70636

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ОАО «СЕМЕНОВСКИЙ КОМБИКОРМОВЫЙ ЗАВОД»

Дипломная

Маркетинг и реклама

Актуальность выбора темы дипломной работы определяется тем что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия повышение конкурентоспособности производимой...

Русский

2014-10-23

1.12 MB

22 чел.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………………….2

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ……………...………………………………………………………………….…5

  1.  Сущность и значение  стратегического планирования в организации…..….………………5
    1.  Характеристика отдельных подсистем планирования………………….…………………….7
    2.  Оценка эффективности стратегического планирования…………………………………….15

Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «СЕМЕНОВСКИЙ КОМБИКОРМОВЫЙ ЗАВОД»…………………………………………………………………………………………….18

2.1 Характеристика деятельности ОАО «Семеновский комбикормовый завод»…………………………………………………………………….…………………………18

2.2  Экономический анализ ОАО «Семеновский комбикормовый завод»………………...…..35

2.3 Анализ внешней и внутренней сред ОАО «Семеновский комбикормовый завод»……….40

Глава 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ОАО «СЕМЕНОВСКИЙ КОМБИКОРМОВЫЙ ЗАВОД»…………………………………………………………….…….49

3.1 Выявление основных проблем в организации и пути их решения на ОАО «Семеновский комбикормовый завод»………………………………………………………..…………………..49

3.2 Разработка стратегического плана развития ОАО «Семеновский комбикормовый завод.56

3.3 Оценка эффективности разработки стратегического плана организации…………………66

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………………..…..71

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………….73

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование на предприятии является одним из важнейших условий его успешного функционирования. Не имея такого плана, предприятие будет идти в неизвестность, направляемое только лишь несистематизированными внешними воздействиями и внутренними решениями управленцев. Стратегическое планирование дает главное – цель, зная которую руководство фирмы будет принимать решения, обоснованные и направленные на ее достижение. На предприятии планируются все процессы: маркетинг, производство, финансы и так далее. Стратегическое планирование включает в себя эти и другие планы. При его проведении необходимо согласовывать все процессы, происходящие на предприятии. Это делается для того, чтобы каждое небольшое решение в организации принималось с четкой привязкой к определенной цели, выработанной по итогам проведения стратегического планирования.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

В качестве объекта исследования для дипломной работы было выбрано Открытое Акционерное Общество «Семеновский комбикормовый завод». Предмет исследования – анализ деятельности организации и оценка возможных вариантов стратегического развития.

Предприятие расположено в городе Семенов Нижегородской области. Деятельность завода регулируется товариществом «Поиск и компания», также предприятие занимается и коммерческой деятельностью, для успешного функционирования которой необходимо применение стратегического планирования на предприятии.

Выбранный объект исследования интересен также потому, что относится к отрасли сельское хозяйство, а, как известно, в экономике России составляет существенную долю валового внутреннего продукта, и его роль в обозримой перспективе будет возрастать так как от его устойчивого развития зависит не только уровень обеспеченности народного хозяйства и населения страны зерном, но и сохранение здоровой окружающей среды.

Цель данной работы заключается в разработке стратегического плана и проведения анализа хозяйственной деятельности предприятия, а так же выявление проблем и нахождение путей их решения. В первой главе рассматриваются теоретические основы стратегического планирования; во-второй, проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности, где выявляются проблемы и основные задачи для разработки стратегического плана. В третьей главе вносятся предложения по решению проблем, и ведется разработка стратегического плана.           

     Актуальность выбора темы дипломной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Современные темпы изменений в экономике и потребность в экономических знаниях из всех методов планирования обуславливают необходимость стратегического планирования, прогнозирования будущих проблем и возможностей, что обеспечивает руководящему звену средство создания плана на длительный период и дает основу для принятия решений.

Теоретической и методологической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых в области экономической теории, менеджмента, маркетинга, инноваций и инновационной деятельности, законодательные и нормативные акты РФ по экономической, аграрной политике. В ходе исследований применялись методы системного и эмпирического подходов, экспертных оценок, экономического, статистического и другие. Информационную базу составили законодательные и нормативные акты, программы развития агропромышленного производства, данные департаментов экономики, пищевой и перерабатывающей промышленности, Правительства Нижегородской области.           Применительно к реалиям рыночных отношений современного периода проблемы стратегии развития являются предметом рассмотрения ряда международных конференций, находятся в центре внимания правительств многих стран, авторитетных международных организаций, прежде всего ООН. На защиту выносятся результаты и анализ деятельности  организации, а также разработка стратегического плана предприятия ОАО «Семеновский комбикормовый завод»,

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и значение стратегического планирования

Стратегическое планирование заключается в выборе основных направлений производственной деятельности, приемов и  методов, обеспечивающих достижения долгосрочных целей предприятия в постоянно меняющихся условиях внешней среды              [7,13]. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы предприятия в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается  установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций предприятия.

Миссия предприятия– совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами [9,24].

Стратегия– совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии.

Цели– описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии [12,14].

Задачи– конкретизация целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности [4, 21].

Действия – мероприятия, с помощью которых реализуются поставленные задачи.

Стратегическое планирование на предприятии является одним из важнейших условий его успешного функционирования. Не имея такого плана, предприятие будет идти в неизвестность, направляемое только лишь несистематизированными внешними воздействиями и внутренними решениями управленцев. Стратегическое планирование дает главное – цель, зная которую руководство фирмы будет принимать решения, обоснованные и направленные на ее достижение. На предприятии планируются все процессы: маркетинг, производство, финансы и так далее. Стратегическое планирование включает в себя эти и другие планы. При его проведении необходимо согласовывать все процессы, происходящие на предприятии. Это делается для того, чтобы каждое небольшое решение в организации принималось с четкой привязкой к определенной цели, выработанной по итогам проведения стратегического планирования

Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе, но к сожалению в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по планированию, было вызвано трансформацией централизованного планирования в систему государственного регулирования, что потребовало кардинального пересмотра всех элементов системы внутрипроизводственного планирования.

Стратегическое планирование- относительно молодой вид деятельности предприятий [18, 14]. Его предтечей стало долгосрочное планирование, которое бизнес начал применять в 50-х годах нашего столетия. Уже долгосрочное планирование оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность предприятиям расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. В конце 60-х годов на смену долгосрочному приходит стратегическое планирование. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х-начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы.

Однако в 80-х годах формальные методы стратегического планирования показали свою ограниченность в новых условиях. Основными причинами этого стали: во-первых, усиление неопределенности деловой среды. Это выразилось как в возросшем количестве изменений хозяйственной жизни, так и в уменьшении предсказуемости этих изменений. Стратегические схемы во многих случаях перестали соответствовать новому состоянию бизнеса; во-вторых, в восьмидесятые годы в теории и практике деловой жизни усилилось значение гуманитарного, человеческого фактора - получила развитие концепция корпоративной культуры, позднее приобрел популярность подход, называемый «внутрифирменной демократией», и т.п. Обезличенные методы стратегического планирования вступили в противоречие с новыми течениями в менеджменте.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы.

1.2. Характеристика отдельных подсистем планирования

Поскольку одновременное планирование целей, потенциала и операций для подразделения и предприятия в целом на практике затруднено, выделяют комплексы планирования и соответственно разделы общего плана, к которым относятся:                                     -  Планирование    общих    целей,    или    генеральное    целевое планирование.                          - Стратегическое планирование, или планирование продуктовой программы и потенциала, планирование структуры потенциала.                                        -  Оперативное           планирование,          или            планирование производственной программы и процессов при заданном потенциале.                                                                              - Сводное    общее    фирменное    планирование    результата    и финансовое планирование.

1) Генеральное целевое планирование                                                                                        К планированию генеральных целей можно отнести задание всех общих экономических и неэкономических целей, т.е. разработку концепции предприятия [6, 15]. В этот раздел входит планирование:                                                                                                                                                  -       материальных целей предприятия (областей деятельности, отраслей, важнейших результатов, которых хотят достичь, а иногда и групп потребителей);                                                    -       стоимостных целей (финансовых результатов и ликвидности);                                                        -       социальных целей (социального положения, определенной модели поведения по отношению к персоналу, инвесторам, рыночным партнерам, государству, а также к другим общественным группам, определенного имиджа предприятия).                                                        2) Стратегическое планирование – планирование программы и потенциала, планирование структуры потенциала .Стратегическое планирование – это планирование достижения целей [7, 26]  В ходе стратегического планирования на базе установленных генеральных целей определяют в долгосрочном плане:                                                                                                                                          -       продуктово-ассортиментные программы;                                                                                          -       структуру и объемы потенциала (ресурсов) , необходимого для производства и реализации продукции, в том числе:                                                                                                           -       планирование средств производства и персонала предприятия (размера предприятия);                 -       планирование структуры капитала (соотношение собственного и заемного капитала);                   -       планирование структуры производств, или мощностей;                                                                     -       планирование организационной структуры, юридической формы и правовой структуры предприятия;                                                                                            -       планирование системы управления предприятием;                                                                           -       планирование расстановки руководящих кадров, формирование системы стимулирования руководителей;                                                                                                                -       планирование информационной системы менеджмента (формирование         системы            планирования, регулирования, документирования и контроля).                              Стратегическое планирование в широком смысле называют планированием роста, планированием развития предприятия и инновационным планированием [8, 20]. Оно носит долгосрочный характер.                                                                                                        Принципиальные способы действий по формированию направлений, масштабов, структуры и субъектов развития предприятия называют стратегиями.                                                          Цель стратегического планирования состоит в том, чтобы через генерирование и выбор соответствующих стратегий определить оптимальный путь развития предприятия с точки зрения повышения ценности капитала.                                                                                 3) Оперативное   планирование   –   планирование   программы   и мероприятий при заданном потенциале.                                                                                                                 Оперативное планирование, прежде всего, является планированием достижения целей. В рамках оперативного планирования планируется программа продуктов и услуг, которые предприятие должно производить в краткосрочной и среднесрочной перспективе на базе заданного потенциала, или мощностей, и необходимые для этого в отдельных функциональных сферах деятельности мероприятия (операции).                 Оперативное планирование в широком смысле называют также текущим, или регулярным. Сводное общекорпоративное планирование результатов и финансовое планирование Монетарные и немонетарные планово-контрольные расчеты являются количественным выражением генерального целевого, стратегического и оперативного планирования. Ориентированные на финансовые результаты и ликвидность, планово-контрольные расчеты, или планирование и контроль (ПиК ), включают (рис.2):                                                                    -       ПиК функциональных сфер деятельности (расчеты по центрам прибыли и центрам издержек);                                                                                                                                                            -       сводные общие фирменные ПиК – общее фирменное планирование результатов и финансовое планирование (сводное планирование калькуляционной и балансовой прибыли; планирование денежного потока, инвестиций, поступлений и выплат, резервов ликвидности).  Если монетарные и немонетарные планово-контрольные расчеты, насколько это, возможно, проводятся в рамках генерального целевого, стратегического и оперативного планирования, в качестве четвертого планового комплекса остаются только общее фирменное планирование финансово-экономических результатов и финансовое планирование. Названые четыре плановых комплекса разрабатываются в рамках так называемого скользящего планирования периодически (как правило, ежегодно). Содержательные основные связи и временные переплетения этих четырех плановых комплексов на предприятии с функциональной структурой показаны на рис. 3.                            Планирование сегодня относится к важнейшим задачам и инструментам управления на предприятии. Хотя ни в законах об акционерных обществах, ни в коммерческом кодексе нет прямых требований о необходимости планирования, большая часть наблюдательных советов предприятий сегодня принимает все решения, связанные с развитием предприятия, только на основании стратегических и оперативных планов. Получило признание планирование, принимаемое как систематическое предвосхищение будущих событий.

За последние 25 лет значительно возросли объем и интенсивность планирования. Поэтому почти в каждом университете в курсы управления предприятием включены и находятся в центре внимания вопросы планирования. В двенадцати немецких  университетах дисциплина «Планирование на предприятии» относятся к дисциплинам углубленного изучения. Современный подход к научным исследованиям и практике в области планирования характеризуется следующими моментами:         1.   Все чаще исходным пунктом планирования на предприятии становится видение будущего (Vision ).             2.   Возрастает роль сценариев и потребность в их разработке для проверки и углубления видения, целей и стратегии предприятия.        3.   Расширяется каталог целей предприятия.

            4. Необходимо стремиться также к максимизации расчетной прибыли за период в рамках оперативного управления на базе стратегической линии развития предприятия.   5.   До уровня целей подняты рамочные (обязательные) условия или ограничения:

•           защита и улучшение окружающей среды;

•           использование новых прогрессивных технологий;

•          поддержка и защита принципов социально-рыночной экономики и демократического общественного устройства страны.                                   6.   В рамках оперативного управления все шире используется система управления на основе целевых издержек (Target Costing ) в рамках стратегического планирования.   7.   Предметом стратегического планирования становятся стратегии функциональных сфер деятельности и региональные стратегии .    8.   К главным задачам стратегического планирования на практике все в большей мере относят стратегически ориентированное формирование организационной и правовой структуры предприятия, системы управления с соответствующими руководящими кадрами, а также внутренних и внешних информационных и коммуникационных систем. Ориентированное на отдельные группы персонала управления на основе диалога становится важным условием идентификации предприятия.       9.   Все большее внимание уделяется процессам реализации и мониторинга стратегических планов.            10. Интеграция техники и экономики облегчает и при помощикомпьютеров повышает качество стратегического и оперативногопланирования  и контроля.  Компьютерное  планирование  продуктов, программ и инвестиций, а также технико-экономическое планирование, является уже сегодняшней практикой планирования. Дело завтрашнего дня, интегрированное планирование с представлением на экране компьютера альтернативных продуктово-ассортиментных программ, планов мощностей, потоков ресурсов и финансовых потоков, а также расчетов стоимости предприятия.     11. Усложнение традиционных управленческих задач, усиление
комплексности     управленческих     функций     требует     постоянной
гармонизации планов.             12.   Возможные изменения во внешней и внутренней среде предприятия требуют от руководителей системного мышления и анализа чувствительности плановых решений. На передний план выходит ориентированный на все стадии создания новой стоимости стратегический анализ и по процессный учет издержек.       13.   Стремление к совершенствованию планирования появляется на пути улучшения процесса его организации, синхронизации планирования стратегий с инвестиционным планированием, с одной стороны, и оперативного планирования с интегрированным годовым технико-экономическим (бюджетным) планированием, с другой стороны. Однако общими требованием остается избежание излишнего планирования (перепланирования).   14.   Повышение качества планирования и контроля за реализацией планов достигается, прежде всего, через привязанное к плановым целям стимулирование руководителей. Процесс согласования стратегических и оперативных плановых целей, от выполнения и перевыполнения которых зависит размер персонального дохода руководителей, совершенно определенно усиливает их мотивацию и одновременно ведет к лучшему формированию и достижению целей предприятия.       15.   Успешное планирование требует соответствующей философии предприятия, согласно которой необходимы планирование и определенная культура предприятия, делающая это планирование возможным.        

1.3. Необходимость стратегического планирования на предприятии

Стратегическое планирование – это единственный способ для руководства компании объединить в одном документе все экономические, демографические, конкурентные, технологические и изменения в законодательстве, которые могут повлиять на результаты деятельности компании [9, 23].

Зерно проблемы сокрыто в неправильном представлении о стратегическом планировании, это может показаться смешным, но в основном из-за того, что большое количество информации как негативной, так и позитивной содержится внутри. Фактически, фундаментальным недостатком стратегического планирования в коммерческой организации является неспособность менеджмента компании донести до умов своих подчиненных правильное определение и желаемые результаты стратегического планирования. В конечном итоге это может привести к существенным разногласиям в коллективе, по поводу целей стратегического планирования и его результатов. Например, некоторые считают, что стратегическое планирование, в основном, представляет интерес для владельцев компании. Другие считают, что стратегическое планирование является первой ступенью корпоративного маркетинга. Находятся и такие, кто считает стратегическое планирование долгосрочным мечтанием. На самом то деле, ни одно из этих определений неправильным считать нельзя, они просто не полные. Но из-за такого многообразия мнений и возникают проблемы. Самое подходящее определение оно же по совместительству и самое простое: стратегическое планирование – это процесс коллективного и обоснованного принятия решений, который а) помогает руководству и менеджменту компании позиционировать свое предприятие для достижения успеха в долгосрочной перспективе и б) помогает обоснованно вносить изменения в бизнес-процессы, системы и структуру компании.     Под «процессом» [10, 54] подразумевают, что стратегическое планирование это настолько же концепция стратегии насколько и  процесс исследования, развития, документирования и реализации. Стратегическое развитие это такой процесс, который нужно постоянно оптимизировать. Тот факт, что большинство стратегических планов надо усовершенствовать каждые три-пять лет, несомненно, верный, но это не значит, что стратегическое мышление надо отключать на этот период времени.          В организациях, демонстрирующих хорошие финансовые результаты, процесс планирования постоянно совершенствуется и применяется на тактическом уровне во всех подразделениях компании. Такое управление процессом не популярно у тех менеджеров, которые привыкли относиться к стратегическому планированию как к обычному бизнес проекту, т.е., есть начало, середина и завершение процесса. Такие руководители видят бумажную версию стратегического плана, как завершаю стадию процесса стратегического планирования. На самом деле все наоборот, когда план наконец-то изложен на бумажном носителе и утвержден, только тогда начинается настоящая работа. Процесс стратегического развития, не похож на все остальные бизнес проекты, он никогда не заканчивается. Возвращаясь к определению, «коллективный» означает, что ни один из работников организации, кем бы он ни был, не может в одиночку разработать эффективную бизнес стратегию. Это плод коллективного творчества, который, прежде всего, зависит от степени сотрудничества лидеров компании. Руководство отвечают за внедрение нововведений в текущие бизнес процессы компании, которых не избежать при адаптации стратегии на начальном уровне. В малых и средних предприятиях это особенно важно, так как лучший способ для проведения реформ это через  группы, в которые входят специалисты разных служб.            «Обоснованный» означает, что процесс планирования начинается в первую очередь с обеспечения менеджмента компании достоверной информацией и пониманием того, какие у компании есть сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности [10, 67]. Если весь менеджерский состав проинформирован о реальном состоянии компании, то качество стратегических решений будет заметно лучше. Необходимую информацию можно условно разделить на две части: внутренняя (мнение менеджеров и служащих компании о сильных, слабых сторонах, возможностях и угрозах), и внешняя (информация по рынку, клиентам, поставщикам, конкурентам и т.д.).        Определений стратегическому планированию дано великое множество. Сутью же стратегического планирования является концентрация ресурсов. В отсутствии стратегического плана большое количество компаний стараются достичь большего, используя несколько ценных качеств своей компании. Вместо того, чтобы сосредоточиться на 2-3 стратегиях, они используют 6, 8 или даже больше. Многим это не удается, и они надеются на успех.  Прежде всего, это относится к малым и средним предприятиям, у которых есть проблемы с постановкой стратегической цели. Без четкой стратегической цели наложить вето руководителя на рынок, клиента или проект может оказаться поистине одним из подвигов Геракла. Большинство компаний, особенно в эти нелегкие экономические времена, хотят достичь многого, используя для этого слишком мало. Они работают сразу на 8 рынков, вместо трех-четырех. Они открывают пять дополнительных офисов в разных частях страны, притом, что эффективно могут управлять от силы двумя. Старожилы стратегического планирования понимают, что стратегический план это все-таки план. Более судьбоносным является претворение плана в жизнь и достижение поставленных целей. На самом деле, старожилы стратегического планирования с гораздо большим энтузиазмом отнеслись бы к авторитарной стратегии, но блестяще реализованной, чем к блестяще выработанной бизнес стратегии, но так и не воплотившейся в жизнь.


Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ОАО «СЕМЕНОВСКИЙ КОМБИКОРМОВЫЙ ЗАВОД»

2.1. Характеристика деятельности ОАО «Семеновский комбикормовый завод»

 Открытое Акционерное Общество «Семеновский комбикормовый завод» является участником  полного товарищества «Поиск и компания». Предприятие переработки ОАО «Семеновский комбикормовый завод» (СККЗ) на рынке производства и реализации более 30 лет. СККЗ является одним из крупнейших производителем кормов, кормосмесей и белково-витаминных добавок на севере Нижегородской, юге Кировской областей, республик Удмуртия, Мордовия, Чувашия, Марий-Эл.  «Семеновский комбикормовый завод» создан в 1994 году на базе государственного предприятия «Семеновский комбикормовый завод». С 1980 года предприятие занимается массовым производством комбикормов различной рецептуры. «Семеновский комбикормовый завод» производит и реализует рассыпные полнорационные комбикорма для свиней и птицы, а также комбикорма-концентраты для откорма крупного рогатого скота. Одной из целей компании является увеличение производства комбикормов, хранения и продаж зерна, освоение новых рынков для реализации продукции.         Комбикорма — экологически чистые, безопасные кормовые продукты. Это гарантируется сертификатом соответствия требованиям безопасности кормов отдельно для каждого их вида. Комбикорм устойчив в хранении, гарантийный срок хранения - 1-2 месяца. Продукция отгружается насыпью в вагоны-хопры, а также упакованная в мешки по 20-45 кг.           Основными видами деятельности предприятия являются:

- послеуборочная обработка зерна, обеспечение количественной и качественной сохранности сырья растительного, животного, минерального происхождения и др., - производство, реализация полнорационных кормов, предназначенных для животноводческих хозяйств, комбикормов-концентратов для крупного рогатого скота, белково-витаминные добавки для свиней, КРС  различных возрастных групп.

- осуществление торгово-закупочной, в том числе оптовой, мелкооптовой и розничной торговли продовольствием, товарами народного потребления, продукцией производственно-технического назначения и иными товарами, произведенными своими силами;

- перевозки грузов автомобильным транспортом грузоподъемностью свыше 3,5 тонны;

- перевозки грузов железнодорожным транспортом;

- производство товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения;

- осуществление сельскохозяйственной деятельности, в том числе развитие фермерских хозяйств, ферм, создание и эксплуатация предприятий перерабатывающей, пищевой промышленности, заготовка, закупка, производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции.                          Кроме основной деятельности завод осуществляет:

  •  Приемку зерна и других видов сырья на ответственное хранение (силоса на 10 000 тонн), с обеспечением количественной и качественной сохранности.
  •  Проведение полного цикла анализов качества любых видов зернового сырья и продукции их переработки, сертифицированной лабораторией.
  •  Отгрузку сырья и продукции автомобильным (весы 60 тн) и железнодорожным  транспортом (весы 120 тн). Имеется ж/д  тупик, подача вагонов производится собственным тепловозом.

Широкий спектр ассортимента позволяет выпускать более 20 видов комбикормов. Рецептура комбикорма разрабатывается при помощи компьютерной программы специально для каждого клиента с учетом многочисленных факторов: породы животных, возрастных групп, уровня продуктивности, питательности и т.д. При расчете используется фактическое качество сырья, используемое при производстве комбикормов. Для успешного решения производственных задач, завод обладает всем необходимым оборудованием и технологическими линиями:                                                                        - Цех – технологическая линия по производству комбикормов;                     -Силосный склад на 10 000 тонн зерна с пунктом погрузки-выгрузки ж/д и автомобильным транспортом;                            - Железнодорожный тупик с депо и двумя тепловозами;                                                            - Измерительное оборудование (весы автомобильные и железнодорожные) и емкости для хранения жидких компонентов и ГСМ;

- Цех механообработки (токарные и фрезерные станки, слесарный участок);                              - Оснащенная производственно- техническая лаборатория для проведения полных анализов качества зерна и комбикормов.     

           Оптимизация рационов начинается с качественной подборки сырья. На заводе разработана комплексная система управления качества продукции, в которую входит приемка сырья, где учитываются все качественные показатели, размещение сырья происходит согласно этих показателей и расчет рецептов ведется на основе этих показателей.   
    Технологический процесс происходит в автоматическом режиме, каждый компонент поступает в наддозаторный бункер отдельно, не смешиваясь с другим сырьем, точность дозирования и смешивания контролируется лабораторией, что обеспечивает качество вырабатываемых кормов согласно заданному рецепту и данного вида вводимого сырья. Предприятие обладает обученным и аттестованным персоналом. Специалистами  предприятия (зоотехниками, ветврачами, специалистами комбикорщиками) разработана программа кормления всех возврастных групп животных, которая опробована на животных сехозпредприятий, входящихв состав крупной сельскохозяйственной стркутуры Полного товарищества «Поиск и компания»,  объединившая на базе СККЗ три хозяйства Семеновского района. Результаты  принесли  свои плоды, увеличился надой молока, уменьшились сроки откорма бычков до нужных кондиций.
Товарищество принимает участие в Государственной программе развития сельского хозяйства.

ОАО «Семёновский комбикормовый завод» имеет своё научное направление в области улучшения структуры кормов, составления рационов, внедрения новых методов анализа кормов, а также занимается разработкой и использованием в кормах нанотехнологий.
ОАО «Семёновский комбикормовый завод» оказывает следующие услуги:
1.Составление сбалансированных рационов комбикормов – концентратов в сочетании с грубыми и сочными кормами с учётом сезонных особенностей содержания животных.
2.Составление сбалансированных рационов полнорационных комбикормов для всех половозрастных групп скота при кормлении только комбикормом и в сочетании с другими видами кормов.
3.Определение оптимального объёма потребления полнорационных комбикормов и комбикормов – концентратов, в зависимости от численности поголовья, среднесуточных привесов, продуктивности скота, условий содержания, структуры кормления и пр.
4.Доставка комбикормов в таре и россыпью авто – и железнодорожным транспортом.
5.Проведение семинаров и консультаций по использованию ведущих западных и отечественных технологий кормления.
6.Выезд специалистов в хозяйства клиентов при необходимости корректировки структуры кормления, анализа содержания животных, состава и питательности кормов.

     На протяжении последних 10 лет структура земельного фонда хозяйства изменялась за счет присоединения земель низкорентабельных колхозов. Себестоимость комбикормов зависит от многих факторов: климатических условий района, погодных условий, балла плодородия почвы и т. д. От себестоимости и затрат на выращивание комбикормов зависит рентабельности данной отрасли, чем выше себестоимость тем ниже рентабельность. Рентабельность и себестоимость продукции можно проследить в таблице 2-3 (цены указаны за тонну россыпью).                                               Таблица 2

Комбикорма для крупного рогатого скота                      

Рецепт

Себестоимость, руб

Цена, руб.

Рентабельность

КК-60-1 ВК в пп

3 765

8 450

9%

КК-60-1 ДК в пп

1 950

4 270

6,7%

КК-60-2        1- 6 мес.

4 780

9 900

12,9%

КК-63-4        4- 12 мес.

3 100

6 900

10,1%

КК-64-2        12- 18 мес. сп

2 350

5 385

9,8%

КК-64-2        12- 18 мес. пп

2 050

5 085

15%

КК-65 откорм сп

1 950

4 370

14,7%

КК-65 откорм пп

1 500

3 600

12,3%

                                                                                             

Комбикорма для свиней                              Таблица 3

Рецепт

Себестоимость, руб

Цена, руб.

Рентабельность

СПК-1 супор. матки

3 150

6 800

12,3%

СПК-2 производители

4 050

8 130

14,8%

СПК-4 до 2 мес.

5 900

12 915

11,5%

СПК-5 от 61 до 104 дн.

4 850

10 105

16,7%

СПК-7 период 1

4 000

8 200

9,9%

СПК-8 период 2

3 650

7 300

6,7%

СКК-58 откорм

2 400

5 000

8,4%

                                                                                             

Комбикорма для птиц                              Таблица 4

Рецепт

Себестоимость, руб

Цена, руб.

Рентабельность

ПК -1-1 несушки 21-46 н

4 850

10 000

8,9%

ПК -1-2 несушки > 47 н

3 550

7 935

9,7%

ПК -3 куры 8-13 н

4 100

8 670

10,3%

ПК -4 куры 14-17 н

4 000

8 070

14,3%

ПК -5 бройлер 1-5 н

6 500

13 975

12,9%

ПК -6 бройлер > 5 н

6 000

12 740

8,3%

Система менеджмента качества

В настоящее время на ОАО «Семеновский комбикормовый завод» действует СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА, соответствующая требованиям международного стандарта ИСО 9001 в сочетании со следующими восьмью принципами менеджмента качества:

- Ориентация на потребителя

- Лидерство руководителя

- Вовлечение работников

- Процессный подход

- Системный подход к менеджменту

- Постоянное улучшение

- Принятие решений, основанное на фактах

- Взаимовыгодные отношения с поставщиками.        Восемь принципов менеджмента качества — это основные принципы действующей политики в области качества, Высшее руководство ОАО «Семеновский комбикормовый завод» контролирует и анализирует действие стандартов предприятия (СТП СМК), принимая во внимание концепцию и методологию, вытекающие из вышеперечисленных принципов. На основе стратегических целей определены политика и миссия организации.

Миссия ОАО «Семеновский комбикормовый завод»

  •  Мы создаем и совершенствуем качественную, доступную по цене продукцию для сельского хозяйства, предлагая потребителю наиболее эффективные решения в соответствии с его требованиями и желаниями.
  •  Мы развиваем взаимовыгодные и доверительные отношения с нашими поставщиками и потребителями, направленные на процветание и достижение общих целей.
  •  Наши сотрудники – основа нашего успеха. В людях мы ценим и поощряем профессионализм, инициативу и стремление к совершенствованию.

Для каждого работника ОАО «Семеновский комбикормовый завод» политика в области качества является главным ориентиром в работе.     Удовлетворение существующих и ожидаемых требований потребителей, прежде всего, означает постоянное повышение качества и снижение стоимости нашей продукции. Мы четко представляем своего конкретного потребителя, выясняем его требования и стремимся уравновесить всем известную чашу весов «цена-качество». Удовлетворенность потребителя является наиболее важным показателем деятельности для ОАО «Семеновский комбикормовый завод». Обеспечение соответствия требованиям потребителей является приоритетной и жизненно важной задачей всех работников предприятия. Довольный и удовлетворенный потребитель — условие развития предприятия.           Персонал — основа ОАО «Семеновский комбикормовый завод». Все работники и каждый в отдельности осознает значимость и важность своей работы, способствуя тем самым достижению, как собственных целей, так и целей предприятия.   Одно из направлений деятельности по работе с персоналом — непрерывное обучение и развитие всех работников и поддержка их усилий, направленных на управление качеством. Понятие «качество» применимо к качеству продукции, качеству труда, качеству системы повышения квалификации, качеству процессов производства и процессов системы менеджмента качества, к срокам поставок, к уровню цен.   На ОАО «Семеновский комбикормовый завод» внедрена СМК, что можно рассматривать как подтверждение способности предприятия предоставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и применительным обязательным требованиям.

Структура управления ОАО «Семеновский комбикормовый завода»

   Для достижения поставленных целей и задач на СККЗ разработана организационная структура, где работа разделена между всеми работниками. Организационная структура Семеновского комбикормового завода – это административно-иерархическая система менеджмента.

Это те функции или действия, которые не нацелены на конечный продукт, а оказывают поддержку целевым функциям и включают: административную поддержку, планирование, контроль качества и др.                       В зависимости от выполняемой работы, подразделения могут быть ориентированы:

- На производство продукции.                                                                                                                      - На предоставление услуг.                                                                        Управленческие функции на предприятии  делегированы таким образом, что это позволяет эффективно руководить организацией, без сбоев. Начальники отделов непосредственно подчинены директору  организации. Управленческий учет на предприятии организуется по результатам деятельности каждого отдела в отдельности, а потом эти результаты суммируются.                                                                                       В состав руководства входят:

  •  Генеральный директор;
  •  Руководители подразделений.

Генеральный директор - исполнительный орган. Он осуществляет текущее руководство деятельностью СККЗ. На заводе выделяют следующий состав руководителей:

  •  Административный директор
  •  Коммерческий директор
  •  Финансовый директор
  •  Технический директор
  •  Директор по производству

  Теперь более подробно рассмотрим функции каждой из служб и, исходя из них.

1 Подразделение – Административное.                                                     Руководитель подразделения – Административный директор. Основные задачи подразделения:

  •  Формирование кадров организации (планирование, отбор и прием, высвобождение, анализ текучести и т.д.);
  •  Обучение работников (переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе, проведение воспитательной работы);
  •  Совершенствование организации труда, его стимулирование.

Рис. 4.   Система управления работой с персоналом включает в себя:

  •  Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
  •  Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
  •  Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
  •  Мотивирование: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
  •  Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает о него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
  •  Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
  •  Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
  •  Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
  •  Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Проследить структуру и динамику численности работающих на предприятии можно на основании данных, отраженных в следующей диаграмме.

Стратегия управления персоналом на СККЗ отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности.       Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

Рис.4 Управление трудовыми ресурсами

СККЗ согласно коллективному договору и Трудовому кодексу РФ применяются следующие системы оплаты труда:

- для руководителей, специалистов и служащих организации, а также начальников участков и цехов – повременно-премиальная;

- для рабочих – сдельно-премиальная.

Включению в фонд заработной платы, в частности, подлежат:

основная заработная плата;

дополнительная заработная плата;

премии, вознаграждения по итогам работы за год.

Заработная плата основных производственных рабочих построена по системе сдельно-премиальной оплаты труда. Оплата труда производиться согласно должностным окладам и сдельным расценкам за единицу продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

В целях усиления материальной заинтересованности рабочих, руководящих работников, главных специалистов, инженерно-технических работников, служащих на предприятии вводится положение о премировании.

Премирование рабочих производится по результатам работы за месяц. Рабочие совершившие прогулы лишаются премии полностью. Начисленные премии рабочим выплачиваются независимо от состояния расходования фонда заработной платы в целом по подразделению.

Выплачивается ежемесячная премия в размере 25% от заработной платы работника при условии выполнения организацией месячного плана производства.

На СККЗ широко распространена повременно-премиальная система оплаты труда, при которой учитывается количество и качество труда, усиливается ответственность и личная материальная заинтересованность рабочих в результатах труда, так как премирование производится за выполнение плана производства, отсутствие брака и экономию материалов.

Специалисты и другие  работники, относящиеся к служащим, получают заработную плату по установленным месячным должностным окладам и в зависимости от количества отработанного в отчетном месяце дней. Их премирование производится  согласно установленной системе премирования с включением их сумм в себестоимость продукции.

Также предприятие обязуется производить выплаты материальной помощи при рождении первого ребенка, выплачивать единовременной вознаграждение при выходе работника на пенсию с вручением благодарственного письма и денежной премии (сумма по усмотрению администрации), выделять материальную помощь и поздравление пенсионеров к 70-ти и 80-тилетию (сумма на усмотрение администрации). Она выплачивается в виде компенсационных выплат в чрезвычайных или экстремальных ситуациях: смерть сотрудника или его близких родственников, свадьба сотрудника или его близкого родственника, при несчастных случаях.

Существует на предприятии и план оздоровления коллектива работникам предоставляются санаторно-курортные путевки, оказывается материальная помощь и прочие выплаты социального характера.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, низкий показатель производственных жалоб.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

На мой взгляд, сложившаяся организационная структура управления СККЗ является наиболее приемлемой для нее. Каждый отдел и работник имеет свои задачи, цели, которые ему необходимо реализовать. Главной задачей является контроль их исполнения с максимальным эффектом и с наименьшими затратами. В целом, можно сказать, что организационная структура СККЗ функционирует как некая система, направленная на достижение поставленных целей и задач.

2 Подразделение - Коммерческое. Руководитель подразделения Коммерческий директор.                            В функции коммерческого подразделения входит: поиск потенциальных клиентов, заключение договоров на покупку продукции, разработка маркетинговой политики в организации. Коммерческое подразделение - система внутрипроизводственного управления, которая направлена на изучение, учёт спроса и требований рынка. Требования к предоставляемым услугам, диктуемые потребителем, обуславливают необходимость использования наиболее оптимальных структур управления, сочетания в управлении принципов централизации и децентрализации, более полного учёта требований потребителей, в повышении конкурентоспособности. Маркетинг как управленческая деятельность включает в себя:

  •  Изучение спроса (текущего и перспективного) на продаваемую продукцию на рынке, требований потребителей к предоставляемым услугам, их качеству, новизне, эстетическим характеристикам, уровню цен;
  •  Установление верхнего предела цены выпускаемой продукции;
  •  Разработку на основе программ маркетинга инвестиционной политики предприятия;
  •  Определение конечного результата хозяйственной деятельности, валовых доходов и чистой прибыли после вычета материальных затрат.

Обязанности работников, занятых в этом отделе можно подразделить на 3 группы:

  1.  Основная цель отдела маркетинга заключается в продаже продукции.
  2.  Реклама.
  3.  Связь с общественностью.

На раннем этапе,  маркетологи исследуют рынок и определяют тот его сегмент, на который они будут ориентироваться.  Затем они изучают работу своих конкурентов, определяя их сильные и слабые стороны. Обо всех потребностях гостей административная служба помимо уведомления того подразделения, которое способно удовлетворить эту потребность ставит в известность и отдел маркетинга. Как часть маркетинговой политики является почтовая рассылка партнерам поздравительных открыток  с различными праздниками: Новым годом, 8 марта,  Рождеством, Пасхой. Реклама, бюджет которой определяется директором СККЗ,  появляется в газетах и журналах Нижегородской области. Также маркетологи курируют сайт Семеновского комбикормового завода. Таким образом, отдел маркетинга представляет собой некий аналитический центр, который аккумулирует различного рода информацию и на ее основе  строит  стратегию продаж.

Организация ставит своей задачей не только рекламу своей продукции, но и рекламу самого предприятия. Организация предполагает провести так называемый «рекламный» маркетинг, то есть анализ состояния рынка рекламных услуг с целью выбора рекламного агентства или иной рекламной службы, обеспечивающих наибольшую эффективность рекламы товаров предприятия. Возможно, организация создаст даже собственный рекламный отдел, на который будет возложена ответственность за подготовку рекламных мероприятий. Организация при этом будет самостоятельно определять потребность в рекламе и финансировать ее за счет собственных средств.

В случае обращения предприятия в рекламное агентство, планируется воспользоваться следующими услугами:

  •  подготовка рекламных материалов и размещение их в средствах массовой информации;
  •  подготовка и реализация комплексных рекламных кампаний, рекламных программ (которые в дальнейшем будут осуществляться в рамках стратегии маркетинга);
  •  проведение рекламных мероприятий на выставках и ярмарках;
  •  редакционная подготовка и полиграфическое исполнение печатной рекламы;
  •  разработка рекламных сувениров и упаковки к ним;
  •  разработка товарных знаков и фирменного стиля;
  •  предоставление рекомендаций с учетом изменяющейся конъюнктуры.  

3 - Финансовое подразделение. Руководитель подразделения – Финансовый директор.              Бухгалтерия документально оформляет совершаемые хозяйственные операции на предприятии: снабжение, приобретение товаров, сырья, материалов, расчетные операции с поставщиками, транспортными организациями, бюджетом, составляет калькуляцию произведенной продукции, проводит инвентаризацию, начисляет заработную плату и налоги, ведет отчетность предприятия. Также перед бухгалтерией ставится задача по организации контроля за снабжением по объему и ассортименту в соответствии с заключенными договорами, соблюдение норматива и структуры товарных запасов, нахождение путей снижения товарных потерь при хранении, транспортировке и отпуске. В обеспечении сохранности товарно-материальных ценностей на предприятии организована материальная ответственность кладовщиков, заведующих производством.  

4 - Подразделение - Техническая служба. Руководитель – Технический директор.

Технический директор создает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства и т.д. Обычно СККЗ заключает договоры со специализированными фирмами, которые и осуществляют его обслуживание и ремонт техники. Важная задача технической службы - обеспечение пожарной безопасности. Система пожарной безопасности включает в себя систему пожарной сигнализации во всех цехах завода, средства пожаротушения (пожарные рукава, огнетушители и т.д.), средства эвакуации (пожарные лестницы), а также регулярные мероприятия по обучению персонала.     5 - подразделение – Производственное. Руководитель подразделения – Директор по производству.         Работники этого подразделения делятся на:

- промышленно-производственный персонал;

- непромышленный персонал.

К первой группе относятся работники, непосредственно участвующие в производственном процессе, или обслуживающие его. Ко второй группе относят всех остальных работников, не занятых в производственном процессе.

Рабочие по характеру участия в производственном процессе подразделяются на основных, непосредственно участвующих в производстве, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания.

                            

2.2. Экономический анализ ОАО «Семеновский комбикормовый завод»

Существует множество экономических факторов, которые воздействуют на организацию ОАО «Семеновский комбикормовый завод». Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. К сожалению в настоящее время состояние экономики оставляет желать лучшего, поэтому абсолютно все организации несут большие убытки и терпят большие трудности [13, 45]. Так как макроэкономический климат в целом определяет уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей, плохие экономические условия снижают спрос на продукцию СККЗ.

При проведении анализа внешней обстановки для организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие.

На сегодняшний ставка процента в банках очень велика (это обусловлено всемирным экономическим кризисом), поэтому на данный момент взять кредит в банке очень рисованное дело.

Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отношению к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции СККЗ т.к. организация тесно сотрудничает с зарубежными организациями. Когда стоимость рубля по отношению к другим валютам низка, товары, произведенные в России, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз для организации, создаваемых иностранными конкурентами.

Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы, для СККЗ.  На момент, когда происходит спад в экономике страны, уменьшаются расходы потребителей продукции СККЗ», и начинается еще большее давление конкурентов, стремящихся к всё большему завоеванию рынков и максимизации прибыли, а так же из за стремления остаться в отрасли в условиях кризиса.

Инфляция имеет немаловажное значение в оценке экономической среды организации. Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста. Руководство СККЗ озабочено инфляцией потому, что будущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни процентов в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование.

Кроме вышеперечисленных, имеются и другие экономические факторы: структура потребления и ее динамика; экономические условия в иностранных государствах; показатели торгового баланса; изменение спроса; денежно-кредитная и финансовая политика; тенденции на рынке ценных бумаг; уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста; динамика ВНП; ставки налогов [20, 45].

 Исходя из вышеперечисленного анализа можно сделать вывод, что СККЗ находится не в самой худшей экономической ситуации по сравнению с конкурентами, т.к. организация заручилась поддержкой Правительства Нижегородской области.

Основным видом деятельности ОАО «Семеновский ККЗ» является производство и сбыт высококачественной комбикормовой продукции для птицы всех категорий, крупного рогатого скота, свиней.

Таблица 5

Объемы реализации продукции ОАО «Семеновский ККЗ» в 2007-2009г.г. 

Наименование продукции

Объем производства и реализации продукции по годам

2007

2008

2009

Производство комбикормов, тн

Для свиней

Для КРС

Для птиц

11 932

298,0

1 167,0

10 467,0

8 892

60,0

233,0

8 599,0

9 590

545,0

1 863,0

7 182,0

Для анализа финансового положения СККЗ необходимо проанализировать структуру активов предприятия. Сведения об активах приведены в таблице 6.

    Таблица 6

Структура активов СККЗ в 2009 г.

Показатель

Значение показателя

Изменение

на начало года

на конец года

(гр.4-гр.2), тыс. руб.

(гр.4 : гр.2), %

в тыс. руб.

в % к валюте баланса

в тыс. руб.

в % к валюте баланса

1

2

3

4

5

6

7

Актив

1. Иммобилизованные средства

31547

43,1

39045

22,5

+7498

+23,8

2. Оборотные активы, всего

41704

56,9

134283

77,5

+92579

+3,22

в том числе: запасы (кроме товаров отгруженных)

13772

18,8

54431

31,4

+40659

+4

  в том числе:
  - сырье и материалы;

7663

10,5

26072

15

+18409

+3,4

  - готовая продукция (товары).

 1635 

2,2

 1375 

0,8

-260

-15,9

затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) и расходах будущих периодов;

 3768 

5,1

 26336 

15,2

+22568

+7 раз

НДС по приобретенным ценностям

 2261 

3,1

 1083 

0,6

-1178

-52,1

ликвидные активы, всего

 25662 

35

 78751 

45,4

+53089

+3,1 раза

Из них:

-денежные средства и краткосрочные вложения;

 18 

<0,1

 68 

<0,1

+50

+3,8 раза

- дебиторская задолженность (срок платежа по которой не более года);

 25644 

35

 78683 

45,4

+53039

+3,1 раза

- товары отгруженные.

 – 

 – 

Пассив

1. Собственный капитал

 -9270 

-12,7

 180 

0,1

+9450

+101,9

2. Заемный капитал, всего

 35506 

48,5

 74705 

43,1

+39199

+110,4

из них:
- долгосрочные кредиты и займы;

 281 

0,4

 281 

0,2

- краткосрочные кредиты и займы.

 35225 

48,1

 74424 

42,9

+39199

+111,3

3. Привлеченный капитал

 47015 

64,2

 98443 

56,8

+51428

+109,4

Валюта баланса

 73251 

100

 173328 

100

+100077

+136,6

Структура активов организации СККЗ на последний день анализируемого периода (31.12.2009 г.) характеризуется соотношением: 22,5% иммобилизованных средств и 77,5% текущих активов. Активы организации в течение анализируемого периода существенно увеличились (на 136,6%). Учитывая значительный рост активов, необходимо отметить, что собственный капитал увеличился в меньшей степени – на 101,9%. Отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как негативный фактор.

Рост величины активов организации СККЗ связан, в первую очередь, с ростом следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

  •  Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) – 53039 тыс. руб. (48,9%)
  •  Запасы: затраты в незавершенном производстве – 21921 тыс. руб. (20,2%)
  •  Запасы: сырье, материалы и другие аналогичные ценности – 18409 тыс. руб. (17%)
  •  Основные средства – 14174 тыс. руб. (13,1%)

Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам:

  •  Кредиторская задолженность: поставщики и подрядчики – 60683 тыс. руб. (53,7%)
  •  Займы и кредиты – 39199 тыс. руб. (34,7%)
  •  Добавочный капитал – 11539 тыс. руб. (10,2%)

Исходя из анализа активов предприятия можно сделать вывод, что СККЗ находится в устойчивом финансовом положении. Однако среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить "Незавершенное строительство" в активе и "Кредиторская задолженность: задолженность перед государственными внебюджетными фондами" в пассиве (-6868 тыс. руб. и -5561 тыс. руб. соответственно).

2.3. Анализ внешней и внутренней сред на ОАО «Семеновский комбикормовый завод»

Рассмотрим анализ внешней и внутренней сред. В таблице № 7 представлен анализ групп влияния на СККЗ, к ним относятся местное население, банки, инвесторы, администрация и т.д. Эти группы могут оказать существенное влияние на ситуации в с/х отрасли, на имидж организации, на ее будущее развитие. Оценка производится по шестибальной шкале, где 0 – очень сильное противодействие, 2 – слабое противодействие, 3 – нейтральное влияние, 4 –положительное влияние, 5 – сильная поддержка, 6 – очень сильная поддержка.                                        

                                                                                                                       Таблица 7

Анализ групп влияния

Группа влияния

Интересы

Сила влияния

Администрация г. Семенова и Нижегородской области

Сбор налоговых платежей, создание рабочих мест, благоустройство города

Поддержка слабая -4.

Контролирующие органы

Их интересы заключаются в сборе налогов и сборов, выполнении предприятиями стандартов и норм

2

СМИ

Заработать деньги на рекламе, повышение рейтинга

4

Политические партии

Поддержка имиджа

4

Экологические движения

Интересом является защита экологии

3

Профсоюзы

Поддержание собственного имиджа

2

Инвесторы

Инвесторами в основном являются банки, их цель – получение прибыли.

6

Общественные организации

Общественные организации стремятся лоббировать интересы своих групп.

4

Итого

Ср.

3,22

Вывод: средняя оценка 3,22 балла.                                   Администрация г. Семенова оказывает слабую поддержку, так как создает тенденцию к возрождению сельского хозяйства и развития производства. Администрация должна создавать рабочие места и повышать свой рейтинг по развитию города. Все контролирующие органы оказывают отрицательное воздействие, так как соблюдение требований и норм ведет к дополнительному росту затрат и потерям времени, связанным с проверками. СМИ оказывают положительное влияние, так как они являются средством и источником информации. Политические партии принимают законы, которые могут помочь в развитий сельского хозяйства. Экологические движения оказывают отрицательное воздействие, так как соблюдение экологических требований и норм ведет к росту издержек. Инвесторы оказывают материальную поддержку сельскому хозяйству г.Семенова. Однако в связи с достаточно высокими процентами и небольшим объемом инвестиций эта поддержка слабая. Оценка показывает, что предприятию оказывается слабая поддержка.

Анализ ближнего окружения включает в себя:

  •  Анализ потребителей
  •  Основными потребителями ОАО «Семёновский комбикормовый завод» являются государственные и частные предприятия так же потребителями являются и физические лица.
  •  . Одним из значимых предприятий которому идут самые значительные поставки продукции является ООО "РосАгро", а так же предприятия, которые занимаются содержанием и разведением животных.
  •  Информированность потребителей об отрасли средняя. Для повышения эффективности хозяйственной деятельности требования потребителей к качеству достаточно высокие. Также является высокой и потребность в продукции, что связано с индивидуальными потребностями клиентов. Предприятие ОАО «Семёновский комбикормовый завод» производит высококачественную продукцию за счет сотрудничества с голландской фирмой Хайфид и предложенной ими технологии. В связи с тяжелой экономической ситуацией в стране многие сельскохозяйственные и животноводческие предприятия работают не в полную силу или разоряются. Этот фактор не благоприятен для сбыта продукции ОАО «Семёновский комбикормовый завод». Потребителей интересует перечень работ, цена, сроки выполнения (табл. 8).                            Таблица 8

Оценка потребителей

Показатели

Оценка

1

Информированность потребителя

3

2

Платежеспособность потребителя

2

3

Необходимость в комбикорме

5

4

Требования к качеству

4

5

Экономическая ситуация

2

Итого

Ср.

3,2

Из таблицы видно, что оценка влияния на привлекательность отрасли составляет 3,22 балла. Оценка имеет среднее значение, но из таблицы видно, что покупатель хочет приобретать продукцию всегда, но в связи с экономической ситуацией в стране просто не может. Если изменится пункт экономическая ситуация оценка сильно возрастет.

Анализ поставщиков

Основной поставщик фирма Хайфид, которая поставляет биологические добавки для комбикорма. Данная фирма работает напрямую без посредников и транспортные издержки при доставке добавок не взимаются. Этот фактор благоприятен для ОАО «Семёновский комбикормовый завод». Однако существует зависимость от поставщиков энергоресурсов. Данный фактор является неблагоприятным для организаций, так как цены на энергоресурсы в последнее время растут. Оценка влияния поставщиков на привлекательность рассматриваемой отрасли приведена в табл. 9.

Таблица 9

Оценка влияния поставщиков на привлекательность отрасли                        

Показатели

Оценка

1

Надежность

4

2

Цены

1

3

Скидки

4

4

Степень концентрации

4

5

Зависимость от поставщиков энергоресурсов (вода, свет тепло)

1

6

Доступность поставщиков

4

7

Объем ассортимента

3

8

Наличие системы доставки

5

9

Уровень конкурентной борьбы

2

Итого

Ср.

3,22

Вывод: средняя оценка влияния поставщиков составляет 3,22 балла.

Из таблицы можно сделать вывод, что высокая цена на энергоресурсы значительно

завышает цену на продукции и при изменении ситуации оценка возрастет.

Анализ конкурентов

В производстве комбикорма конкуренция сравнительно не большая, но каждый завод имеет свои запасы мощности, на увеличение производства основной чертой каждого завода является отношение к своим постоянным и надежным партнерам, за которых каждое предприятие будет держаться «двумя руками».

1) ОАО «БАЛАХНАХЛЕБОПРОДУКТ» самый сильный и опасный конкурент в Нижегородской области. В настоящее время имеют свою клиентскую базу. Им реализуют продукцию - комбикорма, мука, хлебобулочные изделия

дополнительные сведения - производство и переработка продукции для сельского хозяйства, производство и реализация комбикормов для всех видов с/х. животных, производство и реализация муки (пшеничная и ржаная), производство и реализация хлебобулочных изделий.

Доля ОАО «БХП» на местном рынке составляет 22% Штат предприятия 250чел. Местоположение и инфраструктура ОАО «Балахнахлебопродукт» позволяют осуществлять бесперебойный круглогодичный прием железнодорожных вагонов под погрузку и одновременно обеспечивать быструю отгрузку готовой продукции. Высокое качество выпускаемой продукции и стабильное положение предприятия на рынке — в первую очередь объясняется профессиональным уровнем персонала, а также грамотным и эффективным управлением. Руководящая команда

высококвалифицированных специалистов внедряет в работу предприятия современные технологии, передовые методы и принципы управления. Преимуществом ОАО «Балахнахлебопродукт» является большой накопленный опыт, высокое качество, профессионализм, низкие расценки.

2) ОАО «ИЗКОРМ» (ИЛЬИНОГОРСКИЙ ЗАВОД КОМБИКОРМОВ).Продукция ОАО «Изкорм» известна далеко за пределами Нижегородской области, пользуется заслуженным признанием во многих регионах России. Высокое качество производимой продукции, опыт работы более 30 лет. Основное преимущество надежность и порядочность ОАО «Изкорм» являются основными и неотъемлемыми аргументами, которые позволяют успешно работать заводу на российском рынке.                 Все конкуренты сильны, у каждого из них имеются свои преимущества и недостатки, но можно провести общую оценку конкурентов для выяснения конкурентной ситуации в отрасли (табл.10)      

     

   Таблица 10

Оценка конкурентной ситуации                                

Показатели

Оценка

1

Количество конкурентов

4

2

Цены конкурентов

3

3

Преимущества конкурентов

4

4

Уровень входных барьеров

1

5

Вероятность снижения цен

2

6

Вероятность повышения качества

3

7

Размеры конкурирующих компаний

2

8

Агрессивность

3

9

Налаженные личные связи

5

10

Материально-техническая база

4

11

Скорость изменения технологии

2

12

Стадия развития отрасли

2

13

Итого

3,44

Вывод: средняя оценка влияния конкурентной ситуации составляет 3,44 балла, что означает, что конкурентная ситуация благоприятная для данных предприятий и это связано с тем, что у каждого предприятия имеются свои потребители. Нужно отметить то, что очень серьезный входной барьер и это связано с тем, что потребитель уже имеет своих поставщиков и чтобы войти на рынок, необходимо новое предложение или увеличение потребителей. Очень низкая загруженность предприятий связана с недостатком потребителей. Можно сделать вывод, что все предприятия очень сильные си имеют свою материальную и техническую базу и готовы к увеличению производства.

Конкурентоспособность продукции ОАО «Семеновский комбикормовый завод» обеспечивается следующими факторами:

  •  высоким качеством производимой продукции на основе внедрения комплекса современного автоматизированного технологического оборудования;
  •  производством сертифицированной продукции, соответствующей требованиям нормативных документов, наличием необходимого лабораторного оборудования для контроля качества;
  •  значительным опытом производственно-хозяйственной деятельности предприятия по производству комбикормов, наличием квалифицированных кадров специалистов, менеджеров, производственных рабочих;
  •  более высоким объемом производства продукции в сравнении с конкурентами, что приводит к значительной экономии удельных постоянных расходов и снижению себестоимости производства продукции;
  •  большим сегментом рынка сбыта продукции Нижегородской области (40-50%), что значительно снижает коммерческие риски проекта;
  •  наличием мощной производственной базы, подвергнутой капитальной реконструкции.

На рынке Нижегородской региона предприятие, в основном, использует канал движения товара нулевого уровня, т.е. позаказную систему сбыта на основе заключения договоров поставки с конечными потребителями комбикормовой продукции; на других региональных рынках предприятие вынуждено использовать каналы движения товара 1-го и 2-го уровней, т.е. работать с посредниками.

Маркетинговая стратегия в условиях кризиса

Инициатор проекта – ОАО «Семеновский комбикормовый завод», он же инициатор проекта и заемщик. Следует заметить, что предприятием в августе 2005 года уже получен краткосрочный кредит объемом 10 млн. рублей (18% годовых) для целей увеличения объемов производства (на закупку сырья).

Сейчас же, для реализации инвестиционной политики, направленной на коренную модернизацию производства с целью роста не только объемов производимой продукции, но и ее качества, предприятие и предлагает к рассмотрению Нижегородским региональным филиалом ОАО «Россельхозбанк» разработанный инвестиционный проект.

В рамках настоящего инвестиционного проекта предприятием планируется осуществить частичное финансирование закупки технологического оборудования и ввод его в эксплуатацию за счет заемных средств в объеме 10 млн. рублей в форме долгосрочного кредита на срок 5 лет (17% годовых), а также финансирование оставшейся части оборудования и текущей деятельности предприятия за счет средств собственника в объеме 3,3 млн. рублей. Планируемая модернизация завода позволит производить комбикорм высокого качества, который невозможно обеспечить на предприятиях и в колхозах, не оснащенных современным технологическим оборудованием. ОАО «Семеновский  комбикормовый завод» ориентирован на производство комбикормов для птицы всех категорий (бройлеры, куры-несушки), свинокомплексов, высокоудойного стада крупного рогатого скота.

Маркетинговая стратегия, учитывающая сложившуюся конъюнктуру рынка, нацелена на развитие производства высококачественной комбикормовой продукции, увеличения производительности завода до 15 тонн/час за счет применения дробилок ММ-140, смесителя СП-2000, грануляторов ГТ-500, комплексной автоматизации производственного процесса, коренного улучшения качества комбикормов на основе многокомпонентного весового дозирования на тензодатчиках обеспечивающих высокую точность взвешивания, достижения гомогенности смеси на уровне 99%, получения обработанного паром продукта, лучше усваиваемого животными и безопасного в отношении микроорганизмов, установки финишного напыления УФН-30-М для напыления растительного масла, витаминов, ферментов на готовые комбикорма. Средняя цена реализации комбикормовой продукции составляет 5 210 рублей за тонну, что обеспечивает ценовую конкурентоспособность продукции и обеспечивает предприятию уверенно рентабельное производство. 

Реализация инвестиционного проекта модернизации производства в ОАО «Семеновский комбикормовый завод» предполагает применение современной автоматизированной технологии ее производства, обеспечивающий значительный рост качества продукции на основе многокомпонентного весового дозирования на тензодатчиках, обеспечивающих высокую точность взвешивания, достижения гомогенности смеси на уровне 99%, получения обработанного паром продукта, лучше усваиваемого животными и безопасного в отношении микроорганизмов, установки финишного напыления УФН-30-М для напыления растительного масла, витаминов, ферментов на готовые комбикорма.

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ОАО «СЕМЕНОВСКИЙ КОМБИКОРМОВЫЙ ЗАВОД»

3.1. Выявление основных проблем и пути их решения на ОАО «Семеновский комбикормовый завод»

Во второй главе нами был проведен анализ финансового состояния «Семёновский комбикормовый завод». На основании анализа динамики и структуры статей бухгалтерского баланса, показателей эффективности использования капитала (активов) и результатов финансово-хозяйственной деятельности организации (экономическая рентабельность, коммерческая и финансовая) были выявлены следующие проблемы финансового состояния организации:

  •  снижение обновления основных средств организации. Доля основных фондов, срок полезного использования которых истек в силу физического или морального износа, в течение анализируемого периода увеличивается. Это может отрицательно отразиться на плановых показателях объема продаж.
  •  снижение оборачиваемости оборотных активов, что может привести к вовлечению в оборот дополнительных средств.

Эффективность использования оборотных средств влияет на процесс формирования потребностей предприятия в текущих финансовых ресурсах, его финансовую устойчивость и платежеспособность. В нашем случае эффективность использования оборотных средств снижается, следовательно, возникает следующие проблемы:

  •  отсутствие собственных оборотных средств в начале рассматриваемого периода, и соответственно высокого показателя удельного веса заемных средств в стоимости имущества.

увеличение удельного веса дебиторской задолженности в текущих активах к концу анализируемого периода. Если удельный вес дебиторской задолженности в текущих активах будет увеличиваться и дальше, то организация вынуждена будет

привлекать дополнительные источники (краткосрочные кредиты в банке или за счет прироста кредиторской задолженности, постоянно находящейся в распоряжении организации). Кроме того, организацией была списана в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов (бухгалтерский баланс – Приложение №1).

В связи с этим обстоятельством, мы представляем ряд рекомендаций по управлению дебиторской задолженностью [18, 51]:

- следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, так как значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дополнительных (как правило, дорогостоящих) источников финансирования;

- разработать жесткую политику отбора заказчиков и условий оплаты выполненных работ;

- проводить и составлять акты сверки по взаиморасчетам с дебиторами, вести учет проведенных актов сверок;

- контролировать состояние расчетов с покупателями по отсроченным (просроченным) задолженностям;

- рассылать письма дебиторам с требованием погасить задолженность:

- готовить и передавать материалы высшему руководству по вопросам взыскания дебиторской задолженности через Арбитражный суд;

- вести учет всех зарегистрированных договоров по хозяйственной деятельности.

5) снижение уровня доходов ОАО «Семёновский комбикормовый завод», показателями которого служат экономическая, финансовая и коммерческая рентабельность.

Все вышеперечисленные проблемы оказывают непосредственно прямое воздействие на финансовое состояние «Семёновский комбикормовый завод». Актуальной проблемой в ОАО «Семёновский комбикормовый завод», является снижение уровня доходов. Именно уровень чистых доходов, остающихся в распоряжении организации, говорит о том, насколько прибыльна ее деятельность. По уровню доходов также определяют общую эффективность использования активов и вложенного капитала.

Основные проблемы стратегического планирования в СККЗ связаны:

- с сопротивлением сотрудников, которое возникает из-за непонимания целей проекта и нежелания изменений, не проведена достаточная «методическая» и «психологическая» подготовка рабочей группы компании: отсутствует ясное видение целей организации, потенциальные пользователи системы не вовлечены в процесс ее создания, не уделяется должное внимание обучению пользователей работе в системе;

- с несвоевременным и некачественным выполнением задач рабочей группой, слабой компьютерной грамотностью персонала, а так же из за неумения применения некоторых новых технологий и приемов производства;

- при формально-бюрократическом подходе к составлению стратегического плана обычно получается планирование ради планирования;

- ошибки при создании системы стратегического планирования: разработке системы стратегического планирования не предшествует необходимая реструктуризация компании и реинжениринг бизнес-процессов, не правильно выбираются объекты стратегического планирования, стратегическое планирование реализуется в различных информационных системах, игнорируется необходимость разработки регламентирующих и нормативно-справочных документов;

- планирование происходит без анализа рынков сбыта а так же без анализа жизненного цикла производимой продукции;

- при планировании не учитывается применение современных технологий, а так же обновление станков и оборудования. Большинство производств работает на оборудовании которому больше 30 лет;

- в полном соответствии с философией маркетинга осуществляется ориентация программ не на выпускаемую продукцию, а на удовлетворение определенных общественных потребностей;

- так же существует проблема несоответствия стратегии предприятия и механизма ее реализации, то есть стратегического разрыва;

- несоответствие выбранной стратегии накопленному потенциалу фирмы;

- отсутствие квалифицированной системы маркетинговых исследований, а, так же отсутствие отдела маркетинга. Что не позволяет искать новые рынки сбыта и успешно конкурировать с другими предприятиями;

- отделы заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем в общих целях всей организации;

- возникают сложности по контролю, если цепь команд от руководителя до исполнителя слишком длинная.

- Существуют проблемы с более эффективным использованием основных производственных фондов.

Решение сложившихся проблем на предприятии

Применительно к ОАО «Семёновский комбикормовый завод», следует отметить, что ведение коммерческой деятельности, направленной на получение прибыли, целесообразно построить в рамках маркетинговых исследований. Для этого необходимо внедрить в работу один инвестиционный проект.

Содержание инвестиционного проекта

Объем инвестиций для реализации проекта: 13 300 тыс. рублей, необходимые для:

  •  приобретения комплекта технологического оборудования, обеспечивающего производство высококачественной комбикормовой продукции современной рецептуры производительностью 15 тонн/час, затраты на приобретение и монтаж – 11 400 тыс. рублей;
  •  формирования необходимого оборотного капитала для обеспечения текущего хода производства продукции в объеме 1 900 тыс. рублей.

Источники инвестиций:

  •  Заемные средства – долгосрочный кредит ОАО «Россельхозбанк» в размере 10 млн. рублей, планируемый к получению на срок 5 лет, под 17 % годовых, с ежемесячной выплатой процентов и отсрочкой погашения основной суммы кредита на срок до 24-х месяцев с ее дальнейшим равномерным поквартальным погашением.
  •  Собственные источники – средства собственника ОАО «Семеновский комбикормовый завод» в сумме 3,3 млн. рублей.

Объем производимой продукции (выручка от реализации): постепенно увеличивается с 10,9 млн. рублей в начале производства комбикормов (март 2006г.) до 44,9 млн. рублей продукции в месяц без учета НДС в конце срока реализации проекта.

Основные технические характеристики проекта:

* Производительность комплекта технологического оборудования для производства комбикормовой продукции составляет 15 тонн/час.

Инвестиционные затраты на приобретение необходимого комплекта оборудования, включающего смеситель горизонтальный одновальный – 1 шт., установку финишного напыления УФН -30-М – 1 шт., дробилку ММ-140 – 2 шт., линию гранулированных кормов для сельхозживотных ГТЛ 500 – 2 шт., котел паровой ICI АХ 500 и котельное оборудование - 2 шт., в целом составляют 11 400 000 рублей.

Поэтому необходимо предложить следующие варианты решений сложившейся проблемы:

  1) Создание в организации отдела маркетинга, укомплектовав его специалистами по маркетинговым исследованиям и рекламе. Предлагается использовать функциональную организацию службы маркетинга, при которой сотрудники данного отдела находятся в подчинении руководителя службы. Маркетологи должны выполнять следующие функциональные обязанности:

- изучать потребности и спрос покупателей, проводить комплексные маркетинговые исследования;

- разрабатывать мероприятия, направленные на более полное удовлетворение потребностей покупателя;

- продумывать дизайн внешнего оформления товаров собственного производства (мешков с рекламой);

- стимулировать продвижение товара через рекламу, поскольку в настоящее время это очень действенно.

2)Совершенствование ассортиментной политики в организации. Процесс формирования ассортимента начинается с определения его широты и глубины. Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал определенную совокупность товаров, которые, соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли бы требованиям определенных категорий покупателей.

3) Обновление основных средств, что повышает эффективность использования. Улучшение использования решает широкий круг экономических проблем, направленных на повышение эффективности деятельности организации: рост производительности труда, увеличение прибыли и рентабельности капитала и. в конечном счете, повышение конкурентоспособности организации.                   4) Хотелось бы выделить пути снижения себестоимости продукции:

А) Рост производительности труда; (этот фактор позволяет снизить расходы по статье «Затраты на оплату труда»)

Б) Улучшение использования основных средств; (этот фактор позволит снизить расходы по статье «Амортизация основных средств»)

В) Экономия материалов и электроэнергии. Внедрение прогрессивных норм расходов материалов.

Г) Уменьшение транспортных расходов.       Рассмотрим вышеперечисленные варианты решений по срокам отдачи. Маркетинговые исследования в промышленности - явление уже не новое. Теоретически все понимают необходимость проведения и пользу для своего бизнеса, но на практике дело обстоит совершенно по-иному. В отличие от западных коллег российские руководители, если и заказывают исследования, то делают это нерегулярно, а чаше всего просто не имеют достаточно средств на полноценный мониторинг рынка. Первые результаты исследования в ОАО «Семёновский комбикормовый завод» мы можем получить минимум через полгода. Поскольку службы маркетинга в данной организации не было, то значительный период времени уйдет на подбор кадров в эту службу, на изучение первичных и вторичных источников информации, на программное обеспечение этого отдела и обучение новой программе сотрудников службы. Совершенствованием ассортиментной политики организация должна заниматься регулярно, выполняя такие этапы работы, как:

  •  Проведение анализа динамики продаж по группам товаров, по видам;
  •  Отслеживание изменение потребительского спроса по дням недели, неделям и месяцам;
  •  Проведение анализа продаж товаров по прибыли с учетом изменения цен;
  •  Выявление наиболее прибыльных товаров.

По истечению месяца такая работа предоставит нам определенные результаты, которые отразятся на товарообороте организации в положительную или отрицательную сторону.

Быстрое развитие организации сопровождается активным внедрением в работу элементов маркетинга. Меняются взаимоотношения производителей-поставщиков. Раньше позиция производителя состояла в том, «как продать в торговлю», а теперь формируется другая позиция «как продать через торговлю». Смена подхода к промышленному процессу означает, что поставщик становится заинтересованной стороной в эффективной работе.

3.2. Разработка стратегического плана развития

ОАО «Семёновский комбикормовый завод»

Разработка стратегического плана ОАО «Семёновский комбикормовый завод» осуществляется в три этапа:

  •  1 этап. Формулировка миссии организации, которая является основой для выработки целей и стратегий. Миссия рассматривается как сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляются отличия данной организации от ей подобных.

Миссия ОАО «Семёновский комбикормовый завод» - обеспечение населения России продукцией кормления животных.

  •  2 этап. Формирование целей организации. Цели устанавливаются на основе миссии и отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе использования потенциала.

Рассмотрим основные направления, по которым в ОАО «Семёновский комбикормовый завод» установлены цели, их качественные и количественные характеристики.

  •  Положение на местном рынке - устойчивое.

- доля местного рынка - 55%, внешнего -2,5%. объем продаж – 10 000 тыс. руб. в год.

  •  Уровень прибыльности - средний.
  •  величина чистой прибыли - 2 500 тыс. руб. в год.
  •  рентабельность продукции - 12,8%.
    1.  Изменение в организации и управлении.
    2.  Оказание помощи обществу.
    3.  Удовлетворение требований потребителей.

повышение качества продукции,

полное удовлетворение спроса потребителей на производимую продукцию.

  1.  Функционирование предприятия.
  •  ориентирование на инновации и творчество,
  •  увеличение прибыли и объемов производства,
  •  формирование хорошего производственного климата,
  •  обеспечение бесперебойности в производстве.
  1.  Развитие предприятия.
  •  автоматизация производства,
  •  использование научно-технических новшеств,
  •  проведение работ по реконструкции производственных мощностей,
  •  углубление специализации и концентрации производства,
  •  эффективное расходование кормов на единицу продукции животноводства,
  •  повышение качества продукции,
  •  совершенствование рецептуры комбикормов для животных и полное обеспечение организации полноценными кормами высокого качества,
  •  выпуск новых, экологически чистых видов продукции,
  •  утилизация отходов производства,
  •  улучшение материальной компенсации работникам предприятия, техническое перевооружение основных производственных фондов,
  •  диверсификация деятельности организации с целью получения прибыли от других видов бизнеса.

Данные цели являются долгосрочными. Срок достижения - три-пять лет.

- 3 этап. Выбор инновационной стратегии развития. На стратегическом этапе менеджер должен руководствоваться матричным анализом выбора стратегии. Выбор стратегии осуществляется с использованием моделей и матриц «Стратегического управления», это: «Модель М. Портера», модель Бостонской консультативной группы, матрица «привлекательность-конкурентоспособность», метод компании «Мак-Кинси», матрица «товар-рынок» И. Ансоффа, матрицей выбора инновационной стратегии[13, 35]. Разработка стратегического плана представлена в таблице 11.

Таблица 11

     Разработка стратегического плана ОАО «Семеновский комбикормовый завод»

Мероприятие

Сроки выполнения

Ответственные лица

Определение целей

Анализ действий

Результат

1.Обучение производственного персонала.

Срок-30.06 2010 г. Ответственные: Начальник отдела персонала, Директор по производству.

Проверка выполнения должностных обязанностей. Ориентация персонала на достижение цели предприятия. Повышение знаний ПК.

Проведение зачетов на знание должностных инструкций.

Проведение анализа о соответствии сотрудников с занимаемыми должностями.Направление сотрудников на повышение квалификации.

Улучшение качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

2. Подбор квалифицированных сотрудников отдела маркетинга

Срок-30.07. 2010 г. Ответственные: Начальник отдела персонала, Коммерческий директор.

Повышение объема продаж производимой продукции.

Поиск новых рынков сбыта и анализа существующих рынков. Принятие участия в ярмарках/выставках, разработка новых дисконтных программ, разработка  дизайна продукции, новых сортов кормов и т.д.

Удовлетворение спроса потребителей. Увеличение дохода предприятия.

3.Закупка нового оборудования.

Срок до 30.08. 2010 Ответственные: Директор по производству, Технический директор

Обновление производства за счет автоматизации технологий.

Применение более современных технологий и приемов производства.

Удешевление и ускорение производственных процессов.

4. Использование современных методов производства.

Срок  до 30.05. 2011

Директор по производству, производственное подразделение.

Снижение затрат на производство продукции.

Контроль производственных процессов на заводе. Утилизация отходов производства.

Безубыточное и качественное производство

5. Разработка и внедрение в производство новых сортов кормов. Срок до 30.08.2010 Ответственные – Директор по производсву, начальники цехов

Совершенствование рецептуры новых, экологически чистых видов продукции,

комбикормов для животных

Разработка новых рецептов кормов для животных

Увеличение ассортимента выпускаемой продукции выпуск

6. Составление стратегического плана развития организации на 2011г. Срок до 25.12.2010. Ответственные – Генеральный директор, Финансовый директор, Директор по производству, Коммерческий директор, Технический директор

Выявление проблем совершенствования производства и предложение путей их решения

Анализ проблем за период 2010 г. Предложение путей совершенствования производства.

Увеличение дохода предприятия.

В связи с тем, что внешняя среда организации ОАО «Семёновский комбикормовый завод» является нестабильной макроэкономической средой, отмечается стабильный спрос, умеренная конкуренция, внутренняя среда обновления ОАО «Семёновский комбикормовый завод» характеризуется частичным обновлением технологий, модернизацией оборудования, обновлением продукции, то по матрице выбора стратегии можно выделить стратегию широкой дифференциации, то есть предложение в рамках действующего производства и продуктовой линейки на кардинально новые товары и продукцию, а улучшение или частичное изменение существующей продукции предприятия (табл.12).

Таблица 12

Матрица выбора стратегии

Внутренняя среда обновления

Внешняя среда

Стабильная

Нестабильная макроэкономическая среда, стабильный спрос на продукцию, умеренная конкуренция

Стабильная макроэкономическая среда, активная конкуренция

Высокая неопределенность, риск и изменчивость среды

Модернизация

Умеренно-наступательная

Сфокусированная, стратегия дифференциации

Следование за лидером

Защитная от внешних угроз

Частичное обновление технологий, обновление продукции

Наступательная стратегия широкой дифференциации

Стратегия широкой дифференциации

Сфокусированная стратегия дифференциации

Следование за лидером

Системное обновление производства на основе кластеров новшеств

Наступательная, лидирующая

Укрепление позиций, лидирующая

Ситуационная, лидирующая

Умеренно-наступательная стратегия дифференциации

Внедрение радикальных технологических решений и реконструкций производства

Атакующая, лидирующая

Умеренно наступательная, лидирующая

Укрепление позиций, лидирующая

Новаторская, ситуационная

Исходя из сформулированных основных проблем системы стратегического планирования на СККЗ можно выделить следующие направления совершенствования системы стратегического планирования:

- проведение «методической» и «психологической» подготовки рабочей группы предприятия направленной на ясное видение целей организации, для того, чтобы потенциальные пользователи системы стратегического планирования были вовлечены в процесс ее создания, так же уделить должное внимание обучению пользователей работе в системе;

- необходимо ориентирование персонала и производственных программ в первую очередь на производство продукции, а не на удовлетворение личных или общественных целей.

- так же необходимо уделить больше внимания своевременному и высококачественному выполнению производственных и других поставленных задач рабочей группой;

- необходимо постоянно повышать компьютерную грамотность персонала. Это позволит применять новые технологии и новые приемы производства;

- необходимо изменить подход к составлению стратегического плана. Необходимо, чтобы стратегический план служил не формальностью, а примером, по которому будет проходить дальнейшее развитие организации и на который необходимо равняться;

- при разработке системы стратегического планирования необходимо провести реинжениринг бизнес-процессов а так же реструктуризацию компании для снижения сложностей по контролю производственных процессов, а так же более безубыточного и качественного производства;

- необходимо создать квалифицированную систему маркетинговых исследований, а так же отдел маркетинга для поиска новых рынков сбыта и анализа существующих, чтобы успешно конкурировать на них;

- перед проведением планирования необходимо провести анализ рынков сбыта, а так же провести анализ жизненного цикла выпускаемой продукции;

- при планировании необходимо учитывать обновление оборудования, применение более современных технологий и приемов производства с целью удешевления и ускорения производственных процессов;

-  необходимо максимально уменьшить стратегический разрыв (несоответствие существующей стратегии и механизма её реализации);

- необходимо разрабатывать стратегию в полном соответствии накопленному потенциалу организации;

- Стратегический план предприятия должен быть развернутой программой всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности организации, направленной на достижение основных стратегических целей при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов;

Основные направления товарно-рыночной стратегии:
- увеличение продаж при одновременном снижении затрат на производство продукции;
- концентрация на перспективных сегментах рынка;
- соблюдение принципов современного маркетинга.

Товарная политика СККЗ должна предполагать обеспечение эффективного с коммерческой точки зрения формирования ассортимента различных кормов и гибкое приспособление к рыночным условиям.

Товарная стратегия должна предусматривать:

- создание  новых видов кормов;

- учет требований потребителя к дизайну и к ассортименту продукции;

- различные системы скидок.

Ценовая политика должна быть увязана с общими целями предприятия и включает формирование кратко- и долгосрочных целей на базе издержек производства и спроса на продукцию, а также цен конкурентов.

Ценовая стратегия должна базироваться на товарной политике, и предполагает:

- использование гибких цен в зависимости от ассортимента продукции;

- европейское качество при ценах ниже зарубежных аналогов;

- разработку системы льгот и скидок в зависимости от условий поставок.

Сбытовая стратегия заключается:

- в создании и регулировании коммерческих связей через посредников, агентов, дилеров;

- рекламной деятельности в различных формах (радио, пресса, рекламные буклеты и каталоги) и создании общественного мнения;

- участие в выставках и ярмарках;

- презентации демонстрационного ассортимента продукции для потенциальных заказчиков.

Так же должна осуществляться почтовая рассылка. Адреса потенциальных покупателей были взяты в сети Интернет, из информационно - коммерческих справочников и базах данных агентства деловой информации «Бизнес-карта», корреспондентская сеть которой составляет 108 областных центров.

Необходимо подготовить пакет документов для рассылки по категориям потребителей: информационное письмо, модельный ряд. В целях получения обратной связи в комплект документов включили анкету.

После обработки полученных анкет руководство получит достоверную информацию о тех СМИ, в которых наиболее целесообразно размещать рекламные сообщения.   Для обоснованного и квалифицированного выбора стратегических инновационных альтернатив проведем также SWOT - анализ организации ОАО «Семёновский комбикормовый завод». Для обоснованного и квалифицированного выбора стратегических инновационных альтернатив проведем также SWOT - анализ организации ОАО «Семёновский комбикормовый завод».

SWOT - анализ предприятия является эффективным инструментом для исследования его положения на рынке, во внешней среде. SWOT - анализ предусматривает анализ сильных и слабых сторон предприятия, изучение среды и прогнозирование потенциальны угроз, разработку компенсационных мер (предотвращение убытков), анализ стратегических и тактических возможностей предприятия, разработку мероприятий по «нейтрализации» угроз, минимизация слабых сторон, укрепление сильных сторон предприятия и расширение возможностей [4, 49].Матрица SWOT-анализа инновационных альтернатив организации ОАО «Семёновский комбикормовый завод» представлена на табл. 13. 

Таблица 13

Матрица SWOT-анализа инновационных альтернатив организации ОАО «Семёновский комбикормовый завод»

Возможности:

1. Снижение издержек единицы продукции.

2.Заимствование зарубежных технологий по производству комбикорма.

3. Диверсификация деятельности.

Угрозы:

1. Возрастание конкуренции отрасли.

2. Усиление налогового режима.

3. Угроза продукции растениеводства из-за неурожая.

Сильные стороны:

1. Высокий процент работников управления организации имеют специальное образование, большой стаж работы на предприятии.

2. Существующая организационная структура способствует эффективному процессу управления и развития организации.

3. Организация имеет высокую платежеспособность и ликвидность.

Поле СИВ:

1. Расширение ассортимента выпускаемой продукции при одновременном сохранении высокого качества продукции.

2. Попытка выхода со своей уникальной продукцией на новые рынки.

3. Разработка инвестиционного проекта с целью диверсификации бизнеса (пр-во с/х пленки)

Поле СИУ:

1. Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами.

2. Создание страховых запасов сырья и материалов.

3. Страхование будущего урожая.

4. Поиск путей снижения налогового бремени (переход на упрощенный режим  налогообложения).

Слабые стороны:

1. Высокий коэффициент износа оборудования.

2. Мало внимания уделяется со стороны руководства внедрению современных способов производства.

3. Низкий уровень заработной платы.

Поле СЛВ:

1. Техническое перевооружение основных произ-х фондов.

2. Улучшение социальной защищенности работников организации.

Поле СЛУ:

1. Временное снижение цен на с/х продукцию для ограничения возможностей потенциальным конкурентам.

2. Поиск альтернативных каналов сбыта продукции, внедрение системы вторичной переработки с/х продукции.

По результатам проведенного исследования, можно сделать вывод, что в связи с показателями в настоящее время для организации ОАО «Семёновский комбикормовый завод» может применить стратегию дифференциации (что объясняется спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия), организации можно

порекомендовать применить стратегию диверсификации с целью получения дополнительной выручки и прибыли от других видов бизнеса.

С целью диверсификации производства исследуемой организации ОАО «Семёновский комбикормовый завод» и освоения нового вида деятельности, предлагается рассмотреть инновационный проект организации животноводческого комплекса.

При разработке инновационной стратегии ОАО «Семёновский комбикормовый завод» при внедрении проекта по производству новой продукции - мясо,молоко,и.т. д должны быть найдены конкретные потребители, уже готовые давать заказы на продукцию, при этом можно говорить о неплохой сети сбыта.

Ключевыми факторами, отличающими ОАО «Семёновский комбикормовый завод» в своей отрасли, для разработки проекта новых видов продукции являются: Производственные кадры, имеющие многолетний опыт работы.

  •  Качество продукции - организация современного технологического производства.
  •  Видение перспектив развития предприятия, которые могут быть реализованы после достижения целей проекта.

Ориентация на покупателя, его запросы и предложения.

  •  Компетентность в технологии производства продукции.
  •  Ориентация на сокращение издержек.
  •  Способность приспособления к изменению рыночных условий.

Предприятие будет осуществлять производство в зависимости от потребностей

рынка, а также увеличения объемов выпуска за счет прибылей от текущей деятельности и реализации продукции. При этом получится новый источник сбыта комбикорма. Выбранная стратегия развития предприятия является экономически выгодной, поскольку обеспечивает получение прибыли.

3.3. Оценка эффективности разработки стратегического плана

Производственная стратегия тесно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. Кроме того, стратегия развития производства завязана и на множество факторов внешней среды организации.

Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации.

Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке технологий и т.д.

Основными позициями производственной стратегии, как правило, являются следующие:

- производственные мощности;

- технологические процессы;

- гибкость производства;

- использование производственного персонала;

- управление качеством;

- производственная инфраструктура.

В нашем случае производственная стратегия тесно связана со стратегией развития коммерческой деятельности, в соответствии с которой взято направление на увеличение доли продукции переработки в общем объеме товарной продукции. Производственная стратегия должна обеспечить реализацию данной стратегии.

Выполнение данного стратегического плана позволит организации:

- отыскать и в дальнейшем развивать различные рынки сбыта;

- найти новых клиентов за счет удовлетворения потребностей, а так же за счет увеличения качества продукции животноводства;

- введение нового ассортимента продукции (это позволит варьировать цену на продукцию).

Вышеперечисленное позволит увеличить спрос на продукцию и как следствие прибыль организации в целом.

Как показал анализ рынка, у предприятия существует немного конкурентов, а количество рынков сбыта постоянно увеличивается. Отсюда можно сделать вывод, что у ОАО СККЗ огромный потенциал. Насыщение рынков уже существующей продукцией неизбежно ведет к переходу на выпуск новой продукции. Количество уже выпускаемой продукции снижается из-за насыщения рынков.

После проведения анализа рынка, проведя анализ объемов ранее выпускаемой продукции, а так же проведя анализ ресурсного потенциала предприятия можно спрогнозировать объем выпускаемой продукции (таблица 14)

Таблица 14

Прогнозируемый объем производства кормов на 2009-2012 гг.                  

Год

Цена за единицу, тыс. р.

Количество, шт.

Сумма, тыс. р.

1

2

3

4

2009

400,0

20

8000

2010

400,0

125

50000

2011

400,0

240

96000

2012

400,0

360

144000

ИТОГО

400,0

745

298000

Как видно из таблицы «Прогнозируемый план производства» в течении 4х лет (2009-2013) объем производства кормов будет увеличиваться. В дальнейшем, при выполнении вышеперечисленных пунктов, эти значения увеличатся.

Из таблицы 15 видно, что в 2012 году рентабельность выпуска кормов вырастет по сравнению с 2009 годом на 2% и составит 20%.

Таблица 15

Калькуляция к проекту отпускной цены на тонну комбикорма, тыс. р.

Статьи затрат

2009г.

2012г.

Основные материалы и комплектующие

23,8

30,4

Неиспользуемые основные средства

89,0

82,4

ТЗР

6,32

6,32

Заработная плата основных производственных рабочих

28

28

Заработная плата дополнительная

12,6

12,6

Отчисления на социальные нужды

14,86

14,86

Износ специнструмента

4,06

4,06

Общепроизводственные и общехозяйственные расходы

81,2

58,8

Производственная себестоимость

260,42

238,22

Коммерческие расходы

3,12

5,96

Полная себестоимость

263,74

244,18

Прибыль

65,94

85,5

Оптовая цена

329,68

329,68

Свободно-отпускная цена

400

400

Рентабельность, %

18

20

 Проанализировав экономическое состояние предприятия а так же необходимые затраты на реконструкцию производства, модернизацию производства, сертификацию и т.д. можно сделать вывод, что в дальнейшем будет необходимо привлечение заемного капитала.

Повышение квалификации и компьютерной грамотности персонала позволит ускорить производственные процессы в организации как на уровне руководства (оперативность принятия решений) так и на уровне производственного персонала. Что в свою очередь будет иметь большой экономический эффект в виде уменьшения издержек производства а так же снижение брака производства.

Улучшение микроклимата рабочей группы позволит увеличить производительность как рабочей группы в целом, так и каждого работника в отдельности.

Комплексное повышение квалификации работников займет много времени, но так же будет иметь огромный экономический эффект. Это будет выражено в увеличении качества выпускаемой продукции, снижении брака а так же увеличении производительности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель дипломной работы достигнута. Для достижения данной цели в научно-исследовательском разделе были изучены сущность и методы стратегического планирования, рассмотрены материалы исследований и монографии, работы зарубежных и отечественных авторов, различные методы и модели, применяемые в стратегическом анализе, были выбраны методы, подходящие для анализа объекта исследования.           Основными выводами по совершенствованию стратегического плана ОАО «Семеновский комбикормовый завод» являются:

- необходимо ориентирование персонала и производственных программ в первую очередь на производство продукции, а не на удовлетворение личных или общественных целей.

- необходимо уделить больше внимания своевременному и высококачественному выполнению производственных и других поставленных задач рабочей группой;

- необходимо постоянно повышать компьютерную грамотность персонала. Это позволит применять новые технологии и новые приемы производства;

- необходимо изменить подход к составлению стратегического плана. Необходимо, чтобы стратегический план служил не формальностью, а примером, по которому будет проходить дальнейшее развитие организации и на который необходимо равняться;

- при разработке системы стратегического планирования необходимо провести реинжениринг бизнес-процессов, а так же реструктуризацию компании для снижения сложностей по контролю производственных процессов, а так же более безубыточного и качественного производства;

- необходимо создать квалифицированную систему маркетинговых исследований, а так же отдел маркетинга для поиска новых рынков сбыта и анализа существующих, чтобы успешно конкурировать на них;

- перед проведением планирования необходимо провести анализ рынков сбыта, а так же провести анализ жизненного цикла выпускаемой продукции;

- при планировании необходимо учитывать обновление оборудования, применение более современных технологий и приемов производства с целью удешевления и ускорения производственных процессов;

-  необходимо максимально уменьшить стратегический разрыв (несоответствие существующей стратегии и механизма её реализации);

- необходимо разрабатывать стратегию в полном соответствии накопленному потенциалу организации;

- Стратегический план предприятия является развернутой программой всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности организации, направленной на достижение основных стратегических целей при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов;

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: Инструменты, проблемы, ситуации. - СПб.: Вершина, 2009. - 232 с.
  2.  Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2008 г.
  3.   Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007 г.
  4.  Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - Санкт - Петербург.: Издательство «Питер», 2006 г.
  5.  Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2009 г.
  6.  Большаков А.С. Моделирование в менеджменте: Учебное пособие. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2008 г.
  7.  Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. - М: ЮНИТИ, 2001 г.
  8.  Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2003 г.
  9.  Вебер Ю., Гёльдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. Проблемы теории и практики управления, 2007 г.
  10.  Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 2006 г.
  11.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. Изд.3-е. - М.: Экономика, 2003 г.
  12.  Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2005 г.
  13.  Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента. Менеджмент в России и за рубежом, 2002 г.
  14.  Веснин В.Р.Стратегическое управление. - М.: Проспект, 2004. - 328 с
  15.  Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.
  16.  Голикова Н.В., Голикова Г.В. Учебно-методическое пособие по разработке и реализации деловой стратегии коммерческой организации. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2005. - 94 с.
  17.  Половцева Ф.П. «Коммерческая деятельность»: Учебник.-М.:ИНФРА-М, 2003.-248с.-(Серия «Высшее образование»).
  18.  Удальцова М.В., Пазовский А.М. Стратегическое управление: так зарождалась идея // ЭКО. - 2005.- № 6. – 118с.
  19.  Уткина Э.А. «Стратегическое планирование»-М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2004.-440с.
  20.  Царев В.В. Внутрифирменное планирование. – СПб.: Питер, 2002. – 496 с.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

41019. САМОВИХОВАННЯ, САМОПІЗНАННЯ І САМОДІАГНОСТИКА - ОСНОВА ФОРМУВАННЯ ПРОФЕСІОНАЛІЗМУ ВЧИТЕЛЯ 74 KB
  Він має постійно вчитися вдосконалюючи свої знання і вміння розвиваючи здібності формуючи позитивні людські якості. В процесі самодіагностики вивчаються : Виховна діяльність педагога; Індивідуальний стиль педагогічного спілкування і керівництва; Поведінка в складних або конфліктних ситуаціях; Культура розумової праці і самовдосконалення; Авторитет у колег учнів батьків; Рівень володіння педагогічними вміннями; Знання педагогічної техніки технології та методики індивідуальної педагогічної взаємодії; Характер і причини...
41020. ШЛЯХИ ФОРМУВАННЯ ПРОФЕСІНАЛІЗМУ ВЧИТЕЛЯ (ЯК СТАТИ ВЧИТЕЛЕМ) 127 KB
  Прийоми запам’ятовування. Але менше часу витрачається на пусті спроби щось запам’ятати осмислити. Історія не знає людей які рівною мірою можуть запам’ятовувати абсолютно все. Хтось відзначається пам’яттю на обличчя але важко запам’ятовує хронологічні дати хтось краще запам’ятовує числа або слова.
41021. Основи нарисної геометрії 525.5 KB
  Лінії креслення. Товщини ліній на кресленні залежать від вибраної товщини s суцільної основної лінії. Накреслення лінії Наймену вання лінії Товщина лінії відносно товщини основної лінії Основне призначення Суцільна товста основна S Лінії видимого контуру; лінії переходу видні; лінії контуру перерізу винесеного та вхідного до складу перерізу Суцільна тонка Від S 3 до S 2 Лінії контуру накладеного перерізу; лінії розмірні та виносні; лінії штрихування; лініївиноски; полички лінійвиносок і підкреслювання написів; лінії для...
41022. Государственное управление (понятие, природа и сущность) 75.5 KB
  Понятие государственного управления Управление по общепризнанному вошедшему в энциклопедические словари определению является функцией сложных организованных систем любой природы технических биологических экологических социальных обеспечивающей сохранение их структуры внутренней организации поддержание режима функционирования направленного на реализацию их программных целей. По своему содержанию это постоянный целенаправленный процесс воздействия субъекта на объект через соответствующий механизм управления. Объектами управления могут...
41023. ГЕОГРАФІЯ РОЗСЕЛЕННЯ. ТЕОРЕТИКИ УРБАНІСТИКИ 1.59 MB
  Історичні вогнища стародавньої цивілізації і перші міста виникли на крупних річках Ніл Тигр і Євфрат Інд і Ганг Янцзи і Хуанхе. У центрі міста підносився острівакрополь з палацами і храмами. Катаній пропонували суміщати вітрувіанський квадратний план римського ідеального міста з бастіонами і багатокутним зовнішнім периметром стін. жителів в кожному з своїми приміськими зонами розташовувалася на відстані 3 4 км один від одного навколо центрального міста з населенням 60 тис.
41024. Укладання та виконання зовнішньоторговельного контракту (продовження) 158.5 KB
  Укладання та виконання зовнішньоторговельного контракту продовження План Формування ціни контракту та умов платежу. Ціни контрактів за узгодженням сторін фіксуються у валюті однієї з країн контрагентів або у валюті третьої країни. Для платежу тобто для взаємних розрахунків між продавцем і покупцем може бути обрана інша валюта не та у якій зафіксовані ціни.
41025. Особистість у системі соціальних зв’язків 154 KB
  Визначення соціології особистості Соціальна поведінка Поняття структури особистості Соціальні статуси та соціальні ролі особистості Соціалізація особистості як процес Девіантна поведінка особистості Соціологічні теорії особистості Соціологія особистості галузь соціології предметом вивчення якої є особистість як суб'єкт і об'єкт соціальних відносин суспільноісторичного процесу на рівні взаємозв'язків особи і соціальних спільностей. Соціологія особистості це об'єкт наукових пошуків для багатьох західних дослідників ...
41026. Порядок роботи Верховної Ради України 39.5 KB
  Порядок роботи Верховної Ради України встановлюється Конституцією України та Законом про регламент Верховної Ради України Згідно з ч. 1 статті 82 Конституції України Верховна Рада України працює сесійно. Сесія Верховної Ради України термін протягом якого Верховна Рада проводить пленарні засідання ти приймає рішення з питань віднесених до її відання Конституцією України.
41027. Леонтьев А.Н. Лекции по общей психологии 3.41 MB
  Это значит что они принадлежат живому субъекту. Значит психическое отражение о котором идет речь свойственно только живым существам животным и человеку. Опосредствованностъ это значит оно служит средством то есть процесс происходит через ощущения посредством восприятия. Значит не опыт вообще а опыт воспоминания внутренний опыт процесс проверяющий внутри нас.