7038

Организационная структура. Понятие организационной структуры

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Тема 7 Организационная структура Эта тема позволит начинающим менеджерам пополнить свои знания по следующим вопросам: понятие структуры любой системы понятие организационной структуры диалектическое единство функции и структуры структура ...

Русский

2013-01-12

549.5 KB

224 чел.

Тема 7 Организационная структура

Эта тема позволит начинающим менеджерам пополнить свои знания по следующим вопросам:

• понятие структуры любой системы;

• понятие организационной структуры;

• диалектическое единство функции и структуры;

• структура управляемой системы (структура производства);

• структура управляющей системы (структура управления);

• структура предприятия (организации);

• структурные единицы организационно-производственной структуры;

• структурные единицы организационной структуры управления;

• типология структур управления;

• факторы, влияющие на разработку организационной структуры управления;

• принципы формирования организационной структуры управления;

• проектирование организационной структуры управления;

• организационная структура – форма существования процесса (реализации функций).

Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами организации, а также координируются действия этих компонентов. Действительно, без такой структуры вовлечённые в дело люди были бы просто толпой индивидуумов или в лучшем случае свободным скоплением групп, а не организацией. Для того, чтобы существовать как организация, она – будь то теннисный клуб или благотворительное общество, предприятие или транснациональная корпорация – должна быть структурирована.

7.1. Понятие организационной структуры

Прежде чем объяснить, почему структуру называют организационной, рассмотрим понятие структуры любой системы.

Категория структура отражает строение и внутреннюю форму системы (рис. 7.1.1.).

Рис. 7.1.1.

Объектами структуризации могут быть:

  •  организация (предприятие, фирма) как социально-экономическая система и одновременно система управления;
  •  производственная система;
  •  управляющая система;
  •  каждый элемент производственной и управляющей системы:

• управленческие кадры;

• функции управления;

• основные фонды;

• производственные рабочие и т.д.

Почему структуру предприятия (фирмы) называют организационной? Ответ прост.

Организационная структура – это строение организации.

В данном случае термин «организационная» означает, что объектом структуризации является организация и речь идёт о её построении (или строении), т.е. носителем структуры является организация. По аналогии читаем: организационная культура (культура организации), организационные цели (цели организации), организационные процессы (процессы, протекающие в организации).

На любом предприятии имеют место три организационные структуры (рис. 7.1.1), носителями которых являются:

• предприятие как система управления;

• управляющая система;

• управляемая система.

Организационная структура названных систем и является основным содержанием настоящей темы, раскрывающей построение организаций как главнейшего средства управления производством.

Рассматривая предприятие (фирму или иную форму объекта) как систему управления, следует обратить внимание на важный уточняющий момент, заключающийся в том, что термин «организационная» принадлежит и структуре предприятия в целом, и структурам двух её частей: управляемой и управляющей систем. Это будет выглядеть так (рис. 7.1.2.):

Рис. 7.1.2.

7.2. Функциональный принцип структуризации предприятия

Даже в самой небольшой и наименее формальной организации есть необходимость принятия решений о разделении работы. Например, какие работы нужно выполнять в семье, чтобы содействовать ведению домашнего хозяйства? Кто должен отвечать за каждую из этих работ? Кто будет ходить в магазин, а кто готовить пищу? Кто будет поддерживать порядок в доме и содержать жилище в исправном, состоянии? Кто и за какие вопросы жизнеобеспечения ребёнка будет нести ответственность?

В каждой семье создаётся свой собственный порядок распределения работ. Вообще же каждый член семьи должен знать, кто отвечает за большинство постоянно или периодически выполняемых обязанностей. Если нужно выполнить новое или необычное задание, то членам семьи, возможно, понадобиться обсудить, кто что будет делать. Без сомнения есть семьи, в которых нет согласия относительно того, кто чем занимается. Если дело обстоит так, то в таких семьях, вероятно, должно тратиться много времени и энергии на ежедневные дискуссии и пререкания по этому вопросу. Такую семью с трудом можно было бы назвать «организацией». И такая организация, несомненно, не обеспечила бы получение хороших результатов.

Семья или домашнее хозяйство – низший уровень экономики и наш пример с распределением работ (функций) в семье уместен, если учесть, что многие коммерческие организации в зарубежной экономике выросли из семейных предприятий.

Термин «организация» подразумевает, что её члены договорились между собой о правилах и обязанностях. Если много людей в организации должны работать вместе для достижения общих целей, то кто-то должен подумать, какие виды деятельности нужно осуществлять и какие из них должны осуществляться определёнными людьми и определёнными группами. Нужно работу в организации разделить таким образом, чтобы она выполнялась с наибольшей отдачей.

Особенности организационной структуры определяются характером, разнообразием, техническим уровнем производственных процессов, глубиной разделения труда, степенью его специализации, масштабами и разветвлённостью деятельности, спецификой продукции и услуг. Основу организационной структуры составляет совокупность обособленных, но тесно связанных между собой видов деятельности, направленных на достижение целей организации. Среди них основное, вспомогательное и обслуживающее производство, финансы, маркетинг, кадры, учёт, труд и зарплата, материально-техническое снабжение и др.

Задачи структуризации. Можно представить следующую последовательность решения задач по структуризации предприятия:

• учёт видов выпускаемой продукции (товарного ассортимента) и выполняемых услуг;

• формирование частичных производственных процессов, выявление их набора с учётом обнаруженных разновидностей технологии изготовления (производства);

• принятие решения о внешней кооперации производства продукции (разделению труда между предприятиями);

• принятие решения по специализации и внутренней кооперации производства продукции;

• учёт всех видов обслуживания основного производства (транспортное, ремонтное, инструментальное, складское и др.);

• учёт всех видов непроизводственной деятельности (профилакторий, детсад, магазин, база отдыха и т. д.);

• учёт остальных видов (сфер) деятельности, образующих конкретные функции управления;

• создание подразделений (производственных и непроизводственных) на основе специализации по видам деятельности (работ);

• создание органов управления путём наделения их конкретными функциями.

Построение предприятия. В соответствии с функциональным принципом каждое предприятие можно представить составленным из отдельных крупных блоков подразделений:

• блок производственных подразделений;

• блок управленческих подразделений;

• блок подразделений социальной сферы.

В блок производственных подразделений входят:

основные, связанные с созданием профильной продукции или оказанием услуг;

вспомогательные, обеспечивающие нормальную работу основных (инструментальное хозяйство, ремонтное и др.);

• обслуживающие основные и вспомогательные процессы (энергетический цех, склады, транспортный цех и др.);

• экспериментальные, где изготовляются опытные образцы продукции.

Блок управленческих подразделений составляют:

  •  предпроизводственные (научно-исследовательские, конструкторские и пр.);
  •  информационные (отдел технической информации, библиотека, архив и др.);
  •  инженерно-технические (отделы по эксплуатации, ремонту и обслуживанию техники, энергетические службы, отдел или бюро по технике безопасности, инструментальный отдел и др.);
  •  сервисные, занимающиеся проблемами сбыта, гарантийного обслуживания;
  •  технологические, занятые разработкой и внедрением технологии производства продукции;
  •  экономические (планово-экономический отдел, отдел труда и зарплаты, бухгалтерия, финансовый отдел);
  •  административно-хозяйственные (отдел кадров, хозяйственный отдел, отдел снабжения и др.);
  •  оперативные, занимающиеся диспетчированием производства.

В блок подразделений социальной сферы включаются: поликлиника, клуб, профилакторий, детский сад, база отдыха и др.

Функциональная структуризация обеспечивает предприятию достаточно высокие конкурентные преимущества. Достигается это за счёт глубокой специализации работ, чёткости, стройности, надёжности коммуникаций, отсутствия дублирования выполняемых функций. Всё это обеспечивает быструю концентрацию ресурсов в нужном месте и в нужное время, позволяет оперативно доводить до сведения исполнителей и реализовывать управленческие решения.

Однако в условиях отсутствия горизонтальных связей функциональная структура, основанная на глубокой специализации внутренних процессов, оказывается негибкой. Она быстро закостеневает, порождает бюрократизм, ведомственность, сковывает внедрение достижений научно-технического прогресса, приводит к замедлению технического, экономического и социального развития организации по сравнению с существующими возможностями.

В рыночных условиях хозяйствования продолжается рост фирм, границы которых перестали совпадать с границами самих предприятий. Фирмы стали объединять десятки предприятий, получивших значительную самостоятельность в осуществлении многих своих функций, прежде всего в сфере текущего хозяйствования. Теперь уже подразделения фирмы, каковыми являются прежде всего предприятия, могут быть разбросаны по всей стране и в ряде других стран.

Структура крупной фирмы уже не может быть построена по функциональному принципу, хотя последний по-прежнему остаётся в силе для входящих в неё предприятий. Главенствующими принципами для неё стали иные: территориальный, рыночный, продуктовый, инновационный, при которых предприятия, сохраняя внутри себя функциональную структуру, приобретают в рамках фирмы «специализацию» по одному из перечисленных направлений. Мы ещё коснёмся перечисленных принципов при рассмотрении типов организационных структур.

Другие принципы структуризации. К ним относятся:

  •  количественный;
  •  временной;
  •  технологический;
  •  профессиональный;
  •  по крупным стратегическим целям.

Количественный принцип структуризации. Суть его состоит в том, что подразделения в организации создаются, исходя из числа работников, необходимых для выполнения той или иной задачи. По такому принципу построены армейские подразделения, а также он применим в организациях, связанных с осуществлением простых видов деятельности (погрузочно-разгрузочные, сельскохозяйственные и т.п. работы).

Временной принцип структурирования. Он используется на низших уровнях и проявляется в том, что подразделения, исходя из экономических или технических причин, объединяют людей, занятых одновременно. В качестве примера можно привести бригады, работающие по вахтовому методу, когда, отработав положенный срок на месте дислокации, они возвращаются к месту постоянного пребывания, целиком заменяясь новыми. Так функционируют нефтяные и газовые промыслы Западной Сибири, экипажи рыболовецких судов и пр.

Технологический принцип структурирования. Используется на низшем уровне в производственных организациях, когда основу подразделения составляет какая-либо законченная технология (токарная, фрезерная и т.п. обработка детали).

Профессиональный принцип структурирования. Он близок по сути к технологическому принципу, однако людей объединяет здесь не технология производства, а общая профессия. В соответствии с этим принципом, например, создаются кафедры в высших учебных заведениях.

Принцип структурирования по крупным стратегическим целям. Он может использоваться для многопрофильных организаций, особенно функционирующих в инновационной сфере, и предполагающий, что ведущие подразделения создаются в соответствии со стратегическими целями.


7.3. Структура управляемой (производственной) системы

Структуризация предприятия начинается с производственной системы и предусматривает при построении этого блока следующие принципиальные вопросы, требующие решения:

  1.  иерархия производства, определяющая ступенчатость (уровни) структурирования;
  2.  структурные единицы производственной системы (предприятие, корпус, цех, производственный участок, рабочее место);
  3.  варианты ступенчатости структуры производственной системы (двух, трёх- и четырехступенчатая структура);
  4.  принципы построения производственных участков и цехов;
  5.  построение наряду с основными (производящими продукцию на сторону) вспомогательных и обслуживающих подразделений;
  6.  построение подразделений социальной сферы.

Структуру производственной системы называют по-разному (рис. 7.3.1).

Рис. 7.3.1.

Все показанные названия отражают суть понятия, однако наиболее полным и представительным надо считать термин «организационно-производственная», поскольку такое название структуры указывает, что она является структурой организации, отражающей строение его производства.

Организационно-производственная структура – это состав и размеры производственных подразделений (цехов, участков, служб и т.п.), их соотношение, формы построения и взаимосвязи.

Надо иметь в виду, что организационно-производственная структура включает только производственные подразделения (основные, вспомогательные, обслуживающие). Подразделения социальной сферы относятся к непроизводственным (хотя оказывающим услуги работникам предприятия) и включаются в общую структуру предприятия. Фиксированием границ организационно-производственной структуры усиливается роль производства в жизнедеятельности предприятия при выпуске конкурентоспособной продукции.

Организационно-производственная структура является формой существования производственного процесса (реализации производственных функций). Без такой структуры невозможно было бы протекание производственного процесса во времени и пространстве, прохождение им обусловленных кооперацией стадий (заготовительная, обработочная, сборочная, испытательная или других в различных отраслях народного хозяйства).

Факторы определяющие организационно-производственную структуру. Структурирование производственной системы составляет основу построения организации, поэтому менеджеры особое внимание уделяет строению производства, прорабатывая различные варианты модели организационно-производственной структуры. От выбора более экономичного варианта последней зависит эффективность функционирования предприятия и его конкурентоспособность.

На строение производственной системы влияет как внешняя, так и внутренняя среда, развитие производительных сил и производственных отношений, социально-экономическое и политическое состояние общества. К основным факторам, влияющим на формирование организационно-производственной структуры, можно отнести следующие:

  1.  объект производства (его виды, габариты, вес, конструкция, потребительские свойства, требования к производству и эксплуатации);
  2.  предмет труда (сырьё, материал, заготовка, полуфабрикат, узел, агрегат, вещество и т. п.);
  3.  средства труда (оборудование, машины, механизмы, устройства);
  4.  сам трудчеловеческий ресурс (требования к квалификации исполнителей трудового процесса, состояние рынка труда и др.);
  5.  здания и сооружения (потребность в них, тип строений, планировка, зональность и др.);
  6.  коммуникации (состояние и протяжённость транспортных линий, их виды, подъездные пути);
  7.  складские помещения (потребность в них, оборудование и расположение на территории предприятия);
  8.  кооперация производства (внешняя и внутренняя, число участвующих в производстве продукции организаций, их география, число внутренних подразделений связано изготовлением одного и того же продукта);
  9.  местонахождение предприятия (в жилом массиве, значительно удалено от последнего, удалённость от транспортных узлов);
  10.  технологию производства (экологически чистая, загрязняющая окружающую среду, инновационная);
  11.  тип производства (единичное, серийное, массовое);
  12.  характер производственного процесса (с полным или неполным технологическим циклом, ручной, механизированный, автоматизированный);
  13.  форма специализации производственных подразделений (технологическую, предметную, смешанную);
  14.  стратегию развития и перевооружения производства (новые виды продукции, новые технику и технологию);
  15.  масштаб и территорию предприятия (размеры по объёму выпуска или численности работающих, одна или несколько территорий внутри страны и за рубежом).

Перечисленные факторы свидетельствуют о многообразии сложных задач, требующих решения при проектировании организационно-производственной структуры. Структуризация предприятия всегда многовариантна, предполагает набор альтернативных структур и выбор наилучшего (оптимального) варианта. Критерием оптимальности при выборе альтернативной организационно-производственной структуры могут быть:

  •  минимум ресурсных затрат (материальных, трудовых, энергетических, финансовых);
  •  степень экологической безопасности;
  •  конкурентоспособность;
  •  имидж предприятия (фирмы).

Ступенчатость строения производственной системы. Первая обусловлена иерархией производства, которая имеет варианты, т. е. различное число ступеней (уровней) в рамках конкретного предприятия. Производственная система отдельного предприятия может иметь до четырёх ступеней, которые служат основанием при проектировании организационно-производственной структуры и структуры управления.

В зависимости от числа ступеней в иерархии производства организационно-производственная структура может быть, как на рис. 7.3.2.

Рис. 7.3.2.

При четырехступенчатой структуре производства кроме цехов и производственных участков вводится дополнительная ступень – корпус (производство). Корпус обычно объединяет несколько взаимосвязанных (или однотипных) цехов, расположенных, как правило, в одном здании.

Типы организационно-производственных структур. Можно дать классификацию таких структур по различным признакам (таблица 7.3.1.).

Таблица 7.3.1

Признак классификации

Тип организационно-производственной структуры

1

2

Структурная единица

Корпусная, цеховая, участковая

Форма специализации подразделений

Технологическая, предметная, смешанная (комбинированная)

Сосредоточение подразделений на производстве одного вида продукции

Продуктовая

Ориентация подразделений на потребителя

Рыночная

Ориентация всех подразделений на регион

Территориальная

Последние три типа организационно-производственных структур получили общее названиедивизиональные (от латинского divisio -разделение). Особенность производственной структуры, построенной на базе дивизионального принципа, состоит в значительной автономности образующих её подразделений, каждое из которых может обладать правом юридического лица. Между такими подразделениями создаются тесные финансовые, производственные, информационные и иные связи. По дивизиональному принципу чаще всего строятся фирмы, в состав которых входит несколько самостоятельных предприятий.

При продуктовой структуре входящие в неё предприятия (подразделения) практически полностью сосредоточиваются на производстве какого-то одного вида продукции для всех территорий и всех видов потребителей. Такой подход позволяет максимально специализировать производство, а следовательно, значительно повысить его результативность и качество.

При рыночной структуре предприятия (подразделения) фирмы ориентируются на производство продукции для определённой группы покупателей. Например, издательские комбинаты выпускают литературу для взрослых, юношескую литературу, учебники для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свои 1) редакторский отдел; 2) отдел маркетинга и финансов; 3) производственный отдел.

Активно используют организационную структуру, ориентированную на потребителя, коммерческие банки. Основные группы, пользующиеся их услугами:

• индивидуальные клиенты (частные лица);

• фирмы, организации;

• банки-корреспонденты (другие банки);

• международные финансовые организации.

При территориальной структуре каждое из входящих в фирму предприятий (подразделений) производит весь набор профильных видов продукции или услуг своего региона. Примером такого рода структур может служить сеть комбинатов бытового обслуживания, почтовых отделений и пр.

Построение вспомогательных и обслуживающих подразделений. Ведущим принципом структуризации вспомогательного и обслуживающего производства является по-прежнему функциональный, отвечающий направлениям деятельности предприятия. Названные виды производства представляют собой производственную инфраструктуру, состоящую из цехов и участков по изготовлению и ремонту инструмента и оснастки, ремонту оборудования, изготовлению запасных частей, изготовлению средств механизации производственных процессов и производству всех видов энергии, а также подразделений, занятых текущим обслуживанием основного производства.

Внутренние подразделения вспомогательных цехов, как и основных, могут быть построены по технологическому, предметному или комбинированному принципу.

Технологический принцип означает, что подразделение выполняет несколько операций (технологий) по широкой номенклатуре изделий.

Подразделения, построенные по предметному принципу, выпускают законченное изготовлением изделие (узел, агрегат).

Комбинированный принцип структуризации означает, что в цехе могут быть «технологические» и « предметные» подразделения.

Построение подразделений производственной инфраструктуры зависит ещё от формы организации обслуживания основного производства (централизованная, децентрализованная, смешанная).

При централизованной форме обслуживания на предприятии создаются специализированные цехи по ремонту всех видов оборудования и оснастки. При таком варианте обслуживания в основных цехах не создаются подразделения по ремонту оборудования и оснастки.

При децентрализованной форме обслуживания во всех цехах основного и вспомогательного производства создаются подразделения по выполнению всех видов ремонта оборудования и оснастки. Такой вариант обслуживания неэффективен и не является распространённым.

При смешанной форме обслуживания цеховые вспомогательные подразделения выполняют малый, средний ремонт и техническое обслуживание оборудования и оснастки, а капитальный ремонт техники выполняют специализированные цехи.

7.4. Структура управляющей системы

Структуризация управляющей системы (построение аппарата управления) является следующим шагом построения предприятия, когда производственная система уже построена, сформированы производственные и непроизводственные подразделения. Речь теперь идёт о построении управленческих подразделений. При этом необходимо будет ответить на следующие вопросы:

1) сколько потребуется управленческих подразделений;

2) какой профиль они будут иметь;

3) как строить подразделения;

4) какова будет иерархия управляющей системы.

Число управленческих подразделений определяют объекты управления, о которых нам уже многое известно, хотя не мешает ещё раз напомнить, что ими являются:

  •  производственные (и непроизводственные) подразделения (люди, коллективы);
  •  сферы (виды) деятельности;
  •  вещи (предметы и средства труда).

Структуризацией производственной системы могут быть решены задачи построения её подразделений с учётом иерархии производства, закрепления за ними определённых работ (процессов) в соответствии с установленной специализацией подразделений и закреплённой номенклатурой изделий, а также определения потребности в технике и технологии для выполнения частичных производственных процессов. Перечисленные задачи обычно решают специализированные проектные институты или фирмы.

Спроектированная производственная система с многочисленными ячейками (подобно сотам улья) только тогда начнёт функционировать (выпускать продукцию, выполнять услуги) и приносить предприятию прибыль (как пчёлы мёд), когда сформированные органы управления (управленческие подразделения) обеспечат производственные ячейки всем необходимым (квалифицированными работниками, технологией, предметами труда, энергией и др.).

Люди и вещи как объекты управления являются главными составляющими производственных подразделений, основным содержанием последних и выступают как функционирующая (производящая или обслуживающая) ячейка производственной системы. Поэтому при решении вопроса о числе управленческих подразделений (звеньев) надо учесть количество всевозможных производственных подразделений, которыми необходимо управлять.

Другим важным ориентиром при определении числа управленческих звеньев является количество сфер (видов) производственно-хозяйственной деятельности или направлений деятельности организации. В итоге при решении этого вопроса могут использоваться два критерия (рис. 7.4.1):

Рис. 7.4.1.

Сферы деятельности предприятия определяют и профиль (специализацию) управленческих звеньев (подразделений). Так, для решения кадровых вопросов создаётся отдел кадров, для решения вопросов снабжения производства – отдел материально-технического снабжения и т. д. Для управления каждой сферой деятельности создаётся свой орган (служба).

В основу структуризации управляющей системы положен функциональный принцип. Это означает, что каждое управленческое подразделение (отдел снабжения, отдел кадров, отдел труда и заработной платы и т. д.) наделяется комплексной конкретной функцией по управлению определённым видом деятельности. Управленческое подразделение строится по логической цепочке: вид деятельности конкретная функция → орган управления. Этот принцип был рассмотрен в предыдущей теме.

Управляющая система копирует иерархию производственной системы, т. е. имеет столько ступеней (уровней), что и последняя. И на каждой иерархической ступени производственной системы строится (создаётся) орган управления.

Таким образом, строение рассматриваемых систем происходит путём вертикальной и горизонтальной структуризации. Рассмотрим схему вертикального строения (рис. 7.4.2.):

Рис. 7.4.2.

Горизонтальное строение управляющей системы будет выглядеть так (рис. 7.4.3.):

Рис. 7.4.3

На каждой ступени иерархии производства строятся управленческие подразделения (звенья, отдельные исполнители): , ▲, . Аппарат директора состоит из отделов и служб, аппарат начальника цеха – из бюро и групп, а аппарат мастера – из отдельных исполнителей. Численность аппарата управления по ступеням иерархии зависит от размера предприятия. Он может быть как угодно большим и как угодно малым.

Понятие структуры управляющей системы. Её называют организационной структурой управления (ОСУ).

Организационная структура управления – это совокупность управленческих звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимосвязь.

Конкретное выражение организационная структура управления находит в следующем:

  •  схеме структуры;
  •  штатах и составе работников по звеньям, отделам, службам, секторам;
  •  системе соподчиненности и взаимосвязи между звеньями и отдельными работниками по вертикали (управленческая иерархия);
  •  документах организационного регламентирования положениях о подразделениях, должностных инструкциях работников и др.

Организационная структура управления выступает как форма существования процесса управления или форма реализации функций управления Функции и структура управления – две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого -организации управляющей системы и выступают соответственно как содержание и форма системы (рис. 7.4.4.).

Рис. 7.4.4.

Структурные единицы организационной структуры управления. К ним относятся:

  •  звенья;
  •  ступени.

Звено (орган управления) – это обособленная ячейка со строго очерченными функциями управления.

Звенья управления подразделяются на линейные и функциональные.

Линейные звенья (линейные органы) – это административно обособленные части производства, осуществляющие комплексное управление непосредственным производством. К ним относятся:

• производственные объединения;

• фирмы;

• предприятия;

• цехи;

• участки.

Функциональные звенья (функциональные органы) – это административно обособленные части аппарата управления, осуществляющие реализацию одной или нескольких функций управления производством. К ним относятся:

• комитеты;

• управления;

• отделы;

• сектора;

• бюро;

• группы.

Линейные звенья несут непосредственную ответственность за выпуск установленной планом продукции или оказываемые услуги.

Функциональные звенья оказывают линейным помощь в руководстве производственно-хозяйственной деятельностью.

Ступень (уровень) управленияэто совокупность звеньев управления на определённом уровне иерархии управления.

Типы структур управления. К ним относят:

1) линейную;

2) функциональную;

3) линейно-функциональную;

4) матричную;

5) гибкие структуры.

Линейная структура управления. Характеризуется тем, что во главе производственного подразделения стоит руководитель-единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель в свою очередь подчинён вышестоящему начальнику. На этой основе создаётся иерархия руководителей данной системы управления: мастер начальник цеха директор предприятия (рис. 7.4.5.).

Рис. 7.4.5.

Линейная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

1) единство и чёткость распорядительства;

2) согласованность действий исполнителей;

3) оперативность в принятии решений;

4) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления,

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными структурами;

4) концентрация власти управляющих.

В линейных структурах каждый подчиненный имеет одного начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных Такая структура оправдана в условиях несложного производства при отсутствии разветвленных кооперированных связей между предприятиями

Функциональная структура управления. Заключается в том, что:

1) происходит специализация выполнения отдельных функций управления,

2) для их осуществления выделяются специальные подразделения аппарата управления (либо отдельные функциональные исполнители),

3) выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции является обязательным для производственных подразделений.

Функциональная организация управления существует наряду с линейной, т. е. создается двойное подчинение для исполнителей (рис. 7.4.6.).

Рис 7.4.6.

Функциональная структура управления, как и линейная, имеет свои преимущества и недостатки.


Преимущества:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций,

2) освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов,

3) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций,

4) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) проявление тенденций чрезмерной централизации;

4) длительность процедур принятия решений;

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональной структурой.

Линейно-функциональная структура управления. При этой структуре:

1) назначение функциональных служб – подготовка данных для линейных руководителей в целях компетентного решения ими возникающих производственных или управленческих задач;

2) рекомендации функциональных органов становятся обязательными для исполнения соответствующими производственными подразделениями только после утверждения их линейным руководителем, в чьём подчинении находятся как производственные подразделения, так и функциональные органы;

3) функциональные органы не имеют право самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям (рис. 7.4.7.).

Рис. 7.4.7.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества:

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение линейных руководителей высшего уровня от глубокого анализа проблем.

Недостатки:

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия по горизонтали между производственными подразделениями;

2) недостаточно чёткая ответственность функциональных органов, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует.

Матричная структура управления. Она существует внутри основной линейно-функциональной структуры и используется для решения целевых программ по созданию новых видов продукции в короткие сроки. Управление программами (проектами) осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение её целей.

Руководитель проекта наделяется властными полномочиями, ему выделяется все необходимые ресурсы, а временный штат работников он комплектует из функциональных подразделений нужного профиля (конструкторы, технологи, экономисты и т. п.). При этом отобранные для проектных работ специалисты подчиняются линейному руководителю и одновременно руководителю проекта (рис. 7.4.8)

Рис. 7.4.8.

Рл – линейный руководитель; РП – руководитель проекта; ФЗ -функциональные звенья; ГФР – группа функциональных работников, оперативно подчинённая руководителю проекта, при методическом руководстве со стороны функциональной службы.

Все организационные структуры по механизму функционирования и взаимодействия между отдельными элементами разделяются на механистические и органические. Механистические характеризуются однозначными внутренними взаимосвязями и жёсткой регламентацией практически всех сторон деятельности, что позволяет им функционировать как любое техническое устройство, например, часы. В основу таких структур положена модель «рациональной бюрократии», которую создал выдающийся западный социолог первой половины XX в. Макс Вебер.

Органические структуры характеризуются размытостью границ, значительной самостоятельностью отдельных звеньев, слабой иерархичностью, преобладанием неформальных отношений. Всё это придаёт организационным структурам большую гибкость и создаёт у членов организации дополнительные по сравнению с механистическими структурами стимулы к труду. Органические структуры преобладают в сферах деятельности, связанных с инновационными процессами, научными исследованиями, опытно-конструкторскими разработками и внедрением их результатов.

К органическим относят гибкие структуры управления. Их суть состоит в возможности легко видоизменяться, перестраиваться в соответствии с новыми целями, задачами, ресурсами. Гибкие структуры (по проекту, по продукту и др.) носят временный характер, после решения той или иной проблемы они расформировываются.

Факторы, влияющие на структуру управления. На организационную структуру управления влияют многочисленные факторы, которые необходимо учитывать при её разработке. Рассмотрим внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы. К ним относят:

1) группу технических факторов (номенклатура или ассортимент продукции, масштаб и сложность производства, уровень механизации и автоматизации производства и управления им и др.);

2) группу организационных факторов:

• тип производства;

• организационно-производственная структура;

• характер специализации и кооперирования производства;

• степень централизации функций управления;

• организационно-правовая форма предприятия и др.;

3) группу экономических факторов:

• хозрасчётные отношения (степень экономической и управленческой самостоятельности);

• система планирования и оценки деятельности индивидуального и коллективного труда;

• система материального стимулирования работников и др.;

4) группу социально-психологических факторов:

• общие социальные характеристики коллектива и его структура;

• социальные отношения в коллективе;

• межличностные связи;

• неформальные отношения;

• авторитет руководителя;

• конфликтные ситуации и др.

Внешние факторы. К ним относят:

1) территориальное размещение предприятия (фирмы) – на одной или нескольких территориях внутри страны и за рубежом;

2) объём и характер внешней кооперации;

3) местонахождение предприятия (удалённость от жилого массива, транспортных узлов);

4) климатические условия и др.

7.5. Проектирование организационной структуры управления

Нет такой структуры управления, которая оставалась бы приемлемой всегда. Недостатки структуры снижают производственные показатели организации. Они могут быть обнаружены по таким признакам как:

• слабая мотивация и плохое моральное состояние;

• запоздалые и непродуманные решения;

• конфликты и отсутствие координации;

• увеличение затрат;

• неадекватная реакция на изменение обстоятельств.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. чтобы вновь созданная структура позволяла организации продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом добиваться высокой результативности.

Требования к структуре управления. Назовём основные из них:

1. Оптимальность. Структура признаётся оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его использования в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надёжность. Организационная структура управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих, команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость. Неизменность основных свойств структуры управления при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и её элементов.

В процессе проектирования оргструктур различают три стадии:

• аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктуры);

• проектную (проектирование структуры управления);

• организационную (организация внедрения спроектированной организационной структуры).

Принципы проектированния. Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при её построении соблюдались принципы проектирования.

К ним относятся:

• целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

• чёткое обособление составных частей оргструктуры (состава её подразделений, потоков информации и пр.);

 обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

 представление полномочий на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу.

Процесс проектирования структуры управления состоит из трёх основных этапов.

Первый этап – анализ оргструктуры. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Иначе говоря, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных критериев, характеризующих её качество.

К оценочным критериям относятся:

 принципы управлениясоотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? Каковы их последствия? Какой объём контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

 аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, пересмотр профессионального и квалификационного состава руководителей и специалистов, выявление лишних звеньев и выделение в самостоятельные подразделения каких-то звеньев, создание звеньев по связям с фирмами (предприятиями) и т. д.;

 функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда, отделение разработочных функций от исполнительских, выявление фактически выполняемого состава работ и операций по реализации функций управления и пр.;

 хозяйственная деятельностьизменение технологического процесса, техническое переоснащение предприятия, углубление межфирменного сотрудничества и т. п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргстурктуры управления от происходящих изменений внешней среды, некомпетентность руководителей и специалистов и др.

Второй этап – проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления можно условно объединить в четыре группы:

1) метод аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный метод – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты структуры управления, либо оценить (провести экспертизу) разработанных проектировщиками структур;

3) структуризация целей – предусматривает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов её построения и функционирования;

4) метод организационного моделирования – позволяет чётко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формальных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

Можно предложить следующую последовательность шагов при разработке организационной структуры управления:

  1.  Выбор наиболее эффективного варианта организационно-производственной структуры.
  2.  определение оптимальных размеров и количества подразделений основного производства, их специализации.
  3.  Определение оптимальных размеров и подразделений вспомогательного и обслуживающего производства.
  4.  Выбор типа и разработка проекта схемы организационной структуры управления.
  5.  Определение необходимого количества ступеней.
  6.  Установление перечня и содержания конкретных функций управления.
  7.  Проектирование линейного персонала аппарата управления.
  8.  Определение объема работ и необходимой численности работников по каждой конкретной функции управления.
  9.  Распределение численности функционального персонала по степеням управления.
  10.  Формирование структурных подразделений и звеньев аппарата управления в соответствии с их специализацией и направлениями деятельности предприятия (исполнители, группы, отделы, службы) и другими условиями.
  11.  Разработка положения о подразделениях, звеньях, должностных инструкций, их обсуждение и утверждение.
  12.  Расчет показателей экономической эффективности проектируемой структуры управления.
  13.  Установление соподчиненности, связей и разработка схемы проекта структуры управления.

Третий этап – оценка эффективности оргструктур управления.

Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления производством и в высоких конечных результатах деятельности предприятия

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений Для оценки эффективности структуры управления могут быть использованы коэффициенты (показатели):

1) коэффициент эффективности, определяемый по формуле

Кэry,     (7.5.1)

где Эrэффект годовой, полученный от функционирования структуры управления, тыс. руб.; Зузатраты на управление, тыс. руб.

2) коэффициент эффективности управления, определяемый по форме

,   (7.5.2.)

где Qyзатраты на управление, тыс. руб., Lчпудельный вес численности управленческого персонала в общей численности работающих; Fмфондовоуроженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящаяся на одного работающего); Еоффоондоотдача (стоимость продукции, приходящаяся на единицу основных фондов).

В конечном итоге вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности.

7.6. Организационная структура предприятия

Мы последовательно рассмотрели структуры управляемой (производственной) системы и управляющей, которые под углом зрения кибернетики являются частями предприятия как системы управления. Теперь предстоит объединить обе структуры (организационно-производственную и организационную структуру управления) в единое целое (рис. 7.6.1.):

Рис. 7.6.1.

Организационная структура предприятия – это синтез структуры производства и структуры управления.

Производственная система имеет несколько структур, которые формируются на уровнях (ступенях) производства и имеют свои отличительные черты. Например, организационно-производственная структура цеха состоит из производственных участков, а организационно-производственная структура участков – из рабочих мест исполнителей трудового процесса.

Управляющая система, отражающая структуризацию производства, также характеризуется множественностью структур, которые обеспечивают управление объектами на различных уровнях иерархической системы. Так цех (и более того, каждый цех в отдельности) имеет свою организационную структуру управления, совсем не похожую на структуру управления, какую имеет производственный участок.

Схема организационной структуры. Структура организации и её частей (элементов) описывается «схемным языком», служащим наглядным средством отражения на бумаге всех структурных ячеек (звеньев, подразделений), ступеней иерархии производства (и управления) и связей соподчинения.

Различают два вида таких связей:

• линейная связь;

• функциональная связь.

Линейный канал связи обслуживает линейных руководителей (директор, его заместители, начальники цехов, производственные мастера, бригадиры). По этому каналу (линии) осуществляется прямая и обратная связи. Функциональный канал связи обслуживает функциональных руководителей (начальников служб, отделов, секторов и т. п.) и специалистов (технологов, конструкторов, экономистов, юристов и т. д.).

Построение схемы организационной структуры до сих пор жёстко не регламентировано и поэтому существуют различные схемные фигуры как в вертикальном (более компактном), так и в горизонтальном (растянутом) изображении. Однако схема структуры должна наглядно отразить ступени (уровни) производства и управления с расположенными на них звеньями (ячейками) В большинстве случаев организационная структура предприятия имеет трехуровневое строение (рис. 7.6.2.):

Рис. 7.6.2.

Для обеспечения схемного изображения оргструктуры предприятия можно предложить своего рода макет, состоящий из линий, на которых находятся звенья, подразделения, ячейки:

Разработка схемы организационной структуры предприятия – творческий процесс, имеющий определенные технические трудности, если речь идет о крупном предприятии с сотнями подразделений, звеньев, которые надо разместить на схеме с соблюдением обозначенных правил. Чаще всего в этом случае на схеме показывают структуру управления на высшем уровне (директор, его заместители, службы главных специалистов, отделы, бюро) и обозначают линию цехов без развертывания их структуры, схема которой составляется в каждом цехе.

Для небольшого предприятия разработка схемы организационной структуры не представляет технической трудности. На такой схеме обычно показываются все без исключения подразделения, звенья, ячейки, имеющие место на предприятии, с соблюдением правил их представления на схеме организационной структуры (структурные линии, ступени, линейная и функциональная связи). Схема организационной структуры предприятия не только представляет наглядную картину его строения, но и служит важнейшим объектом изучения, анализа и рационализации действующей структуры.

На рис. 7.6.3 и 7.6.4 приведены в качестве примера схемы организационных структур предприятия и цеха. Вертикальное представление структур в данном случае объясняется исключительно техническими соображениями автора (размещение схемы на одном листе). При таком изображении отчётливо просматриваются уровни производства и управления им.

Рис. 7.6.3.

Рис. 7.6.4.

PAGE  24


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

40407. Предыстория объединения 77.04 KB
  под эгидой Пруссии был заключенТаможенный союз куда вошли Пруссия Бавария Саксония и другие государства. Королевство Пруссия Ядром Пруссии стало Маркграфство Бранденбург которое образовалось в XII веке на славянских землях бодричей и лютичей между Эльбой и Одером в результате экспансии немецких рыцарей на восток. В 1618 году в результате династического брака сына маркграфа Бранденбурга и дочери герцога Пруссии из другой ветви Гогенцоллернов образовалось наследственное владение БранденбургПруссия. ВТридцатилетней войне относительно...
40408. Австро-венгерское соглашение 1867 года (Австро-венгерский компромисс) 34.97 KB
  kiegyezés договор заключённый 15 марта 1867 годамежду австрийским императором ФранцемИосифом I и представителями венгерского национального движения во главе с Ференцем Деаком в соответствии с которым Австрийская империя преобразовывалась в дуалистическую монархию АвстроВенгрия. Создание АвстроВенгрии было способом преодоления затяжного кризиса империи вызванного подъёмом национальных движений народов страны укреплением национальных элит военными поражениями в австроиталофранцузской 1859 года и австропрусской 1866 года войнах...
40409. Зависимость от Испании 1580—1640 456.5 KB
  Иберийская или пиренейская уния современное обозначение династической унии корон Испании и Португалии в 1580 1640 годах. Приход к власти Габсбургов в Португалии После того как в 1578 году молодой португальский король Себастьян I сложил голову при ЭльКсарэльКебире правящая Ависская династия оказалась на грани угасания. Он обеспечил португальское представительство в управлении единым государством позволил Португалии сохранить собственные законы и денежную единицу; одно время даже обсуждалась идея переноса столицы в Лиссабон. Династия...
40410. Венский конгресс 1814—1815 гг. 24.67 KB
  Гумбольдт Францию Шарль Морис де ТалейранПеригор Португалию Педро де Соуза Гольштейн де Палмела Решения Европа после Венского конгресса Все решения Венского Конгресса были собраны в Заключительном акте Венского Конгресса. В результате конгресса сложилась Венская система международных отношений и был создан Священный союз европейских государств имевший целью обеспечение незыблемости европейских монархий.
40411. Вестфальская система международных отношений 51.36 KB
  Назревание войны Аугсбургский религиозный мир 1555 на время завершил открытое соперничество лютеран и католиков в Германии. Периоды войны. Ход войны Чешский период 1618 1625 23 мая 1618 оппозиционные дворяне во главе с графом Турном выбросили из окон Чешской канцелярии в ров королевских наместниковВильгельма Славату Мартиницу и их секретаря Фабриция Вторая пражская дефенестрация.
40412. Война́ за незави́симость США 38.68 KB
  В том же 1765 году в НьюЙорке собрался Конгресс против штемпельного сбора представлявший собою большую часть колоний; он выработал Декларацию прав колоний. В 1767 году Англия обложила таможенными пошлинами ввозимые в американские колонии стекло свинец бумагу краски и чай; затем когда ньюйоркское законодательное собрание отказало в субсидии английскому гарнизону английский парламент ответил отказом в утверждении каких бы то ни было постановлений ньюйоркского законодательного собрания пока оно не смирится; в то же время министерство...
40413. Война́ за австри́йское насле́дство 115.2 KB
  Претензии сторон После смерти императора Карла VI 20 октября 1740 года его старшая дочь Мария Терезия вступила согласно постановлениюПрагматической санкции во владение всеми землями австрийской монархии но её наследственные права стали оспариваться с разных сторон а одновременно с тем заявлены были и разные другие притязания. Прусский король Фридрих II Великий прежде всех воспользовался этим случаем чтобы заявить древние права своего дома на силезские герцогства Лигниц Волау Бриг и Егерндорф и в декабре 1740 годавступил в Силезию....
40414. Английская революция XVII века 262.06 KB
  Гражданская война Начало войны Большое число роялистов присоединилось к армии короля. Один из офицеров парламентской армии Оливер Кромвель обратил внимание на вражескую кавалерию. Солдаты Армии нового образца получали должную военную подготовку и в бою вели себя очень дисциплинированно. Раньше офицерами становились солдаты из благополучных и знатных семей но в Армии нового образца они выдвигались по службе по мере своих заслуг на поле боя и боевых качеств.
40415. Буржуазные революции и национально-освободительные движения в 20-е годы XIX века в Европе 58.93 KB
  Буржуазные революции в Испании Португалии и Италии были вызваны притязаниями буржуазии на власть и ее борьбой против абсолютизма восстановленного после краха наполеоновской империи. Хотя обстановка в этих странах в годы Реставрации существенно различалась в Италии антифеодальные преобразования революционного и наполеоновского периода в основном остались в силе тогда как в Испании и Португалии феодальные устои общества не были поколеблены вспыхнувшие здесь буржуазные революции имели некоторые общие специфические черты. Революции в...