71396

Разработка предложения по совершенствованию информационной системы в отделе технической поддержки компании ООО «ИНСИС»

Дипломная

Информатика, кибернетика и программирование

Мы живем в веке информационных технологий и всеобщей массовой компьютеризации. В наши дни информация является самым ходовым товаром. Информатизация общества - это глобальный социальный процесс, особенность которого состоит в том, что доминирующим видом деятельности...

Русский

2014-11-06

497.8 KB

39 чел.

Содержание

1 Теоретические аспекты информационной системы  в отделе на современном предприятии 8

1.1 Сущность и задачи  информационной системы  8

1.2 Перспективы развития информационных систем 19

1.3 Проблемы возникающие  при внедрении и развитии информационных систем 20

2 Характеристика и анализ информационной системы  в отделе технической поддержки  компании  ООО «ИНСИС  29

2.1 Краткая характеристика применения информационной системы в отделе технической поддержки компании ООО «ИНСИС  29

2.2 Анализ текущего состояния информационной системы в отделе технической поддержки компании  ООО «ИНСИС» 30

2.3 Организационная структура компании ООО «Инсис» 31

2.4 Анализ текущего состояния информационной системы компании ООО «Инсис» 34

2.5 Рекомендации и мероприятия совершенствованния информационной системы  в отделе технической поддержки  компании ООО «Инсис» 50

Заключение 56

Список использованных источников информации 57

 


Введение

Мы живем в веке информационных технологий и всеобщей массовой компьютеризации. В наши дни информация является самым ходовым товаром. Информатизация общества - это глобальный социальный процесс, особенность которого состоит в том, что доминирующим видом деятельности в сфере общественного производства является сбор, накопление, продуцирование, обработка, хранение, передача и использование информации, осуществляемые на основе современных средств микропроцессорной и вычислительной техники, а также на базе разнообразных средств информационного обмена.

Инструментами, с помощью которых работа с информацией становится достаточно эффективной, являются современные средства микропроцессорной и вычислительной техники. Информация передается  в сети интернет через провайдеров , поставщиков интернета , и бывают случаи  возникновения технических неисправностей , как на стороне  провайдера , так и на стороне клиента , но не каждый человек-пользователь обладает достаточными знаниями и соответствующими техническим инструментарием, для того чтобы грамотно и точно исправить те проблемы, которые могут. Для решения данного вида проблем существует служба технической поддержки клиентов.

Объект: деятельность ООО «ИНСИС».

Предмет: информационная система в отделе технической поддержки компании  ООО «ИНСИС»

Цель: Разработать предложения по совершенствованию информационной системы  в отделе технической поддержки компании  ООО «ИНСИС

В соответствии с объектом, предметом и целью исследования нам необходимо решить следующие задачи:

Изучение теоретического материала, посвященного проблематике дипломного проекта.

Сбор, изучение исходных данных, описывающих работу предприятия (устав, структура системы управления, бухгалтерская отчетность).

Анализ внешней среды предприятия (конкуренты, потребители, поставщики, органы государственного регулирования).

Анализ внутренней среды предприятия (согласно выбранной методики).

Выделение недостатков в работе предприятия (с обоснованием и проявлениями).

Предполагаемые мероприятия для устранения недостатков (учет рисков, инфляции, изменений внешней среды).


1 Теоретические аспекты информационной системы  в отделе на современном предприятии

1.1 Сущность и задачи  информационной системы

Информационная система (ИС) является системой информационного обслуживания работников управленческих служб и выполняет технологические функции по накоплению, хранению, передаче и обработке информации. Она складывается, формируется и функционирует в регламенте, определенном методами и структурой управленческой деятельности, принятой на конкретном экономическом объекте, реализует цели и задачи, стоящие перед ним. Информационные системы разнообразны и могут классифицироваться по нескольким признакам (Рисунок. 1).

Рисунок 1. Виды информационных систем.

Экономическая информационная система (ЭИС) — это совокупность внутренних и внешних потоков прямой и обратной информационной связи экономического объекта, методов, средств, специалистов, участвующих в процессе обработки информации и разработке управленческих решений1.

Отраслевые информационные системы функционируют в сфере промышленного и агропромышленного комплексов, в строительстве, на транспорте, в здравоохранении и в других отраслях производственной и непроизводственной сфер. Эти системы решают задачи информационного обслуживания аппарата управления соответствующих ведомств.

Территориальные информационные системы предназначены для управления административно-территориальными районами, деятельность территориальных систем направлена на качественное выполнение управленческих функций в регионе, формирование отчетности, выдачу оперативных сведений местным государственным органам.

Межотраслевые информационные системы являются специализированными системами функциональных органов управления национальной экономикой (банковских, финансовых, снабженческих, статистических и др.).

Имея в своем составе мощные вычислительные комплексы, межотраслевые многоуровневые информационные системы обеспечивают разработку экономических и хозяйственных прогнозов, государственного бюджета, осуществляют регулирование деятельности всех звеньев хозяйства, а также контроль наличия и распределения ресурсов.

Информационные системы управления технологическими процессами наиболее широко применяются в промышленности, и в первую очередь в отраслях, имеющих непрерывные технологические процессы. В металлургической промышленности они используются для управления плавкой стали, процессом получения чугуна, в химической промышленности для управления технологическими процессами производства аммиака, азотной и серной кислот и т. п. В машиностроении автоматизация технологических процессов осуществляется за счет применения станков с программным управлением и робототехники; на транспорте — за счет использования специальных машин и устройств, для автоматического вождения поездов, самолетов, автомобилей, сортировки вагонов и др.

С помощью информационных систем организационного (административного) управления осуществляется руководство большими коллективами людей, выполняющими огромную работу по учету, планированию, анализу и контролю деятельности на всех уровнях управления экономикой: межотраслевом, отраслевом, территориальном и на уровне предприятий, организаций, фирм.

Примерами таких информационных систем являются:

-банковские ИС;

-ИС фондового рынка;

-финансовые ИС;

-страховые ИС;

-ИС налоговых органов;

-ИС таможенной службы;

-государственные статистические ИС;

ИС управления предприятий и организаций; особое место по значимости и распространенности в них занимают бухгалтерские, справочно-правовые, кадровые информационные системы, а также системы делопроизводства, информационно-аналитические системы;

другие информационные системы.

Информационные системы управления организационно-технологическими процессами являются сложными интегрированными системами и сочетают выполнение функций управления технологическими процессами с функциями управления объектом в целом.

В автоматических системах все операции управления выполняются с помощью компьютера автоматически. Роль человека в этих системах сводится лишь к наблюдению за работой машин и выполнению функций контроля. Автоматические системы применяются для управления техническими объектами и технологическими процессами и работают обычно в реальном масштабе времени.

В автоматизированных системах управления операции по преобразованию информации выполняются с помощью технических средств, но при участии человека. Человек здесь выбирает и корректирует цели и критерии эффективности управления, вносит творческий элемент в поиск наилучших путей достижения поставленных целей, осуществляет окончательный отбор решений и придает им юридическую силу.

На текущий момент практически во всех предприятиях, как в коммерческих, так и государственных имеется ряд информационных систем, которые поддерживают основные процессы деятельности организации. Из-за высоких темпов технического прогресса происходила быстрая автоматизация предприятий, скорость изменения ИТ-инфраструктуры была высокой. В результате этого руководство ИТ большинства предприятий столкнулось с проблемой неподъемной и неоптимальной инфраструктуры, которая со временем продолжает терять свою эффективность.

Части информационных систем коснулась проблема лоскутной автоматизации, другие оказались неподъемно большими и трудными для управления, а части и вовсе перестали отвечать требованиям бизнеса.  В результате этого возникла необходимость изменения инфраструктуры, для которой требуется четкая и налаженная организация ИТ-отделов. К сожалению, большинство ИТ-отделов на предприятиях не имеют достаточного влияния в управлении и выполняют только поддерживающую роль.

Структура таких департаментов построена на функциональном принципе. Функционирование ИТ-отделов не налажено, процессы, проходящие в ИТ не регламентированы и не задокументированы. Большинство экспертов ИТ-отрасли сходятся во мнении, что наиболее подходящей из существующих методик реорганизации и устройства ИТ-департаментов на предприятиях является методика ITSM в редакции библиотеки лучших мировых практик ITIL. Подход, который предлагает данная методика, построен на совмещении процессного и сервисного подходов.

Сервисный подход в ИТ

Ключевой особенностью сервисного подхода в управлении ИТ является создание ценности для конечных пользователей процесса с минимизацией рисков и затрат для бизнеса[62]. В свою очередь ценность услуги определяется двумя составляющими: гарантией и полезностью. При этом под полезностью подразумевается обеспечение производительности услуги и устранение ограничений по ее использованию, а гарантия включает в себя понятия доступности, мощности, безопасности и непрерывности.

Согласно определению Дмитрия Исайченко[63], директора по консалтингу ИТ-компании Cleverics, под сервисным подходом в области ИТ понимаются методы и приемы по организации сотрудничества между ИТ-службой и другой частью предприятия (обозначим его отделением «А»). При этом такое взаимодействие обладает рядом специфических свойств:

  1. Работа отдела «А» находится в зависимости от ИТ-службы, но ИТ-служба обособлена и не является частью «А». При сервисном подходе данное взаимодействие определяется как сотрудничество, а не как управление службой ИТ отделом «А». При возникновении подчиненности появляется проблема, которая выражается в том, что ИТ и бизнесу невозможно договориться о взаимовыгодных условиях сотрудничества, которое не будет ставить ИТ в прямую зависимость от «А». Важно, чтобы цель взаимосвязи между подразделениями сводилась к организации диалога, а не к управлению, подкрепленному давлением «А» на ИТ-службу компании, как это принято в традиционном функциональном управлении. «А» в таком взаимодействии воспринимается как руководящий орган.
  2. БП отделения «А» происходят без прямого участия ИТ-службы или с ее минимальным участием. ИТ-сервис не является прямым участником БП отделения «А», а играет лишь обеспечивающую роль, что определяет то, что взаимодействие в сервисном подходе определяется как диалог с поставщиком услуг.

Взаимовыгодные отношения между ИТ-сервисом и бизнесом. Взаимоотношения строятся а диалоге.

Взаимоотношения ИТ-сервиса и «А» строятся на модели «поставщик - клиент». Это означает, что целью взаимодействия является получение ценности клиента.

Процессный подход 

Процессный подход стоится на том, что ядром деятельности компании является процесс, а не функция, как это было принято в традиционном функциональном подходе. Согласно определению Брызгалова, «процесс  - это последовательность операций, которые позволяют создавать различные однотипные продукты или услуги, не изменяя при этом их состава и порядка исполнения»[59]. Ключевой идеей процесса является совокупность взаимосвязанных действий, направленных на достижение какой-то цели. Процессы должны иметь четкую последовательность, быть строго регламентированы и в итоге создавать ценность для пользователей.

Как правило, основными характеристиками процесса являются:

  1. Направленность на потребителя;
  2. Определенность целей;
  3. Измеримость результатов;
  4. Наличие входов и выходов;
  5. Наличие триггеров-событий;
  6. Формализованность и регламентированность;
  7. Наличие владельца процесса и участников.

На приведенном ниже рисунке (Рисунок 2) приведено схематичное отображение процесса:

Метрики

Входная информация

Управление

(процессная документация)

Ресурсы

Записи

Обратная связь от заинтересованных участников процесса

Выходная информация

Процесс А

Процедура 1

Процедура 2

Процедура 3

Процесс C

Процесс B

Рисунок 2. Схема бизнес-процесса

Важной чертой процессного подхода является восприятие процесса, как единой системы, прозрачность и документированность, наличие регламентов.

При организации процессного подхода зачастую используется матрица RACI, при этом столбцы матрицы обозначают роли, а строки - процедуры, используемые в процессе. Таким образом, матрица представляет собой таблицу, иллюстрирующую взаимосвязь между ролями процесса и процедурами, показывая степень причастности к процессу с помощью специальных обозначений «R», «A», «C» и «I»[60].  

Обозначения расшифровываются следующим образом:

  1. A (Accountable) – единственный ответственный за результат работы;
  2. R (Responsible) – ответственный за выполнение работы;
  3. C (Consulting) before – предоставляющий информацию;
  4. I (Informed) after – получающий информацию о ходе выполнения работ.

Рисунок 3. Цикл Деминга

Еще одной важной составляющей для процесса является цикл Деминга, который демонстрирует то, как должно происходить непрерывное улучшение процесса. Иллюстрация цикла Деминга приведена на рисунке 3 (Рисунок 3).

ИТ-служба, в основе которой лежит процессный подход, представляет собой сервис, обеспечивающий качественное и непрерывное предоставление ИТ-услуг в рамках компании, важным элементом которого является управление качеством предоставляемых услуг и обеспечение ценности для бизнеса.

Для эффективного управления важно совмещать процессный и сервисных подход. Для обеспечения совокупности этих подходов на предприятиях необходимо использовать методологии и стандарты, признанные во всем мире. Многие существующих методологий вендорские (у HP, IBM, BMC, Microsoft)[61], и они заточены под определенные информационные продукты. Существует стандарт - ИСО 20000, который содержит конкретные "узкие" требования к процессам, но при этом практически не содержит рекомендаций по тому, как эти требования реализовать. Так же существует методология COBIT, который используется преимущественно для контроля качества процессов и оценке их уровней зрелости/возможностей. По этой причине в качестве основы для анализа в данной работе выбрано собрание лучших практик ITIL. Достоинством ITIL является зависимость от каких-либо производителей ПО, в нем содержатся развернутые рекомендации по построению и совершенствованию процессов, определяет ITIL как наиболее комплексный, развернутый, универсальный и общепризнанный в области ITSM[62].

Методология ITIL

ITIL представляет собой  собрание лучшего опыта в сфере ITSM. ITIL написан в форме руководства, основной задачей которого является формулировка представления ИТ–департамента на предприятия как качественного ИТ–сервиса. При этом рассматриваются  его функции, процессы и все необходимое для поддержки этого представления. Взаимодействие между ИТ и Бизнесом здесь описано с точки зрения обоюдного «диалога» и сотрудничества, целью которого является предоставление качественных ИТ-услуг, предоставляющих ценность для бизнеса. Понятие ценности в ITIL является ключевым, и оно лежит в основе всех практик. Ядром ITIL является процессное управление и сервисный подход: способ управления процессный, а объектом управления является сервис.

На данный момент ITIL используется во многих организациях самых разных отраслей во всем мире. Важно понимать, что ITIL не является стандартом, это именно свод знаний и рекомендаций, с которыми полезно ознакомиться и применить на практике. Процессы и идеи ITIL не являются самоцелью, целью следования методологии является улучшение взаимодействия ИТ и Бизнеса. ITIL наиболее известная и популярная теория к ITSM. Она включает в себя описание всех процессов, необходимых для поддержания ИТ-услуг, на данный момент их насчитывается 29, 10 из которых являются базовыми с точки зрения общей методологии ITSM.

Начало формирования ITIL относится к 1986-1989 годам, когда было издано первая версия методологии, которая назвалась GITIMM, что расшифровывается как Information Technology Infrastructure Management Method. Последняя версия методологии ITIL v3 была выпущена в 2011. Она включает в себя пять книг, которые разделены по принципу этапов жизненного цикла услуги:

  1. Service Strategy (Стратегия для ИТ-услуг) [55]

SS – этап жизненного цикла, основной которого является сочетание четырех элементов: перспективы, текущей позиции, планов и моделей спроса. На этом этапе производится анализ и оценка рынка, возможностей на нем и поиск путей развития. Стратегия для ИТ-услуг включает в себя следующие процессы: управление стратегией ИТ-услуг, управление портфелем ИТ-услуг, управление ИТ-финансами, управление спросом на ИТ, управление взаимоотношениями между ИТ и Бизнесом;

  1. Service Design (Проектирование ИТ-услуг)[56]

SD базируется на технологии, людях, партнерах и процессах. На этом этапе проектируется, редактируется ИТ-услуга в соответствии с требованиями бизнеса. Проектирование ИТ-услуг делится на следующие процессы: координация проектирования ИТ-услуг, управление каталогом ИТ-услуг, управление уровнями обслуживания, управление мощностями, управление непрерывностью, управление достижимостью, управление информационной безопасностью, управление поставщиками;

  1.  Service Transition (Внедрение ИТ-услуг) [57]

ST отвечает за внедрение ИТ-услуг, в рамках него находится планирование мощностей и ресурсов в соответствии с требованиями бизнеса, внедрение изменений. На этом этапе жизненного цикла услуги определены такие процессы, как: планирование и поддержка внедрения, управление изменениями, управление релизами, управление конфигурациями и ИТ-активами, управление тестированием, управление знаниями;

  1. Service Operation (Поддержание ИТ-услуг)[59]

В SO рассматривается «видимая» часть СУИС, на этом этапе предусмотрено наибольшее взаимодействие с пользователем. Ключевыми объектами этого этапа являются технология, сервис, люди и процессы. Только на этом этапе появляется понятие функции. Под функцией здесь имеется в виду подразделение и его инструментарий, которые используются для выполнения работ и достижение цели, количественных и качественных результатов. Процессы, поддерживающие ИТ-услуги: управление инцидентами, управление запросами, управление событиями, управление проблемами и управление доступом. Функциями системы является Service Desk, Technical management, Application management и IT-operational management, последняя из которых делится на IT Operations control и Facilities management;

  1. Service Implementation (Непрерывное совершенствование ИТ-услуг),[60]

SI  обуславливает постоянное изменение ИТ-услуг в соответствии с требованиями бизнеса. Здесь важную роль играют KPI.

1.2 Перспективы развития информационных систем

На современном этапе развития экономики и  информационных технологий отчетливо видны два взаимосвязанных явления: это  создание и постепенное развитие эффективных инструментов обмена информацией,  необходимых для развития бизнеса и, в тоже время, пассивное использование  подобных инструментов представителями российского бизнеса. Именно отсутствие  возможности получать и размещать промышленную информацию, а также обмениваться  ею порождает потерю ресурсов на посредников, рост транзакционных издержек и  снижение скорости и эффективности торговли. Таким образом, подобная ситуация  мешает развитию отдельных промышленных предприятий , отраслей и экономики России в целом.

Проблема снижения транзакционных издержек на обмене  информацией всегда беспокоила   предпринимателей, именно поэтому появлялись биржи, специализированные  торговые союзы, ассоциации, комитеты, активно развивались тематические печатные  издания, средства массовой рекламы.

Сеть Интернет в данный момент представляет наиболее  глобальный, наиболее открытый и наиболее технически обеспеченный способ  представления, получения и обмена информацией в мире.

Возможность предоставления огромного количества  информации, легкий доступ к данной информации, относительная дешевизна дают  основание предположить дальнейшее распространение Интернета в различных целях,  в том числе в бизнесе

Перенять западные модели ведения бизнеса через  интернет оказалось недостаточным, потребовалась их серьезная трансформация, а  также разработка собственных методов и инструментов работы. В стремлении к  достижению уровня развитых стран, Россия скопировала множество элементов их  экономической, политической и общественной жизни без учета необходимости их  адаптации к историческим условиям развития. Соответственно вместе с интернетом  в российский бизнес были внесены хорошо себя зарекомендовавшие инструменты  электронной коммерции.

1.3  Проблемы возникающие при внедрении и развитии     информационных систем на предприятии

Некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы. Основные проблемы и задачи, требующие особого внимания при их решении:

  1. Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии

Этот пункт является наиболее значимым и сложным, т.к. является глобальным и включает в себя не только методологии управления, но также философские и психологические аспекты. Дело в том, что большинство руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в каком-либо виде описать структуру деятельности своего предприятия или набор положений, исходя из которых, он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик.

  1. Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим, как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта информатизации. 

Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование не поставлено на предприятии должным образом, как определенный последовательный процесс. Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения АСУ оказался удачным - максимально формализовать все те контуры управления, которые планируете информатизировать. В большинстве случае, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, т.к. затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта информатизации. Однако нужно не ошибиться в выборе консультантов… Но это уже отдельный сложный вопрос.

  1. Необходимость в частичной реорганизация структуры и деятельности предприятия.  

      Прежде чем приступать к внедрению ИС на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения ИС. Несомненно, можно информатизировать все, по принципу "как есть", однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных производственных процессов. Учитывая особенности управления и деятельности отечественных предприятий реорганизация может не являться реинжинирингом в его классическом (западном) понимании, с полной перестройкой всей внутрихозяйственной и коммерческой деятельности. Реорганизация в наших условиях может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.

  1. Внесение изменений в существующие технологии планирования, управления и контроля производственными процессами.

Одними из самых важных для руководителей предприятия особенностей ИС, являются модули управленческого учета и финансового контроллинга. Теперь каждое функциональное подразделение может быть определено как центр финансового учета, с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя. Это в свою очередь повышает ответственность каждого из таких руководителей, и предоставляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.

  1. Получение актуальной и достоверной информации обо всех срезах деятельности предприятия без временных задержек и излишних передаточных звеньев.

При использовании ИС информация подаётся руководителю в удобном виде "с листа" при отсутствии человеческих факторов, которые могут предвзято или субъективно трактовать информацию при передаче. Однако некоторые руководители еще не привыкли принимать управленческие решения по информации в чистом виде, если к ней не приложено мнение человека, который ее доставил. Такой подход в принципе имеет право на жизнь и при наличии информационной системы, однако часто он негативно отражается на объективности менеджмента.

  1. Внесение существенных изменений в управление производственными процессами.

 Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного процесса, в интегрированной системе создается автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот процесс лишь контролируют и, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов.

  1. Активное сопротивление персонала, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения.

Это вызвано несколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом (например, кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за компьютер), опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои действия. Руководители предприятия, принявшие решение о применении современных ИТ, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение ИС, вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:

  1. создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;
  2. наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров;
  3. всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.

  1. Временный рост нагрузки на сотрудников предприятия на некоторых этапах проекта внедрения. 

 Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами. В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием.

Основной и самой главной проблемой данной области является установление системы приоритетов обслуживания полученных заявок.

Приоритет - это номер, определяющийся срочностью (насколько быстро это должно быть исправлено) и степенью воздействия (какой ущерб будет нанесен, если не исправить быстро). Правильная приоретизация это уже 50% успеха. И этот важный участок работы возложен на оператора, поэтому для нормальной работы эту процедуру необходимо как можно подробнее заинструктировать. Срочность напрямую зависит от влияния сервиса на бизнес процесс. Чем важнее бизнес-процесс (критичнее его остановка), тем выше срочность. Бизнес, заказывающий услуги, должен принять участие в ранжировании бизнес процессов по их важности.

Модель для оптимизации управления всеми процессами системы.

Обращения пользователей

Обращения пользователей в службу поддержки можно классифицировать следующим образом:

· Запрос обслуживания. Это запрос, связанный с необходимостью обслуживания оборудования или иного компонента сервиса ИТ службой ИТ (например, замена картриджа в лазерном принтере или переконфигурирование ПО на компьютере пользователя).

· Запрос информации (консультации). Пользователю нужна дополнительная информация о сервисе ИТ, порядке работы и т.п.

· Инцидент. Пользователь не может нормально работать: сервис ИТ недоступен или качество сервиса его не удовлетворяет.

· Запрос документации. Пользователю необходима документация на применяемое оборудование или ПО.

· Запрос на внесение изменений. Пользователь хотел бы изменить параметры сервиса ИТ либо список получаемых сервисов. Часто такие запросы связаны с низким (не удовлетворяющим пользователя) качеством сервиса по вине оборудования или ПО.

Такая классификация позволяет более эффективно построить обработку обращений. В зависимости от типа обращения оператор диспетчерской службы принимает решение о том, кто будет исполнителем. Из разных типов обращений для бизнеса по понятным соображениям наиболее критичен инцидент. Обработка инцидента - основной процесс, выполняемый службой поддержки пользователей. Сюда входит выполнение мероприятий по восстановлению работоспособности сервиса ИТ в кратчайшие сроки. В некоторых организациях приоритет данной задачи настолько выше, чем у остальных, что деятельность службы поддержки пользователей практически полностью сводится к устранению инцидентов.

Роли в службе поддержки пользователей

Следующий важный момент при создании службы поддержки - люди. Как правило, приходится несколько менять организационную структуру информационной службы. Это связано с необходимостью выделить группу сотрудников, которые будут исполнять обязанности диспетчеров -- т. е. тех, к кому непосредственно будут обращаться пользователи со своими запросами. В небольшой организации такие обязанности иногда возлагаются на одного или нескольких сотрудников службы ИТ в дополнение к существующим обязанностям. В крупных организациях, а также там, где поддержка очень важна, следует создать специальное подразделение - диспетчерскую службу поддержки пользователей.

В общем случае необходимые изменения в структуре службы ИТ связаны с появлением новых ролей в результате формального описания процессов взаимодействия.

Роль - это набор обязанностей, прав и ответственностей. Это понятие близко к понятию «должность», но отличается тем, что не предполагает штатного закрепления: исполнитель роли может меняться в соответствии с графиком или по иным правилам. В отдельных случаях (например, в случае диспетчеров) для исполнения роли может быть создана специальная штатная единица. Но в основном роли распределяются между имеющимися сотрудниками службы ИТ.

Какие роли могут возникнуть в ходе организации поддержки пользователей?

Во-первых, это уже упоминавшиеся диспетчеры - их еще принято именовать «первая линия поддержки». Диспетчеры - это «лицо» службы поддержки; они отвечают за организацию взаимодействия с пользователями, своевременное информирование пользователей о ходе рассмотрения их запросов, закрытие запросов. Кроме того, диспетчеры инициируют рассмотрение обращения пользователя, регистрируя это обращение и назначая ответственного за его обработку, а также контролируют процесс обработки. На них могут быть возложены и иные обязанности.

Вторая роль - руководитель службы поддержки пользователей. Его основные задачи - организация поддержки пользователей; координация действий сотрудников в процессе их обработки; контроль эффективности работы службы поддержки; организация обучения персонала службы ИТ, задействованного в поддержке пользователей; обучение пользователей и т. д. Для исполнения данной роли тоже рекомендуется выделить штатную единицу.

В-третьих, это специалисты по различным направлениям деятельности службы ИТ - так называемая вторая линия поддержки. Специалисты второй линии - основные исполнители запросов пользователей. Для улучшения взаимодействия они могут быть объединены в рабочие группы (например, комплексная группа по поддержке определенного сервиса ИТ, в которую входят специалисты по всем образующим данный сервис технологиям). Очевидно, что в этом случае не стоит формировать отдельные подразделения, а следует привлекать специалистов на временной основе (хотя могут быть и исключения). Но привлекаемые специалисты должны быть четко проинформированы о приоритетах своей деятельности: оказание поддержки пользователям - одно из наиболее приоритетных направлений деятельности службы ИТ, и если возникают ситуации, когда имеющихся сотрудников не хватает для быстрого решения этой задачи, следует рассматривать вопрос о расширении штата службы. С другой стороны, четкое распределение обязанностей, как правило, резко сокращает непроизводительную деятельность персонала службы ИТ, так что на самом деле очень редко приходится увеличивать численность службы (чаще даже речь идет о сокращении).

Служба поддержки может иметь и большее число уровней. При этом предполагается, что роли последующих уровней исполняются более квалифицированными и опытными сотрудниками, чем предыдущих. Обращения к ним редки и возникают только в действительно важных, критичных для организации случаях.

И, наконец, последняя роль - это пользователь сервиса ИТ. Ее можно специально не выделять, поскольку данная роль изначально подразумевается. Тем не менее мы это делаем, чтобы еще раз подчеркнуть, что пользователь на самом деле активно участвует в процессе поддержки и имеет не только определенные права, но и обязанности.

На основании данного перечня выделим сущности. Будем опираться на определение понятия.

Сущность - реальный либо воображаемый объект, имеющий существенное значение для данной предметной области. Сущности могут быть вещественными, реальными объектами, или неосязаемыми концептуальными абстракциями.

Кроме того, при определении сущностей следует пользоваться следующими критериями:

· каждая сущность должна иметь уникальное имя, и к одному и тому же имени должна всегда применяться одна и та же интерпретация. Одна и та же интерпретация не может применяться к различным именам, если только они не являются псевдонимами;

· сущность обладает одним или несколькими атрибутами, которые либо принадлежат сущности, либо наследуются через связь;

· сущность обладает одним или несколькими атрибутами, которые однозначно идентифицируют каждый экземпляр сущности;

· каждая сущность может обладать любым количеством связей с другими сущностями модели.

Таким образом выделяем следующие сущности:

1) Клиент - лицо столкнувшееся с проблемой

2) Сотрудник - лицо непосредственно решающее проблему

3) Оператор - лицо определяющее тип заявки и соответствующего ей  сотрудника

4) Заявка - документ необходимый для рассмотрения возникшей проблемы и ее последующего устранения

Существует две основных группы сущностей: зависимые и независимые. Независимая сущность не нуждается в информации из другой сущности для идентификации уникального экземпляра. Первичный ключ независимой сущности не включает в себя первичных ключей других сущностей. Зависимая сущность должна привлекать информацию из другой сущности для идентификации уникального экземпляра. Первичный ключ зависимой сущности включает первичные ключи одной или более родительских сущностей. В нашем случае сущности «клиент» и «оператор» являются независимыми, а сущности «заявка» и «сотрудник» являются зависимыми.

2  Характеристика и анализ информационной системы в отделе технической поддержки  компании  ООО «ИНСИС

2.1 Краткая характеристика применения информационной системы в отделе технической поддержки компании ООО «ИНСИС

  Компания «ИНСИС» была создана коллективом единомышленников в 1999 году. За время своей деятельности она выросла из домашней сети в одного из крупнейших операторов связи г. Екатеринбурга. Компания «ИНСИС» параллельно развивается в Нижнем Тагиле, Каменске-Уральском и  Первоуральске. На сегодняшний день компания «ИНСИС» объединяет более 300 высококлассных специалистов

Компания «ИНСИС» предоставляет полный спектр услуг в области связи: доступ к Интернет, городская телефония, защита и учет трафика внутри локальной сети, корпоративная электронная почта, виртуальное объединение офисов, цифровое телевидение и радиовещание, сервис хранения и печати фотографий, создание и размещение web-сайтов, colocation, регистрация доменных имен, настройка почтовых, web-серверов, строительство СКС и др.[65]

Вся деятельность по предоставлению услуг связи по передаче данных и телематических служб осуществляется на основании лицензий.  Для оказания клиентам наиболее качественных услуг специалисты компании «ИНСИС» постоянно изучают новинки индустрии и новые тенденции на рынке. Список дополнительных возможностей постоянно пополняется. Все услуги сопровождаются службой технической поддержки, которая работает круглосуточно.

 Отдел технической поддержки занимается регистрацией неисправностей в виде заявок и передачи их в отдел по устранению этих неисправностей.

Получив звонок от клиента, оператор производит стандартную диагностику что бы выявить  неисправность или  же что бы решить её на месте вместе с клиентом удаленно.

Выявив неисправность  оператор технической поддержки регистрирует её в системе , что бы специалисты  ремонтного отдела получили своевременную информацию о проблеме и занялись её решением .Дальше заявка передаётся координаторам ремонтного отдела, которые в свою очередь назначают её  мастеру ответственному за определенный район города.

2.2 Анализ текущего состояния информационной системы в отделе технической поддержки компании  ООО «ИНСИС»

В отделе технической поддержки компании  ООО «ИНСИС» используется  информационная система «Единый сервер статистики», в котором храниться данные о заявка, клиентах  и узлах связи , а также  через  неё происходит оповещение  новых документах и вводимых изменения. система разработана техническим отделом кампании. Смс рассылки об аварийных и профилактических работах так же происходят через  информационную систему. В системе храниться все номера которые клиенты указали для оповещения в случаях неисправности. Технический отдел производит модернизацию информационной системы, и вводит новые модули для увеличения функциональности и отказоустойчивости.

Информационная система разработана с помощью нескольких языков программирования таких как: Php, C++, Sql.

На данный момент персонал  отдела технической поддержки  включает в себя около 50  сотрудников, из которых 30 работают в головном офисе, остальные в регионах. Первая линия поддержки ИТ централизованная, предназначенная только для обслуживания внутренних клиентов. Она поддерживается командой из 20 сотрудников, при этом одновременно в системе работают только 15 человека. На текущий момент график работы ИТ практически круглосуточный 24х7. Суммарное число конечных пользователей ИТ-услуг составляет более 50  тысяч человек, куда входят сотрудники четырех филиалов и работники дополнительных офисов.

При оформлении заявки она регистрируется в системе и передаеться координаторам, которые договариваются о доступе с представителями управляющих компаний и Тсж. Получив доступ специалисты выдают наряд  специалисту по ремонту, он в свою очередь направляется на адрес по которому произошла неисправность и производит  проверку на месте и ремонтные работы.

2.3 Организационная структуры компании    ООО «ИНСИС»

Под организационной структурой предприятия будем понимать состав и взаимосвязи всех его подразделений (совокупность элементов структуры управления и связей между ними), а также организационно-юридический статус.

Внешняя среда предприятия формируется в результате взаимодействия массы связанных и не связанных с ним субъектов хозяйственной деятельности - покупателей, других предприятий, инвесторов, наемных работников, государства. Каждая группа, вступая в рыночные сделки, руководствуется определенными побуждениями - мотивами. В зависимости от того, насколько важны предприятию те или иные субъекты, оно должно на эти мотивы ориентироваться.

Руководитель, кроме административных функций, может выполнять и другие функции, необходимые для работы конкретного исполнителя. При этом обратная связь, информирующая руководителя о ходе работы, может отсутствовать. Руководитель в этой структуре называется линейным. Административные функции или процедуры могут делегироваться руководителем другому управляющему персоналу, находящимся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный руководитель. Все функции управления распределены между линейными руководителями и генеральным директором.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

  1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;
  2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
  3. ясно выраженная ответственность ;
  4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих руководителей.

Недостатками линейно-функциональной структуры может являться:

  1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
  2. в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
  3. тенденция к «волоките» и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
  4. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
  5.  критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
  6. большое число «этажей управления» между производственными работниками и лицами, принимающими решение;
  7. перегрузка управляющего персонала верхнего уровня .

Генеральный директор

Руководитель СО инженер

Руководитель СТП

Руководитель АО

Бухгалтерия

Отдел  маркетинга

Сотрудники

Юристы

Отдел  маркетинга

Сотрудники

Отдел  маркетинга

Сотрудники

Руководитель PR

Отдел  маркетинга

Сотрудники

Рисунок 4 - Организационная структура предприятия

Руководитель СТП

Отдел  технической поддержки

Операторы дневных смен

Операторы вечерних смен  

Инженеры  

Рисунок 5 - Организационная структура отдела технической поддержки

Анализ информационных потоко в  на предприятии ООО «ИНСИС»Сегодня не существует единого и универсального метода для решения вышеперечисленных задач. Графические методы являются наиболее простыми, иллюстративными, универсальными и экономичными методами описания информационных потоков .

Они позволяют прослеживать пути документов, регистрировать моменты их образования, операции, осуществляемые с документами, и составить общую характеристику документооборота предприятия, а также сделать некоторые выводы относительно его эффективности, но при условии относительно небольшой размерности документопотоков. По результатам анализа можно определить основные характеристика документооборота: общий объем документов и их объем по отдельным подразделениям; маршруты движения и жизненный цикл документов.

Основным недостатком методов графического анализа является трудность дальнейшего развития и применения формализованных методов анализа, так как функциональные отношения, алфавит и выражения значения элементов потока записываются с помощью естественного языка, что создает трудности при последующей обработке подобной графической схемы методами формального анализа. Формализованные методы позволяют выполнять анализ при больших размерностях документопотоков .

2.4 Анализ текущего состояния существующей информационной системы

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Стратегический анализ даёт реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию и потребностям внешней среды, в которой работает банк. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

  1. выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
  2. выявить возможности и угрозы внешней среды;
  3. связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
  4. сформулировать стратегию развития предприятия.

Определим сильные и слабые стороны компании ООО «Инсис», а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Результаты анализа представлены в таблице 6, таблице 7.

Таблица 1 – слабые и сильные стороны во внутренней среде компании ООО «Инсис»

Сильные стороны во внутренней среде:

Слабые стороны во внутренней среде:

  1. Высокий уровень обслуживания клиентов;
  2. Высокая квалификация работников в сфере деятельности организации;

  1. Заработная плата сотрудников достаточная и выдаётся в срок;
  1. Большая нагрузка на одного специалиста;
  2. Работники не имеют достаточной квалификации в работе в текущей ИС;
  3. Нестабильные объёмы реализации;

Таблица 2– SWOT-анализ компании ООО «Инсис»

Возможности во внешней среде:

Угрозы внешней среды:

  1. Хорошее гарантийное обслуживание;
  2. При необходимости проводятся тренинги предприятия;
  3. Работа персонала отлично отлажена и работает как единое целое;
  4. Разумная ценовая политика;
  5. Хорошее расположение магазина и сервисного центра;

  1. Слабая реклама;
  2. У предприятия нет интернет магазина;

Таблица 3 – PEST-анализ состояния существующей информационной системы компании ООО «Инсис»

Фактор

Возможность

Угроза

Политическиефакторы

1.Правительственная

стабильность.

2. Государственная поддержка развития отрасли.

3. Государственное регулирование конкуренции в отрасли.

4. Ввоз товаров из-за рубежа.

5. Выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.

6. Разорение и уход фирм-продавцов.

7.Появление новых поставщиков.

1.Ужесточение законодательства.

2. Изменение правил ввоза продукции.

3. Появление новых фирм на рынке.

4. Усиление конкуренции.

5. Ухудшение политической обстановки.

 

Продолжение таблицы 3 – PEST-анализ состояния существующей информационной системы компании ООО «Инсис».

Технологические факторы

1. Изменение рекламных технологий.

2. Совершенствование технологии производства.

3. Новые технологии.

4. Значимые тенденции в НИОКР.

1. Появление принципиально нового товара.

2.Скорость обновления технического оборудования.

3.Государственнаятехническаяполитика.

Экономические факторы

1.Снижение цен на комплектующие и готовую продукцию.

2. Снижение безработицы.

3. Снижение налогов и пошлин.

1. Нестабильность экономической ситуации.

2.Рост цен на ГСМ и энергоресурсы.

3.Рост уровня инфляции.

4.Безработица.

5. Скачки курсов валют.

6. Изменение уровня цен.

Социокультурные факторы

1.Улучшение уровня жизни населения.

2.Изменения моды.

3. Активность потребителей

4. Мобильность потребителей.

1. Снижение уровня жизни населения.

2. Изменение покупательских предпочтений.

Разберём данные из таблицы 3. Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти относительно развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы.

Изучение социального компонента внешнего окружения помогает уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к качеству жизни, мобильность, активность потребителей и др.

Анализ технологического компонента позволяет, предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники на данном предприятии.

Анализируя полученные результаты можно сделать вывод, что для существующей ИС компании «Инсис» наибольшую угрозу представляют социальные факторы и экономические факторы. Наименьшуюугрозу имеет политический и технологический фактор.

Однако нельзя ориентироваться только на данные PEST-анализа, так как он, в основном, предназначен для исследования макросреды в странах с развитой рыночной экономикой.

Рассмотрим основные факторы, определяющие уровень конкуренции в отрасли для компании ООО «Инсис»:

  1. в г.Екатеринбурге конкурируют 4 компании приблизительно равной силы. В принципе интенсивность конкуренции небольшая, что обуславливается небольшим количеством конкурентов;
  2. изменение платежеспособного спроса в сторону уменьшения (последствие финансового кризиса) обостряет конкуренцию;
  3. степень стандартизации услуг действует в направлении увеличения конкуренции. Но с увеличением степени дифференциации степень конкурентной борьбы несколько снизится;
  4. барьеры ухода с рынка отсутствуют, так же как и барьеры проникновения на рынок, что говорит о потенциально высоком уровне конкуренции;
  5. ситуация на смежных рынках услуг не оказывает влияние на конкурентную борьбу на рассматриваемом рынке, а значит данный фактор не представляет для нас опасности;
  6. общность стратегических установок конкурентов повышает конкуренцию;
  7.  спрос на компьютерное и офисное оборудование, а так же услуги на них однозначно будет расти, что говорит о привлекательности данного рынка и вызовет новый приток конкурентов.

Для того чтобы теперь выявить конкурентные преимущества существующей компании ООО «Инсис», проведем не взвешенную оценку наших конкурентов по каждому ключевому фактору (таблица 4). Данные в таблице 4 заполнены согласно экспертной оценке по конкурентоспособности.

Таблица 4 – Не взвешенная оценка конкурентоспособности существующей информационной системы компании ООО «Инсис»

Ключевые факторы успеха

ООО «Инсис»

ООО «Комтехцентр»

ЗАО «АКАДО-Екатеринбург»

ГК"Скайнет"

ООО «НТЦ «Интек»

Хороший сайт

3

0

3

0

8

Наличие патента

10

10

10

0

10

Благоприятный имидж

7

8

8

6

5

Узнаваемость торговой марки

7

10

8

4

10

Качественное

исполнение

заказов потребителей

8

6

8

8

3

Широкий ассортимент услуг

7

9

7

8

9

Наличие постоянных клиентов

10

7

10

8

4

Время выполнения работ

7

8

8

8

6

Привлекательный дизайн

6

7

8

6

10

Продолжение таблицы 4 – Не взвешенная оценка конкурентоспособности существующей информационной системы компании ООО «Инсис»

Проф подготовка персонала

9

5

7

8

2

Маркетинговая деятельность

6

7

5

6

10

Уровень корпоративная культура

8

5

8

5

3

Итого

89

82

90

68

80

Проведя сравнительный анализ конкурентной силы, общая невзвешеннная оценка существующей ИС показала, что самую сильную конкуренцию компании ООО«Инсис» составляет компания магазин ЗАО «АКАДО-Екатеринбург»

Провайдер ЗАО «АКАДО-Екатеринбург» показывает себя лучше за счёт более привлекательного дизайна, а так же более быстрого выполнения работ. В остальных показателях предприятия идентичны.

В результате проведенного анализа выявлены следующие слабые места существующей компании «Инсис» :

  1. состояние маркетинга на предприятии оценивается как развивающийся маркетинг, утверждению которого препятствует низкая квалификация менеджеров в данной области;
  2. отсутствие стратегического планирования в практике работы предприятия.

Оценив конкурентную силу всех лидирующих участников рынка результаты показывают, что ИС компании «Инсис»  в настоящий момент,  находится на лидирующих позициях, что говорит о его потенциальном росте, но по некоторым позициям он, все же, уступает своим конкурентам. Далее в работе, результаты данного анализа помогут разработать видение стратегического потенциала компании на принятый период горизонта стратегии, а также запланировать меры по совершенствованию существующей ИС, реализация которых позволит повысить объемы продаж на рынке г. Екатеринбург.

Проведем 5М анализ существующей Компании «Инсис» , который включает следующие компоненты :

М (Машинное оборудование) – в компании «Инсис»  используются все необходимые для деятельности предприятия машинные ресурсы такие как: компьютеры, офисная оргтехника, сетевое оборудование, устройства для ремонта и диагностики техники и т.д.;

М (Материалы) – необходимые материалы, которые нужны для работы и существования компании – это комплектующие к компьютерам, запчасти к технике, расходные материалы присутствуют в полном объеме и постоянно обновляются;

М(Деньги) – предприятие располагает достаточным количеством денежных ресурсов для улучшения производительности и технологических процессов;

М(Человеческие ресурсы) – В отделе технической поддержки  и отделе сопровождения клиентов, компании полный состав работников. Однако хотелось бы отметить не всегда высокую квалификацию персонала в  плане работы с информационной системы.  

М(Методы) – в компании «Инсис» существуют дисциплинарные и организационные методы управления. В зависимости от соблюдения внутренних правил организации каждому работнику начисляются премии или штрафы.

В данный период времени на предприятии имеется корпоративная сеть, в которой насчитывается более 50 компьютеров. Корпоративная сеть объединяет все подразделения предприятия.

Имеется несколько серверов:

  1. сервер баз данных;
  2. файловый сервер;
  3. сервер интернет служб (почта, прокси, брандмауэр);

Одним из основных достоинств является большая ориентированность на использование средств вычислительной техники, поскольку они используют структуры данных, обработка которых хорошо реализована на алгоритмическом уровне. Наиболее приемлемым является использование графических методов в совокупности с формализованными методами, допускающих переход от одного метода к другому и методы компьютерного графического моделирования, таких как методология IDEF1 и IDEF2. Авторами предлагается использование стандарта IDEF1 как инструмент для анализа и изучения взаимосвязей между информационными потоками в рамках коммерческой деятельности предприятия , указаны на рисунке 7.

Рисунок 7 - Контекстная диаграмма Информационные потоки на предприятии ООО «ИНСИС»

Описание стрелок на контекстной диаграмме представлено в таблице 5.

Таблица 5 – Стрелки для функциональной модели нулевого уровня

Вид стрелки

Название стрелки

Описание стрелки

Вход

1. Информация о конкурентах, о предпочтениях клиентов

2. Клиенты, юридические и физические лица , желающие  пользоваться услугами

1.Получение информации о конкурентах и предпочтениях клиентов

2. Клиенты, юридические и физические лица , желающие  пользоваться услугами компании

Управление

1. Регламент компании

2. Политика компании

3. Управленческие решения  Генерального Директора

1. Свод постоянных или временных правил, регулирующих предприятие

2. Направление в котором развивается предприятие  

3. Управленческие решения  для улучшения деятельности  предприятия

Механизм

1. Информационная система с документами

2. Руководители отделов и сотрудники

1.Инормационная система используемая  для электронного документооборота в копании, и для  оповещения сотрудников о  новых приказах

2.Руководители и сотрудники компании

Продолжение таблицы5 – Стрелки для функциональной модели нулевого уровня

Выход

1. Статистические данные компании, рейтинг среди конкурентов , востребованность

2. Спектр услуг  предоставляемые клиентам

1.Статистика для сравнения с другими  компаниями-конкурентами

2.Услуги предоставляемые клиентам компании, доступ в интернет, хостинг, колокейшн

 

Рисунок 8 - Контекстная диаграмма Информационные потоки  отдела технической поддержки на предприятии ООО «ИНСИС»

Описание стрелок на контекстной диаграмме представлено в таблице 6.

Таблица 6 – Стрелки для функциональной модели первого уровня

Вид стрелки

Название стрелки

Описание стрелки

Вход

1. Обращение клиента

1.Звонок клиента в техническую поддержку при возникновении проблемы

Управление

1. Регламент предоставления телематических услуг

2.Законодательство Рф

1. Свод постоянных или временных правил, регулирующих правила предоставления услуг связи

2. Свод законов защищающих интересы как клиентов так и компании  

Механизм

1. База данных технической поддержки

2. Оператор технической поддержки

1.Инормационная система, хранилище используемое для  хранения информации о клиентах, их обращениях и зарегистрированных неисправностях

2. Занимается переговорами с клиентами и регистрацией заявок

Выход

1. Заявка

2. Устраненная неисправность

1.Зарегестрированая проблема от клиента

2.Проблема решенная с помощью технической поддержки

Рисунок 9 - Контекстная диаграмма Информационные потоки процесса принятия заявки в отделе технической поддержки.

Описание стрелок на контекстной диаграмме представлено в таблице 7.

Таблица 7 – Стрелки для функциональной модели второго уровня

Вид стрелки

Название стрелки

Описание стрелки

Вход

1. Обращение клиента

2.Уточнение информации

3.Проверка состояния оборудования

4. Выявлена неисправность

1.Звонок клиента в техническую поддержку при возникновении проблемы

2.Выяснение состояния оборудования со стороны клиента

3.Проверка доступности оборудования

4.Выявлена явная неисправность в сети которую не удалось решить силами технической поддержки

Продолжение таблицы 7 –  Стрелки для функциональной модели второго уровня

Управление

1. Регламент предоставления телематических услуг

2.Законодательство Рф

1. Свод постоянных или временных правил, регулирующих правила предоставления услуг связи

2. Свод законов защищающих интересы как клиентов так и компании  

Механизм

1. База данных технической поддержки

2. Оператор технической поддержки

1.Инормационная система, хранилище используемое для  хранения информации о клиентах, их обращениях и зарегистрированных неисправностях

2. Занимается переговорами с клиентами и регистрацией заявок

Выход

1. Заявка

2. Устраненная неисправность

1.Зарегестрированая проблема от клиента

2.Проблема решенная с помощью технической поддержки

Анализ информационнной системы  и технологии с точки зрения  централизации и децентрализации на предприятии   ООО «ИНСИС»

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладутся в основу организационных форм управления.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы.

Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:

1. Функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;

2. Имеется значительное число функциональных служб (отделов);

3. Исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;

4. При мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями, как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей.

За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля над оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности.

Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации.

Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. управление такой компанией по существу является централизованным.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

2.5 Рекомендации и мероприятия совершенствованния информационной системы  в отделе технической поддержки  компании ООО «Инсис»

Главным недостатком информационной системы, установленной в компании «Инсис» является невозможность координирования деятельности ремонтного отдела.

Объёмы компьютерной техники в организациях г.Екатеринбург растут с каждым годом. И руководство компании «Инсис» должно подстраиваться под увеличивающиеся объёмы работ. Так же за последние два года произошло переориентирование организации от лимитного интернета и прямого подключения , в сторону подключения комплексных услуг и подключений через дополнительное оборудование предприятий и соответственно привело к увеличению объёма клиентов  в отдел технической поддержки , для консультаций и решения возникающих проблем .

Остро стоит проблема выполнения работ с организациями, с которыми согласно договору обслуживание происходит в определённых объёмах и определённые периоды времени. Проблема заключается в плохом координировании руководителями трудовых ресурсов подчинённых. Часто возникает ситуация когда объёмы выполненных работ превышают работы оплаченные клиентом. Так же время потраченное на “внеочередных” (так будем называть организации у которых нет договора на постоянное годовое обслуживание, а так же частных лиц, которые обращаются по факту поломки оборудования) клиентов не всегда удаётся совместить с работой с постоянными клиентами.

Все эти действия информационная система  не может координировать. Поэтому я пришел к выводу что отделу технической поддержки  компании «Инсис»  , необходима система, координирующая все эти действия.

Для создания системы необходимо спроектировать её архитектуру, затем выполнять поэтапно все описанные в проекте системы:

1) проанализировать задачу создания системы;

2) разработать структуру базы данных;

3) разработать необходимые модули, интуитивно понятный интерфейс.

Требования к прикладному программному обеспечению.

1.   Удобный интерфейс, т.е. не должно быть каких либо исключительно ярких элементов, которые могли бы отвлечь. Интерфейс должен быть интуитивно понятным, т.е. все названия должны быть написаны полностью и однозначно указывать на действие, которое будет выполнено в результате выбора того или иного объекта программы.

2.  Объектов на одной форме должно быть немного, чтобы  поиск нужного происходил быстро. Если есть объекты, которые логически можно объединить, то их нужно выделить, например, разместить их на отдельных панелях.

3. При выводе какой-либо информации не должно быть сокращений и выходов за границы размера формы.

4.   На основных формах должны быть отображены дата и время, для удобства работы сотрудников.

5.   Должна быть реализована возможность создания, изменения и удаления информации.

6.  Для редактирования расширенных настроек программы должна быть предусмотрена процедура авторизации с проверкой пароля. В самих настройках должна быть возможность изменения пароля.

7.Условием выполнения программы будет регистрация нового клиента, предоставление информации по данному клиенту и формирование расписания работ.

При помощи программы каждый работник будет вести ежедневный журнал выполненных работ. На выходе информация о работах, клиенте, стоимости будет представлена в табличном виде. Так же система должна генерировать расписание для каждого работника.

Технические средства информации в сервисном центре «Инсис» соответствуют всем современным требованиям.

Необходимые в процессе ремонта технические средства приведены ниже, в таблице 8.

Таблица 8 – Мероприятия, направленные на улучшение информационного менеджмента компании ««Инсис» »

Мероприятия и рекомендации

Механизм реализации

Результат (эффект)

1)Повышение мотивации сотрудников.

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

2. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэконо-мическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности.

Результатом является увеличение производи-тельности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффек-тивным применением специализации и стандар-тизации, было велико.

Продолжение таблицы 8 – Мероприятия, направленные на улучшение информационного менеджмента компании ««Инсис» »

Мероприятия и рекомендации

Механизм реализации

Результат (эффект)

2) Обновление технической базы.

Закупка нового оборудо-вания:  4 сервера для хранения данных, 2 жестких диска объемом 1 Терабайт, 2 ноутбука, расходные материалы для подключений , PCI POST платы,Роутеры и комутаторы

При помощи нового оборудования упростится ремонт и систему мониторинга , соответственно сократится время и качество обслуживания клиентов.

3) Улучшение системы  интернет магазин.

Провести работы по дизайну сайта, ввести механизм подачи заявок. Для корпоративных клиентов : ввести возможность оформления платных заявок  для более качественной и быстрой работы.

Наглядный интерфейс и прайс-лист способствует привлечению клиентов провайдера. Так же увеличится количество клиентов. Чем больше компаний  воспользуются  платными заявками , тем менее их численность станет  в очереди на ремонт.

Продолжение таблицы 8 – Мероприятия, направленные на улучшение информационного менеджмента компании ««Инсис» »

4) Обучение сотрудников.

Организация обучения сотрудников инфор-мационным базам в соответствующих учебных центрах.

Сотрудники будут лучше ориентрироваться в информационных базах самой компаниии в базах компаний поставщиков и клиентов. Изменится время на работу, соответственно увеличится производительность труда.

5) Внедрить ИС управления трудом в сервисном центре.

Разработать и внедрить информационную систему управления работниками отдела технической поддержки и координаторам. Программа должна содержать план работ для каждого работника.

Появится возможность отслеживать работу каждого сотрудника, а так же выполнение работ как с частными лицами, так и с организациями по договору.

В качестве эффекта выступает снижение затрат времени на поиск необходимой информации.

Продолжение таблицы 8 – Мероприятия, направленные на улучшение информационного менеджмента компании ««Инсис» »

6)  Обучение сотрудников пользованием новой ИС.

Назначить ответственного за корректную работу ИС и соблюдение её расписания. Разработка должностной инструкции работника(Старший инженер).

В качестве эффекта рассматривается правильная и корректная работа ИС и соблюдения предписаний работниками, как следствие  увеличение производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Владение информационными технологиями является непременным условием существования и развития организации. Использование информационных технологий для управления предприятием делает любую компанию более конкурентоспособной за счет повышения ее управляемости и адаптируемости к изменениям рыночной конъюнктуры

В ходе работы  был проведен анализ работы ООО «Инсис», который показал, что для повышения эффективности работы системы управления данным предприятием необходимо, учитывать мотивацию работников , средства продвижения услуг на рынок .

Для решения указанных задач и устранения имеющихся недостатков нами были проанализированы организационная структура предприятия , информационные потоки .

В ходе анализа была использована стандартная методика оценки деятельности предприятия и разработан ряд рекомендаций и мероприятий для улучшения деятельности компании

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ:

  1. Бовыкин В. И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов, - М,: 2008,с-118.
  2. Барановская Т. П. Информационные системы и технологии.М.: , 2009,с- 416.
  3. Веснин В. Р. Менеджмент для предпринимателей, - М.:Новости, 2008,с-58.
  4.  Вдовенко Л. А. Автоматизированные системы управления производством / Под ред. – М.: , 2009
  5. Веревченко А. П., Информационные ресурсы для принятия решений Издательства: Деловая Книга, Академический проект;2011, с-560.
  6. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент.- М.:, 2008, с-165.
  7. Годин В.В. Управление информационными ресурсами:17-молульная программа для менеджеров «Управление развитием организации».- М.: «Инфра-М», 2009.-432 с.
  8. Годин В. В., И. К. Корнеев Информационное обеспечение управленческой деятельности Издательства: Высшая школа, Мастерство; 240 стр., 2011 г.
  9. Графова Г.Ф. Критерии и показатели оценки финансово-экономического состояния предприятий//Аудитор.-2008.-№12.
  10. Гринберг А. С., В. М. Шестаков Информационные технологии моделирования процессов управления. Издательство: Юнити-Дана; 400 стр., 2008 г.
  11. Гринберг А. С., И. А. Король Информационный менеджмент Издательство: Юнити-Дана; 416 стр., 2008 г.
  12. Шафрин Ю. В.Информационные технологии. Часть 2 Издательство: Бином. Лаборатория знаний; 320 стр., 2009 г.
  13. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом, - М,: Бизнес-школа, 2010.
  14. Радугина А.А.,Основы менеджмента. П/р - М,: Центр, 2009
  15. Петренко А. Безопасность в коммуникации делового человека, - М.: Технологическая школа бизнеса, 2009
  16. Патрушина С. М. Информационные системы в экономике. Издательство: Бизнес , 352 стр., 2011 г.
  17. Прокушева А. П., Т. Ф. Липатникова, Н. А. Колесникова Информационные технологии в коммерческой деятельности Издательство: Маркетинг, 192 стр., 2011 г.
  18. Поляков В.Г. Формула успеха в бизнесе. Практическое руководство для российского менеджера. - Новосибирск: ЭКОР, 2009
  19. Абчук В.А. Азбука менеджмента. – СПб.: Союз, 2011. – 463 c.
  20. Белл Д. Социальные рамки информационного общества, перев. Ю.В.Никуличева/
  21. Новая технократическая волна на Западе. Под ред. П.С.Гуревича. М.: 1988.      – 330 с.
  22. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Т.Д. «Элит-2000», 2009. – 440 с.
  23. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов. – М.: Высш. шк., 1994. – 528 с.
  24. Голубков Е.П. Планирование маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом №5. – М.: 2010. –– 120 с.
  25. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. – М.: 2009. – 210 с.
  26. Гончаров В. В. Библиотечка менеджера том 1. – М.: 2008. – 210 с.
  27. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. – М.: МНИИПУ, 2008. – 348 с.
  28. Дафт Р.Л. Менеджмент. Изд. 2-е. Серия «Теория и практика менеджмента». – СПб.: 2010. – 829 с.
  29. Дейан А. Изучение рынка. – СПб.: «Нева», 2010. – 281 с.
  30. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. – М.: Дело, 2011. –  272 с.
  31. Ефимова О.А. Современные технологии работы с документами: автоматизация делопроизводства / Секретарское дело №3. – 2010. – 267 с.
  32. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов /Под ред.С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. – 327 с.
  33. Информационные технологии в экономике, менеджменте и образовании / Под ред. Волкова А.К., Завьяловой Н.Б. М.: 2010. – 215 с.
  34. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2009. – 336 с.
  35. Коль О. Информация как реальный производственный ресурс. / Газета для путешественников, 2010, № 8. – 17 с.
  36. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 640 с.
  37. Кузнецова Т.В. Для чего секретарю нужны нормативно-методические документы по делопроизводству / Секретарское дело 2010. №1. –  4 с.
  38. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. – СПб.: Питер, 2009. – 178 с.
  39. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 1999. – 98 с.
  40. Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2010. – 304 с.
  41. Менеджмент/Автор-составитель Г. Б. Казначевская – Ростов н/Д: «Феникс», 2000. – 352 с.
  42. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 343 с.
  43. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: 2000. – 492 с.
  44. Могилев А.В. Информатика: Учебник / А.В. Могилев, Н.И. Пак, Е.К. Хённер. – М.: 2011. – 256 с.
  45. Основы информатики и информационные технологии. Часть 2 / Под ред. Романовой Ю.Д. – М.: 2010. – 320 с.
  46. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. – М.: 2010. – 78 с.
  47. Попов В.Д. Информациология и информационная политика. – М.: РАГС, 2001. – 136 с.
  48. Расторгуев С.П. Философия информационной войны. – М: Вузовская книга, 2001. – 468 с.
  49. Татаренко В.Н. Информационная политика предприятия в глобальной конкурентной среде: фактор систем маркетинговых знаний / СПбГУЭФ. – СПб., 2005. – 330 с.
  50. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М., 2008. – 669 с.
  51. Уткин Э.А. История менеджмента  – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандеш»: Издательство ЭКМОС, 2010. – 320 с.
  52. Уэбстер Ф. Теории информационного общества. – М.: Аспект-Пресс, 2009; Тоффлер Э. Третья волна. – М.: АСТ, 2009. – 400 с.
  53. Хант К.. Персональные компьютеры в сетях TCP/IP: пер. с англ. – СПб.: 2010. – 384 с.
  54. Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью. Теория и практика, – М.: Дело, 2008. – 496 с.
  55.  «ITIL Service Strategy», ISBN 978-0-11-331045-6
  56. Юзвишин И. И. Информациология. – М.: 2010. – 596 с.
  57.  «ITIL Service Design», ISBN 978-0-11-331047-0
  58. Ян Ван Бон, Пондман Д. ИТ Сервис-менеджмент. – М.: Van Haren Publishing, 2003.
  59.  «ITIL Service Transition», ISBN 978-0-11-331048-7
  60. «Процессное управление IT-структурой организации», Брызгалов А.
  61. «Лекции о процессах управления информационными технологиями» , А.Н. Бирюков, Интернет-Университет Информационных Технологий, Москва 2010г.
  62.  ITIL Service Operations» ISBN 978-0-11-331046-3
  63.  ITIL-Certified-ITIL-Foundation-2011-Study-Notes
  64.  ITIL Continual Service Improvement ISBN 978-0-11-331049-4
  65.  http://www.profintel.ru/
  66.  http://www.realitsm.ru/2012/06/servisnyj-podxod-itogi-golosovaniya-i-vyvody/#comment-10079
  67.  Service-Oriented Architecture and Enterprise Architecture, http://www.ibm.com


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

55468. Методические рекомендации к прохождению психологической практики студентами педагогических специальностей 83.5 KB
  Психологическая цель урока: 1 проектирование развития учащихся в пределах изучения конкретного учебного предмета и конкретного урока; 2 учет в целевой установке урока психологической задачи изучения темы и результатов достигнутых в предшествующей работе;...
55473. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ УРОКА 47.5 KB
  Анализу урока посвящено достаточно много собственно психологических педагогических и методических работ Н. Психологический анализ урока является неотъемлемой частью педагогической деятельности.