70895

Повышение эффективности стимулирования труда на предприятии ООО «Юниор»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

При изучении теоретических основ стимулирования труда на предприятии автор данной работы опирается на разработки известных специалистов. Опираясь на теорию и анализ действующей системы стимулирования труда автор проявил свою зрелость и обеспечил успешное решение задач...

Русский

2014-10-28

244.61 KB

34 чел.


ОТЗЫВ

на дипломную работу Лисовского Андрея Александровича

на тему: «Повышение эффективности стимулирования труда на предприятии ООО «Юниор»

Действенная система стимулирования эффективности и качества труда позволяет мобилизовать трудовой коллектив и создает необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, способствует проявлению творческой инициативы и повышенного уровня их компетентности. Тема дипломной работы актуальна тем, что отсутствие такой системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности предприятия со всеми вытекающими негативными последствиями. При изучении теоретических основ стимулирования труда на предприятии автор данной работы опирается на разработки известных специалистов. Опираясь на теорию и анализ действующей системы стимулирования труда, автор проявил свою зрелость и обеспечил успешное решение задач, достижение целей, поставленных в дипломной работе.

Лисовский А.А. предложил усовершенствованную систему стимулирования труда на предприятии ООО «Юниор», которая заслуживает доверия и целесообразности использования на предприятии. Автор дипломной работы подготовлен к самостоятельной практической работе по специальности.

Дипломная работа Лисовского А.А. выполнена в соответствии с требованиями стандарта и может быть допущена к защите.

Руководитель:

кандидат технических наук,

доцент кафедры информационных

и производственных технологий

ЧИУП         В.К. Винокуров

РЕФЕРАТ

3 главы, 89 страниц, 4 рисунка, 16 таблиц, 2 формулы, 4 приложения, 18 источников.

СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА, МАТЕРИАЛЬНОЕ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ ПООЩРЕНИЕ, ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА, ПРЕМИРОВАНИЕ, КОЭФФИЦЕНТ ТРУДОВОГО УЧАСТИЯ.

Цель работы - поиск путей повышения стимулирования работников, в частности на ООО «Юниор», и выработка рекомендаций для более эффективного подхода к стимулированию персонала.

В рамках цели были поставлены и решены следующие задачи:

  1.  изучение теоретического аспекта стимулирования труда;
  2.  исследование различных видов и форм стимулирования труда;
  3.  анализ международного опыта стимулирования труда на предприятиях;
  4.  изучение деятельность ООО «Юниор», а также системы оплаты и премирования труда на нём;
  5.  разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования труда работников на предприятии ООО «Юниор».

Объект выполняемой работы - собственно  система стимулирования труда на ООО «Юниор». Предмет исследования – материальное поощрение труда, его сущность, особенности его использования.

В первой главе изложены теоретические аспекты стимулирования труда: понятие, виды, формы. Раскрыто содержание материального стимулирования, в частности, заработная плата работников, а также премирование труда.

Во второй главе изложен анализ деятельности предприятия ООО «Юнниор», основная характеристика, технико-экономические показатели, изучена система оплаты труда, а также премирование деятельности сотрудников. Выявлены основные недостатки.

В третьей главе содержатся основные рекомендации, направленные на усовершенствование сложившейся ситуации с отсутствием действующей системы стимулирования труда на ООО «Юниор», просчитана эффективность их внедрения.


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 6

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ 9

1.1 Понятие и виды стимулирования труда 9

1.2 Оплата труда как форма стимулирования труда работников 21

1.3 Зарубежный опыт стимулирования труда 24

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ООО «ЮНИОР» 32

2.1 Краткая характеристика предприятия 32

2.2 Анализ организации оплаты труда на предприятии 46

2.3 Анализ системы премирования на предприятии 49

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ООО «ЮНИОР» 51

3.1. Основные направления совершенствования системы стимулирования труда 51

3.2 Совершенствование организации заработной платы на предприятии 56

3.3 Разработка системы премирования на ООО «Юниор» 72

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 78

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 81

ПРИЛОЖЕНИЕ А 83

ПРИЛОЖЕНИЕ Б 84

ПРИЛОЖЕНИЕ В 85

ПРИЛОЖЕНИЕ Г 86


ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время любое предприятие, для того чтобы быть конкурентным на рынке, должно достаточно эффективно использовать все имеющиеся у него ресурсы: это капитал, как свой, так и привлеченный, это помещения (здания, сооружения, офисы, цеха, производственные отделы, склады), это труд (труд рабочих, служащих, менеджеров, директора). На сегодняшний день фактор труда является одним из ведущих, ведь вся деятельность предприятия сосредоточена именно с руках всего персонала. Однако сейчас далеко не все хотят работать усиленно и упорно во благо своей компании, фирмы, завода, потому считают, что все равно их труд не оплачивается, не оценивается должным образом. Следовательно, руководству предприятия необходимо задуматься над тем, как привлечь работника к труду, как заинтересовать его, заинтриговать, чем привлечь, как простимулировать.

Выбранная тема дипломной работы актуальна тем, что отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно сказывается на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Так как наемные рабочие равноудалены от собственности работодателя, то возникает потребность заинтересовать работников через результаты труда, получение ими благ, необходимых для жизни.

Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создаст необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, будет способствовать проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и также выразится в повышении качества выполняемых работ. В связи с этим целью работы стал поиск путей повышения стимулирования работников, в частности на ООО «Юниор», и выработка рекомендаций для более эффективного подхода к стимулированию персонала.

В рамках цели были поставлены и решены следующие задачи:

  1.  изучение теоретического аспекта стимулирования труда;
  2.  исследование различных видов и форм стимулирования труда;
  3.  анализ международного опыта стимулирования труда на предприятиях;
  4.  изучение деятельность ООО «Юниор», а также системы оплаты и премирования труда на нём;
  5.  разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования труда работников на предприятии ООО «Юниор».

В качестве объекта выполняемой работы выбрано именно  система стимулирования труда на ООО «Юниор». Предмет исследования – материальное поощрение труда, его сущность, особенности его использования.

Практическая значимость работы заключается в диагностике системы стимулирования труда и выработки рекомендаций по её усовершенствованию в ООО «Юниор»

В первой главе рассматриваются различные подходы к мотивации и стимулированию персонала, исследования и результаты ученых различных сфер деятельности. Это работы таких авторов как Р.Лайкерт и Д. МакГрегор, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Ф. Тейлор, Х. Хекхаузен, Г. Минцберг и т.д. А также отечественных исследователей – И.Н. Герчикова, О.Виханский, В.Р. Веснин, Кокорев, М. И. Магура, Д. А. Амиров В. и т. д.

Вторая глава посвящена анализу действующей системы стимулирования труда на предприятии ООО «Юниор».  Проведен анализ деятельности самого предприятия: дана краткая характеристика, исследована сфера деятельности, выявлены цели и задачи,  описана организационная структура, основные показатели деятельности, состояние предприятия, место заработной платы в совокупности затрат на производство и реализацию продукции на ООО «Юниор». Также во второй главе описывается форма оплаты труда на ООО «Юниор», приведены основные показатели фонда оплаты труда, среднемесячной заработной платы при существующем количестве работников. Здесь же дается короткое упоминание об отсутствии системы премирования на предприятии и необходимости её использования.

Третья глава содержит в себе основные рекомендации по совершенствованию стимулирования труда на ООО «Юниор». В основном упор сделан на материальное стимулирование как на более весомый тип стимулирования. Приведен возможный способ начисления заработной платы на данном предприятии с учетом бестарифной системы оплаты труда вместо использования тарифной системы. Также анализируется возможность использования системы премирования на данном предприятии, которая, по сути, должна начинаться с составления внутреннего правового акта, который называется «Положение о премировании на ООО «Юниор». Также в приложениях приведен приблизительный формат такого рода документа.

В дипломной 4 рисунка, 16 таблиц, 2 формулы, 4 приложения, 18 источников.


1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие и виды стимулирования труда

Для того чтобы  разработать систему стимулирования необходимо комплексно подойти к решению проблемы повышения эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления [1, с. 58].

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три основные ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Они наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Это воздействие предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку созданыы все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда повышает степень удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды [2, c. 187].

Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и гарантированном). Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой. Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действием и вознаграждением (взыскание). Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.

Категория качества труда является сложным и многоплановым понятием, которое нельзя выразить через отдельные его свойства, взятые вне их связей и взаимодействий. Многообразие свойств труда обусловлено самой  его природой.

Прежде всего, следует определить сущность труда как целесообразную деятельность для создания потребительных стоимостей, присвоение данного природой для человеческих потребностей, всеобщее условие обмена веществ между человеком и природой вечное естественное условие человеческой жизни [3, c. 132].

Качество труда можно определить как общеэкономическую категорию, выражающую как общее, свойственное разным способам производства отношения по поводу свойств труда наиболее эффективно обеспечивать общественные потребности, так и специфические, свойственные отдельным способам производства.

Для более глубокого познания категории качества труда необходимо разграничение понятий содержание, форма, характер труда. Содержание труда выражает как общие, так и специфические элементы труда в процессе взаимодействия вещественного и личного факторов производства в условиях определенных производственных отношений. Форма труда выражает отношения между людьми по их участию в труде. Характер труда является объективной категорией, отражает связи и отношения в которых проявляются сущностные стороны формы труда, степень развития природы труда, его качественная определенность.

Анализ структуры качества труда необходим для более глубокого проникновения в его сущность. Поэтому необходимо определить как состав элементов качества труда, входящих в его структуру, так и характер взаимосвязей между ними [4, c. 121].

Качество труда как структурное образование является не только целостной, но и постоянно развивающейся системой, на функционирование которой воздействуют многочисленные, различные по своей значимости и глубине влияния как внутренние, так и внешние факторы.

Внутренняя структура качества труда состоит из элементов качества живого и элементов качества общественного труда. Определяющее значение в структуре качества труда принадлежит взаимодействию между живым и общественным трудом. Целеполагающим и решающим является живой человеческий труд, ибо от его качества зависит и качество средств производства и предметов потребления, в которых живой труд объективизируется.

От уровня развития эффективности общественных факторов производства во многом зависит и дееспособность живого труда. Качество живого труда всегда характеризуется особенностями его взаимодействия с общественным трудом. Развитие живого труда предполагает необходимую материально-техническую базу, и уровень подготовки рабочей силы должен не только соответствовать, но даже опережать развитие средств производства.

Эффективность труда – мера соответствия затрат и результатов труда критериям, характеризующим достижение целей деятельности труда [5, с. 9].

Сущность эффективности труда заключается в таком применении труда на единицу выпускаемой продукции, при которой достигается наибольшее использование основных фондов с наименьшим потреблением энергетического и материального участия в процессе труда, при этих же или меньших затратах труда [6, c. 87].

В условиях самоокупаемости необходимо правильное определение места эффективности и качества труда в кругу других категорий и понятий конкретной экономики.

Качество труда лежит в основе структуры и является самой главной величиной, от которой происходит остальное. А эффективность труда следствие роста производительности труда через рациональное использование всех средств.

Наемным работником является физическое лицо, работающее по найму, состоящее в трудовых отношениях с работодателем на основании трудового договора и лично выполняющее определенную работу с подчинением внутреннему трудовому распорядку [7, c. 163].

Работники имеют ярко выраженную структурированность: руководители, специалисты, младшие служащие, рабочие. К каждой из этих категорий применим специфический подход к стимулированию труда. То, что применимо к рабочему может совершенно не подойти к лицам творческого труда.  Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванное играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов. Вторым немаловажным видом является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда [8, c. 213].

Согласно одной трактовке моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью этических и нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения с окружающими и им самим.

Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования (рисунок 1.1).

Виды стимулирования

Материальные

Духовные

Материально-денежные

Социальные

Моральные

Рисунок 1.1 - Классификация видов стимулирования [3, c. 43]

Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты.

Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций. О нем более подробно в пункте 1.2

Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное - неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженные в признании руководством заслуг работника.

Это поощрение материально - неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из материально - неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально - денежный [9, c. 287].

Во-вторых, многие материально - неденежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются материально - неденежные блага, потребность в которых практически ненасыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течении ряда лет. Активность работника получившего конкретный материально неденежный стимул в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.

В-третьих, материально неденежные стимулы не обладают важным свойством денег – делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время.

В четвертых, материально неденежные стимулы, по-видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

Другим непременным требованием развития стимулирования труда является проявление инициативы и предприимчивости руководителей, каждого работника в выявлении потребностей последнего и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода [10, c. 247].

Использование ряда материальных неденежных благ в качестве стимулов трудовой деятельности требует серьезного нравственного обоснования и в дальнейшем – большой работы по перестройке сознания. В интересах менеджмента создать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо. Такой порядок удовлетворения потребностей вполне соответствующий принципу распределения по труду, представляется более справедливым, чем порядок простой очередности.

Необходимо сразу установить временной интервал, после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они, в первые же дни, раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки.

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека. Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании. Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом. в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия [11, c. 245].

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

  1.  предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
  2.  устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;
  3.  обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
  4.  усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;
  5.  быть простым, доходчивым и понятным для работников;
  6.  учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;
  7.  недопущение обесценивания моральных стимулов.

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

  1.  наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;
  2.  шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;
  3.  моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;
  4.  о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;
  5.  вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;
  6.  поощрять работников своевременно – сразу после достижения определенных успехов в труде;
  7.  развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию [12, c. 213].

Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд. Между формальным и неформальным статусом необходим минимальный разрыв. Формальный статус – это санкционированное положение морального стимула среди других моральных стимулов, его официальный авторитет, значимость. Неформальный – это фактическое положение стимула в иерархии стимулов в среде работников. Чрезвычайно важный фактор, влияющий на эффективность морального стимулирования является частота его применения. Так чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе к средним показатель, тем более распространен. Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива. Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы. Многочисленные социологические исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя разработку условий поощрения [13, c. 225].

Формы организации стимулирования

Опережающая

Подкрепляющая

Индивидуальная

Коллективная

Позитивная

Негативная

Целевая

Общая

Перспективная

Текущая

Непосредственная

Рисунок 1.2 - Формы организации стимулирования [6, c. 76]

Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов (рисунок 1.2).

Раскроем каждую из форм.

Различие между опережающими и подкрепляющими формами организации стимулирования состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.

В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.

При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия.

К достоинствам отнесем возможности достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкую целевую направленность, высокую приспособленность для побуждения разовых действий исполнителя, возможность в отдельных случаях выбора ясных принципов построения. Недостатком является необходимость создания детальной системы измерения и оценки труда, разработка конкретной и приемлемой для объекта управления разновидностей работ, проявление несовпадений целей субъекта и объекта управления, провоцирование конфликта между долгом и выгодой [14, c. 195].

Преимущества подкрепляющей формы не требует специальных нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговую значимость работ, на достижение конечных целей. Ее применение возможно там, где затруднено измерение результатов труда, или в случаях, когда недопустимо введение расчетных отношений и поиска выгоды. Недостатками являются неспособность дать быстрый побуждающий эффект, рассчитан на многоцикличность самого процесса стимулирования, требует высокой зрелости социальных отношений, доверие к субъекту управления, единство ценностных ориентаций.

Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом – то коллективная форма.

Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Недостатками являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы отдельного исполнителя, происходит концентрация их внимания только на выполненных конкретных производственных операциях в отрыве от целей коллектива. Такая ситуация будет сказываться на психологическом климате и на экономических результатах деятельности предприятия [15, c. 225].

Стимулирование по результатам деятельности коллектива в целом способствует конвергенции интересов отдельных исполнителей с интересами коллектива, позволяет каждому работнику ощутить себя частичкой единого целеустремленного коллектива, ответственным за судьбу своего предприятия

Главные трудности коллективной формы стимулирования заключается в определении вклада конкретного исполнителя в конечные результаты деятельности трудового коллектива и соответственно их доли в общем объеме полученных в зависимости от эффективности этой деятельности материальных и духовных благ.

Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления. Снижение уровня удовлетворения потребностей может быть абсолютным (штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии, изменение в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер премий, непоощрение каким-то благом).

Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов [8, c. 263].

Негативное стимулирование имеет и достоинства. Оно является более экономичным по сравнению с позитивным, так как не требует для своего осуществления каких-то дополнительных благ, а зачастую даже увеличивает объем находящихся в распоряжении субъекта управления благ. Кроме того, негативное стимулирование принимается людьми значительно острее, чем позитивное.

Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула. Такое деление в определенной степени дает возможность оценить эффективность стимулирования воздействием на объект управления с точки зрения решения стоящих перед трудовым коллективом.

Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом. В связи с этим она обладает очень высоким стимулирующим потенциалом и практически всегда дает ожидаемый позитивный экономический результат. К недостаткам относится не ориентация работника на достижение конечного результата для коллектива в целом, направлена на решение ежеминутных задач, оказывает негативное влияние на развитие взаимоотношений между отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными.

Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность в награждении по результатам этих периодов. Что предпочтительно для фирмы, так как работник, ориентируясь на конец этих сроков, будет отдавать всецело себя результату.

Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течении трудовой жизни.

К недостаткам ее относится то, что не каждый работник согласится и примет это на себя. В связи с тем, что возможные изменения планов в жизни могут перечеркнуть все [16, c. 149].

В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.

При целевой форме обязательным является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения соответственного звания.

1.2 Оплата труда как форма стимулирования труда работников

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной [9, c. 169].

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Необходимо на начало каждого полугодия пересмотр всех ставок подвергшихся инфляции. Это будет способствовать своевременному преодолению отставания тарифной заработной платы от изменений в валовой оплате труда и розничных цен, обеспечить постепенность, поэтапность введения новых тарифов по мере достижения определенных результатов производства, а вместе с тем препятствовать углублению противоречия между денежными доходами и их рыночным товарным покрытием [10, c. 146].

Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая - к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда [11, c. 263].

Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная – надбавка работника за совмещение профессий и должностей.

Надбавка к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных законом обязанностей [17, с 185]

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования – улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Главная характеристика премии как экономической категории – это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.

Премия имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.

Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше. Чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

Премирование как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.

Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых [15, c. 287].

Показатель премирования - центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы – премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов.

Источником выплаты премии служит фонд материального поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия в размере определенного количества процентов от фонда заработной платы.

При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.

1.3 Зарубежный опыт стимулирования труда

В палитре мирового опыта организации и стимулирования труда условно можно выделить три модели - американскую, японскую, западноевропейскую. Представляется, что знакомство с их специфическими чертами принесет пользу специалистам, разрабатывающим соответствующие системы на отечественных предприятиях.

В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит прежде всего от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:

  1.  дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;
  2.  дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников).

Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности (не всегда можно зафиксировать ее итоги, довольно часто они имеют форму задела для дальнейшей работы), что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии -1:6, в Германии - 1:10.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система ”двух направлений в карьере”: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний.

В американских корпорациях обычно действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

В части материального вознаграждения американские компании прежде всего уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему ”набору” выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система ”оплаты за квалификацию” охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие ”единицы квалификации”, которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат. Американские корпорации обычно применяют комплекс систем оценок. В частности, система сравнения факторов используется для оценки содержания деятельности работников, занятых в сфере управления. При этом рассматриваются объемы работ и сфера влияния, требования к работнику и сложность выполняемой функции. Выясняются характеристики, общие для всех должностей, но свойственные им в разной степени. Оценка прямо пропорциональна сложности и важности работы. О ”ценности” каждого вида деятельности судят по вкладу в конечный результат работы компании в целом. Общие характеристики составляют базу для сравнения всех должностей и выступают в качестве факторов и подфакторов, по которым оценивается определенная должность по отношению к другим должностям. По мнению американских специалистов, это позволяет определить круг профессиональных знаний и умений, необходимых работнику для замещения той или иной должности.

Консультативной фирмой ”Маккинзи” были выделены следующие факторы (подфакторы):

  1.  сфера воздействия - влияние должности на результаты деятельности компании (количество работников в подчинении, материальные и финансовые ресурсы, рост дохода компании);
  2.  сложность выполнения задач, включенных в обязанности (планирование, решение проблемы и творческая активность, принятие решений);
  3.  требования - объем знаний и мастерства, необходимый для выполнения работы (специальные и общие технические знания и мастерство, умение убеждать и вести переговоры, искусство управления).

Факторы и подфакторы оцениваются в баллах, при этом ”цена” балла зависит от уровня жалованья: для низших уровней - два балла, для более высоких - три. Сумма баллов по всем подфакторам определяет сравнительную оценку каждой рассматриваемой должности.

Японцы руководствуются другими принципами: в частности, руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются совмещение профессий, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами. Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.

Суть системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее, квалификации и конкурентоспособности.

Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе работника через два-три года на новое место за ним закрепилась репутация инициативного и порядочного человека.

Решающая роль в обеспечении эффективности работы предприятий и организаций отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение.

Действенная система мотивации персонала (и прежде всего оплаты труда) обеспечивает высокую результативность труда. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.

В 70-х годах в Японии предпринимались попытки внедрить американскую систему тарифных ставок, учитывающую квалификацию и результативность труда, однако они не увенчались успехом. Распространение получила синтезированная система, базирующаяся на использовании двух ставок: основной личной (ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудников) и трудовой (разряд, соответствующий должности/квалификации работника, устанавливаемый в зависимости от квалификации и результативности труда). В типовых сетках оплаты труда 11 градаций и 32 ступени. Кроме того, большое значение придается дополнительным выплатам (пособия - семейное, транспортное, региональное, за особые условия труда). Два-три раза в год работники получают несколько должностных окладов в виде бонусов по результатам труда.

Ежегодно Управление по делам персонала - особая правительственная структура, функционирующая на правах министерства и занимающаяся всей технической и методической деятельностью госслужбы, анализирует уровень оплаты труда служащих госсектора. Затем этот показатель сравнивается с заработками работников производственного (частного) сектора, поскольку уровень оплаты труда в госсекторе ставится в прямую зависимость от оплаты труда в производственном (частном) секторе. Рост зарплаты в производственной сфере влечет за собой улучшение макроэкономических показателей, экономический рост, высокие заработки и достойный уровень жизни населения.

Для японских моделей стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система ”плавающих окладов”, в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер).

В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады руководителей разного уровня и главы компании, в то же время заработки рабочих увеличиваются. Подобная корректировка способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит ”дух семьи”, предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих.

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

  1.  беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);
  2.  премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;
  3.  премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене).

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.

Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную в дипломе. Так, на западноевропейских предприятиях ”Дженерал Моторс” повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Оплата за квалификацию представляет собой разновидность стимулирующей оплаты постоянных работников. При этом поощряются приобретение и повышение квалификации, а вознаграждаются работники скорее за соответствующие ”инвестиции”, нежели за непосредственные результаты, показанные на рабочем месте. Таким образом, заработок работника зависит не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего [18].

На основе изучения теоретического аспекта стимулирования труда (понятие, виды, формы) был разработан подход к выработке решения проблемы поощрения труда на ООО «Юниор».

В данном разделе стимулирование труда было изучено как экономический аспект деятельности предприятия, вследствие применения которого повышается эффективность, рентабельность, прибыльность любого предприятия.

Также был изучен международный опыт использования различных форм стимулирования труда для привлечения работников к более усленной деятельности во благо предприятия.

Во второй главе будет проанализирована деятельность ООО «Юниор», включая его организационную структура, форму оплаты труда, а также систему стимулирования. Будут выявлены основные проблемы.


2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ООО «ЮНИОР»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Организация ООО «Юниор»  занимается производством товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения, в том числе, стройматериалов; осуществляет оптовую и розничную торговлю автозапчастями и продукцией производственно-технического назначения, ремонтом и техническим обслуживанием автотранспортных средств.

Общество с ограниченной ответственностью «Юниор» является обществом и руководствуется в своей деятельности действующим законодательством РФ, Гражданским Кодексом РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом. Следовательно все показатели и расчеты в работе будут представлены в российских рублях.

Полное фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Юниор»

Сокращенное фирменное наименование общества: ООО «Юниор».

ООО «Юниор» образовано 23 апреля 2004 года. Общество имеет расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, товарный знак, штампы, бланки и другие реквизиты.

Юридический адрес ООО «Юниор»: 125362 Российская Федерация, г.Москва, ул. Водников д.3, помещение 1.

Имущество образуется за счет вкладов в уставный капитал, а также за счет иных источников, предусмотренных действующим законодательством.

Уставный капитал общества составляет 250 тысяч рублей, состоящий из номинальной стоимости долей его участников.

Учредителем общества является физическое лицо, его вклад в уставный капитал составляет 250 тыс. руб., что составляет 100% уставного капитала.

Предприятие не имеет филиалов (обособленных подразделений), представительств, а также дочерних предприятий.

Общество создано с целью организации деятельности по производству и реализации товаров, продукции, услуг, а также извлечения прибыли в интересах участников.

Предметом деятельности предприятия являются:

  1.  осуществление оптовой и розничной торговли продовольственными и непродовольственными товарами, в том числе горюче-смазочными материалами, винно-водочными и табачными изделиями;
  2.  купля-продажа автотранспорта, оценка автотранспорта;
  3.  закупка, производство и реализация сельскохозяйственной продукции;
  4.  осуществление производства товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения;
  5.  строительство объектов гражданского и промышленного назначения с выполнением функций генподрядчика;
  6.  осуществление ремонтных и строительно-монтажных работ, наладки оборудования;
  7.  осуществление эксплуатации жилых и нежилых служебных и производственных помещений;
  8.  осуществление оптовой и розничной торговли товарами народного потребления и продукцией производственно-технического назначения, включая экспортно-импортные поставки, бартерные сделки;
  9.  переработка отходов производства, полуфабрикатов, сырья;
  10.  риэлтерская деятельность;
  11.  юридические услуги;
  12.  осуществление информационно-консультативных услуг, посреднических, маркетинговых, брокерских, дилерских, агентских услуг.
  13.  ремонт и  техническое обслуживание автотранспортных средств;
  14.  оказание бытовых услуг населению;
  15.  аренда и техническое обслуживание транспортных средств, грузовые перевозки;
  16.  оказание транспортных, складских, снабженческо-сбытовых услуг;
  17.  услуги агента на договорной основе;
  18.  иные виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

ООО «Юниор» осуществляет учет результатов работ и оказанных услуг, ведет оперативный, бухгалтерский, налоговый и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации.

Общество самостоятельно осуществляет свою деятельность, исходя из реального потребительского спроса организаций и учреждений. Планы деятельности разрабатываются обществом самостоятельно и утверждаются общим собранием участников. Все работы в обществе выполняются участниками, штатными работниками, а также лицами, принимаемыми по трудовым договорам.

Общество самостоятельно планирует свою деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также с поставщиками.

Выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно.

Имущество ООО «Юниор» составляют основные фонды и оборотные средства, а также средства переданные Участниками, и получаемые фирмой в результате ее деятельности.

Прибыль, оставшаяся в распоряжении общества после уплаты налогов и других обязательных платежей в соответствии с действующим законодательством, распределяется самостоятельно.

Фирма, для выполнения стоящих перед ней задач, создает службы, необходимые для ее деятельности, а также фирменные магазины или отделы в торговых предприятиях всех форм собственности по согласованию с собственником имущества.

В соответствии с результатами своей хозяйственной деятельности и за счет прибыли общества создается резервный капитал в размере 10% от уставного капитала, могут создаваться и формироваться и иные фонды. Назначение, размеры, источники формирования и порядок использования таких фондов определяются Участниками ООО «Юниор».

Резервный фонд используется на дополнительные затраты по разработке и освоению новой техники и технологии, на восполнение недостатка собственных оборотных средств, а также для покрытия убытков возникающих в процессе деятельности общества.

Фактически основной задачей общества является осуществление оптовой и розничной торговли авто запчастями и продукцией производственно-технического назначения, ремонтом и техническим обслуживанием автотранспортных средств.

Снабжение происходит за счет российских поставщиков и импортных поставок. Основными российскими поставщиками являются: ОАО «Начало» г.Набережные Челны, ООО «Пигма» г.Нижний Новгород, «Castrol» Германия г. Гамбург , «Esso» г.Москва, ОАО «Лукойл» г.Москва, и другие.

ООО «Юниор» поставляет свою продукцию следующим предприятиям: ООО «Штофф», ООО «Союз-Авто», ООО «Ладья», ООО «Мотор» и другим российским предприятиям, организациям и частным лицам.

Все поступающие материалы завозятся на предприятие автомобильным транспортом. Разгрузка осуществляется автопогрузчиками, рабочей силой.

Рассмотрим организационную структуру управления предприятием ООО «Юниор».

Органами управления ООО «Юниор» являются:

  1.  общее собрание участников;
  2.  директор (единоличный исполнительный орган).

Высшим органом управления общества является Общее собрание участников, которое проводится ежегодно.

Организационная структура управления ООО «Юниор» представлена в Приложении А.

На предприятии применяется линейно-функциональная организационная структура управления. Руководители высшего уровня предоставляют рекомендации от руководителей функциональных звеньев, и передают решения для исполнения линейным руководителям низшего уровня. Предприятие возглавляет директор, осуществляющий свою деятельность на основе принципа единоличия и обеспечивающий решения возложенных на предприятие задач. Директору подчинены все нижестоящие руководители.

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Директор организует выполнение решений общего собрания участников. Директор ООО «Юниор» без доверенности действует от имени общества, в том числе: совершает сделки от имени общества; издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества; утверждает штаты, заключает и расторгает трудовые договоры с работниками общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания; организует ведение бухгалтерского учета и отчетности общества; исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и уставом общества.

Так как сбытовая деятельность является основной для предприятия, то практически все работники (за исключением главного бухгалтера) имеют отношение к системе сбыта продукции.

Директор определяет объем, ритмичность и структуру закупок, выбирает поставщиков и потребителей, занимается ценообразованием, утверждает планы развития предприятия. В этом ему помогает директор магазина. Вообще эти две должности - самые ответственные и важные в работе данного предприятия. Директор определяет общее направление деятельности предприятия, изучает рыночную конъюнктуру, занимается связями с общественностью и рекламной деятельностью. От его способностей и умений зависит финансовое состояние предприятия и благосостояние работников.

Менеджеры выбирают поставщиков, определяют уровень наценки, управляют запасами, работают с оптовыми покупателями.

Деятельность функциональных руководителей сводится к решению специализированных задач, а именно: формирование цены на продукцию, разработка приказов по предприятию, формирование расценок по заработной плате, штатного расписания, снабжение предприятия материально-производственными ресурсами, организация и контроль процесса доставки продукции до заказчиков и т.д. - и к доведению своих рекомендаций до линейных руководителей.

Организационная структура предприятия является компактной, но не рациональной, поскольку допускает дублирование функций, предусматривает ненужный, дополнительный контроль. Так, например, заместитель директора по финансам, помимо прочих функций, выполняет функции контроля бухгалтерии.

В процессе экономического управления на предприятии ООО «Юниор» принимаются решения трех категорий: стратегические, тактические и оперативные. В соответствии с этой классификацией управленческий аппарат ООО «Юниор» имеет трехуровневую иерархию: высший, средний и оперативный уровни управления (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Иерархическая структура задач на ООО «Юниор»

Уровень

Задачи

Высший уровень

( директор ООО «Юниор»)

определяет цели управления, внешнюю политику, материальные, финансовые и трудовые ресурсы, разрабатывает долгосрочные планы и стратегию их выполнения. В его компетенцию входят анализ рынка, конкуренции, конъюнктуры и поиск альтернативных стратегий развития предприятия на случай выявления угрожающих тенденций в сфере его интересов.

Средний уровень

составлении тактических планов, контроле за их выполнением, слежении за ресурсами и разработке управляющих директив для вывода предприятия на требуемый планами уровень.

Оперативный (нижний уровень)

происходит реализация планов и составляются отчеты о ходе их выполнения. Руководство здесь состоит из работников ООО «Юниор», обеспечивающих управление цехами, участками, отделами, службами: главный бухгалтер, начальник планово-экономического отдела, начальник цеха.

Источник: документы предприятия

На каждом из уровней выполняются работы, в комплексе обеспечивающие управление ООО «Юниор». Процесс управления может быть представлен взаимосвязанными функциями. Структура кадров ООО «Юниор» за период 2009-2011гг.  представлена в таблице 2.2.

Данные таблицы свидетельствуют, что на протяжении рассматриваемого периода произошло снижение общей численности работников ООО «Юниор» на 25% или на 6 человек.

Таблица 2.2 - Структура кадров предприятия ООО «Юниор»

Категории работников

2009г.

2010 г.

2011 г.

Чел.

Уд. вес, %

Чел.

Уд. вес, %

Чел.

Уд. вес, %

Весь персонал

24

100

20

100

18

100

в том числе:

- промышленно-производственный персонал, из него:

23

95,83

19

95

17

94,44

- рабочие;

13

54,17

10

50

9

50,00

- служащие

10

41,67

9

45

8

44,44

- непромышленный персонал

1

4,17

1

5

1

5,56

Источник: документы предприятия

Удельный вес работников промышленно-производственного персонала снизился на 1,39% за рассматриваемый период, и соответственно увеличился удельный вес работников непромышленного персонала.

Доля рабочих в общей численности работников снизилась за рассматриваемый период на 4,17 п.п. и в 2011 году она составила 50%.

Текучесть рабочих кадров характеризуется коэффициентом текучести, определяющим отношение числа работников, выбывших по собственному желанию и уволенных за прогулы и другие нарушения, к среднесписочной численности работников предприятия.

Коэффициент оборота по приему характеризует отношение числа работников, принятых за данный период, к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота по выбытию характеризует отношение числа рабочих, выбывших за данный период, к среднесписочной численности работников предприятия.

Коэффициент постоянства кадров характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале).

Далее рассмотрим некоторые показатели движения рабочей силы в организации ООО «Юниор» в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Показатели движения кадров по ООО «Юниор»

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Среднесписочная численность работников, чел.

24

20

18

Принято, всего чел.

3

1

1

Выбыло, всего чел.

2

5

3

в том числе:

по собственному желанию, чел.

1

2

0

уволено за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, чел.

0

0

1

по другим причинам, чел.

1

3

2

Коэффициент текучести

0,04

0,10

0,06

Коэффициент оборота по приему

0,13

0,05

0,06

Коэффициент оборота по выбытию

0,08

0,25

0,17

Коэффициент постоянства кадров

0,92

0,75

0,83

Источник: документы предприятия

Из таблицы 2 видно, что в организации ООО «Юниор» значение коэффициента текучести кадров в 2010 году незначительно увеличилось с уровня 0,04 до 0,1 (на 0,06), а в 2011 году снизилось до 0,06.

Коэффициент оборота по приему снизился в 2010 году до уровня 0,05, а затем незначительно увеличился до 0,06 по результатам 2011 года. На протяжении 2010-2011 гг. значение коэффициента оборота по выбытию было больше значения коэффициента оборота по приему, и равнялось 0,25 в 2010 году и 0,17 в 2011 году.

В связи с увеличением коэффициента оборота по выбытию в 2010-2011 гг. отмечается снижение величины коэффициента постоянства кадров до 0,75 в 2010 году и до 0,83 в 2011 году.

Далее проанализируем эффективность использования основных средств. Данные представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 -Эффективность использования основных средств

Наименование показателя

2009г.

2010г.

2011г.

Абсолютное отклонение

Темп изменения, %

2010г. К 2009 г.

2011 г. К 2010г.

2010г. К 2009г.

2011г. К 2010 г.

1. Стоимость ОС, тыс. руб.

7094,76

7209

7267

114,24

58

101,61

100,80

1.1. Производственные

6711

6837

6895

126

58

101,88

100,85

1.2. Активные

2037

2167

2225

130

58

106,38

102,68

2. Удельный вес активной части ОС в общей стоимости, %

28,71

30,06

30,62

1,35

0,56

104,70

101,86

3. Выручка от реализации продукции, тыс. руб.

50706

27096

16294

-23610

-10802

53,44

60,13

4. Фондоотдача

7,15

3,76

2,24

-3,39

-1,52

52,59

59,65

5.1. Фондоотдача производственных ОС

7,56

3,96

2,36

-3,59

-1,60

52,45

59,63

5.2. Фондоотдача активной части ОС

24,89

12,50

7,32

-12,39

-5,18

50,23

58,57

Источник: документы предприятия

Фондоотдача в течение исследуемого периода постепенно уменьшалась с 7,15 руб./руб. в 2009 году до 2,24 руб./руб. в 2011 году. В том числе фондоотдача производственных основных средств с 7,56 до 2,36, активной части основных средств с 24,89 до 7,32. Это связано с тем, что темп роста выручки от реализации товаров, продукции, работ, услуг ниже темпа роста среднегодовой стоимости основных средств.

Основным показателем обеспеченности предприятия основными средствами является показатель фондовооруженность.

Показатель фондовооруженности труда определяется отношением среднегодовой стоимости основных фондов к среднесписочной численности персонала. При расчете среднегодовой стоимости основных средств учитываются не только собственные, но и арендуемые основные средства.

Проанализируем обеспеченность предприятия основными средствами в таблице 2.5.

Таблица 2.5- Обеспеченность предприятия основными средствами

Наименование показателя

2009г.

2010г.

2011г.

Абсолютное отклонение

Темп изменения, %

2010г. К 2009 г.

2011 г. К 2010 г.

2010г. К 2009 г.

2011г. К 2010г.

1. Выручка от реализации продукции, тыс. руб.

50706

27096

16294

-23610

-10802

53,44

60,13

2. Среднегодовая стоимость ОС, тыс. руб.

6994,88

7151,88

7238

157

86

102,24

101,20

3. Численность работников, чел.

23

19

17

-4

-2

82,61

89,47

в т.ч. рабочих, чел.

13

10

9

-3

-1

76,92

90,00

4. Среднегодовая стоимость активных ОС, тыс. руб.

2011,5

2102

2196

91

94

104,50

104,47

5. Фондовооруженность, тыс. руб. на чел.

304,13

376,41

425,76

72,29

49,35

123,77

113,11

6. Техническая фондовооруженность, тыс. руб. на чел.

154,73

210,20

244,00

55,47

33,80

135,85

116,08

Источник: документы предприятия

Фондовооруженность незначительно увеличилась в 2010 году на 72,29 тыс. руб. на человека и составила 376,41 тыс. руб. на человека, в 2011 году - увеличилась на 49,35 тыс. руб. на чел. и составила 425,76 тыс. руб. на человека, что является положительным моментом в деятельности предприятия.

Уровень фондовооруженности труда определяется отношением стоимости основных средств к числу рабочих (работников промышленно производственного персонала) предприятия. Эта величина должна непрерывно увеличиваться, так как от неё зависит техническая вооруженность, а, следовательно, и производительность труда. На предприятии фондовооруженность увеличилась на 113,11% за последний год.

Максимально положительное влияние на фондовооруженность оказало снижение численности работников организации.

Проанализируем состояние основных средств ООО«Юниор» в таблице 2.6.

Таблица 2.6 -Анализ состояния основных средств ООО «Юниор», тыс. руб.

Наименование показателя

Годы

Изменение +/-

2009

2010

2011

2010 г. К 2009г.

2011г. К 2010 г.

1. Первоначальная стоимость

7095

7209

7267

114

58

1.1. Здания и сооружения

4510

4510

4510

0

0

1.2. Других основных средств

2584,76

2699

2757

114,24

58

2. Износ основных средств

4842

4970

5185

128

215

2.1. Износ здания и сооружений

2643

2713

2888

70

175

2.2. Других основных средств

2199

2257

2297

58

40

3. Коэффициент износа основных средств

0,68

0,69

0,71

0,01

0,02

3.1. Здания и сооружения

0,59

0,60

0,64

0,02

0,04

3.2. Другие основные средства

0,85

0,84

0,83

-0,01

0,00

4. Коэффициент годности основных средств

0,32

0,31

0,29

-0,01

-0,02

4.1. Здания и сооружения

0,41

0,40

0,36

-0,02

-0,04

4.2. Другие основные средства

0,15

0,16

0,17

0,01

0,00

Источник: документы предприятия.

Анализ состояния основных средств показал, что износ основных средств достигал критического значения (коэффициент износа в 2010 году - 0,68, в 2011 году - 0,71). Машины и транспортные механизмы предприятия устарели морально и физически, необходимо постоянно модернизировать и обновлять оборудование предприятия.

В настоящее время коэффициент годности основных средства равен 0,29, в том числе других видов основных средств - 0,17, что не является нормальным для эффективной деятельности предприятия. Велика вероятность технических поломок оборудования и машин, невозможности периодического их использования.

Динамика и структура затрат на производство и реализацию продукции ООО «Юниор» за 2009-2011 годы представлена в Приложении Б.

Структура затрат на производство и реализацию продукции организации ООО «Юниор» представлена на рисунке 2.1.

Общая сумма затрат на производство и реализацию продукции (оказание услуг) за рассматриваемый период увеличилась.

Материальные затраты увеличились на 7359,4 тыс. руб., поднявшись до уровня 21812 тыс. руб. в 2011 году. Исходя из структуры затрат на производство и реализацию продукции, можно сделать вывод, что деятельность ООО «Юниор»  материалоемкая, так как удельный вес материальных затрат по итогам 2011 года составил 89,8% в общей структуре затрат.

Сумма затрат на оплату труда увеличились за рассматриваемый период 2009-2011 гг. на 292 тыс. руб. (или на 44,24%) до уровня 1816,07 тыс.руб. по итогам 2011 года.

Сумма амортизационных отчислений в связи с ростом величины основных производственных фондов организации ООО «Юниор» увеличилась за 2009-2011 гг. на 30,2 тыс. руб. до уровня 215 тыс. руб. на конец исследуемого периода. Прочие затраты увеличились на 20,4 тыс. руб. до 317 тыс. руб. по итогам 2011 года.

Удельный вес прочих затрат несколько снизился на 0,1 п.п. за рассматриваемый период до уровня 1,3% в конце 2011 года.

Таким образом, в течение анализируемого периода наблюдается рост себестоимости реализованных товаров и услуг, и темп роста себестоимости выше темпа роста выпущенных и реализованных продукции и работ. Следовательно, вывод следующий - имеется ухудшение соотношения показателей себестоимости и объема реализуемой продукции. При дальнейшем совершенствовании хозяйственной деятельности предприятия, оно сможет выйти на уровень 2009 года, а затем постепенно улучшить данные показатели.

Финансовые результаты ООО «Юниор» в виде прибыли из разных источников представлены в Приложении В.

Выручка от продажи продукции предприятия за 2010 год уменьшилась на 23610 тыс. руб., в 2011 году - на 10802 тыс. руб. до уровня 16294 тыс.руб. по итогам 2011 года. Себестоимость реализованной продукции также сократилась, однако меньшими темпами. Как следствие вышеизложенного - повышение эффективности основной деятельности предприятия под влиянием снижения темпа роста себестоимости реализованной продукции в 2011 году.

В 2009 году наблюдаются отрицательные значения показателей прибыли предприятия, то есть деятельность ООО «Юниор» была убыточной. Так, убыток до налогообложения составил 1037 тыс. руб. в 2009 году.

Прибыль от реализации продукции возросла в 2010 году до 1630 тыс. руб. Увеличение прибыли от реализации продукции связано с активизацией коммерческой и маркетинговой деятельности фирмы.

В 2010 году прибыль до налогообложения предприятия возросла до уровня 106 тыс. руб., в 2011 году она увеличилась на 924 тыс. руб. и составила 1033 тыс. руб.

Чистая прибыль предприятия в 2010 году составила 33 тыс. руб., в 2011 году - 1033 тыс.руб., что на 1000 тыс.руб. больше уровня предыдущего года. Рост величины чистой прибыли предприятия в 2011 году объясняется высокими результатами деятельности предприятия и увеличением выручки.

Основная прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, расходуется на развитие производства, освоение новых видов продукции. Стабильность производства влияет на экономическое положение предприятия. Все показатели рентабельности деятельности предприятия ООО «Юниор» за 2010-2011 гг. достаточно высокие, что является положительным фактором.

Несмотря на значительное сокращение объемов выручки от реализации, деятельность ООО «Юниор» высокоэффективна.

В целях повышения эффективности деятельности организации необходимо рассчитывать заранее рентабельность торговых сделок и отдавать предпочтение только тем, по которым уровень рентабельности соответствует желаемой. В качестве ориентира (норматива) рентабельности можно использовать среднеотраслевые показатели, либо желаемую норму рентабельности, обеспечивающую безубыточный результат. Вариантом решения проблемы можно предложить смену профиля деятельности, то есть заниматься бизнесом, гарантированно приносящим доход.

Для улучшения финансового состояния предприятию необходимо приложить все усилия по восстановлению платежеспособности и изысканию дополнительных источников дохода.

Контрактная система найма работников ООО «Юниор», организации и оплаты труда призвана обеспечить сочетание интересов работника, трудового коллектива и собственника имущества предприятия.

По Трудовому Кодексу РФ «Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя. (часть первая в ред. Федерального закона от 30.06.2006 № 90-ФЗ)».

В ООО «Юниор» со всеми штатными сотрудниками заключены трудовые договоры. Но форма договора является упрощенной и не содержит ссылок ни на штатное расписание, ни на правила внутреннего распорядка.

При приеме на работу директор проводит собеседование с кандидатами и самостоятельно принимает решение исходя из объективных оценок. Принятым на работу устанавливается испытательный срок согласно ТК РФ.

На рассматриваемом предприятии вопрос о подборе кадров решается так: директор сам беседует с каждым кандидатом, которые, в свою очередь, проходят предварительное собеседование с начальниками подразделений или бригадирами. Анкетирование с кандидатом, принимаемым на должности рабочих, на предприятии не применяется.

Трудовой договор ООО «Юниор» заключается в письменной форме, с указанием должности (профессии), места работы, оклада (разряда оплаты труда, доплаты, компенсационных выплат), даты возникновения трудовых отношений, режима рабочего времени, обязательств администрации, срока действия договора и других необходимых данных.

Основные правила приема на работу в ООО «Юниор» соответствуют требованиям ТК РФ.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Работа с кадрами на предприятии осуществляется следующим образом. Во-первых, подбор рабочей силы на рынке труда среди тех, кто уже имеет определенную специальность и опыт работы в коммунальном хозяйстве. Особое внимание уделяется и пригодности на так называемую "алкогольную зависимость", поскольку для наших российских предприятий это огромный "бич". Все кадровые вопросы о приеме на работу окончательно решает генеральный директор при личном собеседовании.

При собеседовании выясняются следующие вопросы: физические данные, склонности, общий интеллект, культура, интересы, особые способности, характер, личные обстоятельства. Это отнимает достаточно много времени руководители, в то время, как данными вопросами должна заниматься служба управления персоналом.

Содержание правил трудового распорядка и поведения на предприятии нанимаемому объясняется заранее. ООО «Юниор» проводит довольно жесткие правила трудовой дисциплины. Это также влияет на текучесть кадров. К нанимаемым на руководящие посты предъявляются более высокие требования, чем к рабочим.

Необходимо учитывать, что подобрать специалистов в определенных областях работы достаточно трудно даже имея насыщенный рынок труда практически по всем специальностям.

Возможность замены специалистов с более высоким уровнем образования в ООО «Юниор» существует, но реализовывать ее преждевременно без подбора подходящей кандидатуры на замену. Это не относится к отделу кадров, поскольку здесь должны работать специалисты с достаточно высоким уровнем образования, несмотря на практическую компетентность.

Несложным, но весьма эффективным по своим аналитическим возможностям является анализ Отчета о прибылях и убытках (Форма N 2), показывающий порядок формирования чистой прибыли предприятия. Результаты анализа порядка формирования чистой прибыли и ее динамику на основе Отчета о прибылях и убытках ООО «Юниор».

Таблица 2.7 - Анализ уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности ООО «Юниор» за 2009 - 2011 гг., тыс. руб.

Наименование показателя

Годы

Изменение, +/-

2009г.

2010г.

2011г.

2010 г. К 2009 г.

2011 г. К 2010г.

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг

50706

27096

16294

-23610

-10802

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

43657

20038

10840

-23619

-9198

Валовая прибыль

7049

7058

5454

9

-1604

Коммерческие расходы

5512

3434

2976

-2078

-458

Управленческие расходы

1344

1994

868

650

-1126

Прибыль (убыток) от продаж

193

1630

1610

1437

-20

Прочие доходы

26

979

224

953

-755

Прочие расходы

1256

2500

801

1244

-1699

Прибыль (убыток) до налогообложения

-1037

109

1033

1146

924

Налог на прибыль

48

76

-

28

-

Чистая прибыль

-1085

33

1033

1118

1000

Источник: документы предприятия»

Выручка от продажи продукции предприятия за 2010 год уменьшилась на 23610 тыс. руб., в 2011 году - на 10802 тыс. руб. до уровня 16294 тыс.руб. по итогам 2011 года. Себестоимость реализованной продукции также сократилась, однако меньшими темпами. Как следствие вышеизложенного - повышение эффективности основной деятельности предприятия под влиянием снижения темпа роста себестоимости реализованной продукции в 2011 году.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности, окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, отражают окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными и используемыми ресурсами. Их используют для оценки деятельности предприятия и как инструмент инвестиционной политики в ценообразовании.

2.2 Анализ организации оплаты труда на предприятии

Организация оплаты труда включает:

  1.  формирование ФОТ (фонда оплаты труда);
  2.  нормирование труда;
  3.  установление тарифной системы;
  4.  определение формы и системы оплаты труда.

Организация оплаты труда производится на основании :

- законодательных и других нормативных актов;

- трудовых договоров.

Государство осуществляет регулирование оплаты труда путем установления минимальной заработной платы (на сегодняшний день это 4330 руб. в месяц).

Учет рабочего времени в ООО «Юниор» осуществляется табельным учетом.

Каждому принимаемому на работу присваивается табельный номер и делается отметка в трудовой книжке о зачислении на работу.

Сведения о работнике заносятся в автоматизированную систему учета 1С предприятие (Ф.И.О, данные паспорта, № ИНН, № свидетельства о регистрации в ПФ РФ). Табель учета рабочего времени форма Т-13 на производственных рабочих ведет начальник цеха, на работников административно- управленческого персонала директор предприятия.

Табель открывается 1-го числа каждого месяца и передается в бухгалтерию 2 раза в месяц:

- для корректировки суммы выплат за первую половину месяца (аванса);

- для расчета заработной платы за месяц.

В табеле указываются оклады, а так же надбавки и доплаты.

В ООО «Юниор» применяют оплату труда по трудовым договорам и договорам гражданско-правового характера.

Договор гражданско-правового характера заключается между предприятием и работниками, привлекаемыми со стороны для выполнения конкретной работы. В случае найма рабочего по контракту владелец может установить те условия оплаты труда с согласия рабочего, которые определены в коллективном или индивидуальном договоре.

Фонд оплаты труда делится на:

- фонд основной заработной платы: заработная плата, начисленная за выполняемую работу по тарифным ставкам, должностным окладам; стоимость продукции, которая выдается в порядке натуральной оплаты работникам согласно действующему законодательству; доплаты к должностным окладам в размерах, установленных действующим законодательством, и т.д.

- фонд дополнительной оплаты труда: надбавки, не предусмотренные законодательством, и сверх размеров, установленных действующим законодательством; разнообразные премии; одноразовые поощрения; вознаграждения по итогам работы за год; и т.д.

Оплата за время выполнения общественных и государственных обязанностей определяются из расчета среднего заработка последних двух календарных месяцев работы; для проработавших на предприятии менее двух месяцев - из расчета среднего заработка за фактически отработанное время.

Оплата дней отпуска осуществляется согласно рассчитанному среднему дневному заработку. Средний дневной заработок на данном предприятии определяется исходя из трех последних месяцев работы, предшествующих уходу в отпуск методом прямого счета. Среднедневной заработок умножается на количество дней отпуска в соответствии с трудовым договором и получается сумма оплаты ежегодного отпуска.

Заработная плата работникам за первую половину месяца выдается в виде аванса, рассчитанного исходя из данных табеля о проработанном времени и тарифной ставки. Сумма авансов затем удерживается из заработной платы работников, рассчитанной по итогам месяца.

Ежемесячно производятся от начисленной заработной платы отчислений в Пенсионный фонд в размере 14% от начисленного фонда оплаты труда (т.к. предприятие применяет упрощенную систему налогообложения).

В ФСС согласно утвержденному классу риска производятся отчисления от начисленного фонда оплаты труда в размере 1,7 %

Эти расходы несет работодатель, в ФОМС отчисления не производятся (т.к. предприятие применяет упрощенную систему налогообложения).

Обоснованность фонда заработной платы можно проверить, во-первых, сопоставляя темпы роста средней заработной платы и производительности труда, во-вторых, определяя зависимость роста заработной платы от роста производительности труда, средней заработной платы и объемов производства.

В ООО «Юниор» фонд заработной платы устанавливается в соответствии со штатным расписанием. В него включают основную и дополнительную оплату труда, премиальный фонд.

Важное значение при анализе использования фонда зарплаты имеет изучение данных о среднем заработке работников предприятия, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень.

Для эффективно работающей организации темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы. В таком случае считается, что часть созданной работниками прибавочной стоимости остается в распоряжении организации и может быть использована на ее развитие. Если же темп роста заработной платы в сопоставимых ценах опережает темп роста производительности труда, то такая организация продает имеющиеся у нее фонды и платит заработную плату не за сделанные работы.

Определим размеры и динамику средней заработной платы за 2009-2011 гг. работников ООО «Юниор» в таблице 2.7.

Таблица 2.7 -Динамика средней заработной платы работников ООО «Юниор»

Показатели

Годы

Темп роста, %

2009

2010

2011

2010 г. к 2009 г.

2011 г. к 2010 г.

1. Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.

1524

1668

1816,07

9,4

8,9

2. Среднесписочная численность, чел.

24

20

18

-16,67

-10,00

3. Среднемесячная заработная плата, руб.

5291,82

6950,00

8407,41

31,33

20,97

Источник: документы предприятия»

Среднесписочная численность в 2011 году снизилась на 6 человек по сравнению с 2009 годом. Годовой фонд оплаты труда в 2011 году повысился на 19,1% или на 292 тыс. руб. по сравнению с 2009 годом и составил 1816,07 тыс. руб. В связи с этим возросла и среднемесячная заработная плата работников на 41,99% и составила в 2011 году 8407,41 тыс. руб.

Из таблицы видно, что фонд оплаты труда возрос и вместе с ним выросла и средняя заработная плата, но это прежде всего обусловлено ростом инфляции и цен на услуги и продукцию предприятия, равно как и ростом производительности труда.

Основными формами оплаты труда являются повременная, сдельная и аккордная. Первые две формы оплаты труда имеют свои системы: простая повременная, повременно-премиальная, прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенно-сдельная.

На ООО «Юниор» используется  повременная форма оплаты труда, которая производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ.

Заработок рабочих определяют умножением часовой или дневной тарифной ставки его разряда на количество отработанных им часов или дней. Заработок  служащих и директора производится следующим образом: если эти работники отработали все рабочие дни месяца, то их оплату составят установленные для них оклады; если же они отработали неполное число рабочих дней, то их заработок определяют делением установленной ставки на календарное количество рабочих дней и умножением полученного результата на количество оплачиваемых за счет предприятия рабочих дней.

Премия выдается в случае перевыполнения определенных показателей, в основном в сфере продаж.

2.3 Анализ системы премирования на предприятии

Для того чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем. Для этого необходимо разработать систему экономического стимулирования, что опять же входит в компетенцию кадровой службы.

Руководители различных рангов понимают, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого рода действий, который способствует достижению целей всей организации.

На данном предприятии в качестве мотивирующих факторов используется в большей степени финансовое вознаграждение (премии и повышение зарплаты), но иногда используется и нефинансовое (похвала, благодарность).

Размер премии представляет собой около 0,05% в ФОТ, что, в принципе, можно считать очень низким показателем. Это объясняется тем, что премии в основном получают только работники отдела продаж за реализованную продукцию. Но не стоит забывать ,что спектр деятельности ООО «Юниор» достаточно широк, поэтому здесь важным является реализация всех его задач, как в производстве, так и в услугах, оказываемых населению и другим предприятиям.

Поэтому стимула для работников работать эффективно нет, необходимо обязательно развивать систему стимулирования. И обязательно обратить внимание именно на премирование, как одну из форм материального поощрения.

Структура второго раздела определена темой, целями и задачами дипломной работы. В результате проведенных исследований определены основные проблемы в области стимулирования труда работников на ООО «Юниор».

К таким проблемам можно отнести главным образом тарифную систему оплаты труда, а также повременную её форму, отсутствие разработанной системы премирования персонала.

Анализ второй главы предполагает разработку мер по совершенствованию стимулирования труда на ООО «Юниор».


3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ООО «ЮНИОР»

3.1. Основные направления совершенствования системы стимулирования труда

Основным направлением совершенствования системы стимулирования на ООО «Юниор» является  материальное поощрение работников.

Система стимулирования работников предприятий в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премии. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

-во-первых, исходя из описания трудовых функций на ООО “Юниор” необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый агент по сбыту или торговый агент, рядовой продавец должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

-во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту и продажам, и оказанным услугам  (целевых ориентиров);

-в-третьих, ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным направлениям деятельности.

Для работников такого рода  предприятий формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знание товаров и рынков, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения — рост бизнеса на их направлении деятельности. Экономические реалии, такие как сокращение жизненного цикла продукции, расширение ее многообразия, индивидуализация производства, энергичная переориентация на запросы потребителей, конкуренция по качественным критериям, усиливают давление на деятельность и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Можно предположить, что если на ООО “Юниор” внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Разрабатывать систему стимулирования на предприятии необходимо в нескольких направлениях.

Исходя из организационной структуры предприятия можно сказать, что разрабатывать систему стимулирования необходимо на двух уровнях.

Первый уровень – стимулирование высшего звена организационной структуры.

На ООО “Юниор” к этому уровню можно отнести:

- директора;

- служащих.

Оплата работников, руководящих должностей должна, осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.

Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый  объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то как следствие этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработанной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.

Таким образом каждый работник, начиная от руководителя высшего звена и кончая рядовым работником заинтересован принести большую прибыль и получить за это прибавку к заработанной плате.

Итак, заработанная плата управляющих ООО “Юниор” должна состоять из следующих категорий (рисунок 3.1):

Основная (базовая) часть - 50%;

Переменная часть - 45%;

Премия из фонда директора - 5%.

Рисунок 3.1 – Состав заработной платы служащих

Источник: собственная разработка

Специфическими формами переменного денежного вознаграждения для управляющих считаются:

1. Бонус наличностью за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли. Данная форма денежного вознаграждения будет формироваться исходя из прибыли предприятия аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на работников высшего звена.

2. Отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, так называемые «золотые наручники», обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности. Здесь предполагается ввести премиальную заработанную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее будет заключаться в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработанную плату, на следующий год эта заработанная плата переходит к другому, на третий год к третьему и так далее. Получается у работника есть стимул, так как по истечению определенного времени, а в нашем случае это шесть лет двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это создано не только для того, чтобы повысить эффективность работы менеджера, но и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т.е. нам необходимо создать такие условия, чтобы работник был заинтересовал работать именно на данном предприятии.

Второй уровень – работники.

Система стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

-мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

- удовлетворение актуальных или ощущаемые потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

- демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль,  необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (рисунок 3.2).

Основная (базовая) часть - 50%

Надбавки за выработку - 20%

Надбавки за выслугу лет - 5%

Коллективные премии - 15%

Премия из фонда директора - 10%

Рисунок 3.2 – Состав заработной платы работников

Источник: собственная  разработка

Надбавки за выработку подразумевают под собой  выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

Например, норматив оказания услуг или продаж  2500000 рублей с одной команды (в квартал).

Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку с 20% повышаются до 30 %, если 15 %, то до35 % и т.д., от общего

Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%.

Заострим внимание на коллективных премиях, они распространяются на группы работников и могут достигать 15 % прибавки к заработанной плате. В течении месяца происходит подсчет прибыли группы, коллектив или отдел, который принес большую выручки получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна группа).

Премия из фонда директора начисляется по его усмотрению, но не должна превышать 10 % от общего объема заработанной платы.

Есть ряд стимулов, которые можно применять как к управляющим, так и к работникам второго звена. К данным стимулам можно отнести:

1. Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.

2. Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.

3. Финансовое содействие/помощь. Кредиты, помощь в покупке дома, распределение помощи, скидки и членские взносы.

4. Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.

Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что использование системы стимулирования труда на предприятия должно положительно сказаться на прибыли предприятия.

3.2 Совершенствование организации заработной платы на предприятии

Рекомендую формировать фонд оплаты труда от валового дохода, который представляет собой разность между стоимостью валовой продукции и материальными затратами. В этом случае предприятие в первую очередь сформирует фонд возмещения для постоянно возобновляемого процесса воспроизводства. Распределять фонд оплаты труда целесообразно, используя бестарифную систему.

Бестарифный вариант организации заработной платы в основу оценки трудового вклада ставит квалификационный уровень работника, характеризуемый вполне определенным набором признаков, оговоренных между работником и работодателем. Предполагается, что этот квалификационный потенциал работника остается постоянно используемым и не очень колеблется, какими бы ни были конкретные производственные обстоятельства. Возникающие отклонения от средних условий использования квалификационного потенциала работника, сказывающиеся на общем результате труда при бестарифном варианте организации заработной платы, должны быть оценены с помощью специальных корректирующих коэффициентов. Введение коэффициентов, используемых при бестарифном варианте организации заработной платы, нередко сопровождаются отказом от поэлементного нормирования труда, выписывания нарядов на выполняемые работы и многих других привычных форм контроля за трудовым вкладом работников. Более того, дело оценки трудового вклада становится часто уже не функцией специалистов по труду, а функцией руководителей и самих работников.

В наиболее общем виде бестарифный вариант организации заработной платы можно было бы охарактеризовать следующими основными признаками:

  1.  предопределенностью уровня оплаты труда работника от величины фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам работы;
  2.  относительной степенью гарантированности оплаты, базирующейся на присвоении каждому работнику относительно постоянных коэффициентов трудового участия;

В соответствии со статьей 129 ТК РФ под тарифной системой понимается совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий.

Согласно статье 143 ТК РФ тарифная система оплаты труда включает в себя такие обязательные составные элементы (нормативы), как тарифные ставки (оклады), тарифную сетку и тарифные коэффициенты. В дополнение к этому следует отметить, что применение тарифной системы требует использования (применения) также тарифно-квалификационных справочников работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, а также норм труда.

Использование тарифной системы предполагает собой необходимость аттестации и определения квалификации каждого конкретного работника, распределения всего спектра трудовых обязанностей по той или иной должности (профессии) между отдельными тарифными разрядами и некоторые другие подготовительные мероприятия. В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно трудно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. Но на сегодняшний день в условиях формирования рыночной экономики на данном предприятии это гарантирует ежемесячную выплату заработной платы, независимо от того сколько заказов на производство мебели было в периоде, за который выплачивается заработная плата. Для этого на предприятии существует резервный фонд оплаты труда, отчисления в который производятся ежемесячно. Отдельно создается резервный фонд на оплату отпусков.

В случае если в текущем месяце заказов было недостаточно для покрытия расходов на оплату труда, используются накопления этого фонда.

В качестве возможного варианта совершенствования организации труда часто применяют бестарифную систему оплаты труда, оправдавшую себя на многих предприятиях.

Этот вариант формирования фонда оплаты труда можно предложить ООО «Юниор».

Правила применения бестарифной системы заработной платы на предприятиях и в организациях отдельных видов деятельности, в настоящее время, закреплены, например, в «Методических рекомендациях по организации оплаты труда в жилищно-коммунальном хозяйстве», утвержденных приказом Госстроя России от 31 марта 1999 года № 81, а также в Методических рекомендациях по определению размера средств на оплату труда в договорных ценах и сметах на строительство и оплате труда работников строительно-монтажных и ремонтно-строительных организаций МДС 83-1.99, утвержденных Госстроем России (Госстрой РФ, М., 1999 год).

Бестарифная система имеет много общего со сдельно-аккордной системой тарифной заработной платы, но отличается тем, что при аккордной системе используются такие элементы тарифной системы, как ставки и расценки.

При бестарифной же системе оплаты труда для конкретного распределения сумм оплаты труда используется только коэффициент трудового участия, который может быть как простым, учитывающим вклад работника в достижение конечных результатов работы, так и суммарным, учитывающим отдельно квалификацию работника и отдельно по решению трудового коллектива коэффициент трудового участия.

Сумма заработной платы, распределяемая за отчетный месяц между работниками одного из структурных подразделений малого предприятия, например, составила 18 000 рублей.

Коэффициенты трудового участия согласно решению администрации предприятия и коллектива подразделения составили соответственно: 1,2 — 1 — 1,4 (всего 3,6);

Заработок работников за месяц составит:

Иващенко Л.И. — 6 000 руб. (18 000 руб. / 3,6 * 1,2);

Свиридов С.А. — 5 000 руб. (18 000 руб. / 3,6 * 1);

Попов А.Н. — 7 000 руб. (18 000 руб. / 3,6 * 1,4).

Во всех случаях выбор бестарифной системы заработной платы, а также порядка распределения выделенных средств на оплату труда (установление коэффициентов, порядок вынесения и утверждения решения и т.д.) должны быть закреплены в разработанном на уровне организации локальном нормативном акте. В противном случае своего основного предназначения — «по труду» система не получит.

В связи с этим построение бестарифной системы заработной платы должно производиться с определением следующих элементов:

- определения зависимости уровня оплаты труда работников с фондом заработной платы, определяемым по конечным результатам;

- работы коллектива (то есть принципов распределения сумм между отдельными коллективами и категориями работников);

- установления каждому работнику постоянного (или относительно постоянного) коэффициента квалификационного уровня;

- установления каждому работнику коэффициента трудового участия в текущих результатах деятельности структурного подразделения или организации в целом.

Во всех случаях и при использовании бестарифной системы оплаты труда месячная заработная плата работника, отработавшего за месяц установленную норму рабочего времени и (или) выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже установленного законом минимального размера оплаты труда . Индивидуальная заработная плата (ЗПi) каждого работника при бестарифной системе заработной платы представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде заработной платы (фонде оплаты труда):

        (3.1)

где ФОТk - фонд оплаты труда коллектива (подразделения), подлежащий к распределению между работниками (руб.);

ККУi - коэффициент квалификационного уровня, присвоенный данному работнику (в баллах, долях единицы или других условных единицах);

КТУi - коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, присваиваемый данному работнику на период, за который производится оплата (в баллах, долях единицы или других условных единицах);

Тi - количество рабочего времени, отработанного данным работником в период, за который производится оплата (часов, дней);

n - количество работников, участвующих в распределении фонда оплаты труда (чел.).

Могут применяться варианты бестарифной системы, в которых вместо двух коэффициентов (ККУ и КТУ) определяется один сводный коэффициент оплаты труда.

При бестарифной системе оплаты труда присвоение работнику определенного квалификационного уровня не подразумевает установление ему соответствующей тарифной ставки или оклада. Конкретный уровень оплаты труда заранее работнику неизвестен. Он может лишь предполагать, каким этот уровень будет исходя из своего предыдущего опыта.

Поскольку данная система оплаты труда ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива (подразделения), то применять ККУ и КТУ можно только там, где трудовой коллектив полностью несет ответственность за эти результаты.

Использование организацией бестарифной системы заработной платы предполагает:

- оценку квалификационного уровня работников;

- оценку трудового участия работников;

- сводную оценку уровня оплаты труда работников.

Оценка квалификационного уровня работников при бестарифной оплате труда производится через определение коэффициента квалификационного уровня работника (ККУ) и является наиболее ответственным моментом при разработке и введении такой системы оплаты труда.

Формула расчета коэффициента квалификационного уровня работника через заработную плату выглядит следующим образом:

          (3.2)

где ЗПi - средняя заработная плата i-го работника за достаточно продолжительный период (6 мес., 1 год и т.д.), предшествующий введению бестарифной системы оплаты труда, руб.;

ЗПmin - средняя заработная плата работника с самым низким уровнем оплаты труда за тот же период, в руб.

При расчете средней заработной платы работника для определения коэффициента квалификационного уровня следует отбросить влияние случайных выплат.

Целесообразно для расчета принимать следующие основные выплаты:

- оплату по сдельным расценкам (тарифным ставкам) — для рабочих и оплату по должностным окладам — для специалистов, служащих, руководителей, а также отдельных рабочих (для которых установлены оклады вместо тарифных ставок);

- премии за основные результаты деятельности, выплаченные работникам по действующим системам премирования;

- надбавки за работу в многосменном режиме (если работники систематически работают посменно);

- доплаты за совмещение профессий, расширение зон обслуживания и аналогичные им выплаты;

- доплаты за повышенную интенсивность труда;

- доплаты за руководство бригадой;

- доплаты за условия труда (если они не включены в тарифные ставки и расценки и учитываются отдельно);

- оплату за выслугу лет и за стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним районах.

Все остальные выплаты (оплата сверхурочных работ, оплата простоя и брака не по вине работника, доплаты за отклонения от условий работы, предусмотренных технологическим процессом и аналогичные им выплаты) не должны учитываться при исчислении коэффициента квалификационного уровня.

Среднюю заработную плату работников целесообразно исчислять как среднечасовую заработную плату. В этом случае она будет наиболее сопоставимой по всем группам работающих.

При всем этом следует учитывать, что зачастую коэффициенты квалификационного уровня (ККУ), полученные через сопоставление индивидуальных заработков, непосредственно в расчетах сумм заработка по бестарифной оплате труда не используются. Они служат, в основном, основой для анализа и группировки по квалификационным должностным группам.

При втором способе коэффициент квалификационного уровня (ККУ) определяется совокупностью ряда показателей, используемых при оценке трудового вклада при любой системе оплаты.

Как правило, при оценке квалификационного уровня работников учитываются пять показателей:

- сложность работы;

- фактические условия труда на рабочем месте;

- сменность;

- интенсивность труда;

- профессиональное мастерство.

Первые три показателя характеризуют рабочее место, два других — учитывают индивидуальные качества работника.

Количественное значение показателя квалификационного уровня определяется исходя из значений следующих коэффициентов:

1) коэффициента сложности работ (КСР) — определяется путем деления месячных тарифных ставок по всем разрядам на тарифную ставку первого разряда с тяжелыми и вредными условиями труда;

2) коэффициента оценки фактических условий труда (КУТ) — измеряется на каждом рабочем месте либо в соответствии с «Положением об оценке условий труда на рабочих местах и порядке применения отраслевых перечней работ, на которых могут устанавливаться доплаты рабочим за условия труда

3) коэффициента оценки сменности (КСМ) — определяется по каждому разряду соотношением суммы доплат за работу в две либо в три смены по отношению к базовой величине;

4) коэффициента интенсивности труда (КИТ) — устанавливается в пределах фактически сложившихся размеров выплат за совмещение профессий и расширение зон обслуживания;

5) коэффициента профессионального мастерства (КПМ) — повышает коэффициент квалификационного уровня работника исходя из средних сложившихся размеров доплат за профессиональное мастерство.

Оценка трудового участия работников при использовании бестарифной системы оплаты труда производится через коэффициент трудового участия (КТУ) работника в текущих результатах деятельности подразделения, который является вторым элементом данной системы оплаты труда.

На основе этого коэффициента производится дооценка трудового вклада работника в общие результаты труда подразделения.

Показателями, повышающими значение КТУ, могут быть:

- участие в выполнении особо важных заданий в срок и с высоким качеством;

- существенное перевыполнение установленного производственного задания;

- экономия материальных ресурсов по сравнению с предыдущим периодом или обоснованными нормами и т.п.

Показателями, понижающими значение КТУ, могут быть:

- нарушение правил эксплуатации и содержания оборудования;

- несоблюдение техники безопасности и других показателей производственной и технологической дисциплины;

- недовыполнение производственных заданий;

- невыполнение указаний бригадира, мастера, начальника цеха (участка);

- перерасходы материальных ресурсов и т.п.

На практике используются два варианта определения сводного коэффициента оплаты труда.

Первый из них в своей основе имеет определение диапазона различий в индивидуальных результатах труда и построение так называемых «вилок соотношений в оплате труда разного качества».

Второй предполагает балльную оценку зарплатообразующих факторов с учетом их значимости и определение соотношений в оплате на основе полученной балльной оценки.

Для ООО «Юниор» более приемлем 1 метод.

Модель «бестарифной» системы с использованием вилок соотношений в оплате труда различного качества характеризуется установлением следующих элементов:

1) определенным количеством квалификационных групп, которые объединяют работников, относящихся к различным категориям персонала (рабочие, служащие) и отражают устойчиво различающиеся по ценности своего труда в конкретном производственном процессе группы работников;

2) заданными коэффициентами нарастания опыта от одной квалификационной группы к другой, отражающими, как правило, фактически сложившиеся соотношения в оплате между этими группами, с некоторой корректировкой их за счет устранения явно необоснованных размеров заработков (при этом возможны четыре типа нарастания коэффициентов оплаты от группы к группе: равномерное, прогрессивное, регрессивное, смешанное);

3) установленными диапазонами (интервалами) значений коэффициентов, соотношений в оплате, отражающими возможные индивидуальные различия в трудовом вкладе работника в пределах той или иной квалификационной группы (при этом интервалы не обязательно должны быть равными по всем квалификационным группам, равно как не обязательно, чтобы верхняя граница предыдущего интервала служила нижней границей следующего, интервалы могут быть и чаще всего бывают перекрываемыми);

4) правилами определения количественных значений коэффициентов по каждой квалификационной группе (при этом как минимум должны быть предусмотрены выбор базового значения коэффициента и условия его корректировки; в качестве базового значения могут быть взяты минимальное, среднее или максимальное значение интервала — соответственно этому разрабатываются и условия корректировки).

Вариант построения «вилочной» модели бестарифной системы оплаты труда может быть следующий.

При таком варианте всего в организации выделяется девять квалификационных групп. В первую (исходную) группу могут войти работники самой низкой квалификации, выполняющие простые, несложные работы, функции по обслуживанию производства (уборщики, грузчики, экспедиторы), рабочие 1—3 разрядов.

Во второй группе могут быть объединены водители автобусов и некоторых марок других автомобилей, рабочие 4 разряда.

В следующую группу могут быть включены рабочие 5 разряда, техники 1 категории, руководители ряда вспомогательных служб.

Последние три квалификационные группы занимают главные специалисты и руководители предприятия.

Выбранный в организации тип нарастания коэффициентов оплаты от группы к группе относится к регрессивному, что легко увидеть, поделив среднее значение коэффициента каждого последующего интервала к предыдущему:

Регрессивный тип нарастания коэффициентов создает преимущество в оплате работникам низших квалификационных групп, прогрессивный — высших; равномерное нарастание ставит все квалификационные группы в равное положение относительно увеличения их оплаты по мере роста квалификации.

Следует также обратить внимание и на определенные правила построения интервалов по квалификационным группам: значения интервалов перекрывают друг друга таким образом, что среднее значение интервала предыдущей группы выступает в качестве нижнего значения для следующего.

Это позволяет администрации снижать коэффициент за определенные недостатки в работе, устанавливать оплату работнику в пределах более низкой квалификационной ступени, чем та, к которой он относится.

Если в таком условии нет необходимости, то устанавливать перекрывающиеся интервалы не обязательно. Что касается правил определения пониженного значения коэффициента соотношения, то в «вилочной» модели бестарифной системы оплаты труда они должны быть максимально конкретными для каждой профессии, входящей в ту или иную квалификационную группу.

Если, например, в одну квалификационную группу попадут столяр 5 разряда, техник 1 категории и контрольный мастер, то по каждой из этих специальностей необходимо разработать показатели повышения и понижения коэффициентов, а также определить лицо (лица), которые будут ответственными за достоверность предоставляемых сведений.

В организации, целесообразно установить следующие факторы, увеличивающие и понижающие сводный коэффициент оценки.

Для оплаты труда за отчетный месяц трех работников структурного подразделения выделена сумма в 42 000 руб.

По двум другим работникам данные для расчета заработной платы следующие:

Петров В.И. – единый коэффициент, учитывающий трудовой вклад – 3,8, отработано 160 часов;

Свиридов С.А. — единый коэффициент, учитывающий трудовой вклад — 2,8; отработано 172 часа;

Попов А.Н. — единый коэффициент — 2,2, отработано 170 часов.

Для расчета заработной платы следует:

1) Умножением коэффициента квалификационного участия на отработанное число рабочих часов определить расчетную величину, необходимую для распределения сумм заработной платы — 1463,6 (3,8 * 160 часов + 2,8 * 172 часа + 2,2 * 170 часов).

2) Используя индивидуальные расчетные величины, определить сумму заработной платы, причитающейся к начислению каждому из работников.

Таким образом, увеличение заработной платы в расчете на одного работника будет способствовать заинтересованности в результатах труда, а, следовательно, приведет к увеличению прибыли предприятия.

Рассмотрим, как изменяется заработная плата работников вследствие использования  оплаты труда при помощи КТУ.

Возьмем реальные цифры 2011 года.

Фонд оплаты труда за 2011 год составил 1816000 российских рублей, который распределяется среди 18 работников согласно их окладам. Премия в этом фонде составляет 9080 рублей, т.е. около 0,5%.

В таблице 3.1 представлены месячные заработные платы всех работников предприятия.

Таблица 3.1 – Заработнала плата работников ООО «Юниор» за 2011 год, руб.

Работник

Должность

Месячная зарплата

Скворцов В.Г.

Директор

11639,23

Рогозин В.Н.

Служащий

9251,88

Шумилова Н.М

Служащий

9132,71

Васильев П.П.

Служащий

9185,97

Пономарева Н.А.

Служащий

9044,25

Звезов Р.Д.

Служащий

9051,87

Тимирязев Н.К.

Служащий

9154,59

Докшева Н.Р.

Служащий

9041,25

Панкрухин Г.И.

Служащий

9061,49

Иванов Т.Р.

Рабочий

8038,55

Левин Р.П.

Рабочий

7087,98

Дмитриева Н.Н.

Рабочий

7394,64

Порс П.Р.

Рабочий

7354,64

Головасов Н.М.

Рабочий

7924,51

Шмырева Н.А.

Рабочий

7695,23

Шульгин Г.Д.

Рабочий

7133,58

Панфилова Т.И.

Рабочий

7123,11

Хорошева В.Л.

Рабочий

7017,98

Источник: документы предприятия

Теперь же посмотрим какая выйдет заработная плата с учетов коэффициентов трудового участия каждого работника в деятельности.

При начислении заработков исключительно в соответствии с разрядами и отработанным временем не учитываются индивидуальная выработка, качество выполняемых работ, соблюдение трудовой и производственно-технологической дисциплины, другие показатели работы исполнителей. Применение КТУ усиливает зависимость заработной платы работающих от результатов их труда.

Я никак не могу точно знать, чем конкретно отличился каждый работник, однако я сделаю просто предположения для того, чтобы оценить эффективность использования КТУ.

Базовый КТУ повышается или понижается в зависимости от индивидуального вклада работающих в коллективные результаты труда на основе показателей, примерный перечень которых приведен в таблицах 3.2-3.5.

Таблица 3.2 - Показатели, понижающие КТУ рабочим

№ п/п

Наименование показателей

Понижающий коэффициент (-) за каждый случай

1

Низкое качество работ (за каждый случай)

0,1/1,0

2

Нарушение производственно-технологической дисциплины

0,1/0,5

3

Нарушение правил техники безопасности и противопожарной безопасности

0,1/0,5

4

Низкая культура производства, неудовлетворительное содержание рабочих мест

0,1/0,3

5

Невыполнение в срок распоряжений руководства, в т.ч. распоряжений мастера, бригадира, звеньевого

0,1/0,5

6

Неудовлетворительное содержание оборудования, оснастки

0,1/0,5

7

Низкая трудовая дисциплина (опоздание на работу, преждевременный уход с работы, сверхнормативный отдых, прогулы)

0,1/1,0

8

За употребление спиртных напитков в рабочее время, появление на работе в нетрезвом виде КТУ снижается до «0» на срок от 1 до 3 месяцев

9

Невыполнение производственных заданий и норм выработки по вине работника

0,1/0,5

10

Объявленные в приказе дисциплинарные взыскания:

- замечание

0,1

- выговор

0,15

- увольнение

0,5/1,0

Источник: собственная разработка.

Таблица 3.3 - Показатели, повышающие КТУ рабочим

п/п

Наименование показателей

Повышающий коэффициент (+) за каждый случай

1

Досрочное выполнение производственного задания

0,1

2

Выполнение внеплановых заданий

0,1/0,3

3

Выполнение работ отсутствующего рабочего

0,1/0,3

4

Применение передовых приемов и методов труда, обеспечивающих более высокую выработку

0,1

5

Помощь в работе члену бригады, наставничество

0,1

6

Проявление инициативы в работе, способствующей экономному расходованию трудовых и материальных ресурсов

0,1/0,5

7

Личный вклад в повышение качества работ

0,1/0,3

8

Наличие рацпредложений, направленных на повышение эффективности производства и улучшения качества работы:

- за поданное предложение

0,1/0,3

- за внедренное предложение

0,2/0,5

9

За моральные поощрения:

- объявление благодарности

0,1

- награждение грамотой

0,15

- занесение на Доску почета, в Книгу почета

0,2

- присвоение почетных званий

0,25

- награждение медалями, орденами

0,3

Источник: собственная разработка.

Таблица 3.4 - Показатели, понижающие КТУ руководителям, специалистам, другим служащим

№ п/п

Наименование показателей

Понижающий коэффициент (-) за каждый случай

1

Невыполнение плановых заданий, несоблюдение графиков производства работ

до 0,5

2

Невыполнение в срок гарантийных обязательств по устранению недоделок и жалоб на объектах

0,2/0,5

3

Низкое качество работ, выполнения должностных обязанностей

0,1/0,5

4

Невыполнение в срок предписаний служб контроля качества, техники безопасности, пожарной инспекции, госстройнадзора и др.

0,1/0,5

5

Срыв передачи фронта работ смежникам

0,1/0,5

6

Нарушение технологии производства работ, правил техники безопасности

0,1/0,5

7

Несвоевременное доведение заданий исполнителям, обеспечение их технической документацией

0,05/0,2

8

Невыполнение в срок приказов и распоряжений руководства, протоколов совещаний и др.

0,1/0,3

9

Допущение простоев в работе, незагрузка бригад

0,1/0,5

10

Объявленные в приказе дисциплинарные взыскания:

- замечание

0,1

- выговор

0,15

- увольнение

0,5/1,0

Источник: собственная разработка.

Таблица 3.5 - Показатели, повышающие КТУ руководителям, специалистам, другим служащим

 п/п

Наименование показателей

Повышающий коэффициент (+) за каждый случай

1

Перевыполнение плановых заданий

до 0,2

2

Досрочное выполнение работ, сокращение сроков ввода объектов

0,1/0,5

3

Сдача работ с оценкой «отлично»

0,1/0,2

4

Подача рацпредложений

0,1/0,2

5

Внедрение рацпредложений, мероприятий, дающих экономию трудовых и материальных ресурсов

до 0,25

6

Проявление инициативы в работе, способствующей повышению уровня механизации и сокращению ручного труда

0,1/0,3

7

Совмещение профессий, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника

0,1/0,5

8

Личный вклад в обеспечение развития производства, внедрение прогрессивных технологий, повышение качества строительства

0,1/0,5

9

За моральные поощрения:

- объявление благодарности

0,1

- награждение грамотой

0,15

- занесение на Доску почета, в Книгу почета

0,2

- присвоение почетных званий

0,25

- награждение медалями, орденами

0,3

Источник: собственная разработка.

Таким образом, базовый КТУ составляет 1. Максимальная величина увеличения КТУ у руководителей и служащих до 4,65, у рабочих – до 4,5.

Теперь предположим КТУ всех работников ООО «Юниор», основываясь на данных приведенных выше таблиц.

Таблица 3.6 – КТУ работников ООО «Юниор»

Работник

КТУ

Скворцов В.Г.

4

Рогозин В.Н.

3,1

Шумилова Н.М

2,9

Васильев П.П.

3,3

Пономарева Н.А.

3,7

Звезов Р.Д.

3,4

Тимирязев Н.К.

2,7

Докшева Н.Р.

3,9

Панкрухин Г.И.

3,4

Иванов Т.Р.

3

Левин Р.П.

3,7

Дмитриева Н.Н.

3,5

Порс П.Р.

3,65

Головасов Н.М.

2,85

Шмырева Н.А.

3,8

Шульгин Г.Д.

3,6

Панфилова Т.И.

3,4

Хорошева В.Л.

2,7

Источник: собственная разработка

Далее найдем сумму КТУ всех работников предприятия и найдем ЗП согласно расчетам.

Сумма всех КТУ=60,6

ЗП=(1816000/12/60, 6)*КТУ конкретного работника.

В таблице  3.7 представлены ЗП работников согласно их КТУ.

Таблица 3.7 – Заработная плата работников ООО «Юниор» с учетом их КТУ,

Работник

КТУ

Заработная плата, руб.

Скворцов В.Г.

4

9988,999

Рогозин В.Н.

3,1

7741,474

Шумилова Н.М

2,9

7242,024

Васильев П.П.

3,3

8240,924

Пономарева Н.А.

3,7

9239,824

Звезов Р.Д.

3,4

8490,649

Тимирязев Н.К.

2,7

6742,574

Докшева Н.Р.

3,9

9739,274

Панкрухин Г.И.

3,4

8490,649

Иванов Т.Р.

3

7491,749

Левин Р.П.

3,7

9239,824

Дмитриева Н.Н.

3,5

8740,374

Порс П.Р.

3,65

9114,961

Головасов Н.М.

2,85

7117,162

Шмырева Н.А.

3,8

9489,549

Шульгин Г.Д.

3,6

8990,099

Панфилова Т.И.

3,4

8490,649

Хорошева В.Л.

2,7

6742,574

Источник: собственная разработка

Для того чтобы проанализировать полученные данные составим таблицу 3.8

Таблица 3.8 – Заработная плата работников ООО «Юниор» согласно тарифам и КТУ, руб.

Работник

Должность

Месячная зарплата по тарифному окладу

Месячная зарплата по КТУ

Скворцов В.Г.

директор

11639,23

9988,999

Рогозин В.Н.

служащий

9251,88

7741,474

Шумилова Н.М

служащий

9132,71

7242,024

Васильев П.П.

служащий

9185,97

8240,924

Пономарева Н.А.

служащий

9044,25

9239,824

Звезов Р.Д.

служащий

9051,87

8490,649

Тимирязев Н.К.

служащий

9154,59

6742,574

Докшева Н.Р.

служащий

9041,25

9739,274

Панкрухин Г.И.

служащий

9061,49

8490,649

Иванов Т.Р.

рабочий

8038,55

7491,749

Левин Р.П.

рабочий

7087,98

9239,824

Дмитриева Н.Н.

рабочий

7394,64

8740,374

Порс П.Р.

рабочий

7354,64

9114,961

Головасов Н.М.

рабочий

7924,51

7117,162

Шмырева Н.А.

рабочий

7695,23

9489,549

Шульгин Г.Д.

рабочий

7133,58

8990,099

Панфилова Т.И.

рабочий

7123,11

8490,649

Хорошева В.Л.

рабочий

7017,98

6742,574

Источник: собственная разработка

Таким образом, мы видим, что результаты разнообразные. И если заработная плата при помощи КТУ может как снизиться, так и повыситься.

Данное положение оказывает стимулирующее воздействие на работников, что по сути и является необходимой задачей в стимулировании труда работников на ООО «Юниор».

3.3 Разработка системы премирования на ООО «Юниор»

Главная проблема, на мой взгляд, в системе стимулирования труда работников на ООО «Юниор» - это отсутствие эффективно действующей системы премирования. Все же материальное поощрение может повысить производительность работников на предприятии, тем самым повысить прибыльность работы ООО «Юниор».

В организации целесообразно разработать и использовать эфеективную систему премирования. Основными элементами систем премирования являются:

1) задачи производства, стимулируемые премиями;

2) показатели и условия премирования;

3) размеры премий и источники их выплаты;

4) состав премируемых работников;

5) периодичность премирования;

6) порядок начисления премий и их распределение между подразделениями и отдельными работниками;

7) порядок выплаты премий.

Все эти вопросы необходимо отразить в положении о премировании, которое формулирует правовые основы взаимоотношений работника и работодателя в части размеров выплаты и вклада работника. В соответствии со ст. 135 ТК РФ системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. При этом локальные нормативные акты, устанавливающие системы оплаты труда, принимаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников.

Наличие в организации положения о премировании, в котором обозначены показатели, сроки и размеры премирования, оказывает стимулирующее воздействие на работников, так как они заранее знают, что, если их работа будет соответствовать указанным в данном локальном нормативном акте показателям, они вправе будут рассчитывать на дополнительное вознаграждение.

Разработку положения о премировании ООО «Юниор»  лучше начать с определения его содержания и структуры.

Положение о премировании должно  содержать следующие основные разделы:

1) общие положения;

2) показатели премирования;

3) порядок премирования;

4) перечень нарушений, влекущих снижение размера премий.

В разделе "Общие положения" указываются цели введения системы премирования в организации. Примерами таких целей могут быть:

- повышение производительности труда;

- снижение затрат;

- повышение качества продукции, работ, услуг;

- улучшение использования оборудования, производственных мощностей, агрегатов, машин и т.п.

В разделе "Показатели премирования" должны описываться:

- показатели премирования;

- способ их применения;

- уровень, с которого начинается подсчет улучшения, например выполнение и перевыполнение сменного задания в тоннах;

- соответствующий круг премируемых работников (наименования подразделений, перечисление профессий или круга работ).

Раздел "Показатели премирования" может иметь несколько вариантов построения в зависимости от величины предприятия и принципов составления раздела.

Один из вариантов - привести в разделе все показатели премирования, действующие на предприятии. Так как анализируемое предприятие ООО «Юниор» небольшое, то их может быть два-три.

Раздел вообще может состоять из одного-двух предложений, указывающих на то, что все показатели премирования, действующие на предприятии, объединены в сборник, который является составной частью положения и представляет собой приложение к нему.

В разделе "Порядок премирования" нужно указывать:

- размеры премий за выполнение и (если необходимо) за перевыполнение показателей (в необходимых случаях размеры премий указываются в виде шкалы поощрения);

- порядок оформления решения о выплате премий (издание приказа, распоряжения);

- подразделение или лицо, отвечающее за применение положения.

В разделе "Перечень нарушений, влекущих снижение размера премий" нужно указать:

- основания (чаще всего упущения в работе), которые могут служить поводом для снижения размеров премии;

- порядок их применения.

Положение может содержать раздел об условиях единовременного поощрения за работу и результаты, не вытекающие из трудовых обязанностей работника и выполняемые или по специальному распоряжению, или добровольно по собственной инициативе. Речь идет о премировании работников:

- за выполнение особо важных заданий;

- за победу во внутризаводском производственном соревновании;

- за достижение специальных показателей.

Например, поощрение работника может быть предусмотрено за достижение таких специальных показателей, как:

- экономия материала;

- рационализация производственных процессов и организация труда;

- разработка новой технологии и др.

В этот же раздел включаются условия о премиях к юбилейным датам, корпоративным и национальным праздникам и другим событиям.

Если на  ООО «Юниор» система премирования организации будет предусматривать вознаграждение работников по итогам деятельности предприятия, то такой раздел также должен быть включен в положение. Раздел будет содержать условия поощрения работников по итогам деятельности предприятия. В нем, как минимум, должны быть указаны:

- круг работников, на которых они распространяются;

- принцип определения размеров вознаграждений;

- показатели и критерии их распределения.

Примерное «Положение о премировании на ООО «Юниор» содержится в Приложении Г.

В связи с практически полным отсутствием системы премирования на данном предприятии посмотрим, как изменит сумму конечного заработка различного рода премии, если не использовать систему оплаты труда по КТУ.

Итак, возьмем сотрудника Панкрухина Г.И. Его заработная плата составляет – 9061, 49 рублей, премия в том числе 453, 07 рубля.

Всем хорошо известно, что нормальный размер премии – это, как минимум, 30% от заработной платы. Поэтому даже если прибавить к основной заработной плате 30% премии – это уже будет хорошим стимулом для работы.

Однако для того чтобы начислить премию конкретному сотруднику и последняя носила действительно стимулирующий характер необходимо определить ряд критериев и придать каждому из них весовое значение в соответствии со значимостью последних. Выполнение или невыполнение каждого из этих показателей и будет служить базой для расчета величины заработанной сотрудником премии.

Очевидно, что для сотрудников разных отделов необходимо разработать свои критерии (перечень технико-экономических показателей), на изменение которых результаты труда сотрудника имеют значимое воздействие. Так для сотрудников коммерческого отдела, занятых проблемами поиска новых рынков и увеличением объема сбыта продукции, повышения ее конкурентоспособности, проведения активных пиар-акций, позволяющих продавать продукцию по более высокой цене (как следствие с большей рентабельностью) и т.д. в качестве таковых критериев могут быть названы:

  1.  выполнение главных показателей по отделу (например достижение определенного уровня продаж за месяц);
  2.  снижение соотношения складских запасов к произведенной продукции, в том числе по продукции пользующейся меньшим спросом;
  3.  увеличение рентабельности продукции.

Каждый из этих критериев находится в той или иной зависимости от труда работников, а значит, может быть использован в качестве мерила эффективности их работы в течение месяца и основания для начисления премии. Между тем не все критерии равнозначны, скажем влияние сотрудника на увеличение продаж более очевидно, чем его воздействие на повышение рентабельности. Это обстоятельство можно учесть путем введения весовых коэффициентов для разных критериев. Так, например, можно предложить следующие веса:

Выполнение плана продаж - 0,4

Снижение складских запасов - 0,4

Повышение рентабельности - 0,2

Итого - 1,0

Таким образом, становится очевидно, за что выплачивается премия сотруднику и каким образом был определен ее размер. При этом сотрудник может как получить максимальный размер доплат к окладу в случае достижения всех предусмотренных показателей, так и вовсе остаться без премии, если результаты его труда не заслуживают дополнительных поощрений.

Сравним премирование по типу стандарта и по типу весовых коэффициентов.

Таблица 3.9 – Оплата труда с учетом премии сотруднику Панкрухина Г.И., руб.

Типичное премирование

Предлагаемая система

1. Оклад

8608,42

8602,42

2. Надбавка за стаж (10%)

860,84

860,84

3. Надбавка за сложность и напряженность (10%)

860,84

860,84

4. премия (30%)

2582,52

-

5. выполнение плана продаж (0,4 от 60% возможного премиального фонда)

-

2064,58

6. снижение уровня складских запасов (0,4 от 60% возможного премиального фонда)

-

-

7. увеличение рентабельности (0,2 от 60% возможного премиального фонда)

-

-

Итого:

12912,63

12387,84

Источник: собственная разработка

Таким образом, из таблицы видно, что любого рода премирование увеличивает размер выплачиваемой суммы сотруднику и стимулирует его к труду. Однако лучше выбирать систему премирования с ранжированием коэффициентов в выдаваемой премии. Так как из таблицы видно, что если сотрудник выполнит все показатели (достижение объема продаж, снижение запасов и повышение рентабельности), то он получит явно намного большую сумму, чем 12387, 84 руб. Эта сумма составит 15484, 36 рублей.

Очевидно, что сумма достаточно высокая и возможно предприятие будет не в силах выплачивать такую заработную плату и премии, однако это создаст мощный стимул к работе сотрудников, повышая эффективность и рентабельность.

Исследование недостатков и их причин в стимулировании труда на ООО «Юниор» позволило  выработать определенные меры по решению проблем, среди которых тарифная система оплаты труда, которая уже давно не отражает реального результата работы и соответствующей оплаты труда,  а также отсутствие системы премирования на ООО «Юниор».

Были разработаны предложения по усовершенствованию системы оплаты труда на ООО «Юниор», применение которых явно повысит эффективность деятельности предприятия вследствие улучшения работы персонала.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, выбранная тема дипломной работы является действительно актуальной для предприятий и организаций любых форм собственности и устройства. Это легко объясняется человеческим фактором: чем больше тебе готовы предложить за проделанную тобой работу, тем больше ты готов работать ради награды. Стимулирование труда – является действительно эффективным рычагом в повышении производительности труда работников.

Целью  дипломной работы являлся поиск путей повышения стимулирования работников, в частности на ООО «Юниор», и выработка рекомендаций для более эффективного подхода к стимулированию персонала.

В рамках цели были поставлены и решены следующие задачи:

  1.  изучение теоретического аспекта стимулирования труда;
  2.  исследование различных видов и форм стимулирования труда;
  3.  анализ международного опыта стимулирования труда на предприятиях;
  4.  изучение деятельность ООО «Юниор», а также системы оплаты и премирования труда на нём;
  5.  разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования труда работников на предприятии ООО «Юниор».

Объект выполняемой работы являлась собственно  система стимулирования труда на ООО «Юниор». Предметом исследования – материальное поощрение труда, его сущность, особенности его использования.

В первой главе изложены теоретические аспекты стимулирования труда: понятие, виды, формы. Раскрыто содержание материального стимулирования, в частности, заработная плата работников, а также премирование труда.

Сделан вывод о том, что материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Во второй главе изложен анализ деятельности предприятия ООО «Юнниор», основная характеристика, технико-экономические показатели, изучена система оплаты труда, а также премирование деятельности сотрудников. Выявлены основные недостатки. Согласно документам предприятия за 2011 год основные показатели:

  1. выручка от реализации продукции – 16294 тыс. руб.,
  2. численность персонала 18 человек,
  3. себестоимость проданных товаров  - 10840 тыс. руб.,
  4. средняя заработная плата – 8407,41 руб,
  5. чистая прибыль – 1033 тыс. руб.,

В третьей главе содержатся основные рекомендации, направленные на усовершенствование сложившейся ситуации с отсутствием действующей системы стимулирования труда на ООО «Юниор», просчитана эффективность их внедрения.

Основными проблемами в области стимулирования труда на ООО «Юниор» являются:

во-первых, это тарифная система оплаты труда. Система окладов, тарифная ставка уже неэффективно стимулирует производительность труда работников.

во-вторых,  отсутствие эффективной системы премирования на предприятии. Премии в  составе фонда оплаты труда составляют всего 0,5%, что является очень низким показателем.

На основе выявленных проблем было предложено внедрить на ООО «Юниор»:

- гибкую систему оплаты труда при помощи коэффициентов трудового участия. В данном случае каждый работник, грубо говоря, зная систему сложения конечного КТУ будет заинтересован в его повышении и не будет желать его понизить. Конкретные меры для его увеличения также известны сотрудникам. В работе представлена возможность получения большей денежной службы как служащих, так и рядовых работников в случае использования гибкой системы оплаты труда. Из расчетов можно сделать вывод о том, что это определенно приведет к стимулированию работников трудиться на ООО «Юниор» именно по такой системе;

- эффективную систему премирования на основе изначально определенных критериев. В данном случае следует устанавливать наиболее значимые для отдела или для предприятия в целом параметры,  по которым работник будет получать премию. Например, для отдела сбыта важным будет являться показатель объема продаж. Каждому критерию присваиваются определенные проценты премии, зная которые, сотруднику будет просто достигнуть вследствие своей работы на предприятии.

Как результат, стимулирование труда – фактор повышения производительности на предприятии. Обоснованные расчеты дают основание доверять возможности их использования в реальной практической деятельности по повышению конкурентоспособности любой организации, в частности,  ООО «Юниор».


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1.  Бабынина, Л.С. Формы стимулирования персонала / Л.С. Бабынина // Справочник по управлению персоналом. - 2004. №8. - С. 98-109
  2.  Журавлева, И.В. Комментарий последних изменений к Трудовому кодексу Российской Федерации. – М.:"Юрайт", 2007 г. – 145 с.
  3.  Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации (под общ. ред. В.И. Шкатуллы). 5-е изд., перераб. -  М.: "Норма", 2007 г. – 213 с.
  4.  Веснин, В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юристъ, 2005. – 423 с.
  5.  Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала. - М: Юристъ, 2004. – 376 с.
  6.  Виханский, О., Наумов, А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2005. – 431с.
  7.  Герчикова, И.Н. Менеджмент. – М: Банки и биржи, 1994. – 684с.
  8.  Глухов, В.В. Основы менеджмента. – СПб: Спец.литература, 2005. – 327с.
  9.  Магура, М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: Управление персоналом, 2003. – 298 с.
  10.  Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. – М: Инфра-М, 2002. – 312 с.
  11.  Маслоу, А. Мотивация и личность. // Вестник Московского университета. Сер.7. Философия. 2001, № 3. – с.17-28.
  12.  Мескон, М., Хедоури, Ф., Альберт М. Основы менеджмента. – М: Дело, 2004. – 681 с.
  13.  Мостовая, Е.Б. Двойственность субъекта экономической деятельности. – Новосибирск: Наука, 2003. – 224 с.
  14.  Кузнецов, Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – СПб: Олбис, 2003. – 192 с.
  15.  Папонова, Н.Е. Как мотивировать персонал на достижение целей компании? / Н.Е. Папонова // Кадры предприятия. – 2006. - №10. – с.34-45.
  16.  Плинер, В. М. Материалы конференции «Интегрированные кадровые технологии» / В. М. Пильнер // Персонал . -2007. - №10. – С.34-42.
  17.  Трудовой кодекс Российской Федерации с комментариями к изменениям от 30.06.2006. – М.: РедСо – Бератор – паблишинг, 2006. – 368 с.
  18.  Организация и стимулирование труда. Зарубежный опыт / Опыт развитых стран / [Электронный ресурс] – 2013, - Режим доступа: http://chelt.ru/2003/12-03/ivlev_12-03.html. -Дата доступа: 21.03.2013.


ПРИЛОЖЕНИЕ А

Организационная структура управления ООО «Юниор»

Источник: документы предприятия


ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Структура и состав затрат на производство и реализацию продукции

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Изменение +/-

сумма, тыс. р.

уд. вес, %

сумма, тыс. р.

уд. вес, %

сумма, тыс. р.

уд. вес, %

2010 г. К 2009 г.

2011 г. К 2010г.

1. Материальные затраты

14452,6

86,3

15528

86,8

21812

89,8

1075,4

6284

2. Затраты на оплату труда

1524

9,1

1668

9,3

1816,07

7,5

144

148,07

3. Отчисления на социальные нужды

262

1,7

238

1,3

133

-24

-105

4. Амортизация

184,8

1,1

211

1,2

215

0,5

26,2

4

5. Прочие затраты

296,6

1,8

245

1,4

317

1,3

-51,6

72

Всего

16720

17890

24293,07

Источник: документы предприятия


ПРИЛОЖЕНИЕ В

Анализ уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности ООО «Юниор» за 2009 - 2011 гг., тыс. руб.

Наименование показателя

Годы

Изменение, +/-

2009г.

2010г.

2011г.

2010 г. К 2009 г.

2011 г. К 2010г.

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг

50706

27096

16294

-23610

-10802

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

43657

20038

10840

-23619

-9198

Валовая прибыль

7049

7058

5454

9

-1604

Коммерческие расходы

5512

3434

2976

-2078

-458

Управленческие расходы

1344

1994

868

650

-1126

Прибыль (убыток) от продаж

193

1630

1610

1437

-20

Прочие доходы

26

979

224

953

-755

Прочие расходы

1256

2500

801

1244

-1699

Прибыль (убыток) до налогообложения

-1037

109

1033

1146

924

Налог на прибыль

48

76

-

28

-

Чистая прибыль

-1085

33

1033

1118

1000

Источник: документы предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Пример проекта положения о премировании работников

Согласовано:                              Утверждаю:

Председатель профкома     Генеральный директор

ООО "Юниор"             ООО "Юниор"

__________ (______________)                  ___________(_____________)

г. Москва                                                      23 марта 2013 г.

Положение о премировании работников ООО "Юниор"

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение о премировании работников ООО "Юниор" (далее - Положение) разработано в соответствии с Трудовым и Налоговым кодексами РФ, иными нормативными правовыми актами и устанавливает порядок и условия премирования работников ООО «Юниор» (далее - Предприятие).

1.2. Настоящее Положение распространяется на работников, занимающих должности в соответствии со штатным расписанием.

1.3. В настоящем Положении под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх размера заработной платы, включающей должностной оклад и надбавки, установленные штатным расписанием предприятия.

1.4. Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности работников ООО «Юниор» в улучшении результатов работы предприятия.

1.5. Премирование работников по результатам их труда есть право, а не обязанность предприятия и зависит от количества и качества труда работников, финансового состояния предприятия и других факторов, могущих оказывать влияние на сам факт и размер премирования.

2. Виды премий и источники выплаты премий

2.1. Настоящим Положением предусматривается текущее и единовременное премирование.

2.2. Текущее премирование осуществляется по итогам работы за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором. При этом под высокими производственными показателями в данном Положении понимается:

2.2.1. Для работников коммерческого отдела: рост объема продаж по опту и рознице и связанных с ними доходов, соблюдение договорной дисциплины, снижение величины дебиторской при одновременном контроле кредиторской задолженностей.

2.2.2. Для работников финансовой дирекции: обеспечение кассовой и финансовой дисциплины, своевременная сдача всех видов отчетности и налоговых деклараций.

2.2.3. Для работников цеха: обеспечение условий для сохранности товарно-материальных ценностей и тары, недопущение простоя транспортных средств, обеспечение надежной работы оборудования и механизмов.

2.3. Единовременное (разовое) премирование может осуществляться в отношении работников предприятия:

2.3.1. По итогам успешной работы предприятия за год.

2.3.2. За выполнение дополнительного объема работ.

2.3.3. За качественное и оперативное выполнение особо важных заданий и особо срочных работ, разовых заданий руководства.

2.3.4. За разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию материалов, энергии, а также улучшение условий труда, техники безопасности и пожарной безопасности.

2.3.5. В связи с юбилейными датами (50, 55 лет и далее каждые 5 лет).

К 50-летнему юбилею производится выплата денежной премии, размер которой определяется исходя из стажа непрерывной работы в ООО «Юниор»:

- при стаже работы до 5 лет - 10% должностного оклада;

- при стаже работы от 5 до 10 лет - 25% должностного оклада;

- при стаже работы от 10 до 15 лет - 50% должностного оклада;

- при стаже работы более 15 лет - 75% должностного оклада.

2.3.6. За многолетний труд на предприятии в связи с выходом на пенсию. Размер премии определяется администрацией с учетом личного трудового вклада.

2.4. Премии, предусмотренные п. п. 2.2, 2.3.1 - 2.3.4, включаются предприятием в расходы на продажу и в расчет среднего заработка; премии, предусмотренные п. п. 2.3.5 и 2.3.6, выплачиваются за счет прибыли предприятия, оставшейся после налогообложения, и в расчет среднего заработка не включаются.

3. Размеры премий

3.1. Премирование работников предприятия осуществляется при наличии свободных денежных средств, которые могут быть израсходованы на материальное стимулирование без ущерба для основной деятельности предприятия.

3.2. Размер текущих премий работников предприятия может устанавливаться в объеме до 100% от величины ежемесячной тарифной ставки (в случае сохранения тарифной системы оплаты  труда) или должностного оклада (без учета установленных администрацией постоянных надбавок к должностному окладу/месячной тарифной ставке) по представлению руководителя структурного подразделения согласно штатному расписанию.

3.3. Размер разовых премий (единовременного вознаграждения) определяется для каждого работника генеральным директором (заместителем генерального директора) в твердой сумме или в процентах от заработной платы по представлению руководителя структурного подразделения и не лимитируется.

3.4. Совокупный размер материального поощрения работников максимальными размерами не ограничивается и зависит только от финансового положения предприятия.

4. Порядок утверждения, начисления и выплаты премий

4.1. Премирование работников предприятия производится на основании приказа (приказов) директора (заместителя генерального директора) предприятия, устанавливающего размер премии каждому работнику по представлению руководителя соответствующего подразделения. Установление размеров текущих премий производится ежегодно.

4.2. Текущие (ежемесячные) премии начисляются работникам по результатам работы подразделения в целом, в соответствии с личным вкладом каждого работника.

4.3. Работникам, проработавшим неполное количество рабочих дней в месяце в связи с призывом на службу (военные сборы) в Вооруженные силы РФ, поступлением в учебное заведение, выходом на пенсию, увольнением по сокращению штата и другим уважительным причинам, текущие премии выплачиваются пропорционально отработанному времени (за исключением случаев, когда работник находился в ежегодном оплачиваемом отпуске).

4.4. Работникам, вновь поступившим на работу, текущая премия начисляется по усмотрению  директора (заместителя директора) предприятия по представлению руководителя подразделения.

4.5. В случае неудовлетворительной работы отдельных работников, несвоевременного и ненадлежащего исполнения ими должностных обязанностей, совершения нарушений трудового законодательства, требований по охране труда и технике безопасности, невыполнения приказов, указаний и поручений непосредственного руководства либо администрации, совершения иных нарушений руководитель структурного подразделения представляет директору (либо заместителю директора) служебную записку с предложениями о частичном или полном неначислении работнику текущей премии.

4.6. Полное или частичное неначисление текущей премии производится на основании приказа (распоряжения) иректора (заместителя генерального директора) предприятия с обязательным указанием причин.

4.7. Выплата текущей премии может осуществляться в день выдачи зарплаты за истекший месяц.

4.8. Единовременное (разовое) премирование, предусмотренное пп. 2.3.1 - 2.3.4 настоящего Положения, осуществляется по факту выполнения работы, задания или поручения, внедрения мероприятий, а также наступления события, предусмотренного пп. 2.3.5 - 2.3.6.

4.9. Основанием издания приказа о единовременном премировании работников в случаях, предусмотренных п. 2.3 настоящего Положения, является мотивированная докладная записка руководителя подразделения.

5. Заключительные положения

5.1. Контроль за исполнением настоящего Положения возлагается на главного бухгалтера предприятия.

Директор по персоналу

Подписано в печать

23.03.2013


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

6789. Проектування професійного успіху 44.46 KB
  Проектування професійного успіху Основні функції професійної діяльності. Професійна діяльність та професійне самовизначення. Основні поняття: культура праці, професійне становлення особистості, професійна кар’єра. Основні функції профес...
6790. Суть та призначення портфоліо в професійній та в освітній діяльності людини 27.29 KB
  Суть та призначення портфоліо в професійній та в освітній діяльності людини. 2.Основні частини портфоліо в залежності від майбутньої професії. 1.Суть та призначення портфоліо в професійній та в освітній діяльності людини. Портфо...
6791. Компонування портфоліо. Фактори, що впливають на професійну кар’єру (особистісні, службові, виробничі, соціально-економічні тощо) 42.89 KB
  Компонування портфоліо. Фактори, що впливають на професійну кар’єру (особистісні, службові, виробничі, соціально-економічні тощо). 1.Компонування портфоліо. За характером і структурою репрезентованих у портфо...
6792. Изучение методов вывода иллюстраций, создания битовых образов, создания движущихся и изменяющихся рисунков 70 KB
  Цель работы: Изучение методов вывода иллюстраций, создания битовых образов, создания движущихся и изменяющихся рисунков. Приобретение навыков создания программ  мультипликации. Постановка задачи:Изобразить на экране прямоугольник, враща...
6793. ВЫПРЯМИТЕЛЬ СО СГЛАЖИВАЮЩИМИ ФИЛЬТРАМИ 160.5 KB
  ВЫПРЯМИТЕЛЬ СО СГЛАЖИВАЮЩИМИ ФИЛЬТРАМИ Цель работы - изучение принципа действия и экспериментальные исследования однофазного маломощного выпрямителя с простейшими сглаживающими фильтрами. 1.1 Основные положения Для питания постоянным током разл...
6794. УПРАВЛЯЕМЫЙ ВЫПРЯМИТЕЛЬ 139 KB
  УПРАВЛЯЕМЫЙ ВЫПРЯМИТЕЛЬ Цель работы - ознакомление с принципом работы и экспериментальное исследование характеристик однофазного управляемого выпрямителя на тиристорах при различных видах нагрузки. 2.1 Основные положения Для регулирования выпря...
6795. ПОЛУПРОВОДНИКОВЫЕ СТАБИЛИЗАТОРЫ 126 KB
  ПОЛУПРОВОДНИКОВЫЕ СТАБИЛИЗАТОРЫ Цель работы - исследование рабочего участка вольт-амперной характеристики полупроводникового стабилитрона, изучение основных характеристик параметрического и компенсационного стабилизаторов напряжения и определен...
6796. Усилители постоянного тока 121.5 KB
  Усилители постоянного тока Цель работы - изучение принципа работы простейшей схемы дифференциального усилителя и экспериментальное определение его параметров ознакомление с работой операционного усилителя (ОУ) и экспериментальное определение е...
6797. Усилительные каскады на транзисторах 135.5 KB
  Усилительные каскады на транзисторах Цель работы - исследование одиночных усилительных каскадов RC-типа на биполярном и полевом транзисторах исследование характеристик и определение параметров изучаемых усилителей. 5.1 Основные положения Усилители ...