71623

БИЗНЕС-ПЛАН СТРОИТЕЛЬСТВА ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА ГК КРОНА №2

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Финансовый план реализации проекта. Анализ чувствительности проекта. Статистический анализ проекта методом Монте-Карло. Он также дает возможность: определить пути и способы достижения поставленных целей; смягчить влияние слабых сторон предприятия; отследить новые тенденции...

Русский

2014-11-09

442.37 KB

17 чел.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………

3

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННО – ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ……………………….

7

1.1. Общая характеристика ЗАО «ГК «Крона»……………………………

7

1.2. Анализ финансового состояния ЗАО «ГК «Крона»………………….

14

ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ……………………………………………………………………

19

2.1. Бизнес план: назначение, сущность и содержание…………………...

19

2.2.  Классификация и этапы разработки бизнес – плана………………...

23

2.3. Формы представления бизнес – планов…………………………….....

31

2.4. Методическое обеспечение разработки бизнес плана…………….....

38

ГЛАВА 3. СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА ГОРОДА НИЖНИЙ НОВГОРОД……………………………….

52

3.1. Объемы гостиничного рынка Нижнего Новгорода…………………..

52

3.2. Сегменты гостиничного рынка НН и их характеристика…………..

54

ГЛАВА 4. БИЗНЕС ПЛАН СТРОИТЕЛЬСТВА ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА ГК КРОНА №2 …………………………………………………..

65

4.1. Финансовый план реализации проекта………………………………..

65

4.2. Анализ эффективности инвестиций…………………………………...

70

4.3.Анализ чувствительности проекта……………………………………..

72

4.4.Статистический анализ проекта методом Монте-Карло……………...

73

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..

76

СПИСОК СПРАВОЧНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………

79

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………….

83

ВВЕДЕНИЕ

Планирование производственной и коммерческой деятельности не только возможно, но и жизненно необходимо для всех организационно-правовых форм предприятий. Рынок не отрицает и не подавляет плановость вообще, а только перемещает ее в основном в первичное производственное звено - предприятия и их объединения. И на Западе и на Востоке государства определяют стратегии своего экономического развития, глобальные экологические проблемы, крупные социальные и научно-технические программы, распределение бюджета страны, оборону и др. На уровне же предприятий осуществляется не только стратегическое (долгосрочное) планирование, но и детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. В рыночных условиях стабильные предприятия широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе.

Поэтому всякий, кто всерьез хочет заниматься предпринимательской деятельностью и получать прибыль в рыночной среде, должен иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный детальный план - документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции. Наличие хорошо разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы. Он также дает возможность:

  1.  определить пути и способы достижения поставленных целей;
  2.  смягчить влияние слабых сторон предприятия;
  3.  отследить новые тенденции в экономике, технике и технологии и использовать их в своей деятельности;
  4.  доказать и демонстрировать обоснованность проекта, надежность и реализуемость проекта;
  5.  определить потребность в капитале и денежных средствах;
  6.  своевременно принять защитные меры против разного рода рисков;
  7.  полнее использовать инновации в своей деятельности;
  8.  максимально использовать конкурентные преимущества предприятия;
  9.  предотвратить ошибочные действия;
  10.  объективнее оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия;
  11.  обосновать экономическую целесообразность направления развития предприятия (стратегия проекта).

Одновременно план является руководством к действию и исполнению. Он используется для проверки идей, целей, для повышения эффективности управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности. По мере реализации и изменения обстоятельств план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей.

Постоянное приведение бизнес-плана в соответствие с новыми условиями дает возможность использовать его в качестве инструмента оценки практических результатов работы предприятия.

Разработка конкретного бизнес-плана в большинстве случаев процесс творческий, основанный на учете не только общих закономерностей бизнеса, но и специфических условий, личного опыта и знаний предпринимателя. В зависимости от реальных обстоятельств подготовка бизнес-плана может быть организованна различным образом:

  1.  самим предпринимателем, имеющим соответствующий опыт;
  2.  командой предпринимателя, которая будет в дальнейшем реализовывать проект;
  3.  сторонней специализированной компанией за определенную плату.

Как показала практика рынка в России планирование деятельности предприятия не уменьшилось, а только возросло. Изречение что рынок сам урегулирует хозяйственные отношения не сработало, следовательно тема дипломного проекта является актуальной.  

Актуальность темы состоит в том, что успех деятельности компании на рынке в значительной степени зависит от того, способны ли ее руководство, менеджмент направить имеющиеся ресурсы на достижение цели и  использовать их с максимальным эффектом. Руководитель предприятия, организации сможет добиться успеха, если он  четко организует свою финансово-хозяйственную деятельность, активизирует сбор и анализ информации о ситуации на рынках, особенностях поведения на них конкурентов, будет взвешивать свои перспективы и возможности.  Этому в немалой степени способствуют применение такого инструмента планирования, как бизнес-план.

Целями данного диплома являются:

  1.  Дать характеристику бизнес - плана, показать его значение;
  2.  Изучение базисных материалов по бизнес - планированию;
  3.  Изучить механизмы бизнес - планирования в экономической деятельности организации;
  4.  Оценить роль бизнес-плана в деятельности организации;
  5.  Изучение способов повышения эффективности бизнес –планирования.

И на основе этих целей разработать бизнес-план и обосновать эффективность развития нового гостиничного комплекса ЗАО «Крона №2»

В соответствии с целями диплома можно выделить и решить следующие задачи:

  1.  изучить методологические основы бизнес – планирования, функции и принципы бизнес - планирования, классификацию и этапы разработки бизнес-плана;
  2.  изучить методику составления основных разделов бизнес-плана;
  3.  произвести анализ деятельности ЗАО «ГК Крона №2»
  4.  разработать бизнес-план и обосновать эффективность развития нового гостиничного комплекса

Предметом исследования является ЗАО «ГК «Крона».

Объектом исследования является бизнес-план по созданию дополнительного гостиничного комплекса ЗАО «ГК «Крона №2».

В качестве основных методов исследования в работе использовались:

  1.  изучение отечественной и переводной учебной, методической и справочной литературы по вопросам бизнес - планирования;
  2.  ознакомление и анализ организационно-штатных, статистических и бухгалтерских документов ЗАО «ГК «Крона»;
  3.  SWOT – анализ данной организации.

Изучение данной темы «Разработка бизнес-плана предприятия» дает возможность свободно ориентироваться в общих закономерностях бизнес - планирования, анализировать бизнес-план  как основной документ в партнерских отношениях с позиции выгодности и стабильности сотрудничества.

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННО – ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ

1.1. Общая характеристика ЗАО «ГК «Крона»

ЗАО «Гостиничный комплекс «Крона» отель на 20 номеров.                  Место нахождения и почтовый адрес ЗАО «ГК «Крона»: 603144, город Нижний Новгород, Приокский район, Анкудиновское шоссе, дом 4. Комплекс находится в лесопарковой зоне Щелковского хутора вдали от суеты и городского шума. Данное месторасположение выгодно для предприятия, т.к. находится не далеко от центра города, но расположено в лесопарковой зоне.

ЗАО «ГК «Крона» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели удовлетворение потребностей российских граждан, предприятий и организаций в продукции и услугах, производимых обществом, получение на этой основе прибыли и реализации социальных и экономических интересов членов трудового коллектива.  Закрытое акционерное общество — форма организации «ГК «Крона»; (общепринятое сокращение — ЗАО) — акционерное общество, акции которого распределяются только среди учредителей или заранее определенного круга лиц (в противоположность открытому).

Акционеры такого общества имеют преимущественное право на приобретение акций, продаваемых другими акционерами. Число участников закрытого акционерного общества ограничено законом.  Данное закрытое акционерное общество не обязано публиковать отчётность для всеобщего сведения, если иное не установлено законом.

Основным видом деятельности ЗАО «ГК «Крона»  является предоставление гостиничных услуг, но осуществляет также иные виды хозяйственной деятельности:

  1.  оказание услуг общественного питания;
  2.  оказание услуг прачечной и химчистки;
  3.  оказание услуг сауны.

В планах предприятия – улучшение качества  предоставляемых услуг, снижение расходов, увеличение прибыльности работы предприятия и увеличение доходов.

Миссия организации – «Удовлетворение потребностей каждого гостя».  Как следствие гость приобретает услугу и таким образом приносит отелю доход. Прибыль не цель, а закономерный результат.

Клиентоориентированный подход – это философия деятельности данного предприятия. Это готовность и желание персонала, от высшего руководства до линейных сотрудников, постоянно жить интересами и потребностями гостей.

Организационная структура ЗАО «ГК «Крона» имеет смешанный тип (линейно-функциональный, схема 1). Организация сделала акцент на неё за счёт двух преимуществ:

1) Повышение качества подготовки решений и планов, связанных со специализацией работников;

2)  Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Линейно-функциональная структура управления (ЛФСУ) является одновременно развитием и комбинацией двух предыдущих структур управления. Основной целью ее построения является использование преимуществ ЛСУ и ФСУ. У линейного руководителя внутри его участка теперь появляются функциональные звенья, менеджеры которых выступают его непосредственными советниками.

При разработке организационной структуры и штатного расписания данного предприятия основным принципом являлось предоставление услуг и обеспечение бесперебойной работы здания. Учитывая небольшое количество персонала, организационная структура составлена таким образом, чтобы все бизнес процессы отеля контролировались и выполнялись.

Генеральный директор

Главный инженер

Административная служба

Директор гостиницы

Инженерно – техническая служба

Служба безопасности

Отдел по развитию бизнеса

Финансовая служба

Служба приёма и размещения

Ресторанная служба и кухня

Служба консьерж

Электрики

Механики

Коммер. директор

АСУ

Менеджеры

Главный консьерж

Менеджеры по размещению

Служба маркетинга

Аудитор

Работники кухни

Консьержи

Работники справочной и паспортных столов

Швейцары

Служба рекламы

Официанты зала

Бухгалтерия

Служба связи с общественностью

Отдел закупок

Телефонные операторы

Схема 1. Организационная структура ЗАО «ГК «Крона»

При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения руководитель сам доводит до всех подразделений.

Исходя из созданной в организации структуры управления, была создана и отработана годами схема взаимодействия отделов и документооборота (схема 2).

Процесс № 1«Руководство»

Владелец – Генеральный директор ЗАО «КГ Крона»

Требование клиентов

Удовлетворение потребностей

Основные процессы

Процесс №2

Директор

Процесс № 3 Администрация

 «Служба безопасности»

«Служба развития»

«Финансовая служба»

 «Служба размещения»

Вспомогательные процессы

Процесс № 4

Главный инженер

Механик

Электрик

Схема 2. Взаимодействия процессов ЗАО «ГК «Крона»

По данной схеме можно сказать. Она состоит из двух групп процессов основные и поддерживающие. Каждую группу процессов выполняют ряд отделов во главе нескольких руководителей. Для мониторинга каждого процесса собирается информация, за которую назначается ответственное лицо. Границы системы определяются требованиями заказчика и удовлетворением его потребностей. Схема показывает как наиболее эффективно взаимодействуют отделы.

Для оценки деятельности отеля лучше всего использовать так называемый SWOT – анализ.

SWOT – анализ – давно известный и широко применяемый способ позиционирования организации на рынке. Этот способ позволяет структурировать оценку различных сторон деятельности организации, чтобы использовать в дальнейшем при реализации плана работ сильные стороны и возможности, при этом снижая последствия угроз и нейтрализуя слабые стороны. Обычно сильные и слабые стороны оценивают внутреннее состояние организации, а возможности и угрозы характеризуют влияние внешнего окружения.

При проведении SWOT-анализа для малого отеля можно рассматривает следующий конкретизированный перечень анализируемых групп факторов:

  1.  Тенденции развития туризма в регионе;
  2.  Конкуренция;
  3.  Система продаж гостиничных услуг;
  4.  Потребители, состав, тенденции их развития;
  5.  Технологии, используемые в отеле;
  6.  Организационная структура отеля;
  7.  Имидж отеля с точки зрения потребителей.

Следует иметь в виду, что многие характеристики составляющих SWOT –  анализа пересекаются и дополняют друг друга по вполне понятным причинам, аналогичным причинам пересечения рынков, запросов потребителей, из разных секторов рынка и т.д. Для успешного применения методологии SWOT – анализа окружения отеля необходимо попытаться оценить уровень важности и критичности для организации каждого конкретного фактора и каждой конкретной угрозы и возможности, иначе говоря, определить «вес» каждого параметра.

Веса ранжируются от 1 до 5:

1-аспект незначительно влияет на деятельность отеля;

2-сегодня аспект не может существенно повлиять на деятельность отеля, но необходимо помнить о нем при развитии рынка;

3-аспект значительно влияет на деятельность отеля;

4-аспект чрезвычайно важен для развития отеля;

5-ключевой аспект, без учета которого отель потеряет свою конкурентоспособность в ближайшей перспективе.

Рассмотрим SWOT- анализ ЗАО «ГК «Крона», разумеется, представлены не все аспекты деятельности отеля, но по нижеследующей таблице можно составить представление о данной организации. SWOT- анализ ЗАО «ГК «Крона» (табл.1.1.).

Таблица 1.1.

SWOT- анализ ЗАО «ГК «Крона»

Сильные стороны

В

ЕС

Слабые стороны

В

ЕС

Возможности

В

ес

Угрозы

В

ес

Нахождение в лесопарковой зоне

3

1.Плохая транспортная развязка

5

1.Необходимость ввода в регионе к 2012 году более 7500 дополнительных номеров(дефицит гостиниц)

5

1.Активизация строительства новых малых гостиниц в городе

3

Близость исторического центра города и ряда достопримечательностей

2

1.Низкое качество подъездных путей и уличного освещения, отсутствие охраняемой стоянки

5

1.Активизация рекламы Нижнего Новгорода за рубежом

3

1.Наличие четырех действующих и одного достраиваемого отеля в исследуемом районе

2

Цены на услуги на 10% ниже , чем у основных конкурентов

3

1.Отсутствие достаточного количества дополнительных услуг

5

1.Рост конкуренции со стороны соседних регионов

3

1.Отсутствие системы кондиционирования в номерах

4

1.Перебои с электроэнергией в зимний период

5

Высокопрофессиональный персонал любящий свою работу

5

1.Высокие затраты на персонал;

2.Слабое знание английского языка у персонала

3

2

1.Возможное закрытие в некоторых ВУЗах факультета гостиничного сервиса.

2.Низкое качество подготовки студентов

4

В отеле останавливаются известные личности

3

1.В период приезда «высоких» гостей гостиницу требуют закрыть для приезда простых постояльцев, что снижает потенциальную заполняемость;

2.Отель не для иностранцев, так как невозможно объясниться с персоналом на английском языке

5

2

Планируемое получение официального статуса гостиницы

4

1.Существенная часть спроса приходится на отели 2-3 звезды

4

1.Планируемый приход в город международных гостиничных сетей

3

Расположение в отдельно стоящем здании

5

1.Недостаточность гостиничных услуг, ограничивает категорию гостиницы

2

1.Постепенный рост привлекательности  района

1

Ключевые сильные стороны:

  1.  Высокопрофессиональный персонал, любящий свою работу;
  2.  Высокое качество сервиса;
  3.  Расположение в отдельно стоящем здании

Ключевые слабые стороны:

  1.  Плохая транспортная развязка;
  2.  Низкое качество подъездных путей и уличного освещения, отсутствие охраняемой стоянки;
  3.  Отсутствие достаточного количества дополнительных услуг;
  4.  В период приезда «высоких» гостей гостиницу требуют закрыть для приезда простых постояльцев, что снижает потенциальную заполняемость;

1.2. Характеристика финансового состояния ЗАО «ГК «Крона»

Развитие гостиничного бизнеса в России наращивает темпы. В последнее время отельеры начали открывать все новые перспективы для модернизации гостиничного обслуживания. Если раньше гостиницы Нижнего Новгорода удивляли гостей богатой инфраструктурой, то сейчас практически каждая четырехзвездочная гостиница имеет в распоряжении свой бар, ресторан, развлекательный центр, бассейн и т.д. Многие гостиницы сейчас развивают СПА – направление. СПА – это не просто возможность релаксации и антураж, это привлечение внимания состоятельных туристов, которые предпочитают наслаждаться максимальным комфортом на отдыхе. Разумеется, для оснащения необходимо вложить достаточно серьезные инвестиции в оборудование гостинцы и обучение персонала. Однако, прибыль от подобных гостиниц в разы окупает затраты уже за год эксплуатации. 

Активно развивается строительство отелей в составе многофункциональных комплексов. С точки зрения инвесторов этот способ реализации проектов позволяет дифференцировать объекты по функциональному назначению и, как следствие, снизить риски. Также эксперты говорят, что отмечается высокий интерес к гостиничному сегменту со стороны непрофильных игроков. Это объясняется как обострением конкуренции в других сегментах недвижимости, так и стремлением девелоперских компаний освоить еще незанятую рыночную нишу. Основными причинами такой тенденции являются дефицит площадок, подходящих для реализации проектов и развитие отелей среднего ценового сегмента.

Можно отметить, что гостиничный бизнес наиболее динамично развивающаяся отрасль сферы обслуживания, приносящая многомиллионные прибыли в масштабах национальных экономик многих государств. Как часть туристического бизнеса, гостиничный бизнес несет в себе огромный потенциал развития и для российского рынка. Он является системообразующей отраслью, создающей сложный комплекс финансово-хозяйственных отношений между хозяйствующими субъектами различного направления. Фактором отсутствия очередей в российские гостиницы является не достаточное их количество, а высокая цена обслуживания. Однако цена гостиничного обслуживания не может быть ниже суммы объективных стоимостных составляющих, если заведение претендует на солидный статус. Поэтому в качестве методов поддержания стабильности бизнеса начинают выступать технологии информационного воздействия на потребителей. На основании всего этого были сделаны следующие выводы: индустрия гостиниц это мощная система хозяйства, как страны, так и региона в целом, важная доходная составляющая экономики. Индустрию гостиниц в части размещения составляют различные средства коллективного и индивидуального размещения: отели, гостиницы, пансионаты, апартаменты и т.д. рассчитанные на разного потребителя. Для привлечения потока туристов в страну требуется развитие рекламы, организация индустрии досуга, обеспечение стабильной ситуации в стране. Нельзя сказать, что рост числа гостиниц в нашей стране происходит опережающими темпами.

В России практически отсутствует система сетей малых отелей, рассчитанных на массовый недорогой туризм, а проживание в большинстве столичных отелей доступно иностранцам и небольшому числу обеспеченных россиян. Поэтому именно массовый недорогой туризм требует разработки и реализации наиболее активных (агрессивных) мероприятий по рекламе. Для привлечения массового туриста администрациям гостиниц следует провести ряд организационных мероприятий, определяющих направление преобразований, их сущность и качество. Эффективность этих мероприятий рассматривается с точки зрения достижения стабильной, постоянной рентабельности. То есть, менеджерам гостиниц предлагается применять стратегическое планирование в качестве основополагающего мотивационного принципа принятия важных для предприятия управленческих решений. Одним из путей реализации общей стратегии фирмы является стратегия маркетинга в части обеспечения доступности информации о гостинице, как о фирме с видным общественным статусом, позитивной деловой репутацией, высоким качеством обслуживания посетителей.

Проведём анализ деятельности гостиницы. Изучение основных показателей производственно – финансовой деятельности ЗАО «ГК «Крона» проводится на анализе   основных форм бухгалтерской отчетности за период 2011, 2012 и 2013 года.

Финансовое состояние фирмы проанализировано с позиций и краткосрочной и долгосрочной перспектив, так как критерии его оценки могут быть различны, состояние финансов организации характеризуется размещением его средств и источников их формирования, анализ финансового состояния проводится с целью установить, насколько эффективно используются финансовые ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Устойчивое финансовое положение фирмы зависит прежде всего от улучшения таких качественных показателей, как – производительность труда, рентабельность производства, фондоотдача и выполнение плана производства.

Итоги анализа приведены в табл. 1.2., в которой наглядно видно влияние кризиса на работу ЗАО «ГК «Крона»

                                                                                                         Таблица 1.2.

Отчёт о финансовых результатах отеля ЗАО «ГК «Крона»

(Единица измерения: тыс.руб)

Наименование

Показателей

Значение результатов

2011 год

2012 год

2013 год

Отчёт о финансовых результатах в целом по предприятию

Выручка

16 119 071

10 533 613

13 034 240

Затраты

Прямые условно-переменные затраты

1 529 880

882 520

1 154 805

Затраты на персонал производственных подразделений

3 251 847.6

2536182.6

1 902 137

Косвенные производственные затраты

2 365 392

1 408 957

2 287 290

Административные затраты

6 432 204

4 844 592

4 719 559

Затраты на тепло и энергию

871 210

589 500

798 990

Итого затрат

14 450 453.6

10 261 751.6

10 862 781

Операционная прибыль

1 668 617.4

271 861.4

2 171 459

Расходование прибыли

Проценты

-

-

934 270

Налоги

68 000

72 000

64 000

Итого расходовано прибыли

68 000

72 000

998 271

Чистая прибыль

1 600 617.4

199 861.4

1 173 188

Отчёт о финансовых результатах: номерной фонд

Количество номеров

20

20

20

Количество календарных дней

366

365

365 (273)

Загрузка номерного фонда

79.71%

47.71%

71.00%

Средняя выручка за номер в месяц

85 090.4

50 791

75 585

Количество персонала

9

6

6

Выручка

10 210 851

6 094 952

9 070 250

Затраты

Оплата труда

1 068 000

738 000

553 500

Социальные начисления

386 295.6

266 934.6

200 201

Прочие производственные затраты

1 378 800

998 497

1 214 000

Итого затраты

2 833 095.6

2 003 431.6

1 967 701

Отчёт о финансовых результатах: ресторан

Количество персонала

11

9

9

Выручка

Продукты

3 547 880

2 485 761

2 281 570

Напитки

2 203 910

1 838 350

1 539 820

Прочее

156 430

114 550

142 600

Итого выручка

5 908 220

4 438 661

3 963 990

Затраты на товары

Продукты

1 081 280

875 330

916 080

Напитки

423 440

256 440

229 735

Прочее

25 160

7 190

8 990

Итого прямые условно- переменные затраты

1 529 880

882 520

1 154 805

Прочие затраты

Оплата труда

1 296 000

1 104 000

828 000

Социальные начисления

501 552

427 248

320 436

Прочие производственные затраты

986 592

410 460

1 073 290

Итого затраты

2 784 144

1 941 708

2 221 726

Отчёт о финансовых результатах: административное подразделение

Количество персонала

6

5

5

Накладные расходы

Оплата труда

1 572 000

1 236 000

927 000

Социальные начисления

592 644

465 972

349 479

Административно-управленческие затраты

3 141 890

2 491 250

1 990 160

Маркетинг и реклама

460 810

339 710

600 960

Расходы на вневедомственную охрану

360 000

159 470

152 570

Расходы на ремонт и содержание

304 860

152 190

699 390

Тепло, энергия, вода

871 210

589 500

798 990

Итого накладные расходы

7 303 414

5 434 092

5 318 549

По результатам анализа основных показателей деятельности фирмы  за три последних года можно сделать выводы.

На фоне снижения доходов, расходы отеля, не только не снизились, но в ряде случаев повысились. В частности, это относится к расходам на оплату коммунальных услуг, а так же закупки импортной продукции. Возможности по сокращению расходов в ЗАО «ГК «Крона» ограничивается фактически только фондом заработной платы.   В 2011 году численность персонала ЗАО «ГК «Крона» составляла 28 человек, в 2013 году количество было сокращено до 26 человек, за счет оптимизации нагрузки на персонал.

В целях экономии отель отказался от некоторых дорогостоящих услуг, а ресторан отеля от некоторых позиций в меню, а так же сократили издержки по отдельным статьям, таким как расходы на моющие средства, канцтовары и т.д.  В некоторых случаях была проведена смена поставщиков, что дало искомую экономию. Сравнивая чистую прибыль за три последних года можно сделать вывод, что благодаря принятым мерам предприятие не только возвращается к  прежним показателям, но и имеет тенденции к росту.

В 2012 году  отель  оказался на завершающей стадии самоокупаемости, он смог себе позволить использовать прибыль для погашения материальных затрат на выплаты по заработной платы, для разрешения экономических проблем. Остаток чистой прибыли оставить на накопительной части бюджета для будущего расширения. В 2013 году мы можем не только наблюдать рост прибыли, но и тенденции к расширению. Не смотря на то,   что в сегодняшней ситуации, когда снижение доходов не сопровождается адекватным снижением расходов, собственники получают меньший доход, чем запланировано в бюджете, а высокая волатильность рынка, когда горизонт бюджетного планирования ограничивается, затрудняет прогнозирование возможностей обслуживать кредитные обязательства, рискованно начинать строительство, руководство предприятия, проанализировав статистику загрузки по предприятию пришли к выводу необходимости расширения.

ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Бизнес план: назначение, сущность и содержание

В самом общем случае план – это образ чего-либо, модель желаемого будущего или система мер, направленная на достижение поставленных целей и задач. Бизнес-план, как один из наиболее распространенных в настоящее время видов планов, представляет собой:

  1.  рабочий инструмент предпринимателя для организации своей работы;
  2.  развернутую программу (рационально организованных мер, действий) осуществления бизнес - проекта, предусматривающую оценку расходов и доходов;
  3.  документ, характеризующий основные стороны деятельности и развития предприятия;
  4.  результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке.

Предприятие может иметь несколько бизнес-планов, в которых может быть различной степень детализации обоснований. В малом предпринимательстве бизнес-план и план предприятия могут совпадать по объему и содержанию. Он даёт следующие перспективы:

  1.  дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;
  2.  содержит ориентир, как должен развиваться проект (предприятие, компания);
  3.  служит важным инструментом получения финансовой поддержки от  инвесторов.

Бизнес – план предназначен, прежде всего, для трех категорий участников проекта:

  1.  Менеджеров, являющихся создателями бизнес - плана, разработка которого, помимо вышеуказанных результатов, позволяет получить очевидные преимущества от самого процесса планирования;
  2.  Собственников, заинтересованных в составлении бизнес - плана с точки зрения перспектив развития фирмы;
  3.  Кредиторов - обычно банков, для которых бизнес - план является обязательным документом, подтверждающим коммерческую привлекательность проекта.

Бизнес – планирование, как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие:

  1.  прогнозирование - предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов;
  2.  инициирование - активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок;
  3.  координация и интеграция - учет взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат;
  4.  оптимизация - обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально-экономической среде;
  5.  безопасность управления - обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий;
  6.  контроль - возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявление ошибок и возможной его корректировки;
  7.  упорядочение - создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности;
  8.  воспитание и обучение - благоприятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников;
  9.  документирование - представление действий в документальной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы.

При разработке бизнес – планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде. Эти принципы приведены в Таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Основные Принципы Внутрифирменного Планирования

п/п

Параметры планирования

Содержание

1

2

3

1

Необходимость

1. Обязательное применение планов в любой сфере деятельности является рациональным поведением людей.

2. Прежде чем действовать, каждый должен знать, что хочет и может.

2

Непрерывность

Процесс планирования на предприятии должен  осуществляться постоянно путем:

1) последовательной разработки бизнес-планов по окончании действия планов предыдущих периодов;

2) скользящего планирования - по истечении части планового периода составляется обновленный план, в котором увеличивается горизонт планирования, а на оставшийся период план может уточняться в связи с появлением непредусмотренных ранее изменений внешней среды или внутренних возможностей и ориентации фирмы.

3.

Эластичность и гибкость

Приспособление первоначальных планов к изменяющимся условиям осуществляется путем:

  1.  введением плановых резервов по основным показателям;
  2.  применение эвентуального (на случай) планирования для различных ситуаций и распределения данных;
  3.  использование оперативных планов для учета возникающих изменений среды;
  4.  использование альтернативных планов.

4

Точность и детализация

1. Любой план должен быть составлен с достаточно высокой степенью точности для достижения поставленной цели.

2. По мере перехода от оперативных краткосрочных к средне - долгосрочным стратегическим планам точность и детализация планирования соответственно может уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития фирмы.

5

Единство и полнота (системность)

Системность достигается тремя основными способами:

1. Наличием общей (единой) экономической цели и взаимодействием всех структурных подразделений предприятия по горизонтальному и вертикальному уровням планирования;

2. Все сопряженные частичные планы структурных единиц фирмы и сфер деятельности (производства, сбыта, персонала, инвестирования и др.);

3. Включение в план всех факторов, которые могут иметь значение для принятия решений.

6

Экономичность

1. Расходы на планирование должны соизмеряться с получаемым от него выгодами.

2.Вклад планирования в эффективность определяется улучшением качества принимаемых решений.

7

Оптимальность

1.На всех этапах планирования должен обеспечиваться выбор наиболее эффективных вариантов решений.

2.Выражается в максимизации прибыли и других результативных показателей фирмы и минимизации затрат, при прогнозируемых ограничениях.

8

Связь уровней управления

Достигается тремя способами:

а) детализацией планов “сверху - вниз”;

б) укрупнением планов “снизу - вверх”;

в) частичным делегированием полномочий.

9

Участие

1.Активное участие персонала в процессе планирования усиливает его мотивацию поведения.

2.планирование для себя психологически и экономически эффективнее, чем для других.

10

Холизм (сочетание координации и интеграции)

Чем больше структурных единиц и уровней управления предприятием, тем целесообразнее (эффективнее) планировать в них одновременно и во взаимозависимости.

Планирование на каждом структурном уровне предприятия независимо не может быть эффективным без взаимоувязки планов на всех уровнях.

Основополагающие принципы планирования тесно связаны между собой, и, в конечном счете, ориентируют предпринимателей на всестороннее обоснование плановых показателей и достижение наилучших социально-экономических результатов предприятия.

2.2.  Классификация и этапы разработки бизнес – плана

От назначения

От целей и задач планирования

В зависимости от назначения бизнес-планы различаются: по             бизнес - линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или действующему). Действующее предприятие может составлять бизнес-планы развития или финансового оздоровления. Бизнес -планы развития предприятия могут составляться как для всего предприятия, так и для отдельного производственного подразделения (рис.2.2.).

Бизнес - план в зависимости

Стратегический  - бизнес -план выработка направлений развития фирмы, политики, их  достижения целей и плана

По предприятиям

По бизнес линиям

Новое

1.Продукция

2.Работы

3.Услуги

4 Технические решения

Действующее может быть

Бизнес - план проведения сделки: при текущей производств составлять венной деятельности для проведения  совокупности  сделок

Бизнес-план для получения, развития кредита: Убедить потенциальных инвесторов в наличие необходимого потенциала для реализации проекта

Финансового оздоровления

Бизнес - Планы

Для всего предприятия

При создании предприятия или филиала: основная задача – обратить внимание на наиболее  ключевые аспекты при решении вопросов реорганизации и капитализации строительства.

Для конкретного подразделения

 

Рисунок 2.2.1   Классификация бизнес – планов

Таблица 2.2

Фазы отбора, оценки и реализации предпринимательских идей в бизнес-плане

№ п/п

Наименование фазы

Основное содержание

1

2

3

1

Поиск новой идеи и факторы ее возникновения

Мотивы, состояние рынка, достижения науки и техники, неосознанный и неудовлетворенный спрос и т. п.

2

Анализ потенциальной и реальной ценности идеи

Выявление необходимых условий и наличия технических, экономических и социальных возможностей реализации идеи (потребность в начальном капитале, норма прибыли, срок окупаемости, основные показатели производства)

3

Оценка риска

Виды рисков, источники их возникновения и меры по минимизации риска банкротства и финансовых потерь.

4

Разработка бизнес -плана проекта

План действий по реализации цели: выбор техники и технологии, обеспечение ресурсами, управление процессом и т. д.

Формирование бизнес-плана, идеи создания новой или изменения уже действующей фирмы проходит несколько этапов, которые можно укрупнять или детализировать в разной степени (рисунок 2.2.2)

Определение миссии        Формулирование цели            Выбор стратегии

(философии фирмы)              и задач проекта                 (страт. возможности)

Установление общей структуры            Сбор необходимой информации,

бизнес - плана                                                  разработка нормативов

                                       Составление бизнес - плана

                                          (процесс планирования)

Рисунок 2.2.2   Этапы формирования бизнес – плана

На первом этапе подготовки бизнес - плана определяется миссия - краткое описание хозяйственной единицы, ее основных целей, предназначения, сферы деятельности.

Важнейшим условием успешного развития вновь создаваемого предприятия является аргументация и обоснованность его миссии – характера бизнеса (что производить) и социально - экономическое назначения.

Второй этап - определение целей разработки бизнес-плана. Цель - это будущее желаемое состояние предприятия, мотив или повелитель поведения и действий его работников.

В системе бизнеса цель выполняет пять функций:

  1.  инициативы - сопоставление существующего и желаемого состояния фирмы, мотива действий;
  2.  критерия принятия решений - оценки информации и выбора альтернатив, приоритетов в бизнесе;
  3.  инструмента управления - руководящие требования к действиям, определение направлений бизнеса;
  4.  координация - обеспечение бесконфликтных отношений лиц, принимающих решения, согласование работ специализированных подразделений;
  5.  контроля - сопоставление оперативного состояния показателей хозяйственной деятельности с целевым их уровнем.

В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия (Таблица 2.2.2).

Таблица  2.2.2   

Различия между миссией и целями организации

№ п/п

Показатели

Миссия

Цели

1

Временной критерий

Устремлена в будущее, но не имеет временных определений и не зависит от текущего состояния

Всегда предполагает сроки их достижения

2

Направленность информации

На внешнюю среду предприятия - на потребителей, общество, регион, их интересы, ценности, ожидания и приоритеты

Чаще имеют внутрифирменную ориентацию и направлены на улучшение использования ресурсов, резервов

3

Особенности формулировки

Выражается в общих терминах, и освещают образ предприятия, его марку, стиль и т. п.

Чаще имеют конкретное выражение результатов деятельности

4

Измеримость

Преобладают качественные характеристики и относительный масштаб выражения

В основном количественно измеримы и могут быть однозначными и множественными

Любое предприятие, как сложная социально-экономическая система, имеет многоцелевой характер. В процессе функционирования организации наряду со стратегическими целями обычно одновременно решают большое количество тактических и оперативных. С чисто экономическими тесно связаны социальные, технические и организационные задачи. Структуризация целей может быть осуществлена по следующим  признакам:

  1.  по предмету (содержанию) - экономические, организационные, политические, производственные, социальные, технологические, научные, эстетические, психологические цели;
  2.  по размеру – максимум (не больше), минимум (не меньше);
  3.  по горизонту планирования – долгосрочные (стратегические), среднесрочные (тактические), краткосрочные (оперативные);
  4.  по сфере деятельности – глобальные, региональные, высшие, промежуточные, национальные, локальные, сопутствующие, низшие;
  5.  по иерархическому уровню – предприятие, структурное подразделение;
  6.  по взаимным соотношениям – комплиментарные, индифирентные, конкурентные;
  7.  по измеримости – количественные, качественные (неметрические);

Цели предприятия

Цели должны быть четкими, ясными, однозначно понимаемыми и сформулированы в терминах. Поэтому при разработке целей необходимо учитывать целую совокупность требований, предъявляемых к их содержанию и форме (рисунок 2.2.3.).

Должны быть:

Устанавливаются с учётом: 

Объёма и срока работы;

Имеющихся возможностей;

Возможностей корректировки;

Желаемых результатов;

Сопоставимости на всех уровнях управления;

Роста компетентности работников.

Реальными и достижимыми;

Не противозаконными;

Понятными для исполнителей;

Измеримыми;

Детализированными;

Объединять усилия всех работников и подразделений.

Рисунок 2.2.3. Требования к формулированию целей предприятия

Процесс формирования целей проходит несколько этапов:

  1.  поиск целей;
  2.  анализ реализуемости;
  3.  выбор;
  4.  планирование мероприятий;
  5.  осуществление на практике;
  6.  пересмотр и уточнение;

Цели достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздействовать извне. Внешними ограничениями могут выступать законодательные нормы, инфляция, конкуренты, изменения экономической конъюнктуры и уровня доходов населения, финансовые состояния должников и др. Внутренними ограничениями могут быть принципы фирмы, уровень издержек, производственные мощности, состояние маркетинга и управленческого потенциала, различные диспропорции и т. п.

Далее, на третьем этапе, происходит выбор стратегии. Благоприятная для фирмы ситуация складывается в том случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные ее слабые стороны предприятия, создают предпосылки кризисной ситуации и невозможности осуществления бизнеса. Учитывая различные сочетания внешних и внутренних факторов, необходимо формировать основные стратегические направления деятельности предприятия и, соответственно, корректировать в соответствие с ними вес содержание бизнес - плана и деятельность фирмы. При кардинальных переменах в деятельности фирмы, в случае наступления кризисных ситуаций и угрозы банкротства, руководство должно немедленно реагировать, и прежде всего, путем изменения стратегии и тактики фирмы.

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке, один из них (рисунок 2.2.4)

Существующие рынки

Новые рынки

Существующие товары

1.Стратегия – “улучшай то, что уже делаешь”

2.Стратегия развития рынка

Новые товары

3.Стратегия разработки новых товаров

4.Стратегия диверсификации

 Рисунок 2.2.4. Матрица возможностей по товарам (рынкам)

Выбранные с помощью матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке до полной адекватности целям развития фирмы.

Квадрат 1 – показывает направленность стратегии фирмы на существующие продукты и рынки. Эта стратегия выбирается теми подразделениями предприятия, рынок продукции которых продолжает развиваться или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт выпускаемых товаров использую ряд способов, таких как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров.

Квадрат 2 – показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет: проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы.

Квадрат 3 – означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда хозяйственное подразделение имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае фирма разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

Квадрат 4 – стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного хозяйственного подразделения или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей.

На четвертом этапе, после определения миссии, целей, стратегии предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-плана. На объем и структуру бизнес-плана влияют размеры предприятия и поставленные задачи. Для небольших фирм обычно составляют план упрощенной структуры - из двух частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей более подробные расчеты и обоснования. Такая его структура вызвана тем, что резюме часто адресуется внешнему потребителю, к которому предприниматель обращается с предложением о партнерском участии или с просьбой о кредите. С учетом отечественного и зарубежного опыта может быть рекомендована следующая примерная структура бизнес-плана:

Титульный лист.

  1.  Меморандум о конфиденциальности.
  2.  Резюме.
  3.  Описание отрасли.
  4.  Характеристика предприятия.
  5.  Выбор деятельности (товара, услуги).
  6.  План маркетинга.
  7.  Производственный план.
  8.  Организационный план.
  9.  Финансовый план.
  10.  Анализ рисков.

11.Приложение.

Конечно, применительно к конкретному проекту (случаю) структуру бизнес-плана можно уточнять - укрупнять разделы, но в любом случае надо хорошо структурировать план - весь материал разделить на главы и небольшие по объему параграфы, четко выделить основные положения, иллюстрировать наглядными схемами и таблицами.

Пятый этап бизнес - планирования состоит в сборе информации, необходимой для разработки каждого раздела бизнес-плана. Это важная и весьма трудоемкая часть плановой работы. Источниками информации могут служить специальные отраслевые справочники, нормативы проектных организаций, специализированные фирмы, материалы статистических органов, специальных исследований, знания высокоспециализированных экономистов, консультантов.

Следующий, шестой этап планирования - непосредственная разработка отдельных разделов и оформление всего бизнес-плана в виде единого документа.

2.3. Формы представления бизнес – планов

Однако на практике инвестиционный проект не сводится к набору документов, а понимается в более широком аспекте — как последовательность действий, связанных с обоснованием объемов и порядка вложения средств, их реальным вложением, введением мощностей в действие, текущей оценкой целесообразности поддержания и продолжения проекта и итоговой оценкой результативности проекта по его завершении. В этом случае инвестиционному проекту свойственна определенная этапность, т. е. он развивается в виде предусмотренных фаз (стадий), а набор документов, обосновывающих его целесообразность и эффективность, выступает лишь одним из элементов, хотя и ключевых, проекта в целом.

Предназначение инвестиции — это ключевой признак при классификации проектов, в соответствии с которым можно выделить семь основных причин инвестирования, а следовательно, и групп проектов:

(1) инвестиции в повышение эффективности производства;

(2) инвестиции в расширение действующего производства;

(3) инвестиции в создание производственных мощностей;

(4) инвестиции, связанные с выходом на новые рынки сбыта;

(5) инвестиции в исследования и разработку новых технологий;

(6) инвестиции преимущественно социального предназначения;

(7) инвестиции, осуществляемые в соответствии с требованиями.

Инвестиционные проекты можно классифицировать с разных позиций и по разным критериям. С позиции управленческого персонала компании инвестиционные проекты могут быть классифицированы по различным основаниям (рис 2.3.1.).

Рисунок 2.3.1. Признаки классификации инвестиционных проектов.

Признаки классификации инвестиционных проектов

Отношение к риску

Тип отношений

Тип денежного потока

Тип предполагаемого эффекта

Величина требуемых инвестиций

Предназначения инвестиций

Рисковость

Ординарность

Независимость

Сокращение затрат

Крупные

Повышение эффективности

Безрисковость

Неординарность

Альтернативность

Получение доходов

Традиционные

Расширение производства

Комплементарность

Снижение риска производства и сбыта

Мелкие

Создание нового производства

Замещение

Выход на новые рынки

Новое знание

Политико-экономический эффект

Разработка новых технологий

Социальный эффект

Решение социальных задач

Использование требований законодательства

Инвестиции в повышение эффективности производства. Логика данных проектов совершенно очевидна. Деятельность любой фирмы связана, прежде всего с извлечением прибыли, представляющей собой превышение доходов над затратами. Первый фактор — доходы — с позиции фирмы управляем лишь частично, поскольку существенную роль играет конкурентная среда. Второй фактор — затраты — уже более управляем, по крайней мере, путем выбора ресурсосберегающих технологий, более экономичного оборудования, лучшей организации труда, повышения квалификации работников и т. п. можно добиться относительного сокращения затрат, а следовательно, повышения эффективности производства.

Инвестиции в расширение действующего производства. В данном случае речь идет о банальном наращивании производственных мощностей ввиду возрастающей емкости рынков сбыта. Докупается аналогичное по техническим характеристикам оборудование, доукомплектовывается штат работников, расширяются закупки сырья и материалов у традиционных поставщиков.

Инвестиции в создание производственных мощностей при освоении новых сфер бизнеса. Одним из ключевых требований рациональной организации бизнеса является его диверсификация, смысл которой заключается в развитии в рамках фирмы производств, различающихся видом продукции. Две основные причины: во-первых, сглаживается колебание прибыли по годам (спад в одном секторе экономики Может сопровождаться ростом в другом) и, во-вторых, осваиваются Новые перспективные секторы, потенциально обещающие прибыль в будущем.

Инвестиции, связанные с выходом на новые рынки сбыта. Подобные проекты чаще всего предусматривают расширение производства (если нет перенасыщенности, производимой продукцией традиционного рынка), вместе с тем они имеют и определенную специфику. Суть ее заключается в том, что при расширении рынков сбыта принципиальные конструктивные изменения в продукцию не вносятся,  но могут быть некритические изменения и доработки, обусловленные, например, национальными, климатическими и другими особенностями нового рынка. Кроме того, появляется необходимость в развитии средств доставки, рекламы, обслуживания и др.

Инвестиции в исследования и разработку новых технологий. Подобные проекты в современном динамично развивающемся мире играют исключительно важную роль. Крупные компании тратят весьма солидные суммы на исследования и разработки отчетливо понимая, что результат реализации подобных проектов не является предсказуемым.

Инвестиции преимущественно социального предназначения. Цель подобных инвестиций — обеспечение некоторого социального преимущества, хотя достижение косвенного экономического эффекта не исключается. Примеры подобных проектов — строительство рекреационных центров, домов отдыха, спортивных центров и др. Подобные проекты носят, очевидно, затратный характер и потому осуществляются либо государственными и муниципальными органами, либо крупными фирмами.

Инвестиции, осуществляемые в соответствии с требованиями закона. Инвестиции в рамках ранее рассмотренных групп с очевидностью носят инициативный характер, т. е. инвестор, руководствуясь собственными аргументами, принимает решение о целесообразности разработки и реализации того или иного проекта. Однако могут быть и другие ситуации, когда инвестор вынужден внедрять некий проект. В частности, любое государство в той или иной степени озабочено состоянием здоровья нации, духовным и интеллектуальным развитием граждан. В связи с этим периодической ревизии подвергаются требования к бизнесу в отношении сохранения окружающей среды, повышения безопасности пользования производимой продукцией, степени эксплуатации работников и др. Особенно существенны требования и ограничения экологического характера, в связи, с чем предприятиям приходится тратить значимые суммы на удовлетворение подобных требований.

Инвестиционные проекты существенно разнятся по объему требуемых инвестиций, продолжительности периода освоения капиталовложений, сроку «эксплуатации» проекта. На практике это находит отражение в классификации проектов на крупные, традиционные и мелкие, причем, обычно в качестве критерия отнесения проекта к той или иной группе берется объем капиталовложений. Безусловно, эта и некоторые подобные ей классификации проектов не являются строго определенными, т. е. в известном смысле они, достаточно условны. В частности, градация проектов по объему требуемых инвестиций чаще всего зависит от размеров самой компании, поскольку очевидно, что в солидной финансово-промышленной группе и небольшом заводе по производству мебели используемые критерии отнесения анализируемого проекта к крупному или мелкому существенно разнятся.

Существуют и другие причины, обусловливающие необходимость рассматриваемой классификации; это, в частности, поиск соответствующих источников финансирования, различие в оценке риска и последствий в случае того или иного развития событий на рынке товаров и услуг и т. п. Так, если мелкий проект может быть профинансирован за счет собственных источников, то для реализации крупного проекта необходимо привлечение дополнительных источников, что связано с оценкой риска, необходимостью обеспечения полученных кредитов и займов, оценкой средневзвешенной стоимости источников и др.

Тип предполагаемого эффекта. Цели, которые ставятся при оценке проектов, могут быть различными, а результаты, получаемые В ходе их реализации, не обязательно носят характер очевидной прибыли. Могут быть проекты, сами по себе убыточные в экономическом смысле, но приносящие косвенный доход за счет обретения стабильности в обеспечении сырьем и полуфабрикатами, выхода на новые рынки сырья и сбыта продукции, достижения некоторого социального эффекта, снижения затрат по другим проектам и производствам и др. В этом случае традиционные показатели эффекта, а также критерии оценки целесообразности принятия проекта, основанные на формализованных алгоритмах, могут уступать место неким неформализованным критериям.

Несложно обособить шесть видов эффекта:

(1) наращивание объемов производства;

(2)сокращение затрат, сопровождающееся получением дополнительной прибыли;

(3) снижение риска производства и сбыта;

(4) новое знание (технология);

(5) политико-экономический эффект и

(6) социальный эффект.

Наращивание объемов производства. Проекты этого типа ориентированы на расширение традиционного производства. Здесь эффект — в увеличении доли рынка продукции, контролируемой данной фирмой, и в получении дополнительных прибылей при сохранении уровня рентабельности продукции.

Сокращение затрат. Проекты данного типа имеют цель сокращение затрат либо по какому-нибудь действующему производству (технологической линии, производственному участку), либо по компании в целом. Поскольку прибыль — это разница между доходами и затратами, то при прочих равных условиях сокращение затрат приводит к росту прибыли и рентабельности (естественно, речь идет об обоснованном снижении затрат).

Снижение риска производства и сбыта. Проекты этой группы имеют цель снижение рискуемости производственной и коммерческой деятельности фирмы. В качестве примеров можно привести проекты, связанные с переоснащением компании более надежным оборудованием, внедрением менее рисковой технологии снабжения сырьем и материалами, внедрением технологии контроля за состоянием и тенденциями изменения на рынке продукции и др.

Новое знание (технология). Проекты инновационного характера, направленные на формирование нового знания, с очевидностью носят затратный характер, вместе с тем предполагается, что впоследствии при внедрении разработок в практику будет получен и экономический эффект.

Социальный эффект. Проекты, предназначенные для получения социального эффекта, не являются какой-то редкостью; безусловно, они имеют место, прежде всего при реализации государственных и муниципальных программ, однако и в крупных компаниях подобные проекты достаточно обыденны. Можно упомянуть о проектах, связанных с повышением квалификации работников фирмы, строительством центров релаксации и физического развития.

Тип отношений. Весьма важным в анализе инвестиционных проектов является выделение различных отношений взаимозависимости. Два анализируемых проекта называются независимыми, если решение о принятии одного из них не сказывается на решении о принятии другого. Если два и более анализируемых проектов не могут быть реализованы одновременно, т. е. принятие одного из них автоматически означает, что оставшиеся проекты должны быть отвергнуты, то такие проекты называются альтернативными, или взаимоисключающими. Подразделение проектов на независимые и альтернативные имеет особо важное значение при комплектовании инвестиционного портфеля в условиях ограничений на суммарный объем капиталовложений.

Проекты связаны между собой отношениями комплементарности, если принятие нового проекта способствует росту доходов по одному или нескольким другим проектам. Например, строительство сервисного центра сопровождается не только доходом от оказания услуг этим центром, но и ростом числа покупателей основной продукции, привлеченных перспективой в случае необходимости отремонтировать купленное изделие на приемлемых условиях. Выявление отношений комплементарности подразумевает приоритетность рассмотрения проектов в комплексе, а не изолированно. Это имеет особое значение, когда принятие проекта по выбранному основному критерию не является очевидным — в этом случае должны использоваться дополнительные критерии, в том числе и наличие, и степень комплементарности.

Тип денежного потока. С любым проектом увязывается денежный поток как череда инвестиций и поступлений. Поток называется ординарным, если он состоит из исходной инвестиции, сделанной единовременно или в течение нескольких последовательных базовых периодов, и последующих притоков денежных средств; если притоки денежных средств чередуются в любой последовательности с их оттоками, поток называется неординарным. Выделение ординарных и неординарных потоков чрезвычайно важно при выборе того или иного критерия оценки.

Отношение к риску. Инвестиционные проекты различаются по степени риска: наименее рисковые проекты, выполняемые по государственному заказу; наиболее рисковые проекты, связанные с созданием новых производств и технологий.

Таким образом на основание данной классификации инвестиционных проектов, распишем что из себя представляет наш бизнес – план.

Рисунок 2.3.2. Классификации инвестиционного проекта

Бизнеc - план ЗАО «ГК «Крона 2»

ЗАО «ГК «Крона 2».

Отношение к риску

Тип денежного потока

Тип отношений

Тип предполагаемого эффекта

Величина требуемых инвестиций

Предназначения инвестиций

Рисковость

Ординарность

Получение доходов

Комплементарность

Традиционный

Расширение гостиничного бизнеса

2.4. Методическое обеспечение разработки бизнес плана

Для оценки эффективности капитальных вложений в качестве основных используются следующие четыре критерия:

  1.  чистый дисконтированный доход (NPV);
  2.  индекс доходности (PI);
  3.  внутренняя норма доходности (IRR);
  4.  срок окупаемости (РВ).

В некоторых случаях, кроме этого, используются такие критерии как:

• запас финансовой устойчивости и

• результат инвестиций.

Однако до настоящего времени не установились ни общепринятые названия критериев, ни однозначные алгоритмы их расчета.

Для определения перечисленных критериев необходимо использовать дисконтированные денежные потоки на основе принципа не однозначной текущей и будущей стоимости денежных средств .

Особое внимание необходимо обратить на возможные алгоритмы расчета критериев.

В опубликованных работах используются следующие термины для названия этого критерия:

•   чистый дисконтированный доход;

•   чистый приведенный доход;

•   чистая дисконтированная стоимость;

•   чистая текущая стоимость проекта;

•   чистая приведенная стоимость;

•   чистый дисконтированный доход или интегральный эффект  и т.д.

Во всех перечисленных работах этот критерий имеет одинаковую аббревиатуру — NРV (Net present value), и в ряде случаев различные алгоритмы для расчета.

Официальное название критерия  — «Чистый дисконтированный доход», по нашему мнению, неудачно по двум причинам:

1.   Для целого ряда объектов, например предназначенных для медицинского обслуживания населения, социальной сферы, престижных сооружений величина этого критерия может быть отрицательной за весь расчетный период, т.е. затраты на строительство и эксплуатацию превысят доходы.

2.   В развитых странах в соответствии с работой  вместо широко используемого в отечественной литературе понятия «дисконтирования» используется термин «актуализация».

Поэтому, мы считаем, что для рассматриваемого критерия целесообразно изменить название на более подходящее, например на «Общий финансовый итог».

Суть критерия состоит в сравнении текущей стоимости будущих денежных поступлений от реализации проекта с инвестиционными расходами, необходимыми для его реализации. В общем виде величина NPV определяется следующим соотношением:

где: tr – продолжительность расчётного периода;

te – период начала эксплуатации объекта;

Zi – затраты капитала на капитальное строительство объекта;

Di – доходы за период эксплуатации объекта;

E – норма дисконта;

i – шаг расчёта.

При расчете величины этого критерия следует обратить внимание на соответствие шага расчетного периода (шага расчета) с условием предоставления кредита. Желательно, чтобы шаг расчета был равен или кратен сроку начисления процентов за кредит .

Соотношение (2.1.1) может быть записано в разной форме. Например, NPV приравнивается сумме потоков платежей, тогда инвестиционные расходы включаются в поток платежей со знаком минус.

Учет инвестиционных расходов обычно не имеет различающихся алгоритмов за исключением одного случая, когда их необходимо определить или для всех затраченных средств, или только для заемного капитала. Для определения доходов используются существенно различающиеся расчетные схемы .

В работах и  рекомендуется исключить из суммы доходов амортизационные отчисления, а в материале  предлагается включать не только накапливаемые амортизационные отчисления (амортизационный фонд), а также на последнем шаге расчета и ликвидную стоимость основных производственных фондов.

Такое различие вычислительных схем при расчете доходов определяется различием в отчетных документах зарубежных и отечественных компаний и фирм. Зарубежные компании по итогам своей деятельности за год помимо отчета о прибылях и убытках представляют отчеты об источниках и использовании фондов  (отчет о фондах и их использовании), в которых фонды денежных средств формируются за счет чистой прибыли, амортизационных отчислений, нового акционерного капитала, кредитов и других доходов.

Определяемые таким образом фонды распределяются для выплаты дивидендов акционерам, приобретения недвижимости, машин и оборудования, увеличения оборотного капитала и т.д. При этом на расширение основных производственных фондов затрачивается средств не менее, чем получено в результате амортизационных отчислений, т.е. свободные денежные средства компании должны работать на расширение и модернизацию производства.

Аналогичной отчетности для российских предприятий не предусмотрено. Часто амортизационные отчисления накапливаются в амортизационном фонде, что в условиях инфляции приводит к обесцениванию части денежных средств предприятия.

Необходимость учета ликвидной стоимости основных производственных фондов при определении критерия «Чистый дисконтированный доход» определяется назначением инвестиций. В случае замены оборудования, срок службы которого соответствует продолжительности расчетного периода, учет его ликвидной стоимости необходим .

Источники финансирования проектов разделяются на две основные группы:

1. Собственный капитал — средства, предоставляемые акционерами (учредителями), который должен быть увеличен в результате реализации и последующей эксплуатации исследуемого объекта.

2. Заемный капитал — кредит банков, государства, местных органов власти или других компаний, который должен быть погашен вместе с задолженностью в установленном в контракте порядке и в заданные сроки.

Результатом инвестиций, с финансовой точки зрения, является погашение кредитной задолженности и выплаты дивидендов акционерам. При этом, по мере погашения кредита, как указывалось выше, увеличивается стоимость акционерного капитала. Акционер, получая дивиденды за акции, в любой момент может продать свои акции. Причем, чем позже он это сделает, тем более высокой будет стоимость акций. Критерии оценки эффективности капитальных вложений должны быть определены только для заемного капитала и предназначены для партнеров, его предоставивших. Основными для акционеров явятся критерии эффективности использования акционерного капитала. Но в ряде случаев трудно провести такое разделение, так как оно определяется целью инвестирования.

Если цель инвестиций — замена оборудования, то при расчете критериев эффективности капитальных вложений должен учитываться весь затраченный капитал.

При строительстве новых объектов, срок службы которых существенно превышает расчетный период, следует определять значения критериев для заемных средств, а в некоторых случаях, по желанию коммерческих партнеров, и для суммы заемных и собственных средств.

Таким образом, критерий «Чистый дисконтированный доход», как и все остальные критерии рассматриваемой группы оценки эффективности капитальных вложений, формально может иметь шесть различных значений для всех затраченных, или только для заемных средств:

•  без учета амортизационных отчислений;

•  с учетом амортизационных отчислений;

• с учетом амортизационных отчислений и ликвидной стоимости основных производственных фондов.

Рассчитывать все возможные значения критерия для каждого проекта не целесообразно. При определении величины критерия необходимо учитывать цель инвестирования и предполагаемую техническую политику фирмы в период эксплуатации готового объекта.

Положительная величина критерия «Чистый дисконтированный доход», соответствует целесообразности реализации проекта, причем, чем больше значение критерия, тем больше и инвестиционная привлекательность проекта.

2.1.2. Индекс доходности. Для этого критерия используются следующие названия:

  1.  рентабельность;
  2.  простая норма прибыли (без дисконтирования);
  3.  индекс выгодности инвестиций;
  4.  показатель рентабельности инвестиций;
  5.  индекс прибыльности;
  6.  индекс доходности .

Во всех указанных источниках, за исключением, критерий имеет название — Profitability index (РГ).

Для определения величины критерия используются те же потоки платежей, что и для критерия — «Общий финансовый итог», критерий представляет собой не разницу доходов и затрат от реализации проекта, а их соотношение — доходы, деленные на затраты:

Здесь использованы те же обозначения, что и в формуле 2.1.1.

Все сказанное выше об алгоритмах расчета затрат капитала и доходов от эксплуатации проекта справедливо и для критерия — «Индекс выгодности инвестиций».

Очевидно, что величина критерия: PI > 1. свидетельствует о целесообразности реализации проекта, причем, чем  PI  превышает единицу, тем больше инвестиционная привлекательность проекта. Иными словами, дисконтированные доходы от реализации проекта в PI раз превосходят дисконтированные инвестиционные затраты .

Один из возможных частных видов критерия «Индекс выгодности инвестиций» предлагается использовать в работе. Он назван авторами показателем рентабельности инвестиций или коэффициентом чистой текущей стоимости (Net present value ratio, NPVR).

«Указанный показатель представляет собой отношение чистой текущей стоимости проекта к дисконтированной (текущей) стоимости инвестиционных затрат». При этом рекомендуется чистую текущую стоимость определять с учетом ликвидной стоимости проекта, если последняя «представляет собой значительную сумму»

2.1.3. Срок окупаемости. Для этого критерия используются следующие наименования:

•   срок окупаемости;

•   окупаемость;

•   срок окупаемости (без дисконтирования);

•   период окупаемости инвестиций;

•   время окупаемости;

•   период окупаемости проекта. Аббревиатура критерия: РВ (Payback).

Под сроком окупаемости проекта понимается период времени от момента начала его реализации до того момента эксплуатации объекта, в который доходы от эксплуатации становятся равными затратам капитала (на капитальное строительство).

В работе  отмечается, что показатель Payback period наиболее близок по своему содержанию к традиционному в Российской Федерации показателю «срок окупаемости» (капитальных вложений). Разница между ними состоит в том, что при подсчете Payback period учитываются все первоначальные инвестиции (капитальные затраты и эксплуатационные расходы), а при подсчете «срока окупаемости» учитываются только первоначальные капиталовложения».

Мы считаем, как указывалось выше, что каждый критерий оценки инвестиционной привлекательности проекта может определяться с помощью нескольких алгоритмов в зависимости от цели инвестиций и технико-экономической политики фирмы в период эксплуатации объекта. Но каждый критерий должен соответствовать принятым международным стандартам. При расчете величины критерия «Срок окупаемости» капитальные затраты учитываются в дисконтируемой сумме затрат на реализацию проекта, а эксплуатационные расходы входят в себестоимость готовой продукции и соответственно уменьшают сумму чистой прибыли в период эксплуатации объекта .

Очевидно, что срок окупаемости достигается на том шаге расчетного периода, когда величина критерия «Индекс доходности» впервые превысит единицу, т.е. доходы от реализации превысят инвестиционные затраты. Поэтому алгоритм расчета срока окупаемости состоит в интерполяции критерия «Индекс доходности» на величину равную единице для указанного шага расчетного периода.

Уменьшение срока окупаемости повышает инвестиционную привлекательность проекта.

2.1.4. Внутренняя норма доходности. В опубликованных работах этот критерий имеет следующие названия:

•   внутренняя норма доходности;

•   доходность дисконтированных денежных поступлений;

•   внутренняя норма рентабельности;

•  внутренняя норма прибыли;

•   поверочный дисконт;

•   внутренняя ставка отдачи;

•   внутренний коэффициент рентабельности;

• внутренняя норма окупаемости инвестиций . Аббревиатура критерия: IRR (Internal rate of return).

При определении величины этого критерия проявляется некоторая неопределенность. Для уточнения смысла критерия — «Внутренняя норма доходности» воспользуемся двумя его определениями:

1. «Под внутренней нормой доходности понимают ту расчетную ставку процентов, при которой капитализация регулярно получаемого дохода дает сумму равную инвестициям и, следовательно, капиталовложения являются окупаемой операцией»

2. «Показатель IRR представляет собой поверочный дисконт, при котором отдача от инвестиционного проекта равна первоначальным инвестициям в проект»

Исходя из этих определений в общем виде можно записать соотношение для расчета критерия — «Внутренняя норма доходности» в следующем виде:

где: F=IRR      

Все остальные обозначения сохранены такими же, как они были приняты для формул (2.1.1) и (2.1.2). Однако используемые в уравнении (2.1.4) соотношения для дисконтирования затрат Z. и доходов D. требуют уточнения.

В некоторых работах предполагается, что Е = F, и определяется одно значение поверочного дисконта для затрат капитала и доходов от реализации проекта.

Большинство авторов приводят расчетные формулы и примеры расчета, из которых следует, что инвестиционные расходы производятся единовременно в момент начала реализации проекта. Поэтому величина Е принимается равной единице, а поверочный дисконт F определяется для доходов от реализации проекта.

Очевидно, что чем больше величина дисконта, тем меньше сегодняшняя стоимость будущих поступлений денежных средств. При оценке инвестиционной привлекательности проектов до начала расчета известны условия предоставления кредита, в т. ч. и ставка процентов за его предоставление. Если кредит предоставляется частями в разные периоды от момента начала реализации проекта, то повышение ставки процентов за кредит приведет к снижению стоимости будущих поступлений кредита, дисконтируемых к моменту начала реализации проекта. А это, в свою очередь, приведет к завышению величины поверочного дисконта.

За собственные средства — средства акционеров и учредителей — в результате реализации проекта должны быть выплачены дивиденды, в т.ч. и за время строительства объекта (по мере их поступления). Поэтому при расчете величины поверочного дисконта величина должна определяться для всех собственных средств, а также для всех доходов и расходов за счет чистой прибыли и амортизационных отчислений .

Расчет величины поверочного дисконта целесообразно начинать с того шага расчетного периода, когда величина критерия «Индекс доходности» превысит значение единицы, и определять его значение для каждого последующего шага до конца расчетного периода.

Очевидно, чем выше величина поверочного дисконта для номинальных исходных данных, тем больше инвестиционная привлекательность рассматриваемого проекта.

По сравнению с критериями, рассмотренными выше, алгоритм расчета поверочного дисконта несколько сложнее, так как требует привлечения одного из методов нелинейного программирования. Проведенная нами проверка показала, что в данном случае достаточно эффективен один из самых простых методов одномерного поиска, имеющий следующую расчетную схему.

1.  Задается начальное значение величины F = F0

2. Определяется разница между доходами и затратами от реализации проекта на рассматриваемом шаге расчета. При F равном нулю доходы фактически не дисконтируются, а просто суммируются. Поэтому разница между доходами и дисконтированными затратами при условии, что индекс выгодности инвестиций больше единицы, будет некоторой положительной величиной.

3.  С постоянным шагом увеличивается значение поверочного дисконта до тех пор, пока разница между доходами и расходами не станет отрицательной.

4. В найденной таким образом величине интервала поверочного дисконта — от наименьшего положительного значения указанной разницы до первого отрицательного ее значения — определяется делением пополам отрезка такое значение величины F, при которой разница между дисконтированными доходами с нормой дисконта F и затратами с нормой дисконта Е с заданной точностью близка к нулю. Это значение и принимается за величину поверочного дисконта для рассматриваемого шага расчета.

Из рассмотренных четырех критериев, применяемых для оценки инвестиционной привлекательности проектов, по используемым для расчета нормам дисконта и соответственно потоков платежей принципиально различаются два критерия:

•   чистый дисконтированный доход и

•   внутренняя норма доходности, которые по существу дополняют друг друга. При определении величин двух других критериев:

•   индекс доходности и срок окупаемости

Поэтому используются и потоки денежных средств, и их нормы дисконта такие же, как и для критерия «Чистый дисконтированный доход». Поэтому вряд ли можно ожидать заметных различий инвестиционной привлекательности проекта при одних и тех же данных.

Использование статистического моделирования для оценки вероятности неблагоприятного результата инвестиций приводит к целесообразности расчета двух дополнительных критериев: запаса финансовой устойчивости и результата инвестиций, смысл которых требует дополнительных пояснений.

2.1.5. Запас финансовой устойчивости. Идея подобного критерия изложена в опубликованных материалах, посвященных финансовому менеджменту, и, в частности, подробно описана в работе, где предлагается определять величину «Запаса финансовой прочности» предприятия как разницу между выручкой от реализации минус порог рентабельности.

Чрезмерное упрощение схемы расчета критерия «Запас финансовой прочности», приведенной в указанной работе, не позволяет использовать этот критерий при оценке инвестиционной привлекательности проектов.

Мы предлагаем определять величину критерия «Запас финансовой устойчивости» как выраженное в процентах отношение нераспределенной прибыли к валовой прибыли от продаж. В соответствии с принятым и изложенным ниже алгоритмом расчета, валовая прибыль определяется как сумма продаж минус себестоимость с учетом амортизационных отчислений и минус разница НДС на выпускаемую продукцию и НДС, вошедшего в стоимость потребляемых ресурсов, сырья, материалов и комплектующих.

Нераспределенная прибыль вычисляется, исходя из валовой прибыли, но с учетом:

•   операционных расходов;

•   выплаты процентов за предоставление кредита;

•  других доходов;

•   всех видов налогов, начисляемых на прибыль и имущество;

•   выплаты задолженности по кредитам и

•   обеспечения необходимых быстроликвидных активов.

Учет указанных факторов при расчете величины предлагаемого критерия позволяет определить запас средств, необходимый для безубыточной работы предприятия. Величина критерия «Запас финансовой устойчивости» не может быть отрицательной.

Если на каком-то шаге расчетного периода нераспределенная прибыль оказывается отрицательной, то действующему предприятию необходим новый кредит. Сумма этого кредита должна соответствовать по абсолютному значению отрицательной величине нераспределенной прибыли. В некоторых случаях вместо кредита оказывается возможным привлечение дополнительного акционерного капитала . Таким образом, за счет кредита или акционерного капитала, или и того и другого сумма нераспределенной прибыли на каждом шаге расчета становится равной нулю.

Накопленный нами опыт по оценке инвестиционной привлекательности проектов показывает, что получение отрицательного значения нераспределенной прибыли, возможно на первых шагах расчета ввода в эксплуатацию исследуемого объекта. Особенно в тех случаях, когда величина акционерного капитала существенно меньше общих инвестиционных затрат. Поэтому одной из задач оценки инвестиционной привлекательности проектов является вопрос обоснования допустимого соотношения собственных и заемных средств для реализации проекта.

Величина критерия «Запас финансовой устойчивости», таким образом, свидетельствует о способности предприятия к привлечению средств акционеров и расширению своих производственных возможностей. Если за расчетный период эксплуатации объекта запас его финансовой устойчивости близок к нулю, то акционерам остается довольствоваться только ростом стоимости акций, не получая дивидендов.

2.1.6. Результат инвестиций. Используемый нами критерий «Результат инвестиций» по своему смыслу близок к показателю «Финансовый итог» (cash flow, CF), рассмотренному в работе. По существу, его можно считать одной из возможных разновидностей первого из рассмотренных выше критериев «Чистый дисконтированный доход». Критерии «Чистый дисконтированный доход» и «Результат инвестиций» отличаются только точкой приведения потоков затрат капитала и доходов от эксплуатации объекта. Если для расчета критерия «Чистый дисконтированный доход» все потоки затрат и доходов приводятся к моменту начала реализации проекта, то для определения «Результата инвестиций» те же самые потоки средств приводятся к концу расчетного периода.

Приведение потоков затрат капитала и доходов от эксплуатации объекта к концу расчетного периода при использовании статистического моделирования позволяют сделать две важные оценки риска для рассматриваемого проекта, а именно, для этого критерия могут быть вычислены два значения вероятности:

1.   Вероятность того, что «Результат инвестиций» не превысит банковского процента за кредит на собственный капитал.

2.   Вероятность того, что «Результат инвестиций» будет иметь положительное значение отличное от нуля, т.е. вероятность сохранения собственного первоначального капитала.

Для определения первой из указанных вероятностей необходимо предварительно найти увеличение собственного капитала к концу расчетного периода при заданных в исходных данных темпах его привлечения и норме дисконта для банковского кредита.

ГЛАВА 3. СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА ГОРОДА НИЖНИЙ НОВГОРОД

3.1. Объемы гостиничного рынка Нижнего Новгорода

По объему гостиничного рынка Нижегородская область занимает четвертое место в России после Москвы, Санкт-Петербурга, Сочи.

Согласно данным на 01.01.2013 г., гостиничная база Нижнего Новгорода насчитывала 70 объектов, что составляет около 2% общероссийской сети. Общая вместимость гостиниц - 2897 номеров. До 1 июля 2015 года гостиницы Нижнего Новгорода  и другие объекты, предназначенные для размещения туристов, должны будут пройти международную классификацию (от 1 до 5 звезд).

Таблица 3.1.1.

Средняя обеспеченность гостиничными местами, ед./тыс. жителей

г. Нижний Новгород

Средняя по России

Москва

Санкт- Петербург

Испания

Сербия и Черногория

США

4,5

3,9

11

9

21

18

19

В то же время положение в гостиничном комплексе в г. Нижний Новгород нельзя признать удовлетворительным.

Имеющаяся база размещения прибывающих в г. Нижний Новгород однотипна по структуре и состоит в основном из гостиниц и общежитий для приезжих. Около 90% вместимости всей базы размещения приходится на гостиницы среднего класса. Отсутствуют гостиницы категории «5 звезд», класса конгресс-центр, современные мотели, другие перспективные формы гостиничного продукта.

Современная гостиничная сфера г. Нижний Новгород характеризуется сравнительно низким уровнем комфорта. В 1996-2010 годах некоторым успешно функционирующим гостиницам была присвоена категория, характеризующая средний и повышенный уровень обслуживания в соответствии с международной классификацией. Классификация гостиниц проводится по национальным стандартам. В России с 1 октября 2001 г. действует Постановление Госстандарта РФ от 26.09.2001 № 82 «О создании и государственной регистрации системы добровольной сертификации услуг гостиниц и других средств размещения на категорию. РОСС RU.0001.03УГ00».  

Нижегородские гостиницы, прошедшие сертификацию расположены в Нижнем Новгороде (табл. 3.1.2).

Таблица 3.1.2

Деление гостиниц Нижнего Новгорода по категориям

Районы города

Всего гостиниц

Категории гостиниц

4*

3*

2*

1*

Без звезд

Автозаводский

5

          

«Волна»

-

-

-

4

Канавинский

11

-

Николь

Маринс Парк Отель

-

3

Ленинский

3

-

-

-

«Заречная»

-

Московский

5

-

-

-

-

4

Нижегородский

32

            «Александровский сад»

         

«Октябрьская»

«Нижегородская»

«Волжский откос»

-

7

Приокский

4

-

-

-

-

-

Советский

8

«Ока»

-

-

4

Сормовский

3

-

-

-

-

1

ИТОГО

31

2

2

3

1

23

Из числа сертифицированных гостиниц преобладают предприятия категории «2 звезды» - 26% по числу объектов и 64% по количеству мест. Объекты категории «без звезд» составляют, соответственно, 46% и 17%. Доля высоко комфортабельных предприятий составляет 5% по количеству и 8,5% по вместимости. Значительная часть гостиниц размещается в амортизированном фонде.

В большинстве действующих гостиниц, построенных в советское время по типовым проектам, проблемы повышения уровня гостиничного сервиса решаются за счет перепланировки общей и жилой площадей путем сокращения мест и увеличения площади номеров.

3.2. Бизнес – план ЗАО «ГК «Крона 2».

Наименование предприятия: ЗАО «ГК «Крона».

Категория: 4****

Гостиница занимает 7 - этажное здание, расположенное в лесопарковой зоне, в верхней части Нижнего Новгорода в Советском районе. Настоящий проект гостиницы рассчитан на 7 лет и предполагает:

  1.  Строительство гостиницы на 150 номеров; общая стоимость проекта составит 270 000 000 руб.;
  2.  Стоимость проекта покрывается на 261 245 195 руб. за счет собственных средств.
  3.  Эффективность проекта подтверждается положительным значением критерия NPV.  

Гостям г.Нижнего Новгорода и его жителям предлагаются :

  1.  Услуги гостиничного комплекса – предприятие располагает гостиницей на 150 двухместных номеров, оборудованных соответствующим образом. Из них:
  2.  80 номеров с большой двуспальной кроватью;
  3.  70 номеров с двумя раздельными кроватями.
  4.  Услуги общественного питания – при гостинице имеется ресторан на 80 посадочных мест (отдельно от ресторана кафе-бар).
  5.  На территории гостиницы имеется платная автомобильная стоянка на 100 автомобилей, услугами которой могут пользоваться как лица, проживающие в гостинице (по выгодным ценам, которые на 25% ниже), так  и посторонние лица.

Помимо этого, гостиница сдаёт в аренду площади, на которых располагаются:

  1.  киоск сувениров.

Помимо этого, гостиницей предоставляется целый комплекс сопутствующих услуг в соответствии с пожеланиями клиентов: заказ билетов  в театры и кинотеатры, на стадионы, концерты и т.д., предоставление информации справочного характера, предоставление гида, переводчика и т.п.

Сегодня рынок гостиничного бизнеса г.Нижний Новгород представлен основными конкурентами:

  1.  Гостиницы класса «Эконом»       Добавить название гостиниц

Количество номеров в этих гостиницах не превышает 70. Такие гостиницы предлагают услуги проживания по невысоким ценам, уровень сервиса и обслуживания соответственно тоже невысок. Гостиницы класса «Эконом» востребованы среди менеджеров среднего и низшего звена (в основном государственных предприятий, ведомственных структур), приезжающих в Нижний Новгород в командировку.

  1.  Средние и малые гостиницы класса «Премиум»

Количество номеров не превышает 30 («Жук Жан», «На Ильинке», «Никола Хаус»). Состояние номерного фонда, уровень предоставляемого сервиса и дополнительных услуг в этих гостиницах высок, стоимость предлагаемых услуг тоже высока. Основными клиентами таких гостиниц являются представители крупного и среднего бизнеса, топ – менеджеры высшего звена. Вследствие своих небольших площадей такие гостиницы не могут удовлетворить потребности, возникающие у клиентов: ограниченные площади не позволяют построить конференц-залы, бизнес - центры, комнаты для переговоров, а также оздоровительные центры, спортивные комплексы, тренажерные залы и пр.

  1.  Крупные гостиничные комплексы

Представителями этой группы являются гостиницы: «Волна» («4 звезды»), «Александровский сад» («4 звезды»), «Октябрьская» («3 звезды»), «Ока» («4 звезды»), «Маринс Парк » («3 звезды»), «Нижегородская» («2 звезды»), «Волжский откос» («2 звезды»), «Заречная» («1 звезда»). Количество номеров в этих гостиницах превышает 50. Важным преимуществом этих гостиниц является развитая инфраструктура – гостиницы могут предложить не только основные услуги по проживанию, но комплекс прочих дополнительных услуг: услуги конференц-залов, бизнес-центров, услуги развлекательных и оздоровительных центров. Этот сегмент неоднороден, т.к. гостиницы города предлагают услуги разного уровня – от класса «Премиум» с высоким уровнем сервиса и соответствующими ценами («Волна» («4 звезды»), «Александровский сад» («4 звезды»)) до класса «Эконом» с низким уровнем сервиса и обслуживания, но и соответственно невысокой стоимостью проживания («Заречная» («1 звезда»)). В той или иной степени в каждой гостинице этого сегмента происходит обновление номерного фонда и развитие дополнительных сервисных услуг.

Несмотря на невысокий уровень комфорта, цены в нижегородских гостиницах сравнительно высоки. В гостиницах класса «4 звезды» («Волна» и «Александровский сад») от 5500 до 4940 руб. за сутки в одноместном стандартном номере. Суперлюкс в «Александровском саду» стоит 20 370 руб. в сутки, а люксы разной категории в «Волне» от $350 до $1300. В «Никола Хаус» самый дешевый номер стоит от 2950 до 3700 руб., стандартная комната – от 4600 до 5550 руб., люкс –  9250 руб. в сутки. Цены в гостиницах классом ниже на номера «эконом» держатся в пределах 2500-3500 руб., люксы – 6000-8700 руб. в сутки.

По потенциалу развития гостиничного рынка Нижний Новгород сопоставим с Москвой и Санкт-Петербургом, Казанью, Екатеринбургом, Самарой и Владивостоком. В то же время сегодня не хватает гостиниц эконом - класса. Ниша гостиниц среднего класса начала формироваться сравнительно недавно. Все работающие в этой нише крупные гостиницы построены в советские времена. В последние два года, когда спрос на гостиничные услуги в городе вырос, владельцы  отелей занялись реконструкцией и обновлением номерного фонда. Официально подтвердили  статус «3 звезды» руководители гостиниц «Нижегородская» и «Маринс Парк Отель» (Центральная).

Преобладающую долю в структуре разместившихся в гостиницах занимают лица, посетившие область с деловыми и профессиональными целями.

В 2012 г. в Нижегородской области объём услуг гостиниц существенно вырос по сравнению с 2011 г. и составил 958611,28 тыс. руб., что заметно больше общероссийского роста объема гостиничных услуг – 25,9% (по данным Ростуризма в 2012 г. общероссийский объём услуг гостиниц составил 95,4 млрд. руб. против 78,9 млрд. руб. в 2010 г.).

В 2012 г. объем услуг гостиниц составил 6 452 239,3 тыс. руб.

Таблица 3.2.1

Структура доходов гостиничных предприятий Нижнего Новгорода

Перечень показателей

Доля в структуре общих доходов, %

Доля в структуре доходов от предоставления услуг, %

1.

Доходы от предоставления услуг

87,6

100

2.

в том числе:

выручка от продажи номеров

72,1

82,3

3.

выручка от дополнительных платных услуг

15,5

17,7

4.

из них:

экскурсионных

0,0

0,0

5.

лечебно-оздоровительного характера

0,0

0,0

6.

доходы от общественного питания

14,4

16,5

7.

Прочие доходы, не связанные с обслуживанием размещенных лиц

5,6

-

8.

Поступило средств:

из государственного бюджета

0,6

-

9.

от головной коммерческой организации

6,2

-

 

ВСЕГО

100

-

К дополнительным услугам можно отнести:

  1.  услуги бизнес-центра, а именно: ксерокопирование документов, факсовую и телефонную связь, пользование компьютером, доступ к Интернет, переводческие услуги, услуги по распечатке, правке и брошюрованию документов;
  2.  услуги конгресс-центра: конференц-зал, видеоконференции, синхронный перевод;
  3.  услуги общественного питания;
  4.  экскурсионные услуги;
  5.  услуги лечебно-оздоровительного характера и другие.

В гостиничном комплексе ЗАО « ГК Крона» практика предоставления дополнительных услуг является слабо используемым источником доходов, занимая в 2010г. лишь 17,7% в общем объёме доходов от предоставления услуг. Из них 13,5% занимают услуги общественного питания. Практически не предоставляются экскурсионные услуги и услуги лечебно-оздоровительного характера.

Повышение эффективности деятельности гостиничных предприятий, их расширение и техническое перевооружение, совершенствование управления при увеличении номенклатуры продукции, работ и услуг – условия, обеспечивающие стабильный рост прибыли в долгосрочной перспективе с учетом технического прогресса и конкуренции.

Таблица 3.2.2.

Приоритетные направления совершенствования деятельности лидирующий гостиниц Нижнего Новгорода

Функциональная сфера

Направления совершенствования

Формы совершенствования

1.

Маркетинг

Расширение комплекса дополнительных услуг:

1. Услуги питания

  1.  создание службы «Room service»
  2.  расширение кейтеринговых услуг
  3.  проведение кулинарных фестивалей

2. Бизнес-услуги

  1.  создание пресс-службы
  2.  формирование конференц-пакетов
  3.  беспроводное подключение к Интернет

3. Развлекательные услуги

  1.  услуги сауны и бассейна
  2.  организация домашнего кинотеатра
  3.  воскресные обеды в ресторане
  4.  экскурсионные услуги

4. Услуги для клиентов с детьми

  1.  детская комната с няней
  2.  детское меню в ресторане
  3.  организация детских праздников

5. Использование e-mail-маркетинга для повышения продаж

2.

Основная деятельность

1. Аутсорсинг некоторых видов услуг: уборки номеров, прачечной, химчистки

2. Ремонт и переоснащение гостиниц

3.

Финансовая деятельность

Использование дифференцированных цен и скидок:

1. Использование дифференцированных цен

  1.  специальные цены от стойки
  2.  специальные тарифы в «низкий сезон»
  3.  цены на выходные и праздничные дни
  4.  цены для групп клиентов
  5.  цены для турфирм при закупки больших квот мест
  6.  цены для сотрудников турфирм

2. Использование скидок и специальных предложений

  1.  использование нескольких видов дисконтных карт
  2.  использование бонусных баллов для постоянных клиентов
  3.  начисление призовых баллов за частое посещение гостиницы

4.

Менеджмент

Переход от авторитарного стиля руководства к коллективному, воспитание персонала

  1.  проведение занятий-тренингов для руководящего состава
  2.  проведение занятий-тренингов для сотрудников
  3.  аттестация для руководителей
  4.  аттестация сотрудников

В существующем состоянии нижегородские гостиницы имеют расширенные сферы услуг. Во вновь сооружаемых или реконструируемых гостиницах эти возможности должны быть реализованы изначально в том числе в новом гостиничном комплексе ЗАО «ГК «Крона 2».

Основные из них:

  1.  создание службы «Room service», которая предоставляет клиентам доброкачественную пищу по предварительным заказам непосредственно в номер в одноразовой посуде и по более низкой цене;
  2.  кейтеринговые услуги: доставка пищи работникам, находящихся поблизости предприятий и организаций;
  3.  специальные кулинарные мероприятия: фестивали, посвященные кухням народов мира, приуроченные к праздникам и т.п. Они особенно важны в период низкой загрузки для привлечения клиентов, не проживающих в гостиницах.

Актуально расширение спектра бизнес-услуг в гостиницах за счет создания пресс-службы, конференц-пакетов, услуг конгресс-центра. Задача пресс-службы заключается не столько в продвижении услуг гостиницы, сколько в оказании информационных услуг клиентам бизнес-центра. При этом пресс-службы используют контакты с региональными и центральными СМИ.

Конференц-пакеты – услуга по приёму деловых мероприятий. В состав конференц-пакета входят: аренда зала, базовое оборудование, перерыв на кофе, напитки и фрукты, бесплатные звонки по городу, использование факсимильного аппарата, копирование документов, специальная цена на размещение, информационное табло в холле. Цена конференц-пакета зависит от состава пакета и от количества участников конференции.

Всё более востребованной услуга высокоскоростного и беспроводного подключения к сети Интернет. Она позволяет гостям не тратить время на подключение с помощью телефонной линии, модема, провайдера, дополнительных приспособлений, а также возможность пользоваться Интернетом не только в гостевых комнатах, но и практически в любом помещении гостиницы. Такая технология привлечет дополнительное внимание к гостинице со стороны бизнесменов, а также организаторов высокобюджетных IT - конференций.

Существующие 3-х и 4-х звёздочные гостиницы, являющиеся нашими конкурентами, уже овладели приоритетными направлениями. По различным оценкам только за счёт введения этих приоритетных направлений в гостиничной инфраструктуре г. Нижнего Новгорода может быть получен доход 500-550 млн. рублей.

Предприятие планирует выход на рынок монополистической конкуренции, доля на одного из конкурентов по прогнозу не будет  превышать 7,5%-10% рынка.

Тем не менее, необходимо отметить следующее:

  1.  Предприятие испытывает не высокую угрозу со стороны внутриотраслевых
  2.  конкурентов, имеющих достаточно твёрдые позиции на действующем рынке;
  3.  Возможно вхождение в рынок новых конкурентов, привлечённых получаемыми доходами;  
  4.  Поставщики, с которыми будет работать гостиница, неизбежно займут активную позицию и будут стремиться к вертикальной интеграции.
  5.  При реализации этого стремления гостиница приобретет значительную долю самостоятельности.

В ценообразовании гостиница использует метод установления цены на основе уровня текущих цен на рынке. В среднем цена одного номера составляет 3200 руб. в сутки.

Выбор метода ценообразования обусловлен тем, что эластичность спроса в данном случае с трудом поддаётся замеру, придерживаться уровня текущих цен – значит, сохранить нормальное равновесие в рамках отрасли.

Таблица 3.2.3

Оценка сильных и слабых сторон предприятия

Сильные стороны

Слабые стороны

1

2

Система распределения

1.Наличие опытных руководителей;

2.Анализ потребностей потребителей услуг;

3.Организация обучения персонала;

4.Работа по различным формам платежей;

5.Накопление опыта продаж и создание базы данных о клиентах.

1.Недостаточный собственный опыт рекламы;

2.Необходимость риска.  

Предоставляемые услуги

1.Возможность предоставления услуг в соответствии со специфическими пожеланиями клиентов;

2.Перспективное планирование объемов продаж;

3.Предоставление сопутствующих услуг.

1.Отсутствие возможности влиять на поставщиков;

2.Сертификация предоставляемых услуг;

3.Отсутствие международного сертификата.

Собственные финансовые средства предприятия

1.Финансовая независимость.

1.Недостаточность оборотных активов и мест для оперативного реагирования на повышение спроса.

Организация управления

1.Мобильная реакция на изменение условий на рынке;

2.Наличие квалифицированных групп работников.

1.Высшее руководство распределяет ресурсы и кадры.

Имидж гостиницы

1.Высокий уровень обслуживания.

1.Выполнение принятых обязательств при минимальной прибыли.

Таблица 3.2.4

Анализ возможностей и угроз

Возможности

Угрозы

1

2

Общество

1.Расширение рынков сбыта.

1.Изменение политической ситуации;

2.Незастрахованность бизнеса .

Тенденции развития рынка

1.Расширение услуг сервиса.

1.Принятие новых стандартов .

Конкуренты

1.Ухудшение позиций некоторых конкурентов по причине неудовлетворительного менеджмента

1.Снижение цены конкурентов

Распределение

1.Растушая потребность в услугах гостиниц;

2.Подъем экономики, увеличение спроса;

3.Рост реальных доходов населения.

1.Высокая коррумпированность чиновников;

2.Риск при оценке платёжеспособности клиентов.

Потребители

1.Выход на новые сегменты рынка;

2.Оказание услуг на уровне мировых стандартов.

Проведённый анализ избрать для гостиницы маркетинговую стратегию  ограниченного роста за счёт:

  1.  Заполнения до конца избранной рыночной ниши;  
  2.  Совершенствования предоставляемых услуг;
  3.  Глубокого внедрения на рынок, которое заключается в поиске возможностей увеличения объёма продаж на ещё не насыщенном рынке с помощью создания web-сайта гостиницы, на котором будет выложена подробная информация о предприятии и предоставляемых услугах, а также будет предоставлена возможность on-line бронирования, что обеспечит более высокую загрузку гостиницы.

Доказано, что успех дела на 90 % зависит от качественного уровня управления. Связи с тем что мы планируем расширение и претендуем создать 4-х звёздочную гостиницу, нам требуется создать наиболее эффективную организационную структуру управления. Наиболее подходящей является линейная. ЗАО «ГК «Крона» имеет линейно-функциональную организационную структуру и в основном состоит из двух служб. В ЗАО «ГК «Крона №2» планируется рационально распределить нагрузку между отделами и за каждое подразделение назначить ответственного (начальника)/

Организационная структура ЗАО «ГК «Крона №2»

Генеральный директор

Начальник отдела кадров

Главный бухгалтер

Главный инженер

Директор хозяйственной службы

Начальник службы размещения и бронирования

Начальник службы питания

Служба тех. поддержки

Бухгалтерия

Горничные

Служба размещения и бронирования

Директор кафе-бар

Директор ресторана

Работники кухни

Официанты

Преимущества линейной организационной системы управления:

1) единство и четкость распоряжений;

2) согласованность действий исполнителей;

3) четко выраженная ответственность;

4) оперативность в принятии решений;

5) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной организационной системы управления:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

ГЛАВА 4. БИЗНЕС ПЛАН СТРОИТЕЛЬСТВА ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА ГК КРОНА 2

4.1. Финансовый план реализации проекта

Общий финансовый план при использовании собственных средств представлен тремя документами (см. таблицы в Приложении 1)

  1.  отчетом о прибылях и убытках;
  2.  отчетом о движении денежных средств («Кэш-фло»);
  3.  плановым балансом.

Финансовый план рассчитан при условии реализации плана производства и сбыта продукции.

1. Отчет о финансовых результатах отражает оперативную деятельность предприятия в период реализации проекта.

2. Отчет о движении денежных средств показывает остатки денежных средств предприятия в динамике от периода к периоду.

3. Балансовая ведомость отражает финансовое состояние предприятия на конец рассчитываемого периода времени.

Условия, принятые для расчета:

  1.  Условная дата начала реализации проекта – июнь 2014 г.
  2.  Основная валюта проекта - рубли;
  3.  Валюта для расчета на внешнем рынке - Евро,
  4.  Курс на момент ввода - 1 Евро = 49,00 руб.
  5.  Финансовый год начинается в январе;
  6.  Принцип учета запасов: FIFO
  7.  Срок расчета интегральных показателей  - 84 месяца;
  8.  Условие реинвестирования: денежные средства, полученные в результате реализации проекта, реинвестируются в этот же проект;

Таблица 4.1.1

Стартовый Баланс

Строка

Сумма(руб.)

  Денежные средства

271 000 000,00

  Счета к получению

0,00

  Сырье, материалы и комплектующие

0,00

  Незавершенное производство

0,00

  Запасы готовой продукции

0,00

  Банковские вклады и ценные бумаги

0,00

  Краткосрочные предоплаченные расходы

0,00

  Суммарные текущие активы

271 000 000,00

  Основные средства

0,00

  Накопленная амортизация

0,00

  Остаточная стоимость основных средств:

0,00

  Земля

0,00

  Здания и сооружения

0,00

  Оборудование

0,00

  Предоплаченные расходы

0,00

  Другие активы

0,00

  Инвестиции в основные фонды

0,00

  Инвестиции в ценные бумаги

0,00

  Имущество в лизинге

0,00

СУММАРНЫЙ АКТИВ

271 000 000,00

  Отсроченные налоговые платежи

0,00

  Краткосрочные займы

0,00

  Счета к оплате

0,00

  Полученные авансы

0,00

  Суммарные краткосрочные обязательства

0,00

  Долгосрочные займы

0,00

  Обыкновенные акции

0,00

  Привилегированные акции

0,00

  Капитал внесенный сверх номинала

0,00

  Резервные фонды

0,00

  Добавочный капитал

271 000 000,00

  Нераспределенная прибыль

0,00

Суммарный собственный капитал

271 000 000,00

СУММАРНЫЙ ПАССИВ

271 000 000,00

Таблица 4.1.2

Инфляция (%)

Объект

1 год

2 год

3 год

4 год

5 год

6 год

7 год

Сбыт

12,00

12,00

12,00

12,00

12,00

12,00

12,00

Прямые издержки

12,00

12,00

12,00

12,00

12,00

12,00

12,00

Общие издержки

12,00

12,00

12,00

12,00

12,00

12,00

12,00

Зарплата

14,00

14,00

14,00

14,00

14,00

14,00

14,00

Недвижимость

12,00

12,00

12,00

12,00

12,00

12,00

12,00

Таблица 4.1.3

Налоги

Название налога

База

Период

Ставка

Налог на прибыль

Прибыль

Квартал

24 %

НДС

Добав. стоим.

Квартал

18 %

Налог на имущество

Имущество

Квартал

2.2 %

ЕСН

Зарплата

Месяц

26 %

Взнос от НС и ПЗ

Зарплата

Месяц

0.2 %

Таблица 4.1.4

Общие Издержки

Наименование

Единица измерения

Цена за единицу (руб.)

Потребление (месяц)

Стоимость (месяц) (руб.)

1.

Водоснабжение

куб.м

14,66

912,00

13365,91

2.

Водоотведение

куб.м

3,49

1033,60

3610,16

3.

Отопление, горяч, водоснабжение

Гкал/ч

783,19

145,92

114283,03

4.

Электроэнергия

КВт/ч

3,89

15000,00

58410,00

5.

УСЛУГИ СВЯЗЬ

 

 

5.1.

  Абон.плата

Шт.

165,20

20,00

3304,00

5.2.

  Мест. Связь

Мин

0,28

1200,00

339,84

5.3.

  МГ и МН связь

Мин

4,50

600,00

2700,00

5.4.

  Интернет связь

Мб

2,24

3000,00

6720,00

 

ИТОГО УСЛУГИ СВЯЗИ

 

 

 

13063,84

Таблица 4.1.5

Стоимость Предоставляемых Услуг

1.

Гостиница на 100 номеров, (мест)

150

 

Средняя стоимость 1-го места в день (руб.)

2700

 

ИТОГО в месяц на место (руб.)

82125

2.

Ресторан (мест)

100

 

кол-во обедов на 1 место в день

6

 

средняя стоимость 1-го обеда (руб.)

350

 

ИТОГО в месяц на место (руб.)

63875

4.

Конференц-центр  (мест)

100

 

стоимость 1 часа аренды (руб.)

700

 

продолжительность работы в день (час)

8

 

ИТОГО в месяц на место (руб.)

1703

Таблица 4.1.6

Другие Выплаты

Название

Сумма

Платежи

(руб.)

Плата за землю

8 000,00

Ежемесячно, весь проект

Таблица 4.1.7

Инвестиционный План Капитальные Вложения

Название

Длит-сть

(дн.)

Дата начала

Ресурсы

Подготовка рабочего проекта и  предложений

92

01.08.2014

Услуги сторонних организаций

7 690 000,00 руб.

Строительство гостиницы

607

01.11.2014

    Инженерное обеспечение

120

01.11.2014

Услуги сторонних организаций

12 432 000,00 руб.

    Изготовление фундамента

61

01.03.2005

Услуги сторонних организаций

39 782 400,00 руб.

    Возведение стен

184

01.05.2015

Услуги сторонних организаций

49 728 000,00 руб.

    Монтажные работы

61

01.11.2015

Услуги сторонних организаций

29 836 800,00 руб.

    Прокладка коммуникаций

59

01.01.2016

Услуги сторонних организаций

30 264 000,00 руб.

    Отделочные работы

122

01.03.2016

Услуги сторонних организаций

86 526 700,00 руб.

Оборудование гостиницы

61

01.06.2016

    Гостиница

61

01.06.2016

Поставка оборудования

3 060 000,00 руб.

Выплаты в начале

    Конференц-зал

61

01.06.2016

Поставка оборудования

920 095,00 руб.

Выплаты в начале

    Ресторан

61

01.06.2016

Поставка оборудования

508 200,00 руб.

Выплаты в начале

Благоустройство территории

31

01.07.2016

Услуги сторонних организаций

497 000,00 руб.

Таблица 4.1.8

План по Персоналу

Должность

Кол-во

Зарплата

Платежи

(руб.)

Управление

Управление

4

35 000,00

Ежемесячно, весь проект

Производство

Обслуж. персонал

20

15 000,00

Ежемесячно, с 25 по 84 мес.

Маркетинг

Маркетолог

1

20 000,00

Ежемесячно, с 19 по 84 мес.

Таблица 4.1.9

Общие Издержки

Название

Сумма

Платежи

(руб.)

Производство

Организация питания

750 000,00

Ежемесячно, с 25 по 84 мес.

Водоснабжение

13 366,00

Ежемесячно, с 25 по 84 мес.

Услуги связи

13 064,00

Ежемесячно, с 25 по 84 мес.

Электроэнергия

58 410,00

Ежемесячно, с 25 по 84 мес.

Прочие расходы

50 000,00

Ежемесячно, весь проект

Водоотведение

3 610,00

Ежемесячно, с 25 по 84 мес.

Маркетинг

Реклама

20 000,00

Ежемесячно, с 19 по 84 мес.

Таблица 4.1.10

Сбыт (Ценообразование)

ПРОДУКТ/ВАРИАНТ

ЦЕНА(РУБ.)

ОПИСАНИЕ

Эксплуатация Гостиницы - Ресторан

63 875,00

Сезонные изменения цены

 Январь - 40%

 Февраль - 40%

 Март - 40%

 Апрель - 40%

 Май - 40%

 Июнь - 40%

 Июль - 40%

 Август - 40%

 Сентябрь - 40%

 Октябрь - 40%

 Ноябрь - 40%

 Декабрь - 40%

Эксплуатация Гостиницы - Конференц-центр

1 703,00

Сезонные изменения цены

 Январь - 50%

 Февраль - 50%

 Март - 50%

 Апрель - 50%

 Май - 50%

 Июнь - 50%

 Июль - 50%

 Август - 50%

 Сентябрь - 50%

 Октябрь - 50%

4.2.Анализ эффективности инвестиций

Показатели эффективности инвестиций при использовании собственных средств представлены в Таблице 4.2.

Таблице 4.2.

Эффективность Инвестиций при Использовании Собственных Средств

Показатель

Рубли

Евро

Ставка дисконтирования, %

10,75

10,75

Период окупаемости - PB, мес.

65

65

Дисконтированный период окупаемости - DPB, мес.

76

76

Средняя норма рентабельности - ARR, %

24,24

24,24

Чистый приведенный доход – NPV

45 811 741

1 238 155

Индекс прибыльности – PI

1,19

1,19

Внутренняя норма рентабельности - IRR, %

16,76

16,76

Период расчета интегральных показателей - 84 мес.

Период окупаемости проекта PB – период времени с начала реализации проекта до момента, когда разность между накопленной суммой чистой прибыли с амортизационными отчислениями и объемом инвестиционных затрат приобретает положительное значение - 65 месяцев, дисконтированный период окупаемости DPB при дисконте 10,75% - 76 месяцев.

Средняя норма рентабельности ARR представляет доходность проекта как отношение между среднегодовыми поступлениями от его реализациями и величиной начальных инвестиций. В представленном проекте она равна 24,24%.

Индекс прибыльности (ставка доходности) PI показывает доходность проекта в сравнении с затратами. Индекс прибыльности проекта показывает величину прироста активов от реализации проекта на единицу инвестиций, определяется как отношения чистого приведенного дохода от реализации проекта к приведенным затратам. В проекте индекс прибыльности равен 1,19.

Внутренняя норма доходности (рентабельности) IRR – величина доходности проекта при которой поступление денежных средств от реализации проекта будет равно величине затрат по реализации проекта. Внутренняя норма доходности характеризует максимальный процент по кредиту, который предприятие может платить за финансирование инвестиционного проекта, работая при этом без прибыли и убытков. Величина IRR проекта должна быть не ниже внутренней нормы рентабельности, установленной на предприятии. В представленном проекте данный показатель равен 16,76%.

Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый приведенный доход (NPV - Net Present Value, интегральный эффект) — накопленный дисконтированный эффект за расчетный период. NPV зависит от нормы дисконта.

NPV характеризуют превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для данного проекта соответственно с учетом неравноценности их разновременности.

Данный проект можно признать эффективным и рекомендовать к финансированию, так как при ставке дисконтирования равной 10,75% NPV имеет существенно положительное значение и равен 45 811 741 руб.

График 4.2.

4.3.Анализ чувствительности проекта

Анализ чувствительности показателей эффективности к изменениям различных параметров – важный фактор реализуемости и устойчивости проекта. Чем шире диапазон изменения параметра, в котором показатели эффективности остаются в пределах приемлемых значений, тем выше «запас прочности» проекта, тем лучше он защищен от колебаний факторов, оказывающих влияние на результаты реализации проекта.

Исследование чувствительности показателей эффективности к изменению ставки дисконтирования позволяет определить устойчивость проекта по отношению к колебаниям конъюнктуры финансового рынка и возможным изменениям макроэкономических условий деятельности.

Ниже приведены графики зависимости чистого приведенного дохода NPV от выбранных параметров «Цена сбыта» и «Объем сбыта».

Как следует из проведенного анализа чувствительности методом вариации выбранных параметров, рассматриваемый проект достаточно устойчив к возможному изменению объема и цены сбыта предоставляемых услуг и имеет достаточный «запас прочности» по колебаниям исследуемых параметров.

График 4.3.

4.4.Статистический анализ проекта методом Монте-Карло

Цель статистического анализа методом Монте-Карло состоит в определении степени воздействия случайных факторов на показатели эффективности проекта. Успех реализации проекта зависит от множества переменных величин, которые вводятся в описание в качестве исходных данных, но в действительности, не являются полностью контролируемыми параметрами. Все эти величины можно рассматривать как случайные факторы, оказывающие влияние на результат проекта. Для анализа рассмотрим в качестве таких величин следующие параметры:

  1.  объем продаж;
  2.  цена продаж;
  3.  общие издержки.

Диапазон установленных значений, в пределах которого они могут одновременно изменяться случайным образом, представлен в Таблице 4.4.1.

Таблица 4.4.1

Диапазон Изменения Параметров

Название

- %

+ %

Объем продаж

-10,00

+10,00

Цена продаж

-10,00

+10,00

Общие издержки

0,00

+10,00

Для получения надежного результата число расчетов должно быть достаточным для формирования статистической выборки. Устойчивость проекта по результатам 100 проведенных расчетов составила 100%, что представляет гарантированную вероятность успешного завершения проекта и отсутствие риска возникновения дефицита средств.

Для количественной оценки результатов анализа проекта методом Монте-Карло используются два критерия: среднее значение и неопределенность (Таблица 4.4.2.).

Таблица 4.4.2.

Средние Значения и Неопределенность Показателей Эффективности Проекта

Показатель

Среднее

Неопределенность

(%)

Период окупаемости - PB, мес.

65

6

Дисконтированный период окупаемости - DPB, мес.

69

33

Средняя норма рентабельности - ARR, %

23,97

10

Чистый приведенный доход - NPV, руб.

42 640 656

67

Индекс прибыльности – PI

1,18

10

Внутренняя норма рентабельности - IRR, %

16,27

22

Полученные в результате анализа средние значения показателей эффективности проекта в целом остаются удовлетворительными.  

Критерий неопределенности показывает "разброс" результатов расчета, т.е. отклонение отдельных результатов показателей, полученных в расчетах, от среднего значения этого показателя. Чем больше неопределенность, тем выше риск. Значения неопределенностей считается приемлемым в пределах 20-25% от среднего значения. Полученные в результате расчетов значения неопределенностей показывают хорошую устойчивость показателей проекта, характеризующих его успешную реализацию в расчетные сроки с удовлетворительным уровнем рентабельности, и значительную зависимость величины конечного дохода от одновременного колебания объема и цен на предоставляемые услуги при увеличении величины общих издержек.

Таким образом, проведенный анализ проекта методом Монте-Карло показал, что  проект устойчив к неопределенному воздействию внешних макроэкономических факторов, достаточно финансирован и имеет максимальные шансы на успешную реализацию.

Проект «Строительство гостиничного комплекса  Крона 2» в Приокском районе г. Нижний Новгород может быть рекомендован к финансированию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Благополучие гостиничного бизнеса и любого другого во многом зависит от бизнес-планирования. В отелях бизнес-класса (3 звезды) и в 4-5-звездочных этому отводиться большая роль.

В ходе написания работы, мною был проведён анализ гостиничный бизнес и ЗАО «ГК Крона», изучены методологические основы бизнес – планирования, функции и принципы бизнес - планирования, изучена  методика составления основных разделов бизнес-плана и был составлен бизнес-план по открытию «ГК Крона №2».  На основание проведённого исследования можно сделать ряд выводов:

1. Каждый производитель оказывается перед выбором: что, как и для кого производить, кто и какую работу должен выполнить. Последнее связано с организацией управления деятельностью компании. На любом предприятии стремятся так организовать взаимодействие между различными подразделениями, производственный процесс, чтобы каждый работник мог выполнять свою работу  с наибольшей эффективностью. При этом  в своей деятельности предприятие сталкивается с массой проблем: ограниченность ресурсов, недостатки в производстве и реализации продукции и услуг и т.п. Вследствие этого с большой остротой встал вопрос о необходимости формирования рыночного механизма управления деятельностью предприятия, освоения соответствующего инструмента внутрифирменного планирования. Плaниpoвaниe  — нeoтъeмлeмaя чacть дeятeльнocти любoгo дeлoвoгo пpeдпpиятия  нeзaвиcимo oт opгaнизaциoннo-пpaвoвoй фopмы coбcтвeннocти и paзмepa пpeдпpиятия.

2. Мировой опыт подсказывает, что в качестве универсального инструмента внутрифирменного планирования целесообразно использовать такой новый для управленческой системы России документ, как бизнес-план. В отличие от технико-экономического обоснования бизнес-план, как показал первый опыт его применения в менеджменте российских компаний, охватывает практически все проблемы, с которыми хозяйствующий субъект сталкивается на рынке, помогает менеджерам в разработке и выборе оптимальных вариантов управленческих решений.

3. Роль бизнес-плана во внутрифирменном планировании:

  1.  используется для разработки концепции и стратегии деятельности компании, оценивая ее различные аспекты: маркетинг, финансы, производство;
  2.  предоставляет менеджерам возможность оценить фактические результаты деятельности компании за определенный период, выявить и проанализировать отклонения от плана, определить перспективные направления ее развития;
  3.  является главным документом для потенциальных инвесторов и кредиторов, средством привлечения или изыскания дополнительных финансовых ресурсов. Как уже подчеркивалось большинство инвесторов и кредиторов не  станет вкладывать деньги в проекты, не познакомившись с бизнес-планом предприятия.

4. Бизнec - плaн oбoбщaeт aнaлиз вoзмoжнocтeй для нaчaлa или pacшиpeния бизнeca в кaкoй - либo кoнкpeтнoй cитyaции и дaeт чeткoe пpeдcтaвлeниe кaким oбpaзoм мoжнo иcпoльзoвaть эти вoзмoжнocти, и тeм caмым cнизить cтeпeнь вoзмoжнoгo pиcкa. Чeткo paзpaбoтaнный бизнec-плaн c нeoбxoдимыми pacчeтaми, oбocнoвaниями пoмoгaeт пpeдпpинимaтeлю paзoбpaтьcя в пepcпeктивax cвoeгo дeлa, пpeдвидeть вoзмoжныe измeнeния и пpoблeмы в бyдyщeм, кoнтpoлиpoвaть тeкyщиe oпepaции, oцeнивaть пpoгpecc cвoeгo дeлa, peзepвиpoвaть дeнeжныe pecypcы. Paзpaбoткe пoлнoгo бизнec-плaнa, пpeдcтaвляющeгo пepcпeктивy coздaния или pacшиpeния пpoeктa, дoлжнo coпyтcтвoвaть нayчнoe пpoгнoзиpoвaниe.

 5. Бизнec-плaн c большей cилoй мoжeт вoздeйcтвoвaть нa cнижeниe pиcкa, ecли oн paзpaбoтaн c личным yчacтиeм caмoгo пpeдпpинимaтeля. Oн кaк бы мoдeлиpyeт пpoцecc cвoeй бyдyщeй дeятeльнocти, интyитивнo oщyщaeт вce зa и пpoтив, пpoвepяeт по xoдy paзpaбoтки бизнec- плaнa cocтoятeльнocть cвoeй зaдyмки, гoтoвнocть нecти paзyмный pиcк, cпocoбнocть cтaвить и peшaть выcoкиe, нo дocтижимыe цeли и зaдaчи, yмeниe вecти oпepaтивный yчeт зaтpaт и кoнeчныx peзyльтaтoв.

6. В связи с этим важное значение имеет структура бизнес-плана, которая должна логически связать все элементы внутрифирменного планирования, охватить все аспекты деятельности хозяйствующего субъекта, охарактеризовать состояние и перспективы развития компании, дать наглядное представление о финансовых результатах ее деятельности на ближайшее будущее и на более отдаленную перспективу.

Естественно, что состав разделов и структура бизнес-плана могут корректироваться в зависимости от поставленных задач, изменения внутренней и внешней среды деятельности предприятия.

СПИСОК СПРАВОЧНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  Анущенкова К.А., Анущенкова В.Ю. Финансово-экономический анализ:- 2-е изд. Учебно-практическое пособие. – М.: Дашков и К, 2012 – 469
  2.  Артеменко В.Г. и Белиндер М.Н.. Финансовый анализ: Учебное пособие – 4-е  издание переработанное  и дополненное.- М.: «Дело и сервис», 2010 – 365 с.
  3.  Бадюков В.Ф., Никитин Е.К. Управление финансовыми потоками на основе анализа риска предпринимательских структур Вестник Хабаровской государственной академии экономики и права. 2011. № 2. С. 5.
  4.  Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. Пособие. -3-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. -528 с.
  5.  Банк, В. Р., Банк, С. В., Тараскина, Л. В. Финансовый анализ: учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. – 344 с.
  6.  Бланк И.А. Финансовый менеджмент. Учебный курс – 5 –е издание переработанное  и дополненное. – К.: Эльга, «Ника-Центр», 2010 – 656 с.
  7.  Бобылева, А.З. Финансовые управленческие технологии: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 492 с.
  8.  Богатин Ю.В., Швандер В.А. Экономическое управление бизнесом. Учебное пособие.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 – 391 с.
  9.  Богославцева Л.В. Генезис дефиниции «финансовые потоки» с точки зрения эволюции теоретической экономической мысли – Финансовые исследования. 2012. № 4. С. 13-21.
  10.  Бондарь, Т.Е., Василевская, Т.И., Кобринский, Г.Е. Финансы предприятий: учебное пособие. – М.: Высшая школа, 2012. – 351с.
  11.  Бочаров, В.В. Финансовый анализ: учебное пособие. – М.: Питер, 2012. – 240с.
  12.  Василевская, Т.И., Вуколова Т.И., Жук И.Н., Зайцева М.А., Заяц Н.Е. Финансы предприятий: учебное пособие. – М.: Высшая школа, 2012. – 528с.
  13.  Васильева, Л.С., Петровская, М.В. Финансовый анализ: учебник для вузов – М.: КноРус, 2012. – 816с.
  14.  Васильева, Л.С., Штейн Е.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий: Учебник. – М.: Экзамен, 2012. – 320с.  
  15.  Вахрин П.И. Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях. Учебное пособие 2-е издание.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 – 335 с.
  16.  Галицкая, С.В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий: учебное пособие  – М.: Эксмо, 2012. – 652с.
  17.  Гиляровская Л.Т., Ендовицкая А.В. Анализ оценка финансовой устойчивости коммерческих организаций. Учебное пособие – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 – 159 с.
  18.  Голубева, Т.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебное пособие для начального профессионального образования. – М.: ИЦ Академия, 2012. – 208с.
  19.  Грачев А.В. Рост собственного капитала, финансовый рычаг и платежеспособность предприятия // Финансовый менеджмент.- 2011.-№2.–с.21-34.
  20.  Губин, В.Е., Губина О.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебник. – М.: Инфра-М, 2010. – 336с.
  21.  Ермолаев С. Как обеспечить финансовую устойчивость: Предотвращение кризиса платежеспособности с помощью контроля над оборотным капиталом. Финансовый директор – 2010, №10- 26-32с.
  22.  Ефимова О.В. Финансовый анализ. Современный инструментарий для предприятия экономических решений. – М.: Омега-Л, 2010 – 352 с.
  23.  Жуков П.Е. Управление финансовыми рисками корпорации – структуры капитала и свободного денежного потока – Научно-исследовательский финансовый институт. Финансовый журнал. 2012. № 4. С. 47-56.
  24.  Запольская С. Финансовый анализ это просто. – М.: ЮНИТИ-ДАНА 2010- 44 с.
  25.  Ивасенко, А.Г., Никонова Я.И. Финансы организаций (предприятий). – М.: КноРус, 2012. – 208с.
  26.  Илышева Н.Н., Крылов С.И. Анализ финансовой отчетности Учебное пособие – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 – 241 с.
  27.  Ионова, А.Ф.  Селезнева Н.Н. Финансовый анализ: учебник. – М.: Велби, 2011. – 624с.
  28.  Камышанов, А.П. Бухгалтерская финансовая отчетность. Составление и анализ: Учебное пособие. – Омега-Л.: 2011. – 288с.
  29.  Кейлер В.А. Экономика предприятия. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2009 -136 с.
  30.  Клюня, В.Л. Основы экономической теории : учеб пособие для вузов / В.Л. Клюня. М: Экоперспектива – 2011. – 290 с.
  31.  Ковалёв В. В. Управление финансами: Учебное пособие. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2012.- 160 с.
  32.  Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 833 с.
  33.  Ковалев В.В., Ковалев Вит. В. Анализ баланса, или Как понимать баланс. – М.: Проспект, 2010 – 560 с.
  34.  Ковалев, В. В.  Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: учебное пособие. – М.: Проспект, 2010. – 424с.
  35.  Ковалев, Л. Финансовое положение предприятия: экспресс-анализ / Л. Ковалев // Экономическая газета. – 2010 - № 21. – С. 21-24.
  36.  Кожарский, В.В. Анализ эффективности использования капитала / В.В. Кожарский // Экономика. Финансы. Управление. – 2011. - № 12. – С15-19.
  37.  Колчина, Н.В. Финансы организаций (предприятий): Учебник для вузов изд. 4-е, перераб., доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 383с.
  38.  Лаврушина О.И. Афанасьева О.Н. Корниенко С.Л. Банковское дело. Современная система кредитования. – М.: КноРус, 2010 – 264 с.
  39.  Лиференко, Г.Н. Финансовый анализ предприятия: учебное пособие. – М.: Экзамен, 2011. – 160с.
  40.  Любушин Н.П. Экономический анализ Учебник 3-е издание. – М.: ИНИТИ-ДАНА 2012 – 576 с.
  41.  Любушин Н.П., Лещева В.Б.. Дьякова В.Г. Анализ финансово – экономической  деятельности предприятия / Под ред. Н.П. Любушина. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010. – 539 с.
  42.  Мазурина, Т.Ю. Финансы организаций (предприятий): учебное пособие. – М.: РИОР, 2011. – 140с.
  43.  Маркарьян, С.Э., Герасименко Г.П., Маркарьян Э.А. Финансовый анализ: учебное пособие для вузов Изд. 7-е, перераб., доп. – М.: КноРУс, 2010. – 264с.
  44.  Налетова, И.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебно-метод.пособие. – М: Инфра-М, 2010. – 128с.
  45.  Никитин Е.К. Методические аспекты управления финансовыми потоками организации в условиях неопределенности внешней среды – Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. 2011. № 02. С. 148-152.
  46.  Экономика. / Под ред. А. И. Архипова., - М.: Высшая школа, 2009.
  47.  http://www.ft.com/home/uk
  48.  http://fd.ru/
  49.  http://sfr.bujet.ru/
  50.  http://www.finansy.ru/fin.htm
  51.  http://www.finanaliz.ru/
  52.  http://www.nccg.ru/


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

77201. Выборы Президента РФ 871 KB
  Граждане Российской Федерации обладающие пассивным избирательным правом могут быть выдвинуты кандидатами непосредственно либо в составе списка кандидатов в соответствии с настоящим Федеральным законом иным законом.
77202. Обучение персонала как фактор повышения эффективности работы организации 785.5 KB
  В наш быстроменяющийся век профессиональное обучение персонала приобретает особое значение и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любой организации. Учитывая специфику российского рынка, особенностью которого являются быстрые и частые изменения...
77203. Формирование кадровой политики предприятия связи ОАО Липеком 739.5 KB
  Кадры управления менеджеры и их роль в процессе деятельности предприятия. Общая характеристика управления кадрами. Статья приложения структуры управления Липекома и статья приложения аудиторской проверки сканированы и отпечатаны с оригинала.
77204. Автоматизация отслеживания состояния покрытия автомобильных дорог 249.5 KB
  Общеизвестно что состояние дорожного покрытия на протяжённых участках автомобильных дорог как на территории Российской Федерации так и в некоторых других странах далеко от идеального. Характер и численность дефектов покрытия разнятся: на некоторых участках автомобилист может столкнуться...
77205. Декомпозиция временных рядов в СУБД Oracle 102 KB
  Целью данной работы являлось создание пакета процедур и функций с помощью которых можно было бы легко и эффективно манипулировать временными рядами в СУБД ORCLE. Для хранения информации о рядах создает отдельная таблица Timeseries в которой хранятся имя или идентификатор ряда...
77206. Разработка программного обеспечения системы программно-аппаратной защиты ПО 381.5 KB
  Данная курсовая работа является частью проекта по разработке системы программно-аппаратной защиты ПО. Данный комплекс представляет собой комбинированную систему, предназначенную для защиты коммерческого программного обеспечения от несанкционированного использования или для защиты...
77208. Поддержка языка Lisa в среде Eclipse 293 KB
  В компании Parallels ведётся разработка продукта StellArt IDE – среда программирования на основе Eclipse для языка Lisa. Я участвую в разработки данного продукта. Продукт разрабатывается по технологии Scrum, так что каждый месяц в течение всего периода разработки поставляется...
77209. Инструмент аспектно-ориентированного программирования Aspect.Java 628 KB
  Данная курсовая работа посвящена такой относительно новой методологии в разработке программного обеспечения как аспектно-ориентированное программирование. Суть данного подхода – поддержка разработки и модификации сквозной функциональности (cross-cutting concerns) в больших программных системах.