70656

ТЕХНОЛОГИЯ НАБОРА ПЕРСОНАЛА

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Цель занятия сформировать у студентов понимание содержания технологии набора персонала и места данной технологии в процессе управления персоналом Задачи: определить сущность и цель процедуры набора как способа формирования работоспособного коллектива проанализировать ограничения...

Русский

2014-10-23

652.55 KB

12 чел.

Лекция 2. ТЕХНОЛОГИЯ НАБОРА ПЕРСОНАЛА

Цель занятия – сформировать у студентов понимание содержания технологии набора персонала и места данной технологии в процессе управления персоналом

Задачи:

  1. определить сущность и цель процедуры набора как способа формирования работоспособного коллектива
  2. проанализировать ограничения, налагаемые законодательством российской Федерации, на процесс приема на работу
  3. охарактеризовать содержание основных этапов набора персонала и обозначить дилеммы предпочтений
  4. дать определения понятий «вербовка персонала», «опросредованная и непосредственная вербовка», а также сформулировать требования к вербовочной информации.

ПЛАН

  1.  Содержание функции привлечения персонала. Факторы, влияющие на набор персонала
  2.  Этапы набора персонала
  3.  Требования к вербовочной информации

1. Содержание функции привлечения персонала. Факторы, влияющие на набор персонала

Одними из важнейших показателей эффективности работы любой организации являются профессионализм и деловые качества ее персонала. Индивидуальные различия людей в способностях, мотивации, знаниях и умениях чрезвычайно велики, и нередко это серьезно отражается на эффективности их деятельности. Поэтому для каждой организации важно разработать эффективные методы поиска наиболее результативных работников, которые должны заменить тех, кто был уволен, получил повышение по службе, был переведен на другую работу.

Набор персонала – это создание резерва кандидатов на вакантные рабочие места за счет внешних и внутренних источников; это множество действий, которые использует предприятие для привлечения на работу кандидатов, обладающих возможностями и взглядами, необходимыми для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Цель процедуры набора – создать резерв кандидатов на все вакансии. Вакансия – это штатная должность, которая должна быть занята.

При планировании работы по привлечению персонала и осуществлении набора менеджер по управлению персоналом должен учитывать ряд факторов, оказывающих непосредственное влияние на данную процедуру.

1. Законы, запрещающие дискриминацию при приеме на работу

 В большинстве стан мира существуют нормативные акты, призванные исключить дискриминацию граждан при приеме на работу. Российская Федерация не является исключением. В ст. 3 ТК РФ отмечается, что все граждане имеют равные возможности для реализации своих трудовых прав; никто не может быть ограничен в трудовых правах и свободах или получать какие-либо преимущества независимо от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, политических убеждений, принадлежности или непринадлежности к общественным объединениям, а также от других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника.

                                                                                                  Таблица 1.

Рекомендации лицам, занятым наймом на работу

Предмет собеседования

Что можно сделать или спросить

Чего не следует делать или спрашивать

Пол

Отметить внешний вид

Делать комментарии и записи, за исключением случаев, когда пол кандидата важен для выполнения работы

Расовая принадлежность

Отметить отличительные черты внешнего вида, спросить о гражданстве

Задавать вопросы о цвете кожи, глаз, волос и др., прямо или косвенно связанные с расовой принадлежностью

Увечья

Отметить отличительные черты (такие, как шрамы)

Спрашивать, каким образом получено увечье и насколько оно серьезно

Семейное положение

Узнавать семейное положение только после того, когда кандидат принят на работу

Спрашивать, женат ли кандидат (если это женщина, то замужем ли), разведен; живет ли постоянно с кем-либо

Наличие детей

Спросить о числе и возрасте детей только после того, когда кандидат принят на работу (необходимы для предоставления страховки, налоговых вычетов)

Задавать вопросы о числе и возрасте детей, кто с ними сидит дома, планирует ли кандидат завести еще одного ребенка

Физические данные

Объяснить кандидату, какую физическую работу ему придется выполнять (ручной труд, поднятие тяжестей и т.д.); показать, как это делается

Спрашивать о росте и весе

Рекомендации

Узнать, кто рекомендовал кандидата на эту должность

Требовать рекомендации общественных и религиозных организаций

Судимость

Если от этого зависит безопасность организации, выяснить заранее

Задавать вопросы об аресте, судимостях, заключениях

Воинская обязанность

Узнать, является ли кандидат ветераном, имеет ли опыт гражданской работы, связанной с деятельностью организации

Спрашивать, почему кандидат был признан негодным к воинской службе или в каких войсках служил

Возраст

Узнавать возраст только после того, когда кандидат принят на работу, но можно спросить, исполнилось ли ему 18 лет

Спрашивать, сколько кандидату лет, а лучше оценить возраст по внешности

Жилищные условия

Можно спросить о наличии домашнего телефона; если его нет, то поинтересоваться, как можно с ним связаться

Спрашивать о наличии собственного жилища или о том, снимает ли он квартиру, живет в общежитии и пр.

2. Ситуация на рынке рабочей силы

3.Кадровая политика и образ организации 

2. Этапы набора персонала

Процедура обеспечения организации персоналом осуществляется на основе разработанной концепции, которая, в свою очередь, формируется с учетом специфики проводимой организацией кадровой политики, стоящих перед ней долгосрочных задач, количества и качества занятых работников и ряда других факторов.

Этап 1. Определение в соответствии со стратегией развития предприятия количественной потребности в персонале.  

В ходе реализации этого этапа необходимо ответить на вопрос:

СКОЛЬКО НУЖНО ПРИНЯТЬ В ОРГАНИЗАЦИЮ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ?

Ответ на этот вопрос предполагает тщательный анализ причин возникновения вакансии и скрупулезную оценку ее необходимости.

Этап 2. Разработка системы требований к кандидатам. По существу на этом этапе менеджер по управлению персоналом должен дать ответ на вопрос: КТО НУЖЕН ОРГАНИЗАЦИИ, КАКИМИ КАЧЕСТВАМИ ДОЛЖНЫ ОБЛАДАТЬ ПРЕТЕНДЕНТЫ?

Разработка  системы требований к будущему работнику осуществляется на основе  должностной инструкции, а также личностной спецификации.

Все требования, связанные с характером выполнения работы, также можно разделить в зависимости от важности их учета при принятии окончательных решений. Так, могут быть выделены следующие группы требований к кандидатам:

                                                                                                        Таблица 2.

Основные требования к кандидатам при приеме на работу

Требования к кандидату (компетенции, критерии отбора)

Содержание

Знания и навыки

Образование. Переподготовка и повышение квалификации. Стаж работы в данной области

Способности

Физические способности (скорость реакции, быстрота и координация движений, острота зрения и др.)

Умственные способности (память, словарный запас и т.д.)

Личностные качества

Готовность и умение работать в команде, общительность, целеустремленность, искренность, уверенность в себе, честолюбие и т.д.

Интересы и потребности

Увлечения, семейное положение, карьерные ожидания

Дополнительные требования и пожелания кандидату

Наличие жилья, водительских прав и т.п.

 

  1. необходимые
  2. желательные
  3. не совместимые с выполнением данной деятельности.

Этап 3. Формирование принципов отбора и найма для замещения вакантной должности. В процессе решения задач этого этапа необходимо ответить на вопрос: КОГО ПРЕДПОЧЕСТЬ? 

Возникающие дилеммы:

1. Нужен ли сотрудник, который внесет свежую струю в деятельность организации, либо тот, который впишется в уже существующую команду.

2. Нужен сотрудник, фокусирующийся на выполнении сиюминутных требованиях к работе либо тот, кто способен приспособиться к изменениям в организации, обладает профессиональной гибкостью.  

3.Принимать подготовленных работников либо неквалифицированных.

Этап 4. Выбор источников набора. В ходе реализации этого этапа предстоит ответить на вопрос: ГДЕ ИСКАТЬ НЕБХОДИМЫХ КАНДИДАТОВ?

Менеджер должен сделать выбор между внутренними и внешними источниками набора кандидатов.

Этап 5. Формирование списка претендентов на вакантные должности,  или предварительной выборочной совокупности (вербовка). В процесс реализации последнего этапа привлечения персонала необходимо ответить на следующие вопросы:

1 .СКОЛЬКО ЧЕЛОВЕК НУЖНО ЗАИНТЕРЕСОВАТЬ?

2. СРЕДИ КАКИХ КАТЕГОРИЙ НАСЕЛЕНИЯ ИСКАТЬ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ СТРУДНИКОВ (ЦЕЛЕВЫЕ АДРЕСНЫЕ ГРУППЫ)?

3. КАКОЙ ДОЛЖНА БЫТЬ ВЕРБОВОЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ?

Привлечение профессионально пригодных кандидатов наиболее вероятно при организации вербовки кандидатов. Вербовка кандидатов – это налаживание организацией контакта с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их подать заявление о приеме на работу на свободные должности. Принято различать опосредованную вербовку и непосредственную вербовку.

 Рисунок 1. Пирамида продуктивности вербовки

 

Опосредованная вербовка – это непрерывно осуществляемая деятельность по формированию на рынке труда положительного имиджа организации. 

Непосредственная вербовка представляет собой целенаправленную деятельность по устранению имеющейся в данный момент нехватки персонала и включает информирование о конкретных свободных должностях, связанных с ними требованиях и мотивациях.

Целевыми адресными группами считается контингент, которому адресуются мероприятия по вербовке кандидатов. Они определяются на основе сегментирования рынка труда, исходя из характеристик вакантной должности и предъявляемых требований к потенциальному ее носителю. От четкости определения целевых групп (менеджеры с опытом работы; молодежь с определенным уровнем профессионального образования или без него; женщины и т.п.) зависит степень допускаемых ошибок и соответственно снижение расходов предприятия на привлечение кандидатов. Точность определения целевых групп влияет также на степень эффективности вербовочной информации и каналов ее распространения.

3. Требования к вербовочной информации

Тщательно спланированный и продуманный процесс набора персонала позволит заинтересовать и привлечь необходимое количество кандидатов с тем, чтобы впоследствии провести отбор лучших кандидатов на имеющуюся вакансию. Поэтому очень важно правильно дать объявление о приеме на работу. Основными принципами размещения информации о приеме на работу являются::

  1.  броскость
  2.  краткость
  3.  ясность
  4.  четкость
  5.  непротиворечивость
  6.  отсутствие дискриминации.

С точки зрения современной практики это важно, но только этого недостаточно. Надо также не забывать о привлекательности компании.

Основными элементами вербовочной информации являются:

  1. специфика организации (наименование, размер, место размещения, номенклатура продукции и др.);
  2. характеристика должности (причины распространения организацией вербовочной информации, описание круга задач, места в иерархической структуре, возможностей карьерного роста и др.);
  3. основной профиль требований к кандидату (набор необходимых профессиональных, межличностно-коммуникационных и управленческих способностей, другие знания, опыт, в некоторых случаях особенности биографии);
  4. система стимулов и мотиваций, предоставляемых организацией (оплата труда, социальные услуги и льготы, рабочее время, регламентация сверхурочных работ, регулирование отпусков, гибкое рабочее время, психологический климат в организации);
  5. особенности отборочной процедуры кандидатов (методы отбора, пакет требуемых документов, необходимость и структура резюме, время проведения собеседования и др.).

Таким образом, набор персонала представляет собой сложно организованную деятельность по:

  1. определению потребностей организации в персонале
  2. разработке ключевых компетенций по каждой позиции
  3. формированию принципов отбора и найма для замещения вакантной должности
  4. определению оптимальных каналов привлечения персонала.

Лекция  3. ИСТОЧНИКИ И МЕТОДЫ НАБОРА

Цель занятия – сформировать у студентов понимание сущности, достоинств и недостатков различных источников набора персонала

Задачи:

  1. дать определение понятия источников набора и выделить их виды
  2. показать особенности, недостатки и преимущества внутренних источников закрытия вакансий
  3. сформулировать рекомендации, позволяющие быстро и качественно закрыть вакансии за счет внутренних источников
  4.  провести анализ плюсов и минусов использования внешних источников привлечения персонала
  5. охарактеризовать возможные альтернативы найму
  6. определить экономическую эффективность методов набора.

ПЛАН

  1.  Внутренние источники привлечения персонала
  2.  Достоинства и ограничения внешних источников набора
  3.  Альтернативы найму
  4.  Экономическая эффективность методов набора

1. Внутренние источники привлечения персонала

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Источники привлечения персонала – способы рекрутирования кандидатов на работу, включающие способы:

  1. распространения информации об имеющихся вакансиях
  2. привлечения внимания потенциальных кандидатов
  3. работы с соответствующими сегментами рынка рабочей силы.

Проанализируем последовательно обе группы источников.

Внутренние источники – это множество людей, уже работающих в данной организации.

Разумное использование имеющихся людских ресурсов может
позволить предприятию обойтись без нового набора.

Основными внутренними источниками закрытия вакансий являются:

  1.  продвижение уже работающих на предприятии сотрудников
  2.  внутренний конкурс
  3.  совмещение должностей
  4.  ротация, т.е. перемещение работников по горизонтали без повышения или понижения в должности в целях оптимального использования их потенциала и закрытия вакансии. Очень часто организации используют ротацию управленческих кадров, которая осуществляется в следующих формах:
  5.  повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (или уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
  6.  повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышением в должности, но сопровождающееся повышением зарплаты;
  7.  смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты.
  8.   Организации часто предпочитают использовать внутренние источники набора, т.к. они обладают рядом преимуществ над внешними.

Тем не менее, далеко не всегда потребность организации в персонале может быть покрыта за счет внутренних источников в связи с тем, что они имеют ряд недостатков.

2. Достоинства и ограничения внешних источников набора

Внешние источники набора – это все то неопределенное число людей, которые способны работать в организации, но не работающие в ней в настоящее время.

 Каналы привлечения выбираются исходя из особенностей соответствующих целевых групп, конкретной ситуации на рынке труда, финансового состояния предприятия и сложившихся предпочтений и опыта в этой области. В сферу анализа основных коммуникационных каналов должны быть включены:

  1. передача вербовочной информации сотрудниками организации (метод «из уст в уста»)
  2. поиски через государственную службу занятости
  3. услуги частных агентств занятости
  4. объявления в Интернете
  5. объявления в средствах массовой информации (газетах, журналах, радио и телевидении)
  6. студенческие форумы карьеры, прямые контакты с вузами и школами
  7. распространение рекламных материалов на месте вербовки (через торговые точки; лиц, часто посещающих организацию; в связи с проводимыми предприятием ярмарками, презентациями и другими мероприятиями).

1. Поиски  кандидатов через сотрудников организации

Преимущества данного канала очевидны: во-первых, он достаточно надежный, во-вторых, экономичный. Однако есть и существенный недостаток:  рекомендатель часто действует в интересах своего знакомого, а не организации, в результате чего есть серьезный риск получить недостаточно профессионального сотрудника. Причем проявляется это не сразу, но когда наступает прозрение, избавиться от такого сотрудника бывает непросто.

2. Поиски через государственную службу занятости. Многие организации используют ее местные органы в качестве источника привлечения персонала.

Преимуществами данного источника являются бесплатность предоставления информации и возможность переобучения работника за счет государства.

Однако данный источник не лишен определенных недостатков, главными из которых являются: довольно низкий уровень квалификации работников, зарегистрированных на бирже труда; низкая мобильность рабочей силы; очень часто низкая мотивация к труду; утрата профессионализма.

3. Набор персонала при помощи кадровых агентств

Все многообразие кадровых агентств, работающих на российском рынке труда, в зависимости от набора осуществляемых функций можно свести к следующим четырем видам:

  1. рекрутинговые агентства
  2. агентства по трудоустройству
  3. агентства прямого поиска (executive search)
  4. хэд-хантинговые агентства (headhunting).

                                                                                                        Таблица 1

Основные показатели, характеризующие работу частных агентств

по набору персонала

Основные критерии

Показатели и характеристики работы

1.Специализация

- По отраслям (например, фармацевтика, высокие технологии, быстрооборачиваемые товары народного потребления);

- по сферам деятельности (маркетинг, финансы);

- по должностному уровню (руководители высшего звена, руководители среднего звена, секретари);

- по регионам;

- по характеру заключаемых договоров (временные и постоянные работники)

2.Качество работ

- точность выполнения заказа (количество отобранных кандидатов по отношению к числу непрошедших в организацию);

- скорость выполнения заказа

3.Условия работы с клиентом

- требования «эксклюзивности « заказа (т.е. запрет обращаться  с тем же заказом в другие агентства);

- стоимость выполнения заказа;

- предоставление скидок постоянным клиентам;

- возврат гонорара или замена кандидата в период испытательного срока

4.Репутация агентства

- число постоянных клиентов;

- отзывы постоянных клиентов;

- срок работы на рынке

5.Профессиональный уровень сотрудников

- образование;

- опыт работы;

- используемые методы;

- этические нормы взаимодействия с клиентами

6.Дополнительные услуги

- обзоры заработной платы;

- консультации по трудовому праву, оценке персонала  и другим аспектам      

 кадровой работы;

-  расчеты налогов с заработной платы;

- обучение работников кадровых служб

Хэд-хантинговые агентства специализируются на переманивании конкретного специалиста в обратившуюся организацию.

Хэд-хантинг – это метод поиска специалиста, суть которого состоит в выявлении потенциальных кандидатов, прямом выходе на них, их оценке, ведении с ними переговоров о переходе к новому работодателю. Хэдхантинг зародился в середине 1940-х гг. в США, а в 1970-х превратился в весьма доходный вид бизнеса. Сегодня оплата за подобного рода услуги составляет 30—35% годового дохода найденного специалиста. В России появление спроса на хэд-хантинг объясняется недостатком высококлассных топ-менджеров.

Агентства по трудоустройству обязуются найти работу соискателям и взимают деньги именно с них.

Прибегать к услугам агентств по трудоустройству имеет смысл, если необходимо закрыть вакансии курьеров, экспедиторов, секретарей невысокой квалификации, диспетчеров и т. п. Кроме того, есть специалисты, например няни, гувернантки, экономки, которым при приеме на работу требуются рекомендации. Они нанимаются с помощью специализированных агентств по трудоустройству.

4. Интернет

Самый простой способ поиска специалиста — разместить объявление на одном из сайтов по работе: Job.m, rabota.ru Joblist.ru. Его посещают люди, заинтересованные в работе, и отклик на объявление можно получить в этот же день. Удобен формат общения — резюме приходит на почтовый ящик. Также по почте можно провести первое интервью, попросив кандидата ответить на несколько показательных вопросов.

Главное требование в поиске — регулярность размещения объявлений и просмотр резюме. Важно, чтобы вакансия присутствовала в первой двадцатке, а для этого надо ежедневно размещать объявление. Некоторые сайты, в частности job.ru, предлагают размещение выделенного объявления и гарантируют его присутствие среди первых пяти объявлений.

Достоинства данного источника привлечения персонала:

  1. быстрота и удобство
  2. низкая затратность
  3. массовость получающей информацию аудитории.

К числу недостатков можно отнести следующее:

  1. не все имеют к нему доступ; даже если работа связана с использованием Интернета, во многих компаниях запрещено посещать сайты по трудоустройству
  2. большое количество информационного мусора на соответствующих сайтах
  3. могут обратиться слишком много нежелательных кандидатов.

Расширить поиск можно, обратившись к профессиональным сайтам, тем, куда обращаются интересующие вас специалисты в поисках информации и общения с коллегами.

5. Объявления в средствах массовой информации (газетах, журналах, радио и телевидении)

Газета как источник привлечения отчасти решает одну из проблем Интернета — газету может купить всякий. В работе с газетами важно планирование: объявления принимаются до определенного времени и выходят с временным зазором между подачей и публикацией. Также необходимо учитывать тираж издания, каналы распространения, день выхода.

Объявление о вакансии должно отвечать следующим требованиям, чтобы быть замеченным соискателем

  1. Модульные объявления (компания стабильна и у нее есть деньги).
  2. Точное и понятное название должности.
  3. Конкретное описание должностных обязанностей.

4. Модульное объявление в сочетании со строчным объявлением, данным в одной газете.

Радио — достаточно неординарный источник размещения информации. И к нему, как к любому нетрадиционному средству, рекомендуется прибегать в особых обстоятельствах, например, при массовом наборе персонала либо при поиске уникального специалиста. В последнем случае велика надежда на то, что если он сам не услышит объявление, то его знакомые или родственники ему сообщат. Расчет делается на то, что профессионалам в узких областях непросто обрести работодателя, как и организации непросто найти нужного специалиста.

Серьезный минус радио – информация воспринимается на слух, нет возможности записать или еще раз прочитать, поэтому надо договориться с радиостанцией о возможности позвонить в справочную службу и уточнить номер телефона, а также разместить информацию на сайте радиостанции.

Телевидение как источник набора персонала используется в настоящее время  многими компаниями. У многих региональных каналов есть бегущая строка, на которой размещаются название организации, наименование вакансии и телефон. Такие предложения дают хороший отклик, но 98% пришедших соискателей – совершенно не те люди. Телевидение может быть эффективно при массовом наборе (например, открытие филиала или предприятия в городе), но требует значительных ресурсов для фильтрования потока.

6. Студенческие форумы карьеры

Этот источник актуален в случае, если фирме надо набрать много студентов на работу, предполагающую частичную занятость. Организаторами таких форумов являются вузы или содружество нескольких высших учебных заведений, объединенных одним профилем, например готовящие специалистов для банков.

7. Работа с вузами

В отличие от форумов, где прямая короткая и финиш близко, долгосрочная программа сотрудничества с вузами – это бег на длинную дистанцию и в некотором смысле многоборье. Она требует больших ресурсов и усилий. Это работа на перспективу – отдача будет через год-два, но и результат может быть впечатляющим. Стоит начинать эту программу, если компания развивается и потребуется привлекать на работу молодых специалистов (именно специалистов без опыта работы, а не просто выпускников).

Завершая рассмотрение внешних источников набора, отметим их основные достоинства и ограничения.

                                                                                                      Таблица 2

Достоинства и ограничения внешних источников набора

Внешние источники набора

Достоинства

Ограничения и риски

Сфера применения

Местная газета

Быстрота (выходит, как правило, ежедневно)

Слишком широкий охват претендентов. Региональные ограничения

Подходит для набора конторских служащих и административных служащих низшего звена

Журналы

Обычно читают заинтересованные специалисты, отсутствуют региональные ограничения

Выходят обычно раз в месяц

Удачный способ подбора специалистов, но требует времени

Радио и телевидение

Большая аудитория

Быстрота

Повторяемость обращений

Краткие обращения

Может обратиться слишком много нежелательных кандидатов

Используется, когда необходимо быстрое и широкое воздействие, при наборе большого количества кандидатов и при их дефиците

Интернет

Быстрота

Массовость аудитории

Дешевизна

Может обратиться слишком много нежелательных кандидатов

В основном при подборе руководителей и специалистов

Образовательные учреждения

Выбор учреждения, гарантирующего хорошую подготовку

Возможность получить рекомендации на кандидата

Учащиеся, как правило, не имеют опыта работы

Иногда необходимо ждать окончания учебы

Временная занятость

Работа неполный рабочий день

Государственная служба занятости

Бесплатный источник

Кандидаты прошли или могут пройти подготовку за ее счет

В основном числятся работники невысокой квалификации массовых профессий

Технический персонал, конторских служащих низшего звена

Частные кадровые агентства

Имеют опыт работы и высококвалифицированных специалистов

Заинтересованы в выполнении заявки качественно и в срок

Высокая плата

Незнание особенностей организации

Владеет информацией, которую может перепродавать

В зависимости от специализации агентства

                                                                                                   Таблица 3

Достоинства и недостатки источников набора

Источники

Достоинства

Недостатки

Внутренние

Повышает лояльность работника к организации

Обеспечивает хорошее знание положительных и отрицательных сторон кандидата

Дешевизна

Создает конфликт внутри организации между тем, кто был продвинут, и тем, кто нет

Укрепление одного подразделения может привести к ухудшению работы другого.

Внешние

Приносят свежую струю и новые идеи в организацию

Позволяет использовать положительный опыт других организаций

Существует вероятность ошибок при наборе, т. не очень хорошо известен кандидат

Снижает лояльность работников, которые хотели бы продвинуться внутри организации

Адаптация на новом месте требует больше времени, чем для тех, кто уже работает в организации

 

3. Альтернативы найму

Набор персонала, как видно из сказанного выше, - это  трудоемкая и достаточно затратная деятельность. Поэтому современные работодатели стремятся избегать найма во всех случаях, когда это возможно.  Существуют следующие альтернативы найму.

Сверхурочная работа. Когда предприятию необходимо увеличить объем выпускаемой продукции, существует вероятность, что персоналу придется работать сверхурочно. При этом устраняется необходимость затрат на наем и принятие на работу добавочных работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма и отсутствия на рабочем месте в рабочее время.

Длительные либо частые сверхурочные работы приводят к росту затрат и уменьшению производительности труда.

Лизинг персонала. Для удовлетворения потребностей предприятия во временном найме существует услуга, оказываемая специальными агентствами и состоящая в предоставлении предприятию заемного персонала.  Преимущество, которое дает его использование, состоит в том, что заемные работники являются сотрудниками агентства-провайдера. Недостатком является то, что временные работники обычно не знают специфики и последовательности работы в фирме, а это мешает эффективному трудовому процессу. Поэтому в лизинг обычно отдаются работники массовых профессий невысокой квалификации.

Вторичный наем. В современных западных фирмах, в том числе и работающих на территории РФ, все больше распространение получает вторичный наем, т.е. набор персонала среди сотрудников организации во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется или непосредственно руководителем, или на основе внутреннего конкурса. В результате временного привлечения работников на дополнительную работу, их вертикального и горизонтального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда.

Совмещение должностей.  Суть совмещения состоит в возложении на работника дополнительных функций с соответствующим удлинением рабочего дня и увеличением вознаграждения. Преимущество данного метода состоит в том, что работник быстро выходит на необходимый уровень производительности труда и не требует дополнительных затрат. Недостаток же проявляется в быстром накоплении усталости, росте аварийности, брака, снижении результативности труда.

4. Экономическая эффективность методов набора

Современные организации применяют обычно следующие методы оценки эффективности методов набора.

1. Количественные сравнения – общие затраты соотносятся с числом принятых работников. Соответствующие затраты соотносятся с числом принятых работников (результаты представлены в табл. 10.4).

2. Качественные сравнения - примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, определяемая по формуле:

                Чн = (Рк + Пр + Ор): П,

где Чн - численность набранных работников, %;

      Рк - усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

     Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение года;

     Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
     П - общее число показателей, учтенных при расчете.

                                                                                                           Таблица 4

Экономическая эффективность методов набора

Источник набора

Доля от общей

суммы всех

видов набора

(в%)

Коэффициент

принятия

разосланных

предложений

Коэффициент

принятия

предложений на

работу

Лица, письменно обратившиеся

в фирму в поисках работы

35

6

12

Публикация объявлений

32

1

40

Различные агентства

14

2

32

Прямое распределение в организацию

институтах

8

2

13

Набор внутри компании

7

1

65

Лица, случайно зашедшие

в организацию

организацию в поисках работы

2

6

57

Справочники-списки ищущих

работу

2

8

82

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

  1. В чем состоят различия между источниками и методами набора? Какие виды источников Вы знаете?
  2. Охарактеризуйте внутренние источники набора, их достоинства и недостатки. Какие моменты при организации набора персонала из числа работников предприятия необходимо учесть?
  3. Как следует относиться к факту работы родственников в одной организации? В одном подразделении? Как этот вопрос решается в организации, где вы работаете?
  4. Проанализируйте внешние источники набора персонала. В чем их достоинства и недостатки?
  5. Какими критериями можно руководствоваться при выборе кадрового агентства для набора персонала?
  6. В каких случаях Вам как специалисту отдела управления персоналом целесообразно обратиться к поиску кандидата на вакантное место через Интернет? телевидение? радио?
  7. Каким источникам  и методам привлечения персонала отдается предпочтение на предприятии, на котором Вы работаете? Что делается правильно и неправильно в этом отношении?
  8. Всегда ли следует нанимать новый персонал? Существуют ли возможности и инструменты отказа от найма персонала?
  9. Дайте характеристику эффективности различных источников найма персонала.

Лекция 4. ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Цель занятия – сформировать у студентов понимание сущности, содержания и места технологии отбора персонала в процессе формирования эффективного, работоспособного коллектива

Задачи:

  1. определить сущность и цель процедуры отбора персонала
  2. проанализировать основные этапы отборочной процедуры и сформулировать рекомендации, которых необходимо придерживаться специалисту по отбору персонала
  3. представить методику определения эффективности методов отбора и эффективности службы персонала по поиску новых сотрудников:
  4. дать характеристику основных методов отбора, отметив их особенности и ограничения.

ПЛАН

  1.  Основные этапы отбора персонала   
  2. Сравнительная характеристика методов отбора  

  

  1.  Основные этапы отбора персонала

 

После того, как сформулированы критерии и определены возможные кандидатуры для замещения вакансии, организация может непосредственно приступать к отбору кандидатов. Отбор кандидатов – это множество действий сотрудников кадровых служб и руководителей организации, нацеленных на выбор из числа заявителей тех, которые максимально соответствуют требованиям рабочего места. Таким образом, цель процедуры отбора – получить работников, в максимальной степени соответствующих критериям отбора. Для проведения качественного отбора кандидатов осуществлять эту работу целесообразно в несколько этапов.

Этап 1. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов. На данном этапе необходимо руководствоваться следующими соображениями:

1. Отбор проводится в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом его профессиональных и личностно-индивидуальных качеств и способностей.

2. Отбор осуществляется в соответствии с принципами (см. в предыдущей лекции).

3. Методы отбора должны быть экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены; их следует применять в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии.

Предварительный отбор подразумевает первичное ориентировочное «просеивание» кандидатов и предполагает использование менее финансово- и трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме и проведение короткой беседы-интервью.

На практике предварительный отбор осуществляется следующим образом Рис. 1).

Согласно практике, важным в телефонном контакте является профессиональное чутье интервьюера, верно предугадывающего «когда позвонить», «как начать разговор», «какие выражения использовать» и т.п.

   Окончательный отбор направлен на выявление кандидатов, максимально соответствующих профилю требований, и предполагает использование комбинаций наиболее надежных и обоснованных (валидных) методов.

 Если для проведения предварительного отбора могут быть задействованы менее квалифицированные работники отделов с вакансиями и служб управления персоналом, то к окончательному отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо приглашаемые со стороны консультанты из оценочных и аналогичных им центров.

Нет

Да

Предложение занять рабочее место

Приглашение на интервью и тестирование

Обратившиеся кандидаты

Заинтересовав-шие кандидаты

Отклоненные кандидаты

Кандидаты, занесенные в резерв

Извещение кандидатов о принятом решении

Рис. 1. Принятие решений при отборе кандидатов

  1. Эффективность методов отбора можно проанализировать с помощью так называемого коэффициента отбора:

При коэффициенте отбора, близком к 1:1, процесс селекции «короток и прост», поскольку количество желающих, из которого он осуществляется, невелико, при соотношении 1:2 вероятность найма более пригодных работников увеличивается, при этом усложняется отборочный процесс. Согласно имеющейся информации величина коэффициентов отбора разная для разных профессий: менеджеры — около 1:2, квалифицированные рабочие — около 1:1, профессионально-технические работники —1:1, конторские служащие — около 1:2, чернорабочие — почти 1:2.

Менеджер по персоналу должен помнить, что в отборочных процедурах не участвуют лица, прикомандированные органами трудоустройства для получения гарантированных мест работы.

Этап 2. Результаты отбора обсуждает комиссия, в состав которой в зависимости от статуса вакантной должности включаются: руководитель (или представитель) отдела с вакансией, руководитель (или представитель) службы управления персоналом, другие предусмотренные программой найма предприятия представители.

Этап 3. Заключение трудового договора с отобранным кандидатом; определение в случае необходимости испытательного срока, цель которого — оказание помощи новому работнику в более быстрой адаптации к трудовому процессу и коллективу; осуществление консультаций и контроля со стороны назначаемого наставника. Как вариант, окончательное решение предприятием-работодателем по поводу найма кандидата можно принять после истечения назначенного испытательного срока.

Этап 4. Эффективность службы персонала по поиску новых сотрудников можно рассчитать по следующей формуле:

Кн=( Рк + Пр + Ор) : Ч,

 где Кн — качество набранных работников, %;

      Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

      Пр— процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

      Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

      Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Например, Рк рассчитан по 18 показателям и составляет в среднем 4 балла по 5-балльной шкале, т.е. равен 18 х 4 = 72, удельный вес продвинувшихся работников — Пр = 40%, удельный вес оставшихся работать по прошествии одного года Ор=85%.  Тогда = (72 + 40 + 85) : 3 = 65,6%.

Оптимальность показателя качества набранных работников анализируется ответственными за наем работниками, руководителем службы управления персоналом и представителем руководства предприятия.

2. Сравнительная характеристика методов отбора

 

При отборе персонала многие работодатели используют ступенчатую систему отбора, проводя предварительный, а затем окончательный отбор, применяя при этом различные методы – от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждая организация использует либо полный набор отборочных средств (см. рис.), либо лишь некоторые из них.

На этапе предварительного отбора решаются две основные задачи:

  1. отбор кандидатов на уровне предварительного просмотра документов
  2. отбор приглашенных кандидатов в ходе телефонного интервью.

Для принятия решения о пригодности кандидатов на предварительном этапе отбора используются следующие источники информации.

                                                                                                        Таблица 1

Источники информации для предварительного отбора кандидатов

Источники информации для принятия решения

Краткая характеристика

Письмо-обращение

(заявление об участии в отборочных процедурах)

Необязательная форма. Анализ содержания письма – хороший способ оценки общего уровня образования кандидата, круга его интересов и личных качеств

Личный листок по учету кадров

Обязательная форма для заполнения всеми устраивающимися на работу сотрудниками. Позволяет получить интересующую информацию в жесткой форме конкретных ответов на поставленные вопросы и сравнить всех кандидатов на основе единых критериев

Резюме

Форма заполнения относительно свободная, но есть устоявшиеся нормы подготовки профессионального резюме. Оно пишется на одном листе и содержит в сжатом виде информацию о биографических данных кандидата, его профессиональных навыках, образовании, опыте работы, общественной деятельности и увлечениях. На основе анализа резюме принимается решение о приглашении кандидата для беседы и интервью.

Автобиография

Относительно свободная форма заполнения. Позволяет оценить личностные приоритеты и получить дополнительную информацию о жизненном и профессиональном пути кандидата

Телефонное интервью

Дополнительный источник информации, позволяющий оценить

 

На этапе окончательного отбора обычно используются следующие методы:

  1. отборочное интервью (собеседование)
  2. тестирование
  3. проверка рекомендаций и послужного списка
  4. медицинский отбор и др.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

  1. Какую роль в обеспечении организации квалифицированным персоналом играет технология отбора персонала?
  2. Раскройте содержание стадии предварительного отбора. Какие проблемы на этой стадии решает служба управления персоналам и какими источниками информации о кандидатах пользуется?
  3. Какими факторам обусловлен выбор методов отбора на стадии окончательного принятия решения о найме?
  4. Как распределяются функции между специалистом службы управления персоналом и руководителем подразделения, на вакансию в котором производится отбор сотрудника?
  5. Как определяется эффективность работы службы управления персоналом по поиску новых сотрудников?
  6. Проанализируйте методы отбора, используемые на предприятии, где Вы работаете. Каким может быть план отборочного интервью (собеседования) при отборе самой массовой категории персонала?
  7. Какие ошибки обычно допускают интервьюеры в процессе отборочного собеседования и как минимизировать отрицательные последствия этих ошибок?
  8. Какие виды тестов используются при приеме на работу? Назовите несколько оснований для выделения видов тестов.
  9. Назовите основные проблемы, возникающие при использовании такого метода отбора, как проверка рекомендаций и послужного списка. Каким образом можно преодолеть эти затруднения?
  10.  Всегда ли необходимо включать в число отборочных процедур медицинский осмотр и тест на употребление наркотиков? Обоснуйте свой ответ.

Лекция 6. ТЕХНОЛОГИЯ  УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

Цель занятия – сформировать у студентов понимание сущности и содержания технологии управления адаптацией новых работников и определения места данной технологии в процессе управления персоналом организации.

Задачи:

  1. раскрыть сущность и виды  процесса трудовой адаптации, раскрыть содержание ее различных этапов
  2. сформировать понятие «управление процессом трудовой адаптации работника», охарактеризовать систему управления адаптацией
  3.  представить модель оптимального распределения обязанностей между непосредственным руководителем адаптанта и менеджером по персоналу
  4. дать анализ общей и специализированной программами адаптации
  5. ознакомить с промерной программой введения в должность.

ПЛАН

  1.  Сущность, виды и этапы адаптации
  2.  Цели и задачи системы управления адаптацией
  3.  Программы адаптации
  4.  Введение в должность

1. Сущность, виды и этапы адаптации

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации. Адаптация – это процесс активного приспособления человека к новой среде; применительно к нашему разговору – это процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды предприятия.

В теории и практике управления персоналом принято выделять виды адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

  1.  активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
  2.  пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменнию.

2. По воздействию на работника:

  1.  прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;
  2.  регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

  1.  первичная — когда молодой человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;
  2.  вторичная — при последующей смене работы.

4. По направленности:

  1.  социально-психологическая адаптация
  2.  организационная адаптация
  3.  профессиональная адаптация
  4.  психофизиологическая адаптация
  5.  экономическая адаптация 
  6.  культурно-бытовая адаптация Таким образом,  трудовая адаптация – это сложный и многогранный процесс, структуру которого можно показать в виде схемы:

     В процессе адаптации новичка в новой организации прослеживаются следующие стадии:

  1.  Ознакомление, т.е. получение информации о новой ситуации, критериях оценки деятельности, нормах поведения;
  2.  Приспособление, т.е. усвоение новым сотрудником основных ценностей организации при одновременном сохранении большинства собственных установок;
  3.  Ассимиляция, т.е.  полное приспособление работника к группе;
  4.  Идентификация, т.е. отождествление целей служащего с целями организации. По характеру идентификации различают безразличных, частично идентифицированных и полностью идентифицированных работников. «Костяк» организации, ее ядро, составляют полностью идентифицированные сотрудники.

     Чаще всего личность четко осознает процесс адаптации и стремится успешно его завершить и определить свой новый социальный статус. Этому способствует то, насколько быстро и хорошо человек усваивает социальные роли в коллективе, разделяет его нормы и ценности, осознает цели и мотивы в рамках профессии, происходит сближение собственных ориентиров с ориентирами группы.

                                  

Рисунок 1. Структура трудовой адаптации

2. Цели и задачи системы управления адаптацией

Необходимость управления адаптацией определяется тем, что неадаптированный работник, как правило, работает хуже адаптированного, а его возможность управления процессом адаптации доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Управление процессом адаптации это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п. Управление процессом адаптации предполагает достижение следующих принципиальных целей:

  1.  уменьшение стартовых издержек 
  2.  уменьшение испытываемых новым работником озабоченности и страха провала в работе и в отношениях с новыми коллегами
  3.  сокращение текучести рабочей силы
  4.  экономия времени непосредственного руководителя и сотрудников по работе 
  5.  развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожиданиях и удовлетворенности работой. .

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы, формирования системы управления адаптацией. Данная система, на взгляд многих специалистов, должна включать:

1. Специализированные службы адаптации кадров. На различных предприятиях организационно это делается по-разному в зависимости от численности персонала, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов службы адаптации работника могут выступать как

  1.  самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория)
  2.  входить в состав других функциональных подразделений — в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п.

Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей системы управления персоналом на предприятии.

2. Специалист по управлению адаптацией (в случае отсутствия специализированного подразделения).

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются:

  1.  организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации
  2.  организация индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником
  3.  проведение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность
  4.  организация специальных курсов подготовки наставников
  5.  использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий
  6.  подготовка и выдача разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом
  7.  подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных полевых иго по сплочению сотрудников.

3. Непосредственный руководитель адаптанта (линейный менеджер).

Процесс адаптации значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит:

  1.  проведение предварительной работы с будущими коллегами с целью создания благоприятных ожиданий в отношении новичка
  2.  назначение наставника
  3.  проверка готовности рабочего места
  4.  представление новичка членам первичного трудового коллектива
  5.  организация содействия адаптанту в освоении требований рабочего места
  6.  подготовка и выдача разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит в максимально короткие сроки составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Оптимальное распределение обязанностей между непосредственным руководителем адаптанта и менеджером по персоналу представлено в таблице 1.

                                                                                                     Таблица 1

Распределение обязанностей между линейным менеджером

и менеджером по персоналу

Функции и мероприятия
по ориентации

Обязанности

непосредственного
руководителя

менеджера по персоналу

1. Составление программы ориентации

+

+

2. Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами

+

3. Организация экскурсий по рабочим местам

+

3.Представление непосредственному руководителю, инструктору по обучению

+

4. Объяснение задач и требований к работе

+

5. Организация обучения

+

+

5. Введение работника в рабочую группу

+

6. Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников

+

Инструменты управления адаптацией

К числу наиболее часто используемых инструментов управления адаптацией обычно относят:

  1. нормативные инструменты (ЛНА): Положение об адаптации и Положение о наставничестве
  2. организационно-процедурные: собеседование в ходе отборочных процедур, Программы адаптации, Программы введения в должность, Индивидуальный план развития новичка, экскурсии по предприятию, тренинги, стажировки;
  3. информационные: Памятка новому сотруднику, Книга нового сотрудника, Страничка новичка на внутреннем сайте компании, Буклет-путеводитель по компании, Информационная доска, Памятка по коммуникациям и т.д.;
  4. обратной связи: Лист оценки работника, Лист оценки введения в должность, Отзывы о наставничестве, Отзыв молодого специалиста об эффективности деятельности системы наставничества в организации, Вопросник для анализа качества работы наставника, Бланк выполнения задач, установленных на период испытательного срока
  5. репутационные: Обращение руководителя компании к новому сотруднику, Приветствие Президента компании и пр.  

3. Программы адаптации

 

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию, с новым работником. Большинство авторов разделяют обозначенную программу на общую и специальную (специализированную).

Общая программа адаптации нацелена на вхождение нового работника  в организацию в целом. В ходе проведения общей программы должны затрагиваться следующие вопросы:

  1.  Общее представление о компании
  2.  Политика организации
  3.  Оплата труда
  4.  Дополнительные льготы
  5.  Охрана труда и соблюдение техники безопасности
  6.  Работник и его отношения с профсоюзом
  7.  Служба быта
  8.  Экономические факторы

Затем может быть проведена специальная программа адаптации, осуществляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

  1.  Функции подразделения
  2.  Рабочие обязанности и ответственность
  3.  Требуемая отчетность
  4.  Процедуры,  правила,  предписания
  5.  Представление сотрудникам подразделения.

В результате процесса адаптации (независимо от того, протекал ли он управляемо либо стихийно) организация получает адаптированного сотрудника. Адаптированность человека в конкретной трудовой среде проявляется:

  1.  в его поведении
  2.  показателях трудовой деятельности, эффективности труда (его количестве, качестве)
  3.  усвоении социальной информации и ее практической реализации,
  4.  росте всех видов активности (трудовой, общественно – политической, познавательной)
  5.  удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности (содержанием труда, заработной платой, организацией труда, условиями труда, морально-психологическим климатом в организации, возможностью общеобразовательного и профессионального роста и т.д.).

4. Введение в должность

 

Органической частью программ адаптации персонала является введение в должность. Введение в должность представляет собой совокупность мероприятий, проводимых администрацией организации по управлению профессиональной и организационной адаптацией сотрудника. Программа введения в должность преследует следующие цели:

  1. предоставить новому сотруднику информацию, необходимую для скорейшей адаптации к новой работе
  2. создание таких условий, при которых сотрудник захочет остаться работать в данной организации.

При определении задач программ введении в должность необходимо ясно представлять, какие результаты менеджер по управлению персоналом надеется получить. Если задачей курса является, например, умение управлять самолетом или писать деловые письма, он должны быть уверен, что все этапы программы направлены на осуществление этой задачи.

Это означает, что если составляется программа курса, направленного на приобретение практических навыков, необходимо обеспечить слушателям курса возможность пройти практику в данной области. Кроме того, в программу необходимо включить достаточное количество упражнений и тестов для того, чтобы слушатели курса знали, каковы их успехи в приобретении необходимых навыков.

Задачи программ введения в должность обычно представляют собой перечень тех знаний, умении и навыков, которые новый работник должен приобрести для успешного выполнения рабочих функций. Например, задачи программы введения в должность работников одного из предприятий Екатеринбурга сформулированы следующим образом:

«По окончанию введения в должность сотрудник будет знать:

  1. О выплате зарплаты и пособий
  2. О порядке действий в аварийной обстановке
  3. О дисциплине и процедуре разрешения трудовых споров
  4. О структуре компании
  5. О системе обучения и повышения квалификации сотрудников данной компании
  6. О действиях, которые предпринимает компания для успешного введения в должность каждого нового сотрудника.
  7. О помощи, которую работник может получать от коллег и руководства.
  8. О содержании рабочих функций»

В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации организация должна получить следующий результат:

  1.  снижение издержек по поиску нового персонала
  2.  снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации, так и по собственному желанию
  3.  формирование кадрового резерва (наставничество — это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства)
  4.  сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

  1. Что такое трудовая адаптация? Какова ее структура?
  2. Раскройте содержание основных этапов адаптационного процесса.
  3. Как соотносятся друг с другом понятия «социализация», «профориентация» и «трудовая адаптация»?
  4. Какие преимущества получает организация, создающая и реализующая программы адаптации?
  5. Каким образом распределяются функции и ответственность по управлению адаптацией нового сотрудника между специалистом по управлению персоналом и непосредственным руководителем адаптанта?
  6. Какую роль играет институт наставничества в процессе адаптации? По каким критериям следует назначать наставника?
  7. С какой целью в организациях разрабатываются программы адаптации?
  8. Каково содержание программ адаптации и формы реализации этих программ?
  9. Назовите критерии адаптированности работника. Каковы главные условия успешной адаптации?
  10. Существуют ли в организации, где Вы работаете, программы адаптации и институт наставничества? Какие формы работы с адаптантами используются? Оценивается ли эффективность данных программ?

РАЗДЕЛ  2.  ТЕХНОЛОГИИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Лекция . ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

1. Оценка персонала: цели, принципы и методы

2. Правовые основы аттестации. Этапы и формы ее проведения.

Цель занятия – сформировать у студентов понятия системы и принципов организации оценки персонала, а также  ее места и роли в процессе управления персоналом организации.

Задачи:

  1. определить место технологии оценки персонала в системе менеджмента;
  2. охарактеризовать систему оценки в организации и сформулировать принципы оценки работников;
  3.  дать анализ ошибок, допускаемых в процессе оценки персонала и  охарактеризовать способы их минимизации;
  4. сформулировать рекомендации, которых должен придерживаться менеджер по персоналу при доведении результатов оценки до работников;
  5. раскрыть правовые основы проведения аттестации работников;
  6. охарактеризовать содержание основных этапов аттестации.

1. Оценка персонала: цели, принципы и методы

Оценка работников, без преувеличения, является стержнем всей работы с персоналом, поскольку все кадровые решения в той или иной степени опираются на ее результаты. Без оценки компетенций кандидатов нельзя правильно отобрать наиболее подходящих претендентов на вакантную должность, определить потребности работников в обучении, перспективы развития карьеры в организации, разработать справедливую систему оплаты труда. Причем в зависимости от целей оценки выбираются те показатели сотрудников, которые будут оцениваться. Например, при обосновании уровня заработной платы основным объектом оценки будут являться конкретные результаты работы сотрудника, а при планировании карьеры – мотивация сотрудника на продвижение и уровень потенциальных возможностей работника. Место деловой оценки и частота использования результатов оценки в различных сферах принятия решений в российских компаниях представлена в таблице 23.1 и на рисунке 23.1. Однако при всей важности конкретных целей генеральной целью оценки является повышение эффективности труда работников через повышение их мотивации.

Таблица 1.   Цели проведения оценки

Сфера принятия решений

Частота использования результатов оценки

Принятие решений в области заработной платы и премирования

85,6

Повышение эффективности труда, поиск резервов улучшения показателей работы

65,1

Определение потребностей в обучении

64,3

Планирование карьеры

45,3

Индивидуальное планирование улучшения результатов работы

43,1

Наложение дисциплинарных взысканий. Увольнения

30.3

Использование для исследовательских целей

17,2

         

Рисунок 1. Место деловой оценки в системе управления персоналом

                                                                                    

Важность разработки и применения системы оценки персонала понимает большинство руководителей современных российских предприятий и менеджеров по персоналу. Однако среди теоретиков и практиков кадрового менеджмента нет согласия ни по одному из конкретных вопросов оценки персонала. В частности, до настоящего момента жаркие дискуссии в среде руководителей и кадровиков вызывают следующие вопросы:

  1.  чем различаются оценка персонала и аттестация
  2.  как выбрать эффективные методики проведения оценочных процедур
  3.  каким образом проводить аттестацию персонала в коммерческих организациях в условиях отсутствия федеральных нормативных актов, регулирующих эту процедуру
  4.  как использовать результаты оценочных процедур, например, как избавиться от явно неэффективного работника, признанного в результате оценки несоответствующим должности (напомним, что главная цель оценки – повышение эффективности труда работников и организации в целом), если практически всегда суд становится на сторону увольняемого работника.

Эти и другие теоретические и практические затруднения способствуют поиску оптимальных решений в различных организациях с учетом их специфики и существованию самых разнообразных, порой экзотических, систем оценки персонала.  

В самом широком смысле оценка работников – это мнение, суждение руководителя (руководителей) компании о результативности трудовой деятельности работника, степени развитости его компетенций. Такое суждение может быть как формализованным, например, в виде заключения аттестационной комиссии о несоответствии работника занимаемой должности, так и неформализованным – к примеру, в форме лестного отзыва руководителя о выполненном задании. Для того чтобы оценочные суждения были более объективными и могли стать элементом системы управления персоналом, современные организации разрабатывают и реализуют оценку персонала как систему.

Оценка персонала – это совокупность формализованных процедур, позволяющих дать объективную комплексную характеристику работника с точки зрения результативности работы сотрудника и его полезности для компании.  Формальные методы оценки персонала начали применяться зарубежными фирмами в середине ХХ в., но активное использование оценки как технологии кадрового менеджмента началось в 70-е гг. прошлого века.

Система оценки персонала выполняет ряд важнейших функций:

административную, так как результаты оценки предоставляют руководству возможность принимать обоснованные решения о дифференциации зарплаты, повышении (понижении) в должности, ротации работника или увольнении;

информационную функцию. Оценка результатов труда необходима для информирования работника об уровне его работы, о сильных и слабых сторонах его деятельности и профессионального поведения, о резервах совершенствования. Деловая оценка является формой обратной связи в организации;

мотивирующую функцию, которая выражается в том, что итоги деловой оценки стимулируют работника к повышению квалификации и результативности труда.

Чтобы быть основой принятия кадровых решений, оценка должна отвечать следующим принципам:

  1. стратегическая ориентация
  2. целенаправленность
  3. комплексность
  4. приоритетность
  5. непрерывность
  6.  надежность
  7.  сравнимость
  8.  количественная определенность
  9.  справедливость и демократичность.

Как правило, в современных организациях, руководство которых осознает важность использования оценки персонала для повышения эффективности труда, разрабатывается локальный нормативный акт, который обычно носит название «Положение об оценке персонала» («Положение об аттестации персонала»). Данный документ дает ответы на следующие вопросы:

  1. С какими целями проводится оценка, какие задачи предполагается решить при помощи оценочных процедур, где и как будут использоваться полученные результаты.
  2. Что подлежит оценке (объект и показатели оценки).
  3. Кто будет проводить оценку (субъект оценки).
  4. Какой вид оценки необходимо использовать в конкретном случае.
  5. Как часто следует проводить оценку.

Цели и область применения результатов оценки были рассмотрены выше. Что же касается объекта оценки, то следует этот вопрос разделить на две составляющие: кого следует оценивать (какие категории персонала компании) и что именно подлежит оценке (показатели оценки). В зависимости от целей оценке может подлежать как весь персонал организации, так и отдельные его категории.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

К первой группе относятся показатели, характеризующие затраты труда работника, их интенсивность, сложность выполняемой работы, особенности организации рабочего процесса.

Ко второй группе относят показатели, оценивающие результаты труда, в том числе, прямые и косвенные. Косвенные результаты свидетельствуют о влиянии труда одних работников на других. Показателем же прямых результатов является, например, количество продукции, произведённой работником за определённое время или объем реализованной продукции. Однако при ближайшем рассмотрении эти показатели могут оказаться не столь очевидными, как кажется на первый взгляд. Например, объем продаж зависит не только от компетенций менеджера, но и от многих других факторов: реалистичности цены товара, перебоев с поставкой товара, рекламной поддержки и т.д.

Оценка результатов, количества и качества труда персонала имеет в значительной мере объективный характер, материализованную форму и обычно фиксируется в соответствующих документах (например, документальное засвидетельствование количества произведенной работником продукции, оказанных услуг, отработанных смен, часов проведенных занятий, а также число прогулов, опозданий, рекламаций, жалоб и т. п.).

 Третья группа – это показатели профессионального поведения, в том числе: способность к сотрудничеству, коммуникабельность, чувство ответственности, умение работать в команде и др. Эти показатели чаще всего применяются для оценки персонала, имеющего непосредственные контакты с клиентами. Например, принято считать, что продавец, проявляющий внимание к покупателям и умеющий хорошо представить товар, имеет и более высокие показатели продаж.

Необходимость оценки показателей профессионального поведения проявляется и в отношении исполнителей, работающих в группах (или продукт их труда является результатом групповых усилий). В данном случае результат работы группы определить легко, однако четко установить вклад каждого иногда практически невозможно. Это требует предварительного анализа деятельности и установления стандартов поведения, влияющих на эффективность.

К четвёртой группе следует отнести личностные качества работника – порядочность, чуткость, честность, принципиальность, креативность и т.д. Оценка этих качеств часто имеет субъективный характер, и поэтому требует некоторой осторожности. Кроме того, личностные качества не всегда напрямую связаны с результативностью труда.

Оценка работников на основе третьей и четвертой групп показателей имеет ярко выраженный субъективный характер: ведь это не что иное, как  мнение эксперта о том или ином работнике, его качествах и поведении. При использовании субъективных критериев вероятность ошибки гораздо выше, поскольку люди могут по-разному воспринимать и интерпретировать поведение оцениваемых. Так, использование работником собственного метода выполнения задания один оценщик может оценить как нарушение технологической дисциплины, другой – как проявление креативности и инициативы.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

В одной из торговых организаций оценка работы продавцов розничной торговли производится по семи показателям, которые подразделяются на две группы: «знания и навыки» и «личные показатели»

Знания и навыки

Знание продаваемой продукции: знание процесса фотосъемки, конструкции фотоаппарата, правил обращения с фотоаппаратом, ассортимента торговой точки, особенностей продукции основных торговых марок, знание смежных товарных групп, сопутствующих товаров, навыки оформления заказа на фотоуслуги.

Навыки продаж и работы с клиентом: клиентоориентированность, навыки установления контакта, определения потребностей клиента, презентации товара с точки зрения его полезных свойств, преодоления сомнений и возражений, знание конкурентных преимуществ компании, способность найти выход из сложных, нестандартных ситуаций.

Знание правовых основ розничной торговли: знание нормативных документов, регламентирующих работу продавца и возможность применить знания на практике: правильные действия в случае возврата, замены, приема на экспертизу товара, расчетов с покупателем, оформления документов.

Полифункциональность: наличие навыков работы по смежным специальностям: кассир, приемщик заказов на фотоуслуги.

Личные показатели

Профессиональный рост: повышение своего профессионального уровня, готовность обучаться, узнавать больше, постоянное самосовершенствование, активное стремление улучшать свою работу

Качество обслуживания клиентов: количество замечаний к работе продавца, поступивших от клиентов, конфликтных ситуаций с клиентами.

Соблюдение трудовой дисциплины: количество нарушений трудовой дисциплины (отсутствие на рабочем месте, количество опозданий, отказов выйти работать не в свою смену, поддержание порядка на торговой точке: чистота витрин, выкладка товара.

                                                                                        

В российской производственной практике для персональной оценки наиболее часто используются критерии, приведенные в таблице 23.2.

          

Таблица 23.2. Частота использования критериев (показателей) оценки

                                                 

Критерии оценки

Частота использования на отечественных предприятиях (%)

Профессиональные знания

80

Прилежание и участие в работе

74

Поведение в отношении руководителей и сотрудников

72

Надежность

64

Качество работы

62

Величина выполняемой нагрузки

58

Способность к самовыражению

54

Темп работы

54

Способность к организации и планированию

48

Готовность нести ответственность

45

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

В зарубежной практике управления персоналом используются следующие показатели:

Assessment – это оценка знаний, навыков, умений, способностей, то есть компетенций. Этот вид оценки используется при отборе, для контроля изменения квалификации работника, определения потребности и направлений его развития.

Appraisal – это оценка результатов деятельности сотрудника (сравнение плана с фактом, анализ качества выполнения обязанностей и отдельных поручений). Процедура может проводиться регулярно, развернуто, с привлечением оцениваемого работника или по сокращенной (часто даже автоматизированной) программе. По итогам Appraisal зачастую определяется размер вознаграждения.

Evaluation – это процедура, предназначенная для определения ценности конкретной должности для компании (используется для грейдирования).

На российских предприятиях также находят применение:

- управление по целям: оценивается степень реализации поставленной перед работником цели. Требует постановки перед каждым работником целей по методу SMART – цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, ориентированной на результат, ограниченной по срокам реализации;

- оценка по компетенциям: оценивается умение решать профессиональные задачи на основе знаний, умений, навыков, способностей и мотивации работника. Требует наличия разработанных профилей компетенции для всех видов работ и должностей. Оценка по компетенциям в основном используется при аттестации специалистов и руководителей.

Следующий принципиальный вопрос оценки персонала – определение субъекта оценки, т.е. самих оценщиков, так как успешность оценки во многом зависит именно от степени заинтересованности и подготовленности тех, кто ее проводит. Критериями выбора наиболее удачного варианта решения данной проблемы, на наш взгляд, будут являться:

  1.  возможности оценщиков (кто лучше знает работника)
  2.  их способности (знания, опыт, индивидуальные качества оценщика, например, справедливость и объективность)
  3.  мотивация (кто больше всего заинтересован в получении объективной оценки).

Естественно, в соответствии с данными критериями главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информации, обобщает мнения коллег экспертов, работников. В американской практике управления персоналом непосредственный руководитель часто является единственным оценщиком: он заполняет оценочные формы по результатам работы сотрудника за предшествующий период, выставляет оценки по компетенциям, вместе с работником обсуждает его проблемы и достижения, ставит сотруднику задачи на следующий период и обсуждает с ним планы развития и обучения.

В практике управления персоналом в российских организациях непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника готовит материалы для оценки сотрудника и представляет его, а итоговое решение  принимает  оценочная (аттестационная) комиссия.

В большинстве случаев сам работник представляет отчет о проделанной работе, заполняет на себя оценочные формы, то есть проводит самооценку, принимает участие в заседании аттестационной комиссии, что также обеспечивает его активность (субъектность) в данном процессе.

В случае использования метода оценки «360 градусов» оценщиками становятся: руководитель, коллеги оцениваемого, подчиненные (если они есть), независимые эксперты, клиенты, сам аттестуемый.

Правильный выбор кандидатуры оценщика или группы оценщиков позволяет минимизировать риски, связанные с проявлениями субъективизма, избежать нежелательных предубеждений и стереотипов при оценке персонала и принятии на её основе необходимых кадровых решений.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Проблема объективности оценки работников является одной из самых принципиальных: каждый из нас знает, что нет ничего более демотивирующего, чем необъективная оценка. Для придания максимально возможной объективности на одном из производственных предприятий Екатеринбурга еще до проведения оценочного собеседования были предприняты следующие шаги:

- проведена оценка рабочих мест, в результате чего удалось подробно описать содержание труда на каждом рабочем месте;

- разработаны формализованные требования к работникам, отражающие успешность деятельности на данном рабочем месте. Это позволило предъявить равные требования к работникам, занимающим должностные позиции с одинаковым содержанием труда;

- использованы процедуры согласования самооценки работника и оценки непосредственного руководителя при подготовке к аттестационному собеседованию;

- использована шкала BARS при создании стандартов эффективного рабочего поведения;

- созданы равные условия для всех оцениваемых работников: равные требования при идентичном содержании труда, единый аттестационный лист и единая аттестационная процедура, одинаковый аттестационный период;

- проведена активная разъяснительная работа: ознакомление всех высших руководителей компании с целями и технологией проведения оценки, PR-кампания в корпоративных средствах массовой информации, обучение непосредственных руководителей правильному поведению в процессе оценки, разъяснение сотрудникам целей и последствий аттестации;

- проведена системная подготовка оценщиков.

 Далее необходимо определиться с видом оценки. В практике виды оценок различают по ряду критериев. Так, в соответствии с критерием повторяемости различают:

  1.  регулярные (очередные), которые проводится периодически и обязательны для всех работников.  
  2.  обусловленные случаем (перемещением и продвижением по службе, необходимостью получения справки-характеристики с места работы, при истечении испытательного срока и т.д.)

С точки зрения периодичности оценивание может проводиться:

  1. ежемесячно
  2. ежеквартально
  3. один раз в полгода
  4. ежегодно
  5. один раз в три-пять лет.

Мы уже отмечали, что оценка персонала сопряжена со значительными трудностями и проблемами. К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, которые условно можно разделить на организационные, связанные с просчетами подготовительного и процедурного характера, и психологические, обусловленные спецификой трактовки показателей и критериев процесса оценщиками. В данной части лекции назовем ошибки психологического свойства, обусловленные неподготовленностью и субъективизмом оценщиков:

  1.  ошибочная снисходительность и ошибочная строгость оценщиков
  2.  суждения на основе собственных характеристик
  3.  ошибочное уравнивание
  4.  низкая дифференциация оценок, нежелание «обижать» оцениваемых низкими баллами
  5.  неумение работать с большим объемом оценочной информации
  6.  восприятие оценщиками процедуры оценки как карательной процедуры, в ходе которой необходимо еще раз напомнить сотруднику о его промахах и просчетах.

Последствия ошибок могут быть достаточно серьезными как для организации, так и для ее подразделений и конкретных работников. С точки зрения подразделений и организации в целом следствием подобных ошибок могут являться недооценка одних проблем и переоценка других, принятие неэффективных кадровых решений, непринятие их вообще в тех случаях, когда это действительно требуется. Для работников подобная негативная практика может сопровождаться нарушением принципов справедливости и равенства при оплате труда, неудовлетворенностью работой, снижением чувства лояльности к руководству компании, уходом в другую организацию.

Полностью избежать субъективизма при проведении оценки персонала вряд ли удастся. Однако надо попытаться минимизировать возможные неточности и просчеты при проведении этой работы. Естественно, что этих ошибок можно избежать, последовательно осуществляя:

  1.  правильный подбор членов оценочной комиссии
  2.  повышение квалификации, подготовку и обучение оценщиков
  3. привлечение одновременно нескольких оценщиков и организацию их взаимодействия в процессе оценки.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Для повышения результативности процедуры оценки многие крупные компании в рамках корпоративных университетов и учебных центров реализуют программы по обучению членов оценочных (аттестационных) комиссий. Ниже приводится фрагмент такой программы.

Темы занятий:   

1. Место системы оценки персонала в общей системе управления персоналом Методология проектирования и построения системы оценки персонала.

2. Правовые условия и нормативная база проведения аттестации персонала. Подготовка аттестационных документов

3. Основные цели оценки (аттестации).

4. Методы оценки персонала. Показатели оценки деятельности сотрудников компании

5. Порядок создания аттестационной комиссии.

6. Документационное оформление заседаний аттестационной комиссии (протоколы). Решение аттестационной комиссии: порядок вынесения и обжалования.

7. Правовые аспекты использования результатов аттестации. Порядок увольнения работников на основании решений аттестационной комиссии.

8. Способы минимизации ошибок и нарушений при организации и проведении аттестации.

9. Управление социально-психологическим климатом коллектива в процессе оценки

10. Доведение результатов оценки до работников. Правила критики.

Цели оценки персонала могут быть достигнуты только в том случае, если  ее результаты и принятые на ее основе решения будут доведены до исполнителей. Для многих руководителей и менеджеров по персоналу это является неприятным моментом. Поэтому они стараются избежать беседы с работниками, если это оказывается возможным. На наш взгляд, это происходит по трем основным причинам, имеющим психологический характер:

  1.  менеджерам часто кажется неудобным и неприятным обсуждать с исполнителями их слабые места. При этом зачастую им приходится сталкиваться с непониманием, конфронтацией, агрессией работника, особенно в случае негативной оценки, сопровождающейся принятием нежелательных для работника решений (например, переход на нижеоплачиваемую работу);
  2.  многие работники имеют склонность занимать оборонительную позицию, когда им указывают на какие-либо их упущения. Вместо того чтобы рассматривать замечания как помощь, основу для улучшения работы, многие работники стараются обвинить в своих упущениях других, например, своего руководителя, коллег или кого-то еще;
  3.  работники, как правило, имеют завышенную оценку уровня своего исполнения и результатов работы. Так, по данным ряда авторов, примерно половина обследованных работников была оценена специалистами ниже среднего уровня. Тем не менее, по оценкам самих этих работников, доля тех, кто выполнял работу на среднем уровне и выше, составила 75%. Таким образом, даже когда менеджеры объективно оценивают работников, последние склонны думать, что оценка их работы занижена2.

Однако если результаты оценки не будут доведены до работника,  то все усилия и затраты окажутся напрасными. Поэтому руководитель или менеджер по персоналу обязательно должны провести беседу с работником по результатам оценки. Оптимальный результат такой беседы – восприятие работником оценки как справедливой и совпадающей с его самооценкой, что обычно ведет к улучшению показателей работы. 

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА: Рекомендации по проведению бесед с работником, которые дают известные специалисты.

Говорите сначала позитивное, а потом негативное.

Большинство людей ожидают похвалы, поддержки, признания. Поэтому предваряйте негативную обратную связь позитивным утверждением. Например: "Я очень доволен Вашей работой, Вы пользуетесь популярностью у клиентов. Я чувствую, тем не менее, что Вам стоит уделять больше внимания работе с документами".

Поддерживайте, вдохновляйте и воодушевляйте.

Если ваш сотрудник достиг какого-то, пусть небольшого успеха, признайте это, дайте позитивную обратную связь. Воодушевляйте людей, опираясь на их конкретные достижения

Говорите конкретно, приводите детали.

Избегайте обобщенных комментариев, старайтесь комментировать оценку, используя факты, аргументы, цифры для подтверждения оценок. 

Концентрируйтесь на том, что можно изменить.

Не обсуждайте то, что человек не может изменить. Давайте прямую обратную связь только по поводу тех качеств, с которыми человек может что-то сделать.

Позвольте оцениваемому работнику принять или отвергнуть вашу обратную связь.

Вы не можете требовать, чтобы человек изменился. В лучшем случае такое требование вызовет естественное сопротивление, в худшем - чувство обиды. Грамотная обратная связь предлагает человеку информацию о нем, которую он может принять и использовать для развития. Принимать окончательного решения, что менять (и что не менять) в своем поведении, должен сам человек.

Предлагайте альтернативные выгодные виды поведения.

Обращайте негативную обратную связь в позитивные предложения. Например, "Вы могли бы сэкономить время, если бы сначала собрали всю информацию..."

Описывайте, а не судите.

Если вы оцениваете, делайте это, обращаясь к последствиям, которые вы наблюдали. Например, лучше сказать: "У меня остался неприятный осадок после Вашего резкого тона при разговоре с Ивановым", чем "Вы слишком резко говорили с Ивановым".

Берите ответственность за обратную связь.

Избегайте обобщенных определений, претендующих на безусловную истинность. Начинайте с фразы "Я думаю..." или "По моему мнению...", "У меня возникло впечатление..." Говорите о своем личном впечатлении. Дайте возможность собеседнику самому решить, последует ли он вашим советам, но попробуйте помочь ему осознать последствия, которые могут иметь место, если он не сделает выводы из полученной обратной связи.

Уважайте чувства, убеждения, мнения другого человека.

Критикуйте поведение и поступки человека, а не его личностные качества.

Отдавайте себе отчет в том, что ваша обратная связь - это мощное оружие, которое может породить изменения.

Всегда есть шанс, что сотрудник может быть обижен вашей негативной обратной связью и это осложнит ваши отношения. Прежде чем сказать, взвесьте все "за" и "против".

Проверьте, что вы были услышаны и правильно поняты.

Спросите, согласен или не согласен собеседник с вашей обратной связью. Дайте человеку возможность обдумать и обсудить с вами то, что вы сказали. Человек вряд ли станет действовать в соответствии с тем, с чем он не согласен.

Спросите сотрудника о том, говорили ли ему раньше нечто подобное.

Если нечто подобное уже говорилось, то ваша обратная связь усилит осознание того факта, что некоторые изменения необходимы (или если обратная связь позитивна, это еще сильнее поддержит самооценку сотрудника).

Позвольте самому сотруднику предложить альтернативные формы поведения.

Самый эффективный способ помочь человеку измениться - сначала способствовать принятию факта, что изменение необходимо, а затем дать возможность самому человеку придумать, как именно он будет меняться.

Привлеките самого работника к постановке задач по ликвидации слабых мест и недочетов в работе.

Установите промежуточные этапы контроля устранения недостатков. Оговорите формы вознаграждения (или санкций в случае невыполнения поставленных задач).

Спрашивайте собеседника, что конкретно он собирается делать иначе, когда он применит это на практике и как он сможет оценить, насколько это оказалось эффективным.3

23.2. Правовые основы аттестации. Этапы и формы ее проведения

Среди специалистов в области кадрового менеджмента нет единодушия в вопросе о тождестве и различиях явлений оценки и аттестации персонала: этот вопрос активно обсуждается в прессе и в профессиональной кадровой среде. Всё многообразие подходов к определению соотношения понятий «оценка персонала» и «аттестация персонала» можно свести к следующим точкам зрения:

  1. оценка и аттестация персонала – это одно и то же; различия между ними имеют чисто терминологический характер;
  2. термин «оценка» можно использовать в отношении отдельного сотрудника, а в случае комплексной оценки персонала всей организации следует использовать термин «аттестация»;
  3. термин «аттестация» может быть применен исключительно к тем процедурам оценки, которые регулируются Федеральными нормативными актами и в обязательном порядке распространяются на строго определенные категории персонала (об этом речь пойдет ниже); во всех же других случаях его использование неправомерно. Аргументация этой позиции приведена ниже.

ЭТО ВАЖНО

Отличие первое – правоустанавливающее

Аттестация – процедура оценки, которая регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым Кодексом. Оценка – регулярная формализованная оценка деятельности работника согласно заданным критериям соответствия стандартам выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени. Регулируется локальными нормативными актами предприятия – Положением о периодической оценке персонала.

Отличие второе – целевое.

Целью аттестации является выявление соответствия специалиста занимаемой должности. Вариантов три: соответствует, не соответствует, соответствует условно.

Таким образом, аттестация преследует исключительно административные цели.

Цели оценки гораздо шире:

- управление достижениями

- получение обратной связи

- выявление потенциала сотрудника

- информирование

- оценка достижения результатов

- планирование человеческих ресурсов, развитие карьеры, планирование обучения.        

Отличие третье – терминологическое.

Автор предлагает обратить внимание на термины и пользоваться ими с оглядкой на возможность судебного разбирательства с обиженным работником.

Если в компании процедура оценки названа термином «аттестация», автоматически включается в действие  «Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи» со всеми вытекающими из него последствиями, в том числе и обжалование результатов аттестации в суде. С юридической точки зрения, более корректным представляется термин «оценка».

Отличие четвертое – круг вовлеченных работников.

В упоминавшемся выше «Положении о порядке проведения аттестации…» года содержится исчерпывающий список должностей руководителей и специалистов, подлежащих аттестации. Таких должностей, как мерчендайзер или менеджер по региональным продажам там просто нет. Строго говоря, если в компании аттестовали сотрудника (скажем, сомелье или контент-менеджера) не в соответствии с этим перечнем, то на одном только этом основании результаты можно будет оспорить в суде4.

 

На наш взгляд, в практике современной управления персоналом приняты два подхода к системе оценки: традиционная, узаконенная в Трудовом кодексе РФ профессиональная аттестация и более современная, регулируемая локальным актом организации, процедура оценки эффективности сотрудника (иначе называемая оценкой исполнения или оценкой деятельности, периодической оценкой персонала и т.д.). Считается, что аттестация «по государственному варианту» более подходит крупным предприятиям, имеющим советское прошлое, иерархическую структуру, а также применяется для госслужащих и для должностей с конкретными задачами; а современная система оценки присуща средним и крупным предприятиям, имеющим гибкую структуру управления и относительно молодой топ-мененджмент.

При всех различия в подходах ни один эксперт не отрицает, что аттестация представляет собой оценочную процедуру, поэтому все, что говорилось выше об оценке, имеет отношение и к аттестации как одному из ее видов.

Аттестация процедура оценки персонала, завершающаяся отзывом о способностях, деловых и иных качествах работника с целью его комплексной характеристики за длительный промежуток времени. Обязательный характер аттестация имеет только в отношении определенных категорий работников. Перечень таких категорий был определен в Постановлении Совета Министров СССР от 26 июля 1973 г. № 531 "О введении аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи", а также в Положении о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи, утвержденном Постановлением ГКНТ и Госкомтруда СССР от 5 октября 1973 г. № 470/267. Впоследствии соответствующими компетентными органами был издан ряд нормативных актов, дополнивших этот список.

Так, в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами аттестации подлежат:

  1. педагогические и руководящие работники государственных и муниципальных образовательных учреждений;
  2. спасатели;
  3. эксперты Центрального экспертно-криминалистического таможенного управления;
  4. государственные гражданские служащие РФ;
  5. работники опасных производственных объектов;
  6. авиационный персонал;
  7. работники, выполняющие работы с ионизирующим излучением;
  8. сотрудники Государственной противопожарной службы МЧС России;
  9. работники органов и учреждений прокуратуры;
  10. сотрудники таможенных органов;
  11. научные работники и специалисты научных организаций;
  12. работники библиотек и др.

В целом же названные Положения от 1973 года заложили правовые основы проведения аттестации: принципы проведения аттестации, порядок ее организации, критерии оценки личности работника и соответствия его занимаемой должности. Те российские организации, которые берут за основу данные Положения, в основном при проектировании системы оценки придерживаются их духа и буквы. Точно так же поступают и суды, рассматривая дела о нарушении трудовых прав работника при проведении аттестации. В общем же очень часто при разработке порядка аттестации и Положения об аттестации в конкретных организациях данные нормативные правовые акты используются в качестве рекомендаций.

Необходимо иметь в виду, что в силу пункта 31 Постановления Пленума Верховного Суда РФ № 2 аттестация может проводиться в порядке, предусмотренном не только федеральным законом или иным нормативным правовым актом, но и в порядке, закрепленном в локальном нормативном акте организации.

Следует отметить, что проведение аттестации – это право работодателя, которым он может воспользоваться в отношении определенной категории работников в соответствии с установленным порядком. В этом случае разрабатывается Положение об аттестации.

 В Положении об аттестации организации (Положении об оценке персонала) должны быть отражены следующие разделы: общие положения, подготовка к аттестации, проведение аттестации, оценка аттестуемого работника, круг лиц, не подлежащих аттестации, правовые последствия аттестации, порядок рассмотрения трудовых споров.

Если в организации существует профессиональный союз, то при принятии указанного локального акта необходимо учесть мнение данного органа (статья 8 Трудового кодекса РФ).

Утверждается положение об аттестации приказом руководителя организации. В соответствии со статьей 22 Трудового кодекса РФ необходимо ознакомить работников с локальным актом и засвидетельствовать это их личной подписью. В случае каких-либо изменений в процедуре аттестации персонала изменения вносятся в положение об аттестации. Работников необходимо знакомить со всеми принимаемыми изменениями и фиксировать факт ознакомления их личной подписью. Затем необходимо подготовить приказ о проведении аттестации, в котором нужно указать период проведения мероприятия, состав аттестационной комиссии, а также лиц, ответственных за аттестацию. В трудовой договор вновь принимаемых работников рекомендуется включить пункт об обязанности проходить аттестацию.

Состав аттестационной комиссии может формироваться как из штатных работников организации, так и из специалистов, приглашенных из других организаций.  В состав аттестационной комиссии обычно входят:

  1. председатель комиссии – руководитель (заместитель    руководителя) организации
  2. заместитель председателя комиссии – заместитель    руководителя организации по кадрам или руководитель службы управления персоналом (отдела кадров)
  3. секретарь комиссии – ведущий работник службы управления персоналом (отдела кадров)
  4. члены комиссии – руководители и главные (ведущие) специалисты подразделений, представители кадровой и юридической служб, психолог, социолог (если имеются)
  5. представители профсоюзной организации (при наличии в организации  профсоюза обязательным является включение в состав комиссии одного из членов профсоюзной организации), а также высококвалифицированные специалисты вузов и других организаций по профилю (специальности) аттестуемых.

Приказом о проведении аттестации нужно утвердить график проведения аттестации и список работников, подлежащих аттестации. Далее рекомендуется уведомить работников о предстоящей аттестации в письменной форме, а также подготовить характеристику и аттестационный лист на каждого работника и представить их в оговоренные сроки в аттестационную комиссию. Работник должен быть ознакомлен с характеристикой, что должно подтверждаться его личной подписью. В процессе проведения аттестации аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы по работнику и задает вопросы, непосредственно касающиеся его трудовой деятельности. Все вопросы и ответы вносятся в аттестационный лист работника и в протокол заседания аттестационной комиссии. Работник должен быть ознакомлен с аттестационным листом и должен его подписать. По результатам аттестации аттестационная комиссия выносит решение о том, что работник:

  1. соответствует занимаемой должности;
  2. соответствует занимаемой должности и рекомендуется к включению в кадровый резерв для замещения вакантной должности в порядке должностного роста;
  3. соответствует занимаемой должности при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации;
  4. не соответствует занимаемой должности.

Работник в судебном порядке может обжаловать решение аттестационной комиссии. Он имеет право обратиться в суд за разрешением индивидуального трудового спора в течение трех месяцев со дня, когда он узнал или должен был узнать о нарушении своего права, а по спорам об увольнении – в течение одного месяца со дня вручения ему копии приказа об увольнении либо со дня выдачи трудовой книжки (статья  392 Трудового кодекса РФ).

После проведения аттестации готовится приказ о мероприятиях по итогам аттестации.

Результаты аттестации вносятся в разделе IV личной карточки работника унифицированной формы № Т-2.

Необходимо помнить, что практически все документы, сопровождающие процедуру аттестации, подлежат длительному хранению. В соответствии с Перечнем типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций, с указанием сроков хранения, утвержденным Росархивом 6 октября 2000г., сроки хранения аттестационных документов показаны на табл.23.4.

Таблица 23.2. Сроки хранения документов

Документ

Срок хранения

Положение об аттестации

Бессрочно

Приказ об утверждении Положения об аттестации

Бессрочно

Приказ о проведении аттестации

Бессрочно

Приказ о мероприятиях по итогам аттестации

Бессрочно

Представление-характеристика и аттестационный лист на работника

75 лет

Представление-характеристика и аттестационный лист на руководителя     

Бессрочно

Протокол заседания аттестационной комиссии

15 лет

Список работников, прошедших аттестацию

5 лет

График проведения аттестации

1 год

По результатам аттестации работодатель выявляет лиц, не соответствующих занимаемой должности. Необходимо помнить, что увольнение по основанию, предусмотренному пунктом 3 части 1 статьи 81 Трудового кодекса РФ, допускается, если невозможно перевести работника с его письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Предложение о переводе на другую должность в связи с несоответствием занимаемой должности, выявленным в результате аттестации, необходимо подготовить в двух экземплярах. После ознакомления работника с документом один  экземпляр остается у работника, другой хранится у работодателя.

При подписании предложения о переводе работник либо принимает предложение, либо отказывается от него. Если работник соглашается с переводом на одну из вакантных должностей, оформляется постоянный перевод работника. Для этого работник должен написать заявление на имя руководителя организации с просьбой перевести его на вакантную должность. Затем сторонами трудового договора подписывается дополнительное соглашение о переводе. После этого издается приказ о переводе работника по унифицированной форме № Т-5 и вносится запись в личную карточку работника унифицированной формы № Т-2. После этого вносится запись в трудовую книжку.

Если работник отказывается от предложения о переводе, оформляется приказ о расторжении трудового договора по унифицированной форме № Т-8, вносится запись в личную карточку и трудовую книжку.  Работник должен быть ознакомлен с приказом об увольнении, что должно подтверждаться его личной подписью. Он также должен поставить свою подпись в личной карточке формы № Т-2, в трудовой книжке и в книге учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним.

Необходимо помнить, что среди работников, признанных не соответствующими занимаемой должности, часто находятся несогласные с мнением аттестационной комиссии. При этом необходимо понимать, что в случае обращения работника в суд все тяготы доказывания факта несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе возлагаются на работодателя, а при отсутствии у ответчика надлежащим образом оформленных вышеперечисленных документов сделать это будет достаточно сложно.

В теории и практике управления персоналом принято выделять следующие этапы проведения аттестации:

  1. подготовительный  этап
  2. этап  проведения  аттестации
  3. этап  принятия  решения  по  результатам  аттестации.

На  подготовительном  этапе: 

  1. разрабатываются принципы аттестации, определяются критерии оценки
  2. определяются методы и средства оценки  сотрудника  и  его  трудовой  деятельности
  3. издается  приказ  о  проведении  аттестации с  указанием  сроков  ее  проведения
  4. утверждается  состав  аттестационной  комиссии  и  график  ее  работы  
  5. составляется  список  сотрудников,  подлежащих  аттестации
  6. подготавливаются  отзывы-характеристики  (оценочные  листы)  и  аттестационные  листы  на  аттестуемых
  7. организуется разъяснительная работа о сроках, целях, особенностях  и  порядке  проведения  аттестации.

Этап непосредственной аттестации включает:

  1. заседание комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители
  2. рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию
  3. заслушивание аттестуемых и их руководителей
  4. обсуждение материалов аттестации, высказывание приглашенных, формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Принятие решений по итогам аттестации (Заключительный этап).

Формирование заключения по итогам аттестации проводится руководителем организации. При этом учитывается:

  1. выводы и предложения, изложенные в отзыве
  2. оценка деятельности аттестуемого, рост его квалификации
  3. оценка компетенций
  4. мнение каждого члена комиссии
  5. мнение аттестуемого
  6. сравнение  результатов предыдущей аттестации с результатами  нынешней.

Наиболее частыми формами проведения аттестации являются

  1. Аттестационное собеседование с работником, которое обычно проводится аттестационной комиссией в присутствии непосредственного руководителя работника.
  2. Экзамен (ответы на вопросы билета, тестирование, решение кейсов).

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Пример 1

Аттестация определенных категорий персонала Международного аэропорта «Шереметьево» проводится в форме экзамена по аттестационным билетам. Для каждой группы должностей сформированы комплекты из 10-15 билетов с тремя вопросами:

• первый вопрос касается содержания, функционального наполнения деятельности работника. Такие вопросы готовятся руководителями подразделений;

• второй вопрос нацелен на выражение сотрудником своего мнения о процессах, происходящих в компании, подразделении (как, на его взгляд, может быть улучшено качество обслуживания клиентов, какие проблемы и сложности возникают в его повседневной деятельности и т.д.). Здесь же - вопросы о главной цели работы аэропорта, его миссии, ценностях, основных этапах истории. Готовясь к экзамену, сотрудники изучают их самостоятельно, а также вместе с коллегами и руководителями, которые обеспечивают своих подчиненных нужной информацией. Для руководителей второй вопрос касается управленческих аспектов деятельности;

• третий вопрос посвящен охране труда, авиационной безопасности, противопожарной безопасности, нормам качества и т.д.

Из-за большого количества должностей на предприятии сформировать свой комплект для каждой из них не представлялось возможным, и позиции со схожим содержанием работ были объединены. Сейчас при проведении аттестации в разных подразделениях заменяются только первые вопросы билетов, остальные два остаются неизмененными, так как актуальны для всех сотрудников аэропорта5.

Пример 2

Аттестация официантов одного из ресторанов Екатеринбурга проводится по билетам. Пример двух билетов приведен ниже.

Билет №1 

1. Расскажите, как увеличить заказ.

2. Вы облили Гостя вином. Каковы Ваши действия?

3. Укажите, какие компоненты входят в состав ниже перечисленных блюд и сколько стоит одна порция блюда.

- салат «Цезарь»

- кролик, приготовленный двумя способами

- суп «Дары моря».

4. Назовите, какие виды коньяка имеются в продаже, какова их выдержка и цена.

 

Билет№ 2

1. Укажите, какие виды аперитивов имеются в продаже, какова их стоимость.

2. У вас полный зал, но пришла группа гостей из трех человек "по-быстрому" пообедать. Ваши действия?

3. Укажите, какие компоненты входят в состав ниже перечисленных блюд и какова стоимость порции:

- салат «Греческий»

- мясная закуска

- суп-пюре из тыквы.

4. расскажите о правилах работы с подносом.

  1. Аттестация методом «360» градусов»

Метод 360 градусов – это инструмент оценки эффективности сотрудника, а также его личных и профессиональных компетенций на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы. Обычно в качестве таких людей выступают коллеги, подчиненные, руководители, а в ряде случаев также внутренние и внешние клиенты оцениваемого сотрудника. Оценка по методу 360 градусов позволяет получить структурированный коллективный отзыв о компетентности сотрудника в тех областях, которые являются ключевыми для успешной работы. Однако не стоит забывать, что этот метод относится к числу субъективных.

 

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Для использования данной методики необходимо:

- сформировать модель компетенций оцениваемой должности

- проработать уровни развития сотрудника (зафиксировать поведенческие признаки на каждом уровне)

- сформировать список оценщиков и оцениваемых

- сформировать индекс влияния роли на общий результат оценки (руководитель, коллега, подчиненный, самооценка, клиент)

- разработать анкету

- провести опрос оценщиков на бумажных либо электронных носителях

- дать обратную связь по результатам оценки

- принять административные решения в отношении сотрудника.

  1. Методика «Тайный покупатель» (технология Mystery Shopping). Она заключается в использовании специально разработанных показателей для оценки деятельности сотрудников контакт-зоны. Оценку формируют оценщики по результатам посещения сервисных компаний под видом обычных клиентов. Инструментами такой оценки являются анкета.
  2. Ассесмент-центр (используется в основном для оценки руководителей и специалистов) – это методика групповой оценки, состоящая из целого комплекса упражнений для выявления уровня развития компетенций сотрудника, определяющих эффективность работы в должности.

При проведении ассесмент-центра используются:  

  1. деловые игры, предполагающие групповое и парное взаимодействие участников;
  2. кейсы (описание проблемной ситуации, по которой участник должен предложить свое решение);
  3. тесты (вопросы на профессиональные знания, особенности мышления или стиля взаимодействия);
  4. индивидуальные интервью с наблюдателями для уточнения информации, полученной об участнике в ходе ассесмент-центра.

6. Управление по целям как метод оценки основан на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.
Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

Основными элементами управления по целям являются:

  1.  постановка целей
  2.  планирование работы
  3.  текущий контроль
  4.  оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

ПРИМЕР

СИСТЕМА РЕГУЛЯРНОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ “ВЫМПЕЛКОМ”

Постановка целей и составление индивидуального плана развития 

В начале календарного года в компании формулируются стратегические цели, затем в ходе личных встреч руководителя с подчиненными они доводятся до сотрудников.
При постановке целей устанавливается прямая связь задач сотрудника с целями компании, а также используется принцип SMART. Почему в компании выбрали широко известный принцип SMART? Ответ прост: чем четче сформулирована цель, тем легче проводить впоследствии оценку работы.

Планирование необходимо для организации системного и непрерывного процесса развития предприятия, а также карьеры каждого работника. Существенную роль играет качественно составленный индивидуальный план развития (ИПР). При этом ставится задача согласовать цели всей организации и персонально каждого сотрудника, сформировать критерии его профессионального роста и оценить реальный потенциал.

При постановке целей на очередное полугодие дирекция по работе с персоналом совместно с руководителями других подразделений составляет ИПР. Как правило, оценка труда сотрудника за предыдущий период позволяет выявить те области его деятельности, в которых он должен улучшить показатели своего труда. В последующие 6 месяцев ему не только необходимо выполнить поставленные задачи, но и наметить конкретные этапы своего личностного и профессионального роста.

Сам работник может и должен проявлять инициативу и вносить предложения по программе развития, которые будут способствовать повышению качества работы за счет приобретения новых знаний, навыков владения тем или иным процессом или оборудованием. Руководитель же, в свою очередь, принимает решение о целесообразности обучения, оценивая, насколько новые навыки помогут достижению корпоративных целей компании. Далее планируется бюджет такого обучения и утверждается его план. За выполнение ИПР ответственны как сами работники, так и их руководители в сотрудничестве с отделом обучения и развития.

Процесс оценки персонала продолжается непрерывно. Как показывает практика, двух встреч в год для обсуждения рабочих процессов и развития персонала явно недостаточно. Поэтому в “ВымпелКоме” после официальной формулировки целей и плана развития сотрудник приступает к активной работе над выполнением рабочих задач. Роль руководителя при этом состоит в том, чтобы обеспечить сотруднику обратную связь. Руководитель также должен быть готов поддержать работника в трудных ситуациях, помочь ему найти эффективный способ решения проблемы.

Успех компании зависит от множества факторов: ситуации на рынке, технической оснащенности, финансирования, выбранной стратегии развития, маркетинговой политики, стратегии конкурентов компании, профессионализма сотрудников и т. д.

Именно поэтому в течение полугодия работы в компании “ВымпелКом” сотрудник руководствуется не только поставленными функциональными целями, но и набором ключевых компетенций. Таким образом, имеют значение не только сами результаты, которых необходимо достичь, но и то, как это сделать.

Оценка сотрудников

При создании системы оценки работников руководство компании поставило задачу сделать ее максимально объективной и связать оценку за полугодие с размером премии по результатам труда. Система оценки персонала в “ВымпелКоме” работает следующим образом:
          – сотрудник и руководитель выделяют специальное время и встречаются для обсуждения поставленных целей (этот процесс называется оценочным собеседованием, и к нему готовятся обе стороны)

– в ходе собеседования работник самостоятельно оценивает свои результаты

– руководитель предлагает свое видение этих результатов, а также уровня компетенции

– руководитель обсуждает с подчиненным перспективы его профессионального развития

– сотрудник получает сообщение об итоговой оценке от руководителя за полугодие через электронную систему

– данные об оценках в виде консолидированного файла поступают в отдел льгот и компенсаций для дальнейшей работы.

Таким образом, все этапы складываются в цикличный процесс.

В завершение отметим, что регулярная оценка персонала позволит компаниям оптимизировать бизнес-процессы. Стоит обратить внимание и на некоторые трудности, возникающие при разработке и использовании системы оценки персонала. Важно сделать ее комплексной и применимой для развития сотрудников, понятной и легкой в использовании. Надо обеспечить максимально объективное использование системы при оценке сотрудников, а ее статистических данных – при планировании бюджета на премирование и обучение. Система оценки персонала должна стать частью корпоративной культуры.

М.А. Уткина. Как организовать систему оценки персонала

Ошибки психологического характера, допускаемые в процессе оценки персонала, были проанализированы выше. Сейчас же кратко остановимся на ошибках организационного характера. Среди наиболее распространенных отметим следующие:

  1. отсутствие локальных нормативных актов, регулирующих процесс оценки в компании
  2.  формализм в проведении аттестации, что ведет к демотивации сотрудников
  3.  невстроенность аттестации в систему управления персоналом, отрыв ее от системы мотивации и служебного продвижения. Очень важно, чтобы результаты оценки напрямую влияли на уровень компенсации работника: изменение его оклада, премии, должности, а также на скорость его продвижения по карьерной лестнице. Иначе степень значимости оценки существенно снижается, и она становится факультативным мероприятием
  4. неэффективная коммуникация в процессе подготовки и проведения аттестации. Аттестация и построение грамотной коммуникации не могут быть разделены: отсутствие информации – это сильнейший стресс-фактор. Именно поэтому сотрудники должны быть хорошо информированы о целях, порядке проведения и последствиях аттестации.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

В известной организации специалисты московского консалтингового агентства проводили аттестацию персонала методом ассессмент-центра. Сотрудники решали кейсы, участвовали в ролевых играх, проходили собеседования и т.п., но… Они не понимали, зачем нужна эта процедура, что от них потребуется, а самое главное, их не оповестили о результатах. Итог: потрачены большие деньги, хорошо организована сама процедура оценки персонала и получен почти «нулевой» результат. Люди вошли в ситуацию в стрессовом состоянии, и в таком же состоянии вышли из нее. Грубейшая ошибка руководства – непредставление необходимой информации – свела «на нет» все их усилия6.

  1. применение только субъективных методов (экспертная оценка, «метод 360°» и т.д.). Эти методы надо использовать в дополнение к оценке реально измеримых критериев: результатов труда, результатов профессионального тестирования, которые являются объективными показателями
  2. неиспользование итогов аттестации в кадровой работе (обучение, ротация, работа с кадровым резервом). Нельзя считать аттестацию конечным мероприятием – провели большую работу, поставили «галочку», кого-то уволили, кому-то понизили зарплату, и все… Результаты можно и нужно использовать для повышения качества важнейшего ресурса бизнеса – человеческого
  3. использование аттестации как инструмента увольнения сотрудников.  В этом случае работодатель очень сильно рискует получить в награду судебные разбирательства. В большинстве случае суд решает подобные дела именно в пользу несправедливо уволенных сотрудников. Проиграв дело, работодателю понесет двойные убытки: придется выплачивать и компенсацию, и покрывать все судебные издержки.

Подводя итог всему сказанному отметим, аттестация представляет собой специфическую форму оценки персонала и является важнейшим элементом в системе управления человеческими ресурсами организации. Аттестация – это одна из форм оценки, позволяющая «взвесить», соответствует ли сотрудник требованиям занимаемой должности, и представить, если потребуется, соответствующие доказательства в суде. В то же время оценка персонала – более широкое понятие и цели ее могут быть разными.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

  1. Что такое деловая оценка персонала? Каковы основные цели деловой оценки?
  2. Какие функции выполняет деловая оценка в системе управления персоналом?
  3. Назовите принципы деловой оценки и раскройте их содержание.
  4. Что понимается под критериями и показателями оценки? Как соотносятся понятия «показатели оцени» и «модель компетенций»?
  5. Какие группы показателей обычно используются и почему?
  6. Что такое деловая оценка персонала? Каковы основные цели деловой оценки?
  7. Какие функции выполняет деловая оценка в системе управления персоналом?
  8. Назовите принципы деловой оценки и раскройте их содержание.
  9. Что понимается под критериями и показателями оценки? Как соотносятся понятия «показатели оцени» и «модель компетенций»?
  10.  Какие группы показателей обычно используются и почему?
  11. Что такое деловая оценка персонала? Каковы основные цели деловой оценки?
  12. Какие функции выполняет деловая оценка в системе управления персоналом?
  13. Назовите принципы деловой оценки и раскройте их содержание.
  14. Что понимается под критериями и показателями оценки? Как соотносятся понятия «показатели оцени» и «модель компетенций»?
  15. Какие группы показателей обычно используются и почему?
  16.  Какими соображениями необходимо руководствоваться при определении субъектов оценки?
  17. Почему результаты оценки не всегда доводятся до оцениваемых работников? Какие проблемы необходимо решить менеджеру по управлению персоналом в процессе доведения результатов оценки?
  18. Каковы типичные ошибки, которые допускают оценщики? Как избежать этих ошибок?
  19. Как организован процесс оценки на предприятии, на котором вы работаете? Как можно оптимизировать этот процесс?
  20.  Сформулируйте основные правила проведения оценочных бесед.

Рисунок 2. Схема организации работы по разработке и внедрению системы оценки в компании

 

Рисунок 1. Использование результатов аттестации руководителем

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

 

  1. Дайте определение понятий «аттестация персонала» и «деловая оценка персонала». Выявите их сходство и различие.
  2. Почему аттестация персонала является важнейшим инструментом управления персоналом?
  3. Какая роль отводится аттестации на отечественных предприятиях? Как организована процедура аттестации на том предприятии, где Вы работаете?
  4. Какие явные и латентные цели могут преследовать руководители организации, организуя ее проведение?
  5. В чем заключается специфика основных видов аттестации?
  6. Какие задачи решаются на подготовительном этапе аттестации?
  7. Каково содержание этапа непосредственной аттестации? Может ли заседание аттестационной комиссии проводиться в отсутствие аттестуемого работника?
  8. Назовите основные виды решений, принимаемых по результатам аттестации. В какой срок они должны быть реализованы?
  9. Какими могут быть действия администрации в отношении работников, не соответствующих занимаемой должности?
  10. Каким образом можно замотивировать тех работников, которые соответствуют занимаемой должности, но не стремятся улучшить свою работу?

Лекция 9. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ РАБОТНИКОВ

 

Цель занятия –  сформировать у студентов понимание сущности деловой карьеры работника и содержания деятельности руководителя организации и службы управления персоналом по управлению деловой карьерой специалиста.

Задачи:

  1. определить сущность деловой карьеры и рассмотреть ее основные виды
  2. проанализировать содержание основных этапов карьеры менеджера и фазы развития профессионала
  3. охарактеризовать процесс выбора карьеры и сформулировать правила выбора карьеры
  4. дать определение понятий «развитие карьеры», «планирование карьеры» и «управление карьерой персонала» и сформулировать задачи, стоящие перед менеджером по персоналу, по управлению карьерой специалистов и руководителей.

ПЛАН

1. Сущность и типология карьеры

2. Этапы карьеры. Фазы развития профессионала

3. Выбор карьеры. Правила выбора карьеры

4. Управление карьерой

1. Сущность и типология карьеры

Карьера – профессиональный рост человека, рост его влияния, власти, авторитета, статуса, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения и престижа. Фактически карьера является процессом овладения специалистом определенными ценностями, благами.

Таковыми являются:

  1. должностные ступени, уровни иерархии
  2.  ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства
  3.  статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, уникальные рациональные предложения, судьбоносные для организации) его положение в коллективе
  4.  ступени власти как степени влиятельности в организации, участие в принятии важных решений, близость к руководству
  5. уровень материального вознаграждения, дохода (уровень заработной платы и разнообразие социальных льгот).

Многообразие и сложность явления карьеры отражается в многообразии ее видов, в разнообразии подходов к ее типологизации. Для классификации видов карьеры можно выделить множество различных оснований, признаков, критериев (таблица 1).

                                                                                                       Таблица  1

Виды карьеры

Критерии классификации

Виды карьеры

1. Среда рассмотрения

- ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ

- ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННАЯ

- МЕЖОРГАНИЗАЦИОННАЯ

2. Направление движения работника в структуре организации

- ВЕРТИКАЛЬНАЯ

- ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ

- ЦЕНТРОСТРЕМИТЕЛЬНАЯ

3. Принадлежность к определенной сфере профессиональной деятельности

- КАРЬЕРА МЕНЕДЖЕРА

- КАРЬЕРА ЮРИСТА

- КАРЬЕРА ВРАЧА

4. Характер происходящих изменений

- ВЛАСТНАЯ

- КВАЛИФИКАЦИОННАЯ

- СТАТУСНАЯ

- МОНЕТАРНАЯ

В зависимости от среды рассмотрения карьеру традиционно делят на профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержание индивидуальных способностей, наконец, уход на пенсию.

Межорганизационная карьера — вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие профессиональных способностей, уход на пенсию с сохранением работы на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

По содержанию происходящих в процессе карьерного движения изменений можно выделить такие виды карьеры, как властная (рост влияния), квалификационная, статусная, монетарная).

Властная карьера связана либо с формальным ростом влияния в организации посредством движением вверх по ступеням иерархии, либо с ростом неформального авторитета работника в организации.

Квалификационная карьера предполагает профессиональный рост, движение по разрядам тарифной сетки той или иной профессии.

Статусная карьера - это повышение статуса работника в организации, выражаемое либо в присвоении очередного ранга за выслугу лет, либо почетного звания за значительный вклад в развитие фирмы.

Монетарная карьера – это повышение уровня вознаграждения работника, а именно уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему социальных льгот.

Кроме того, можно выделять виды карьеры по признаку принадлежности к определенной отрасли профессиональной деятельности, определенной профессии. Например, вполне обоснованно можно говорить о карьере менеджера, карьере преподавателя, юриста, врача и т.д. Карьера менеджера представляет собой наиболее сложный вид карьеры.

Во-первых, она охватывает все перечисленные типы карьерного процесса, вбирает в себя все свойства, присущие карьере вообще. Она может выражаться как в продвижении менеджера по ступеням иерархии, так и в совершенствовании его профессионализма при движении менеджера по функциональным звеньям организационной структуры.

Во-вторых, сама профессия "менеджер" являет собой сложное образование. Для владения ею необходимо иметь самые  высокоорганизованные из личностных качеств и способностей, обладать самыми сложными из практических навыков.

В-третьих, являясь важной фигурой в организации, менеджер своим профессиональным ростом во многом определяет рост организации в целом. Особенности организации во многом обусловлены особенностями личности руководителя, что тоже накладывает сильный отпечаток на характер карьеры.  Будучи проводниками в жизнь программ по достижению целей организации, ответственными за успешность их выполнения, менеджеры, по сути, олицетворяют собой саму организацию, являясь носителями и проводниками ее культуры, образа.

В-четвертых, менеджер, будучи в большей или меньшей степени (все зависит от его положения в организационной иерархии) "законодателем" правил игры внутри организации, является одновременно и создателем, и потребителем системы карьерного движения. Он создает социальный контекст, смысл трудовой деятельности в рамках организации и для подчиненных, и для себя.

2. Этапы карьеры. Фазы развития профессионала

Карьерное продвижение работника предполагает последовательное прохождение им определенных  этапов. Этапы деловой карьеры — отрезки трудовой жизни работника в какой-либо сфере деятельности на пути достижения своих целей. Этапы деловой карьеры представлены в таблице 2.

                                                                                         Таблица 2

Этапы карьеры

Этап карьеры

Возраст, лет

Содержание этапа

Социальные и психологические потребности на этапе

Физиологические и материальные потребности на этапе

Предварительный

До 25

Учеба, испытания на разных работах

Начало

самоутверждения

Безопасность существования

Становления

До 30

Освоение работы. Развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя

Самоутверждение, начало достижения независимости

Безопасность существования,  здоровье, нормальный уровень

оплаты труда

Продвижения

До 45

Продвижение по служебной лестнице, новых навыков и приобретение опыта, рост квалификации

Рост самоутверждения,

достижение  большей неза-

висимости, начало само-

выражения

Здоровье, высокий уровень оплаты труда

Сохранения

До 55

Пик совершенствования квалификации руководителя или специалиста. Повышение квалификации. Обучение молодежи

Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения

Повышение уровня оплаты труда интерес к другим источникам дохода

Завершения

После 55

Подготовка к уходу на пенсию, смены и к новому виду деятельности на пенсии

Стабилизация самовыражения, рост уважения

Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода

Пенсионный

После 60

Занятие новым видом деятельности

Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация, уважения

Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер должен учитывать этап карьеры, на котором находится этот сотрудник. Это может помочь уточнить  цели профессиональной деятельности, степень динамичности, а главное – специфику индивидуальной мотивации.

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития личности. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью).

В соответствии со степенью овладения профессиональными навыками различают следующие фазы развития профессионала:

  1.  оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими,  но и многоаспектными условиями культуры;
  2.  адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);
  3.  адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе;
  4.  интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно и все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
  5.  мастер (фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
  6.  авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;
  7.  наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, который обрастает единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Фазы развития профессионала представлены на рисунке 1.

Наставник  

Авторитет

Мастер

Интернал

Адаптант

Адепт

Оптант

Рис. 1. Фазы развития профессионала

3. Выбор карьеры. Правила выбора карьеры

Выбор карьеры – это одно из наиболее важных решений, принимаемых человеком в течение жизни. В какой-то момент, принимая решение по этому поводу, мы задаем себе вопросы: «Кем я хочу быть, когда вырасту? В чем мои силы и слабости?»

Дж. Голланд предложил и исследовал теорию выбора карьеры. Он считает, что этот выбор есть выражение сущности личности, а не случайное событие. По его мнению, достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия между направленностью его личности и обстановкой работы (рис. 2).

Дж. Голланд считает, что каждый человек в определенной степени относится к одному из шести типов личности (в скобках указан пример профессии):

1) реалистический — предпочитающий деятельность, связанную с манипуляциями инструментов и механизмов (машинист);

2) исследовательский — аналитик, любознательный, методичный и точный (ученый-исследователь);

3) артистический — экспрессивный, нонконформистски настроенный, оригинальный, внутренне сосредоточенный (декоратор);

4) социальный — любит работать сообща и, помогая другим, целенаправленно избегает систематической деятельности, включая механическую (школьный консультант);

5) предпринимательский — любит деятельность, позволяющую ему влиять на других для достижения целей (адвокат);

6) конвенциональный — любит  систематическое манипулирование данными, записями, репродуцирование материалов (бухгалтер).

Исследовательский (И)

Люди, любящие наб-людать, исследовать, анализировать, решать

Реалистический (Р)

Люди, имеющие атлетические или механические способности, любящие работать с предметами, машинами 

Конвекциональный (К)

Люди, любящие работать с фактами, данными, обладающие способностями к вычислениям и расчетам, следующие инструкциям

Предпренимательский (П)

Люди. Которые любят оказывать влияние, управлять людьми ради организационных или экономических выгод

Социальный (С)

Люди, искусные в речах, любящие работать с людьми

Артистический (А)

Люди, любящие работать в неформализованных ситуа-циях, используя  свои бога-тые способности интуиции, творчества, воображения

                  

Рис. 2.  Типология личностей  Дж.Голланда

Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А.Климова. Все виды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П - «человек-природа»: ведущий предмет труда – растения, животные микроорганизмы;

Тип Т - «человек-техника»: ведущий предмет труда – технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии;

Тип Т - «человек-техника»: ведущий предмет труда – технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии;

Тип Ч - «человек-человек»: ведущий предмет труда – люди, группы, коллективы, общности людей;

Тип З - «человек-знак: ведущий предмет труда – условные знаки, шифры, коды, естественные или искусственные языки;

Тип Х - «человек-художественный образ»: ведущий предмет труда – художественные образы, условия их построения.

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессий (табл. 1).

Таблица 1

Ситуации выбора профессии

1

Традиция

Вопрос о выборе не возникает в силу традиции, обычаев

2

Случай

Выбор произошел случайно в силу некоего события

3

Долг

Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании

или обязательствами перед людьми

4

Целевой выбор

Выбор связан с сознательным определением  целей профессиональной деятельности,  исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности)

Практика показывает, что, принимая решение о выборе работы и карьере, нельзя полностью полагаться на мнение даже самых близких людей. Такое решение также не должно опираться только на имеющиеся вакансии. Это вопрос вашей миссии, вашего образования и квалификации, которые стоят очень дорого. Затраты на ваше образование – это инвестиции в будущее, их осуществляет в нашей стране преимущественно государство, но делать это становиться все сложнее даже богатым странам.

4. Управление карьерой

 

Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимые кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. 

Системы управления карьерой руководителей и специалистов начали возникать в США еще в конце 50-х годов ХХв. и широко распространились по миру к началу 80-х, став к этому времени практически обязательным элементом системы управлением персоналом. Однако сегодня ученые и руководители начинают задаваться вопросом об эффективности и целесообразности данного метода управления. Такое изменение отношения к управлению карьерой связано с двумя факторами:

  1. Увеличением скорости изменения внешней и внутренней организационной среды. Ускорение процесса перемен делает традиционное планирование продвижения по служебной лестнице исключительно сложным процессом, поскольку организация часто не знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говоря уже о годах.  
  2. Изменением отношений между сотрудниками и организацией.  Многие сотрудники рассматривают свои отношения с организацией как временный союз, продолжающийся столько,  сколько выгодно обеим сторонам. При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства, приобретение новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла.

Тем не менее, большинство современных организаций использует управление карьерой в качестве инструмента повышения эффективности управления персоналом. Управление карьерой складывается из двух элементов: планирования карьеры и развития карьеры.

Планирование карьеры – это определение целей профессионального развития сотрудников и путей, ведущих к их достижению.

Планированием карьеры в организации могут заниматься  менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования представлены в таблице 2.

Таблица 2

Субъекты и мероприятия по планированию карьеры

Субъект планирования

Мероприятия по планированию карьеры

Сотрудник

Первичная ориентация и выбор профессии

Выбор организации и должности

Адаптация в организации

Оценка перспектив и проектирование должности

Реализация роста

Менеджер по персоналу

Оценка при приеме на работу

Определение на рабочее место

Оценка труда и потенциала сотрудников

Отбор в резерв

Дополнительная подготовка

Программа работы с резервом

Продвижение

Новый цикл планирования

Непосредственный руководитель (линейный менеджер)

Оценка результатов труда

Оценка мотивации

Организация профессионального развития

Предложения по стимулированию

Предложения по росту

Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение им ряда компетенций для занятия желаемой должности квалификации, а с другой –  последовательное занятие должностей, опыт которых необходим для успеха в целевой должности. Во многих больших организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам Генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функциональных специалистов.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия  им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму. Карьерограмма – это формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо:

  1. рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарата управления;
  2. определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;
  3. предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;
  4. оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знаний менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;
  5. учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Планировать карьеру необходимо не менее чем на 3-5 лет и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой  (особенно руководящей должности) происходит в течение нескольких лет.

 Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник  для реализации своего плана профессионального продвижения. Схематично процесс планирования и развития карьеры представлен на рисунке 3.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными условиями. К числу объективных условий карьеры относятся:

  1.  высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной организации
  2. длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой специалистом в организации, до высшей точки
  3. показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится специалист в данный момент своей карьеры
  4. показатель потенциальной мобильности – отношение числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится специалист.

Субъективными условиями карьеры являются:

  1. результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения
  2. профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки,  знания, опыт
  3. эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности. Именно непосредственный руководитель формирует точку зрения руководителей более высокого уровня о сотруднике
  4. заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в творческой работе коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом управления персоналом, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.

Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен на повышение эффективности организации в целом, о его эффективности свидетельствуют результаты работы организации. Более специфическими показателями, характеризующими эффективность управления развитием карьеры в организации, являются:

 

Адаптация в организации

Обучение планированию карьеры

Подготовка плана развития карьеры

Работа в должности

Аттестация (обсуждение с руководителем)

     Вакансия

Новая должность

Нет

Обучение

 

Информация о вакансиях

Консультации

Новый сотрудник

Рис. 3.   Процесс планирования и развития карьеры

  1. Текучесть персонала. Для этого необходимо сравнить показатели текучести сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, с теми, кто не участвует в этом процессе
  2. Продвижение в должности. Для этого сравниваются процентные  показатели (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в данных процессах
  3. Занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны
  4. Результаты опросов сотрудников, имеющих планы развития карьеры и не имеющих таковых, о степени их удовлетворенности
  5. Сравнение результативности труда указанных категорий работников.  

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и организации определенных дополнительных усилий, но в тоже время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Преимущества, которые получает сотрудник, имеющий план развития карьеры:

  1. потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни
  2. возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности
  3. повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

  1. мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы
  2. возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов
  3. планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важнейшего источника определения потребностей в профессиональном обучении
  4. группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Таким образом, многие современные организации считают управление деловой карьерой персонала важнейшим инструментом управления персоналом по трем причинам. Во-первых, это позволяет увеличить человеческий капитал организации, причем вложения в человека относятся к числу самых  эффективных видов инвестиций. Во-вторых, карьера является одним из самых мощных мотиваторов, так как реализует потребности работника в самореализации. Это особенно важно в условиях современного общества с преобладанием интеллектуального труда, где превалируют потребности высших уровней. В-третьих, долгосрочное планирование карьеры позволяет удержать сотрудников в организации в условиях высокой мобильности рабочей силы.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

  1. Что такое деловая карьера?
  2. Какие виды деловой карьеры Вам известны?
  3. В чем заключается планирование и контроль деловой карьеры?
  4. Охарактеризуйте этапы деловой карьеры менеджера.
  5. Какие факторы оказывают влияние на успех деловой карьеры?
  6. Какие преимущества получает организация, занимающаяся планированием карьеры своих сотрудников?
  7. Что представляет собой карьерограмма?
  8. Почему сотрудники, имеющие планы развития карьеры, являются более эффективными по сравнению с теми, которые не имеют таких планов?
  9. Раскройте сущность понятия «управление деловой карьерой».
  10.  Назовите важнейшие цели и мотивы менеджера на различных этапах деловой карьеры.
  11.  Раскройте структуру и содержание личного плана карьеры руководителя.
  12. Дайте характеристику функциональных взаимосвязей службы управления персоналом в процессе управления деловой карьерой.
  13. Что представляет собой служебно-профессиональное продвижение персонала?

Лекция 10. УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Цель занятия – раскрыть сущность технологии управления кадровым резервом предприятия и определить место данной технологии в процессе управления персоналом организации.

Задачи:

  1. раскрыть сущность понятия «кадровый резерв предприятия» и выявить типы кадрового резерва
  2. дать анализ основных этапов работы с кадровым резервом
  3. охарактеризовать содержание работы менеджера по персоналу на каждом из этапов
  4. раскрыть особенности работы с молодыми сотрудниками организации, имеющими лидерский потенциал. 

ПЛАН

1. Кадровый резерв и его типы. Принципы формирования и источники  кадрового резерва

2. Этапы работы с резервом

3 Выявление и развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом

16.1. Кадровый резерв и его типы. Принципы формирования и источники кадрового резерва

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемых должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Неслучайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

  1. Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей
  2. Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности
  3. Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы – преемников (дублеров) и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

Преемники, или дублеры,это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем. 

Специалисты в области управления персоналом обычно выделяют несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию. Наиболее часто на практике используется выделение видов кадрового резерва в зависимости от вида деятельности и времени назначения на руководящую должность.

По виду деятельности выделяют резерв развития и резерв функционирования.

Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений деятельности организации (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий и т.п.). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую.

Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения на руководящую должность обычно выделяют резерв группы А и резерв группы Б.

Резерв группы А – кандидаты, которые готовы к выдвижению на руководящую должность в настоящее время. Резерв группы Б - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один - три года.

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах: 

  1.  актуальность резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной, поскольку длительное пребывание в резерве демотивирует сотрудника и является затратным для организации;
  2.  соответствие кандидата должности и типу резерва – уровень квалификации и степень развития компетенций кандидата должны в основном соответствовать требованиям работы в определенной должности;
  3.  индивидуального подхода – различия типа резерва и исходного уровня подготовленности работников обусловливают специфические подходы при определении форм и методов работы, очередности мероприятий и продолжительности подготовки;
  4.  перспективность кандидата – резервист должен иметь ориентацию на профессиональный рост и повышение квалификации; необходимо принимать во внимание возраст, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.
  5. При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуре и т.д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

  1. руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий
  2. главные и ведущие специалисты
  3. специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности
  4. заместители руководителей подразделений
  5. молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

16.2. Этапы работы с резервом

Работа по подготовке резерва руководящих кадров требует целенаправленных и систематических усилий со стороны руководителей организации и службы управления персоналом. Организация этой работы направлена на обеспечение  качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне и включает в себя ряд этапов (рис. 16.1).

1. Анализ потребности в резерве. Содержанием данного этапа является:

  1. прогноз изменения структуры организации и управленческого аппарата на ближайшие 3-5 лет. Руководству необходимо представлять, как организация изменится в течение следующих лет. В большинстве случаев невозможно точно

определить будущую структуру, однако на основе анализа стратегии развития, динамики внешней среды, изменениях организациях – конкурентах можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль;

  1. определение круга ключевых должностей, т.е. должностей, оказывающих особое влияние на деятельность компании.  Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижении организационных целей исключительно велик. Число и конкретный состав ключевых должностей зависит от размеров и специфики организации. В крупных международных компаниях их число колеблется между 30 и 150-200;
  2. подготовка плана освобождения ключевых должностей. Для этого отдел по управлению персоналом совместно с руководителем организации должны тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них;
  3. определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе аналогичных должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или группу) и фактической численности подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;
  4. определение категорий должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения и установление персональной ответственности руководителей  за рациональную расстановку  определенной категории кадров.

2. Определение характеристик будущих руководителей

Этот этап играет исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. В самом деле, без понимания того какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

При планировании резерва портрет руководителя складывается их трех составляющих, перечисленных ниже.

  1.  Общие характеристики руководителя. В последнее время были опубликованы результаты многих исследований в области характеристик успешных руководителей. На их основе, а также с учетом собственного опыта многие организации создали собственные портреты «идеального руководителя».

- Характеристики эффективного руководителя данной организации.           Придание портрету идеального руководителя черт, отражающих специфику организации, является исключительно важной задачей, поскольку соответствие  личности руководителя культуре организации так же важно, как и наличие общих характеристик эффективного руководителя.

- Качества, необходимые для  работы в конкретной должности.

3. Отбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно со службой управления персоналом в обстановке конфиденциальности. Первоначально формируется список претендентов для включения в резерв, а затем после отбора производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

1. Соответствие индивидуальных характеристик профилю идеального сотрудника для данной должности. Методами проведения подобной оценки обычно являются тестирование, экспертные оценки, анализ документальных данных и др.

2. Результаты работы в занимаемой должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о результатах работы являются итоги аттестации (или других видов периодической оценки, используемой в организации) и другие сведения из личного дела сотрудника (данные о вознаграждении, наказаниях и т.д.).

3. Степень готовности кандидата. Определение степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особое чутье, которое вырабатывается многолетним опытом работы. В качестве вспомогательных инструментов могут использоваться оценки результатов работы и потенциала резервистов. 

4. Подготовка  и реализация планов развития  производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста  с портретом идеального сотрудника для данной должности. Для проведения этого сопоставления необходимо использовать результаты оценивания, полученные на предыдущем этапе.

Результатом сопоставления характеристик резервиста (преемника) и идеального руководителя становится определение областей развития – показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала». План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации. Планы развития для каждого преемника подготавливаются службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.

Подготовка преемников является особым видом профессионального развития, поскольку носит целевой характер (подготовка к занятию определенной должности). Как правило, на отечественных предприятиях используются следующие методы подготовки резервистов:

  1. индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя
  2. стажировка в должности на своем и другом предприятии
  3. учеба на курсах и в институтах повышения квалификации
  4. школы молодых специалистов
  5. школы резерва руководителей, в которых обучение проводится, как правило, без отрыва от производства по индивидуальным планам
  6. тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель или без отрыва с периодичностью занятий от одного раза в неделю до двух раз в месяц
  7. тематические курсы при базовых вузах, предназначенные главным образом для  углубления знаний кандидатов по профилю их работы с отрывом от производства до двух дней в неделю
  8. постоянно действующие курсы на предприятии для руководителей разных уровней без отрыва от производства или с частичным отрывом до четырех раз в месяц
  9. стажировка на предприятиях, применяющих новые методы управления, в ведущих научных учреждениях, вузах
  10. курсы и стажировка в зарубежных научных центрах, на предприятиях
  11. исполнение обязанностей по той должности, на которую готовится кандидат в период отпусков и командировок штатного руководителя
  12. планомерное перемещение и продвижение работника, состоящего в резерве, на различные инженерно-технические и руководящие должности для приобретения им необходимых знаний и опыта.

5. Оценка прогресса в развитии проводится ежегодно (в некоторых организациях чаще) руководителем организации совместно с начальником службы управления персоналом (иногда с участием некоторых других руководителей).

6. Назначение на должность является  заключительным этапом подготовки резерва.

7. Адаптация в новой должности – наиболее трудный период после назначения кандидата на должность. В это время работающий в новой должности сотрудник остро нуждается в помощи (информационной, организационной, моральной) со стороны руководителей, коллег и подчиненных.

  1.  

Определение ключевых должностей и плана их замещения

Определение требований к руководителям

Определение потребностей развития

Отбор кандидатов в резерв

Подготовка плана развития

Реализация плана развития

Оценка прогресса

Готовность к должности

Адаптация в новой должности

Освобождение от должности

НЕТ

ДА

Рис 16.1.  Процесс планирования и подготовки резерва руководителей

16.3. Выявление и развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом

Молодые сотрудники с лидерским потенциалом – это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации. На сегодняшний день существует множество определений и еще больше названий  для этой группы лиц: high-potentials, high- flyers, fast- track employees и т.д.; в русском языке  начинается утверждаться термин «хай-по» от английского сокращения highotential. Принципиальное отличие этой категории работников организации от тех сотрудников, которые зачислены в резерв на руководящую должность, состоит в том, что их готовят не к занятию определенной руководящей должности через непродолжительное время, а к занятию любой высокой должности в более отдаленной перспективе. Обычно к числу сотрудников с лидерским потенциалом относят тех сотрудников организации, которые отвечают следующим требованиям:

- возраст до 35 лет;

- наличие, по меньшей мере, высшего образования;

- знание английского и еще одного иностранного языка;

- наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня в организационной иерархии.

Суть работы с этой категорией работников заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации.

В отличие от работы с преемниками, подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера – организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется пониманию специалистами деятельности организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Также руководство организации стремится познакомить сотрудников с максимально различными сторонами управления организацией, предоставить возможность поработать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах. Еще один важный аспект подготовки этой категории резерва – предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов и т.д. При подготовке специалистов с потенциалом используются все доступные методы профессионального развития – от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман и соответствовать стратегическим целям организации и ее организационной культуре.

Опыт многих организаций, в которых проводится целенаправленная работа с молодыми сотрудниками с лидерским потенциалом, позволяет сформулировать принципы отбора и подготовки сотрудников с лидерским  потенциалом (в дополнение к тому, что было сказано о работе с резервистами), которые могут быть полезны для любой организации:

  1.  «больше – лучше, чем меньше»: лучше включить в список двух кандидатов без лидерского потенциала, чем упустить одного с потенциалом. В тоже время число сотрудников, которые занимаются по данной программе, должно быть управляемым (от 2 до 5 на тысячу работников организации);
  2.  держать список открытым: возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, в том числе для тех, кто не попал в него или был выведен из его состав в какой- то момент времени;
  3.  не создавать касты неприкасаемых: включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста. Неслучайно во многих организациях не принято сообщать сотрудникам о том, что они отобраны в резерв;
  4.  не упускать из виду целей развития: подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основной цели – формирование будущих руководителей данной организации, а не руководителей вообще или просто образованных людей;
  5.  обеспечить участие высшего руководства: до тех пор, пока руководитель организации не будет участвовать в работе с молодыми сотрудниками, имеющими лидерский потенциал, она останется абстрактным упражнением службы управления персоналом, не оказывающим никакого влияния на развитие организации.

Таким образом, эффективная система работы с кадровым резервом позволяет организации в любой момент времени иметь подготовленных специалистов для замещения вакантных должностей руководителей различного ранга.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

 

  1. Что такое кадровый резерв? Какие виды резерва Вам известны?
  2. Какие этапы формирования резерва Вы знаете?
  3. Каковы источники кадрового резерва и принципы работы с ним?
  4. Раскройте сущность планирования кадрового резерва.
  5. Какими основными личностными качествами должен обладать современный руководитель?
  6. Каковы основные требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения вашей организации?
  7. Охарактеризуйте структуру плана работы с резервом руководящих кадров.
  8. Назовите обязанности стажера и руководителя стажировки.
  9. Имеется ли в организации, где вы работаете кадровый резерв? Как организована работа по управлению развитием входящих в него резервистов?

               

Лекция 17. МОТИВАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ

ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Цель занятия – сформировать у студентов понимание сущности процесса мотивации и его роли в процессе управления персоналом на предприятии.

Задачи:

- дать определения понятий «мотив», «мотивация» и «стимулирование», раскрыть многообразие принципов и подходов к мотивации и стимулированию труда; 

  1. охарактеризовать основные элементы эффективной системы мотивации;
  2. проанализировать основные типы и принципы мотивации;
  3. выявить мотиваторы и демотиваторы трудовой деятельности
  4. ознакомить студентов с методами диагностики мотивационного потенциала персонала.

ПЛАН

  1. Трудовая мотивация (стимулирование). Типы мотивации (стимулирования) труда
  2. Мотиваторы и демотиваторы трудовой деятельности
  3. Методы диагностики мотивационного потенциала персонала

 

17. 1 Трудовая мотивация (стимулирование). Типы мотивации (стимулирования) труда

Мотивацияэто внутренние механизмы, которые активизируют человека; направляют его действия к достижению поставленных целей.

Нередко мотивацию подразделяют на два типа – внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация – это процесс активизации работника, основанный на его осознанном или неосознанном стремлении удовлетворить свои потребности. Сотрудник способен работать с высокий отдачей тогда, когда  процесс работы и ее конечные результаты позволяют ему удовлетворить свои важнейшие потребности.

Можно говорить о наличии у человека следующих базовых потребностей:

  1. физиологические потребности;
  2. потребность в безопасности;
  3. потребность в принадлежности к социальной группе;
  4. потребность в справедливой оценке и уважении;
  5. потребность в самореализации;
  6. потребность в достижении результата, в профессиональном росте.

Факторы мотивации

  1. Личное развитие (творчество и инновации, новый опыт, возможности для обучения);
  2. Чувство причастности (обладание информацией, консультации, совместное принятие решения, коммуникации, представительство и т.п.).

Факторы стимулирования

  1. Рабочая среда (эргономичное и комфортное рабочее место, оплата питания, сотовой связи и т.п., гибкий рабочий график);
  2. Вознаграждение;
  3. Безопасность.

Результаты

Последствия

Удовлетворение

Рис.17.1 Элементы эффективной программы мотивации (стимулирования) труда

Эффективная система мотивации всегда учитывает потребности отдельного работника, находит баланс между индивидуальными и коллективными целями.

Потребности человека, в свою очередь, определяют его интересы, ценности, мотивы.

Мотив – это определенный побуждающий фактор. Как правило, трудовая деятельность человека определяется комплексом мотивов, среди которых можно выделить 3-5 основных, которые называют «мотивационное ядро». Иерархия данных мотивов индивидуальна: то, что мотивирует одного человека, другого может абсолютно демотивировать.

Руководитель заинтересует подчиненного на качественное и быстрое достижение цели, если будет апеллировать к его «мотивационному ядру».

Мотивация (стимулирование) труда

Моральная мотивация

- повышение статуса работника в организации, признание;

- обогащение труда (участие в управлении, ротация кадров, создание рабочих групп, команд;

- гибкий рабочий график;

- повышение квалификации

Материальная мотивация

- денежная (оклад, премирование, бонусы, участие в прибыли, участие в акционерном капитале);

- неденежная (предоставление кабинета, служебного автомобиля, жилья, дополнительная или более современная техника в офисе, ценные подарки, оплата путевок, оплата занятий спортом, медицинское обслуживание, ссуда на покупку недвижимости, гарантии пенсионного обеспечения).

Ответственность

- административная

- дисциплинарная

- психологическая (перед товарищами, семьей)

- уголовная

Рис.17.2 Типы мотивации (стимулирования) труда

Внешняя мотивация предполагает целенаправленные воздействия извне на поведение человека. Поэтому ее довольно часто именуют стимулированием.

В структуре мотивации труда персонала следует выделять три компонента

Мотивация труда персонала базируется на следующих принципах.

1. Принцип множества мотивов трудового поведения

На трудовое поведение работников влияют одновременно несколько мотивов:

  1. достойная оплата труда
  2. интересная работа
  3. хороший климат в трудовом коллективе
  4. хорошие условия труда
  5. хорошие взаимоотношения с руководством
  6. стабильность, уверенность в завтрашнем дне
  7. привлекательные карьерные перспективы

Конфликт мотивов – это явление, при котором отдельные мотивы работника вступают в конфронтацию друг с другом вследствие отсутствия возможности одновременного удовлетворения потребностей.

2. Принцип иерархичности мотивов

Наиболее существенное влияние на трудовое поведение оказывают те мотивы, в основе которых лежат наиболее значимые для человека потребности. Поэтому справедливым является утверждение: продуктивность и результативность работы сотрудника не всегда связаны с высоким доходом. Иерархия мотивов варьирует в зависимости от ситуации.

3. Принцип компенсаторных отношений между мотивами

Недостаточная степень реализации одних мотивов может быть компенсирована за счет других.

4. Принцип справедливости распределения вознаграждения

Справедливость вознаграждения – это субъективная характеристика, предполагающая сравнение усилий и вознаграждения одного работника с теми же характеристиками другого работника.

5. Принцип подкрепления поведения

Действия человека всегда приводят к какому-либо результату. Как правило, если последствия действия оказались позитивными для человека, он будет стремиться действовать таким же образом, и наоборот – если последствия окажутся негативными, он изменит поведение, чтобы вновь не допустить нежелательных результатов.

6. Принцип личностно-ориентированного подхода

То, как компания выстраивает взаимоотношения с потребителями, может являться как конкурентным преимуществом, так и недостатком. Поэтому ориентация на клиента сегодня является основополагающей ценностью успешной компании. Подобные лозунги: «Клиент всегда прав», «Отыщите потребности и удовлетворите их», «Любите клиента, а не товар», становятся чуть ли не идеологией современного бизнеса. Поэтому первая задача руководителя – определить, чего не достает работнику – компетентности или желания работать. 

К примеру, работники, имеющие 100% мотивацию и 75% требующейся квалификации, могут выполнить работу на уровне выше среднего. Если же эти люди будут обладать всего лишь 10% необходимой квалификации, удовлетворительному выполнению работ не будет способствовать никакая мотивация.

Существует четыре категории работников в зависимости от соотношения этих двух параметров.

2. Мотиваторы и демотиваторы трудовой деятельности

Мотиваторы – это комплекс мотивов, мотивационное ядро личности, которые определяют отношение человека к работе. Мотиваторами могут быть значимые для работника условия труда, субъективные обстоятельств, установка на успех, устойчивые потребности, интересы, нравственные предпочтения, настроение и т.п.

Таблица 17.1

Мотиваторы трудового поведения работников

Мотиватор

Поведенческие рекомендации

Деньги, зарплата

Если деньги являются основным мотивирующим фактором сотрудника (упоминаются им несколько раз) желательно сформировать у него дополнительные мотиваторы

Соответствие оплаты результатам труда, справедливость оплаты

Для такого сотрудника большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие ее как справедливой. Выясните, как работник понимает справедливость вознаграждения. Разъясните причинно-следственные связи между количеством и качеством работы и структурой вознаграждения за нее.

Оценка, похвала

Для такого сотрудника важным является положительное подкрепление результатов его работы «значимыми другими». Выясните, оценка какими людьми будет значима для человека. Проявляйте осторожность, критикуя его или давая негативную оценку его деятельности

Карьера, карьерный рост, перспектива

Сотрудник эффективен, если видит перспективы карьерного роста. Указывайте на открывающиеся перед работником перспективы в связи с развитием Компании, отдела и т.п.

Профессиональный рост, мастерство, развитие

Такого сотрудника мотивирует обучение, повышение квалификации. Представляйте ему работу над какими-либо проектами, задачами как возможность личного и профессионального развития.

Понимание целей

Такой сотрудник эффективно работает тогда, когда при постановке цели ему разъясняется необходимость ее достижения и ее значимость для организации. Используйте правила SMART при постановке целей. Результативность работы может быть низкой, если  его личные цели противоречат коллективным. Постарайтесь обеспечить взаимосвязь между его целями и целями компании

Азарт, соревнование, стремление превзойти других

Для эффективной работы такому сотруднику необходимо иметь возможность постоянно сравнивать свой результат с результатами других людей. Указывайте на его степень продвижения к успеху и на его вклад в общее дело. Если позволяет квалификация такого сотрудника можно назначить его руководителем проекта. Привлекайте его к участию в конкурсах, соревнованиях

Интерес, творческая работа, самореализация

Эффективность работы снижается, если человек утрачивает интерес. Поэтому такому сотруднику необходимо постоянно указывать на что-то новое и интересное в работе. Если его работа характеризуется в основном рутинностью операций, укажите, как он может проявить, реализовать себя

Полномочия, ответственность, самостоятельность

Такому сотруднику необходимо предоставлять значительную свободу в принятии решений, указывать на его полномочия, задачи, за которые он отвечает. Предоставьте ему возможность самому выбрать способ решения поставленной задачи. Оптимален контроль по результату

Хороший руководитель, личность руководителя

При отсутствии взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снизиться. Проявите свои лидерские качества при взаимодействии с таким сотрудником, эмоционально воздействуйте на него, используйте силу своего авторитета

Отношения, коллектив, микроклимат

Для такого сотрудника важно быть причастным к группе, коллективу, выстроить хорошие взаимоотношения с его членами. При работе ему необходимо чувство локтя. Большое значение имеют собственная репутация в коллективе. При оценке работы подчиненного подчеркивайте его вклад в общее дело

Возможность избежать наказания, неприятностей

Такого работника, прежде всего, мотивирует страх перед возможным наказанием.  Поэтому четко опишите, что будет, если он не справится с задачей. При этом используйте и поощрительные формы управления трудовым поведением (например, похвалу) с целью повышения его самооценки и уверенности в себе

Существует ряд факторов приводящих к демотивации персонала, и как следствие – снижению эффективности работы. Основная задача руководителя сводится к тому, чтобы предупредить появление таких демотивирующих факторов. 

Таблица 17.2

Демотиваторы трудового поведения работников

Причина демотивации

Поведенческие рекомендации

Постоянные стрессовые нагрузки

Перераспределение задач, если сотрудник реально перегружен.

Обучение (в т.ч. обучение эффективному управлению временем и стрессами), если у сотрудника недостаточная квалификация

Работа требует более высокой квалификации

Обучение или  ротация кадров

Уровень работы ниже квалификации, рутинность работы

Внести разнообразие в работу, предоставить возможность сотруднику проявить себя (например, работа над новым проектом)

Быстрые изменения

Своевременное информирование персонала о сути изменений и возможных последствиях.

Привлечение к внедрению изменений

Высокая ответственность

Обучение персонала.

Ротация кадров

Отсутствие карьерного роста

Если карьерный рост невозможен, его следует компенсировать с помощью других факторов – повышения заработной платы, расширения полномочий, признания и др.

Низкая степень делегирования полномочий

Расширить сферу полномочий и ответственности сотрудника

Высокая степень делегирования полномочий, недостаточное внимание со стороны руководителя

Активная коммуникация, признание, похвала

Недостаток признания

Чаще хвалить сотрудника, при этом желательно указывать за что именно.

Несоответствие ожиданиям

Открытость и регулярность обратной связи, четко указать работнику, что он может ожидать, а чего нет.

Не давать работнику пустых обещаний

Отношения в коллективе

Формирование корпоративной культуры.

Командообразование.

Поиск проблемных зон и их устранение

Реструктуризация

Своевременное информирование персонала о сути изменений.

Активное вовлечение в процесс изменений.

Использование методов преодоления сопротивления переменам.

Диверсификация

Прозрачность коммуникации в организации.

Обучение с целью приобретения персоналом навыков работы в новой сфере бизнеса

3. Методы диагностики мотивационного потенциала персонала

Выявление мотиваторов и демотиваторов подчиненного осуществляется в ходе управленческого общения. Среди методов диагностики мотивации персонала основными являются:

  1. проективный метод;
  2. ситуационное (кейс) интервью;
  3. анализ особенностей речи (психолингвистический анализ).

Проективный метод предполагает обращение к подчиненному с неявными вопросами, направленными на выявление скрытых или скрываемых (иногда неосознаваемых) мотивов поведения.  Данный метод основан на том, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на действия других людей. Таким образом, проективные вопросы предлагают работнику оценить не себя, а людей вообще.

Анализ особенностей речи – это метод выявления мотиваторов человека путем анализа его речи. Данный метод можно использовать не только в ходе интервью, но и просто в ходе общения с человеком в повседневной жизни.

Тип позиционирования в рабочих отношениях

Очень часто в практике управления встречаются ситуации, когда отличный сотрудник становится слабым менеджером, и наоборот, когда человеку приходится выполнять какое-то задание одному, в то время как для него предпочтительна работа в команде.

Это происходит по причине отсутствия у руководителя умения определить тип позиционирования сотрудника в рабочих отношениях. В рабочих отношениях человек может выполнять одну из трех ролей – «одиночки», «командного игрока», «менеджера». Для каждой роли должна применяться специфическая модель мотивации персонала.

                                                                          Таблица 17.3                                               

Типы позиционирования в рабочих отношениях

Роль

в отношениях

Пример ответа

Поведенческие

рекомендации

Одиночка

-подчеркивает индивидуальные достижения в работе;

-предпочитает отвечать за свою часть работы

«На предыдущем месте работы я разработал новую систему управления расходом электроэнергии на тягу поездов, которая позволила сократить расходы предприятия на 15%. Кстати, потом эту систему стали применять и на других дорогах. Мне выплатили премию, а также разместили статью обо мне и о моем проекте на внутреннем сайте Компании»

Вознаграждайте за индивидуальные достижения в работе.

По возможности снизьте зависимость результатов работы такого сотрудника от результатов работы других.

Командный игрок

- подчеркивает свой вклад в результат работы коллектива

«На предыдущем месте работы я и мои коллеги активно работали над проектом перевода магистральных и маневровых тепловозов на сжатый и сжиженный газ. Мы предложили модульный принцип заправки локомотивов газомоторным топливом. Расчеты показали экономическую эффективность нашего проекта. По итогам работы я и мои коллеги, участвующие в проекте, получили премии в размере 10 окладов»

Оценивайте индивидуальные результаты работы сотрудника и его вклад в общее дело.

Активно привлекайте подчиненного к совместной работе над какой-либо задачей.

Определите его роль в команде. Используйте данную информацию при формировании команды в своем подразделении

Менеджер

- указывает на личные достижения и достижения команды в целом;

- подчеркивает достижения команды под его руководством

«На предыдущем месте работы я  разработал новую технологию обучения персонала. Мне удалось убедить руководство и моих коллег по управлению персоналом, что это оптимальная система для нашей Компании. Начальник Отделения поручил мне руководить внедрением этой технологии. В результате всего этого мы сумели снизить срок окупаемости инвестиций в обучение и повышение квалификации персонала. Я стал «Сотрудником года», а все остальные, участвующие в проекте, получили ценные подарки»

Поручите такому сотруднику руководить работой команды над каким-либо проектом.  

Выводы:

Эффективность работы будет выше, если вы:

  1. при постановке целей учтете мотивационные факторы, ожидания и потребности персонала;  
  2. выявите и устраните демотивирующие факторы;
  3. обеспечите действенность и своевременность вознаграждения.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

  1. Каким образом связаны между собой мотивы трудового поведения человека и его потребности?
  2. Назовите и охарактеризуйте основные элементы процесса мотивации.
  3. В чем заключаются основные отличия содержательных и процессуальных Теорий мотивации?
  4. Как соотносятся между собой такие понятия, как «материальная мотивация», «денежная и неденежная мотивация»?
  5. Каким образом должен учитывать менеджер в своей работе такие принципы мотивации, как принцип множества мотивов трудового поведения и принцип иерархии мотивов?
  6. Всегда ли недостаточная степень реализации одних мотивов может быть компенсирована за счет других?
  7. Какие типы личности принято выделять в зависимости от сочетания компетентности и желания работать?
  8. Какие приемы и методы может применять менеджер для диагностики типа мотивации подчиненных?
  9.  Каким образом сказывается тип референции на поведении работника?  
  10. Каким образом руководитель может определить тип позиционирования сотрудника в рабочих отношениях?

Лекция 19. ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Цель занятия – сформировать у студентов понимание сущности и содержания технологии высвобождения персонала, научить их планировать процесс высвобождения персонала.

Задачи:

  1. раскрыть сущность высвобождения персонала и охарактеризовать инструменты гибкой политики занятости
  2. дать анализ различных видов увольнений и описать задачи менеджера по управлению персоналом в процессе увольнения
  3.  охарактеризовать особенности работы по управлению персоналом в период реорганизации и сокращения производства
  4. сформулировать основные требования и подходы к разработке программ поддержки высвобождаемых работников.

ПЛАН

19.1. Сущность высвобождения персонала. Инструменты гибкой политики занятости

19.2. Уход работника по собственному желанию. Проведение заключительного интервью

19.3. Увольнение по инициативе работодателя

19.4. Выход на пенсию 

19.1. Сущность высвобождения персонала. Инструменты гибкой политики занятости

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса на отдельные категории работников. В таком случае организация сталкивается с необходимостью сокращать численность персонала.

Высвобождение персонала – вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий и решений по соблюдению правовых норм, повышению эффективности работы и организационно-психологической поддержке со стороны администрации как увольняемым работникам, так и тем, кто остается работать в организации. 

В международной практике все большее признание получает тезис о том, что риски и отрицательные последствия экономических и технических перемен и обусловленное ими сокращение персонала, должны равномерно распределяться между работодателями, работниками и обществом в целом.

Данный подход предполагает:

  1.  предварительные уведомление работников и органов власти о предстоящем высвобождении работников
  2.  анализ возможностей избежать или минимизировать предполагаемое сокращение
  3.  специальные мероприятия по смягчению отрицательных последствий высвобождения для работников, включая поддержание их доходов, финансовые и иные стимулы к повышению профессиональной и географической мобильности.

В нашей стране получили распространение некоторые элементы социального партнерства в области предотвращения массовых увольнений, в том числе:

  1.  государственная помощь предприятиям, испытывающим временные трудности (государственные программы поддержки отраслей оборонного комплекса, предприятий угольной промышленности, предпринимательства и малого бизнеса, субсидирование программ сокращенного рабочего времени и др.)
  2.  предварительное уведомление работников о потере работы
  3.  предоставление системы компенсаций в процессе увольнения
  4.  содействие в переобучении и поиске подходящей работы
  5.  дополнительные льготы и гарантии наиболее социально уязвимым группам населения (инвалидам, женщинам, имеющим малолетних детей, демобилизованным воинам) и др.

Высвобождение работников только в том случае позволяет разрешить возникшие проблемы и дает ожидаемый эффект, когда на предприятиях заранее планируют проведение этой работы, прорабатывают различные варианты действий для предотвращения массовых увольнений (рисунок 19.1.).

Применение планомерного подхода к сокращению персонала обеспечивает следующие преимущества:

  1.  Прогнозируя спрос на человеческие ресурсы и их предложение на несколько лет вперед, предприятие получает возможность балансировать потребность в персонале в различные периоды времени (своевременно перезаключать контракты, поощрять ранний выход на пенсию вместо прямого высвобождения);

Рис. 19.1. Возможные варианты действий администрации при сокращении производства

  1.  Планомерный подход к сокращению персонала позволяет заранее выявлять и использовать альтернативы увольнению, такие, как обучение для занятия свободных рабочих мест, перемещение в другие подразделения, сокращение рабочего времени, содействие в получении временной занятости на стороне;
  2.  Заблаговременная подготовка к сокращению персонала обеспечивает работникам время для того, чтобы они могли адаптироваться к потере работы. Если сокращению персонала предшествует определенная подготовка, то взаимодействие со службой занятости, как правило, приносит более ощутимые результаты;
  3.  Планомерный подход к сокращению персонала обеспечивает также дополнительное время, необходимое для разработки мероприятий, в реализации которых заинтересованы работодатели, высвобождаемые работники, а также те, кто остается работать на предприятии.

Альтернативой увольнениям является гибкая политика занятости. Она состоит в мероприятиях, направленных на поддержание и рационализацию численности рабочей силы, предотвращение массовых увольнений. Основными инструментами такой политики являются:

  1.  прекращение найма
  2.  сокращение рабочего времени
  3.  разделение должностей между двумя и более работниками
  4.  прекращение выдачи заказов на сторону
  5.  направление на учебу с отрывом от основной работы
  6.  предоставление неоплачиваемых отпусков
  7.  использование внутренних венчуров 
  8.  стимулирование ухода па собственному желанию
  9.  досрочный выход на пенсию
  10.  аутплейсмент
  11.  увольнение за различные нарушения. В ТК РФ формулируются следующие причины увольнения по инициативе администрации:
  12.  ликвидация предприятия, сокращение численности или штатов работников;
  13. несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;
  14. неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;
  15. прогул, в том числе и отсутствие на рабочем месте более трёх часов;
  16. неявка на работу вследствие болезни в течение более 4 месяцев подряд;
  17. восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;
  18. появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;
  19. совершение по месту работы кражи имущества;
  20. совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;
  21. совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка;
  22. превышение полномочий.

Массовые увольнения осуществляются лишь при недостаточности перечисленных мероприятий. Они требуют от руководства объяснения причин подобного рода действий, их масштабов, перспектив на будущее, доведения до персонала графика сокращений и перемещений.

Критерием классификации видов увольнений является степень добровольности. По этому критерию выделяются следующие виды увольнений:

  1.  увольнение по собственному желанию (по инициативе сотрудника)
  2.  увольнение по инициативе работодателя
  3.  выход на пенсию

19.2. Уход работника по собственному желанию. Проведение заключительного интервью

Относительно беспроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем найма и адаптации новых сотрудников) является уход сотрудника по собственному желанию. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяется существенным образом, либо сотрудник практически готов к этим изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Служба управления персоналом в этой ситуации использует инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является заключительное интервью.

Заключительное интервью - это специально организованное собеседование с увольняющимся сотрудником организации, которое проводится менеджером по работе с персоналом или службой управления персоналом (но не непосредственным руководителем или сотрудником того же подразделения), позволяющее:

а)  взвешенно оценить факт увольнения и связанные с ним последствия

б) оказать бывшему сотруднику психологическую поддержку, если он в таковой нуждается

в) получить дополнительную информацию о состоянии дел в организации

г) частично или полностью снять различные претензии обеих сторон друг к другу

д) в некоторых случаях предотвратить увольнение, сохранив для организации ценного сотрудника.

Главные цели заключительного интервью:

  1.  анализ проблемных точек в организации
  2.  попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

Информация, получаемая из заключительного интервью, может служить основой для принятия решений в области развития организации, персонала, отношений администрации и сотрудников, руководителя с подчиненными, отношений в трудовом коллективе и т.п.

Проведение заключительного интервью сопряжено с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что во многих случаях при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения: проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности; перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее. В любом случае, объективность оценок увольняющегося повышается, если заключительное интервью проводится после получения им трудовой книжки.

19.3. Увольнение по инициативе работодателя

Если сокращения все же избежать не удалось, а все возможности стимулирования добровольного ухода работников с предприятия уже исчерпаны, возникает необходимость принятия целого ряда решений, связанных непосредственно с принудительным сокращением персонала. Увольняемым работникам поддержка необходима, т.к. как утрата (даже временно) профессиональной деятельности рассматривается работником как психологическая травма в связи со следующими причинами:

  1.  профессиональная деятельность является главным источником дохода
  2.  в профессиональной деятельности реализуется потенциал человека
  3.  в организации удовлетворяются многие потребности человека
  4.  профессиональная деятельность определяет социальные связи и социальный статус человека.

Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, – либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

В целях минимизации разнообразных потерь, возникающих в процессе увольнения, в организации должна быть осуществлена система программ поддержки. Она включает три компонента, которые тесно связаны между собой:

  1.  программа поддержки высвобождаемых работников
  2.  программа поддержки остающихся на предприятии работников
  3.  программа поддержки работников кадровых служб предприятия в период его реорганизации и сокращения персонала (рис. 19.2.).

Рис.19.2. Программы поддержки персонала в период реорганизации

и сокращения производства

Содержание программы поддержки высвобождаемых работников представлено на рис 19.3.

Рисунок 17.3 Программа поддержки высвобождаемых работников

Прежде всего, необходимо определить критерии отбора претендентов на высвобождение. В практике российских организаций сложилось два варианта подходов к определению критериев отбора претендентов на высвобождение:

1) оставлять тех, кому труднее всего будет найти новую работу;

2) оставлять наиболее квалифицированный персонал, что в большей степени обеспечит интересы предприятия. В первом случае преимущество отдается соображениям социальной защищенности увольняемых сотрудников, во втором – соображениям экономической эффективности (табл. 19.1.).

   Необходимо иметь в виду, что Трудовой кодекс РФ накладывает определенные ограничения на принятие решений по сокращению персонала. Так, преимущественное право быть оставленным на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. При равной производительности труда преимущественное право остаться в организации отдается наиболее социально уязвимым группам работников. К ним относятся:

                                                                                                      Таблица 19.1

Критерии отбора претендентов на высвобождение

Социальная защищенность

Экономическая эффективность

Стаж работы в компании

Возраст

Наличие иждивенцев

Состояние здоровья

Сложившиеся трудовые отношения (срочный/бессрочный договор, постоянные и временные работники)

Результаты работы

Квалификация

Способности

Мобильность

Умение быстро адаптироваться к новым условиям

Готовность переучиться и повысить квалификацию

  1.  семейные граждане при наличии двух и более иждивенцев
  2.  работники, имеющие стаж непрерывной работы ладанном предприятии
  3.  получившие на данном предприятии трудовое увечье или профессиональное заболевание
  4.  ряд других категорий работников, нуждающихся в особой социальной защите (ст. 179 ТК РФ).

Не допускается увольнение беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до трех лет, а также одиноких матерей при наличии у них ребенка в возрасте до 14 лет или ребенка-инвалида до 16 лет.

Следующий шаг – оповещение высвобождаемых работников. Учитывая болезненность и неординарность для работника самого факта увольнения, работники службы управления персоналом должны уделить особое внимание срокам и формам уведомления высвобождаемых работников об их увольнении с предприятия.

Согласно российскому трудовому законодательству, работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения. Одновременно с предупреждением работнику должна быть предложена другая работа на этом предприятии, если такая имеется. 

Безусловно, администрация должна предусмотреть для увольняемых меры компенсации потери работы. Обычно, говоря о компенсации потери работы, имеют в виду те льготы и компенсации, которые установлены законом. В соответствии с российским трудовым законодательством, высвобождаемым из производства работникам предоставляются следующие права и трудовые гарантии:

  1.  сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе после увольнения не превысил трех месяцев;
  2.  выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка;
  3.  сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройства при сокращении численности (штата), но не свыше двух месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия, а также в порядке исключения и в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа по трудоустройству при условии, если работник заблаговременно (в двухнедельный срок после увольнения) обратился в этот орган и не был им трудоустроен;
  4.  сохраняется средняя заработная плата с учетом месячного выходного пособия при ликвидации и реорганизации предприятия на период трудоустройства, но не более чем на три месяца. Выплата месячного выходного пособия и сохраняемого заработка производится по прежнему месту работы.

Кроме льгот и компенсаций, предусмотренных законом, администрация той или иной организации может установить дополнительные льготы.

                                                                                            Таблица 19.2.

Компенсации потери работы

Льготы и компенсации высвобождаемым работникам, установленные законом

Дополнительные льготы (сверх предусмотренных законом)

Выходное пособие в размере среднего месячного заработка

Дополнительное выходное пособие

Сохранение средней заработной платы на период трудоустройства (на срок до двух, в иключительных случаях до трех месяцев)

Выплата вознаграждения с учетом стажа работы в компании

Сохранение непрерывного трудового стажа (если перерыв в работе не превысил 3-х месяцев)

Сохранение медицинского страхования и страхования жизни

Другие льготы и компенсации, предусмотренные законом (например, для работников угольных предприятий предусмотрены особые формы поддержки).

Прочие выплаты и компенсации (льготный кредит и др.)

Затраты на переобучение

Администрация предприятия может оказать увольняемому работнику содействие в новом трудоустройстве. Для высвобождаемого работника одной из главных задач является, по возможности, скорее найти новую работу. Хотя большинство услуг службы занятости оказывается безработным гражданам, в некоторых случаях они могут предоставляться и работающим, которым предстоит высвобождение. Целесообразно также ознакомить высвобождаемых работников с информацией о работе частных агентств по трудоустройству и организовать для них специальные тренинги, посвященные искусству поиска работы. Такого рода обучение предлагали, например, некоторые тренинговые компании в период после августовского кризиса 1998 г., который сопровождался массовым сокращением персонала. Примерное содержание такого тренинга приведено в табл. 19.3.

                                                                                                      Таблица 19.3

Тренинг «Поиск работы для высвобождаемых работников»

Основные модули

Содержание

Модуль 1

Оценка своих возможностей и условия их реализации

Самооценка своих способностей и конкурентоспособности на рынке труда

Оценка имеющихся источников поиска работы

Услуги государственной службы занятости

Услуги, предоставляемые частными агентствами

Модуль 2

Подготовка к новому трудоустройству

Резюме

Сопроводительное письмо

Подготовка к интервью и тестированию

Модуль 3 

Реализация имеющихся возможностей

Как вести себя в процессе интервью

Тестирование

Рассмотрение предложений о работе

Согласование условий труда и оплаты

Принятие решения

Установлено, что увольнение с работы нередко оказывает негативное влияние на эмоциональное состояние людей, особенно в первые дни после того, как было объявлено о сокращении персонала, что снижает их трудовую активность и мобильность. Поэтому большое значение имеет социально-психологическая подготовка высвобождаемых работником к увольнению и изменению социального статуса. Она включает:

  1.  предоставление правдивой и полной информации
  2.  овладение навыками управления стрессом
  3.  эмоциональную поддержку
  4.  индивидуальное психологическое консультирование.

Поддержка работников, не подлежащих высвобождению.

Не только высвобождаемые работники, но и те, кто остается работать на предприятии, нуждаются в информации относительно планов дальнейшего развития предприятия и мерах поддержки.

В течение нескольких дней после того, как было объявлено о высвобождении, с оставшейся частью персонала необходимо провести официальное собрание. Это важно для того, чтобы у оставшейся части коллектива возродить чувство справедливости и лояльности к организации. Необходимо объяснить работникам, что недопустимо сохранять избыточную численность вопреки экономической необходимости и целесообразности.

Программы поддержки кадровых служб. В проведении работы по сокращению персонала на предприятиях, конечно, должны участвовать все управленческие службы. Но основная ответственность ложится на специалистов, непосредственно отвечающих за разработку и реализацию кадровых решений. Поэтому очень важно осуществить укрепление кадровых служб предприятия и содействовать оперативной и качественной их работе. В процессе сокращения персонала первоочередными становятся следующие задачи:

  1.  усиление координации с другими службами и подразделениями для определения возможностей перераспределения работников внутри предприятия, их переподготовки и адаптации на новом рабочем месте
  2.  накопление большого количества информации для принятия решений, связанных с сокращением персонала, ее обработки и передачи непосредственным исполнителям
  3.  разработка критериев высвобождения рабочей силы и отбор конкретных увольняемых работников
  4.  оценка квалификации персонала. От ее качества во многом будет зависеть эффективность принимаемых решений по отбору кандидатов на увольнение и соблюдение принципов социальной справедливости.
  5.  предотвращение и разрешение конфликтов по поводу несправедливости или незаконности принятого решения об увольнении
  6.  своевременное оформление документов в соответствии с ТК РФ.

19.4.Выход на пенсию

 

Рассмотрим  третий   вид  увольнения  -   выход  на   пенсию. Увольнение в связи с выходом на пенсию характеризуются рядом особенностей, отличающих его от предыдущих  видов увольнений.  

Во-первых,  выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения.

Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное  выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий.

1) Курсы подготовки к выходу на пенсию. В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в новый для них статус, проработать проблемы, связанные с пенсионированием и познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа.

Содержание таких курсов и их методическое построение отличается большим разнообразием. Они могут проводиться как в форме циклов лекций и бесед, так и в  форме однодневных и многодневных семинаров. Тематика курсов охватывает большой круг вопросов: правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию; экономические аспекты дальнейшей жизни; медицинские проблемы, возможности построения активного досуга и т.д.

2) «Скользящее пенсионирование». Под ним подразумеваются система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих причастность пенсионера к трудовой жизни организации. Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действие организационно-экономических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном достижением пенсионного возраста. Для многих зарубежных стран названный период охватывает время с 60—61 до 65 лет для мужчин и соответственно с 55—56 до 60 лет для женщин. 

Система мероприятий предусматривает главным образом постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда. Следует особо подчеркнуть, что система «скользящего пенсионирования» отчасти продолжает свое действие по отношению к конкретному сотруднику даже после его ухода на пенсию. Время от времени бывший работник фирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производственных проблем, для участия в различного рода совещаниях. Пенсионер может привлекаться любой фирмой в качестве инструктора для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п.

В  зависимости  от  вида  увольнения  администрацией   предпринимаются определенные меры, позволяющие:

а) управлять процессом высвобождения персонала

б) фиксировать и учитывать полезные информативные стороны процесса с тем,  чтобы в дальнейшем использовать эту информацию в интересах развития организации.

К сожалению, на российских предприятиях практически не проводится аналогичных мероприятий. Кроме того, ввиду крайне низкого размера трудовых пенсий, значительная часть пенсионеров вынуждена продолжать трудовую деятельность, в том числе и на низкооплачиваемых рабочих местах.   

                                                                                    Таблица 19.4

Функции администрации в зависимости от вида увольнения сотрудников

Вид увольнения

Функции администрации

1. По инициативе сотрудника

1. Проведение заключительного интервью

2. Анализ проблем организации

3.Попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении

2. По инициативе работодателя

1.Оптимизация затрат, возникающих при увольнении

2. Определение критериев увольнения и отбор увольняемых

3. Решение проблемы наглядности процесса увольнения для персонала

4. Юридическая и социально-психологическая помощь увольняемым

5. Помощь  будущим  работодателям   в  получении информации о сотруднике

6. Разработка системы компенсаций потери работы

7. Содействие уволенным в поисках работы

8. Психологическая поддержка в проведении организационных мероприятий, связанных с вынужденным высвобождением

9.Формирование новой системы целей, устремлений, новых планов профессионального и служебного продвижения

10. Подготовка, передача сообщения об увольнении, консультирование увольняемых

11. Всестороннее информирование оставшихся на предприятии работников

3. Выход на пенсию

1. Курсы подготовки к выходу на пенсию

2. Организация «скользящего пенсионирования»

3. Временное привлечение к консультационной и наставнической работе.

Итак, важнейшим направление работы службы управления предприятием является поддержание оптимальной численности персонала, достигаемой в том числе и за счет планомерного высвобождения персонала. Поскольку принудительное сокращение персонала является весьма болезненной операцией как для увольняемых работников, так и для тех, кто сохраняет рабочие места, современные предприятия разрабатывают программы поддержки всех вовлеченных в процесс высвобождения работников сторон. На работников кадровых служб ложится огромная работа по подготовке и проведению сокращения персонала на основе российского трудового законодательства.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

  1. Каковы основные причины изменения потребностей предприятия в рабочей силе?
  2. Какие инструменты гибкой политики занятости применяют отечественные предприятия для предотвращения массовых увольнений? Какие из них используются на предприятии, на котором вы работаете?
  3. Дайте анализ типичных ошибок, которые допускают российские работодатели в процессе сокращения персонала.
  4. В чем заключаются задачи администрации и менеджера по управлению персоналом в процесс увольнения работника по собственному желанию?
  5. Каково содержание заключительного интервью с увольняющимся работником?
  6. С какой целью разрабатываются программы поддержки высвобождаемых работников?
  7. Нуждаются ли в поддержке остающиеся работники и специалисты по кадровых служб? Обоснуйте  свой ответ.
  8. Какие критерии отбора претендентов на высвобождение обычно используются на отечественных предприятиях?
  9. Какие меры компенсации потери работы обычно используются? Есть ли дополнительные льготы для увольняемых работников, установленные администрацией предприятия, на котором вы работаете?
  10. Перечислите и проанализируйте общие правила увольнения работника.
  11. В чем заключаются особенности такого вида увольнения, как выход на пенсию?

Лекция 20. АУДИТ ПЕРСОНАЛА

Цель занятия – сформировать у студентов понятие «аудит персонала», определить место аудита персонала в системе деятельности по управлению человеческими ресурсами.

Задачи:

  1. определить сущность, содержание, основные принципы, цели и задачи аудита персонала
  2. охарактеризовать основные параметры аудита по функциям управления персоналом
  3. дать анализ основных инструментов сбора информации о состоянии работы с персоналом организации и соответствии деятельности по управлению персоналом миссии и целям организации
  4. сформулировать основные требования к аудиторскому заключению.

ПЛАН

20.1. Методология проведения аудита персонала

20.2. Инструментарий проведения аудита персонала

20.3. Аудиторское заключение

20.1. Методология проведения аудита персонала

Аудит персонала — это периодически проводимая экспертиза состояния дел в организации в области управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации по использованию трудового потенциала организации и регулированию социально-трудовых отношений. Другими словами, аудит персонала представляет собой систему консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.

В странах с рыночной экономикой аудит персонала выделился из управленческого аудита в самостоятельное направление сначала в виде консалтинговой услуги, а вскоре (80-е гг. ХХв.) в обязательную диагностическую процедуру, подчиняющуюся всем канонам аудита (юридическое сопровождение, методологический аппарат, кадровое обеспечение). С середины 90-х гг. консалтинговые фирмы России также стали предлагать услуги по проведению кадрового аудита. Но в большинстве случаев они имеют характер узконаправленных исследований психологических особенностей персонала, совместимости рабочих групп, мотивации персонала, наличия конфликтных ситуаций, стиля руководства и являются разовыми. Услуги слабо формализованы, не носят комплексного и долгосрочного характера, не охватывают диагностику социально-экономических показателей работы с персоналом и связь этой работы со стратегией развития организации. Данная ниша на рынке консультационных услуг достаточно свободна. Развитию кадрового аудита в России также препятствует позиция многих руководителей организаций,  которые не понимают полезность и даже необходимость проведения диагностического обследования системы управления персоналом и не видят в нем важного инструмента повышения организационной эффективности.

Тем не менее, значение аудита персонала постоянно возрастает. Это объясняется рядом  объективных причин:

  1. повышается роль кадровой службы предприятия в реализации стратегических целей и задач организации;
  2. увеличиваются вложения в человеческие ресурсы, что обусловливает важность проблемы их окупаемости;
  3. в условиях жесткой конкурентной борьбы за освоение новых рынков сбыта товаров и услуг, необходимости завоевания популярности у потребителей организации начинают все больше заботиться о создании положительного имиджа предприятия. А он складывается в том числе и из отношения организации к своим работникам, соблюдения их прав и гарантий.

Суть аудита персонала сводится к диагностике причин возникающих в организации проблем, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организации. Аудит персонала проводится с использованием методов диагностического исследования системы управления персоналом. Его отличительные черты:

  1. нацеленность на общеорганизационную эффективность;
  2. строгая форма программы проверки, процедур и заключения;
  3. независимость аудитора по отношению к организации;
  4. профессионализм в выполнении проверки;
  5. достоверность;
  6. сопоставимость с международным правом.

Объект аудита персонала — система управления персоналом организации как социотехнической системы; предмет аудита персонала  – эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.

Основной вопрос аудита персонала в рамках управленческого аудита: каковы должны быть организационные формы субъекта предпринимательской деятельности, какое количество персонала и какого качества необходимо иметь в организации, чтобы эффективно и с наименьшими затратами реализовать выбранную стратегию?

Цель аудита персонала — повышение эффективности функционирования системы управления персоналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала можно сформулировать следующим образом:

  1. нахождение проблем в области управления персоналом;
  2. обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;
  3. формирование эффективных методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;
  4. определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;
  5. интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;
  6. осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;
  7. установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;
  8. оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);
  9. поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;
  10. определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;
  11. прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом;
  12. усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;
  13. поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников службы управления персоналом;
  14. повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.

Подобно аудиту финансовой или налоговой деятельности предприятия, аудит управления персоналом имеет своей целью провести оценку и  дать заключение  относительно соответствия осуществляемой кадровой работы намеченным целям и задачам, выявить имеющиеся проблемы и наметить пути ее улучшения.

Для проведения аудита обычно привлекаются различные работники.

                                                                                                 Таблица 20.1

Субъекты аудита деятельности кадровой службы предприятия

Участвующие стороны

Характеристика сторон

Внутренний аудит

  1.  Руководители организации
  2.  Линейные менеджеры
  3.  Все работники

Внешний аудит

  1.  Представители профсоюзов
  2.  Сотрудники аудиторских (кадровых) агентств

Самоаудит

  1.  Специалисты кадровой службы предприятия

Сложность и многогранность объекта и целей аудита персонала предполагают использование многообразного методического инструментария проведения проверки и анализа. Обычно в практике проведения аудита используются три основные группы методов:  

1) организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала. При этом из общего числа трудовых показателей следует выделить только те, которые в наибольшей степени влияют на эффективность (прибыльность) организации. К ним относятся показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества труда, его производительности и оплаты и др. Источниками данной информации служат документация и отчетность организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификация, должностные инструкции, данные об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности (рабочие места), уровень профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, текучести и т.д.;

 2) социально-психологические методы, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.;

3) экономические методы, позволяющие оценить конкурентоспособность организации на рынке труда, эффективность функционирования служб управления персоналом и эффективность самого аудита персонала путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами, или со средними, или лучшими в отрасли показателями.

В зависимости отряда факторов выделяют несколько типов аудита персонала (табл.20.2.).

                                                                                                             Таблица 20.2

Классификация типов аудита персонала

Признак классификации

Тип аудита персонала

Основные характеристики

1. Периодичность проведения

Текущий

Оперативный

Регулярный

Панельный

Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени

Проводится по оперативному распоряжению руководства

Проводится через определенные промежутки времени

Проводится с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах

2. Полнота охвата изучаемых объектов

Полный

Локальный

Тематический

Охватывает все объекты

Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект

Включает все объекты но по одной тематике

3. Методика анализа

Комплексный

Выборочный

Используется весь арсенал методов

Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике - выборке

4. Уровень проведения

Стратегический

Управленческий

Тактический

Оценка производится на уровне высшего руководства

Оценка производится на уровне линейных руководителей

Оценка производится на уровне службы управления персоналом

5. Способ проведения проверки

Внешний

Внутренний

Проводится силами сторонних специалистов

Проводится работниками самой организации

Осуществление аудиторской проверки предполагает разделение работы на четыре этапа.

На подготовительном этапе осуществляются: формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации; подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

На этапе сбора информации осуществляются: проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации. Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступными и содержательными с точки зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информационные технологии.

На этапе обработки и анализа информации полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в ЭВМ; на этом же этапе по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки и др.

На заключительном этапе — этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций — готовится итоговый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки. Параметры аудита кадровых процессов приведены в табл.20.3.

                                                                                       Таблица 20.3

Параметры аудита кадровых процессов

Кадровые процессы

Содержание аудита кадровых процессов

1. Формирование кадровой политики организации

1) Оценка текущего состояния кадровой политики, степени согласования ее с целями организации, стратегией ее развития.

2) Оценка степени связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями.

1. Планирование трудовых ресурсов

1) Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах.

2) Оценка программ с точки зрения соответствия целям, оргкультуре, перспективам развития организации.

2. Набор персонала

1) Оценка перспектив внутренних и внешних источников комплектования кадров с точки зрения актуальной ситуации и стратегии развития предприятия.

2) Оценка адекватности предлагаемых к использованию методов набора с точки зрения требований к персоналу, кадровой стратегии и тактике организации.

3. Отбор персонала

1) Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур.

2) Анализ изменений кадрового потенциала организации.

4. Разработка системы стимулирования

1) Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям рынка труда, производительности и прибыльности организации.

2) проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения.

5. Адаптация персонала

1) Оценка эффективности имеющихся методов адаптации персонала.

2) Формирование поля проблем, возникающих в период адаптации.

6. Обучение персонала

1) Оценка программ с точки зрения эффективности обучения, практической ориентированности, формирования мотивации к труду, создания благоприятной атмосферы в рабочих группах.

2) Разработка и апробация альтернативных программ.

7. Оценка трудовой деятельности

1) Оценка результативности использования методик.

2) Адаптация эффективных методик оценки.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение

1) Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга.

2) Оценка результативности методов планирования карьеры.

3) Оценка адекватности программ развития персонала целям, стратегии и состоянию развития организации.

9. Подготовка руководящих кадров

1) Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации.

2) Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала.

10. Мониторинг социально- психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия

1) Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации.

2) Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу).

3) Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации.

20.2. Инструментарий проведения аудита персонала

Основными инструментами сбора информации при проведении аудита персонала являются:

  1. интервью
  2. анкетные опросы и обзоры
  3. анализ официальных документов
  4. внешняя информация
  5. эксперименты в области управления персоналом.

В аудите персонала интервью — наиболее применимый инструмент сбора информации, применяемый для получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения суждений работников по определенным вопросам. В ходе беседы каждый последующий  факт дополняет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаимосвязи, влияния или ограничения. В области управления персоналом получаемые комментарии позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации. Критичность работников может свидетельствовать о низком уровне удовлетворения их потребностей и о необходимости развернуть работу службы управления персоналом в эту область. Весьма информативным может быть т.н. «выходное» интервью. Интервью с увольняющимися работниками проводятся, чтобы изучить их представления об организации. Анализ данных такого интервью позволяет выявлять и осуществлять меры по предотвращению текучести. Ниже представлен образец типичных вопросов, задаваемых в таких интервью. Данное интервью проводилось службой управления персоналом до аудита; позже, в процессе аудита, эти ответы учитывались для нахождения причины неудовлетворенности служащих и других проблем управления персоналом.

Пример

Форма Выходного интервью

ФИО работника  Дата приема

ФИО интервьюера  Дата интервью

ФИО менеджера Отдел

1. Соответствовали ли ваши рабочие обязанности вашим ожиданиям?
             Если нет, то почему?  

2. Каково ваше откровенное и честное мнение относительно:

а) вашей работы?  

б) условий вашего труда?  

в) вашей компетентности в работе?

г) обучения, обеспеченного вам компанией?

д) вашей зарплаты?

е) предоставляемых компанией льгот и услуг?

ж) помощи со стороны вашего менеджера?

3.     Какова главная причина вашего ухода из компании?

  1.  Что мы могли бы сделать, чтобы удержать вас от ухода?
  2.   Что могло бы быть предпринято, чтобы сделать фирму наиболее привлекательным для работы местом?

Один из наиболее объективных и экономичных методов – это проведение опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Такие опросы представляют собой, как правило, самостоятельное заполнение респондентом вопросников или анкет. Эти инструменты используются довольно часто, потому что интервью – дорогостоящая процедура и обычно используется только в отношении немногих работников. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы позволяют получить более искренние ответы по сравнению с интервью.

Иногда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчетов фирмы. Изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области. Обычно в ходе аудита персонала используются следующие отчеты:

ОТЧЕТ О БЕЗОПАСНОСТИ И ЗДОРОВЬЕ определяет различия до и после реализации программ управления персоналом, нацеленных на снижение уровня текучести и абсентеизма и показывает нарушения ТК РФ и норм здоровья.

Пример

МНЕНИЕ РАБОТНИКОВ ОТНОСИТЕЛЬНО  РУКОВОДИТЕЛЯ

  1.  Есть ли у некоторых руководителей подчиненные, которые исключительно удовлетворены или не удовлетворены работой?
  2.  Нуждаются ли определенные руководители в обучении навыкам контроля и регулирования человеческих взаимоотношений?
  3.  Улучшились ли отношения, начиная с последнего (прошлого) отчета?

МНЕНИЕ РАБОТНИКОВ ОТНОСИТЕЛЬНО ИХ РАБОЧИХ МЕСТ

  1.  Что является общими элементами для рабочих мест, которые порождают отрицательные отношения? Положительные отношения?
  2.  Можно ли скорректировать те рабочие места, которые показали недостаточное удовлетворение?
  3.  Можно для ли рабочих мест, по которым выявлено недостаточное удовлетворение, ввести альтернативные режимы работы (например, укороченная рабочая неделя или гибкий график)?

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТНИКОВ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ 

  1.  Считают ли работники, что они работают у хорошего работодателя? Или плохого?
  2.  Считают ли работники, что они «делают карьеру» или просто выполняют работу?
  3.  Чувствуют ли работники, что у них есть некоторое место, куда можно обратиться для решения их проблем, кроме их непосредственного начальника?
  4.  Чувствуют ли работники себя информированными относительно достижений компании?
  5.  Знают ли работники то, что ожидается от них на их рабочих местах?
  6.  Удовлетворены ли работники своей зарплатой? Льготами и вознаграждениями?

ЖАЛОБЫ РАБОТНИКОВ, в которых фиксируются сущность и причины недовольства, отсутствие ясности в области деятельности по управлению персоналом. Жалобы могут касаться рабочих мест, менеджеров, представителей профсоюза, неточностей трудового договора и пр.

ИЗУЧЕНИЕ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ, позволяет ответить на вопросы:

  1. Соответствует ли уровень заработной платы условиям рынка труда?
  2. Понятен ли работникам принцип дополнительных выплат и льгот?
  3. Соответствует ли система премий и пакет дополнительных льгот местным условиям?

Аудиторская команда тщательно рассматривает методы компенсации, используемые на предприятии и, прежде всего, уровень заработной платы, систему льгот и услуг. Система дополнительных льгот также изучается с целью выяснения ее конкурентоспособности и согласованности с правительственными нормами.  

ИЗУЧЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ПРОГРАММ  позволяет сделать заключение относительно следующих позиций:

  1. Достигает ли каждая программа заявленных целей?
  2. Следуют ли программам и кадровой политике специалисты службы управления персоналом и линейные руководители?

Аудиторы оценивают согласованность программ в области управления персоналом друг с другом и их интегрированость в общефирменное управление, а также их выполнение.

ИЗУЧЕНИЕ ТЕКУЧЕСТИ / АБСЕНТИЗМА, анализ которых явно свидетельствует о благополучии либо неблагополучии организации.

  1. Есть ли в этом вопросе явные причины или тенденции, например, связанные с возрастом, полом, этнической и религиозной принадлежностью?
  2. Как эти данные сопоставимы с аналогичными данными у других работодателей?

Аудитор определяет изменения в показателях текучести и абсентеизма до и после реализации программ по управлению персоналом.

Другой инструмент получения информации аудиторами –  внешняя информация. Исследование, ограниченное только изучением внутренних отношений в организации и отчетов, может раскрыть неблагоприятные тенденции. А внешние сопоставления дают аудиторской команде перспективу, с позиций которой могут быть оценены действия фирмы.

Значительный объем внешней информации поступает из опубликованных государственных статистических данных, отраслевых сборников, периодики научно-практического характера. Используются официальные статистические материалы Госкомстата России и Минтруда России, такие как:

  1. статистика экономической активности населения, обследование населения по проблемам занятости
  2. статистика численности, заработной платы, условий труда работников — данные предприятий и организаций
  3. расчеты баланса трудовых ресурсов
  4. расчеты обобщающих показателей на основе интеграции данных из различных источников.

Эти данные позволяют аудитору получить информацию по наиболее важным для оценки современного состояния экономики индикаторам: среднемесячной заработной плате, просроченной задолженности по ее выплате, среднему числу замещенных рабочих и вакантных мест, движению кадров, прогнозам предприятий по высвобождению персонала, отработанному времени, вынужденной неполной занятости и потерям рабочего времени по этой причине, условиях труда работающих, уровне и динамике производительности труда.

20.3. Аудиторское заключение

Аудит персонала как и любой другой вид аудита заканчивается написанием отчета. Аудиторский отчет – всестороннее описание действий по управлению персоналом, которое включает в себя как подчеркивание сильных сторон в работе с персоналом, так и рекомендации по улучшению методов, которые являются неэффективными. Баланс сильных и слабых сторон в работе с персоналом, а также определение угроз и возможностей их предотвращения – цель аудиторского заключения. Чаще всего аудиторское заключение состоит из трех частей. Одна часть – для линейных менеджеров, другая – для специалистов службы управления персоналом и третья – для менеджеров управления персоналом.

Отчет для линейных менеджеров суммирует их цели и обязанности в области управления персоналом. Их целями могут быть сокращение текучести и абсентизма, профессиональное развитие работников, продвижение квалифицированных работников. В число обязанностей обычно являются обучение работников, проведение оценки, мотивация работников, расстановка кадров.

В заключении также вскрываются проблемы и недостатки в области управления персоналом, нарушения кадровой политики и закона, применение неэффективных методов менеджерами, а также даются соответствующие рекомендации.

 

Отчет для специалистов в области управления персоналом, отвечающих за конкретные направления деятельности по управлению человеческими ресурсами (занятость, обучение, отбор и наем персонала, оценка и пр.), которые также нуждаются в обратной связи. Аудиторский отчет, который они получают, выделяют области хорошего и недостаточного исполнения. Например, аудитор может отметить, что много рабочих мест на предприятии не имеют квалифицированной замены. Эта информация передается менеджеру по организации обучения персонала вместе с рекомендацией увеличения числа обучающих программ, чтобы осуществить программу подготовки перспективных рабочих и менеджеров. Отчет также обеспечивает данную категорию специалистов оценкой их работы со стороны линейных менеджеров. Иногда в отчет включаются данные по другим аналогичным предприятиям для сравнительной оценки.

Отчет для руководителя службы управления персоналом содержит всю информацию, необходимую для улучшения работы службы управления персоналом. Кроме того, данный вид отчета содержит обобщенное мнение линейных менеджеров о работе службы управления персоналом и о необходимости корректировки целей и методов работы службы управления персоналом в рамках стратегии предприятия. Информация, содержащаяся в аудиторском заключении, помогает руководителю службы управления персоналом получить комплексное представление о содержании и качестве исполнения функции управления персоналом. Вместо решения проблем случайным образом менеджер может сосредоточиться на функциях, имеющих самый большой потенциал для увеличения вклада службы управления персоналом в результаты деятельности всей организации.  

Таким образом, аудит персонала является диагностико-практической  процедурой, главная цель которой – повысить эффективность управления персоналом на основе выявления кадровых проблем в организации и определения путей их решения.  

ВОПРОСЫ ДЛЯ  САМОКОНТРОЛЯ

 

  1. Что представляет собой аудит персонала? Какова его связь с управленческим аудитом?
  2. Что является объектом, предметом и целью аудита персонала? На каких уровнях он осуществляется?
  3. Назовите и охарактеризуйте основные типы и принципы аудита персонала.
  4. Каковы области аудита персонала:
  5. При помощи каких инструментов производится сбор информации в процессе аудита персонала?
  6. Какова последовательность проведения аудита персонала? Охарактеризуйте содержание основных этапов аудита персонала.
  7. Что должно содержаться в аудиторском отчете?
  8. Какие преимущества получает организация, прибегающая к аудиту персонала?   

Лекция 20. Профессиональное развитие и обучение персонала

Тема 1. Развитие персонала

Развитие персонала – это совокупность мероприятий, направленных на повышение качества человеческих ресурсов организации.

Цель развития персоналаобеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Виды развития персонала

Общее развитие персонала это процесс обогащения интеллектуального капитала работников, осознания окружающей действительности, принятия новых ценностей, расширения социальных связей и возможностей партнерства, способствующих полному раскрытию индивидуального трудового потенциала с целью личностного роста и увеличения вклада в дела организации. 

Профессиональное развитие персонала – это система взаимосвязанных мероприятий, направленных на совершенствование профессиональных компетенций работников и их мотивации с целью выполнения не только необходимых для  работы обязанностей, но и новых функций для решения актуальных и перспективных задач организации.

Базисные элементы системы профессионального развития персонала

в организации

  1. введение в должность и адаптация;
  2. создание мотивации на обучение;
  3. обучение персонала;
  4. управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
  5. формирование кадрового резерва.

Индивидуальный план развития сотрудника – это документ, содержащий перечень действий, направленных на обучение и развитие сотрудника. Одним из основных источников формирования индивидуального плана развития выступает оценка эффективности деятельности, ежегодно проводимая в компании. По результатам такой оценки руководитель совместно с сотрудником (возможно, при участии HR-службы) составляют список обучающих и развивающих мероприятий, направленных на развитие компетенций, необходимых для достижения индивидуальных целей на следующий отчетный период. Индивидуальный план развития полезен тем, что «привязан» к целям и задачам организации и одновременно интегрирован в планирование карьеры конкретного человека.

Преимущества работы по индивидуальному плану развития сотрудника

  1. профессиональное развитие сотрудника становится организованным и целенаправленным, а не стихийным;
  2. план позволяет соотнести направления профессионального развития сотрудника с актуальными и перспективными потребностями подразделения;
  3. он позволяет учесть интересы сотрудника в его профессиональном развитии;
  4. по результатам оценки выполнения такого плана сотрудник регулярно получает обратную связь по развитию своих профессиональных компетенций и лучше понимает требования организации к занимаемой или перспективной должности;
  5. грамотно выстроенная работа по планам профессионального развития мотивирует сотрудника на дальнейшую работу в организации.

Недостатки работы с индивидуальным планом развития сотрудника

  1. планировать в ситуации нестабильности и зависимости от большого количества внешних факторов нелегко, тем более профессиональное развитие сотрудников;
  2. план профессионального развития – достаточно сложный в работе инструмент: на его составление, контроль и оценку выполнения надо выделять достаточно много временного и личностного ресурса руководителя, поскольку все процедуры проводятся в форме личной беседы;
  3. план профессионального развития может легко превратиться в формальный документ, которому в организации или подразделении не придают большого значения – в этом случае организация получает инструмент демотивации сотрудников.

Результаты развития персонала для работника, организации и общества

РЕЗУЛЬТАТЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Для работника

Для организации

Для общества

1. Гарантия сохранения рабочего места

2. Приобретение новых знаний, умений, навыков, раскрытие способностей

3. Увеличение собственной стоимости как работника на рынке труда

4. Расширение возможностей  профессионального и карьерного роста

5. Расширение социальных связей и контактов

6. Повышение самооценки и уверенности в себе

1. Повышение производительности и качества труда, а следовательно, доходов организации

2. Увеличение вклада каждого сотрудника в достижение целей организации

3. Сокращение периода адаптации

4. Повышение мотивации труда сотрудников

5. Улучшение морально-психологического климата в коллективе

6. Совершенствование корпоративной культуры организации

7. Положительное влияние на трудовую дисциплину

8. Сокращение текучести кадров

1. Развитие трудового потенциала общества

2. Повышение производительности общественного труда

Тема 2. Основные понятия и концепции обучения персонала

Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников.

Основные подходы к рассмотрению понятия «обучение персонала»

1. С точки зрения системного подхода обучение персонала – это совокупность учебных мероприятий, проводимых в целях повышения эффективности труда работников организации, ориентированная на углубление понимания ими своих должностных обязанностей и на повышение компетентности в сфере своей профессиональной деятельности.

2. С точки зрения процессного подхода обучение персонала – это целенаправленно организованный, спланированный и систематически осуществляемый процесс передачи от обучающего (опытного и квалифицированного наставника, преподавателя, бизнес-тренера) необходимых для работы компетенций (знаний, умений, навыков, способов общения) посредством специальных методов и разнообразных форм обучения, а со стороны обучающегося принятие и усвоение этого материала и использование его в практической деятельности.

Обучающий

(процесс передачи

информации)

Обучаемый

(процесс принятия

и усвоения информации)

Процесс организации

прямой и обратной связи

«преподаватель – слушатель»

«слушатель – преподаватель»

Концепции обучения персонала

  1. Концепция специализированного обучения; 
  2. Концепция обучения, ориентированная на личность;
  3. Концепция многопрофильного обучения.

Концепция специализированного обучения. Обучение ориентировано на сегодняшний день или на ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту.

Такое обучение эффективно относительно небольшой отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Концепция обучения, ориентированная на личность имеет целью развитие личностных качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности.

Предметом обучения являются: 

  1.  Знания – получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;
  2.  Умения – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на рабочем месте; навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике;
  3.  Навыки предлагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный контроль;
  4.  Способность общения – совокупность действий, поступков индивида в процессе общения с окружающей средой, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым к рабочим местам, социальные отношения, коммуникабельность.

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника.  Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Цели профессионального обучения персонала (В. Бартц, Х.Шайбл)

С позиции работодателя:

  1. Организация и формирование персонала управления;
  2. Овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
  3. Воспроизводство персонала; 
  4. Гибкое формирование персонала; 
  5. Адаптация; 
  6. Внедрение нововведений.

С позиции наемного работника:

  1. Поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
  2. Приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
  3. Приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
  4. Развитие способностей в области планирования и организации производства.

Классификация видов обучения

Тип обучения

Особенности процесса

По срокам обучения

Долгосрочное

Краткосрочное

По уровню организации процесса обучения

Организованное

Неорганизованное

По месту обучения

На рабочем месте

Вне рабочего места

По целевым группам программ обучения

Для руководителей

Для специалистов

Для рабочих массовых профессий

Для персонала всех категорий (открытые программы обучения)

По опыту работы в компании

Обучение новых сотрудников

Обучение опытных сотрудников

По субъекту, инициировавшему обучение

Обучение, организуемое предприятием

Самообучение, самообразование

Внутреннее обучение

Внутрифирменное обучение персоналаэто особая система обучения персонала, ориентированная на персонал конкретного предприятия и строящаяся на решении специфических именно для данной организации проблем, проводимая как на территории предприятия, так и в корпоративных учебных центрах с привлечением как собственных, так и внешних преподавателей.

Под системой внутрифирменного обучения персонала понимаем комплекс взаимосвязанных структур, процессов, учебных программ, форм и методов обучения, а также материально-технических средств, с помощью которого осуществляется процесс внутрифирменного обучения на предприятии. Структуры – это специалисты или подразделения (участки, группы, сектора, отделы, управления, департаменты), занимающиеся вопросами обучения, а процессы – это этапы организации и проведения внутрифирменного обучения.

Внешнее обучение

Внешнее обучение персонала – обучение, осуществляемое в сторонних учебных организациях (образовательных центрах, бизнес-центрах, тренинговых и консалтинговых компаниях).

 Матрица типов внутреннего и внешнего обучения

Внутрифирменное обучение

 

Внутрифирменное обучение

Внутрифирменное обучение

Внутрифирменное обучение

Внешнее обучение

Внешнее обучение

Условные обозначения:

Обучающиеся - персонал организации

Учебные программы, разработанные предприятием или совместно со сторонними образовательными организациями, направленные на решение специфических именно для данной организации проблем

Территория предприятия, корпоративного учебного центра

Собственные преподаватели

Обучающиеся – слушатели программ открытого набора

Стандартные учебные программы, разработанные сторонними организациями (учебными центрами, консалтинговыми фирмами и др.), не учитывающие специфику деятельности организаций

Территория вне предприятия

Внешние преподаватели, т.е. преподаватели, нанятые со стороны

Достоинства и недостатки внутрифирменного обучения

ДОСТОИНСТВА

НЕДОСТАТКИ

1) обучение персонала в соответствии со спецификой деятельности и полное соответствие потребностям организации;

2)  выполнение слушателями практических работ, направленных на анализ конкретных проблем, стоящих перед предприятием и на выработку эффективных мероприятий по их решению;

3) возможность приспособить сроки обучения в связи с производственной необходимостью и отзывать работника;

4) использование собственного оборудования и технологии;

5) возможность обучения большого числа сотрудников;

6) относительно однородный состав участников;

7) специалисты не покидают на длительное время своё предприятие;

8) большие возможности индивидуализации подготовки и изучения способностей персонала к обучению;

9) лучшие возможности контроля за процессом и результатами обучения;

10) активизация внутрифирменной кооперации за счет обмена опытом между коллегами;

11) развитие корпоративного духа;

12) отсутствие психологического дискомфорта;

13) экономичный способ обучения персонала.

1) ограничение программ обучения узкопрофессиональными вопросами, что не способствует развитию широкого профессионального кругозора;

2) необходимость создания собственной учебно-материальной базы, требующей ее постоянного обновления;

3) отсутствие обмена опытом и информацией с работниками других предприятий;

4) участники обучения могут неохотно обсуждать некоторые вопросы в среде коллег или в присутствии руководителя;

5) дополнительная нагрузка на руководителей и специалистов, участвующих в процессе обучения в качестве преподавателей;

6) отвлечение от обучения для выполнения текущих дел.

Виды обучения персонала

  1. подготовка новых работников;
  2. переподготовка (переобучение);
  3. повышение квалификации;
  4. обучение вторым (смежным) профессиям.

Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Подготовка считается законченной, если получена квалификация для конкретной деятельности.

Начальная подготовка – развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамент для дальнейшей профессиональной подготовки.

Специализированная подготовка предназначена для получения специфической, профессиональной квалификации, углубления знаний и умений в целях овладения определенной профессией.

Повышение квалификации кадров – обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением должности.

Переподготовка кадров – обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Обучение вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации труда, а также по совмещаемым профессиям.

Задачи для обучения отдельных целевых групп

Целевая группа

Задачи для обучения

1. Учащаяся молодежь

Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте

2. Специалисты с опытом работы

Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности

3. Руководители с опытом работы

Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров. Методика принятия решений, выработка сдержанности

Формы обучения персонала

  1. Индивидуальная; 
  2. Бригадная; 
  3. Курсовая.

Характеристика форм обучения

  1. При индивидуальном обучении к каждому обучаемому прикрепляется инструктор, назначаемый из числа квалифицированных рабочих или мастеров. Обучение проводится в соответствии с программой на отдельном рабочем месте в реальных производственных условиях.
  2.  Бригадная форма обучения применяется при обучении группы рабочих по одной специальности.
  3.  Курсовая система обучения предполагает два этапа:
  4.  первый – в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе под руководством инженеров отдела производственного обучения;
  5.  второй – на рабочих местах и действующих цехах предприятия под руководством мастера производственного обучения или индивидуально под руководством инструктора.

Тема 3. Психолого-педагогические основы эффективного обучения

Принципы обучения персонала

  1. Учет содержания профессиональной деятельности; 
  2. Четкая постановка цели обучения; 
  3. Обеспечение слушателей полной и своевременной обратной связью;
  4. Практика; 
  5. Поддержание высокой мотивации к обучению;
  6. Перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;
  7. Учет исходного уровня знаний обучающихся.

Условия эффективного обучения

  1. Учет содержания профессиональной деятельности слушателей;
  2. Четкая постановка задач обучения; 
  3. Учет индивидуальных характеристик обучающихся; 
  4. Характеристики изучаемого материала; 
  5. Используемые методы обучения; 
  6. Опыт, квалификация и установки преподавателя.

Методы обучения – это те способы, с помощью которых преподаватель решает стоящие перед ним задачи по обучению, управляет учебным процессом.

Классификации методов обучения: 

- по источникам знаний: словесные, наглядные, практические;

- по степени взаимодействия преподавателя и обучающихся: изложение, беседа, самостоятельная работа;

- в зависимости от конкретных дидактических задач: подготовка к восприятию, объяснение, закрепление материала и т. д.;

- по характеру познавательной деятельности обучающихся и участия преподавателя в учебном процессе: объяснительно-иллюстративный, репродуктивный, проблемный, частично-поисковый, исследовательский;

- по принципу расчленения или соединения знаний: аналитический, синтетический, сравнительный, обобщающий, классификационный;

- по характеру движения мысли от незнания к знанию: индуктивный, дедуктивный, традуктивный.

Методы обучения в зависимости от характера связи с практической деятельностью

1) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы (обучение на рабочем месте);

2) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей).

Классификация методов обучения  (по М.И. Магура, М.Б. Курбатова)

  1. Традиционные методы; 
  2. Методы активного обучения; 
  3. Методы профессионального обучения.

Традиционные методы обучения: 

Лекция, семинар, учебные кино- и видеофильмы

Лекция - изложение большого объема материала в короткий срок, позволяющее лектору развить новые идеи в течение занятия, сделать необходимые акценты, преподнести учебный материал именно в том аспекте, который требуется данной аудитории. Результаты обучения с использованием лекций показали, что с их помощью можно обеспечить по крайней мере средний уровень эффективности.

Преимущества:

1) быстрый и простой способ обеспечения информацией большого количества обучаемых;

2) четкие и ясные методы изложения;

3) может использоваться при большом контингенте обучающихся;

4) слушателям можно заранее раздать материалы;

5) преподаватель контролирует время;

6) низкая стоимость.

Недостатки:

1) ограничены возможности для активного участия слушателей, обмена информацией. Лекция может показаться слушателям скучной и информация не будет усвоена;

2) требуется высокий уровень лекторского искусства;

3) не представляет возможностей для практики;

4) отсутствует обратная связь;

5) не контролируется степень усвоения материала;

6) лекция легко забывается, т. к. отсутствует обсуждение;

7) со стороны слушателей требуется восприятие и самостоятельное осмысление содержания.

Семинар – подготовка и выступление обучающихся по отдельным вопросам специально заданной темы с последующим групповым обсуждением. Возможное количество участников – до 30 человек. Минимальная длительность – 4 часа.

Преимущества:

1) предполагает хотя бы минимальное взаимодействие со всеми участниками;

2) хотя бы  незначительный контроль их работы;

3) может использоваться при большом контингенте обучающихся;

4) эффективен для получения теоретических знаний;

5) участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.

Недостаток:

1) возможности для активного участия всех слушателей ограничены.

Обучение с использованием учебных кино- и видеофильмов осуществляется посредством просмотра учебных кино- и видеофильмов с последующим групповым обсуждением увиденного. Учебные фильмы – определенные события или ситуации, снятые на пленку и сопровождающиеся четкими описаниями.

(примеры):

  1. «Разработка стратегии развития»
  2. «Успешное изменение организационной структуры»
  3. «Организация прямых продаж»
  4.  «Успешное ведение переговоров»

Достоинства учебных кино- и видеофильмов:

  1.  Наглядность и доступность подачи материала. Возможность показать объекты и процессы в деталях и в движении.
  2.  Зрительные образы запоминаются легче, чем устное предъявление информации в ходе лекции. Зрелищность и динамизм также улучшают запоминание и повышают мотивацию к обучению.
  3.  Возможность самообучения и повторения. Любой сотрудник компании может в любое время взять видеокурс и самостоятельно изучить тему, просматривая фильм и следуя предложенным инструкциям.
  4.  Возможность многократного использования (как при индивидуальных занятиях, так и в составе группы).
  5.  Удобство использования: обучение может производиться в удобном темпе, в удобном месте и в удобное время.
  6.  Связь с практикой. В основе сюжетов часто лежат реальные события, происходившие на конкретных предприятиях.
  7.  Экономия средств – компания покупает учебный видеокурс один раз, а может использовать его неоднократно.
  8.  Помощь преподавателю или тренеру – видеокурс является готовым учебным материалом, он также позволяет сменить режим работы, повысить включенность  обучающихся в учебный процесс.

Недостатки учебных кино- и видеофильмов:

  1.  Просмотр оставляет участников пассивными, не давая им возможности для вопросов и обсуждения (если только видео- или DVD-фильмы не используются как один из приемов организации групповой работы).
  2. Кино- и видеофильмы не позволяют учитывать индивидуальные различия в образовательном уровне и профессиональном опыте обучающихся.
  3. При отсутствии внешнего контроля, когда никто не заставляет работника «расти над собой», довольно остро встает проблема внутренней мотивации. Для многих людей бывает достаточно трудно организовать себя, выделить время на учебу, на саморазвитие.
  4. При просмотре кино- и видеофильмов исключается такой мощный фактор воздействия на обучающихся, как личность преподавателя. Убежденность, энергетика, личное обаяние преподавателя повышают готовность слушателей к освоению учебного материала.

Методы активного обучения большое внимание уделяют именно практической отработке знаний, навыков и умений.

Общей тенденцией, которую сегодня следует отметить, является все больший упор на использование методов активного обучения и развитие в ходе обучения у слушателей навыков групповой работы. Это дает целый ряд преимуществ, которые указаны ниже.

  1.  Облегчается восприятие нового материала. Лекционная форма подачи материала для большинства взрослых людей, давно закончивших обучение, является слишком тяжелой, так как требует постоянного внимания, хорошей памяти и, возможно, уже утраченных навыков учения.
  2.  Шире используется опыт слушателей. В ходе занятий он подвергается значительному переосмыслению и упорядочению. Обучающиеся имеют возможность не только провести ревизию собственного опыта, но и  знакомятся с опытом своих товарищей. Определяется, что в этом опыте «работает», а что является вредным или неэффективным.
  3.  Доказывая или обосновывая те или иные подходы к решению поставленных задач, слушатели присваивают новые знания и новые подходы к решению этих задач.
  4.  Слушатели получают возможности более четко увидеть модели эффективного и неэффективного поведения и соотнести это с теми образцами поведения, которые они привыкли демонстрировать в своей работе.

Всю совокупность методов активного обучения в свою очередь можно разделить на пять подгрупп:

  1.  игровые методы;
  2.  тренинговые методы;
  3.  проблемно-дискуссионные методы;
  4.  имитационные методы;

    5) методы обучения посредством использования новых информационных технологий.

1. Игра - это метод обучения манере вести себя в различных производственных ситуациях и при принятии решений комплексных технологических, организационных, экономических, социальных, психологических задач. Осуществляется по заданным правилам.

Виды обучающих игр представлены на рисунке.

Игры

Ролевые

Организационно-деятельностные

Инновационные

Имитационные

Ансамблевые

Деловые

Рисунок – Виды обучающих игр

Игровые методы обучения имеют ряд преимуществ: игра обычно интересна участникам и захватывает их; развивает практические умения и  навыки; ориентирует людей на выработку новых, нестандартных идей и подходов, нахождение оптимального способа разрешения возникших трудностей; способствует умению активно взаимодействовать с другими людьми.

К недостаткам можно отнести: некоторые ситуации нельзя инсценировать; некоторые участники могут не воспринимать происходящее всерьез; участники иногда слишком увлекаются игрой и хотят выиграть любой ценой, забывая, что главная цель – научиться решать конкретные задачи; продолжительный метод обучения; требует хорошей организации и соблюдения всех правил.

2. Тренинг - обучение посредством интенсивной проработки учебного материала в ходе игровых ситуаций, выполнения специальных упражнений и применения других методов активного обучения. Тренинг направлен не столько на обучение, сколько на развитие качеств личности и интеллекта, овладение определенными установками, позициями, подходами, оценками и т. д. В составе тренинговой группы обычно не более 12 человек, и тренинг не может идти менее 8 часов (оптимально 16 – 24 часа).

Качество обучения сильно зависит от профессионализма и личных качеств тренера. Тренинг – это дорогостоящий метод.

Традиционно выделяют два направления тренингов: бизнес-тренинги и тренинги личностного роста.

В настоящее время большой популярностью пользуются бизнес-тренинги: тренинги коммуникативной компетентности, управления временем, продаж, эффективного ведения переговоров, командообразования, управления конфликтами, лидерства, управленческих навыков.

3. Проблемно-дискуссионные методы включают в себя:

групповое обсуждение (групповая дискуссия) – выступление преподавателя (или лидера группы) при активном участии слушателей в форме вопросов и комментариев. Иногда преподаватель не требуется, однако необходим лидер.

метод конкретных ситуаций («кейс-стади» или «гарвардский метод»)групповое обсуждение и разбор конкретных профессиональных ситуаций из опыта практической деятельности организации, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т. д. Это один из самых старых и испытанных методов активного обучения навыкам анализа проблем и подготовки решений. Приветствуется многовариантность решения одной и той же ситуации. Не допускается увлечение дискуссиями и доминирование в них отдельных лиц, что требует высокого профессионализма руководителя.

workshop («мастерская», «практический семинар», «рабочая встреча») – это особый, интерактивный метод работы с группой. Рабочая встреча, участники которой собираются для обсуждения определенных проблем компании и выработки их решений.

брейнсторминг («мозговая атака») - обсуждение и решение проблемы путем свободных ассоциаций новых и самых разнообразных идей.

Проблемно-дискуссионные методы обучения привлекательны за счет многих преимуществ: группа обучается общению – диалогу и, как результат, формируется всестороннее видение предмета; у каждого слушателя есть возможность высказаться, что способствует рождению новых идей; стимулируется творческая активность и продуктивность группы; развиваются аналитические способности, навыки принятия решений и их аргументация.

Недостатки данной подгруппы методов: руководитель или лидер группы должен обладать умением управлять дискуссией, чтобы слушатели не отвлеклись от заданной темы и работали эффективно; лидер группы может доминировать над остальными участниками; нежелание участников включаться в обсуждение; переключение обсуждения с проблемы на личности; возможна излишняя эмоциональность некоторых участников; монополизирование дискуссии отдельными участниками.

 4. Имитационные методы представлены моделированием и баскет-методом.

 Моделирование – воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, симуляторов, макетов, компьютеров и др.).

Быстрый, эффективный, но дорогостоящий метод подготовки персонала.

Упражнение в корзине для бумаг («почтовый ящик», баскет-метод, in-Tray) - метод обучения на основе имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей. Обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги (корреспонденцию, докладные записки, отчеты, факсы, телефонограммы и т.д.) и предпринять по ним определенные действия. Предварительно обучаемый получает всю необходимую информацию  об организации и ее руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Цель игры – научить быстро ориентироваться в ситуации, выявлять и ранжировать проблемы, принимать в сжатые сроки решения.

 5. Методы обучения посредствам использования новых информационных технологий, включает в себя программированное обучение, компьютерное обучение и дистанционное обучение.

Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. Информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде, а чаще на мониторе компьютера. После прочтения каждого блока обучающийся должен пройти контрольное мероприятие (например, тестирование), призванное оценить глубину понимания и степень усвоения изучаемого материала.

Компьютерное обучениевариант программированного обучения. Возможности компьютерной техники позволяют обучающимся начинать изучение предмета с того уровня, который соответствует их сегодняшнему уровню знаний, их опыту и способностям, и двигаться вперед в собственном, удобном для них темпе. Компьютерное обучение оказывается очень полезным для таких видов деятельности, где цена ошибки очень велика, или таких, где обучение в реальных условиях обходится очень дорого (авиация, космонавтика, железнодорожный транспорт).

Дистанционное обучениеобучение, которое ведется параллельно с основной профессиональной деятельностью путем активного использования современных технологий. В конце обучения выполняется контрольное задание по результатам которого принимается решение о выдаче удостоверения о повышении квалификации.

Методы активного обучения персонала относятся к обучению вне рабочего места

Обучение вне рабочего места, как правило, касается руководителей или высоко квалифицированных специалистов.

Задачи обучения персонала вне рабочего места состоят в:

  1.  систематическом обзоре по определенным областям и тенденциям развития;
  2. стимулировании инициативы и формировании новых идей;
  3. отработке поведения;
  4. получении информации о влиянии типичных стилей поведения.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Методы профессионального обучения характеризуются тем, что обучение проводится не в аудиториях, а в процессе выполнения обучающимися своей профессиональной деятельности. К данным методам относятся:

1. Обучение на рабочем месте – это один из самых распространенных методов обучения: работник помещается в реальную производственную ситуацию, работу и секреты мастерства ему показывает опытный работник или мастер.

Под обучением на рабочем месте понимается целенаправленная передача опыта  и обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства фирм в ситуации, когда стоит вопрос о повышении уровня качественного состава персонала.

Обучению на рабочем месте отводятся следующие задачи: ознакомление и приобретение навыков в работе на конкретном рабочем месте, претворение в жизнь новых идей, полученных в результате повышения квалификации на курсах и семинарах, а также восприятие проблем, обсуждавшихся на занятиях.

Хотя программа обучения кажется простой и относительно дешевой, если она неаккуратно выполняется, убытки будут высоки – из-за испорченного оборудования, неудовлетворенных клиентов, исковерканных форм, плохо обученных работников. Чтобы предотвратить такие результаты, нужно тщательно отбирать инструкторов: они сами должны быть хорошо подготовлены; обучаемый, должен попадать к наставнику, близкому ему по происхождению и личностным качествам; наставник должен поощряться за хорошо проведенную работу и использовать эффективные приемы обучения.

Обучение на рабочем месте следует использовать шире в следующих случаях:

  1.  работники проходят обучение преимущественно в аудитории, хотя лучших результатов можно было бы достичь посредством обучения на рабочем месте;
  2.  фактически обучение на рабочем месте уже осуществляется, требуется лишь документальное и процедурное оформление этого процесса;
  3.  профессиональная адаптация новых работников может проходить более эффективно при более широком использовании обучения на рабочем месте;
  4.  в организации уже имеются люди, которые могут стать хорошими преподавателями для обучения на рабочем месте.

Эффективная организация обучения на рабочем месте предполагает:

  1.  согласованную работу по обучению работников, относящихся к разным профессиональным группам;
  2.  разработку и использование эффективных и действенных оценочных и проверочных процедур;
  3.  проведение регулярных совещаний для обмена опытом преподавателей и сбора предложений, направленных на выявление путей повышения эффективности обучения на рабочем месте.

2. Наставничество - патронаж за обучающимся со стороны более опытного человека, постоянно следящего за профессиональным развитием обучающегося, оказывающего ему помощь советами, рекомендациями; выполнение заданий наставника с постепенным переходом к самостоятельной работе. Метод особенно важен там, где практический опыт играет важную роль в профессиональном становлении специалиста – на производстве, в здравоохранении.

3. Смена рабочего места (ротация) - получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места, должности, в том числе и в других подразделениях организации.

4. Secondmentэто разновидность ротации персонала. «Прикомандирование» сотрудника на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Такая ротация отличается от обычного перемещения кадров тем, что подобный обмен может быть не только внутренним, когда работники переходят в другое структурное подразделение той же компании, но и внешним, при котором людьми обмениваются целые организации, причем, как правило, относящиеся к разным сферам (коммерческие, государственные предприятия, небольшие локальные компании, школы, благотворительные ассоциации). В России данный метод используется довольно редко.

5. Стажировка – направление специалистов и руководителей для приобретения нового опыта в филиалы, дочерние предприятия, подразделения, другие организации (в том числе и зарубежные), где они с помощью закрепленных консультантов (руководителей стажировки) осваивают незнакомые для них направления и методы деятельности.

6. Производственный инструктаж (адаптация) – разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте, проводимые либо сотрудником, давно и успешно выполняющим те или иные функции, либо специально подготовленным инструктором.

7. Ассистирование или подготовка стажеров обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности. Обучающийся работает под руководством опытного специалиста, но получает более низкую зарплату, чем работающие на этой должности.

8. Подготовка в проектных группах – сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.

9. Делегирование полномочий – передача сотрудникам определенных должностных обязанностей с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы.

10. Метод усложняющихся задач – специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема заданий и повышения сложности. Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задачи.

11. Использование учебных методик, инструкций – обучение какому-либо виду работ по инструкции. Осуществляется самостоятельно либо, если задача очень сложная, под руководством специалиста (например, как работать с определенным станком).

12. «Спаривание» («близнецы»). Применяется для руководителей. Предполагает, что старый и новый руководители на протяжении некоторого времени (от нескольких дней до нескольких месяцев) работают вместе для передачи секретов мастерства. Это потенциально конфликтно, а поэтому не всегда эффективно. Здесь целесообразнее партнерство в форме опеки и наставничества, но на более высоком уровне, чем для рядовых работников.

13. Job shadowing («следование как тень») разновидность метода  «близнецы». Метод обучения тех, кто собирается работать в компании. Суть его заключается в том, что обучающийся сопровождает опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним, как «тень», в течение рабочего дня.

14. «Инструкционный тренинг». По этой системе инструкторы сначала обучают мастеров, которые затем обучают своих рабочих. Данный метод основан на мультипликативном эффекте обучения.

Методы профессионального обучения позволяют входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требуют меньших затрат и обеспечивают связь с практикой. Однако многие профессиональные методы предполагают участие в процессе обучения наставника или инструктора, а это требует их тщательного отбора.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний, умений,  навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха.

Средства обучения - разнообразнейшие материальные средства и орудия учебного процесса, благодаря использованию которых более успешно и за рационально сокращенное время достигаются поставленные цели обучения. К средствам обучения относится все, что необходимо для реализации цели.

Виды средств обучения:

  1. Материальные объекты; 
  2. Знаковые системы.

Материальные объекты:

Знаковые системы:

  1.  Учебное оборудование; 
  2.  Инструменты; 
  3.  Приборы; 
  4.  Демонстрационное оборудование; 
  5.  Технические средства обучения.

  1.  Учебники; 
  2.  Учебно-методические пособия; 
  3.  Дидактические материалы;
  4.  Карточки-задания; 
  5.  Инструкционные карты; 
  6.  Опорные конспекты; 
  7.  Изобразительные пособия: схемы, диаграммы и т.д.

Тема 4. Направления работы при организации обучения персонала

1. Постановка целей обучения персонала;

2. Определение потребности в обучении;

3. Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов;

4. Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов;

5. Разработка комплекса подготовительных мероприятий, в том числе составление положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп;

6. Проведение обучения;

7. Оценка эффективности обучения.

1. Постановка целей обучения персонала.

Определенные цели обучения решают следующие задачи:

  1. цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ;
  2. четкая  постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требования к обучающимся;
  3. ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю и организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении;
  4. цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров;
  5. четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием и методами обучения.

Цели обучения персонала

  1. достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;
  2. сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся;
  3. приобретение слушателями профессиональных знаний и навыков, отвечающих сегодняшним и завтрашним требованиям к их работе;
  4. повышение уровня трудовой мотивации персонала;
  5. повышение приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;
  6. формирование у обучающихся склонностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;
  7. информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации.

2. Определение потребности в обучении

Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:

1. оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимали ли работники ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2. ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация);

3. анализ долгосрочных и краткосрочных планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации;

4. наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе;

5. сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;

6. индивидуальные заявки и предложения работников;

7. организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры;

8. изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала;

9. опросы работников;

10. изучение опыта других организаций;

11. экспертные оценки.

3. Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов.

Содержание обучения должно, прежде всего, вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

В зависимости от содержания учебных программ, от категории обучающихся (руководители, специалисты, служащие, рабочие), от глубины образовательного процесса, от количества обучающихся выбираются наиболее оптимальные формы и методы обучения. При этом следует, руководствоваться тем, насколько эффективно воздействие данных форм и методов на обучающегося или конкретную группу обучающихся.

4. Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов

Подбор преподавателей осуществляется в первую очередь на основании их способности и желания работать в этом качестве. В практической деятельности преподаватель, как “оркестр” должен уметь пользоваться инструментами трех типов:

  1. дидактикой и организацией учебного процесса;
  2. профессиональными знаниями и умениями в предметной области;
  3. собственной личностью.

Кроме того, следует учитывать такие формальные критерии, как возраст, образование и опыт работы. Большое значение имеют также коммуникативные  способности кандидатов, уровень общего развития и умение ясно излагать свои мысли.

5. Разработка комплекса подготовительных мероприятий, в том числе составление положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, назначение ответственных, формирование учебных групп.

При формировании учебных групп необходимо учитывать уровень образования или профессиональной подготовки слушателей, и в одну группу не должны попадать новички и опытные работники, люди с разным образовательным уровнем.

6. Проведение обучения

Принципы обучения

1) Обучаемый должен быть заинтересован в результатах.

Факторы, влияющие на заинтересованность в процессе обучения

2) Изучение должно подкрепляться.

3) Обучение должно включать практику. Требуется время, чтобы усвоить изучаемый материал и обобщить его. А для этого нужно не только его повторение, но и подкрепление на практике.

4) Представленный материал должен быть осмыслен. Этому могут помочь специализированные материалы – примеры, вопросы для обсуждения, материалы для самостоятельного изучения. В эффективном учебном процессе наставник действует, как помощник.

5) Методы обучения следует разнообразить.

6) Имеющийся материал должен быть осмыслен учащимися. Это означает, что на его усвоение должно быть выделено достаточно времени.

7) Теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке. Наставник должен делать все возможное, чтобы приблизить процесс обучения к реальности, тогда после возвращения на работу повышающий квалификацию будет способен немедленно применить свои знания на практике.

7. Оценка эффективности обучения

Результаты деятельности системы обучения

  1.  улучшение качества работы;
  2.  увеличение скорости работы персонала, прошедшего обучение;
  3.  расширение числа рассматриваемых вариантов при принятии решения специалистами и руководителями, что влияет на его оптимальность;
  4.  снижение потерь, связанных с неправильной оценкой ситуации и неверными действиями работников;
  5.  предотвращение ущерба от наступления рисковых событий, ограничение распространения их отрицательного влияния;
  6.  снижение вероятности аварий и поломок оборудования;
  7.  укрепление корпоративной культуры организации;
  8.  улучшение координации действий работников;
  9.  рост способности работать в команде;
  10.  возникновение и рост коммуникативных связей между работниками предприятия.

Пятиуровневая система оценки эффективности обучения

Уровень оценки

Тип результата

Способы и методы оценки

1. Уровень реакции

Мнение участников: понравилось или нет, позитивный настрой, готовность применять полученные знания, повышение сплоченности команды

1. Оценочная анкета в конце тренинга

2. Опросы участников тренинга, сделанные руководством компании

2. Уровень усвоенных знаний и навыков

-Получение конкретных знаний (т. н. учебный результат)

-Повышение профессиональной мотивации

-Преодоление устойчивых стереотипов мышления

1. Экзамены

2. Тесты

3. Проектные работы

4. Кейсы

5. Цифровые замеры (результаты предтренинговой  анкеты сравниваются с результатами посттренинговой анкеты)

3. Уровень изменения поведения

Системное применение полученных на тренинге знаний на рабочем месте

1. Включенное наблюдение за работой сотрудника, прошедшего обучение на рабочем месте

2. Сбор материала для аттестации, содержащего описание примеров эффективного и неэффективного поведения при исполнении должностных обязанностей

3. Проведение специализированных интервью

4. Оценка методом «360 градусов»

4. Уровень эффекта

Изменение результатов деятельности компании

Изменение качественных показателей

- возросшая степень удовлетворенности клиентов

- известность компании (имидж)

- улучшение психологического климата

- уменьшение текучести кадров

Изменение количественных показателей:

- объема продаж

- нормы прибыли

- коэффициента рентабельности и др.

- Изучение удовлетворенности клиентов с помощью Анкеты клиента

- Заказное исследование об имидже компании

- Личные наблюдения руководства компании

- Отслеживание процента текучести

кадров

- Расчет экономических показателей

5. Уровень возврата инвестиций

Возврат инвестиций в обучение

Здесь необходим расчет финансовых коэффициентов, таких как:

- отношение расходов на обучение к общим расходам

- Расходы на обучение одного работника

- Доход на одного работника за год

2 Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2009, с151..

3 Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-Практика. Управление перосналом: как это есть на самом деле. – СПб: Питер, 2009, с.156.

4 Муравьева И.В. Аттестовать нельзя оценивать…

5 Григорьев А. Аттестация на пять с плюсом. – Кадровик, 2008. – №12.

6  Кармазин Т. Ошибки при подготовке аттестации. Кадровик, 2008.- №8.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

46318. Экономическая эффективность приспособлений 85.5 KB
  Процессы проектирования станочных приспособлений представляют собой одну из разновидностей информационных процессов, имеющих место в машиностроительном производстве. Они в разной степени проявляются при разработке универсальных, универсально-переналаживаемых и специальных приспособлений
46319. Разработка схемы базирования заготовки. Выбор установочных элементов 199.5 KB
  Анализ исходных данных и формулирование служебного назначения приспособления В качестве исходных данных конструктор приспособления должен иметь: чертеж заготовки и детали с техническими требованиями их приемки; операционные чертежи на предшествующую и выполняемую операции; операционные карты технологического процесса обработки данной детали. Служебное назначение приспособления – это максимально уточненная и четко сформулированная задача для решения которой оно предназначено. Классификация технологической оснастки По целевому назначению...
46320. Расчет точности базирования заготовок деталей 94 KB
  Погрешность базирования при установке вала на призму Рис. Схема для определения погрешностей базирования при установки вала уста на призму. При обработке вала в призме могут быть могут быть следующие измерительные базы для размера h. Измерительные базы при обработке вала в призме.
46321. Зажимные элементы приспособлений 224.5 KB
  При обработке партии таких деталей требуется получить высокую концентричность наружных и внутренних поверхностей и заданную перпендикулярность торцов к оси детали. При зажиме обрабатываемой детали на оправке осевая сила Q на штоке механизированного привода вызывает между торцами шайбы 4 уступом оправки и обрабатываемой деталью 3 момент от силы трения больший чем момент Мрез от силы резания Рz. Где: коэффициент запаса; Рz вертикальная составляющая сила резания Н кгс; D наружный диаметр поверхности обрабатываемой детали мм; D1 ...
46322. Разработка компоновки приспособления 117.5 KB
  Разработка компоновки приспособления Разработку общего вида приспособления начинают с нанесения на лист контуров заготовки. В зависимости от сложности приспособления вычерчивают несколько проекций заготовки. Разработку общего вида ведут методом последовательного нанесения отдельных элементов приспособления вокруг контуров заготовки. Более этого вычерчивают корпус приспособления который объединяет все перечисленные выше элементы.
46323. Составление расчетной схемы и исходного управления для расчета зажимного усилия Рз 202 KB
  Составление расчетной схемы и исходного управления для расчета зажимного усилия Рз Закрепление заготовки производится с помощью зажимных устройств различных конструкций. Принцип действия и конструкцию зажимного устройства конструктор выбирает исходя из конкретных условий выполнения операций: типа производства величин сил резания действующих на заготовку при выполнении операций конструктивных особенностей заготовки типа станка. Выбор коэффициента трения f заготовки с опорными и зажимными элементами. Выбор коэффициента трения заготовки с...
46324. Составление расчетной схемы и исходного уравнения для расчета исходного усилия Ри 359 KB
  Наряду с изменением величины исходного усилия силовой механизм может также изменять его направление, разлагать на составляющие и совместно с контактными элементами обеспечивать приложение зажимного усилия к заданной точке. Иногда силовые механизмы выполняют роль самотормозящего элемента, препятствуя раскреплению заготовки при внезапном выходе из строя привода.
46325. Расчет приводов зажимных устройств 73 KB
  Благодаря использованию более высокого давления жидкости по сравнению с пневмоприводом при тех же развиваемых усилиях имеет меньшие габариты и вес; масло обеспечивает смазку трущихся частей. 5 – низкого давления и большой производительности и 4 – высокого давления и малой производительности. После замыкания механизма упора зажимного элемента в деталях давления в системе увеличивается и напорный золотник 6 отключает насос низкого давления. В дальнейшем будет уже работать только насос высокого давления рис.
46326. Электромеханические приводы защитных устройств 58.5 KB
  Электромеханические приводы защитных устройств Электромеханические зажимные устройства ЭМЗУ состоят из электродвигателя передаточного механизма зажимных элементов. Электродвигатель работает кратковременно только при зажиме или отжиме поэтому в ЭМЗУ всегда имеется самотормозящая передача для фиксирования состояния системы после зажима и отключения двигателя. В квазистатических ЭМЗУ сила зажима создается только за счет электромагнитного момента двигателя и величина этой силы определяется настройкой динамометрирующих упругих элементов в...