7042

Функции управления. Планирование, организация, мотивация и контроль в управлении

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Тема 6 Функции управления Понятие функции управления. Функция планирование. Функция организация. Функция мотивация. Функция контроль. Суть любого управления - это достижение организацией целей при наиболее оптимальном использовании ресурсов. До...

Русский

2013-01-12

303.5 KB

263 чел.

Тема 6 Функции управления

Понятие функции управления.

Функция планирование.

Функция организация.

Функция мотивация.

Функция контроль.

Суть любого управления – это достижение организацией целей при наиболее оптимальном использовании ресурсов.

Достижение данных целей возможно в результате выполнения определенных действий, т.е. функций.

     Функция в переводе с латинского языка означает «совершение», «исполнение»  действий.

      Деятельность менеджеров можно представить как непрерывный процесс выполнения управленческих функций.  

      Под функцией управления понимают:

специализированные виды управленческой деятельности;

обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять управляющее воздействие.

      Функции управления – это направление или виды управленческой деятельности, основанный на разделении и кооперации в управлении, и характеризующийся обособленным комплексом задач и выполняемый специальными приемами и способами.

       Любая функция управления включает в себя сбор информации, ее преобразование, выработку решений, придание формы и доведения до исполнителей.

       По виду и направлению деятельности функции различают общие, конкретные и специальные (см. рис.6.1). 

       Общие (основные) функции управления:

осуществляются в каждой организации и на каждом уровне управления;

присущи управлению любой организации;

разделяют содержание управленческой деятельности на виды работ по признаку последовательности их выполнения во времени;

относительно самостоятельны и в тоже время тесно взаимодействуют.

      К таким функциям, в частности, в менеджменте относят: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

      Конкретные (специфические) функции управления – представляют собой результат разделения управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации. Конкретные функции воздействуют не на всю организацию, а на ее определенные стороны или части.

  

                               Рис. 6.1. Виды функций управления

        Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль.   Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (см. рис. 6.2.).

                                                                                    

                                                                                       Общие функции

                                                                               1                2                3              4

      1

      2                

      .

      

      .

      n 

                                                     

                                                         Рис. 6.2.     Поле управления

 

       Специальные функции являются подфункциями конкретной функции (например, специальной функцией управление основным производством является оперативно-календарное планирование основного производства).  

      Функции управления, отражающие управленческую деятельность в хозяйственных организациях в условиях рыночной экономики, называются функциями менеджмента.  

Функция планирование – это процесс определения действий, необходимых для достижения цели или целей организации. Это действия, с помощью которых руководство придает единое направление усилиям всех членов организации.

              Планирование – это инструмент управления, направленный на оценку имеющихся ресурсов, определение перспективы  развития, а также на выбор путей достижения целей.

              Планирование – вид управленческой деятельности по определению перспектив развития управляемой системы: разработки на этой основе заданий на определенный период времени и организационному их оформлению в качестве показателей деятельности, по которым осуществляется контроль и оценка.

        Планирование как вид управленческой деятельности пронизывает всю систему управления сверху донизу  и осуществляется на уровне управления национальной экономики в целом, на уровне отрасли и отдельной хозяйственной организации. Оно отражает не только экономические показатели, но и показатели в сфере социального развития, научно-технического прогресса, организационного процесса, организационного развития и т.д.

       Процесс управления любой системой начинается с постановки целей. Поэтому функция планирования является исходной в управлении и играет ведущую роль. Все остальные функции подчинены задачам развития системы, определенным планом. Функция планирования заключается в научно обоснованном предвидении и проектировании процессов производства; с ее помощью посредством использования различных методов, форм, режимов и условий добиваются равномерности производства, эффективности и ритмичности, координируют внешние и внутренние технические, технологические, организационные и экономические связи.  Планирование осуществляется на основе уже принятого решения или альтернатив решения.

       Целью деятельности по планированию является разработка плана директивного документа, обязательного для исполнения всеми исполнителями.

       Планом называется официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные, конечные цели и задачи, стоящие перед ней и ее подразделениями, механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов, стратегия на случай возникновения непредвиденных ситуаций.

        Сущность планирования совпадает с определением цели, что вполне естественно, так как достижение цели является определяющим в любой деятельности (см. рис. 6.3).

                                                                                                                         

                                                                                                                          

 

                                                                                                                                   

                         Этапы:                                                                                       

Уяснение цели и задачи планирования, а также выработки предварительного решения на осуществление планирования.

Определение системы задач планирования, подсистем мероприятий и факторов, влияющих на качество планирования.

Разработка плана деятельности по планированию и определение состава организации – группы планирования, организации контроля за ходом и результатами планирования.

Уточнение системы задач и подсистем мероприятий, которые необходимо выполнить для достижения цели планируемой

деятельности.

Уточнение набора факторов внешней и внутренней среды, влияющих на качество

планируемой деятельности по достижению цели.

                                                                         

                                                                         Прогнозирование характера изменения этих факторов в течение планируемого

                                                                         периода.

Разработка детальной модели деятельности по достижению цели.         

Оптимизация этой модели.          

Оформление модели в виде плана той или иной формы.             

Утверждение плана.     

Подготовка задач для исполнителей.

       

                        Рис. 6.3.  Содержание и сущность планирования

        Сущность планирования заключается в разработке оптимального плана деятельности по достижению цели.  

        Входными данными при планировании являются информация о прошлом (ретроспективная информация) и информация о настоящем, которая по отношению к плановому периоду является также информацией о прошлом. Поэтому ее относят условно к ретроспективной информации (условно-ретроспективная информация).

        Выходными данными планирования является информация о будущем (перспективная информация) – план (результат планирования).

        Важным понятием содержания планирования является глубина планирования.

        Глубина планирования (время упреждения) называется промежуток в будущем, на который разрабатывается план. Глубина ретроспекции – промежуток времени в прошлом, который необходимо взять для получения прогноза с достаточной вероятностью или по которому имеется достоверная ретроспективная информация. Сумма глубин ретроспекции и планирования дает величину временного сдвига информации входа и выхода (см. рис. 6.4).

     Глубина ретроспекции                                                                    Горизонт планирования      

                                                                                                                                                                                                                                     

                                 Глубина                                         Глубина  

                                    ретроспекции                                планирования  

                                        (ГР)                                                 (ГП)

                     Рис.  6.4.  Временной сдвиг информации входа – выхода

                                                       при планировании

       В хозяйственной деятельности в зависимости от времени упреждения (глубины планирования) различают следующие виды планирования:

оперативное планирование (до 1 месяца);

текущее (краткосрочное) планирование (до 1 года);

перспективное, долгосрочное планирование (до 15 лет).

Оптимальный план не может быть разработан без выработки оптимального решения и разработки оптимального плана деятельности по планированию, без создания организации и определения ее целей, которая смогла бы обеспечить разработку оптимального плана, без контроля или оперативного управления деятельностью по планированию.

  Такова группа задач, которая должна входить в общую систему задач, определяющих содержание планирования.

  Содержание планирования включает выработку решения и оптимального плана деятельности по планированию, создание целевой группы организации, которая смогла бы обеспечить разработку оптимального плана  и  создания системы оперативного управления (контроля) за деятельностью по планированию (см. рис. 6.3).

      В зависимости от целей различают стратегическое и тактическое планирование.

      Стратегическое планирование предполагает определение миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формирование системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет (более детально стратегическое планирование будет рассмотрено в теме № 8).

      Тактическое планирование представляет собой поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры – конкретные меры, шаги, действия по реализации стратегии в конкретной ситуации.

      Процесс планирования в широком смысле реализуется  в несколько этапов.

 Разработка общих целей. Цели организации определяют стратегию, т.е. разработку основных мер и планов достижения намеченных целей. Например, такие цели, как увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли, и т.д., могут быть достигнуты различными видами стратегий:

развития, т.е. устойчивости темпов развития:

инноваций, т.е. внедрения новых технологий, новых продуктов;

инвестиций, т.е. увеличение объема выпуска;

маркетинга, т.е. приспособление организации к условиям рынка.

 Разработка и выбор стратегии из многочисленных альтернатив составляет основу стратегического управления, представляющего общий высший уровень всего процесса планирования. Инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. В формировании стратегии долгосрочного развития главную роль играет высшее руководство организации (топ-менеджмент), которое формирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями, координирует проведение мероприятий по реализации стратегических задач.

Наибольшую проблему в выборе стратегии представляет недостаточность информации, тем более, стратегическое планирование основано не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, которая зависит от таких переменных, как анализ рынка, конкурентов, уровня технологии, персонала, ресурсов будущих периодов.

В этих условиях большое значение приобретает прогнозирование, главной задачей которого является предвидение (вероятностная оценка) возможного будущего развития событий и их влияние на деятельность организации в той или иной прогнозируемой (вероятностной) ситуации.

Несмотря на общность задач планирования и прогнозирования их постановка различна. При планировании действует следующая схема: «цель – директива, пути и средства достижения – детерминированные, ресурсы – ограничения». При прогнозировании схема иная: «цели – теоретические достижения пути и средства их достижения – возможные, ресурсы – вероятные».

Исходя из характера планирования, место и роль прогнозирования изменяется. При исследовательском (научном) характере планирования прогнозирование представляет собой предшествующую ее стадию, поскольку на этой этапе на основе прогнозов формируются цели. При нормативном (директивном) подходе к планированию прогнозирование выступает составной ее частью. В той или иной мере значение и роль прогнозирования, как метода объективного научного познания в процессе планирования, является значительным.

Определение путей и средств достижения целей.  Базовые цели дробятся и конкретизируются для подразделений, служб, участков. На этом этапе разрабатываются политика, тактика, методика поведения предприятия на рынке.

Определение конкретных детализированных целей на заданный период времени (2,5 лет). Такие планы являются тактическими, на основе которых разрабатываются текущие планы.

     Текущее планирование включает в себя краткосрочные и оперативные планы, с помощью  которых увязываются все направления деятельности организации и функциональных ее подразделений на предстоящий период.

         Краткосрочные планы (до 1 года) разрабатываются организацией на основе прогноза сбыта, исходящего из поступивших заказов, сведений о величине продаж за истекший период, результатов маркетинговых исследований о конъюнктуре рынка, характере конкуренции и т.п. Прогноз сбыта определяет объем производства в плановом периоде, потребности в оборудовании, производственных мощностях, рабочей силе.

        На основе данного прогноза создаются производственные программы на срок от нескольких недель до одного года, конкретизируемые для отдельных подразделений. Они могут корректироваться при отклонении спроса или объема производства от запланированного уровня (например, в результате поломок оборудования, сбоев а поставках и т.д.). В разрезе производственных программ формируются текущие сметы расхода ресурсов с учетом их резервов, ожидаемых поставок, запасов готовой продукции, возможности маневра персоналом.

        Подразделения на основе касающихся их части производственной программы хозяйственной организации осуществляют процесс оперативного планирования, формируя собственные производственные программы и задания участкам и бригадам с учетом их выполнения на каждом рабочем месте. В них входят оперативно-календарные планы и сменно-суточные задания, имеющие узкую направленность, высокую степень конкретности и детализации.

        Оперативно - календарный план в зависимости от характера производимой продукции определяет последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий, а также их партий, по дням недели – маршрутизацию, находящую воплощение в маршрутной технологической карте. Степень детализации оперативно-календарного плана зависит от типа производства.

       Оперативно-календарный план используется часто как основной документ для разработки сменно-суточных заданий. В них перечисляются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимых для нормального осуществления производственного процесса в данном цехе и смежных с ним или на конкретном рабочем месте.

     Специфической формой планов организации в современных условиях является бизнес-план, обычно составляемый или при создании, или в переломные моменты существования (например, при расширении масштабов производства, привлечении инвесторов и т.д.). Часто эти мероприятия осуществляются накануне серьезных изменений во внешней среде и имеют цель предотвратить складывающиеся ситуации.

     Целью бизнес-плана является оценка бизнеса и стремление привлечь инвесторов для реализации программ развития.

Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими на всех уровнях.

     Процесс планирования охватывает все уровни управления (от высшего до низшего) хозяйственной организации в чем и проявляется «сквозной» характер реализации функции планирования.

                           Рис. 6.5.  Общая схема планирования.

     Развитие планирования, как функции управления, в современном менеджменте направлено от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему (см. рис. 6.5).

     

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы и решения в жизнь.

         Ранее мы рассматривали «организацию» с позиции системного образования и понимали под ней – предприятия, фирмы, компании и т.д. Но термин «организация» употребляется, кроме того, в смысле действия или процесса – организационной деятельности руководства организации, ведущих к образованию и совершенствованию взаимодействий между частями целого: подразделениями на предприятии, работниками в подразделениях и т.д.

         Функция организации деятельности (организовывание) состоит в создании структуры управления организации, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления. Организация как функция управления непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

         При реализации функции организации условно выделяют три важных аспекта:

Построение организационной структуры управления: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций (более детально будут рассмотрены в теме №7);

Определение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных). При решении данного вопроса должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц;

Обеспечение этих взаимоотношений – распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительских актов.

         Сущностью организации как функции управления является создание системы, включающей управляющую и управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности.

          При определении содержания организационной деятельности необходимо определиться с входом и выходом данной функции.

          Входом являются результаты по выполнению предшествующей функции управления – планирования, т.е. приступая к осуществлению процесса организационной деятельности, мы уже имеем определенные в результате планирования систему целей, состав финансовых, материальных и других ресурсов.

         Выходом реализации этой функции управления является результат деятельности – создание реальных организаций, способных эффективно осуществлять процесс деятельности.    

     Содержание организационной деятельности представлено на рис. 6.6.

Перечисленные задачи (см. рис. 6.6) являются содержанием и одновременно структурой организации.

         Содержание организации  как функции управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования хозяйственной организации.

      В процессе организационной деятельности решающее значение имеют следующие принципы: 

единство целей (ориентация на сотрудничество подразделений);

соблюдение полномочий (решения, входящие в компетенцию руководителей, должны ими же и приниматься, а не направляться по иерархии). Это принцип сохранения и использования предоставленных полномочий;

определение нормы управляемости (количество подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя);

     

                        Первый этап:                                                                                    

                                                    Уясняются цели и задачи создания реальных организаций.

                                                                          Оцениваются возможности реализации цели деятельности,

                                                                          определенной планом.

                                                                          Выработать решение на осуществление организационной

                                                                          деятельности.

                                  Второй этап:                            

                                                                          Планирование организационной деятельности.

                                                                          Создание организаций для осуществления организационной

                                                                          деятельности.

                                  Третий этап:

                                                    Уяснение состава и требований ко всем видам ресурсов, необходимых

                                                                          для осуществления будущей деятельности по достижению целей.

                                  Четвертый этап:

                                                     Отбор исполнителей (специалистов) и формирование организаций,

                                                                           обеспечивающих ресурсами.

                                        Если идеальные (планируемые) организации не соответствуют планируемым

                                        требованиям, то процесс организационной деятельности переходит к

                                        следующему этапу.

                                   Пятый этап:

                                                                           Системный анализ целей, задач, мероприятий и факторов, влияющих                                               

                                                      на подготовку организаций.

                                   Шестой этап: 

                                                                          Синтез процесса подготовки организаций к будущей деятельности и

                                                                          выбор лучшего варианта.

                                   Седьмой этап:     

                                                                          Планирование подготовки организаций и создание реальной системы

                                                                           подготовки.

                                   Восьмой этап:      

                                                                          Планирование организаций и контроль за ее функционированием и

                                                                          качеством.

                                   Девятый этап:

                                                    Подготовка заключения (доклады) о готовности к реализации плана.

                                   Десятый этап:

                                                                         Поддержание требуемого уровня готовности организаций по

                                                                         реализации деятельности.

                               Рис. 6.6. Содержание организационной деятельности

  •  делегирование полномочий (как только норма управляемости оказывается превзойденной, ряд полномочий должны быть делегированы).

    Причина иерархичности (многоступенчатости) организации заключается в естественной ограниченности нормы управляемости. Существует предел количества сотрудников, работу которых непосредственно может успешно контролировать, регулировать, планировать, мотивировать, организовывать (т.е. ими управлять) один человек. Этот предел непостоянен и зависит от конкретных условий. Его называют по-разному: норма управляемости, диапазон управления, масштаб управляемости, субординационная квота, диапазон контроля. В каждом случае речь идет о количестве подчиненных, непосредственно подчиненных руководителю.

    Формально зависимость нормы управляемости (Ну) от определяющих ее факторов можно представить так:

                                    Ну  = f1, х2, х3, …., хi) ,                         (6.1.)

  

где х1 – вид управленческих задач;

          х2  -  образования и способности исполнителей задач;

          х3 -  уровень иерархии;

          хi  - стиль руководства.

  Ну  зависит также:

от технического оснащения организации;

значимости выполняемой работы;

территориальных факторов;

опыта и авторитета руководителя.

       Норма управляемости (Ну) устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.

       Ряд руководителей предпочитают слушать отчеты каждого подчиненного вместо создания цепи команд. Несоблюдение Ну приводит к нарушению координации работ, проблемам в коммуникациях.

        Норма управляемости колеблется от 4 до 7 на высших уровнях управления, от 5 до 9 – 15 на среднем уровне (отдел, бюро и т.д.)  и до 25 на низшем уровне управления (цех, участок).

        Для каждого руководителя было бы желательным иметь максимальное число сотрудников, работой которых можно эффективно руководить. Дело в том, что стоимость управленческих уровней значительна, они усложняют связи, являются информационными «фильтрами», поэтому следует стремиться к их уменьшению.

      Формальное взаимодействие и взаимоотношения внутри организации осуществляется посредством:

Полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах);

Делегирование власти (можно иметь власть, но не иметь полномочий, и наоборот);

Делегирование ответственности (закрепленной также в должностных инструкциях или других документах);

Согласований и консультаций, советов;

Аппарата;

Специальных комитетов или подразделений.

    Важнейшей составляющей функции организации выступает делегирование и связанные с ним полномочия и ответственность.

    Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

   Классическая роль делегирования заключается в том, что руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения цели организации.

   К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

Единоначалие – сотрудник  получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

Соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

Координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

Достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

Мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты труда, влияния и лидерства.

К ключевым понятиям делегирования относятся:

Полномочия – ограниченные права и возможности использования власти;

Ответственность представляет собой обязательства выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

     Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и соответственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Объем ответственности в развитых странах, является одним из важнейших оснований высоких окладов менеджеров. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирование организационных полномочий вместе с задачами.

     Организационные полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду (см. рис. 6.7).

    Полномочия всегда ограниченны. Они ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

       В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. К ним относятся линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.  

        Линейные полномочия   - это полномочия, переданные лицам, имеющим право распоряжаться.  Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания  иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса - результирующая данного процесса называется скалярной цепью или цепью команд.

      Рис. 6.7. Классическая концепция передачи организационных

                                                     полномочий    

Результатом делегирования линейных полномочий есть цепь команд (см. рис. 6.8). Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой формальных организаций, кроме самых мелких.

     Аппаратные (штабные) полномочия являются результатом развития функциональной специализации и направлены на удовлетворение нужд организации в разнообразных и квалифицированных кадрах (управленцев, экономистов, конструкторов, технологов и т.д.). В результате сегодня существуют множество типов административного аппарата (штаба) и вариантов штабных полномочий. К широко распространенным типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный.  

                                            

                                                                  

                          Рис. 6.8.  Цепь команд (скалярная цепь)  

     Консультативный аппарат формируется тогда, когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной подготовки, оно может пригласить соответствующих специалистов. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат  используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

     Обслуживающий аппарат создается для обеспечения выполнения определенных  функций, направленных предоставление и обеспечение услуг, определенного рода (кадры, связь с общественностью и т.д.).

     Личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности  личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член аппарата не имеет никаких полномочий. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий его члены могут обладать большой неформальной властью.

     Аппаратные (штабные)  полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Они включают в себя следующие разновидности полномочий таких как:

Рекомендательные, которые сводятся к рекомендациям руководителя, хотя он может и не следовать им; 

Обязательные согласования направлены обязательное согласование руководителем своих решений со штабным  аппаратом (пример, отдел маркетинга или производственный отдел должны получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию рынка прежде, чем приступить к делу);

Параллельные связаны с расширением полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства;

Функциональные определяются в рамках тех или иных функциях, которыми наделяется аппарат (он может как предложить, так и запретить действия в рамках своей компетенции).

     Линейные руководители в крупных организациях могут обладать аппаратными полномочиями в нескольких областях, а глава аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата. Административный аппарат может состоять из множества людей. В такой ситуации сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным.

    Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и руководителей. Получатель полномочий принимает на себя ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Хотя координация не является обязательным результатом определения линейных отношений.

    Координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных производственных и функциональных подразделений организации в процессе выполнения плановых заданий и достижения установленных целей.

                                                                                                                   Таблица 6.1.

                    Препятствия к эффективному делегированию полномочий

         Препятствия со стороны руководителя

       Препятствия со стороны подчиненного

Отсутствие доверия к подчиненному

Боязнь потери власти

Отсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучать

Боязнь риска

Отсутствие системы контроля за работой подчиненного

Уверенность, что руководитель сам выполняет работу лучше

Боязнь ответственности, неуверенность в себе

Боязнь риска

Боязнь критики, нареканий

Перегрузка подчиненного

Отсутствие стимулов

Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в том числе и незнание работы – отсутствие необходимых информационных ресурсов)

    На практике часто эффективное делегирование затруднено. Причиной могут быть как руководитель, так и подчиненные (см. табл. 6.1.).

   Для преодоления препятствий их необходимо выявить и принять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечение необходимыми ресурсами и т. д.

    Делегирование редко бывает эффективным, если руководитель не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Руководителю, чтобы эффективно двигаться к намеченной цели, необходимо координировать работу и заставить персонал выполнять ее.

         Функция мотивации состоит в побуждении персонала к эффективной добросовестной деятельности для достижения целей организации. Она направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждений за выполненную работу, использование различных систем оплаты труда.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

     В той или иной мере человек сталкивался с различными формами мотивации с ранних периодов развития цивилизации. Самым первым из применяемых приемов мотивации был «метод кнута и пряника». С развитием промышленной революции и благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудится усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

     Ярким представителем применения в управлении психологических мотивов был Элтон Мэйо. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 г.г..  Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках она составляла 5-6% .  После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможности общения друг с другом и что их труд малоуважаем. С разрешения администрации

Он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10 – минутных перерыва для отдых. Текучесть кадров резко снизилась, улучшилось материальное состояние рабочих, поскольку выработка сильно выросла.

     Первыми крупными исследованиями поведения работника на рабочем месте стали серия экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 20-х годов ХХ столетия на предприятии «Westem electric» в г. Хоторн, штат Иллинойс. Главным результатом исследований стал тот факт, что впервые в истории менеджмента заявила о себе «школа человеческих отношений»: социологи и психологи заинтересовались проблемами производственной деятельности. Исследователи пришли к выводу, что работа – это нечто большее, чем простое зарабатывание на жизнь, рабочие коллективы представляют собой социальные единицы, которые могут сдерживать продуктивность рабочего, вырабатывать свои нормы дневной производительности и даже оказывать влияние, тем чтобы вознаграждение рабочему выплачивалось пропорционально количеству и качеству труда. С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу «кнута и пряника» является недостаточной.

      Функция мотивации основывается на существующей теории мотивации.

В той или иной мере общая теория мотивации изучает потребности, мотивы и связанное с ними вознаграждение. 

        Ключевым элементом в теории мотивации являются потребности. Потребность - ощущение человеком физиологического, психологического или социального дискомфорта, недостаток или необходимость в чем-либо.   Потребности классифицируются на первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными (например, потребность в пище, воде, потребность дышать, спать и т.д.).

Вторичные потребности по природе своей психологические (пример, потребность в успехе, уважении, власти, привязанности и потребность в принадлежности кому или чему-либо).

         Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные.

         Осознание  человеком частных потребностей разнопланового характера обуславливает возникновение интереса, как формы познания и изучения возможностей удовлетворения потребностей, которые возникают у индивида на конкретном этапе жизни и развития.  На основе изучения интересов персонала относительно возможностей удовлетворения его потребностей осуществляется применение стимулов.

       Стимулы призваны обеспечить целенаправленное поведение человека путем ограничения или расширения его возможностей удовлетворять потребности в настоящем и будущем.            

         По содержанию стимулы различаются на экономические и неэкономические.        

          Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Экономические стимулы относятся ко всем тем потребностям, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг, имеющих цену. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, обеспечивающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).     

          Чисто экономический подход несостоятелен. Опыт показывает, что принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать – против него работают: эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление интересует лишь до определенных пределов); стремление к благотворительности; субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег; влияние окружающих.

        Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, к примеру, информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры; регулярная оценка, продвижение по службе.

     Четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обуславливают друг друга, а  порой просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но известность, уважение и почет.         Мотивы (Побуждение) – это ощущение недостатка  в чем-либо, имеющее определенную направленность. Они являются поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижение цели. При этом в зависимости от заданных стимулов поведение персонала реализуется таким образом, чтобы получить определенное вознаграждение для удовлетворения частных потребностей. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Любой руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждений – внутренним и внешним.

         Внутреннее вознаграждение это все то, что дает сама работа (достижение результата, содержание и значимость работы, общение в процессе работ, самоуважение и т.д.). Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

         Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а то, что дается организацией (заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признания).

         Результатом процесса мотивации является достижение или не достижение специфических целей. Цели в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребностей. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной (см. рис. 6.9.).  

                 Рис. 6.9. Модель мотивации поведения через потребление.

    

      Для того, чтобы определить в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководство должно

         

                                       Рис. 6.10.  Мотивационная деятельность

   

установить каковы потребности его работников. Сегодня руководители поняли, что мотивация, т.е. создание побуждения к действиям, является сложной системы потребностей, которые постоянно меняются (см. рис. 6.10).

         Мотивация может быть внутренней (отношение к делу, моральные обязательства и т.д.) и внешней (действия других людей, предоставляющиеся возможности). На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Таким образом, добиться желаемого уровня результативности поведения можно достичь двумя путями:

  •  подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации;
  •  воспользоваться внешней мотивацией с помощью стимулов.

    Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образуют мотивационную структуру, которая достаточн стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, классификацией, должностью, ценностями и пр.

      Научным базисом  мотивации являются современные теории мотивации.

Среди них, выделяют два основные направления - содержательные и процессуальные теории мотивации (см. рис.6.11.).

                                             Рис. 6.11 Теории мотивации

       Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так или иначе. 

  •  Теория потребностей М. Туган-Барановского. Известный украинский ученый М. Туган-Барановский (1865-1919 гг.) одним из первых предложил четкую классификацию потребностей. Он выделил:

5 групп потребностей: физиологические, положительные, альтруистские, симптоматические потребности, а также инстинкты и потребности практического характера;

Особое значение уделяется национальной принадлежности, а также моральным и религиозным взглядам.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу определяет, что все потребности людей могут быть объединены в пять иерархических групп: физиологические; безопасности; принадлежности и причастности; признания и уважения; самовыражения (см. рис. 6.12.). Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены хотя бы частично потребности низшего уровня. Применение теории.

                      Рис. 6.12. Иерархия потребностей по Маслоу    

Знание иерархии потребностей требует от руководителя в первую очередь определить, какой уровень иерархии является для работника наиболее актуальным;

Иерархия потребностей позволяет понять, что уровни актуальных потребностей работников могут различаться;

Данная теория помогает организации определить последовательность мотивирования работников, учитывая не только физиологические потребности, но и потребности более высокого уровня.

Учет динамических потребностей. Нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

  •  Теория ERG К. Альдерфера исходит из того, что потребности человека можно объединить в три группы, расположенные  иерархически: существования, связи, роста. Различие теорий К. Альдерфера и А. Маслоу состоит в том, что по А.Маслоу, движение от одной потребности к другой происходит только снизу вверх. К. Альдерфер считает, что движение происходит в обе стороны: вверх, если не удовлетворена потребность низшего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. В тоже время, по мнению К. Альдерфера, одновременно для одного и того же человека актуальными могут быть несколько уровней потребностей.

Рис. 6.13. Схема модели теории К. Альдерфера

  •  Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клеланда исходит из того, что на мотивацию и поведение людей существенно влияют три основные потребности, приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения:

в достижении (люди с выраженной потребностью в достижении

выбирают персональные, умеренно ложные задачи и цели, несущие в себе элементы вызова и гарантирующие немедленный ощутимый результат);

в соучастии, проявляющаяся в стремлении к дружеским отношениям с окружающими;

во власти, проявляющаяся в стремлении контролировать ресурсы и происходящие вокруг процессы.

  •  Мотивационно-гигиеническа теория (Теория двух факторов Ф. Герцберга) ориентирует на две группы факторов, влияющих на удовлетворенность человека работой:
  •  гигиенические (или факторы «здоровья») – зарплата, безопасность на

рабочем месте, статус, правила, распорядок работы, качество контроля со стороны руководства, отношение к коллегам и подчиненным; наличие таких факторов снижает у человека чувство неудовлетворенности работой;

  •  мотивирующие – достижение, признание, ответственность, продвижение, содержание работы, возможность роста; именно эти факторы заставляют человека работать в полную силу.

       Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы (см. табл. 6.2.).

                                                                                                                 Таблица 6.2

                                           Факторы теории Герцберга

               Гигиенические

                    Мотивации

Политика организации и администрации

Условия работы

Заработок

Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными

Степень непосредственного контроля за работой

Успех

Продвижение по службе

Признание и одобрение результатов работы

Высокая степень ответственности

Возможность творческого и делового роста

 

  •  Теория «Z»  У. Оучи. Теория «Z» утверждает, что основою успеха в деятельности персонала является его вера  в общие цели. Ведущими стимулами являются доверительные взаимоотношения и взаимоподдержка, полная согласованность действий.

    Процессуальные теории мотивации анализируют реакцию человека на мотивирующие факторы, т.е. на то, что заставляет его направлять усилия на достижение различных целей.

  •   Теория ожидания (К. Левина, В.Врума и др.)  основана на том, что наличие потребностей не является единственным необходимым условием мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или получению желаемого.

        При этом ключевую роль играет полнота реализации трех факторов:

дополнительно затраченные усилия должны обеспечивать получение ожидаемого результата;

за полученный результат должно быть обеспечено ожидаемое вознаграждение;

реально полученное вознаграждение должно соответствовать (быть валентным) ожидаемому.

  

                                                                                                                                                 

                                                                                                                        

                                                                                                                                                 

                                                х                                    х                                                        

                                                                                                         =                              

       (У- Р)  - ожидание того, что усилия дадут результат;

       (Р-В) – ожидание того, что результаты повлекут за собой    

                    определенное вознаграждение;

           Т   -  (валентность) ожидаемая ценность вознаграждения

                    (привлекательность – непривлекательность).   

                       Рис. 6.14.  Модель мотивации по Вруму     

  •  В соответствии с теорией постановки целей (Э. Лок, Т. Райен и др.) поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой. При этом уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик целей:

сложности (степень профессионализма и уровень исполнения, необходимые для ее достижения);

специфичности (количественная ясность цели, ее точность и определенность);

приемлемости (степень, до которой человек воспринимает цель как собственную);

приверженности (готовность, затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели).

 

  •  Теория равенства (справедливости) (основатель С. Адамс) исходит из того, что в процессе работы человек сравнивает оценку собственных действий с оценкой таких же действий других людей. И если при этом человек обнаруживает, что недовознагражден, у него возникает чувство неудовлетворенности, и он может сократить затраты труда, предпринять попытку увеличить вознаграждение, потерять уверенность в себе, покинуть организацию и т.п. Все последствия недовознаграждения отрицательны.
  •  Согласно теории партисипативного управления, если человек заинтересованно принимает участие во внутриорганизационной деятельности, он получает от этого удовлетворение, работает, с большей отдачей.
  •  Теория морального стимулирования направлена к потребностям высшего порядка (признание, причастности и т.д.) и базируется на использовании системы моральных стимулов, т.е. морального побуждения к деятельности, которое основывается на разноплановых формах общественного признания и оценки трудовой активности персонала (награждение грамотами, медалями, орденами, почетными званиями, вынесение благодарностей и похвал и т.д.).
  •  Теория материального стимулирования. Одной из важнейших теорий мотивации является материальное стимулирование персонала, которая представляет собой процесс формирования и использования систем материальных стимулов труда и заработной платы (см. рис. 6.15). Система материальных стимулов труда складывается из разноплановых побуждающих мотивов, которые дополняют один одного и связаны единым процессом создания материальной заинтересованности в осуществлении трудовой деятельности.

Рис. 6.15. Содержание материального стимулирования труда

              Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления.

   1. Установление четких целей и задач. Первым условием эффективной мотивации является знание работниками своих целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых результатов, если чело-

век не знает, чего он должен достичь и какие задачи выполнить. Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкретные, ясные и реальные (выполнимые) цели и задания. Работник должен четко представлять и понимать, чего от него ждут. Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке целей и задач, тогда они лучше будут понимать необходимость выполняемой работы.

 2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий.

 3. Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе служит мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности.

    Сообщение же о результатах работы коллектива (при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объективной разницы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправедливости у некоторых работников.

 4. Создание условий, благоприятных для эффективной работы. Нужно постараться создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от работника; применяемые технологии и организация производства часто бывают решающими факторами.
 5.
Единство моральных и материальных методов стимулирования. В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. Однако не стоит недооценивать роль морального стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала могут принести большие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим.

 6. Учет личных качеств работников. Характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, которые могут оказывать на него наибольшее воздействие.

 7. Использование преимущественно положительных стимулов. Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и другие стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие-либо решения либо действия, скрытию информации, а иногда и потере ценных работников.

V.      Контроль – процесс обеспечения достижения организацией своих целей, постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть.   

    Функция контроль – состоит в наблюдении за происходящими процессами в управляемом объекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными и выявлении отклонений. Эта функция наиболее тесно связана с функцией планирования, поскольку контролирует движение организации к поставленным целям. Контроль как функция менеджмент представляет собой взаимосвязь целей, задач, видов и характеристик данного процесса (см. рис.6.16).

         Контроль - управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени.

        Содержание контроля как функции управления заключается в своевременном обнаружении возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.

          Контроль — комплексная функция, включающая  учет, оценку и  анализ.

     Комплексность  контроля реализуются по следующим направлениям:

- сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах  (учет);

-оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов -       плановых заданий, нормативов  (оценка);

- анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (анализ).

     Значение контроля  в  системе управления  заключается в том, что он:

-завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от  желаемого состояния объекта  со  всеми основными функциями менеджмента;

- производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е.  осуществляется обратная связь в управленческом цикле.

       Управленческий контроль направлен как вовнутрь, так и вовне организации. Непрерывность ее деятельности требует, чтобы контроль был бы в целом непрерывным процессом, хотя в ряде случаев допустим эпизодический контроль.

Контроль классифицируется по объектам приложения, стадии их жизненного цикла, по субъектам, которые его осуществляют; по интенсивности (нормальный или усиленный), степени охвата (сплошной или выборочный), необходимости разрушения этих объектов (требуется или нет).

         В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

- диагностическую, помогающую изучить реальное положение дел в организации и выявить  резервы;

- коммуникативную (установление и поддержание обратной связи);

- ориентирующую,  на что нужно обращать особое внимание;

- стимулирующую к более эффективной и качественной работе, ибо по его итогам могут иметь место поощрение или наказание;

- корректирующую на основе полученных результатов дальнейшую работу.

                      Рис. 6.16.  Контроль как функция менеджмента

                                  Рис. 6.17. Принципы функции контроль  

                 

     Основными объектами внутриорганизационного контроля являются: важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической эффективности, качество, величина запасов, потери, имидж, сохранение коммерческой тайны и пр.

         Контроль, без которого в настоящее время не может успешно функционировать ни одна организация, решает в системе управления несколько задач.

       Во-первых, позволяет заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее деятельность, необходимым образом подготовиться и своевременно на них отреагировать. Он помогает также отследить недостаточно четко выраженные тенденции в развитии организации, их направление и глубину и создавать более обоснованные и надежные планы.

      Во-вторых, контроль помогает своевременно выявить неизбежные в работе любой организации нарушения и изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения. 

     В-третьих, итоги контроля служат основой оценки результатов деятельности организации, работы персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

      В - четвертых, контроль позволяет скорректировать текущее положение дел, создать необходимые предпосылки для стимулирования.

     Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами (см. рис 6.15.). Прежде всего,  он должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о тотальности, мелочности, требовании фиксировать любые события - это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину ситуации.

       Такой контроль не под силу одному человеку, или небольшой группе людей. К нему нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, ибо лучший контроль - это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому нужно «отпустить поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей.

     По времени осуществления выделяют: предварительный, текущий, заключительный контроль (см. рис. 6.18.).

                                                                         Время

                       Рис. 6.18. Время осуществления основных видов контроля                           

    Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель - обеспечение требуемых условий для бесперебойной и качественной работы организации. По своему содержанию это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и пр. к работе.

   Управленческая система проверяется на соответствие существующей структуре организации, качество уже принятых решений, подготовленных документов, их адекватность имеющимся требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач, что во многом предопределяет успех будущей работы.

    Предварительный контроль за персоналом призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают профессиональную пригодность сотрудников, определяют их потенциальную способность выполнения предстоящей работы. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов с помощью разного рода тестов, собеседовании, экзаменов.

    В сферу предварительного контроля персонала входят и такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Контроль персонала призван,  также следить за подготовкой и переподготовкой кадров, их инструктированием, условиями для творчества и рационализаторства.

   Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов организации. По отношению к материальным ресурсам проверяется наличие на складах запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствие их структуры и количества потребностям производства, гарантированность поставок.

  Средством предварительного контроля финансовых ресурсов организации и является ее бюджет или смета, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов. Обычно эти документы составляются, исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат простая статистика прошлых лет не дает достаточной информации для определения необходимых расходов в новых условиях, поэтому контроль может опираться также на данные других организаций и среднеотраслевые показатели.

  Текущий контроль выполняется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его цель - совершенствование деятельности, координация ее для достижения цели. Задача такого контроля - своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. 

  Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного.             Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и качественным показателям: - уровню производительности труда, внедрению и использованию достижений НТР, новых методов работы, технологий как в организации в целом, так и в ее подразделениях.

Оперативный контроль, который на практике сливается с (итеративным управлением, проводится буквально одновременно с выполнением основной работы, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса (последовательность операций, нормы времени на их выполнение, качество труда); загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень текущих затрат, текущее расходование денежных средств. На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль.

     Важнейшим объектом предварительного и текущего контроля является качество продукции и услуг. Отправным моментом служит разработка стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.

     Текущий контроль может быть сплошным (статистическим) и выборочным (если число его объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие).

      Сплошной контроль требует высоких затрат, поэтому, когда необходимо принять решение о приемке большой партии изделий, применяют выборочный контроль по результатам испытаний.

     Выборочный контроль требует меньше затрат, но связан с риском случайных ошибок. Их можно снизить путем увеличения размера выборки, но при этом соответственно будут расти расходы.          

      Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта, представляющая собой схему, на которую нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений в обусловленные сроки, что позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.

      В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов качества, а на предупреждение их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется работа кружков качества и т.п.

  Заключительный контроль (итоговый) производится после выполнения работы. Это контроль итогов, его цели: формирование мотивационных вознаграждений; корректировка поведения руководителя, принимаемых решений; формирование планов на будущее на основе анализа результатов. 

  Эффективная система контроля характеризуется:

стратегической направленностью;

ориентацией на результаты;

соответствием контролируемому виду деятельности;

своевременностью (нужная информация нужным людям до того, как произойдет кризис) и гибкостью;

экономичностью и простотой.

      Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, заданную основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

    Контроль осуществляется, прежде всего,  не ради выявления проблем как таковых, сколь бы интересными они сами по себе ни были, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов. Поэтому бесполезную, не нужную для корректировки деятельности организации информацию, собирать не стоит. В то же время необходимо точно знать степень отклонения основных процессов от запланированных стандартов, чтобы иметь возможность осуществить точный анализ их причин, возможных последствий и сформулировать адекватные решения.

    Главная цель контроля - не исправление, а предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

   Эффективный контроль должен увязываться не только с процессом планирования, но и с изменениями в структуре организации и системе  ее управления, поэтому важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость, приспособление к происходящим изменениям, что обеспечивает его высокое качество и постоянную действенность.

   Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения, прежде, чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

       Поскольку контроль - не самоцель, а средство достижения цели, он должен ориентироваться на конкретные результаты, повышение эффективности и качества работы, поддержку всего нового, важного, нужного.

   Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение, поэтому минимизируются все связанные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством реальной ситуацией и, более того, направляет его действия по ложному  пути.

Поэтому целесообразно применять те методы контроля, которые не требуют значительных усилий, понимаются и поддерживаются людьми.

    Эффективный контроль индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе.

    Ориентированность на человека означает не только объективность контроля, но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения», создание благоприятного морально-психологического климата. А это возможно лишь в условиях максимальной открытости, гласности его проведения.

     Контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса, а цель его быть понятной. Конечно, выполнение работы нужно контролировать и, если она не сделана, сотруднику необходимо на это указать и разобраться, почему так произошло, но сотрудник должен видеть, что контролируют не личность, а производственную деятельность и знать, что делается это объективно.

                                            Рис. 6.19.  Этапы процесса контроля

               Процесс контроля состоит из трех основных элементов:

- установления стандартов деятельности организации, подлежащих проверке;

- измерения и анализа результатов, информация о которых получена с его помощью;

-  корректировки   хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

       Процесс контроля реализуется  в  несколько этапов (см. рис.6.19) .

       На первом определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать и источники информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи. Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, программных нормативах (сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.п.).

       К нормативам предъявляются такие требования как научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие - расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов. Соответствие этим требованиям позволяет нормативам служить критериями оценки подразделений и отдельных лиц. Кроме того, в хозяйственной практике нормативы используются для распределения работы между исполнителями, внешних сопоставлений, определения кандидатур на выдвижение.

       Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например, морально-психологический климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно осуществить, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей.

        На втором этапе процесса контроля создается модель управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, наиболее подходящие места для наблюдений — так называемые «точки контроля».

        Третий этап процесса контроля заключается в снятии информации о состоянии и результатах функционирования объекта контроля, сопоставлении ее с нормативами. Это позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли осуществлять корректирующие действия.

    Измерения - самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. На их долю приходится основная часть затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем, или нет -  ведь задача последнего состоит прежде всего в нахождении путей сокращения расходов, а не в их увеличении.

   Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации: модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологии производства и управления.

    Корректировка может быть осуществлена путем улучшения значения каких-либо внутренних элементов данной организации, усовершенствования системы управления или технологических процессов.

     Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений. Обычно, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем, борьба с ними обходится недешево,  и ее по возможности стараются избегать.

На практике существуют два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации; второй - в изменении стандартов, которые могут быть и ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов, от которых реальная ситуация иногда существенно отличается.

          Контроль по отношению к организации делится на  внутренний и внешний.

        В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

        Внешний осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами.     

        Внешний контроль основывается на том факте, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель, или его представитель.

    Психологи считают, что на это имеется несколько причин. Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение, и поэтому за нее стоит держаться и проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, дополнительное усердие проявляется здесь по причине честолюбия. Поэтому систему контроля необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведение, ориентированное на него.

    Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.

    Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая «защита от хитреца», то есть от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Ради такой показухи забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется важная информация, ставящая под сомнения «достижения». Чаще всего это делается с помощью манипулирования показателями, занижения или завышения их истинной величины.

Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще подобное, ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место, и они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает, если отсутствуют четко определенные нормативы работы и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем.

     Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям «засыпать на ходу», но не оставляющими лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени они стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50%-я уверенность в их достижении.

     В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а, если необходимо, и наказание.

     Чтобы обеспечить выполнение этих условий система внешнего контроля должна быть по сути тотальной, требующей огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля, или самоконтроля.

     Главная черта последнего состоит в том, что исполнители сами вовремя обнаружат проблему и ищут пути ее решения. Задача поймать кого-то за руку и наказать, чтобы другим было неповадно, здесь не ставится. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

     Поскольку условием  внедрения самоконтроля является преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства, что встречается далеко не везде. На практике внутренний и внешний контроль применяются в определенном соотношении, зависящем от:

стиля  управления  организацией (при авторитарном, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом — самоконтроль);

возможности  получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае — внутренний);

характера  подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных — внутренний);

микроклимата в коллективе (при благоприятном лучше внутренний контроль; при неблагоприятном — внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль; при коллективных — внутренний).

    Прежде чем формировать подходы к системе контроля, необходимо получить точные ответы на поставленные вопросы, иначе результаты могут быть плачевными.

                                Вопросы для самоконтроля:

 Раскройте понятие «функция управления».

Классифицируйте функции управления.

В чем сущность функции планирования?

Охарактеризуйте  содержание процесса планирования.

Какие Вы знаете виды планирования?

В чем проявляется «сквозной» характер планирования?

В чем заключается функция организации?

Что такое делегирование полномочий? Для чего оно необходимо?

Какие виды полномочий Вы знаете?

Какие причины могут препятствовать эффективному делегированию полномочий?

Что такое мотивация?

Сущность  и основные положения теории мотивации?

Какие теории мотивации  Вы знаете?

Что такое контроль?

Какие виды контроля Вы знаете?

Из каких этапов состоит процесс контроля?

 Какими свойствами должен обладать контроль, чтобы быть эффективным?


   Функции управления

                   Общие

                 Конкретные

       - планирование;

       - организация;

       - мотивация;

       - контроль.

- управление основным  

  производством;

- управление трудом и

 заработной платы;

- управление персоналом;

- управление финансами;

- управление качеством

 продукции;

- управление маркетингом;

- и другие.

                Специальные

Конкретные функции

Сущность и содержание планирования

Цель деятельности по планированию

Разработка плана – директивного документа, обязательного для исполнения всеми исполнителями

Сущность планирования

Разработка оптимального плана деятельности по достижению цели

Содержание планирования

Ретроспекция

  (прошлое)

 Настоящее

   Перспектива

     (будущее)

 

    Высшее руководство

          Стратегические

                       и

                текущие

                   цели

                      Руководители подразделений

         Руководящие

  указания, прогнозы

           Планы     

    подразделений

            Служба (группа)

            по планированию

                         Содержание    

        организационной деятельности

     Конституция

                 и          

            законы

          Институт

           частной   

      собственности

        Акционеры

  Направления

       передачи

   полномочий

        Совет директоров

          Президент

       Руководитель

      высшего звена

        Руководитель

       среднего звена

       Руководитель

      низшего звена

            Рабочие

  Б

  Б

  Б

 В

   В

   В

   В

   Г

    Г

    Г  

    Г   

    Г

      А

Потребности

Интересы

Стимулы

Мотивы

Поведение

Вознаграждение

Цели

Результат удовлетворения потребностей:

  1.  Удовлетворение;
  2.  Частичное  удовлетворение;
  3.  Не удовлетворение.

       Процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и

                                                              (или) целей организации

         Мотивация

Мотивация деятельности

Организация, социальные условия

обучение, воспитание

Потребности

    Мировоззрение,

        убеждение

Цель личности, уровень

притязаний, идеалы

Условия и факторы

удовлетворения

потребностей

           Направленность

                 личности

Установка

личности

Социальные нормы

поведения

Объективные

    факторы

Субъективные

      факторы

Знание,

умение

Способности

Характер

Оценка мотивационных факторов и стимулов

Принятие решения

Мотивационные

теории

    Содержательные

    Процессуальные

  •  Теория потребностей М. Туган-Барановского
  •  Теория иерархии потребностей А. Маслоу
  •  Теория ERG К. Альдерфера
  •  Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клеланда
  •  Мотивационно-гигиеническая теория (Теория двух факторов Ф. Герцберга)
  •  Теория  «Z» У. Оучи

Теория ожиданий

Теория постановки целей

Теория равенства

Теория партисипативного управления

Теория морального стимулирования

Теория материального стимулирования.

                            Самовыражение

                                 Уважение

               Принадлежности  и  причастности

                Безопасности и  защищенности

                            Физиологические

Вторичные

Первичные

Рост

Связь

Существование

Потребности

Потребности не

удовлетворены

Потребности

удовлетворены

Мотивация

Ожидание того, что усилия дадут желаемый результат

                                     

               У - Р

Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение

           Р - В

Ожидаемая ценность вознаграждения

          Т

Материальное  стимулирование труда

Формирование систем материальных стимулов

Использование систем материальных  стимулов

труда

Распределение   заработной   платы

Определение целей систем материального стимулирования

Ресурсное обеспечение систем материальных  стимулов  труда

Разработка систем м  материальных  стимулов  труда

Внедрение систем  материальных  стимулов  труда

Управление системами материальных стимулов  труда

Оценка количества и качества  труда

Материальное поощрение и материальные  санкции в соответствии с количеством и качеством  труда

               Характеристики      эффективного контроля:                                

Стратегическая направленность

Ориентация на результат

Соответствие деятельности

Своевременность

Гибкость и оперативность

Объективность

Экономичность и простотой

   Этапы процесса контроля:

Установление стандартов и норм

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами

Проведение необходимых корректирующих действий

               

            Виды контроля:

-  по времени проведения:

предварительный

текущий

заключительный

- по объекту контроля:

финансовый

качества продукции

административный

сохранности  товарно – материальных ценностей и т.д.

- по интенсивности:

нормальный

усиленный

- по степени охвата:

сплошной

выборочный

- по способу проведения:

следящий

«да / нет»

по результатам

 Рекомендации по проведению

   эффективного контроля:

Необходимость осмысления   требований, воспринимаемые сотрудниками

Следует устанавливать обратную связь с сотрудниками, работа которых контролируется

Целесообразно избегать чрезмерного контроля

Следует устанавливать жесткие, но достижимые требования

Необходимо вознаграждать за выполнение требований

Не следует контролировать скрыто

Нужно контролировать не только «любимый» участок

Необходимо сочетать плановые и неплановые проверки

Контроль  - процесс обеспечения достижения организацией своих целей, постоянное     сравнение того, что есть, с тем, что будет

                Основные цели и задачи проведения контроля:

 Главная цель контроляне исправлять, а предотвращать ошибки

1.    Снижение условия неопределенности, в которых работает организация

Предупреждение возникновения кризисных ситуаций

Экономия времени управляющих

Мотивация и поддержка чувства ответственности работников

Формирование перспективных планов

Итоги контроля служат основой оценки результатов деятельности организации, работы персонала, эффективности и надежности системы управления

Прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий

    Функция

    контроль

    действует

          на     

      основе

   принципов

                       эффективности

                       всесторонности

                       непрерывности

                       убедительности

                            гласности

                           массовости

Предварительный

         контроль

        Текущий   

        контроль

   Заключительный

         (итоговый)

           контроль

Определение параметров функционирования и

развития организации, которые подлежат контролю

Разработка модели управления организацией

и

определение точек контроля

Сопоставление информации о функционировании

организации с ее нормативами

Корректировка деятельности организации


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

33705. Особенности расследования убийств при возбуждении дел по факту обнаружения трупа неизвестного с признаками насильственной смерти 12.26 KB
  Особенности расследования убийств при возбуждении дел по факту обнаружения трупа неизвестного с признаками насильственной смерти. При обнаружении трупа неизвестного лица с признаками насильственной смерти будут приняты меры к установлению личности погибшего. При обнаружении трупа неизвестного лица он прежде всего будет предъявлен для опознания тем кто оказался на месте происшествия в момент его осмотра. Если лицо убитого обезображено перед предъявлением для опознания будет произведён туалет трупа.
33706. Поведение с лицами находящимися в бессознательном состоянии 10.87 KB
  100 Устава патрульнопостовой службы милиции общественной безопасности. 18 комментируемого Закона оказание помощи в том числе первой доврачебной гражданам пострадавшим от преступлений административных правонарушений и несчастных случаев а также находящимся в беспомощном или ином состоянии опасном для их жизни опасность для здоровья в данном случае законодателем исключена является одной из служебных обязанностей сотрудника милиции которые ему предписано выполнять независимо от занимаемой должности места нахождения и времени....
33707. Особенности расследования причинения телесных повреждений на бытовой почве 13.34 KB
  Дела об умышленном причинении легкого вреда здоровью возбуждаются только по жалобе потерпевшего которому разъясняется что дело может быть прекращено за примирением сторон. Признаки дающие основание возбудить дело помимо заявления потерпевшего могут усматриваться из представленных им медицинских история болезни справка врача других уличающих виновного документов в том числе магнитофонных записей телефонных переговоров осуществлявшихся потерпевшим по своей инициативе. Расследование начинается как правило с допроса потерпевшего если...
33708. Особенности расследования изнасилования в ситуации, когда насильник незнаком с жертвой 17.16 KB
  по объекту преступления кто подвергся изнасилованию не находилось ли потерпевшая в беспомощном состоянии не обладает ли потерпевшая признаками наличие которых является отягчающим обстоятельством несовершеннолетие потерпевшей. При этом устанавливается является ли объектом преступления половая свобода потерпевшей или ее здоровье достоинство а также общественное отношениеличная собственность потерпевшей. По объективной стороне где и когда совершено изнасилование или покушение на него каким способом какое насилие было применено в...
33709. КРИМИНАЛИСТИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРИСВОЕНИЙ И РАСТРАТ 23.1 KB
  В качестве свидетелей по делам о присвоении допрашиваются: 1 заявители обратившиеся в правоохранительные органы с сообщением об известном им факте хищения; 2 исполнители и очевидцы производственных и техниковспомогательных операций связанных с механизмом присвоения; 3 бухгалтерские и банковские работники проводившие соответствующие финансовые операции; 4 участники подготовки заключения и технического обеспечения сделок прикрывавших противоправные действия расхитителей; 5 работники контролирующих инстанций аудиторских организаций...
33710. Расследование дел о присвоении или растрате 16.68 KB
  Методами предварительной проверки служат: изучение нормативов регламентирующих деятельность организации анализ особенностей ее деятельности и связанных с нею организаций; ревизия; внезапная инвентаризация; истребование документов отражающих сомнительные операции с материальными ценностями или денежными средствами; объяснения должностных и материально ответственных лиц причастных к сомнительным операциям и контролю за ними; поручения органам дознания провести оперативные мероприятия. Изымаются все имеющиеся у них документы в том числе...
33711. ОСОБЕННОСТИ РАССЛЕДОВАНИЯ ВЗЯТОЧНИЧЕСТВА 12.3 KB
  Примерными действиями следователя в этом случае являются: а допрос взяткодателя; б задержание взяткополучателя с поличным перед этим если есть такая возможность проводят осмотр предполагаемого предмета взятки а после задержания – личный обыск взяткополучателя иногда – его освидетельствование; в допрос взяткополучателя; г обыски по местам жительства и работы взяткополучателя наложение ареста на его имущество; д выемка и осмотр документов; е допросы свидетелей;...
33712. Методика расследования фальшивомонетничества 12.75 KB
  Обстоятельства подлежащие установлению: имел ли факт сбыта или изготовления поддельных денег и ценных бумаг; каковы номинал количество степень сходства; время и место подделки; способ изготовления; причиненный ущерб; кем совершено преступление; условия способствовавшие совершению преступления. На первоначальном этапе расследования в данной ситуации проводятся: допрос задержанного об обстоятельствах появления у него фальшивок и их реализации осмотр поддельных денег осмотр места происшествия допросы свидетелей если они есть назначение...
33713. Незаконное изготовление, приобретение, хранение, перевозка, пересылка либо сбыт наркотических средств или психотропных веществ 12.32 KB
  При проведении обыска нужно внимательно обследовать все подсобные помещения особенно те места где были обнаружены следы преступления. В литературе все следы незаконного оборота наркотических веществ подразделяют на три группы: а следы изготовления наркотиков; б следы транспортировки и хранения; в следы потребления наркотиков. К следам хранения и транспортировки относятся различная упаковка специальные контейнеры следы наркотических веществ в швах одежды и в карманах. И наконец к следам потребления наркотиков относятся следы инъекций...