряжение, которое характеризуется через скрытые и явные противоречия (рис. 12. 1. 1). Организация (фирма) представляет собой в принципе динамическую систему напряжении. Это означает, что где-то в одном месте на фирме постоянно возникают напряжения, а в другом эти напряжения снимаются. И за каждым напряжением скрывается (и это очень важно отметить) энергия (рис. 12.1.2).

Рис. 12.1.1.

Рис. 12.1.2

Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

В 50-е гг. 20 в. возникла конфликтология область междисциплинарного исследования социальных конфликтов. В последние годы интенсивно развивается прикладная (практическая) конфликтология, которую используют посредники – специалисты по разрешению гражданских, экономических, этнических, международных и других конфликтов. В основном это социальные психологи, прошедшие специальную подготовку и активно участвующие в качестве консультантов при проведении различных переговоров и анализе конфликтов.

Когда конфликт в организации не управляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведёт к деградации коллектива и организации в целом.

Позиционный конфликт. Это разновидность конфликта, в основе которого лежит объективное расхождение целей и интересов работников либо подразделений в организациях (например, между линейными и функциональными подразделениями фирмы).

Большинство ассоциирует конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате бытует мнение, что конфликтов по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать, как только они возникнут.

Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация нездорова. Поэтому задача менеджера – спроектировать конструктивный, решаемый конфликт.

Для организации считается здоровым наличие конфликта. И, чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие составляющие существуют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения даёт дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Позиционный конфликт играет конструктивную роль в организациях, способствует отбору лучших решений, взаимоконтролю, препятствует стагнации (застою в производстве, торговле и сферах экономики).

Вместе с тем не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты, носят разрушительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера, темперамента и т. п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают порой противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что в итоге отрицательно сказывается на развитии организации.

Природа конфликта. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т. п. Рассмотрим модель конфликта (рис. 12.1.3).

Рис. 12.1.3.

Конфликтная ситуация обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта (рис. 12.1.4).

Рис. 12.1.4.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.

Аналогично и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определённых целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но без определённой цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, её исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведёт к прекращению данного конфликта, а возможно, и к началу нового.

Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом и дисфункционалънъш, снижающим производительность труда, личную удовлетворённость и ликвидирующим сотрудничество между участниками совместного труда. Проиллюстрируем этот момент наглядно (рис. 12.1.5).

Рис. 12.1.5.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому важно знать как природу, так и типы конфликтов.

Компоненты конфликтной ситуации. Ими, как уже было сказано, являются:

• субъекты конфликта (конфликтующие стороны, оппоненты);

• объекты конфликта (причины конфликта);

• инцидент (ущемление интересов одной стороны другой стороной).

Рассмотрим в качестве примеров два полярных вида конфликтов и покажем по ним компоненты конфликтной ситуации.

1. Функциональный (конструктивный, позиционный) конфликт.

Конфликтующими сторонами (оппонентами) в этом виде конфликта являются:

  •  различные ветви власти (законодательная, исполнительная, судебная);
  •  федеральные и региональные органы власти;
  •  областные, городские и районные администрации;
  •  коммерческие организации;
  •  линейные подразделения;
  •  функциональные подразделения;
  •  линейные и функциональные подразделения;
  •  руководители и коллективы.

Объектами (причинами) конфликтов могут быть:

  •  рассмотрение и принятие законодательных актов;
  •  распределение полномочий между центром и субъектами федерации;
  •  распределение полномочий между ветвями власти и властными структурами (институтами) на всех уровнях управления;
  •  борьба коммерческих организаций за сферы влияния и рынки сбыта;
  •  борьба властных структур с естественными монополиями, повышающими цены на услуги населению;
  •  борьба местных органов власти с муниципальными структурами, повышающими цены на услуги населению;
  •  невыполнение администрацией организации (фирмы, предприятия) своих обязательств перед работниками (оплата труда, техника безопасности и т. д.);
  •  невыполнение муниципальными организациями своих обязательств перед населением района (микрорайона);
  •  разделение труда и условия кооперации между производственными (линейными) подразделениями;
  •  наделение конкретными функциями органов аппарата управления;
  •  связи и соподчинение между линейными и функциональными подразделениями;
  •  формирование производственных и управленческих коллективов;
  •  подготовка, принятие и реализация решений и т. п.

2. Дисфункциональный (деструктивный, разрушительный) конфликт.

Конфликтующими сторонами (оппонентами) в этом виде конфликта являются:

  •  участники совместного труда;
  •  работник и группа;
  •  группа и коллектив участка (бригады);
  •  руководитель подразделения и неформальная группа;
  •  руководитель и подчиненный ему работник;
  •  руководители на смежных уровнях соподчинения (низший и средний, средний и высший).

Объектами (причинами) конфликтов в этих случаях могут быть

  •  отсутствие взаимопонимания между людьми;
  •  несовместимость работников (социально-психологическая, профессиональная, психологическая);
  •  пренебрежение одной стороны интересами другой стороны;
  •  уменьшение трудовых усилий за счет других членов коллектива (группы, бригады);
  •  неспособность руководителя направить действия неформальной группы в нужное русло;
  •  отсутствие частых контактов руководителя с подчиненными, неудовлетворительное знание интересов и потребностей работников, слабая мотивация их труда;
  •  отсутствие четкого разграничения должностных обязанностей работников, их прав и ответственности;
  •  неприязнь, зависть, интриги в отношениях между соподчиненными руководителями;
  •  непродуманное делегирование полномочий на нижележащие уровни и т. п.

12.2. Типы конфликтов

Различают четыре основных типа конфликтов (рис. 12.2.1).

Рис. 12.2.1.

1. Внутриличностный конфликт. Он возникает в связи с такими обстоятельствами, как:

  •  необходимость выбора между взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых в одинаковой мере желателен (надо пойти на курсы повышения квалификации, но начальник отправляет в длительную командировку);
  •  несовпадение внешних требований и внутренней позиции (высококвалифицированный рабочий должен выполнять неквалифицированную работу);
  •  неоднозначность восприятия ситуации, особенно при необходимости активно действовать в ней (подчинённый планировал в свой субботний выходной семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать);
  •  невозможность реализовать себя в работе и поэтому неудовлетворённость ею (высокая нагрузка при низкой оплате труда;
  •  недостаточный образовательный и квалификационный уровень для планирования карьеры).

В первых трёх случаях конфликты имеют ролевой характер, то есть налицо противоречие между ролями, которые человеку необходимо играть; в последнем случае – мотивационный. Чаще всего внутриличностные конфликты связаны либо с «выбором в условиях изобилия» и «выбором наименьшего зла» (ролевые); либо с перегрузками, завышенными требованиями, неудовлетворительным вознаграждением (мотивационные).

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй самый распространённый. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т. п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т. е. люди с разными характерами, личными взглядами, отношениями к ценностям, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы.

Конфликт между личностью и группой стал наиболее распространенным в подразделениях и бригадах, в основу организации которых положен принцип экономической и управленческой самостоятельности. В самоуправляемых бригадах всегда остаётся проблема совместимости между работниками, учёта интересов членов группы, равномерности нагрузки и справедливого вознаграждения.

4. Межгрупповой конфликт. Он порождается обычно борьбой за ресурсы или сферы влияния. Причина такого конфликта лежит в напряжении между двумя и более группами, которые вынуждены сотрудничать. Даже в самых лучших организациях между группами (формальными и неформальными) могут возникнуть конфликты.

Классификация конфликтов. Кроме рассмотренных основных групп конфликтов существует классификация конфликтов по различным основаниям 9 рис. 12.2.2.).

Рис. 12.2.2.

1. По степени появления

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый.

Поскольку открытый конфликт находится под контролем, он менее опасен для организации; скрытый же может незаметно подтачивать её основы, хотя внешне будет казаться, что дела идут нормально.

2 По организационным уровням

К горизонтальным относятся, например, конфликты между отдельными направлениями деятельности фирмы, между формальным и неформальным коллективом и т. п.; к вертикальным – конфликты между различными уровнями иерархии. Как показывает практика, большинство конфликтов (до 70–80 %) являются вертикальными. Для руководителей они наиболее трудны и неприятны, так как любые их действия, независимо от того, имеют они отношение к конфликту, или нет, будут рассматриваться через его призму.

3. Интриги как разновидность конфликта

Интригой на управленческом языке называется процесс нечестного, намеренного запутывания руководителей и коллег с целью вынудить их к определённым действиям, приносящим выгоду инициаторам интриги и ущерб тем, против кого она направлена. Орудием интриги является искажённая информация, распространяемая через «третьи руки», с помощью которой очерняются или обеляются люди и события.

4. По сфере затрагиваемых отношений

Деловые связаны с официальной деятельностью человека, выполнением его должностных обязанностей, а личностные касаются её неофициальной, чаще всего бытовой стороны.

5. По распределению потерь в результате конфликта

Выделяются конфликты симметричные, при которых участники несут потери в равной мере и асимметричные, когда одни теряют (или выигрывают) существенно больше, чем другие. Во втором случае имеет место эксплуатация, хотя не обязательно преднамеренная и осознанная.

6. По характеру

Объективные конфликты связаны с реально существующими проблемами, недостатками, нарушениями, возникающими в процессе функционирования и развития организации. Субъективные же обусловлены расхождением личных оценок тех или иных событий или отношений между людьми.

7. По своим последствиям

Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований, в результате которых устраняется сам объект (причина) конфликта. При правильном подходе такого рода конфликты могут принести организации большую пользу. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы и не создаёт, следовательно, возможностей для совершенствования внутриорганизационных процессов, он оказывается деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход объективных процессов.

Причинами конструктивных конфликтов чаще всего оказываются:

• неблагоприятные условия труда;

• несовершенная оплата труда;

• недостатки в организации производства;

• перегрузки в работе;

• несоответствие прав и обязанностей сотрудников;

• низкий уровень дисциплины;

• нехватка ресурсов и т. п.

Деструктивные конфликты обычно вызываются неправильными действиями, в том числе злоупотреблением служебным положением, нарушениями трудового законодательства, несправедливыми оценками людей и т. п. Таким образом, если при конструктивных конфликтах стороны не выходят за рамки этических норм, то деструктивные в сущности, основываются на их нарушении, а также на психологической несовместимости людей.

Любой конструктивный конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать партнёров, угрожать им, навязывать свою точку зрения, отказываться решать возникшие проблемы к обоюдной выгоде.

Типы личности как участники конфликта. Развитие субъективных (личностных) конфликтов во многом зависит от типа личности их участников. С точки зрения участия в конфликте выделяют шесть типов личности (рис. 12.2.3.).

1. Демонстративный – стремится быть в центре внимания и хорошо выглядеть в глазах других, а поэтому приспосабливаться к любым ситуациям. Хорошо чувствует себя в спорах и часто является фактическим их инициатором, хотя и не считает себя таковым, поэтому от конфликтов не уходит; ведёт себя в основном эмоционально, порождая соответствующие конфликты; рациональная сторона развита слабо.

2. Ригидный – есть непластичная, не умеющая перестраиваться личность, характеризуется честолюбием, завышенной самооценкой, требованием постоянного подтверждения собственной значимости. Почтение со стороны окружающих воспринимает как должное, а невнимание – с обидой. Такой человек не считается с мнением других, некритически относится к своим поступкам, болезненно обидчив и повышенно чувствителен по отношению к действительным и мнимым обидам и склонен вымещать их на других.

3. Неуправляемый – отличается импульсивностью и непредсказуемостью поведения, агрессивностью, слабым самоконтролем, забвением норм человеческого общения, неспособностью соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами. Не извлекает уроков из прошлого опыта, что порождает новые конфликты.

4. Сверхточный – отличается повышенными требованиями, предъявляемыми к себе, работе, окружающим, которые обычно воспринимаются как придирки; излишней тревожностью, чрезмерной чувствительностью к деталям, мнительностью, подозрительностью даже в отношении знакомых и друзей. Такие люди плохо ориентируются в реальных межличностных отношениях, тяжело переживает просчёты и неудачи, что является дополнительным источником конфликтов.

5. Бесконфликтный – чрезмерно склонный к компромиссам и уходу от реальных проблем, заимствованию чужих представлений и взглядов, ориентируется на сиюминутный успех в ущерб перспективным требованиям; ставит своё поведение в зависимость от мнения окружающих, особенно лидеров; не задумывается над последствиями своих поступков, что в конечном итоге ведёт к новым конфликтам.

6. Целенаправленно конфликтный – рассматривает конфликт как средство достижения собственных целей и часто выступает в нём активной стороной. Такие люди склонны к рациональному манипулированию окружающими, чему в немалой степени помогает прекрасное владение техникой спора. При этом для людей такого типа конфликтность – следствие ситуации, в которую они попадают и считают такой способ выхода из неё лучшим.

12.3. Причины конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать следующим образом (рис. 12.3.1)

Рис. 12.3.1.

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых вытекают из характера самих недостатков.

2. Устарелость организационной структуры, нечёткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное и тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчинённый вынужден:

  •  сам ранжировать поступление приказания по степени их важности по своему усмотрению;
  •  требовать этого от своего непосредственного руководителя;
  •  хвататься за всё подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, установленным твёрдых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведёт к различным видам конфликта.

4. Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива. Необоснованное публичное порицание и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

5. Противоречие между должностными обязанностями и фактически выполняемой работой. Руководитель нередко поручает работнику для выполнения задания, которые не входят в круг его обязанностей. Такое противоречие проявляется особенно остро, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам.

6. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

7. Неопределённость перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в её существовании, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее велика.

8. Неблагоприятные физиологические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места и т. п. могут провоцировать конфликт.

9. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчинённых, публичный «разнос» и т. п.

10. Психологический феномен. Чувство обиды и зависимости (у других всё лучше, другие удачливее, счастливее и т. д.).

11. Недостаточный уровень профессионализма. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчинённого. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В итоге одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определённых ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений Шюго мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчинёнными.

Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно всё делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из неё, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт.

12.4 Методы разрешения конфликтов

Конфликтологами разработаны способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать (рис. 12.4.1)

Рис. 12.4.1

1. Изучение причин возникновения конфликта. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить:

  •  это простой спор о ресурсах;
  •  недоразумение по какой-то проблеме;
  •  разные подходы к системе ценностей людей;
  •  или это конфликт, возникший в следствие взаимной нетерпимости, психологической несовместимости.

2. Ограничение числа участников конфликта. После определения причин возникновения конфликта руководитель должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

3. Анализ конфликта. В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определённых условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться против менеджера.

4. Разрешение конфликта. Существуют две противоположные точки зрения на конфликт:

  1.  менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит вред организации. И, поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом;
  2.  менеджеры, придерживающиеся второй точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни развивалась организация, конфликты будут возникать всегда, и это нормальное явление.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (рис. 12.4.2).

Рис. 12 4.2.

Стратегия преодоления конфликта. Любой руководитель кровно заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации (подразделении), был как можно быстрее преодолен, ибо конфликты могут принести немалый моральный урон, поэтому он должен осуществлять для этого все возможные действия. Прежде всего необходимо признать наличие конфликта, приняв ситуацию такой, какова она есть, и постараться показать оппонентам, что конфликт – обычное явление, хотя и не всегда желательное, и его можно и нужно преодолевать, или по крайней мере искать пути к этому.

Шаги руководителя к преодолению конфликта.

Первый шаг – создание необходимых условий и предпосылок. Для чего нужно остудить накопившиеся страсти, не допустить продолжения импульсивного поведения оппонентов, их непродуманных высказываний и взваливания вины друг на друга. Всё это позволит создать атмосферу сотрудничества, в которой работу можно продолжать дальше.

Второй шаг – определение границ конфликта и основных причин его возникновения. Здесь основная сложность заключается в том, чтобы понять оппонентов, постараться взглянуть на проблему их глазами, а не с собственной колокольни.

Третий шаг – определение правильных подходов к преодолению конфликта путём:

  •  совместного с оппонентами обсуждения проблем;
  •  достижения по ним соглашения (или поиска решения, которое им будет впоследствии предложено) исходя из интересов всех сторон.

Четвёртый шагпомощь оппонентам в решении процедурных вопросов, установлении сроков, способов контроля за реализацией принятых решений.

Рассмотрим возможные конфликтные стратегии (рис. 12.4.2.):

1) стратегия ухода от конфликта;

2) стратегия игнорирования;

3) стратегия отсрочки;

4) стратегия приспособления;

5) стратегия подавления;

6) стратегия компромисса;

7) стратегия предотвращения конфликта;

8) стратегия разрешения конфликта.

Рис. 12.4.2.

1. Стратегия ухода от конфликта проявляется в форме игнорирования одним из оппонентов недружелюбного поведения другого. Однако это может привести к самым различным последствиям – усилению агрессивности оппонента, завышению им своих требований, или наоборот, к его ответным аналогичным действиям и устранению от решения проблем.

Роль руководителя в реализации данной стратегии может заключаться в постоянном наблюдении за ходом конфликта, прояснении ситуации и при необходимости – санкционировании соответствующих действий.

2. Стратегия игнорирования. Её можно использовать, если причины разногласий не существенны по сравнению с более важными задачами:

  •  если предмет спора вообще не имеет отношения к делу и его обсуждение может быть завершено другим;
  •  если для решения проблемы нет благоприятных возможностей;
  •  решение может только усугубить ситуацию;
  •  один из оппонентов не может или не хочет её решать.

Такая стратегия полезна тем, что ослабляет накал страстей и даёт возможность изучить дополнительную информацию и переосмыслить ситуацию, особенно тогда, когда одна из сторон явно сильнее другой. Роль руководителя остаётся примерно такой же, как и в предыдущем случае.

3. Стратегия отсрочки применятся для ослабления остроты ситуации и снижения эмоций. Отсрочка даёт возможность трезво рассмотреть и взвесить события, в результате чего может измениться отношение оппонентов друг к другу, их представления об объекте конфликта и конфликтной ситуации или сама ситуация.

Роль руководителя в реализации данной стратегии более активна: своей властью он может потребовать от враждующих сторон перемирия и за это время попытаться разобраться самому и разъяснить им суть конфликта и его «подводные камни».

4. Стратегия приспособления способствует временной стабилизации конфликта и ослаблению накала страстей. Она используется, когда для одного из оппонентов предмет разногласий более существенен, чем для другого, и он «закусив удила» идёт на пролом, не обращая внимания на то, что эскалация конфликта может привести к опасным для него последствиям. Приспособление к нему даёт возможность сохранять перемирие до тех пор, пока упорствующий в своих устремлениях не поймёт ошибочность и бесперспективность своей позиции.

Роль руководителя при этом остаётся пассивной; в основном ему приходится сдерживать другого оппонента.

5. Стратегия подавления. Она может состоять:

  •  в целенаправленном сокращении числа оппонентов в конфликтной ситуации;
  •  в выработке совокупности правил и предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между оппонентами;
  •  в разъединении реально и потенциально конфликтующих сторон.

Формой реализации стратегии подавления является борьба руководителя с кликами и интриганами. В любом случае она начинается с категорического требования о прекращении действий, направленных на разжигание конфликта, а также объяснения невозможности достичь с их помощью каких-то ощутимых целей.

6 Стратегия компромисса. Она предполагает, что оппоненты делят примерно поровну выигрыши и потери от конфликта. Компромисс позволяет сохранить отношения и хотя бы что-то получить, вместо того, чтобы всё потерять. В то же время компромисс редко приносит долгосрочные результаты, ибо не все интересы оппонентов реализуются так, как им хотелось бы, а следовательно, сохраняется основа продолжения конфликта. В стратегии компромисса руководителю принадлежит активная роль, ибо ему часто приходится выступать в качестве посредника.

7 Стратегия предотвращения конфликта направлена на устранение его объекта или предмета, если своевременно будут замечены неблагоприятные тенденции в развитии ситуации. При этом руководитель реализует прежде всего организационные мероприятия, связанные с улучшением условий труда, со строгим соблюдением правил внутриорганизационной жизни, служебной этики. Кроме того, руководитель прилагает все усилия, чтобы не допустить превращения мелких недоразумений в серьёзные столкновения как путём собственной разъяснительной работы, так и с помощью других лиц, пользующихся авторитетом и уважением потенциальных оппонентов конфликта.

8. Стратегия разрешения конфликта основана на сотрудничестве сторон. Предпосылками её реализации являются:

  •  наличие необходимого для спокойной работы времени;
  •  адекватность восприятия ситуации оппонентами;
  •  создание между ними атмосферы взаимного доверия, открытости любым предложениям;
  •  осознание ими ограниченности, недостаточности компромисса.

В основе этой стратегии лежит определение реальных потребностей и интересов сторон при участии руководителя, поиск и нахождение взаимно приемлемых вариантов решений, укрепляющих отношения между людьми. Такой подход превращает оппонентов в партнёров и создаёт перспективы улучшения ситуации внутри организации. Здесь особенно велика роль руководителя, который должен разъяснить оппонентам, что без примирения они не смогут достичь общих целей.

Стили разрешения конфликтов. Рассмотрим пять основных стилей, составляющих систему Томаса-Килменна (разработана Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 г.) (рис. 12.4.3.).

Рис. 12.4.3.

Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта – несовпадением интересов двух и более сторон. Усилим этот момент графически:

Перед вами сетка Томсона-Климена (рис. 12.4.4.).

Индивидуальные  Совместные

действия   действия

Степень удовлетворения интересов другой стороны

Рис. 12.4.4.

Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой оппонент хочет удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально).

Сетка поможет вам определить собственный стиль или стиль любого другого человека.

Такие оценки оппонент может сделать для себя и для других участвующих в конфликте сторон.

1. Стиль конкуренции. Человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путём. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения.

Такой стиль решения может быть эффективным в том случае, когда вы обладаете определённой властью, вы знаете, что ваше решение или подход в данной ситуации правильны и вы имеете возможность настаивать на них.

Примеры случаев для использования стиля конкуренции:

1) исход очень важен для вас и вы делаете большую ставку на своё решение возникшей проблемы;

2) вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и представляете очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее;

3) решение необходимо принять быстро и у вас есть достаточно власти для этого;

4) вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять;

5) вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;

6) вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой;

7) вы должны принять непопулярное решение, но сейчас вам необходимо действовать и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага.

2. Стиль уклонения. Такой стиль рекомендуется в тех случаях, когда оппонент чувствует себя неправым и предчувствует правоту другого человека или когда этот человек обладает большой властью. Неправый оппонент может попытаться изменить тему, выйти из комнаты или сделать что-нибудь такое, что устранит или отсрочит конфликт.

  •  Типичные ситуации, в которых рекомендуется применять стиль уклонения:

1) напряженность слишком велика и вы ощущаете необходимость ослабления накала;

2) исход не очень важен для вас и вы считаете, что решение настолько тривиально, что не следует тратить на него силы;

3) у вас трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности;

4) вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;

5) вы хотите выиграть время, может быть для того, чтобы получить дополнительную информацию или чтобы заручиться чьей-то поддержкой;

6) ситуация очень сложна и вы чувствуете, что разрешение конфликта потребует слишком многого от вас;

7) у вас мало власти для решения проблемы или для её решения желательным для вас способом;

8) вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему.

Уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию.

3. Стиль приспособления. Такой стиль означает, что оппонент действует совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Вы можете использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существенен для вас.

Томас и Килменн говорят, что вы действуете в таком стиле, когда:

1) жертвуете своими интересами в пользу другого человека, уступая ему или жалея его;

2) используя этот подход, вы откладываете свои интересы в сторону;

3) лучше поступать таким образом тогда, когда ваш вклад в данном случае не слишком велик или когда вы делаете не слишком большую ставку на положительное для вас решение проблемы;

4) это позволяет вам чувствовать себя комфортно по отношению к желаниям другого человека.

Стиль приспособления может напоминать стиль уклонения, поскольку оппонент может использовать его для получения отсрочки в решении проблемы.

Однако основное отличие состоит в том, что:

  •  Характерные ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления:
  1.  вас не особенно волнует случившееся;
  2.  вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;
  3.  вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;
  4.  вы понимаете, что итог важнее для другого человека, чем для вас;
  5.  вы понимаете, что правда не на вашей стороне',
  6.  у вас мало власти или шансов победить;
  7.  вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям.

Уступая, соглашаясь или Жертвуя своими интересами в пользу человека, оппонент может смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию.

4. Стиль сотрудничества. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту, поскольку оппоненты сначала «выкладывают на стол» нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждают их. Стиль побуждает каждого человека к открытому обсуждению его нужд и желаний.

Стиль сотрудничества рекомендуется использовать в следующих ситуациях:

1) решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него устраниться;

2) у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

3) у вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на почве долгосрочных проектов);

4) и вы и другой человек осведомлены в проблеме и желания обеих сторон известны;

5) вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения;

6) вы оба способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;

7) обе вовлечённые в конфликт стороны обладают равной властью или хотят игнорировать разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон.

5 Стиль компромисса. Оппонент уступает в своих интересах, чтобы удовлетворить их в оставшемся, другая сторона делает то же самое. Иными словами, вы сходитесь на частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого человека. Вы делаете это, обмениваясь уступками и торгуясь для разработки компромиссного решения.

Такие действия могут в некоторой мере напоминать сотрудничество. Однако компромисс достигается на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством; вы уступаете в чём-то, другой человек также в чём-то уступает и в результате оппоненты приходят к общему решению.

Вы не ищете скрытые нужды и интересы в случае применения стиля сотрудничества, а рассматриваете только то, что говорите другому о своих желаниях.

  •  Типичные случаи, в которых стиль компромисса наиболее эффективен:
  1.  обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;
  2.  вы хотите получить решение быстро, потому что у вас нет времени или потому, что это более экономичный и эффективный путь;
  3.  вас может устроить временное решение;
  4.  вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;
  5.  другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
  6.  удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;
  7.  компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем всё потерять.

Шаги к компромиссу.

1) надо начать с прояснения интересов и желаний обеих сторон;

2) после этого необходимо очертить область совпадения интересов;

3) вы должны выдвигать предложения, выслушивать предложения другой стороны, быть готовым к уступкам, обмену услугами и т. п.;

4) продолжайте переговоры до тех пор, пока вы способны выработать приемлемую для обеих сторон формулу взаимных уступок и компромисс будет найден.


12.5. Природа и причины стресса

Природа стресса. Стресс (от англ. stress – «туго натянуть») – это состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий. Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые вызывают стресс. К примеру, руководитель испытывает стресс из-за того, что у него не хватает времени для выполнения всего объёма запланированных работ. Возникает чувство беспокойства (стресс), когда ситуация выходит из-под контроля. Стоит проблема и нет альтернативы для её решения, но её надо срочно решить. Это тоже стресс.

Стресс – обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием и т. п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создаёт проблемы для индивидов и организаций. В этой связи важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком сильный стресс.

Тот стресс, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением.

Покажем модель стрессовой реакции (рис. 12.5.1).

Рис. 12.5.1.

Физиологические признаки стресса – язва, болезнь сердца, астма и т. п. Психологические проявления – раздражительность, потеря аппетита, депрессия. Снижая эффективность и благополучие индивида, чрезмерный стресс дорого обходится организации.

Причины стресса. Существуют различные теории относительно причин стресса. Основной причиной стресса являются перемены. Любая перемена, даже позитивная, нарушает баланс, который мы поддерживаем в своём окружении. В связи с этим отдельные сотрудники настолько оказываются в стрессовой ситуации, что вынуждены даже оставить работу.

Если личность находится в состоянии крайнего стресса, то она будет реагировать на ситуацию по схеме «битва или бегство». Синдром «бегства» проявляется тогда, когда человек пытается уйти от окружающей ситуации. Реакция «битвы» позволяет приспосабливаться к новой окружающей среде.

Когда менеджер признал, что стресс существует, он должен начать работать над тем, чтобы устранить факторы, которые делают стресс чрезмерным, поэтому важно разобраться с симптомами стресса (рис. 12.5.2).

Рис 12 5 2.

По мере того как менеджеры учатся справляться с собственной напряженностью, они одновременно должны решить и насущные проблемы своих подчинённых, максимально уменьшая возможность влияния стрессовых симптомов.

Конечно, разные личности будут по-разному реагировать на каждую ситуацию. Поэтому менеджеры должны попытаться так спроектировать рабочее место, чтобы по возможности исключить источники стресса. Всё, что может сделать менеджер для снижения стресса, принесёт пользу как ему, так и организации.

Как видно, стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни индивида.

Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс (рис. 12.5.3.).

Рис. 12.5.3

Организационные факторы. Широко распространённой причиной стресса в организациях является перегрузка, т. е. работнику поручено непомерное количество заданий. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадёжности и материальных потерь.

Конфликт ролей возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования, т. е. бывают ситуации, когда работник, с одной стороны, хочет быть принят группой и соблюдать требования руководства – с другой. В результате возникают чувства беспокойства и напряжения.

Неопределённость ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределённы.

Неинтересная работа травмирует человека, т. е. люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям.

Стресс может также возникнуть в результате плохих физиологических условий (температурный режим, недостаток освещения, чрезмерный шум и т. п.).

Личностные факторы. Каждый индивид участвует во многих видах деятельности, не связанных с организацией. Эти частные события также могут быть потенциальной причиной стресса и привести к пониженным результатам труда. Наибольшее влияние оказывают смерть супруга, развод, болезнь или телесное повреждение, сексуальные заболевания и т. п.

Однако следует отметить, что положительные жизненные события, как и отрицательные, например, свадьба, повышение по службе, выигрыш по лотерее и т. п., также могут вызвать такой же и даже больший стресс.


Чтобы управлять другими и при этом достигать высокой производител
ьности труда и низкого уровня стресса, необходимо:

  •  оценивать способности, потребности и склонности ваших работников и попытаться выбрать для них соответствующий объём и тип работы;
  •  разрешать работникам отказываться от выполнения какого-то задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если нужно, чтобы они выполнили именно это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе;
  •  чётко описывать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий, использовать двустороннюю коммуникацию;
  •  использовать стиль руководства, соответствующий требованиям данной ситуации;
  •  обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу;

выступать в роли наставника по отношению к подчинённым, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы.

PAGE  1


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

35683. Квіткова фантазія. Творчий проект на виготовлення композиції з бісеру 1.75 MB
  ОРГАНІЗАЦІЙНО-ПІДГОТОВЧИЙ ТЕХНІЧНЕ ЗАВДАННЯ Призначення виробу що проектується. Аналіз конкурентної спроможності виробу на ринку. Робочий ескіз виробу з описом. Моделювання виробу.
35684. Теплообменное оборудование второго контура реактора ВВЭР-1000 1.38 MB
  3 Принципиальная тепловая схема 3 Принципиальна тепловая второго контура схема установки К50060 1500 4 Принципиальная тепловая схема второго контура установки К100060 15001 4 Принципиальная тепловая схема второго контура установки К100060 15002 5 Принципиальная тепловая схема второго контура установки К100060 3000 5 Теплообменное оборудование второго контура реактора ВВЭР1000 6 Парогенератор 6 Паровая турбина 7 Система сепарации и промежуточного перегрева пара 8 Конденсационная установка паровой турбины 9 Деаэратор 10 Подогреватели...
35685. Проектуваня та виготовлення полиці з ДСП 4.65 MB
  Нашою дизайнерською групою було вирішено розробити проект полиці. Віками на полиці клали найрізноманітніші предмети. В українській традиції існує термін для позначення особливої полиці для посуду – мисник.
35686. ПОДГОТОВКА ТВОРЧЕСКОГО ПРОЕКТА 107 KB
  Подготовка творческого проекта по дисциплине Этика и культура межнациональных отношений. Рекомендации помогают студентам организовать собственную самостоятельную работу по подготовке творческого проекта являющимся итоговой работой по дисциплине Этика и культура межнациональных отношений. Методические рекомендации разъясняют сущность творческого проекта содержат примерные темы для него описывают этапы работы над проектом.
35687. Создание творческого проекта 51 KB
  Кто предложил Метод фокальных объектов МФО Ч. К каким методам относится МФО ассоциативный эмпирический когнитивный 10. На чем базируется МФО рассмотрение задач других методов анализ случайных объектов и случайных признаков этих объектов анализ типовых объектов 11. В чем состоит принцип МФО перенесение ярких неожиданных свойств случайных объектов на совершенствуемый объект интерпретация свойств совершенствуемого объекта рассмотрение свойств объекта в разных ситуациях 12.
35688. Мой выбор: оператор ЭВМ. Творческий проект 148 KB
  Обоснование выбора профессии Профессиональное самоопределение – важный и ответственный шаг в жизни каждого молодого человека. Но осуществить свободный выбор профессии очень не просто. Показатели Содержание Мои жизненные ценности Семья профессия благополучие Смысл и цель моей жизни Приобретение любимой профессии овладение ею в совершенстве достижение высокого профессионального мастерства Предполагаемая профессия Основной вариант: оператор ЭВМ Запасной вариант: оператор станков с программным управлением Мотивы выбора профессии Интерес к...
35690. Метод проектов (научно-исследовательских или художественно-эстетических) 56 KB
  Результат деятельности каждого из участников проекта фиксируется учитывается его личный вклад в общее дело. На протяжении всего времени реализации проекта осуществляется его психологопедагогическая поддержка и сопровождение. Метод проектов предполагает создание временных творческих коллективов деятельность которых направлена на осуществление данного проекта. Главной целью в данном случае является успешная реализация проекта а личностнопрофессиональное и творческое развитие членов коллектива выступает латентной целью и побочным...