71016

Формирование резерва кадров в организации «Управление образования администрации г. Бодайбо и района»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Изучить теоретико-методологические основы процесса формирования кадрового резерва; проанализировать состав персонала в «Управлении образования», а так же деятельность предприятия; выявить проблемы в процессе формирования резерва кадров в «Управлении образования»; предложить рекомендации и мероприятия по формированию кадрового резерва на предприятии.

Русский

2015-01-11

1.21 MB

7 чел.

Содержание

Введение……………………………………………………………..……..4

1 Работа с кадровым резервом, как важнейший элемент

системы управления персоналом………………………………………….…..……..7

  1.  Понятие, задачи и виды кадрового резерва……………………...…….7
    1.  Этапы формирования кадрового резерва………………………...…….9
    2.  Модели, принципы и источники формирования кадрового

резерва…………………………………………………………………………………15

  1.  Отбор и подготовка кандидатов в резерв………………………...…...17
    1.  Положение о кадровом резерве…………………………………..….…20
    2.  Типичные ошибки и проблемы в работе с кадровым резервом….....24
  2.  Анализ системы формирования и развития кадрового резерва

в Управлении образования администрации г. Бодайбо и района………………..28

     2.1 Общая характеристика Управления образования……………………….28

 2.1.1 Кадровая политика Управления образования…………………….….34

 2.2 Анализ кадрового состава предприятия……………………………..…36

 2.3 Анализ системы формирования кадрового резерва в

Управлении образования………………………………………………………….…47

  1.  Разработка мероприятий, направленных на совершенствование

формирования и развития кадрового резерва на предприятии…………………..54

  1.  Разработка системы привлечения молодых  специалистов

в Управление образования…………………………….…………………………….54

  1.  Разработка системы оценки кандидатов в состав кадрового

резерва предприятия, оценка эффективности мероприятий…………………….56

  1.  Рекомендации по совершенствованию системы обучения

кадрового  состава в Управлении образования………………………………….…62

4     Безопасность и экологичность проекта………………………………..67

4.1  Нормативно-правовые документы по пожарной безопасности……..67

4.2  Обучение руководителей и работников предприятий в

областипожарнойбезопасности…………………….…………………..…………...68

4.2.1  Противопожарный инструктаж…………………………………..…69

4.2.2  Пожарно-технический минимум…………………………………...74

4.3 Текущее состояние пожарной безопасности в

Управлении образования………………………………………...…………………..75

4.4     Мероприятия, направленные на повышение пожарной

безопасности в Управлении образования……………….………………………….76

Заключение…………………………………………………………………...79

Список литературы…………………………………………………………..81

Приложение А………………………………………………………………..84

Приложение Б……………………………………………………………......86

Приложение В………………………………………………………………...88

Приложение Г………………………………………………………………...90

Приложение Д………………………………………………………………...93

Приложение Е………………………………………………………………...94

Введение

В настоящее время рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными органами, производственными и иными партнерами, работниками. Меняются отношения между руководителями разных организаций, между руководителями и подчиненными, работниками внутри организации. По этим причинам главным направлением экономического роста сегодня стало управление персоналом и его развитие.

В современных условиях, знания, опыт, навыки, инициатива и предприимчивость персонала организации становятся все более важным стратегическим ресурсом. Это выдвигает требование непрерывного развития персонала, формирование кадрового резерва, которые позволяют достичь не только высоких экономических результатов, но и создают благоприятный климат в коллективе, повышают заинтересованность работника в труде.

Актуальность исследования состоит в том, что обеспечение служебного продвижения кадров является важным фактором стабильности кадрового состава предприятия, и соответственно, повышения результативности его деятельности.

Кадровый резерв – это группа работников:

  •  потенциально способных к руководящей деятельности;
  •  отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга;
  •  прошедших отбор и систематическую целевую квалификационную подготовку.

Кадровый резерв нужен предприятию для обеспечения преемственности и сохранения самого ценного, что удалось накопить за время существования фирмы. Это не только багаж знаний, адаптированных под нужды организации, но и отношение работников к труду, их лояльность к компании.

Политика развития персонала направлена, прежде всего, на обеспечение возможностей непрерывного обучения для улучшения исполнения своих обязанностей и подготовки резерва кадров на выдвижение. Эффективная система подготовки кадрового резерва позволяет выявить сотрудников с высоким потенциалом к продвижению, планомерно готовить их к замещению вакантных должностей, повышая компетентность. При этом обеспечивается плановое замещение должностей и преемственность управления. Подготовку резерва кадров следует рассматривать как целевую комплексную программу организации, тесно связанную с ее кадровой политикой.

Целенаправленная работа с резервом позволяет избежать стихийного продвижения работников по служебной лестнице, планомерно заполнять образовавшиеся вакансии и контролировать подготовку кандидатов на руководящие должности.

Целью проекта является выявление проблем в формировании кадрового резерва и обоснование на их основе практических способов формирования резерва кадров в организации «Управление образования администрации г. Бодайбо и района».

Для достижения поставленной цели ставились и решались следующие задачи:

  •  изучить теоретико-методологические основы процесса формирования кадрового резерва;
  •  проанализировать  состав персонала в «Управлении образования», а так же деятельность предприятия;
  •  выявить проблемы в процессе формирования резерва кадров в «Управлении образования»;
  •  предложить рекомендации и мероприятия по формированию кадрового резерва на предприятии.

Объектом исследования является система управления персоналом в «Управлении образования администрации г. Бодайбо и района».

Предметом исследования выступает процесс формирования кадрового резерва «Управления образования администрации г. Бодайбо и района».

Структура ДП состоит из введения, четырёх глав и заключения, во введении отражена актуальность выбранной темы. В первой главе рассматриваются основные понятия системы кадрового резерва. Во второй главе даётся  представление о выбранном предприятии, его деятельности и организационной структуре, а также описание существующей системы кадрового резерва на данном предприятии. Третья глава содержит непосредственное изучение объекта исследования дипломного  проекта – систему кадрового резерва на предприятии «Управления образования администрации г. Бодайбо и района». Четвертая глава посвящена обеспечению противопожарной безопасности на предприятии.

В заключении сделаны основные выводы и результаты проделанной работы. В качестве литературы были использованы основные нормативно-правовые документы, периодические издания, а также учебная литература.

1 Работа с кадровым резервом, как важнейший элемент системы управления персоналом

  1.  Понятие, задачи и виды кадрового резерва

Кадровый резерв – это группа работников компании, достигших положительных результатов в своей профессиональной деятельности, отобранных по результатам оценки их профессиональных знаний, навыков, деловых и личностных качеств и прошедших необходимую подготовку для последующего выдвижения на руководящие должности компании.

Для руководителей компании вопрос формирования кадрового резерва, как правило, становится актуальным в следующих ситуациях:

  •  компания успешно развивается, открывает новые направления деятельности и возникает потребность в компетентных руководителях, готовых и способных возглавить данные направления;
  •  компания испытывает затруднения в процессе привлечения руководителей из «вне» поскольку её деятельность имеет сложную специфику и требует от кандидатов на руководящие должности уже на входе определенный уровень квалификации и наличие специальных знаний;  
  •  компания заинтересована в удержании молодых растущих специалистов с лидерским потенциалом, демонстрирующих высокие результаты в работе, заинтересованных в профессиональном развитии и готовых внести свой вклад в развитие компании;
  •  компания стремится к созданию сильной команды руководителей, хорошо знающих внутренние технологии работы, специфику бизнеса, способных в сжатые сроки адаптироваться к изменениям и обеспечивать эффективное решение стоящих перед ними задач [3].

    Современные технологии подбора персонала и кадров позволяют решать кадровые проблемы любого предприятия в соответствии с его насущными потребностями, с учетом меняющихся условий хозяйственной и коммерческой деятельности.

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей и уровню подготовленности). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности выделяют:

  •  резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую;
  •  резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру;

По времени назначения выделяют:

  •  группа  А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
  •  группа  В – кандидаты, выдвижение которых планируется  в ближайшие один-три года [4].

Задачами создания кадрового резерва являются:

  •  повышение профессионального уровня сотрудников компании;
  •  повышение эффективности обучения;
  •  формирование корпоративной культуры компании;
  •  формирование лояльности;
  •  создание общего понятийного аппарата в компании, повышение ориентации на общий результат;
  •  управление карьерным ростом;
  •  внедрение изменений.

  1.  Этапы формирования кадрового резерва

Процесс формирования кадрового резерва включает в себя три этапа:

Этап 1 – анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуру формирования резерва, следует:

  •  спрогнозировать изменение структуры аппарата;
  •  усовершенствовать продвижение работников по службе;
  •  определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
  •  определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

           -   потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

  •  фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
  •  примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район;
  •  число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.
             Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

  •  категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
  •  возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
  •  персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов - руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия - заместитель руководителя предприятия по кадрам [2].

Этап 2 - формирование и составление списка резерва.

Данный этап включает в себя:

          -  формирование списка кандидатов в резерв;

  •  создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

  •  кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
  •  кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
  •  какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются множество методов. Наибольшее распространение получили методы: изучение личных документов работника («биографический»); получение произвольных устных и письменных характеристик («интервью»); обобщение независимых экспертных мнений («экспертиза»); психологическое тестирование и тестирование самооценки работника.

Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину данных: он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника.

Метод «интервью» дает возможность расширить систему получаемых показателей, однако при этом данные о работнике будут не объективными, а преломленными с учетом отношений людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет оценивание работника с объективных позиций. Метод «интервью» используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.

В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении большего количества информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.

В последнее время широко применяются методы обобщения независимых экспертных мнений («экспертиза»). В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и обладающие независимым суждением. Осуществляется их опрос по специально разработанной анкете, и полученная информация после соответствующей обработки используется как дополнительный источник для принятия решения по индивидуальной работе и профессиональному продвижению работника.

Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-деловые характеристики. Применения таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование, и работников, проходящих его. Указанная работа проводятся специалистами-психологами или социологами.

Работа по изучению личностно-деловых качеств работника требует определенной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб и изменения содержания трудовых функций кадровика. Новые требования к квалификации кадровиков предполагают:

  •  наличие практически доступных методик осуществления тестирования работников или проведения опроса экспертов;
  •  умение работников по кадрам обеспечить проведение инструктажа и подготовительной работы по осуществлению тестирования или опроса экспертов;
  •  создание системы накопления информационного фонда и его обработки для получения наглядных результатов деятельности кадровиков в сборе информации о степени развития личностно-деловых качеств работника;
  •  совершенствование системы работы с кадрами с целью повышения их творческой отдачи и развития способностей.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:

  •  требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
  •  профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
  •  перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
  •  предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы) подбора кандидатов на соответствующие должности;
  •  результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
  •  выводы и рекомендации последней аттестации;
  •  мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
  •  результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

          -  мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

  •      профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
  •  личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость и моторные характеристики.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

  •  оценка кандидатов;
  •  сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
  •  сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва [2, 6].

Этап 3 – подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

        Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

          - индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

  •  стажировка в должности на своем и другом предприятии;
  •  учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ:

  •  общая программа - включает теоретическую подготовку, обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля - сдача экзамена (зачетов);
  •   специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля - разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита;
  •   индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль над выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва [6].

  1.  Модели, принципы формирования и источники кадрового резерва

Для организации работы по формированию резерва должна быть разработана и принята модель формирования резерва. Она, как правило, включает: 

          -  определение целей формирования резерва;

  •  принципы формирования резерва;
  •  критерии зачисления в резерв;
  •  систему оценки готовности резерва;
  •  механизм формирования и использования резерва;
  •  обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и другим работам.

Модель формирования резерва отражается в положении о резерве в организации. Его содержание должно быть известно персоналу, поскольку оно выполняет стимулирующую роль для персонала.

Руководство организации, понимая важность повышения профессионализма персонала, должно создавать для этого необходимые условия на месте, в рамках своей организации. Такой способ при некоторых недостатках (повышение нагрузки на руководителей и специалистов, необходимость создания собственной учебной базы) обладает рядом преимуществ:

          - включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;

  •  возможность получения глубоких профессиональных знаний, их

адекватности применительно к потребностям организации;

  •  менее затратный способ обучения относительно внешней подготовки персонала;
  •  большие возможности персональной подготовки и изучения способностей работника к обучению.

Отдел управления персоналом играет важную организующую и координирующую роль в подготовке кадрового резерва. Однако повышение профессиональной подготовки кадров и подготовка резерва – является важнейшим направлением деятельности, прежде всего руководителей всех уровней управления [14]. 

Принципы формирования кадрового резерва:

  •  принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;
  •  принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
  •  принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры. Динамичность карьеры - индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех - пяти лет.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха или участка. Также должны учитываться особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры.

При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Источниками резерва руководящих кадров являются:

  •  руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
  •  главные и ведущие специалисты;
  •  специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
  •  молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов [18].

  1.  Отбор и подготовка кандидатов в резерв

Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.

В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных за формирование и подготовку резерва руководящих кадров. Так, в условиях промышленного предприятия начальник участка отвечает за качественный отбор, расстановку и использование специалистов на должностях мастеров; начальник цеха лично ответственен за своевременное и качественное замещение должностей начальников участков; директор завода несет ответственность за создание резерва начальников цехов и их заместителей. Непосредственную работу по планированию и организации формирования, подготовки и воспитания резерва руководящих кадров осуществляет заместитель руководителя организации по кадрам, а также кадровые службы.

Работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров предусматривает несколько этапов:

  •  организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных заведений и работников предприятий на профессии управленческого персонала;
  •  развитие у студентов свойств и качеств, необходимых для освоения будущей профессиональной деятельности;
  •  сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление развернутой характеристики на каждого кандидата, создание бланка данных о кандидатах в резерв;
  •  оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва на выдвижение [18].

Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих кадров является организация их подготовки. По мере дальнейшего изменения механизма управления производством закономерно повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя. Кроме базовой подготовки в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в области управленческой деятельности, что достигается, как правило, путем обучения в различных видах и формах системы повышения квалификации и переподготовки кадров управления.

Управленческая подготовка является важнейшей составной частью квалификации руководителя и во многом определяет ее уровень. Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит от уровня их специального образования, стажа работы, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный момент, а также от возможностей учебно-материальной базы предприятия, организации, отрасли организовать учебу по соответствующей форме и профессиональной направленности. Заключение о выборе формы обучения кандидата в резерв дается отделом кадров с учетом выводов службы профориентации и профотбора. При этом отдел кадров направляет в отдел подготовки кадров списки кандидатов на зачисление в резерв. Отдел подготовки кадров разрабатывает учебные программы и планы, устанавливает сроки обучения и организует учебный процесс [15].

Для подготовки резерва кадров, кроме установленных видов обучения системы повышения квалификации, используются дополнительные формы: учеба в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических семинаров; привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской работе в системе повышения квалификации; обучения в школах и центрах менеджеров и др.

Основой формой подготовки резерва кадров является воспитание и обучение специалистов непосредственно на производстве:

  •  привлечение их к разработке предложений по улучшению производственной деятельности организации (предприятия) в целом или по отдельным вопросам;
  •  направление в родственные организации, на предприятия для изучения опыта работы;
  •  организация стажировки вновь назначенных руководящих работников у опытных руководителей организаций и предприятий;
  •  привлечение к подготовке и участию в работе научно-технических советов, семинаров, совещаний, к выступлению с докладами, рефератами по технической, экономической, управленческой и другой тематике.

Школы резерва – важное звено в подготовке будущих руководителей на уровне предприятия, организации, региона. На предприятии зачисление в школу резерва оформляется приказом руководителя, а возглавляет ее, как правило, заместитель руководителя по кадрам. Методическое руководство школами резерва осуществляется службами по подготовке кадров [4, 8].

Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного работника на руководящую должность их состава резерва должна предусматривать: наличие нескольких кандидатов на данную должность; оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью; сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.

Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров является выдвижение работника на соответствующую должность. Расстановка кадров является конечной целью кадровой политики и ключевым звеном всей работы с кадрами управления.

Резерв кадров необходим для предприятия любого типа (крупного, среднего, малого). И поэтому имеет разные пути решения. На крупном предприятии, философия которого построена на воспитании собственного резерва и неприятии «чужаков», основное внимание должно быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителе и горизонтальной ротации кадров для руководителей-специалистов функциональных служб. Проблемы с резервом возникают в основном в отделах маркетинга, ценных бумаг, связей с общественностью, в которых нужно искать работников со стороны.

На среднем предприятии, где численность персонала не так велика (до 500 человек), основная часть резерва кадров может быть сформирована за счет собственной стажировки (практики) и работы в качестве молодых рабочих и специалистов [8].

1.5  Положение о кадровом резерве

Основным организационным документом, регламентирующим работу с претендентами на замещаемые должности, является Положение о кадровом резерве, содержание которого должно быть известно всем работникам организации. Данное Положение должно включать принципы отбора кандидатов в резерв, методику формирования резерва, а также порядок планирования и организации работы с кадровым резервом предприятия.

Внедрение системы подготовки специалистов за счет кадрового резерва возможно лишь при условии, что в компании действует процедура деловой оценки и проводится обучение сотрудников. Следовательно, Положение о кадровом резерве неразрывно связано с Положением о деловой оценке, Положением об обучении и другими базовыми документами, нормирующими деятельность по управлению персоналом в компании.

Положение о кадровом резерве готовит служба управления персоналом. К разработке можно привлечь и руководителей ключевых структурных подразделений. Концепцию Положения необходимо обсудить с руководством компании [11].

Содержание документа полностью зависит от специфики конкретной организации и ее кадровой политики. В любом случае в нем должна быть четко описана технология работы с кадровым резервом и даны ответы на следующие вопросы:

  •  как проводится оценка кандидатов;
  •  какова процедура зачисления в резерв;
  •  как и в какие сроки осуществляется подготовка резервистов;
  •  кто несет ответственность за работу с резервом [16].

Для примера предлагается структура документа, представленная в таблице 1.

Документ может содержать и другие самостоятельные разделы. Например, в одном из них может описываться процесс бюджетирования расходов по формированию и обучению кадрового резерва. В приложении желательно представить формы документов: индивидуальный план работы сотрудника, лист оценки, форма отчета по итогам стажировки.

Положение о кадровом резерве подписывает директор службы персонала и утверждает первый руководитель компании.

Таблица 1 - Структура Положения о кадровом резерве

Раздел

Содержание

Общие положения

Цели формирования кадрового резерва, например:

– повышение качества подготовки руководящего состава;

– оперативное замещение ключевых должностей за счет внутренних ресурсов компании;

– сохранение принципа преемственности в управлении предприятием.

Принципы работы с кадровым резервом, такие как:

– подбор кандидатов по деловым и личностным качествам;

– гласность в организации работы с резервом.

Порядок подбора кандидатов в кадровый резерв

Процедура формирования резерва; порядок учета результатов оценки и аттестации; критерии зачисления претендентов в резерв. При отборе рекомендуется учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, а также требования к личностным качествам.

Организация работы с резервом

Порядок работы по подготовке резервистов (виды программ и сроки обучения, бюджет, оценка результатов обучения). Например, могут быть утверждены три вида программ: общая теоретическая подготовка,

Продолжение таблицы 1

Раздел

Содержание

Специальная программа, индивидуальная программа (практика, стажировка). Как правило, срок обучения составляет один год, по истечении которого проводятся мероприятия по оценке  резервистов.

Ответственность при работе с кадровым резервом

Работа по формированию и подготовке кадрового резерва осуществляется при взаимодействии менеджера кадровой службы, психолога, специалиста по обучению персонала, руководителей подразделений. Каждый из них отвечает за определенный этап работы в рамках своей компетенции. Общий контроль и ответственность за соблюдение предусмотренных Положением процедур несет директор по персоналу.

Документ может содержать визы согласования начальников структурных подразделений, принимавших участие в обсуждении Положения на стадии его разработки.

Создание такого документа – необходимый этап при выстраивании в компании системы кадрового резерва. Для достижения успеха в этой деятельности важны также следующие ключевые условия:

  •  поддержка работы с кадровым резервом со стороны высшего руководства компании;
  •  мотивация резервистов на обучение и достижение высоких результатов;
  •  учет особенностей корпоративной культуры и сложившейся практики управления при выборе форм и методов обучения кандидатов на руководящие должности [17].

В современных условиях рыночной экономики, динамически меняющейся внешней среды организации, необходимым условием эффективной кадровой политики компании становится формирование кадрового резерва. Своевременное формирование и подготовка резерва способствуют поддержанию стабильности коллектива работников организации, которая обеспечивается:

  •  преемственностью руководящих кадров;
  •  гарантиями перспектив роста для сотрудников;
  •  сохранением и развитием организационной культуры.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Важнейшим условием успешной работы с резервом является наличие необходимой информационной базы. Эта база представляет собой:

  •  нормативно-методическую документацию по работе с резервом;
  •  максимально полные сведения о сотрудниках и руководящих должностях.

Для успешного функционирования кадрового резерва необходимо вести систематическую работу, адаптируя его к новым потребностям компании, к новым условиям и возможностям [27].

1.6 Типичные ошибки и проблемы в работе с кадровым резервом

В процессе формирования резерва кадров специалисты кадровых служб могут столкнуться со следующими ошибками:

  •  все равны - многие менеджеры считают, что нужно одинаково относиться ко всем сотрудникам. Из-за этого сама идея формирования кадрового резерва, к примеру, для руководящих должностей, кажется им несправедливой. Они теряют время и деньги, вместо того чтобы признать: есть и более, и менее ценные для компании специалисты. И развитию первых нужно уделять больше и внимания, и ресурсов. Только осознав, что выделение среди сотрудников лучших – это естественный процесс, можно сформировать действительно эффективный кадровый резерв;
  •  ситуативность - случается, что формирование кадрового резерва в компании происходит «набегами» – когда у руководства есть настроение этим заняться, появились деньги или просто возникает потребность в новых сотрудниках. При таком подходе эффективность кадрового резерва будет существенно ниже, чем могла бы быть. Чтобы польза от кадрового резерва была максимальной, этот процесс должен быть непрерывным;
  •  резерв, как угроза -некоторые руководители (например, среднего звена) негативно относятся к идее формирования кадрового резерва для замещения менеджерских позиций. Они воспринимают потенциальных кандидатов на руководящие должности как угрозу себе. Чтобы избежать таких последствий, ответственному за формирование кадрового резерва менеджеру нужно обеспечить всех руководителей достаточной информацией об их собственных перспективах;

по протекции - нередко руководители формируют кадровый резерв из своих фаворитов в расчете на то, что, когда они станут менеджерами, работать с ними будет проще. Однако такие действия могут послужить сильным демотиватором для остальных подчиненных и даже причиной их ухода из компании. Чтобы такого не случилось, нужно четко прописать процедуру формирования кадрового резерва и строго ее придерживаться;

  •  не по собственному желанию - если сотрудник представляет для вас интерес как потенциальный руководитель, вы, естественно, захотите включить его в кадровый резерв. Однако не все подчиненные хотят быть менеджерами и в этом случае очень важно никого не заставлять. Даже если человек обладает для этого всеми необходимыми качествами, надо в первую очередь учитывать его пожелания. Можно попытаться найти компромисс, но, если это не удастся, лучше просто оставить подчиненного в покое;
  •  раздутый резерв - кадровый резерв надо формировать с учетом истинной потребности в тех или иных специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Правило «чем больше, тем лучше» в данном случае не работает. Ведь если входящий в резерв специалист не видит реальных перспектив, то мотивации для развития у него не будет [19, 2].

При формировании кадрового резерва нередко возникают проблемные ситуации. Чаще всего это конфликты в коллективе и недовольство сотрудников. Чтобы этого избежать, нужно обязательно объяснить подчиненным суть и цели создания кадрового резерва, описать потенциальные выгоды, очертить перспективы (однако делать это нужно исходя из реальной ситуации, не внушая ложных надежд).

Еще одна сложность, с которой можно столкнуться при создании кадрового резерва – нежелание некоторых руководителей участвовать в данном процессе. Они могут аргументировать свое решение тем, что им некогда заниматься обучением подчиненных, да и у самих подчиненных нет на это времени. Однако на самом деле руководитель, скорее всего, просто не хочет терять опытных специалистов. Ведь когда те получат повышение, ему придется искать им замену. Чтобы переубедить таких менеджеров, ответственный за формирование кадрового резерва должен объяснить им, что сотрудники с высоким потенциалом могут просто уйти из компании, если не способствовать их развитию. Распространена и такая проблема: когда часть сотрудников попадает в кадровый резерв, у тех, кто в него не вошел, может не только появиться зависть по отношению к резервистам, но и снизиться мотивация. Руководители обязательно должны поговорить с недовольными подчиненными, объяснить им, что они получат шанс войти в кадровый резерв, если будут работать более эффективно. Что недостаточно оказаться в резерве – нужно суметь там удержаться, достичь положительных результатов в профессиональном развитии. Ведь по итогам регулярной оценки (один-два раза в год) сотрудника могут исключить из кадрового резерва, а на его место определить другого человека. В работе с кадровым резервом стоит учитывать и такие рекомендации:

  •  составить базу данных о потенциальных кандидатах в кадровый резерв, отметив все компетенции и навыки, которыми обладает каждый из них, чтобы всегда можно было быстро найти человека, подходящего для появившейся вакансии. И постоянно поддерживать эту базу в актуальном состоянии;
  •  определить несколько количественных критериев, по которым можно следить за прогрессом системы кадрового резерва, например: процент вакансий, заполняемых внешними или внутренними кандидатами; процент сотрудников, которые уходят из компании из-за того, что их развитию не уделялось достаточно времени и др. Регулярно осуществлять мониторинг и делать выводы;
  •  доносить до подчиненных информацию о том, что у каждого из них есть шанс попасть в кадровый резерв – нужно только соответствовать определенным критериям;
  •  не менять свое отношение к сотрудникам, вошедшим в кадровый резерв. Остальные члены коллектива не должны думать, что резервисты автоматически получают право на какие-то привилегии или поблажки в работе (кроме, естественно, дополнительного обучения и развития) [13, 6].

2 Анализ системы формирования и развития кадрового резерва в          Управлении образования администрации г. Бодайбо и района

             2.1 Общая характеристика Управления образования

Полное наименование – Управление образования администрации г. Бодайбо и района.

Сокращенное наименование – Управление образования.

Информационно-правовая основа – Управление в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, Федеральными законами, указами Президента Российской Федерации, нормативными актами федеральных органов исполнительной власти, законами Иркутской области, нормативными актами администрации Иркутской области.

Имущество и финансы предприятия:

  •  имущественная база Управления формируется из муниципального имущества, закрепленного за Управлением на основании распоряжения мэра г. Бодайбо и района на праве оперативного управления;
  •  Управление осуществляет в отношении переданного ему имущества полномочия по владению и пользованию в соответствии с назначением имущества и целями своей деятельности. Порядок пользования муниципальным имуществом оговаривается в договоре между Управлением и администрацией г. Бодайбо и района;
  •  Управление финансируется из средств муниципального бюджета в размерах, установленных сметой и бюджетом г. Бодайбо и района [24].

Управление образования администрации г. Бодайбо и района (далее Управление) было создано в 1997 году. Данная организация является структурным подразделением администрации г. Бодайбо и района, реализующая государственную и муниципальную политику в сфере образования с учетом Программ развития, обеспечивающим создание условий развития муниципальной системы образования и осуществляющим руководство и контроль за ее функционированием.

Управление подчиняется и подотчетно мэру г. Бодайбо и района.

Основными задачами Управления являются:

  •  организация предоставления общедоступного и бесплатного среднего полного образования по основным общеобразовательным программам, а так же дополнительного образования детям;
  •  реализация в пределах своей компетенции государственной и муниципальной политики в области образования, обеспечивающей конституционное право граждан на образование;
  •  создание муниципальной системы оценки качества образования;
  •  прогнозирование развития и осуществление целей дошкольного, начального общего, основного общего, среднего (полного) общего и дополнительного образования с учетом демографических условий, образовательных запросов населения и перспектив социально-экономического развития муниципального образования г. Бодайбо и района.

Управление в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет следующие основные функции:

  •  утверждает Уставы муниципальных образовательных учреждений;
  •  разрабатывает и реализует муниципальные целевые программы в сфере образования, осуществляет комплексный анализ и прогнозирование тенденций развития образования;
  •  осуществляет общее руководство системой образования и координацию деятельности муниципальных образовательных учреждений;
  •  готовит проекты решений, постановлений и распоряжений Думы г. Бодайбо и района по вопросам образования;
  •  изучает и анализирует потребности и запросы граждан на образовательные услуги;
  •  определяет и осуществляет комплекс мер, направленных на эффективное функционирование и развитие системы образования с учетом территориальных особенностей;
  •  планирует сеть и контингент муниципальных образовательных учреждений с учетом образовательных запросов населения;
  •  обеспечивает учет детей дошкольного возраста на территории муниципального образования г. Бодайбо и района, комплектует дошкольные образовательные учреждения детьми;
  •  обеспечивает перевод обучающихся, воспитанников с согласия родителей (законных представителей) в другие образовательные учреждения соответствующего типа и вида в случае прекращения деятельности образовательного учреждения;
  •  обеспечивает межведомственное взаимодействие в вопросах соблюдения прав детей, профилактики наркотической зависимости, безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних, профессиональной ориентации и создания условий для осознанного выбора профессии учащимися общеобразовательных учреждений;
  •  координирует работу служб психолого-педагогического и медико-социального сопровождения учебно-воспитательного процесса образовательных учреждений, оказывающих содействие развитию обучающихся, воспитанников, помощь детям, испытывающих трудности в освоении образовательных программ, детям с ограниченными возможностями здоровья. Организует работу муниципальной медико-педагогической комиссии;
  •  согласовывает календарные учебные планы и графики образовательных учреждений;
  •  организует на территории г. Бодайбо и района проведение Единого государственного экзамена;
  •  оказывает консультационную помощь по оформлению документов на лицензирование образовательной деятельности подведомственных учреждений;
  •  участвует в организации физкультурно-оздоровительной работы с детьми и подростками, способствует их привлечению к систематическим занятиям физической культурой и спортом;
  •  организует работу по проведению районных мероприятий с участием воспитанников, учащихся образовательных учреждений, а также педагогических работников;
  •  создает районную аттестационную комиссию для аттестации руководящих, педагогических и других работников муниципальных образовательных учреждений;
  •  согласовывает штатное расписание подведомственных учреждений в соответствии с утвержденной сетью учреждений образования;
  •  проводит муниципальный комплексный мониторинг в системе образования г. Бодайбо и района.

Управление, для осуществления возложенных на него задач и функций имеет право:

  •  издавать в пределах своей компетенции, в том числе совместно с другими муниципальными органами, приказы, разрабатывать инструкции, обязательными для исполнения подведомственными учреждениями и организациями, давать разъяснения по ним;
  •  требовать приостановления действия приказов руководителей подведомственных учреждений, противоречащих действующему законодательству;
  •  координировать, контролировать и инспектировать в пределах своей компетенции муниципальные образовательные учреждения;
  •  участвовать в создании фондов и общественных организаций поддержки развития образования;
  •  создавать в установленном порядке рабочие группы и комиссии, консультативные и экспертные советы для обеспечения управления и выработки политики в области образования, разработки критериев оценки результатов обучения и воспитания с привлечением представителей других ведомств, организаций и учреждений;
  •  проводить согласование с органами местного самоуправления по проектам нормативных актов, касающихся системы образования [24].

Организационную структуру Управления образования можно изобразить в виде схемы, представленной на рисунке 1.

   

                                

 

Рисунок 1 – Организационная структура УО

При данной структуре управления сохраняется принцип линейной структуры в виде принципа единоначалия и принцип функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, данная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как системы в целом.

Непосредственное руководство Управлением осуществляет начальник, который осуществляет руководство на основе единоначалия, организует работу Управления, руководит его деятельностью и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Управление задач и функций. Должностная инструкция начальника, трудовой договор с ним утверждается мэром г. Бодайбо. Начальник Управления имеет заместителя. В отсутствии начальника заместитель исполняет его обязанности с правом подписи.

Начальник Управления образования в пределах своей компетенции:

  •  без доверенности представляет интересы управления образования по всем вопросам его деятельности, наделяет полномочиями своего заместителя и других работников Управления образования по представительству интересов управления в органах местного самоуправления, иных учреждениях и организациях;
  •  осуществляет прием на работу и увольнение работников аппарата управления, структурных подразделений, распределяет функциональные обязанности между ними;
  •  применяет меры поощрения к работникам Управления и налагает на них взыскания;
  •  утверждает положения о структурных подразделениях, должностные инструкции работников;
  •  распоряжается в установленном порядке имуществом и средствами Управления образования;
  •  открывает счета в банковских учреждениях и учреждениях федерального казначейства, совершает от имени Управления банковские операции, подписывает финансовые документы;
  •  является главным распорядителем бюджетных средств для подведомственных учреждений;
  •  участвует в заседаниях и совещаниях, проводимых администрацией г. Бодайбо и района при обсуждении вопросов, касающихся сферы образования, присутствует на заседаниях Думы г. Бодайбо и района;
  •  представляет интересы Управления в органах власти и управления различных уровней, в органах судебной системы, внутренних дел и прокуратуры, в других учреждениях и организациях;
  •  предоставляет мэру ежегодный отчет о деятельности Управления образования;
  •  ведет прием граждан по личным вопросам [24, 25].

Аппарат Управления – осуществляет общее руководство образовательного процесса муниципальных систем образования. Аппарат управления состоит из заместителя начальника Управления и ведущих специалистов.

Ремонтно-эксплуатационная служба - осуществляет техническое обслуживание зданий, сооружений. Отвечают за эксплуатацию автопарка. Штат сотрудников данной службы составляют механики, водители, автослесари, главные инженеры, ведущие инженеры и инженеры I категории.

Бухгалтерия - осуществляет учет материальных средств и ценностей, расчет заработной платы и организацию финансово-экономической деятельности учреждений образования. Централизованная бухгалтерия состоит из главного бухгалтера, ведущих бухгалтеров, бухгалтеров I категории, ведущих экономистов, заместителя руководителя по кадровым вопросам.

Информационно-методический центр – осуществляет методическую и информационную поддержку педагогов, занимается организацией обучения персонала. Данный отдел состоит из главных методистов и методистов.

2.1.1 Кадровая политика Управления образования

Кадровая политика предприятия включает в себя следующие направления

деятельности:

  •  найм и отбор персонала;
  •  адаптация;
  •  должностные инструкции;
  •  оценка персонала;
  •  повышение квалификации персонала;
  •  создание кадрового резерва.

Рассмотрим подробнее каждую из функции службы персонала.

Найм и отбор персонала

Основными задачами отбора  персонала являются:

  •  создание резерва кандидатов для приема на работу;
  •  формирование требований к профессиям и должностям;
  •  оценка потенциальных кандидатов.

Поиск кандидатов на вакантные места осуществляется как внутри предприятия  так и вне его.

Исходной точкой отбора и найма персонала в Управлении является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.

Заявка потребности в кадрах заполняется ежегодно в начале года, а также в случаях необходимости, но не менее чем за месяц до фактической даты, с которой новый работник должен приступить к работе.

На основании заявки потребности в кадрах отдел по управлению персоналом производит рекламу вакансий. Сначала производится реклама внутри

самой компании. Рекламное объявление распространяется электронным путем.

Если внутренняя реклама в течении трёх дней с момента публикации не дала положительных результатов, отдел по управлению персоналом осуществляет внешнюю рекламу.

На всех кандидатов, желающих работать в Управлении образования, в отделе по управлению персоналом заполняются анкеты, на основании которых формируется электронная база данных.

Кандидаты, которые соответствуют требованиям, проходят собеседование в отделе по управлению персоналом.

Отбор кандидатов проводит непосредственный руководитель структурного подразделения. В случае, если руководитель не выбрал подходящую кандидатуру, он сообщает работнику отдела по управлению персоналом о необходимости продолжения поиска и уточняет особенности своих требований к кандидату или поясняет, почему представленные ему кандидаты не соответствуют требованиям.

После того как кандидата утверждают на должность, составляется трудовой договор. Прием на работу оформляется приказов по предприятию.

Вновь поступающий работник проходит вводные инструктажи по технике безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда.

Введение в должность производится отделом по управлению персоналом и руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника знакомят  со всеми основными положениями организации. К ним относятся:

  •  краткое описание организации, её структуры и системы управления;
  •  коллективный договор;
  •  правила внутреннего трудового распорядка;
  •  положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.
  •  

2.2 Анализ кадрового состава предприятия

Одним из главных аспектов эффективной работы Управления образования

является целесообразное использование человеческих ресурсов.  Это, прежде всего, строгое соответствие численности работников с выполняемым объемом работы и установленным лимитом численности. В Управлении проводится планомерная работа по вопросам подбора и  расстановки кадров.

В таблице 1 проанализирован персонал предприятия по должностным категориям. 

Исходя из анализа персонала видно, что в 2009 году численность сотрудников снизилась на 8 человек, в процентном соотношении эта цифра составляет 8.16%. Это связано с вынужденным сокращением персонала, причиной которого послужила реорганизация структуры предприятия. Но в связи с улучшением положения в компании к 2010 году штат сотрудников вновь вырос на 5.6%. Более наглядно данные из таблицы за 2010 год можно изобразить в виде диаграммы, представленной на рисунке 2.

Рисунок 2 – Распределение сотрудников Управления образования по должностным категориям на период 2010 года


           

             Таблица 2 - Анализ персонала по должностным категориям на период 2008-2010 год

Категория

2008 год

2009 год

2010 год

Всего,

Чел.

Удельный

вес,  %

Всего,

Чел.

Удельный

Вес, %

Темп

роста, %

Всего,

Чел.

Удельный

Вес, %

Темп

Роста, %

Руководитель

15

15,2

14

15,5

93,3

15

15,8

107,1

Специалист

49

50

47

52,3

96

49

51,6

104,2

Служащий

28

28,5

25

27,8

89

26

27,4

104

Рабочий

6

6,12

4

4,4

66,7

5

5,26

125

Итого

98

100

90

100

95

100


Также можно сказать, что штат компании полностью укомплектован руководителями и большим числом специалистов, что положительно сказывается на деятельности организации. Данный вывод сделан на основании штатного расписания, (которое в свою очередь составлено исходя из количества образовательных учреждений и объема финансирования) и отражается в таблице 1.

Если говорить о половом составе сотрудников Управления образования, то можно сказать, что на предприятии трудится преимущественно женский персонал, что наглядно показывает рисунок 3.

Рисунок 3 – Распределение сотрудников Управления образования по половому признаку

          Далее проведем анализ персонала по возрасту, образованию и стажу работы.  Данные для этого анализа систематизированы в таблице 3.

Из таблицы 3 видно, что средняя численность работающих на предприятии за 2008 - 2010 годы составляет 94 человека. Также видно, что на протяжении всего рассматриваемого периода в организации преобладают сотрудники в возрасте от 30 до 50 лет. На рисунке 4 представлено распределение сотрудников по возрасту за 2010 год.

Рисунок 4 – Распределение сотрудников по возрасту за 2010 год

            Из вышеизложенных данных видно, что в 2010 году 36 человек или 38% всего коллектива имеют возраст 41-50 лет. Из них 28 сотрудников в возрасте 47-50 лет.  Данный возраст является предпенсионным, так как в Бодайбинском районе женщины уходят на пенсию в 50 лет. В связи с этим предприятию следует уделить особое внимание развитию кадрового резерва.

           Если говорить о таком показателе, как уровень образования, то 75,7% сотрудников имеют высшее экономическое или техническое образование. Остальные 24,3% имеют среднее, либо среднеспециальное образование. Наличие такого опытного коллектива положительно сказывается на деятельности предприятия, а, следовательно, влияет на повышение производительности труда и на качество оказываемых услуг.

          Что касается стажа работы, то можно сказать, что на предприятии преобладают сотрудники с общим стажем не менее 5 – 10 лет. Более наглядно это можно увидеть на рисунке 5.


Таблица 3 – анализ персонала по возрасту, образованию и стажу работы  с 2008 по 2010 год

Показатели

2008г

Удельный

Вес, %

2009г

Удельный

Вес, %

Темп

Роста, %

2010г

Удельный

Вес, %

Темп роста, %

работники

1) по возрасту

До 30 лет

16

16,3

13

14,4

81,25

17

17,9

130,8

От 31 до 40 лет

20

20,4

20

22,2

100

22

23,1

110

От 41 до 50 лет

32

32,6

32

35,5

100

36

37,9

112,5

От 51 до 55 лет

20

20,5

18

20

90

15

15,8

75

От 56 до 60 лет

8

8,16

6

6,7

75

5

5,3

83,4

От 60 и выше

2

2,04

1

1,2

50

-

-

-

Итого

98

100

90

100

91,8

95

100

105,5

2)по образованию

Неоконч.средн.

-

-

-

-

-

-

среднее

10

10,2

4

4,4

40

3

3,1

75

Среднеспец.

18

18,4

16

17,8

88,9

18

19,0

112,5

высшее

70

71,4

70

77,7

100

74

77,9

105,7

Итого

98

100

90

100

91,8

95

100

105,5

3)по стажу работы

до 3 лет

4

4,1

3

3,4

75

4

4,2

133,4

От 3 до 5 лет

10

10,2

12

13,4

120

12

12,6

100

От 5 до 10 лет

18

18,4

17

19,8

94,5

17

17,9

100

От 10 до 15 лет

20

20,4

17

19,8

85

19

20

111,8

От 15 до 20 лет

19

19,4

19

21,2

100

19

20

105,3


Продолжение таблицы 3

Показатели

2008 год

Удельный вес, %

2009 год

Удельный вес, %

Темп роста, %

2010 год

Удельный вес, %

Темп роста, %

Более 20 лет

27

27,5

22

22,4

81,5

24

25,3

109

Итого

98

100

90

100

91,8

95

100

150,5


Рисунок 5 – Распределение сотрудников по стажу работы за 2010 год

  

Из таблицы 3 можно сделать вывод о том, что одной из главных проблем комплектации кадрового состава в Управлении образования является старение коллектива. Данная проблема особенно остро стоит в категории ключевых работников – это работники аппарата управления и информационно-методического центра. Эти данные представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Распределение сотрудников в отделах предприятия по возрастам

Специалисты по отделам

До 30 лет

До 40 лет

До 50 лет

До 60 лет

Итого

Аппарат управления

1

5

8

-

14

Централизованная

бухгалтерия

9

8

8

11

36

Информационно-методический центр

5

9

16

-

30

Ремонтно-эксплуатационная служба

2

1

5

7

15

Из таблицы видно, что наиболее высокую степень возрастного устаревания сотрудников, как уже упоминалось выше, имеют два отдела – это аппарат управления, там степень стареющего персонала составляет 57% от общего числа занятых в отделе, и информационно-методический центр, там эта цифра немного меньше – 40%. Это можно увидеть на рисунке 6. 

Рисунок 6 – Распределение сотрудников предприятия предпенсионного возраста по отделам

За период 2010 года 27,4% сотрудников, от общего числа занятых в организации, имеют предпенсионный возраст, 21% - пенсионный возраст, а остальные 51,6% - прочий. Это показано на рисунке 7.

Рисунок 7 – Возрастной состав сотрудников Управления образования

за 2010 год

Делая вывод, можно точно сказать, что одной из кадровых проблем, которую компании придется решать в ближайшее время, является старение персонала. Чтобы решить эту проблему, предприятию, в первую очередь, следует наладить систему формирования резерва кадров. Это даст компании уверенность в том, что высвобождающиеся должности будут заняты только достойными специалистами.

Далее проанализируем движение персонала в Управлении образования. После систематизации всех данных будут посчитаны основные коэффициенты оборота кадров (оборот по приему, по выбытию и коэффициент текучести кадров). Данная информация представлена в таблице 5.

Анализ движения персонала на предприятии показывает, что коэффициент оборота по приему в 2009 году снизился, по сравнению с 2008 годом. Это обусловлено тем, что на данный период организация не нуждалась в дополнительных кадрах. Но на период 2010 года коэффициент снова вырос. Так же в 2010 году значительно уменьшилось число уволенных. В 2008 – 2009 годах коэффициент по выбытию был достаточно высоким в связи с сокращением нерентабельных производств. Увольнение сотрудников по собственному желанию в 2008 году составляет 58% от общего числа уволенных. Это является следствием, прежде всего, условий труда, оплаты труда а так же личных причин сотрудников. К 2010 году эта цифра составляет 50%. Коэффициент текучести с каждым годом уменьшается, таким образом на предприятии наблюдается нормальная, не превышающая нормы текучесть кадров.

Коэффициенты оборота кадров:

2008 год                                 2009 год                        2010 год

Кпр. = 17/98=0,17                  Кпр.= 8/90=0,09             Кпр.=11/95=0,11

Квыб. = 19/98=0,19                Квыб.=16/90=0,18          Квыб.=6/95=0,06

Ктек. = 14/98=0,14                 Ктек.=7/90=0,08             Ктек.=6/95=0,06

Таблица 5 - Анализ движения кадрового состава

Показатели

Годы

2008 г.

2009 г.

2010 г.

На начало года

100

98

90

Принято вновь

15

8

11

Принято переводом

2

-

-

Уволено

в том числе:

19

16

6

  •  по причинам предусмотренным законом

5

9

-

  •  по собственному желанию

11

5

3

  •  за нарушение трудовой дисциплины

3

2

3

На конец года

98

90

95

Коэф-т оборота по приему

0,17

0,09

0,11

Коэф-т оборота по выбытию

0,19

0,18

0,06

Коэф-т текучести

0,14

0,08

0,06

Проанализировав структуру и движение персонала в Управлении образования администрации г. Бодайбо и района можно сделать вывод:

  •  на предприятии наблюдается стабильность штатной численности (относительно полная укомплектованность);
  •  персонал организации имеет высокий образовательный уровень, за счет преобладания сотрудников с высшим образованием;
  •  в компании наблюдается неравновесие возрастных пропорций, а именно групп молодых специалистов и специалистов пенсионного и предпенсионного возрастов, в силу чего можно говорить о стремительном старении коллектива;
  •  стаж сотрудников в среднем составляет 10 лет, такой коллектив можно смело считать опытным и сплоченным, что только положительно сказывается на деятельности предприятия;
  •  на предприятии наблюдается сокращение текучести кадров, следовательно происходит остановка процесса ухода дипломированных специалистов.

Коэффициенты приема, выбытия и текучести сотрудников позитивным образом характеризуют состояние кадров Управления образования. Следовательно, учитывая все вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что предприятие имеет хороший кадровый потенциал.

2.3 Анализ системы формирования кадрового резерва в Управлении образования

В предыдущей главе было выяснено, что одной из проблем Управления образования на сегодняшний день, является старение коллектива. Именно поэтому считается целесообразным проанализировать систему развития резерва кадров на предприятии.

В наше время не все компании могут позволить себе такую роскошь, как предварительная подготовка собственных менеджеров, руководителей различных рангов. Многие фирмы, как правило, не располагают ни временем, ни ресурсами для подготовки своих высококвалифицированных специалистов. Но для такого предприятия, как Управление образования (предприятие представляет особую важность в районе), необходима кадровая политика, предусматривающая развитие и выдвижение собственного персонала.

В ходе исследования была проведена беседа с начальником отдела кадров Управления образования, которая затрагивала вопросы, посвященные принципу работы с кадровым резервом, механизму отбора кандидатов из резерва кадров на руководящую должность, итогам деятельности отдела Управления кадрами, различным курсам повышения квалификации, необходимым для ротации кадров, методикам оценки кандидатов при включении его в резерв. Из данной беседы стало ясно, что руководство организации, по возможности, готово оказать содействие всем сотрудникам, стремящимся повысить свой профессионально-управленческий и личностный уровень.

Для практического решения развития резерва кадров, приказом начальника Управления образования в 2004 году было утверждено Положение о порядке работы с кадровым резервом. В соответствии с принятым Положением с 2005 года отделом кадров Управления образования  проводится планомерная работа по отбору, комплектованию и подготовке резерва. Данное положение можно увидеть в таблице 1.

На сегодняшний день, на 95 должностей различного уровня в кадровый резерв утверждено 26 кандидатов. Из них восемь относятся к резервистам высшего звена, 13 к резервистам среднего звена и 5 к резервистам низшего звена. В процентном соотношении это наглядно изображено на рисунке 8.

Рисунок 8 – Распределение резервистов в резерве кадров по уровню подготовленности

В течение всего периода регулярно осуществляется теоретическое направление подготовки резервистов. За последние два года все больше резервистов проходят подготовку по специализированным курсам. За то время, пока осуществлялся сбор информации для написания дипломного проекта пятеро резервистов прошли обучающий курс на тему: «Административные регламенты. Показатели эффективности и результативности. Оформление муниципальных заданий. Стандарты услуг». Четверо сотрудников приняли участие в областной конференции на тему «Современное качество образования – гарантия индивидуального успеха обучающегося и долгосрочного развития». Трое – прошли курсы по теме «Экономика образования – один из основных элементов успешного развития».    К сожалению, в связи с недостаточным финансированием предприятия, такой вид подготовки проходят не все сотрудники. Дело в том, что специализированные курсы, семинары, совещания и другие мероприятия проходят, как правило, в г. Иркутске, а не на территории района.

Ежегодно сотрудниками отдела кадров проводится собеседования с каждым из резервистов, с целью определения потребностей в обучении и дальнейшей подготовке. По итогам этих собеседований формируются планы и заявки на обучение.

Планирование трудовых ресурсов в Управлении образования базируется на основе:

  •  анализа состава и использования рабочей силы;
  •  контроля и оценки деятельности;
  •  оценки потребности в персонале;
  •  прогноза потребности в рабочей силе;
  •  прогноза рынка рабочей силы;
  •  определения проблем в области трудовых ресурсов в обществе;
  •  регулярных исследований рынка труда;
  •  разработке программы развития трудовых ресурсов.

Как и большинство операций по работе с персоналом, работа с кадровым резервом является комплексной, это можно увидеть на рисунке 9.

Группа кандидатов на замещение вакантной должности формируется на основе объявления открытого конкурса и из электронного банка резерва кадров. Такой банк включает в себя лиц, занимающих подобную должность, или квалифицированных специалистов, подходящих по профессиональным и личностным качествам, работающих в компании. В Управлении образования администрации города используются только внутренние источники формирования кадрового резерва.

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

  •  
  •  
  •  

  •  
  •  
  •  

  •  

Рисунок 9 – Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Соответственно, должна проводиться оценка кандидатов, с целью определения наиболее подходящего, для занятия вакантной должности. При формировании кадрового резерва в Управлении образования не применяются методы оценки кандидатов, которые позволят получить полную картину  личностных и профессиональных  качеств, знаний и умений сотрудника, причем не просто  наличие этих качеств, но и то, как именно они проявляются в работе. Кандидаты в резерв оцениваются только по половозрастным признакам, а также по стажу работы. Данные о каждом кандидате заносятся в его личное дело, в котором учитываются профессиональное образование, пройденные курсы подготовки и переподготовки, занимаемые должности, а также рекомендации к дальнейшему карьерному продвижению.

В целях дальнейшего совершенствования работы с резервом планируется:

  •  ввести в обязательном порядке стажировку для резервистов высшего звена;
  •  учесть в системе оплаты труда возможность дополнительного стимулирования сотрудников, успешно проходящих подготовку в качестве резервистов;
  •  по окончании срока пребывания в резерве ввести специальную процедуру по оценке уровня развития управленческих навыков резервиста и степень его готовности исполнять руководящие функции.

Планируется, начиная с 2011 года, исходя из достигнутого профессионального уровня резервистов, введение следующих методов стажировки:

  •  поручение решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на должность которого готовится специалист;
  •  временное исполнение обязанностей на резервной должности в период отсутствия руководителя.

Реализация кадровой политики, направленной на формирование  и управление кадровым резервом решает две основные задачи:

  •  обеспечение компании необходимым руководящим персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности с учетом планового выбытия, ротации кадров;
  •  обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.

Кадровый резерв, чаще всего, формируется путем опроса руководителей подразделений. Каждый руководитель подразделения в компании в начале года определяет потребность в кадрах и рекомендует людей на замещение вакансий, главным образом, по управленческим позициям. Программа обучения кадрового резерва также составляется вместе с руководителями подразделений.

В организации популярна и традиционная ротация кадров, что непосредственно влияет на совершенствование сотрудников и подготовку их к возможному плановому и внеплановому назначению на освободившуюся или вновь появившуюся вакансию.

Хочется отметить, что время пребывания в резерве является существенным фактором мотивации для сотрудников. Такое долгое ожидание повышения демотивирует «резервиста» и, как правило, побуждает его задуматься о более достойной самореализации в другом месте. Этот фактор остается одним из главных факторов мотивации персонала организации, так как материальное стимулирование труда остается на очень низком уровне, в прочем, как и во всех государственных учреждениях области подобного типа. Однако и назначение на новую должность через два - три месяца после зачисления в кадровый резерв также не благоприятно. В этом случае невозможно не только серьезное обучение на длительных курсах, но исключается и участие кандидата в краткосрочных программах.

Так за период 2008-2010 годов на руководящие должности были назначены шесть руководителей, из них пять из резерва. Переведены на более высокую должность 12 резервистов кадрового резерва организации. Эти данные по резерву кадров систематизированы в таблице 6.

Таблица 6 – Данные по резерву кадров за 2008 – 2009 гг.

Показатели

Рассматриваемый период

2008 год

2009 год

2010 год

Количество должностей

4

4

5

Число кандидатов

5

6

6

Количество кандидатов на должность, чел/место

1,25

1,5

1,2

Из таблицы видно, что за три года число специалистов, включенных в резерв, практически не изменилось и остается на одном уровне. Число кандидатов на должность остается равным в районе одного. Этот факт говорит о том, что работа по формированию резерва кадров в Управлении образования ведется осознанно и планомерно, что характеризует организацию только с положительной стороны.

Итак, проведя анализ движение кадрового состава, а также анализ состояния работы кадрового резерва, на предприятии были выявлены следующие основные проблемы:

  •  отсутствие эффективной системы оценки кандидатов в кадровый резерв предприятия;
  •  отсутствие внешних источников формирования кадрового резерва из-за нехватки молодых специалистов;
  •  недостаточный уровень обучения и переподготовки специалистов внутри резерва кадров.

В третьей главе будет предложен ряд мер совершенствованию системы управления персоналом и формированию кадрового резерва в Управлении образования администрации г. Бодайбо и района.

3  Разработка мероприятий, направленных на совершенствование формирования и развития кадрового резерва на предприятии

3.1  Разработка системы привлечения молодых  специалистов в Управлении образования

На сегодняшний день резерв кадров Управления образования формируется исключительно из внутренних источников предприятия.  Это связано, в первую очередь, с нехваткой кадров в Бодайбинском районе, так как данный район приравнен к районам крайнего Севера и, следовательно, является далеко не привлекательным для работы молодым специалистам. С целью привлечения таких специалистов в организацию, предлагается ввести программу «Старт», которая позволит без особых усилий удовлетворить потребности предприятия в квалифицированном персонале.

Особенности программы «Старт»:

  •  программа предоставит возможность молодым специалистам получить достойную работу;
  •  обеспечит условия для трудовой адаптации и успешной работы специалистов;
  •  обеспечит специалистов необходимыми условиями для повышения качества их жизни;
  •  даст возможность предприятию приобрести квалифицированных специалистов.

Программа «Старт» предполагает, что работа с молодыми специалистами начинается уже со студенческой скамьи. В рамках данной программы учащимся высших учебных заведений, выпускающих специалистов соответствующего  профиля, предлагается возможность прохождения производственной и преддипломной практики и написания курсовых и дипломных проектов по специфике предприятия. Прохождение практики в подразделениях Управления образования будет происходить на бесплатных условиях, но у практикантов появится реальный шанс, при условии успешного прохождения практики, устроится на постоянную работу в Управление после окончания учебного заведения. Кроме этого предприятию следует организовать конкурс среди практикантов, которые будут писать дипломные проекты по специфике предприятия, на лучший дипломный проект и в случае победы предоставить приз в виде денежного вознаграждения.

Все вновь поступающие на работу в Управление образования, прежде всего, должны будут пройти начальный курс обучения, который начинается со знакомства с главным документом предприятия, описывающим миссию, видение, корпоративную культуру компании, действующие регламенты и технологии работы c корпоративным программным обеспечением, а также ознакомиться с положением об отделе.

Для отбора наиболее перспективных сотрудников предприятию следует ввести испытательный срок (три месяца). На время этого срока необходимо назначить наставника, который будет помогать сотруднику освоиться на новом месте. Целесообразным считается в первый рабочий день предоставить работнику перечень материалов для самостоятельного изучения, а также список рабочих заданий, который будет пополняться непосредственным руководителем в течение всего испытательного срока. Именно по результатам выполнения рабочих заданий, а также по уровню приобретенных знаний будет производиться оценка прохождения новыми специалистами испытательного срока. Оценивать специалистов будут непосредственные руководители и специалисты по персоналу. По результатам проведенной оценки будут выявлены те работники, которые наиболее удовлетворяют требованиям организации.

В свою очередь, в рамках данной программы, предприятию следует:

  •  предусмотреть ряд мероприятий, направленных на успешное освоение профессиональных навыков и скорейшее включение в производственный процесс молодых специалистов;
  •  обеспечить социальную поддержку молодым специалистам (предоставить отдельное жилье, обеспечить дополнительное материальное стимулирование в виде надбавок к заработной плате);
  •  сформировать положительный имидж организации на рынке труда;
  •  уделить внимание карьерному стимулированию молодых работников, которое позволяет развивать внутренний и профессиональный потенциал сотрудников;
  •  начать сотрудничество с ведущими вузами Иркутской области.

Итак, реализуя программу «Старт», Управление образования обеспечит себя молодыми дипломированными специалистами, которые сейчас так необходимы компании. Также привлечение сторонних специалистов полностью решит проблему, касающуюся источников формирования резерва кадров предприятия. Ведь, как известно, молодые специалисты обладают креативностью, гибкостью мышления и готовностью отдавать свой потенциал компании даже за сравнительно небольшую оплату труда.

3.2   Разработка системы оценки кандидатов в состав кадрового резерва предприятия, оценка эффективности мероприятий

Оценка  персонала на предприятиях существовала всегда. Однако она  далеко не всегда  выполняется осознанно и планомерно. Оценка является одним из основных инструментов развития организации, в том числе развития профессионализма управленческого персонала. В процессе развития оценка может использоваться в качестве входного и выходного контроля. Оценка персонала позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности  персонала. Для каждого параметра  профессионализма управленцев используются определенные методы оценки. Если на предприятии грамотно оцениваются сотрудники, производится ротация кадров и формируется кадровый резерв, то появляется возможность заполнять управленческие позиции  грамотными профессионалами и управленцами.

Внедрение метода трехсторонней экспертной оценки при формировании кадрового резерва в Управлении образования призвана свести субъективизм  в оценке кандидатов в кадровый резерв  к нулю, поскольку  свое мнение о сотруднике высказывает не только его непосредственный руководитель, но и его подчиненные и коллеги, это изображено на рисунке 10.

Рисунок 10 – Схема трехсторонней экспертной оценки

Основное достоинство методики в том, что она позволяет получить полную картину  личностных и профессиональных  качеств, знаний и умений сотрудника, причем не просто  наличие этих качеств, но и то, как именно они проявляются в работе. Выводы такой оценки объективнее, чем при других формах. Самооценка у людей часто завышена, а руководитель, если он пристрастен, иногда занижает результаты. Когда же в оценке участвуют несколько человек, картина получается более объективной. Также объективность экспертной оценки повышает большая выборка респондентов. Кандидата в кадровый резерв будут оценивают люди, которые знают его давно и каждый день видят, как он работает.

Сложность данного метода связана  с получением  информации о том, насколько эффективно работает каждый сотрудник, каковы его слабые места, есть ли у него скрытый потенциал. Еще один недостаток этой методики в том, что иногда достаточно трудно добиться откровенного мнения от  экспертов из нижнего уровня управления. Во избежание такой ситуации целесообразно будет разрешить оставить бланк экспертной оценки анонимным.

Метод экспертной оценки личности предполагает, что  к специалистам  различного должностного уровня предъявляются специфические системы требований, в зависимости от их должностного статуса. Оцениваемый  специалист по-разному  воспринимается и оценивается различными категориями экспертов. Алгоритм  оценки   включает в себя несколько процедур.  При этом  на первом этапе необходимо сформировать перечень экспертов, которые будут оценивать каждого человека. Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов были люди, которые могут дать кандидату в кадровый резерв не только положительную, но и критическую оценку.  Рекомендуется, на каждого оцениваемого подбирать по три эксперта из соответствующего уровня управления.  

На рисунке 11 приведена технология реализации методики трехсторонней экспертной оценки в Управлении образования.

     

Рисунок 11 – Алгоритм реализации экспертной оценки в Управлении образования администрации г. Бодайбо и района

 В процессе  разработки экспертной оценки следует создать формализованный документ, содержащий понятийный аппарат для качественной оценки характеристик и ввести оценочную шкалу на каждое оцениваемое качество. Цель создания данного документа заключается в устранении разночтений  оцениваемых качеств. При помощи проведенного в Управлении образования экспертного опроса были определены базовые качества, которые необходимы для работы руководителя организации, разработан перечень оцениваемых 19 характеристик работников.

Для стандартизации процедуры оценки  введена  семибальная шкала. Оценка  каждого качества производится по семибальной шкале:  один балл означает наименьшую степень выраженности  качеств, семь баллов означает максимальную выраженность оцениваемого  качества.  Введение семибалльной шкалы позволяет подойти более дифференцированно к оценке каждой характеристики.

Все оцениваемые качества были выделены в семь блоков, каждому блоку соответствуют определенные оцениваемые характеристики.

На рисунке 12 приведена структура экспертной оценки с указанием конкретных оцениваемых качественных  характеристик для каждого блока.

В приложении А приведен экспертный лист, в котором экспертами оцениваются качественные характеристики сотрудника, а в приложении Б представлена сводная таблица, которая составляется по результатам экспертной оценки.

По результатам экспертной оценки, после анализа сводной таблицы, руководителем отдела кадров выносится заключение о зачислении оцениваемого в кадровый резерв, либо о его исключении из списка кандидатов. Решение принимается в пользу кандидата в том случае, если средняя оценка составляет не менее пяти баллов. В приложении В можно увидеть заполнение сводной таблицы на примере одного из сотрудников Управления образования, занимаемого должность специалиста по охране труда и технике безопасности.

 

Рисунок 12 – Качественные характеристики оценки кандидатов в кадровый резерв

Средняя оценка кандидата составляет 6,25 балла а, следовательно, сотрудник будет зачислен в кадровый резерв.

Таким образом, предлагаемая методика экспертной оценки  позволяет получить полную картину проявления  личностных и профессиональных качеств кандидатов в кадровый резерв  в их трудовой деятельности. Она позволяет свести субъективизм оценки каждого к минимуму, за счет трех уровней оценки, получить каждому кандидату в кадровый резерв обратную связь. Кроме того, введение системы трехсторонней экспертной оценки  при создании кадрового резерва  мотивирует  персонал на долгосрочную работу в организации и уменьшает опасность ухода лучших специалистов. Так же  полученные результаты экспертной оценки  подталкивают работников к профессиональному совершенствованию и карьерному росту.

По результатам экспертной оценки, возможно, составить «Индивидуальный план развития специалиста». Вариант составления такого плана, на примере одного сотрудника, можно увидеть в приложении Г.

ИПР (Индивидуальный План Развития), или ППР (Персональный План Развития) это инструмент, который поможет сотруднику планомерно и целенаправленно развивать у себя необходимые навыки и качества. ИПР представляет собой документ, описывающий цели развития и конкретные действия, позволяющие достичь поставленных целей.

Индивидуальный план развития предоставит следующие преимущества для сотрудника:

  •  позволит сотруднику развиваться более целенаправленно и планомерно;
  •  скоординирует рабочие цели и цели развития;
  •  предоставит возможность контроля и самоконтроля за развитием;
  •  поможет проанализировать свои сильные и слабые стороны;
  •  поможет своевременно приготовиться к предстоящим переменам;
  •  поможет выявить приоритеты и расставить акценты при обучении и развитии.

Дополнительных материальных затрат по внедрению методики трехсторонней экспертной оценки не предполагается. Меры по ее внедрению будут носить только организационный и контролирующий характер, посредством внесения изменений в должностные инструкции специалистов по управлению персоналом и психолога. Внедренная система трехсторонней экспертной оценки позволит решить следующие задачи: 

  •  зачисление в резерв может  стать эффективным стимулом к профессиональному совершенствованию специалистов;

сведение к минимуму  элементов  случайности и субъективизма при назначении на должность руководителя должны быть к минимуму;

создание здоровой конкуренции, среди специалистов кадрового резерва, которая будет их мотивировать на  постоянный процесс саморазвития.

По результатам экспертной  оценки возможно решение вопроса о    пребывании  отдельных сотрудников в составе кадрового резерва. Лица, не соответствующие системе  качественных требований, предъявляемых  кандидатам в кадровый резерв, могут быть выведены из его состава. Решение по их дальнейшей деятельности может приниматься руководством Управления образования города.

3.3   Рекомендации по совершенствованию системы обучения кадрового  состава в Управлении образования

Для эффективного формирования кадрового резерва на предприятии помимо качественной оценки специалистов, претендующих на место в резерве, следует уделять особое внимание профессионализму и компетентности сотрудников уже находящихся в резерве. За этот факт на предприятии отвечает система обучения и переподготовки персонала.

К результатам обучения можно отнести:

  •  снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников в различных ситуациях;

снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

увеличение скорости работы (реакции на внештатные ситуации);

расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций;

укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

расширение деловых контактов в производственной среде;

рост способности к координированному осознанию совместной деятельности при принятии решений;

обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение "по горизонтали" передового опыта, других инноваций.

На пути к совершенствованию системы обучения и переподготовки персонала Управление сталкивается с двумя проблемами:

  •  отдаленность мест проведения учебных программ (обучение проходит либо в областном центре, либо в других городах области и страны);
  •  низкий уровень финансирования предприятия (Управление образования финансируется из муниципального бюджета, в который поступает лишь пять процентов всех налогов и сборов района).

Исходя из сложившейся ситуации управлению образования, при подборе методов обучения, рекомендуется обратить внимание на следующие моменты:

  •  сделать доступной систему информационного обеспечения по кадровым вопросам;
  •  применять систему многопрофильного обучения специалистов;
  •  особое внимание уделить дистанционному повышению квалификации и профессиональной подготовки специалистов – это позволит пройти курс обучения без отрыва от производства; заниматься в удобное для себя время в удобном месте; получать знания и сразу применять их на практике; в процессе обучения получать консультации преподавателей и обсуждать все вопросы на форуме; получить государственный документ о повышении квалификации специалиста или о его профессиональной переподготовке.

На сегодняшний день в Управлении образования администрации города довольно остро стоит проблема введения нового квалификационного справочника, в котором оговорено, что до первого сентября 2011 года весь руководящий состав организации и все управленческие кадры должны пройти курсы переподготовки по направлению «Менеджмент в образовании». Это является неопровержимым условием для продолжения трудовой деятельности в данном учреждении.

Можно предположить, что наименее затратной для предприятия будет организация обучения на территории Бодайбинского района, с привлечением специалистов из Института повышения квалификации педагогических кадров г. Иркутска, нежели обучение сотрудников непосредственно в г. Иркутске. В таблице 5 представлены все расходы предприятия на обучение и командирование сотрудников в денежном эквиваленте.

Чтобы выявить экономический эффект в виде экономии денежных средств, посчитаем затраты предприятия на обучение сотрудников в г. Иркутске, а затем затраты на организацию этого же обучения в г. Бодайбо. Для этого  воспользуемся формулой (1).

З=∑З(1)×Чсот,                                                                                                (1)

где   З – затраты на организацию обучения сотрудников, рублей;

       ∑З(1) – сумма затрат на одного человека, рублей;

Чсот – среднесписочная численность сотрудников, направленных на            обучение, человек.

З=(10000+1400+14000+10200)×25=890000.

Таблица 5 – Расходы предприятия на обучение одного сотрудника

Наименование

Стоимость, рублей

Проезд «Бодайбо-Иркутск-Бодайбо»

10000

Суточное содержание

100

Проживание в г. Иркутске

1000

Проживание в г. Бодайбо

2000

Стоимость обучения

10200

Затраты на тоже обучение в г. Бодайбо посчитаем по формуле (2).

З=∑З(1)×Чпр+(Соб×Чсот),                                                                          (2)

где  Чпр – среднесписочная численность преподавателей, человек;

       Соб – стоимость обучения, рублей.

З=(10000+1400+28000)×4+(10200×25)=157600+255000=412600.

Итак, для того, чтобы организовать обучение сотрудников с выездом в г. Иркутск предприятию потребуется 890 тысяч рублей или 35 тысяч 600 рублей на каждого сотрудника. То же самое обучение в г. Бодайбо обойдется Управлению в 412 тысяч 600 рублей, или 16 тысяч 504 рубля на каждого сотрудника. Посчитаем экономию:

Э=890000-412600=477400.

Исходя из результатов, можно с уверенностью сказать, что переподготовка сотрудников по курсу «Менеджмент в образовании» должна проходить на территории Бодайбинского района, это даст следующие выгоды для   предприятия:

  •  эффективное расходование бюджетных средств – экономия составляет 19 тысяч 96 рублей на каждого сотрудника;
  •  увеличение охвата обучения – возможность задействовать большее число сотрудников.

 

4  Безопасность и экологичность проекта

В ходе эксплуатации объектов муниципальной собственности массового пребывания, таких как рассматриваемый в дипломном проекте объект Управление образования администрации г. Бодайбо и района, важно не допустить снижения уровня его комплексной безопасности, одной из составляющих которой является пожарная безопасность.

В последнее время руководством страны уделяется самое пристальное внимание вопросам жизнеобеспечения сотрудников и людей, посещающих учреждения данного типа.

По мнению органов государственного пожарного надзора основной причиной зданий и сооружений является низкая грамотность населения и низкое качество обучения сотрудников правилам пожарной безопасности.

Обучение по пожарной безопасности требует системности, качества, а также необходимого контроля знаний. Поскольку работники данного предприятия обеспечивают безопасность не только собственных жизней, но и важнейших для администрации города документации и статистических данных, обучение пожарной безопасности является одним из приоритетных направлений их профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации.     Важно отметить, что знания по пожарной безопасности важны не только работникам, выполняющим свои непосредственные обязанности, но в первую очередь руководителям Управления образования, так как именно на них возложена обязанность следить за состоянием пожарной безопасности, а также проверки знаний пожарной безопасности у работников.

4.1  Нормативно-правовые документы по пожарной безопасности

Законодательный и инструктивный материал РФ:

  •  Технический регламент о требованиях пожарной безопасности: федеральный закон № 123-ФЗ от 22.07.2008 г.;
  •  Правила пожарной безопасности в Российской Федерации (ППБ 01-03): утв. приказом МЧС РФ № 313 от 18.07.2003 г.;
  •  Пожарная безопасность. Общие требования: ГОСТ 12.1.004-91: дата введения 01.07.1992 г.;
  •  Организация обучения безопасности труда. Общие положения: ГОСТ 12.0.004-90: дата введения 01.07.1991 г., переиздание сентябрь 1999 г.

Инструктивный материал Управления образования:

  •  Инструкция о мерах пожарной безопасности в здании администрации г. Бодайбо и района (утверждена мэром администрации г. Бодайбо и района от 25.05.2006 года);
  •  Инструкция о порядке действий сторожей администрации г. Бодайбо и района при возникновении пожара (Приложение №2 к распоряжению мэра г. Бодайбо и района от 15.03.2010 года);
  •  Инструкция о действиях при пожаре и противопожарном режиме (утверждена мэром администрации г. Бодайбо и района от 30.05.2006 года).

4.2  Обучение руководителей и работников предприятий в области пожарной безопасности

Обучение по охране труда является неотъемлемой частью подготовки и переподготовки работников образовательных учреждений. Особую роль в этом вопросе занимают знания по пожарной безопасности. В первую очередь это касается работников ремонтно-эксплуатационной службы Управления образования, так как их деятельность связана с взаимодействием с источниками энергии и эксплуатацией автомобильного парка [26].

Высокие требования к знаниям по данному вопросу предъявляются не только к рабочим, но и к руководителям.   

Целью обучения руководителей и работников предприятий в области пожарной безопасности является повышение противопожарной культуры.

Основными задачами обучения работающего населения являются:

  •  приобретение знаний в области пожарной безопасности;
    •  овладение приемами и способами действий при возникновении пожара;
    •  выработка умений и навыков по спасению жизни, здоровья и имущества при пожаре.

Основные виды обучения в организациях — противопожарный инструктаж и пожарно-технический минимум.

4.2.1 Противопожарный инструктаж

Противопожарный инструктаж — доведение до работников организации основных требований пожарной безопасности, изучение пожарной опасности технологических процессов производства, оборудования, средств противопожарной защиты и действий в случае возникновения пожара. Проводится со всеми работниками организации по утвержденным программам и в порядке, определяемом руководителем. При проведении инструктажей по пожарной безопасности следует учитывать специфику деятельности организации. Инструктажи проводятся инженерами по охране труда, а также органами государственного пожарного надзора.

По характеру и времени проведения противопожарный инструктаж подразделяется на вводный, первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый, целевой.

Вводный противопожарный инструктаж проводится:

  •  со всеми работниками, вновь принимаемыми на работу, независимо от их образования, стажа работы по данной профессии и (или) должности;
  •  с временными работниками;
  •  с командированными;
  •  с учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение или практику.

Вводный инструктаж проводит инженер по охране труда или лицо, на которое приказом по предприятию возложены эти обязанности.

Вводный противопожарный инструктаж проводится по следующим вопросам:

  •  общие сведения о специфике  организации и особенностях по условиям  пожароопасности;
  •  обязанность и ответственность работников за соблюдение требований пожарной безопасности;
  •  ознакомление с приказами по соблюдению противопожарного режима;  с инструкциями по пожарной безопасности, основными причинами пожаров, которые могут  произойти  на рабочем месте, в жилых помещениях;
  •  общие меры по пожарной  профилактике и тушению пожара: действия при загорании или пожаре, сообщение о пожаре в пожарную часть, непосредственно руководителю, приемы и средства тушения пожара, средства и меры личной и коллективной безопасности.

О проведении вводного инструктажа делается запись в журнале учета проведения инструктажей по пожарной безопасности, с обязательной подписью инструктируемого и инструктирующего.

Лица, не прошедшие вводный инструктаж, к исполнению служебных обязанностей не допускаются.

Первичный противопожарный инструктаж на рабочем месте проводится:

  •  со всеми вновь принятыми на работу;
  •  с переводимыми в другое подразделение данной организации;
  •  с работниками, выполняющими новую для них работу;
  •  с командированными;
  •  с временными работниками;
  •  со строителями, выполняющими строительно-монтажные работы на территории организации;
  •  со студентами и учащимися, прибывшими на производственное обучение или практику.

Проведение инструктажа осуществляется лицом, ответственным за обеспечение пожарной безопасности в подразделении.

Первичный противопожарный инструктаж проводится  непосредственно на рабочем месте по следующим вопросам:

  •  ознакомление по плану эвакуации с местами расположения первичных средств пожаротушения,  внутренних пожарных кранов, эвакуационных путей и выходов;
  •  условия возникновения горения и пожара ( на рабочем месте и в здании);
  •  пожароопасные свойства применяемых материалов и оборудования;
  •  ответственность за соблюдение требований пожарной безопасности;
  •  виды огнетушителей и их применение в зависимости от класса пожара;
  •  поведение и действия инструктируемого при загорании и в условиях пожара, а также при сильном задымлении на путях эвакуации;
  •  способы сообщения о пожаре;
  •  меры личной безопасности при возникновении пожара;
  •  способы оказания доврачебной  помощи пострадавшим.   

Инструктаж проводят с каждым работником или учащимся индивидуально, с практическим показом действий по предупреждению и тушению пожара. Первичный инструктаж возможен с группой лиц, обслуживающих однотипное оборудование в пределах общего рабочего места.

Все работники, в том числе выпускники профучилищ и вузов, после первичного противопожарного инструктажа на рабочем месте должны в течение первых 2—14 смен (в зависимости от характера работы и квалификации) пройти стажировку под руководством лиц, назначенных по данному подразделению.

От стажировки на рабочем месте могут освобождаться работники, имеющие стаж работы по специальности не менее трех лет, переходящие из одного цеха в другой, если характер их работы и тип оборудования, на котором они работали ранее, не меняются.

Работники допускаются к самостоятельной работе после стажировки, проверки теоретических знаний и приобретенных навыков в области пожарной безопасности.

Повторный противопожарный инструктаж проводится со всеми работниками организации, независимо от квалификации, образования, стажа, характера выполняемой работы и не реже одного раза в полугодие, индивидуально или с группой работников, обслуживающих однотипное оборудование в пределах общего рабочего места, по программе первичного противопожарного инструктажа на рабочем месте.

В ходе повторного противопожарного инструктажа проверяются:

  •  знания правил и инструкций по пожарной безопасности;
  •  умение пользоваться первичными средствами пожаротушения;
  •  знание путей эвакуации;
  •  систем оповещения о пожаре и управления процессом эвакуации людей.

Внеплановый противопожарный инструктаж проводится:

  •  при введении в действие новых или переработанных правил пожарной безопасности, норм пожарной безопасности, иных нормативных правовых документов в области пожарной безопасности;
  •  при изменении технологического процесса производства, замене или модернизации оборудования;
  •  при нарушении работниками организации требований пожарной безопасности, которые могли привести или привели к пожару;
  •  при перерывах в работе — для работ, к которым предъявляются дополнительные требования пожарной безопасности, более чем 30 календарных дней, для остальных работ — 60 дней;
  •  при поступлении информационных материалов об авариях, пожарах, происшедших на аналогичных производствах;
  •  при установлении фактов неудовлетворительного знания работниками предприятий требований пожарной безопасности.

Внеплановый противопожарный инструктаж проводится непосредственно руководителем работ (мастером, инженером) индивидуально или с группой работников одной профессии. Объем и содержание противопожарного инструктажа определяются в каждом конкретном случае в зависимости от причин и обстоятельств, вызвавших необходимость его проведения.

Целевой противопожарный инструктаж проводится:

  •  при организации массовых мероприятий с обучающимися;
  •  при подготовке в организации мероприятий с массовым пребыванием людей;
  •  при выполнении разовых работ, не связанных с прямыми обязанностями работника по специальности;
  •  при ликвидации последствий аварий, стихийных бедствий и катастроф;
  •  при производстве работ, на которые оформляется наряд-допуск, разрешение и другие документы;
  •  при проведении экскурсий, массовых мероприятий с учащимися на территории организации.

Целевой инструктаж проводится непосредственно руководителем работ и фиксируется в журнале инструктажей, а в установленных правилами пожарной безопасности случаях — в наряде-допуске на выполнение работ [25, 26].

4.2.2 Пожарно-технический минимум

Пожарно-технический минимум - основной вид обучения руководителей и работников предприятий мерам пожарной безопасности, целью которого является повышение противопожарной культуры сотрудников, овладение приемами и способами действий при возникновении пожара на производстве, выработка практических навыков по спасению жизни, здоровья и имущества при пожаре.

При обучении руководителей предприятий и ответственных за пожарную безопасность необходимо обратить особое внимание на их персональную ответственность за соблюдением мер пожарной безопасности, пожарную опасность конкретных производств.

При обучении работников разных специальностей следует выделять темы по профессиональной направленности, уделив особое внимание практической составляющей (умение пользоваться первичными средствами пожаротушения, правила поведения при пожаре в конкретных ситуациях, действия по эвакуации из объекта и т. д.), избегая сложностей при изложении материала. При проверке полученных знаний необходимо убедиться в правильности действий при возникновении пожара.

Обучение проводится лицом, назначенным приказом руководителя организации. Периодичность обучения — три года.

Для проверки знаний по программе пожарно-технического минимума в организациях приказом (распоряжением) руководителя создается комиссия (одна или несколько) в составе не менее трех человек. Проверка знаний проводится в соответствии с графиком, утвержденным руководителем. Лица, проходящие проверку знаний, должны быть заранее ознакомлены с графиком.

В состав комиссии по проверке знаний включаются руководители, главные специалисты и лица, ответственные за пожарную безопасность в организации. Состав, порядок и форму проведения работы комиссии определяют руководители организаций.

Перечень контрольных вопросов разрабатывается руководителями предприятий или лицами, ответственными за пожарную безопасность.

При проверке знаний на базе персональных компьютеров (ПК) разработанная программа должна обеспечивать возможность использования ее в двух режимах: обучения (при предварительном ознакомлении с контрольными вопросами) и тестирования.

Результаты обучения и проверки знаний по пожарной безопасности в объеме пожарно-технического минимума оформляются протоколом, который подписывается председателем и членами квалификационной комиссии.

Лицам, успешно прошедшим проверку знаний, выдается квалификационное удостоверение за подписью председателя и членов комиссии, заверенное печатью организации, выдавшей удостоверение, и указывается дата следующей аттестации.

Работники, не прошедшие проверку знаний из-за неудовлетворительной подготовки, обязаны в срок не позднее одного месяца пройти повторную проверку. Допуск к выполнению служебных обязанностей работников, не прошедших повторную проверку знаний, решается руководителем в установленном порядке.

Лица, допустившие утрату талона предупреждений или квалификационного удостоверения, допускаются к выполнению работ только после повторной проверки знаний в области пожарной безопасности.

4.3 Текущее состояние пожарной безопасности в Управлении образования

В целях соблюдения должного противопожарного режима в 2010 -  2011 гг. руководством Управления образования проводится следующая работа:

-    руководством предприятия организовано проведение внепланового

инструктажа со всеми работниками о  противопожарном режиме. Проинструктировано 70% работников;

  •  во всех подразделениях изданы приказы, с назначением ответственных работников  за соблюдением противопожарного режима работы, за проведение праздничных и иных массовых мероприятий в зданиях и помещениях Управления образования;
  •  во всех подразделениях совместно с представителями МЧС проводятся целевые проверки противопожарного состояния зданий и помещений.

За период 2010 года проведена 21 проверка муниципальных образовательных учреждений, находящихся в ведении Управления образования администрации г. Бодайбо и района. При проведении проверок к устранению предложено 12 нарушения правил пожарной безопасности, из них устранено девять нарушений. Запланировано при проведение капитального ремонта учреждений в 2011 году привести в соответствие пожаробезопасное состояние трех образовательных учреждений.  

В связи с ухудшением положения пожарной безопасности в подразделениях Управления образования, а также в муниципальных образовательных учреждениях  проведена  следующая работа: во всех учреждения организовано внеплановое проведение технических занятий с руководителями по действиям в нестандартных ситуациях; обязательно проверяется наличие средств индивидуальной  защиты, средств эвакуации.  В случае выявления замечаний, доклад осуществляется руководству Управления образования администрации г. Бодайбо и района. Инструкцию к плану эвакуации, а также, непосредственно, сам план эвакуации можно увидеть в приложениях Д,Е.

4.4 Мероприятия, направленные на повышение пожарной безопасности в Управлении образования

На технических занятиях в течение 2010 года проведено обучение

руководителей и специалистов муниципальных учреждений практическим приемам использования штатных средств пожаротушения и индивидуальных средств защиты. При оперативных, целевых, внеплановых проверках, в течение 2010 года постоянно осуществлялся контроль за исправным содержанием установок противопожарной защиты, путей эвакуации, систем оповещения, противопожарного водоснабжения и электрооборудования. Всего проведено 18 проверок, выявлено 11 нарушений. За период 2009-2010 годов случаев привлечения к ответственности за нарушения по охране труда и пожарной безопасности не зафиксировано.

В Управлении образования с обязательным присутствием всех руководителей муниципальных образовательных учреждений проведено обучение по пожарно-техническому минимуму, по изучению основных положений систем сигнализации и пожаротушения, а также действий в нестандартных ситуациях.  

По состоянию на 01.01.2011 года в Бодайбинском районе оборудованы системами пожарной сигнализации и пожаротушения все образовательные учреждения в количестве 21 организации,  приобретены средства пожаротушения на сумму 112 тысяч рублей, учреждения полностью укомплектованы индивидуальными средствами защиты. Всего по мероприятиям направленным на обеспечение пожарной безопасности образовательных учреждениях в 2010 году освоено 136 тысяч 280 рублей.

Руководством Управления образования проведены проверки по обеспечению противопожарного состояния в структурных подразделениях Управления: аппарата управления, ремонтно-эксплуатационного состава, информационно-методического центра, централизованной бухгалтерии. Проведено четыре проверки, в результате которых выявлены следующие замечания:

  •  неукомплектованность и неисправное состояние пожарных кранов;
  •  нарушение требований эксплуатации электроустановок, использование устаревших электросетей;
  •  отсутствие молниеотводов;
  •  невыполнение работ по противопожарной обработке чердачных перекрытий.

На сегодняшний день во всех структурных подразделениях проведены разборы, составлены мероприятия, была организована работа по устранению выявленных замечаний.

Проверялась во всех образовательных учреждениях, которые имеют системы автоматической пожарной сигнализации, системы оповещения людей о пожаре. Системы исправны и находятся в рабочем состоянии.  

Проверено состояние первичных средств пожаротушения, средств связи, состояние путей эвакуации.

Запрещено в период праздничных дней проведение массовых  мероприятий  в зданиях и помещениях Управления образования.

Запрещено использование в помещениях и на территориях Управления образования пиротехнических изделий (петард, фейерверков), украшений из легковоспламеняющихся материалов, электрических гирлянд не заводского производства.

По приведенным данным можно сделать вывод о том, что на предприятии постоянно ведется работа по оценке состояния и повышения уровня пожарной безопасности. Поскольку трудовая деятельность Управления образования администрации г. Бодайбо и района непосредственно связана с опасностью, то знания пожарной безопасности, а также контроль за ее состоянием является приоритетным направлением в области охраны труда. Противопожарная культура начинается в первую очередь с руководителя, задача которого проконтролировать качество полученных знаний работниками в данной области, обеспечение выполнения необходимых требований, проведение мероприятий, направленных на улучшение состояния пожарной безопасности.

Заключение

Грамотно осуществляемая работа с кадровым резервом оказывает положительное воздействие на работу организации в целом, значительно повышая ее эффективность. Своевременное формирование и подготовка резерва способствуют поддержанию стабильности коллектива работников организации. Однако, для эффективного функционирования резерва, необходимо чтобы работа с кадровым резервом носила систематический характер, а также была адаптирована в соответствии с потребностями организации и меняющимися, как внутренними, так и внешними условиями.

Поэтому разработка данного дипломного проекта и предложенные в нем мероприятия по улучшению процесса управления человеческими ресурсами является обоснованной и целесообразной.    

Проведенная в рамках дипломного проекта оценка работы с кадровым резервом Управления образования показала, что отбор и подготовка собственного качественного кадрового резерва являются серьезными и ответственными мероприятиями. Однако для этого необходимо иметь в организации развитую внутреннюю систему оценки и систему обучения, которая учитывает его специфику. Проведенный анализ технологии работы с кадровым резервом Управления образования позволил разработать мероприятия, которые позволят системно подходить к работе с кадровым резервом предприятия и осуществлять в него инвестиции для того, чтобы получить с течением времени желаемые результаты.

Таким образом, благодаря системному подходу и правильно подобранным методам оценки кандидатов в кадровый резерв  можно получить  ощутимые результаты. Можно узнать, насколько качества сотрудника или кандидата на вакантную должность соответствуют требованиям предприятия. Сделать выводы, какие мероприятия нужно провести, чтобы повысить квалификацию работников. Кроме того, в ходе оценочных процедур  можно определить  индивидуальную мотивацию работников, их потребности, ожидания, цели, интересы. Это помогает эффективно управлять персоналом и дает возможность работникам раскрыть свой потенциал.

В заключение хотелось бы отметить конкретные преимущества от внедрения программы мероприятий по повышению эффективности работы кадровым резервом в Управлении образования:

  •  зачисление в резерв должно стать эффективным стимулом к профессиональному совершенствованию специалистов;
  •  элементы случайности и субъективизма при назначении на должность руководителя должны быть сведены к минимуму;
  •  зачисленные в кадровый резерв кандидаты должны соответствовать требованиям, которые предъявляются к руководителям Управления образования;
  •  создание  условий для конкуренции среди специалистов в кадровом резерве.

Список используемой литературы

  1.  Андреев, В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях. Управление персоналом [Текст]: учебник / В.В. Андреев. – М.: Феникс, 1999.
  2.  Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / Т.Ю. Базаров. – М.: Центр Кадровых Технологий - XXI век, 2003.
  3.  Баринов, В.А. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2006.
  4.  Барышева, А. Кнут как основное мотивирующее средство [Текст]: пособие по управлению персоналом / А. Барышева. – М.: ИНФРА-М, 2005.
  5.  Белкин, В.Г. Управление персоналом [Электронный ресурс] / В.Г Белкин – Режим доступа: http: // www.kadrovik.ru.
  6.  Бурлаков, Г.Р. Мотивационный климат организации [Текст]: учебное пособие / Г.Р. Бурлаков. – М., 1998.
  7.  Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст]: учебник / В.Р. Веснин. - М.: ГНОМ-пресс, при сод. Элит-2000, 2004.
  8.  Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебник для вузов, 5-е изд., доп. / Б.М. Генкин. – М.: Норма, 2003.
  9.  Гусов К.Н. Трудовое право – М. Дело, 2008 – 145 с.
  10.  Глухов, В.В. Менеджмент [Текст]: учебник / В.В. Глухов. – СПб.: Спецлит, 2000.
  11.  Евсеева, Т.Р. Организация и виды материального стимулирования работников [Текст]: учебное пособие, том 1 / Т.Р. Евсеева. – М.: Элит, 2001.
  12.  Иванцевич Дж.М., Лованов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 1993. – 309с.
  13.  Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления – М. Дело, 1998 –  200 c.
  14.  Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Захаров Д.К. Управление персоналом – М. Дело, 2000 – 330 с.
  15.  Коллективный договор Управления образования администрации г. Бодайбо и района от 19.05.2009 г.
  16.  Котляров И.В. Теоретические основы социального проектирования. - Мн.:Наука и техника, 2008 - 188 с.
  17.  Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Человек и труд [Текст]: учебное пособие / Н. Комарова. – М. 1997.
  18.  Кротов, В.Ф. Основы теории оптимального управления [Текст]: учебное пособие для экономических вузов / В.Ф. Кротов, Б.А. Лагома, С.М. Лобанов и др. - М.: Высш. шк., 1998.
  19.  Мескон М.Х. Основы менеджмента – М. Дело, 2003 – 130с.
  20.  Молл Е.C. Управленческая карьера в Россиии – М. Дело, 1996 – 170с.
  21.  Мокий, М.С. Экономика предприятия [Текст]: учебное пособие под ред. проф. М.Г.Лапусты / М.С. Мокий, Л.Г. Скамай, М.И. Трубочкина, – М.: Инфра-М, 2002.
  22.  Николаева, О.Е. Управленческий учёт [Текст]: учебник, под редакцией А.Д Шеремета, 3-е изд., перераб. и доп./ О.Е. Николаева, С.И. Полякова, А.Д. Шеремет. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005
  23.  Организация производства: Учебник для вузов/Под ред. О.Г. Туровца. -      Воронеж, 2007 - 384 с.
  24.  Положение об управлении образования администрации г. Бодайбо и района №54.
  25.  Правила внутреннего трудового распорядка для работников Управления образования администрации г. Бодайбо и района [Текст], 2010.
  26.  Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М., 1999. – 279с.
  27.  Распоряжение мэра г. Бодайбо и района «О порядке обучения мерам пожарной безопасности».
  28.  Сафронов, Н.А. Экономика предприятия [Текст]: учебник / Н.А.Сафронов. - М.: Юристъ, 2002.
  29.  Смирнов, Э.А. Основы теории организации [Текст]: учебник / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ, 2005.
  30.  Хекхаузен, Х. Мотив и мотивация [Текст]: восемь основных проблем: учебный ресурс / Х. Хекхаузен. – СПб.:, 2007.
  31.  Чижов, Н.А. Управление корпоративными кадрами [Текст]: учебное пособие / Н.А. Чижов. - СПб.: Питер, 2005.
  32.  Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., 2000. – 368с.
  33.  Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. -  М., 1999. – 304с.

 

Приложение А

Бланк  трехсторонней экспертной оценки

ФИО эксперта____________________________________________________

Занимаемая должность_____________________________________________

ФИО оцениваемого________________________________________________

Занимаемая должность_____________________________________________

Дата заполнения__________________

Вам предлагается оценить качества сотрудника по семибалльной шкале, результаты оценки должны быть занесены в таблицу.

Качественные характеристики

Оценка от 1 до 7 баллов

Работоспособность

Удовлетворенность работой

Строгое соблюдение дисциплины и порядка

Профессиональные знания

Умения разумно использовать власть

Способность контролировать ход дел

Умение планировать работу

Опыт практической работы

Целеустремленность

Настойчивость и упорство

Ответственность за принятие решения и его исполнение

Способность отстоять свою точку зрения

Способность решать новые задачи

Готовность к нововведениям

Стремление к повышению квалификации и саморазвитию

Личная дисциплина

Продолжение таблицы

Качественные характеристики

Оценка от 1 до 7 баллов

Отношение с непосредственным начальством

Вежливость и тактичность

Коммуникабельность


Приложение Б

Сводная таблица экспертной оценки

ФИО оцениваемого_____________________________________________________________

Должность____________________________________________________________________

Дата заполнения_______________________________________________________________

Качественные характеристики

Оценки экспертов

Средний балл

I

эксперт

II

эксперт

III

эксперт

IV

эксперт

V

эксперт

VI

эксперт

VII

эксперт

VIII

эксперт

IX

эксперт

Работоспособность

Удовлетворенность работой

Строгое соблюдение дисциплины и порядка

Профессиональные знания

Умения разумно использовать власть

Способность контролировать ход дел

Умение планировать работу

Продолжение таблицы

Качественные характеристики

Оценки экспертов

Средний балл

I эксперт

II эксперт

III эксперт

IV эксперт

V

эксперт

VI эксперт

VII эксперт

VII эксперт

IX эксперт

Опыт практической работы

Целеустремленность

Настойчивость и упорство

Ответственность за принятие решения и его исполнение

Способность отстоять свою точку зрения

Способность решать новые задачи

Готовность к нововведениям

Стремление к повышению квалификации и саморазвитию

Личная дисциплина

Отношение с непосредственным начальством

Вежливость и тактичность

Коммуникабельность

Оценка:

Приложение В

Сводная таблица экспертной оценки

ФИО оцениваемого _____Рождественская Татьяна Александровна______________________

Должность ___________Специалист по ОТ и ТБ_____________________________________

Дата заполнения ________18 февраля 2011 года_____________________________________

Качественные характеристики

Оценки экспертов

Средний балл

I

эксперт

II

эксперт

III

эксперт

IV

эксперт

V

эксперт

VI

эксперт

VII

эксперт

VIII

эксперт

IX

эксперт

Работоспособность

7

6

6

6

7

6

7

6

6

6,3

Удовлетворенность работой

7

6

6

5

7

7

6

6

7

6,3

Строгое соблюдение дисциплины и порядка

7

7

7

7

7

7

7

7

7

7

Профессиональные знания

6

6

5

5

7

5

6

6

7

5,9

Умения разумно использовать власть

7

5

6

6

7

6

7

7

7

6,4

Способность контролировать ход дел

7

7

6

6

6

7

7

7

6

6,5

Умение планировать работу

7

7

7

7

7

7

7

7

7

7

Продолжение таблицы

Качественные характеристики

Оценки экспертов

Средний балл

I 

эксперт

II эксперт

III эксперт

IV эксперт

V эксперт

VI эксперт

VII эксперт

VIII эксперт

IX эксперт

Опыт практической работы

7

7

6

6

7

6

7

7

7

6,7

Целеустремленность

7

7

6

6

7

7

7

7

7

6,8

Настойчивость и упорство

7

7

7

7

7

7

7

7

7

7

Ответственность за принятие решения и его исполнение

5

5

4

6

7

5

6

7

5

5,5

Способность отстоять свою точку зрения

6

5

4

5

5

4

4

5

4

4,7

Способность решать новые задачи

6

6

5

6

6

7

7

7

7

6,3

Готовность к нововведениям

7

7

6

6

5

6

5

6

6

6

Стремление к повышению квалификации и саморазвитию

7

7

7

7

6

7

7

7

7

6,9

Личная дисциплина

7

6

6

6

6

6

6

6

6

6,1

Отношение с непосредственным начальством

6

7

7

6

6

6

7

7

7

6,5

Вежливость и тактичность

5

5

4

4

4

5

4

5

6

4,7

Коммуникабельность

6

5

7

7

7

6

6

6

7

6,3

Оценка: 6,25

Приложение Г

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ (ИПР) СОТРУДНИКА

Ф. И. О. Сотрудника: Рождественская Татьяна Александровна

Место работы, должность: Специалист по ОТ и ТБ Управления образования администрации г. Бодайбо и района

Ф.И.О. линейного руководителя: Крамаренко Марина Глебовна

Утверждаю ____п.п.____

(подпись)

Место работы, должность: Начальник Управления образования администрации г. Бодайбо и района

ПРИОРИТЕТЫ РАЗВИТИЯ

Рекомендации линейного руководителя

Рекомендации по развитию

Другие качества, профессиональные навыки, которые нуждаются в развитии

Стараться по возможности принимать больше самостоятельных решений без предварительной поддержки вышестоящих менеджеров.

Развивать в себе «лидерские» качества и уверенность. В частности:

  •  намеренно выбирать себе задачи, которые потребуют данных качеств;
  •  не позволять себе компенсировать недостаток уверенности, эксплуатируя свои сильные стороны (гибкость, адаптивность, креативность).

.

Развитие навыков публичного представления выработанных решений руководству и влияния на широкую аудиторию

КОМПЕТЕНЦИИ, требующие развития \ Цели развития на этот год: Развить до конца этого года навыки влияния на аудиторию: уметь правильно выбирать оптимальный стиль исходя из ситуации и аудитории, и убедительно отстаивать свои идеи и решения при общении с руководителями разного уровня.


КАРТА РАЗВИВАЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ

Мероприятие

Содержание мероприятия

Сроки реализации

Двухнедельная программа «Аттестация педагогических и руководящих работников системы образования»

-  Аттестация педагогических и руководящих работников. Региональная система оценки качества образования. Традиционная и вариативная форма аттестации. Нормативно-правовая база, регламентирующая процедуру аттестации;

- аттестационные документы и материалы. Требования к оформлению аттестационных документов. Аналитические материалы. Модельный паспорт. Экспертное заключение. Экспертная карта.

Июнь – июль

2011

Специальные задания (проекты)

Провести совет директоров с представителями МОУ СОШ №1,2,3,4 по вопросам корпоративной системы оплаты труда.

до 30.07.2011

Обучение на опыте других

Постоянно наблюдать за лидерским поведением начальника Управления образования, а также его заместителем, отметить в их поведении аспекты, которые помогают им быть убедительными в глазах слушателей. Взять на вооружение их методы влияния

в течение года

Поиск обратной связи

Обсудить с руководителем свой лидерский стиль. Корректировать его с учетом полученных рекомендаций

до 15.09.2011

Трехдневный семинар «Аттестация рабочих мест и охрана труда в образовательных учреждениях: актуальные вопросы»

  •  -  Знакомство новыми нормативно-правовыми актами в области охраны труда и новыми требованиями к созданию службы охраны труда на предприятии;

-  организация работы по аттестации рабочих мест по условиям труда;

-  основные этапы проведения аттестации рабочих мест по условиям труда;

-  оценка условий труда на рабочих местах по фактору травмабезопасности;

-  оценка обеспеченности работников СИЗ при аттестации рабочих мест.

19.09.2011 – 21.09.2011

Продолжение таблицы

Мероприятие

Содержание мероприятия

Сроки реализации

Двухдневный семинар «Проектирование развития сети образовательных учреждений в сельской местности»

- Рассмотрение вопросов реализации национальной образовательной инициативы «Наша новая школа» через развитие сети ОУ и создание инновационных комплексов;

- стратегическое управление развитием сети образовательных учреждений, расположенных в сельской местности;

- создание рабочей группы проекта развития сети ОУ;

- анализ действующей сети образовательных учреждений. 

14.11.2011 – 15.11.2011

Дата заполнения ____________________ Подпись сотрудника __________________

Приложение Д

Инструкция

к плану эвакуации людей на случай возникновения

пожара в здании администрации

1.Собщение о пожаре        4.Тушение возникшего  пожара до прибытия пожарной

А) При обнаружении пожара, признаков горения ( дым,                              команды.

запах  тлеющей  изоляции эл.проводки) необходимо немедленно                      До прибытия пожарной команды тушение пожара или

вызвать пожарную помощь по телефону  01; 74 – 1 – 01. Сообщить                            загорания производится с применением первичных средств пожа-

адрес, характер  и место загорания, номер  телефона  и свои Ф.И.О.                           ротушения (огнетушители),  внутренних пожарных кранов.  Сообщить ответственному по этажу, зав.АХО.                                                                                           Ответственный:   1 этаж  - Матвеев П.Я.

Ответственный: кто обнаружил.                                                                                                2 этаж – Удавихин В.П.

Ответственный по этажам :   1 этаж – Матвеев П.Я.                                                            3 этаж – Крючков А.В.

                         2 этаж – Удавихин В.П.                       4 этаж – Юдов Д.В.

                     3 этаж – Крючков А.В.                                                5 этаж – Бохонько А.В.

                         4 этаж – Юдов Д.В.       5. Пункты размещения эвакуированных материальных  

 5 этаж – Бохонько А.В.                            ценностей и документации.                       

б) Оповестить руководство  администрации г.Бодайбо и района.             Материальные ценности и документация эвакуируются                           Ответственный:  ответственный по этажу.                                             первоначально в гараж администрации, расположенный по пер.                                                      Советский  затем вывозятся в архив администрации.                                              2.Подготовка к эвакуации.       Ответственный: Колесник М.Ф. – зав. АХО  администрации

При обнаружении пожара  загорания или задымления                                Майданкин А.В. –водитель финуправления

необходимо немедленно и спокойно одеться ( если это зимнее                                    администрации г.Бодайбо и района

время года),  взять личные и необходимые вещи.                                                                                        Красноштанов А.М.- рабочий администрации

Ответственные: начальники отделов.                   г.Бодайбо и района

3. Эвакуация персонала.                                                                   6.Сверка списочного состава  с фактическим наличием

Немедленно вывести всех людей из здания администрации через         эвакуированных из здания людей.

ближайшие коридоры и запасные эвакуационные выходы. Эвакуация                       Все эвакуированные из здания люди пересчитываются и нали-

людей производится по указанию руководства администрации                чие их сверяется с имеющимися в отделе кадров списками.

г.Бодайбо и района, а в случае прямой угрозы – незамедлительно, не                         ОК лично проверяет наличие людей по списку, о результатах

отслеживая указаний.            докладывает руководству  администрации .Бодайбо и района.         

Ответственный: гл.специалист по делам  ГО и ЧС Дмитриев А.Ю.                Ответственный: Начальники отделов кадров, находящиеся в  здании.