71162

Разработка предложений по повышению уровня кадрового потенциала и совершенствованию кадровой политики на ТОО «Крендель»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

В современных экономических условиях для государства важно присутствие у рычагов управления предприятиями опытных руководителей способных использовать свои возможности в нужном направлении умеющих эффективно использовать кадровый потенциал предприятия.

Русский

2014-11-02

791.5 KB

11 чел.

ВВЕДЕНИЕ

В своем послании народу Казахстана президент Республики Казахстан Н.А.Назарбаев отмечал, что мы должны выстроить принципиально новую идеологию развития малого и среднего предпринимательства и создать благоприятные условия для реализации инициатив предпринимательской среды.

Интенсификация общественного производства, повышение его экономической эффективности и качества продукции предпологают  максимальное развитие хозяйственной инициативы трудовых коллективов предприятий. В современных экономических условиях для государства важно присутствие у рычагов управления предприятиями опытных руководителей, способных использовать свои возможности в нужном направлении, умеющих эффективно использовать кадровый потенциал предприятия. Особенно остро эта проблема стоит в Казахстане по той причине, что здесь слабо внедряются и используются научные принципы управления. Многие руководители предприятий не могут выявить все факторы, препятствующие росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и снижающие заработную плату персонала. Для повышения жизнеспособности и конкурентноспособности предприятия необходимо обеспечить производство квалифицированным кадровым потенциалом и его эффективное использование.

Затраты на труд у многих фирм в настоящее время превратились в основную часть общих расходов, поэтому важно обеспечить максимальную эффективность использования трудовых ресурсов. Способность предприятия успешно решать названную выше задачу зависит от того, на сколько точно будут рассчитаны, а затем проконтролированы затраты на труд.

Рабочая сила есть такой же ресурс, как и материальные, технические, финансовые ресурсы. Однако в отличие от названных ресурсов она имеет принципиальные отличия, которые заключаются в следующем. Если со временем материальные, технические ресурсы стареют (физически, морально), то трудовые ресурсы дорожают (улучшается квалификация рабочего, растет опыт). Наемный работник может отказаться от условий, на которых предприятие предполагает его использовать. Работник может уволиться из предприятия по собственному желанию, он может бастовать, работники не могут рассматриваться как однородная субстанция, ко всем нужен индивидуальный подход. Работники могут переучиваться.

Кроме того, в самой системе управления персоналом наметились некоторые тенденции. Во-первых, резко сократилось государственное регулирование работы с кадрами, то есть теперь можно самостоятельно определять организационную структуру предприятия, уровень оплаты труда, целесообразность аттестации, целесообразность и формы обучения персонала и многое другое.

Во-вторых, накопление опыта работы в условиях рынка, повышение управленческой и коммерческой компетентности руководителей приводит к росту понимания ценности человеческих ресурсов. Сильный кадровый состав обеспечивает успех компаний, слабые кадры ведут бизнес к краху. Имеется явная тенденция к увеличению расходов компаний на привлечение и обучение персонала, оценку работающих сотрудников, укрепление кадровых служб компаний.

Кроме того, уже достаточно сформировался и продолжает развиваться рынок труда. Потенциальные работники конкурируют между собой за право получить хорошую работу в коммерческих компаниях. Возрастает понимание ценности хорошего профильного образования. И все активнее становится конкуренция между компаниями в найме наиболее сильных работников. Это приводит к развитию спроса компаний на внешние ресурсы, помогающие добиться успеха в такой конкуренции.

С учетом вышеперечисленных тенденций роль кадровых служб существенно повышается, поскольку от уровня их работы все больше зависят конкурентоспособность компании и расходы на оплату труда. Поэтому вопросы, рассматриваемые в контексте данной дипломной работы являются актуальными и важными на данный момент.

Целью настоящей дипломной работы является разработка предложений по повышению уровня кадрового потенциала и совершенствованию кадровой политики, что будет способствовать повышению эффективности производства и конкурентноспособности предприятия.

Для достижения цели нами поставлены следующие задачи:

     - рассмотреть  и  изучить некоторые аспекты оценки кадрового потенциала, основные показатели оценки деятельности персонала;

      -  изучить зарубежный опыт управления и оценки трудового потенциала;

      -  проанализировать обеспеченность ТОО «Крендель» трудовыми

ресурсами и основные показатели их использования;

      -  разработать мероприятия по повышению уровня трудового потенциала и совершенствованию кадровой политики исследуемого предприятия.

Объектом данного исследования является Товарищество с Ограниченной Ответственностью «Крендель» (далее по тексту ТОО «Крендель»). ТОО «Крендель» - это достаточно известное и рентабельное предприятие по производству широкого ассортимента кондитерских изделий и является хорошей базой для проведения исследований.

Предметом исследования является рассматриваются совокупность теоретических и практических аспектов трудового потенциала и его влияние на деятельность предприятия. 

1 Теоретические и методологические аспекты трудового потенциала

1.1  Персонал предприятия и его классификация

Ясно, что управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д.

И чтобы раскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом управления.

Объект управления – это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия, на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).

Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступает группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Из  всей  совокупности  ресурсов  предприятия  особое  место занимают  трудовые  ресурсы.  Преобразование  материальных  ресурсов  совершается в  результате  взаимодействия средств производства  и труда  людей, участвующих  в  производственной  деятельности. Однако  трудовые ресурсы   заметно  отличаются  от  других  видов ресурсов.  Это  отличие  проявляется   в  следующем: [1]

     -  человек  обладает  способностями,  инициативой,  волей,  поэтому   

является  не  только  пассивным  объектом  управления,  но  и  проводником         самостоятельной  линии  поведения;

    -  человек  вносит  жизненный  смысл  в  производственный  процесс  и  не  может  служить  только  средством  для  достижения  целей  организации.  Он  имеет  свою  цену  и  предъявляет  собственные  требования  к    своему  окружению;

    - человек  является  не  только  членом  формальной  структуры  организации,  но  одновременно  может  входить  в  малые  группы,  внутри        которых  люди  оказывают  значительное  влияние  на  поведение  друг  друга;

    - человек  не  может  целиком  принадлежать  предприятию.  В распоряжение  организации  предоставляется  за  определенную  плату  исключительно  его  рабочая  сила;  

     - человек  лишь  отчасти  реализуется  на  производстве.  Его  бытие  не  ограничивается  производственной  деятельностью,  он  находит  самовыражение  во  множестве  социальных  контактов.  Работник  самостоятельно  строит  свою  персональную  политику  и  принимает  решение  о  том,  работать  ему  на  данном  предприятии  или  уволиться  с  него.

Кадры  или  трудовые  ресурсы  предприятия  -  это  совокупность работников  различных  профессионально - квалифицированных  групп,  занятых  на  предприятии  и  входящих  в  его  списочный  состав.  В списочный  состав  включаются  все  работники,  принятые  на  работу,  связанную  как  с  основной  так  и  не  основной  его  деятельностью.

Отличие  трудовых  ресурсов  от  других  видов  ресурсов  предприятия     заключается  в  том,  что  каждый  наёмный  работник  может  отказаться   от предложенных  ему условий  труда и  модификации   неприемлемых,  с  его точки  зрения  работ,  переобучения  другим  профессиям  и специальностям,  может,  наконец,  уволиться  с  предприятия  по  собственному  желанию.

На  уровне  отдельного  предприятия  вместо  термина  ''трудовые  ресурсы ''  чаще  всего  используют  термины  кадры  или  персонал. Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу мы относим всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия «кадры», «работники», «персонал» идентичны, если за основу принять данное определение.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии и должности работника, уровня управления, категории работников, предусматривающая выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих представлена на рисунке 1.1. [2]

  

       

Рисунок 1.1 Классификация персонала по категориям

Рабочие, или производственный персонал осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части: [3]

      -  основной персонал – рабочие, преимущественно занятые в основных цехах предприятия;

      - вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменения ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителями наиболее эффективного варианта – разделяется на две основные группы:    руководители и специалисты.  

авления, категории работников, предусматривающая вы           Все  работники  предприятия  в  зависимости  от  степени  участия  их  в  производственной  деятельности  делятся  на  промышленно - производственный  и  непроизводственный персонал.

К  промышленно - производственному  персоналу  относятся  работники,  занимающиеся  непосредственно  производством  продукции  или  услуг.

Непроизводственный  персонал  - это работники,  обслуживающие непромышленные  подразделения и  организации  предприятия.  К  ним относятся    работники  жилищно-коммунального  хозяйства,  детских, медицинских и культурно-просветительных  учреждений.

Производственный персонал в зависимости от выполняемых в производстве функций делится на рабочих (основных и вспомогательных), инженерно - технических работников (ИТР), служащих, младший обслуживающий персонал (МОП), работников охраны.

К рабочим относятся лица, занятые непосредственно воздействием на предметы, труда и контролем за их работой, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного персонала.

По характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются на основных, занятых непосредственно изготовлением основной продукции, и вспомогательных, занятых во вспомогательном производстве и всеми видами обслуживания.

Руководители  -  это  работники,  занимающие  должности руководителей   предприятия  и  их  структурных  подразделений.  Например,  директор,  начальники,  управляющие,  председатели,  мастера,  главный  бухгалтер,  и  др.,  а  также  их  заместители.

К  специалистам  относятся  работники,  занятые  инженерно - техническими,  экономическими   и  другими  работами,  в  частности,  администраторы, бухгалтера,  диспетчеры,  инженеры,  механики, экономисты,  юрисконсульты,  инспектора  и  др.    

Важным  направлением  классификации  кадров  является распределение  их  по  профессиям,  специальностям и  квалификации.

Профессия  -  это  совокупность  специальных  теоретических  знаний          и  практических  навыков,  необходимых  для  выполнения  определённого вида  работ  в  какой-либо  отрасли  производства. [4]

Специальность -  деление  внутри  профессии,  требующее  дополнительных  навыков  и  знаний  для  выполнения  работы  на конкретном  участке производства.  Так,  профессия  слесарь  включает  специальности:   слесарь-ремонтник,  слесарь - сантехник  и  т.п.

Квалификация  -  это  совокупность  знаний  и  практических  навыков,  позволяющих  выполнять  работы  определённой  сложности.

По  уровню  квалификации  рабочие  обычно  делятся  на неквалифицированных,  малоквалифицированных,  квалифицированных  и  высококвалифицированных.  Квалификация  рабочих  определяется разрядами.

Специалисты  делятся  по  квалификационным  категориям: специалист

1,  2,  3  и  без  категории.

Руководители  распределяются  по  структурам и звеньям управления. По  структурам  управления  руководители  подразделяются  на  линейных  и  функциональных,  по  звеньям  управления  -  на  высшего,  среднего  и  низового  звена.

Профессионально - квалификационная  структура работников предприятия  находит  отражение  в  штатном  расписании  -  документе,  ежегодно утверждаемом  руководителем  предприятия  и  представляющим  собой   перечень  сгруппированных  по  отделам  и  службам  должностей  работников  с  указанием  разряда  (категории)  работ  и  должностного  оклада.  Пересмотр  штатного  расписания  осуществляется  в  течении  года  путём  внесения  в  него  изменений  в  соответствии  с  приказом  руководителя  предприятия.

 

 1.2   Основные  показатели  оценки  деятельности  персонала

     К  трудовым  ресурсам  относится  та  часть  населения,  которая обладает  необходимыми   физическими  данными,  знаниями  и  навыками        труда  в  соответствующей  отрасли.  Достаточная   обеспеченность  предприятия   необходимыми  трудовыми  ресурсами,  их   рациональное  использование,  высокий  уровень  производительности  труда  имеют  большое  значение  для  увеличения  объёмов  выпуска  продукции  и  повышения  эффективности  производства. В  частности,  от  обеспеченности  предприятия  трудовыми  ресурсами  и  эффективности  их  использования зависят  объём  и  своевременность  выполнения  всех  работ, эффективность  использования  оборудования,  машин,  механизмов  и  как  результат  - объём  производства  продукции,  её  себестоимость,  прибыль  и   ряд  других  экономических  показателей.

Основными  задачами  анализа  являются: [5]

      - изучение обеспеченности  предприятия и его структурных  подразделений  персоналом  по  количественным  и  качественным  параметрам;

     - оценка  экстенсивности,  интенсивности, и  эффективности использования  персонала  на  предприятии;

     - выявление  резервов  более  полного  и  эффективного  использования     персонала  предприятия.

Кадровый  состав  или  персонал  предприятия  и  его  изменения имеют  определённые  количественные,  качественные  и  структурные  характеристики,  которые  могут  быть  с  меньшей  или  большей  степенью  достоверности  измерены  и  отражены  следующими абсолютными  и  относительными  показателями: [6]

   -  списочная  и  явочная  численность  работников  предприятия  и  его внутренних  подразделений  за  определенный  период;

     - среднесписочная  численность  работников  предприятия  и  его подразделений за  определённый  период;

      -  удельный  вес  работников  отдельных  подразделений  (групп,  категорий)  в  общей  численности  работников  предприятия;

     - темпы  роста  (прироста)  численности  работников  предприятия  за  определённый  период;

     -  средний  разряд  рабочих;

      -  удельный  вес  служащих,  имеющих  высшее  или  среднее  специальное  образование  в  общей  численности  служащих  и  работников  предприятия;

     - средний  стаж  работы  по  специальности  руководителей  и    специалистов  предприятия;

     -  текучесть  кадров  по  приёму  и  увольнению  работников;

     -  фондовооружённость  труда  работников  на  предприятии  и  др.

Совокупность перечисленных  и  ряда  других  показателей  может дать  представление  о  количественном,  качественном  и  структурном   состоянии персонала  предприятия  и  тенденциях  их  изменения  для  целей  управления  персоналом,  в  том  числе  планирования,  анализа  и разработки  мероприятий  по  повышению  эффективности  использования  трудовых  ресурсов  предприятия.

Количественная  характеристика  трудовых  ресурсов в первую  очередь  измеряется  такими  показателями,  как  списочная, явочная и  среднесписочная  численность  работников.

Списочная  численность  работников  предприятия  -  это  численность работников  списочного  состава  на  определённое  число  или  дату  с  учётом  принятых  и  выбывших  за  этот  день  работников.

Явочная  численность - это  количество  работников  списочного состава,  явившихся  на  работу.  Разница  между  явочным  и списочным  составом  характеризует  количество  целодневных  простоев  (отпуска,  болезни  и т.  д.)

Для  определения  численности  работников  за  определённый  период

используется  показатель  среднесписочной  численности.  Он  применяется        для  исчисления  производительности  труда,  средней  заработной платы, коэффициентов  оборота,  текучести  кадров  и  ряда  других  показателей.                                                                                                           

Среднесписочная  численность  работников  за  месяц  определяется путём  суммирования  численности  работников  списочного  состава  за   каждый  календарный  день  месяца,  включая  праздничные  и  выходные,  и  деление  полученной  суммы  на  количество  календарных  дней  месяца. Среднесписочная  численность  работников  за  квартал  (год) определяется  путем  суммирования  среднесписочной  численности  работников    за  все  месяцы  работы  предприятия  в  квартале  (году)  и  деления  полученной  суммы  на  три.

Кроме  численности  работников  количественная  характеристика   трудового  потенциала  предприятия  и  его  внутренних  подразделений   может  быть  представлена  и  фондом  ресурсов  труда  (Фрт)  в  человеко-днях  или  человеко-часах,  который  можно  определить  путем   умножения среднесписочной  численности  работников  (Чсп)  на  среднюю     продолжительность  рабочего  периода  (Тр), рассчитывается по формуле

( 1.1)[7].

                         

                                       Фрт  =  Чсп  *  Тр,            (1.1)

                            

где  Чсп – среднесписочная численность работников;

Тр – средняя продолжительность рабочего периода.

 

В  процессе  анализа  также  необходимо  анализировать качественный   состав  персонала  по  уровню  квалификации.  Квалификационный  уровень      работников   во  многом  зависит  от   их  возраста,  стажа   работы, образования  и  т. д.  Поэтому  в  процессе  анализа  изучают  изменения   в  составе  рабочих  по  этим  признакам.

Структурная  характеристика  трудовых  ресурсов  предприятия  определяется  составом  и  количественным  соотношением  отдельных  категорий  и  групп  работников  предприятия.

Поскольку  изменения  качественного  состава  происходят  в  результате  движения  рабочей  силы,  то  этому  вопросу  при  анализе  уделяется  большое  внимание.

Движение  кадров  предназначено  для  приведения  в  равновесие  потребностей производства относительно  замещения  вакантных  рабочих мест  и  потребностей  в  труде  соответствующего качества, в передвижении и перемещении работников и  т. д.  Вместе  с  тем  внутризаводские  перемещения связаны  не  только  с  наличием  вакантных  рабочих  мест,  но  и  с   возможностью  занять  их  принятыми  работниками,  т.  е. с уровнем  общей и  профессиональной  подготовки  принятых,  с  их демографическими   особенностями,  опытом  и  т.  п.

К  внешнему  движению  кадров  относятся:  оборот  по  приему,  оборот   по  увольнению,  коэффициент  текучести  кадров.  Внутреннее движение  кадров  характеризуют  межцеховое  движение,  межпрофессиональная  подвижность,  квалификационное  движение  и  переход  работников  в  другие  категории.

Для  характеристики  движения  рабочей  силы  рассчитывают  и  анализируют  динамику  следующих  показателей формулы 1.2, 1.3,1.4,1.5. [8]

                           Количество  принятого  на  работу  персонала   

         Кпр  =  ─────────────────────────── ,           (1.2)                                    Среднесписочная численность персонала

где Кпр - коэффициент  оборота  по  приему  персонала;

 

                                             Количество  уволившихся  работников

            Кв  =   ────────────────────────   ,                      (1.3)

                                Среднесписочная численность персонала  

   где Кв -  коэффициент  оборота  по  выбытию;

            

Количество  уволившихся  работников

по  собственному  желанию  и  за

нарушение  дисциплины

           Ктк  = ──────────────────────────  ,                (1.4)

Cреднесписочная численность персонала

где Ктк -  коэффициент  текучести  кадров;

Количество  работников  проработавших  весь  год

    Кпс  = ───────────────────────────────  .    (1.5)

Среднесписочная  численность  персонала

где Кпс - коэффициент постоянства состава  персонала  предприятия.

Необходимо  изучить  причины  увольнения  работников  (по  собственному  желанию,  сокращению  кадров,  из-за  нарушения  трудовой   дисциплины  и  др.)   На  уровень  текучести  рабочей  силы  на  предприятии оказывает  влияние  множество  факторов:  род  деятельности  предприятия,  пол  и  возраст  работающих,  общее  состояние  конъюнктуры  и  т.д. Следует  отметить,  что  с  текучестью  рабочей  силы связаны  довольно существенные   затраты[9]:         

      -  расходы,  связанные  со спадом  производства  в  период замены;                       

      -  прямые  затраты  на  увольнение  работников;

        -  более высокий процент брака в период обучения и др.                                                                                                                                                   Таким  образом,  деятельность  предприятия,  направленная   на снижение

текучести  кадров,  может  оказать  непосредственное  влияние  на      повышение  эффективности  производства  в  целом.  Поэтому  работа  с увольняющимися  и  разработка  мероприятий по сокращению  текучести кадров,  являются  важными  элементами  работы  с персоналом.       

Высокий  уровень  оборота  рабочей  силы  и  текучести  кадров может              объясняться  либо  особенностями  производственно - хозяйственной  деятельности  и  бизнеса,  либо  неудачной  кадровой  политикой предприятия.  Поэтому  для  сокращения  текучести  кадров  могут  быть  предусмотрены  следующие  мероприятия: [10]

      -  улучшение  условий  труда  и  его  оплаты;

      -  максимально  полное  использование  труда  работников;

      -  совершенствование  обучения и развитие персонала;

      -  проведение  эффективной  политики  социальных  льгот;

      -  постоянный  анализ и корректировка  кадровой  политики.

Напряжение  в  обеспечении  предприятия  трудовыми  ресурсами  может  быть  несколько  снято  за  счет  более  полного  использования  имеющейся   рабочей  силы,  роста   производительности   труда,  интенсификации  производства,  комплексной  механизации  и автоматизации   производственных  процессов, внедрения  новой  высокопроизводительной техники,  усовершенствования  технологии  и  организации  производства.

Потребность  в  инженерно-технических  работниках  и  служащих  определяют  на  основе  штатного  расписания  предприятия.  В  зависимости  от  ряда  факторов  (масштабы  и  сложность  производства,  уровень  производительности  труда  и  др.) работники  предприятия  относятся  к  определенной  категории,  по  каждой  из  которых  устанавливаются   численность  ИТР  и  служащих  по  структурным  подразделениям, минимальные  и  максимальные  должностные  оклады.      

Численность  младшего  обслуживающего  персонала  рассчитывается       по  нормам  обслуживания.  Нормы  обслуживания  устанавливаются  в  зависимости  от  объекта  обслуживания.  Например,  для  уборщиц  -  норма  на  уборку  определенной  площади,  для  курьеров  -  число   обслуживаемых  точек.

Планирование  численности,  состава  и  структуры  персонала  завершается  расчетами  дополнительной  потребности  в  кадрах, составлением  плана  подготовки  и  повышения  квалификации  персонала.

При  анализе  численности  определяется  не  только  абсолютное  отклонение  от  плана  (чел.),  но  и  относительное  (в  процентах),  при  этом  плановую  численность  нужно  скорректировать  на  процент   выполнения  плана  по  объему  производства.

Для  каждой  отрасли  национального  хозяйства определение численности  работников  предприятий,  необходимой для выполнения производственной  программы,  производится  исходя  из  специфики предприятия  и  профессионально - квалификационных  требований  к его персоналу. При  определении  необходимого  количества  рабочих используются следующие методы  расчета: [11]

    -  по  нормам  времени  на  единицу  изделия  (по  трудоемкости);

      -  по  нормам  выработки  за  единицу  рабочего  времени;

      -  по  нормам  обслуживания.

Определение  численности  основных  рабочих - сдельщиков  по  трудоемкости  основано  на  расчете  по  формуле  (1.6).

                                

                                  ЧПЛ  = ,                                                (1.6)  

        

где Тнор  -  плановый  объем  работ,  нормо-час;

Фпл  -  плановый  фонд  рабочего  времени  одного среднесписочного  рабочего,  ч. смен;

Квн-  плановый  коэффициент  выполнения  норм  выработки.

Численность  основных  рабочих,  рассчитанная  по  нормам выработки   может  быть  определена  по  формуле (1.7).

                                 

                                       ЧПЛ  =   ,                                               (1.7)

где Опр  -  объем  производства  в  принятых  единицах  измерения;

Нв - плановая  норма  выработки  в  единицу  рабочего времени.

Численность  основных  рабочих,  выполняющих  работы  по  управлению  агрегатами,  аппаратами,  печами  и  другим  оборудованием,  рассчитывается,  как  правило,  по  нормам  обслуживания.

При  этом  используется  формула( 1.8).

                                ЧПЛ =   ,                                        (1.8)   

где Со  -  число  рабочих  агрегатов;

Чн  -  число  рабочих,  необходимое  для  обслуживания  одного агрегата в течение  смены;

n  -  число  смен  в  сутки;

Тпл  -  число  суток  работы  агрегата;

Тф  -  фактическое  число  суток  работы.

        

Полноту  использования  персонала  можно  оценить  по  качеству  отработанных  дней  и  часов  одним  работником  за  анализируемый  период  времени,  а  также  по  степени  использования  фонда  рабочего  времени  (ФРВ).

Такой  анализ  проводится  по  каждой  категории  работников,  по каждому  производственному  подразделению  и  в  целом  по  предприятию.    

ФРВ  зависит  от  численности  рабочих,  количества  отработанных       дней  одним  рабочим  в  среднем  за  год  и  средней  продолжительности рабочего  дня.  Эту  зависимость  можно  представить  следующим  образом с помощью формулы( 1.9).

                       

                                ФРВ  =  ЧР  *  Д  *  П,                                                (1.9)

где ЧР – численность рабочих;

Д – количество отработанных дней;

П – средняя продолжительность рабочего дня.

           

Для  выявления  причин  целодневных  и  внутрисменных  потерь  рабочего  времени  сопоставляют  данные  фактического  и  планового  баланса  рабочего  времени.

Потери  рабочего  времени  могут  быть  вызваны  разными  объективными  и  субъективными  обстоятельствами,  не  предусмотренными   планом:  дополнительными  отпусками  с  разрешения  администрации,  заболеваниями  работников  с  временной  потерей  трудоспособности,  прогулами,  простоями  из-за  неисправности  оборудования,  машин и механизмов,  из-за  отсутствия  работы,  сырья,  материалов,  электроэнергии,  топлива  и  т.  д.  Каждый  вид  потерь  анализируется  более  подробно,  особенно  те,  которые  произошли  по  вине  предприятия. Потери  рабочего времени  могут  быть  вызваны  и  непроизводительными  затратами  труда  -  затраты  рабочего  времени  в результате  изготовления   забракованной  продукции  и  исправления  брака,  а также  в  связи  с  отклонениями  от  технологического  процесса.

Сокращение  потерь  рабочего  времени,  которые  обусловлены  причинами,  зависящими  от  трудового  коллектива,  является  резервом   увеличения  производства  продукции,  не  требующим  дополнительных   инвестиций  и  позволяющим  быстро  получить  отдачу. Чтобы  подсчитать  его, необходимо  потери  рабочего  времени  (ПРВ)  по  вине  предприятия  умножить  на  базовую  среднечасовую  выработку  продукции, рассчитывающейся по формуле (1.10).

                                ВП  =  ПРВ  *  ЧВ 0 ,                                                 (1.10)

где ПРВ – потери рабочего времени;

ЧВ 0  - базовая среднечасовая выработка продукции.              

Однако  надо  иметь  в  виду, что потери  рабочего  времени не всегда  приводят  к  уменьшению  объема  производства  продукции,  так  как   они  могут  быть  компенсированы  повышением  интенсивности  труда   работников.  Поэтому  при  анализе  использования  трудовых  ресурсов  большое внимание  уделяется  изучению  показателей  производительности  труда.  Изучив  потери  рабочего  времени,  необходимо  установить  непроизводительные  затраты  труда,  которые  складываются  из  затрат   рабочего  времени  в  результате  изготовления  забракованной  продукции  и  исправления  брака,  а  также  в  связи  с  отклонениями  от  технологического  процесса.  Для  определения  их  величины  используют  данные  о  потерях  от  брака.

Производительность  труда  характеризует  результативность  полезного  конкретного  труда,  определяющего  степень  целесообразной   производительной  деятельности  в  течение  данного  промежутка  времени.

При  изучении  содержания  производительности  труда необходимо     учитывать,  что  труд,  затраченный  на  производство  продукции, состоит  из  живого  и  прошлого  труда.  Живой  труд  -  труд,  расходуемый  в  данный  момент  времени  непосредственно  при  производстве  продукции.  Прошлый  труд   -  труд,   осуществленный   в  ранее  созданной  продукции,  используемой   для   производства   новой   продукции.   Повышение  производительности  труда  проявляется в снижении  общей  суммы  труда,  затрачиваемого  на  производство  продукции   за  счет использования более  совершенных  машин,  прогрессивных  технологий,  применения  более  экономичных  материалов.

Измерение  производительности  труда  связано  с  решением таких задач, как  определение  экономического  содержания  производительности  труда; выбора показателей уровня производительности труда;   рассмотрения  динамики  выбранных  показателей.

Чаще  всего  производительность  труда  определяется  как отношение  результатов  производственной  деятельности  (т.  е.  объема  выпущенной продукции)  к  затратам  рабочего  времени  или  численности  работников.    В  зависимости  от  прямого  или  обратного  отношения  этих  величин  различают  два  показателя: выработку  и  трудоемкость.  

Выработка  -  это  количество  продукции,  произведенное  в  единицу         времени  или  приходящееся  на  одного  среднесписочного  работника в  определенный  период  времени  (час,  месяц,  год).  Выработка  является  наиболее  универсальным  и  распространенным  показателем.  В  экономических   расчетах   применяют  часовую,  дневную или годовую  выработку. [12]

Среднечасовая  выработка  рассчитывается  путем  деления  произведенного  объема  продукции  на  затраты  труда  (в  человеко-часах)  основных  рабочих,  выпускающих  данную  продукцию.  Данный  показатель  характеризует  производительность  труда  в  каждый  час  работы.  

Среднедневная  выработка  определяется  как  отношение произведенной  продукции  к  затратам  труда  (в  человеко-днях)  работников  на  ее  изготовление. Показатель  дневной  выработки  характеризует степень  использования  рабочего  времени,  т.  к.  отражает  не  только  часовую  выработку,  но  и  изменение  количества  фактически  отработанных  часов  в  течение  смены  (с  учетом  сверхурочной  работы,  внутрисменных  потерь  и  простоев).

Среднегодовая  выработка  (квартальная,  месячная)  получается  путем  деления  годового  объема  производства  на  затраты  труда  всех  работников,  выпускающих  данную  продукцию.  Данный показатель характеризует  среднюю  выработку  одного  среднесписочного  работника  и   отражает  изменение  числа  явочных  дней  в  соответствующем  периоде  времени. Для  измерения  производительности  труда  применяются  три метода исчисления: [13]

      -  натуральный;

      -  стоимостной  (денежный);

      -  трудовой.

Натуральный  метод  может  быть  использован  при  расчете  показателей  на  отдельных  рабочих  местах  и  в  производственных  подразделениях,  вырабатывающих  однородную  продукцию.

При  стоимостном  методе  объем   произведенной   продукции  определяется    в  денежных  единицах.  Стоимостной    метод производительности  труда  создает  возможность  оценить  результаты  трудовой  деятельности  в  отношении  всей  (разнородной)  производимой  продукции.

На  рабочих  местах,  в  производственных  подразделениях  при   выпуске  разнообразной  незавершенной  продукции  используется  трудовой метод  определения  производительности  труда  в  нормо-часах. Этот  метод  позволяет  более  точно  оценить  динамику  производительности  труда.

Второй  показатель  производительности  труда  -  трудоемкость  -  это  затраты  рабочего  времени  на  производство  единицы  продукции.  Данный  показатель  наиболее  полно  отражает  затраты  живого  труда.  В зависимости  от  состава  трудовых  затрат  и  их  роли  в  процессе  производства  трудоемкость  можно  классифицировать  как  на  рисунке  (1.2). [14]

Полная  трудоемкость  включает  затраты  труда  всех  категорий  работающих.

Производственная  трудоемкость  -  это  затраты  труда  всех  рабочих       (основных  и  вспомогательных  цехов).

Трудоемкость  управления  включает  затраты  труда  всех  остальных    категорий  персонала  предприятия  (руководителей,  специалистов, служащих,  охраны  и  др.).

Технологическая  трудоемкость  -  это  затраты  труда обслуживающих  рабочих  основных  и  всех  рабочих  вспомогательных  цехов  и  служб.

                                     

         

  

                

                                    

  

       

                               

Рисунок 1.2  Виды трудоемкости

По  характеру  и  назначению  трудоемкость  подразделяется  на  нормативную,  плановую  и  фактическую.  Нормативная трудоемкость  -   величина  затрат  труда  на  производство  продукции,  исходя  из  наиболее  прогрессивных  организационно-технических  и  социально-экономических  условий.  Плановая  трудоемкость  -  это  затраты  труда  на  изготовление  продукции  или  выполнение  объема  работ  с  учетом  их  снижения  в  планируемом  периоде.  Фактическая трудоемкость  -  это  реальные  затраты  на изготовление  единицы  изделия  или  объема  работ.  Трудоемкость  измеряется  в  человеко-часах  и  нормо-часах.

С  понятием  производительности  труда  тесно  связано  понятие            производительной  силы  труда.  Это  средний  (расчетный)  объем  работы,  который  может  выполнить  один  работник  в  единицу  времени  при  сложившихся природных, организационно-технических и социально - экономических  условиях,  т.  е.  средняя  потенциальная  выработка  одного  работника.  По  существу,  это  потенциальная  производительность  труда.

Наиболее  обобщающим  показателем  производительности  труда  является  среднегодовая  выработка  продукции  одним  работающим.  Величина  его  зависит  не  только  от  выработки  рабочих,  но  и  от  удельного  веса  последних  в  общей  численности  промышленно - производственного  персонала,  а  также  от  количества  отработанных   ими  дней  и  продолжительности  рабочего  дня.

Отсюда  среднегодовая  выработка  продукции  одним  работником              равна  произведению  следующих  факторов по формуле (1.11). [15]

                                

                              ГВ  =  УД  *  Д  *  П  *  ЧВ,                                        (1.11)

где УД – выработка рабочих;

Д – удельный вес;

П – количество отработанный дней;

ЧВ – продолжительности рабочего дня.

 

Аналогичным  образом  анализируется  изменение  среднегодовой   выработки  рабочего,  которая  зависит  от  количества  отработанных  дней  одним  рабочим  за  год,  средней  продолжительности  рабочего  дня  и среднечасовой  выработки, определяется по формуле 1.12.

 

                                 ГВ  =  Д  *  П  *  ЧВ,                                                (1.12)

где Д – количество отработанных дней одним рабочим за год ;

П – средняя продолжительность рабочего дня;

ЧВ – среднечасовая выработка.

 

Обязательно  анализируется  изменение  среднечасовой  выработки  как  одного  из  основных  показателей  производительности  труда  и  фактора, от  которого  зависит  уровень  среднедневной  и  среднегодовой  выработки  рабочих.  Величина  этого  показателя  зависит  от  факторов, связанных  с  изменением  трудоемкости  продукции  и  стоимостной  ее  оценки.  К первой  группе  факторов  относятся  такие,  как  технический  уровень  производства,  организация  производства,  непроизводительные  затраты  времени  в  связи  с  браком  и  его  исправлением.  Во  вторую  группу  входят  факторы,  связанные  с  изменением  объема  производства  продукции  в  стоимостной оценке  в  связи  с  изменением  структуры  продукции  и  уровня  кооперированных  поставок.  Для  расчета  влияния  этих  факторов  на  среднечасовую  выработку  используется  способ  цепной  подстановки.  Кроме  планового  и  фактического  уровня  среднечасовой  выработки,  необходимо  рассчитать  три  условных  показателя  ее  величины.

Первый  условный  показатель  среднечасовой  выработки  должен быть  рассчитан  в  сопоставимых  с  планом  условиях.  Для  этого  фактический  объем  производства  товарной  продукции  следует  скорректировать  на  величину  его  изменения  в  результате  структурных  сдвигов (ΔВПстр)  и  кооперированных  поставок  (Δ ВПкп),  а  количество  отработанного  времени  -  на  непроизводительные  затраты  времени  (Тн)  и  сверхплановую  экономию  времени  от  внедрения  мероприятий  НТП   (Тэ),  которую  нужно  предварительно  определить.

           Алгоритм  расчета определяется по формуле 1.13. [16]

            ЧВ=  (ВП  ±   ΔВП) /  (Т  -  Т  ± Т) ,                    (1.13)  

где ВП ф - фактический объем производства;

ΔВП стр - величина изменений фактического объема производства;

Тф - количество отработанного времени;

Тн - непроизводительные затрат времени;

Тэ - сверхплановая экономия времени .

  

   Второй  условный  показатель  отличается  от  первого  тем,  что  при  его  расчете  затраты  труда  не  корректируются  на  Т, рассчитывается по формуле 1.14.

             

            ЧВ=  (ВП  ±   ΔВП) /  (Т  -  Т),                              (1.14)

где ВП ф - фактический объем производства;

ΔВП стр - величина изменений фактического объема производства;

Тф - количество отработанного времени;

Тн - непроизводительные затрат времени.

Третий  условный  показатель  отличается  от  второго  тем,  что знаменатель  не  корректируется  на  непроизводительные  затраты  времени:

            

                   ЧВ  =  (ВП ±  ΔВП) /  Т,                                    (1.15)

где ВП ф - фактический объем производства;

ΔВП стр - величина изменений фактического объема производства;

Тф - количество отработанного времени.

  

В  заключении  анализа  необходимо  разработать  конкретные мероприятия  по  обеспечению  роста  производительности  труда.  Основные  направления  поиска  резервов  роста  производительности  вытекают  из самой  формулы  расчета  ее  уровня:  ЧВ  =  ВП /  Т,  согласно  которой   добиться  повышения  производительности  труда  можно  путем: [17]

- увеличения  выпуска  продукции  за  счет  более  полного  использования  производственной  мощности  предприятия,  т.к.  при  наращивании  объемов  производства  увеличивается  только  переменная  часть  затрат  рабочего   времени,  а  постоянная  остается  без  изменения.  В  результате  затраты   времени  на  выпуск  единицы  продукции  уменьшаются;

-  сокращение  затрат  труда  на  ее  производство  путем  интенсификации  производства,  повышения  качества  продукции,  внедрения  комплексной механизации  и  автоматизации  производства,  более  совершенной  техники  и  технологии  производства,  улучшение  организации  производства,  материально-технического  снабжения.

Большое  значение  для  оценки  эффективности  использования  трудовых  ресурсов  предприятия  в  условиях  рыночной  экономики  имеет  показатель  рентабельности  персонала  - отношение  прибыли  к  среднегодовой  численности  промышленно - производственного  персонала.  

Поскольку  прибыль  зависит  от  рентабельности  продаж, коэффициента  оборачиваемости  капитала  и  суммы  функционирующего  капитала, факторную  модель  данного  показателя  можно  представить  следующим  образом по формуле (1.16).

                                                   (1.16)

                

где  П/ЧР -  рентабельность  персонала;

П  -  прибыль  от  реализации  продукции;

ЧР-  среднесписочная  численность  работников;  

В  -  выручка  от  реализации  продукции;                                                                                                    

П  -  стоимость  выпуска  продукции  в  текущих  ценах;

П\В -  рентабельность  оборота  (продаж);

В\ТП -  доля  выручки  в  стоимости  выпущенной  продукции;  

ТП/ЧР - среднегодовая  выработка  продукции  одним

работником   в  действующих  ценах;

КL  -  среднегодовая  сумма  капитала.  

По  первой  модели  можно определить,  как  изменилась  прибыль  на         одного  работника  за  счет  изменения  уровня  рентабельности  продаж,  коэффициента  оборачиваемости  капитала  и  капиталовооруженности  труда[18].

Вторая  модель  позволяет  установить,  как  изменилась  прибыль  на                            одного  работника  за  счет  уровня  рентабельности  продаж,  удельного  веса  выручки  в  общем  объеме  произведенной  продукции  производительности  труда.  Вторая  модель  удобна  тем,  что  позволяет  увязать  факторы  роста  производительности  труда  с  темпами  роста  рентабельности  персонала. Для  этого  изменение  среднегодовой  выработки  за  счет  i-го  фактора нужно  умножить  на  фактический  уровень  прибыли   на  рубль  товарной  продукции.

 1.3 Зарубежный опыт оценки кадрового потенциала                                     

Во всем мире идет поиск наиболее рациональных моделей управления. Опыт многих фирм показал, что инвестиции в новое оборудование не приводят к превышению производительности труда, если не учитывается «человеческий фактор», т.е. если одновременно не осуществляются крупные вложения капитала в подготовку персонала, создание резерва кадров, во внедрение новых принципов организации труда. Для управленческого уровня необходимо, кроме того, создание новой производственной культуры, которая включает принципы групповой работы (производственной деятельности), реорганизацию подготовки и повышение квалификации персонала с ориентацией на системную, комплексную организацию работы с резервом кадров, на оплату труда исходя из производственных потребностей, на стимулирование инициативы и вовлечение в процесс принятия решений, в том числе направленных на повышение качества обслуживания потребителей.

Крупные новшества в управлении американскими компаниями – введение системы стратегического планирования и управления, переход к децентрализации структур и использование бригадных методов организации труда. Американская система основана на рассмотрении деятельности по управлению как самостоятельной профессии и наличии самой развитой в мире сети учебных заведений, других учебных центров и специальных программ, обеспечивающих широкую подготовку, переподготовку и повышение квалификации управляющих. В американском управлении значительно выше прослойка «дженералистов», т.е. выполняющих общие обязанности руководителей широкого профиля, которые должны быть компетентны и в технике, и в экономике, и в производстве, и в рыночной деятельности. [19]  

Американские теория и практика кадровой работы в своих наиболее современных проявлениях в значительной степени учитывают объективные изменения требований к руководителям, довольно быстро приспосабливаются к ним, вбирают в себя многие выгоды экономической науки, социологии и социальной психологии, передовой практики управления. Это позволяет выделить в них ряд аспектов, заслуживающих внимания. [20]

Высших руководителей собственники рассматривают как полномочных представителей своих интересов, фактически получающих не только заработную плату, но и полновесную долю от прибыли предприятия. Отбор, оценка и продвижение каждого из них осуществляются индивидуально, эта работа возлагается непосредственно на членов совета директоров компании. Формы повышения квалификации и подготовки к занятию новой должности построены так, чтобы, минимально используя время руководителя, дать ему максимум полезных сведений и навыков.

Управляющие среднего уровня составляют многочисленный слой в административно- управленческом аппарате производственной и непроизводственной сфер США, они чаще перемещаются с одних должностей на другие, из них формируется резерв кадров на высшие руководящие должности. Именно для руководителей этого уровня в крупных организациях создаются комплексные системы кадровой работы, охватывающие: [21]

       -  планирование обеспечение фирмы руководящими кадрами, их «карьеры» и продвижение;

      - конкурсный отбор кандидатов на замещение вакантных руководящих должностей;

      -  формальную (основанную на четких критериях) оценку результатов труда работников, а также их профессиональных, деловых и личных качеств;

      -  регулярную процедуру оценки всех управляющих среднего уровня при непосредственном участии в ней высших руководителей;

      - активное проведение переподготовки и повышение квалификации управляющих с учетом перспектив их предложения.

Руководители низшего звена управления набираются из числа рабочих или молодых специалистов, большинство из которых впервые вступают в должность, предусматривающую руководство людьми. При формировании резерва кадров на эти должности ставятся такие главные задачи, как отбор работников, способных к руководству, освоение ими элементарных знаний по управлению, а также эффективный ввод в должность.

При формировании кадров многие американские корпорации применяют пятилетнее и текущее планирование обеспечения фирм руководящими кадрами. Такие планы оформляются в виде так называемых программ «управление карьерой руководителей» и программ «управление человеческими ресурсами». [22]

Типичная программа «управления карьерой руководителя» включает]:

      - определение потребностей фирмы в кадрах высшей квалификации на 5лет;

      -  ежегодную оценку результатов труда всех руководителей и специалистов, а также регулярную оценку их индивидуальных качеств и возможностей;

     - собеседование с работниками по поводу перспектив их продвижения, выявление их личных склонностей, консультирование работников их начальниками по этим вопросам;

     - определение потребности в переподготовке и повышение квалификации руководящих кадров, составление индивидуальных планов «развитие управляющих».

При формировании кадров на продвижение в должности для каждого кандидата составляется индивидуальный план повышения квалификации в зависимости от выявленного недостатка знаний в конкретных областях, с учетом чего выбирается учебный центр для переподготовки и строится учебный процесс. В процессе учебы все больше внимания уделяется развитию навыков собственно управленческой деятельности, т.е. принятия решений, делового поведения, работы с людьми и т.п.

Однако американский опыт показал, что учебные программы по «развитию управляющих» при всей их важности могут лишь создать или же укрепить основу для выполнения руководителем его функций в современных условиях. Полученный же опыт практической работы не может быть ни чем заменен, и поэтому необходимо специально организовывать приобретения управляющими (менеджерами) разнообразных управленческих навыков. Для этого повсеместно используется так называемая ротация управленческого  персонала, при которой кандидат на повышение планомерно перемещается из одного подразделения компании в другое. Ротация рассматривается как главный метод подготовки управляющих «дженералистов», имеющих широкий профиль, преодоления функциональной (чисто инженерной, экономической, сбытовой) ограниченности их взглядов на проблемы, с которыми сталкивается компания.

Следующий метод достижения соответствия кандидата на руководящую должность вытекающим из нее требованиям – длительный поэтапный ввод в должность. Опыт показывает, что для работников со стороны (особенно молодых), выдвигаемых на руководящую должность среднего уровня, срок приспособления к специфике деятельности фирмы и ознакомления с особенностями ее производства может достигать 12 – 18 месяцев даже для специалистов высокой квалификации получивших профессиональную степень магистра и имеющих стаж работы.

Формирование резерва руководящих кадров тесно вязано с общей системой оплаты и стимулирования работников в их продвижении в должности. Повышение в должности или существенное увеличение оплаты рассматриваются в американской практике совместно – как главные формы поощрения работников аппарата управления.

Оценка индивидуальных результатов труда руководителей и специалистов в частных и государственных организациях в США – центральный элемент всей кадровой политики по отношению к ним. Она постепенно вытесняет нормативный подход к оценке результатов труда (предусматривающий премирование по установленным нормативам всех работников подразделения за выполнения планового задания независимо от их личного вклада).

Оценка индивидуальных результатов деятельности используется комплексно и служит для установления размера оплаты и премирования работника, определения его соответствия занимаемой должности и целесообразности повышения или перемещения, выявления недостатков в организации труда работника и в его использовании, а также для определения необходимости повышения его квалификации и переподготовки. Практическое внедрение такого подхода предполагает наличие четко сформулированных критериев качеств индивидуальной работы руководителя или специалиста[23].

Как правило, для оценки формируется соответствующий коллективный орган (комитет), в состав которого входят представители высшего руководства фирмы или министерства, представители кадровой службы, непосредственные начальники оцениваемых работников, один из представителей той же профессионально – квалифицированной группы, что и оцениваемые работники. Процедура оценки осуществляется дважды в год в течении 6 - дневной сессии, длящейся без перерыва. Примечательно, что во многих системах уровень оценки руководителя связан гарантированным поощрением или же наказанием.

Американская практика в ее более современных и передовых с управленческой точки зрения проявления разрабатывает и использует широкий арсенал новейших форм и методов работы с резервом рабочих кадров. Они тесно увязываются с другими элементами труда и управления, с системами оплаты труда, в том числе с дифференцированным премированием.

Внедрение современных форм и методов работы с руководящими кадрами должно опираться на общий высокий уровень организации труда и управления, предусматривающий наличие в организации разработанных должностных инструкций, критериев и процедур оценки персонала, развернутых планов работы с кадрами, систем их учета и т.п. Большое влияние на организацию работы с кадрами руководителей и специалистов в США накладывает также повсеместно культивируемая и развиваемая конкуренция не только между фирмами, но и внутри них – между подразделениями и отдельными работниками, а также резервной армии труда.

Все это повышает в американских условиях новейшие формы и методы работы с руководящими кадрами в инструмент постоянной интенсификации их труда. [24]

Заслуживает внимания практика оценки кадров и работы с резервом, установившаяся на ряде предприятий энергетического профиля. Для совершенствования этой работы проводится ежегодный обзор и анализ кадровой работы, проводимой в каждом структурном подразделении. Основными целями этой работы являются: [25]

     -  анализ эффективности деятельности организации и изменение планов;

     -  анализ и подготовка отзыва о деятельности, готовности к замещению более высоких должностей и проблемах развития управляющих (менеджеров) высшего уровня управления;

     - рассмотрение планов преемственности  (определение кандидатур  основных претендентов на ключевые управленческие должности);

     - выявление на ранней стадии талантливых работников с высоким потенциалом и обеспечение необходимого их развития и роста;

      -  концентрация внимания на ключевых корпоративных идеях и лидерских инициативах;

     - оценка запасов талантов в областях, расширяющихся под влиянием производственных результатов.

Причем уделяется внимание каждому сотруднику и его росту.

Определен следующий порядок проведения этой работы, которая проходит с 1- го января по 1- июня каждого года.

Она включает три этапа. На первом из них (январь – март) в каждом структурном подразделении собирают планы и документы организаций, годовые обзоры достижений и развития работников компании. Эти материалы рассматриваются с учетом ежегодно разрабатываемых и утверждаемых планов, а также с учетом ценностей фирмы. На втором этапе (март – апрель) обрабатываются данные в каждом структурном подразделении компании. На третьем этапе (апрель – май) обобщенные данные передаются на рассмотрение главе компании, который на их основании принимает решение по направлениям:

      -  организационные вопросы и решения; [26]

      -  списки кандидатов на ключевые должности;             

      -  деятельность и потенциал старших лидеров (руководителей

подразделений);

      - запасы талантов для осуществления важнейших функций и деятельности предприятий компании;

     -  взаимодействия предприятий в вопросах перемещения персонала;

      -  рост потенциала будущих руководителей предприятий (лидеров бизнеса);

     -  изменение в составе должностных лиц;

     -  кандидаты для выдвижения на вышестоящие должности;

     - прирост и потери корпуса руководителей главного и высшего звена управления;

     -  кандидаты для должности руководителей главного и высшего

звена управления;

     -  ожидаемые ключевые вакансии и планы их замещения;

     -  лучшие кандидаты на ранее развитые карьеры;

     -  активность по диверсификации и состояние производства.

Годовой обзор достижений и развития (анкета отдела кадров) состоит из нескольких разделов, в которых указываются анкетные данные сотрудников (фамилия, имя персональная информация). Работник описывает важнейшие вклады в работу предприятия за последние 12 месяцев. Его непосредственный руководитель делает (в письменном виде) комментарии по данному разделу анкеты.

Непосредственный руководитель работника также оценивает проявленные им навыки по каждому из перечисленных элементов поведения по трем критериям: а) «исключительно сильный»; б) «отвечает ожиданиям»; в) «требуется улучшение».

В разделе «План самоусовершенствования» сотрудник обязан описать свои успехи в достижении целей, предусмотренных прошлогодним планом самоусовершенствования. Во время его беседы с непосредственным руководителем рассматривается и согласовывается план дальнейшего развития навыков и персональной эффективности сотрудника на следующие 12 месяцев, который также отражается в этом разделе.

В январе – феврале каждого года сотрудники компании заполняют анкету «Годовой обзор и развитие». Непосредственный руководитель сотрудника проводит с ним беседу, в ходе которой обсуждаются его деятельность и карьерные вопросы (планы карьерного роста). [27]

Глава компании разрабатывает и доводит до сведения сотрудников компании программу такой работы на текущий год, определяющую мероприятия, которым будет уделено особое внимание во время рассмотрения деятельности каждого предприятия. На основе этой программы руководители предприятий (организаций, отделов) разрабатывают организационные документы и планы, присваивают коды готовности к выдвижению на вышестоящие должности каждому из сотрудников и составляют списки очередности претендентов на каждую должность в своих подразделениях.     

После завершения этого этапа президент компании периодически проводит видеоконференции с каждым руководителем предприятия, цель которых – контроль за решением вопросов, поставленных в ходе этой работы. Руководитель службы управления персоналом (управляющий людскими ресурсами) обобщает результаты по всем предприятиям и составляет план работы с кадрами в компании, включающий ключевые организационные мероприятия, очередность выдвижения кандидатов на высшие должности в руководстве, ближайшие повышения должностных лиц, «тренировочные планы» (планы стажировок) управляющих и другие связанные с людскими ресурсами вопросы, затрагивающие компанию в целом.

Наряду с американскими системами, на которых базируется формирование, развитие и управление персоналом, а так организация работы с резервом, остановимся на японской практике.

Особенность функциональной японской системы состоит в том, что она создается в рамках действующей структуры и гибкой системы групповой ответственности, горизонтальных связей и стимулов функционирует в пределах существующих организационных рамок. Становится задача обеспечения тесных рабочих связей между руководителя различного уровня в рамках фирмы путем: [28]

      - широкой сети консультативных и других органов, позволяющих вести подготовку и принимать решения (по некоторым оценкам, каждый управляющий в японской компании участвует в работе 60-80 формальных и неформальных рабочих групп, тесно сотрудничающих между собой);

      - специально разработанной и постоянно действующей системы

перемещения руководителей на различные должности внутри фирмы для выработки у них универсализма;

      - постоянного процесса повышения квалификации кадров в рамках различных семинаров, рабочих групп и т.п., в которых включаются представители различных функциональных служб и уровней правления.

Когда мы говорим о специфическом подходе к фирменному управлению персоналом в Японии (так называемом «японском типе управления»), то, объясняя условия и причины его возникновения, вначале необходимо локализовать этот управленческий феномен во времени и пространстве. Еще раз подчеркнем, что речь идет о созданной в основном пятидесятые годы и получивший окончательный облик в 60-годы XX веке системе управления, организации, контроля и развития человеческих ресурсов, прежде всего в крупных фирмах, занятых в обрабатывающей промышленности – металлургии, химической и нефтеперерабатывающей отраслях. Японский тип управления получил распространение и таких сферах хозяйственной деятельности, как торговля и услуги. [29]

Мелкие и средние фирмы используют различные аспекты системы управления, организации, контроля и развития человеческих ресурсов, которые в совокупности называются «японский тип управления», но в своем целостном и законченном виде эта система сформировалась именно в крупных фирмах обрабатывающей промышленности. В определенном смысле именно эти фирмы были пионерами по внедрению у себя различных инноваций в области управления и организации, постепенно распространившихся в других фирмах и отраслях производства.

Каждая крупная фирма – это всегда акционерная компания, как правило, представляющая собой сложный промышленно – торговый комплекс. В качестве составных частей в такую фирму различные промышленные предприятия, научно – исследовательские лаборатории, транспортные звенья и отделы, занятые исключительно реализацией готовой продукции, - одним словом, сложнейшая система подразделений со специфическим и многообразными функциями. Следовательно, мы сможем сделать вывод, что так называемый «японский тип управления» - это объективный результат функционирования и активной творческой деятельности управленческого механизма крупных японских фирм.   

Безусловно, каждый существующий тип управления имеет свою внутреннюю логику возникновения и развития, свои плюсы и минусы и является результатом воздействия специфических национально – хозяйственных условий. Но в тоже самое время постоянно усиливающаяся конкуренция на мировом рынке реально оценивает эффективность каждой такой системы управления. Именно она и играет роль главного объективного критерия, который по истечении определенного времени «отсеивает» (или выбраковывает) системы управления, оказавшиеся неконкурентоспособными.

В сравнении с американской моделью японский тип организации управления отличается существенными особенностями, которые вытекают из специфической формы организации собственности в крупных японских фирмах. Самое главное здесь заключается в системе взаимоотношений, которая складывается внутри той или иной финансово – промышленной группы и способствует наиболее эффективному управлению каждой отдельной фирмой – членом корпорации (по – японски «шюдан»). В условиях, когда холдинговые запрещены, каждая такая фирма, входящая в «шюдан», стремится, чтобы ее постоянными акционерами были те организации, которые являются постоянными контрагентами в деловых операциях, т.е. банки, страховые компании, торговые и транспортные фирмы. Таким образом, контрольный пакет акций распределяется исключительно между так называемыми постоянными юридическими лицами. Как правило, эти юридические лица никогда не продают своих акций, только при чрезвычайных обстоятельствах. Но даже в этом исключительном случае, когда фирма решила продать акции, она предварительно извещает об этом фирму, выпустившую их, и договаривается с ней о возможных покупателях.

Отношения между постоянными акционерами порождают совместное владение акциями, принимающие форму кругового владения в отельных финансово – промышленных группах, а в других компаниях это круговое владение (в его составе в основном крупные фирмы) дополняется владением по рациональному типу. Таким образом, система взаимного владения акциями создает очень сложную сеть прямых и непрямых отношений между собственниками.

Итак, в условиях взаимного (кругового) владения акциями контрольный пакет акций, принадлежит каждой производственной или финансовой единице, на самом деле находится в совокупности собственности остальных членов «шюдана». Таким образом, фактически высшим органом управления подобной корпорацией становится Совещание президентов всех фирм, входящих в объединение, так как это собрание наиболее крупных акционеров и их решения должны безоговорочно выполнятся. Подобные совещания президентов, как правило, собираются один или два раза в месяц.

Как же реализуется имеющееся различие в организации собственности при функционировании системы управления в американских и японских фирмах?

Главным регулятором взаимоотношения между акционерами и фирмами является ранок капиталов. Рыночные механизмы всецело определяют мотивы поведения и политику, которые осуществляют владельцы акций. Следует иметь в виду, что значительную часть интересов и крупных владельцев акций в США составляют различные юридические лица – пенсионные и всякого рода благотворительные фонды, которые четко следуют критерию максимального увеличения прибыли в ближайшее время.

А так как Совет директоров, составленный из представителей пенсионных фондов и других желающих кратковременной прибыли, осуществляет непосредственный и сильный «надзор» и контроль над высшим менеджментом американских компаний, то последний постоянно «страдает» слабостью кратковременной ориентации. Акцентирование на краткосрочных прибылях оказывает свое сильное (и в данном случае негативное) воздействие как на всю цепочку («производство – продажа – гарантийное обслуживание»), так и на такие моменты, как долговременное и перспективное инвестирование в промышленном оборудовании, научно – технический прогресс, и т.д. Нежелание крупных акционеров инвестировать капиталы в новую технику, технологию и научные исследования, приводит в конечном счете к снижению конкурентоспособности.

Исключительно большое значение в борьбе за повышение производительности труда и качества выпускаемой продукции играет создание ядра высококвалифицированных работников, носящие черты соответствующей фирменной культуры. Но именно долгосрочная стратегия, повернутая к созданию такого фирменного работника и высококлассного персонала в целом, практически отсутствует при деловой деятельности, стремящейся только к кратковременной прибыли. Акционеры американских компаний считают, что их капиталы должны принести высокую прибыль как можно скорее, и эту «синицу» в руках сегодня категорически не хотят менять на гипотетического «журавля» в отдаленной перспективе.

Естественно, что и в США можно найти эффективно функционирующих фирм. Но даже беглый анализ их показывает, что это, как правило, именно те компании, которые сумели преодолеть доминирующее стремление американского бизнеса к получению кратковременной прибыли.

Рассмотрим теперь стили управления американских и японских компаний.

Стиль управления компании воздействует на формирование организационной структуры. Так, в автомобилестроении Японии мастер подчинен руководителю предприятия, а в США над ним еще три дополнительных уровня руководителей: в фирме «Форд», например, между рабочим и председателем совета директоров 11 уровней, а в фирме «Тойота» - шесть.

Основная причина успехов японской экономики кроется в методах управления. Используются главным образом две группы методов: «канбан» («точно вовремя») и «комплексное управление качеством» («нуль дефектов»), в соответствии с которыми и строится работа с персоналом, ведутся его воспитание, отбор и формирование резерва.

В отличии от методов, применяемых американскими фирмами (эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестация служащих), японские корпорации в большей степени используют преданность служащих компаний. Достигается это путем отождествления интересов служащих с интересами корпораций, что создает здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет повысить эффективность их работы. Кроме того, значительное место отводится системе пожизненного найма рабочих и служащих, системе учета трудового стажа и связанной с ней заработной плате, активному обобщению и поощрению частных и прямых  связей, продвижению и ротации кадров, упору на обучение работников. Ключевой идеей системы является уважение к людям. В Японии и высшие должностные лица, и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. И те и другие организационные решения (система льгот, премии при получении компанией большей прибыли, оплата большей части больничных расходов, продажа и сдача в аренду жилых домов работникам по более низкой цене, займы на покупку жилых домов по более низкому проценту, чем у коммерческих банков позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях больших иерархических организованных систем и, главное, не допустить апатии и безответственности.

Нормой является трудовая ротация (ротация должностей). Как правило, служащие переводятся с одной стороны работы на другую раз в 5 лет. Иногда ротация происходит в той же рабочей группе, но для кандидата на руководящую должность характерен перевод на другой вид работы. Нередко ротация происходит с продвижением по службе. Руководители, в том числе и высшие, часто обучаются вместе со служащими на производстве. Обычно управляющий обращается к работникам с изложением политики компании или этики бизнеса. Часто проводятся утренние «митинги», цеховые собрания, собрания различных групп работников, на которых говорится задача компании и дается информация, необходимая для работы. Мастера, как правило, подают пример устранения недостатков. Японские корпорации часто проводят церемонии празднования открытия новых производств, Нового года, отмечают дни рождения служащих, выдающиеся рекорды, проводят совместные завтраки и обеды, организуют спортивные встречи, групповые туристические поездки, половину расходов на которые оплачивает компания, поощряют неформальные связи между руководителями и служащими.

В последние годы многие отечественные предприятия стали уделять все больше внимания проблемам управления персоналом. Причин тому несколько. Во – первых, полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, и это заставило многих искать новые приемы и методы работы с людьми.

Во – вторых, рыночные условия заставили искать новые резервы и ресурсы. В этих ресурсах многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов» как важнейший фактор повышения уровня производства и услуг.

В – третьих, в стране формируется рынок труда. Появились возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.

В – четвертых, существенно улучшилась научная методическая база работы с персоналом. Опубликовано много научных работ, которые позволяют поднять эффективность работы с персоналом на новый уровень.

В – пятых, многие предприятия накопили положительный опыт работы с персоналом. И наконец, появились грамотные специалисты по работе с персоналом, что внушает оптимизм и надежду на существенный прогресс в деле использования «человеческих ресурсов».

2 Анализ кадрового потенциала ТОО «Крендель»

2.1   Общая характеристика деятельности предприятия

ТОО «Крендель» - предприятие по производству широкого ассортимента кондитерских изделий, содержащее сеть магазинов, баров, кафе и ресторанов, оказывающее услуги туристическо – гостиничного характера, а также осуществляющее  коммерческую деятельность.

Предприятие создано в 1998 году как «Индивидуальный предприниматель Пархоменко З.А.», а с октября 2004 года действует как ТОО «Крендель» на основании Устава.

История возникновения и развития предприятия довольно интересное, оно создавалось из пяти человек. Начальным капиталом были руки, желание и умение работать. Купив два мешка муки и мешок сахара, испекли пятнадцать килограммов медовых пряников по домашнему секретному рецепту, продали – потребителям понравились, дело пошло. Так началась история  «Кренделя».

Выделим основные этапы развития предприятия, таблица 2.1.

Таблица 2.1

Динамика развития предприятия

      Годы

Мероприятия

1

2

1995

Пархоменко Зинаида Ахмедовна начала свою деятельность в качестве индивидуального предпринимателя, организовала цех по выпечке пряников медовых по домашним рецептам.
Пархоменко Зинаида Ахмедовна по профессии кондитер-технолог

      1999

Выкупили здание, провели реконструкцию в кондитерский цех. Увеличили ассортимент кондитерских изделий, стали внедрять новые виды изделий.

      2000

Построили фирменный магазин по продаже эксклюзивных тортов и организовали бар по приготовлению свежемолотого натурального кофе.

      2002

Запатентовали логотип «Крендель» в Республике Казахстан.

      

      2003

По просьбе покупателей расширили торговые площади магазина и бара. На первом этаже располагается магазин, где выделены отделы по наименованиям продукции. Отдельно выделен отдел, где на глазах покупателей выпекаются блины с различными начинками, булочки, пирожки.

Продолжение таблицы 2.1

1

2

 

Провели реконструкцию по увеличению площади кофейни. По желанию потребителей предусмотрели VIP-зал, детское кафе с игровыми автоматами и магазином по продаже детских игрушек.

      2007

Ежегодный республиканский конкурс «Алтын Дастархан» г. Алматы, участие в конкурсе бариста: Андерова А.М. – гран-при, Кученчирекова Г.У. – первое место.

      

      2008

В кофейне "Крендель" появился новый вид обслуживания - "Кейтеринг". Теперь Вы можете провести торжество в любом месте: банкетный зал, берег реки, офис, палуба теплохода с помощью кофейни выездного обслуживания "Крендель". Заказ блюд и напитков в любую точку города. Индивидуальное меню и оформление интерьера.

       2008

Ежегодный республиканский конкурс «Алтын Дастархан» г. Алматы, участие в конкурсе бариста: Кучинскайте А.В. – первое место, Сенчушкин С.И – первое место.

        

       2009

ТОО "Крендель" приобрело новое оборудование по производству сахарного печенья, а также расширило и усовершенствовало производственные цеха. В этом же году в магазине "Крендель" произошла реконструкция - расширились торговые площади, произошла замена холодильного оборудования, изменился дизайн торгового зала.

      

       2011

После реконструкции открылся магазин «Крендель». В магазине открылся отдел по продаже брендовой чайной и кофейной посуды, ведущих компаний мира, а так же мы предлагаем огромнейший выбор элитных сортов кофе и чая.

Сегодня «Крендель» - это достаточно известное и перспективное предприятие, которое нашло свое достойное место на рынке услуг, постоянно расширяет свое производство, ассортимент продукции и количество потребителей. Основное кредо «Кренделя» - это профессионализм, качество и красота.

ТОО осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные законодательством Республики Казахстан. Основные виды деятельности предприятия:

     -  производство широкого ассортимента кондитерских изделий;

     -  содержание и эксплуатация магазинов, баров, кафе и ресторанов;

     -  содержание и эксплуатация домов, баз и зон отдыха, гостиниц;

     -  реализация произведенной продукции;

     -  оказание населению платных услуг (организация автостоянок и

технического обслуживания автотранспорта, АЗС и др.)

Мощность ТОО «Крендель» по производству кондитерских изделий составляет более 15 тонн в сутки. Предприятие работает в одну смену, а производственные подразделения – при условии непрерывного производства.

ТОО «Крендель» производит и реализует следующие кондитерские изделия: торты, пирожные, сдобные булочки, пряники и  печенье, зефир и пастилу, пончики, блинчики, пиццу и т.д.

Поскольку производство предприятия относится к рисковым, что связано со здоровьем потребителей, оно предъявляет очень высокие требования к сырью и материалам. Контроль качества входного сырья и материалов в ТОО «Крендель» происходит при наличии сертификатов соответствия на каждую партию ввозимого сырья, а также органолептическим методом, т.е. проверка сырья на соответствие цвета, вкуса, характерного запаха и т.д.

Основной продукт кондитерского производства – пшеничная мука, которую проверяют на влажность, вкус, запах, цвет, содержание посторонних металлических примесей, количество и качество клейковины.  В жирах проверяют влажность, вкус и запах; в кондитерском жиру и кокосовом масле – еще и температуру плавления. В яйцах и яйцепродуктах определяют вкус, влажность, запах и цвет; а в меланже, яичном желтке и яичном порошке – кислотность. В сахарном песке и сахарной пудре определяют содержание посторонних металлических примесей, крупность помола.  В фруктовых начинках, варенье, повидле, джемах и цукатах наряду с органолептической оценкой, проверяют еще влажность и общий сахар.

В молочных продуктах определяют содержание углекислого натрия, т.к. он не разлагается с выделением углекислого газа и ухудшает вкус готовых изделий; в углекислом аммонии – содержание аммиака.

В химических разрыхлителях, кислотах и эссенциях устанавливается наличие мышьяка и солей тяжелых металлов.

После контроля качества данное сырье передается на склад, где также требуется соблюдение необходимых условий хранения. Проверка сырья и материалов осуществляется еще и при входе на производство.

Контроль качества готовой продукции в ТОО «Крендель» производится контрольной выпечкой, т.е. выпечкой одного – двух изделий (до момента отправки всей партии в печь). Контрольная выпечка делается для того, чтобы предотвратить брак в производстве, она широко практикуется в цехе по производству тортов и пирожных. Определение качества кондитерских изделий по органолептическим показателям производится по внешнему виду, вкусу, цвету и запаху.

Массу одного   изделия  устанавливают взвешиванием  не менее 50 единиц изделия, отмечая  отклонения  от установленной  нормы.  Допускаются следующие отклонения: для  пирожных – 5г., для тортов и  кексов – не более 3-5% от соответствующего веса.

Так же определяется влажность готовых изделий, результаты проверки сравниваются с установленной для данного изделия нормой влажности (допустимые отклонения от нормы влажности составляют не более 3%).

Результаты контроля качества готовой продукции регистрируются в специальном журнале, показатели анализируемого изделия сравниваются со «Сборником рецептур», и на основании этого дается заключение о качестве изделия. Положительную оценку получают изделия, внешний вид, вкус, запах, и цвет которых соответствуют установленным нормам.

Система оплаты труда сочетается с множеством льгот и гарантий. Несмотря на то, что средняя заработная плата на предприятии сегодня составляет около 45 тыс. тенге, все работники получают ежемесячную доплату. Это связано, прежде всего, с тем, что основная часть производственных операций  осуществляется вручную, что обеспечивает более высокое качество выпускаемой продукции. В этом плане предусмотрены премии за качество, недопущение брака в производстве, за разработку нового рецепта, за рационализаторские предложения, за перевыполнение плана и т.д. Все работники предприятия обеспечены бесплатным питанием и спецодеждой. На эти льготы ТОО «Крендель» ежемесячно расходует свыше 650 тыс. тенге

Кадровый потенциал ТОО «Крендель» является одним из важнейших факторов, определяющих успешность деятельности предприятия.

        Численность работников ТОО  составляет 255 человек.

         Рассмотрим организационную структуру предприятия, рисунок 2.1.


Рисунок 2.1  Организационная структура ТОО «Крендель»


Особое внимание руководство предприятия уделяет вопросам охраны труда своих работников, инструктаж по технике безопасности проводится 1 – 2 раза в год.  ТОО «Крендель» компенсирует все расходы работников, связанные с проведением регулярных медосмотров и вакцинации персонала. Работники и их дети имеют возможность льготной оплаты путевок в дом отдыха «Черноярская жемчужина», принадлежащий ТОО «Крендель». Регулярно оказывая своему персоналу материальную помощь, предприятие практикует выдачу кредитов на один год по сниженным процентам.

Организационная структура ТОО «Крендель»  построена по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Производственную службу возглавляет заместитель директора по производству, которому непосредственно подчиняются главный технолог, заведующие цехами, заведующий складом, инженер-механик, инженер-электрик, инженер по ОТ  и ТБ.

Организационная структура управления ТОО «Крендель» построена таким образом, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указания функционального органа в пределах его компетенции обязательно для всех подразделений предприятия. Функциональные подразделения (производственные службы, коммерческий отдел, бухгалтерия и др.) имеют право давать указания и распоряжения в пределах своих полномочий нижестоящим структурам.

     Анализ    основных  финансово-экономических    показателей помогает работникам ТОО «Крендель» своевременно обеспечить выполнение плановых заданий по производству кондитерских изделий; организовать ритмичную  работу в течение всего месяца; повышать экономическую эффективность, систематически снижая себестоимость продукции; осуществлять  режим экономии.

 Для успешного осуществления этих задач необходимо шире развивать и поддерживать творческую инициативу и активность работников в изыскании новых  резервов, добиваться  наиболее полного их использования, настойчиво  внедрять новые технологии и оборудование, непрерывно повышать производительность труда.

 В этих условиях необходимо систематическое проведения анализа  выполнения плана по объёму произведенной продукции, прибыли, рентабельности,  осуществлению технического прогресса и модернизации оборудования, повышению производительности труда,  снижению себестоимости, ускорению оборачиваемости средств.

 Финансовая отчетность предприятия ТОО «Крендель» - это совокупность форм отчетности, составленных на основе данных финансового учета с целью предоставления пользователям обобщающей информации о финансовом положении предприятия за отчетный период в удобной и понятной форме для принятия этими пользователями определенных деловых решений.

  Структура потребителей информации о финансовой отчетности ТОО «Крендель» приведена на рисунке 16.

 

Рисунок 16 Структура пользователей информации и финансовой                отчетности ТОО «Крендель»

 

 Производственно-хозяйственная деятельность отражает все стороны деятельности предприятия, а также комплексное изучение, измерение и обобщение влияния факторов на результаты деятельности предприятия путем обработки специальными приемами системы показателей плана, учета и отчетности с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

 Для более детального понимания финансового положения ТОО «Крендель» проведем экспресс-анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия

Для этого используем данные ТОО «Крендель»  за 2010- 2012 года. В таблице 2.2 приведены основные показатели, необходимые для оценки  производственно-хозяйственной деятельности ТОО «Крендель».

Таблица 2.2

Основные экономические показатели ТОО «Крендель» за 2010- 2012 годы

  Показатели

Ед. изм.

      

        Год

2012

в % к

2010

2011

2012

2010

2011

11

Объем производства

 

 

 

 

 

 

 В стоимостном выражении

тыс. тенге

198741

225125

236784

119,1

105,2

22

Объем реализации

 

 

 

 

 

 

В стоимостном выражении

тыс. тенге

198741

225125

236784

119,1

105,2

33

Удельный вес новых видов продукции в общем объеме производства

      %

21,0

19,0

23,0

109,5

121,1

44

Доход от реализации

тыс. тенге

198741

225125

236784

119,1

105,2

55

Себестоимость продукции

тыс. тенге

165784

184954

192454

116,1

104,1

66

Совокупный годовой доход

тыс. тенге

198741

225125

236784

119,1

105,2

77

Рентабельность активов

      %

6,7

8,7

9,5

141,5

109,8

88

Рентабельность продаж

       %

16,6

17,8

18,7

112,7

105,1

99

Рентабельность продукции

       %

3,2

4,0

4,6

143,8

115,0

110

Затраты на 1 тенге продукции

тенге

0,83

0,82

0,81

97,6

98,8

1

111

Среднегодовая стоимость основных средств

тыс. тенге

54101

56758

62265

115,1

109,7

112

 Фондоотдача

тенге

3,67

3,97

3,80

103,5

95,7

313

 Фондовооруженность

     тыс. тенге/чел

541,0

562,0

635,4

117,4

113,1

По сравнению с 2012 годом  в 2011 году в ТОО «Крендель»   произошел незначительный рост показателей дохода от реализации продукции на 236784 тысяч тенге или 5,2 процентов. Это связано с незначительным    повышением    цены   за  продукцию и увеличением спроса на производимую предприятием продукцию.

В 2012 году произошло увеличение объема производства по отношению к 2010 году на 19,1 процентов, по отношению к 2011 году – на 5,2 процентов. Это связано с увеличением спроса на кондитерскую продукцию предприятия.

Удельный вес новых видов продукции в общем объеме производства в 2012 году составляет 23%, это на 9,5% больше по отношению с 2010 годом, на 21,1% по отношению с 2011 годом. Это связано с ведением нового производства по выпуску различного печенья.     

Себестоимость выполненных работ и реализованной продукции в 2012 году  по отношению к 2010 году  увеличилась на 16,1 процентов, а к 2011 году - на 4,1 процентов.  Это увеличение связано с удорожанием используемых в производстве кондитерских изделий компонентов, импортируемых из-за рубежа, повышение коммунальных услуг, заработной платы работников, которые непосредственно связаны с изготовление кондитерской продукции.

Следовательно, с повышением объема реализации произошел рост совокупного дохода по сравнению с 2010 годом на 73,5 процентов, по сравнению с 2011 годом - на 21,4 процентов.

В системе показателей эффективности деятельности предприятий важнейшее место принадлежит рентабельности. Коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждом заработанном тенге. На основе расчётов можно сделать следующие выводы: показатель рентабельности продаж за отчетный период увеличился  с 16,6 в 2010 году, 17,8% в  2011 году до 18,7% в 2012 году, то есть увеличился на 12,7% относительно 2010 года, на 5,1% - относительно 2011 года. Это говорит о  том, что в 2012 году  каждый  1 тенге   реализации приносил ТОО «Крендель»  18,7 тиын  дохода от  обычной  деятельности. Это говорит о том, что спрос на производимую предприятием продукцию несколько возрос. Показатель рентабельности активов также повысился  с 8,7 в 2011 году до  9,5 в 2012 году.  Это означает, что в 2012 году 9,5 тиын приходится прибыли на каждый тенге, вложенный в имущество организации. Рентабельность продукции показывает, сколько тенге  прибыли предприятие имеет с каждого тенге, затраченного на производство и реализацию продукции. В 2012 году в ТОО «Крендель» данный коэффициент увеличился на 15% по отношению 2011 года, на 43,8% по отношению 2010 года.

ТОО «Крендель»  в 2010 году понесли затраты на 1 тенге продукции – 0,83 тенге, в 2011 году – 0,82 тенге, в 2012 году – 0,81 тенге, т.е понизился на 1,2%.

 Стоимость основных производственных фондов увеличилась на 15,1 процента относительно 2010 года и на 9,7 процентов – относительно 2011 года, фондовооруженность на 13,1%. Что говорит о модернизации нового оборудования для изготовления различного печенья.

 Фондоотдача в 2012 году повысилась относительно 2010 года на 3,5 процентов, понизилась относительно 2010 года на 4,3 процента, это говорит о наиболее полном использовании основных средств.

 Технический уровень производства находится в прямой зависимости от типа и масштаба производств, характера производимой продукции, состояния средств труда и предметов труда, а также степени совершенства технологии производства.

 В целом из представленных показателей производственно-хозяйственной деятельности ТОО «Крендель», можно дать предварительную положительную оценку  производственно - хозяйственной деятельности  предприятия.

2.2 Оценка состояния кадрового потенциала

Обеспеченность предприятия ТОО «Крендель» трудовыми ресурсами проанализируем на основе таблицы 2.3 и с помощью рисунка 17.

Таблица 2.3

Обеспеченность трудовыми ресурсами, чел

Категория

персонала

   2011 г.

  2012 г.

Темп роста 2012 г. к 2011 г., %

                         Всего

     224

    255

113,8

В том числе

Промышленно-производственный персонал

      201

     225

111,9

Из них

Рабочие

     133

     143

107,5

Руководители  и       специалисты

       43

      53

123,2

Непромышленная группа

       25

      29

116,0

Рисунок 17 Динамика роста трудовых ресурсов, чел

Как видно из таблицы 2.3, численность промышленно-производственного персонала в 2012 г. по сравнению с 2011 г. увеличилась на 13,8 %.

Увеличение произошло, в основном, за счет повышения численности промышленно -производственного персонала по сравнению с 2011 г. на 11, 9 %, в связи с расширением предприятия, модернизацией и вводом новых мощностей и оборудования.

Численность руководителей и специалистов превысило показатели 2011 г. на 23, 2 %, в связи с вводом новых рецептур, оборудования, подразделений.

Среднесписочная численность работников непромышленной группы увеличилась в 2012 году по отношению к 2011 году на 4 человека или 16,0 %.

Увеличение произошло:

      -  по службе механика введено две единица водителя;

      -  по Дому отдыха "Черноярская жемчужина" дополнительно  введено две единицы кухрабочих.

Таким образом, можно говорить о том, что в ТОО "Крендель" используются экстенсивные факторы развития производства, т.е. объемы производства повышаются за счет увеличения численности работников (план реализации продукции перевыполнен на 17,93 % по сравнению с 2011 г.).

Структурная динамика веса рабочих и специалистов в общем количестве промышленно-производственного персонала прослеживается в таблице 2.4., и изображен на рисунке 18.

Таблица 2.4

 Изменение структуры трудовых ресурсов

Категория персонала

        2011 г.

        2012 г.

Кол-во чел.

Уд. вес, %

Кол-во, чел.

Уд. вес, %

Промышленно-производственный персонал

        201

         100

         225

       100

В том числе:

Рабочие

        133

         66,1

          143

        63,5

Руководители и специалисты

         43

          1,3

            53

        23,5

Рисунок 18 Структура промышленно-производственного персонала, чел

В процессе анализа мы выяснили, что удельный вес рабочих в 2012 году был выше показателя 2011 года на 11,9 %. Таким образом, удельный вес рабочего персонала в общем числе промышленно – производственного персонала повысился по сравнению с 2011 годом.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ТОО "Крендель", т.е. распределение работающих по стажу работы и возрасту см. таблица 2.5 и показан на рисунке 19.

        Таблица 2.5

Распределение работников по трудовому стажу за 2011-   2012 гг.

Группы работников по трудовому стажу

Среднесписочная численность, чел

Удельный вес,%

2011 г

2012 г

2011 г

2012 г

До 1 года

42

36

18,75

14,1

От 1 до 3

61

65

27,2

25,4

От 3 до 5

18

28

8,0

10,9

От 5до 10

36

40

16,0

15,6

От 10 до 15

25

40

11,1

15,6

Свыше 15 лет

47

46

20,9

18,0

Итого:

       224

       255

100

100

Рисунок 19 Группы работников по трудовому стажу

Данные таблицы 2.5 в целом отражают положительную динамику состава работников ТОО "Крендель" по трудовому стажу. За анализируемый период снизился удельный вес работников со стажем работы до 1 года.  Наблюдается стабильность снижение удельного веса работников со стажем от 5 до 10 лет. Это ставит перед руководством предприятия задачу направленную на устранение снижения профессионального опыта работников и мотивированный подход к работе с персоналом.

Уровень образования кадрового персонала ТОО "Крендель" приведен в таблице 2.6 и показан на рисунке 20.

Таблица 2.6

Данные об образование работников за 2012 г.    

Образование

Количество, человек

Удельный вес, %

Всего человек

255

100

В том числе Высшее

45

17

Среднее техническое

89

35

Среднее специальное

95

37

Среднее

24

13

Неполное среднее

4

4

Рисунок 20  Образование кадрового персонала

Из данной диаграммы видно, что из 255 человек, работающих в ТОО "Крендель" большинство (35%) имеют среднее специальное образование, высшее образование имеет лишь 18%, 35% - среднее техническое, 9% - среднее, остальные 2% - работники, получившие неполное среднее образование, при этом стаж работы на производстве составляет более 30 лет.

Из графика видно, что в ТОО "Крендель" больше женщин, чем мужчин это является следствием того, что предприятие выпускает кондитерские изделия и в основном в производстве используется больше женский труд, чем мужской, , представленного на рисунке  21.

 

Рисунок  21  Анализ персонала по половому признаку за 2011-2012 гг.

Наиболее ответственным этапом в анализе обеспеченности рабочей  силой предприятия является изучение ее движения.

Для характеристики движения рабочей силы ТОО "Крендель" рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент общего оборота (Коо), рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников:

                                       Коо_11= 2/225=0,81                                                 (2.1)

                                       Коо-12= 2/260=1,92,

где  Коо  - коэффициент общего оборота;

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

                                        Кпр_11 = 25/225=0,11                                             (2.2)

                                        Кпр_12 =32/260=0,12 ,

где  Кпр   - коэффициент оборота по приему рабочих;

Коэффициент оборота по выбытию рабочих (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

                                        Кв_11 = 23/225=0,10                                              (2.3)

                                        Кв_12 = 27/260=0,10,

где Кв   - коэффициент оборота по выбытию рабочих;

Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

                                          Ктк_11 = 9/225=0,04                                             (2.4)

                                          Ктк_12 =8/260=0,03,        

где  Ктк  - коэффициент текучести кадров;                   

Коэффициент необходимого оборота (Кно) рассчитывается как отношение уволенных по неизбежным и независящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников:

                                           Кно_11 = 14/225=0,06                                          (2.5)

                                           Кно_12 = 19/260=0,07.

где Кно    - коэффициент необходимости оборота.

Данные для изучения движения рабочей силы на предприятии ТОО "Крендель" приведены в таблице 2.7., и показаны на рисунке 22, 23.

Таблица 2.7

Движение рабочей силы

Показатели

2011 г.

2012 г.

Отклонение

+, - чел.

%

Принято на предприятие

25

32

      +7

128,0

Выбыло с предприятия

23

27

      +4

117,3

В том числе:

В вооруженные силы

4

5

       +1

125,0

На пенсию

3

9

       +5

300,0

Перевод на другие предприятия

7

5

-2

71,4

По собственному желанию

6

6

0

   -

За прогулы и другие нарушения

3

2

-1

66,6

Среднесписочная численность

225

260

      +35

115,5

Коэффициент оборота:

Коэффициент общего оборота

0,81

1,92

По приему

0,11

0,12

По выбытию

0,10

0,10

Коэффициент текучести

0,04

0,03

Коэффициент необходимого оборота

0,06

0,07

Рисунок 22  Движение рабочей силы

Рисунок 23  Доля выбывших по категориям за 2012 г.

Как видно из таблицы 27, коэффициенты оборота по приему и выбытию в 2012 году по сравнению с 2011 годом изменились не существенно.

Коэффициент текучести кадров в 2012 году снизился, а коэффициент необходимого оборота или постоянства дает положительное отклонение  в 2012 году по сравнению с прошлым годом, что свидетельствует о достаточной стабильности трудового коллектива.

Анализ причин увольнения дает возможность сделать следующие выводы:

     -  перевод на другие предприятия сократился на 2 человек (в 2011 году этот показатель был равен 7, а в 2012 году – 5 человека);

     -  количество уволившихся по собственному желанию остается

неизменным;

     -  увольнение за нарушение трудовой дисциплины сократилось

на 1 человека.

Таким образом, можно говорить о том, что в ТОО "Крендель" текучесть кадров незначительная. На наш взгляд это – результат широкого применения мотивации и стимулирования персонала:

     -  улучшение условий труда и его оплаты;

     -  обеспечение безопасности и экологических условий производства;

     -  проведение эффективной  политики социальных льгот.

Однако следует отметить, что условия жесткой конкуренции на рынке требуют от предприятий, в том числе и от ТОО "Крендель", рациональной организации и постоянного совершенствования кадровой политики, что означает:

      -  планирование численности и состава персонала;

      -  комплектование предприятия кадрами необходимого количества и

качества;

      -  совершенствование обучения и развития персонала;

      -  эффективное использование имеющейся рабочей силы;

      -  создание стабильного коллектива и снижение текучести кадров;

      -  постоянный анализ и корректировка кадровой политики с

учетом изменяющихся внешних условий.

Ключевым элементом в ТОО "Крендель" отбора, подбора и найма лучших кандидатов является подготовка эффективного рекламирования и оповещения об открытых вакансиях.

На основании планируемой численности и с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание сроков Трудовых Договоров, текучести кадров и другое) и заявок начальников цехов, отдел информирует об открывшихся вакансиях.

Набор персонала на вакантные места осуществляется следующим образом:

Из внутренних источников:

      -  передвижением работников;

      -  продвижением работников;

      -  по рекомендациям работников;

  Из внешних источников:

      -  публикаций объявлений в СМИ;

       -  набором выпускников ВУЗов, средне специальных учебных заведений (ССУЗ) и профессиональных школ;

      -  личным обращением кандидатов.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников предприятия, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям данного предприятия к будущим сотрудникам.

Отдел кадров направляет потенциальных кандидатов к начальнику цеха, отдела, подразделения для собеседования и выдает кандидату переговорный лист, который заполняет начальник цеха, отдела куда направлен кандидат. Переговорный лист подлежит возврату в отдел кадров.

Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации.

Кандидаты, прошедшие собеседование и показавшие соответствующие знания и умения, направляются на комиссию по отбору персонала.

Комиссия по отбору персонала назначается приказом директора ТОО "Крендель". С целью эффективного и объективного рассмотрения кандидатов, претендующих на вакантные места, приемную комиссию   образовывают с соблюдением следующих принципов:

      -  состав комиссии не менее пяти постоянных сотрудников или большее нечетное число;

      -  обязательное включение в состав комиссии: начальника отдела кадров;

     -  должностной уровень всех членов комиссии должен быть равен или выше должностного уровня вакантной должности.

При отборе внутренних кандидатов комиссия руководствуется следующими принципами:

     - если это является повышением по службе или ведет к повышению заработной платы для внутреннего кандидата, чья работа на предприятии имеет положительные отзывы и такой кандидат достоин получения повышения и обладает необходимыми качествами, навыками и знаниями для занятия вакантной должности, то комиссия отдает приоритет внутреннему кандидату;

      -  внутренние кандидаты, которые проработали на предприятии менее 6 месяцев, не могут рассматриваться в качестве потенциальных кандидатов на вакантные должности.

Комиссия проводит собеседование с кандидатом и принимает решение о принятии (или не принятии) на вакантную должность.

Окончательное решение о приеме на работу принимает начальник отдела кадров, оформляют Трудовой Договор о приеме на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Лица, поступившие на предприятие (принятые на работу) получают медицинское заключение о состоянии здоровья и профессиональной пригодности в соответствии с действующими нормативными документами на данном предприятии.

Качество продукции, выпускаемой на ТОО "Крендель" определяется качеством труда исполнителей и мотиваций: рабочих, служащих. Своевременная и систематическая подготовка кадров и их мотивация направлена на обеспечение высокого качества продукции, работ и услуг, изучение последовательных достижений науки и техники в области:

     - совершенствования и создания новых форм и методов организации производства и управления;

     -  совершенствование старых и создание новых технологических

процессов, обеспечивающих производство продукции, отвечающей требованиям потребителей;

     -  создание совершенных средств и методов технологического контроля качества продукции.

Лица, не имеющие соответствующего образования или опыта работы, как впервые принятые, так и переводимые на новую должность, должны пройти подготовку по действующей в ТОО "Крендель" форме обучения. Подготовка работников по новой должности проводится по программам, разработанным для каждой должности и каждого рабочего места и утвержденной руководителем подразделения, цеха, отдела. После прохождения обучения оперативный персонал должен пройти стажировку.

Для оперативных руководителей на основе типовой программы составляются индивидуальные программы подготовки, утверждаемые главным руководителем. В индивидуальной программе необходимость и длительность каждого этапа подготовки устанавливается в зависимости  от образования работника, уровня его знаний, стажа практической работы по смежным должностям. Индивидуальные программы должны предусматривать теоретическую подготовку, стажировку, квалификационную проверку и кратковременную работу оперативных руководителей на основных рабочих местах оперативного персонала, непосредственными руководителями которого они будут являться.

2.3  Анализ показателей использования трудовых ресурсов

Производительность труда – это показатель, определяющий эффективность труда в процессе производства. При оценке производительности труда применяются натуральный, стоимостной и нормативный методы ее измерения. При анализе производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

К обобщающим относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а  также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном измерении.

Частные показатели – это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за 1 чел. – день или 1 чел.-час.

Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно – производственного персонала (ППП), а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня. Отсюда среднегодовая выработка продукции одним работником равна произведению следующих факторов.

Расчет влияния данных факторов на изменение уровня среднегодовой выработки промышленно-производственного персонала ТОО "Крендель" произведем на основе таблицы 2.8 способом абсолютных разниц.

Таблица 2.8

Фактор

Алгоритм расчета

ГВ, тыс. тенге

Изменение доли рабочих в общей численности ППП

    ГВуд=     УД * ГВпл = - 0,007 * 2,3

    -16,1

Количества отработанных дней одним рабочим за год

    ГВд = УДф * Д * ДВпл = 0,776*5*0,0119

      46,2

Продолжительность  рабочего дня

     ГВп = УДф * Дф  *    П * ЧВпл = 0,776 * 220 * (-0,2) * 0,0015

    -51,2

Среднечасовой выработки

     ГВп = УДф * Дф * П  *   ЧВпл = 0,776 * 220 * 7,8 * (-0,0002)

   - 266,3

ИТОГО:

       0,2

Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников предприятия

Среднегодовая выработка работника предприятия ниже плановой на 0,2 тыс. тенге (1,8 - 2,0). Она уменьшилась на 16,1 тыс. тенге за счет уменьшения доли рабочих в общей численности промышленно – производственного персонала, на 51,2 тыс. тенге за счет внутрисменных потерь рабочего времени и 266,3 тыс. тенге за счет уменьшения среднечасовой выработки.

Положительно на уровень повлияло количество отработанных дней одним рабочим за год. В результате она увеличилась на 76,2 тыс. тенге.

Аналогичным образом анализируется изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки, рассчитанной с помощью формулы(2.6).

                                                     ГВ=Д*П*ЧВ,                                          (2.6)

где Д – количество отработанных дней;

П – средняя продолжительность рабочего дня;

ЧВ – средняя часовая выработка.

Рассчитываем влияние данных факторов способом абсолютных разниц:

   ГВд =    Д * Ппл * ЧВпл 

   ГВд = +5 * 8 * 0,0015 = 0,06 тыс. тенге;

   ГВп = Дф *    П * ЧВпл

   ГВп = 220* (-0,2) * 0,0015 = - 0,066 тыс. тенге;

   ГВчв = Дф * Пф  *   ЧВ

    ГВп = 220* 7,8 * (-0,0002) = - 0,3432 тыс. тенге;

ИТОГО: - 349,2 тыс. тенге

Особенно тщательно анализируется изменение среднечасовой выработки как одного из основных показателей производительности труда и фактора, определяющего уровень среднедневной и среднегодовой выработки рабочих ТОО "Крендель".

Чтобы произвести анализ среднечасовой выработки, необходимо рассчитать фактическую среднечасовую выработку в сопоставимых с планом условиях.

                               Вчпс = ВП1 / (Ч1 + Чнз + ЭЧнтп),                                  (2.7)

             Вчпс = 7169000 / (5357 – 7,0 + 60,0) = 1325,1 тенге

где  Вчпс    - фактическая среднечасовая выработка;

Сравнение фактической среднечасовой выработки с плановой среднечасовой выработкой показывает влияние различных факторов:

                                           Вчф = Вчпс - Вчпл  ,                                                                           (2.8)                                             

Вчпс = 1325,1 – 1500 = - 174,9 тенге

где  Вчпл   - плановая среднечасовая выработка;

Затем рассчитывается фактическая среднечасовая выработка без учета влияния экономии рабочего времени от внедрения мероприятий по научно – техническому прогрессу:

                                        Вч = ВП1 / (Ч1 + Чнз),                                           (2.9)

                        Вчпс1= 7169000 / (5357 - 7) = 1340 тенге                      

где Вч    - фактическая среднечасовая выработка без учета влияния экономии рабочего времени;

Сравнение полученной среднечасовой выработки с предыдущей дает возможность определить влияние экономии рабочего времени от внедрения мероприятий по научно – техническому прогрессу:

                               Вчэч  = Вчпс1 - Вчэч ,

                    Вчэч = 1340 – 1325,1 = + 14,9 тенге                             (3.0)

где Вчэч   - влияние экономии рабочего времени от внедрения мероприятий по научно – техническому прогрессу;

Затем рассчитывается фактическая среднечасовая выработка без учета влияния непроизводительных затрат рабочего времени, полученный результат сравнивается с фактической среднечасовой выработкой:

                                 Вчч = 130-1338=-38 тенге ,                                         (3.1)

где  Вчч    - фактическая среднечасовая выработка без учета влияния непроизво- дительных затрат рабочего времени.

Суммарное влияние будет равно:

(-174,9)+(14,9)+(-38)=-197,1

После анализа среднечасовой выработки проводится анализ среднегодовой выработки одного рабочего. На среднегодовую выработку одного рабочего повлияли:

      -  различные факторы (Ф);

      -  мероприятия по техническому прогрессу (НТП);

      -  непроизводительные затраты рабочего времени (Чнз);

      -  средняя продолжительность рабочего дня  ( Чсм).

Из проведенного анализа среднечасовой выработки рабочего и среднегодовой выработки видно, что на анализируемом предприятии допущены потери в уровне среднегодовой выработки из-за влияния различных факторов, а также потери из-за непроизводительных затрат рабочего времени, повлияло негативно также и уменьшение удельного веса рабочих в числе промышленно – производственного персонала.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования рабочего времени в ТОО "Крендель" см. таблицу 2.9.

Таблица 2.9

Анализ использования фонда рабочего времени за 2011-2012 гг.

Показатели

На одного

работника

Отклонение на

одного работника

2012 г к 2011 г

    2011 г

2012 г

Среднесписочная численность (ЧР)

     225

260

-

Календарное количество дней в т. ч. праздничные и выходные дни

365

114

365

115

-

Номинальный фонд рабочего времени, дн.

251

250

-1

Неявки на работу, дн.в т. ч. ежегодные отпуска отпуска по учебе администра- тивные отпуска болезни прогулы простои

44

21

1,5

3

14

1,5

3

49

22

2

3,5

15

1,5

5

5

1

0,5

0,5

1

2

Явочный фонд рабочего времени (Д), дн

207

201

-6

Продолжительность рабочей смены (П), ч.

8,3

8,2

-0,1

Полезный фонд рабочего времени (ФРВ)

на одного рабочего (Ч), на всех рабочих, ч.

171            

8

386575,5

1648

428532

70

41956,5

Непроизводительные затраты рабочего времени, ч.

4

5,3

1,3

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня, рассчитывается по формуле 2.1.

                                 ФРВ = ЧР*Д*П,                                                         (3.2)

где ЧР - среднесписочная численность рабочих, чел.;

Д - количество отработанных дней одним рабочим за год;

П - средняя продолжительность рабочего дня, ч.

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на данном предприятии используются недостаточно полно. В среднем одним рабочим в отчетном году отработано 204 дней, вместо 207 дней 2011 г и 201 дней 2012 г.

Сверхплановые целодневные потери рабочего времени (ПРВ) на одного рабочего составили:

ПРВ 2012 г =6 дней, а на всех 1560 дней, или 12792 ч (1560*8,2).

Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени:

за один день они составили 0,1 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими 5226 ч. (0,1*180*201).

Общие потери рабочего времени составили:

ПРВ 2012 г = 18018 ч. (12792+5226)

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставим баланса рабочего времени за анализируемый период. Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительные отпуска с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д.

Напряженность в обеспечении ТОО "Крендель" кадровыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

Полноту использования кадровых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

В ТОО "Крендель" большая часть потерь вызваны субъективными факторами: административные отпуска без сохранения содержания, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

3 Предложения по повышению эффективности использовании трудовых ресурсов ТОО «Крендель»

3.1   Мероприятия по повышению уровня трудового потенциала

В настоящее время, очень распространены  популярны программы по развитию наставничества в компаниях, проводятся специальные тренинги и семинары. В  дипломной работе нами предлагается использовать наставничество не только в обучение рабочих, но и в обучение менеджеров среднего и высшего звена.

Основной предпосылкой является проведение изменений в ТОО «Крендель».

Плюсами наставничества можно считать следующее:

Для работника:

    - получение поддержки, совета и обратной связи по проблемам   профессионального и личного роста;

      -  получение поддержки при необходимости смены роли в

компании;

      -  увеличение прозрачности в процессе планирование карьеры ;

      -  ускоренное развитие навыков;

Для наставников:

      -  саморазвитие и самореализация;

Для предприятия:

      - развития культуры наставничества, в условиях которой люди активно                         поддерживают  развития друг друга;

      -  увеличения возможности для решения проблем адаптации и

для обучения   сотрудников;

      -  увеличения удовлетворенности сотрудников;

      -  улучшения психологического климата в коллективе;

      -  соединение потребности развития работника с целями

организации.

Наряду с наставничеством, на ТОО «Крендель» возможно использовать следующие формы индивидуального консультирования и развития сотрудника. Каждая из них подходит для определенной ситуации и имеет определенные отличия, представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Формы индивидуального консультирования и развития сотрудника

Наставничество

Коучинг

Терапия

Кто проводит?

Профессионал, не    связанный лично с    индивидом

Линейный менеджер, или более опытный сотрудник

Профессионал со   стороны

Обучение, необходимое для исполнения роли

От отсутствия   обучения до формального обучения по составленной программе

Самостоятельное изучение или обучение посредством электронных средств связи

Обычно имеет академическую степень или сертификат специального обучения

Ограничения

Имеет дело с организационными, карьерными и личностными преобразованиями

Имеет дело с качеством работы и специфическими проблемами

Помогает индивиду решить проблему в личной жизни или на работе

Фокус

Возможности

Задачи

Проблема

Над чем проводится работа?

Над разницей между текущей и желаемой ситуацией

Над умениями, развитием определенных шаблонов поведения, командными задачами

Над восприятием проблемы индивидом

Временной промежуток

Прошлое, настоящее и будущее

Кратко и среднесрочный период

Прошлое и настоящее

Сферы обсуждения

Мысли, чувства, действия индивида

Действия индивида

Чувства индивида

Когда необходимо использовать

Когда необходимо «приобрести» мудрость

Для приобретения навыков

Вслучае личностного кризиса индивида, необходимости сделать выбор, принять решение

Обучение

Базируется на развитие отношений, обратной связи и обмене знаниями

Клиент-ориентированное

Клиент-ориентированное

Потенциальный эффект

Знания, навыки

Знания, навыки

Инсайт

Для внедрения системы наставничества в ТОО «Крендель» мы предлагаем в работе алгоритм действий, представленный на рисунке 3.1.

Сессии проводятся неэффективно                                  Сессии проводятся эффективно

Рисунок 3.1  Этапы постановки и внедрения системы наставничества в              организации

Положение о наставничестве ТОО «Крендель» должно включать описание следующих разделов:

     -  процедура отбора кандидатов на позицию наставника;

     -  процедура выбора наставляемых сотрудников;

     -  процедура обучения участников программы;

     -  процедура организации сессий наставничества;

     -  мониторинг программы;

     -  оценка эффективности программы;

     -  процедура завершения программы.

На первой встрече наставник и наставляемый сотрудник должны прийти к соглашению о конфиденциальности и согласовать общие цели.  Мы предлагаем, для ТОО «Крендель» примерные формы согласования, рисунок 3.2, 3.3.

Мы пришли к согласию по следующим целям настоящего партнерского процесса наставничества:

1.

2.

3.

Мы обсудили параметры нашего взаимоотношения. Для того чтобы характер наших взаимоотношений удовлетворял обе стороны, мы пришли к согласию по поводу следующих пунктов:

  1.  Составить расписание и регулярно встречаться.
  2.  Разработать и уважать общие правила.
  3.  Обсудить вопрос конфиденциальности и заключить соглашение о неразглашение конфиденциальной информации.
  4.  Уважать данное соглашение о конфиденциальности.
  5.  Предоставлять друг другу обратную связь и оценивать прогресс.

________________                                    ____________________________

Подписи наставника                                     Подпись наставляемого сотрудника

Рисунок 3.2  Форма согласования целей наставничества

Соглашение о конфиденциальности

Я, _________________________, согласен с нижеперечисленным.

  1.  Я обязуюсь не раскрывать информацию, полученную мной в ходе выполнения обязанностей наставника в _________________________.
  2.  Перед лицом закона я обязуюсь хранить тайну о личной жизни сотрудника, за исключение случаев, когда:

а) сотрудник ведет речь о самоубийстве;

б) сотрудник высказывает мысль о причинении вреда другому человеку.

__________________                                       _____________

Подписи наставника                                                Дата

Рисунок 3.3 Форма соглашения о конфиденциальности

Руководство для наставников и наставляемых сотрудников предполагают описание процедур проведения сессий, алгоритма оценки эффективности проводимых сессий, форм и журналов для ведения записей и прочее. В частности, они могут включать примерные программы проведения сессий и лист оценки их эффективности, представленных в таблицах 3.2, 3.3.

Таблица 3.2

Примерная программа проведения сессий

Отметка о выполнение

Наставник

Наставляемый сотрудник

1

2

3

Сообщить наставляемому сотруднику о назначении первой встречи

Ответить на сообщение о встрече

Обменяться информацией о фактах биографии, профессиональном опыте,включая опыт наставничества

Поделиться информацией о вашей биографии, ценностях, ожиданиях

Прояснить общие интересы и ценности

Прояснить разделяемые ценности и рабочие интересы

Помочь сотруднику прояснить свои цели

Обсудить цели, которые Вы хотите достичь

Установить расписание регулярных встреч и проведения сессий обратной связи

   Установить свои цели

Составить список действий, которые отвечают целям обеих сторон

Решить совместно м наставником, какие шаги необходимо предпринять для достижения Ваших целей

Определить, какие компетенции необходимо развивать

Осознать свои сильные стороны и подумать о слабых сторонах, которые вы хотите усилить

Заполнить соглашение о целях и придерживаться его в дальнейшем. В будущем это соглашение можно обновить

Заполнить соглашение о целях

Продолжение таблицы 3.2

1

2

3

Не забывать слушать

Не забывать активно слушать и обсуждать

Оценить свои навыки активного слушателя и коммуникации

Быть восприимчивым к обратной связи и коучингу

Быть чутким к культурным различиям и разнице полов

Стараться стать наставником самому себе

Быть осторожным и не довлеть над своим сотрудником

Обратить внимание на перемены в своей жизни или жизненных установках, которые могут вызвать корректировку целей или результатов.

После трех месяцев наставничества наставник и сотрудник должны заполнить оценочный лист и вместе осудить содержащиеся в нем вопросы. Это позволит им увидеть проблемные места и тем самым улучшить отношения наставничества.

Таблица 3.3

Лист оценки (Квартальной)

Отметка о выполнение

         Наставник

Наставляемый         сотрудник (протеже)

1

2

3

Стараетесь ли вы точно понять цели сотрудника?

Удается ли вам понять их?

Разделяете ли вы мнение вашего партнера о целях?

Помогаете ли вы своему протеже принимать решения, помогающие достигать запланированных целей?

Помогает ли наставник обдумывать цели и результаты их достижения?

Слушаете ли вы?

Слушаете ли вы?

Оказываете ли вы поддержку, проявляете ли эмпатию?

Воспринимаете ли вы обратную связь и коучинг?

Проявляете ли вы заботу и внимание к целят протеже?

Берете ли вы на себя ответственность за обучение?

Отмечаете ли вы достижение целей или каких либо выдающихся результатов?

Отмечаете ли вы достижение целей или каких либо выдающихся результатов?

Поощряете ли вы своего протеже к установлению дополнительных целей?

Устанавливаете ли вы дополнительные цели?

Договариваетесь ли вы о встрече заранее?

Договариваетесь ли вы о встрече заранее?

Выполняете ли вы установленные договоренности?

Выполняете ли вы установленные договоренности?

Задаете ли вы вопросы, бросающие вызов вашему протеже?

Отвечаете ли вы на вопросы, бросающие вызов?

Продолжение таблицы 3.3

1

2

3

Отвечают ли отношения наставничества вашим ожиданиям?

Отвечают ли отношения наставничества вашим ожиданиям?

Как можно улучшить отношения наставничества?

Как можно улучшить отношения наставничества?

Необходимо ли вам обновить список целей, действий или время достижения целей для улучшения отношений наставничества?

Необходимо ли вам обновить список целей, действий или время достижения целей для улучшения отношений наставничества?

Оплата труда наставника. Труд наставников, конечно же, должен оплачиваться. Но при этом, в ТОО «Крендель»  необходимо внедрить культуру наставничества, при которой быть наставником почетно. Почетность может быть выражена как неформально (в виде отношения к персонам наставников), так и виде нематериальных поощрений (грамот к примеру). Что же касается размера оплаты, то здесь возможны варианты.  Самый простой вариант – это установить определенный процент от заработной платы сотрудника за каждого работника либо фиксированную выплату. Надбавка за наставничество должна устанавливаться с целью:

     -  пополнение    трудового   коллектива   молодыми

квалифицированными кадрами;

     -  успешного и быстрого освоения вновь принятыми

работниками профессиональных знаний и навыков;

      -  стимулирования квалифицированных опытных работников организации наставничеству над вновь принимаемыми работниками.

Размер оплаты должен определяться непосредственным руководителем работника – наставника по согласованию с самим наставником в зависимости от объема и характера наставничества и утверждается директором ТОО «Крендель».

Для обеспечения роста производительности труда на исследуемом предприятии предлагаются мероприятия, направленные в первую очередь на снижение потерь рабочего времени из – за болезней.

Мероприятие 1.

Предлагаемое мероприятие направлено на снижение воздействия тех факторов производственной среды, значения показателей которых не входят в норму, представленной в  таблице 3.4.

 

        Таблица 3.4

        Мероприятия по снижению воздействия вредных факторов.

п/п

Фактор

Фактические

   показатели

     Проектируемые

показатели

Проектируемые мероприятия

1.

Запыленность,

мг/м

16

10

Увеличение числа вентиляционных каналов

2.

Освещенность,

Лк

90

150

Увеличение числа электрических ламп накаливания  

Для обеспечения установленных норм микроклиматических параметров и чистоты воздуха в цехах предприятия необходимо увеличить число вентиляционных каналов. В помещении необходимо обеспечить приток свежего воздуха, количество которого определяется технико – экономическим расчетам и выбором схемы системы вентиляции. При обычных условиях работы и при хорошей вентиляции необходимо 12 – 15м3 воздуха на человека.

К современному производственному освещению предъявляются высокие требования как гигиенического, так и технико – экономического характера. Правильно спроектировано и выполненное освещение обеспечивает высокий уровень работоспособности, оказывает положительное психологическое воздействие на работающих, способствует повышению производительности труда. Системы освещения должны отвечать следующим требованиям:

     -  соответствие уровня освещенности рабочих мест характеру

выполняемой зрительной работы;

     -  достаточное равномерное распределение яркости на рабочих

поверхностях и в окружаемом пространстве;

     -  отсутствие резких теней;

     -  постоянство освещенности во времени: долговечность, эконоичность, электро – и пожаробезопасность, эстетичность, удобство и простота использования.

Мероприятие 2.

На снижение фазы повышенной работоспособности влияют неблагоприятные микроклиматические условия труда работников (повышенная температура и влажность воздуха). В большинстве случаев это приводит к увеличению утомляемости, к временной нетрудоспособности и как следствие к большим потерям рабочего времени. В данной дипломной работе для улучшения микроклимата в производственных цехах предприятия предлагается установить кондиционеры, показанные в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Исходные данные для расчета годовой экономической эффективности по улучшению условий труда на предприятии

Показатели

Условное

обозначение

Единицы

измерения

Значение показателей

Среднесписочнаячисленность работающих

      Чср

чел.

50

Количество человек, охваченных мероприятием  

Ч

чел.

8

Сокращение затрат рабочего времени после проведения мероприятия (в смену по хронометражу)

      Сз рв

мин.

40

Удельный вес длительности фазы повышенной работоспособности в общем фонде рабочего времени

- до внедрения мероприятия

(6 часов из 8 часов)

- после мероприятия

(6,40 часов из 8 часов)

Р

Р

%

%

0,75

0,8

5. Затраты на проведение мероприятия

(4 кондиционерах)( 30000тенге )

Зед

тенге

120000

6. Нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности мероприятий

Ен

-

     0,15

7. Норма амортизационных

отчислений  

Ан

%

7

Мероприятие 3.

 Целью данного мероприятия является механизация ручного труда в вследствие внедрения оборудования для замеса теста, для хлеба с различными цельными злаками, изюмом, которые представлены в таблице 3.6

Таблица 3.6

Исходные данные для расчета экономической эффективности от механизации ручного труда вследствие внедрения оборудования для замеса теста для хлеба с различными цельными злаками, изюмом

Показатели

        Условное

обозначение

Единицы

    измерения

   Значение

 показателей

1

     2

3

4

1. Количество человек, охваченных мероприятием

     Ч

чел.

2

2. Среднесписочная численность работающих,

всего

Чср

чел.

20

3. Годовой фонд рабочего времени 1 пекаря (8х220)

Фвр

час

1760

4. Затраты рабочего времени

- до внедрения мероприятия

- после мероприятия

Зрв

Зрв

час

час

5

3

Продолжение таблицы 3.6

1

     2

3

   4

5. фонд з/п среднегодовой на одного пекаря

Фз/п ср

тенге

180000

6. Затраты на проведение мероприятия (стоимость оборудования)

Зед

тенге

150000

7. Нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности мероприятий

Ен

-

0,15

Таким образом, годовой экономический  эффект по третьему мероприятию показывает экономическую эффективность механизации ручного труда на предприятии.

3.2 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики исследуемого предприятия

Успех розничной торговли кондитерскими изделиями зависит от повышения  стандартов качества товаров и услуг. Основным носителем стандартов  качественного обслуживания покупателей  является персонал торговых магазинов. Поэтому торговые магазины ТОО «Крендель» нуждаются в  такой организации управления персоналом, которая  способна учесть особенности  технологического процесса, характера и содержания труда в магазинах, ситуации на рынке труда и адекватно реагировать на  изменения внешней и внутренней среды.

Актуальным в организации управления персоналом в магазинах розничной торговли кондитерскими изделиями становится высокая степень стандартизации деятельности и процессов управления персоналом, поскольку любая ошибка тиражируется многократно.  Кроме того, стандартизация позволяет быстро и эффективно распространять передовые  методы организации торговли, труда, обслуживания покупателей. Немаловажны и стандарты, демонстрирующие организационную культуру и конкретные преимущества сетей.

Из всей совокупности принципов организации управления персоналом нами выделен наиболее характерный для магазинов ТОО «Крендель»  -  принцип стандартизации, который не только отражает специфику объекта, но и должен стать основополагающим в функционировании управления персоналом в магазинах. Это означает, что  при организации управления персоналом в сети четко  описывается каждая функция управления персоналом и структурная единица. Установленные эталонные требования  являются образцом и тиражируются на другие единицы. В ТОО «Крендель» принцип стандартизации должен реализовываться преимущественно с помощью:

     -  описания бизнес-процессов;

     -  нормирования и организации труда;

     -  разработки  регламентов.  

Существуют три типа стандартов: стандарты результатов, стандарты процессов, стандарты поведения.

Реализация стандартов торговых магазинов ТОО «Крендель» должно осуществляться в первую очередь  в рамках приоритетных функций управления персоналом. На наш взгляд, для ТОО «Крендель» приоритетными являются такие функции как организация труда, оценка персонала, развитие персонала. Каждую  из этих функций необходимо рассматривать с позиции стандартов процессов, стандартов результатов и  стандартов поведения.

Регламентация  и стандартизация процессов в организации труда магазина ТОО «Крендель»  определяется  также особенностями организационной структуры.  Четкая стандартизация  в организации всех бизнес-процессов, является необходимым условием эффективной системы качества.

Одним из важных инструментов стандартизации трудовой деятельности  являются нормы и нормативы в организации труда. Стандартизация трудовой деятельности ТОО «Крендель» должна реализовываться главным образом с помощью функции организации труда персонала.

В рамках стандартизации трудовой деятельности оценка персонала выполняет преимущественно мотивационную и контролирующую функцию над соблюдением  заданных стандартов трудовой деятельности. Поэтому процедура оценки персонала направлена на сравнение результатов трудовой деятельности, поведения сотрудников с заданными стандартами в этих областях (фрагмент реализации функции «оценка персонала» представлен на рисунке 3.4). 

Развитие персонала в условиях высокой стандартизации, высоких требований к качеству, культуре обслуживания и низких квалификационных характеристик персонала, становится наиважнейшим инструментом, с помощью  которого   до персонала ТОО «Крендель» необходимо доводить все принятые  стандарты трудовой деятельности,  передовые методы труда. Привлечение к процессу обучения служит основой для ротации и повышает социальный статус работника в ТОО «Крендель».

   Рисунок 3.4 Стандарты управления персоналом в магазинах ТОО «Крендель» при оценке персонала

Для  ТОО «Крендель»  важно  открывать магазины в кратчайшие сроки, с минимальными затратами,  по установленным стандартам торгового формата и параметрам магазина. Планируемый  результат, достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.  В ТОО «Крендель»  нет стандартизированного процесса управления персоналом при открытии нового магазина. Поэтому мы предлагаем применяя принципы процессного подхода к исследуемому вопросу, весь процесс управления персоналом в рамках открытия нового магазина сегментирован на многоуровневые процессы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях становления и развития рыночных условий в Казахстане приобретают актуальность наиболее рациональные пути совершенствования управления кадровым потенциалом предприятия. Традиционные методы управления человеческими ресурсами в новых условиях хозяйствования стали неэффективными и в определенной степени тормозят не только процесс развития кадрового менеджмента, но и производство в целом. Это объясняется, прежде всего тем, что человек из фактора производства в традиционной организации стал основой и источником ее успеха в условиях рыночных отношений.

Вместе с тем ряд вопросов, касающихся оценки конкретных управленческих процессов и степени их воздействия на результаты деятельности предприятия до настоящего времени остаются недостаточно изученными и требуют разработки комплекса предложений по совершенствованию практики управления человеческими ресурсами на основе использования новых подходов в вопросах планирования и комплектования предприятия персоналом.

В первой части дипломной работы рассмотрены теоретические аспекты кадрового потенциала, классификация персонала по категориям, основные показатели оценки его деятельности, зарубежный опыт в системе управления персоналом.

К определению сущности кадрового планирования и обеспечения предприятия трудовыми ресурсами ученые подходят по разному. Например, Шекшня С.В. характеризует планирование кадров как “процесс определения потребностей предприятия в персонале, т.е. определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации) работники потребуются организации”. При этом он отмечает, что “план человеческих ресурсов служит основой для подбора и увольнения персонала”.

Однако, на наш взгляд, вышеприведенное мнение не отражает той многосторонности, которая свойственна процессу кадрового планирования и эффективного использования персонала.  Процесс планирования человеческих ресурсов должен начинаться с разработки производственного плана, кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия.

Факторов, влияющих на потребности предприятия в кадровом потенциале, много.  Среди них можно выделить такие, как экономическое положение, финансовая устойчивость предприятия, планируемый рост производительности труда, изменения в технике и технологии производства, планируемые объемы производства и сбыта, изменения в законодательстве и др.

Таким образом, потребность в кадровом потенциале, обобщенно ориентирует систему управления персоналом, интегрирует ее в общий процесс производственного планирования предприятия. Однако интеграция планирования человеческих ресурсов в планирование производства на практике происходит очень тяжело: проблема отражается как в научных исследованиях специалистов, так и в собственных наблюдениях деятельности предприятий.  Это связано не только со сложностью поставленных задач, но и с неоднородностью знаний и умений руководителей многих предприятий.

В современных экономических условиях для государства важно присутствие у рычагов управления предприятиями опытных руководителей, способных использовать свои возможности в нужном направлении, умеющих эффективно использовать кадровый потенциал.  Достаточная  обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов выпуска продукции и повышения эффективности производства.  В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Для эффективного управления кадровой составляющей современного предприятия целесообразно использовать научные подходы. При анализе кадрового состава предприятия мы определили ряд показателей, таких как списочная и явочная численность, удельный вес работников отдельных категорий в общей численности работников предприятия, темпы роста численности, текучесть кадров по приему и увольнению, фондовооруженность труда работников и др.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала и тенденциях их изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Во второй части дипломной работы проведен анализ деятельности и обеспеченность исследуемого предприятия трудовыми ресурсами, рассмотрены основные показатели их эффективного использования.  В ходе анализа деятельности выявлено, что за столь короткое время своего существования ТОО «Крендель» нашло свое достойное место на рынке услуг в нашем регионе, постоянно расширяет свое производство, ассортимент продукции и количество потребителей.

Кадровый потенциал предприятия является одним из важнейших, факторов определяющих успешность его деятельности.  Численность работников ТОО с момента его основания возросла более чем в 35 раз и составляет в настоящее время около 200 человек.

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами показал рост численности промышленно – производственного персонала, причем увеличение произошло, в основном, за счет роста численности рабочих. Анализ движения рабочей силы свидетельствует о низкой текучести кадров и достаточной стабильности трудового коллектива.  На наш взгляд это – результат широкого применения мотивации и стимулирования персонала.

При анализе производительности труда нами была использована система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.  Наиболее обобщающим показателем является среднегодовая выработка продукции одним работником.  Из проведенного анализа среднегодовой выработки рабочего мы выяснили, что на предприятии допущены большие потери в уровне среднегодовой выработки из – за влияния различных факторов, а так же потери из – за непроизводительных затрат рабочего времени.  На рентабельность одного работника негативно повлиял такой фактор, как оборачиваемость капитала.  Повысить фактическую рентабельность одного работника, т.е. прибыльность, удалось за счет влияния факторов капиталовооруженности и рентабельности реализации продукции.

В заключительной части дипломной работы предложены мероприятия по повышению уровня кадрового потенциала и совершенствованию кадровой политики ТОО «Крендель».  Предложенные мероприятия, на наш взгляд, могут быть использованы в управленческой деятельности и приняты за основу при разработке и реализации кадровой политики предприятия.                                  

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.   Чемеков В.П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом-МОСКВА: Вершина,2008-208с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М. : Гардарики, 2009.-541с.

3.  Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы  Человек и труд. – 2008. – №10. – С. 90–92.

4.   Кибанов А.Я. Управление персоналом. Учебное пособие. М., 2008. – 200 с.

5.  Пугачев В.П Руководство персоналом: Учебник –М.: АспектПресс, 2010-416с..

6.  Маслов Е.А. Управление персоналом предприятия: Учеб.пособие /Новосиб. Гос. акад. Экономики и упр. - М.:ИНФРА - М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2011. - 312с.

7. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. – 504 с.

8.  Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации. Учебник для вузов. М.: Экономика и финансы. 2008.-421с.

9. Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт зарубежных стран). М.: Финансы и статистика. 2010.-326с.

10.  Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и

найм. Исследование зарубежного опыта. – Воронеж : Изд – во Воронежского гос. университета, 2009. – 379 с.

11.  Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. – М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 2008. – 415 с.

12. «Квалификационный справочник должностей руководителей и других служащих» Издание третье, Алматы: 2009.

13. «Основные законодательные акты о труде РК» сост. А.С. Кузярина, Алматы: Юрист, 2008.

  1.  Барышева А. Чтобы у фирмы было "завтра" / Управление персоналом, 2009, №5, с. 49-52
  2.  Белоусов В.В. «Возможности менеджера по персоналу » /  журнал "Служба персонала" № 2 за 2008 г., стр. 11-12.
  3.   Ефремов П. Новации в работе кадрового агенства.  Управление персоналом, 2009, №4, с. 68-69
  4.  И.А. Молвинская «Сверяемся с поставленной целью» (материалы сайта http://www.iteam.ru/publications/human/section_45).
  5.  И.Г. Чумарин «Планирование персонала с точки зрения кадровой безопасности» // Журнал «Кадры предприятия» №4 / 2009.
  6.  Коновалов А.«Кадровый имидж компании» // HR-Journal.ru — электронный журнал про управление персоналом 11/04/2006 (материалы сайта http://www.hr-ua.com/articles/278/).
  7.  Куприн В. В., Климоиц М. В. «Сколько платят персоналу» // журнал Top-Manager №25/2008(материалы сайта  http://www.ant-management.spb.ru/articles.php)
  8.  Масура М.И. Основные принципы построения отбора кадров // Управление персоналом, 2011, №12, с. 30-35
  9.  Мориунов Е. Отбор, контрактация и увольнение сотрудников // Управление персоналом, 2010, №7, с. 20-23.
  10.  О.Гончарова  «HR-менеджер: сколько ему платить и что от него ждать»// 26.12.2007, "Ведомости".
  11.  Осипова Е. «Оценка персонала мотивирует к работе» // Образование и бизнес, № 16 (40), 2 мая 2009.
  12.  С.А. Герасимова «Директор по персоналу: ответственный за главный ресурс» (материалы сайта  www.kadrovik.ru).
  13.  Саберов П. «Внутренний PR — игра или необходимость?» // журнал "Отдел кадров" №1 2007.
  14.  Скрипник К. Тестирование и оценка персонала: 13 исходных принципов // Управление персоналом, 2008, №4, с. 41- 44.
  15.  Словарь-справочник «Управление персоналом» (материалы сайта http://psyfactor.org/personal/personal12-02.htm).
  16.  Станкин М. Внимание к персоналу // Управление персоналом, 2008, № 3, с. 27-30.
  17.  Стенюков М.В. «Образцы, шаблоны документов по делопроизводству», Москва: «А-Приор», 2007.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

8865. Окружающий мир. Про кошек и собак 118.5 KB
  Предмет - Мир вокруг нас Краткая аннотация проекта: Проект проводится в рамках предмета Мир вокруг нас для учеников 2 класса. Метод проектов при изучении тем Про кошек и собак, Как ухаживать за кошкой и собакой позволяет детям не только раскры...
8866. Собака - друг человека 73.5 KB
  Тема: Собака - друг человека Продолжительность: Класс: 2 класс Технологии: компьютерная презентация Аннотация: Урок по теме Собака - друг человека проводится в рамках Года добрых дел. На этом уроке рассматривается произведение Б. Заходера Песн...
8867. Основи фізіології праці і комфортні умови праці 153 KB
  Основи фізіології праці і комфортні умови праці Класифікація основних форм діяльності людини Шляхи підвищення ефективності трудової діяльності людини Класифікація основних форм діяльності людини Характер і організація трудової діяльності роблять сут...
8870. Изучение криволинейного движения 63.5 KB
  Изучение криволинейного движения. Цель работы: Определить нормальное ускорение и центробежную силу инерции при вращательном движении. Приборы и оборудование: 1.Установка для изучения криволинейного движения. 2. Секундомер. Методические ук...
8872. Массовая коммуникация и власть 552 KB
  Монография посвящена анализу проблемы взаимодействия массовой коммуникации и власти в двух основных аспектах: воздействия властных отношений на процессы массовой коммуникации и воздействия средств массовой информации на аудиторию. Рассматриваю...
8873. Производство по предложениям, заявлениям граждан и обращениям организаций 140 KB
  Производство по предложениям, заявлениям граждан и обращениям организаций Общая характеристика правового института обращений граждан: терминология, правовая основа, права и гарантии. Стадии производства по предложениям, заявлениям граждан и обращени...