70792

Проблемы мотивации и стимулирования труда персонала (на примере ЗАО «Разрез Евтинский»)

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Задачи: изучить теоретические основы мотивации и стимулирования работников в организации; провести анализ системы мотивации и стимулирование труда работников ЗАО «Разрез Евтинский»; изучить действие мотивационного и стимулирующего механизма в процессе управления персоналом...

Русский

2014-10-27

640 KB

19 чел.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО «КЕМЕРОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра Менеджмента

«Допустить к защите»

Зав.кафедрой __________

«__» ____________ 2009 г.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: Проблемы мотивации и стимулирования труда персонала (на примере ЗАО «Разрез Евтинский»)

студентки группы: ЭиУП-61

……

специальности  «Экономика и управление на предприятии»

Научный руководитель:

             к.э.н., доцент

                                                                           …...    

Кемерово 2009

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСОВ ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

КЕМЕРВОСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

«Допустить к защите»

Зав.кафедрой __________

«__» ____________ 2009 г.

ЗАДАНИЕ

на дипломную работу студентки Шмельковой Анаы Сергеевны

специальности «Эконмоика и управление на предприятии»

1. Тема дипломной работы «Проблемы мотивации и стимулирования труда персонала (на примере ЗАО «Разрез Евтинский»)»

2. План написания работы (перечень вопросов, их примерный объем в процентах от общего объема, сроки выполнения)

Введение, 4%                                                                                             30.01.09

Глава 1, 31%               24.02.09

Глава 2, 33%                14.03.09

Глава 3, 26%               8.05.09

Заключение, 6%               15.05.09

3.Научный руководитель к.э.н., доуент Халиулина В.В.

4. Срок предоставления работы к защите 27.05.09

       Подпись руководителя ___________

Задание принял к исполнению

                                      19 января 2009г.

Подпись студента_______________

Содержание

[0.1] Введение

[0.2] Глава 1. Теоретические основы мотивации и стимулирования

[0.3] 1.1. Мотивация и стимулирование  труда персонала: сущность и взаимосвязь

[0.4] 1.2. Теории мотивации труда

[0.5] 1.3 Виды мотивации и стимулирования труда

[0.6] Глава 2. Анализ экономической деятельности и мотивации персонала ЗАО «Разрез Евтинский»

[0.7] 2.1 Общая характеристика ЗАО «Разрез «Евтинский»

[0.8] 2.2 Основные экономические показатели деятельности предприятия

[0.9] 2.3 Анализ мотивации и стимулирования труда работников ЗАО «Разрез «Евтинский»

[0.10] Глава 3. рекомендации по совершенствованию мотивации и стимулирования труда  работников зао «разрез евтинский»

[0.11] 3.1 Результаты исследования мотивации и стимулирования труда работников ЗАО «Разрез Евтинский»

[0.12] 3.2 Предложения по улучшению мотивации и стимулирования труда персонала предприятия

[0.13] Заключение

[0.14] Список литературы

Введение

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был  «метод кнута и пряника». В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения1.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними их ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя включить и выключить. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого. Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а, следовательно, придает ей в определенной степени уникальный характер. Однако, из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличии от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов (motif – фр. побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей2.

Мотив достижения на сегодняшний день наиболее хорошо изучен. Еще в 1938 году Г. А. Мюррей включил его в список потребностей под именем  «потребности достижения». Он описывал эту потребность следующим образом: «Справляться с чем-то трудным. Справляться с физическими объектами, людьми или идеями, манипулировать ими или организовывать их. Делать это настолько быстро и независимо, насколько это возможно. Преодолевать препятствия и достигать высокого уровня. Превосходить самого себя. Соревноваться с другими и превосходить их. Увеличивать свое самоуважение благодаря успешному применению своих способностей».

Мюррей явился инициатором исследований мотивации достижения и еще в одном отношении. Он создал тематический апперцептивный тест (ТАТ), который в начале 50-х МакКлелланд и его соавторы превратили в инструмент измерения мотивов. Решающее значение имела при этом содержательная дефиниция понятия мотивации достижения, которое определялось как «соотнесение с критерием качества деятельности». Это определение было достаточно абстрактным, чтобы, с одной стороны, охватывать множество различных деятельностей, критериев качества их  исполнения и объектов деятельности, и, с другой стороны, подчеркивать главное – стремление делать нечто как можно более хорошо или лучше (по сравнению с прошлой деятельностью или с деятельностью других). В предельном случае чистого достижения достигаемое качество или количество является самоцелью, например, если человек считает своим долгом добиться наивысшего результата или хочет доказать свои умения и способности3.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а  следовательно, и методов мотивации.

В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может, осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия4.

Цель исследования – разработка рекомендации по совершенствованию мотивации и стимулирования работников ЗАО «Разрез «Евтинский»..

Задачи:

- изучить теоретические основы мотивации и стимулирования работников в организации;

- провести анализ системы мотивации и стимулирование труда работников ЗАО «Разрез Евтинский»;

- изучить действие мотивационного и стимулирующего механизма в процессе управления персоналом в ЗАО «Разрез Евтинский»;

- предложить возможное направление работы по повышению мотивации и стимулированию труда работников ЗАО «Разрез Евтинский»;

Объект исследования – ЗАО «Разрез Евтинский».

Предмет исследования – организация мотивации и стимулирования труда работников ЗАО «Разрез Евтинский».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.  В первой главе раскрыты теоретические аспекты мотивации и стимулирования работников в организации, во второй рассмотрена организация системы мотивации и стимулирования в ЗАО «Разрез Евтинский». В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования в системе управления ЗАО «Разрез Евтинский».

В процессе изучения данной темы и подготовке дипломного проекта были использованы  нормативные документы, текущие архивы ЗАО «Разрез Евтинский», а также литературные источники, как отечественных, так и зарубежных авторов: М. Мескон, А. Маслоу Ф., Герцберг, В. Врум, Р. Портер, Э. Лоулер, Л. С. Выгодский и других, статьи из периодических изданий.

Глава 1. Теоретические основы мотивации и стимулирования

1.1. Мотивация и стимулирование  труда персонала: сущность и взаимосвязь

Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации5.

Основная деятельность человека – это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, то есть желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности6.

Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени. Удовлетворение своих потребностей, являющихся важнейшим мотивирующим фактором человеческой деятельности, человек осуществляет, предъявляя свои возможности  на рынке труда (Табл. 1.1).

Исследования показывают, что активный созидательный труд в настоящее время в той или иной мере входит в содержание деятельности большей части работающего населения, прежде всего специалистов с высшим и средним специальным образованием, административно-управленческого персонала, высококвалифицированных рабочих, работников услуг. Это ведущий отряд национальной рабочей силы, охватывающий в западных странах от 40 до 50% занятых в народном хозяйстве7.

 Таблица 1.1

Мотивационная модель

                                                                                                   

Претворение в жизнь потребностей своей личности

Реализация своего потенциала

Уважение к себе признание со стороны других

Компетентность в своей профессии. Право самостоятельно принимать решения.

Социальные контакты

Быть признанным в родственной по духу группе. Контакты с людьми. Быть приятным

Уверенность в завтрашнем дне

Долгосрочное обеспечение денежным доходом, с целью удовлетворения физиологических потребностей. Гарантия рабочего места на длительный срок.

Физиологические потребности

Питание. Квартира. Одежда.

Рынок труда как экономическая категория долгое время рассматривался как явление, присущее лишь капиталистическим странам, а безработица как следствие господствующих отношений на рынке труда, возникающих в результате многочисленных противоречий между трудом и капиталом. Рынок труда, как и рынки капиталов, товаров, ценных бумаг, является составной частью рыночной экономики.

На рынке труда встречаются продавец и покупатель, как при любой сделке купли – продажи. Продавцы – это работники, предлагающие свою рабочую силу (способность к труду), а покупатели – это трудовые коллективы или отдельные предприниматели, которые могут самостоятельно решать, сколько и каких работников им требуется.

На рынке труда предприниматели и трудящиеся ведут переговоры (коллективные и индивидуальные) по поводу трудоустройства, условий труда и заработной платы.

Продажа труда может иметь место лишь при условии, если работник юридически свободен и может по своему усмотрению распоряжаться своими способностями к труду. С другой стороны, юридическая свобода не вынуждает его продавать свой труд; эта необходимость появляется лишь тогда, когда он не имеет всего необходимого для удовлетворения своих потребностей.

Появление на рынке продавца, в свою очередь, еще не гарантирует продажи его товара,  для этого нужен покупатель. Таким покупателем становится предприниматель, располагающий всем необходимым для ведения своего хозяйства, кроме наемных работников. Здесь надо иметь в виду одно важное обстоятельство: предприниматель, покупая рабочую силу, предлагает работнику трудиться на определенном рабочем месте, вместе с этим и работник, продавая свой труд, предъявляет спрос на определенное рабочее место.

После купли-продажи обычного товара продавец и покупатель в большинстве случаев прекращают свои взаимоотношения. Отношения же купли-продажи труда непрерывны с момента найма работников до их увольнения. Поэтому не правы те, кто считает, что рынок труда существует лишь за пределами предприятия, а те работники, которые заняты на фирме, уже не стоят в отношениях купли-продажи своего труда с предпринимателем. Предъявляя спрос, предприниматель адресует его не только тем, кто ищет работу, но и занятым на других предприятиях, предлагая им более выгодные условия найма. В то же время и среди занятых работников немало тех, кто ищет работу на других предприятиях с более выгодными условиями найма.

Особенность товара «труд» заключается также в том, что его невозможно хранить, как другие товары. Более того, если работник не продал свои способности и навыки, он не будет иметь дохода, а, следовательно, и средств для удовлетворения своих потребностей. А количество этих жизненных средств и их цена на рынке не зависят от того, продал работник свой труд или нет. Эта особенность имеет огромное значение для рыночной экономики в целом.

Существенная особенность товара «труд» заключается также в его полезности после начала использования. Он не уничтожается при использовании, а напротив, создает или участвует в создании благ8.

Основным стимулирующим фактором работников на рынке труда является заработная плата. На рынке труда действует закон спроса и предложения на рабочую силу, который влияет на заработную плату. Закон спроса и предложения на рабочую силу отражает несоответствие свободных рабочих мест составу приходящих на рынок труда работников по количественным и качественным параметрам9.

Обычно под заработной платой понимают ставку заработной платы, то есть цену, выплачиваемую за использование единицы труда в течение определенного времени. Различают номинальную и реальную заработную плату.

Номинальной заработной платой является сумма денег, которую получает наемный работник за свой труд в течение определенного периода времени. Реальная заработная плата – это те товары и услуги, которые можно приобрести на полученные деньги. Она находится в прямой зависимости от номинальной заработной платы и в обратной от уровня цен10.

Цены на факторы производства, в том числе на труд, определяются на основе закона спроса и предложения. Классическая теория занятости предполагает построение функции совокупного спроса на труд и совокупного предложения труда в условиях совершенной конкуренции. Субъектами спроса на рынке выступают предприниматели и государство, а субъектами предложения – работники с их навыками и умениями. Спрос на труд находится в обратной зависимости от величины заработной платы. При росте заработной платы спрос на труд со стороны предпринимателя сокращается, а при снижении заработной платы спрос на труд возрастает. Эту зависимость отражает кривая спроса на труд (Рис. 1.1). Точки на оси абсцисс (Т) – величины требующего труда, а на оси ординат (ЗП/Ц). Точка с координатами (Т; ЗП/Ц) является примером того, что низкой заработной плате ЗП/Ц соответствует большой спрос на труд Т1э и наоборот (точка с координатами Т2; ЗП/Ц)).

зарплата/цена (руб.)

                        20000        Т2э

                        6000                                         Т1э

                                  5                                 25               труд (ед.)

Рис. 1.1 Кривая спроса

Предложение труда также зависит от величины заработной платы, но уже в прямой пропорции. Кривая предложения труда показывает, что при повышении реальной заработной платы возрастает предложение труда, а при ее снижении уменьшается (Рис. 1.2).

зарплата/цена (руб.)

                     20000                                               Т1э

                      6000           Т2э  

                                                                                          труд

                                     5                                   25

Рис. 1.2 Кривая предложения труда

Особую важность представляет исследование взаимодействия совокупного спроса и совокупного предложения для достижения рыночного равновесия (Рис. 1.3). Очевидно, что оно достигается в точке Р, которой соответствует определенный уровень заработной платы ЗП/Цр и заданное этим уровнем предложение труда Тр. Это означает, что все предприниматели,   согласные   платить  зарплату   ЗП/Ц,   находят  на  рынке

необходимое количество работников. Точка Р определяет положение полной занятости. В случае превышения зарплатой уровня равновесной цены (в точке с ординатой ЗП/Ц) предложение на рынке труда превышает рыночный спрос.

В этой ситуации происходит отклонение от положения полной занятости, возникает избыток предложения труда11.

  Зарплата/цена (руб.)

                                                     Р

               Зп/цр

                                                                               Труд (ед.)                                                                                                

                                                             Тр                     

Рис.1.3 Кривая спроса и предложения

1.2. Теории мотивации труда

Теория мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы: А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга12.

Теория потребности Маслоу. Физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания. К ним относятся потребности  в еде, воде, убежище, отдыхе. Потребности в безопасности и уверенности  в будущем. К ним относятся потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем; социальные потребности. К ним относятся необходимость социальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства привязанности и поддержки; потребности в уважении. К ним относятся самоуважение, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании; потребности самовыражении. К ним относятся потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности13.

Согласно Маслоу (Рис. 1.4), среди физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения людей. Следующая потребность – потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении.   Часто   важными    для    человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение14.

Потребность в

самовыражении

Потребность в уважении

Социальные потребности

Потребность самосохранения

Физиологические потребности

Рис. 1.4. Пирамида потребностей Маслоу

По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.

МакКлелланд делает основной акцент на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашение успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим15.

Двухфакторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненным.

Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

К мотивации могут быть отнесены успехи, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность16.

Теория ожиданий связана с работами В. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности – не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидание – это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты - вознаграждение  - удовлетворенность вознаграждением17.

Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать.

Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории – это теории ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера – Лоулера 12.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Использование теории справедливости может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Модель Портера - Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Они полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием18.

В случае снижения уровня заработной платы по сравнению с ее равновесным уровнем, спрос на рынке труда будет превышать предложение. В результате образуются незаполненные рабочие места из-за нехватки работников, согласных на более низкую заработную плату.

Как в первом, так и во втором случаях равновесие на рынке труда восстанавливается, и этот рынок приходит в состояние полной занятости. Но размер заработной платы зависит не только от колебаний спроса на труд и предложения труда, но и от качества труда, квалификации и профессионализма работников. Различные виды работ могут быть в разной мере привлекательными для человека, требовать разных затрат на профессиональное образование, поэтому заработная плата должна стимулировать, например, выполнение менее престижных видов работ или компенсировать материальные затраты на образование. Такая дифференциация в заработной плате называется «уравнивающими различиями».

1.3 Виды мотивации и стимулирования труда

Принято выделять три основных вида трудовой мотивации:

• материальную;

• социальную (моральную);

• организационную (административную).

Мотивация включает стимулирование, которое принято считать положительной мотивацией, и санкции, обычно относимые к отрицательной мотивации. Среди мотивов труда решающее значение принято придавать мотивам, связанным с материальной заинтересованностью. Именно они главным образом влияют на выбор профессии, места работы, определяют отношение к труду.

Материальная мотивация реализуется через ряд каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам, практически также являющимся материальными, мировая практика (об этом свидетельствует политика фирм в странах с развитой рыночной экономикой) относит: оплату за счет фирмы транспортных расходов, субсидии на питание, помощь в оплате расходов на образование, оплачиваемые за счет фирмы медицинские обследования, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, расходы работодателя на страхование жизни работников и их иждивенцев, страхование от несчастных случаев и т.п.

Социальные, или моральные, стимулы основаны на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

Организационная (или административная) мотивация опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Статья 3 Трудового законодательства Российской Федерации определяет, что работник должен: добросовестно выполнять трудовые обязанности, соблюдать трудовую дисциплину, бережно относиться к имуществу предприятия, выполнять установленные нормы труда. Следовательно, основа этого вида мотивации - дисциплина труда, а ее результат - дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

Трудовое законодателсьво РФ предусматривает конкретные меры дисциплинарной ответственности: замечание, выговор, строгий выговор, перевод на нижеоплачиваемую работу на срок до трех месяцев, смещение на нижеоплачиваемую должность на тот же срок, увольнение за систематическое невыполнение без уважительных причин трудовых обязанностей, а также за прогул без уважительных причин.

Административная мотивация включает и меры поощрения. Законом предусмотрено, что за образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие меры поощрения: объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, награждение Почетной грамотой, занесение в Книгу почета и на Доску почета.

Предназначение стимулов к труду заключается в развитии системы потребностей людей, структуры их личных интересов, в раскрытии способностей работника, повышении его экономической и социальной ответственности. Чтобы стимулы выполняли свою роль в полном объеме, в общественном сознании должен быть преодолен подход к человеку только как к индивидууму, сопоставляющему выгоды от роста своего материального благополучия с тяготами от более интенсивного и напряженного труда. Подобный подход (к сожалению, наиболее распространенный) ограничивает систему стимулирования заработной платой, вознаграждениями, возможностями "отоваривания" доходов. Моральные, творческие стимулы к труду рассматриваются как менее важные, им нередко отводится второстепенная роль.

Между тем когда стоит задача существенно повысить общественно необходимую интенсивность и качество работы, обеспечить лучшее использование производственного и трудового потенциала, очень важны и социальные факторы - гармонизация личных интересов, их сочетание с коллективными, создание благоприятных условий для развития личности в процессе труда. Чтобы реально управлять интересами и через интересы, необходимо обеспечивать общность материальных, моральных, творческих и других стимулов.

Такой подход к системе стимулов к труду, как свидетельствует опыт не только российских, но и зарубежных предприятий, существенно повышает действенность материальной заинтересованности. Этот опыт подтверждает если заработная плата компенсирует отсутствие творческих начал в труде, неразвитость форм участия работников в управлении предприятием, слабость социальной инфраструктуры и подобные им явления (например, тяжесть и непривлекательность условий труда), функции стимулирования высокопроизводительного труда не могут осуществляться достаточно эффективно. Вместе с тем, как указывалось, в России весьма актуальна задача устранить ограничения роста заработной платы, обеспечить своевременную выплату действительно заработанного.

Выделяют следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий:

1) похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;

2) поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным. Минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением;

3) непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем предсказуемые и ожидаемые;

4) постоянное внимание к работнику и его семье;

5) людям нравятся победы. Чаще давайте людям чувствовать себя победителями;

6) поощряйте не только за достижение основной цели, но и промежуточных;

7) дайте работнику чувство свободы действия;
8) не ущемляйте самолюбие других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо»;

9) большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые — удовлетворяют большинство;

10) внутренняя конкуренция — двигатель прогресса;

11) комплексная мотивация персонала.

Мотивы к труду условно делятся на духовные и биологические. К духовным мотивам относятся:

1) стадность (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура и т.д.;

2) мотив самоутверждения, т.е. стремление быть признанным. Этот мотив характерен для работников молодого и зрелого возраста;
3) мотив достижения успеха;

4) мотив самостоятельности. Присущ работникам, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и высокими заработками взамен возможности быть хозяином. Такие работники предпочитают риск, новые виды деятельности;

5) мотив самореализации;

6) мотив надежности (стабильности). В противоположность мотиву самостоятельности работники в данном случае предпочитают стабильность;

7) мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.). На этом мотиве основаны многие элементы маркетинга и менеджмента и построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах;

8) альтруизм (т.е. бескорыстная помощь);

9) мотив состязательности. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. Наиболее часто применяется в США и Канаде и формулируется так; «Мы работаем в спортзале». При малых затратах он даст ощутимый экономический эффект.

Мотив состязательности — основа организации соревнования на предприятии. При этом важно учитывать следующие принципы:

а) дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производства и т.д.;

б) одинаковая система показателей;

в) определение занятых мест всех соревнующихся;

г) строго дифференцированное поощрение победителей;

д) при занятии призовых мест заработная плата должна увеличиваться не менее чем на треть.

При соблюдении этих принципов система «норма труда — оплата труда» заменяется системой «норма труда — соревнование — оплата труда», что существенно мотивирует работников;

10) мотив справедливости. Сколько лет существует человечество, столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации работников;

1) мотив перспективы (ближняя — средняя—дальняя).
Биологические мотивы:

1) питание (голод, жажда);

2) сексуальные мотивы;

3) материнские мотивы;

4) мотив отдыха;

5) мотивы комфорта;

6) мотив отсутствия боли (боязнь боли).

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников.  Этот  вид  состоит из   материально-денежного   и    материально-неденежного    стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

   Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое  содержит в  себе  социальные,  моральные,  эстетические,   социально-политические   и информационные стимулы. В психологическом подходе  моральное  стимулирование является  самой  развитой  и  широко  применяющейся  подсистемой   духовного стимулирования труда.

   Согласно   одной   из   расширенных   трактовок    моральные    стимулы отождествляются со всей  совокупностью  этических    нравственных  мотивов поведения человека. Однако к  области  морального  стимулирования  относится только часть этических категорий,  а  именно  те,  которые  отражают  оценку человека и его поведения окружающими и им самим.

Материально-денежное стимулирование

   Тарифная система служит  основным  средством  учета  качества  труда  и отражения его  в  заработной  плате.  Она  представляет  собой  совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация  и  регулирование заработной платы различных групп  работников  в  зависимости  от  сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства  меры  труда  и  его оплаты.

   Материально-денежное  стимулирование   –   это   поощрение   работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности19.

   Применение   материально-денежных   стимулов   позволяет   регулировать поведение объектов управления на  основе  использования  различных  денежных выплат и санкций.

   Основной частью дохода наемного работника  является  заработная  плата, которая  по  своей  структуре  неоднородна.  Она  состоит  из  двух  частей: постоянной и переменной.

Иногда этим  частям  присваивают  статус  мощного  стимула.  

Однако  по оценкам  психологов,  эффект  увеличения  заработка  позитивно  действует  в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в  том  же,  привычном для него расслабленном режиме.

Необходимо  на  начало  каждого   полугодия   пересмотр   всех   ставок, подвергшихся инфляции. Это будет способствовать  своевременному  преодолению отставания тарифной заработной платы от изменений в валовой оплате  труда  и розничных  ценах,  обеспечить  постепенность,  поэтапность  введения   новых тарифов по мере достижения определенных результатов производства,  а  вместе с тем препятствовать углублению противоречия между денежными доходами  и  их рыночным товарным покрытием.

   Тарифный разряд должен реально  отражать  квалификацию  работника,  что будет способствовать росту не только по  вертикали,  но  и  по  горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только  потенциальных,  но и реальных результатов труда, есть компромисс  между  потребностью  в  более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда  через  основную  заработную плату.

   Известно,  что   индивидуальное   распределение   в   условиях,   когда фактические  различия  в  результате   труда,   по   оценкам   специалистов, составляют в среднем у рабочих 23 %, а у  инженерно  технических  работников достигают  200-300  %,   являются   мощным   фактором   повышения   трудовой активности20.

   Доплатам   свойственны   черты   поощрительных    форм    материального стимулирования, доплата является  формой  вознаграждения  за  дополнительные результаты труда, за эффект полученный на  конкретном  участке.  Доплаты  же получают лишь те, кто  участвует  в  достижении  дополнительных  результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие  от  тарифа не  являются  обязательным  и   постоянным   элементом   заработной   платы.

Увеличение размера доплат зависит главным образом  от  роста  индивидуальной эффективности труда  конкретного  работника  и  его  вклада  в  коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты  могут  быть  не  только уменьшены в размере, но и  полностью отменены. Доплаты  рассматриваются  как самостоятельный элемент заработной платы и занимают промежуточное  положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

   Необходимо отметить, что одна  группа  доплат  по  своей  экономической сущности более близка к тарифной части, другая   -  к  премиальной.  Доплаты первой группы установлены в законодательном  порядке,  они  распространяются на всех работников и  их  размер  не  зависит  от  результатов  работы,  они являются мерой оплаты основных факторов  трудового  вклада.  В  этом  случае доплаты призваны стимулировать труд  в  сверхурочное  время,  в  праздничные дни, в ночное время, и за условия труда.

   Второй группе доплат в большей степени свойственны черты  поощрительных форм материальным денежным стимулированием,  так  как  эти  доплаты,  как  и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные  результаты  труда.

К таким  доплатам  относятся  надбавки  к  тарифным  ставкам  за  совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное  мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных  форм  стимулирования наиболее распространенная – надбавка работника  за  совмещение  профессий  и должностей.

   Надбавка к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты,  которые стимулируют   работника   к   повышению   квалификации,    профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

   В целом же следует отметить, что  система  доплат  к  тарифным  ставкам позволяет  учесть   и   поощрить   ряд   дополнительных   количественный   и качественных характеристик  труда,  не  охваченных  тарифной  системой.  Эта система  создает  стимулы  относительно  длительного  действия.  Но  для  ее эффективного  функционирования  необходимо  на  предприятии   иметь   четкую систему аттестации  работников  всех  категорий  с  выделением  определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида  доплат  и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

   Компенсации  –  денежные  выплаты,  установленные  в  целях  возмещения работникам  затрат,  связанных  с  исполнением   ими   трудовых   или   иных предусмотренных федеральным законом обязанностей. (Трудовой кодекс, ст. 164).

Важнейшим направлением материально  денежного  стимулирования  является премирование. Премия стимулирует особые повышенные  результаты  труда  и  ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет  одну  из важнейших составных частей заработной платы.

   Цель  премирования  –  улучшение  прежде  всего  конечных   результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Главная характеристика премии как экономической категории –  это  форма распределения по результату труда.

Премия в своей части имеет неустойчивый  характер.  Ее  величина  может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта  черта  очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл.  По  существу она превращается в простую доплату к заработной плате,  и  роль  ее  в  этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.

   Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на  изменение условий и конкретных задач производства.

   Руководитель  должен  учитывать  некоторые  психологические  тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность  эффективного поведения  работника  тем   выше,   чем   выше   ценность   и   регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого  поведения;  во-вторых,  при запоздалом  вознаграждении  ниже,  чем  при  его  немедленном;  в   третьих, эффективное  трудовое  поведение  которое  заслуженно  не   вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

   Премирование как самостоятельный рычаг решения задач имеет  собственный механизм  воздействия  на  заинтересованность  работников.   Этот   механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной  системы  и  взаимодействия всех систем премирования.

Механизм   премирования   представляет   совокупность   взаимосвязанных элементов.   Обязательными   его    составляющими    являются:    показатели премирования,  условия  его  применения,  источник  и  размер  премии,  круг премируемых.

Показатель премирования  –  центральный,  стержневой  элемент  системы, определяющий  те  трудовые   достижения,   которые   подлежат   специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы  –  премии.

В  качестве  показателей   премирования   должны   быть   такие   показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов.

Предусматриваются условия премирования, число  логических  условий  для деятельности человека не должно  превышать  четырех.  При  увеличении  этого числа,  по  проведенным  психологическим  исследованиям,  резко   возрастает вероятность возникновения ошибки и время, необходимое для принятия  решения.

Необходимо определиться, кто конкретно  включен  в  круг  премирования.

Дело в  том,  что  премированием  охватываются  только  те  работники,  труд которых    необходимо    дополнительно    поощрить.    Эта     необходимость обуславливается задачами и конкретными условиями труда и производства.

Центральное место в поощрительной системе занимает  размер  премии.  Он определяет  связь  результатов  труда  с  увеличением   размера   поощрения.

Эффективность применяемой системы премирования  работник  видит  в  величине денежной суммы, полученной в  виде  премии.  Устанавливаться  размер  премии может в процентах к окладу,  к  экономическому  эффекту  или  же  в  твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении.

Источником выплаты премии служит фонд материального поощрения,  который образовывается за счет прибыли предприятия в размере  четырех  процентов  от фонда заработной платы.

При определении круга премируемых необходимо исходить  из  адресного  и целевого  направления.  Это  премии   за   сверхплановые,   сверхнормативные достижения  в  труде,  выполнение  важных  заданий,  проявленную  инициативу, давшую  конкретный  результат.  В  силу   своей   целенаправленности   такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому  эффективней  могут воздействовать на повышение трудовой активности.

Социальное стимулирование

Вторым   немаловажным   видом   стимулирования   является   социальное, представляется  как   материальное   неденежное.   Главной   направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в  признательности  руководства заслуг работника.

Это  поощрение  материально   неденежными   стимулами   и   социальными отношениями в коллективе.

Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни   один   из   материально   неденежных   стимулов   не   обладает   такой универсальностью, как стимул материально-денежный.

Во-вторых,  многие  материально-неденежные   стимулы   имеют   характер разового  действия.   Цикл   воспроизводства   потребности   в   большинстве продолжителен. Так,  имеются  материально-неденежные  блага,  потребность  в которых практически ненасыщаема, так  как  воспроизводится  сразу  же  после акта  предыдущего   удовлетворения.   Потребность   в   ряде   других   благ воспроизводится периодически не более чем  один  раз  в  год.  Третьи  блага удовлетворяют потребности,  которые  воспроизводятся  в  течении  ряда  лет.

Активность работника получившего конкретный материально неденежный стимул  в дальнейшем  может  быть  поддержана  лишь  с  помощью  других  стимулов.   В противном случае она снижается.

В-третьих, материально неденежные стимулы не обладают важным  свойством денег – делимостью.  В  то  же  время  их  и  в  своей  совокупности  трудно упорядочить  в  единой  функции  стимулирования  в  силу   их   естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их  помощью потребностей  затрудняет  их   сравнение   между   собой   и   иерархизацию.

Теоретически  возможно  лишь  некоторое  косвенное,  весьма  приблизительное упорядочение с помощью других,  более  универсальных  ценностей,  такие  как деньги, престиж, время.

В четвертых, материально неденежные стимулы, по  видимому,  больше  чем денежные приспособлены в основной массе для  использования  в  подкрепляющей форме  организации  стимулирования.  Их  невозможно  традиционно  связать  с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет  неодинаковую ценность для разных людей и эта  вариация  слишком  велика,  тем  более  что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

Материально  неденежные  блага  могут  быть  использованы  в   качестве стимулов потому, что получение любого из них можно  связать  с  результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как  и  любые другие,  имеют  морально-престижную,  помимо   содержательной   ценности   и обладают свойством выделять поощряемого из среды.  Оно  привлекает  внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

При этом общая тенденция такова, что  чем  реже  предмет  (материальный предмет,  услуга,  преимущество,  льгота),  выполняющий   функцию   стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных  условиях  его  престижная составляющая.

Большинство   материально   неденежных   благ   имеют   свою   денежную составляющую авторитета, то есть может быть  измерена  в  рублях.  С  другой стороны, рассматриваемая группа стимулов  универсальна  в  том  смысле,  что человеку всегда что-нибудь из материальных  неденежных  благ  необходимо.  В целом  соответствующие  потребности  в  благах   материального   неденежного характера насыщаемы, настоятельны и действенны. Проблема  состоит  в  умелом их  использовании  как  базы  для  стимулирования  трудовой   и   социальной активности.

Особенности материально денежных стимулов стребуют специфическую  форму организации данного вида стимулирования. Прежде всего необходимо  знание  со стороны   субъекта   управления    актуальных    потребностей    работников.

Управленческим  идеалом  было   бы   ежегодное   представление   руководству предприятия обзоров спроса на товары и услуги.

Другим непременным требованием развития стимулирования  труда  является проявление инициативы и предприимчивости руководителей, каждого работника  в выявлении потребностей последнего и построение на их  основе  индивидуальной логики   его    стимулирования.    Эффективное    использование    огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ  буквально  немыслимо без индивидуального подхода.

Использование ряда материальных неденежных  благ  в  качестве  стимулов трудовой деятельности  требует  серьезного  нравственного  обоснования  и  в дальнейшем  –  большой  работы  по   перестройке   сознания.   В   интересах менеджмента создать такую обстановку, при которой человеку во  всех  смыслах выгодно  работать  хорошо  и  невыгодно  работать   плохо.   Такой   порядок удовлетворения потребностей вполне  соответствующий  принципу  распределения по  труду,  представляется   более   справедливым,   чем   порядок   простой очередности.

Необходимо сразу установить временной интервал после которого  работник может поощряться. Он должен быть не менее двух  месяцев  работы.  Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие  работники, которые могут  предложить  иные  возможности,  дающие  не  только  повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они в первые  же  дни раскрывают и  претворяют  в  действие  свой  потенциал,  а  их  квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки.

Моральное стимулирование

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается  на  специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального  стимулирования  является  передача  информации  о заслугах человека, результатах его  деятельности  в  социальной  среде.  Оно имеет информационную природу, являясь информационным  процессом.  в  котором источником информации о заслугах работников  выступает  субъект  управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив,  каналом  связи  – средства  передачи  информации.  Поэтому,  чем   точнее   передается   такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В  управленческом  аспекте  моральные  стимулы  выполняют  в  отношении объектов управления роль сигналов  со  стороны  субъектов  о  том,  в  какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны  на  отношении  к  труду  как  высшей  ценности,  на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только  к  поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой  атмосферы,  такого общественного  мнения,  морально-психологического  климата,  при  которых  в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает,  и  каждому  воздается по заслугам.  Такой  подход  требует  обеспечения  уверенности  в  том,  что добросовестный труд  и  примерное  поведение  всегда  получает  признание  и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот,  плохая работа,  бездеятельность,  безответственность  должны  неотвратимым  образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения,  но  и  на служебном положении и моральном авторитете работника.

Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

-  предусматривать  поощрения  за  конкретные  показатели,  на  которые работники оказывают непосредственное воздействие и  которое  наиболее  полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

- устанавливать меры поощрения за успехи в труде так,  чтобы  за  более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

- обеспечивать уверенность в том, что при условии  выполнения  принятых повышенных  обязательств  участники  будут   поощрены   в   соответствии   с достигнутыми результатами;

- усилить заинтересованность каждого работника в  постоянном  улучшении его производственных показателей;

- быть простым, доходчивым и понятным для работников;

-  учитывать   возрастающее   общественно-политическую   активность   и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких  результатов  в труде;

- недопущение обесценивания моральных стимулов.

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

- наличие  положения  о  статусах  морального  поощрения  и  знание  их работниками;

-  шире  использовать  разнообразные   формы  морального  поощрения   в интересах развития творческой инициативы и активности;

- моральное поощрение подкреплять мерами материального  стимулирования, обеспечить правильное  взаимодействие  материальных  и  моральных  стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами,  изменением в содержании, организации и условиях труда;

- о каждом моральном поощрении работника широко информировать  трудовой коллектив;

- вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

-  поощрять  работников   своевременно   –   сразу   после   достижения определенных успехов в труде;

- развивать новые формы поощрения  и  устанавливать  строгую  моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

- анализировать действенность стимулирования;

- точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении  в трудовые книжки работников.

Одним   из   основных   условий   высокой   эффективности    морального стимулирования  является  обеспечение  социальной  справедливости,  то  есть точного учета и  объективной  оценки  трудового  вклада  каждого  работника.

Убежденность в  обоснованности,  справедливости  признания  трудовых  заслуг работника,  в  правильности  его  поощрения  поднимает  моральный  авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения,  то  есть широкой  информированности  всего  коллектива.  Всесторонняя  информация   о результатах,  достигнутых  работниками  и   торжественная   обстановка   при вручении наград. Для этого необходимо  каждого  работника  информировать  не только устно, но и выдать брошюру с  моральными  стимулами  за  качественную работу. И на видном месте, на  предприятии,  вывесить  плакат  –  таблицу  с занесением  фамилии  и  баллов  каждого  работника,   и   доску   почета   с отличившимися.

При организации морального стимулирования  важно  обеспечить  сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что  повлечет за собой рост ответственности в коллективе.

Эффективным методом укрепления дисциплины труда является  поощрение  за добросовестный труд.

Между формальным и неформальным статусом необходим минимальный  разрыв.

Формальный статус  –  это  санкционированное  положение  морального  стимула среди других моральных  стимулов,  его  официальный  авторитет,  значимость.

Неформальный – это фактическое  положение  стимула  в  иерархии  стимулов  в среде работников.

Чрезвычайно  важный  фактор,  влияющий  на   эффективность   морального стимулирования является частота его применения.  Так  чем  более  выдающиеся результаты показывает человек, тем  реже  должен  встречаться  причитающийся ему стимул. Чем ближе к средним показатель, тем более распространен.

Количество  примененных  поощрений   еще   не   обеспечивает   высокого авторитета  и  действенности.  Поэтому  необходимо  обращать   внимание   на качественный отбор кандидатов на  поощрение.  Поощряться  должны  в  строгом соответствии с положением о  стимулах,  лучшие  люди  коллектива.  Моральные стимулы действенны в той  степени,  в  какой  их  распределение  оценивается работниками как  справедливое.  Справедливость  зависит  от  того,  с  какой достоверностью они отражают уровень результатов работы.

Многочисленные  социологические  исследования  показали,   что   мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на  работников  во  многом зависит от  возраста,  пола,  квалификации,  образования,  стажа  работы  на предприятии, уровня сознательности. Необходимо  учитывать  это,  осуществляя разработку условий поощрения21.

Отличительной чертой морального стимулирования  является  то,  что  его функция,  связывающая  стимулы  с  результатами   деятельности,   выражается дискретной формой соотношения стимулов. Взаимная  упорядоченность  различных стимулов  повышает  их  совокупный  стимулирующий  эффект.  Они  по  статусу располагаются да двух ступенях: менее значимые и более значимые.  Достижение части поощренных работников, второй  ступени,  признается  более  высоким  в сравнении с достижениями остальных.

   Моральные стимулы  различаются  набором  элементов,  которые  формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о  человеке и которые  называется  элементами  стимулирующего  механизма.  Эти  элементы наполняют  форму  и  содержание  вручения   поощрения,   создают   кураж   и праздничное настроение.

К внутренним элементам относятся: содержание, текст о  заслугах  и  вид носителя   –   трудовая   книжка,   свидетельство,   удостоверение,   бланк; фотография; значок.

К внешним: название стимула, официальный  статус,  процедура  вручения, частота применения,  эстетические  достоинства.  Они  влияют  на  авторитет, значимость, фактический статус.

Глава 2. Анализ экономической деятельности и мотивации персонала ЗАО «Разрез Евтинский»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Разрез «Евтинский»

Закрытое акционерное общество «Разрез Евтинский» зарегистрировано Распоряжением Администрации Беловского района Кемеровской области        № 648 от 23 июля 1993 г.

Полное официальное наименование: Закрытое акционерное общество «Разрез Евтинский», сокращенное наименование: ЗАО «Разрез Евтинский».

Закрытое акционерное общество «Разрез Евтинский» входит в Закрытое акционерное общество «Угольная Компания Русский уголь». Отраслевая принадлежность предприятия — Министерство энергетики Российской Федерации.

Юридический адрес: Российская Федерация, Кемеровская область, Беловский район, село Каракан.

Почтовый адрес: 652673, Кемеровская область, г. Белово, ул. Павлика Морозова 16.

Форма собственности предприятия: частная.

Размер предприятия: среднее.

       Организационно-правовая форма: Закрытое акционерное общество.

ЗАО «Разрез Евтинский» может осуществлять любые виды хозяйственной деятельности, за исключением запрещённых законодательными актами РФ в соответствии с основными целями своей деятельности. Целями деятельности предприятия являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

ЗАО «Разрез Евтинский» является промышленным предприятием.  Основной вид деятельности предприятия - добыча каменного угля открытым способом. Также в соответствии с Уставом предприятия ЗАО «Разрез Евтинский» может осуществлять следующие виды деятельности: 

  •  добыча и переработка полезных ископаемых;
  •  торговая, посредническая, коммерческая, закупочная, сбытовая деятельность, создание оптово-розничных торговых подразделений и предприятий;
  •  оказание посреднических, дилерских, рекламных, консультационных, маркетинговых и прочих услуг организациям и гражданам Российской Федерации, а также иностранным фирмам и гражданам;
  •  осуществление строительных, ремонтных, пусконаладочных, монтажных и иных производственно-конструкторских работ;
  •  осуществление экспортных, импортных, лизинговых и товарообменных сделок, а также других форм и видов внешнеэкономической деятельности;
  •  осуществление деятельности на рынке ценных бумаг в порядке, установленном действующим законодательством;
  •  осуществление в установленном порядке внешнеэкономической деятельности;
  •  проведение научно-исследовательских, проектно-конструкторских и внедренческих работ и оказание соответствующих услуг;
  •  организация лечебно-оздоровительных услуг, санаторно-курортного лечения, отдыха трудящихся;
  •  осуществление иных видов деятельности в порядке, предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации.

Схема аппарата управления ЗАО «Разрез Евтинский» представлена линейно-функциональной структурой и характеризуется тем, что во главе каждого подразделения на принципе единоначалия находятся руководители, наделённые всеми полномочиями и осуществляющие единоличное руководство в разработке конкретных управленческих функций
(Приложение 1).

Исполнительным органом предприятия является Директор.  Основными задачами директора являются: организация выполнения плана добычи угля; достижение высоких экономических результатов при наименьших затратах трудовых, материальных и финансовых ресурсов; внедрение новейших достижений науки и техники; создание безопасных и здоровых условий труда.

Главный инженер следит за разработкой производственно-технических планов и отвечает за их выполнение; под его руководством происходит внедрение новой техники и технологии, снижение себестоимости добычи угля; совершенствование форм организации труда. Главный геолог участвует в разработке мероприятий по рациональному, комплексному извлечению полезных ископаемых при добыче; дает геологическое обоснование; осуществляет контроль за полнотой и качеством отработки месторождений, обеспеченностью предприятия разведанными, вскрытыми, подготовленными и готовыми к выемке запасами угля.

Маркшейдерский отдел обеспечивает организацию и проведение маркшейдерских, топографических и геодезических работ. Проводит съёмки и замеры открытых горных работ. Контролирует полноту и комплексность отработки месторождения полезного ископаемого, ведение горных работ.

Бухгалтерия. Возглавляет  - главный бухгалтер. Бухгалтерия производит учёт материальных и денежных ресурсов; контролирует сохранность и целесообразность их использования; определяет себестоимость добычи угля; контролирует финансовое состояние разреза.

Отдел кадров организует работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования рабочих и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, организует систему учёта кадров, анализ текучести кадров. В функции отдела кадров входит оформление приёма, перевода и увольнения работников.

Юрист даёт консультации по поводу изменения законов, правилам заключения сделок, оформлению кредитов, договоров и прочее.

Служба сбыта. Возглавляет – заместитель директора по сбыту. Служба

сбыта осуществляет своевременную подготовку и заключение договоров на поставку продукции. Обеспечивает выполнение планов поставки продукции в срок и по номенклатуре в соответствии с заключёнными договорами. Также служба сбыта ведёт анализ информации запросов, претензий, поступивших от потребителей; регистрацию поставщиков, а также цен, счетов, наличие запасов.

Служба по технике безопасности и производственному контролю осуществляет контроль за соблюдением правил техники безопасности, промышленной санитарии, пожаробезопасности, опасными производствами, грузоподъёмными механизмами, организует работу по контролю за качеством добываемых руд в соответствии с установленными стандартами и техническими условиями; разрабатывает мероприятия по предупреждению брака и повышению качества товарных руд; проводит и устанавливает организационные и технические мероприятия и средства, предотвращающие несчастные случаи на производстве. Разрабатываются меры индивидуальной защиты работающих от профессиональных заболеваний и производственных травм.

Служба снабжения осуществляет обеспечение разреза всеми видами материалов, комплектующих, топливом, ГСМ и прочее. Главный энергетик организует бесперебойную работу энергетического хозяйства предприятия; обеспечивает его всеми необходимыми видами энергии. Главный механик осуществляет контроль за правильной эксплуатацией горных машин и механизмов; возглавляет работу по проведению планово-предупредительных ремонтов и монтаж оборудования.

Планово-экономический отдел осуществляет расчёт цен на продукцию, комплексный анализ хозяйственной деятельности, организует финансовую деятельность предприятия, направленную на обеспечение финансовыми ресурсами заданного плана, сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременных платежей по обязательствам в бюджет государства.

Горный участок ЗАО «Разрез Евтинский» расположен на поле геологического участка «Караканский-1-2» Ерунаковского района Кузбасса в границах от 25 до 22 р.л. Северо-Восточного крыла Караканской синклинали. Площадь земельного отвода - 223,7 га, горного - 179 га. Производственная мощность - 1000000 тонн угля.

Исходя из горно-геологических условии эксплуатации участка применяется транспортная технология с размещением вскрышных пород на внешнем автоотвале, расположенном у восточной границы участка. Буровзрывные работы применяются только при разработке коренных пород.

Для уменьшения расстояния транспортирования угля в 1 км. от поля разреза построена углепогрузочная станция «Евтинская», производственной мощностью 1200 тыс. в год, в перспективе до 2 млн. тонн угля в год.

Кроме участка открытых работ в состав ЗАО «Разрез Евтинский» входят горно-транспортный участок (ГТУ), участок АТБУ, поверхностный комплекс, участок ремонтно-строительных работ, энергомеханический участок, участок ТКП, участок хозяйственного транспорта, промбаза в селе Каракан, погрузочный комплекс на станции Каракан.

Горно-транспортный участок (ГТУ), имеет стояночный бокс большегрузных автомобилей Белаз-7548, стояночный бокс хозяйственного автотранспорта и осуществляет технологические, пассажирские и грузовые хозяйственные перевозки. Участок АТБУ обслуживает бульдозерами и грейдерами карьерные автодороги, бульдозерные отвалы, горные участки и угольные склады. Участок ремонтно-строительных работ – контроль состояния зданий и сооружений и ремонт объектов основного производства.

В 4 км от участка открытых работ находится промбаза, расположенная в селе Каракан, на которой находятся: механический цех, склады, столовая, мойка и механизированная котельная, предназначенная для теплоснабжения и горячего водоснабжения объектов ЗАО «Разрез Евтинский».

2.2 Основные экономические показатели деятельности предприятия

Основными товарами производства и реализации ЗАО «Разрез Евтинский» является каменный уголь. Добывается уголь марки Д. Из марки Др в процессе переработки производится уголь марки Дмсш и Дпко. Уголь реализуется как на внутреннем рынке, так и зарубеж. Основная доля поставок угля приходится на регионы внутри России, но также уголь поставляется в страны СНГ.

Для обеспечения надёжных поставок на предприятии имеется развитая служба сбыта с занесением потребителей в реестр на компьютере данной службы. Имеется склад, где хранится уголь. Отдел сбыта предприятия реализует уголь потребителям по полученной предоплате или другой форме расчёта и в установленные договором сроки. Отгрузка угля производится через Торговый Дом «Ресурс-уголь» (71,3 %) и по прямым (28,7 %). ООО Торговый Дом «Ресурсуголь» выступает посредником по реализации угля.

Таблица 2.1

№ п./п.

Показатели

Ед. изм.

2006

год

2007

год

2008

год

Абсолютное отклонение, +/-

Относительное отклонение, %

2008-

2007

2007- 2006

2008-

2006

2008/

2007

2007/ 2006

2008/ 2006

1

Добыча угля

тыс. тн.

759,7

863,5

817

-46,5

103,8

57,3

95

114

108

2

Отгруженный уголь, всего,  в т. ч.:

тыс. тн.

748,2

791,1

868,5

77,4

42,9

120,3

110

106

116

2.1

 - экспорт

тыс. тн.

82,6

232,3

192,4

-39,9

149,7

109,8

83

281

233

2.2

 - внутренний рынок

тыс. тн.

665,6

558,8

676,1

117,3

-106,8

10,5

121

84

102

3

Цена 1 тн. отгруженного угля

руб.

286,3

322,0

326,5

4,5

35,7

40,2

101

112

114

4

Себестоимость добычи 1 тн. угля

руб.

282,2

491,0

450,5

-40,5

208,8

168,3

92

174

160

Динамика добычи и отгрузки угля

По данным таблицы 2.1. видно, что динамика объемов добычи и отгрузки угля на предприятии неоднозначна. За 2007 год добыто 863,5 тыс. тонн угля, что на 103,8 тыс. тонн или 14 % выше уровня 2006 года. За 2008 год объем добычи угля составил 817 тыс. тонн, что ниже по сравнению с  2007 годом на 46,5 тыс. тонн или 6 %, но выше уровня 2006 года на 57,3 тыс. тонн или 8 %. Фактический объем добычи и реализации  угля в анализируемом периоде превысил плановые показатели. Уменьшение объемов добычи угля в 2008 году по сравнению с 2007 годом связано со снижением производительности технологических автомобилей и экскаваторов, а также большим износом экскаваторов.  (Приложение 2, 3, 4).

В свою очередь наблюдается возрастание цены 1 тонны отгруженного угля за анализируемый период: к 2008 году она увеличилась по сравнению с 2006 годом на 14 % или на 40,2 руб. и составила 326,5 руб.     

Себестоимость добычи 1 тонны угля в 2008 году увеличилась по сравнению с 2006 годом на 60 % или 168,3 рублей. Рост себестоимости добычи 1 тонны угля связан с увеличением затрат на топливо (так как возросли цены на горюче смазочные материалы). Себестоимость добычи 1 тонны угля как в 2008, так и в 2007 году ниже запланированной на 43,9 руб. и 9,6 руб. соответственно (Приложение 3).

ЗАО «Разрез Евтинский» импортирует горно-транспортную технику из Белоруссии. В период 2006-2008 года было приобретено 28 технологических автомобилей (БеЛАЗов) и 3 экскаватора. На предприятии 39 собственных и 7 арендованных БеЛАЗов.

Основными поставщиками материально-производственных запасов являются компании Коллекс-Траст, ПромГШО-лизинг, промышленная электроэнергия поставляется ЦМО Энергосбытом, услуги по доставке готовой продукции до станции отправления осуществляет Транспортная компания Мереть-К и Угольная компания Кузбассразрезуголь. Отгрузка угля потребителям осуществляется через Торговый Дом «Ресурсуголь» г. Москва. Цены на уголь устанавливает ЗАО «УК Русский уголь». Основными конкурентами по сбыту угля являются Угольная компания «Кузбассразрезуголь», ООО «Кенотэк».

Основные технико-экономические показатели деятельности ЗАО «Разрез Евтинский» представлены  в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Технико-экономических показателей деятельности ЗАО «Разрез Евтинский»

№ п./п.

Показатели

2006

год

2007

год

2008

год

Абсолютное отклонение, +/-

Относительное отклонение, %

2008-

2007

2007- 2006

2008-

2006

2008/

2007

2007/ 2006

2008/ 2006

1

Добыча угля, тыс. тн.

759,7

863,5

817

-46,5

103,8

57,3

95

114

108

2

Вскрыша, тыс. м3

3345,8

5579,3

3680,4

-1898,9

2233,5

334,6

66

167

110

3

Коэффициент вскрыши, м3/тн.

4,4

6,5

4,5

-2

2,1

0,1

69

148

102

4

Производительность

4.1

- списочного экскаватора, тыс. м3/мес.

89,9

97

78,9

-18,1

7,1

-11

81

108

88

4.2

- списочного технологического автотранспорта, тыс. ткм./мес.

109,8

112,9

78,7

-34,2

3,1

-31,1

70

103

72

5

Зольность добытых углей, %

12,6

9,6

9,3

-0,3

-3

-3,3

97

76

74

6

Зольность отгруженного угля, %

11,7

9,3

9,2

-0,1

-2,4

-2,5

99

79

79

7

Выпуск товарной продукции

758,7

862,6

816,1

-46,5

103,9

57,4

95

114

108

8

Отгруженный уголь, всего, в т. ч.: тыс. тн.

748,2

791,1

868,5

77,4

42,9

120,3

110

106

116

8.1

- экспорт

82,6

232,3

192,4

-39,9

149,7

109,8

83

281

233

8.2

- внутренний рынок

665,6

558,8

676,1

117,3

-106,8

10,5

121

84

102

9

Выручка от реализации угольной продукции, в т.ч., тыс. руб.

214650,3

255114

284324

29210

40463,7

69673,7

111

119

132

9.1

- экспорт

25608,6

87475

83931,5

-3543,5

61866,4

58322,9

96

342

328

9.2

- внутренний рынок

144728,7

119633

113254,4

-6378,6

-25096

-31474

95

83

78

9.3

- самовывоз

44198,4

47612

86330,3

38718,3

3413,6

42131,9

181

108

195

9.4

- благотворительность

0,0

394

808,1

414,1

394

808,1

205

10

Цена 1 тн. отгруженного угля, руб.

286,3

322,0

326,5

4,5

35,7

40,2

101

112

114

11

Себестоимость добычи 1 тн. угля, руб./тн.

282,2

491,0

450,5

-40,5

208,8

168,3

92

174

160

Данные таблицы показывают, что в анализируемом периоде наблюдается рост выручки от реализации угля. Так к 2008 году она возросла на 32% или  69673,7 тыс. руб. и составила 284324 тыс. руб. Данное увеличение связанно с ростом объемов отгрузки угля. Однако, в свою очередь, выручка от реализации угля на внутренний рынок снизилась.

Положительным фактором является улучшение качества угля. Зольность как добытого, так и отгруженного угля в анализируемом периоде уменьшилась и к 2006 году она составила 9,3 % и 9,2 % соответственно.

Отрицательным фактором является снижение производительности экскаваторов и технологического автотранспорта. Так, если их производительность в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличилась на 7,1 тыс. м3/мес. и 3,1 тыс. ткм./мес. соответственно, то в 2008 году она снизилась как по сравнению с 2007 годом, так и по сравнению с 2006 годом и составила 78,9 тыс. м3/мес. и 78,7 тыс. ткм./мес. соответственно.

Финансовая надежность предприятия зависит от финансовых результатов его работы. Важнейшим финансовым результатом деятельности предприятия является сумма полученной прибыли. Динамика финансовых результатов деятельности ЗАО «Разрез Евтинский» представлена
в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Динамика финансовых результатов деятельности ЗАО «Разрез Евтинский».

№ п./п.

Показатели

2006

год

2007

год

2008

год

Абсолютное отклонение, +/-

Относительное отклонение, %

2008-

2007

2007- 2006

2008-

2006

2008/

2007

2007/ 2006

2008/ 2006

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1

Выручка от реализации угольной продукции,  тыс. руб.

214650,3

255114

284324

29210

40463,7

69673,7

111

119

132

2

Полная себестоимость добычи угля,  тыс. руб.

214437

425080

368054

- 57026

210643

153617

87

198

172

3

Чистая прибыль, тыс. руб.

20513,3

-168896

-83729,8

-85166,3

-170909

-85743

- 50

-823

-408

4

Среднегодовая величина всех активов, тыс. руб.

209319,4

513361,7

347426,6

-165935

304042

138107

68

245

166

5

Рентабельность продаж, %

0,1

-66,2

-29,5

36,8

-66,3

-29,6

-

-

-

6

Рентабельность предприятия, %

9,8

-32,9

-24,1

8,8

-42,7

-33,9

-

-

-

Анализ таблицы показал, что в 2008 году  выручка возросла по сравнению с 2007 годом  на 29210 тыс. руб. или на 11 %, по сравнению с 2006 годом на 69675,7 тыс. руб. или на 32 %. На повышение объемов выручки в анализируемом периоде повлияло увеличение цен на отгруженный уголь.

Себестоимость продукции в 2008 году уменьшилась по сравнению с 2007 годом на 57026 тыс. руб. или 13 %. По сравнению с 2006 годом объем себестоимости увеличился на  153617 тыс. руб. или на 72 %. На увеличение себестоимости в 2007 году по сравнению с 2006 годом повлиял рост цен на приобретаемые товароматериальные ценности, работы, услуги. По итогам работы за 2008 год ЗАО «Разрез Евтинский» получил убыток в сумме 83729,8 тыс. руб.

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия.

Коэффициент рентабельности продаж характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. Коэффициент рентабельности продаж в 2006 году очень низок (0,1 %), а в 2007 и 2008 годах он имеет отрицательное значение, что свидетельствует о меньшем спросе на уголь и менее эффективной сбытовой политики предприятия. Руководству предприятия нужно расширить сеть своих торговых точек, увеличив этим объем продаж.

Коэффициент рентабельности предприятия в 2006 году невелик (9,8 %), а в 2007 и 2008 годах он имеет отрицательное значение, что свидетельствует о неэффективном использовании ресурсов предприятия и убыточной его деятельности.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и, как следствие, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других показателей.

Динамика численности персонала по категориям работающих представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Динамика численности кадров, чел.

п./п.

Показатели

2006

год

2007

год

2008

год

Абсолютное отклонение, +/-

Относительное отклонение, %

2008-

2007

2007- 2006

2008-

2006

2008/

2007

2007/ 2006

2008/ 2006

1

Среднесписочная численность всего персонала, в том числе:

358

492

495

3

134

137

101

137

138

1.1

ППП, из них:

350

484

484

0

134

134

0

138

138

1.1.1

рабочие

286

406

402

-4

120

116

99

142

141

1.1.2

руководители, специалисты, служащие

64

78

84

6

14

20

108

122

131

1.2.

Непромышленная группа

8

8

11

3

0

3

138

0

138

Анализ данных таблицы 2.4 показал, что в анализируемом периоде наблюдается рост среднесписочной численности на  ЗАО «Разрез Евтинский». Так в 2008 году по сравнению с 2006 годом она возросла на 137 человек или 38% и составила 495 человека. В структуре промышленно-производственного персонала произошли существенные сдвиги в пользу привлечения большего числа рабочих. В 2008 году по сравнению с 2006 годом их численность увеличилась на 41 % и составила 402 человека. Потребность в увеличении численности трудящихся объясняется увеличением объема добычи угля, приобретением новой техники, созданием новых рабочих мест.  

Динамика распределения работников ЗАО «Разрез Евтинский» по возрасту представлена в таблице 2.5

Данные таблицы 2.5. показывают, что средний возраст работников ЗАО «Разрез Евтинский» в 2008 году составляет 43 года. Положительным фактором является привлечение на предприятие молодых специалистов (значительно увеличилось число работников в возрасте 20-35 лет). Так, число работников в возрасте 25-30 лет в 2008 году по сравнению с 2007 годом возросло на 123 %, а с 2006 годом на 135 % и составило 73 человека. В свою очередь, в 2008 году по сравнению с 2007 годом наблюдается снижение числа работников в возрасте 30-45 лет.

Таблица 2.5

Динамика распределения работников по возрасту

п/п

Возрастные группы

Абсолютная величина, чел.

Абсолютное отклонение, +/-

Относительное отклонение, %

2006 год

2007 год

2008 год

2008-

2007

2007-2006

2008-

2006

2008/

2007

2007/ 2006

2008/ 2006

1

Всего, человек

358

492

495

3

134

137

101

137

138

2

До 20

1

1

2

1

0

1

200

0

200

3

20-25

29

39

47

8

10

18

121

134

162

4

25-30

31

69

73

4

38

42

106

223

235

5

30-35

47

83

75

-8

36

28

90

177

160

6

35-40

44

59

56

-3

15

12

95

134

127

7

40-45

65

75

73

-2

10

8

97

115

112

8

45-50

94

101

105

4

7

11

104

107

112

9

50-55

37

53

46

-7

16

9

87

143

124

10

55-60

10

12

16

4

2

6

133

120

160

11

60 лет и старше

0

0

2

2

0

2

200

0

200

12

Средний возраст, лет

44

41

43

2

-3

-1

105

93

98

Графически динамика распределения работников ЗАО «Разрез Евтинский» по возрасту представлена на рисунках 2.1, 2.2., 2.3. Как видно из рисунков 2.1, 2.2, 2.3 наибольшую долю в анализируемом периоде в общей численности персонала предприятия занимают работники предпенсионного возраста (старше 45 лет). В тоже время предприятием ведется политика по привлечению молодых специалистов, доля которых заметно возросла, особенно в возрасте 25-35 лет.

Рисунок 2.1 – Распределение работников по возрасту, 2006 год

Рисунок 2.2 – Распределение работников по возрасту, 2007 год

Рисунок 2.3 – Распределение работников по возрасту, 2008 год

Таким образом, работа кадровой службы разреза направлена на сохранение развития кадрового потенциала разреза, создание квалифицированного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия производства.

Важное значение для предприятия имеет соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности. Распределение работников ЗАО «Разрез Евтинский» по уровню образования представлено в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Динамика работников по уровню образования, чел.

п./п

Показатели

2006

год

2007

год

2008

год

Абсолютное отклонение, +/-

Относительное отклонение, %

2008-

2007

2007- 2006

2008-

2006

2008/

2007

2007/ 2006

2008/ 2006

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1

Среднесписочная численность всего персонала,

в том числе имеющие:

358

492

495

3

134

137

101

137

138

2

Высшее образование

47

61

76

15

14

29

125

130

162

2.1

рабочие

9

15

20

5

6

11

133

167

222

2.2

руководители, специалисты, служащие

38

46

56

10

8

18

122

121

247

3

Неполное высшее образование

17

15

10

- 5

- 2

- 7

67

88

59

3.1

рабочие

8

8

6

- 2

0

- 2

75

0

75

3.2

руководители, специалисты, служащие

9

7

4

- 3

- 2

- 5

57

78

44

4

Среднее профессиональное образование

71

73

78

5

2

7

107

103

110

4.1

рабочие

54

48

50

2

- 6

-4

104

89

93

4.2

руководители, специалисты, служащие

17

25

28

3

8

11

112

147

165

5

Начальное профессиональное образование

112

154

102

- 52

42

- 10

66

138

91

5.1

рабочие

112

154

102

- 52

42

- 10

66

138

91

5.2

руководители, специалисты, служащие

0

0

0

0

0

0

0

0

0

6

Среднее общее (полное общее и неполное) образование

111

189

229

40

78

118

121

170

206

6.1

рабочие

111

189

229

40

78

118

121

170

206

6.2

руководители, специалисты, служащие

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Как видно из таблицы 2.6 в анализируемом периоде наблюдается увеличение числа работников ЗАО «Разрез Евтинский» с высшим профессиональным образованием, средне профессиональным образованием и средним общим (полным общим и неполным) образованием. Так число работников с высшим профессиональным образованием в 2008 году по сравнению с 2006 годом возросло на 62 % и составило 76 человек. Существенно в 2008 году по сравнению с 2006 годом (на 106 %) на ЗАО «Разрез Евтинский» возросло число рабочих имеющих только среднее общее (полное общее и неполное) образование.

Графически динамика распределения работников ЗАО «Разрез Евтинский» по уровню образования представлена на рисунках 2.4, 2.5, 2.6.

Рисунок 2.4 – Распределение работников по уровню образования, 2006 год

Рисунок 2.5 – Распределение работников по уровню образования, 2007 год

Рисунок 2.6 – Распределение работников по уровню образования, 2008 год

В целом по результатам анализа можно сделать вывод, что уровень образования руководителей, специалистов и служащих соответствует занимаемой должности. Отрицательным фактором является, что значительная доля рабочих, занимающихся непосредственно добычей угля, не располагают соответствующим образованием, а имеют только среднее общее (полное общее и неполное) образование.

Одним из важнейших элементов регулирования экономического поведения работников применяемая на ЗАО «Разрез Евтинский» является организация повышения квалификации персонала, его образовательного уровня, что позволяет сотрудникам предприятия расти профессионально, овладевать новыми навыками и, в то же время, сохранять рабочее место.

В ЗАО «Разрез Евтинский» работа с кадрами включает единый порядок организации и проведения непрерывного профессионального и экономического обучения рабочих, инженерно-технических работников и служащих по программам обучения.

Для обеспечения непрерывности производства на предприятии организуются различные виды обучения персонала. Динамика подготовки кадров ЗАО «Разрез Евтинский» представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Динамика подготовки кадров в ЗАО «Разрез Евтинский», чел.

п./п.

Показатели

2004

год

2005

год

2006

год

Абсолютное отклонение, +/-

Относительное отклонение, %

2006-

2005

2005- 2004

2006-

2004

2006/

2005

2005/ 2004

2006/ 2004

1

Среднесписочная численность персонала

358

492

495

3

134

137

101

137

138

2

Прошло обучение, всего,        в том числе:

228

395

321

- 74

167

93

81

173

141

2.1

Повышение квалификации

43

152

186

34

109

143

122

353

434

2.2

Обучение в соответствии с требованиями охраны труда, промышленной безопасности, госгортехнадзора (в т. ч аттестация)

185

243

135

- 108

58

- 50

56

131

73

Анализируя данные таблицы 2.7, мы видим, что на предприятии уделяется большое внимание подготовке кадров. Каждый год 2/3 персонала ЗАО «Разрез Евтинский» проходят обучение. В период с 2006-2008 года число работников, прошедших повышение квалификации, увеличилось в 4 раза.

В связи с тем, что предприятие своих учебных центров не имеет, по вопросам обучения и повышения квалификации трудящихся, оно взаимодействует согласно заключенным договорам с Кемеровским региональным институтом повышения квалификации, Учебно-курсовым комбинатом ОАО Угольная компания «Кузбассразрезуголь», Беловским политехническим колледжем.

Работники организации являются основным ее капиталом, так как именно от них зависит достижение целей организации, поэтому кадровой службе любого предприятия необходимо проводить анализ движения рабочей силы. Немаловажным для регулирования экономического поведения работников предприятия является изучение причин увольнения сотрудников.

Движение кадров на предприятии представлено в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Анализ движения кадров, чел

п./п.

Показатели

2006

2007

2008

Абсолютное отклонение, +/-

Относительное отклонение, %

2008-

2007

2007- 2006

2008-

2006

2008/

2007

2007/ 2006

2008/ 2006

1

Численность кадров на начало года

300

415

514

99

115

214

124

138

171

2

Принято персонала

185

243

135

- 108

58

- 50

56

131

73

3

Выбыло персонала, в том числе:

70

144

154

10

74

84

107

206

220

3.1

Расторжение трудового договора по инициативе работника

63

124

148

24

61

85

119

197

235

3.2

Сокращение численности или штата работников

0

0

3

3

0

3

300

0

300

3.3

За нарушение трудовой дисциплины

4

2

0

- 2

- 2

- 4

-

- 50

-

3.4

В связи с выходом на пенсию

1

1

0

- 1

0

- 1

-

0

-

3.5

По другим причинам

9

17

3

- 14

8

- 6

18

189

33

4

Численность кадров на конец года

415

514

495

- 19

99

80

96

24

119

По данным таблицы видно, что наблюдается рост выбывшего персонала в анализируемом периоде. Их число возросло с 2006 года по 2008 год на 120 % и составило 154 человека в 2008 году. Основной причиной выбытия кадров является  расторжение трудового договора по инициативе работника. Данный фактор является одним из показателей характеризующих экономическое поведение работников ЗАО «Разрез Евтинский». Число расторгнутых трудовых договоров по инициативе работника в 2008 в 2 раза превышает аналогичный показатель 2006 года. Уход по собственному желанию возможен по причинам неудовлетворённости работниками заработной платой, условиями труда, отношениями, сложившимися в коллективе.

Текучесть кадров на предприятии характеризуется соответствующими показателями, представленными в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Коэффициенты, характеризующие движение кадров, %

п./п.

Коэффициенты

2006

год

2007

год

2008

год

Абсолютное отклонение, +/-

2008-

2007

2007-2006

2008-

2006

1

Текучести кадров

23

31

31

0

8

8

2

Выбытия кадров

25

28

42

14

3

17

3

Приёма кадров

45

48

27

- 21

3

- 18

4

Стабильности кадров

83

78

78

0

- 5

- 5

Абсолютное значение коэффициента текучести кадров высок в анализируемом периоде. Если в 2008 году, по сравнению с 2007 годом он не изменился, то по сравнению с 2006 годом он возрос на 8 % и составил 31 %. Коэффициент стабильности кадров в 2008 году, по сравнению с 2006 годом снизился и составил 78 %. Увеличение текучести кадров и снижение стабильности кадров в 2008 г. по сравнению с 2006 г. свидетельствует о недоработках кадровой политики, направленной на оптимизацию работы с персоналом. Также отток рабочей силы можно объяснить массовым открытием угольных разрезов в районе и невысокой по сравнению с другими разрезами, заработной платой.

Другим немаловажным показателем, характеризующим экономическое поведение, является нарушение трудовой дисциплины. Динамика случаев нарушений трудовой дисциплины представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Анализ нарушений трудовой дисциплины, количество случаев

п./п.

Показатели

2006

год

2007

год

2008

год

Абсолютное отклонение, +/-

Относительное отклонение, %

2008

2007

2007- 2006

2008-

2006

2008/

2007

2007/ 2006

2008/ 2006

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1

Всего нарушений, в т.ч.

179

157

203

46

- 22

24

129

88

113

1.1

Прогул

0

0

2

2

0

2

1.2

Опоздание на работу

23

14

31

17

- 9

8

221

61

135

1.3

Курение в запрещенных местах

9

17

14

- 3

8

5

82

189

156

1.4

Нарушение техники безопасности

132

115

142

27

- 17

10

123

87

108

1.5

Другое

15

11

14

3

- 4

-1

127

73

93

Как видно из таблицы, если в 2007 году число нарушений трудовой дисциплины по сравнению с 2006 снизилось на 22 случая, то в 2008 году их число возросло как по сравнению с 2007, так и с 2006 годом и составило 203 случая. Наиболее часто на предприятии встречаются такие нарушения как опоздание на работу и нарушение техники безопасности.

За нарушение дисциплины труда на предприятии предусмотрены следующие административные взыскания: замечание, выговор, лишении премии полностью или частично, увольнение за грубое нарушение трудовой дисциплины.

Одним из элементов показывающий экономическую эффективность труда персонала на рабочем месте, а также характеризующих экономического поведения работников ЗАО «Разрез Евтинский» является производительность труда. Динамика производительности труда представлена в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Динамика производительности труда

п./п

Показатели

2006

год

2007

год

2008

год

Абсолютное отклонение, +/-

Относительное отклонение, %

2008-

2007

2007-2006

2008-

2006

2008/

2007

2007/ 2006

2008/ 2006

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1

Добыча угля,  тыс. тн.

759,7

863,5

817

-46,5

103,8

57,3

95

114

108

2

Среднесписочная численность рабочих, чел.

286

406

402

-4

120

116

99

142

141

3

Производительность труда рабочих по добыче угля

221,4

177,2

168,5

- 8,7

- 44,2

- 52,9

95

80

76

Производительность труда в 2008 году составила 168,5 тонны на 1 рабочего в месяц, что на 5 % ниже уровня 2007 года и на 24 % ниже уровня 2006 года. Такая динамика производительности труда связана с увеличением объемов добычи угля, что потребовало привлечения дополнительной численности рабочих.         

Таблица 2.12

Анализ соотношения темпов роста заработной платы и производительности труда

№ п./п.

Показатели

2006 год

2007 год

2008 год

1

Темп роста заработной платы

107

125

133

2

Темп роста производительности труда

95

80

76

3

Соотношение между темпами роста  заработной платы и  производительности труда

1,13

1,56

1,75

Как видно из таблицы, темпы роста заработной платы превышают темпы роста производительности труда, что свидетельствует о необоснованном увеличении затрат на оплату труда, и формировании разрыва между результатами труда и его вознаграждении. Все это снижает стимулирующую роль заработной платы на анализируемом предприятии.

2.3 Анализ мотивации и стимулирования труда работников ЗАО «Разрез «Евтинский»

Для изучения действующей системы мотивации и стимулирования труда работников ЗАО «Разрез Евтинский» и с целью выявления факторов, в наибольшей степени влияющих на поведение сотрудников, а также для получения наиболее полных сведений, позволяющих отразить основные потребности, которые стремятся удовлетворить персонал исследуемого предприятия необходимо проанализировать основные элементы, составляющие систему мотивации и стимулирования труда работников.

На первом этапе исследования были проанализированы формы и виды стимулирования труда.

В ЗАО «Разрез Евтинский» действует материальное денежное, материальное неденежное и нематериальное стимулирование труда сотрудников.

Стимулирование труда работников через материальное денежное стимулирование выражается, прежде всего, в выплате заработной платы, различных доплат к ней, премий.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится установленным месячным должностным окладам. Каждому конкретному работнику размер должностного оклада определяется руководителем предприятия, но он не может быть ниже предусмотренных схемой должностных окладов.

Для оплаты труда рабочих применяются сдельно-премиальная, повременно-премиальная и аккордная системы оплаты труда.

При повременно-премиальной системе оплаты труда работнику начисляется установленная тарифная ставка (оклад) за фактически отработанное время и премия за конкретные производственные показатели работы. При сдельно-премиальной системе оплаты труда начисление сдельного заработка бригаде рабочих производится по установленной расценке за единицу произведенной продукции и выплачивается премия за выполнение установленных количественных и качественных показателей. Аккордная система оплаты труда применяется за конкретно установленное производственное задание (объем работы) с соблюдением срока выполнения работ при хорошем качестве и выплатой установленного размера или суммы

премии.  

При сдельной оплате труда заработная плата работника определяется исходя из установленной работнику разряда, тарифной ставки и нормы выработки.

Данные по оплате труда персонала представлены в таблице 2.13.

Таблица 2.13

Оплата труда персонала

п/п

Показатели

Единицы измерения

2006

год

2007

год

2008

год

Абсолютное отклонение, +/-

Относительное отклонение, %

2008-

2007

2007-2006

2008-

2006

2008/

2007

2007/ 2006

2008/ 2006

1

Фонд заработной платы

тыс. руб.

47849,5

79008,6

87080,2

8071,6

31159,1

39230,7

110

165

182

2

Среднемесячная заработная плата ППП

руб.

18354,2

21261,4

25859,7

4598,3

2907,3

7505,5

122

116

141

3

Среднемесячная заработная плата рабочих

руб.

9497,7

11863,8

12670,4

806,6

2366,1

3172,7

107

125

133

Анализ таблицы 2.13 показал, что в анализируемом периоде наблюдается рост ФЗП. Так, к 2008 году он вырос на 82 %. Среднемесячная заработная плата, как у рабочих, так и у ППП также возрастает в анализируемом периоде.

В ЗАО «Разрез Евтинский» предусмотрены следующие дополнительные виды оплаты труда.

Доплаты за условия труда. Выплачиваются на работах с тяжелыми и вредными условиями, особо тяжелыми и особо вредными условиями труда. Размеры доплат определяются на основе инструментальных замеров и оценки условий труда санитарно-профилактической лабораторией, по результатам аттестации рабочих мест. При последующей рационализации рабочих мест и улучшении условий труда доплаты уменьшаются или отменяются полностью.

Надбавка за классность и профессиональное мастерство. Водителям грузовых и легковых автомобилей, автобусов выплачивается ежемесячная надбавка за классность в следующих размерах: 1-го класса – 25%, 2-го класса – 10% установленной тарифной ставки (оклада) за отработанное в качестве водителя время на линии. Надбавки за профессиональное мастерство устанавливаются рабочим тарифно-квалификационной комиссией, при  этом учитывается опыт работы по профессии; высокий уровень трудовой и технологической дисциплины; выполнение плановых производственных заданий; профессиональные качества. Размер надбавки за профессиональное мастерство устанавливается до 25 %.

Доплаты за работу в ночное время. За работу в ночное время (с 22 часов до 6 часов утра) устанавливается доплата в размере 40% часовой тарифной ставки (должностного оклада) за каждый час работы в соответствующее время. В случае, если более половины рабочего времени смены приходится на ночное время, то вся смена считается ночной и доплата за работу в ночное время распространяется на всю продолжительность смены

Доплата за работу с разделением рабочего дня (смены) на части. Доплата устанавливается в размере 20 % тарифной ставки (оклада) за отработанное время в эти смены.

Доплаты за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания и исполнение обязанностей временно отсутствующего работника. Совмещение профессий. Доплата производится при условии фактического совмещения профессий, что подтверждается соответствующей справкой руководителя подразделения. Расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ. Доплата производится за фактически отработанное время в условиях расширения зоны обслуживания, увеличения объема выполняемых работ. Выполнение обязанностей временно отсутствующего работника. Доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника производится за фактически отработанное время в условиях выполнения обязанностей временно отсутствующего работника.

Работы по совмещаемой профессии, расширению зоны обслуживания, выполнению обязанностей временно отсутствующего работника допускаются при условии личного согласия работника. Размер доплат устанавливается руководителем в зависимости от характера, объема и сложности выполняемой

работы и может достигать до 50 % от тарифной ставки, оклада.

Доплата за руководство бригадой. Бригадирам из числа рабочих, не освобожденным от основной работы, доплата за руководство бригадой с численностью рабочих не менее 4 человек устанавливается в размере: машинисты экскаваторов –10 %, водители БелАЗ –10 %, прочие бригады рабочих -7 %.

Доплаты при выполнении работ различной квалификации. Работникам с повременной оплатой труда выполнение работ различной квалификации труд оплачивается по более высокой квалификации, работникам со сдельной оплатой труда оплачивается по расценкам выполняемой работы.

Сверхурочная работа. Сверхурочная работа оплачивается за первые 2 часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы не менее чем в двойном размере согласно Трудовому кодексу РФ (ст. 152 ТК РФ).

Оплата работы в выходные и нерабочие праздничные дни. Работа в выходные и праздничные дни оплачивается не менее чем в двойном размере:

  •  сдельщикам – не менее чем по двойным сдельным расценкам;
  •  повременщикам – в размере не менее двойной тарифной ставки;
  •  работникам, получающим месячный оклад, – в размере не менее

одинарной дневной или часовой ставки сверх оклада, если работа в выходной и праздничный день производилась в пределах месячной нормы рабочего времени, и в размере не менее двойной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы.

Доплата за руководство практикой, стажировку. Доплата наставникам за руководство практикой, стажировку вновь прибывших работников устанавливается для рабочих всех профессий в размере 10 % тарифной ставки.

Для обеспечения роста реальной заработной платы производится индексация тарифных ставок и окладов по согласованию с управляющей Компанией ЗАО «УК «Русский Уголь» исходя из индекса потребительских цен на основании данных Госкомстата России.

Премирование рабочих и руководителей, специалистов и служащих

производится за выполнение установленных показателей и условий премирования по итогам работы месяца из фонда заработной платы. Начисление премии производится за фактически отработанное время в размере не превышающим 45 % рабочим на заработную плату по сдельным расценкам, тарифным ставкам или установленным окладам; руководителям, специалистам  и служащим на должностной оклад.

  Премия начисляется на доплаты за совмещение профессий и должностей; за профессиональное мастерство, руководство бригадой; за разрывной график работы; за работу в ночное время; за работу во вредных и опасных условиях труда.

При распределении премиального фонда между членами бригады может быть использовании коэффициент трудового участия, который определяет руководитель в зависимости от вклада каждого члена бригады в конечный результат работы.

Бригады, отдельные рабочие, а также руководители, специалисты и служащие, допустившие производственные упущения, нарушение трудовой дисциплины, правил охраны труда и техники безопасности, лишаются премии полностью или частично приказом руководителя ЗАО «Разрез Евтинский» в том расчетом периоде, в котором произошло упущение.

Структура Фонда заработной платы представлена в таблице 2.14.

Данные таблицы 2.14 показывают, что суммы доплат и премий в анализируемом периоде увеличиваются, и лишь в 2008 году сумма доплат незначительно снизилась по сравнению с 2007 годом. Темп роста основной заработной платы составил в 2007 году 75 %, в 2008 году 86 %.

Таблица 2.14

Состав и структура Фонда заработной платы, тыс. руб.

п/п

Показатели

2006

год

2007

год

2008

год

Абсолютное отклонение, +/-

Относительное отклонение, %

2008-

2007

2007-2006

2008-

2006

2008/

2007

2007/ 2006

2008/ 2006

1

Фонд заработной платы, в том числе

47849,5

79008,6

87080,2

31159,1

8071,6

39230,7

110

165

182

2

Основная заработная плата

32554,3

57046,2

60416,6

3370,4

24491,9

27862,3

106

175

186

3

Доплаты

5503,9

8429,5

8165,9

- 263,6

2925,6

2662

97

153

148

4

Премии

9791,3

13533,9

18497,7

4965,7

3741,6

8706,4

137

138

189

Как видно из рисунков 2.7, 2.8, 2.9 доля доплат в Фонде заработной платы снизилась с 12 % в 2006 году до 9 % в 2008 году. Доля премий, также как и доля основной заработной платы в анализируемом периоде колеблется как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения. Этот факт снижает стимулирующую роль доплат и премий. Также это может отрицательно сказаться на трудовой активности персонала.

Рисунок 2.7 – Структура Фонда заработной платы, 2006 год

Рисунок 2.8 – Структура Фонда заработной платы, 2007 год

Рисунок 2.9 – Структура Фонда заработной платы, 2008 год

Также на ЗАО «Разрез Евтинский» выплачиваются следующие единовременные премии (вознаграждения):

  •  за выполнение особо важных производственных заданий приказом руководителя предприятия в пределах имеющихся средств;
  •  в связи с юбилейными датами отличившимся работникам при достижении ими возраста 50, 55, 60 лет при стаже работы в угольной промышленности не менее 25 лет и в Обществе не менее 3 лет производится в размере не более месячной тарифной ставки или должностного оклада;
  •  в связи с праздничными днями (День шахтера, Международный женский день – 8 марта, День Победы – 9 мая);
  •  за выслугу лет.

Районный коэффициент, установленный для Кемеровской области составляет 30 %. Районный коэффициент начисляется на все выплаты.

Стимулирование экономического поведения работников ЗАО «Разрез Евтинский» осуществляется также через различные формы материального неденежного стимулирования труда, которое включает в себя:

  •  предоставление бесплатного угля пенсионерам предприятия и угля по льготной цене работникам, проживающим в частном секторе;
  •  предоставление путёвок для санаторно-курортного лечения работникам предприятия и членам их семьи. При этом 20 % стоимости путевки высчитывается с заработной платы трудящегося в течение года равными долями. Оставшаяся стоимость путёвки оплачивается предприятием;
  •  оплата командировочных работникам предприятия;
  •  подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;
  •  организация лечебно-оздоровительных услуг для работников предприятия и членов их семьи;
  •  награждение к праздникам ценными подарками за особые достижения;
  •  предоставление полиса ДМС работникам предприятия и членам их семьи. Сумма страховых выплат полностью оплачивается предприятием.

Данные мероприятия финансируются из Фонда потребления. Фонд потребления составляет 25 % от чистой прибыли. Структура Фонда потребления представлена в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Состав и структура Фонда потребления, тыс. руб.

п./п

Показатели

2006

год

2007

год

2008

год

Абсолютное отклонение, +/-

Относительное отклонение, %

2008-

2007

2007-2006

2008-

2006

2008/

2007

2007/ 2006

2008/ 2006

1

Чистая прибыль

20513,3

-168896

-83729,8

-85166,3

-170909,3

-85743,1

50

-823

-408

2

Фонд потребления,  в том числе

42224

20932,4

5332

-15600,4

-21291,6

-36892

25

50

13

2.1

поставка угля рабочим, пенсионерам предприятия

4,5

4,2

422

417,8

-0,3

417,5

9900

93

9216

2.2

предоставление путёвок

16805,2

6510

2302

-4208

-10295,2

-14503,2

35

39

14

2.3

единовременные премии, подарки

7558,1

5840,2

981

-4859,2

-1718

-6577,1

17

77

13

2.4

оплата больничных

11780,3

5526,2

1040

-4486,2

-6254,1

-10740,3

19

47

9

2.5

материальная помощь

1308,8

1147,1

107

-1040,1

-161,8

-1201,8

9

87

8

2.6

прочее

4767,1

1904,9

480

-1424,9

-2862,2

-4287,1

25

40

10

Из таблицы 2.14 видно, что в анализируемом периоде произошло уменьшение фонда потребления, это связано с тем, что в 2007 и 2008 году предприятие получило убыток. К 2008 году он снизился на 87 % и составил 5332 тыс. руб. Графически состав и структура Фонда потребления ЗАО «Разрез Евтинский» представлена на рисунках 2.10, 2.11, 2.12.

Рисунок 2.10 – Структура Фонда потребления, 2006 год

Рисунок 2.11 – Структура Фонда потребления, 2007 год

Рисунок 2.12 – Структура Фонда потребления, 2008 год

В структуре Фонда потребления наблюдается рост доли поставки угля рабочим, пенсионерам предприятия. К 2006 году их доля увеличилась на 8 %. Доля единовременных премий, путевок и материальной помощи колеблется в анализируемом периоде, как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения. Доля других составляющих Фонда потребления уменьшилась.

ЗАО «Разрез Евтинский» имеет нематериальное стимулирование труда работников, которое включает в себя:

  •  вручение благодарственных писем, почетных грамот за высокие результаты деятельности отличившейся бригаде;
  •  доставка к месту работы и домой;
  •  представление работников предприятия за особые достижения в работе к наградам муниципального, регионального и федерального уровня.

Стимулирование свободного времени в ЗАО «Разрез Евтинский» включает в себя:

  •  учет мнения в выборе времени очередного отпуска;
  •  предоставление дополнительных отпусков за вредные условия работы;
  •  предоставление отпусков без содержания по семейным обстоятельствам.

Представление работников предприятия за особые достижения в работе к наградам муниципального, регионального и федерального уровня осуществляется в установленном законодательством порядке.

Глава 3. рекомендации по совершенствованию мотивации и стимулирования труда  работников зао «разрез евтинский»

3.1 Результаты исследования мотивации и стимулирования труда работников ЗАО «Разрез Евтинский»

Для анализа других составляющих системы мотивации и стимулирования труда  персонала ЗАО «Разрез Евтинский» в апреле 2009 года было проведено исследование с применением специально разработанной анкеты (Приложение 5). Данное анкетирование позволило исследовать отношение руководства ЗАО «Разрез Евтинский» к работникам, условия труда сотрудников, оценить проводимые мероприятия по повышению образовательного уровня и профессиональной грамотности персонала, развития у персонала ответственности за выполняемую работу и принимаемые решения, социально-психологический климат в коллективе и прочее. В опросе приняло участие  50 человек (10 % от общей численности персонала).

Работники угольной промышленности трудятся в условиях нестабильной экономики. Частые банкротства предприятий и сокращения штатов привели в конечном итоге к тому, что одним из важнейших факторов, влияющих на поведение работника и делающих работу привлекательной, является стабильность рабочего места (отметили 55 % опрошенных сотрудников), обеспеченность социальными льготами (47 % опрошенных сотрудников), а также справедливое распределение объемов работы (39 % опрошенных).

Одним из немаловажных элементов мотивации и стимулирования труда работников, как показало анкетирование, является поведение руководителя, признание им и одобрение хорошо выполненной работы (отметили 65 % опрошенных сотрудников). Такое отношение со стороны руководства стимулирует сотрудников к более продуктивному труду, осознанию, что их усилия справедливо оценят. Данный показатель является одним из важных факторов, влияющих на рост производительности труда. Однако большинство опрошенных отмечают ухудшение отношений с администрацией предприятия (59 % опрошенных). Этот факт не способствует высокой трудовой активности персонала, снижает энтузиазм и желание «выкладываться» на работе, что еще раз указывает на неэффективную кадровую работу в ЗАО «Разрез Евтинский»

Несомненно, на поведение персонала оказывает влияние социально-психологический климат, сложившийся в коллективе. 75 % опрошенных сотрудников указали на ухудшение психологической атмосферы, сложившейся на предприятии, что возможно связано со сменой руководящего состава предприятия, произошедшей в данном периоде. Также, большинство сотрудников (71%) отрицательно относятся к идее организации совместного досуга, предпочитая общаться с коллегами по работе только в рабочее время. Это указывает на то, что работники разреза не ощущают себя членами единой команды. Очевидно, что напряженная атмосфера на предприятии может негативно сказаться на результативности работы сотрудников и как следствие всего предприятия.

Любая система стимулирования и мотивации труда должна обеспечивать достойный уровень оплаты труда и достаточный уровень жизни работника и членов его семьи. Исследование показало, что основными факторами, влияющими на увеличение производительности труда работников, являются стабильный заработок, связанный с результатом труда (отметили 67 % опрошенных сотрудников), а также возможность карьерного роста (39 %). В то же время, большинство опрошенных указывают на замедление темпов роста заработной платы (55 % респондентов указывают на факт того, что длительное время не повышают оплату труда на предприятии), а также нет возможности для профессионального продвижения по службе на разрезе (49 % опрошенных).

Предприятию кроме материального стимулирования персонала важно также применять и социально-психологические методы стимулирования, необходимо больше уделять внимания информированности работников относительно того, какие преимущества, помимо зарплаты они могут получить.

От степени информативности персонала во многом зависти и поведение персонала в организации. Так, 48 % опрошенных указали на то, что одним из факторов, который им не нравиться и делает работу менее привлекательной является недостаточная информация о том, какие изменения происходят на предприятии и недостатке информации, необходимой по работе. Этот фактор может отрицательно сказаться как на поведении, так и на активности работников предприятия.

Другим фактором, который, безусловно, является важным в процессе стимулирования труда персонала и оказывает значительное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда. Большинство сотрудников и рабочих анализируемого предприятия полагают, что тенденции улучшения условий труда отсутствуют (отметили 78% опрошенных сотрудников). Анкетирование показало, что работники нуждаются в таких дополнительных услугах со стороны предприятия, как организация мест отдыха  (34 %) и бесплатное питание в рабочее время (12%). Также половина опрошенных работников, указали на необходимость улучшения раздевалок, моек и туалетов. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Если администрация не может обеспечить персоналу нормальные условия труда, содействующие комфортной обстановке на рабочем месте, раскрытию способностей сотрудников и рациональной организации их труда, – это отрицательно сказывается на уровне трудовой активности и производительности персонала. Также это отрицательно сказывается на удовлетворенности персоналом от выполняемой им работы (лишь 8 % опрошенных отметили, что они удовлетворены своим трудом).

Экономическую пассивность коллектива характеризует и то, что большинство сотрудников (75 %) не стремятся самостоятельно решать сложные проблемы, возникающие в производственной деятельности, и брать на себя ответственность за принятия решений, что объясняется боязнью неправильных действий и угрозой потерять работу. К этой группе, в частности, относится большинство опрошенных рабочих, т.е. непосредственных исполнителей работ. В то же время поощрение инициативы в труде не практикуется руководителями, которые привыкли игнорировать мнение работников и не приемлют инициативу и творчество со стороны персонала, оставляют за собой единоличное право решать, каким образом должен осуществляться производственный процесс и работа персонала. Такое положение дел не способствует высокой трудовой активности персонала, более того – подавляет ее.

Немаловажным фактором регулирования поведения работников является обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но также обучение является важнейшим инструментом пропаганды и желательного отношения к делу, к организации и разъяснению того, какое поведение предприятие ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться и приветствоваться. Как показало исследование, 69 % опрошенных отметили тот факт, что на предприятии есть возможность проходить программы обучения и повышения квалификации. Это отражает стремление руководства дать своим сотрудникам возможность расти профессионально, овладевать новыми навыками.

3.2 Предложения по улучшению мотивации и стимулирования труда персонала предприятия 

Таким образом, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая ее организация. Система вознаграждения за труд в ЗАО «Разрез Евтинский» должна строиться с учетом следующих факторов:

- характера и сложности работы;

- роли труда в общем результате производства;

- эффективности труда.

К сожалению, зачастую трудность объективной оценки этих факторов приводит к замене их в практической деятельности на частные признаки, такие как: стаж работы, уровень квалификации и должность. Это упрощает задачу выбора размера оплаты труда, но сопровождается нарушением объективности оценки труда.

В условиях рыночных отношений механизм заработной платы в ЗАО «Разрез Евтинский» должен учитывать три принципа:

1. Размер оплаты труда должен зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации;

2. Заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива;

3. Оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

Для правильного учета всех этих факторов сначала нужно уяснить, что такое заработная плата. Заработная плата - это основная часть фонда жизненных средств работника, представляющая в денежной форме долю чистого дохода предприятия, зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяемую между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда. На сегодняшний день на государственных предприятиях основным инструментом регулирования оплаты труда является тарифная система.

Тарифная система оплаты труда - это совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация оплаты труда в зависимости от квалификации, сложности и условий труда работников. Эти нормативы определяют условия тарификации работ, т.е. отнесения их к соответствующим группам сложности (разрядам), а также размер денежного вознаграждения за единицу рабочего времени (час, день, смену, месяц).

Предлагаем увязать тарифную часть со стажем работы и результатами работы. Допустим, что у нового работника зарплата составляет 40 рублей в час, тогда будет не сложно высчитать заработок работника в зависимости от стажа работы и разряда. Расчет зарплаты будет выглядеть так:

40 руб/час + ((р*10)% + (г*4)%) ± 3 % , где

р – разряд работника;

г – количество лет, проработанных в ООО «Строймеханизация»;

± 3 % по результатам работы всего коллектива («+» - за отсутствие браков, «-» за наличие браков) .

Например, предположим, что человек проработал на предприятии 12 лет, имеет 3 разряд и по результатам работы не обнаружен брак, тогда его часовой заработок составит:

40 руб/час + (30% + 48%) + 3%= 40 руб/час + 31,2 руб + 3% = 74 руб/час

Таким образом, у работников будет стимул работать продолжительное количество лет, с повышением уровня квалификации и без сбоев и браков в производстве, так как все эти показатели самым непосредственным образом будут влиять на уровень его заработной платы.

Основными элементами тарифной системы являются: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки и ставки, районные коэффициенты.

В настоящее время работодатели не придают большого значения моральным видам поощрений, ошибочно полагая, что лучше всего наградить добросовестного работника материально. Однако у человека всегда существует потребность в эмоциональном удовлетворении. Получая за свой труд моральное поощрение, работник, старается оправдать проявленное к нему доверие и поэтому стремится трудиться еще лучше и продуктивнее.

Действующее ныне Российское трудовое законодательство предусматривает меры морального поощрения, способствующие развитию стимулов к эффективному и качественному труду. Тем не менее, как показывает практика, предлагаемый законодательством перечень поощрительных мер не вполне соответствует требованиям времени. В условиях развития рыночной экономики возрастает потребность в активных, инициативных, целеустремленных работниках, способных добиваться в своей работе высоких результатов. Поэтому сегодня работодателям, в целях развития трудовой инициативы и активности своих сотрудников, необходимо не только шире использовать уже известные меры морального поощрения за труд, но и искать и разрабатывать свои эффективные формы вознаграждения отличившихся работников.

К поощрениям за труд, морального характера установленным статьей 191 ТК РФ можно отнести:

-   объявление благодарности;

-   награждение почетной грамотой;

-   представление к званию «Лучший по профессии»;

-   представление к государственным наградам.

Не названные трудовым законодательством моральные поощрения работников за труд могут быть установлены работодателями в локальных актах организации или в коллективных договорах.

Например, работодатели могут применять следующие меры морального поощрения работников:

·   публичное признание заслуг работника на проводимых собраниях, в том числе при подведении итогов годовой работы организации;

·   информирование всего персонала организации о достижениях работника;

·   направление работника на специальные конференции, семинары, выставки;

·   предоставление возможности обучения, повышения квалификации;

·   создание работнику более комфортных условий труда;

·   предоставление отгулов и дополнительных дней к отпуску;

·   опубликование статей о достижениях работника во внутренней прессе организации;

·   поручение работнику выполнения специальных заданий, как выражение доверия руководства.

Помимо вышеперечисленных мер, достаточно сильным моральным стимулом является признание заслуг работника непосредственно руководством организации. К примеру, руководитель может похвалить сотрудника за успешно выполненную им работу сразу же после ее окончания, обсудить с работником результаты его труда, оценить личные качества добросовестного работника.

Каждому работодателю необходимо стремиться к тому, чтобы система поощрительных мер, применяемых к сотрудникам, не была однообразной, для этого нужно использовать различные формы и методы морального поощрения за труд.

Кроме того, работодателям необходимо знать, каких именно вознаграждений работники организации ожидают за свою хорошую работу.

При выборе мер морального поощрения лучше ориентироваться на те из них, которые являются наиболее значимыми для конкретного работника. В небольшом коллективе определить такие меры достаточно легко, поскольку в нем существуют тесные неформальные связи, как среди сотрудников, так и между руководителем и работниками. Поэтому нетрудно узнать какому виду поощрения отдает предпочтение тот или иной работник. В больших организациях это сделать сложнее, потому в случае затруднений можно воспользоваться помощью самих работников. Для этого можно провести опрос, в котором предложить сотрудникам определить формы морального поощрения, которые они считают для себя наиболее ценными.

Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва — составная часть развития персонала в ЗАО «Разрез Евтинский». Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного  анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. В ЗАО «Разрез Евтинский» она может быть:

  1.   Вертикальной — подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
  2.  Горизонтальной — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
  3.  Центростремительной — движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Планирование занятия должностей проводится в виде планирования преемственности должностей.

Это планирование существенно зависит от того, статична ли существующая структура и насколько она изменчива.

Карьеру менеджера в ЗАО «Разрез Евтинский» можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни (табл. 3.1).

Таблица 3.1.

План карьеры специалиста в ЗАО «Разрез Евтинский»

Этап
карьеры

Возраст,

лет

Содержание этапа

Моральные
потребности на этапе

Физиологические и материальные потребности на этапе

Предвари-

тельный

До 25

Учеба, испытания на разных работах

Начало самоутверждения

Безопасность существования

Становления

До 30

Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя.

Самоутверждение, начало достижения независимости

Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда

Продвиже-ния

До 45

Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации

Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения

Здоровье, высокий уровень оплаты труда

Сохранения

До 60

Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение квалификации. Обучение молодежи

Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения

Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода

Завершения

После

60

Подготовка к уходу на пенсию, смены и к новому виду деятельности на пенсии

Стабилизация самовыражения, рост уважения

Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода

Пенсионный

После

65

Занятие новым видом деятельности

Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения

Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

  

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет — от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице.

Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и здоровья.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций, облигаций).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в ЗАО «Разрез Евтинский» (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и людям своего круга. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.

Планирование карьеры руководителей и специалистов — составная часть кадровой политики ЗАО «Разрез Евтинский», которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, производственно-технических, управленческих и социальных задач. Карьера руководителя и специалиста — это всестороннее творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост (продвижение), базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах. Планирование карьеры руководителя, принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на Трудовом законодательстве, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных характеристиках для работников управления и производственных структур, других документах.

План карьеры руководителя и специалиста, составная часть плана работы с резервом кадров в ЗАО «Разрез Евтинский», отличается от последнего длительностью и представляет собой планирование жизненного и трудового пути, темпов продвижения работника по категориям и должностям, основывается на постепенном удлинении сроков пребывания на каждой ступени деятельности, ориентирован на многоступенчатые испытания, стимулирование трудовой активности, создание благоприятных условий для удовлетворения потребностей личности в самоутверждении и признании.

Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация. Должностной рост – это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация — это назначение работника ("по горизонтали") на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.

Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческой структуре ЗАО «Разрез Евтинский» является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Причем, рекомендуются должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, как правило, замещаются по конкурсу.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо: рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления; определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности; предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности; оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита; учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.   

Карьера в ЗАО «Разрез Евтинский» — это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность, т.е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.

Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому, всегда регулируется потребностью ЗАО «Разрез Евтинский» и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития ЗАО «Разрез Евтинский». В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы ЗАО «Разрез Евтинский». План карьеры может корректироваться по срокам и т. п. Основанием для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника: мотивация на карьеру; качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет; заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия; профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка); заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил (переведен) на работу с него; психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

Карьера работника в ЗАО «Разрез Евтинский» должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих следует положить такие принципы: индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.); заинтересованность ЗАО «Разрез Евтинский» и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов; стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия; обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.; социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или категории и т. д.); объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю ЗАО «Разрез Евтинский» (или его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя работника и специалиста по кадрам. В этом случае руководитель, планирующий карьеру, должен обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития предприятия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает целый ряд взаимосвязанных элементов. Они должны включать подструктуры:

  1.   Личностную;
  2.   Производственную;
  3.   Ценностную.

При этом каждая подструктура карьеры работника ЗАО «Разрез Евтинский» должна включать следующие элементы:

1. Личностная подструктура:

-мотивацию на карьеру;

-личностные качества;

-самореализацию (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия и т. д.;

-социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к развитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей и т. д.;

2. Ценностная подструктура:

-социальную принадлежность, нередко предопределяющую формы и пути развития карьеры;

-общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки и т. д.);

-престижность развития карьеры и пр.;

3. Производственная подструктура:

-расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т.п.);

-внедрение новой технологии и техники;

-переход на новые экономические отношения, определяемые развитием общества и страны в целом;

-качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия;

-потребность предприятия в развитии карьеры работника и др.

Все подструктуры определяют развитие карьеры работника в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, так как иначе ЗАО «Разрез Евтинский» и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями, например безразличие работника к общепринятым социальным ценностям приведет к следованию принципа "карьера любой ценой". Завышенные уровень притязаний и самооценка могут привести к тому, что работник будет стремиться к развитию карьеры, хотя его личностные качества не соответствуют требованиям рабочего места. Допустим, что ЗАО «Разрез Евтинский» в перспективе не имеет развития и обновления технологий и техники, однако администрация планирует развитие карьеры работника. Это приведет к тому, что на каком-то этапе план будет невыполненным из-за отсутствия возможности перемещений и т. п. (нет новой техники и т. д.). В любом из приведенных примеров развитие карьеры работника протекает ненормально, с ущербом для ЗАО «Разрез Евтинский» (трудовой группы) и работника. Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация ЗАО «Разрез Евтинский»  обеспечивают развитие всех элементов (подструктур) карьеры в целом.

Как отмечалось нами выше, карьера работника есть длительный процесс, который может включать ряд периодов, зачастую повторяющихся. К таким периодам (этапам) следует отнести:

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения;

- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;

- назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

- ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Все виды ротации работника, подготовку, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе в ЗАО «Разрез Евтинский» рекомендуется производить только с согласия работника, так как "силовые" методы работы в данном случае недопустимы.

При планировании карьеры работника в ЗАО «Разрез Евтинский» необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:

1. Ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;

2. Стоят перед подразделением, предприятием ЗАО «Разрез Евтинский»: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т. д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Если, по мнению руководителей подразделения, кадровой службы, ЗАО «Разрез Евтинский», работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам ЗАО «Разрез Евтинский», то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником необходимо проводить беседу, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки, к перемещениям по работе (ротации и продвижениям) и т.п. Беседу рекомендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики.

При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т. е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т. д.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

В плане карьеры работника ЗАО «Разрез Евтинский» указываются следующие данные:

1. Наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

2. Срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

3. Виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);

4. Наименование видов подготовки;

5. Сроки подготовки;

6. Планируемое учебное заведение для подготовки;

7. Предполагаемое направление обучения;

8. Оценки, получаемые работником при подготовке, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т. п.

9. Прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана карьеры работника.

Участники составления плана карьеры работника должны действовать только так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника. Им следует иметь в виду, что план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление — ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

Итак, в данной главе мы предложили руководителям ЗАО «Разрез Евтинский» практиковать планирование карьеры – что позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях.

Также карьеру менеджера в ЗАО «Разрез Евтинский»» мы условно разделили на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни. Перечислили данные, которые необходимо указывать в плане карьеры работника ЗАО «Разрез Евтинский».

Определили, что одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. С учетом каких факторов должна строиться система вознаграждения за труд в ЗАО «Разрез Евтинский» и какие принципы должны учитываться при начислении заработной платы в ЗАО «Разрез Евтинский».

Заключение

В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию человеческих отношений Ренсиса Ликерта, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа МакГрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Казалось бы, чем меньше потребностей, тем меньше вопросов. Но это не так. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собеседования. Здесь большую помощь может оказать знание Теории потребностей Абрахама Маслоу. Его "Пирамида потребностей" дает достаточно четкое представление об иерархии потребностей. Правильно применив ее, можно определить наиболее важную группу потребностей человека, то есть найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать. Однако не следует забывать, что "Пирамида потребностей" Маслоу представляет собой обобщенную модель и не учитывает индивидуальные отличия людей. В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.  

Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Понятие "корпоративный дух" обычно рассматривается в других разделах теории управления. На мой взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. Таким образом, создание "корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьезнейшей задачей мотивации.

Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.

Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культуры". Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию "корпоративного сознания", что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:

- организация питания внутри компании;

- оплата транспортных расходов;

- медицинское обслуживание;

- помощь в получении дополнительного образования;

- программы страхования;

- организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов;

- проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;

- организация совместных поездок.

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

Однако потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении я бы назвал "фактор своего места". Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

Что же касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны:

- заработная плата;

- бонусы;

- участие в прибылях;

- планы дополнительных выплат;

- участие в акционерном капитале.

Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

  1.  Обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.
  2.  Выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. На мой взгляд, наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.

Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации персонала компании. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам.

Список литературы

  1.  Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2006. - 224 с.
  2.  Барбакова, С.И. Теоретические аспекты мотивации / С.И. Барбакова // Менеджмент: теория и практика. – 2002. - № 1. – С. 23-29.
  3.  Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Питер Ройш. Управление персоналом.- Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с,
  4.  Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. – Мн., 2007.
  5.  Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика, 2002. – 219 с.
  6.  Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 1998. – 213  с.
  7.  Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 213 с.
  8.  Герчиков Д. В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом, 2004. -  № 12. -  6 – 8 с.
  9.  Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело, 2003. – 218 с.
  10.  Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Ученое пособие для вузов / Науч. Редактор А. А. Радугин. – М.: центр, 2005. – 432 с.
  11.  Иванов В. Н., Пойрушев В. И., Гладышев А. Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2001. – 317 с.
  12.  Иванюженко Р.С, Блинов А.П. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии. –СПб.: Наука, 2004-302с.
  13.  Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с.
  14.  Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 2004. – 412 с.
  15.  Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2003. - №10. – с. 16-22.
  16.  Кравченко А. И. Трудовые организации: структура организации поведения. – М.: ЮристЪ, 2001. – 114 с.
  17.  Кузнецов, К. Золото мотивации / Константин Кузнецов // Управление компанией. – 2006. - № 4. – С. 56-58.    
  18.  Лифинец А. С. Основы управления персоналом. – Иваново.: Дом книги, 2006. – 256 с.
  19.  Магура М. И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 376 с.
  20.  Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. –М.: Инфра-М, 2001. -312 с.
  21.  Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления, 2006. - № 5.- 8 – 12 с.
  22.  Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 800 с.
  23.  Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 2001. – 343 с.
  24.  Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей?// ЭКО. – 2003. - №4. – с. 33-40.
  25.  Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М.: Высшая школа. 2002. – 501 с.
  26.  Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2005. - 304 с.
  27.  Негашев Е. В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. - М.: Высш. Шк, 2007. – 343 с.
  28.  Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2003.
  29.  Оучи У. Г. Методы организации производства: японской и американский подходы. - М.: Экономика, 2005. – 311 с.
  30.  Попов, В.П. Генезис мотивации / В.П. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - № 3. – С. 53-55.
  31.  Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 4-изд. / Р.А. Фатхутдинов. – СПб.: Питер, 2003.
  32.  Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 205 с.
  33.  Рыбкин, А. Несколько слов о мотивации / Алексей Рыбкин // Управление компанией. – 2007. - № 2. – С. 18-22.
  34.  Сагитдинов М.П. Оценка эффективности работы персонала // Вопросы экономики - 2004. - №6. – с. 27-33.
  35.  Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. – Мн., 2007.
  36.  Спивак В. А. Организационные поведения и управления персоналом. – Санкт – Петербург, 2001.
  37.  Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. –СПб.: Канди, 2005-298с.
  38.  Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. – М.: Финпресс, 2005. – 203 с.
  39.  Удальцова М.В. Социология управления: Учебник. – М.: ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2002.
  40.  Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1,3. - М.: ЛТД, 2002. – 789 с.
  41.  Фатин, А.А. Мотивация и стимулирование труда на промышленном предприятии / А.А. Фатин // Консультант директора. – 2007. - № 2. – С.
  42.  Щегорцов В.А., Щербин В.А., Таран В.А., Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Горнев А.З. Персонал предприятия : стратегия развития//Служба кадров – 2002. - № 1 – 3..

1 Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 800 с.

2 Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 2001. – 343 с.

3 Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 800 с.

4 Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 2001. – 343 с.

5 Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 800 с.

6 Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Ученое пособие для вузов / Науч. Редактор А. А. Радугин. – М.: центр, 2005. – 432 с.

7 Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления, 2006. - № 5.- 8 – 12 с.

8 Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 205 с.

9 Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 2001. – 343 с.

10 Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 2001. – 343 с.

11 Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 2001. – 343 с.

12 Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 2001. – 343 с.

13 Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с.

14 Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с.

15 Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 800 с.

16 Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 2001. – 343 с.

17 Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Ученое пособие для вузов / Науч. Редактор А. А. Радугин. – М.: центр, 2005. – 432 с.

18 Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Ученое пособие для вузов / Науч. Редактор А. А. Радугин. – М.: центр, 2005. – 432 с.

19 Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 800 с.

20 Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 800 с.

21 Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 800 с.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

48195. Соціальна профілактика як аспект соціальної політики держави 403 KB
  Соціальна профілактика як аспект соціальної політики держави Сутність соціальної профілактики. Предмет об’єкти та суб’єкти чинники соціальної профілактики. Рівні профілактики. Нормативноправова база держави в напрямку профілактики негативних явищ у дитячому та молодіжному середовищі.
48196. СОЦІАЛЬНЕ СТРАХУВАННЯ. КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ 1.47 MB
  050104 ФІНАНСИ усіх форм навчання та слухачів ЦПО Суми Видавництво СумДУ 2009 МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ СУМСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ СОЦІАЛЬНЕ СТРАХУВАННЯ КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ для студентів напряму підготовки 0501 спеціальності 7.050104 ФІНАНСИ усіх форм навчання та слухачів ЦПО Затверджено на засіданні кафедри фінансів як конспект лекцій з дисципліни “Соціальне страхуванняâ€. Суми Видавництво СумДУ 2009 Соціальне страхування: Конспект лекцій Укладачі: П.
48197. СОЦІОЛОГІЯ. КУРС ЛЕКЦІЙ 4.91 MB
  Цей курс лекцій належить до нової генерації підручників, за допомогою яких здійснюється перехід до нових, інтерактивних методів викладання та діалогової форми навчання. Він містить три теоретичні розділи, а також окремий розділ, присвячений розробці програми і технологій конкретно-соціологічних досліджень. Подаються рекомендації щодо ефективної організації навчального процесу, поточного контролю знань студентів із застосуванням тестової системи
48198. Соціологія. Конспект лекцій 665.5 KB
  Значення дисципліни в підготовці фахівця зумовлено тим, що вона забезпечує формування й розвиток у студентів наукових поглядів, переконань, знань в галузі суспільних відносин, основних сферах життєдіяльності людини, взаємовідносин між різними соціальними спільнотами та групами. Ці знання необхідні випускникам університету для аналізу соціальних процесів, що відбуваються в сучасному суспільстві, зокрема, в Україні
48199. Современная зарубежная журналистика (лекции) 822 KB
  Это был отказ от той структуры вершину которой венчала центральная газета страны Правда за ней следовала другая периодика рангом пониже. Первая современная ежедневная газета появилась в Японии в 1870 году. В настоящее время в стране издается 121 ежедневная газета.
48200. СПЕЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ И ПЕДАГОГИКА КАК НАУКА 245.5 KB
  В основе отклонений в развитии ребенка лежат в одних случаях органические или грубые функциональные нарушения центральной нервной системы в других периферические поражения отдельного или нескольких анализаторов; значимыми являются также резко неблагоприятные условия жизни ребенка в раннем периоде. Если слепой или глухой ребенок достигает в развитии того же что и нормальный то дети с дефектом достигают этого иным способом на ином пути иными средствами и для педагога особенно важно знать своеобразие пути по которому он...
48201. Реактори хімічної промисловості 143 KB
  Тому на відміну від швидкості хімічної реакції користуються поняттям загальної спільної швидкості процесу. Хімічна кінетика вчення про швидкості хімічної реакції. Під кінетикою реакції розуміють залежність швидкості даної реакції від концентрацій температури тиску. Термодинаміка дає уявлення про можливість здійснення а також про напрям розвитку як самої хімічної реакції так і окремих її етапів.
48202. Статистика. Курс лекцій 1.19 MB
  Серед цих причин є основні загальні для всіх подій масового процесу і другорядні індивідуальні для кожного елементу сукупності але випадкові для маси. Наприклад під час вивчення кваліфікаційного рівня робітників підприємства елементом сукупності є окремий робітник при цьому обсяг сукупності визначається межами підприємства чисельністю його робітників. Елемент сукупності робітник є носієм ознаки кваліфікаційного рівня. Сукупності можуть бути як однорідними так і різнорідними.
48203. Анализ влияния протоколов транспортного уровня в BitTorrent на качество обслуживания 1.17 MB
  В ходе работы рассмотрены особенности трафика пиринговых файлообменных систем, изучена работа протоколов TCP и uTP в части управления скоростью передачи данных и проводится сравнительный анализ их влияния при использовании в BitTorrent на качество обслуживания