70634

Основные элементы процессного подхода

Лекция

Информатика, кибернетика и программирование

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности которые создают результат имеющий ценность для потребителя. Бизнес-процесс это цепочка работ функций результатом которой является какой-либо продукт или услуга.

Русский

2014-10-23

83.11 KB

0 чел.

Лекция 15

Основные элементы процессного подхода

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система – система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые создают результат, имеющий ценность для потребителя. Бизнес-процесс – это цепочка работ (функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга.

Каждый бизнес-процесс имеет свои границы (подробнее см. лекции 6, 7) и роли.

В процессном подходе используются следующие ключевые роли:

Владелец процесса – человек, отвечающий за ход и результаты процесса в целом. Он должен знать бизнес-процесс, следить за его выполнением и совершенствовать его эффективность. Владельцу бизнес-процесса необходимо обладать коммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и производить изменения.

Лидер команды — работник, обладающий знаниями о бизнес-процессе и имеющий позитивные личные качества.

Коммуникатор – работник, обучающий команду различным методам работы, подготавливающий совместно с лидером совещания и анализирующий их результат.

Координатор процесса – работник, отвечающий за согласованную работу всех частей бизнеса и обеспечивающий связь с другими бизнес-процессами. Координатор должен обладать административными способностями и пониманием стратегических целей предприятия.

Участники команды – специалисты различных уровней иерархии. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и коммуникатора, вместе с лидером проводят моделирование, анализ и оценку бизнес-процесса.

Одним из основных элементов процессного подхода является команда. Существует несколько типов процессных команд:

Ситуационная команда – обычно работает на постоянной основе и выполняет периодически повторяющуюся работу.

Виртуальная команда – создается для разработки нового продукта или услуги.

Ситуационный менеджер – высококвалифицированный специалист, способный самостоятельно выполнить до 90% объема работ.

Важной задачей процессного подхода является формирование процессных команд. Подготовка и формирование команды включает:

  1.  учебные курсы;
  2.  практический тренинг по освоению методов, методик и др.;
  3.  психологическое тестирование;
  4.  тестирование рабочих навыков.

Достижение определенной совокупности целей за счет выполнения бизнес-процессов называется деревом целей. Дерево целей имеет, как правило, иерархический вид. Каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости.

Бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляет иерархическую декомпозицию функциональной деятельности и называется деревом функций .

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, образующими дерево показателей . На основании показателей строится система показателей оценки эффективности выполнения процессов. Владельцы процессов контролируют свои бизнес-процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

  1.  количество производимой продукции заданного качества за определенный интервал времени;
  2.  количество потребляемой продукции;
  3.  длительность выполнения типовых операций и др.

ыделение и классификация процессов

При процессном описании должны решаться, как минимум, две задачи:

  1.  Идентификация всей системы "функциональных областей" и процессов компании и их взаимосвязей.
  2.  Выделение "ключевых" интегрированных процессов и их описание на потоковом уровне.

Каждая деятельность компании реализуется как процесс, который имеет своего потребителя: внешнего — клиента или внутреннего — сотрудников или подразделения компании, реализующих другие процессы. На стадии системного описания процессов и выявляется значимость каждого процесса — в том числе происходит очищение от малопонятной деятельности. На этом этапе выбираются ключевые процессы для потокового описания, которое необходимо, например, для создания информационной системы предприятия.

Наиболее распространены следующие четыре вида бизнес-процессов:

  1.  Процессы, создающие наибольшую добавленную стоимость (экономическую стоимость, которая определяется издержками компании, относимыми на продукцию).
  2.  Процессы, создающие наибольшую ценность для клиентов (маркетинговую стоимость за счет дифференциации продукции).
  3.  Процессы с наиболее интенсивным межзвенным взаимодействием, создающие транзакционные издержки.
  4.  Процессы, определенные стандартами ИСО 9000, как обязательные к описанию при постановке системы менеджмента качества.

Важнейшим шагом при структуризации любой компании является выделение и классификация бизнес-процессов. Целесообразно основываться на следующих классах процессов:

  1.  основные;
  2.  процессы управления ;
  3.  процессы обеспечения ;
  4.  сопутствующие;
  5.  вспомогательные;
  6.  процессы развития.

Рассмотрим модель деятельности компании (рис. 5.2), при описании которой используют процессы управления, основные бизнес-процессы и процессы обеспечения.

Основные бизнес-процессы — это процессы, ориентированные на производство товаров и услуг, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие получение дохода.


Рис. 5.2. Упрощенная модель деятельности компании

Основные процессы образуют "жизненный цикл" продукции компании. Критериями эффективности таких процессов являются обычно качество, точность и своевременность выполнения каждого заказа. Многие потребители рассматривают увеличение качества как нечто более важное, чем уменьшение цены. Искусный продавец может получить заказ на выполнение работ в условиях конкуренции с другими фирмами, однако только качество товара или услуги определяет в большей степени, повторит ли потребитель свой заказ у этого продавца еще раз. Таких процессов, при развитой деятельности компании, может быть много. Все они описываются по производственно-коммерческим цепочкам: "первичное взаимодействие с клиентом и определение его потребностей реализация запроса (заявки, заказа, контракта и т.п.) послепродажное сопровождение и мониторинг удовлетворения потребностей". Процесс "реализации (запроса клиента)" может быть декомпозирован на следующие подпроцессы — процессы более низкого уровня:

  1.  разработка (проектирование) продукции;
  2.  закупка (товаров, материалов, комплектующих изделий);
  3.  транспортировка (закупленного);
  4.  разгрузка, приемка на склад и хранение (закупленного);
  5.  производство (со своим технологическим циклом и внутренней логистикой);
  6.  приемка на склад и хранение (готовой продукции);
  7.  отгрузка (консервация и упаковка, погрузка, доставка);
  8.  пуско-наладка;
  9.  оказание услуг (предусмотренных контрактом на поставку или имеющих самостоятельное значение) и т.п.

Эти этапы цепочки также достаточно стандартны (например, в стандарте ИСО редакции 1994 г. приведены многие из этих процессов в качестве обязательных и подлежащих сертификации). Проверить, какие бизнес-цепочки существуют на предприятии, можно с помощью проекции каждого из выделенных "бизнесов, продукции и услуг" на вышеуказанный (стандартный) библиотечный классификатор жизненного или уже производственного цикла.

Для оценки этапов работы с любым документом можно использовать также анализ "жизненного цикла документа", который может выглядеть следующим образом:

  1.  предоставляет исходные данные;
  2.  подготавливает, разрабатывает;
  3.  заполняет;
  4.  корректирует;
  5.  оформляет;
  6.  подписывает;
  7.  контролирует соответствие установленным требованиям;
  8.  визирует;
  9.  согласует;
  10.  утверждает;
  11.  акцентирует (принимает к сведению, использует);
  12.  хранит;
  13.  снимает копию.

Здесь тоже может быть применена своя матрица-генератор, как средство проверки полноты, — идентификация цикла.

Можно также воспользоваться референтными моделями деятельности аналогичных компаний — они могут сопоставляться с процессами конкурентов, лидеров отрасли, а также совершенствоваться.

Процессы управления – это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом. Процессы управления имеют своей целью выработку и принятие управленческого решения. Данные управленческие решения могут приниматься относительно всей организации в целом, отдельной функциональной области или отдельных процессов, например:

  1.  стратегическое управление;
  2.  организационное проектирование (структуризация);
  3.  маркетинг;
  4.  финансово-экономическое управление;
  5.  логистика и организация процессов;
  6.  менеджмент качества;
  7.  персонал.

Другая возможная систематизация функций управления связана с понятием управленческого цикла и базируется на пяти исходных функциях управления: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. Самая распространенная ошибка — это смешение этих принципов.

Для реализации процессного описания исключительно важным является то, что любая управленческая деятельность развертывается по так называемому "управленческому циклу", который включает:

  1.  сбор информации;
  2.  выработку решения;
  3.  реализацию;
  4.  учет;
  5.  контроль;
  6.  анализ;
  7.  регулирование.

Например, наиболее часто встречающиеся варианты детализации:

  1.  сбор информации;
  2.  определение состава собираемой информации;
  3.  определение форм отчетности.
  4.  выработка решения;
  5.  анализ альтернатив;
  6.  подготовка вариантов решения;
  7.  принятие решения;
  8.  выработка критериев оценки;
  9.  реализация;
  10.  планирование;
  11.  организация;
  12.  мотивация;
  13.  координация;
  14.  контроль исполнения
  15.  учет результатов;
  16.  сравнение по принятым критериям;
  17.  анализ
  18.  анализ дополнительной информации;
  19.  диагностика возможных причин отклонений;
  20.  регулирование
  21.  регулирование на уровне реализации (возврат к п.3);
  22.  регулирование на уровне выработки решения (возврат к п.1,2)

Каждый из этих этапов имеет своих характерных для него исполнителей — управленцев, которых можно отнести к трем основным категориям:

  1.  руководитель (ответственный за принятие и организацию выполнения решений);
  2.  специалист-аналитик (ответственный за подготовку решения и анализ отклонений);
  3.  технические исполнители (сбор информации, учет, коммуникации).

Согласно некоторым подходам, в процессах управления выделяются два типа процессов, относящихся, соответственно, к двум типам менеджмента, условно обозначаемым как "менеджмент ресурсов" и "менеджмент организации", которые отличаются по объекту управления, базовым моделям и, что важно для описания процессов, — своими управленческими циклами. Тогда модель деятельности предприятия становится двухуровневой (рис .5.3)


Рис. 5.3. Двухуровневая модель деятельности предприятия

Из этой модели следует, что сами циклы ресурсного планирования нуждаются в регламентации — то есть ресурсное управление может осуществляться только по специально разработанным организационным регламентам.

В основе цикла управления ресурсами лежит расчет или имитационное моделирование и контроль результатов:

  1.  выбор (или получение от системы верхнего уровня) целевого критерия оценки качества решения;
  2.  сбор информации о ресурсах предприятия или возможностях внешней среды;
  3.  просчет вариантов (с различными предположениями о возможных значениях параметров);
  4.  выбор оптимального варианта — принятие решения (= ресурсного плана);
  5.  учет результатов (и отчетность);
  6.  сравнение с принятым критерием оценки ( = контроль результатов);
  7.  анализ причин отклонений и регулирование (возврат к 1, 2 или 3).

В основе цикла организационного менеджмента лежит структурное или процессное моделирование и процедурный контроль:

  1.  определение состава задач (обособленных функций, операций);
  2.  выбор исполнителей (- распределение зон и степени ответственности);
  3.  проектирование процедур (последовательности и порядка исполнения);
  4.  согласование и утверждение регламента исполнения (- процесса, плана мероприятий);
  5.  отчетность об исполнении;
  6.  контроль исполнения (- процедурный контроль);
  7.  анализ причин отклонений и регулирование (возврат к 1, 2 или 3).

Таким образом, на определенных шагах декомпозиции предприятию надо определить, какие стадии управленческого цикла реализуются по каждой из ранее выделенных задач управления. Это можно проверить с помощью матрицы-генератора, которая раскладывает компоненты менеджмента по этапам управленческого цикла.

Процессы обеспечения – это процессы, предназначенные для жизнеобеспечения основных и сопутствующих процессов и ориентированные на поддержку их универсальных средств. Например, процесс финансового обеспечения, процесс обеспечения кадрами, процесс юридического обеспечения — это вторичные процессы. Они создают и поддерживают необходимые условия для выполнения основных функций и функций менеджмента. Клиенты обеспечивающих процессов находятся внутри компании.

На верхнем уровне детализации можно выделить примерно следующие стандартные процессы обеспечения:

  1.  обеспечение производства;
  2.  техобслуживание и ремонт оборудования;
  3.  обеспечение теплоэнергоресурсами;
  4.  обслуживание и ремонт зданий и сооружений;
  5.  технологическое обеспечение;
  6.  метрологическое;
  7.  техника безопасности;
  8.  экологический контроль и т.п.
  9.  обеспечение управления;
  10.  информационное обеспечение;
  11.  обеспечение документооборота;
  12.  коммуникационное обеспечение;
  13.  юридическое обеспечение;
  14.  обеспечение безопасности;
  15.  материально-техническое обеспечение управления;
  16.  хозяйственное обеспечение;
  17.  обеспечение коммунальными услугами;
  18.  транспортное обслуживание и т.п.

Для каждого из выделенных выше подпроцессов также следует определить, какой основной или управленческий процесс является потребителем этих "внутренних" услуг. Для этого существуют свои матрицы-генераторы. Их можно построить отдельно для основных процессов (рис. 5.4) и процессов управления (рис. 5.5).


Рис. 5.4. Упрощенная матрица-генератор обеспечивающих бизнес-функций


Рис. 5.5. Матрица-генератор обеспечивающих бизнес-функций

Разбиение данных процессов производится по индивидуальным технологическим цепочкам. Многие из обеспечивающих процессов стандартны для всех компаний или определенных видов деятельности: промышленность, торговля, предоставление услуг и т.п. Однако, как правило, данный класс функций в меньшей степени "подвергается" потоковому процессному описанию. Большинство из них достаточно хорошо регламентируются должностными и специальными инструкциями.