70388

Трудовой конфликт. Конгруэнтная эмпатия

Научная статья

Психология и эзотерика

Полностью согласен с экспертом в том что потенциальный трудовой конфликт начинается с момента подбора персонала. Как правило если нацеленного на конфликт проблемного сотрудника все же приняли руководствуясь тем что он очень понравился руководителю война начинается достаточно быстро.

Русский

2014-10-19

118.31 KB

0 чел.

Управление персоналом. 2011. -23. С. 25-32.

Геннадий Самойленко.                                           Трудовой конфликт.

Конгруэнтная эмпатия

Я внимательно прочитал статью. Полностью согласен с экспертом в том, что потенциальный трудовой конфликт начинается с момента подбора персонала. Мысль автора статьи в этом плане очень верная, грамотная. Далее он начал развивать данную мысль, и я бы поспорил со многими моментами. Первое. При подборе персонала должно учитываться, как новый сотрудник будет взаимодействовать с руководителемнепосредственным и генеральным директором компании. То есть учитывается личностная совместимость, профессиональные уровни обеих сторон. Это редкое явление, когда подчиненный является профессионалом более высокого уровня, чем руководитель. Как правило, если нацеленного на конфликт, «проблемного» сотрудника все же приняли, руководствуясь тем, что он очень понравился руководителю, «война» начинается достаточно быстро.

При подборе большое значение имеют не только профессиональные, но и личностные качества кандидата в целом. Должны учитываться не только потенциальные отношения с руководителем, но и то, как человек будет работать в команде. Более того, мы внимательно оцениваем, как он будет взаимодействовать с другими подразделениями, насколько это взаимодействие окажется эффективным, и в личностном, и в профессиональном плане. Поэтому на собеседование мы порой приглашаем не только кандидатов и руководителей подразделений, но и ключевых специалистов, чтобы они дали свою оценку кандидата. Иногда приглашаем специалистов смежных подразделений, чтобы можно было оценить, насколько будет эффективным их взаимодействие.

Что касается симпатий, «нравится» или «не нравится» кандидат руководителю, то такой подход к подбору считаю однобоким. В компании должны быть разработаны четкие критерии, по которым подбирается сотрудник: есть цели отдела, должности и т. д. Когда все это четко обозначено, нет места понятиям «нравитсяне нравится». Надо лишь оценивать, есть ли компетенция у кандидата, насколько хорошо она развита, сможет ли он достичь целей, которые стоят перед отделом и перед этой должностью.

ЕСЛИ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОРСАМОДУР, ТО ОН И ВОЗЬМЕТ САМОДУРА

Второе. Наши руководители достаточно требовательны в подборе персонала. Это довольно жесткий входной барьер, своеобразный отсеивающий фильтр. Ведь мы также жестко требуем с руководителей подразделений эффективности их работы. Такие же высокие требования предъявляются и к управлению персоналом. Людисамый важный наш актив, который мы доверяем этим руководителям. И они должны очень грамотно им распоряжаться. Если возникает конфликтная ситуация, то в первую очередь мы спрашиваем с руководителей. Поэтому они стараются очень трепетно подбирать людей, чтобы в будущей работе ни конфликтов, ни спорных ситуаций не возникало, это уводит от главной целибизнеса. На входе в компанию ведется довольно глубокая оценка кандидатов: и биографический анализ, и оценка всех личностных форм тестирования. Эйчар становится экспертом: он может определить сильные и слабые стороны кандидата, почему именно он подходит наилучшим образом, каковы будущие риски данной вакансии для конкретного человека и т. д. А руководитель в свою очередь определяет, перед ним человек, который ему нужен, или нет. Но нужен не руководителю лично, а делу в целом!

Что касается симпатии, возникшей между руководителем и кандидатом, то она имеет место, ведь конгруэнтную эмпатию еще никто не отменял. Я вспоминаю, что в одной школе проводили исследования на данную тему, и выяснилось, что ученики лучше учатся у того учителя, который им нравится. Но другая группа ученых в ходе проведенного исследования высказала другую точку зрения: ученику нравится тот учитель, которому нравится ученик. Этот феномен и назвали «конгруэнтной эмпатией». И на самом деле, если руководителю нравится сотрудник, у него появляется уверенность в своих силах, желание достичь результатов, не подвести начальство. Мы не говорим о крайностях: о ярко выраженных любимчиках и нелюбимчиках. Мы говорим об элементарной эмпатии. И если эта эмпатия между руководителем и сотрудником существует, то это хорошоона позитивно влияет на результаты работы. Автор статьи достаточно настороженно относится к симпатии. Я же, напротив, ничего плохого в этом не вижу.

По поводу симпатии и антипатии, возникающих со стороны руководства к сотруднику. Если в компании четко прописаны бизнес-процессы, конкретные задачи, для решения которых мы берем человека, есть KPI, которых он должен достичь, то места для любимчиков не остается. И либо ты достигаешь KPI — и тогда мы сами тебя вознаградим, вознесем и т. д. Либо ты не достигаешь этого KPI — и тогда, какой бы ты ни был обаятельный и харизматичный, твоя эффективность низкая. Любой новичок, попав в сплоченный, квалифицированный коллектив, не может оказаться в привилегированном положении. KPI эффективность нового сотрудника еще недостаточно высоки. Подбор персоналаважная вещь. Не берите таких руководителей, которые действуют сообразно с терминами «нравитсяне нравится». Руководитель набирает себе подобных. Если генеральный директорсамодур, то он и возьмет самодура. В этом случае специалист по персоналу ничего сделать не сможет. Он оказывается ненужным.

ЛЮДЯМ ХОЧЕТСЯ ДУМАТЬ О СЕБЕ ХОРОШО. И ОЧЕНЬ ВАЖНО УВАЖАТЬ ЭТО ЧУВСТВО СОБСТВЕННОГО ДОСТОИНСТВА

Многое зависит от того, на каком этапе развития находится компания. Большинство компаний тяжело начинали. В свое время «Балчуг» тоже была очень жесткой, требовательной, одной из самых жестких в Нижнем Новгороде компаний по отношению к персоналу. Но это был такой этап бизнеса. Нужно было научиться, нужно было прийти к определенным выводам, нужно было допустить ошибки. Как любой бизнес, мы росли, развивались, учились. Бывает, компании находят свою нишу. Такие компании будут неплохо существовать даже при руководителе-самодуре. Но до тех пор, пока на рынок не придут более сильные игроки. Потому что любая ниша привлекательна не только для тех, кто ее занимает, но и для тех, кто положил на нее глаз. Сегодня все очень быстро развивается. Из монополистов остались только нефтяники и энергетики. В остальном рынок становится конкурентным.

Мы всегда открыто обсуждаем с руководителями каждого кандидатаэто секрет будущего успеха. В нашей компании ни у кого нет права принимать окончательное решение о том, брать данного кандидата на работу или не брать. Принимается коллегиальное решение: когда все стороны согласны. Если одна сторона не согласна, например: если я вижу определенные риски для компании, то я, конечно, такого человека не возьму, о чем открыто сообщу руководству. В этом и состоит цель и задача специалиста по персоналу. Если я вижу, что кандидат интересный, но руководитель не согласен со мной, он видит другие риски, то мы тоже, скорее всего, этого человека не возьмем.

Иначе получится феномен, обратный конгруэнтной эмпатии, если человек по каким-то причинам неинтересен руководителю, то такому человеку будет крайне неуютно, дискомфортно работать в этом отделе. Потому данные вопросы обсуждаются открыто за круглым столом: кто и что заметил в кандидатемы все это подробно обсуждаем, делимся друг с другом своими мнениями и впечатлениями.

Но даже после того как сотрудник успешно прошел все собеседования и тесты, конфликты между ним и руководителем случаются. Чаще всего они происходят не по причине личностных качеств кандидата, а из-за неграмотной организации системы. За причину конфликта отвечает что-то, а не кто-то. Если это происходит, значит система организации бизнеса в целом выстроена таким образом, что подразумевает конфликт,ищите ошибки в системе бизнес-процессов, в системе управления персоналом, в системе взаимодействия и т. д. Бывают конфликты интересов. Например, отдел логистики конфликтует с отделом продаж. Это происходит всегда и в любой организации. Отдел продаж считает себя главным, потому что продает, а значит, зарабатывает, а логистика, по мнению сотрудников отдела продаж, работает под ними. И сотрудники отдела логистики должны выполнять все требования отдела продаж. А сотрудники отдела логистики требуют, чтобы с ними тоже считались, и они не могут выполнять все запросы по первому требованию. Это уже конфликт интересов, перерастающий в конфликт бизнеса. Могут возникнуть ситуации, когда такие конфликты созреют и разрастутся до невероятных размеров. Важно понять, где система, бизнес-процесс дает сбой. В основном мы и занимаемся тем, что ищем эти слабые места, и налаживаем процесс.

НО ОН ВЫЙДЕТ С ЧУВСТВОМ ЗЛОСТИ, НЕНАВИСТИ, ТО ЕСТЬ С ЧУВСТВОМ УЩЕМЛЕННОГО ДОСТОИНСТВА

Для профилактики трудовых конфликтов важно, чтобы в компании были точные должностные инструкции, чтобы были прописаны все бизнес-процессы, четко соблюдалась субординация между сотрудниками. Как правило, все это сводит конфликты на нет. Если конфликт все же произошел, необходимо в кратчайшие сроки выяснить, какая составляющая бизнес-процесса дает такой сбой. По оценкам экспертов, только в 10 % случаев причиной конфликта являются личностные качества сотрудника.

Я не согласен со многими советами автора статьи. Например, автор пишет, что после того как конфликт произошел, нужно встретиться с «проблемным» сотрудником для подписания должностных инструкций. Но в сложившейся ситуации он будет неохотно их подписывать. Считаю такое поведение со стороны HR бесполезным. Конфликт ведь проходит несколько стадий. Если он все же вышел на завершающую стадию, подпишет «проблемный» сотрудник должностную инструкцию или не подпишетуже не важно. Бизнес в любом случае ожидает «итальянская забастовка»: сотрудник будет работать четко с 9 до 18 и затем уходить домой. Это еще в лучшем случае. И работнику будет все равно, что происходит в данный момент с бизнесом. То есть вовлеченности в работу со стороны сотрудника ожидать не приходится. Он почувствует себя отстраненным, и, как следствие, его эффективность снизится. Потому эти рекомендации: встретиться, поговорить, подписать должностные инструкциимне показались очень странными.

Далее автор пишет, как вести последний разговор перед увольнением сотрудника, и приводит в пример манипулятивную схему: вызвать у человека эмоции, затем рассказать о наказании, «навесить» на него чувство вины и после этого предложить подписать документы. Мысль такова: если тебя наказали, значит ты виноват. Я с этим не согласен. У каждого человека есть чувство собственного достоинства. Не важно, кто прав, кто виноват. Повторюсь, очень часто виновата сама система. Как вы организовали бизнес, как выстроили бизнес-процессы, как столкнули лбами интересы сотрудников и руководстватак они и будут работать. Если мы говорим о личностной неприязни на уровне подбора персонала, значит проблема в подборе персонала, мы что-то тут не учли. Как правило, виновата сама организация, которая в целом выстроила эти бизнес- процессы, начиная с подбора сотрудников и заканчивая конфликтом, который со временем перешел в острую фазу. Поэтому мы никогда не идем на конфликт с сотрудниками, а ищем ошибки внутри устройства компании. Я лично за все время работы ни разу не увольнял сотрудника по статье.

В молодости по неопытности у меня были ошибки, когда я хотел наказать сотрудника и старался доказать, что он неправ. Но человек в такой ситуации встает в позицию непробивной защиты. И это нормально: никто не хочет чувствовать себя глупым, специалистом низкой квалификации, допускающим ошибки. Поэтому люди защищаются. И пробить такую стену очень непросто. В лучшем случае человек слукавит и согласится, что он виноват. Потом он выходит на рынок труда, попадает к другому работодателю и рассказывает совершенно другую версию, в которой обвиняет во всех бедах бывшего работодателя. Я еще не слышал о таких сотрудниках, которые в открытую говорят о себе, что они плохо работали и допускали ошибки. Людям хочется думать о себе хорошо. И очень важно уважать это чувство собственного достоинства. Мы относимся к своим сотрудникам как к своим клиентам, которых нужно уважать, но у которых бывают свои минусы. А мы считаем клиента правым, потому что он дает нам возможность строить и развивать бизнес, повышать заработную плату.

КОГДА ЧЕЛОВЕК ВХОДИТ В ПРОЦЕСС КОНФЛИКТА, ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ СРАЗУ ПАДАЕТ

Все мы люди, все мы допускали и допускаем ошибки. Но не стоит давить на человека, для того чтобы он хорошо «прочувствовал» свою вину. Я думаю, это ни к чему хорошему не приведет. Человек выходит на рынок труда, распространяет информацию о компании везде и всюду. Вышедший из ваших стен с чувством вины сотрудник не скажет, что плохо работал в компании. Но он выйдет с чувством злости, ненависти, то есть с чувством ущемленного достоинства. Он забудет, как работал в компании, забудет даже, что он там делал. У человека останется

только негатив. Зачем этот негатив выводить на рынок? Если компания бережет свое имя, важно поддерживать позитив вокруг своего бренда. Например, если человек не справляется со своими обязанностями, мы не просто увольняем его, а объясняем, что у компании появились внешние объективные причины для увольнения данного сотрудника, что просто так складывается ситуация, поэтому мы вынуждены попрощаться. То есть все опять же переводим на систему и хотим донести до сотрудника мысль, что это не он такой плохой, а так сложились обстоятельства. В данном случае человек, уходя, чувствует себя сильным, а не ущемленным. Мы помогаем ему, раскрываем перед ним перспективы, которые могут быть на рынке, даже содействуем в поиске работы, если это необходимо. Можем подсказать, как правильно составить резюме, где его разместить, как искать работу, рассказываем, как пройти собеседование и т. д. То есть помогаем человеку продолжить путь дальше. Да, у нас сотрудник допустил ошибку, но это не значит, что он плохой, просто не подходит для нас, для нашей системы.

Эксперт приводит в статье пример, когда «проблемный» сотрудник начинает мстить руководителю и компании. Такое случается, когда у сотрудника возникает внутренний протест. Проявляется это по-разному. Первый этапопоздания. Зачастую человеку просто не хочется идти на работу. Один мой знакомый рассказывал, что его тошнило перед выходом из дома,  невозможно было даже выйти из квартиры. Следующий этап: человек может создавать вокруг себя коалицию, может вставлять палки в колеса руководителю. Автор статьи советует припомнить при увольнении сотрудника его поведение. Но делать этот не надо! Зачем создавать негатив? Пусть человек делает выводы сам. Не следует считать других глупыми. Все мы очень грамотные люди, знаем свои ошибки и, как правило, их замечаем.

И ДОВЕЛ СИТУАЦИЮ ДО ТОГО, ЧТО ДАМА ДАЖЕ ЗАПЛАКАЛА

Есть прекрасная книга «Воспитание без наказания». В ней говорится об одном интересном принципе воспитания детей. Когда ребенок сделает что-то плохое, он сам чувствует себя виноватым. И если его не наказывать, то чувство вины у него будет еще сильнее, чем при наказании. Я сам проводил эксперимент со своим сыном. Мы с женой договорились не наказывать его и следили за реакцией. Он весь измучился. Время идет, а никто не наказывает. Ребенок уже не знал, что еще ему сделать, чтобы обратить на себя внимание: он бил тарелки, разбрасывал по дому вещи. Когда сын совсем измучился, я сказал, что мне надо с ним поговорить. Он тут же заплакал: «Мама, папа хочет меня наказатьОн ждал этого наказания. Воспитание, обучение начинается еще в период формирования личности. Люди сами понимают, в каком случае они заслужили поощрения, а в каком наказания. И лишний раз тыкать носом человека, говоря: «Ты виноват в этом», не стоит. Он сам для себя сделает выводы и что-то осознает. Если не осознаетего ждет долгий путь: он будет и дальше допускать свои ошибки и менять организации.

А увольняем мы, исходя из ключевых показателей сотрудника. Как правило, когда человек входит в процесс конфликта, эффективность работы сразу падает. По-другому не бывает. Мы ссылаемся на снижение ключевых показателей, неудовлетворительные результаты. И, как правило, люди к этому прислушиваются. Ведь мы не боги, мы обычные люди. Ситуации очень индивидуальны, и ссылки на причины увольнения бывают тоже очень разные.

Важно вовремя понять, что люди недовольны отношениями в коллективе, своей работой или другими моментами. Сделать это не так уж и сложно. Во-первых, люди всегда и обо всем говорят, у всех есть язык. Если возникают проблемы, то они начнут говорить о них. И это не зависит от должностио своих проблемах расскажет своим коллегам или руководству и грузчик, и экспедитор, и коммерческий директор. В себе никто этого не держит. Во- вторых, уже при подборе персонала мы должны понимать, что бывают конфликты не с руководителем, не с людьми. Иногда мы имеем дело с конфликтами другого рода. Например, если человек живет на окраине, когда-нибудь ему надоест ездить на работу в центр. Это нужно осознавать и предвидеть.

Я не согласен с автором статьи в том, что перед увольнением у человека надо вызвать чувство вины, после чего он станет более управляемым. Загоните кошку в угол, и я посмотрю, как вы ей будете управлять! Когда человек разозлен, когда уже не сдерживает себя и активно конфликтует, он мало себя контролирует. А вы его собираетесь контролировать извне! Это принцип загнанной в угол кошки. Кстати, и одна из причин, почему мы общаемся с сотрудниками позитивно. Когда ты общаешься с ними негативно, ты загоняешь их в угол. А загнанный в угол сотрудник может пойти на любые поступки: «сливание» базы, настраивание против вас окружающих сотрудников, запуск негативной информации о компании на ее сайт и т. д. Мстительный человек неуправляем. Бывает, что люди сами не понимают, почему они так себя ведут. Может быть, ими руководит что-то из прошлого.

Подводя итог, автор статьи пишет, что человек сам должен заботиться о своей психологической устойчивости, иначе он никогда не станет по-настоящему свободным и самостоятельным. Полностью с этим согласен, человек должен быть самостоятельным, зрелым. Такой не станет работать в организации, где создаются конфликты. Ему это невыгодно. Я сам бывал в подобных ситуациях. На предыдущей работе моя непосредственная начальница почти каждый день вызывала меня и говорила, что не может понять, зачем я им нужен. Я каждый раз говорил об эффективности своей работы, приводил примеры. Начальница соглашалась со мной, но на следующий день снова вызывала к себе и задавала те же вопросы. И я опять объяснял. Все повторялось по кругу до тех пор, пока я не понял, что ей не нужен мой ответ. Я стал искать способы, как расположить этого человека к себе с точки зрения психологии, чтобы меня хотя бы начали слушать. И довел ситуацию до того, что дама даже заплакала. Она рассказала, что ее сын тоже работает под давлением руководителя, что ее сыну очень трудно. То есть получалась парадоксальная ситуация: женщина отыгрывалась на мне за своего сына. Но я все-таки смог вызвать на ее лице улыбку, когда сказал, что решил уволиться. Только это сделало ее счастливой. Затем в течение двух лет руководство компании звало меня обратно, так как внедренная мною система мотивации дала отличные результаты. Но я понял, что рыба гниет с головы. Компания имела возможность вмешаться в ситуацию раньше, чего не было сделано. И я решительно отклонил предложение, поняв, что все может повториться. Эта компания довольно известная, но менеджмент там на низком уровне. Грамотный, психологически зрелый специалист в такой ситуации мстить не станет. Он просто не будет работать, уволится и уйдет в другую компанию. А сегодня людиодин из самых дефицитных ресурсов. Деньги на развитие можно взять в кредит, технологии есть, логистика, HR — все налажено. А грамотных, квалифицированных кадров не так уж и много.

Геннадий Самойленко, директор по персоналу компании «Балчуг».

Журнал Управление Персоналом

декабрь 2011 г.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

34692. Эластичность спроса по цене. Факторы, влияющие на ценовую эластичность спроса 26.19 KB
  Эластичность спроса по цене. Факторы влияющие на ценовую эластичность спроса. По закону спроса мы знаем что величина спроса зависит от цены: чем выше цена товара тем меньше величина спроса на него и наоборот чем ниже цена тем больше величина спроса. Мера того насколько изменяется величина спроса относительно изменения цены называется эластичностью спроса по цене.
34693. Эластичность спроса по доходу. Коэффициент эластичности спроса по доходу 247.26 KB
  Эластичность спроса по доходу. Коэффициент эластичности спроса по доходу. Эластичность спроса зависит не только цены товара но и от доходов потребителей. Мера того насколько изменяется величина спроса относительно изменения величины дохода покупателя называется эластичностью спроса по доходу.
34694. Перекрестная эластичность спроса по цене. Коэффициент перекрестной эластичности спроса по цене 13.62 KB
  Перекрестная эластичность спроса по цене. Коэффициент перекрестной эластичности спроса по цене. Мера того насколько изменяется величина спроса на данный товар или услугу относительно изменения цены другого товара или услуги называется перекрестной эластичностью спроса по цене. Для измерения перекрестной эластичности спроса по цене используют коэффициент перекрестной эластичности который рассчитывается по формуле: где изменение величины спроса товара в изменение цены товара а.
34695. Эластичность предложения по цене. Факторы, влияющие на эластичность предложения 21.08 KB
  Эластичность предложения по цене. Факторы влияющие на эластичность предложения. По закону предложения мы знаем что величина предложения зависит от цены. Закон предложения гласит: чем выше цена товара тем больше величина предложения на него и наоборот чем ниже цена товара тем меньше величина предложения на него.
34696. Фирма и индивидуальные предприниматели. Организационно-правовые формы фирмы 20.46 KB
  Чем отличаются друг от друга хозяйственные товарищества и общества Вопервых товарищество – это группа лиц которые принимают участие в работе фирмы а общество – объединение капиталов его участники могут в фирме и не работать. К хозяйственным обществам относят общество с ограниченной ответственностью и общество с дополнительной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью имеет уставной капитал который разделен на доли. Общество с дополнительной ответственностью отличается от общества с ограниченной ответственностью...
34697. Общие, средние и предельные издержки фирмы 17.64 KB
  Общие средние и предельные издержки фирмы. Экономисты различают общие средние и предельные издержки. Общие издержки ТC – это издержки всего выпуска продукта фирмы. Общие издержки делятся на постоянные и переменные издержки.
34698. Типы экономических систем. Традиционная экономическая система 19.1 KB
  Традиционная экономическая система. Экономическая наука выделяет четыре основных типа экономических систем: традиционная командная или административноплановая рыночная смешанная. Самой древней из экономических систем является традиционная система. Традиционная экономическая система – способ организации экономической жизни при котором земля и капитал находятся в общем владении племени а ограниченные ресурсы распределяются в соответствии с длительно существующими традициями.
34699. Административно-плановая (командная) экономическая система 23.83 KB
  Административноплановая командная экономическая система существовала в СССР. Это объяснялось тем что в городах практически отсутствовало жилье для вновь прибывших и тем что в соответствии с законом СССР было очень сложно получить постоянную прописку в данном городе. Высшим плановым органом являлся Госплан СССР. Госплан СССР определял плановые задания республиканским и местным плановым органам а также плановым отделам министерств и ведомств которые давали плановые задания государственным предприятиям то есть указывали им...
34700. Монополия. Монопольная власть. Условия максимизации прибыли при монополии. Ценовая дискриминация 17.8 KB
  Монополия. Монополия – тип рыночной системы в котором существует только один продавец контролирующий всю отрасль производства определенного товара не имеющего близкого заменителя. Закрытая монополия. Естественная монополия – отрасль в которой долгосрочные средние издержки минимальны только тогда когда одна фирма обслуживает весь рынок целиком.