71174

Пути совершенствования системы управления персоналом в АО «Желаевское КХП»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Актуальность темы научных исследований по изучению системы управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

Русский

2014-11-02

604 KB

8 чел.

                                                Содержание

Введение………………………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретические  основы системы управления персоналом.

1.1.  Персонал как объект управления…………………………………………….5

1.2.  Система управления персоналом предприятия…………………………….10

1.3.  Принципы, функции и методы управления персоналом……………………15

Глава 2. Система управления персоналом в АО «Желаевское КХП».

2.1 Краткая экономическая характеристика предприятия…………………….25

2.2 Организационная структура управления на предприятии…………………...37

2.3 Оценка, планирование и прогнозирование потребности в персонале………44

2.4 Основные черты управления карьерой в организации……………………....52

Глава 3. Пути совершенствования системы управления персоналом в АО

«Желаевское КХП».

3.1 Развитие системы отбора персонала……………………….…………………..56

3.2Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом……………………………………………………………………………………59

Заключение………………………………………………………………………….65

Список использованной литературы……………………………………………....67

Приложения                                          

                                                     Введение

На современном этапе развития научно-технического прогресса в условиях глобализации возросла роль человеческого фактора, которое  имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью  к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.

Самым ценным ресурсом организации является персонал. Эффективная работа сотрудников повышает конкурентоспособность и прибыльность организации. Поэтому управление персоналом организации становится первоочередной задачей руководителя.

Персонал организации - это единственный из главнейших доходов, обеспечивающих совершенствование бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными доходами он также подлежит управлению, которое обязано создаваться этаким образом, чтобы приобретение стратегических и тактических единение организации стало подкреплено соответственными и своевременными мерками по изменению координационной конструкции, упорядочению обязанностей вождей и сотрудников, своевременной мастерской настроенности работников и их надлежащей специализации.

Условием для успешного совершенствования великого предприятия служит сбалансированность кругозоров его владельцев, персонала и клиентов.

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования.

Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Система управления персоналом – это одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределения между ними полномочий во исполнение определённых целей.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы  с персоналом.

Следует отметить наиболее общие тенденции в возникновении спорных вопросов в управлении персоналом:  

- организация методов и процедур отбора персонала ;

- разработка научных критериев их оценки ;

- научный подход к анализу потребностей в персонале ;

- продвижение молодых и перспективных работников;

         Главными элементами системы управления являются люди, которые одновременно выступают объектом и субъектом управления.

       Способность человеческих ресурсов одновременно выступать как объектом, так и субъектом управления — основная специфическая особенность управления.          

        Актуальность темы научных исследований по изучению системы управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.  

В  дипломной работе объектом исследования выступает АО  «Желаевское КХП».

В качестве предмета  выступает  система управления персоналом  и предложения по ее усовершенствованию.

Главной целью дипломной работы является исследование системы управления персоналом на предприятии, анализ и оценка ее эффективности.

Ставятся следующие задачи :

  1.  рассмотреть систему управления персоналом;
  2.   изучить внешнюю и внутреннюю среду предприятия;
  3.  проанализировать существующую систему управления персоналом;
  4.   дать оценку ее эффективности;
  5.  разработать рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом.          

     В условиях дальнейшего развития рыночных отношений перед каждой организацией встает проблема совершенствования системы управлении персоналом.

     

Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом.

  1.1 Персонал как объект управления

Кадры являются основой любой организации. Она живет и функционирует только потому, что в ней есть люди, которые создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Люди, работающие в организации, сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, семейное положение и т.д. Все эти отличия  могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действие и поведение других членов организации. Поэтому задача управления состоит в том чтобы способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий[1,2].          

         Существенным признаком персонала организации является оформление трудового договора с работодателем.

         С практической точки зрения персонал организации представляет собой важнейший ресурс организации.

         В теории менеджмента персонал организации рассматривается в качестве ее социальной системы.

Персонал - это работники, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с помощью средств  труда. «Персонал - личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками». Термин «персонал» объединяет все составные части трудового коллектива предприятия[3].

Персонал как объект управления может рассматриваться на трех уровнях:

- личность;

- коллектив как социальная организация;

- трудовые ресурсы.

В соответствии с этим в функции управления персоналом можно выделить три составляющие:

-  управление личностью (индивидуальная кадровая работа) предполагает целенаправленное развитие индивидуальных свойств и качеств работника, а также учет психофизиологических свойств индивида;

-  управление трудовым коллективом как социальной организацией, т.е. целенаправленное влияние на всю совокупность социальных отношений;

управление трудовыми ресурсами, т.е. воздействие на работников как на средство производства.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации.

Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием  кадров. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

-подбор и расстановка кадров;

-обучение и развитие кадров;

-компенсацию за выполненную работу;

-создание условий на рабочем месте;

-разрешение трудовых споров;  

-и т.д.

Существует классификация работников, которая по сегодняшний день является базовой. Она предполагает выделение двух основных групп персонала в зависимости от участия в процессе производства : работников и служащих (рис. 1)   

                                   

                                               
                                                                 
                                                              Рисунок. 1 Классификация персонала.
      
Из рис.1 видно, что в зависимости от категории управления руководители бывают:
-  производственный;
-  управленческий.

     Управленческий персонал - часть персонала организации , выполняющая общие функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль[4,6].

     Управленческий персонал подразделяется на две основные группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие руководителя от специалиста в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников.

    Производственный персонал занят непосредственно на производстве и участвует в осуществлении технологического процесса.

  В зависимости от уровня управления руководители бывают:

       - линейные;
       - функциональные.     
     Линейные руководители возглавляют относительно обособленные производственные и хозяйственные подразделения (фирму, цех, отдел, бюро). Каждый из них посредством приданного ему аппарата управления координирует деятельность своих подчиненных, принимает решения, касающиеся вопросов, определяющих работу его подразделения.
     Функциональные руководители – это начальники специализированных функциональных служб всех уровней управления (функциональные специалисты, технические служащие, специалисты - инженеры и т.д.). В их обязанности входит подготовка рекомендаций линейным руководителям для принятия управленческих решений. Такие руководители являются одновременно и линейными по отношению к возглавляемым ими службам[5].

       Одной из характеристик гуманистического подхода в управлении персоналом является тезис о том, что человек живет в организации, а не просто работает в ней. Значительную часть своей жизни человек проводит на работе, он не может воспринимать это время как всецело отданное зарабатыванию денег. В этой части своей жизни, как и в своем досуге, человек ищет саморазвития, реализации определенных личных амбиций, раскрытия своего творческого потенциала, наконец, просто нормального общения с себе подобными. В свете таких представлений менеджер должен сделать все от него зависящее для обеспечения именно полноценной жизни, а не просто работы своим подчиненным на производстве[7]

Таким образом, гуманистический подход исходит из того, что важнейшим фактором увеличения производительности труда и повышения эффективности производства является то, что человек должен чувствовать себя «ассом» в своем деле, чувствовать свою значимость, иметь право голоса и выбора[6].Персонал как объект управления можно представить через фазы воспроизводства (табл.1).

Функции управления

                               Фазы воспроизводства

Формирование

Распределение

Перераспределение

Использование

1. Планирование

Разработка планового баланса рабочей силы и балансовых расчетов подготовки кадров. Источники набора.

Разработка текущих и перспективных планов кадрограмм. Разработка прогноза профессиональной пригодности персонала.

Разработка планов высвобождения кадров под влиянием научно-технического прогресса.

Разработка мероприятий по обеспечению полного и рационального использования кадров в организации.

2.Организация

Подбор и подготовка кадров. Формирование базы подготовки кадров.

Профессиональная ориентация и расстановка кадров.

Переподготовка персонала, высвобождающегося в ходе развития научно-технического прогресса.

Содействие развитию различных соревнований, укрепление трудовой дисциплины в организации.

3. Мотивация

Установление и определение системы мотивации труда, применение гибких форм организации труда.  

4. Контроль

Составление отчетного баланса по численности и кадровому составу, определение численности кадров к лимиту.

Определение системы показателей для учета и оценки фактического набора. Оценка выполнения кадрового плана.  

Определение конечных результатов по вторичному распределению персонала и его использованию.

Определение уровня механизации организации и условий труда.

                                 Таблица 1. Матрица функций управления персоналом.
                         
Из табл.1 видно, что функции управления делятся на:
- планирование;
- организация;
- мотивация;
- контроль.
   Воспроизводство - это процесс постоянного повторения и возобновления производства[8,10].
    Фазы воспроизводства делятся на:
- формирование, цель этой фазы - удовлетворять потребности хозяйства в квалифицированных кадрах. Эта фаза охватывает воспроизводство населения, подготовку и переподготовку кадров, возмещение физических и духовных способностей работников
- распределение, цель этой фазы - обеспечивать эффективную занятость трудоспособного населения, оптимально распределять и перераспределять рабочую силу между отраслями хозяйства, сферами производства и регионами страны. В систему первичного распределения кадров входит трудоустройство выпускников средних общеобразовательных и профессиональных школ, специалистов с высшим и другим специальным образованием.
- перераспределение - вторичное распределение кадров  - связано с выделением из общей подвижности работников той ее части, которая связана с изменениями в производительных силах под воздействием научно-технического прогресса, рыночных процессов и обусловлена действием закона перемены труда.
- использование,  цель этой фазы воспроизводства - обеспечивать оптимальное использование рабочей силы во всех сферах и отраслях хозяйства. Эта фаза является ведущей в процессе воспроизводства, так как в ней реализуется способность человека к труду, производятся материальные и духовные блага.    
     Мотивация для всех фаз воспроизводства одна – это установление и определение системы мотивации труда, применение гибких форм организации труда[9]

Основными признаками персонала являются:

1. наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Однако. на практике в отдельных случаях отсутствует формальное юридическое оформление найма, что приводит персонал к лишению гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;

2. обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала:

руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих;

3.  целевая направленность деятельности персонала, обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий их эффективной реализации. Для современных организаций, работающих в рыночных условиях, характерно наличие лиц, групп, которые, не являясь их персоналом, входят в кадровое пространство (поле) этих организаций, заинтересованно участвуя в их эффективном функционировании. К ним относятся: акционеры, не работающие в данной организации, совет директоров, несущий полную ответственность за ее деятельность и принятие управленческих решений, и другие группы.

1.2. Система управления персоналом предприятия 

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений. Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются: Всеобщая декларация прав человека, Конституция, Гражданский кодекс, Кодекс законов о труде, система управления предприятием, планы экономического и социального развития[11,12,13].

Управление персоналом подразумевает целенаправленную деятельность руководящего звена, руководителей и специалистов подразделений, в том числе разработку принципов и методов управления персоналом.
Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом. Все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривается. В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда. Это лишь неполный перечень используемых кадровых технологий, но он позволяет представить диапазон работы с персоналом.
Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока:
1) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;
2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;
3) технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.
Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления – обобщенном представлении о месте человека в организации.
В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению – экономического, органического и гуманистического[14].
1.Управленческий подход детерминировал взгляд на человека, его место  в организации.
2. Органический подход к управлению породил две основные метафоры:
- организация как личность, где каждый человек -  самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями.
- вторая метафора – мозг - сложный организм, включающий в себя различные подструктуры.
         Организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации:
- особенности индивидуального поведения;
- особенности группового поведения;
- особенности поведения руководителей.
        Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых:
- индивидуальные способности, склонности и одаренность;
- специфика мотивации – специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;
- индивидуальные ценности – общие убеждения, вера, представление о мире;
- демографические – половые и возрастные особенности;
          Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:
- особенности корпоративной культуры – ценности, правила поведения, характерные для трудового коллектива;
         Особенности поведения руководителей является одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:
- субъектов, имеющих индивидуальные особенности;
- членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой.     
         Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве.
         Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций[15,16].
    Наглядно систему управления персоналом в виде схемы будет выглядеть следующим образом (рис. 2).
                                       СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
                          
                                                                          
                                                   Рисунок.2 Система управления персоналом
Из рис. 2 видно, что система управления персоналом делится на:
- механизм управления ( цели, задачи, принципы и .т.д);
- структуру управления ( типы, уровни управления, кадры и.т.д);
- процесс управления ( коммуникация, информация и.т.д);
- механизм развития СУ;
- искусство управления (творчество, инициатива, активность и.т.д).
Основной целью управления численностью и составом персонала  является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных работ, связанных с деятельностью комбината, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации[17]
         Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, включая подсистему общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем (рис. 3).
 
                        Рисунок. 3 Состав подсистем системы управления персоналом.
Из рис.3  видно, что существует различные подсистемы управления персоналом.  Подсистема управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента — организацию деятельности. Эффективность менеджмента впрямую зависит от качества управления персоналом.
Для повышения эффективности менеджмента в управлении персоналом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада.
Управление персоналом является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определенной организационной иерархической структуры[18,19].
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление предприятием в целом, управление отдельными функциональными подразделениями, управление отдельными производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель предприятия, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как: соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации.
         Можно выделить две структуры управления персоналом в организации:
1.штабная структура – специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий;
2.линейная структура – менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций.
1.3 Принципы, функции и методы управления персоналом
Персонал – это личный состав организации, работающий по найму, выполняющий производственные и управленческие операции.
      Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров предприятия[20].

       Для более полной классификации персонала необходимо рассматривать:

- профессиональную структуру;

- квалификационную структуру;

- половозрастную структуру;

- структуру персонала по стажу;

- структуру персонала по уровню образования.

      Все это в совокупности можно понимать как трудовой потенциал организации, который зависит от принципов управления персонала.

      Принципы управления персоналом – это правила, основные положения  и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты  в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Принципы управления персоналом - это фундаментальные основы управления.

      Важнейшим принципом управления персоналом являются:

- системность;

- демократизация;

- индивидуализация;

- информатизация;

- централизации;

- принцип правовой защищенности;

- принцип соответствия;

- учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации (рис.4).

                                                Рисунок. 4 Принципы управления персоналом

    

      Из рис.4 видно, что принципы управления персоналом подразделяется на следующие составляющие принципы:

      Принцип системности в работе с персоналом предполагает, что управление персоналом в организации должно:

- охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала;

- решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы в организации;

- использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.

      Принцип демократизации работы с персоналом означает:

- демократичность в методах управления и стиле руководства;

- участие в оценке каждого работника коллектива того подразделения, в котором он работает;

- регулярное выявление мнения сотрудников по важнейшим проблемам деятельности организации и учет этого мнения при разработке мероприятий по решению данных проблем;

- внедрение нововведении с согласия персонала организации;

- партисипативное управление, т.е. вовлечение в процесс управления организацией рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и др.;

- повышение информированности работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности организации.

      Принцип индивидуализации работы с персоналом реализуется в:

- индивидуальном планировании профессионального и должностного роста работников;

- индивидуальном подходе к мотивации труда исполнителей;

- персональном подборе состава работников с учетом способностей и индивидуальных особенностей личности.

       Принцип информатизации работы с персоналом предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствует оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.

       Принцип централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации - увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на уровне работников [21,22]. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшения возможностей адаптации к новым условиям работы.

Принцип правовой защищенности  требует от руководителей предприятий знания действующего законодательства и принятия управленческих решений только с учетом соответствия этих решений действующим правовым актом. Взаимодействие между предприятием, в лице руководителя предприятия, и работника зависит от многих правовых ограничений. Постоянно рождаются все новые и новые законы, меняются кодексы. Предсказать направление и результат действия этих законов, указов и регламентов очень сложно.

          Определить соответствие работника занимаемой должности - задача не из легких. Обычно человек весьма высокого мнения о своих способностях и интеллекте. Значительно реже встречаются случаи недооценки своих возможностей, робости, застенчивости.

 Если человеку с хорошим образованием поручить выполнять рутинную канцелярскую работу, то значительная часть его знаний пропадет без пользы, а сам сотрудник будет стараться сменить место работы ради более интересной должности[23].

         Реализация принципа обязательного повышения квалификации традиционно встречала сопротивление на всех уровнях управления - работники низших иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения квалификации. Принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности.

         Необходимость  постоянного повышения своего профессионального мастерства объясняется особенностями человеческой психики [24].

Персонал является главным звеном системы управления. Персонал классифицируется на производственный и управленческий, каждый из которых имеет свои функции.
Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие.

Главные функции процесса управления персоналом, реализуемые на разных уровнях системы управления организацией - выработка решений и контроль за их исполнением. Именно необходимость обеспечения выполнения этих функций дает возможность рассматривать управление персоналом как информационный процесс, т.е. функционально включающий получение, передачу, обработку , хранение и использование информации, а саму иерархическую систему управления— как информационную систему.

Процесс управления персоналом можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных в конечном счете на достижение главной цели функционирования организации. Выработка каждого из этих решений должна быть информационно обеспечена.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию (НСИ), классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

Основными функциями управления персоналом организации являются: управление численностью, производительностью и стимулированием труда (рис.5).       
                                                    Рисунок. 5 Функции управления персоналом

       Из рис.5 видно,что основные функции управления делятся на три подфункции это:

-  управление численностью и составом персонала - это процесс непрерывного обеспечения оптимальной численности человеческих ресурсов для решения задач, стоящих перед бизнесом в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе;

- Управление производительностью труда - это фактически часть более широкого процесса управления. Он включает планирование, организацию, руководство, контроль и регулирование, основанное на соотношении количества продукции, выпущенной производственной системой, и затрат на эту продукцию. Этот процесс столь же важен, как и другие контрольные функции и процессы.

- Управление стимулированием труда  -  способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

       Все перечисленные общие функции управления в единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней организации.

      Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей.
       Функции управления персоналом - это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления персоналом. Функции службы управления персоналом определяют ее организационную структуру[25,26].
        
       Управление персоналом базируется на следующих принципах:
человек – основа корпоративной культуры, менеджмент для всех, эффективность, взаимоотношения и качество – критерии успеха организации, обучение – ключ к развитию и переменам[27,28,29].
Удовлетворение потребности организации в персонале, рациональная расстановка и эффективное использование кадров – основные цели управления персоналом предприятия.
Целью исследования системы управления персоналом является выявление положительных и  отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал организации и определение более эффективного влияния в дальнейшем.
         Имеет место несколько подходов к классификации функций управления персоналом.
        По направленности работы с персоналом:
1. Социальная функция. Отражается в обеспечении занятости, безопасных условий труда, охраны труда.
2. Нормативная или регулятивная. Выражается в установлении условий труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении трудовых споров. Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования конфликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом.
3. Воспитательная. Отражается в способах мотивации работников.
4. Информационно-аналитическая. Заключается в информационном обеспечении деятельности организации.
5. Контрольная.   Позволяет  службе   персонала  отслеживать складывающуюся ситуацию как внутри организации, так и на рынке труда.
         По характеру выполняемой работы:
1.Функция делопроизводства (подготовка приказов по личному составу, ведение табельного учета и иные функции).
2.Административная деятельность (принятие основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, заключение коллективных договоров).
3.Трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом, перевод).
4.Функции развития персонала (подготовка, оценка кадров, управление карьерой сотрудников).
5.Функции поддержания и стабилизации персонала (материальное вознаграждение, социальные вопросы).
         Группа разнородных функций - управление дисциплиной, условия труда, контроль за трудовыми отношениями.
        Метод управления — способ воздействия управляющего субъекта на управляемый объект. Метод управления также представляет собой основу мотивации человека для целенаправленного воздействия на процесс труда (табл.2)
Методы
                         Меры воздействия
Административные
Распорядительные
  •  распоряжение руководства;
  •  координация работ;
  •  контроль исполнения.
Материальная ответственность
  •  штраф.
Дисциплинарная ответственность
  •  выговор;
  •  увольнение.
Экономические
Оплата труда
  •  премия;
  •  вознаграждение
Социально - психологические
Психологические
  •  убеждение;
  •  просьба;
  •  похвала;
  •  запрещение.
Социальные
  •  наблюдение;
  •  собеседование.

                                                    Таблица.2 Методы управления персоналом

                                                        

      Из табл.2 можно сделать следующие выводы:

      Экономические методы управления представляют собой комплекс способов и приемов управленческого воздействия, основанный на использовании объективных экономических законов и системы взаимосвязанных экономических показателей, норм и нормативов.

       Мерами воздействия при экономических методах является оплата труда ( премия, вознаграждения).

       Основное содержание экономических методов заключается в соизмерении затрат производства и результатов деятельности организации. Экономические методы играют роль мощного стимулятора созидательной активности работников (рациональное использование всех видов ресурсов, внедрение достижений науки и передового опыта). При помощи экономических методов управления создаются необходимые условия, которые призваны заинтересовать людей в достижении эффективных результатов своей деятельности.

Административные методы управления представляют собой совокупность средств юридического (правового и административного) воздействия на отношения людей в процессе выполнения ими возложенных на них функций в рамках организаций различных видов[30,31].

Мерами воздействия при административных методах яаляются:

- распорядительные (распоряжение, координация и контроль);

- материальная ответственность (штраф);

- дисциплинарная ответственность (выговор, увольнение).

Основу административных методов составляют:

- система законодательных актов страны и региона —  государственные законы, указы, постановления, государственные стандарты, положения, инструкции, методики и другие документы, утвержденные государственными органами для обязательного применения на территории страны;

- система нормативно-директивных и методических документов предприятия и вышестоящей организации, обязательных к применению;

- система планов, программ, заданий (их срыв может нарушить стабильность работы всего коллектива).

В управленческой деятельности применение данных методов реализуется путем:

- распоряжений — руководитель в произвольной форме указывает подчиненному, что именно тот должен (не должен) совершать в определенных условиях;

- популяризации — акцент переносится с прямых указаний на инициативы, в которых руководитель проявляет активность, при этом приказы и наказания используются в крайнем случае;

- делегирования полномочий — работнику передается право самостоятельного решения определенных задач и возлагается функциональная ответственность, в свою очередь руководитель сохраняет за собой общее руководство, которое не может быть делегировано;

- участия в управлении — руководитель привлекает сотрудников к решению различных текущих вопросов, предоставив им все необходимые полномочия и возложив на них определенную ответственность. Этот метод целесообразно использовать там, где люди могут и желают самостоятельно работать.

Существуют следующие рычаги административных методов управления:

-  нормирование — деятельность по установлению норм и нормативов, которые определяют верхние и нижние пределы в различной деятельности;

- регламентирование — деятельность по установлению правил, определению содержания и порядка выполнения организационной работы внутри системы;

- инструктирование — деятельность по оказанию методической, организационной или информационной помощи при конкретной работе в рамках системы.

Формами административных методов управления являются:

- краткосрочное распорядительное воздействие через единичные административные распоряжения;

- данная форма призвана обеспечить четкое функционирование организационных систем, повседневную слаженную работу органов управления;

- длительное распорядительное воздействие посредством административных актов долгосрочного действия, направленное на совершенствование организационных систем.

Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующийся на использовании закономерностей социологии и психологии [32,33].

Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности.

Мерами воздействия при социально – психологическом методе являются :

- психологические (убеждение, просьба, похвала, запрещение);

- социальные (наблюдение и собеседование).

По масштабу и способам воздействия этот метод можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направлены наличность конкретного человека.

Данные методы основаны на социальных отношениях, возникающих в процессе производства и влияющих на конечный результат деятельности организации. Рабочие коллективы успешно решают свои задачи в том случае, если имеется благоприятный «социальный климат» в коллективе. Доказано, что отношения партнерства более эффективны, чем отношения, основанные на административном принуждении. Механизм метода состоит в том, что имущественное неравенство может быть любым, но на работе сотрудники должны чувствовать себя партнерами. В случае нарастания социальных противоречий снижается рост производительности труда и уровня жизни.

Социально-психологические законы управления основаны на учете законов поведения людей в их деятельности:

- человек объективно стремится достигнуть каких-либо результатов с минимальными затратами для себя;

- каждый человек стремится действовать таким образом, что бы за этим последовало максимальное поощрение в приемлемой форме или минимальное наказание;

- каждый человек делает только то, что требует структура управления, которая может реально наказать или поощрить его.

Социологические методы управления включают:

  •  управление социально-массовыми процессами;
  •  управление группами (авторитарные, авторитарно-демократические, демократические);
  •  управление групповыми явлениями (новаторство, экономическое соревнование);
  •  социальное нормирование;
  •  социальное регулирование;
  •  ролевые изменения;
  •  социальную профилактику.

Социологические методы управления персоналом составляют научный инструментарий в работе с персоналом. Они представляют необходимые данные для подбора оценки, расстановки и обучения персонала. И позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

К психологическим методам управления относятся:

  •  профессиональный отбор персонала (интервью, беседы, тесты);
  •  гуманизация труда (борьба с монотонностью труда, функциональное использование музыки);
  •  формирование эмоционально-эстетического фона деятельности коллектива (общее настроение коллектива, культура общения, внешний вид).

Психологические методы  играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации.

Использование социально-психологических методов управления осуществляется с учетом организационной культуры в рамках формальной и неформальной структур управления, которые органично сочетаются в сфере управления.

Формальная структура фиксирует производственно необходимые связи и отношения членов коллектива с помощью точно сформулированных и формально закрепленных прав, обязанностей, полномочий, ответственности.

Неформальная структура представляет собой связи и отношения, складывающиеся на основе симпатий, антипатий, сходства характеров, взаимопонимания, общности интересов в сфере производства и вне организации[34]

Социально-психологические методы используются для решения следующих задач:

  •  повышения производственной и творческой активности членов трудового коллектива путем создания необходимых для эффективной трудовой деятельности условий;
  •  формирования благоприятного социально-психологического климата, включающего элементы психологического и физиологического характера;
  •  эффективного применения различных форм морального поощрения с использованием самодиагностики и самообучения;                      

Глава 2. Система управления персоналом в АО «Желаевское КХП».

2.1 Краткая экономическая характеристика предприятия                                         

     История создания предприятия начинается с 1978 года – года ввода в эксплуатацию Желаевского элеватора, одного из самых крупных и современных предприятий в Республике Казахстан.

    С декабря 1988 года, с момента ввода в эксплуатацию высокопроизводительного мукомольного завода, оснащенного оборудованием, изготовленного по лицензии швейцарской фирмы «BUHLER», Желаевский элеватор преобразован в Желаевский комбинат хлебопродуктов, а с 1993 года – в Акционерное общество «Желаевский комбинат хлебопродуктов».

    С 1988 г. комбинат входит в состав Казахской зерновой компании «ЗЕРНОВАЯ ИНДУСТРИЯ», объединяющей 14 предприятий и организаций. Это объединение положительно сказалось на финансовом положении комбината и его стабильной работе во все последующие годы.

    Известно, что время перестройки – не самое благоприятное для великих совершений. Однако АО «Желаевский КХП» смог пройти большой путь, приобрело опыт и прекрасную репутацию, которые сегодня помогают успешно завоевывать рынок.

    Условия рынка меняются, сегодня он – все менее «рынок продавца» и все более – «рынок покупателя». Всем известны требования потребителя: выше качество, ниже цены. А компании добавляют: и разумные прибыли. Эти жесткие требования были решены на предприятии с внедрением и использованием системы менеджмента качества, как одного из эффективных инструментов успешного функционирования и руководства предприятием с использованием передового международного опыта.  

    СМК и безопасности пищевой продукции на АО «Желаевский КХП» поддерживаются в действии, развиваются в соответствии с принципом постоянного улучшения, результативны и соответствуют требованиям МС ИСО 9001:2008, МС ИСО 22000:2005.

     Внедрением интегрированных систем менеджмента позволило на основе изучения рынков сбыта, предложений и замечаний потребителей делать более глубокий, детальный и регулярный анализ маркетинговой работы на предприятии, использовать эти данные в процессе производства продукции, как по качеству, так и в ассортименте.

     На комбинате обеспечивается разработка и реализация результативности системы качества и безопасности продукции и постоянное улучшение путем разработки и утверждения процедур системы качества и безопасности продукции:

 а) информирования персонала организации о важности выполнения требований потребителя, а также требований законодательных и нормативных документов;

б) определения Политики в области качества и безопасности продукции;

в)  обеспечение того, что цели в области качества и безопасности продукции установлены;

г)  проведения анализа со стороны руководства;

д)  обеспечения необходимыми ресурсами.

   Цели комбината в области качества и безопасности продукции при производстве пищевой продукции установлены. Доведены до всего персонала путем проведения технической учебы.

Миссия комбината – это удовлетворение спроса покупателей.

   Цель: получение максимальной прибыли и обеспечение оптимального функционирования организации.

   Ассортимент продукции выпускаемой комбинатом очень велик и разнообразен. Он выпускает такие изделия как:

         - отруби

         - манная крупа

- мука (первый, второй, высший сорт, ржаная, элитная, пельменная) рис.6.

Мука

Первый сорт

Второй сорт

Высший сорт

Ржаная

Элитная

Пельменная

                                                                         Рисунок.6 Разновидности муки

      

Исходя из данных рис.6 можно дать следующие описания разновидности муки:

      Мука «Корона» блинная предназначена специально для приготовления блинов. Блины из муки «Корона» получаются тонкими, с пористой поверхностью. Для приготовления блинов достаточно добавить к готовой смеси только воду[35]

     Рожь – самый низкокалорийный из всех зерновых культур и при этом содержит наибольшее число аминокислот. Именно поэтому изделия из ржаной муки ученые считают самыми полезными для организма человека. Рожь способна выводить из организма шлаки, соли, токсины и, таким образом, устранять причины более 60 заболеваний. Изделия из ржаной муки улучшают работу сердца, так как в ржаной муке – достаточное количество ненасыщенных жирных кислот. Более того, как показывают последние исследования, потребление изделий из ржаной муки не только полезно для пищеварения, но и предотвращает риск таких заболеваний, как рак и диабет.

     Мука «Корона» вырабатывается из лучших сортов пшеницы на оборудовании итальянской компании «Ocrim».

     Тщательный отбор сырья, высокие стандарты качества производства, международный опыт, профессионализм и теплота рук лучших специалистов отрасли делают муку «Корона» непревзойденной для приготовления в домашних условиях.

     Подготовка сырья к производству должна производиться согласно соответствующему разделу сборника «Технологические инструкции для производства хлеба и хлебобулочных изделий».

      Мука «Корона» высшего сорта - по составу практически не содержит отрубей и имеет белый цвет с малой примесь кремового оттенка. Мука отличается высокой калорийностью, обладает высокими хлебопекарными свойствами. При выпекании тесто из такой муки значительно увеличивается в объёме и сохраняет форму.  

      Муку упаковывают в потребительскую и транспортную тару. Потребительской тарой для муки есть: пакеты бумажные; пачки картонные или бумаге с внутренним пакетом; Пакеты и пачки должны быть склеены.

      Муку перевозят железнодорожным, автомобильным  видами транспорта. Транспортные средства должны быть чистые, сухие, не зараженные вредителями хлебных запасов, без посторонних запахов. Мешки с крупами и мукой, предназначенные для транспортировки.

    Существует разновидность выпускаемых комбинатом макаронных изделий (рис.7).

                                                               

   

Макаронные изделия

                                     

                                            Рисунок.7  Разновидности макаронных изделий.

     Из рис.7 видно, что существует двадцать разновидностей макарон и каждая из которых отличается своим внешним видом, по вкусовым качествам и.т.д.

Лидер на рынке Казахстана – макаронные изделия №1 «Корона» производятся из муки «Корона», сделанной из твердых сортов пшеницы и обогащенной железом, йодом и необходимыми для организма человека микроэлементами.         Макароны «Корона» производятся традиционной итальянской технологии, на лучшем итальянском оборудовании Pavan, не развариваются, имеют золотистый цвет и великолепные вкусовые качества.

     Эпоха возрождения прославилась удивительными произведениями искусства, в том числе и кулинарного. И одним из подлинных шедевров того времени по праву считаются макароны.

     В 1654 году король Неаполя посетил итальянский городок Граниано. Чтобы увидеть правителя, местные мастера нарезали тесто на тонкие жгуты, сварили – и все это подали под соусом. Восторгу короля не было предела.                   Так макароны из Граниано начали свое победное шествие по миру.           Унаследовав созвучие в названии, макароны Grandiano дарят Вам пылкость итальянского солнца и неповторимое великолепие вкуса того самого блюда, которым восторгался король Неаполя в городке Граниано.

      Жайма «Корона» используется для приготовления традиционных блюд народов, проживающих в странах Средней Азии.

«Беспармак» - одно из самых изысканных блюд казахской национальной кухни, пользуещееся уважением за свои вкусовые качества и являющееся первым блюдом стола казахской семьи. Жайма «Корона» не разваривается и по своим качествам превосходит лапшу, приготовленную в домашних условиях.

     Крупы «Корона» - пищевой продукт, состоящий из цельных или дробленных зерен различных культур, полезных для организма человека.           Крупы «Корона» обладают высокой пищевой ценностью и используются для приготовления каш, супов, котлет, детского питания, специальных диетических блюд.   

     Спагетти «Корона»  популярные вид макарон: длинные, кругловатые средней толщины. Их название переводится, как "маленькие веревки". Употребляются только горячими, с томатными соусами или в запеканках.

       Вермишель «Корона» - длинные, округлые и достаточно тонкие (1,4 мм — 1,8 мм). Их название переводится с итальянского, как "маленькие червячки". Употребляются горячими, иногда холодными, с легкими соусами или поломанными и перемешанными с овощными салатами.

      Перья «Корона» - вид макаронных изделий, представляющий собой длинную трубку с косым срезом.

      Лапша «Корона» - разновидность макаронных изделий, которые представляют собой узкие длинные полоски теста, часто содержат вкусовые добавки.

      Фигурные макаронные изделия «Корона»(уикли, колеса, гребешки, бантики, ракушки, листики и прочие) - макароны из твердых и мягких сортов пшеницы, представляющие собой различные фигуры.

      Спирали «Корона» очень короткие спиральки, выглядят, как пружинки, сделанные из спагетти

     Пружинки «Корона» - идеальны для приготовления гарнира. Они изготавливаются только из лучших сортов твердой пшеницы, благодаря чему имеют красивый натуральный оттенок, превосходно держат форму и являются богатым источником полезных микроэлементов

     Технологический процесс производства макаронных изделий осуществляется согласно технологической схеме, специалистами высокого профессионального уровня со специальным высшим, среднетехническими образованиями, прошедшими обучение, организованной фирмой «PAVAN».

    Обслуживающий персонал фабрики периодически проходит дополнительное обучение для повышения уровня квалификации.

     Сырье для производства макаронных изделий – мука пшеничная хлебопекарная высшего сорта из мягких сортов пшеницы собственного производства, соответствующая требованиям ГОСТ 26574-85, ГОСТ Р 52189-2003 и вода, предварительно очищенная на каскадных фильтрах и удовлетворяющая  требованиям ГОСТ 2874, позволяют добиваться выработки высококачественных макаронных изделий

      Химический состав разных сортов муки из одной и той же партии зерна существенно и закономерно различается.

       Химический состав муки зависит от зерна, из которого она получена. Так как химический состав зерна изменяется в зависимости от почвы, удобрения, климатических условий, то и химический состав муки не является постоянным. Кроме того, мука различных сортов, полученная из одного и того же зерна, имеет различный состав.

      Это объясняется тем, что при размоле зерна в различные сорта муки попадает неодинаковое количество эндосперма, алейронового слоя, оболочек и зародыша. Так как химический состав этих частей зерна неодинаков, то и различные сорта муки имеют неодинаковый химический состав.

      В состав муки входят те же вещества, что и в состав зерна: углеводы, белки, жиры и др.

        В таблице 3 приведены величины содержания в отдельных сортах муки: воды, белков, жиров, углеводов, клетчатки и золы, минеральных веществ, витаминов и наиболее дефицитных в хлебе аминокислот.

      

       

Вставка таблицы 3

      Данные, приведенные в таблице 3, позволяют отметить, что содержание пищевых веществ, обуславливающих пищевую ценность муки (белки, дефицитные аминокислоты, минеральные вещества и витамины), закономерно связаны с выходом отдельных сортов муки: чем выше выход муки, тем больше в ней этих веществ. Методы испытаний муки изложены в ГОСТ 9404-60. Этот ГОСТ предусматривает определение в муке таких показателей, как запах, вкус, хруст, цвет, зараженность вредителями, содержание металлопримесей, влажность, кислотность, зольность и автолитическая активность. Для пшеничной муки предусмотрено определение содержания и качества клейковины, проведение пробной лабораторной выпечки.

     Из углеводов в муке важное значение имеют крахмал и сахар. Содержание крахмала достигает в муке 70%. В муке высших сортов крахмала больше, чем в муке низших сортов. Это объясняется тем, что мука высших сортов состоит в основном из богатого крахмалом эндосперма. Сахара содержится в муке нормального качества от 1 до 3%, в зависимости от сорта.

     Содержание клетчатки в муке зависит от сорта муки. В высших сортах муки имеется клетчатки от 0,2 до 0,3%, а в муке низших сортов — до 2%.

     В муке содержится в зависимости от вида и сорта 9 — 12% белков. В пшеничной муке белков больше, чем в ржаной. Мука высших сортов имеет меньше белков, чем мука низших сортов. Это объясняется тем, что мука высших сортов состоит из бедных белками центральных частей эндоспермы, а в муку низших сортов входят богатые белками части зерна: периферийные части эндосперма, алейроновый слой и зародыш. Белки, содержащиеся в муке разных сортов, неравноценны. В муке низших сортов содержится много белков, которые входят в состав оболочек и алейронового слоя. Они плохо усваиваются организмом человека и слабо набухают при замесе теста.

      По растворимости белки делят на альбумины, глобулины, глиадины и глютенины. Наибольшее значение имеют белки глиадин и глютенин. В пшеничной муке эти белки при смешивании с водой способны набухать и образовывать клейкую эластическую массу, называемую клейковиной.

      Жира в муке содержится немного — 1 — 2%. В высших сортах муки жира меньше, чем в низших. Это объясняется тем, что в муке низших сортов содержится большое количество частиц алейронового слоя и зародыша, которые содержат много жира. Содержание жира в муке играет отрицательную роль, так как при хранении он быстро прогоркает, сообщая муке неприятный вкус и запах.

     Из минеральных веществ в муке содержатся соединения калия, магния, кальция, натрия, железа и некоторых других элементов. Как уже отмечалось, минеральными веществами богаты оболочки, зародыш и алейроновый слой. Поэтому мука низших сортов содержит значительно больше минеральных веществ, чем мука высших сортов.

    В муке содержатся витамины В6, В12, РР и др. Содержание этих витаминов зависит главным образом от сорта муки. В муке высших сортов витаминов значительно меньше, чем в муке низших сортов.

    Это объясняется тем, что витамины содержатся главным образом в зародыше и алейроновом слое зерна, которых в высших сортах муки мало.

      Клетчатка (целлюлоза) находится в периферийных частях зерна и потому в большом количестве содержится в муке высоких выходов. В обойной муке содержится около 2,3 % клетчатки, а в муке пшеничной высшего сорта 0,1—0,15 %. Клетчатка не усваивается организмом человека и снижает пищевую ценность муки. В отдельных случаях высокое содержание клетчатки полезно, так как ускоряет перистальтику кишечного тракта.  

      Рентабельность – относительный показатель экономической эффективности, комплексно отражает степень эффективности и использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природных богатств (табл.4)  

Таблица 4. Рентабельность основных видов продукции в АО «Желаевское

КХП».

Вид продукции

  

 2009г

  

  2010г

 

  2011г

Отклонение 2011 г. к 2009 г.

Макаронные изделия

Мука

Полная себестоимость реализуемой продукции, тыс.тг

5869434

13753286

7530946

12694279

11362739

15862544

5493305

2109258

Макаронные изделия

Мука

Выручка от реализуемой продукции, тыс.тг

6753285

14753490

9643298

14694375

11794280

17635429

5040995

2881939

Макаронные изделия

Мука

Прибыль, тыс.тг

883851

1000204

2112352

2000096

431541

1772885

- 452310

772681

Макаронные изделия

Мука

Уровень рентабельности, %

15.0

7.2

28.0

15.7

3.8

11.2

- 11.2

4

   

    Анализируя таблицу 4 видим, что уровень рентабельности муки больше, чем макаронных изделий и составляет по макаронным изделиям и муке  в 2009, 2010, 2011 году соответственно 15.0; 28.0; 3,8 и 7,2; 15.7; 11,2.         Отклонение 2011 г. к 2009 г. положительна, что говорит о том, что в 2011 г. реализация муки и макаронных изделий была больше по сравнению с 2009г. , было получено болше выручки, чем в 2009 г. Отрицательное отклонение прибыли за реализацию макаронных изделии, составляя при этом – 452310, а также уровень рентаабельности макаронных изделий – 11.2

     Экономическую эффективность производства АО «Желаевского КХП» можно представить следующим образом(табл.5).     

Таблица 5. Экономическая эффективность производства АО «Желаевского КХП»

          Показатели

 

 2009г.

  

 2010г.

   

  2011г.

Отклонение 2011 г. к 2009 г.

1.Выработано продукции всего, тонн

30542.5

29739.5

33861.5

    3319

2.Затраты труда на 1 т продукции

1488.5

1241

1454.5

   - 34

3.Себестоимость 1 т продукции, тыс.тг.

34

49.5

57.5

    23.5

4.Цена реализации 1 т продукции, тыс. тг.

48.3

44

49

    0.7

5.Прибыль на 1 т продукции, тыс. тг.

0,3

0,5

0,5

    0.2

6.Уровень рентабельности, %

0,8

1,0

0,9

    0.1

Анализируя таблицу 5 можно сделать вывод, что к 2011 году экономическая эффективность производства продукции увеличилась, так как уменьшились затраты труда и увечилась цена реализации продукции.Также видно, что отклонение в сравнении 2009 года с 2011 годом положительный, кроме затрат труда на продукцию. В 2011 году затраты меньше, чем в 2009 году.

В ходе преддипломной практики в АО «Желаевское КХП» были  рассмотрены производство макаронных изделий на 2009-2011 годы(рис.8).              

Рисунок. 8. Производство макаронных изделий в АО «Желаевское КХП» 2009-2011гг.

     Анализируя рис.8 производство макаронных изделий за 2009-2011 гг. видно, что в 2009 году макаронных изделий было произведено 10,1 тыс. тонн, в 2010 году 10,7 тыс.тонн, а в 2011 году 8,8 тыс. тонн. Все эти данные говорят о том, что самое большее было произведено в 2010 году составляя при этом 10,7 тыс.тонн, что по сравнению с 2009 годом больше на 0,6 тонн, а с 2011 годом на 1,9 тонн. Самый низкий показатель это за 2011 год.

    Также мной в ходе практики были рассмотрены и изучены количество принятого и переработанного зерна за последние три года 2009-2011гг.(рис.9)

Рисунок. 9 Основные покзатели объема производства в АО «Желаевское КХП» 2009-2010 гг.

                            

       Из рис.9 видно какое количество было принято и переработано зерна за последние три года, т.е за 2009-1011 гг. Самое большое количество принятого и переработанного зерна в 2010 году, составляя при этом принятого 111,9, а переработанного 91,5. В 2009 году этот показатель составляет 96,8 и 83,9. В 2011 году самый низкий показатель принятого и переработанного зерна, она составляет принятого 97,7,а переработанного 70,6.Если распределить эти три года принятого и переработанного зерна, то на первом месте стоит 2010г, затем второе место по количеству принятого зерна 2011г, а 2009 г. на третьем месте. По количеству переработанного зерна на втором месте 2009 г, на третьем 2011год. Из рис. 11 так же видно, что показатели каждый год меняются, непостоянны.

       Важным технологическим показателем является сортность муки (рис.10).

Рисунок 10.Разновидность сортов муки в АО «Желаевское КХП» 2009-2011гг.

    

    Из рис.10 видно, что в 2010 году по сравнению с 2009 и 2011 гг. было произведено самое большее количество муки высшего, первого  и второго сорта. В 2009 году муки высшего сорта было произведено 38.1,первого сорта 19.7,второго сорта 3.6.В 2011 году мука высшего сорта составило 34.6, первого 12, второго 4.7. В общем объеме по производству муки на первое место вышло 2010 год, на втором месте 2009 год, на третьем месте 2011 год.

     За неизменное высокое качество мука и макаронные изделия торговой марки «Корона» неоднократно становились победителями на различных Международных, Республиканских и региональных смотрах, конкурсах-выставках и завоевали доверие потребителей.

Высокое качество продукции подтверждено:

- Золотой и серебряной медалями за высокое качество макаронных изделий ТМ Корона из мягкой пшеницы на международном смотре качества макаронных изделий (г. Москва) декабрь 2010г.

- ГРАН – ПРИ 3-х кратного победителя Всероссийского смотра качества муки и крупы в 2006, 2007 и 2010гг., с правом использования наградной символики Смотра в рекламных целях и размещения ее на упаковке продукции ( г. Москва) 2010г.

- Золотыми медалями и дипломами «За высокое качество продукции» за высокое качество муки ржаной хлебопекарной обдирной, муки пшеничной – хлебопекарной высшего сорта обогащенной витаминно-минеральным премиксом «KAP KMPLEX №1», макаронных изделий, муки пшеничной хлебопекарной фортифицированной, муки пшеничной хлебопекарной сорт «Элитная» на Всероссийских смотрах качества муки и крупы (г. Москва) 2006, 2007 и 2010 гг.

     Структура затрат на производство и реализацию продукции представлена в таблице 6.

Таблица 6. Структура затрат на производство в  АО «Желаевского            

           КХП» 2009-2011гг.

Статьи затрат

                                           Год

Отклонение 2011 г. к 2009 г. тыс.тг.

         2009 г.

        2010 г.                                                                      

         2011 г.

   

  Тыс. тг.

        

 %

           

 Тыс.тг.

               

 %

    

 Тыс. тг.

        

 %

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

Сырье и материалы

80712,41

58,68

70206,52

58,05

94088,55

68,4

13376.14

2

Топливо и эл.энергия

10488,5

7,63

10983,7

7,48

10260,025

7,4

- 228.475

3

Амортизация

16504,2

12,0

16880,25

11,5

17881,5

13

1377.3

4

Транспортные расходы

5776

4,2

6068,52

4,0

5252

3,82

- 524

5

Расходы на оплату труда с отчислениями

5035,095

3,7

6802,515

4.63

7066,75

5,1

2031.655

6

Прочие затраты

18979,83

13,8

20843,47

14,2

20219,85

14,7

1240.02

7

Итого расходов

137469,035

100

131784,975

100

154768,675

100

17299.035

       Анализируя табл. 6 можно сделать вывод : что основную долю затрат, которая влияет на себестоимость продукции, составляют затраты на сырье и материалы. Амортизацию и прочие затраты, все остальное остается почти на прежнем уровне, а из этого следует, что технический уровень предприятия совершенствуется. При этом выросла производительность труда.

Также можно сделать вывод: так как основную долю затрат в себестоимости продукции составляет затраты на сырье и материалы, то нужно увеличить доход готовой продукции из сырья, а также учитывая тенденцию роста цен на энергию за последние годы.

    Что влечет за собой увеличение доли энергозатрат в себестоимости продукции, нужно искать пути снижения энергозатрат.

2.2 Организационная структура управления на предприятии

 

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Подразделения - носители функций управления персоналом  могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом.

Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

     Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности.

      В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.                            

     Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

      Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями.

      К ним могут быть отнесены:

- размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие);

-  производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);

- характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

     Организационную структуру АО «Желаевское КХП» можно представить наглядно в виде  рисунка (рис.11).

                                                   

                                            

Вставка рис.11

     

    Из рис.11 можно сделать следующий вывод об организационной структуре в виде таблицы (табл.7).    

Должность

                                         Задачи

Директор

Решает самостоятельно все вопросы деятельности комбината, без особой на то доверенности , издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками хлебокомбината.

Главный бухгалтер

Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.

Отдел кадров

Обеспечивает предприятие  кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия.

Главный экономист

Осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Главный инженер

Определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество.

Инженер технолог

Руководит составлением планов внедрения новой техники и технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за обеспечением ею цехов.

Инженер механик

Обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности.

Начальник производственной лаборатории

Организует проведение химических анализов, обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам и техническим условиям.

Заведующий складом

Руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе,организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности.

                  Таблица  7. Должностные инструкции в АО «Желаевского КХП»

       

    Средний возраст работников на хлебокомбинате -35 лет. В АО «Желаевское КХП» осуществлялись планомерные подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов(  рис 12.)

Рисунок.12 Структура персонала по возрасту в АО «Желаевское КХП»

         Из рис.12 видно, что в АО «Желаевское КХП» большую часть персонала составляют работники  возраст которых от 31-45 лет составляя при  этом 40 %. Это можно сказать как золотая середина.  32 % составляют работники возраст которым до 30 лет. Это более молодой состав коллектива, которым требуются еще опыта, практики. 28 % составляют работники возраст которых старше 46 лет. Это люди предпенсионного возраста, люди которые имеют большой опыт работы.

        Из всего сказанного можно сделать следующий вывод, что меньшую часть всего персонала составляет люди старше 46 лет, остальная же часть персонала это более молодой коллектив.

Основа любой организации – персонал, от деятельности которого зависит достижение общей цели предприятия, реализация и повышение эффективности деятельности и многие другие экономические показатели.
Поэтому основной задачей при анализе управления персоналом, а частности и анализе системы оплаты труда персонала, является изучение его численности, структуры, текучести кадров.
Проанализируем динамику структуры персонала в АО «Желаевское КХП» по групповому составу за 2009 – 2011 гг. (Табл.8).
 
                                        
Таблица. 8Динамика состава и структуры кадров в АО «Желаевское КХП» 2009-2011 гг.

Группы персонала

         2009 г.

       2010 г.

   2011 г.

Отклонение 2011 г. к 2009 г. (численность чел.)

Численность чел.

Удельный вес %

Численность чел.

Удельный вес %

Численность чел.

Удельный вес %

1.Административно-управленческий персонал.

    148

   35

   143

   33

 149

 34

    1

2.Основной персонал.

    137

   32

   141

   33

 136

 31

   -1

3.Вспомогательный персонал

    141

   33

   149

   34

 151

 35

   10

Всего

    426

100

   433

  100

 436

100

   10

На основании полученных данных из табл.8  можно сделать следующие выводы: за три анализируемых года (2009 – 2011 гг.) в целом по АО «Желаевское КХП» численность изменилась незначительно, так в 2009 году она составляла 426 человек,  в 2010 составила 433 человек, а в 2011 году 436 человек. Изменения произошли в следующих группах персонала:
     Административно – управленческий персонал:
- в  2009 г численность персонала составила 148 человек удельный вес которого составил 35%, в 2010 г. 143 удельный вес 33%, а в 2011 г. 149 человек удельный вес 34% . В сравнении с 2009 годом в 2010 году численность снизилась на пять человек, а в 2011 году   численность увеличилась на одного человека, а  по сравнению с 2010 годом в 2011 году  увеличилось на шесть человек.
       Основной персонал:
- в  2009 г численность персонала составила 137 человек удельный вес которого составил 32%, в 2010 г. 141 удельный вес 33%, а в 2011 г. 136 человек удельный вес 31% . В сравнении с 2009 годом в 2010 году численность увеличилась на четыре человека, а в 2011 году  численность уменьшилась на одного человека, в сравнении с 2010 годом в 2011 году численность персонала уменьшилось на пять человек.
        Вспомогательный персонал:
- в  2009 г численность персонала составила 141 человек удельный вес которого составил 33%, в 2010 г. 149 удельный вес 34%, а в 2011 г. 151 человек удельный вес 35% . В сравнении с 2009 годом в 2010 году численность увеличилась на восемь человек, а в 2011 году  увеличилось на десять человек, в сравнении с 2010 годом в 2011 году численность персонала увеличилось на два человека.      
    Отклонение численности персонала 2011 г. к 2009 г. показало, что в 2011 г. численность административно-управленческого персонала увеличилось на одного человека, основной персонал уменьшился на одного человека, а вспомогательный персонал увеличился на десять человек. Таким образом общее количество персонала в 2011 г. составило 436 человек, что больше на десять человек по сравнению с 2009 г.     
Следующим шагом в изучении персонала в АО «Желаевское КХП» является изучение структуру персонала по уровню образования (табл.9).
                        
Таблица. 9 Структура персонала по уровню образования в АО «Желаевское КХП» 2009-2011 гг.

Группы персонала

         2009 г.

         2010 г.

       2011 г.

Отклонение 2011 г. к 2009 г (численность чел.)

Численность чел.

Удельный вес %

Численность чел.

Удельный вес %

Численность чел.

Удельный вес %

1.Высшее

    151

   35

   149

   34

 146

 33

     - 5

2.Среднетехническое

    143

   34

   138

   32

 142

 33

     - 1

3.Среднее

    132

   31

   141

   33

 148

 34

 

      16

4.Ниже среднего

      -

     -

     -

    -

   -

  -

       -

Всего

    426

100

   433

  100

 436

100

      10

     Исходя из табл.9 видно, что за последние три года 2009-2011 гг. численность персонала по уровню образования изменилась не так уж и значительно. Численность персонала с высшим образованием в 2009 г. составило 151 человек при этом удельный вес составил 35 %, в 2010 г. составило 149 человек удельный вес 34%, , в 2011 г. составило 146 человек удельный вес 33%.

     Численность персонала со среднетехническим образованием в 2009 г. составило 143 человек при этом удельный вес составил 34 %, в 2010 г. составило 138 человек удельный вес 32%, в 2011 г. составило 142 человек удельный вес 33%.  

     Численность персонала со средним образованием в 2009 г. составило 132 человек при этом удельный вес составил 31 %, в 2010 г. составило 141 человек удельный вес 33%, в 2011 г. составило 148 человек удельный вес 34%.       

    Данные приведенные в табл. 12 говорит о том, что отклонение численности персонала 2011 г. к 2009 г.весьма разнообразный.

   Численность персонала обладающими высшим образованием в 2011 г. уменьшилось на пять человек по сравнению с 2009 г.,со среднетехническим образованием на одного человека, а со средним образованием увеличилось на 16 человек.

   Людей имеющие образование ниже среднего в АО «Желаевское КХП» отсутствует, что говорит о том, что персонал здесь обученный, обладающие определенными знаниями.

   Общее количество персонала 2011 г. к 2009 г. увеличилось на десять человек.      

    Следующим изучением персонала является изучение гендерного состава персонала АО «Желаевского КХП» (рис.13)

                           Рисунок.13  Гендерный состав АО «Желаевское КХП».

     Динамика гендерного состава АО «Желаевское КХП» показывает сохраняющееся превосходство числа мужчин над числом женщин. Среднее соотношение : 53,3 к 46,7.

   На мой взгляд, данное соотношение является оптимальным, так как преобладающая работа требует вложение силы(грузчики, водители и т.д).

        

2.3 Оценка, планирование и прогнозирование потребности в персонале

    

     Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно – технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

      Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.   

      Исходный этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и как отобраны люди для работы в организации, зависит последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

       Оценка потребности в персонале бывает количественной и качественной.

      Количественная оценка определяет потребность в персонале исключительно в численном выражении, без учета квалификационных требований и особенностей организации. Для того чтобы понять, сколько именно вакантных мест нужно будет закрыть в ближайшее время надо:

- проанализировать текущую организационную структуру компании (количество подразделений),

- поинтересоваться маркетинговыми планами,

      Качественная оценка потребности в персонале — отвечает на вопрос “кого нанимать?”. Это более сложное прогнозирование, поскольку для оценки потребности нужно учесть категорию, профессию, специальность и уровень квалификационных требований к кандидатам, ценностные ориентации будущего работника, его уровень образования, дополнительные навыки и умения.       

Задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия.

Важная задача деловой оценки – обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.      

        Планирование персонала осуществляется по следующим стадиям:

-  подготовительная (профориентация, профотбор, профессиональная подготовка);

-  распределительная (набор, отбор и расстановка кадров);

-  адаптационная.       

       Адаптация сотрудников - это процесс приспособления работников к условиям трудовой деятельности, включающий освоение корпоративных правил, норм и стандартов, а также знакомство с условиями и содержанием трудовой деятельности.     

Далее после приема будущего сотрудника на работу в АО «Желаевское КХП» использует следующую систему адаптации:

1. Сотрудники выходят на работу в четверг или в пятницу, чтобы потом в выходные они могли «примерить» компанию к себе.

В четверг происходит следующее:

1 половина дня – договоры со службой персонала по юридическим вопросам.

В пятницу сотрудник начинает работать. Таким образом, уже к субботе он имеет информацию, чтобы принять решение.

2. По окончании 1 или 2 недели менеджер по кадрам беседует с «новичком» и его непосредственным руководителем, причем обоим задаются одинаковые вопросы. По результатам этой беседы можно сделать определенные выводы. Если что-то позволяет сомневаться в удачной адаптации сотрудника, такие беседы проводятся еще несколько раз.

3. Каждый месяц сотрудник сдает отчет о проделанной им за месяц работе, с визой руководителя подразделения и его оценкой выполнения плана.     

Отчет формален по сути, но заставляет сотрудника подвести итог своей деятельности и понять, хочет ли он продолжать работать, а сотруднику службы персонала помогает выявить возможные проблемы во взаимоотношениях руководителя и нового подчиненного.

4. По окончании 3 месяцев проводится заключительная аттестация, а потом, возможно, следуют поздравления сотрудника с окончательным вступлением в должность.

Аттестация может быть отсрочена в некоторых случаях:

1. Если сотрудник приглашен для развития совершенно нового направления. Тогда через 3 месяца невозможно понять результаты его адаптации. Аттестация проводится через 6 месяцев

2. Руководитель при приеме на работу переоценил потенциал сотрудника. Человек старается, как личность он всех устраивает, но плохо справляется с должностными обязанностями. Есть несколько возможных решений, но одно из решений – оставить сотрудника, продлив ему испытательный срок, за это компания получит очень преданного лояльного сотрудника.

3. Обратный вариант: с должностными обязанностями все хорошо, но человек «не наш». Если черта характера, которая не устраивает компанию, осознается самим сотрудником как что-то, что ему необходимо преодолеть, и на аттестации человек сам говорит об этом – можно продлить испытательный срок. Если же нет – нужно решать вопрос о целесообразности дальнейшей работы.

Финальная аттестация необходима по следующим причинам:

1. Сотрудник получает обратную связь от компании

2. Компания получает обратную связь от сотрудника – «свежий взгляд»

3. Финальная аттестация – может быть, единственная возможность для нового сотрудника поговорить с генеральным директором, понять его видение фирмы и бизнеса, а генеральный директор знакомится с новым кадром и понимает, может ли этот человек реализовать его задумки.

Таким образом, аттестация положительно действует на обе «стороны».

Если генеральный директор поздравляет сотрудника со вступлением в штат, на этом этапе работа службы персонала по адаптации сотрудника считается законченной.

         Цель набора  персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Наем на работу представляет собой совокупность действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными, квалификационными качествами, необходимыми для достижения целей организации. С привлечения на работу начинается процесс управления персоналом.

        Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики.          

Критерии отбора персонала в АО «Желаевское КХП»:

1. Образование (не ниже среднего);

2. Коммуникативность, активность, умение строить отношения с людьми;

4. Психологическая уравновешенность;

5. Умение принимать решения в экстремальных ситуациях;

6.Опыт (работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника; одним из способов измерения опыта работы является установление рейтинга трудового стажа);

7. Наличие характеристики или рекомендаций с предыдущих работ.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому АО «Желаевское КХП» предпочитает наем работников с опытом.

Прием и отбор персонала на работу в АО "Желаевское КХП" идет на основании рекомендаций сотрудников отделов, а также по результатам запросов центра занятости и кадровых агентств. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность.

Факторы влияющие на процесс отбора кандидатов в АО "Желаевское КХП":

1.Факторы внешней среды:

- законодательные ограничения;

- ситуация на рынке рабочей силы;

- состав рабочей силы на рынке и месторасположение предприятия.

2.Факторы внутренней среды организации:

- кадровая политика, т.е. принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, соблюдение принципа должностного продвижения работников, уже занятых в производстве.

- образ предприятия, т.е. его привлекательность как места работы.

       Существует также источники набора персонала:

        1.Внешний набор включает в себя действия: обращение к агентствам по трудоустройству, а также центрам занятости.

Для привлечения квалифицированных кадров, перспективных выпускников вузов, руководящих работников всех уровней АО "Желаевское КХП" разработало долгосрочную стратегию, в результате которой предприятие выплачивает студентам стипендии; денежные поощрения дипломных работ; предоставляет студентам рабочие места во время прохождения практики или каникул; приглашает студентов к участию в  предпринимательских играх.

2.Внутренний набор это, прежде всего имеющийся персонал. Методы внутреннего набора разнообразны.

Секретарь-референт рассылает во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях.

Согласно исследованию, проведенного на предприятии АО «Желаевское КХП»,оказалось шесть наиболее распространенных средств отбора специалистов. Каждый из средств имеет свои плюсы и минусы. И в разных ситуациях его роль может изменяться от "наиболее эффективного" к "абсолютно неприемлемому". Правильное средство уменьшит риск неудачи и снизит неминуемые расходы предприятия на отбор и подготовку нового специалиста, а работник получит лучшие шансы найти достойную работу.

АО «Желаевское КХП» прибегает к следующим этапам отбора персонала на работу:

  1.  Предварительная отборочная беседа. Цель отборочной беседы - оценить общий уровень претендента (его адекватность), внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и прочие). Если же вакансия очень массовая и идет непрерывный шквал звонков, целесообразно воспользоваться услугами call-центра, то есть на электронный адрес компании будут приходить заполненные анкеты и специалисты службы управления персоналом смогут произвести отбор наиболее подходящих анкет. На данном этапе отсеивается довольно большое число кандидатов.
  2.  Заполнение бланка анкеты. Претенденты, прошедшие отборочную беседу, заполняют специальный бланк анкеты. Количество пунктов анкеты  минимальны,  запрашивают информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы соискателя (прошлая работа, основные достижения, склад ума).
  3.  Беседа по найму (интервью). Желательно, чтобы во время беседы претендент на вакантную должность ответил на вопросы: что он хочет добиться в карьере; что более для него важно - работа или заработок; каковы сильные и слабые стороны кандидата; планирует ли он продолжать повышать свое образование; что является наиболее важным для кандидата на работе; удается ли сочетать личную жизнь и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей.
  4.  Тестирование – это источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет.
  5.  Проверка рекомендаций и послужного списка.
  6.  Принятие решения о приеме. Окончательное решение о приеме выносит директор комбината  на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов.

       В процессе оценки в АО «Желаевское КХП» используются также перечень критериев и показателей, позволяющих оценить степень соответствия характеристик претендента предъявляемым к должности требованиям, установленным работодателем.

        Оценивая критерии подбора персонала, хочется в первую очередь отметить такие качества, как высокий интеллект, уживчивость в коллективе, активность и явные задатки лидера для претендентов на руководящую должность. Но оказывается, что основными критериями выбора являются не они, а такие качества, как управляемость, обучаемость и адекватность. Именно по этим критериям АО «Желаевское КХП» отбирают персонал на работу, уделяют этим критериям большое внимание.

Для того чтобы критерии действительно работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными, существенными для данного рабочего места. При этом необходимо отличать качества, которыми должен обладать кандидат при приеме на работу, и которые нужно ему приобрести, освоившись с работой и адаптируясь к ней, после занятия данной должности.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результаты труда, трудовая деятельность, личностные качества. Нисколько не умаляя важности этих качеств, хотелось бы заметить, что в плане принятия решения все они вторичны по отношению к группе из трех характеристик: управляемости, обучаемости, адекватности.

  1.  управляемость

      Если критерий управляемости кандидата низок, его карьера на хлебокомбинате вряд ли будет успешной.

Оценить управляемость кандидата можно, изучив его трудовую биографию. Свидетельством низкой управляемости может служить ранее занимаемая руководящая должность либо должность, которая заведомо выше рассматриваемой, частая смена мест работы, работа "на себя", а не в структуре какой-либо организации, собственный бизнес.

  1.   обучаемость

        Хорошая обучаемость кандидата, во-первых, косвенно свидетельствует о его высоком интеллекте, во-вторых, способствует быстрой адаптации работника в новом коллективе и, в-третьих, помогает человеку быстро освоить новую для него профессию, технологию или разобраться с работой в незнакомой компьютерной программе.

Можно оценить обучаемость кандидата, обсуждая с ним на собеседовании его профессиональный опыт: какие моменты представляют для него трудности и чем бы ему хотелось заниматься в первую очередь.

3. адекватность

       Свидетельством адекватности человека можно считать соответствие его ответов на поставленные вопросы. Также можно оценить, насколько его поведение и внешний вид соответствуют текущей ситуации, как кандидат выглядит, говорит и насколько выигрышно способен подать себя.

       Адекватность необходима сотруднику для того, чтобы, находясь в подчиненном положении, делать не то, что он считает нужным, а то, что ему поручили. Она же способствует большей эмоциональной устойчивости в коллективе и нейтральной реакции на внешние раздражители.

       Только после получения кандидатом высокой оценки по этим трем параметрам, можно приступать к проверке его профессиональных знаний и умений, причин смены работы и других факторов, необходимых для принятия на работу.

       Несмотря на  процесс отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий.

Теперь рассмотрим процедуру подбора и расстановки кадров в АО «Желаевское КХП». На первом этапе определяются потребности в рабочей силе и уточняются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты: во-первых, как профессионалы, а во-вторых - как члены коллектива. То есть складывается "портрет специалиста".

С точки зрения профессионализма и успеваемости в будущей деятельности важно понять, которым должно быть образование кандидата, опыт работы, квалификация, навыки, возможности и другое. С точки зрения личных свойств, кандидат должен вписаться в коллектив, а для этого нужно учесть, с кем и как много ему придется общаться, которые его начальник и подчиненные, какая атмосфера царствует в коллективе. Сформулировать правильные критерии - это половина успеха.

Система подбора и постановки кадров имеет колоссальное влияние, от этой системы зависит многое – и постановка кадров, и эффективность труда и многое, многое другое.

Но существуют еще много факторов, влияющих на подбор и расстановку персонала – это и мотивационные, и психологические факторы, и климат коллектива.

Мотивация влияет на подбор и расстановку персонала лишь косвенно. Мотивационные факторы не только стимулируют работников, но формируют коллектив, расстановку кадров.

Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии.

Мотивация может быть материальной, социальной, обучение персонала. К материальной относится такие показатели, как премии и доплаты. К социальной относится социальная гарантия. К обучению персонала так же относится повышение квалификации, обучение нового персонала.

Основными формами стимулирования работников в АО «Желаевское КХП» являются:

  1.  Заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях, однако в условиях рыночной экономики руководителю предоставлено право самостоятельно решать и назначать уровень благосостояния своих работников. Заработок работника должен определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии. К нему должны приплюсовываться доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.
  2.  Система внутрифирменных льгот работникам предприятия: субсидирование и льготное питание; установка на предприятии «кухни» для продажи горячих напитков и закусок; продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (10% и более); полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; предоставление права пользования транспортом фирмы; оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии, за рационализаторские предложения по повышению производительности труда и др.
  3.  Нематериальные льготы и привилегии персоналу:
  •  предоставление права на скользящий, гибкий график работы;
  •  предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
  •  более ранний выход на пенсию и др.
  1.  Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.
  2.  Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение работников.
  3.  Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

      В АО «Желаевское КХП» большое внимание при расстановке кадров уделяется оценке человека и его умением самоорганизации.

       Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров.

    В АО «Желаевское КХП» при отборе персонала на вакантную должность используют оценку эффективности отбора персонала, так как это позволяет в большей степени выбрать того кандидата который подходит им больше.

   Оценка эффективности подбора персонала позволяет:

- отсеять ненужных кандидатов;

- уменьшить затраты времени руководителей на собеседование с неподходящими соискателями;

- уменьшить время простоя открытых вакансий;

- сократить текучесть кадров;

- уменьшить временные затраты адаптации нового сотрудника в компании;

- оптимизировать денежные затраты на рекламирование вакансий;

- увеличить уровень удовлетворенности менеджера или заказчика профессиональным соответствием занимаемой должности нового сотрудника.      

   В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

   Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

- равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

- использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

- обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов.              

   Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

    Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы.

   При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой -  принять во внимание личные качества работников        

    Чаще всего причинами отказа при приеме на работу в АО «Желаевское КХП» после проведения собеседования являются следующие негативные характеристики:

- Плохое личное впечатление.

- слишком агрессивен, подавляет окружающих («все знает»).

- не способен ясно выразить свои мысли (плохое произношение, грамматика)

- не планирует свою карьеру (нет целей и намерений)

- не хочет начинать с нижней ступени (ожидает слишком многого и слишком быстро).

- недостаточно тактичен.

- недостаточно зрел.

- недостаточно воспитан (дурные манеры).

- нерешителен.

- опоздал на интервью без уважительной причины.  

     Таким образом, целью подбора и рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

      По окончании собеседования  руководитель проводит оценку полученных результатов и принимает решение.

       Если кандидат подходит, то с ним подписывается трудовое соглашение на испытательный срок 2 месяца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его принимают на работу, при этом подписывается трудовой договор.

2.4 Основные черты управления карьерой в организации     

   Карьера — это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, власти, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

     

     Цель карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Управление карьерой представляет собой научно обоснованное рациональное определение сроков занятия должностей с учетом пожеланий и возможностей работников. Это управление развитием персонала в нужном для организации направлении.   

     Главная задача планирования и развития карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

     Внутриорганизационная карьера – последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Горизонтальный и вертикальный тип карьеры  относится к внутриорганизационному ее виду.  

     Управление профессиональной карьерой – целенаправленная деятельность службы управления персоналом по развитию профессиональных способностей человека, накоплению им профессионального опыта и его рациональному использованию в интересах, как сотрудника, так и организации.

      Основные положения кадровой политики АО "Желаевского КХП" включают в себя:

  1.  Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
  2.  Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
  3.  Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
  4.  Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;
  5.  Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;
  6.  Защиту прав и гарантий каждого работника АО "Желаевского КХП", работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;
  7.  Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
  8.  Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

    Кадровая политика АО "Желаевского КХП" неразрывно связана с его корпоративной философией, основа которой – забота о сотрудниках. Компанией постоянно проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового потенциала. Для этого в отрасли создается и развивается гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, , финансово – экономических, социально – психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную и качественную деятельность человека на производстве.

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

    Организация работы по планированию и реализации карьеры работников в АО «Желаевское КХП» включает:

  1.  ознакомление работников с имеющимися на предприятии возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;
  2.  регулярное информирование и консультирование по вакантным местам;
  3.  перемещение работников вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация) и понижение.

     Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей осуществляется на конкурсной основе специальной комиссией, состоящей из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

      Основой планирования карьеры часто становится так  карьерограмма. Это документ, составляемый на 5-10 лет, который содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой - обязательства последнего создавать для этого все необходимое (повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства).

     После приема на работу нового сотрудника  осуществляется его обучение основам планирования карьеры. Этот процесс имеет две цели:

1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;

2) предоставить им инструменты для управления собственной карьерой.

     После этого  следующий этап - разработка плана развития карьеры. Здесь надо определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. будущие должности. А затем сопоставить свои возможности с теми требованиями, чтобы определить реалистичность достижения данного карьерного плана.

Планирование и контроль деловой карьеры в АО «Желаевское КХП» заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т. п.

Управление карьерой в АО «Желаевское КХП» включает в себя несколько основных стадий:

1.планирование;

2.реализацию (в том числе регулирование – мотивационное воздействие);

3.контроль;

4.оценку эффективности.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению.

Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение квалификации, требуемой для занятия желаемой должности, за счет профессионального обучения, стажировок, курсов повышения квалификации, а с другой – последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для занятия целевой должности.

Развитие карьеры работника – длительный процесс, который может включать ряд периодов. К таким периодам следует отнести:

- повышение квалификации (переподготовку, стажировку) в системе непрерывного обучения;

- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку в системе непрерывного образования согласно индивидуальным планам;

- назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве, решению конкурсной, аттестационной комиссии, решению руководства организации);

- ротацию работника внутри своего подразделения.

          Квалификация и переквалификация являются систематическим процессом изменения поведения сотрудников через передачу им новых знаний, умений, способностей и опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам организации и способствовала бы ее успешному развитию.

Глава 3. Пути совершенствования системы управления персоналом в АО «Желаевское КХП».
  1.  Пути совершенствования системы подбора персонала

Для совершенствования системы подбора персонала в АО «Желаевское КХП» можно предложить следующие мероприятия:

1. Выработка единого стандарта подбора.

Здесь имеется ввиду вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в АО «Желаевское КХП». Это – не портрет «идеального кандидата вообще», а именно – подходящего для данной конкретной компании, с её реальной  корпоративной культурой.

2. Доведение стандарта подбора до руководителей

Данное мероприятие включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника.

3. Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.

Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована АО «Желаевское КХП» на всех этапах взаимодействия с ним – от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.

Часто – лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно теряет свою репутацию.

Итак, совершенствуя систему подбора кадров в АО «Желаевское КХП», необходимо разработать также мероприятия и по совершенствованию системы дальнейшей адаптации нового сотрудника.

Под эффективной адаптацией понимается процесс реализации системы адаптационных мероприятий, в результате которого:

  1.  уменьшаются стартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым сотрудником установленных нормативов выполнения работы;
  2.  у нового члена коллектива возникает чувство удовлетворенности работой, удовлетворенности отношениями с коллегами;
  3.  новый сотрудник адекватно включен в совместную деятельность, принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности;
  4.  сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям.

При правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

При эффективной адаптации снизятся затраты комбината на прием новых сотрудников, экономится время руководителей и снижается текучесть кадров, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как это нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности.

    Совершенствование системы отбора персонала должно проводиться на всех этапах рекрутинга:

- предварительный отбор претендентов;

- первичное собеседование;

- оценка претендентов;

- проверка предоставленной документации.

     Рекрутинг - это услуги по подбору и найму квалифицированного персонала, которые оплачиваются работодателем.      

     Для оптимизации отбора кандидатов можно внедрить на первом собеседовании структурированный опрос. Это мероприятие включает в себя заполнение одинакового для всех соискателей опросника. По нему легче выявить и сравнить потенциальных кандидатов. По результатам ответов на вопросы, суммируются баллы, затем определяют средневзвешенное число и выявляют несколько лидеров среди будущих сотрудников. Их и приглашают на втрое собеседование.

     Совершенствование системы отбора персонала включает не только само анкетирование и тестирование, но и наблюдение за поведением соискателей должности во время заполнения бланков. На этапе интервью у работников кадровой службы есть возможность специально мотивировать некоторых претендентов, чтобы они ярче могли проявить себя или показать свои сильные черты. Здесь многое можно узнать о качествах кандидата, чего нет в его резюме.

     Хотелось бы отметить, что для предотвращения большинства угроз, которые  могут исходить со стороны наемных работников, достаточно правильно организованной работы службы персонала. Вопреки распространенному мнению функции этого подразделения отнюдь не исчерпываются набором сотрудников: это еще и действенный инструмент по определению настроений, царящих в АО «Желаевское КХП», по формированию корпоративной культуры и построению системы мотиваций.

На этапах внедрения совершенствования системы отбора и оценки персонала строится перечень необходимых мер с указанием их содержания, срока выполнения, ответственного исполнителя и формы завершения работ; разрабатывается конкретная рабочая документация, необходимая для практического внедрения системы оценки, проведения приемо-сдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования усовершенствованной системы отбора и оценки персонала.

Необходимое условие для успешной реализации совершенствования системы отбора и оценки персонала - поддержка со стороны руководства - в конечном счете, поддержка даже более важна, чем разработка тонких и сложных методов оценки или процедур.

Кроме этого, для внедрения совершенствования системы отбора и оценки персонала в АО «Желаевское КХП» необходимо развитие организационного механизма:

- тесное увязывание с существующей в хлебокомбинате, поддерживаться существующими процедурами и организационной культурой;

- она должна вносить свой вклад в эффективную работу и других программ: обучения и повышения квалификации, расстановки кадров, мотивации персонала и др.;

- результаты дадут ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения;

- также может быть определена эффективность действующих в организации программ обучения и повышения квалификации;

- активное вовлечение руководителей комбината в систему оценки персонала  - они могут выступать в роли экспертов, оценивая предлагаемые подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке методов отбора, оценки и выработке критерий разных категорий работников.

      Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы оценки повышает их личную заинтересованность в успешном внедрении и функционировании системы;

- необходима организация обучения работников, участвующих в подготовке и проведении, т.к. недостаточный уровень необходимых знаний и навыков, производящих отбор и оценку персонала, является одной из наиболее серьезных причин того, что те задачи, которые, собственно, и должны решаться при оценке персонала, не решаются.

     На мой взгляд, обучение должно рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы отбора и оценки персонала, т.к. оно обеспечивает освоение новых методов отбора и оценки персонала и навыков проведения оценочных интервью.

      Таким образом, в целом предлагаемая система позволит:

- определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки;

- определить ценность сотрудников не только для подразделения, в которое отбирается сотрудник, но и для комбината в целом;

- обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные с управлением персонала;

- выявить «болевые точки» в системе обора и оценки кандидатов, что позволит более тщательно подбирать высококвалифицированный персонал.

3.2 Совершенствование системы управления персонала

Основными направлениями, способствующими совершенствованию управления персоналом АО «Желаевское КХП» можно назвать следующие:

1) Повышение профессионализма в управлении. Нужно вести работу по повышению квалификации работников, направленную на более эффективное использование способностей работников ЖКХП.

2) Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

Результаты профессионального обучения для АО «Желаевское КХП», в свою очередь, могут быть выражены в виде:

- роста прибыли;

- роста объемов продаж;

- роста производительности труда работников;

- увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;

- снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения. Начать совершенствование системы управления персоналом следует с тщательного анализа существующей ситуации в организации. Необходимо изучить кадровый состав, выявить потребности в его изменениях в ту или иную стороны, ознакомиться со штатным расписанием и проанализировать то, насколько оно эффективно, тщательно изучить систему выплаты заработных плат и определить то, насколько она соответствует установленным законом нормам.

        Среди основных путей совершенствования процесса управления персоналом, связанных с организацией труда, наиболее значимыми являются следующие:

1) эффективное использование интеллектуальных, творческих, организаторских способностей работников через улучшение социально-экономического содержания труда посредством уменьшения его монотонности, бессодержательности;

2) необходимость соблюдения безопасности производственных процессов;

3) обеспечение нормальных условий жизнедеятельности – здоровых условий труда, более продолжительного режима отдыха, рациональных режимов питания, радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов обслуживания.

        Профессионально важные качества человека изучаются с помощью анкетного и тестового методов, а также специальной аппаратуры. Требования к профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за сотрудником в процессе труда, включая эргономические измерения, хронометраж, построение социометрических матриц, анализ информации и т. д.       

        Благодаря подбору и расстановке персонала в организации создается производственный коллектив.     

        Проведение изучения этих аспектов стоит доверить незаинтересованному лицу, который предоставит в итоге отчет, где будет подробно описана сложившаяся в компании обстановка и рекомендации для того, чтобы совершенствование системы управления персоналом прошло наиболее успешно.

        Невозможно произвести совершенствование организации труда и производства без хорошей материально-технической базы.         Использование инновационных методов на предприятии позволит не только сократить издержки работодателя, но и обеспечит комфортную и интересную работу его сотрудникам.

        Исходя из этого тезиса, можно сказать, что вместе с внедрением  новых технологий в работу должно происходить повышение квалификации сотрудников.

      Многие руководители заметили, что обучить собственный персонал намного выгодней, чем открывать новые рабочие места для тех, кто уже владеет новыми знаниями. Это позволяет вырастить в своем штате отличных специалистов, заинтересованных в своей работе и знающих все ее тонкости.

Оценка эффективности  совершенствования системы управления персоналом  в АО «Желаевское КХП» требует определения социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

1. обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

2. реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

3. определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

4. благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

1. ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

2. ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

        Совершенствование методов управления персоналом влечет за собой изменения в форме отношений начальник – подчиненный. Когда руководитель начинает понимать, что вокруг него не серая безликая масса из работников, а сумма личностей и профессионалов, то он обретает самый большой и значимый актив для своего предприятия – кадры. Для успешной деятельности компании начальнику очень важно наладить контакт со своими подчиненными, дать им почувствовать собственную значимость для дела. Это может быть реализовано путем бесед, собраний, корпоративных мероприятий.       При этом очень важно, что бы граница между разными ступенями в корпоративной иерархии сохранялась. Это должна быть некая дистанция, позволяющая избежать ненужного панибратства.

         Всякое совершенствование системы управления персоналом имеет своей целью активизировать трудовые ресурсы.  Для этого важно пробудить у работников искренний интерес и заинтересованность к тому, что они делают. Разработка стимулирующих мер и их апробация ложатся на плечи сотрудников кадрового отдела.

        Полагаясь на данные, полученные в ходе общего исследования, они должны разработать такую систему мотивирующих мероприятий, которые заинтересуют работников.

         Разработка и внедрение новых методов управления персоналом должна происходить поэтапно, быть логически связанной, доступной для понимания каждому работнику.

     Очень важно соответствовать духу времени и совершенствовать режим труда, способы его оплаты, сохранять здоровую конкуренцию в коллективе. Правильно организованная работа с кадрами поможет руководителю увеличить прибыль и приобрести высококлассных специалистов.

      Система управления персоналом комбината должна обеспечить благоприятную среду, в которой бы реализовывались творческие возможности работников, развивались бы их способности.

      В итоге работники комбината должны получать удовольствие от выполняемой ими работы и общественного признания своих профессиональных достижений.

      Руководству АО «Желаевское КХП» также нужно разработать систему мотивации труда персонала, которая должна предусматривать следующие аспекты:

-систему вознаграждения;

-систему материального и морального поощрения;

-обогащение содержания труда;

-повышение интереса к своей работе;

-развитие персонала;

-предоставление возможности профессионально – квалификационного продвижения работников;

-предоставление своевременной информации об условиях профессионально – квалификационного продвижения работников данного салона красоты;

-планирование карьеры персонала;

-улучшение социально – психологического климата в коллективе;

-изменение стиля руководства с авторитарного на демократический;

-развитие трудовой инициативы;

-поощрение творчества и саморазвития.

     Руководству комбината АО «Желаевское КХП» необходимо пересмотреть систему мотивации трудовой деятельности работников, способствующую уменьшению показателя текучести кадров, налаживанию отношений работников салона с руководством, что будет способствовать повышению наибольшей производительности и эффективности труда.

К краткосрочным целям АО «Желаевское КХП», достижение которых планируется в течение одного-двух лет, можно отнести следующие цели:

1) способствовать активизации спроса на существующие товары;

2) представить на рынке новый товар и т.д.

К долгосрочным целям для АО «Желаевское КХП», которые достигаются через три-пять лет, отнесем такие, как:

1) активизирование спроса и увеличение объема продаж;

2) формирование четкого образа марки и позитивного к нему отношения;

3) поиск нового рынка сбыта и т.п.

Таким образом, управление персоналом в АО «Желаевское КХП» преследует цели:

1) помощь предприятию в достижении общих целей;

2) эффективное использование мастерства и возможностей работников  в АО «Желаевское КХП»;

3) обеспечение АО «Желаевское КХП» высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

4) стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

5) развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу на предприятии;

6) связь со всеми служащими;

7) помощь в сохранении хорошего морального климата;

8) управление движением к выгоде индивидов, групп, общества.

Эти цели являются наиболее значимыми для управленческой деятельности АО «Желаевского КХП» в области персонала. Существуют, конечно, другие цели и различные пути их достижений, но перечисленные выше положения красной нитью должны проходить через всю деятельность по управлению персоналом в АО «Желаевское КХП».

Целями совершенствования системы управления персоналом предприятия в АО «Желаевское КХП» являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия АО «Желаевское КХП» в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Главная задача в области совершенствования системы управления персоналом в АО «Желаевское КХП» состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач. Необходимо наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества, при этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Предложения по устранению недостатков в системе управления персоналом в  АО «Желаевское КХП»:

- Необходимо прогнозировать набор персонала, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, резерв времени, дает возможность выбрать достойного претендента который сможет принести максимальную пользу;

- привлекать работников средней и высокой квалификации;

- формировать кадровый резерв, чтобы один заменял другого;

- возрастные границы сделать более гибкими и принимать во внимание профессиональные качества и достижения, а не возраст;

- эффективно применять материальное стимулирование;

- внедрить систему аттестации рабочих мест и работников;

- предоставлять работникам отпуска согласно утвержденного графика.

Устранение недостатков в системе управления персоналом может многое изменить в политике компании. Например, сэкономить время на поиски претендента на вакантную должность. При введении изменений штат компании может стать гораздо более квалифицирован и один работник сможет заменить другого. Компания начнет расти «в глазах» клиентов и конкурентов. Появится благоприятный рабочий климат для сотрудников, что отразиться на их трудовой деятельности.

Таким образом, управление персоналом в АО «Желаевское КХП» направлено на достижение эффективности деятельности предприятия и справедливости во взаимодействиях между работниками.

                                           Заключение
На основании проведенных научных исследований по теме система управления персоналом можно сделать следующие выводы:
1.В зависимости от категории управления руководители бывают:
-производственный;
-управленческий.
         Управленческий персонал - часть персонала организации, выполняющая общие функции управления: организацию, мотивацию и контроль.
          Производственный персонал занят непосредственно на производстве и участвует в осуществлении технологического процесса.
2.Система управления персоналом предполагает формировании целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей  специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений.
3.Персонал-это личный состав организации, работающий по найму, выполняющий производственные и управленческие операции и обладающий определенными признаками.
4.Принципы управления персоналом - это фундаментальные основы управления.
5.Функции управления персоналом – конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления персоналом.
6.Отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.
Исходный этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров.
7.Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Руководство персоналом осуществляется несколькими методами, которые взаимосвязаны между собой: экономическими, административными, социально – психологическими.
8.Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации,  включает в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем.
9.Методы исследования системы управления персоналом, целью которых является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал и определение более эффективного влияния в дальнейшем.
10.  Химический состав муки зависит от зерна, из которого она получена. Так как химический состав зерна изменяется в зависимости от почвы, удобрения, климатических условий, то и химический состав муки не является постоянным. Кроме того, мука различных сортов, полученная из одного и того же зерна, имеет различный состав.         

11. Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии.

12. Карьера — это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, власти, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.
Также были предложены мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом, отбора персонала на работу. При использовании этих мероприятий организация будет процветать с каждым разом, привлекая к себе все больше образованных, готовых людей работающих в данной организации.

13.Для совершенствования системы подбора персонала в АО «Желаевское КХП» были предложены следующие мероприятия:

1. Выработка единого стандарта подбора.

Здесь имеется ввиду вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в АО «Желаевское КХП». Это – не портрет «идеального кандидата вообще», а именно – подходящего для данной конкретной компании, с её реальной  корпоративной культурой.

2. Доведение стандарта подбора до руководителей

Данное мероприятие включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника.

3. Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.

14.Основными направлениями, способствующими совершенствованию управления персоналом АО «Желаевское КХП» можно назвать следующие:

1) Повышение профессионализма в управлении. Нужно вести работу по повышению квалификации работников, направленную на более эффективное использование способностей работников ЖКХП.

2) Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

15.Таким образом, персонал считается ядром любой организации, реальными ресурсами в борьбе с конкурентами.  Необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника.


                                      
Список используемой литературы

  1.  Барков С.А Теоретические подходы к управлению персонала.- М.: РГОТУПС-М, 2005.- с.97
  2.  Косаренко Н.Н, Макаренков Н.Л, Персонал организации: основные принципы управления и правового обеспечения // - М.: НИБ-М, 2004.-с.84
  3.  Травин В.В, Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.-М.: Дело-М, 2005 г.
  4.  Базаров Т.Ю Управление персоналом: учебное пособие, 2010г.
  5.  Блинов О.А Управление персоналом, Хайтаева Х.И- М:Элит, 2009г.
  6.  Веснин В.Р Основы менеджмента, учебное пособие.- М: Проспект, 2011 г.
  7.  Генкин Б.М Основы управления персоналом.-М: 1996 г.
  8.  Дуракова И.Б Управление персоналом: отбор и найем . Исследование зарубежного опыта, И.Б Дуракова: - М: Центр,1998г.
  9.  Мескон М.Х Основы менеджмента. М: Дело, 1992 г.
  10.  Сборник рецептур на хлебобулочные изделия вырабатываемые по    государственным стандартам., 1986 г Кочерин В.В;
  11.   Хлебобулочные изделия. Технические условия. Издательство стандатов, 1996 г.;
  12.  Справочник по хлебобулочному производству. Сырье, технология и технохимический контроль производства, 1972 г. И. М Ройтер;
  13.   Устав АО «Желаевское КХП» от 05. 09. 1978 г;
  14.   Организация преддипломной практики студентов специальности «Менеджмент» Бельцова Т. А, 2006 г;
  15.  Егоршин А. П. Управление персоналом. – Новгород: НИМБ, 1997
  16.  Кибанов А. Я.  Управление персоналом организации: практикум. – М.: - ИНФРА – М, 2001
  17.  Коротков Э. М.    Исследование системы управления: учебник. – М.: Дела, 2000
  18.  Маслов Е. В.  Управление персоналом предприятия: учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 1999
  19.  Спивак В. А.  Организационное поведение и управление персоналом. – Питер, 2000
  20.  Шекшня С. В.  Управление персоналом современной организации: учебник. – М.: - «Бизнес - школа», 2000
  21.  Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2001.
  22.  Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 1998.
  23.  Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело ,1993.
  24.  Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром , 1990.
  25.  Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 1997.
  26.  Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 1997
  27.  .Управление персоналом / Общ. ред. А.И. Тургинова – М.: РАГС, 2002.
  28.  Кочеткова, А. И. Психологические основы современного управления персоналом: учебное пособие / А.И. Кочеткова ; Фин. акад. при Правительстве РФ. - М. : Зерцало, 1999.
  29.  Маусов Н. К. Адаптация персонала в организации /Н. К. Маусов, О. М. Ламскова. //Управление персоналом.-2004
  30.  Щекин Г. Организация и психология управления персоналом: Учеб.-метод. пособие. – К.: МАУП, 2002
  31.  Сурков С.А. Обеспечение отбора и найма персонала мгновенно / С.А. Сурков // Управление персоналом. 2002. 12.
  32.  Рубан В.А. Психологическое тестирование при отборе и оценке персонала с использованием программ ??1С: Предприятие 8.0?? / В.А. Рубан. // Управление персоналом. 2005. 12.
  33.  Владимирова В.В. Правовые аспекты использования кадровых инструментов в процессе отбора персонала. / В.В. Владимирова // Кадры предприятия. 2006. 5.
  34.  . Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-синтез", 2001.
  35.  Кнорринг В.И. Искусство управления М., 2006.
  36.  Основные финансово-экономические показатели 2009г.
  37.  Основные финансово-экономические показатели 2010г.
  38.  Основные финансово-экономические показатели 2011г.
  39.  Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2006.
  40.  Лукичёва Л.И. Управление персоналом. Курс лекций. - М.: Омега-Л, 2004.
  41.  Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2004.
  42.  Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда / Персонал-Микс - 2003.
  43.  Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность. // Управление персоналом. –2001.
  44.  Управление персоналом / Под общей ред. А.С.Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2002.
  45.  Пьер Морнель // Технологии эффективного найма: новая система оценки и отбора персонала // Москва, изд. «Добрая книга», 2002 г.
  46.  Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002.
  47.  Модели и методы управления персоналом. / Под ред. Е.Б.Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2001
  48.  Богомолов Ю. Комплексный подход к профессиональной подготовке и переподготовке М.: 2007
  49.  Казанцев А.К. Общий менеджмент. 1999
  50.  Фатхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товаров. - М.: АО "Бизнес-школа", 2005
  51.  Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М., 1997.
  52.  Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром , 1990.
  53.  ) Маусов Н. К. Адаптация персонала в организации /Н. К. Маусов, О. М. Ламскова. //Управление персоналом.-2004

 103 


Пе
рсонал

Управленческий персонал (служащие)

Производственный персонал (рабочие)

Основные

Специалисты

Руководители

Вспомогательные

     Линейные

Функциональные

Специалисты-инженеры

Функциональные специалисты

Служащие-технические

Искусство управления

Механизм развития       СУ

Процесс управления

Структура управления

Механизм управления

- творчество;

- инициатива;

- активность;

- готовность к изменениям.

- анализ существующей СУ;

- совершенствование СУ.

- цели;

- задачи;

- принципы;

- функции;

- методы.

- типы;

- уровни управления;

- кадры;

- технические средства СУ

- коммуникации;

- информация;

- организация;

- управленческие решения.

 Система управления персоналом

Подсистема общего и линейного руководства

Функциональные подсистемы

Подсистема информационного обеспечения

Подсистема правового обеспечения

Подсистема развития организационной структурой управления

Подсистема управления социальным развитием

Подсистема общего и линейного руководства

Подсистема планирования и маркетинга персонала

Подсистема развития планирования и мотивации персонала

Подсистема управления развитием персонала

Подсистема  обеспечения нормальных условий труда

Подсистема управления трудовыми отношениями

Подсисиема планирования и учета персонала

Индивидуализация

 Демократизация

Системность

Централизация

Информатизация

Принципы управления персоналом

      Принцип                                      

  соответствия

Повышение квалификации

Принцип правовой защищенности

 Основные функции управления персоналом

Управление стимулированием труда

Управление производительностью труда

Управление численностью и составом персонала

Вермишель

Лапша

Скобочки

Колечки особые

Рожки особые

Рожки прямые

Рожки капля

Перья

Рожки трубочка

Колечки (трубочки)

Улитки маленькие

Спирали

Гребешки

Ракушки

Пружинки

Колесики

Уикли

Листики

Спагетти

Жайма


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

52783. Якщо друг у тебе є, життя радісним стає 41.5 KB
  Мета: Виховувати почуття справжньої дружби колективізму чесності щирості у відносинах відповідальності перед другом уміння допомогти у важку хвилину. Вірші про дружбу Якщо друг у тебе є 4 Якщо друг у тебе є Життя радісним стає. Разом можна все зробити Ти не зрадь його ніколи Тож без друга не прожити.
52784. Я + МЫ = Дружба 63 KB
  Все расселись по местам никому не тесно по секрету скажу вам будет интересно Упражнение Я рад с тобой общаться Дети поворачиваясь друг к другу называют товарища по имени говорят: Я рад с тобой общаться Правила работы в группе Четко и громко проговаривать все слова Активно работать Обращаться друг к другу только по имени Внимательно слушать говорящего Не...
52785. Година спілкування на тему: «Добре там жити, де вміють дружити» 76 KB
  Робота в парах Збери прислів’я Без вірного друга дорожчі від багатства. Людина без друга велика туга. Друга шукай як дерево без коріння. Людина без друга як їжа без солі.
52786. Сценарий воспитательного мероприятия «В поисках дружбы» 62.5 KB
  Нас ДРУЖБА учит жизнью рисковать В огонь и в воду за друзей идти. 2 Пират Кругом сокровища лежат Все вместе: Вперёд и прочь тревоги Ждёт где-то нас заветный клад и новые дороги 3 Пират: О капитан Вражда впереди на горизонте шхуна Дружба Что прикажете делать Ведь там же множество детей А с ними сказочных затей. С неё начинается дружба. Музыка Если с другом вышел в путь Учитель: Народная мудрость говорит Дружба великая сила.
52788. Классный час. Наши меньшие друзья 109.5 KB
  Параскевич Олененок Однажды пограничники шли из наряда на заставу. Пограничники осторожно подошли к дереву и увидали маленького олененка. Следов оленихи пограничники не обнаружили и взяли олененка с собой. Пограничники давали олененку печенье и конфеты.
52789. “ОЙ РОДЕ НАШ КРАСНИЙ, РОДЕ НАШ ПРЕКРАСНИЙ…” ВИХОВНИЙ ЗАХІД 81 KB
  Батько мати брат сестричка І всі інші члени роду – Всі належать до одного Українського народу. дійові особи: мати батько хлопчик дівчинка Дівчинка. Мати. Заходь доню будемо хліб виймати На рушник долі його викладати.
52790. Виховання духовності на уроках образотворчого мистецтва 56.5 KB
  Учитель музики: Україна – це щира пісня яка завжди була поруч з людиною у радості і смутку у праці і відпочинку. Це пісня. Сьогодні пісня у нас в гостях. Входить дівчинка в українському вбранні та виконує українську пісню Учитель образотворчого мистецтва: І полетіла пісня неозорими просторами України полями та лісами горами та полонинами містами та селами.
52791. Наш край у 1960-1980-ті роки. Дудчани: на вістрі часу і подій 77.5 KB
  Випереджувальне завдання: підготувати звіт груп про соціологічне опитування мешканців села Дудчани ХІД УРОКУ І. А що думають пересічні громадяни нашої країни зокрема села про ті часи ІІІ. Вивчення нового матеріалу Звіт про соціологічне опитування мешканців села Дудчани 1 група. У процесі облаштування ділянки біля Будинку культури та насадженні липової алеї в честь загиблих у Велику Вітчизняну війну односельчан брали участь жителі села учні школи та вчителі.