71030

Развитие кадрового потенциала ОАО «ЖТК»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Изучить современные научные подходы к проблеме подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров; проанализировать состояние работы по подготовке, переподготовки и повышению квалификации руководителей и специалистов Красноярского филиала ОАО «ЖТК»; выявить проблемы организации процесса подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов Красноярского филиала ОАО «ЖТК»...

Русский

2015-01-11

477.5 KB

9 чел.

Развитие кадрового потенциала

Пояснительная записка к дипломному проекту

ДП.УП.080505.ПЗ


Содержание

  Введение

1 Кадровый потенциал организации: проблемы формирования и развития

1.1 Понятие кадрового потенциала организации и методы его анализа

1.2 Проблемы формирования кадрового потенциала организации

1.3 Основные аспекты и проблемы развития кадрового потенциала

1.4 Процесс обучения и повышения квалификации персонала

2  Развитие кадрового потенциала в Открытом акционерном обществе «Железнодорожная торговая компания»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Обеспечение человеческими ресурсами  

2.3 Анализ социально-экономических показателей ОАО «ЖТК»

3 Совершенствование системы кадрового потенциала ОАО «ЖТК»

3.1 Разработка программы мероприятий, направленных на развитие кадрового потенциала ОАО «ЖТК»

3.2 План внедрения проекта повышения кадрового потенциала ОАО «ЖТК»

3.3 Социально-экономическая эффективность проекта

4 Безопасность и экологичность проекта

4.1 Проведение инструктажей работников по охране труда

4.2 Пожарная безопасность на предприятии

4.3 Требования, предъявляемые к работникам розничной торговли

     Заключение

     Список литературы

Введение

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди.  Человек является самым ценным «ресурсом» организации и самым дорогостоящим.  Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Проблем развития кадрового потенциала, которые существуют в Открытом акционерном обществе «Железнодорожная торговая компания» целый ряд: кадровый потенциал снизился, когда в силу объективных причин почти прекратилось обновление кадров, профессиональное совершенствование, обеспечение резерва на замещение.

В программе развития кадрового потенциала большое внимание уделяется решению задач по подготовке и укреплению высококлассными кадрами руководителей, специалистов и рабочих. Наиболее важным направлением в работе с кадрами должно стать обеспечение процесса всестороннего развития кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков, умений и рациональное их использование. Определение перспективных объемов подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, совершенствование системы взаимодействия ОАО «ЖТК» и образовательных учреждений по подготовке специалистов для предприятия.  Совершенствование программ обучения, по наиболее актуальным направлениям подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов, с учетом темпов и направлений развития ОАО «ЖТК».

Целью дипломного проекта является разработка проекта усовершенствования системы развития кадрового потенциала, а именно по подготовке, переподготовке и повышению квалификации руководителей и специалистов Красноярского филиала ОАО «ЖТК».

Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

  1.  изучить современные научные подходы к проблеме подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;
  2.  проанализировать состояние работы по подготовке, переподготовки и повышению квалификации руководителей и специалистов Красноярского филиала ОАО «ЖТК»;
  3.  выявить проблемы организации процесса подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов Красноярского филиала ОАО «ЖТК»;
  4.  разработать систему мероприятий, направленных на усовершенствование процесса подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов Красноярского филиала «ОАО «ЖТК».

Актуальность данной темы заключается в том, что в современной системе управления проблеме эффективного использования кадрового потенциала уделяется недостаточное внимание. А ведь развитие потенциала работников, его обучение и повышение квалификации предполагает повышение общей культуры, создание кадровых ресурсов и их модернизацию; а также повышает уровень знаний работников, специалистов и руководителей, что способствует их умственному развитию и, следовательно, улучшению показателей в работе.

Объектом исследования является система управления персоналом Красноярского филиала ОАО «ЖТК». Предметом исследования – подсистема подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов Красноярского филиала ОАО «ЖТК».

Методы исследования. Анализ нормативных документов ОАО «ЖТК», анализ проблемы исследования.

1 Кадровый потенциал организации: проблемы формирования и развития

1.1 Понятие кадрового потенциала организации и методы его анализа

Под персоналом понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты или консультанты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий. Персонал предприятия независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора [8].

Понятие «кадровый потенциал» не идентично понятию «персонал» или «кадры». В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Сейчас организации представляют собой сложную социально-техническую систему: с одной стороны это совокупность предметов и средств труда, а с другой — совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью предметов и средств труда, которая понимается как трудовой коллектив. Современный трудовой коллектив – сложная социальная система, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы не всегда ведет к росту производительности труда.

Потенциал или сила означает возможности, может даже и скрытые, которые могут быть использованы для решения задач или достижения определенной цели. А кадровый потенциал предприятия, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения прибыли или достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле – в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала.

При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия «долгосрочный кадровый потенциал». Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач [17].

Как известно, человеческие ресурсы обладают определенной стоимостью, если они способны приносить в будущем доход. Или, иначе, можно утверждать, что стоимость персонала или рабочей силы, как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг, и соответственно, доходов. Располагая индивидуальными стоимостными оценками отдельных работников, становится возможным определить стоимость кадрового потенциала отдельных подразделений и предприятия в целом. Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми.

Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает, прежде всего, широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры – на операции, операции — на элементы. После расчленения следует изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез.

С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на функционирование персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них. Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость, и расширяются возможности для сравнений. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»). Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов или экспертов в области менеджмента. Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе, в главном компоненте свойства многих показателей, характеризующих определенное явление. Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной или другой аналогичной системы управления. Метод коллективного блокнота основывается на применении мозгового штурма и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации.

1.2 Проблемы формирования кадрового потенциала организации

Эффективность предприятия определяется в первую очередь не производительностью оборудования, а производительностью его сотрудников. Кадровый потенциал – это основное богатство предприятия, и его формированию должна уделяться ключевая роль при осуществлении управления предприятием. От этого будет напрямую зависеть конкурентоспособность предприятия и экономический эффект инвестиций в его деятельность [3].

При формировании кадрового потенциала предприятия важную роль играет принцип ориентации на его профессиональное ядро. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность профессиональных способностей сотрудников предприятия, которые позволяют осуществлять его деятельность максимально эффективно, обеспечивая предприятию стратегическое преимущество на рынке. Это преимущество возникает благодаря тому, что предприятие начинает значительно опережать конкурентов по качеству производимой продукции или оказываемых услуг, а также по степени модернизации предприятия. Речь идет о формировании уникального кадрового состава предприятия, по своему профессиональному и творческому потенциалу значительно опережающего потенциал конкурирующего предприятия. Это позволит предприятию не только быстро преодолевать возникающие трудности, но и повысить доходность в долгосрочной перспективе.

На формирование кадрового потенциала по отношению к самому предприятию оказывает влияние целая система внешних и внутренних факторов. Факторы формирования и использования кадрового потенциала предприятия, в нашем представлении, – это внешние и внутренние условия среды, в которых осуществляются процессы формирования и использования кадрового потенциала. Учитывая современные разрозненные авторские подходы к классификации таких факторов, предлагается обобщенная классификация факторов формирования и использования кадрового потенциала предприятия в условиях рынка.

Рыночная ситуация – это некая сеть равноправных отношений, основанная на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя, собственника и наемного работника. При переходе к рынку на предприятиях наблюдается постепенный отход от жесткой системы административного воздействия на кадры к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к формированию кадрового потенциала на основе смены приоритетов.

В современных условиях главное внутри предприятия – это кадры, а за его пределами - потребители выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Через эффективно действующую систему управления кадрами необходимо повернуть сознание каждого наемного работника к потребителю, а не к начальнику; к конечному результату деятельности предприятия, а не к расточительству; к инициативному высококвалифицированному производительному работнику, а не к обычному исполнителю. Любые изменения на рынке товаров или рабочей силы должны находить незамедлительное отражение в процессах формирования кадров предприятия и их использования [16].

Социально-демографическая обстановка характеризует состав и структуру, а также формы и интенсивность движения кадров предприятия как внутри него, так и за его пределами. В условиях перехода к рынку для предприятия становится весьма актуальным сохранение, развитие и максимально эффективное использование уже имеющихся кадров и обеспечение притока молодых, инициативных и высококвалифицированных работников из имеющихся трудовых ресурсов.

1.3 Основные аспекты и проблемы развития кадрового потенциала

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию. Путем усовершенствования умений и навыков работника выполнять производственные задачи, в которых заинтересована компания, обучение позволяет более эффективно использовать человеческие ресурсы; путем создания у работника чувства мастерства в выполнении своей работы и признания руководством его заслуг повышается удовлетворенность работника своей работой. Когда же обстоятельства складываются неблагоприятно, подобные результаты могут быть не достигнуты, например, если направленный на обучение работник не видит цели в своем обучении, или обучение воспринимается им как наказание, либо проявление недовольства им со стороны руководства, или если обучение кажется работнику не соответствующим его потребностям.

В частности, преимущества от обучения работников могут быть следующие:

  1.  более высокий уровень производительности труда и качества работы;
  2.  сокращение брака;
  3.  сотрудники лучше адаптируются к новым производственным методам;
  4.  меньше необходимость жесткого контроля;
  5.  снижение производственных аварий;
  6.  более высокий уровень удовлетворенности работой, что проявляется в сокращении текучести рабочей силы и пропусках работы [9].

Всегда желательно попытаться оценить эффективность курса обучения и выявить, достигнута ли хотя бы часть этих целей.

Как и любой другой бизнес-процесс, обучение может стать пустой тратой сил и времени, если оно не было тщательно проконтролировано. Если отсутствует логический систематический подход к обучению, оно может либо дать обучающемуся большой объем ненужных знаний и умений, либо, наоборот сотрудник может недополучить нужный объем информации. После завершения курса обучения только проверка действенности может показать, были ли достигнуты поставленные в ходе обучения цели и только путем оценки можно попытаться установить соотношение затрат и пользы от обучения [11].

С учетом стратегии развития предприятия и потребности в обучении разрабатываются перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в его основу закладываются принципы непрерывности обучения каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме. Процесс организации обучения начинается с определения потребности в обучении, которое может осуществляться на нескольких уровнях.

Первый уровень – потребность организации в целом. Данная потребность должна быть проанализирована специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями предприятия и кадровой политикой организации и при участии линейных менеджеров.

Второй уровень – потребность в обучении отдела или подразделения. Эта потребность лучше всего может быть определена менеджером этого подразделения при участии специалиста по обучению. Здесь необходимо провести дополнительный анализ: проанализировать текущую ситуацию в отделе.

Третий уровень – уровень выполняемых работ. Основное требование здесь – определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок линейных руководителей и самих работников, путем опроса, анкетирования или тестирования сотрудников.

Предметом обучения являются:

  1.  знания – теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;
  2.  умения – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;
  3.  навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль;
  4.  способы общения и поведения – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Различают три вида обучения:

  1.  профессиональная подготовка кадров – приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления соответствующей деятельности;
  2.  повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности;
  3.  профессиональная переподготовка кадров или переквалификация – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или сильно изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. По результатам профессиональной переподготовки слушатели получают диплом государственного образца, дающий право вести профессиональную деятельность в определенной сфере [10].

В рамках системы непрерывного обучения на предприятии предполагаются несколько основных видов обучения персонала. Во-первых, это обучение при приеме на работу, оно осуществляется для изучения специфики деятельности и тесно связано с программой адаптации сотрудников. Начало обучения – сразу после оформления документов о приеме на работу. Продолжительность обучения от одной до двух недель. Успешное завершение первичного обучения обеспечивает допуск к работе в конкретной должности.

Во-вторых, – ежегодное обучение руководителей и специалистов. Проводится с целью ознакомления их с новыми технологиями, эффективными приемами управления и анализа, инновациями в сфере производства. Длительность такого обучения обычно несколько дней.

И, в-третьих, повышение квалификации, которое занимает особое место в обучении персонала предприятия как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации популярно на предприятиях в силу ряда причин:

  1.  повышение квалификации сотрудников организации менее затратное мероприятие, чем подготовка новых специалистов;
  2.  продолжительность обучения или переобучения действующих сотрудников значительно ниже, в сравнении с подготовкой нового персонала;
  3.  целевая направленность обучения на узком круге модулей для специалистов и руководителей.

Если рассчитать затраты на обучение сотрудника и сопоставить их с финансовыми выгодами, которые он принес компании, проверка действенности обучения может быть расширена до его оценки. При этом простота и точность оценки сильно варьируются:

  1.  затраты на обучение с отрывом от основной работы гораздо проще оценить, чем затраты на обучение без отрыва от производства;
  2.  финансовые выгоды обучения гораздо проще вычислить, если речь идет о физическом, а не об умственном труде [11].

Найти квалифицированных сотрудников, в том числе, на высокие позиции в компании, становится все сложнее. Упущенные возможности, упущенное время, высокие затраты на поиск и адаптацию нового персонала — все это стимулирует руководителей создавать систему развития кадрового потенциала. Это сложный, требующий тщательной подготовки, системный процесс.

Возможности, которые предоставляет организации система развития кадрового потенциала:

  •  является внутренним источником кандидатов на ключевые позиции;
  •  позволяет удерживать потенциально талантливых сотрудников;
  •  дает возможность подготовить сотрудников к будущим сложным задачам;
  •  ускоряет развитие талантливых сотрудников;
  •  предоставляет персоналу новые возможности для карьерного роста;
  •  снижает затраты, так как развитие сотрудников внутри организации – это процесс, требующий меньших инвестиций, чем найм и адаптация новых сотрудников [12].

Для этого важно внедрять новые методы управления и хозяйствования, активизировать человеческие ресурсы с тем, чтобы способности людей раскрылись полнее и были использованы с большей пользой и эффективностью.

При управлении инновационным развитием кадрового потенциала современной организации, в качестве объектов совершенствования кадрового потенциала, начинают выступать компетенция и мобильность персонала. Быстро увеличивающаяся научно-техническая вооруженность работников приводит в действие все большую и большую массу дорогостоящих средств производства, перенося их стоимость на создаваемый продукт. Цена ответственного поведения работника, зависящая от уровня его квалификации и интеллекта, эмоциональной зрелости и психического состояния возрастает при этом во много раз. Общество попадает в зависимость от личных качеств рабочих, предпринимателей, менеджеров и инженерно-технических работников, от их компетенции, честности, порядочности, преданности общим интересам. Научно-технический прогресс ускоряет процесс воспроизводства знаний и, следовательно, увеличивает коэффициент их передачи. Коэффициент передачи знаний в ближайшее десятилетие будет возрастать еще более быстрыми темпами. Это объясняется тем, что экономика вплотную подошла к такому рубежу, когда ее развитие прямо зависит от ускорения научно-технического прогресса. Естественно, что для реализации этого ускорения нужны соответствующим образом подготовленные кадры: рабочие, инженеры, руководители, способные гибко реагировать на быстро изменяющиеся потребности производительных сил. Поэтому вся система их подготовки должна подняться на качественно новый уровень. Таким образом, огромные возможности, создаваемые научно-техническим прогрессом, в итоге являются лишь потенциальными, их реализация зависит от многих факторов, но определяющими среди них следует считать именно социальные, личностные факторы, предусматривающие более высокие требования к работникам организации [4].

Поэтому в рамках инновационного развития кадрового потенциала организаций, в связи с имеющимися противоречиями между системой подготовки рабочих кадров и действующим производством, возникает необходимость рассмотрения вопроса о том, каким же конкретным требованиям должен отвечать квалифицированный рабочий и компетентный специалист в современных условиях хозяйствования.

1.4 Процесс обучения и повышения квалификации персонала

Процесс обучения и повышения квалификации персонала ориентирован на целенаправленное повышение уровня владения персонала соответствующими компетенциями, то есть знаниями, умениями, навыками, позволяющими эффективно выполнять работу.

Элементы обучения и повышения квалификации персонала, во взаимосвязи с элементами других процессов управления персоналом, представлены на рисунке 1.1.

К основным элементам обучения и повышения квалификации персонала относятся:

  •  подготовка сотрудников;
  •  переподготовка  сотрудников и обучение вторым профессиям;
  •  повышение квалификации сотрудников.

Рисунок 1.1 – Элементы обучения персонала и их взаимосвязь с элементами других процессов управления персоналом

На развитие компетенций сотрудников, помимо обучения и повышения квалификации, сильно влияют другие процессы управления персоналом, в том числе:

  •  развитие персонала;
  •  планирование и отбор;
  •  аттестация и оценка знаний и навыков сотрудников;
  •  мотивация и оплата труда сотрудников [13].

В процессе обучения и повышения квалификации сотрудников, наибольший акцент делается на планирование и развитие соответствующих знаний, умений и навыков персонала, которые нужны сотруднику:

  1.  для повышения эффективности его работы непосредственно на рабочем месте;
  2.  для выполнения планируемых работ, задач, функций, связанных с развитием организации, внедрением новых технологий, новыми реализуемыми проектами в подразделениях, являющихся местом работы сотрудника;
  3.  для выполнения перспективных функций и задач в будущем, на возможных планируемых его новых рабочих местах при ротации кадров [14].

Блок-схема процесса обучения и повышения квалификации сотрудников приведена на рисунке 1.2.

Порядок реализации процесса обучения и повышения квалификации сотрудников включает:

  1.  оценку потребности в персонале (проводится 1 раз в год, на основе анализа штатного расписания, планов по численности сотрудников), обучении и повышении квалификации сотрудников (оценка проводится 1 раз в год для каждого сотрудника, на основе списков резерва кадров);
  2.  формирование плана обучения (проводится на основе выявленной оценки потребности в обучении сотрудников и программ обучения);
  3.  проведение обучения персонала (проводиться в соответствии с планом обучения) и проверки знаний по результатам обучения (проводиться непосредственно после проведенного обучения);
  4.  анализ эффективности применения знаний (проводится на основе анализа улучшений в деятельности или степени овладения новыми навыками в течение определенного для данной обучающей программы срока) и документирование результатов обучения (проводится на основе результатов экзаменов и анализа эффективности применения знаний непосредственно после проведения анализа);
  5.  оценка и анализ эффективности пройденного обучения и удовлетворенности обучением (проводится 1 раз в год на основе отчета об обучении персонала, оценки сотрудниками проведенного обучения и анализа эффективности применения приобретенных знаний) [18].

Входные данные

Порядок выполнения

Выходные данные

Ответст-венность

  1.  

Руководство структурного подразделения

Служба управления персоналом

Служба управления персоналом, учебные заведения и привлекаемые к обучению организации

Руководство структурного подразделения

Служба управления персоналом

Рисунок 1.2 – Блок-схема процесса обучения и повышения квалификации сотрудников

2. Развитие кадрового потенциала в Отрытом акционерном обществе «Железнодорожная торговая компания»

2.1 Характеристика предприятия

Красноярский филиал Открытое акционерное общество «Железнодорожная торговая компания» учрежден в соответствии с договором о создании № 317 от 15.05.2007 года. Зарегистрировано 04 июня 2007 года ОАО «ЖТК»  является  дочерним обществом Открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Началом хозяйственной деятельности ОАО «ЖТК» является 01.10.2007 года.  Общество создано на базе имущества дорожных центров рабочего снабжения – филиалов ОАО «РЖД». Следует отметить, что торгово-бытовое обслуживание развивалось вместе со строительством железных дорог. При этом особое внимание уделялось развитию торговли на линейных станциях.

 Основными   видами  деятельности ОАО «ЖТК» являются:

  1.  организация и осуществление оптовой и розничной торговли;
  2.  организация и предоставление услуг общественного питания;
  3.  сдача объектов основных средств в аренду;
  4.  производство и реализация продовольственных и промышленных товаров;
  5.  организация и предоставление услуг бытового обслуживания.

Основными направлениями деятельности Общества являются:

  •  оказание услуг питания и торгового обслуживания для работников ОАО «РЖД» и неработающих пенсионеров ОАО «РЖД» в рамках социально-технологического заказа ОАО «РЖД»;
    •  организация торгового обслуживания и общественного питания сторонних потребителей.

Оказание услуг питания и торгового обслуживания для работников и неработающих пенсионеров ОАО «РЖД» в рамках социально-технологического заказа ОАО «РЖД» классифицируется по следующим видам деятельности:

  1.  розничная торговля на линейных станциях;
  2.  общественное питание в производственных столовых;
  3.  оказание услуг по организации питания работников на ремонте пути в «окна» продолжительностью не менее 4-х часов;
  4.  обеспечение молоком и другими равноценными продуктами работников, занятых на работах с вредными условиями труда;
  5.  обеспечение продуктами питания детских оздоровительных лагерей.

Место нахождения Красноярского филиала ОАО «ЖТК»: г. Красноярск. Почтовый адрес Красноярского филиала ОАО «ЖТК»: 660021, г. Красноярск, ул. Вокзальная, д. 35.

Красноярский филиал ОАО «ЖТК» имеет в своем составе следующие подразделения:

  1.  Саянское отделение Абаканского торгово-производственного предприятия; почтовый адрес: 663973, Красноярский край, Рыбинский район, п. Саянский, ул. Строителей, д. 5;
  2.  Ачинское торгово-производственное предприятие; почтовый адрес: 662156, Красноярский край, г.Ачинск, ул. Садовая, д. 3;
  3.  Абаканское торгово-производственное предприятие; почтовый адрес: 655000, республика Хакасия, г.Абакан, ул. Вокзальная, д. 28.

Структура Красноярского филиала ОАО «ЖТК» представлена на рисунке 2.1.

Факторы риска. Риск – это событие, в случае возникновения которого организация может не получить доход в полном объеме, также возможна потеря части ресурсов или появление дополнительных расходов. Деятельность ОАО «ЖТК» подвержена ряду рисков, связанных как с общей экономической ситуацией в стране, так и со спецификой функционирования.

К факторам, определяющим производственный риск и связанным с розничной торговлей и общественным питанием, относятся:

  •  ошибки в построении логистики, недостатки в координации работ, слабое управление;

Рисунок 2.1 - Структура Красноярского филиала ОАО «ЖТК»

  •  изменение спроса на услуги ОАО «ЖТК» со стороны ОАО «РЖД» и сторонних заказчиков;
  •  изменение подходов к ценообразованию;
  •  изменение состава и стоимости ресурсов, включая трудовые;
  •  состояние производственных фондов;
  •  доля постоянных расходов в текущих издержках ОАО «ЖТК».

Факторами, определяющими для ОАО «ЖТК» систематические финансовые риски, являются:

  •  структура и стоимость капитала, возможные изменения условий получения заемного капитала;
  •  дивидендная политика и система стимулирования работников;
  •  принятая в ОАО «ЖТК» система управления стоимостью.

К макроэкономическим факторам риска при производственной деятельности ОАО «ЖТК» относятся:

  •  колебания рыночной конъюнктуры, изменение налогового законодательства;
  •  снижение деловой активности;
  •  неблагоприятные социально-политические изменения в стране или в регионе.

Основной задачей Красноярского филиала ОАО «Железнодорожная торговая компания» является обеспечение безубыточной деятельности и получение прибыли, а также качественное выполнение социально-технологического заказа Открытого акционерного общества «Российские железные дороги».

С целью своевременного выполнения поставленных задач ОАО «ЖТК» необходимо провести ряд мероприятий:

  1.  внедрение современных технологий и улучшение материально-технической базы (обновление транспортного парка, оборудование складов современными техническими средствами и холодильным оборудованием);
  2.  выстраивание долгосрочных  отношений с конкурентами и партнёрами на взаимовыгодной основе;
  3.  проведение реконструкции зданий и обновления торгово-технологического оборудования;
  4.  расширение оказываемых услуг покупателям, дальнейшее расширение ассортимента предлагаемых товаров и своевременное предоставление товарных новинок.

Реализация запланированного комплекса мероприятий обеспечит ОАО «ЖТК» необходимые конкурентные преимущества и создаст базу для долгосрочного роста бизнеса и инвестиционной привлекательности.

Товары и услуги, производимые ОАО «ЖТК», реализуются по двум направлениям и ориентированы, соответственно, на две целевые группы клиентов.

К первой целевой группе относятся потребители, так или иначе связанные с системой железной дороги, в рамках социально-технологического заказа ОАО «РЖД».

Основными представителями данной целевой группы являются отделения железных дорог, локомотивные, вагонные депо, вспомогательные подразделения железных дорог.

Ко второй целевой группе относятся сторонние потребители товаров и услуг ОАО «ЖТК». Данные клиенты являются потребителями услуг произведенных компанией в коммерческих целях.

Таким образом, основными потребителями услуг ОАО «ЖТК» на открытом рынке являются физические лица, приобретающие продукты питания и товары народного потребления.

Средняя наценка на товарную продукцию по Красноярскому филиалу ОАО «ЖТК» в 2008 году составила 31,97%; по предприятиям общественного питания – 92,6%.

Структура товарооборота розничной торговли представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Структура товарооборота розничной торговли

Период

Удельный вес продаж продовольственных товаров, %

Удельный вес продаж промышленных товаров, %

2008 год

77

23

2009 год

78

21

 

Наибольший удельный вес в обороте продовольственных товаров составляют следующие группы товаров: алкогольная продукция, мясо, мясо птиц, колбасные изделия, хлеб, хлебобулочные изделия, кондитерские изделия, молочная продукция.

В обороте промышленных товаров максимальный удельный вес составляют четыре товарные группы: синтетические моющие средства, парфюмерно-косметические изделия, мебель бытовая и строительные материалы.

В настоящее время закуп товарной продукции Красноярским филиалом ОАО «ЖТК» проводится более чем у 200 поставщиков.

По состоянию на конец 2009 года 9 объектов торговли и 1 объект общественного питания ОАО «ЖТК» не задействованы в производственном процессе.

Основными причинами их неиспользования являются:

  1.  износ оборудования, находящегося в эксплуатации в среднем более 30 лет, требующего замены;
  2.  необходимость проведения капитального ремонта помещений, требующих значительных инвестиций;
  3.  отсутствие рынка сбыта и связи с расположением объектов в отдаленных малонаселенных пунктах;
  4.  отсутствие арендаторов.

Уровень загрузки производственных мощностей в целом по предприятиям хлебопечения составляет 31,2%.

Основными причинами неполной загрузки производственных мощностей являются:

  1.  значительный износ оборудования, требующий основательных капиталовложений в его ремонт и модернизацию;
  2.  отсутствие рынка сбыта в связи с появлением большого числа частных конкурентов по выпуску хлебобулочной, макаронной и кондитерской продукции.

2.2 Обеспечение человеческими ресурсами

Численность, установленная штатным расписанием ОАО «ЖТК» на 01.01.2010, составляет 445 человек,  фактически 380 чел. Укомплектованность штата составляет 85,4%.  По сравнению с прошлым годом численность увеличилась на 35 человек. Увеличение численности произошло в связи  с приведением штатного расписания к объемам выполняемой работы. Укомплектованность штата представлена на рисунке  2.2.

Рисунок 2.2 – Укомплектованность штата ОАО «ЖТК»

Укомплектованность штата  по основным профессиям к штатному расписанию за 2009 год:

  •  руководители:  план – 32, факт – 25, что составляет 78,1%;
  •  специалисты: план – 47, факт – 33, что составляет 70,2%;
  •  рабочие: план – 360, факт – 321, что составляет 89,2%;
  •  прочие служащие: план – 6, факт – 1, что составляет 16,7%.

За 2008 году укомплектованность штата по основным профессиями представляла следующее:

  •  руководители:  план - 30, факт - 24, что составляет 80%
  •  специалисты: план - 43, факт -30, что составляет 69,8%
  •  рабочие: план-326, факт-291, что составляет 89,3%
  •  прочие служащие: план - 4, факт - 0, что составляет 0%.

За 2009 год по плану должны были пройти повышение квалификации 15 специалистов, прошли же 8 специалистов или  53,3 % от годового плана. План по обучению рабочих составлял 130 человек, его прошли всего 82 рабочих или 63 % годового плана, в том числе по профессиям:

  1.  заведующие магазинами – 61 человек;
    1.  заведующие производством – 25 человек;
    2.  инженера – 2 человека;
    3.  ведущий технолог – 1 человек;
    4.  ведущий товаровед – 1 человек;
    5.  мастера складов – 3 человека;
    6.  ведущий специалист по управлению персоналом – 1 человек;
    7.  ведущий инженер по охране труда – 1 человек;
    8.  директор Красноярского филиала ОАО «ЖТК».

Невыполнение плана происходит в связи с нехваткой средств на обучение служащих Красноярского филиала ОАО «ЖТК»

За 2009 год повысило квалификацию в колледжах, техникумах, институтах, производственно-технических курсах всего 37 человек:

  1.  в институтах – 5 человек;
  2.  в техникумах – 13 человек;
  3.  на производственно-технических курсах – 19 человек.

В 2008 году ни обучение, ни повышение квалификации в ОАО «ЖТК» не проводились, только директор прошел обучение в Москве.

За 2009 год в целом по Красноярскому филиалу ОАО «ЖТК» уволено 38 человек. По собственному желанию 34 человека,  из них 4 на пенсию. Принято вновь 45 человек, из них 3 молодых специалиста. За 2008 год уволено 21 человек, по собственному желанию 19, из них 2 на пенсию. Анализ увольнений ОАО «ЖТК» в 2009 году приведен в таблице 2.2.

Текучесть кадров за анализируемый период составила 10,9 % (в 2008 году – 9,3%).

Образование:

  1.  высшее – 115 человек, что составляет 30,3 %;
  2.  среднее профессиональное –155, что составляет 40,8 %;

Таблица 2.2 – Анализ увольнений в ОАО «ЖТК» в 2009 году

ЖТК

Всего уволено

собств. Желание

практиканты

наруш. труд. дисциплины

на  инвалидность

по сокр.штата

истечение  срока труд.договора

в связи со смертью

соглашение сторон

другие статьи ТК

всего

в т.ч.на пенс.

ЖТК

38

34

4

0

0

0

0

1

1

7

0

  1.  среднее – 87 человек, что составляет 22,9%;
  2.  9 классов – 23 человека, что составляет 6%.

В 2009 году получили корпоративную поддержку и улучшили жилищные условия 5 человек. Встали на очередь для улучшения жилья  9 работников.

Возрастной состав работников ОАО «ЖТК» в 2009 году представлен в таблице 2.3. А в 2008 году – в таблице 2.4.

Таблица 2.3 – Возрастной состав работников ОАО «ЖТК» в 2009 году

 

до 30

до 40

до  50

свыше 50

из них пенсионеры

всего

 

чел

%

чел

%

чел

%

чел

%

чел

%

 

Руководители

1

0,3

10

2,6

11

2,8

3

0,8

1

0,3

25

Специалисты

16

4,2

9

2,4

5

1,3

3

0,8

1

0,3

33

Рабочие

87

22,8

63

16,7

116

30,5

56

14,8

7

1,1

322

Итого

104

27,3

82

21,7

132

34,6

62

16,4

9

1,7

380

         Наличие работающих пенсионеров 9 человек.

Проведена большая разъяснительная работа с лицами, достигшими  пенсионного возраста, в 2009 году 4 работника вышли на заслуженный отдых. На их места были переведены кадры из других отделов и подразделений.

Проводимый  в Красноярском филиале ОАО «ЖТК» в течение года анализ увольнений показывает, что основными причинами ухода работников является то, что на предприятии нет продвижения по службе, а также возможности карьерного роста. При помощи анкетирования среди сотрудников предприятия – руководителей и специалистов были проведены исследования причин выбытия кадров, также изучено их мнение по следующим направлениям:

  1.  удовлетворённость своей настоящей работой;
  2.  удовлетворённость условиями труда, созданными на предприятии;
  3.  удовлетворённость стилем руководства напарника;
  4.  удовлетворённость заработной платой;
  5.  удовлетворённость жилищными условиями.

Таблица 2.4 – Возрастной состав работников ОАО «ЖТК» в 2008 году

 

до 30

до 40

до  50

свыше 50

из них пенсионеры

всего

 

чел

%

чел

%

чел

%

чел

%

чел

%

 

руководители

1

0,3

9

2,6

9

2,6

5

1,4

4

1,1

24

специалисты

14

4,1

7

2

7

2,1

2

0,6

0

0

30

рабочие

93

26,8

76

22,1

102

29,6

20

5,8

2

0,6

291

Итого

108

31,2

92

26,7

118

34,3

27

7,8

6

1,7

345

По данным, полученным в результате опроса, всего лишь 45% специалистов и руководителей полностью удовлетворены своей работой:

  1.  условиями труда 67%;
  2.  стилем руководства 88%;
  3.  уровнем заработной платы 97%;
  4.  совершенно удовлетворены 5%. 

27% специалистов видят заинтересованность руководителя в своем профессиональном росте,  7% считают, что руководитель создаёт все возможные условия, а 64% уверенны, что руководитель не прикладывает никакие усилия для их дальнейшего продвижения. 

Настораживает высокий процент опрошенных специалистов, которых что-то не устраивает, и при наличии подходящих условий они могут поменять работу. Из них 21,3% серьёзно думают об уходе, 20% ушли бы, но не видят такой возможности. Таким образом, напрашивается вывод, что при удовлетворённости своей работой причиной перехода является отсутствие собственного жилья. Тем более что 74% опрошенных не удовлетворены, в первую очередь, отсутствием продвижения по службе, а во вторую – условиями труда.

На основе проведенного анализа удовлетворенности работой кадров в ОАО «ЖТК» напрашивается вывод о том, что достаточно большой процент специалистов не удовлетворены условиями труда, отношением с руководителем, а также отсутствием профессионального роста. Но, однако, они работают на предприятии, так как возможности перейти в другое место у них нет, тем более еще, что наибольшее количество руководителей и специалистов находится в возрасте от 40 до 50 лет, они не видят смысла в переходе на другую работу.

2.3 Анализ социально-экономических показателей ОАО «ЖТК»

В Красноярском филиале ОАО «ЖТК» четко видится проблема продвижения сотрудников по карьерной лестнице, они засиделись на одном и том же месте, им неинтересна их работа. Также они не очень довольны условиями труда.

Чтобы устранить данные недовольства, необходимо принимать серьезные меры.  Рассмотрим более подробно возможности предприятия  по изменению условий труда и возможности продвижения по службе:

  1.  создание более комфортных условий труда: улучшение освещенности, создание мягкого графика работы, создание новой и более удобной технологии работы, обновление рабочей техники;
  2.  ежегодное повышение квалификации;
  3.  возможность карьерного  роста.

Однако, это далеко не одна проблема Красноярского филиала ОАО «ЖТК». К трудовым показателям относятся: среднесписочная численность, фонд оплаты труда, производительность труда, а также среднемесячная заработная плата. Основные изменения по трудовым показателям, произошедшие за 2008-2009 годы представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Качественные показатели ОАО «ЖТК» за 2008 - 2009 г.

Показатели

Годы

Абсолютное отклонение

Темп роста

2008

2009

Среднесписочная численность, чел.

345

380

35

110,1%

Фонд оплаты, тыс.руб.

4807,061

5332,029

524,968

110,9%

Производительность труда, тыс.руб./чел./мес.

61,2

55,1

- 6,1

90,0%

Среднемесячная заработная плата, руб.

13933,51

14031,65

98,14

100,7%

Заработная плата, также как и фонд оплаты труда зависит от объёмов работ, следовательно, и от производительности труда. При увеличении производительности труда растёт и заработная плата, рост производительности труда должен опережать рост заработной платы.

За анализируемый период среднесписочная численность возросла на 35 человек. Также возросли фонд оплаты труда на 524,968 тысяч рублей и среднемесячная заработная плата на 98,14 рубля. Однако производительность труда снизилась на 6,1 тыс.руб./чел./мес. Возникает достаточно серьезная ситуация: за увеличением всех качественных показателей, производительность труда уменьшается. Это говорит о том, что для работников ОАО «ЖТК» заработная плата не является главным стимулом для работы, им важна заинтересованность начальника, отношение с коллегами, а в первую очередь их карьерный рост. Они засиделись на своих рабочих местах, им нужно развитие, которое им не дается и к которому они сами не особо стремятся.

Можно сделать вывод, что начальству нет дела до развития своих сотрудников, а сотрудники в свою очередь ничего не делают для своего продвижения. Да, они удовлетворены своей зарплатой, однако этого недостаточно.

Производительность труда является одним из основных качественных показателей работы. Изучение динамики производительности труда  позволяет сделать вывод о том, что в ОАО «ЖТК» в начальные годы работы уже наблюдается ее упадок. Это может стать базой для ухудшения других экономических показателей.

К показателям, характеризующим финансовое состояние относятся: доходы и расходы, прибыль, балансовая прибыль, себестоимость, а также рентабельность. Динамика экономических показателей ОАО «ЖТК» представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Динамика экономических показателей ОАО «ЖТК»

Показатели

Годы

Абсолютное отклонение

Темп роста

2008

2009

Доходы, тыс.руб.

456755

277965

- 178790

60,9

Расходы, тыс.руб.

423202

258739

- 164463

61,1

Прибыль, тыс.руб.

229263

98421

- 130842

42,9

Балансовая прибыль, тыс.руб.

193939

160318

- 33621

82,7

Себестоимость, тыс.руб.

33553

19226

- 14327

57,3

Рентабельность, %

7,35

6,92

- 0,43

94,1

На основе данных, приведенных в таблице 2.6 можно сделать вывод, что даже при сокращении расходов на 164463 тысячи рублей, уменьшаются доходы и прибыль, доходы на 178790 тысяч рублей, а прибыль на 130852 тысяч рублей.

Это объясняется тем, что на предприятии в эксплуатации находится старое и некачественное оборудование, предприятие занимается выполнением ненужных и неэффективных проектов.

Однако следует учитывать, что основой любой организации и ее главным богатством являются в первую очередь люди.  Человек является самым ценным и самым дорогостоящим «ресурсом» предприятия. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала [2].

Следовательно, можно сделать вывод, что в ОАО «ЖТК» недостаточно используется потенциал сотрудников. Там работают недостаточно квалифицированные кадры, что видно из таблиц 2.4 и 2.5. Производительность труда падает, доходы и прибыль сокращаются.  А это вина не только самих работников, в первую очередь это руководство не заинтересовано в обучении и развитии своих сотрудников. Хотя если бы оно обратило свои силы именно к персоналу, как к самому главному фактору работы организации и выделило деньги на обучение, то качественные и экономические показатели заметно возросли. А людям стало бы намного интереснее работать.

Финансово – экономическая ситуация в ОАО «ЖТК» ставит задачи:

  1.  совершенствование технологий и приведение их в соответствие с объемами выполняемых работ;
  2.  внедрение ресурсосберегающих и информационных технологий, значительное улучшение качественных показателей;
  3.  отказ от ненужных и неэффективных проектов, концентрация средств на приоритетных направлениях.

Чтобы решить выше поставленные задачи в ОАО «ЖТК» должна действовать система непрерывного повышения квалификации и переподготовки руководителей, а также постоянное обучение и развитие сотрудников. 

Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации достаточно популярно на предприятиях в силу ряда причин.

Во-первых, повышение квалификации дешевле подготовки новых специалистов. Если не брать во внимание дорогостоящие зарубежные стажировки.

Во-вторых, меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой новых сотрудников.

В-третьих, целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей, например, «Персонал», «Маркетинг», «Ценные бумаги», «Стандартизация», «Качество».

Существуют следующие принципы повышения квалификации руководителей и специалистов:

  1.  всестороннее развитие личности слушателя по сферам человеческой деятельности. Учебное заведение должно создать условия для развития личности человека в тех сферах, где он достаточно подготовлен, и проявления его разносторонних способностей;
  2.  целевая интенсивная подготовка на базе широкого набора учебных модулей. Целевая подготовка реализуется путем сочетания двухуровневого обучения. Сначала в течение одной недели проводится базовый курс проблемных лекций и деловых игр по управлению, экономике, социологии, психологии, маркетингу. Затем в течение 3-6 дней – специализированные семинары по одной из выбранных слушателем дисциплин. Интенсивное обучение по 8-12 часов позволяет дать слушателям новые знания в течение короткого времени. Обучение с отрывом от производства позволяет сконцентрировать усилия на повышении квалификации и заботе о здоровье. Это менее утомительно, чем 2-4-месячное обучение по 6 часов в день без отрыва от производства;
  3.  широкое использование методов активного обучения с доведением их до 60-75% от общего фонда учебного времени. К ним относятся: деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, аукционы идей, круглые столы, социально-психологические тренинги, практические занятия в малых группах в форме диалога с преподавателем, программированное обучение с использованием ЭВМ. Использование активных форм обучения позволяет мобилизовать внутренний потенциал человека и в игровой ситуации моделировать решение управленческих проблем;
  4.  привлечение высококвалифицированных ученых, педагогов и руководителей и ориентация обучения на личность преподавателя. Для этого в школе бизнеса должны работать лучшие преподаватели из ВУЗов и НИИ, высококвалифицированные специалисты предприятий, известные государственные и хозяйственные руководители, деятели культуры и искусства. Концентрация в школах бизнеса лучших кадров преподавателей может несколько ослабить вузовскую форму подготовки специалистов. Однако на это следует пойти ввиду важности цели – быстрой подготовки руководителей предприятий, их подразделений и главных специалистов;
  5.  гибкая обратная связь со слушателями. Устанавливается путем учета индивидуальных интересов руководителей и специалистов на основе их социологического опроса о желательной программе обучения до начала занятий и ежедневного анкетирования слушателей по результатам учебного дня с помощью балльной системы оценок. Ведение рейтинга преподавателей осуществляется гласно. Устанавливается определенная зависимость оплаты труда от результатов оценок слушателей;
  6.  комплексная оценка потенциала слушателей. Реализуется путем балльной оценки профессиональных знаний и умений, творческой и деловой активности, социологии и психологии личности, здоровья и работоспособности. Оценка характеризует потенциал человека в конкретной программе обучения и группе слушателей и может служить основой для последующего продвижения по службе. Постоянное ведение рейтинга в условиях гласности способствует развитию духа конкуренции, состязательности и мобилизации творческой активности;
  7.  индивидуально-групповой метод обучения. Принцип реализуется путем совмещения поточных проблемных лекций, где присутствуют все слушатели до 50 человек, групповой формы проведения методов активного обучения до 25 человек, лабораторных работ и тренингов с малыми группами до 12 человек с индивидуальными консультантами, когда идет прямой диалог «преподаватель – слушатель». Индивидуально-групповой метод позволяет использовать потенциал и интересы отдельного человека и принцип коллективизма, когда работает группа слушателей;
  8.  автоматизация учебного процесса с использованием современных технических средств, прежде всего персональных компьютеров, учебного телевидения, аудиовизуальных технических средств, видеокамер и видеомагнитофонов, средств программированного обучения. Применение технических средств позволяет, с одной стороны, сократить затраты труда преподавателей и повысить активность управления учебным процессом, с другой стороны, преодолеть психологический барьер у слушателей к использованию технических средств в практической работе. В перспективе каждому слушателю должна быть предоставлена возможность обучения на автоматизированном рабочем месте по своей специальности [5].

Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, целей и задач работы, исходных данных, методики проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний. В общем виде программа обучения состоит из четырех видов учебных модулей:

  •  проблемные лекции до 25% от общего числа учебных часов;
    •  методы активного обучения до 50%;
      •  лабораторные и практические занятия до 15%;
      •  оздоровительный комплекс до 10%.

Необходимо разрабатывать несколько типовых программ подготовки из расчета 8-10 учебных часов в день. Типовые программы видоизменяются в зависимости от желаний заказчиков, интересов слушателей, состава преподавателей  и сроков проведения. Общая структура программы повышения квалификации показан на рисунке 2.3.

Программа краткосрочного обучения руководителей основана на концепции всестороннего развития личности. Составление конкретной программы обучения является достаточно трудным делом, которое целесообразно выполнять директору предприятия или его заместителю по персоналу. При составлении программы обучения необходимо учитывать целый ряд факторов:

  1.  продолжительность программы обучения и сроки ее проведения;
  2.  интересы заказчика по использованию конкретного набора учебных модулей;

Рисунок 2.3 – Структура программы повышения квалификации

  1.  сводные результаты индивидуального анкетирования будущих слушателей;
  2.  место проведения учебных занятий: предприятие или пансионат;
  3.  состояние учебной базы: число аудиторий, размещение людей, объем сервисных услуг;
  4.  уровень занятости преподавателей в период проведения обучения от 4 до 8 часов;
  5.  наличие технических средств обучения: доска, компьютер, аудио и видеосистема;
  6.  типовой распорядок учебного дня.

В программах обучения, которые проводятся в пансионатах и домах отдыха, необходимо уделить внимание оздоровительным, спортивным и культурно-массовым мероприятиям. Они занимают до двух часов в день за пределами сетки учебного времени. Это связано с двумя обстоятельствами. Во-первых, большинство руководителей и специалистов систематически не занимаются физкультурой и оздоровительными мероприятиями, и обучение может послужить исходным толчком. Во-вторых, информационная и эмоциональная нагрузка в процессе обучения очень велика и необходимо предоставить возможность для ее снятия путем последовательного изменения видов деятельности.

В программе обучение, выдаваемой слушателям, должны присутствовать такие разделы:

  1.  общие сведения об учебном заведении;
  2.  расписание занятий на всю программу;
  3.  перечень нормативных документов о предприятии;
  4.  список преподавателей и администрации учебного заведения;
  5.  список слушателей с их служебными и домашними адресами;
  6.  структура рейтинга слушателей;
  7.  перечень раздаточных методических материалов;
  8.  список рекомендуемой литературы;
  9.  координаты учебного заведения, предприятия, пансионата и план размещения аудиторий.

Планомерная подготовка учебного процесса является основой эффективной организации подготовки руководителей и специалистов.

3 Совершенствование системы развития кадрового потенциала ОАО «ЖТК»

3.1 Разработка программы мероприятий, направленных на развитие кадрового потенциала ОАО «ЖТК»

На формирование кадрового потенциала Открытого акционерного общества «Железнодорожная торговая компания» и всю последующую работу с персоналом оказывает как внешняя, так и внутрикорпоративная среда. В  условиях развития услуг ОАО «ЖТК» требуются специалисты, способные ускорить внедрение новой техники и технологий, улучшить качество работы, повысить эффективность управления экономикой и финансами. На предприятии еще не сложилась оптимальная структура контингента, на некоторых производствах сохраняется значительная доля низкоквалифицированного, тяжелого ручного труда. Требуется дальнейшее совершенствование системы подготовки сертифицированных специалистов, планирования развития карьеры и укрепления лояльности персонала.

Остается немало проблемных зон в сфере формирования и использования человеческих ресурсов. Существует недооценка в действующей системе управления роли нормативного планирования профессионального и квалифицированного роста работников отдельных категорий. При поставленных задачах требует совершенствования механизм взаимодействия организации с образовательными учреждениями в сфере профессионального образования, например, развитие договорных отношений подготовки специалистов, распределение молодых специалистов, совершенствование программ обучения, видов специализации по основным специальностям.

Указанные проблемы требуют нового подхода к подбору, расстановке и повышению компетентности персонала ОАО «ЖТК». Так, возникает потребность:

  1.  в специалистах, востребованных и в других отраслях экономики – в сфере маркетинга и организации продаж, информационных технологий, экономике и финансов, юриспруденции, менеджмента;
  2.  в повышении  квалификации технических специалистов для работы с новыми типами технических средств.

Основными принципами корпоративной системы развития кадрового потенциала будут являться централизация процессов принятия стратегических управленческих решений, проведение единой кадровой политики. Высококвалифицированный персонал является главным ресурсом, определяющим успешную работу предприятия, ее конкурентоспособность,  для этого ОАО «ЖТК» создает условия для профессионального и культурного развития своих работников, роста их благосостояния.

К числу стратегических задач относятся:

  1.  обеспечение человеческими ресурсами. Этот этап включает в себя анализ конъюнктуры регионального рынка труда, построение эффективной системы взаимодействия с его участниками: учебными и научно-исследовательскими заведениями, профессиональными объединениями и ассоциациями, специализированными средствами массовой информации, кадровыми агентствами; организацию привлечения соискателей и проведения с ними серии профессионально-квалификационных отборов.

Современная система подбора персонала предполагает использование широкого ряда критериев для принятия окончательного решения по найму. Помимо традиционных требований – уровня образования, квалификации и опыта работы – применяются данные психологического тестирования, проводятся отдельные испытания по иностранным языкам, тесты на логику мышления.

Гораздо более содержательным должно быть взаимодействие ОАО «ЖТК» с отраслевыми учебными заведениями, представляющими собой одно из уникальных конкурентных преимуществ. Взаимодействие в рамках договоров на обучение должно расширяться в направлении разработки совместных программ переподготовки и повышения квалификации, создания совместных учебных центров;

  1.  развитие персонала, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников ОАО «ЖТК». Этот функциональный этап представляется наиболее важным, он включает в себя обучение и повышение квалификации персонала, формирование механизмов планирования карьеры, включая совершенствование работы с кадровым резервом специалистами и руководителями, многоаспектное развитие корпоративной культуры.

Анализ результатов проведенного опроса выявил высокую степень заинтересованности специалистов и руководителей в том, чтобы обучение стало ежегодным, чтобы их развитие не стояло на месте, а также поступили предложения с тем, чтобы повышение квалификации сделать раз в 3 года. Были высказаны пожелания насчет того, как бы сотрудники хотели, чтобы у них проходило обучение, а также предложения по улучшению системы профессионального образования среди которых наиболее часто повторялись следующие:

  •  оформление конспектов на электронных носителях;
  •  дополнить обучение юридическими вопросами;
  •  дополнить обучение обзором международного стандарта учения;
  •  дополнить обучение занятиями иностранного языка;
  •  дополнить обучение занятиями механизации учёта;
  •  обсуждение полученных знаний в коллективе;
  •  ежемесячное тестирование;
  •  обзор инструктивных материалов;
  •  создать компьютерный класс;
  •  продумать и улучшить вопрос технического обслуживания учебного процесса: множительной техникой, компьютерами;
  •  с целью заинтересованности руководителей в обучении специалистов утвердить или согласовать график проведения обучения;
  •  возможность продвижения по службе.

Сотрудники ОАО «ЖТК» хотят развиваться, а не стоять на месте, они искренне верят в то, что после обучения у них появится возможность карьерного роста, что руководитель увидит в них достаточно квалифицированных сотрудников, а не обычных исполнителей. Они надеются, что он будет более заинтересованным в их продвижении.

Необходимо чтобы обучение проводилось по новым программам с учётом применения полученных знаний на практике.

В настоящее время низкое качество подготовки специалистов высшими учебными заведениями, наличие специфических особенностей ведения бизнеса, которым необходимо обучать специалистов, а также широкое распространение концепции «постоянного обучения» привели к тому, что многие организации создали собственные корпоративные центры дополнительного образования, так называемые «корпоративные университеты». На сегодняшнем этапе представляется оправданным шагом создание подобной структуры, Центра развития компетенций персонала, и в ОАО «ЖТК». Функции указанного Центра будут включать в себя мониторинг и анализ потребностей предприятия в обучении и повышении квалификации персонала и, на основе глубокого знания рынка образовательных услуг и технологий, – предложение программ повышения квалификации, образовательных курсов и тренингов. Преимуществом подобного подхода станет возможность разработки персональных планов развития компетенций для определенного круга руководителей и специалистов.

В целях совершенствования системы подготовки специалистов для нужд организации рассматривается идея создания ассоциативного Центра психофизиологического и психологического отбора и диагностирования на базе психофизиологической лаборатории и лаборатории социологических исследований совместно с лабораторией мониторинга становления личности специалиста. В функции Центра будут входить подготовка и опробование новых методик отбора и выработка рекомендаций по рациональному использованию интеллектуального потенциала специалистов. Центр будет осуществлять непрерывный сквозной мониторинг развития личности специалистов и руководителей на протяжении всего периода их обучения и деятельности.

В ОАО «ЖТК» разработаны предложения, которые позволят значительно улучшить профессиональную подготовку тех, кто обеспечивает работу предприятия. Во-первых, это создание Единого учебного центра, то есть такой образовательной структуры, которая организационно войдет в состав ОАО «ЖТК». Единый учебный центр возьмет на себя большую часть работы по подготовке и повышению квалификации кадров.

Производство требует от работника постоянного совершенствования теоретических и практических знаний, повышение профессионального мастерства, освоения новых технологий, ориентации труда. Повышение квалификации руководителей и специалистов должна проводиться не реже одного раза в 5 лет [7].

Работа по повышению квалификации является основной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

Организацию работы по повышению квалификации персонала осуществляет отдел кадров ОАО «ЖТК».

Данный отдел составляет программы повышения квалификации, производит оценку потребностей персонала в обучении и повышении квалификации и операционный анализ, проводит аттестацию персонала.

Предлагается внедрение и использование системы дистанционного обучения, что позволит ОАО «ЖТК»:

  1.  сэкономить время обучения;
  2.  сделать обучение более доступным;
  3.  проводить обучение без отрыва от производства;
  4.  более свободный график учебного процесса;
  5.  использование новейших технологий обучения;
  6.  усилить контроль за обучением со стороны предприятия.

Для повышения качества подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов возможно следующее:

  1.  стажировка преподавателей на предприятии;
    1.  согласование учебных программ с предприятием;
    2.  согласование программ производственных практик;
    3.  техническое оснащение учебного процесса;
    4.  использование активных методов обучения: деловые игры, игры-тренинги, работа на тренажере.
    5.  согласование с предприятием критериев оценки качества подготовки.

Для повышения качества технологических процессов необходимо: 

  1.  составление программы обучения. Для разработки программы необходимо точно определить цели учебы, например, пополнение недостающих знаний; стандарты поведения; действия и операции, которые работники должны выполнять; способы их выполнения, обеспечивающие максимальную эффективность труда. Если организаторы обучения не знают, чего хотят добиться с помощью программы, невозможно определить ее содержание. Иными словами, необходимо определиться с тем, приобретение каких знаний, умений и навыков имеет решающее значение для успешной работы.

Каждая образовательная программа должна иметь стратегический план внедрения, а руководители обязаны постоянно контролировать эти планы, чтобы убедиться, что обучение не стало пустой тратой времени и денег.

При разработке образовательной программы необходимо провести две операции: оценку потребностей и организационный анализ;

  1.  оценка потребностей. Цели, на достижение которых направлена та или иная программа обучения, определяются потребностями предприятия и персонала. Для этого потребности должны быть выявлены. Иногда возникают ситуации, когда потребность в обучении очевидна.

Например, когда по той или иной причине упраздняются должности, но есть смысл не увольнять высвободившихся работников, а предложить им пройти переподготовку и приступить к исполнению других обязанностей.

Значительное расширение производства, создающее новые рабочие места, требует программы обучения работников, которым предстоит их заполнить.

Участившиеся несчастные случаи на производстве могут потребовать от администрации дополнительного обучения персонала безопасным методам труда.

Большое количество жалоб со стороны недовольных обслуживанием клиентов и потребителей может сделать необходимым обучение персонала навыкам межличностного общения.

Даже тогда, когда нет столь очевидных признаков отсутствия у персонала навыков, без которых невозможно успешно выполнять работу, руководители обязаны периодически анализировать действия подчиненных и выявлять те аспекты поведения, которые могут быть усовершенствованы в результате дополнительного обучения;

  1.  организационный анализ. Общий анализ положения дел в организации, выявление причин существующих достижений и недостатков могут стать источником информации о принципиальных образовательных потребностях. На базе этой информации определяются конкретные требования к образовательному уровню отдельных работников или групп работников. Высокий интеллектуальный потенциал преподавателей отраслевых вузов позволяет дать знания, умения и навыки по направлениям, слабо отраженным в государственном образовательном стандарте;
  2.  анализ производственных операций. Проводится с целью выявления специфических действий, выполняемых на рабочем месте, и необходимых для этого знаний, умений и навыков. Чтобы определить, какие работники нуждаются в переподготовке и какой она должна быть, изучается информация о персонале.

Самый распространенный способ выявления потребности в обучении и определения его целей - анализ содержания работы. С его помощью можно получить подробный перечень качеств, необходимых для успешного выполнения должностных обязанностей;

  1.  результаты аттестации персонала также являются источником информации о потребностях в обучении. Они свидетельствуют о слабых сторонах работника и могут служить основанием для рекомендаций о дополнительном тренинге, направленном на устранение конкретных недостатков [15].

К нормативно-правовым документам, которыми руководствуется ОАО «ЖТК» в области подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров относятся:

  •  закон РФ "Об образовании" от 10.07.1992 № 3266-1 (ред. от 22.08.2004г.);
  •  функциональная стратегия развития кадрового потенциала ОАО «Российские железные дороги» № 933р от 10 мая 2006 года;
  •  все нормативно-правовые документы, опубликованные в сборнике нормативно-правовых и методических документов в сфере дополнительного профессионального образования для учреждений среднего профессионального образования.

Что даст создание Единого учебного центра? Центр будет охватывать всю структуру Красноярского филиала ОАО «ЖТК», определять единую политику и единый подход к профессиональному обучению кадров. В результате улучшится оперативность управления и контроль за образовательным процессом, в том числе и за качеством подготовки специалистов. Сократятся затраты на подготовку и повышение квалификации, поскольку учебный центр будет являться отделом на предприятии, а средства, вкладываемые в учебно-материальную базу, будут распределяться более эффективно и целенаправленно. Преподавательский состав будет формироваться из числа специалистов и руководителей предприятия, знающих проблемы производства и его болевые точки, на которые следует обращать внимание обучаемых. Практически к нулю сведется и зависимость от монополистов на рынке образовательных услуг.

В программы повышения квалификации специалистов ОАО «ЖТК» должны включаться актуальные проблемы экономики, менеджмента, маркетинга, финансового анализа, бухгалтерского учета и аудита, системы налогообложения в условиях структурного реформирования отрасли. Кроме того, на занятиях для многих специалистов, повышающих квалификацию, должны будут рассматриваться вопросы организации, планирования и экономического обоснования инвестиций; функционирования рынка ценных бумаг; применения математических методов и новых информационных технологий.

Для проведения на высоком уровне учебных занятий нужно будет разработать комплект методического обеспечения и раздаточного материала программы повышения квалификации специалистов:

  1.  экономические проблемы деятельности филиала ОАО «ЖТК»;
  2.  организация бухгалтерского и управленческого учёта;
  3.  налоги и налогообложение;
  4.  новые информационные технологии в управлении экономикой;
  5.  единая корпоративная административная система управления финансами и ресурсами;
  6.  работа в среде «WINDOWS».

Целесообразно организовывать ежегодно недельный курс повышения квалификации руководителей разного уровня по этике и психологии делового общения.

В заключении нужно сказать, что обучение в ОАО «ЖТК»  проходит в виде курсов повышения квалификации в колледжах, техникумах, институтах, а также на прозводственно-технических курсах, что влечет за собой расходы на организацию обучения и на командирование сотрудников в центры обучения. Тем более что это происходит с отрывом от производства, приходится находить замену сотрудникам, отправляющимся в учебный отпуск.

Создание Единого центра позволит же производить обучение сотрудников без отрыва от производства, не придется  искать им замену и оплачивать командировку.

3.2 План внедрения проекта повышения кадрового потенциала ОАО «ЖТК»

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, он и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов – обеспечение быстрой реализации новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия.

Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников – переход от сложившейся практики периодического, а чаще всего эпизодического обучения, к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Разнообразие организационных форм обучения позволяет дифференцировать сроки подготовки и переподготовки управленческих кадров. Периодичность повышения квалификации определяется с учетом темпов развития различных областей науки и техники в отрасли.

Периодическое обучение руководителей и специалистов, должно проводиться не реже одного раза в 3 года в учебных заведениях системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров.

В систему намеченных мероприятий входят создание учебного кабинета повышения профессиональных навыков и переподготовки, развитие различных форм непрерывного производственно-экономического образования, дистанционное обучение. Создание действенной системы материального и морального стимулирования повышения квалификации, роста профессионального мастерства работников управления, повышение личной заинтересованности и персональной ответственности руководителей за постоянное пополнение и обновление знаний. Установление связи должностных перемещений руководящих кадров и специалистов и оплаты их труда с результатами обучения и практического использования знаний, осуществление комплексной оценки профессиональных навыков и деловых качеств работников по итогам их обучения.

Важной задачей в этом плане является реализация комплексного подхода к созданию единой системы работы с руководящими кадрами, охватывающей решение задач планирования, формирования и развитие управленческого потенциала. Именно в системном подходе ко всему кругу проблем работы с кадрами заключен сегодня главный резерв повышения эффективности их обучения. Опираясь на науку управления, исследования ученых и практический опыт – как российский, так и зарубежный, - можно сформулировать ряд основных задач комплексной системы организации работы с руководящими кадрами:

  •  определение системы должностей в руководстве;
  •  разработка схемы продвижения по службе;
  •  установление механизма подбора и назначения кадров, включая работу с их резервом;
  •  аттестация кадров и стимулирование руководителей;
  •  подготовка и переподготовка работников в свете требований новых условий.

Сообразно этому порядок формирования управленческих кадров в ОАО «ЖТК» представляется в следующем виде: получение высшего образования до поступления на работу, различные виды обучения или повышение квалификации на рабочем месте и учеба перед назначением на должность, переподготовка перед каждым новым назначением, текущая самоподготовка и самосовершенствование руководителя.

Основными положениями при переподготовке и повышении квалификации персонала управления являются:

  1.  индивидуальный подход, составление индивидуальных планов повышения квалификации, учитывающих требования к руководителю в будущем;
  2.  неразрывная связь теории и практики в процессе повышения квалификации;
  3.  учет различного характера требований к специалистам разных уровней управления, к примеру:
    •  руководители верхних ступеней иерархической лестницы управления должны уметь принимать правильные решения;
    •  руководители среднего уровня должны уметь формулировать задачи на основе долгосрочных целей и организовать их выполнение и контроль;
    •  работа руководителей нижних уровней управления связана с оперативной деятельностью и выполнением рутинных и нестандартных операций;
  4.  тесная связь практических занятий с выполняемой работой и функциями управления, оценка качества решения задач;
  5.  обеспечение активного участия в учебном процессе, повышение творческого уровня  и развитие навыков руководства. Самостоятельная подготовка слушателями учебного материала, примеров, проблем, обмен мнениями, обсуждение случаев из практики;
  6.  организация стажировки. Применяются различные формы практической подготовки персонала:
    •  ознакомление обучающегося с новыми нормативными документами и документацией;
    •  перемещение специалиста с одной руководящей должности на другую по горизонтали и вертикали;
    •  стажировка на участке или подразделении будущей новой работы;
    •  работа в качестве руководителя временно действующего коллектива, например, комиссии или кружка, выполнение общественной работы;
    •  выполнение отдельных поручений и заданий; работа с важными документами, участие в исследованиях, например, в социологических, подготовка публикаций для печати;
    •  участие в заседаниях и совещаниях руководства, в конференциях, проводимых на предприятии, в совещаниях вышестоящих органов управления.

Повышение квалификации служащих  и категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это курсы при предприятии с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышение квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии отдел кадров.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов о порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах.

Создание Единого Центра обучения предусматривает:

  1.  выбор помещения для учебного класса либо создание нового;
  2.  создание необходимых условий для обучения: достаточная освещенность, наличие столов, стульев, компьютеров;
  3.  выявление потребностей в обучении;
  4.  составление графика обучения.

Существует несколько направлений в обучении. Их отличия очень условны, они могут дублировать друг друга. Но для того чтобы определить потребность в обучении, нужно точно знать, какой цели работодатель желает добиться. Иначе говоря, нужна связь с общей стратегией предприятия.

Итак, существует обучение в связи с дефицитом работников той или иной профессии, например, если на протяжении условного временного периода и с использованием необходимых для поиска работников бюджетных средств кадровая служба или кадровый работник не могут обеспечить закрытие вакансий предприятия.

Во-вторых, необходимо обучение в связи с возросшими требованиями к качеству выпускаемой продукции, это касается повышения квалификации, обязательной сертификации продукции. Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет в течение всей трудовой деятельности работников. Периодичность прохождения специалистами повышения квалификации устанавливается работодателем (постановление от 26.06.1995 № 610), но не реже одного раза в 5 лет.

После определения работодателем цели обучения нужно определиться с его видами и методами. Их тоже несколько:

  1.  создание лицензированных учебных центров при организации;
  2.  привлечение сторонних организаций – лицензированных учебных заведений, например, лицеев, колледжей, учебных центров, центров непрерывного обучения, ВУЗов. Где обучение проводится с отрывом от производства. При этом за обучение платит работодатель, с работником, как правило заключается ученический договор, регулирующий, например, возмещение понесенных работодателем расходов в случае невыполнения работником обязательств по этому договору;
  3.  совместное обучение, то есть создание на предприятии квалификационной комиссии с обязательным привлечением отраслевых учебных заведений для разработки теоретической части программы и участии в квалификационной комиссии.

На практике многие предприятия самостоятельно обучают своих работников и присваивают им профессии. Но нужно помнить, что такое обучение может иметь только локальное применение, никакого официального подтверждения, например, получение диплома или сертификата, не предусматривает и возможно лишь для тех профессий, которые не связаны с получением специального права, таких, например, как работы на высоте, управление транспортными средствами, связанные с электричеством, сосудами под давлением, газоэлектросваркой [19].

В процессе обучения большое внимание должно уделяться внедрению методов активного обучения, таких, как методы практических ситуаций, разыгрывания ролей, деловые игры. Применение этих методов дает возможность проверить деловые качества участников, оценить плодотворность и эффективность коллективной выработки решений. Методы активного обучения позволяют изучить стиль работы других руководителей и использовать их положительный опыт; развивают способность к самостоятельной учебе и применению практических знаний; улучшают усвоение и закрепление материала, приближают процесс обучения к практике.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии [22].

Самостоятельное систематическое обучениесамообразование. Оно проходит путем самостоятельного изучения специальной научно-технической, экономической, правовой и другой литературы, ознакомление с передовым опытом. Самообразованием является также руководство и педагогическая деятельность в формах массового профессионального и экономического обучения.

Производственно-экономические семинары. Их организуют руководители предприятий для комплексного изучения вопросов экономики, управления трудовыми коллективами, прогрессивной техники и технологий, хозяйственного и трудового законодательства, передового опыта и других вопросов.

Комплектование учебных групп для семинаров осуществляется из числа руководителей, специалистов и служащих с учетом личных интересов работников и характера их трудовой деятельности. Численность слушателей в учебной группе устанавливается от 15 до 30 человек. При необходимости занятия могут проходить с частичным отрывом от производства.

Обучение на производственно-экономических семинарах заканчивается зачетом по тематике, собеседованием или защитой реферата.

Стажировка руководящих кадров и специалистов. Стажировка руководителей и специалистов на предприятиях проводится с целью освоения передового опыта, приобретения практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности или на должности более высокого уровня для резерва на выдвижение.

Стажером считается работник или специалист, выпускник высших и средних специальных учебных заведений дневной формы обучения, а также студент высшего учебного заведения, обучающийся по договору о целевой подготовке специалиста. Руководителями стажировки назначаются высококвалифицированные работники.

В установленные сроки начальники служб, с учетом анализа укомплектованности должностей руководителей, представляют в службу управления персоналом списки перспективных руководителей и специалистов, назначение которых планируется в будущем году.

Начальник службы управления персоналом составляет график стажировки резерва на выдвижение для назначения и направляет в отраслевые службы предприятия для организации исполнения и контроля.

Целевое обучение в  аспирантуре, докторантуре. Данное обучение предназначено для решения научных и производственных проблем.

В установленные сроки начальники служб представляют в службу управления персоналом ходатайство на кандидатов для направления на обучение в аспирантуру.

Решение о направлении на обучение принимает заместитель начальника дороги по кадрам и социальным вопросам.

Обучение на заочной аспирантуре ведется на договорной основе между вузом, предприятием и аспирантом.        

Переподготовка руководителей и специалистов ставит своей задачей получение новой специальности или квалификации без изменения образовательного ценза слушателя.

Планирование повышения квалификации специалистов. Повышение квалификации рассматривается в качестве важнейшего критерия деловой карьеры руководителей и специалистов и осуществляется в течении всей трудовой деятельности.

Создаваемый Единый центр обучения в целях совершенствования системы повышения квалификации и переподготовки кадров, сокращения расходов, связанных с командированием работников также позволит:

  1.  кардинально улучшить кадры руководителей и специалистов;
  2.  провести  анализ  качественного состава руководителей, особенно руководителей среднего звена. Обеспечить стимулирование карьерного роста;
  3.  в резерв на замещение руководящих должностей включать работников с учетом  его профессиональных и деловых качеств, производственного опыта,  и стремления  самого работника;
  4.  проводить планомерную работу по улучшению качественного состава руководителей и специалистов, разработать на предприятиях конкретные программы замены практиков;
  5.  обеспечить обязательное периодическое повышение квалификации специалистов  один раз в три года без отрыва от производства;
  6.  не допускать назначения на должность работников, не имеющих соответствующей подготовки;
  7.  шире наладить работу с ВУЗами и колледжами, проводить  работу со студентами;
  8.  ужесточить контроль за состоянием трудовой и производственной дисциплины, исключить формализм в работе.

Объем повышения квалификации специалистов определяется с учетом укомплектованности должностей и установленной периодичности повышения квалификации. При расчете необходимо учитывать, что не подлежат направлению на курсы повышения квалификации молодые специалисты в период обязательной работы после окончания учебных заведений, не направляются на учебу лица предпенсионного и пенсионного возраста.

3.3 Социально-экономическая эффективность проекта

Разработка и внедрение организационных проектов совершенствования подготовки, переподготовки и повышения квалификации требует определенных инвестиций. Экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящая за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающее стоимостное измерение данного проекта.

При расчетах показателей экономической эффективности в состав результатов проектов включаются:

  1.  производственные результаты;
  2.  выручка от реализации произведенной продукции за вычетом израсходованной на собственные нужды;
  3.  социальные результаты, относящиеся к работникам организации;
  4.  кадры управления (повышение производительности труда, повышение профессионального мастерства);
  5.  кадры производства (повышение уровня квалификации, снижение текучести кадров).

Социальная эффективность проекта проявляется в достижении позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации:

  1.  повышение конкурентоспособности персонала;
  2.  обеспечение согласования целей работников и организации при управлении карьерой.

Экономическая эффективность. Внедряемая система дистанционного обучения сотрудников должна стать центральным элементом переподготовки кадров в рамках общей автоматизированной системы управления ОАО «ЖТК».

Сокращаются затраты на командировки сотрудников, затраты на учебный процесс и содержание учебных центров. К примеру, 2-х недельные курсы в городе Москве обходятся в 2,5 раза дороже:

  1.  17 дней командировочные расходы 150 рублей на каждый день;
  2.  проживание 12 дней – 4000 рублей без питания;
  3.  стоимость обучения 25000 рублей;
  4.  проезд 6500 рублей.

Итого получается 38050 рублей.

Если обучать на базе Учебного центра на самом предприятии:

  1.  командировочных расходов нет;
  2.  расходов на проживание нет;
  3.  стоимость обучения для руководителей 15000 рублей, для специалистов 13500 рублей;
  4.  проезд до предприятия – 500 рублей.

Итого получается для руководителей 15500 рублей, для специалистов 14000 рублей.

После создания Единого центра обучения происходит освобождение ресурсов как человеческих (время преподавателей), так и материальных (помещения) для выполнения других задач. Также увеличивается производительность труда за счет дистанционного обучения; максимально используются существующие техническая и технологическая базы с целью минимизации расходов на внедрение СДО.

Организация процесса внедрения:

  1.  составить гибкий и удобный план обучения для любого сотрудника;
  2.  обеспечить высокое масштабирование в расчете на значительный рост числа обучающихся в перспективе;
  3.  использовать все доступные вычислительные ресурсы и каналы связи с тем, чтобы обеспечить доступ к СДО всех сотрудников компании с любого ПК (не только рабочего, но и домашнего – через внешний защищенный сервер);
  4.  персонализировать обучение под индивидуальные потребности обучающихся;
  5.  повысить оперативность переподготовки специалистов ОАО «ЖТК» и увеличить число обучаемых сотрудников.

Повышение  качества обучения:

  1.  повысить качество обучения за счет обеспечения выбора учебных курсов лучших лекторов и специалистов любого профиля;
    1.  сократить сроки обновления учебных материалов: возможность размещения нового учебного материала в системе дистанционного обучения в течение одних суток;
    2.  эффективно консолидировать имеющиеся программные средства и разработанные курсы дистанционного обучения в единую среду, с учетом опыта и наработок в области обучения;
    3.  собирать информацию о каждом обучаемом и вести статистику для лучшего контроля за учебным процессом;
    4.  организовать коллективную работу преподавателей и создать хранилища знаний, курсов и материалов;
    5.  обеспечить интерактивность курсов обучения, их максимальную доступность и понятность конечному пользователю, простой интерфейс для подготовки курсов и администрирования;
    6.  обеспечить эффективную обратную связь между обучаемыми и преподавателями.

В целом система повышения квалификации работников Красноярского филиала Открытого акционерного общества «Железнодорожная торговая компания»  будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом, системой стимулирования труда: оплатой труда, премиями, льготами, моральными стимулами; работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала.

Повышение квалификации персонала предприятия в настоящее время должно носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности.

Всё вышесказанное говорит о том, что обучение на предприятии, повышение квалификации дает возможность более полно использовать трудовой потенциал работников. Достаточно большое количество людей для своего развития готовы обучаться не только одной профессии, но и 2-3. Что позволит таким сотрудникам при необходимости  быстро заменить, например, заболевшего или уволившегося работника. К другим плюсам создания Единого учебного центра можно отнести возможность более широкого поиска кадров без определенных профессий. О пользе повышения квалификации будут говорить качество и количество выпускаемой продукции. Обучение безопасным приемам работы снижает производственный травматизм, а значит, способствует увеличению прибыли.

К минусам такого обучения можно отнести резко возрастающую цену обученного работника на внешнем рынке труда. Иногда после обучения сотрудники уходят к конкурентам, особенно, если конкуренты специально переманивают их на свою сторону. С этим тоже можно успешно бороться, например, улучшить систему мотивации, как материальную, так и нематериальную: возможность заниматься творчеством, возможность личного и профессионального роста, общение и дружба с коллегами, рост уважения и самоуважения, причастность к коллективу, реализация и самореализация, возможность приносить пользу компании, похвала начальства, а также вознаграждения и премии.

4 Безопасность  и экологичность проекта

Организация обучения должна проходить не только по основным профессиям, но также, в первую очередь, по охране труда. Ведь любой работник обязан знать правила безопасности на производстве.

На каждом предприятии требуется обучение безопасным приемам работы. В соответствии с нормативными документами по охране труда и проверки знаний требований охраны труда работников предприятия. Работодатель обязан организовать в течение месяца после приема на работу обучение безопасным методам и приемам выполнения работ всех поступающих на работу лиц, а также лиц, переводимых на другую работу. Программы такого обучения утверждаются работодателем.

Обучение по охране труда предполагает не только проведение инструктажей, но и обучение безопасным приемам работы. Это обучение проводится непосредственно на предприятии, в соответствии с утвержденными программами обучения и проведением необходимого для каждой профессии количества стажировочных смен под руководством опытного работника – наставника.

4.1 Проведение инструктажей работников по охране труда

Все виды инструктажей следует считать элементами учебы. При инструктаже особое внимание надо уделять работникам со стажем до 1 года, а также опытным рабочим с большим стажем. Эти категории рабочих наиболее подвержены травматизму. В первом случае – из-за неопытности, во втором – из-за чрезмерной самоуверенности. Разбор несчастных случаев, проработка приказов есть также своеобразная форма обучения. По характеру и времени проведения инструктажи подразделяются на:

  1.  вводный;
    1.  первичный на рабочем месте;
    2.  повторный;
    3.  внеплановый;
    4.  целевой.

Вводный инструктаж и первичный на рабочем месте проводятся по программам или инструкциям, разработанным ведущим инженером по охране труда.

Вводный инструктаж по безопасности труда. Его проводит ведущий инженер по охране труда со всеми вновь принимаемыми на работу не зависимо от их образования, стажа работы по данной профессии или должности, с временными работниками, командированными, учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение или практику, а также учащимися в учебных заведениях. С работниками, переводимыми из одного подразделения в другое, вводный инструктаж не проводится.

О проведении вводного инструктажа делают запись в журнале регистрации вводного инструктажа с обязательной подписью инструктируемого и инструктирующего, а также в личном деле принимаемого на работу сотрудника. Проведение вводного инструктажа с учащимися регистрируют в журнале учета учебной работы.

Первичный инструктаж по охране труда на рабочем месте до начала производственной деятельности проводит непосредственный руководитель работ по программам или инструкциям, разработанным ведущим инженером по охране труда, разработанным для отдельных профессий или видов работ:

  1.  со всеми работниками, вновь принятыми в организацию, и переводимыми из одного подразделения в другое;
  2.  с работниками, выполняющими новую для них работу, командированными, временными работниками;
  3.  со студентами и учащимися, прибывшими на производственное обучение или практику перед выполнением новых видов работ.

Лица, которые не связаны с обслуживанием, испытанием, наладкой и ремонтом оборудования, использованием инструмента, хранением и применением сырья и материалов, первичный инструктаж не проходят.

Перечень профессий и должностных работников, освобожденных от первичного инструктажа на рабочем месте, утверждает руководитель организации по согласованию с профсоюзным комитетом и службой охраны труда. Все работники после первичного инструктажа на рабочем месте должны в течение первых 2 – 14 смен (в зависимости от характера работы, квалификации работника) пройти стажировку по безопасным методам и приемам труда на рабочем месте под руководством лиц, назначенных приказом по предприятию, подразделению, цеху, участку. На время практики ученики и практиканты прикрепляются к квалифицированным специалистам.

Повторный инструктаж проходят все работающие, за исключением лиц, освобожденных от первичного инструктажа на рабочем месте, не зависимо от их квалификации, образования и стажа работы не реже чем через 6 месяцев. Его проводят с целью проверки знаний правил и инструкций по охране труда, а также с целью повышения знаний индивидуально или с группой работников одной профессии, бригады по программе инструктажа на рабочем месте. По согласованию с соответствующими органами государственного надзора для некоторых категорий работников может быть установлен более продолжительный срок прохождения повторного инструктажа.

Повторный инструктаж проводится по программам первичного инструктажа на рабочем месте.

Внеплановый инструктаж проводится:

  1.  при введении в действие новых или переработанных стандартов, правил, инструкций по охране труда, а также изменений к ним;
  2.  при изменении технологического процесса, замене или модернизации оборудования, приспособлений и инструмента, исходного сырья, материалов и других факторов, влияющих на безопасность труда;
  3.  при нарушении работающими и учащимися требований безопасности труда, которые могут привести или привели к травме, аварии, взрыву или пожару, отравлению;
  4.  по требованию органов надзора;
  5.  при перерывах в работе – для работ, к которым предъявляются повышенные требования безопасности труда, более чем 30 календарных дней, а для остальных работ – более двух месяцев.

Внеплановый инструктаж проводят индивидуально или с группой работников одной профессии. Объем и содержание инструктажа определяют в каждом конкретном случае в зависимости от причин или обстоятельств, вызвавших необходимость его проведения. Внеплановый инструктаж отмечается в журнале регистрации инструктажа на рабочем месте с указанием причин его проведения.

Внеплановый инструктаж проводит непосредственно руководитель работ.

Целевой инструктаж проводится:

  1.  при выполнении разовых работ, не связанных с прямыми обязанностями работника по специальности (погрузка, выгрузка, уборка территории, разовые работы вне предприятия, цеха);
  2.  при ликвидации последствий аварии, стихийных бедствий, производстве работ, на которые оформляется наряд-допуск, разрешение и другие документы.

Целевой инструктаж проводится непосредственно руководителем работ и фиксируется в журнале инструктажей.

4.2 Пожарная безопасность на предприятии

Противопожарный инструктаж проводится с целью доведения до работников организаций основных требований пожарной безопасности, изучения пожарной опасности технологических процессов производств и оборудования, средств противопожарной защиты, а также их действий в случае возникновения пожара. Данный инструктаж проводится ведущим инженером по охране труда по специальным программам обучения мерам пожарной безопасности работников организаций и в порядке, определяемом директором организации.

Проведение противопожарного инструктажа включает в себя ознакомление работников предприятия с:

  1.  правилами содержания территории, зданий (сооружений) и помещений, в том числе эвакуационных путей, наружного и внутреннего водопровода, систем оповещения о пожаре и управления процессом эвакуации людей;
  2.  требованиями пожарной безопасности, исходя из специфики пожарной опасности технологических процессов, производств и объектов;
  3.   мероприятиями по обеспечению пожарной безопасности при эксплуатации зданий (сооружений), оборудования, производстве пожароопасных работ;
  4.   правилами применения открытого огня и проведения огневых работ;
  5.   обязанностями и действиями работников при пожаре, правилами вызова пожарной охраны, правилами применения средств пожаротушения и установок пожарной автоматики [21].

По характеру и времени проведения противопожарный инструктаж подразделяется  на:

  1.  вводный;
  2.  первичный на рабочем месте;
  3.  повторный;
  4.  внеплановый;
  5.  целевой.

О проведении вводного, первичного, повторного, внепланового, целевого противопожарного инструктажей делается запись в журнале учета проведения инструктажей по пожарной безопасности с обязательной подписью инструктируемого и инструктирующего.  

Вводный противопожарный инструктаж проводится:

  1.  со всеми работниками, вновь принимаемыми на работу, независимо от их образования, стажа работы в профессии (должности);
  2.  с сезонными работниками;
  3.  с командированными в организацию работниками;
  4.  с обучающимися, прибывшими на производственное обучение или практику;
  5.  с иными категориями работников (граждан) по решению руководителя.

Вводный инструктаж проводится по программе, разработанной с учетом требований стандартов, правил, норм и инструкций по пожарной безопасности. Программа проведения инструктажа утверждается приказом руководителя организации. Вводный противопожарный инструктаж в организациях включает перечень вопросов:

  1.  общие сведения о специфике и особенностях организации (производства) по условиям пожаро- и взрывоопасности;
  2.  обязанности и ответственность работников за соблюдение требований пожарной безопасности;
  3.  ознакомление с противопожарным режимом в организации;
  4.  ознакомление с приказами по соблюдению противопожарного режима;
  5.  общие меры по пожарной профилактике и тушению пожара.

Вводный противопожарный инструктаж заканчивается практической тренировкой действий при возникновении пожара и проверкой знаний средств пожаротушения и систем противопожарной защиты.

Первичный противопожарный инструктаж проводится непосредственно на рабочем месте:

  1.  со всеми вновь принятыми на работу;
  2.  с переводимыми из одного подразделения данной организации в другое;
  3.  с работниками, выполняющими новую для них работу;
  4.  с командированными в организацию работниками;
  5.  с сезонными работниками;
  6.  со специалистами строительного профиля, выполняющими строительно-монтажные и иные работы на территории организации;
  7.  с обучающимися, прибывшими на производственное обучение или практику.

Проведение данного противопожарного инструктажа с указанными категориями работников осуществляется лицом, ответственным за обеспечение пожарной безопасности в каждом структурном подразделении, назначенным приказом руководителя организации.

Первичный противопожарный инструктаж проводится по программе, разработанной с учетом требований стандартов, правил, норм и инструкций по пожарной безопасности. Программа проведения вводного инструктажа утверждается руководителем структурного подразделения организации или лицом, ответственным за пожарную безопасность структурного подразделения.

Первичный противопожарный инструктаж в организациях включает перечень вопросов:

  •  ознакомление по плану эвакуации с местами расположения первичных средств пожаротушения, гидрантов, запасов воды и песка, эвакуационных путей и выходов (с обходом соответствующих помещений и территорий);
    •  условия возникновения горения и пожара (на рабочем месте, в организации);
    •  пожароопасные свойства применяемого сырья, материалов и изготавливаемой продукции;
    •  пожароопасность технологического процесса;
    •  ответственность за соблюдение требований пожарной безопасности;
    •  виды огнетушителей и их применение в зависимости от класса пожара (вида горючего вещества, особенностей оборудования);
    •  требования при тушении электроустановок и производственного оборудования;
    •  поведение и действия инструктируемого при загорании и в условиях пожара, а также при сильном задымлении на путях эвакуации;
    •  способы сообщения о пожаре;
    •  меры личной безопасности при возникновении пожара;
    •  способы оказания доврачебной помощи пострадавшим.

Первичный противопожарный инструктаж проводят с каждым работником индивидуально или группой лиц, обслуживающих однотипное оборудование и в пределах общего рабочего места, с практическим показом и отработкой умений пользоваться первичными средствами пожаротушения, действий при возникновении пожара, правил эвакуации, помощи пострадавшим.

Повторный противопожарный инструктаж проводится лицом, ответственным за пожарную безопасность, назначенным приказом руководителя организации со всеми работниками, независимо от квалификации, образования, стажа, характера выполняемой работы, не реже одного раза в год, а с работниками организаций, имеющих пожароопасное производство, не реже одного раза в полугодие. Повторный противопожарный инструктаж проводится в соответствии с графиком проведения занятий, утвержденным руководителем организации. Данный противопожарный инструктаж проводится индивидуально или с группой работников, обслуживающих однотипное оборудование в пределах общего рабочего места по программе первичного противопожарного инструктажа на рабочем месте.

В ходе повторного противопожарного инструктажа проверяются знания стандартов, правил, норм и инструкций по пожарной безопасности, умение пользоваться первичными средствами пожаротушения, знание путей эвакуации, систем оповещения о пожаре и управления процессом эвакуации людей.

Внеплановый противопожарный инструктаж проводится:

  1.  при введении в действие новых или изменении ранее разработанных правил, норм, инструкций по пожарной безопасности, иных документов, содержащих требования пожарной безопасности;
  2.  при изменении технологического процесса производства, замене или модернизации оборудования, инструментов, исходного сырья, материалов, а также изменении других факторов, влияющих на противопожарное состояние объекта;
  3.  при нарушении работниками организации требований пожарной безопасности, которые могли привести или привели к пожару;
  4.  для дополнительного изучения мер пожарной безопасности по требованию органов государственного пожарного надзора при выявлении ими недостаточных знаний у работников организации;
  5.  при перерывах в работе, более чем на 30 календарных дней, а для остальных работ – 60 календарных дней (для работ, к которым предъявляются дополнительные требования пожарной безопасности);
  6.  при поступлении информационных материалов об авариях, пожарах, происшедших на аналогичных производствах;
  7.  при установлении фактов неудовлетворительного знания работниками организаций требований пожарной безопасности.

Внеплановый противопожарный инструктаж проводится работником, ответственным за обеспечение пожарной безопасности в организации, или непосредственно руководителем работ (мастером, инженером), имеющим необходимую подготовку индивидуально или с группой работников одной профессии. Объем и содержание внепланового противопожарного инструктажа определяются в каждом конкретном случае в зависимости от причин и обстоятельств, вызвавших необходимость его проведения.

Целевой противопожарный инструктаж проводится:

  1.  при выполнении разовых работ, связанных с повышенной пожарной опасностью (сварочные и другие огневые работы);
  2.  при ликвидации последствий аварий, стихийных бедствий и катастроф;
  3.  при производстве работ, на которые оформляется наряд-допуск, при производстве огневых работ во взрывоопасных производствах;
  4.  при проведении экскурсий в организации;
  5.  при организации массовых мероприятий с обучающимися;
  6.  при подготовке в организации мероприятий с массовым пребыванием людей (заседания коллегии, собрания, конференции, совещания), с числом участников более 50 человек.

Целевой противопожарный инструктаж по пожарной безопасности завершается проверкой приобретенных работником знаний и навыков пользоваться первичными средствами пожаротушения, действий при возникновении пожара, знаний правил эвакуации, помощи пострадавшим, лицом, проводившим инструктаж.

Руководители, специалисты и работники организаций, ответственные за пожарную безопасность, обучаются пожарно-техническому минимуму в объеме знаний требований нормативных правовых актов, регламентирующих пожарную безопасность, а также приемов и действий при возникновении пожара в организации, позволяющих выработать практические навыки по предупреждению пожара, спасению жизни, здоровья людей и имущества при пожаре.

Обучение пожарно-техническому минимуму руководителей, специалистов и работников организаций проводится в течение месяца после приема на работу и с последующей периодичностью не реже одного раза в три года после последнего обучения.

Обязанности по организации обучения пожарно-техническому минимуму в организации возлагаются на ее руководителя.

Обучение пожарно-техническому минимуму по разработанным и утвержденным в установленном порядке специальным программам, с отрывом от производства проходят:

  1.  руководители и главные специалисты организации или лица, исполняющие их обязанности;
  2.  работники, ответственные за пожарную безопасность организаций и проведение противопожарного инструктажа;
  3.  руководители первичных организаций добровольной пожарной охраны;
  4.  работники, ответственные за обеспечение пожарной безопасности в подразделениях;
  5.  работники, осуществляющие круглосуточную охрану организации;
  6.  граждане, участвующие в деятельности подразделений пожарной охраны по предупреждению и (или) тушению пожаров на добровольной основе;
  7.  иные категории работников по решению руководителя.

Обучение по специальным программам пожарно-технического минимума непосредственно в организации проводится руководителем организации или лицом, назначенным приказом руководителя организации, ответственным за пожарную безопасность, имеющим соответствующую подготовку [21].

Проверка знаний требований пожарной безопасности руководителей, специалистов и работников организации осуществляется по окончании обучения пожарно-техническому минимуму с отрывом от производства и проводится квалификационной комиссией, назначенной приказом (распоряжением) руководителя организации, состоящей не менее чем из трех человек.

В состав квалификационной комиссии входят руководители и штатные педагогические работники обучающих организаций и по согласованию специалисты федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, органов государственного пожарного надзора.

Для проведения проверки знаний требований пожарной безопасности работников, прошедших обучение пожарно-техническому минимуму в организации без отрыва от производства, приказом (распоряжением) руководителя организации создается квалификационная комиссия в составе не менее трех человек, прошедших обучение и проверку знаний требований пожарной безопасности в установленном порядке. Квалификационная комиссия по проверке знаний требований пожарной безопасности состоит из председателя, заместителя (заместителей) председателя и членов комиссии, секретаря.

Работники, проходящие проверку знаний, должны быть заранее ознакомлены с программой и графиком проверки знаний.

Внеочередная проверка знаний требований пожарной безопасности работников организации, независимо от срока проведения предыдущей проверки проводится:

  1.  при утверждении новых или внесении изменений в нормативные правовые акты, содержащие требования пожарной безопасности (при этом осуществляется проверка знаний только этих нормативных правовых актов);
  2.  при вводе в эксплуатацию нового оборудования и изменениях технологических процессов, требующих дополнительных знаний по правилам пожарной безопасности работников (в этом случае осуществляется проверка знаний требований пожарной безопасности, связанных с соответствующими изменениями);
  3.  при назначении или переводе работников на другую работу, если новые обязанности требуют дополнительных знаний по пожарной безопасности;
  4.  по требованию должностных лиц органа государственного пожарного надзора, других органов ведомственного контроля, а также руководителя (или уполномоченного им лица) организации при установлении нарушений требований пожарной безопасности и недостаточных знаний требований пожарной безопасности;
  5.  после происшедших пожаров, а также при выявлении нарушений работниками организации требований нормативных правовых актов по пожарной безопасности;
  6.  при перерыве в работе в данной должности более одного года;
  7.  при осуществлении мероприятий по надзору органами государственного пожарного надзора.

Объем и порядок процедуры внеочередной проверки знаний требований пожарной безопасности определяются стороной, инициирующей ее проведение.

Контроль за своевременным проведением проверки знаний требований пожарной безопасности работников банка осуществляется руководителем ОАО «ЖТК».

Приведенные в данной главе сведения помогают понять, что выполнение в обязательном порядке всех норм пожарной безопасности позволит оптимально управлять процессом деятельности предприятия.

4.3 Требования, предъявляемые к работникам розничной торговли

Так как ОАО «ЖТК» занимается розничной торговлей, то большую часть рабочих составляют продавцы продовольственных товаров. К ним предъявляются несколько иные требования по охране труда по сравнению с руководителями и специалистами. Продавец продовольственных товаров проходит первичный инструктаж перед началом работы, потом через каждые 6 месяцев повторный. Результаты инструктажа заносятся в «Журнал регистрации инструктажей по вопросам охраны труда». В журнале после прохождения инструктажа должны быть подписи инструктирующего и продавца.

Руководитель должен застраховать продавца от несчастных случаев и профессиональных заболеваний. В случае повреждения здоровья продавца по вине собственника, продавец имеет право на возмещение причиненного ему вреда.

К самостоятельной работе продавцом допускаются лица не моложе 18 лет, которые прошли медицинский осмотр, вводный инструктаж по охране труда и инструктаж на рабочем месте.

На территории магазина продавец должен выполнять правила внутреннего трудового распорядка, в частности:

  1.  не прикасаться к электрооборудованию, электропроводам, арматуре общего освещения, не открывать дверцы электрошкафов;
  2.  не включать и не останавливать, кроме аварийных случаев, машины и механизмы, работа на которых ему не поручена.

Продавцу продовольственных товаров выдается бесплатно спецодежда и спецобувь: куртка белая хлопчатобумажная, туфли; продавцам хлеба и хлебобулочных изделий выдаются – халат белый хлопчатобумажный, берет или шапочка белая хлопчатобумажная, туфли.

Продавцам по продаже продовольственных товаров при постоянной работе в неотапливаемых помещениях, палатках, киосках, ларьках или при разносной (развозной) торговле дополнительно должна выдаваться бесплатно теплая спецодежда, спецобувь: куртка хлопчатобумажная на утепленной подкладке, валенки, галоши на валенки.

Рабочие, занятые работой с продовольственными товарами, должны быть: мужчины – тщательно выбриты, женщины – опрятно причесаны.

После отлучки с рабочего места и соприкосновения с загрязненными предметами необходимо тщательно вымыть руки. В особенности тщательно их необходимо мыть после посещения мест общего пользования, приведения в порядок одежды, обуви. В этих случаях руки необходимо вымыть теплой водой с мылом, 0,2% раствором хлорной извести и после этого вымыть руки теплой водой. Лица, работающие в одежде с короткими рукавами, должны мыть руки по локоть.

Ногти должны быть коротко подстрижены, за ними необходимо систематически следить, на них не следует наносить лак, так как он может попасть в продовольственные товары.

На цементном, бетонном полу необходимо устанавливать деревянную подставку высотой 50-60 мм от пола для предотвращения переохлаждения ног.

При продаже муки, крахмала, круп и других выделяющих пыль товаров необходимо пользоваться респиратором.

Через каждые 2-3 часа работы, стоя на ногах, необходимо делать небольшие перерывы продолжительностью 5-10 минут, для этого на рабочем месте должен быть стул.

Рабочее место должно быть оборудовано таким образом, чтобы исключить сквозняки.

Рабочее место продавца должно оснащаться необходимым оборудованием и инвентарем в соответствии с нормами технического оснащения торговых объектов. Рабочее место должно содержаться в чистоте, загромождение рабочих мест и проходов не допускается. Рабочее место продавца необходимо размещать с учетом наиболее удобной связи с подсобными помещениями.

Рабочий запас товара должен размещаться на прилавке и за продавцом в средней части пристенного оборудования в радиусе зоны максимальной достижимости (на уровне от 0,5 до 0,8 м от пола и от 1,5 до 1,65 м по ширине).

Установка настольных весов должна выполняться так, чтобы станина крепко опиралась на все четыре опоры, при работе не произошло самопроизвольное перемещение и падение весов. Товарные весы должны устанавливаться на ровном полу.

Продавцы, допущенные к работе на оборудовании, должны быть обеспечены и ознакомлены под расписку с инструкцией по эксплуатации данного вида оборудования.

Оборудование для механической нарезки гастрономических продуктов устанавливается на рабочей поверхности таким образом, чтобы движущиеся его части не выступали за границы этой поверхности и в положении, которое исключает его перемещение. На неработающем оборудовании регулятор толщины нарезки должен находиться в нулевом положении. Заточное устройство для ножа машины для нарезки гастрономических товаров должно находиться в нерабочем положении.

При применении ножей (при ручной нарезке) они должны иметь гладкие, без заусениц, удобно и крепко насаженные деревянные рукоятки. Режущие части ножей должны своевременно затачиваться. Ножи должны иметь на рукоятках защитные выступы.

Перед началом работы необходимо:

  1.  освободить рабочее место от тары и ненужных во время работы предметов;
  2.  привести рабочее место, спецодежду, спецобувь в надлежащий вид;
  3.  проверить наличие и исправность инструмента, приспособлений и оборудования;
  4.  тара и инвентарь должны иметь постоянные, закрепленные за ними места;
  5.  инвентарь, который берется правой рукой, размещается справа от продавца, находящегося в центре рабочего места, а тот, который берется левой рукой, размещается слева;
  6.  товары и инвентарь, которые используются чаще, располагаются ближе к продавцу, а те, которые используются реже, – дальше от него;
  7.  товары повышенного и постоянного спроса и инвентарь, используемый для них, располагается в оптимальных зонах их достижения при работе стоя;
  8.  товары, пользующиеся комплексным спросом, размещаются рядом.

Перед началом эксплуатации оборудования необходимо убедиться в его исправности:

  1.  проверить прочность крепления на фундаменте;
  2.  проверить наличие и надежность крепления и исправность ограждения на движущихся частях оборудования (зубчатые и ременные передачи);
  3.  проверить наличие и исправность защитного заземления.

Перед эксплуатацией оборудования для нарезки гастрономических продуктов необходимо проверить качество заточки ножа, надежность крепления ножа и защитного щитка.

Во время выполнения работы необходимо:

  •  содержать рабочее место в чистоте и порядке, не загромождать проходы и подходы тарой и другими предметами;
    •  для открывания тары использовать соответствующий инструмент (гвоздодеры, клещи, молоток);
    •  вскрытие ящиков выполнять только с торцевой стороны;
    •  сразу же удалить из досок вскрытой тары гвозди, а концы металлической окантовки загнуть в середину тары. Запрещается оставлять в пустой таре битое стекло;
    •  для снятия товаров с верхних полок необходимо пользоваться переносными лестницами, лестницами-стремянками. На нижних концах лестниц должны быть острые металлические наконечники для деревянных полов, а для бетонных и каменных полов – резиновые;
    •  запрещается пользоваться сломанными стремянками;
    •  применение стремянок, сбитых на гвоздях, без врезания ступенек в тетивы запрещается;
    •  не пользоваться вместо стремянок случайными предметами (бочками, ящиками);
    •  банки с консервированной продукцией необходимо открывать специальным ключом;
    •  открывать бутылки необходимо штопором или ключом;
    •  тару необходимо укладывать у стопы высотой не более 2 метров;
    •  не укладывать тару на лестницах и в проходах;
    •  при переносе товаров в жесткой упаковке необходимо пользоваться рукавицами;
    •  пролитый на пол жир, упавшие продукты следует немедленно убрать;
    •  при работе с ножом необходимо быть осторожным, правильно держать его при нарезке продуктов (нож необходимо держать лезвием от себя). Хранить ножи следует в специальных чехлах;

При работе на оборудовании для нарезки гастрономических продуктов запрещается:

  1.  эксплуатация машины без оградительного щитка ножа и заточного приспособления;
    1.  эксплуатация заточного приспособления без блокировочного устройства;
      1.  проверять остроту режущих кромок ножа рукой;
      2.  поддерживать продукт в лотке при работе машины;
      3.  проверять зазоры на работающей машине;
      4.  снимать остатки продуктов с ножа рукой.

Очищать нож от загрязнения необходимо при помощи вилки-лопатки и чистой салфетки. При необходимости отлучиться с рабочего места оборудование следует отключать.

После окончания работы все оборудование должно быть переведено в положение, исключающее возможность его пуска посторонними лицами. Отключить оборудование от электросети. После отключения от электросети произвести санитарную обработку и очистку оборудования. Наружные поверхности оборудования необходимо протереть насухо. Отключить холодильное оборудование, если оно не заполнено продуктами. Освободить рабочее место от остатков продуктов, вымыть инвентарь и сложить его в соответствующее место. Снять спецодежду, спецобувь, сложить их в соответствующее место. Вымыть лицо, руки с мылом, при возможности принять душ. Доложить руководителю обо всех недостатках, имевших место во время работы.

Требования безопасности в аварийных ситуациях. Немедленно остановить оборудование, отключить его от электросети в таких случаях:

  1.  при перерыве в подаче электроэнергии;
  2.  возгорания электродвигателя и проводов и при появлении запаха горелой резины;
  3.  наблюдается искрение в электрических приборах машин, механизмов;
  4.  появления смазочных пятен в местах соединения трубок и на других частях холодильного оборудования.

Аварийная ситуация, которая может привести к несчастному случаю, может произойти также при поражении электрическим током, падении на скользком полу, ранении инвентарем и прочее.

Ни в коем случае нельзя оставлять бумажный мусор (коробки из под товаров, иные материалы из бумаги) на территории, прилегающей к магазину, так как это может быть причиной пожара.

В случае возникновения аварийной ситуации необходимо немедленно отключить оборудование. Оградить опасную зону и не допускать в нее посторонних лиц. Доложить о том, что произошло, руководителю работ. Если есть потерпевшие, необходимо оказать им первую медицинскую помощь. При необходимости вызвать «скорую медицинскую помощь».

Если произошло возгорание, приступить к тушению имеющимися средствами пожаротушения. При необходимости вызвать пожарную часть. Выполнять все указания руководителя работ по устранению аварийной ситуации.

 

Заключение

Работа с персоналом – это не только прием-увольнение и статистика. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в полную силу своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава учреждения.

Принцип подбора и расстановки персонала предусматривает разработку конкретных требований к персоналу организации, исходя из масштабов ее деятельности, ее конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами организации.

Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала организации на всех уровнях либо в рамках самой организации, либо в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой современного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса.

Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей.

Процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.

Формирование кадрового потенциала представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида.

Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и    квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом. Рациональное использование кадрового потенциала заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, придании труду характера творчества, повышении профессионально-квалификационного уровня работников за счет стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат.

Эффективному использованию кадрового потенциала предприятия способствует:

установление научно обоснованных норм труда;

определение необходимого количества и сокращение излишних рабочих мест;

обучение персонала,

организация внедрения передовых приемов и методов труда;

использование гибких графиков работы.

Проанализировав деятельность Красноярского филиала Открытое акционерное общество «Железнодорожная торговая компания», можно сделать вывод о том, что организация недостаточно развивает кадровый потенциал своих сотрудников. Просто в ОАО «ЖТК» заметно не хватает финансирования на обучение работников, так как доходы и прибыль сокращаются, понижается и производительность труда. Однако стоит все-таки обратить внимание на самый главный «ресурс» любого предприятия – на персонал и начать их развитие и обучение. Это сразу же положительно скажется на качественных и экономических показателях предприятия.

Внедрение Единого центра обучения позволит в полной мере развивать потенциал сотрудников, повысит контроль над качеством их обучения, сотрудники увидят заинтересованность руководства в их продвижении и развитии. Все это положительно скажется на работе персонала. Производительность труда возрастет, а также увеличится прибыль и доходы предприятия.   

Список литературы

  1.  Богатов Д.В. Видео в учебном процессе [Текст] / Д.В. Богатов // Управление персоналом. – 2007. - №4 – с.58-59.
    1.  Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: учебное пособие / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005. – с.78-108.
    2.  Глухов, В.В. Основы менеджмента: учебное пособие / В.В. Глухов. – СПб.: Спец. литература, 2004. – с.146-152.
    3.  Глушенков Г.В. Система подготовки кадров отрасли. Информационные технологии и телекоммуникации в образовании [Текст] / Г.В. Глушенков. – Москва, 2008. – 22с.
    4.  Егоршин А.П. Управление персоналом: учебное пособие / А.П. Егоршин. – 5-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – с.126-129.
    5.  Игнатов, К.Н. Как быть счастливым на работе? [Текст] / К.Н. Игнатов // Служба кадров и персонал. – 2009. - №1. – с.18-19.
    6.  Ильин Г.Л. Социология и психология управления: учебное пособие / Г.Л. Ильин. – М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 298с.
    7.  Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА. – 2003. – 302с.
    8.  Ладанов И.Д. Обучение персонала [Текст] / И.Д. Ладанов // Управление персоналом. – 2007. - №8. – с.44-51.
    9.  Люмакина Т.Ю. Современный принцип развития непрерывного образования: учебное пособие / Т.Ю. Ломакина. – М.: Наука, 2006. – 221с.
    10.  Магура М.И. Как повысить отдачу от обучения персонала [Текст] / М.И. Магура // Управление персоналом. – 2000. - № 11. – с.76-82.
    11.  Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании: учебное пособие / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2002. – 192с.
    12.  Маргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / учебное пособие // Е.Б. Маргунов. – М., 2000. – 192с.
    13.  Орехов В.Д. Особенности корпоративного обучения менеджеров [Текст] / В.Д. Орехов // Управление персоналом. – 2002. - №5. – с.26-31.
    14.  Потапов С.В. Как управлять персоналом [Текст] / С.В. Потапов. – М.: Издательство Эксмо. – 2006. – с.31-37.
    15.  Розанова В.А. Психология управления: учебное пособие / В.А. Розанова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 2002. – 400с.
    16.  Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала: учебное пособие / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. – Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 2004. – 480с.
    17.  Серова Г.А., Никитин Н.В. Подходы к организации дисциплинарного обучения при профессиональной переподготовке персонала [Текст] / Г.А. Серова, Н.В. Никитин // Управление персоналом. – 2002. - № 5. – с.33-38.
    18.  Теглецова Т.А. Как учить рабочих на предприятии [Текст] / Т.А. Теглецова // Служба кадров и персонал. – 2009. - №6. – с.55-60.
    19.  Федеральный закон РФ "Об образовании" от 10.07.1992 № 3266-1 (ред. от 22.08.2004г.);
    20.  Федеральный закон. Технический регламент о требованиях пожарной безопасности № 123 ФЗ. По состоянию на третье июня 2009 года [Электронный ресурс]. – Консультант плюс: Высшая школа – Выпуск 12. Осень 2009.
    21.  Федосихина Е.А., Кашник О.И., Силкина Н.В., Ботвина Е.М. Управленческое общение: учебное пособие / Е.А. Федосихина, О.И. Кашник, Н.В. Силкина, Е.М. Ботвина. – Новосибирск: «Сибирский хронограф», 2001. – 192с.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

43239. Определение нутриентного состава пищевых продуктов 540.5 KB
  В связи с этим в последние годы, к сожалению, безопасность человека в наибольшей степени определяется чистотой и доброкачественностью пищевых продуктов, алкогольных и безалкогольных напитков, так как многие вредные загрязнители обладают канцерогенными, мутагенными, тератогенными и иммуноугнетающими действиями.
43240. Разработка технологического процесса крышки подшипника 600.5 KB
  Служебное назначение детали и основные технические требования Конструкторский контроль чертежа детали. Анализ технических условий детали Анализ технологичности конструкции детали
43241. Расчет и проектирование сварной металлоконструкции мостового крана 228.5 KB
  В настоящее время крановые конструкции изготавливаются в форме балочных систем, хотя раньше применяли фермы (было распространено в промышленности). Проектирование фермы начинается с выбора её рациональной системы. Система фермы зависит от назначения, основных требований к эксплуатации и общей компоновки конструкции. Часто рациональная система определяется на основе опытного проектирования, сравнения нескольких вариантов и выбора оптимального решения. В данной работе я произвожу расчет и проектирование конструкции мостового крана.
43242. Проектирование и исследование механизма качающегося контейнера 693 KB
  Курсовое проектирование имеет большое значение в развитии навыков самостоятельной творческой работы студентов, так как прививает им навыки научно-исследовательской работы, рационализации, изобретательства, пользования справочной литературой, ГОСТами, нормами, таблицами и номограммами, а также навыки производства расчетов и составления расчетно-пояснительных записок к проектам, их графического исполнения на чертежных листах с соблюдением всех положений, регламентируемых стандартом.
43243. Проектирование одноосного гироскопического стабилизатора на безе чувствительного элемента заданного типа 1.98 MB
  Качка основания Частота вибраций Гц Угловое движение Расположение оси стабилизации Частота Гц Амплитуда град. 2 частотами и амплитудами происходит вокруг осей отмеченных символом x; ось стабилизации расположена параллельно оси указанной в табл. ВВЕДЕНИЕ Системы гироскопической стабилизации различных видов применяются в навигационных устройствах и системах управления кораблей и ЛА а также в системах ориентации антенн телескопов и других приборов установленных на движущихся объектах.
43244. Процесс синхронизации телевизора LG и компьютера 2.36 MB
  Данное напряжение получается в схеме платы сопряжения из питающего напряжения 5Вольт логических элементов микросхем. Сторона элементов В таблице 4 отразим перечень элементов используемых в разработанной плате сопряжения ПК с телевизором. Таблица 4 Перечень элементов схемы электрической принципиальной сопряжения ПК с телевизором Поз. РАСЧЕТ НАДЕЖНОСТИ Расчет надежности чаще всего сводится к определению числовых значений наработки на отказ Т0 и вероятности безотказной работы Рt по известным интенсивностям отказов элементов.
43245. Расчёт ПОТС и ЦРБ 605.5 KB
  Техническая служба ГПС включает систему управленческих, производственно-технических и оперативных подразделений, организуемых в целях технического и материального обеспечения оперативно-служебной и хозяйственной деятельности пожарной охраны.
43246. Проектирование технологического процесса изготовления детали типа «корпус редуктора» в условиях крупносерийного производства 1.25 MB
  Курсовой проект является большой самостоятельной работой будущего технолога, направленной на решение конкретных задач в области совершенствования технологии, организации производства и улучшение технико-экономических показателей работы участка. Наряду с этим курсовое проектирование закрепляет умение студента пользоваться справочной литературой, ГОСТами, таблицами, номограммами, нормами и расценками умело, сочетая справочные данные с теоретическими знаниями, полученными в процессе изучения курса. Проект закрепляет, углубляет и обобщает знания, полученные студентами во время лекционных и практических знаний.
43247. Моделирование процесса функционирования ВЦ при условии, что обработать необходимо 100 заданий 2.02 MB
  После обработки на процессоре как коротких так и длинных заданий производится вывод результатов на печать в течение 2 1 мин. Смоделировать процесс функционирования ВЦ при условии что обработать необходимо 100 заданий. Определить число коротких и длинных заданий ожидающих обработки а также число обработанных коротких заданий и коэффициент загрузки процессора.