7026

Управленческое решение

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Управленческое решение Эта тема позволит изучающим менеджмент пополнить свои знания по следующим вопросам: понятие управленческого решения решения в многоярусной экономике содержательные аспекты решения свойства управленческого решения логическа...

Русский

2013-01-12

726 KB

114 чел.

Управленческое решение

Эта тема позволит изучающим менеджмент пополнить свои знания по следующим вопросам:

понятие управленческого решения;

решения в многоярусной экономике;

содержательные аспекты решения;

свойства управленческого решения;

логическая цепочка выработки решений;

лицо, принимающее решение;

выбор цели;

выбор проблемы;

выбор решения;

изучение, анализ и оценка ситуации;

виды решений;

блок-схема выработки и реализации решений;

технологические схемы выработки решения;

принятие решений по фирме;

требования к технологии принятия решений;

факторы эффективности решений;

качество управленческих решений.

Организационная система управления функционирует и развивается благодаря систематически подготавливаемого аппаратом управления воздействия субъекта на управляемый объект, которое в большинстве случаев реализуется в форме управленческого решения. Последнее является ведущей категорией в теории и практике менеджмента, управленческое решение есть итог циклически повторяющего процесса управления, который начинается с цели воздействия, а заканчивается управленческим решением.

11.1. Понятие и содержание управленческого решения

Для изучения и освоения сложной категории менеджмента «управленческое решение» попытаемся ответить на следующие вопросы:

что понимают под управленческим решением;

почему решение называют «управленческим» и бывают ли решения неуправленческие;

может ли решение приниматься вне целесообразной деятельности человека;

можно ли принять управленческое решение без логической цепочки: цель ситуация проблема (Ц С П);

кто может быть лицом, принимающим решение (ЛПР).

Дадим неполный перечень понятий управленческого решения или различные трактования данной категории. Управленческое решение – это:

  1.  выбор наилучшей из нескольких альтернатив по заранее установленным критериям;
  2.  выбор определённого курса действий из возможных альтернатив;
  3.  результат конкретной управленческой деятельности в организации;
  4.  воздействие субъекта управления на управляемый объект, определяющее программу выполнения работ, устанавливающие методы и условия достижения поставленной конкретной цели перед объектом управления;
  5.  нахождение путей разрешения проблемы и организационная работа по практическому её разрешению в управляемой системе;
  6.  процесс нахождения связи между существующим состоянием производственной системы и желательным, определяемым целью управления (воздействия);
  7.  развёрнутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический, организационно-правовой акт, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

Многозначность понятия «управленческое решение» является характерным для многих категорий теоретического менеджмента и объясняется невозможностью отразить в одном строгом понятии различные аспекты сложной категории. Приведённые определения управленческого решения в совокупности могут полнее дать представление об этой категории.

Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта (альтернативы) действий при разрешении проблемы. Данный подход обедняет содержание этой категории теории управления и не содействует его сущности. Можно выбрать хороший вариант действий, но он останется лишь намерением, если не осуществить организационно-практическую деятельность по его выполнению, не проявить настойчивости для его реализации. Иногда решение руководителя не исполняется. Было ли в этом случае управленческое решение? Очевидно, да, но это невыполненное решение, т. е. неосуществлённое воздействие. Одно лишь намерение руководителя действовать определённым образом нельзя рассматривать как управленческое решение. Такой подход отрицательно сказывается на практике управления, побуждая руководителя к изданию многих приказов и распоряжений, а не к конкретному руководству, работе с людьми.

Многоярусная экономика. Читая литературу по вопросам управления, обнаруживаем, что как правило, авторы при рассмотрении управленческого решения ограничиваются рамками фирмы (предприятия) и менеджером (руководителем) как лицом, принимающим решение, т. е. только одним уровнем экономике.

Экономика, в которой главенствующая роль принадлежит человеку, людям, имеет дело с разнообразными объектами в виде средств и предметов труда, с продуктами в виде продукции, товаров, работ, услуг, с ресурсами в виде трудовых, материальных, природных, информационных, финансовых. Соединение и взаимодействие различных видов объектов, продуктов, ресурсов происходит в разных границах и масштабах.

Очевидно, что существует некоторая минимальная экономика, которая концентрируется вокруг одного человека, одной семьи. Столь же ясно, самой большой является мировая экономика, вовлекающая в свою орбиту всех людей, охватывающая все экономические объекты и процессы вместе взятые. Между этими сверх малой и сверх большой экономиками имеется множество промежуточных уровней, этажей, ярусов, каждый из которых характеризуется как количеством, так и видами экономических объектов, процессов, их целевым предназначением.

Чтобы получить наглядное представление о структурном построении экономики, выделим в ней четыре наиболее характерных уровня, то есть представим, что здание экономики состоит из четырёх этажей (рис. 11.1.1).

Мировая экономика

Э

У

К

Р

Экономика страны, государства,

О

О

региона

Н

В

О

Н

Экономика предприятий и

М

И

предпринимательства

И

К

Личная и семейная экономика

И

Рис. 11.1.1

У каждого человека, каждой семьи есть своя индивидуальная маленькая экономика. В неё входит дом, квартира, домашнее хозяйство, личное имущество, собственные деньги. Основные экономические процессы в такой экономике: домашний труд и отдых, питание, ведение хозяйства, выращивание детей, обновление имущества. Это первый этаж «экономического знания».

Основу производственной экономики образуют предприятия, фирмы. Это многочисленные объекты выпускающие продукцию, производящие товары, работы и услуги. К этому же уровню относится экономическая деятельность отдельных предпринимателей, именуемая предпринимательской деятельностью.

Третий этаж – экономика стран, государств, регионов, объединяющая в единое целое экономику всех предприятий и людей страны, территории.

Верхний, четвёртый этаж занимает мировая экономика, в которую входят экономики всех государств.

Экономика – это не только экономические объекты, процессы, но и управление ими со стороны людей. Экономические ресурсы, будь-то правовые, природные, материальные, информационные, денежные, всегда ограничены. Управляя экономикой приходится искать такие способы действий, такие пути использования ресурсов, которые обеспечивают удовлетворение предпочтительных потребностей, желаний, интересов в той мере, в которой позволяют объёмы ресурсов. От остальных возможностей или альтернатив приходится отказаться.

Так что управление экономикой – это постоянный поиск лучшего использования ресурсов, выбор из числа имеющихся возможностей, принятие решений о предпочтительных способах экономического поведения. Этот процесс называют выбором оптимальных решений.

Почему решение называют «управленческим». Каждый человек управляет своими действиями, являясь участником индивидуального или совместного труда, на любом уровне экономики для достижения результата в соответствии с намеченной целью.

Примеры: 1. Студент на экзамене по «Основам менеджмента» строит схему оптимального (выигрышного) ответа на поставленные в билете вопросы, продумывая пути и средства достижения цели – получения высокой оценки приобретённых знаний. В данном случае студент вырабатывает управленческое решение ради достижения результата в индивидуальном труде по приобретению знаний.

2. Пенсионер решает задачу выбора коммерческого банка для размещения вклада. Он принимает управленческое решение как инвестор.

3. Заведующий кафедрой экономического факультета университета, решая проблему омоложения штата сотрудников кафедры, принимает решение о приёме молодого преподавателя без учёной степени за счёт перевода на полставки профессора и доцента пенсионного возраста.

4. На мясокомбинат поступают жалобы от потребителей на низкое качество колбас. Начальник цеха колбасных изделий принимает решение о повышении качества выпускаемой продукции через поиск путей и средств достижения целей – удовлетворение потребностей потребителей в высококачественной продукции.

Во всех перечисленных случаях речь идёт о выработке управленческого решения независимо от того, на каком уровне экономики находится субъект, принимающий решение: студент, принимающий решение: студент и пенсионер в домашнем хозяйстве, заведующий кафедрой в образовательной организации, начальник цеха в коммерческой фирме. Иногда создаётся иллюзия явления, что управленческим может быть только решение, принимаемое менеджером в сфере бизнеса, на предприятии, в организации. Это происходит от того, что в литературе по проблемам управления изучаемая категория рассматривается в рамках коммерческих организаций, предприятия и предпринимательской деятельности.

Неуправленческих решений не бывает, если речь идёт об управлении целенаправленной, полезной, созидательной деятельностью людей в обществе.

Может ли управленческое решение приниматься вне целесообразной деятельности человека. В рыночной экономике на всех её этапах (уровнях) люди являются субъектами хозяйственной деятельности, трудятся ли они в домашнем хозяйстве, организациях бизнеса (в фирмах, на предприятиях) или в правительственных институтах, реализующих функции государственного управления страной и регулирования экономики на различных уровнях – от общенационального до местного.

Средняя семья ведёт отдельное домашнее хозяйство, владеет совместной собственностью, получает общий доход и имеет в среднем устойчивую структуру расходов.

Организации бизнеса и правительственные институты являются структурами главной сферы человеческой деятельности в области экономики – сферы деловой активности людей. Именно в результате этой деятельности домашние хозяйства получают доходы.

Организации бизнеса – это, в основном, частные фирмы (предприятия) различного статуса – от индивидуальных до крупнейших акционерных компаний.

Бизнес (любой вид непосредственной деятельности с целью получения дохода с привлечением собственных средств или опосредованное участие в такой деятельности путём вложения в дело собственного капитала, или владение акциями компании) предполагает полную самостоятельность в принятии хозяйственных решений и соответствующую ответственность за результаты этих решений. Бизнес – всегда риск. Решение держать акции компании или продать, разместить деньги в коммерческом банке, связано с риском.

Все люди как хозяйственные субъекты выполняют экономические функции в различных сферах жизни. Не существует человека, который бы только работал и не участвовал в потреблении. Также практически не существует взрослых людей, кроме живущих на пособие, которые бы только потребляли и никак не участвовали в общественном производстве, и не имели бы дохода. Даже пенсионеры и домашние хозяйки, по крайней мере, косвенно участвуют в сфере деловой активности общества, предоставляя свои сбережения бизнесу в форме вкладов в коммерческих банках или акций компаний.

Большинство же трудоспособного населения либо служит в государственных учреждениях, либо работает по найму в фирмах (на предприятии), либо занято бизнесом, обеспечивая себе и своей семье доход, необходимый для потребления. Таким образом, практически любой взрослый член общества является, с одной стороны, членом домашнего хозяйства, реализуя функцию потребления, а с другой – участником организации бизнеса или правительственных институтов, реализуя функцию производства или управления.

К целесообразной деятельности, где принимаются управленческие решения, надо относить не просто осмысленную, осознанную, но и полезную, результативную деятельность, приводящую к совершено конкретному, осязаемому, нужному результату. Трудовая деятельность должна приносить общественно полезный и общественно признанный созидательный результат. То, что создаётся трудом, должно представлять общепризнанную ценность, удовлетворять не капризы личности, а истинные потребности либо собственные, либо других людей. То есть труд призван создавать продукцию, товары, услуги, информацию, знания, духовные ценности.

Но есть люди (их незначительное меньшинство) с антиобщественной направленностью, живущие на нетрудовые доходы, занимаясь воровством, грабежом, разбоем и т. п., т. е. криминальной деятельностью, которая является преступной и направлена против людей, общества. Такая деятельность не имеет ничего общего с целесообразной деятельностью, создающей блага для людей, не паразитирующей на них. Следовательно, решения людей, занимающихся преступной деятельностью, нельзя считать управленческими решениями по социально-экономическим и морально-этическим соображениям.

Оставшиеся два вопроса («логическая цепочка управленческого решения» и «лицо, принимающее решение») будут рассмотрены в отдельных подтемах.

Содержание управленческого решения. Категория «управленческое решение» имеет многоаспектное содержание. В широком смысле термин «управленческое решение» можно принимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как команду, подлежащую выполнению, поступающую от управляющей к управляемой системе. Управленческое решение всегда имеет социально-экономическую природу. Под углом зрения предприятия и системы управления оно часто связано с деятельностью человека, руководящего другими людьми и использующего при этом все свои способности, умения, знания и навыки.

Можно выделить три связанных между собой аспекта управленческого решения:

  1.  управленческое решение – это вид деятельности, протекающий в управляющей системе и связанный с подготовкой, выбором и принятием определённого варианта действий. В этом аспекте управленческое решение – это вид работы в аппарате управления, определённый этап процесса управления;
  2.  управленческое решение – это вариант воздействия управляющей системы на управляемую, формула воздействия. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляемой системы по отношению к управляемой;
  3.  управленческое решение – это организационно-практическая деятельность управляющей системы в управляемой системе, акт организационно-практической деятельности руководителя и аппарата управления, осуществляемый по заранее разработанному и сознательно выбранному варианту.

Для правильного понимания управленческого решения нужно всегда учитывать все три его аспекта в единстве и взаимосвязи (рис. 11.1.2)

Рис. 11.1.2.

Решение находится на стыке процесса управления и процесса производства. Оно является важнейшим звеном отношений управления, связующим фактором управляющей и управляемой систем.

Свойства управленческого решения. Конкретизируя социальную сущность управленческого решения можно выделить такие его свойства:

  1.  управленческое решение предполагает наличие возможных вариантов действий и выбора одного из них в соответствии с объективно существующей обстановкой, интересами и потребностями;
  2.  выбор и принятие варианта действий являются результатом сознательной, мыслительно-психологической деятельности человека;
  3.  необходимость и основное содержание управленческого решения определяются целью и ориентируются на её достижение;
  4.  управленческое решение обладает активизирующей и организующей силой;
  5.  в основе управленческого решения лежит целесообразная, организованная и сознательная деятельность людей.

  1.  Логическая цепочка выработки управленческого решения

Управленческое решение как подготавливаемый субъектом управления акт воздействия строится по логической цепочке:

Акцентируем внимание на звеньях обозначенной логической (и методологической) цепочки и напомним ещё раз о сущности встречающихся в теме 8 категорий, но теперь о контексте построения (выработки) управленческого решения.

Цель – ожидаемый результат и предполагаемые последствия, мотив действий, желаемое, возможное и необходимое, идеальный образ предполагаемого состояния управляемой системы.

Ситуация – существующее положение дел, оцениваемое с позиции цели, управляемая система сегодня.

Проблема – сложная теоретическая или практическая задача, для решения которой не существует общепринятых методов, узкое место, болезни, затруднения, что надо изменить, устранить, предотвратить в первую очередь.

Решение – что надо сделать, чтобы изменить, устранить, предотвратить, решить задачу (проблему), добиться намеченного результата.

Из всех ранее приведённых определений управленческого решения начинающему менеджеру более других подойдёт толкование этой категории с практической точки зрения, которое ниже приводим.

Управленческое решение – это разрешение проблемы по достижению поставленной цели (желаемого результата).

Проиллюстрируем эту мысль на логической цепочке (рис. 11.1.3):

Рис. 11.1.3.

Мы часто говорим о принятии управленческого решения, хотя львиную долю в этом процессе занимает подготовительная работа. Она может длиться дни, недели, месяцы и годы.

Подготовка к принятию управленческого решения предусматривает:

постановку (формулирование) цели (какой желаемый результат надо получить);

изучение, анализ и оценку ситуации (диагностика системы, выявление болезней, узких мест);

формулирование проблемы (что надо изменить, устранить, предотвратить).

Теперь перейдём к практикуму выработки управленческого решения с использованием логической цепочки: Ц С П Р.

Примеры: 1. Выработать управленческое решение:

Ц – построить дом на садовом участке;

C – сад и огород без дома, что создает неудобства для отдыха семьи;

Р – взять в банке кредит, продать золотые вещи, приобрести строительный материал, нанять мастеровых людей.

2. Выбрать управленческое решение:

Ц – поступить в выбранный университет;

С – год назад окончил среднюю школу со средним балом в аттестате «4»;

П – сдать вступительные экзамены;

Р – поступить на платные подготовительные курсы, проработать с репетиторами наиболее уязвимые разделы по экзаменационным дисциплинам.

3. Выразить управленческое решение:

Ц – повысить уровень руководства отделом маркетинга и деловую активность сотрудников;

С – в отделе работают родственница начальника и подруга его жены, которые ведут себя независимо и бесконтрольно, провоцируют конфликты. Нет чёткого наделения сотрудников должностными обязанностями, низкий морально-психологический климат в коллективе, стоящие перед отделом задачи не обеспечивают требуемых результатов;

П – начальник ответственного на предприятии отдела поддался влиянию родственников и знакомых, снизил профессиональную и управленческую требовательность к сотрудникам и результативность работы;

Р – уволить из отдела родственников и знакомых начальника, укомплектовать отдел квалифицированными кадрами на контрактной основе, начальнику отдела предложить руководство подразделением рангом ниже, подобрать на конкурсной основе менеджера.

4. Выработать управленческое решение:

Ц – сделать рубль полновесной денежной единицей, изменить выигрышно соотношение рубля и ведущих мировых валют, упростить денежные расчёты;

С – изменение социально-экономического строя в России и последовавшая невиданная инфляция привели к обесцениванию прежних денежных знаков и резкому увеличению (в тысячи раз) их масштаба, в результате чего исчезли из оборота части рубля – копейки, потеряли меру стоимости рубли, их место заняли тысячи и миллионы. Постепенно инфляция приостановила свой рост, в большинстве своём цены стабилизировались;

П – чрезмерно большой масштаб денежных знаков вызывает технические трудности с расчётами, затрудняет восприятие картины мировых цен из-за нарушенного соотношения валют, России и других стран, принижает роль рубля как основной единицы, меры стоимости;

Р – провести деноминацию денежных знаков России с уменьшением номинала в тысячу раз (1:1000).

В приведённых примерах показаны случаи выработки управленческого решения на различных уровнях экономики – от домашнего хозяйства до государства (правительства). Кроме того, начинающие менеджеры в своей практической работе могут воспользоваться формулой управленческого решения:

Формула управленческого решения

Что надо сделать

для

разрешения проблемы

ради

достижения цели

Настоящая формула обязывает фиксировать внимание на цели, во имя которой вырабатываются и принимается управленческое решение. Цель в данном случае служит ориентиром, маяком, помогающим при выборе (формулировании) проблемы и окончательного варианта решения.

Пример. Цель выработки управленческого решения: повысить конкурентоспособность домашнего холодильника, впускаемого на конкретном российском предприятии. Такая цель поставлена (сформулирована) на основе изучения, анализа и оценки ситуации или производственной системы предприятия, она всесторонне обдумана и является окончательным вариантом.

Теперь нужно сформулировать проблему, т. е. выявить причины, снижающие спрос на изделие. Это может быть:

дизайн, уступающий зарубежным аналогам;

высокая энергоёмкость;

занижен гарантийный срок (надёжность);

система охлаждения и регулирования температур, уступающая зарубежным аналогам;

высокая цена;

требующий улучшение сервис;

комплекс названных причин.

Известны три основные конкурентные стратегии товара: ценовая, качества, сервисная.

Предложим, что причина низкого спроса на холодильник в высокой цене – это и будет сделанный выбор проблемы. Коль намечена цель и определена проблема, остаётся принять управленческое решение, которое будет состоять из ряда мер по расширению объёма выпуска изделия и снижения цены до выгодной границы.

Цель не случайно стоит первым и главным звеном в логической цепочке выработки управленческого решения. От масштабности цели зависит выбор проблемы и решения. Цель может затрагивать интересы личности, коллектива подразделения, предприятия, района, города, области, региона, республики, страны. С ростом масштаба цели усложняется процесс выработки управленческого решения, возрастает риск прогнозируемых последствий и ответственность принимающих решение.

11.3. Лицо, принимающее решение

Многие авторы книг и статей по вопросам управления при рассмотрении категории «управленческое решение» сужают лицо, принимающее решение (ЛПР) рамками менеджера, хозяйственного руководителя, что обедняет теорию и практику менеджмента. А последний всюду, где действуют люди, управляя собой и другими: в учреждении, колхозе, на предприятии бизнеса, в школе, больнице, церкви, в армии, домашнем хозяйстве.

ЛПР решают задачи, связанные с управлением, функционированием и развитием систем. Под развитием понимается постановка целей системе и планирование действий, способствующих их достижению. Функционирование предполагает выполнение действий, направленных на достижение целей, имеющихся у системы. Закрепим эту мысль иллюстрацией (рис. 11.3.1.):

постановка целей

У

Развитие

П

С

планирование

Р

И

действий (построение

А

С

механизма) для

В

Т

означает ЕЁ

достижения целей

Л

Е

Е

М

Н

О

И

Й

Е

Функционирование

выполнение действий

для достижения целей

Рис. 11.3.1.

Кто может быть лпр. Практически любой взрослый человек, осуществляющий целесообразную деятельность, является ЛПР. Чаще других в этой роли наряду с менеджерами и руководителями всех рангов выступают работники творческих профессий и специалисты.

Выработка и принятие управленческих решений специалистами часто сводится к выбору технологии профессиональной деятельности (рис. 11.3.2.):

Агроном

- выращивания растений

С

Учитель

Т

- преподавания предмета

П

В

Инженер

Е

- производства изделий

Е

Ы

Артист

Х

- сценического действия

Ц

Б

Архитектор

Н

- городского строительства

И

И

Зоотехник

О

- выращивание животных

А

Р

Врач

Л

- лечения больных

Л

А

Художник

О

- написания картины

И

Ю

Программист

Г

- построения программы

С

Т

Юрист

И

- правоведения

Т

Полицейский

Ю

- охраны порядка

Ы

Экономист

- хозяйственных процессов

Рис. 11.3.2.

И для специалистов во всех сферах деятельности (особенно для менеджеров – руководителей) большую помощь в выработке управленческого решения может оказать ранее рассмотренная логическая цепочка: Ц С П Р. Она начинается с цели (что соответствует логике процесса), за которой следует ситуация. Такая последовательность обусловлена сущностью управления как процесса целенаправленного воздействия субъекта управления на управляемый объект или формулой управленческого решения.

Но ЛПР должно отдавать должное ситуации, которую называют управленческой и с которой начинается выработка решения по известной логической цепочке. Для выстраивания последней необходимо изучить, проанализировать и оценить ситуацию с использованием нужного инструментария и в первую очередь сформулировать цель решения. Следующий шаг – определение и выбор проблемы, которая в ряде случаев может быть многовариантной.

ЛПР целесообразно вести выработку решения по следующей схеме, представленной в виде шагов от постановки цели до исполнения (И) решения:

1 – й шаг:

С Ц

- - формулирование (постановка) цели путём изучения, анализа и оценки ситуации

2 – й шаг:

Ц С П

- - сопоставление ситуации с целью определения проблемы

3 – й шаг:

П Р

- разрешение проблемы

4 – й шаг:

Р И

- исполнение решения

В окончательном виде логическая цепочка выработки и исполнения управленческого решения будет выглядеть так:

Ц → С → П → Р → И

Следует иметь в виду, что каждое звено приведённой логической цепи нередко требует от ЛПР большой и кропотливой работы в зависимости от уровня экономики и управления, на которых вырабатывается решение, а также сложности сложившиеся ситуации. Для решения вопросов на каждом звене может использоваться обширный технический, экономический и социальный инструментарий в виде ЛРМ, анализа, процедур, сетевых матриц, методов экспертной оценки, «мозгового штурма» и др.

Трудность выработки управленческого решения обуславливается неизбежной многовариантностью, которая порождается ограниченностью в ресурсах (материальных, трудовых, топливно-энергетических, информационных, финансовых) и условиями внешней среды (её возмущающими воздействиями):

ограниченности в ресурсах

Вариантность

из-за

решений

возмущающих воздействий внешней

среды

Поэтому ЛПР нужен механизм выбора цели, проблемы, решения и перечень намечаемых мероприятий по исполнению (реализации) решения. Базой для выбора всегда является ситуация (то, что есть, имеется, сложилось на данный момент). Это ресурсы и окружающая среда (внутренняя и внешняя), развитие и функционирование системы.

Выбор цели. ЛПР взвешивает варианты желаемого, возможного, необходимого, собственных потребностей других людей (семьи, коллектива работников, находящегося в его подчинении), воздействий окружающей среды и соизмеряет их с имеющимися ресурсами, средствами. Последствие в большинстве случаев является категориями выбора. Выражение «цель оправдывает средства» в экономике следует понимать, что выбранная цель в обозримом будущем позволит возместить вложенные в дело затраты и получить высокий доход.

Очень важно порой после мучительного перебора многих вариантов цели остановиться на одном, который в процессе выработки управленческого решения может быть подвергнут корректировке. Главная задача ЛПР – стремление к окончательному варианту цели. Пока окончательный вариант цели не выбран, нельзя сформулировать проблему в её окончательном варианте, поскольку цель создаёт для проблемы «узкий коридор» и это облегчает задачу ЛПР.

Пример. Семья из 4-х человек (родители средних лет и двое взрослых детей до 18 лет) желает купить дом с садовым участком для отдыха и работы на земле. Средства для покупки дома ограничены. Имеется семейный транспорт.

Возможные варианты цели как выбор покупки недвижимости:

Вариант 1. Ограничения по месту:

на берегу реки;

на берегу озера;

около рощи;

на удалении от города до 45 км.

Вариант 2. Ограничения по садовому участку:

сад с фруктовыми и ягодными плодоносящими деревьями до 7 лет;

тоже до 15 лет;

сад с незначительными посадками до 2-х лет.

Вариант 3. Ограничения по площади участка:

площадь не менее 5 соток;

площадь не менее 10 соток;

площадь до 15 соток.

Вариант 4. Ограничения по дому:

кирпичный с хорошей кровлей;

оборудованная мансарда;

площадь дома до 30 м2;

две комнаты и кухня, веранда.

Вариант 5. Ограничения по инфраструктуре:

наличие водопровода на участке;

наличие бани;

наличие туалета;

хорошее охлаждение участка.

Предложим, что выбор по цели сделан и её можно сформулировать так:

купить кирпичный двухуровневый из 2-х комнат и кухни дом на берегу реки с садовым участком не менее 10 соток в возрасте до 2-х лет, огороженным и с водопроводом.

Такой дом с садовым участком будет стоить 20-25 тысяч рублей. Семья располагает наличными средствами в 15 тысяч рублей. Проблема при решении такого класса задач известна и заключается в поиске необходимых, или недостающих средств (ресурсов).

Варианты решения проблемы:

снизить общую стоимость недвижимости за счёт выбора более скромного дома и площади участка не менее 6-ти соток до 15 тысяч рублей;

занять у родственников и знакомых недостающую сумму;

взять кредит в банке под низкий процент;

отложить покупку недвижимости, пока не будет накоплена требуемая сумма денег.

Из перечисленных вариантов решения проблемы можно остановится на последнем: отложить на время покупку дома с садовым участком.

Выбор проблемы. В приведённом примере проблема очевидна и одна – недостаток средств, но она имеет варианты решения, как мы убедились. А от в примере с повышением конкурентоспособности домашнего холодильника (см. подтему 11.2) проблема по-настоящему многовариантна, по крайней мере, перечисленные проблемы (причины) отобраны для изучения и анализа, чтобы затем уменьшить их число до минимума или свести к одной (главному узкому месту). Если всё же остаются две проблемы, то их надо решать одновременно.

Выбор решения. В примере с покупкой дома предложено четыре варианта разрешения проблемы: нахождение недостающих средств. Какому варианту отдать предпочтение? Такой вопрос постоянно встаёт перед ЛПР, особенно менеджером (руководителем), который наделен властными полномочиями и должен нести ответственность за судьбу подчинённого коллектива.

Отбор одного, окончательного варианта решения осуществляется с помощью установленных критериев, которыми в ряде случаев могут быть:

минимум затрат ресурсов;

максимум прибыли, дохода, экономии;

экологическая безопасность;

определённость (предсказуемость) последствий решения;

рост имиджа фирмы, организации и др.

критериями при выборе варианта решения могут служить различные предпочтения: экономические, технические, социальные, политические, использование которых определяется конкретной управленческой ситуацией. Каждый раз при выборе окончательного варианта решения ЛПР осуществляет поиск критериев и установление в качестве аргументов наиболее убедительных и значимых.

11.4. Классификация и виды решений

Общие и частные признаки классификации решений в системе управления разнообразны (основные из них приведены ниже).

1. По методам переработки информации.

Управленческие решения

алгоритмические

эвристические

Алгоритмические решения основаны на применении ЭВМ и математических методов. При этом ситуация рассматривается как выбор того или иного варианта из многих возможных. Однако в условиях управления сложной производственной системой этого недостаточно.

Выявилась необходимость изучения мыслительной деятельности человека, принимающего решение. Этим занимается эвристика – новая область знаний, находящаяся на стыке кибернетики и психологии. Предметом изучения здесь являются приёмы, применяемые человеком при решении сложных, нетипичных задач. Эти приёмы формируются при решении одних задач, а затем могут быть перенесены на другие задачи.

Эвристические решения широко рассмотрены среди опытных руководителей, которые оценивают обстановку и вырабатывают вариант решения, основываясь на интуиции, знаниях, опыте, навыках, полученных в процессе длительной практической работы.

2. По прогнозирующим свойствам решений. Этот признак характеризует возможности прогнозирования результатов или последствий принимаемого решения, что в свою очередь требует или не требует предварительных анализов, исследований, расчётов, прогнозирования, экспериментов, опытов и т. д. По этому признаку управленческие решения подразделяются следующим образом.

Последствия решения

хорошо известны

могут быть предусмотрены

предусмотреть невозможно

В первом случае решения характерны для ситуации, которые не дают повода сомневаться в правильности принятого руководителем решения.

Во втором случае необходимо провести ряд логико-мыслительных, исследовательских, расчётных операций. Последствия этих решений не носят однозначного характера, а возможные варианты могут быть предусмотрены с достаточной степенью надёжности и оценены при помощи методов прогнозирования, с использованием теории вероятности либо на основе интуиции, требования.

Третий случай наиболее сложный в практике работы руководителей, хотя часто встречающийся. При принятии таких решений приходится иметь дело с множеством независимых переменных, поэтому заранее невозможно предусмотреть и оценить последствия каждого варианта решения. Такие решения нуждаются в специальных предварительных исследований (моделирование операций, процессов, методов оптимизации решений, экспертных оценок).

3. По компоненту системы.

Решения

принимаются

в отношении субъекта управления

в отношении объекта управления

Организационная система управления складывается из двух крупных подсистем: управляемой (объект управления) и управляющей (субъект управления). Соответственно и решения могут приниматься как в отношении субъекта (например, о назначении начальника цеха или отдела, создании службы маркетинга), так и в отношении объекта управления (например, о переходе на изготовление продукции рыночной новизны, об организации предпродажного сервиса).

4. По уровню управляющей системы.

мастера

начальника участка

Решения,

начальника цеха

принятые

зам. директора предприятия

на уровне

директора предприятия

руководителя объединения (фирмы)

руководителей министерства

Управляющая система имеет иерархическую конструкцию (см. подтему 3.2), которая состоит из отдельных ступеней-уровней, соподчинённых между собой. Поэтому и решения различаются по уровню управления, т. е. решения, принятые на обозначенном уровне.

5. По глубине воздействия.

Решения

одноуровневые

многоуровневые

В приведённом выше примере фигурируют разные по глубине воздействия решения. Решения руководителя распространяются на один уровень, а решение министра всю иерархию управляющей системы, т.е. на несколько уровней управления производством.

6. По направлению воздействия.

внешние

Решения

внутренние

Решения могут быть направлены на другие уровни управления (например, решение фирмы или объединения по отношению к предприятию). Это тип внешнего решения. Наряду с ним принимается много внутренних решений (например, решение руководителя предприятия по отношению к отделу). Внутренние решения охватывают лишь отдельное подразделение или предприятие.

7. По масштабу воздействия.

общие

Решения

частные

Общие решения, как правило, ставят задачи нижестоящим уровням управляющей системы. Частные решения конкретизируют общие, хотя и имеют ту же структуру (задачи, средства, ответственность, сроки). Общие решения затрагивают систему в целом, например, всё предприятие (смена профиля специализации, переход на централизованный механизированный учёт затрат и материальных ценностей) и требуют специальной подготовительной работы. Частные решения качаются текущих вопросов работы производственной системы (устранение отдельных недостатков, обеспечение выполнения плана производственными подразделениями и т. д.). Такие решения принимаются на всех ступенях иерархии управления системой, в том числе наиболее крупные решаются на уровне руководителя предприятия или его заместителей.

8. По содержанию решений.

научно-технические

Управленческие

экономические

решения

организационные

решают задачи

социальные

Они соответствуют основным сторонам деятельности руководителей производства, которые на различных уровнях решают перечисленные виды задач.

9. По характеру решений.

оперативно-распорядительные

Решения

хозяйственно-руководящие

нормативно-правовые

На различных уровнях принимаются разные по характеру решения. На уровне участка, отдела, цеха принимаются преимущественно оперативно-распорядительные решения, затрагивающие различные стороны деятельности данного отдела, цеха, участка.

Руководители предприятия, объединения, фирмы, министерства принимают хозяйственно-руководящие решения, охватывающие различные стороны деятельности предприятия, объединения, подотрасли и отрасли.

Центральные межотраслевые органы управления и правительственные институты принимают нормативно-правовые решения, определяющие порядок выполнения различных функций управления народным хозяйством.

10. По функциям управления.

планирования

Решения

организации

по

регулирования (руководства)

вопросам

активации (мотивации)

контроля

Процесс управления производством разделяется на функциональные группы операций, выполняемые соответствующими звеньями аппарата. Решения принимаются в рамках выполнения разнообразных конкретных и общих функций управления.

11. По компетенции принятия решений.

единолично

Решения

принимаются

коллегиально

Каждый руководитель имеет определённые границы полномочий в принятии решений, которые определяются правовыми нормами (уставом предприятия, приказами, положениями о подразделении, должностными инструкциями). Соответственно решения принимаются единолично и коллегиально.

12. По возможности децентрализации решений.

Решения

полностью централизованными

могут

частично централизованными

быть

полностью децентрализованными

По техническим, юридическим, организационным причинам решения по этому признаку могут быть полностью централизованными (если этого требует чрезвычайные обстоятельства), частично централизованными и полностью децентрализованными, т. е. приниматься на средних и низших уровнях управляющей системы предприятия (начальником цеха, мастером).

13. По носителю (способу фиксации) решения.

Решение

устно-распорядительным

может

быть

документально фиксируемым

Решение, принятое коллегиальным или единоличным субъектом управления, может быть оформлено (зафиксировано) устно или письменно, в виде устного распоряжения или документа, т. е. решение может быть устно-распорядительным или документально фиксируемым.

14. По периоду действия.

разовыми, однократными

Решения

являются

длительно действующими

В зависимости от характера решений различен и период их действия. Некоторые решения являются разовыми, однократными, служащими целям выполнения частной задачи в конкретный период времени (например, оперативно-распорядительные решения). И наоборот, ряд решений действует в течение длительного времени (перспективно-хозяйственные, хозяйственно-руководящие, нормативные), т. е. являются длительно действующими.

15. По способу разрешения проблемы.

по системе

Решения

принимаются

по процессу

В ходе выработки и принятия решения возникают две типичные ситуации:

  1.  проблема может быть такой же, как и предшествующая, но обстоятельства, обстановка, при которых она возникла, могут быть другими;
  2.  обстоятельства, обстановка, при которых возникла проблема, те же, но сама проблема изменилась.

При первом подходе решения принимается по системе, т. е. по выработанной самим руководителем или разработанной другими схеме операций, системе процедур, которые определяют действия руководителя в ходе оценки обстановки, выработки решения.

При втором подходе решение принимается по процессу, т. е. на основе большого опыта руководящей работы, когда менеджер полностью овладел всеми операциями процесса принятия решения и свободно ориентируется в оценке обстановки, обстоятельств и, хотя проблема изменилась, выполняет свои действия по элементам процесса, которые он хорошо знает.

Виды управленческих решений. Приведённая ниже схема расширяет и дополняет систематизацию решений (рис. 11.4.1).

Рис. 11.4.1.

11.5. Технология выработки решения

Выработка и принятие управленческого решения, а также его исполнение и контроль есть процесс, состоящий из процедур и операций, требующий технологического оснащения с использованием различных подходов и методов. Технология выработки управленческого решения представляет собой алгоритмы, схемы, процедурограммы и другие приёмы рационального выполнения изучаемого процесса.

Блок схема выработки и реализации решений. В организационном аспекте выработка и реализация решений представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определённой и логической последовательности этапов, между которыми существуют ложные прямые и обратные связи. Рассмотрим принципиальную блок-схему процесса выработки и реализации решений (рис. 11.5.1).

Рис. 11.5.1

Предлагаемая блок-схема является универсальной и может быть использована при принятии различных решений. Анализ принципиальной блок-схемы показывает, что необходимость принять решение возникает при появлении сигнала: внешнего или внутреннего воздействия, вызывающего отклонение от заданного режима системы, т. е. возникновение ситуации (блоки 1,2,3).

Сам процесс подготовки решения начинается с осмысливания задачи и уточнения цели. Это по существу этап формирования замысла, выработки общей стратегии решения (блок 4) с учётом предварительной обстановки и перспектив (блок 5).

Установление цели – начальный этап выработки стратегического плана решения. Правильно установить цель с учётом обстановки и перспектив развития, ожидаемых последствий – это значит направить сразу всю работу в надлежащее русло.

Определение цели должно основываться:

на объективной оценки возможностей;

на учёте экономических факторов;

на учёте технической целесообразности;

на учёте социальной значимости результатов.

Выработка целей – процесс многосторонний и многоступенчатый, поэтому, как правило, вначале она должна проводиться самим руководителем с привлечением минимального количества работников разных специальностей (экономистов, технологов, социологов и т. п.) и только по мере формирования концепции круг лиц, привлечённых к этой работе, может расширится. При этом необходимо одновременно с формулировкой цели определить и состав критериев, используемых при оценке результатов достижения цели.

После определения цели, оценки обстановки и прогнозирования результатов (блок 6) необходимо определить, какие работники должны быть привлечены к его подготовке (блок 7). Правильно намеченный круг специалистов окажет большое влияние на качество подготовки материалов.

Всесторонняя подготовка информации (блок 8) даёт возможность накопить позитивные и негативные данные, которые будут использованы как при выработке, так и при реализации решений. Информация может привлекаться и более широкая, и более узкая.

Таким образом, на этом этапе вырисовывается программа работ, связанных с выработкой и реализацией решения, которая должна быть соответствующим образом оформлена (в виде плана мероприятий, сетевой матрицы и т. п.).

Затем уточняется прогноз-результат (блок 9) и на основании полученных данных вырабатываются рекомендации по решению задачи (блок 10). Далее следует этап разработки вариантов решения, а затем выбор окончательного варианта (блоки 11, 12).

В процессе выработки решения главная задача состоит в рассмотрении и оценке различных вариантов достижения поставленной цели.

Необходимо разработать несколько вариантов проекта решения и объективно оценить их преимущества и недостатки. Очевидно, первая задача руководителя состоит в определении возможного состава вариантов и формулировки задачи на их разработку. После оценки предлагаемых достоинств и недостатков отдельных вариантов решения на основе ранее выбранных критериев и предварительного отбора наиболее приемлемых вариантов обычно организуется их обсуждение на разных уровнях управляющей системы.

Варианты решений рассматриваются в трудовых коллективах. Только с учётом замечаний, предложений, которые будут получены в процессе этого обсуждения, руководитель выбирает эффективный вариант и утверждает его. Конечно, не всегда нужно проводить широкий круг совещаний. Всё зависит от характера решения, которое разрабатывается, от его важности и значимости для всего коллектива. В ряде случаев можно ограничиться обсуждением в кругу руководителей и специалистов.

Принятие решения – это не формальное утверждение найденного с помощью экономико-математических методов оптимального или близкого к нему варианта. Принятие решения на основе только математических расчётов – минимизация и максимизация целевой функции, во-первых, не всегда возможно, а во-вторых, в практике управления приходится принимать во внимание ряд факторов, которые не поддаются формализации, а именно: юридические, политические, психологические, эмоциональные и др. Эти факторы отличны друг от друга и не могут сравниваться по какой-либо системе критериев, кроме тех, которыми пользуется субъект, привлекая свои знания, опыт, интуицию.

На этапе принятия решения важное значение приобретают такие качества руководителя, как способность пойти на риск, чувство ответственности, талант, способность к предвидению.

По словам В. И. Ленина, руководителем может быть «тот, кто присматривается к практической жизни и имеет житейский опыт, знает, что, чтобы управлять, нужно быть компетентным, нужно полностью и до точности знать все условия производства, нужно знать технику этого производства на её современной высоте, нужно иметь известное научное образование».

Роль руководителей при принятии решения является решающей, поэтому вполне понятно, что многие исследователи придают большое значение изучению влияния субъективного фактора на качество решения. С этой целью анализируются факторы, влияющие на принятие решения человеком. К ним можно отнести факторы, связанные:

с социальными причинами;

с психологическим климатом в производственном коллективе;

с личными интересами руководителя и т. д.

Принятое решение, оформленное в виде приказов или распоряжения, где намечена программа действий для достижения поставленных целей, служит основой для их практического осуществления.

Реализация решения требует большой организационной работы, которая кроме составления плана действий должна включать пропаганду и разъяснение принятого решения в коллективе. От того, насколько правильно будет определено, что надо делать, кому делать, когда и как делать, кто, когда и как контролирует выполнение решения, зависит действительный результат, полученный от принятого решения (блоки 13–15).

Организационная работа на этой стадии процесса должна обеспечить чёткое выполнение задания, решения, чтобы не обесценились усилия, потраченные на его выработку. Поэтому пропаганда принятого решения должна быть тем шире и действеннее, чем больший круг лиц будет участвовать в претворении этого решения в жизнь.

На каждом участке производственной организации разрабатывается своя программа действий, являющаяся элементом и составной частью общей программы. Реализация решения требует большой организационной работы. На этой стадии особое значение приобретает контроль за выполнением принятых решений (блок 16).

Контроль и проверка исполнения является одним из важных факторов, укрепляющих дисциплину и обеспечивающих реализацию заданной программы. Именно хорошо организованный контроль в процессе управления формирует в управляющей системе черты деловитости, оперативности и обеспечивает её высокую эффективность.

Отсутствием контроля исполнения своих решений управляющая система наносит большой вред обществу. Он проявляется прежде всего в том, что команды управления не выполняются в срок и, следовательно, где-то происходят задержки, сбои и т. д. Не проверяя свои решения, управляющая система подрывает дисциплину, неправильно воспитывает исполнителей.

Для определения результативности решения, уточнения допущенных просчётов и положительного опыта проводятся анализ и оценка результатов реализации решения. Для этого необходимо 1) составить фактически полученные результаты с ранее запланированными; 2) определить степень достижения поставленных целей; 3) проанализировать использованные и неиспользованные возможности, успешные действия и ошибки.

Таким образом, накапливается опыт, подводятся итоги, делаются выводы руководителями и коллективом для повышения эффективности дальнейшей работы.

Другие технологические схемы выработки управленческого решения. Рассмотренная блок-схема выработки решения исключительно удачно раскрывает последовательность всех необходимых в том процессе этапов – от возникновения проблемной ситуации до оценки результата от реализации решения. Вместе с тем ряд авторов предлагает укрупнённые схемы процесса выработки решения, которые могут представлять интерес для начинающих менеджеров. Рассмотрим схему из пяти этапов (рис. 11.5.2.).

Рис. 11.5.2.

1. Диагностика проблемы

Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением).

Диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Некоторые общие симптомы болезни организации. К ним относятся:

низкие а) прибыль, б) сбыт, в) производительность и г) качество;

чрезмерные издержки;

многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между релевантной (относящейся к делу) и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Вот некоторые общие ограничения:

неадекватность средств;

недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;

потребность в технологии, ещё не разработанной или чересчур дорогой;

исключительно острая конкуренция;

законы и этические соображения.

Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Кроме того, руководителю необходимо определить стандарты (критерии), по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Пример с назначением на должность начальника отдела маркетинга: возраст претендента не более 45 лет, образование высшее экономическое, стаж руководящей работы не менее 5 лет, хорошее здоровье.

3. Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей.

Вместо поиска наилучшего возможного варианта решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявиться такая, которая удовлетворит определённому приемлемому минимальному стандарту.

Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.


4. Оценка альтернатив. В зависимости от характера проблемы (сложная – простая, структуризованная – неструктуризованная, стандартная – нестандартная, поддающаяся формализации – неформализуемая) необходимо построение оценочного механизма с учётом оценки количественных и качественных сторон, т. е. измеримых и неизмеримых.

5. Выбор альтернативы. Руководитель выбирает альтернативу с более благоприятными общими последствиями. Может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Покажем ещё варианты технологии выработки, принятия и реализации (исполнения) управленческого решения (рис. 11.5.3. и 11.5.4.).

Организация процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений

Этапы

Содержание работы

Исполнители

Выявление необходимости принятия решения, постановка задачи

Формулирование цели и условия её достижения

Руководитель предприятия

Обоснование и оценка путей решения поставленной задачи

Рассмотрение возможных путей достижения поставленной цели

Руководитель предприятия, функциональные отделы и службы

Выбор и принятие решения

Разбор вариантов решения, расчёт ресурсов обеспечения, определение исполнителей, выбор решения

Руководитель предприятия, функциональные отделы и службы

Организация выполнения решения

Доведение до исполнителей, координация и регулирование, корректировка, стимулирование, оценка

Руководитель предприятия, линейные руководители подразделений, функциональные службы

Оценка результатов выполнения решения

Анализ процесса выполнения, выявление результатов

Руководитель предприятия, линейные руководители подразделений


Схема этапов процесса выработки и реализации решения

ЭТАП 1 Подготовка к разработке решения

Подготовка к разработке решения

Анализ, оценка и определение ситуации

Предварительное определение цели решения, путей её достижения

Составление программы разработки решения

Подбор исполнителей по выработке решения, определения возможных ресурсов

Информационное обеспечение

Директив-ные указания вышестоя-щих органов

Распоря-дитель-ные докумен-ты и нор-мативы вышес-тоящих органов

Распоря-дитель-ные и нормати-вные докумен-ты по предпри-ятию, ранее принятые решения

Инфор-мация о состоя-нии произ-водства и нали-чии ресур-сов

Проз-водст-венные норма-тивы

Пра-во-вые нор-мы и акты

Дос-тиже-ния наукиновые техно-логии

Рис. 11.5.3.

Этап 2 Разработка решения

Разработка решения

Средства и пути решения проблемы

Ограниче-ния и критерии для данного решения

Анализ сложив-шейся ситуации

Поиск и разработка возможных вариантов

Анализ и сравнение вариантов

ЭТАП 3 Поиск вариантов решения

Процесс поиска вариантов решения

Цель решения, необходи-мость и целесообра-зность сложивше-гося положения

Степень свободы действия исполните-ля (условия принятия решения)

Срочность важность и неот-ложность решения

Кто, когда и каким образом участвует в решении

Степень риска и уровень ответст-венности за выпол-нение решния

ЭТАП 4 Обоснование вариантов решения

Обоснование принимаемого решения

Эконо-мическое

Орга-низа-ционное

Техно-логичес-кое

Техни-ческое

Социа-льно-психо-логиче-ское

Полити-ческое

ЭТАП 5 Процесс принятия решения

Принятие решения

Подго-товка коллек-тивного органа к рассмо-трению вопроса

Обосно-вание решения, разъясне-ние его необхо-димости, содержа-ния, значения

Обсуж-дение проекта решениявнесе-ние измене-ний, допол-нений

Окон-чатель-ная фо-рмули-ровка, приня-тие ре-шения

Соста-вление выход-ного доку-мента (поста-новле-ние, прото-кол, приказ)

Утвер-ждение реше-ния высшим органом управ-ления

ЭТАП 6 Процесс выполнения управленческого решения

Выполнение решения

Разработка мероприятий по выполнению решения, подбор исполнителей

Отдача распоряжений о выполнении решения

Организация условий труд для исполнителей

Обеспечение исполнителей ресурсами для реализации решения

Цель решения, необхо-димость и целесо-образ-ность сложив-шегося положе-ния

Степень свободы действия исполните-ля (условия принятия решения)

Срочность важность и неот-ложность решения

Кто, когда и каким образом участвует в решении

Степень риска и уровень ответст-венности за выпол-нение решния

Рис. 11.5.4.

11.6. Разработка решений в фирме

Фирмы различаются по производственному профилю (производству продукции, работ и услуг) или миссии – предназначению удовлетворять ту или иную потребность потребителей. Все фирмы можно разделить на две основные группы:

  •  производящие продукцию во всех отраслях народного хозяйства (промышленность, сельское хозяйство, строительство и т. д.);
  •  производящие многообразные услуги, как материальные, так и духовные.

Описанная технология выработки, принятия и реализации управленческого решения может использоваться в любой организации, вместе с тем каждая фирма (предприятие) имеет свои философию и традиции, сложившийся стиль руководства, которые могут оказывать влияние на подходы к технологии управления.

Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

выработку и постановку целей;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

выбор и формулирование оптимального решения;

принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трёх стадий:

подготовка решения;

принятие решения;

реализация решения.

На стадии подготовки решения проводится экономический анализ ситуации на макро- и микроуровне, включающий поиск, сбор, обработку информации, а также выявляются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных действий, проводимых на основе многовариантных расчётов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и даётся оценка полученного результата от выполнения решения.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа, и многовариантного расчёта, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределённость.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учётом предвидения его возможных последствий.

Методы принятия решений. Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными назовём некоторые из них:

1. метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение.

2. Метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный практический опыт.

3. Метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.

Проблема выбора руководителем решения – одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несёт ответственность за их исполнение и прогнозируемые последствия.

Требования, предъявляемые к технологии принятия решений. Их можно свести к следующему:

  •  формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;
  •  информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
  •  выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;
  •  должны строго соблюдаться соподчинёнными в отношениях в иерархии управления, жёсткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Факторы эффективности решений. Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии, целевых межфункциональных групп, формальных правил и процедур, горизонтальных связей.

1. Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении. В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором непосредственно участвует в реализации конкретного решения.

2. Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на повременной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений.

3. Использование формальных правил и процедур в принятии решений – это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

4. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству без обращения к высшему руководству способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений. В американских фирмах руководители разных уровней имеют право осуществлять непосредственные контакты с внешними по отношению к фирме партнёрами: потребителями, поставщиками, контролирующими организациями, которые позволяют конкретную информацию о ситуации на рынке и принимать решение, способствующее быстрой адаптации к изменяющимся условиям. Практика принятия управленческих решений определяется в значительной мере традициями и обычаями, существующими в разных странах. Для американского менеджера характерен более индивидуализм, чем коллективизм в принятии решений. Это отличает американский тип управления от японского и в определённой степени от западноевропейского. Индивидуализм проявляется в единоначалии в процессе принятия решений, индивидуальной предприимчивости в достижении лидерства, индивидуализации в оплате руководителей.

5. Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинён в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создаётся иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителем, минуя своего непосредственного начальника.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намеченных результатов. Здесь права и ответственность должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнение не только непосредственных подчинённых, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

11.7. Требования, предъявляемые к качеству

управленческих решений

В науке и практике для характеристики каких-либо действий, а также результатов действий используются понятия «эффективность» и «качество». Следует отметить, что проблеме эффективности решений уделено определённое внимание в научной литературе. О качестве решений, напротив, сказано очень мало и прежде всего не раскрыто само понятие «качество управленческого решения».

Что же следует под качеством управленческого решения? Применительно к промышленной продукции понятие «качество» характеризуется как совокупность свойств, делающих данный продукт способным удовлетворять определённую потребность, соответствующую его назначению. Отсюда под качеством управленческого решения следует понимать совокупность свойств, делающим его способным выполнять своё назначение (роль) в процессе управления. В связи с этим выделим, исходя из сущности и назначения решения, те свойства, которые определяют его качество.

Управленческое решение характеризуется следующими свойствами (рис. 11.7.1.):

эффективность

С

реальность

В

экономичность

О

определяющие

баланс прав и ответственности

Й

качество

обоснованность

С

управленческого

непротиворечивость

Т

решения

конкретность

В

полномочия

А

своевременность

гибкость

ясность формы изложения

Рис. 11.7.1.

1. Эффективность. Решение должно быть эффективным, т. е. должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели с высоким результатом.

2. Реальность. Решение должно быть реальным, т. е. намеченная им программа действий должна быть практически осуществимой. Установление необоснованных сроков реализации решения, пренебрежение ограничениями по ресурсам ставит под угрозу практическую реализацию решения, а следовательно, и достижение поставленной цели.

3. Экономичность. Решение должно быть экономичным, т. е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

4. Баланс прав и ответственности. Ответственность лица, принимающего решение, должна быть равна его правам и наоборот: наделение правами требует соответствующей ответственности за принятие, реализацию и прогнозируемые последствия решения.

5. Обоснованность. Требование обоснованности решения означает осуществление его выработки и реализации на основе познания и сознательного использования объективных законов функционирования и поставленного развития объекта управления. Решение должно быть принято на основе доверенной информации о внутреннем состоянии объекта, а также внешней среды, в которой он функционирует. Непродуманные решения увеличивают издержки производства.

6. Непротиворечивость. Решение должно быть согласовано с ранее принятыми в других звеньях и на других уровнях системы управления, не противоречить им, при отмене предыдущего необходимо оговорить процедуру отмены.

7. Конкретность. Решение должно быть конкретным, т. е. учитывать специфику сложившейся управленческой ситуации, место, где возникла проблема (звено, уровень управления) и её собственности.

8. Полномочность. Решение должно быть полномочным и законным, т. е. приниматься на том уровне иерархии и тем лицом, которое имеет право на принятие именно этого решения. Полномочия, подкреплённые соответствующими правовыми нормами, делают решение обязательным для исполнения.

9. Своевременность. Решение должно быть своевременным, приниматься с учётом требований времени и конкретных условий. Задержка решения резко снижает эффективность управления. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем.

10. Гибкость. Решение должно быть гибким, подвижным. Принимать его нужно тогда, когда в нём ощущается настоятельная необходимость, а вместе с тем и отменять, если оно не соответствует духу времени или обстановке. Решения следует корректировать соответственно изменениям, происходящим в объекте и субъекте управления.

11. Ясность формы изложения. Решение должно быть чётко и ясно сформулировано, что немаловажно для его эффективной реализации. Ясность изложения исключает разночтение и обеспечивает правильное толкование.

Учёт менеджерами перечисленных требований к качеству принимаемых управленческих решений позволит повысить результативность управленческой деятельности за счёт обоснованного определения стратегии тактики управляющего воздействия и эффективного процесса реализации принятых решений.

PAGE  8


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

20036. Советское общество в 1920-е года 10.88 KB
  Началось антибольшевистское движение: крестьяне выступали в Тамбовской и Воронежской губерниях рабочие в Москве и Петрограде матросы в Кронштадте НЭП экономическая политика проводившаяся в Советской России и СССР в 1920е годы Март 1921г. была провозглашена НЭП 1. Привлекался иностранный капитал Концессии для участия в российской промышленности Итог НЭПа: экономика страны достигла довоенного уровня. К концу 20х годов НЭП был свернут.
20037. Сталинская модернизация 15.15 KB
  Ее главными мероприятиями стали индустриализация коллективизация. Коллективизация Официально коллективизация началась 7 ноября 1929 г. Сталину становится ясно что коллективизация может привести к серьезному экономическому и политическому кризису . сплошная коллективизация возобновилась.
20038. Дайте оценку Мюнхенскому договору и его последствиям 7.29 KB
  23 августа 1939 Пакт о ненападении Германии и СССР. Получившее название МолотоваРиббентропа к пакту прилагаются секретные материалы и карта Европы распределяющая влияние СССР и Германии на страны Европы. СССР заявил о своей готовности помочь Чехословакии в случае начала войны. Руководители Англии и Франции боялись что Гитлер развяжет войну в Европе что приведет к резкому усилению влияния СССР.
20039. Рычажные механизмы. Классификация. Конструкции. Регулировка длин рычагов 852 KB
  Регулировка длин рычагов. Рычажные механизмы состоят из рычагов стержней ползунов соединенных в кинематические пары. Подвижные звенья конструктивно могут быть выполнены в виде рычагов пранок пластин пружин стержней соединяемых между собой высшими нисшими кинематическими парами. Стержневые чаще всего имеют круглое сечение пластинчатые – прямоугольное сечение объемных или профильных рычагов может быть любое.
20040. Фрикционные механизмы. Классификация.Расчет 33.5 KB
  К ним относятся фрикционные передачи фрикционные муфты тормозные регуляторы тормоза фиксаторы замедлители и т. В зависимости от расположения осей различают передачи с параллельными и пересекающимися осями. Передачи со скрещивающимися осями используются крайне редко в связи с повышенным износом. По взаимному расположению поверхностей трения существуют передачи с внешним и внутренним контактом.
20041. Опоры вращения с трением качения. Опоры с малым моментом трения 1.29 MB
  Опоры с малым моментом трения. Опоры на ножах Опора состоит из ножа 1 контактирующего с подшипником – подушкой 2. В любом варианте опоры этого типа представляют собой контакт двух цилиндрических поверхностей максимальный угол поворота 10 момент трения минимальный. Опоры на кернах Опора на керне состоит из цапфы конической формы на конце которой выполнена сферическая полированная поверхность радиусом 01 – 015 мм и подшипника с вогнутой сферической поверхностью с радиусом =4 – 12 .
20042. Направляющие прямолинейного движения с трением скольжения 1.8 MB
  Для обеспечения поступательного движения одной детали относительно другой применяют направляющие. Требования к направляющим: надёжность технологичность невысокая стоимость Направляющие с трением скольжения просты в изготовлении имеют небольшие габаритные размеры но чувствительны к изменению температуры и уступают направляющим с трением качения в плавности и лёгкости хода. По конструктивному признаку различают: цилиндрические призматические направляющие. Цилиндрические направляющие наиболее просты в изготовлении но в них трудно...
20043. Направляющие прямолинейного движения с трением качения 1.21 MB
  По форме используемых тел качения различают направляющие на шариках и на роликах. При этом в качестве роликов могут быть использованы стандартные подшипники качения. В зависимости от способа установки различают направляющие с перекатывающимися и вращающимися вокруг своей оси телами качения.
20044. Конструирование механически обрабатываемых деталей 85.5 KB
  Рекомендуется уменьшать количество металла, снимаемого при обработке (в первую очередь это касается отливок); По возможности рекомендуется отказываться от обработки деталей со снятием стружки, переходить на штамповку, вытяжку, гибку;