71544

Управління конфліктами та стресами в організації

Курсовая

Психология и эзотерика

Спроба визначення конфлікту без категорії мети приводить до надмірно розширеного тлумачення цього типу взаємодії. Будь-які живі істоти, починаючи з найпростіших, так чи інакше, борються за своє існування, у тому числі й один з одним, і, відмовившись від категорії мети

Украинкский

2014-11-25

287 KB

10 чел.

ЗМІСТ

ВСТУП...............................................................................................................................4-5

РОЗДІЛ  . ПРИРОДА КОНФЛІКТУ

1.1. Поняття та суть конфлікту в системі менеджменті персоналу……...…6-13

1.2. Стресові ситуації та управління ними……………………………………....13-17

РОЗДІЛ .  СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ ТА СТРЕСАМИ В   ОРГАНІЗАЦІЇ

2.1.    Місце конфлікту в корпоративній культурі організації…………......…18-20

2.2.   Специфіка конфлікту в організації…………………………………..……..20-24

2.3.   Дослідження стану конфліктних та стресових ситуацій в супермаркеті „Фуршет”………………………………………………………………………...24-25

2.4.     Дослідження стану конфліктних та стресових ситуацій в колективі ЗАТ „Лисмаш”………………………………………………………………………..26-31

Розділ .   ШЛЯХИ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ ТА СТРЕСАМИ В ОРГАНІЗАЦІЇ

3.1. Вирішення конфліктів та стресових ситуацій в супермаркеті „Фуршет”…………………………………………………………………...........32-37

3.2.  Шляхи розв′язання конфліктних ситуацій та підвищення стресовитривалості  колективу ЗАТ „Лисмаш”………………………...37-42

ВИСНОВКИ…………………………………………………………………………….....43

Список використаних джерел……………………………………………….......………44


ВСТУП

   Дослідження конфлікту як своєрідного соціально-психологічного феномену вимагає висунення своєрідної аксіоми про конфліктність людського існування. Людина живе в суспільстві, діє в системі міжособистісних стосунків, її діяльність спрямована на задоволення власних потреб. За винятком потреби в повітрі, усі решта потреб ніколи не задоволено цілковито. Отже, людина приречена на конфлікт.

    Значна частина конфліктів являє собою продовження, відображення цілком об'єктивних, не залежних від волі конфліктуючих протиріч. Звичайно, важко знайти прямий зв'язок між конфліктом і протиріччям, що його викликало, так як їх розділяє іноді велика дистанція, безліч "посередників". До перетворення в конфліктну взаємодію протиріччя проходять визначені етапи.

    Спроба визначення конфлікту без категорії мети приводить до надмірно розширеного тлумачення цього типу взаємодії. Будь-які живі істоти, починаючи з найпростіших, так чи інакше, борються за своє існування, у тому числі й один з одним, і, відмовившись від категорії мети, ми неминуче будемо змушені всяку таку боротьбу оголосити конфліктом. У той же час приписування конфліктній взаємодії категорії мети дозволяє виділяти як конфліктуючі сторонни, тільки ті, котрі здатні до доцільного, свідомого поводження, тобто до усвідомлення своєї позиції, позицій інших учасників конфлікту, плануванню своїх дій, свідомому використанню засобів.

Звідси ж випливає, що конфліктуючі сторони обов'язково повинні бути діячами, суб'єктами свого поводження. Це змушує іноді відмовляти в іменуванні "конфліктуючі сторони" навіть людям і групам людей, і розглядати їх як знаряддя, інструмента, засоби чиїхось конфліктних взаємодій, якщо тільки подібні "інструменти", крім того, самі не добудовують усю ситуацію до конфліктної і для себе самих.

Метою курсової роботи є розкриття управління конфліктами та стресами в організації.


Завдання курсової роботи:

  1.  Визначити природу конфлікту та його типи;
  2.  Розкрити сутність конфлікту та його специфіку в організації;
  3.  Показати шляхи управління конфліктами в організації;
  4.  Охарактеризувати менеджмент персоналу як основну складову управління.


РОЗДІЛ  . ПРИРОДА КОНФЛІКТУ

1.1. Поняття та суть конфлікту в системі менеджменті персоналу

Найстародавні перекази та легенди зафіксували той безперечний факт, що конфлікт постійно супроводжує життя не лише простих смертних людей, але й богів. Перші спроби раціонального усвідомлення природи конфлікту були зроблені старогрецьким філософом Гераклітом (VI - V ст. до н.е.), а потім його послідовником Епікуром (ІV - ІІІ ст. до н.е.). Геракліт вважав, що джерелом всього існуючого в природі та соціальному житті є боротьба. З тих пір протягом всієї людської історії наукова думка наполегливо шукала відповідь на питання про те, чому, не дивлячись на очевидні різниці у поглядах та інтересах, постійні війни, суспільство зберігається та живе, чому, розколоте на „греків” й „варварів”, багатих й бідних, правовірних й невірних тощо, воно знаходить все нові форми своєї єдності, резерви виживання? В пошуках відповіді на це питання протягом століть боролись дві концепції суспільного розвитку: консенсуальна та конфліктна. Одна - відстоювала світ та єдність як єдину та домінуючу цінність людини й суспільства, що визначається його внутрішніми потребами та божою поведінкою: конфлікти - протиприродні, вони від диявола. Інша - стверджувала, що світ, єдність та узгодженість неможливі без конфліктів, оскільки затверджуються та охороняються владою, панством та підлеглістю.

Обидві ці концепції, не дивлячись на здаване протиріччя, відображали внутрішню складність та неоднозначність сутності людини й суспільства, в яких єдність та згода невід’ємні від боротьби та конфлікту. Усвідомити ці протиріччя було досить непросто.

Суть цих самих ранніх та примітивних уявлень про конфлікт дивовижно схожа з думкою, яка довго панувала в радянському суспільстві, про те, що конфлікти - явище паталогічного характеру, свідоцтво слабкості й хвороби суспільного ладу, що йде назустріч своєї погибелі.

Конфлікти як частина життя виникають у суспільстві між індивідами, організованими групами, інтереси яких протилежні. Сьогодні новий тлумачний словник української мови дає таке визначення конфлікту: „Конфлікт - це зіткнення протилежних інтересів, думок, поглядів, серйозні розбіжності, гостра суперечка”.

Автори, що належать до різних напрямів у науці, конфлікт пов’язують із боротьбою протилежностей. Наприклад, у трактуванні американського конфліктолога Л. Козера, конфлікт - це боротьба за цінності та претензія на певний статус, владу і ресурси. З точки зору іншого американського автора К. Боулдінга, конфлікт - це усвідомленні суперечність і зіткнення інтересів. За думкою Г. Осового характерними ознаками конфлікту є неприйняття інтересів однієї сторони іншою, спроба використання ресурсів іншої сторони, демонстрація повного неприйняття планів опонента та спроба зіпсувати плани іншого.

У свідомості людей конфлікт найчастіше ототожнюється з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю, війною та ін. Поширена думка, що він є небажаним явищем і його необхідно негайно вирішувати. Її дотримуються представники школи наукового управління та адміністративно-бюрократичного підходу.

Прихильники школи людських стосунків також вважали конфлікт злом, якого слід уникати. Визначаючи існування суперечностей між цілями окремої особистості й організації, між лінійними та функціональними ланками, між повноваженнями й можливостями посадових осіб тощо, вони розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації та незадовільного управління.

Сучасні погляди на конфлікти в організаціях зазнали суттєвих змін. Якщо конфлікт є конструктивним, спрямованим на вирішення проблем організації, то його потрібно вміло використати для поліпшення ситуації. При виникненні деструктивного конфлікту менеджер повинен відповідними засобами його розв’язати, не нашкодивши виробничим і управлінським процесам, і навіть використати на благо організації.

Отже, у процесі функціонування організацій між працівниками можуть виникати різноманітні суперечки, ворожі відносини і навіть сварки. Основою всього цього безпосередньо є конфлікт.

Конфлікт (від лат. conflictus − зіткнення) - зіткнення різноспрямованих тенденцій у психіці окремої людини, у взаємовідносинах двох і більше людей або їх формальних і неформальних об’єднань, зумовлене розбіжністю у поглядах, позиціях, інтересах .

В організації конфлікт завжди переростає в певну поведінку, дії, спрямовані на втручання у справи інших. Він може розгортатися у цивілізованій формі (кооперація, змагання) або у формі відкритої боротьби. Конфліктам часто властива невизначеність вирішення, що спричинено ймовірністю багатьох варіантів поведінки сторін, зумовлених випадковими чинниками, психологією, прихованими цілями, які можуть по-різному трансформуватися. Конфлікт можна розглядати у вузькому (безпосереднє зіткнення сторін) і в широкому (процес, який складається з кількох етапів, у межах якого зіткнення є лише одним із них) розумінні.

Найпоширеніші причини конфліктів представлені на рис.1.1.:

Рис.1.1. Класифікація конфліктів залежно від причин виникнення

Обмеженість ресурсів. Навіть найбільші організації відчувають обмеженість матеріальних, фінансових та людських ресурсів. Розподіл їх між різними групами для досягнення загальних цілей організації є складною проблемою. Якщо виділити більшу частину ресурсів одному певному керівнику, підлеглому чи групі, іншим їх не вистачатиме. Тому розподіл ресурсів часто породжує конфлікти.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежить від іншої людини або групи. Оскільки всі організації є системами, створеними із взаємозалежних елементів, за неадекватної роботи одного з підрозділів (людини) взаємозалежність завдань може спричинити конфлікт.

Розбіжності в цілях. Можливість конфлікту в організаціях збільшується зі зростанням спеціалізації й поділом їх на підрозділи. Спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі, можуть приділяти більшу увагу досягненню їх, ніж досягненню загальних цілей організації.

Відмінності в уявленнях та цілях. Замість об’єктивної оцінки цілей і ситуації люди іноді розглядають тільки ті альтернативі, які вважають позитивними для групи і для себе. Відмінності в цінностях є дуже поширеною причиною конфлікту. Наприклад, підлеглий вважає, що завжди має право на висловлення власної думки, а керівник переконаний, що працівник може це робити тільки тоді, коли його запитують, і безумовно робити те, що йому доручають. Відмінності в манері поведінки та життєвому досвіді розширюють площину виникнення конфліктів. Як правило, майже в кожній організації є люди, які проявляють агресивність, ворожість і готовність сперечатися. Такі люди створюють навколо себе атмосферу конфлікту.

Дефіцит інформації і незадоволені комунікації. Дефіцит або повна відсутність чи спотвореність інформації часто є і причиною, і наслідком конфлікту, заважаючи працівникам, групі адекватно розуміти ситуацію або погляди інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих свої рішення, переконати в їх необхідності та вигідності, це може спровокувати конфлікт між адміністрацією і персоналом або й між самими працівниками. Такі конфлікти часто виникають і загострюються через нездатність керівників розробити й довести до відома підлеглих точний опис посадових функцій, виробничих, службових обов’язків, вимог.

Конфлікт може виникнути і у зв’язку з недосконалими комунікаціями всередині організації та із зовнішнім середовищем. Часто серед його причин є трансакційні не збігання у комунікативних процесах (перехрещення різних станів „Я”).

Емоційні відмінності у психіці індивідів. Ступені емоційності різних індивідів мають свої особливості. Тому навіть за нейтральної розмови може виникнути напруженість між її учасниками, яка внаслідок високої емоційності однієї або обох сторін ризикує перерости в конфлікт.

У свою чергу, всі конфлікти класифікують залежно від кола учасників (рис.1.2.).

Рис.1.2. Класифікація конфліктів залежно від кола учасників

Внутрішньоособистісні конфлікти. Цей тип конфліктів дещо не збігається із загальним визначенням конфлікту. Однак його потенційні дисфункціональні наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфліктів. Найпоширенішою формою є рольовий конфлікт, коли до людини висувають суперечливі вимоги щодо результатів її праці. Наприклад, завідувач відділу чи секції універмагу може вимагати, щоб продавець постійно перебував у відділі й надавав покупцям інформацію та послуги, а потім висловити незадоволення тим, що він надто багато часу витрачає на покупців і мало уваги приділяє поповненню відділу товарами. Продавець сприймає ці вказівки як несумісні.

Внутрішньоособистісний конфлікт може виникнути також унаслідок неузгодженості виробничих вимог з особистими потребами, цінностями. Наприклад, працівник планує поїздку за місто у вихідні дні, керівник спонукає його працювати в цей час. Часто породжує внутрішньо особистісний конфлікт необхідність зміни місця проживання, хоч це може супроводитися і підвищенням у посаді, збільшенням заробітної плати.

Спричиняє такі конфлікти і незбалансованість обов’язків, прав та повноважень працівника, коли для виконання своїх обов’язків він не має відповідних прав та повноважень. Такий працівник або перебуває постійно у стресовому стані, або не виконує обов’язків, або присвоює певні права для їх належного виконання.

Більшість внутрішньо особистісних конфліктів пов’язана з низьким рівнем задоволення від праці, невпевненістю в собі чи в організації, до якої належить працівник.

Міжособистісні конфлікти. Цей тип конфліктів найпоширеніший. Найчастіше він розгортається внаслідок боротьби керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, використання обладнання, схвалення ідей. Кожний із них намагається переконати вище керівництво виділити ці ресурси саме йому. Міжособистісний конфлікт проявляється також як зіткнення особистостей, що належать до однієї або різних груп в організації. Люди із різними рисами характеру, цілями, поглядами та цінностями інколи просто нездатні співіснувати.

Конфлікти між особистістю й групою. Виробничі групи мають певні внутрішні норми поведінки. Дотримання їх є передумовою визнання неформальною групою, важливим чинником задоволення соціальних потреб. Однак може виникнути конфлікт, якщо позиція чи очікування групи суперечать позиції, очікуванням окремої особистості. Наприклад, хтось, перевиконуючи норми чи працюючи надурочно, хоче заробляти більше, а група розглядає таку поведінку як негативну.

Міжгруповий конфлікт. Будь-яку організацію утворюють формальні й неформальні групи, які можуть мати різні погляди на різноманітні аспекти внутрішнього життя, що теж призводитиме до конфліктів. Найчастіше такі конфлікти виникають у зв’язку з розбіжностями цілей, інтересів функціональних структурних груп. Наприклад, відділ організації торгівлі роздрібної торговельної організації зацікавлений у збільшенні обсягів продажу товарів, а контрольно-ревізійний відділ вимагає закриття кількох підприємств на інвентаризацію для перевірки збереження цінностей, хоч це й пов’язано зі зниженням товарообороту.

Міжгруповий конфлікт може виникнути також під час боротьби між структурними підрозділами за матеріальні, трудові чи фінансові ресурси.

Уміння визначити причини та вид конфлікту є однією з передумов його успішного розв’язання через вибір відповідного методу управління конфліктною ситуацією.

Конфліктна ситуація, як і будь-яка інша управлінська ситуація, може бути керованою і некерованою. Для перетворення некерованої конфліктної ситуації в керовану менеджер повинен володіти методами управління конфліктними ситуаціями.

Методи управління конфліктними ситуаціями - сукупність способів і засобів запобігання, а в разі їх виникнення - вирішення конфліктних ситуацій.

Методи управління конфліктною ситуацією поділяють на структурні і між- особистісні.

Структурні методи дають змогу спрямувати поведінку учасників конфлікту на досягнення визначених цілей організації. До них належать: роз’яснення вимог до праці, координаційний та інтеграційний механізми, визначення загальноорганізаційних комплексних цілей, використання системи винагород.

Роз’яснення вимог до праці. Суть цього методу полягає в роз’ясненні очікуваних від співробітника чи підрозділу результатів. При цьому визначають такі параметри: рівень очікуваних результатів, шляхи руху інформації, система повноважень і відповідальності, процедури, правила.

Координаційні та інтеграційні механізми. Як координаційний механізм для управління конфліктною ситуацією використовують ланцюг команд, тобто чітко визначають ієрархію повноважень і взаємодії людей, порядок прийняття рішень та інформаційні потоки в організації. Якщо двоє або більше підлеглих вступають у конфлікт, його можна вирішити, доручивши їх керівнику прийняти рішення.

Визначення загальноорганізаційних комплексних цілей. Їх ефективне досягнення потребує спільних зусиль двох і більше співробітників, груп, відділів, які знижують ймовірність виникнення конфлікту між ними.

Використання системи винагород. Оскільки винагорода суттєво впливає на поведінку людей, її теж можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією. Достойних працівників винагороджують подякою, премією, визнанням чи підвищенням по службі. При цьому потрібно уникати стимулювання неконструктивної поведінки осіб або груп.

Міжособистісні методи передбачають певний стиль поведінки учасників конфлікту, який дасть змогу вирішити конфлікт з найменшими морально-психологічними втратами для учасників і виробничими - для організації. До цих методів (стилів) належать: ухилення, згладжування, компроміс, вирішення проблеми.

Ухилення. Вдаючись до цього методу, людина намагається відійти від конфлікту. Основними способами такої поведінки є уникнення ситуацій, які провокують протиріччя та уникнення обговорення питань, що можуть спровокувати різке протистояння думок.

Згладжування. Цьому стилю властива поведінка, зумовлена переконанням у недоцільності загострення ситуації (оскільки це негативно позначається на всіх), основана на намаганні стимулювати почуття спільності між співробітниками.

Примушування. У межах цього стилю переважають намагання примусити протилежну сторону прийняти свою точку зору. Особа, яка використовує цей стиль, поводить себе агресивно і використовує владу примушування. Такий стиль ефективний, коли керівник має велику владу над підлеглими. Недоліком його є пригноблення ініціативи, велика ймовірність недоврахування всіх чинників, оскільки відображається тільки одна точка зору.

Компроміс. Полягає у прийнятті точки зору іншої сторони, але тільки до певної межі. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає змогу вирішити конфлікт. Однак використання компромісу на ранній стадії розвитку конфлікту може зашкодити діагностиці проблеми й вибору оптимальних методів її вирішення.

Вирішення проблеми. Цьому стилю властиве визнання розбіжностей у думках, готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти прийнятий для всіх сторін вихід.

Отже, у складних ситуаціях, в яких різноманітність підходів і точна інформація є запорукою прийняття оптимальних рішень, доцільно навіть стимулювати конфлікти, використовуючи їх як один із засобів вирішення проблем. Однак при цьому обов’язково потрібно володіти способами їх вирішення.

1.2. Стресові ситуації та управління ними

У стресовому стані людина допускає помилки у розподілі і переключенні уваги, у неї порушується перебіг пізнавальних процесів, розладнується координація рухів, неадекватними стають емоційні реакції, дезорганізується й гальмується вся діяльність. Незмінними залишаються тільки міцно сформовані навички і сталі звички. Люди в умовах стресу, як правило, розгублюються, проте в окремих випадках вони активізують розумову діяльність, виявляють сценічні емоції, мобілізацію волі.

Стрес можна розглядати як психологічний процес в організмі, спрямований на самозбереження.

З явищем стресу людина стикається постійно. Незначні стресові ситуації нешкідливі. Однак надмірний стрес, який характеризує значне психологічне чи фізіологічне напруження, наносить шкоду здоров’ю.

Стрес (від англ. stress - напруга) - емоційний стан організму, який виникає у напружених ситуаціях.

Стрес зумовлюють різні чинники, і він може мати різні прояви. Для уникнення або послаблення негативної дії стресових ситуацій необхідно знати особливості стресу та їх причини.

З огляду на природу та особливості перебігу виокремлюють такі види стресу:

  •  фізіологічний - зумовлений надмірними фізичними навантаженнями;
  •  психологічний - зумовлений складними відносинами з іншими людьми;
  •  інформаційний - зумовлений надлишком, недостатністю чи безсистемністю життєво важливої інформації;
  •  управлінський - зумовлений високою відповідальністю за рішення, що приймаються, особливо в умовах дефіциту часу;
  •  емоційний - проявляється в ситуаціях загрози, небезпеки, неочікуваної радості.

Психологічними проявами стресу є роздратованість, втрата апетиту, депресія і понижений інтерес до міжособистісних відносин, фізіологічними - виразки, мігрень, гіпертонія, біль у серці, астма, артрит.

До основних джерел стресових ситуацій належать:

  •  особливості трудового процесу (ритм, напруженість, одноманітність, монотонність, відсутність необхідних перерв тощо);
  •  становище індивіда в організації (високе, пов’язане зі значними нервовими й фізичними перевантаженнями, низьке - з малою престижністю, поганими умовами праці, неможливістю реалізувати себе, відсутністю поваги, незадоволеністю заробітною платою);
  •  службові конфлікти, незадовільний морально-психологічний клімат у колективі, відсутність взаємної підтримки й допомоги, погані відносини з керівництвом (стрес може виникнути, коли працівник не отримує від керівництва того, що необхідне, на його думку, для роботи);
  •  труднощі узгодження службових і сімейних відносин.

Чинники або умови, що спричиняють сильне нервово-психологічне напруження і бурхливий прояв емоцій, називають стресорами. Усі чинники виникнення стресових ситуацій поділяють на організаційні й особисті.

Найпоширенішими організаційними причинами стресу в організаціях є:

  •  перевантаженість або недовантаженість робою;
  •  конфлікт ролей, зумовлений суперечливими вимогами до працівника або порушенням принципу єдиноначальності (одержання підлеглим суперечливих розпоряджень);
  •  невизначеність ролей, тобто ситуація, коли працівник не розуміє, чого від нього хочуть;
  •  нецікава робота.

Стрес може виникнути і внаслідок незадовільних фізичних умов праці, наприклад ненормальних відхилень у температурі приміщення, поганого освітлення чи надмірного шуму.

Відносно особистих чинників стресових ситуацій слід сказати про те, що життєдіяльність людини працею не обмежується. Причини багатьох стресових ситуацій виникають у сім’ї, соціальному середовищі. До них належать: смерть близьких, розлучення, хвороба чи серйозне тілесне ушкодження, укладення шлюбу, звільнення з роботи, перед пенсійний стан, вагітність, сексуальні проблеми, ремонт житла, народження дитини, фінансові проблеми, перегляд особистих звичок, зміна місця проживання тощо.

Різноманітні дослідження свідчать, що праця менеджера є однією з найбільш стресонебезпечних. Багато керівників не вміють знайти у своєму житті баланс між роботою й іншими радощами, не навчені мистецтву „відключатися” від службових проблем. Тому стрес, від якого страждають менеджери, спричиняє не тільки необхідна для їх праці агресивність, а й відсутність позаслужбових інтересів, що спустошує, робить рутинним особисте і сімейне життя.

Яскравим прикладом цього може слугувати так званий „селф-мейд мен” („людина, яка зробила сама себе”). Так американці називають людину, яка присвятила своє життя передусім справі, жила без розваг, відпочинку, нехтуючи сім’єю й дружбою. Найчастіше вона на рубежі 50 років виявляє, що справи її вже просуваються начебто самі собою і немає необхідності їх контролювати. І тоді особа впадає в тяжкий стан, позначений терміном „брейкдаун” − щось подібне до стану людини, яка раптово спіткнулася й провалилася в каналізацію. Якраз такі емоції оволодівають „селф-мейд меном”, коли він раптом усвідомлює, що в гонитві за успіхом витратив більшу частину життя, не отримавши від нього особливої радості. Наслідки „брейкдауна” трагічні й різноманітні - від появи хронічних мігреней до алкоголізму і навіть самовбивств. Наприклад, в Іспанії, за оцінками фахівців, число керівників, які переживають такий стан, перевищує 100 тис. осіб, не беручи до уваги професійних політиків і відомих діячів мистецтва.

Симптоми „роботоголізму” поширилися останніми десятиліттями серед керівних працівників багатьох країн. Люди, які страждають ним, постійно поглядають на годинник, почуваються нещасними, коли змушені відриватися від роботи, нездатні відпочити під час відпуски. „Роботоголізм” є своєрідним наркотичним відключенням від багатогранного життя.

Як і кожна хвороба, стрес керівника піддається лікуванню й профілактиці. Для управління стресом необхідно детально проаналізувати ситуацію, виявити фактори, що її породили, і визначити, на які з них можна вплинути. Потім відбувається первинне втручання для послаблення або подолання стресу, наприклад організаційні перетворення у формі перепроектування робіт (збагачення їх змісту, скорочення обсягу, посадова ротація, поліпшення умов праці) або нарощування ресурсів, необхідних для подолання стресу. Якщо це не допомагає, то виникає потреба у вторинному втручанні - підвищенні здатності індивіда самостійно справлятися з причинами й симптомами стресу. Для цього використовують тренінги, самонавіювання з обов’язковою винагородою себе за успіхи. У гострих випадках або тоді, коли первинне й вторинне втручання виявилися без результативними, потрібне втручання лікарів або консультантів-психологів.

До основних психологічних способів управління стресами належать:

  1.  Вольовий контроль за станом свого організму на основі опанування відповідних методів (наприклад, послідовної м’язової реакції - вправами з розслаблення й напруження м’язів, аутотренінгу).
  2.  Свідома зміна процесів сприйняття й оцінки ситуації. Найефективніші серед них: заперечення (ухилення від сприйняття негативної інформації); витіснення (забування чи переключення на інше); прийняття обставин такими, які вони є; заміщення недосяжної мети досяжною, доступнішою; раціоналізація (навіювання собі думки про малозначущість проблеми, незацікавленість у ній насправді тощо).
  3.  Емоційно-психологічна розрядка за допомогою сну, сліз, розмови з людьми, здатними до співчуття.
  4.  Зміна позиції щодо проблеми, вдаючись до зниження вимог і претензій до себе та до інших, пере довірення її вирішення іншим і обмеження власних контактів, ігнорування та бездіяльність.

Стресовий стан менеджера може спровокувати стреси у підлеглих. Тому менеджер повинен підвищувати стресостійкість і долати власні стреси без шкоди для управління організацією.


РОЗДІЛ .  СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ ТА СТРЕСАМИ В ОРГАНІЗАЦІЇ

2.1.    Місце конфлікту в корпоративній культурі організації

Якщо організація розраховує вижити під час кардинальних змін і бурхливих подій, то їй необхідно пристосувати свою діяльність до змін і конфліктів у навколишнім середовищі - у політиці, економіці, суспільстві, технології. А для цього необхідно, як це не парадоксально, прогнозувати конфлікти, формуючи корпоративну культуру в організації.

Під корпоративною культурою ми будемо мати на увазі стратегічний ресурс у житті організації й управлінської команди. Представлення керівників і управлінської команди про стратегічний ресурс не однозначні (частіше), суперечливі. Тому при формуванні корпоративної культури в організації зіткнення, а виходить, і конфлікти є неминучим процесом. І необхідно розвіяти ілюзії деяких фахівців, що формування корпоративної культури можливо в тиші кабінетів чи фахівцями-консультантами, а також наповнити новим професійним змістом поняття "корпоративна культура", виходячи з реальної ситуації, у якій знаходиться суспільство й у тому числі організації. Тезисно, можна охарактеризувати ситуацію, як ситуацію соціальних і техніко-технологічних інновацій на тлі розвитку демократичних процесів і формування ринкових відносин. При сильній владі (точніше тоталітарній, як протиставлення демократичній) конфлікти яскраво не виявляються. Ось декілька основних причин, чому це так відбувається:

  •  страх конфліктуючої особи перед наслідками;
  •  могутній державний і тотальний соціальний контроль за населенням, що дозволяє владі проводити профілактичні міри з конфліктуючими суб'єктами;
  •   придушення силою  (економічною, політичною, морально-психологічною

й ін.) будь-якої опозиції, що створює погрозу влади .

Право і можливість людини чи соціальної групи відкрито боротися за владу чи вплив на неї, здорова конкуренція і боротьба за ринок є основними характеристиками демократичних процесів. Ринок і демократію поєднує одне поняття „конфлікт”. Тому розглядати корпоративну культуру організації необхідно з погляду розвитку демократичних процесів і конкуренції в організації й у суспільстві. А так як вони супроводжуються конфліктами, то конфлікт і відношення до нього в організації можна розглядати як стрижневий процес формування корпоративної культури.

Багато фахівців і керівників вважають, що основна їхня задача - це вирішувати протиріччя і проблеми виживання організації. Однак конфлікти також повинні бути в полі зору будь-якого керівника, тому що 50% конфліктів мають мало відношення до проблем і протиріч, але саме вони збільшують, "навантажують" і протидіють позитивному вирішенню протиріч і вирішенню проблем.

Функція керівника і його роль у конфлікті повинні бути "прописані". Відзначимо конфліктогенний парадокс, у ситуації якого знаходиться керівник. Він полягає в тих основних задачах, що йому необхідно вирішувати. З одного боку - це збереження стабільності, і стійкості організації, як цілісної системи; з іншого боку - постановка нових задач і порушення сформованих функцій з метою розвитку організації. Можна сказати, що який би не був "гарний" керівник, він є могутнім конфліктогенним фактором .

Необхідно розглядати організацію як деяке цілісне утворення, функції якої знаходяться в узгодженні зв'язків і відносин, спрямованих на досягнення цілей і вирішення стратегічних і тактичних задач. Розвиток функції повинен бути органічно пов'язаний з розвитком організації. І в цьому плані будь-який керівник повинний відслідковувати відповідність між розвитком функції і розвитком організації. І якщо функція починає бурхливо розвиватися, що часто дестабілізує роботу інших функцій, то її обмеження є задачею керівника. Це протистояння повинне бути забезпечене функціональною позицією керівника. У випадку відсутності такого протистояння будь-яка функція може підсилити свій вплив і підкорити собі інші функції, діяльність яких буде вже спрямована не на розвиток організації, а на розвиток функції. Цю ситуацію можна назвати патологією організації, що показує слабість управлінської функції. Конфлікт тут неминучий. Для функції, що розвивається, він буде дисфункціональним, для управлінської функції він буде функціональним.

Здатність організації нейтралізувати соціально-негативні конфлікти - є показником сильної корпоративної культури. При формуванні сильної корпоративної культури в організації члени колективу не бояться обговорювати виникаючі конфлікти і виявляти предмет протиріччя і проблеми, виробляючи при цьому нові культурні зразки взаємодії один з одним у ситуації конфлікту. Більш того, саме конфлікти дозволяють перевірити на міцність управлінську команду і принципи корпоративної культури в організації, цінності колективу і керівника, показують "щире обличчя" кожної людини чи соціальної групи. Стратегічно виграє та організація, де до конфліктів відносяться спокійно і професійно, можна сказати з чеканням. Більш того, якщо організація, реалізує інноваційні програми, то управлінський персонал, у першу чергу, повинний бути навчений, насамперед, технологіям управління і вирішення конфліктів. Це пов'язано з тим, що будь-які соціальні і техніко-технологічні інновації супроводжуються загостренням і жорсткістю конфліктів, ризиком, високим ступенем невизначеності, наявністю важко прогнозованого побічного продукту (чи результату) і гнучкістю форм. Колективи, що не здатні і не готові до конфліктів не в змозі здійснювати інноваційні програми, вони їх зруйнують. Слабка корпоративна культура не здатна протистояти соціально-негативним конфліктам. Таким чином, у сильній корпоративній культурі повинне бути місце інноваціям і соціально-позитивним конфліктам. Тому, можна сформулювати наступну тезу: "Будь-яка особа, що знаходиться на позиції керівника, якщо вона не в змозі управляти конфліктною ситуацією, виводити організацію на новий рівень розвитку за допомогою управління конфліктами й інноваціями, керує організацією не професійно" .

Такий керівник сприяє формуванню слабкої корпоративної культури в організації і послабляє її стратегічний ресурс, негативно діючи на управлінську команду й організацію в цілому.

2.2.   Специфіка конфлікту в організації

У життєдіяльності організації як колективу постійно виникають і переборюються численні колізії в спілкуванні людей. Зрозуміло, не усі з них підпадають під визначення "конфлікт" і вимагають відповідної реакції з боку керівництва. Про наявність конфлікту судять по властивим для конфліктної ситуації проявам, властивим їй ознакам. Вони специфічні для управлінської організації.

На буття розглянутих конфліктів впливає особливість їхньої природи. Загальною формою прояву переважно об'єктивних по природі конфліктів можна вважати дезорганізацію даної цільової групи як зворотний бік необхідних змін. Дезорганізація - такий стан, при якому групові норми, шаблони колективних дій тією чи іншою мірою приходять у невідповідність з новими потребами. Починається пошук нових процедур дій і відновлення окремих елементів функцій. Звичайно для цього стану характерні протиріччя з приводу способів діяльності в умовах, що змінюються. Справа доходить до злісних осудів тих, хто захищає старі зразки поводження і реалізації управлінських обов'язків. Формуються групи ініціаторів змін і їхніх супротивників. Актуалізується проблема взаємин поколінь у колективі й оцінки досвіду старших співробітників. Відбувається зміна неформальних лідерів, а в критичній ситуації - і формальних носіїв вищої для організації адміністративної влади .

Таким чином, дезорганізація на суб'єктивному рівні виявляється у виді порушення погоджених дій членів групи, тобто незгоди. Якщо згода характеризує здатність індивідів координувати один з одним свої дії на основі визнаних в організації норм і загальних представлень про функції системи, то незгода означає порушення основ спільних дій окремими групами організації (секторами), що складаються у фракції (відособлені угруповання). Поводження членів організації залежить від розуміння ситуації, від реакції на очікувану зміну, співвіднесення з нею своїх приватних інтересів і позицій. При наявності згоди співробітники розуміють ситуацію дуже подібно, їхні інтереси в основі збігаються з загальним інтересом організації і її лінією поводження в умовах, що змінюються. У такому випадку кожен індивід уявляє собі діяльність організації в цілому і пред'являє іншим передбачувані і подібні чекання-вимоги. Організоване поводження за допомогою загальних представлень і групових інституціоналізованих норм виявляється в домінування визначених подібних умонастроїв, що створюють сприятливу для колективу атмосферу.

Незгода як форма прояву конфлікту при реалізації проекту інновацій - це щось більше, ніж розбіжність представлень між окремими індивідами по якихось приватних питаннях, що не мають значення для організації. У контексті конфліктної ситуації розбіжність фіксує зіткнення поглядів і позицій із приводу групових норм і цінностей, що є загальнозначущими, по питанню про загальне розуміння того, як варто визначати нову ситуацію і пристосовуватися до неї, як діяти скоординовано, щоб здійснювати свої функції. Незгода - це відмовлення первинної групи, що утворилася усередині організації, від запропонованих шаблонів, норм поводження, це - невиконання тією чи іншою мірою своїх обов'язків, оскільки піддається сумніву їхня легітимність (обґрунтованість) у ситуації, що змінюється. При наявності незгоди як прояву конфлікту підривається домінування загального умонастрою в організації, відсутня єдність (хоча б в основі) формальної і неформальної структур відносин. Губиться ідентифікація приватних груп, що утворяться, з цінностями всієї цільової групи-організації.

Типовим конфліктом, пов'язаним з необхідними змінами, а значить і ситуацією незгоди, є конфлікт між консерваторами і новаторами. Він закономірний, тому що нове ініціюється завжди окремими членами організації, будь то лідер чи рядовий. Первинна форма прояву такого конфлікту - незгода з застарілими елементами в структурі чи діяльності організації. Спочатку момент незгоди фіксується в приватних висловленнях окремих осіб; потім це стає позицією ряду індивідів, що поєднуються в групу. Предмет незгоди розширюється, включаючи в себе дії більшості колективів, що підтримує старе і пов'язані з ним форми організації управлінських відносин. Незгода переростає в протиборство новаторів з консерваторами; імовірність того чи іншого результату залежить від здатності організації, її керівництва до конструктивних дій у відповідності зі сформованою ситуацією.

    Незгода, що поглиблюється, породжує напруженість у колективі  організації - форму прояву більш високого етапу виникаючого конфлікту. Напруженість як момент дезорганізації, пов'язаної з необхідними змінами, виступає в позитивному і негативному плані. Позитивний аспект виявляє себе, зокрема, у незадоволеності станом справ в організації, заведеним порядком, стилем керівництва і т.п., гострій критиці методів і результатів діяльності організації в цілому чи її окремих підрозділах, що виражають усвідомлення необхідності відновлення діяльності організації й одночасно неможливості це зробити при даному її стані. Така напруженість стимулює перехід до реорганізації цільової групи з урахуванням нової ситуації і може бути охарактеризована як конструктивна. Негативна форма напруженості виявляється багатолико, включаючи в кінцевому рахунку девальвацію норм і цінностей, на яких будується дана організація, її дезинтеграцію і формування дисфункціонального, кризового стану. Негативна напруженість підриває підвалини адміністративної влади, її авторитет; діяльність управлінської організації втрачає цілеспрямованість; дезорганізація не іде, а поглиблюється. На перший план виходить не конструктивна мотивація поводження керівництва і колективу, а прагнення як-небудь вижити, зберегтися в ім'я своїх приватних інтересів. Кінцевий підсумок негативної напруженості - агонія організації .

Конфронтація членів організації - невід'ємний елемент напруженості на високому рівні її розвитку і форма прояву внутрішнього конфлікту. Вона здобуває різноманітні види, у тому числі - твердої конкуренції на ґрунті кар'єрних устремлінь службовців, дискусій, націлених на розгром опозиційних поглядів і їхніх носіїв, боротьби за вплив на центр адміністративної влади і за визначені привілеї й ін. У конфронтаційному поводженні використовуються різноманітні засоби і методи, доступні чиновництву: від організації групових протестів до цькування "тих хто йде не в ногу" з усіма, від конструктивних виступів і практичних дій до дрязг і підсиджування одних іншими, від переконань до покарань і звільнень конфліктантів. В управлінських організаціях конфронтація виявляється у формі агресивного і конформного поводження, у виді відходу від конфлікту і поводження, схильного до підпорядкування, до прийняття позиції протилежної сторони. Бюрократична психологія службовців не виключає й анархістські вчинки.

Найбільшу небезпеку для позитивної діяльності організації представляє конфронтація, що веде до розколу організації, що пов'язано з кристалізацією приватних інтересів і підміною ними загальних.

В умовах напруженості і конфронтації позитивні форми конфліктного поводження можуть переходити в негативні. На перший план виходить практика застосування негативних санкцій; наростає протилежність формальних і неформальних відносин, у тканину нормальних ділових, службових відносин проникає підозрілість, взаємне нерозуміння; порушується ділове спілкування. У більшому ступені подібні явища множаться в конфліктних ситуаціях, що виникають із причин винятково суб'єктивного порядку. Правова культура, повага влади, закону, професійний кодекс, службова етика - гаранти успішного функціонування організації і попередження конфліктів деструктивного характеру, їхніх небажаних наслідків. Усі ці фактори в остаточному підсумку зводяться до забезпечення виконання кожним членом організації своїх обов'язків, що накладаються запропонованими ролями, і здійснення своїх прав стосовно інших.

2.3.   Дослідження стану конфліктних та стресових ситуацій в супермаркеті „Фуршет”

Традиційно вважають, що складовими комунікаційного клімату є рівень відкритості організації, культура управління (ліберальна чи автократична), довіра до керівництва співробітників, можливість висловитися та вплинути на діяльність організації, підтримка з боку менеджменту та колег, тобто їхня небайдужість, зацікавленість у ваших інтересах, долі та кар'єрі. Дослідимо конфліктні ситуації в супермаркеті ”Фуршет”.

Мережа супермаркетів "Фуршет" нараховує 47 магазинів, з яких 22 - у Києві й області. Мережа також працює  в Черкаській, Хмельницькій, Кіровоградській, Волинській, Полтавській, Одеській, Миколаївській, Вінницькій, Львівській Дніпропетровській, Житомирській, Донецькій областях, а також АРК.

”Фуршет” пропонує самі різноманітні асортименти - 25 тисяч найменувань якісного товару від 1000 постачальників.

Розмір площ під супермаркети "Фуршет" коливається від 0,8-1 тис. кв. м. до 7-9 тис. кв. м, однак у середньому по 50 магазинам становить 3,9 тис. кв. м.

В мережі „Фуршет” багато функцій, таких як планування, закупівля, збут, бухгалтерський облік, товарознавство, виконується в центральному офісі компанії, проте на місцевому рівні. При такій організації роботи достатньо мати одного адміністративного управлінця – директора, який підзвітний регіональному менеджеру. Отже, в супермаркеті „Фуршет” директор відповідає за роботу всього супермаркету і всі підрозділи безпосередньо підпорядковані йому. Роботу кожного підрозділу контролює завідуючий. Жоден з завідуючих не підпорядковується завідуючим інших підрозділів.

За відсутністю директора управління супермаркетом здійснює регіональний менеджер, який несе відповідальність за роботу супермаркету. Регіональний менеджер здійснює надзір за роботою всіх завідуючих відділами, проте він діє через директора.

Це лінійно-функціональна організація управління, основу якої складає так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації.

Лінійно-функціональна структура управління ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології діяльності, як це спостерігається в супермаркеті „Фуршет”.


2.4.     Дослідження стану конфліктних та стресових ситуацій в колективі ЗАТ „Лисмаш”

Для проведення діагностики конфліктних та стресових ситуацій в колективі ЗАТ „ЛИСМАШ” у першу чергу був застосований тест „Психологічний клімат в організації” .

В практиці дослідження психологічного клімату колективу зазвичай використовуються методи поперечних зрізів, тобто проведення одноразового анкетування за різними методиками, аналіз результатів діяльності. Суттєвий недостаток такого підходу полягає у неможливості прослідити динаміку психологічного клімату, виникнення, розвиток та зникнення різних його змінних. Динамічну картину можна отримати, використовуючи лонгитюдне дослідження, спрямоване на довгострокове вивчення деяких змінних психологічного клімату в колективі. Методика „Психологічне кліматичне коло” або „Кліматична хмара” (рис.2.1.), запропонована А.Н. Лутошкіним та апробована іншими авторами, є компактною та нескладною процедурою проведення лонгитюду. Сутність методики полягає в оцінці психологічного клімату за двома параметрами: тональності настрою та загальної активності. Таким чином, психологічний клімат розуміється як загальний психічний стан колективу, безпосередніми складовими якого є загальна емоційна атмосфера, домінуючий настрій та рівень активності.

За даною методикою кожному члену колективу підрозділу організації в кінці робочого дня пропонується оцінити свій стан за двома параметрами.

Перший параметр (горизонтальна вісь) - тональність настрою. Необхідно дати відповідь на питання: „Який настрій переважав протягом дня? ”. При оцінці можна орієнтуватися на таку шкалу: +3 - захоплюючий; +2 - радісний; +1 - світлий, приязний; 0 - спокійний, урівноважений; - 1 - сумний, жалісний; - 2 - незадовільний, тривожний; - 3 - смутний, занепадний.

Другий параметр (вертикальна вісь) - домінуюча активність протягом дня. Необхідно дати відповідь на питання: „Був я більш пасивним чи активним? ”.

Рис.2.1. Психологічне кліматичне коло

Ступінь активності може бути визначена з урахуванням таких критеріїв:

  •  інтенсивність активності (ініціативність, старанність, уникнення від діяльності);
  •  тимчасові характеристики активності (протягом якого часу проявлялась активність);
  •  результативність дій (які ефективність рішення колективної задачі, досягнення поставленої мети, індивідуальний внесок кожного колективу).

Для кожного підрозділу організації підраховуються середні значення за обома параметрами за формулою:

(2.1.)

,

де ∑(+) - сума всіх позитивних оцінок; ∑(-) - сума всіх негативних оцінок;

n - кількість членів підрозділу.

Після того як отримані середні оцінки для кожного підрозділу організації, результати заносяться у протокол (табл.2.1.).


Таблиця 2.1.

Оцінка психологічного клімату організації

Підрозділ організації

Дні опитування

1

...

m

Настрій

Активність

Настрій

Активність

Настрій

Активність

1

...

n

Середні

Спостереження повинні бути досить довготривалими. Для кожного дня спостереження на „психологічному кліматичному колі” відмічається загальний стан організації за середніми значеннями параметрів, що спостерігаються. По закінченню строку спостереження всі точки з’єднуються між собою, утворюючи контури психологічної „кліматичної хмари”, на основі якої можна судити про домінуючі настрій й активність всіх підрозділів організації за досліджуваний період, про динаміку змін. „Кліматична хмара” може знаходитись в будь-якій одній зоні, а може охоплювати декілька зон.

Зони „психологічного кліматичного кола” інтерпретуються наступним чином:

  1.  Зона бадьорого, мажорного настрою. Ентузіазм, підйом, прагнення до дії, доброзичливість у взаємовідносинах. Колектив бачить перспективу, усвідомлює необхідність своєї роботи та існування. Достатньо чітко бачаться тактика і стратегія діяльності. Перешкоди, якщо і передбачаються, то поряд з реальними можливостями їх подолання. Однак якщо обидва показника наближаються до оцінки +3, то можна говорити про домінування ейфорійних станів, тобто надмірного збудження, заниження критичності до своїх дій та можливостей, про послаблення уваги до індивідуальних станів кожного члену колективу.
  2.  Зона приємного, благодушного настрою. Пасивний вираз почуттів, уповільненість в діях. Конфлікти відсутні, але активність втрачена, робота в цілому не рухається. Всі один одним задоволені, робочий день проходить у приємних контактах та спілкуванні.
  3.  Зона песимізму, смутку, занепаду. Апатія, пасивне співчуття, втрата інтересу до діяльності, до взаємодії. Знаходження в цій зоні може бути пов’язано з відсутністю або несприйманістю цілей для колективу, чи з існуванням порушень в міжособистих та ділових взаємовідношеннях між членами групи.
  4.  Зона незадоволеності, тривожності. Підвищена активність не супроводжується переживанням приємних емоційних станів, а викликана прагненням досягти кращого результату та дати вихід енергії, що накопилася. В даних умовах можливі прояв агресивності один до одного, конфлікти, втрата контролю над власними станами. В цій зоні колектив може опиниться у випадку, коли він багато та активно працює, а результату не має. Багато енергії затрачується на перешкоджання бар’єрів, прямо не пов’язаних з професійними задачами, з суттю загальної справи.
  5.  Зона спокійного, врівноваженого тону. Домінує діловий тон взаємовідносин. Конфлікти, якщо вони виникають, швидко і продуктивно розв’язуються.
  6.  В нашому випадку для проведення діагностики конфліктних та стресових ситуацій в колективі ЗАТ „ЛИСМАШ” за даною методикою були обрані такі основні підрозділи, як служба головного інженера, комерційна служба, фінансово-економічний відділ, бухгалтерія, виробничий цех, адміністративно-господарча служба та секретаріат. Дослідження тривало протягом 10 днів. Отримані кінцеві результати наведені в табл.2.2.

На основі отриманих даних, наведених в табл.2.2. , ми можемо побудувати „психологічне кліматичне коло” з визначенням місця розташування так званої „кліматичної хмари” для досліджуваного підприємства (рис.2.2.).


Таблиця 2.2.

Оцінка психологічного клімату ЗАТ „ЛИСМАШ”

Підрозділ організації

Дні опитування

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Настрій

Активність

Настрій

Активність

Настрій

Активність

Настрій

Активність

Настрій

Активність

Настрій

Активність

Настрій

Активність

Настрій

Активність

Настрій

Активність

Настрій

Активність

Служба головного інженера

2

1,3

-1,7

-2,0

0,7

0,7

1,3

0,7

2,0

1,7

1,7

1,5

1,1

1,2

0,7

1,3

0,8

1,3

1,4

1,8

Комерційна служба

-2,1

-0,8

0,3

-0,9

-1,3

0,3

-0,8

0,7

1,3

1,1

0,8

1,1

-1,5

-0,9

-1,2

-0,4

0,6

0,7

-0,7

-0,6

Фінансово-економічний відділ

1,3

2,0

1,7

1,3

1,1

1,3

2,1

2,0

2,5

2,3

2,1

2,1

1,8

2,1

1,7

1,9

2,4

2,3

1,8

2,1

Бухгалтерія

1,6

2,2

2,0

1,8

2,2

2,0

2,2

1,8

2,6

2,6

1,8

2,2

2,1

2,4

1,8

1,9

2,1

2,1

1,7

1,9

Виробничий

цех

0,4

1,6

0,8

1,6

0,8

1,6

0,4

1,2

1,8

2,2

1,2

2,0

1,1

1,2

0,8

1,4

0,8

1,2

0,6

1,1

Адміністративно-господарча служба

0,7

0,9

0,7

1,1

0,9

1,1

1,3

1,3

2,1

1,9

1,1

1,7

1,1

1,6

0,8

0,9

1,3

1,3

0,7

1,1

Секретаріат

0,8

1,4

1,2

1,4

1,0

1,6

1,4

1,6

2,2

2,0

0,8

1,4

1,2

1,4

1,6

1,8

1,8

1,8

1,2

1,4

Середні

0,7

1,2

0,7

0,6

0,8

1,2

1,1

1,3

2,1

2,0

1,4

1,7

1,0

1,3

0,9

1,3

1,4

1,5

1,0

1,3

Рис.2.2. Психологічне кліматичне коло для персоналу ЗАТ „ЛИСМАШ”

Як бачимо з рис.2.2. „кліматична хмара” для колективу ЗАТ „ЛИСМАШ” знаходиться у зоні бадьорого, мажорного настрою. Це говорить про те, що в цілому для психологічного клімату в організації характерним є ентузіазм, підйом, прагнення до дії, доброзичливість у взаємовідносинах. Колектив бачить перспективу, усвідомлює необхідність своєї роботи та існування. Достатньо чітко бачаться тактика і стратегія діяльності. Перешкоди, якщо і передбачаються, то поряд з реальними можливостями їх подолання.


Розділ .   ШЛЯХИ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ ТА СТРЕСАМИ В ОРГАНІЗАЦІЇ

3.1. Вирішення конфліктів та стресових ситуацій в супермаркеті

„Фуршет ”

Успішне лідерство й контроль за положенням справ у супермаркеті залежать від взаємодії зі співробітниками. Спілкування повинне бути двостороннім: вниз - до самого останнього підлеглого й наверх - до високого керівництва. Необхідно враховувати відгук підлеглих і їх реакцію. Важливе значення для ефективної взаємодії має повне розуміння підлеглими вказівок, правил і інструкцій.

У центральному офісі мережі будь-який керівник використає канали зв'язку з директором супермаркету, що інтерпретує розпорядження й доводить їх до своїх підлеглих. Цей спосіб спілкування найкраще застосовувати в усній формі зі своїми роз'ясненнями й обґрунтуваннями. Така форма передачі інструкцій дозволяє обмінюватися думками й інформацією, зміцнюючи дух співробітництва й піднімаючи настрій персоналу. Тим самим забезпечується розуміння інструкцій і бажання їм слідувати.

Спілкування містить у собі широкий діапазон засобів: від простої бесіди з людиною до досить складної системи письмових доповідей і директив.

До способів усного спілкування керуючого із працівниками магазина можна віднести: пряме спілкування; систему радіомовлення; систему двостороннього зв'язку; наради.

Директор магазина повинен користуватися будь-якою підходящою можливістю для зустрічей з підлеглими. Однак існує думка, що збори проводяться тільки з метою вирішення яких-небудь проблем. Насправді вони повинні попереджати їх виникнення.

На збори в супермаркеті „Фуршет” можуть запрошуватися як групи осіб, наприклад для рішення проблем одного з відділів, так і весь колектив, якщо потрібно обговорити щось, що стосується всього супермаркету, наприклад проблеми запобігання дрібним розкраданням.

Збори в магазині є діючим методом керівництва. Визначивши міру відповідальності й делегування повноважень, важливо підтримувати високий ступінь взаємодії й контролю, щоб гарантувати досягнення намічених цілей. Варто проводити регулярні перевірки, щоб впевнитися, що кожний працівник виконує поставлені перед ним завдання найбільш ефективним способом.

Директор магазина, як правило, відповідає за організацію зборів і спостерігає за тим, щоб дискусії не йшли убік від обговорюваної теми.

Збори покликані вирішувати три завдання: інформування, інструктування й зміцнення колективізму.

Однією з першочергових цілей проведення зборів у магазині залишається інформування службовців про стратегію компанії, планах продажів і просування товарів, графіках роботи й інших невідкладних справах, а також оголошення загальних оголошень.

Директор може переглянути поточні плани продажів і перерозподілити обов'язки. Збори дають йому можливість ознайомити кожного службовця з особливостями товарів, які повинні виставлятися, і відповідними продажними цінами на них. На зборах виділяється час для врахування пропозицій службовців по роботі на майбутній тиждень. Збори в магазині дають можливість керуючому проаналізувати зроблені операції й виділити ділянки роботи, що потребують поліпшення. Він повинен пам'ятати про те, що хвалити службовців треба привселюдно, а критичні зауваження робити в приватному порядку. Перш ніж критикувати, завжди треба знайти щось гарне й для похвали.

Начальнику, що знає своїх підлеглих, легше розбудити в них дух колективізму визнанням того, що кожна людина - це особистість, яка має свої достоїнства й недоліки. Будь-якій людині хочеться, щоб з нею рахувалися, давали їй доручення й просили вносити пропозиції по роботі, що допомогло б їй піднятися у власних очах.

На зборах порівнюються показники магазина із середніми показниками магазинів в інших областях . Це вкрай корисно для одержання подання про конкурентоспроможність компанії. Можна попросити співробітників подумати про заходи щодо поліпшення положення на їх ділянці. Якщо, наприклад, у службовця виникли нові ідеї по викладці, спрощенню операцій або по скороченню видатків, то директор може похвалити його в присутності колег по роботі.

На зборах підводять підсумки внутрішньомагазинних змагань, які зміцнюють командний дух і сприяють досягненню конкретних цілей.

Збори в магазині „Фуршет” служать також «запобіжним клапаном» для розрядження напруженості при нервових зривах і виникненні спорів. Нерідко суперечки між службовцями і особисті проблеми поза роботою негативно впливають на виконання ними своїх обов'язків. Збори по розборі скарг дозволяють їм висловлювати свої претензії. Найчастіше вони виявляються незначними й пом'якшуються можливістю аргументовано висловитися. Сугубо особисті або більше серйозні проблеми повинні вирішуватися в приватному порядку. Питання ж, що зустрічаються найбільше часто, можна обговорювати й на групових нарадах.

Розгляд скарг особливо благотворний в ситуаціях, коли вся група виявилася невірно інформованою по якихось питання. Директор магазина повинен визначити, що саме турбує його співробітників, і допомогти врегулювати розбіжності. Відновлені відносини стають міцним фундаментом для подальшої колективної роботи.

Збори в магазині можуть плануватися так, щоб співробітники по черзі висловлювали свою думку по тому або іншому питанню.

Розглянемо стратегію ефективного втручання, здійснюваного консультантом в супермаркеті „Фуршет”. Стратегічне утручання визначається декількома основними умовами врегулювання конфлікту. Дані умови будемо розглядати як своєрідні пункти, де повинні визначатися і прийматися істотні рішення - про доцільність утручань, їхніх видах.

  1.  Завоювання авторитету в сторін. Сторони повинні прагнути до позитивного вирішення конфлікту і діяти відповідним чином за допомогою консультанта. Тому для консультанта дуже важливо установити гарні взаємини з обома сторонами, не віддаючи переваги ні одній з них оскільки в такому випадку його діяльність не буде ефективною. Якщо одна зі сторін не бачить ніякого змісту у врегулюванні конфлікту, то доцільність подальшої діяльності консультанта викликає сумнів.
  2.  Визначення взаємин сторін. Консультант повинний ясно уявляти собі структуру сторін - учасників конфлікту. Неясне лідерство, внутрішня силова боротьба, гостре суперництво й інші фактори можуть стати значною перешкодою до вирішення конфлікту. Дуже важливо познайомитися з формальними і неформальними лідерами і знати не тільки їхню думку, але і ступінь їхньої готовності до активної співучасті в процесі врегулювання конфлікту. Широко розповсюдженим методом при цьому є інтерв'ю з представниками обох сторін як спосіб одержання необхідної інформації. Інтерв'ю забезпечують консультанта інформацією про наступні вирішальні моменти: інтенсивність конфлікту; рівень симетрії і силовий баланс; природа, характер конфлікту (визначені проблеми, образи, скарги і приводи для невдоволення). Наявність груп, що здійснюють підтримку, і інтерв'ю представляють консультанту сприятливу можливість розробляти індивідуальну програму дослідження даної ситуації.
  3.  Підтримка рівноваги сторін. Без визначеної симетрії у відносинах між сторонами консультант не зможе виконувати свої обов'язки. Власне запрошення консультанта може з'явитися свідченням наявності між сторонами визначеної рівноваги і бажання сторін вирішити протиріччя. Консультант повинний виявляти активність, насамперед, при наявності безвихідних ситуацій, у яких сторони більш-менш відповідають один одному. Найважливішою особливістю взаємодії сторін у цих умовах є прагнення до збереження силового балансу.
  4.  Підтримка "оптимального" рівня інтенсивного конфлікту. Висока інтенсивність конфлікту сильно ускладнює управління ним і навіть у ряді випадків робить його неможливим. Таке положення обумовлюється тим, що жодна зі сторін не виявить готовності спілкування з іншою стороною. Часті випадки, коли обоє учасника конфлікту не бачать великого змісту в діяльності консультанта, особливо якщо вона обмежена визначеними умовами однієї зі сторін. Більш того, існує й інша небезпека. Конфлікт, що знаходиться в стані дуже швидкої ескалації, може виявитися, як показує практика, поза сферою впливу консультанта. Подібні затяжні конфлікти можуть представляти набагато більші труднощі для консультанта, ніж раптово виниклі гострі кризи.
  5.  Диференціація втручання по 4 видам конфлікту. Якщо на попередніх етапах розглядалися питання управління динамікою конфлікту, то тут визначальним питанням є якісна сторона розбіжностей, природа їхнього виникнення. Конфліктні ситуації звичайно пов'язані з одним з наступних видів відносин, що виникають у процесі спільної діяльності груп: діловими ("інструментальними") відносинами; соціоемоційними відносинами; відносинами при веденні переговорів про розподіл ресурсів; силовими відносинами. Іноді виникнення конфлікту пов'язане з усіма зазначеними типами відносин, у такому випадку вони повинні розглядатися як різні аспекти одного конфлікту
  6.  Деталізація конфлікту, конфронтація, синтез. Практика показує, що ефективною діяльність консультанта буває лише у випадках, коли розгляд предметів суперечки і конфронтації сторін відбуваються поетапно. Такий підхід приводить до синтезу думок, тобто до вироблення визначеного рішення, розуміння, і досягненню компромісу. Цей повторюваний процес, який щораз передбачає розгляд визначеної частини конфлікту. Найкращі результати виходять тоді, коли цей метод буде підтриманий обома конфліктуючими сторонами. Безпосередньою метою обговорень є не прийняття рішень, а роз'яснення перспектив обох сторін. Конфронтація перспектив буде різною в залежності від того, який тип відносин домінує: у питаннях ділового характеру це будуть, головним чином, обговорення і полеміка, у питаннях соціо-емоційного характеру - представлення себе на місці іншого в питаннях розподілу ресурсів, ведення переговорів. Результатом цієї конфронтації перспектив може виявитися синтез: вироблення рішення, розуміння і досягнення компромісу.
  7.  Визначення процедур досягнення компромісу для кожної сторони, сприяння постійному прогресу. Важлива задача консультанта - чітке і рішуче визначення і напрацювання процедур, які сторони повинні виконувати, їхнє роз'яснення й обґрунтування. Чіткість у визначенні ролей і алгоритмів роботи сторін створює спокійну обстановку, необхідну для продовження роботи, у той час як невизначеність, нерішучість і двозначність викликають сум'яття недовіри. Часто сторони почувають себе дезорієнтованими і зазнавшими погроз. Якщо консультант не здатний регулювати взаємодію між сторонами, легко виникає ворожа атмосфера, що робить неможливими полеміку й обговорення, ставить під питання доцільність переговорів. Точність діагностики зазначених двох складових процедур управління конфліктом, підбор адекватних методів роботи, майстерність їхнього застосування визначають ефективність стилю роботи консультанта.

3.2.  Шляхи розв′язання конфліктних ситуацій та підвищення стресовитривалості  колективу ЗАТ „Лисмаш”

Для більш успішного розв’язання конфліктів в колективі підприємства керівництву ЗАТ „ЛИСМАШ” рекомендується складати так звану карту конфлікту, розроблену австралійськими психологами Хеленою Корнеліус та Шошаною Фейр (рис.3.1.).

Рис.3.1. Карта конфлікту

З рис.3.1.видно, що центральне місце в даній схемі відводиться констатації тієї проблеми, яка викликала протистояння конфліктуючих боків та потребує свого вирішення. Потім відмічаються сторони, що безпосередньо приймають участь в конфлікті, їх інтереси та побоювання відносно можливих втрат. Залишається на карті місце й для зазначення сторін, що причетні до конфлікту, який так чи інакше торкається їх інтересів та викликає занепокоєння своїми наслідками. Більш детальний приклад такої карти конфлікту наведений на рис.3.2.

У свою чергу, складання такої карти конфлікту дозволить:

  •  обмежити дискусію певними формальними рамками, що в значному ступені допоможе уникнути надмірного прояву емоцій;
  •  створити можливість сумісного обговорення проблеми, викласти людям їхні вимоги та побажання;
  •  конкретизувати власну точку зору та зрозуміти точку зору інших;
  •  створити атмосферу емпатії, тобто надасть можливість сторонам конфлікту побачити проблему очами опонента та визнати його думку;
  •  обрати нові шляхи розв’язання конфлікту.


Рис.3.2. Приклад карти конфлікту

Також до методів профілактики конфліктів на рівні організації рекомендується використовувати такі:

  •  висунення інтегруючих цілей між адміністрацією та персоналом організації;
  •  баланс прав та відповідальності при виконання службових обов’язків;
  •  виконання правил формування та функціонування тимчасових підрозділів;
  •  виконання правил повноважень та відповідності між ієрархічними рівнями управління;
  •  використання різних форм заохочення, що передбачають взаємне поєднання та варіювання монетарних та немонетарних спонукаючи систем.

     До монетарних можна віднести такі спонукальні системи:

  •  організацію оплати праці у розмірі, адекватному трудовому внеску співробітника;
  •  преміальну політику, що базується на результативності праці та професійної поведінки співробітників;
  •  участь співробітників у прибутках та капіталі підприємства;
  •  систему спеціальних пільг та виплат, що виділяються з прибутку організації та не носять обов’язкового характеру, визначеного чинним законодавством (пільгове чи безвідсоткове кредитування на цільові нестатки персоналу, оплата різних страховок, оплата навчання співробітників чи членів їхніх сімей тощо);
  •  бонування заробітної плати, тобто розподіл частки прибутку між членами колективу за результатами роботи організації в цілому.

До немонетарних спонукальних систем можна віднести:

  •  відкритість інформаційної системи підприємства, що передбачає причетність співробітників до справ організації, інформованість персоналу про всі важливі рішення, які стосуються кадрових перестановок, реорганізації структури управління, технічних нововведень тощо;
  •  залучення персоналу до розробки найважливіших рішень як всередині підрозділу, так й в організації в цілому;
  •  використання системи гнучкої зайнятості співробітників, гнучкого режиму праці та відпочинку;
  •  застосування так званих віртуальних структур управління, які не передбачають жорсткого режиму находження співробітників на своєму робочому місці;
  •  використання стилів та методів керівництва, що відповідають інтересам співробітників;
  •  моральне заохочення персоналу;
  •  проведення спільних заходів (спортивні змагання, вечора відпочинку, представлення нових співробітників тощо).

Треба зазначити, що для успішного застосування мотиваційних систем та перетворення їх у діючий засіб профілактики конфліктів необхідно, з одного боку, вказані методи використовувати у єдності та взаємозв’язку, а з іншого боку - їх застосування не повинно приводити до порушення вимог справедливості.

Для регуляції конфлікту на особистісному рівні на сьогоднішній день спеціалістами розроблено досить багато рекомендацій, що стосуються різних аспектів поведінки людей в конфліктних ситуаціях, вибору відповідних стратегій поведінки та засобів розв’язання конфлікту, а також управління ним. Вважається, що конструктивне розв’язання конфлікту залежить від таких факторів:

  •  адекватності сприйняття конфлікту, тобто достатньо точної, не перекрученої особистісними пристрастями оцінки вчинків, намірів як супротивника, так й своїх власних;
  •  відкритості та ефективності спілкування, готовності до всебічного обговорення проблем, коли учасники чесно висловлюють своє розуміння того, що трапляється, пропонують шляхи виходу з конфліктної ситуації, створюють атмосферу взаємної довіри та співробітництва.

При цьому керівництву корисно знати, які риси характеру, особливості поведінки людини властиві конфліктній особистості.

При спілкуванні з конфліктними людьми форми поведінки можуть бути самими різними. Наприклад, у розмові з „незручними” опонентами можна орієнтуватися на їх особисті особливості.

  1.  „Нісенітна людина” - часто виходить за рамки професійної бесіди, не витриманий, не терплячий, своєю позицією та підходом до ситуації бентежить співрозмовників та співробітників підрозділу й несвідомо підштовхує їх до того, щоб з ним не погоджувалися, суперечили.
  2.  Рекомендована форма поведінки - залишатися в рамках професійної бесіди та намагатися зберегти спокій, заперечувати його нісенітні твердження треба аргументовано, застосовуючи допомогу інших співробітників.
  3.  „Всезнайка” - завжди все знає краще інших, вимагає слова, всіх перебиває.
  4.  Рекомендована форма поведінки - вимагати від інших співробітників висловлювати певну позицію у відношенні до його тверджень.
  5.  „Бовтун” - часто та безтактно втручається у розмову, не звертає уваги на час, які він тратить на свої питання та відступи.
  6.  Рекомендована форма поведінки - з максимальним тактом його зупинити, обмежити час виступу, ввічливо, але твердо спрямувати на предмет бесіди.
  7.  „Неприступний співрозмовник” - замкнутий, часто почуває себе поза часом та простором, оскільки все недостойне його уваги.

Рекомендована форма поведінки - заінтересувати в обміні досвідом, визнати його знання й досвід, навести приклади з кола його інтересів.

При цьому також слід зазначити, що конфліктів можна уникнути, якщо вести продуману роботу із співробітниками, вивчати їх характер, спрямовувати їх на аналіз своїх дій, можливостей. Досягнення цього може відбуватися за рахунок: 

  •  соціальної спрямованості всієї службової діяльності, професійної підготовки;
  •  постійної вимогливості до всіх членів колективу, у першу чергу до вищих менеджерів;
  •  старанно спланованої роботи, що систематично проводиться серед співробітників та включає дослідження причин виникнення незадоволення й, відповідно, конфліктів.

Крім того, у повсякденній діяльності тісна взаємодія співробітників в процесі виконання ними загальних задач забезпечується гарним збіганням особистих якостей робітників, їх сумісністю.

Для сумісності особистих якостей робітників важливим є не лише професійна синфазність, але й міжособистісна задоволеність відношеннями - думками, почуттями, поведінкою, які мають зовнішні ознаки у вигляді симпатій та антипатій.

Отже, не дивлячись на множину можливих шляхів розв’язання конфліктних проблем, можна виокремити сім етапів цього процесу:

  1.  Визнати наявність конфлікту.
  2.  Домовитися про процедуру.
  3.  Окреслити рамки конфлікту.
  4.  Дослідити можливі варіанти розв’язання.
  5.  Досягти згоди між учасниками.
  6.  Втілення плану в життя.
  7.  Оцінити прийняте рішення.

Також для профілактики конфліктних ситуацій та підвищення стресовитривалості персоналу керівництву ЗАТ „ЛИСМАШ” рекомендується створити на підприємстві додаткову психологічну службу та включити у штатний розпис ще одну посаду - посаду психолога. Це, у свою чергу, дозволить не лише професійно (з психологічної точки зору) виявляти, аналізувати та розв’язувати виниклі конфлікти, але й передбачати їхнє виникнення заздалегідь, а отже ще у зав’язку ліквідувати можливу потенційну конфліктну ситуацію.


ВИСНОВКИ

При написанні даної курсової роботи, я дослідила конфліктні ситуації і способи їх подалання, використовуючи теоретичні основи менеджменту,а також на прикладі діяльності супермаркету «Фуршет» та ЗАТ «Лисмаш». Визначила природу, типи і сутність конфліктних та стресових ситуацій, які можуть виникати в організаціях і прийшла до висновку, що:

  1.  Конфлікт означає незгоду сторін, при якому одна сторона намагається домогтися прийняття своїх поглядів і перешкодити іншій стороні зробити те ж саме. Конфлікт може мати місце між індивідуумами і группами, і між групами.
  2.  Потенційні причини конфлікту – це спільно використовувані ресурси, взаємозалежність завдань, розходження з метою, розходження в сприйняттях і цінностях, розходження в стилі поводження і біографіях людей, а також погана комунікація. Люди часто не реагують на ситуації потенційних конфліктів, якщо ці ситуації не пов'язані з мінімальними особистими втратами чи погрозами.
  3.  Структурні методи вирішення конфліктів включають уточнення виробничих чекань, механізми координування й інтегрування, постановку більш високих за рівнем завдань і систему винагород.
  4.  До потенційних негативних наслідків конфлікту відносяться: зниження продуктивності праці, незадоволеність, зниження морального стану, збільшення плинності кадрів, погіршення соціальної взаємодії, погіршення комунікацій і підвищення лояльності до підгруп і неформальних організацій. Однак, при ефективному втручанні, конфлікт може мати і позитивні наслідки: більш заглиблена колективна робота над пошуком рішення, розмаїтність думок при прийнятті рішень і поліпшення співробітництва в майбутньому.
  5.  Попереджати конфлікти можна, змінюючи своє відношення до проблемної ситуації і поводження в ній, а також впливаючи на психіку і поводження опонента.


Список використаних джерел:

  1.  Виханский О. С.Менеджмент: Учебник. - М. : Фирма "Гардарика", 1996. –415 с.
  2.  Герчикова И. Н.Менеджмент: Учебник:. - М.: Банки и биржи, 2010. - 478 с.
  3.  Єрмошенко М. М. Менеджмент: Навчальний посібник. - К. : Національна академія управління, 2006. - 655, с.
  4.  Менеджмент организации: Учебное пособие. - М. : ИНФРА-М, 1996. - 429 с.
  5.  Менеджмент организаций: Учебное пособие. - К. : КНТ, 2006. - 681, с.
  6.  Менеджмент персоналу: Навчальний посібник. - К. : КНЕУ, 2009. - 398 с.
  7.  Михайлова Л. І. Управління персоналом: Навчальний посібник. - К. : Центр учбової літератури, 2007. - 246, с.
  8.  Мурашко М. І. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник. - К. : Знання, 2006. - 311 с.
  9.  Осовська Г. В. Менеджмент організацій: Навчальний посібник. - К. : Кондор, 2005. - 853, с.
  10.  Пушкар Р. М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник. - Тернопіль : Карт-бланш, 2003. - 486 с.
  11.  Рудінська О. В. Менеджмент: Посібник. - К. : Ельга Ніка-Центр, 2012. - 334, с.
  12.  Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів. - К.: Центр навчальної літератури, 2007. - 415, с.
  13.  Скібіцька Л.І. Конфліктологія: Навчальний посібник для студ. вищих навчальних закладів. - К. : Центр учбової літератури, 2007. - 383 с.
  14.  Стадник В. В. Менеджмент: Посібник. - К. : Академія, 2009. - 463, с.
  15.  Хміль Ф. І.Менеджмент: Підручник для студ. вуз. - К.: Академвидав, 2003. - 607с.
  16.  Шегда А. В. Менеджмент: Учебник. - К. : Знання , 2011. - 645 с.


Конфлікти можуть виникнути

через

обмеженість

ресурсів

через взаємозалежність завдань

через

розбіжності у цілях

внаслідок емоційних відмінностей психіці індивідів

через недостатність інформації та незадовільні комунікації всередині чи поза організацією

ерез відмінності в уявленнях та цінностях учасників

Конфлікти

Внутрішньоособистісні

Між особистістю і групою

Міжособистісні

Міжгрупові

Зона приємного настрою

Зона

песимізму, смутку

Зона бадьорого, мажорного настрою

Зона незадоволеності, тривожності

+3

+2

+1

-3

-2

-1

-3

-2

+1

-1

+2

+3

Зона спокійного, врівноваженого тону

Примітка:

− служба головного інженера;  − фінансово-економічний відділ;

− комерційна служба;  − бухгалтерія;

− виробничий цех;  − адміністративно-господарча служба;

− секретаріат.

„Кліматична хмара”

Зона приємного, настрою.

Зона

песимізму, смутку.

Зона бадьорого, мажорного настрою

Зона незадоволеності, тривожності

+3

+2

+1

-3

-2

-1

-3

-2

+1

-1

+2

+3

Зона спокійного, врівноваженого тону

СТОРОНА,

що приймає участь в конфлікті;

її інтереси та побоювання

СТОРОНА,

що приймає участь в конфлікті;

її інтереси та побоювання

ПРОБЛЕМА,

що потребує вирішення

Учасник № 1.

Потреби:

Самоповага, самореалізація – зайняти посаду тренера стажера

Побоювання:

Втрата цікавої роботи в даному колективі

Втрата можливості росту в даній організації

Учасник №3

Керівник фірми Сьомов В.С.

Потреби:

Збереження працездатного колективу

Збереження своєї влади та авторитета дисципліни на фірмі

Побоювання:

Втрата високо кваліфікаційних спеціалістів з відділу

Втрата керованості в колективі

ВЗАЄМО-

ВІДНОШЕННЯ

Учасник №4

Колектив відділу

Потреби:

Нормальна робота

Збереження здорового клімату в колективі

Побоювання:

Поширення конфлікту

Бути втягнутими у конфлікт. Погіршення соціально-психологічного клімату колективі

Втрата роботи у випадку поширення конфлікту

Учасник №2

Саблін Ю.Ю.

Потреби:

Збереження поваги серед колег

Отримання посади тренера стажера

Збереження гарного клімату в колективі

Побоювання:

Втрата авторитету в колективі

Втрата перспективи росту

Втрата роботи в даній організації


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

65267. Оптимізація основних елементів технології вирощування сучасних сортів пшениці м’якої озимої в умовах східної частини Лісостепу України 342 KB
  Основна задача рослинництва це стійке підвищення урожайності і якості зерна в конкретних агроекологічних умовах окремої зони сівозміни чи поля. Збільшення нестабільності погодних умов постійні зміни кон’юнктури ринку зерна поява нових засобів виробництва нових сортів пшениці...
65268. ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ ЕЛЕМЕНТІВ ЗАЛІЗНИЧНИХ ТРАНСПОРТНИХ СИСТЕМ ПРИ ОРГАНІЗАЦІЇ ВАНТАЖНИХ ПЕРЕВЕЗЕНЬ 524.5 KB
  Поставлені задачі в умовах обмежених ресурсів крім реформування управління перевізним процесом вимагають розробки раціональних рішень щодо удосконалення технологій та конструкції вирішальних вантажних станцій де зароджуються та погашаються...
65269. Оптимальне автоматизоване управління технологічним процесом залізорудного комбінату на основі прогнозу технологічних показників для підвищення прибутку підприємства 17.29 MB
  Причини такого стану полягають у тому що у практиці аналізу процесів управління досить поширене припущення про детермінованість технологічних процесів гірничорудного виробництва їх ергодичність але таке припущення досить обмежене.
65270. НОВІТНІ БІОТЕХНОЛОГІЧНІ ПРАКТИКИ: ФІЛОСОФСЬКО-МЕТОДОЛОГІЧНИЙ АНАЛІЗ 135 KB
  Виникає потреба осмислити потужні можливості та ризики які пов’язані з такими практиками. В їх системі особлива роль належить новітнім біотехнологічним практикам які виникли в галузі сучасної фундаментальної науки досить широко використовуються в житті людини змінюючи його.
65271. Ефективність використання селену і марганцю в складі преміксів для молодняку свиней у зоні Вінницького Прибужжя Лісостепу України 257.5 KB
  Маючи в адміністративному районі області регіоні підприємство або лінію з виробництва преміксів потужність якої становитиме 1 від загального виготовлення комбікормів можна за рахунок місцевих сировинних ресурсів забезпечити повноцінну і збалансовану годівлю сільськогосподарських тварин у тому числі свиней.
65272. СИСТЕМА АДМІНІСТРАТИВНОГО ПРАВА УКРАЇНИ 224.5 KB
  Реформування адміністративного права є одним з найважливіших завдань у сфері вітчизняного права над вирішенням якого працюють ученіадміністративісти представники органів законодавчої виконавчої та судової гілок влади громадськість.
65273. Розроблення двошарових композиційних електрохімічних покриттів системи Ni–B–Cr для підвищення зносо- та корозійної тривкості виробів з вуглецевих сталей 6.65 MB
  Для поверхневого захисту виробів надання їм декоративного вигляду чи певних функціональних властивостей у промисловості широко використовують гальванічні покриття нікелем хромом їх сплавами і багатошаровими композиціями цих металів.
65274. Забезпечення мікротопографії кілець роликопідшипників на основі зміцнювально-вигладжувальної технології 188.5 KB
  Методи механічного оброблення різанням дають можливість варіювати параметрами шорсткості оброблюваних поверхонь в порівняно вузьких межах. Оброблення на основі ППД застосовується для підвищення втомної міцності зносостійкості поверхонь тертя контактної міцності...
65275. МЕТОДИ ТА ІНФОРМАЦІЙНА ТЕХНОЛОГІЯ РОЗРОБКИ БЕЗДРОТОВИХ ЛОКАЛЬНИХ МЕРЕЖ З КЕРОВАНИМИ ПАРАМЕТРАМИ КАНАЛЬНОГО РІВНЯ 5.76 MB
  Розвиток і широке поширення локальних і корпоративних комп'ютерних мереж для інформаційних систем різного призначення вимагає постійного вдосконалювання мережних технологій. Проблеми використання комп'ютерних мереж пов'язані з перевищенням строків і бюджету...