70453

Организация управления промышленным предприятием на примере ОАО завод «Красное Сормово»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Цель проекта: Изучение процесса управления промышленным предприятием. Задачи проекта: раскрыть теоретические аспекты организации управления на промышленном предприятии; изучить деятельность предприятия, организационную структуру, внешнюю среду предприятия...

Русский

2014-10-20

4.8 MB

31 чел.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ......................................................................................................2

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ  УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ  ПРЕДПРИЯТИЕМ................................4

1.1 Понятие системы управления на предприятии.......................................4

1.2 Характеристика организации управления на промышленном предприятии: принципы, функции, методы управления...................................10

1.3 Мировой опыт организации управления на предприятии...................16

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ОАО ЗАВОД «КРАСНОЕ СОРМОВО».............................28

2.1 Организационно-экономическая  характеристика предприятия.........28                                             

2.2 Анализ внешней среды............................................................................45

2.3 Исследование кадрового потенциала.....................................................52

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ОАО ЗАВОД «КРАСНОЕ СОРМОВО».............................61

3.1 Внедрение системы контроллинга.........................................................61

3.2. Проведение реструктуризации активов предприятия.........................63

3.2. Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий...........................................................................................................66

ЗАКЛЮЧЕНИЕ..............................................................................................75

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.............................................................................76

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Данная работа представляет собой дипломный проект на тему: «Организация управления промышленным предприятием на примере ОАО завод «Красное Сормово».

Актуальность темы данной работы определяется процессами, происходящими в экономике; стремлением экономического субъекта стабильно и успешно развиваться. 

Цель проекта: Изучение процесса управления промышленным предприятием.

Задачи проекта:

- раскрыть теоретические аспекты организации управления на промышленном предприятии;

– изучить деятельность предприятия, организационную структуру, внешнюю среду   предприятия;

– проанализировать финансово - хозяйственной деятельности предприятия, сделать выводы на основании полученных результатов;

– изучить кадровую политику предприятия;

- проанализировать существующую стратегию предприятия;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы управления на предприятии.

Объект исследования - промышленное судостроительное предприятие ОАО Завод «Красное Сормово».

Предметом исследования дипломного проекта является организация управленческой  деятельности предприятия.

Теоретической основой проекта послужили труды отечественных и зарубежных ученых, таких как: Арустамов Э.А., Лайсонс, К., Алексеева А.И., Вахрушина, М. А. и другие.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ  УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ  ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие системы управления на предприятии

Сущность управления - установление и поддержание согласованности взаимодействия людей, участвующих в едином процессе.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля , необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.

Особенности управленческого труда:

1. Умственный труд работников аппарата управления, состоящий из трех видов деятельности:

- организационно - административной и воспитательной (прием и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения);

- аналитической и конструктивной (восприятие информации и подготовка соответствующих решений);

- информационно-технической (документационные, учебные, вычислительные и формально-логические операции).

2. Участие в создании материальных благ не прямо, а посредственно (косвенно через труд других лиц).

3. Предмет труда - информация.

4. Средства труда - организационная и вычислительная техника.

5. Результат труда - управленческие решения.

Система управления - это совокупность элементов, обеспечивающих целенаправленное функционирование предприятия.

Элементы системы управления:

1. Цель - желаемый результат функционирования системы. Требования: реальная, возможная при данных условиях функционирования предприятия, достижимая, реализуемая. У любой организации должны существовать: стратегическая цель (долговременная), текущие цели - на 1 год и оперативные - до месяца.

2. Принципы управления - правила осуществления управленческой деятельности носят объективный характер, вытекают из законов и закономерностей управленческой деятельности.

3. Функции управления - специализированные виды управленческой деятельности. Обычно различают общие и конкретные.

Общие:

- планирование,

- организация,

- координирование (регулирование),

- стимулирование (мотивация),

- учет (фиксация состояния управляемого объекта),

- анализ (выявление причин состояния управляемого объекта),

- контроль (выработка мер устранения отклонений от заданного режима).

Конкретные:

- управление предприятием (основной деятельностью, персоналом),

- управление вспомогательной деятельностью,

- управление финансами,

- управление МТС,

- сбыт,

- маркетинг и др.

4. Методы управления - способы осуществления управленческой деятельности. Направлены на реализацию функций управления, вытекают из принципов фирмы.

5. Персонал управления - работники, реализующие функции управления (руководители, специалисты, технический персонал).

6. Организационная структура системы управления - совокупность взаимосвязей между персоналом управления и организацией, обеспечивающая ее функционирование. Состоит из персонала управления (исполнителей функций), функциональных обязанностей исполнителей, взаимосвязей между исполнителями по поводу реализации функциональных обязанностей.

7. Техника управления - совокупность технических средств.

8. Технология управления - последовательность выполнения функций управления с использованием методов и технических средств.

9. Информация - совокупность сведений используемых при осуществлении управленческой деятельности (законы, устав).

Система управления должна соответствовать целям управления, каждый из элементов должен соответствовать системе в целом, каждый из элементов должен соответствовать любому из элементов [8, С. 312].

Организационная структура предприятия.

Организационная структура предприятия направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа). Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями [9, с.45]. Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой.

Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, т.е. путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля: - через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме; - через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% выпущенных акций - через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой; - через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены, и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.

Контроль над другой компанией обеспечивается лишь владением контрольным пакетом ее акций. В практической деятельности акционерных компаний устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей. Однако понятие контроля не является простым и не исчерпывается концентрацией акций в руках одной или нескольких компаний.

Важную роль в современных условиях играют холдинг-компании, т.е. держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. Контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний. Система участия, как правило, скрепляется личной, или персональной, унией. Личная уния проявляется в том, что одни и те же лица занимают руководящие посты (председателей и членов правления, директоров и управляющих) в различных компаниях и банках. Личная уния получила чрезвычайно широкое распространение. Она служит одним из главных методов расширения сферы влияния крупных компаний. Часто она используется не только в качестве дополнения к системе участий, но и в качестве самостоятельного средства установления контроля над другими фирмами. Личная уния выступает также как один из главных путей все более активного сращивания банковского капитала с промышленным.

Фирма, контролирующая деятельность других компаний, обычно называется материнской компанией или головной фирмой [8, С. 214].

Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по поручению материнской компании, имеет обычно одинаковое с ней наименование. Решение деловых вопросов филиала зависит от головной фирмы. Почти весь акционерный капитал филиала принадлежит материнской компании.

Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний (составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Дочерние компании проводят раздельно с головной компанией заседания правления и общие собрания акционеров.

Материнское общество не несет никакой ответственности по обязательствам своих дочерних компаний. Вместе с тем материнская компания осуществляет строгий контроль за деятельностью принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивает владение контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит не только в наблюдении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава правления, назначении директоров, которые в свою очередь обязаны принимать указания от контролирующей фирмы и отчитываться перед ней. Дочерние компании могут владеть акциями других компаний - внучатых по отношению к головной фирме.

Внучатые компании в свою очередь также могут владеть акциями других фирм и т.д. Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под контролем фирмы, владеющей ее акциями. Используя систему участия, крупнейшие фирмы создают сложнейшие многоступенчатые комплексы связанных между собой компаний. Совместными фирмами (предприятиями) в практике зарубежных стран именуются фирмы с участием одного или нескольких иностранных партнеров - инвесторов. В развитых странах, как правило, не существует каких-либо специальных правовых норм, регулирующих создание и функционирование совместных фирм (предприятий). Эти вопросы регулируются нормами национального законодательства, применимого ко всем регистрируемым компаниям, или законами об иностранных инвестициях. Кроме того, в отдельных странах они подлежат регулированию в рамках антитрестовского законодательства или законов о защите конкуренции. В международной практике совместная фирма в самом широком смысле понимается как фирма, участники которой осуществляют согласованную деятельность, направленную на достижение общей цели или конкретного конечного результата. Создание совместной фирмы всегда основывается на договоре (письменном или устном), которым определяются права и обязанности партнеров по отношению друг к другу и перед третьими лицами. Основным признаком совместной фирмы (предприятия) является собственность на конечный продукт. По этому признаку отличают совместную фирму от других видов совместной предпринимательской деятельности. Этот признак кладется в основу и определяет порядок расчетов партнеров. Деятельность совместных компаний осуществляется в разнообразных правовых формах в зависимости от целей деятельности, размеров уставного капитала, числа учредителей. [11, С. 84].

ОАО Завод «Красное Сормово» С 1 декабря 2004 года входит в «Группу компаний Морские и нефтегазовые проекты» (Группа МНП). 33,5 % акций принадлежит ОАО «Западный центр судостроения». Поэтому можно сказать, что организационная структура предприятия определена следующими факторами:

- размеры производственной деятельности - крупная;

- производственный профиль  -  специализация на выпуске одного вида продукции;

- сфера деятельности - национальный и внешние рынки;

- характер объединения фирмы - финансовая группа.

Внутренняя структура управления предприятием состоит из множества отделов и иерархических уровней управления. Более подробно организационная структура ОАО Завод «Красное Сормово» будет рассмотрена во 2 главе настоящего проекта.


1.2 Характеристика организации управления на предприятии

Организационные отношения в системе управления предприятием

Организационные отношения - это устойчивая зависимость между субъектами совместной деятельности.

Организационные связи - те коммуникации, которые существуют между работниками аппарата управления и не опосредованы устойчивой зависимостью между ними, а в основном только единством реализуемых ими целей. Основу процесса управления составляет взаимодействие между элементами управленческой структуры - подразделениями, должностями, отдельными лицами. По содержанию такое взаимодействие может быть информационным, административным или техническим. В рамках информационного взаимодействия - обмен сведениями, необходимыми для принятия решений. Административное - управленческие полномочия и ответственность, распоряжения, приказы, рекомендации, отчеты и процесс контроля. Техническое - реализуется через совместное участие в практической деятельности (обмен опытом, проведение совещаний).

Отношения внутри организации могут быть формальными и неформальными. Первые связывают должности или подразделения, вторые - частных лиц. По формальным каналам осуществляется передача только формальной информации, по неформальным, как официальной, так и личной.

Если отношения связывают элементы структуры, принадлежащие к ее различным уровням, то они являются вертикальными, а если к одному - горизонтальными. По вертикали сверху вниз передаются команды и инструкции, в обратном - отчеты о проделанной работе, советы или рекомендации. Горизонтальные каналы непосредственно связывают равные по положению или статусу элементы организации, обеспечивают наиболее эффективное решение общих проблем за счет оперативности, возможности действовать инициативно и самостоятельно [9, С. 132].

Принципы управления предприятием

Роль принципов - конституционная основа. Различают общие и правила функционирования отдельных элементов. Общие принципы определяют как систему управления, так и присущи отдельным элементам.

1. Принцип научности управления.

- управленческая деятельность должна носить объективный характер;

- использование новейших методов и средств;

- управленческая деятельность под воздействием науки развивается совершенствуется;

2. Принцип экономичности. Основные затраты на управление - оплата труда персонала управления.

3. Принцип экономичности управленческой деятельности. Должна обеспечиваться высокая прибыльность функционирования предприятия. Затраты и результаты необходимо соотносить.

4. Принцип комплексности. Учет управленческой деятельностью всех факторов.

5. Принцип системности управления. Предполагает кроме комплексности учет влияния всех факторов друг на друга и на результат управленческой деятельности.

6. Принцип пластичности. Гибкость, легкая адаптируемость к изменяющимся внешним условиям.

7. Принцип самокорректировки. Система управления должна сама выявлять свои несовершенства и вырабатывать механизмы противостояния.

8. Принцип оперативности. Быстрая реакция на изменение ситуации.

9. Принцип здравого смысла [11, С. 38].

Цели управления предприятием

Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация в процессе бизнеса. Цели должны быть реальными ( исходя из возможностей самой фирмы ) и реализуемыми с точки зрения персонала фирмы.

- Общие цели - вытекают из основополагающих принципов управления и заключаются в осуществлении этих принципов на благо общества и каждого человека.

- Конкретные цели - определяются сферой и характером бизнеса.

- Стратегические - определяют характер деятельности фирм на длительный период времени. Для реализации этих целей требуются большие ресурсы. Здесь необходимы глубокая проработка возможных вариантов стратегии и тщательное обоснование выбранной альтернативы. В стратегических целях отражается сущность менеджмента фирмы, его социальная значимость, степень ориентированности на удовлетворение потребностей персонала фирмы и общества. Стратегические цели выражают качественные параметры функционирования фирмы, текущие - количественные на определенный период. Организация всегда имеет хотя бы одну общую целью. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями В процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс не имеет односторонней направленности, так как в выработке тактических целей принимают участие все члены организации.

- Текущие - определяются исходя из стратегии развития фирмы и реализуются в рамках стратегических идей и текущих установок [12, С. 289].

Функции управления предприятием: их виды и содержание

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Общие, или универсальные, функции присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они делят управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата.

Общие функции:

- целеполагание - выработка основных, текущих и перспективных целей;

- планирование - выработка направлений, путей, средств, мероприятий по реализации целей деятельности фирм, принятие конкретных , адресных, плановых решений, касающихся их подразделений и исполнителей;

- организация - это процесс установления порядка и последовательности согласованного в пространстве и времени целенаправленного взаимодействия частей системы для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей выработанными для этого методами и средствами с наименьшими затратами;

- координирование (регулирование) - уточнение характера действия исполнителей;

- регулирование - выполнение мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режима функционирования системы, осуществляется путем диспетчеризации;

- стимулирование - разработка и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов деятельности и их высокорезультативному труду;

- контроль (учет, анализ деятельности) - наблюдение за ходом происходящих процессов в управляемом объекте, сравнения его параметров с заданными, выявление отклонений;

- учет деятельности - измерение, регистрация, группирование данных объекта;

- анализ деятельности - это комплексное изучение деятельности при помощи аналитических, экономико-математических методов [13, С. 106].

Организационная структура управления предприятием.

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

- звенья (отделы, подразделения),

- уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координирование деятельности нескольких подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.

Организационные структуры управления могут быть двухступенчатыми или многоступенчатыми [14, С. 347].

Методы управления предприятием.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на систему управления - предприятие, отдел и т.п., в частности на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности в организации.

Содержание - это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма - воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое или косвенное воздействие.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг, друга находятся в постоянном динамическом равновесии.

В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

- организационно - административные, основанные на прямых директивных указаниях;

- экономические, обусловленные экономическими стимулами;

- социально - психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

1.3 Мировой опыт организации управления на предприятии

Одной из важных проблем, стоящих перед российской экономикой, является недостаточный уровень подготовки управленческих кадров. Одним из путей решения этой проблемы может быть разумное использование западного опыта менеджмента.

До недавнего времени в отечественной литературе преобладали критические оценки теории и практики западного менеджмента, которые хотя и признавали отдельные позитивные моменты, но в целом создавали негативный фон в общественном сознании.

Понятие «менеджер» в настоящее время стало вполне привычным и даже более употребительным синонимом слова «руководитель». Изменение терминологии связано с общеэкономическими изменениями, происходящими в стране.

Расширение контактов с капиталистическими фирмами, заметное увеличение числа переводных изданий видных специалистов в области управления западных стран позволяют более конкретно представить конструктивные элементы их практики управления, обеспечивающие более высокую эффективность производства. Вместе с тем, практика передовых российских компаний показала, что чужой (в том числе, зарубежный) опыт нельзя копировать механически. Организация должна сама ощутить потребность в изменениях, необходимости формирования своей собственной системы управления. Ведущие российские фирмы не просто переняли опыт западных конкурентов, но осмыслили логику их действий, проанализировали свои неудачи, разработали собственный оригинальный путь.

В мировой практике управления наблюдается сосуществование различных моделей управления: американской, японской, западноевропейской, в чем проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Часто истоки тех или иных новшеств лежат не в национально-культурных особенностях той или иной фирмы, но предопределяются объективной логикой научно- технического прогресса.

Задача российских руководителей заключается не в механическом перенесении опыта западного менеджмента, а в творческом поиске новых решений, практическом применении менеджмента в российских организациях.

Рыночная экономика предъявляет повышенные требования к руководителям организаций по сравнению с централизованной как в области экономики, так и управления, права, психологии, социологии. В России большинство руководителей имеет техническое образование, в то время как в развитых странах руководители проходят специальную профессиональную подготовку. В настоящее время возникла тенденция к изменению положения в подготовке руководящих кадров – создаются различные курсы, проводятся семинары для руководителей и т.д. При этом важную роль играет изучение опыта экономически развитых стран [15, С. 215].

Американская модель управления.

В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.

Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования. 

Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну - две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых. 

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы – ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде [15, С. 187].

Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления.

В традиционной модели иерархической организации, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия деловых стратегических решений и оперативных решений. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.

Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений.

Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления её функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к непредвиденным различным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке. Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями: 

Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).

В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха; создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; разработка систем участия в прибыли; привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций [16, С. 56].

Японская модель управления.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японская модель управления оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская система. Особенность, которая характеризует японский менеджмент: максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые ориентировались на применение передовой техники и психологических методов.

Здесь отсутствуют жесткие структуры управления, персональная ответственность, индивидуальный учет производительности. Существует система пожизненного найма. В японском менеджменте не человека подбирают под должность, а наоборот, тщательно изучив с помощью психологических тестов человека, определяют, какие обязанности ему можно поручить.

В целом японский менеджмент ориентируется на самые новые подходы в управлении в условиях научно-технической революции. Так, заслуживает внимания подход к планированию в японских фирмах, где преобладает ориентация на долгосрочное планирование.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно [14, С. 118].

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Иосихара, есть шесть характерных признаков японского управления:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством.

2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты.

3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем.

4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение [17, С. 185].

Европейская модель управления.

Рассмотрим европейский опыт менеджмента на примере Германии. Значительные результаты, достигнутые экономикой страны, свидетельствуют об эффективности системы организации и управления. Главными целями менеджмента в Германии является получение максимальной прибыли и обеспечение выплаты акционерам дивидендов. Кроме этого, немецкие менеджеры стремятся:  обеспечить ведущее место своих компаний на рынке;  постоянно развивать производство за счет инвестиций;  активно проводить научно-исследовательские и опытно-промышленные работы;  решать экологические проблемы;  осуществлять подготовку и обучение кадров. Управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции. Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством. Такой стиль сформировался исходя из соображений, что при этом обеспечивается наибольшая отдача в работе. В практике работы широко используется проведение регулярных дискуссий по различным проблемам (плану, итогам работы, рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.). Как правило, не практикуется издание приказов и других директивных документов. Чаще указания носят форму совета, рекомендации. Однако если рекомендации подчиненными не выполняются, то решается вопрос о соответствии подчиненного занимаемой должности. На предприятиях создаются производственные советы, которые избираются представителями трудового коллектива. Производственные советы представляют интересы трудящихся перед администрацией предприятия. Без разрешения производственного совета не допускаются сверхурочные работы. Решение о закрытии малорентабельных производств принимаются руководством предприятия только после консультации с производственным советом. На предприятиях Германии существует система жесткого планирования. Основой является пятилетний план, который ежегодно обновляется. Жесткое планирование не мешает структурным подразделениям быть самостоятельными, но предполагает строгий контроль за их деятельностью со стороны высшего уровня менеджмента. В основу перспективного и оперативного планирования положены разные подходы. Оперативное планирование включает годовые, квартальные, месячные и недельные планы, которые содержат показатели по сбыту продукции, программу производства, поставки сырья, оценку экономических результатов. Действует система корректировки оперативных планов. Если она положительная, то руководство предприятия обычно не возражает против такого уточнения плана. Если же отрицательная, то обеспечивается строгий спрос с менеджеров за то, что они не сумели предвидеть сбои в работе и решить проблемы. В процессе выполнения намеченной планом производственной деятельности количество и ассортимент продукции могут измениться в зависимости от спроса. Однако непременно должна быть достигнута запланированная прибыль [13, С. 214].

. Менеджеры несут ответственность за получение прибыли и имеют надбавки в зависимости от нее. Если на участке работы, руководимым менеджером, не получена прибыль, то надбавка не выплачивается. При этом критически анализируется деятельность соответствующих структурных подразделений, намечаются меры по выправлению положения. Если эти меры не приводят к увеличению прибыли, то менеджер, ответственный за данный участок работы, заменяется. Работа с кадрами является одной из главных функций менеджмента на фирмах. Задачи кадровых служб предприятий кроме подбора кадров включают: обучение персонала, повышение его квалификации, охрану труда, организацию оплаты труда, обеспечение старости и другие вопросы социальной политики. Менеджеры должны организовать повышение квалификации персонала, создавать резерв на руководящие должности. Менеджеров выбирают в основном из сотрудников самой фирмы. Порой менеджеров принимают и со стороны, однако стараются при этом исключить «семейственность», т.е. предоставление льгот родственникам и знакомым при устройстве их на работу. Одним из главных факторов при подборе менеджеров является умение работать с людьми. Для оценки труда работников за прошедший год осуществляется аттестация персонала. С этой целью разрабатываются так называемые оценочные листы на каждого работника. В них сформулированы вопросы по двум разделам, характеризующим квалификацию работника и его отношение к труду. По каждому вопросу оценочного листа менеджером выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником оценки обсуждаются. В большинстве случаев менеджер и работник приходят к общему согласию в оценках, высказывая при этом друг другу различные претензии. В случае разногласий работник обращается к вышестоящему руководству. Оценка труда производится по всем категориям работников. При ежегодной оценке работника производится увеличение (снижение) надбавки к зарплате. Уровень заработной платы работников различных категорий существенно различается. Так, заработная плата менеджера высшего звена может быть в 15–30 раз выше, чем рабочего. Это объясняется несопоставимо большей ответственностью, которую несут руководители за оптимальный выбор стратегии развития и результаты работы предприятия. Важное место в немецком менеджменте отводится решению социальных вопросов. Развитие всей социальной инфраструктуры в Германии возложено на местные власти. Муниципалитеты обязаны обеспечить население, проживающее на данной местности, всеми необходимыми социальными объектами (детские сады, школы, поликлиники, больницы и др.). Их финансирование местные власти осуществляют за счет налогов с прибыли, поступающих от предприятий, находящихся на данной территории, а также поступлений из федерального бюджета. Однако в дополнение к этому предприятия активно участвуют в проведении различных социальных мероприятий (благоустройство, сохранение памятников старины, помощь бедным, больным и т.д.). Пенсионное обеспечение сотрудников осуществляется в зависимости от трудового стажа. Пенсия определяется в размере 50–80 % от среднего заработка. Максимальная пенсия в размере 80 % устанавливается при трудовом стаже не менее 25 лет. Предприятия могут устанавливать дополнительную пенсию в размере 10–20% от установленной государственной пенсии. Для получения права на доплату к пенсии необходимо проработать на предприятии не менее 10 лет. В случае сокращения на предприятии возможен досрочный выход на пенсию с ее выплатой за счет предприятия на период до достижения пенсионного возраста. Основными составными элементами мотивации труда являются:  относительно высокий уровень зарплаты, который гарантирован законом о тарифных соглашениях, обеспечивающий высокий уровень жизни;  система ярко выраженной дифференциации в оплате труда в зависимости от образования, должности и стажа работы;  гарантия рабочего места, повышения квалификации;  получение права дополнительных выплат к государственной пенсии в зависимости от стажа работы на фирме;  прямая зависимость пенсии по старости от уровня заработной платы (без ограничения абсолютного размера верхнего предела пенсии);  социальная защищенность кадровых работников фирмы путем  выплаты пенсий при увольнении в связи с реорганизацией производства и управления [17, С. 210].

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ОАО ЗАВОД «КРАСНОЕ СОРМОВО»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика предприятия

Современное Открытое акционерное общество «Завод «Красное Сормово» создано в порядке приватизации государственного предприятия Производственное объединение «Завод «Красное Сормово» в 1994 г. 

Учредителем Общества является Комитет по управлению государственным имуществом Нижегородской области. 

Уставный капитал Акционерного общества составляет 1497802 рубля, который включает: 1123351 обыкновенную акцию номинальной стоимостью 1 рубль; 374451 привилегированную акцию типа «А» номинальной стоимостью 1 рубль. 

ОАО «Завод «Красное Сормово» - одно из крупнейших судостроительных предприятий Российской Федерации, предприятие с развитыми самостоятельными производствами, вспомогательными цехами и собственным Инженерным центром. 

Основные производства: Судоверфь, Корпусное производство, Производство спецтехники.

Производство спецтехники ОАО выпускает следующие виды продукции:

- изделия для собственного судостроения;

- изделия для судостроительных предприятий-смежников, в том числе поковки, штамповки, стальные и цветные отливки и запасные части для крупных предприятий машиностроения и энергетики;

- изделия для переоснащения производств, модернизации имеющегося оборудования и оснастки по чертежам и эскизам Заказчика.

- оказывает услуги по термической обработке, гальванопокрытию.

Судоверфь оказывает услуги по горячему цинкованию труб и деталей.

ОАО «Завод «Красное Сормово» имеет большое количество разнообразного технологического оборудования.

В настоящее время ОАО «Завод «Красное Сормово» занимает прочное положение на отечественном и мировом рынке судостроения. 

Предприятие осуществляет свою деятельность на основании нормативно-правовых актов:

1. Конституция РФ от 12 декабря 1993 г. (с изменениями от 30.12.2008 г. №7-ФКЗ) - В Конституции определены права и свободы человека и гражданина, компетенция Президента РФ, Правительства РФ, судебной власти;

2. Гражданский кодекс РФ с изменениями от 07.04.2011 г. - Часть первая /Глава 4 Юридические лица п.6 «Акционерные общества» ст.96-104.Регулируется деятельность открытого акционерного общества от 08 июля 1999 г. № 51 -ФЗ; В ст. 99 предусмотрено юридическое значение "чистых активов" общества, связанных с регулированием, направленным на поддержание гарантийной функции уставного капитала;

3. НК РФ (ч. I от 31 июля 1998г. № 146-ФЗ и ч. II от 5 августа 2000г. № 117-ФЗ) (от 07.03.2011 г. С изменениями и дополнениями, вступил в силу 30.01.2014 г.) - Глава 8. Ст. 44-60 Исполнение обязанностей по уплате налогов и сборов; Глава 10. Ст. 69-71 Требования об уплате налогов и сборов;

4. Кодекс РФ об административных правонарушениях от 07.02.2011 № 195-ФЗ (с изменениями и дополнениями , вступил в силу с 28.03.2011 г.) - Глава 2. Ст. 2.10 Административная ответственность юридических лиц; Ст. 15.28 Нарушение правил приобретения более 30 процентов акций открытых акционерных обществ;

5. ФЗ «Об акционерных обществах»№ 208-ФЗ от 26 декабря 1995 г. (с изменениями и дополнениями , вступил  в силу с 01.01.2011 г.) - Глава 1. Ст. 2-7 Основные положения об АО. Закон определяет создание, реорганизацию, ликвидацию общества, правовое положение АО; Глава 7. Ст. 47-63 Общее собрание акционеров. Права и обязанности акционеров, защиту прав и интересов акционеров; Глава 8. Ст. 88-93 Бухгалтерский учет и финансовая отчетность общества;

6. ФЗ «О рынке ценных бумаг» № 39-ФЗ от 22 апреля 1996г (с изменениями и дополнениями от 07.04.2011 г.) - Ст. 11-15 Фондовая биржа; Ст. 19-27 Закон регулирует отношения, возникающие при эмиссии и обращении эмиссионных ценных бумаг независимо от типа эмитента, при обращении иных ценных бумаг в случаях, предусмотренных федеральными законами;

7. ФЗ «Об инвестиционной деятельности, осуществляемой в форме капитальных вложений» № 39-ФЗ от 25 февраля 1999 г. (с изменениями от 07.07.2010 г.) - Глава 2. Ст. 6-10 Определяет правовые и экономические основы инвестиционной деятельности, осуществляемой в форме капитальных вложений на территории РФ, а т.ж. устанавливает гарантии равной защиты прав, интересов и имущества субъектов инвестиционной деятельности.

8. ФЗ «О бухгалтерском учете»от 23 февраля 1996г. №129-ФЗ (с изменениями и дополнениями , вступил в силу с 01.01.2011 г.) - Глава 2. Ст. 8-12, Ст. 13-17 Устанавливает правовые основы организации и ведение бухгалтерского учета в РФ.

В 2012 году общим собранием акционеров был утвержден новый устав предприятия. Ниже приведена выдержка из некоторых статей:

Статья 1. Общие положения.

1.1 Открытое акционерное общество «Завод «Красное Сормово» (далее - «Общество») создано Комитетом по управлению государственным имуществом Нижегородской области в соответствии с действующим на момент создания Общества законодательством Российской Федерации...

1.2 Общество учреждено на неопределенный срок.

Статья 2. Фирменное наименование место нахождения Общества.

2.1 Полное фирменное наименование Общества:

- на русском языке - Общество с ограниченной ответственностью «Завод «Красное Сормово».

- на английском языке - Joint-stock company «Krasnoye Sormovo Shipyard»

Статья 3. Правовой статус Общества

3.1 Общество является юридическим лицом, обладает гражданскими правами и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом и иными нормативными и законодательными актами российской Федерации.

3.2 Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения, штампы и бланки со своим полным и/или сокращенным фирменным наименованием, собственной эмблемой, а также может иметь товарные знаки (знаки обслуживания), регистрируемые в установленном порядке, и другие средства визуальной идентификации.

Печати Общества, помимо обязательных в соответствии с законодательством реквизитов, могут содержать указание на целевой характер использования.

Всего в Уставе Общества - 29 статей.

Организационная структура «Завод «Красное Сормово»

ОАО «Красное Сормово» крупное промышленное предприятие. В 2013 году средняя численность сотрудников составила 3952 человека.

Для того, чтобы управлять таким количеством сотрудников было решено использовать линейно-функциональную организационную структуру управления.

Данная система наиболее эффективна. Каждый отдел выполняет определенные функции, и при этом взаимодействуют друг с другом.

Организационная структура управления на предприятии «Завод «Красное Сормово» показана на рисунке 1.


Рисунок 1 - Организационная структура управления в ОАО «Завод «Красное Сормово»


В процессе прохождения производственной практики были изучены функции каждого подразделения предприятия.

Основное производство.

Производство спецтехники (ПС) включает следующие участки:

1. Механосборочный участок изготовления деталей, узлов и изделий на строящиеся заказы общей и судостроительной номенклатуры;

2. Участок подъемочно-мачтовых устройств (ПМУ) - изготовление деталей, узлов и изделий по своей номенклатуре на строящиеся заказы общей и судостроительной номенклатуры;

3. Металлургический участок - производство отливок из стали, чугуна и цветных металлов, изготовлении поковок, штамповок, термообработка заготовок всех заказов, ремонт печей и производство монтажных и огнеупорных работ;

4. Участок производства спецоснастки и специнструмента - изготовление инструмента, оснастки и средств механизации для цехов Общества на строящиеся заказы судостроительной и общей номенклатуры по договорам со сторонними организациями;

5. Участок гальванопокрытий изготовление деталей узлов и изделий по своей номенклатуре, нанесение гальванических покрытий на необходимые изделия и детали для строящихся заказов общей и судостроительной номенклатуры;

6. Ремонтно-механический участок - изготовление деталей, узлов и изделий по своей номенклатуре, ремонт грузоподъемного и подъемно-транспотрного оборудования, демонтаж подлежащих к списанию металлоконструкций и изделий, подготовка их у утилизации;

7. Участок столярных и отделочных работ - выполнение столярных работ на троящиеся заказы.

Производство корпусных работ.

1. Корпусное производство (КП) - раскрой и обработка металла, изготовление узлов, секций на строящиеся заказы судостроительной номенклатуры;

2. Судокорпусный цех №7 (СК-7) - выполнение малярно - изолировочных работ и достроечных работ на судовых конструкциях и корпусах судов;

3. Судокорпусный цех №2 (СК-2) - специализируется на изготовлении сборно-сварных конструкций общей и судостроительной номенклатуры;

4. Корпусно-сборочный цех (КСЦ) - выполнение работ по изготовлению узлов, секций, блоков корпусов строящихся в Обществе заказов судостроительной номенклатуры.

Производство монтажных работ.

Судоверфь - выполнение работ по изготовлению и монтажу трубопроводов, систем, устройств, механизмов, установке аппаратуры, машин, механизмов и другого насыщения, работ по спуску или подъему судов, проведению швартовых и ходовых испытаний, а также перегон и сдача судов заказчикам.

Участки судоверфи:

1. Участок обеспечения испытаний судов - обеспечение достройки и проведения испытаний судов на плаву в гавани Общества;

2. Участок изготовления и монтажа трубопроводов - изготовление труб, их гибка, оцинковка, окраска и монтаж трубопроводов на строящиеся заказы общей и судостроительной номенклатуры.

Вспомогательное производство:

1. Транспортное производство (ТП) - своевременная доставка и отправка грузов железнодорожным и автомобильным транспортом, обеспечение внутризаводских перевозок железнодорожным и автомобильным транспортом, обеспечение легковым автомобильным транспортом руководства и служб ОАО, обслуживание и ремонт внутризаводской дорожной сети;

2. Цех газообеспечения - бесперебойное обеспечение подразделений Общества и сторонних организаций необходимыми газами и в необходимом количестве и с соблюдением заданных параметров;

3. Электросиловой цех - бесперебойное обеспечение сжатым воздухом и электроэнергией требуемых параметров потребителей в составе Общества и сторонних организаций на территории Общества. ремонт электрооборудования, электрических машин (мощностью до 120 квт), производство электромонтажных работ, обеспечение обслуживания и ремонт всех средств связи, сигнализации и радиофикации в подразделениях Общества;

4. Цех теплоснабжения и канализации - обеспечение подразделений Общества энергоносителями по своей номенклатуре, сбор хозяйственно-бытовых стоков, очистка промышленных и химических стоков, хранение и обеспечение подразделений Общества резервным топливом, ремонт и обслуживание закрепленных за цехом зданий, сооружений и технологического оборудования;

5. Цех питания - обеспечение работников Общества, сторонних организаций горячими обедами, продукцией собственного производства в необходимом количестве и надлежащего качества.

Заводоуправление:

1. Управление качества (УК) - постоянный контроль качества производимой продукции и работ в соответствии с требованиями конструкторской и технологической документации, с использованием современных методов технического и физического контроля, лабораторных анализов и метрологическое обеспечение производства;

2. Отдел главного метролога (в составе УК) - ремонт, калибровка и обслуживание средств измерений, используемых в Обществе;

3. Отдел главного архитектора - организация и контроль эксплуатации и ремонта зданий и сооружений Общества, согласно ежегодного графика капитальных и текущих ремонтов;

4.  Отдел охраны труда и промышленной безопасности - создание и поддержание а Обществе системы сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включая в себя правовые, социально-экономические, организационно- технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

5. Управление главного механика - организация обслуживания и ремонта технологического, подъемно-транспортного оборудования и подкрановых путей в соответствии с требованиями нормативной документации, обслуживание и ремонт электроники оборудования и числовым программным управлением, цифровой индификацией, следящими терристорными приводами, организация и проведение работ по технической диагностике оборудования;

6. Отдел главного энергетика - оперативное руководство бесперебойным энергообеспечением Общества, сторонних организаций расположенных на его территории, а также осуществляет контроль выполнения требований природоохранного законодательства;

7. Отдел автоматизированных систем проектирования и управления - автоматизация систем бухгалтерского учета, проектирования и управления производством, ремонт и обслуживание копировальной и компьютерной техники;

8. Инженерный цент (ИЦ) - осуществление конструкторско-технологического обеспечения деятельности структурных подразделений Общества, по закрепленной за ИЦ номенклатуре;

9. Производственно-диспетчерский отдел (ПДО) - обеспечение ритмичной работы Общества и его подразделений, управление равномерностью выпуска продукции с производственной программой;

10. Дирекция по закупкам - обеспечение Общества покупными материалами, оборудованием, полуфабрикатами и комплектующими изделиями, отвечающими установленным требованиям, а также получение, хранение и выдача закупленных материальных ценностей;

11. Отдел главного строителя - организация и обеспечение постройки, испытаний, сдачи и гарантийного обслуживания, кораблей, судов;

12. Отдел испытаний судов - проведение в ходе строительства судов и кораблей, при проведении им швартовых и ходовых испытаний, пуско-наладочных работ по всем видам судовой автоматики и управления техническими средствами судов, обслуживания контрольно-измерительных приборов и автоматики паровых и водогрейных котлов, контроля виброакустических характеристик выпускаемой продукции;

13. Планово - бюджетное управление (ПБУ) - управление планово-бюджетной работой а Обществе, контроль себестоимости выпускаемой продукции и выполняемых работ, расчет и согласование цен на продукцию Общества;

14. Финансовый отдел- контроль обеспеченности Общества финансовыми ресурсами, обеспечение сохранности и эффективности использования оборотных средств, целевого расходования банковского кредита, а также своевременности платежей по обязательствам в бюджет, поставщикам и банкам, эффективное использование финансовых ресурсов, выявление и мобилизация внутрихозяйственных резервов, контроль правильного использования финансовых ресурсов, обеспечение ускорения оборачиваемости оборотных средств;

15. Отдел сбыта - реализация изготавливаемой в Обществе  продукции, неликвидов и  отходов производства, а также оказание услуг промышленного характера;

16. Отдел безопасности - подготовка и осуществление мероприятий, исключающих нанесение Обществу экономического ущерба;

17. Первый отдел - секретное делопроизводство, допуск к документации, имеющим гриф секретности;

18. Отдел кадров - обеспечение Общества квалифицированным персоналом, ведение кадрового делопроизводства.

Экономическая оценка деятельности ОАО «Завод «Красное Сормово»

Для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия были предоставлены данные бухгалтерской отчетности за 3 периода - 2010, 2010 и 2012 годы.

В таблице 1 представлена характеристика экономических показателей деятельности предприятия.

Таблица 1

«Характеристика экономических показателей деятельности предприятия за период 2011-2012 года»

показатель

Сумма т.р.

Абсолютное отклонение, т.р.

Относительное отклонение

,% (+/-)

2011

2012

1

Выручка

5071688

7595557

2523869

+49,8

2

Себестоимость продаж

4172705

6138216

1965511

+47,1

3

Валовая прибыль(убыток)

898983

1457341

558358

+62,1

4

Прибыль от продаж

302042

857457

555415

+183,9

5

Прибыль до налогообложения

411011

631950

220939

+53,8

6

Чистая прибыль

325269

503511

178242

+54,8

Чистая прибыль предприятия значительно возросла в 2012 году по отношению к 2011 году, более чем на 50%.

Анализ ликвидности ОАО Завод «Красное Сормово»

Для анализа определения показателей ликвидности, был составлен агрегированный баланс активов и пассивов. То есть активы и пассивы были разделены на 4 группы в зависимости от степени ликвидности. Агрегированный баланс представлен на таблице 2.

Таблица 2

«Агрегированный баланс активов и пассивов ОАО «Завод «Красное Сормово» за 2010,2011 и 2012 гг.»

Группировка активов

Сумма т.р.

Группировка пассивов

Сумма т.р.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Наиболее ликвидные активы (А1)

134589

176066

134304

Наиболее срочные обязательства (П1)

40711

35124

40248

Быстрореализуемые активы (А2)

751077

988917

328202

Краткосрочные обязательства (П2)

2728642

3048529

1345791

Медленнореализуемые активы (А3)

3015282

3730827

2204368

Долгосрочные обязательства (П3)

0

2820447

2400000

Труднореализуемые активы (А4)

1736417

4163661

4658189

Собственный капитал (П4)

2868012

3155271

3539024

Валюта баланса

5637365

9059371

7325063

Валюта баланса

5637365

9059371

7325063


Сравнение активов и пассивов на 2010 год.

А1 - 134589     >    40711 - П1

А2 - 751077     <    2728642 - П2

А3 - 3015282     >    0 - П3

А4 - 1736417   <    2868012 - П4

Сравнение активов и пассивов на 2011 год.

А1 - 176006     >    35124 - П1

А2 - 988917     <     3048529 - П2

А3 - 3730827     >    2820447 - П3

А4 - 4163661   >     315527 - П4

Сравнение активов и пассивов на 2012 год.

А1 - 134304     >    40248 - П1

А2 - 328202     <     1345791 - П2

А3 - 2204368     <    2400000 - П3

А4 - 4658189   >     3539024 - П4

Проанализировав агрегированный баланс ОАО «Красное Сормово», можно сказать следующее.

На конец 2010 года предприятие испытывало затруднения с пополнение оборотных средств, что могло вызвать затруднения с погашение наиболее срочных обязательств.

В конце 2011 года наиболее ликвидных активов стало достаточно для погашения срочных обязательств, но в то же время значительно увеличилась кредиторская задолженность, что не лучшим образом сказалось на ликвидности баланса предприятия.

На конец 2012 года ситуация не улучшилась. Велика сумма кредиторской задолженности и у предприятия недостаточно активов для погашения этой заложенности.

Кроме этого в табл. 3 рассчитаны показатели финансовой устойчивости и рентабельности.

Таблица 3

«Расчет экономических показателей ОАО «Завод «Красное Сормово»

Коэффициент

Формула для расчета

2010 год

2011 год

2012 год

Нормативное значение

1

2

3

4

5

6

Показатели ликвидности

Общий показатель ликвидности

1,01

0,67

0,67

>1

Коэффициент текущей ликвидности

1,41

1,59

1,92

>2

Коэффициент критической ликвидности

0,4

0,38

0,33

>0,8

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,05

0,06

0,1

>0,2

Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами

0,7

5,55

2,18

>0,1

Коэффициент концентрации собственного капитала

0,51

0,35

0,48

-

Продолжение таблицы 3

Показатели финансовой устойчивости

1

2

3

4

5

6

Коэффициент финансовой зависимости

1,96

2,86

2,08

-

Коэффициент маневренности собственного капитала

1,16

1,32

0,71

>0,5

Коэффициент концентрации заемного капитала

0,49

0,65

0,52

-

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств

0,97

1

1,07

<1

Показатели рентабельности

Рентабельность активов

7,5

3,57

6,87

-

Рентабельность продаж

12,75

8,1

8,32

-

Рентабельность оборотного капитала

8,27

5,92

14,75

-

Рентабельность основных средств

110,2

79,9

102,4

-

Рентабельность производства

7,7

5,5

12,9

-

Рассчитав и проанализировав показатели ликвидности можно сделать вывод о том, что в целом ликвидность предприятия оставляет желать лучшего. У предприятия недостаточно быстрореализуемых и наиболее ликвидных активов для погашения текущей задолженности. Об этом говорит низкое значение коэффициента текущей ликвидности. Хоть он увеличился с течением времени, но все таки не достиг нормативного значения. Коэффициент критической ликвидности снижается, значит завод теряет способность погашать срочные обязательства за счет имеющихся денежным средств с каждым годом. Единственный показатель ликвидности, который соответствует нормативному значению - коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами. За последние 2 года этот показатель значительно превышает норматив. но несмотря на это коэффициент общей ликвидности снизился и стал меньше нормативного значения, это означает, что с точки зрения ликвидности финансовая ситуация в ОАО «Красное Сормово» оставляет желать лучшего.

Глядя на показатели финансовой устойчивости можно сделать следующие выводы. Показатель концентрации собственного капитала уменьшается, то говорит о том, что предприятие с каждым годом все больше нуждается в инвестициях. За последние 2 года коэффициент финансовой зависимости увеличился - значит ОАО «Красное Сормово» стало все больше оборотных активов пополнять за счет заемных средств. коэффициент маневренности капитала стремительно уменьшается, но пока находится в пределах допустимой нормы. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств увеличивается. Предприятие с каждым годом все больше нуждается в заемных средствах.

Проанализировав полученные показатели рентабельности можно сказать, что предприятие прибыльно. Но прибыльность по некоторым направлениям начинает снижаться. Так, например, снижение рентабельности продаж говорит о том, что у предприятия снижается способность контролировать издержки.

2.2 Анализ внешней среды

Под предпринимательской средой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их устранение, либо на приспособление к ним. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственное окружение, или среду косвенного воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду прямого воздействия).

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия.

Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений. 

Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей.

Внешнюю среду подразделяют на:

- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании; 

- макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. 

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, можно  оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. 

Самым эффективным и популярным методом анализа внешней среды предприятия является SWOT-анализ. Этот метод помогает выявить сильные (S) и слабые (W) стороны предприятия, а также возможности (O) и угрозы (T) внешней среды.

На основании выявленных групп факторов, составляются стратегии развития:

SO - Стратегия, использующая сильные стороны и возможности предприятия;

ST - стратегия, использующая сильные стороны для нейтрализации угроз внешней среды;

WO - стратегия, минимизирующая слабые стороны за счет возможностей предприятия;

WT - стратегия нейтрализующая слабые стороны предприятия и угрозы внешней среды.

В таблице 5 приведен итог SWOT - анализа, проведенного на примере  ОАО «Завод «Красное Сормово».

Таблица 5

«SWOT - анализ ОАО «Завод «Красное Сормово»

Сильные стороны:

1. Лидерство на рынке 
2. Опыт
3. Широкая производственная линейка
4. Система профессионального обучения и повышения квалификации
5. Многолетнее партнерство с лидерами мирового рынка 

Слабые стороны:

1. Недостаток финансовых средств
2. Низкая рентабельность производства из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов.
3. Высокие издержки производства. 
4. Слабая маркетинговая политика 

Возможности:

1. Растущий рынок. 
2. Возможности роста.
3. Наличие новых привлекательных географических рынков.
4. Появление новых технологий в судостроении.
5. Приток частного и иностранного капитала в отрасль.

Угрозы:

1. Низкая доступность финансов.
2. Высокая конкуренция.
3. Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования.
4. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства.
5. Дефицит специалистов.

Далее необходимо провести оценку возможностей и угроз по следующим критериям:

- вероятность реализации;

- степень влияния.

В таблицах 6 и 7 показана оценка возможностей и угроз по степени влияния и вероятности реализации.

Таблица 6

«Оценка возможностей ОАО «Завод «Красное Сормово»

Вероятность использования возможностей

Влияние возможностей

Сильное

Умеренное

Малое

Высокая

5. Приток частного и иностранного капитала в отрасль.

-

-

Средняя

4. Появление новых технологий в судостроении.

2. Возможности роста.

-

Низкая

-

1. Растущий рынок. 

3. Наличие новых привлекательных географических рынков.

На основании этой оценки были выбраны наиболее значимые возможности:

1. Приток частного и иностранного капитала в отрасль;

2. Появление новых технологий в судостроении;

3. Возможности роста.

Таблица 7

«Оценка угроз ОАО «Завод «Красное Сормово»

Вероятность реализации угроз

Последствия угроз

Разрушительное

Сильное

Слабое

1

2

3

4

Высокая

5. Дефицит специалистов.

1. Низкая доступность финансов.

3. Развитие альтернативных

-

Продолжение таблицы 7

1

2

3

4

технологий и аналогов оборудования

Средняя

-

-

4. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства.

Низкая

-

2. Высокая конкуренция.

-

Были выбраны наиболее опасные угрозы:

1. Дефицит специалистов.

2. Низкая доступность финансов.

3. Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования.

Далее на основании имеющихся данных была Проведена комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон предприятия (таблица 8). Были сопоставлены угрозы и возможности со слабыми и сильными сторонами. В месте пересечения поставлен «+», «-» или «0»

«+» - можно использовать сильную сторону или возможность, чтобы нейтрализовать слабую сторону или угрозу.

«-» - нельзя использовать.

«0» - факторы не взаимосвязаны между собой.


Таблица 8

«Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон»

Описание

Угрозы

Возможности

Итого

Дефицит специалистов

Низкая доступность финансов

Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования

Приток частного и иностранного капитала в отрасль

Появление новых технологий в судостроении

Возможности роста

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Сильные стороны

Лидерство на рынке 

0

0

+

+

0

+

+3

Опыт

-

0

+

+

+

+

+3

Широкая произв. линейка

0

-

-

+

+

+

+1

Система проф. обучения и пов. кв-ии

+

0

+

0

+

-

+2

Многолетнее партнерство с лидерами мирового рынка 

0

0

0

+

0

+

+2

Продолжение таблицы 8

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Слабые стороны

Недостаток финансовых средств

0

-

-

+

-

+

-1

Низкая рент-ть производства из-за слабой орг.снабжения и техн. сервиса механизмов.

0

-

-

+

-

+

-1

Высокие издержки произ-ва. 

0

-

-

+

+

+

+1

Слабая маркетинговая политика 

0

-

0

+

0

0

0

Итого

0

-4

-1

+8

+1

+6

+9

Для дальнейшего анализа были отобраны наиболее значимые угрозы и слабые стороны (с оценкой ниже 0) и возможности и сильные стороны (с оценкой  +2 и выше).


После анализа матрицы SWOT были выявлены следующие факторы внешней среды.

Сильные стороны:

1. Лидерство на рынке;

2. Опыт;

3. Система профессионального обучения и повышения квалификации;

4. Многолетнее партнерство с лидерами мирового рынка.

Слабые стороны:

1. Недостаток финансовых средств;

2. Низкая рентабельность производства из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов.

Угрозы:

1. Низкая доступность финансов;

2. Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования.

Возможности:

1. Приток частного и иностранного капитала в отрасль;

2. Возможности роста.

2.3 Исследование кадрового потенциала.

В ОАО «Красное Сормово» отбором кадров занимается специально созданное подразделение - отдел кадров.

Отдел кадров в ОАО «Красное Сормово», решает следующие задачи:

-   качественное формирование и рациональное использование кадрового потенциала предприятия с учетом перспектив его развития и новых экономических условий;

-   создание действенного кадрового резерва всех уровней управления и целенаправленная подготовка его по индивидуальным планам;

-   изучение деловых и личностных качеств работников при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста;

-   проведение аттестации руководителей и специалистов и ее совершенствование;

-   поддержание необходимого квалифицированного уровня работников, исходя из требований производства, за счет создания и эффективного функционирования непрерывной системы производственного обучения кадров;

-   проведение работы по адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, динамики изменения трудового коллектива, разработке мер по стабилизации кадров, улучшений условий их труда;

-   разработка структуры управления персоналом предприятия и подбор квалифицированных работников для работы с кадрами в подразделениях предприятия;

-   учет личного состава кадров и представление установленной отчетности.

Ниже описано, как на предприятии осуществляется отбор сотрудника - менеджера в отдел сбыта.

Оценка и отбор персонала.

В том случае, когда у предприятия возникает необходимость. Отдел кадров начинает поиск кандидатов на требуемую должность. Менеджер по работе с персоналом обрабатывает поступившие анкеты соискателей. При этом он отбирает кандидатов по следующим критериям:

- уровень и профиль образования;

- опыт работы по специальности;

- возраст, пол и т.д.

Для выявления личностных качеств, которые можно определить только при личной встрече, менеджер приглашает отобранных претендентов на собеседование.

Цель собеседования - первичное знакомство в претендентом, выяснение его образования, оценка внешнего вида и определяющих личных качеств. на этом уровне происходит «отсев» явно не подходящих кандидатов.

Претенденты, прошедшие собеседование, заполняют анкету. Анализ анкетных данных позволяет выявить соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру деятельности, наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок. Таким образом, анализ анкеты способствует дальнейшему сужению круга претендентов на должность.

Следующий этап отбора – беседа с руководителем отдела. В ходе собеседования происходит знакомство заявителя с особенностями работы на новом месте, проводящий беседу стремится создать у претендента положительный образ фирмы.

Четвертым этапом отбора может быть тестирование кандидатов. Но следует заметить, что большинство тестов более надежны и достоверны в предсказании негативных результатов и менее эффективны в прогнозе успешной деятельности потенциального работника на новом месте. Поэтому, при окончательном выборе используются менее формализованные методы.

Пятым этапом отбора является медицинский осмотр. Его необходимость связана с определением возможностей заявителя физически выполнять данную работу.

На протяжении всех этапов отбора важно наблюдение за кандидатом – восприятие внешнего облика, вида, поведения человека. Хорошие результаты получаются, когда наблюдение проводится за человеком в процессе его работы.

Кадровая служба ОАО «Красное Сормово» для поиска сотрудников также сотрудничает с центром занятости населения и кадровыми агентствами.

Кроме системы отбора персонала существует система мотивации и стимуляции сотрудников. Ведь именно дополнительная мотивация «заставляет» работника работать качественнее.

Основные стимулы и мотивирующие критерии в ОАО «Красное Сормово».

Самым главным стимулом для любого сотрудника любого предприятия является заработная плата.

В ОАО «Красное Сормово» установлены следующие системы оплаты труда:

- прямая сдельная;

- сдельно-премиальная;

- повременно-премиальная.

Материальное стимулирование персонала. На предприятии разработано и принято положение о премировании сотрудников, которое обеспечило прямую зависимость эффективности работы каждого сотрудника на работу всего подразделения.

Конкретные показатели материального поощрения для руководящих работников подразделений предприятия (главного инженера, главного бухгалтера и т.д.) устанавливаются по отдельному положению. Показатели и периоды премирования устанавливаются Положениями о премировании. Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются по следующим целевым самостоятельным частям:

· выполнение экономических показателей (плана прибыли, тарифных доходов);

· выполнение нормативов качества услуг, оказываемых предприятием.

Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются работникам подразделений по следующим целевым показателям:

· выполнение экономических показателей (плана прибыли и тарифных доходов);

· выполнение производственных показателей.

При невыполнении одного из экономических или производственных показателей, учитываемых при премировании, размер премии всему коллективу снижается в установленных размерах.

Моральное стимулирование персонала. Эффективность участия персонала в работе по улучшению качества оценивается руководителями подразделений. Моральное стимулирование качества труда в ОАО «Красное Сормово» включает следующие направления:

- продвижение по службе;

- обеспечение профессионального развития и роста квалификации персонала;

- признание коллективом, одобрение, похвала.

За добросовестное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, применяются следующие поощрения:

- Объявление благодарности;

- Выдача премии;

- Награждение ценным подарком;

- Награждение Почетной грамотой;

- Представление к званию «Лучший по профессии»;

- Занесение на Доску почета;

- Присвоение звания «Заслуженный Сормович»

Численность предприятия в 2013 году составила 3952 человек. В состав персонала входят как производственные рабочие так и «управленцы», как работники со стажем так и вновь принятые на работу сотрудники. Ниже приведена структура персонала ОАО «Красное Сормово» по уровню образования, возрасту и стажу работы на предприятии (табл. 9,10,11). Наглядно данные представлены в виде диаграмм (рис. 2,3,4).

Таблица 9

«Структура персонала ОАО «Красное Сормово» по уровню образования в 2013 году»

Уровень образования

Количество, чел.

Структура, %

Среднее-профессиональное

1854

46,9

Неоконченное высшее

832

21,1

Высшее

1124

28,4

2 высших образования

142

3,6

Всего

3952

100

Более наглядно структура персонала по уровню образования показана на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура персонала ОАО «Красное Сормово» по уровню образования, %

Большую часть составляют работники со средним-профессиональным образованием, это производственные рабочие. 28,4% - работники с высшим образованием. 21,1% - работники, которые еще на закончили обучение в ВУЗе, 3,6% - работники, закончившие Высшее учебное заведение дважды.

Таблица 10

«Структура персонала ОАО «Красное Сормово» по возрасту»

Возрастная группа

Количество, чел.

Структура, %

18-25 лет

215

5,4

26-30 лет

465

11,8

31-35 лет

896

22,7

36-40 лет

1106

28

41-45 лет

863

21,8

46-50 лет

407

10,3

Всего

3952

100

Рисунок 3 - Структура персонала ОАО «Красное Сормово» по возрасту, %

Большую часть (28%) составляют работники в возрастной группе от 36-40 лет, но также много молодых специалистов.

Средний возраст работников ОАО «Красное Сормово» = =(21,5*215+27,5*465+32,5*896+37,5*1106+42,5*863+47,5*407)/3952 = 36,4 г.

Таблица 11

«Структура персонала по стажу работы в ОАО «Красное Сормово»

Стаж работы

Количество, чел.

Структура, %

До 5 лет

956

24,2

6-10 лет

1125

28,5

11-15 лет

1089

27,6

От 16 года

782

19,7

Всего

3952

100

Рисунок 4 - Структура персонала ОАО «Красное Сормово» по стажу работы, %

Большая часть сотрудников (28,5%), имеют стаж работы от 6 до 10 лет. Меньшая часть (19,7%), со стажем работы от 16 лет. Это говорит о том, что на предприятии работает много молодых специалистов.

Проанализировав состав персонала предприятия, можно сказать, что на данный момент кадровый состав достаточно эффективен. Уровень образования растет, много сотрудников получили второе высшее образование. Также предприятие «идет в ногу со временем», на заводе трудится много молодых специалистов.

Во второй главе данной работы был проведен анализ деятельности промышленного предприятия ОАО «Красное Сормово». Описана структура управления предприятием, приведена выписка из Устава Общества, проведен анализ кадрового потенциала.

Так же был проведен анализ внешней среды предприятия методом SWOT-анализа, в ходе которого помимо сильных сторон были выявлены слабые стороны:

1. Недостаток финансовых средств;

2. Низкая рентабельность производства из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов.

Для решения этих проблем были предложены следующие мероприятия:

1. Ввиду снижения показателей рентабельности и ликвидности, на предприятии необходимо внедрить систему контроллинга, который может обеспечить ликвидность предприятия.

2. Поскольку у предприятия наблюдается нехватка оборотных средств для погашения текущей кредиторской задолженности, необходимо провести реструктуризацию активов, целью которой будет увеличение доли оборотных средств в структуре активов.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ОАО ЗАВОД «КРАСНОЕ СОРМОВО»

3.1 Внедрение системы контроллинга

Низкие показатели ликвидности и уменьшающиеся со временем показатели рентабельности, обуславливают необходимость внедрения системы контроллинга.

Если совет директоров или акционеров примет решение о создании на предприятии службы контроллинга, то необходимо правильно ее позиционировать.

Контроллинг затрат на качество является главной задачей предприятия. Внедрение и успешное функционирование системы управления затратами на качество наиболее эффективны при задействовании контроллинга - сравнительно нового для России научного понятия и области практической деятельности. Однако на большинстве российских предприятий управление затратами на качество отсутствует или сводится к тому, чтобы по возможности максимально отклонять рекламации, а потери от них относить на счет конкретных исполнителей. Данное обстоятельство в значительной степени объясняется отсутствием необходимых методических рекомендаций и теоретических разработок, их обосновывающих.

Служба контроллинга должна предоставлять менеджерам предприятия аналитическую информацию, позволяющую принимать управленческие решения стратегического, тактического и оперативного характера.

При этом контроллинг должен уделять особое внимание вопросам обоснования рациональной стратегии взаимоотношений с поставщиками и мониторингу этих взаимоотношений с целью максимально возможного обеспечения требуемого качества поставляемых материалов и полуфабрикатов, что необходимо для поддержания высокого уровня конкурентоспособности продукции предприятия и недопущения случаев брака.

Служба контроллинга должна собирать и анализировать информацию подобного рода в разрезе отдельных поставщиков, оценивать реальные потери за несколько лет, экстраполировать возможный ущерб на перспективу и тем самым способствовать формированию у менеджеров иного видения бизнеса, показав, например, экономическую целесообразность приобретения и установки у поставщика соответствующей диагностической аппаратуры.

Основные факторы затрат на качество товара:

- затраты на предупреждение низкого качества;

- затраты на контроль (мониторинг) уровня качества;

- затраты на исправление низкого качества, выявленного на предприятии – изготовителе продукции;

- затраты на устранение негативных последствий, вызванных низким качеством изделий, попавших к потребителям.

К первой категории относятся затраты, связанные с действиями, направленными на предупреждение дефектов, например проектирование нового производственного процесса, усовершенствование конструкции изделия и технологических процессов, обучение и повышение квалификации работников, и конечно же устранение проблем с качеством поставляемой продукции поставщиков.

Ко второй категории связаны с определением и подтверждением достигнутого уровня качества. Например, проверка и тестирование опытного образца, входной контроль и тестирование, контроль в ходе выполнения работ и контроль качества готовой продукции.

Затраты третьей категории – это затраты на внутренний брак, исправление бракованной продукции до того, как она попала к заказчику. Например, выбраковка, повторная обработка, ремонт, проверка после повторной обработки, простои из-за дефектов и возможные потери из-за упущенных продаж, связанные с тем, что для продажи готово меньшее количество продукции.

К четвертой категории относятся затраты на брак, выявленные потребителями, представляют собой затраты на выполнение гарантийных обязательств, возврат продукции, судебные иски и т.д.

Затраты на создание службы контроллинга поможет повысить качество производимой продукции, что позволит предприятию занять более прочные позиции на рынке. Завоевать безупречную репутацию, а это стоит любых затрат.

У ОАО «Красное Сормово» достаточно широкая организационная структура с большим количеством отделов и иерархических уровней. Поэтому для удобства стоит создать отдельное подразделение  - служба контроллинга.

Основной функцией службы контроллинга будет являться проверка качества закупаемого сырья, материалов и комплектующих изделий.

Служба контроллинга будет создана из менеджеров и инженеров ОАО «Красное Сормово», т.к. работники предприятия уже знакомы с организацией производственного процесса и основными проблемами на предприятиями, что значительно сократит время на исследования.

На создание подразделения требуется времени не более 2 месяцев. За это время должны быть составлены и утверждены необходимые документы, внесены изменения в организационную структуру, назначены ответственные за проводимые мероприятия, составлена смета расходов на формирование штата отдела, обустройство помещения, закупку необходимого оборудования и программного обеспечения, т.е. необходимо составить рабочий бизнес-план.

3.2. Проведение реструктуризации активов предприятия

После расчета коэффициентов платежеспособности, ликвидности, рентабельности и оборачиваемости было установлено, что предприятие  ОАО «Красное Сормово» теряет свою ликвидность с каждым годом. То есть в организации нет достаточного количества средств (наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов), которые могут потребоваться для погашения кредиторской задолженности. В то же время предприятие имеет в собственности основные средства, часть которых давно не участвует в деятельности компании.

Поэтому, с целью увеличения ликвидности предприятия, было решено провести реструктуризацию активов ОАО «Красное Сормово».

Увеличить платежеспособность можно двумя способами:

1. Увеличить объем оборотных средств путем привлечения заемных средств;

2. Увеличить объем оборотных средств путем продажи части основных средств (одно из складских помещений).

Второй вариант является более привлекательным для компании, т.к. увеличение кредиторской заложенности повлияет на показатели платежеспособности.

Таким образом была определена причина реструктуризации - повышение ликвидности предприятия.

Далее необходимо провести инвентаризацию и анализ использования основных средств.

В таблице 12 приведена оценка состава и структуры имущества  ОАО «Красное Сормово».

Таблица 12

«Оценка состава и структуры активов ОАО «Красное Сормово» за 2011 и 2012 гг»

Показатели

2011 год

2012 год

Отклонение (+/-), т.р

Изменение стркутуры,  (+/-),%

Сумма, т.р.

Удельный вес, %

Сумма, т.р.

Удельный вес, т.р.

1

2

3

4

5

6

7

Стоимость внеоборотных активов предприятия,

в том числе:

3563157

39,3

3910938

53,4

+347781

+14,1

Основные средства

406999

4,5

491663

6,7

+84664

+2,2

Прочее имущество

3156158

34,8

3419275

46,7

+263117

+11,9

Оборотные активы.

Из них:

5496214

60,7

3414125

46,6

-2082089

-14,1

Запасы

3730827

41,2

2204368

30,1

-1526459

-11,1

Денежные средства

176066

1,9

134304

1,8

-41762

-0,1

Дебиторская задолженность

721958

7,9

168092

2,3

-553866

-5,6

Краткосрочные финансовые вложения

600504

6,6

747251

10,2

+146747

+3,6

Прочие активы

266859

3,1

160110

2,2

-106749

-0,9

Итого активы

9059371

100

7325063

100

-1734308

-

Соотношение основных и оборотных средств

0,64

-

1,15

-

-

-

В структуре имущества предприятия замечены существенные изменения. Значительно увеличилась доля основных средств, при том, что доля оборотных средств снизилась, что повлияло на ликвидность и платежеспособность предприятия.

Это еще одно подтверждение необходимости проведения реструктуризации имущественного комплекса организации.

Была проведена инвентаризация основных средств, в ходе которой было установлено, что у предприятия числятся основные средства, не используемые в деятельности, т.е. переведенные на консервацию, стоимостью 29302 т.р.

Предлагается продать часть этого имущества - 75%, т.е. 21900 т.р. Вырученные средства будут использованы для увеличения оборотных активов, в частности денежных средств предприятия.

При этом величина оборотных, наиболее ликвидных, средств увеличится, а размер труднореализуемых активов уменьшится, что сделает предприятие более ликвидным.

3.2. Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий

Оценка предложенных мероприятий является заключительным этапом срвершенствования организации управления предприятием.

Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя предприятия должно возникнуть желание оценить свои показатели или мероприятия, которые он или его команда хотят реализовать.

Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных мероприятий и результатах их реализации.

Мероприятия должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

 последовательность осуществления мероприятий. Они являются целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

согласованность с требованиями среды. Мероприятия должны соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

осуществимость мероприятий. Они не должны ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

приемлемость. Мероприятия должны соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

 преимущество по отношению к конкурентам. Мероприятия должны обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества.

Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе мероприятия и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

В оценке проведения мероприятий существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами:

• необходимая для оценки информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме, или она несвоевременна;

• существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать мероприятия. Это может стать политизированным процессом;

• определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности;

• нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за накладности и непроизводительности;

• принятый принцип оценки может быть слишком сложным;

• может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали плохо.

Вывод об эффективности проведенных мероприятий можно сделать только после расчета экономических показателей. В данном случае показателей ликвидности, т.к. на улучшение именно этих показателей направлены предложенные мероприятия.

Эффективность реструктуризации.

В разделе 3.2 данного проекта предлагается провести реструктуризацию активов предприятия, с целью повышения боли оборотных активов и последующим увеличением ликвидности и платежеспособности предприятия.

Реструктуризация должна быть проведена методом продажи части основных средств, не используемых в деятельности предприятия.

В ходе инвентаризации было выявлено имущество, переданное на консервацию стоимостью 29302 т.р. Предлагается продать часть этого имущества - 75%, т.е. 21900 т.р. Вырученные средства будут использованы для увеличения оборотных активов, в частности денежных средств предприятия.

Для оценки эффективности, необходимо проанализировать структуру активов предприятия с учетом проведенного мероприятия (таблица 13).

Уменьшится сумма основных средств на 21900 т.р.

Увеличится сумма денежных средств на 21900 т.р.

Общая сумма активов не уменьшится.

Таблица 13

«Оценка состава и структуры активов ОАО «Красное Сормово» с учетом проведения реструктуризации»

Показатели

2012 год

2012 год

Отклонение (+/-), т.р

Изменение стркутуры,  (+/-),%

Сумма, т.р.

Удельный вес, %

Сумма, т.р.

Удельный вес, т.р.

1

2

3

4

5

6

7

Стоимость внеоборотных активов предприятия,

в том числе:

3910938

53,4

3890038

53,1

-21900

-0,3

Основные средства

491663

6,7

470763

6,4

-21900

-0,3

Прочее имущество

3419275

46,7

3419275

46,7

0

0

Оборотные активы.

Из них:

3414125

46,6

3436025

46,9

+21900

+0,3

Запасы

2204368

30,1

2204368

30,1

0

0

Денежные средства

134304

1,8

156204

2,1

+21900

+0,3

Дебиторская задолженность

168092

2,3

168092

2,3

0

0

Краткосрочные финансовые вложения

747251

10,2

747251

10,2

0

0

Прочие активы

160110

2,2

160110

2,2

0

0

Итого активы

7325063

100

7325063

100

0

-

Соотношение основных и оборотных средств

1,15

-

1,13

-

-

-

В результате произошло изменение в структуре активов, удельный вес оборотных активов увеличился 0,3%.

Но кроме этого необходимо узнать, как это повлияет на показатели ликвидности. Необходимо для начала составить агрегированный баланс с учетом изменений, произошедших в результате реструктуризации (таблица 14).

Таблица 14.

«Агрегированный баланс активов и пассивов ОАО «Завод «Красное Сормово» с учетом реструткуризации»

Группировка активов

Сумма т.р.

Группировка пассивов

Сумма т.р.

2012 г.

После рестр-ии

2012 г.

После рестр-ии.

Наиболее ликвидные активы (А1)

134304

156204

Наиболее срочные обязательства (П1)

40248

40248

Быстрореализуемые активы (А2)

328202

328202

Краткосрочные обязательства (П2)

1345791

1345791

Медленнореализуемые активы (А3)

2204368

2204368

Долгосрочные обязательства (П3)

2400000

2400000

Труднореализуемые активы (А4)

4658189

4658189

Собственный капитал (П4)

3539024

3539024

Валюта баланса

7325063

7325063

Валюта баланса

7325063

7325063

Далее на основании этих данных нужно рассчитать показатели ликвидности (Таблица 15).

Таблица 15

«Расчет показателей ликвидности ОАО «Завод «Красное Сормово» с учетом реструктуризации»

Коэффициент

Формула для расчета

2012 год

С учетом рестр-ии

Нормативное значение

1

2

3

4

5

Общий показатель ликвидности

0,67

0,68

>1

Коэффициент текущей ликвидности

1,92

1,94

>2

Коэффициент критической ликвидности

0,33

0,35

>0,8

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,1

0,11

>0,2

Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами

2,18

2,1

>0,1

Проанализировав показатели ликвидности, можно сказать, что реструктуризация положительно влияет на показатели ликвидности, они увеличились. Это говорит о том, что платежеспособность предприятия также увеличится.

Эффективность внедрения контроллинга

Об эффективности проведения данного мероприятия можно судить, только после того как оно будет проведено.

Для внедрения системы контроллинга требуется время (2 месяца) и денежные средства для создания специального подразделения (службы контроллинга).

Определить эффект от проведенного мероприятия можно на основании:

- показателей качества продукции, т.к. предприятие будет закупать более качественное сырье;

- показателей рентабельности, увеличение этих показателей говорит о том, что предприятие сократило издержки и увеличило выручку за счет увеличения объема продаж.

На данный момент для проведения мероприятия по внедрению системы контроллинга необходимо провести контроль за исполнением всех пунктов составленного плана.

Контроль очень важен для того, чтобы предприятие функционировало успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможным.

Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякого предприятия. Он необходим для обнаружения и разрешения возникших проблем раньше, чем они станут слишком серьезными.

Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассмотреть полностью в отрыве от контроля.

Выделяются 3 основных вида контроля:

- предварительный;

- текущий;

- заключительный.

По форме осуществления все эти 3 контроля схожи, т.к. имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет, и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основаны на обратных связях.

Под обратной связью подразумеваются данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки.

Правила проведения контроля.

1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами.

2. Тотальный контроль порождает небрежность, т.к. сотрудники освобождаются от собственной управленческой ответственности.

3. Скрытый контроль вызывает только досаду.

4. Следует контролировать не только "любимый" участок.

5. Контроль – это не проформа, кто не контролирует, тот не интересуется достижениями своих сотрудников.

6. Нельзя контролировать из недоверия, подозрительность руководителя свидетельствует о неуверенности в себе.

Контроль является важной частью работы любого менеджера и заключается в обеспечении реализации запланированных действий.

На реализацию разработанного стратегического плана необходимо выделить денежные средства в размере 300 т.р. (Приобретение нового компьютерного оборудования, программного обеспечения, организация работы нового отдела).

Для реализации разработанной стратегии понадобится приблизительно 2 месяца.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках данной работы было проведено исследование деятельности предприятия ОАО Завод «Красное Сормово».

Был проведен анализ хозяйственной деятельности предприятия, рассчитаны основные экономические показатели. В ходе анализа было выявлено, что показатели эффективности работы предприятия с каждым годом становятся хуже. Особое внимание стоит уделить на показатели ликвидности. У предприятия наблюдается нехватка денежных средств на погашение текущей задолженности.

Также была проведена оценка внешней среды методом SWOT-анализа, были выделены сильные и слабые стороны предприятия,  его возможности и угрозы внешней среды.

На основании полученных данных были выделены основные проблемы предприятия и предложены мероприятия по их минимизации и улучшению работы предприятия:

1. Ввиду снижения показателей рентабельности и ликвидности, на предприятии необходимо внедрить систему контроллинга, который может обеспечить ликвидность предприятия.

2. Поскольку у предприятия наблюдается нехватка оборотных средств для погашения текущей кредиторской задолженности, необходимо провести реструктуризацию активов, целью которой будет увеличение доли оборотных средств в структуре активов.

В третьей главе были более подробно рассмотрены возможности проведения этих мероприятий, а также возможный экономический эффект в случае их успешного проведения.

В общей сложности на проведение этих мероприятий потребуется время 2 месяца, и потратить при этом не более 300 т.р.

Данные мероприятия предлагается внедрить на предприятии в 2014-2015 гг.

Список литературы

1. Конституция РФ от 12 декабря 1993 г. (с изменениями от 30.12.2008 г. №7-ФКЗ) ;

2. Гражданский кодекс РФ с изменениями от 07.04.2011 г. - Часть первая /Глава 4 Юридические лица п.6 "Акционерные общества" ст.96-104.;

3. Налоговый Кодекс РФ (ч. I от 31 июля 1998г. № 146-ФЗ и ч. II от 5 августа 2000г. № 117-ФЗ) (от 07.03.2011 г. С изменениями и дополнениями, вступил в силу 30.01.2014 г.);

4. Федеральный закон "Об акционерных обществах" № 208-ФЗ от 26 декабря 1995 г. (с изменениями и дополнениями , вступил  в силу с 01.01.2011 г.);

5. Федеральный закон "О рынке ценных бумаг" № 39-ФЗ от 22 апреля 1996г (с изменениями и дополнениями от 07.04.2011 г.);

6. ФЗ "Об инвестиционной деятельности, осуществляемой в форме капитальных вложений" № 39-ФЗ от 25 февраля 1999 г. (с изменениями от 07.07.2010 г.);

7. ФЗ "О бухгалтерском учете" от 23 февраля 1996г. №129-ФЗ (с изменениями и дополнениями , вступил в силу с 01.01.2011 г.);

8. Алексеева А.И., Васильев Ю.В., Малеева А. В., УшвицкийЛ.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности :учебное пособие для вузов /.-2-е изд., перераб. и доп.-М.:КНОРУС,2009.-687

9. Арустамов, Э. А. Организация предпринимательской деятельности: учебное пособие для вузов / Э. А. Арустамов, А. Н. Пахомкин, Т. П. Митрофанова.-2-е изд., испр.- М.:Дашков и К',2009.-331

10. Валигурский Д.И. Организация предпринимательской деятельности: учебник / Д. И. Валигурский. - 2-е изд.; перераб. и доп. - М.: Дашков и Ко, 2010. - 518 с.: ил. - Библиогр.: с. 514-518.

11. Вахрушина, М. А. Управленческий анализ: вопросы теории, практика проведения : монография / М. А. Вахрушина, Л. Б. Самарина. – М. : Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2011. – 144 с.

12. Лайсонс, К. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок : пер. с англ. : учебник / К. Лайсонс, М. Джиллингем. – 6-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 795 с.

13. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 328 с.

14. Организация производства и управление предприятием: учебник / под ред. О.Г. Туровца. - 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 505 с.: ил. - (Высшее образование). - Библиогр.: с . 497-499.

15. Поздняков, В. Я. Экономика отрасли: учебное пособие для вузов/В. Я. Поздняков, С. В. Казаков.-М.:ИНФРА-М,2009.-307

16. Рыжова, В. В. Экономическое управление организацией : учеб. пособие / В. В. Рыжова, В. В. Петров. – М. : РИОР : ИНФРА-М, 2012. – 246 с.

17. Финансы: учебник для вузов/[А. И. Архипов, И. А. Погосов, И. В. Караваева [и др.] ; под ред. А. И. Архипова, И. А. Погосова.-М.:Проспект,2009.-627 с.

PAGE  3


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

71643. Менеджмент в предпринимательстве 284 KB
  Свидетельством существования практического менеджмента являются и достижения древних организаций. Так, сооружения, известные как «семь чудес света», можно было создать только хорошо скоординированными усилиями людей.
71644. Рим превращается в мировую державу 217 KB
  Римская армия имела хорошо обученных командиров. Центурию возглавлял центурион, когортой командовал военный трибун. Начальником легиона был легат. Каждая центурия, когорта и легион имели свои эмблемы. Их несли впереди воинского подразделения. Знаком легиона был серебряный орел.
71645. Валютні рахунки та міжнародні банківські кореспондентські відносини 185.5 KB
  В Україні валютні операції регулюються Декретом Кабінету Міністрів Про систему валютного регулювання і валютного контролю та низкою інших документів уряду і Національного банку які визначають: основні принципи здійснення валютних операцій; види валют і валютних цінностей...
71646. Методы эргономики 113 KB
  По способу получения данных о деятельности оператора определяют следующие эргономические методы: психологические наблюдение эксперимент анкетирование физиологические психофизиологические электрофизиологические биотелеметрия математические имитационные статистические методы.
71647. Специфика защитных мероприятий на РОО 54 KB
  Особенности радиационных загрязнение при авариях на АЭС При разрушении ядерного реактора процесс выделения ядерного топлива не прекращается и он превращается в постоянный источник ядероактивных продуктов.
71648. Защита населения и территории при авариях на химически опасных объектах 56.5 KB
  Аварии на химически опасных объектах химическое загрязнение окружающей среды контроль химической обстановки. Химическиопасные объекты: Производящие использующие хранящие химически отравляющие вещества при аварии на которых возможно поражение людей животных растительности.
71649. ІСТОРІЯ РОЗВИТКУ ГІМНАСТИКИ 174.5 KB
  Під гімнастикою стародавні греки розуміли всі вправи, які застосовувались для фізичного розвитку. Безумовно, зміст древньогрецької гімнастики відрізняється від змісту гімнастики сучасної.
71650. Социально-экономическая и политическая обстановка в стране в 1920-30-е гг. Укрепление тоталитарного режима 90 KB
  Под ними понимались политические и экономические рычаги воздействия: полновластие РКПб государственный сектор в промышленности централизованная финансовая система монополия внешней торговли Главная политическая цель -– снять социальную напряженность укрепить социальную базу...
71651. Статистика себестоимости продукции. Затраты на производство 172.5 KB
  В процессе производства продукции коммерческая организация использует конкретные материальные энергетические трудовые ресурсы формирующие затраты производства в натуральном выражении Объемы затрат на производство определяются видами продукции принятыми технологиями используемыми...