7182

Организационное поведение

Книга

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Конспект лекций содержит теории изучения закономерностей организационного поведения личности, современных форм и методов воздействия на её поведение, принципы формирования групп, объединенных едиными целями, и выявление особенностей обоснования мето...

Русский

2013-01-18

344.1 KB

640 чел.

Конспект лекций содержит теории изучения закономерностей организационного поведения личности, современных форм и методов воздействия на её поведение, принципы формирования групп, объединенных едиными целями, и выявление особенностей обоснования методов воздействия на организационное поведение, способствующего повышению эффективности деятельности всей организации.

Введение

«Организационное поведение» (ОП) является научной дисциплиной, которая изучает поведение работников в рамках определенных организационных структур и его влияние на результативность деятельности организаций.

Организационное поведение представляет собой область знаний, опирающуюся на теоретические разработки, исследования, систематизацию и обобщение практического опыта управления: описание и методы изучения поведения людей в различных организационных ситуациях, объяснения причин их поступков, предсказания поведения работников в будущем и управления их поведением.

Дисциплина «Организационное поведение» тесно взаимосвязана с такими дисциплинами как «Основы менеджмента», «Теория организации», «Исследование систем», «Управление персоналом». Организационное поведение является областью исследования, которая использует теорию, методы и принципы различных дисциплин с целью изучения индивидуальных представлений, ценностей и познавательных способностей и действий при работе в группах и в рамках целой организации; анализа воздействия внешней среды на организацию и ее человеческие ресурсы, миссии, цели и стратегии. Знания, полученные при изучении данной дисциплины, будут в дальнейшем использованы студентами при освоении других дисциплин в области менеджмента и выполнении дипломных проектов.

Целью преподавания дисциплины «Организационное поведение» является изучение закономерностей организационного поведения личности, современных форм и методов воздействия на её поведение, принципы формирования групп, объединенных едиными целями, и выявление особенностей обоснования методов воздействия на организационное поведение, способствующего повышению эффективности деятельности всей организации.

Конспект лекций дисциплины «Организационное поведение» предназначен для студентов специальностей 062100 (080505) управление персоналом очной, очной сокращенной форм обучения, 061100 (080507) менеджмент организации очной и заочной форм обучения, 250100,250400,250600,251100,251200,320700 очной формы обучения, и для слушателей дополнительных образовательных профессиональных программ. В результате освоения дисциплины студенты:

- получат представления о современном состоянии и тенденциях развития организационного поведения;

- изучат возможности разработки таких проектов организационных систем, которые ставят в центр человека и его потребности;

- изучат методы описания поведения работников и выявления причин их поведения;

- получат навыки управления поведением индивида и группы в соответствии с критериями эффективности деятельности организации.

Приобретенные знания и практические навыки должны обеспечить студентам умение самостоятельно и на достаточно высоком теоретическом уровне решать поведенческие задачи, выявлять причины недостаточной результативности организации, грамотно выстраивать межличностные отношения.

Методика преподавания дисциплины предполагает чтение лекций, проведение практических занятий и деловых игр с использованием видеоаппаратуры, решение практических ситуаций.

Изучение дисциплины «Организационное поведение» осуществляется в объеме 119 часов для специальности 062100 (080505) управление персоналом очной, очной сокращенной форм обучения, 180 часов для специальности 061100 (080507) менеджмент организации очной и заочной форм обучения, 50 часов для специальностей 250100,250400,250600,251100,251200,320700 очной формы обучения.

Конспект лекций учитывает требования Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования в части обязательного минимума содержания программы по дисциплине «Организационное поведение» для студентов специальностей 062100 (080505) управление персоналом очной, очной сокращенной форм обучения, 061100 (080507) менеджмент организации очной и заочной форм обучения, 250100,250400,250600,251100,251200,320700 очной формы обучения, и для слушателей дополнительных образовательных профессиональных программ.


Лекция 1. ВВЕДЕНИЕ В КУРС ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

План.

1. Сущность и понятие организационного поведения.

2. Основополагающие концепции ОП.

3. Факторы, влияющие на организационное поведение

4. Базисные теоретические подходы.

5. Система организационного поведения

6. Модели организационного поведения.

1. Сущность и понятие организационного поведения.

Организационное поведениеэто изучение поведения людей (индивидов и групп) в организациях и практическое использование полученных знаний. С одной стороны ОП – это научная дисциплина, в которой к основному массиву знаний постоянно добавляются результаты новых исследований и разработок. С другой стороны ОП – это прикладная наука, благодаря которой информация об удачах и фиаско компаний распространяется в других организациях. Наука об организационном поведении представляет набор инструментов, используемых на различных уровнях анализа. Она позволяет анализировать: поведение индивидов, динамику отношений внутри малых групп, внутриорганизационные отношения, и т.д.

Основные силы ОП

Природа организации формируется в процессе взаимодействия различных сил, которых можно классифицировать по 4 направлениям: люди, организационные структуры, технологии и внешняя среда, в которой действует данная организация.

2. Основополагающие концепции ОП.

ОП основывается на ряде базисных идей о природе человека и организаций (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Базисные концепции организационного поведения.

Природа человека

Природа организации

  1.  индивидуальные особенности
  2.  восприятие
  3.  целостность личности
  4.  мотивированное поведение
  5.  стремление к соучастию
  6.  ценность личности
  1.  социальные системы
  2.  взаимный интерес
  3.  этические принципы

3. Факторы, влияющие на организационное поведение

Макроэкономические факторы

  1.  экономическая ситуация в стране, регионе - экономическое и социальное состояние в обществе, настроения, отношение к конкуренции, социальные ожидания.
  2.  географическое положение организации - специфика региона в деятельности организации, климатические особенности
  3.  уровень жизни в регионе - уровень оплаты труда и социального обеспечения, существующий в регионе, национальные особенности работников данного региона, их мобильность, готовность к переменам, предлагаемым условиям работы.
  4.  внешнеэкономические контакты - влияние международного сотрудничества и конкуренции.
  5.  статус организации на рынке - позиции организации на конкретном рынке по отношению к другим организациям, престиж организации как места приложения сил для работников.
  6.  ожидания окружающих - что ожидает от организации ее окружение: клиенты, партнеры, конкуренты, поставщики и др.

Микроэкономические факторы

  1.  профиль и вид деятельности организации.
  2.  уровень финансового состояния личности - значимость для работников именно данного места работы, их приверженность организации, наличие у них альтернативного (дополнительного) источника средств существования
  3.  личность руководителя
  4.  реальная ситуация - экономическое положение дел в организации, состав работающих, их квалификационный уровень, стиль руководства
  5.  наличие корпоративного кодекса поведения - утвержденного документа о корпоративной этике и приемлемых правилах поведения в организации.

Факторы социально-культурной среды

  1.  менталитет - умонастроения и связанные с ними жизненные позиции индивидов; модель поведения, зависящая от степени личной независимости индивида, определяемая этническими корнями, духовными ценностями, особенностями культуры страны.
  2.  особенности образования - образовательный уровень работников организации.

Факторы правовой среды

  1.  действующее законодательство
  2.  свобода граждан и формы правовой защиты

4. Базисные теоретические подходы.

Ориентированный на человеческие ресурсы подход предполагает анализ личностного роста и развития индивидов, достижение ими все более высоких уровней компетенции, творческой активности и исполнительности, поскольку человек основной ресурс организации и общества. В данном случае управление носит директивный и контролирующий характер.

Ситуационный подход. Тщательный анализ возникшей ситуации позволяет идентифицировать ее значимые факторы и определить наиболее эффективные в данных обстоятельствах методы ОП. Преимущество ситуационного подхода состоит в том, что он поощряет проведение анализа сложившихся в организации условий, выводы которого ложатся в основу принимаемых решений, т. е. данная концепция побуждает к отказу менеджмента от универсальных предположений относительно поведения сотрудников. Использование ситуационного подхода предполагает обращение к расширенному кругу научных дисциплин, системность и ориентацию на исследования.

Ориентация на результаты. Доминирующей целью для многих является выполнение своей функции, т. е. основой ОП является ориентация на результаты. Понятие производительности представляет собой отношение того, что получено на выходе, к тому, что вложено на входе (обычно в соответствии с неким заранее заданным стандартом). Более высокая производительность означает повышение эффективности использования общественных ресурсов. Сокращение отходов производства и экономия ресурсов результаты, которые высоко оцениваются обществом.

Системный подход. Системный подход к организации предполагает, что мы рассматриваем ее как комплекс взаимодействующих элементов. Принимая решения, менеджеры обязаны оценивать их долгосрочные последствия для других элементов организации подсистем и системы в целом. Таким образом, системный поход предполагает, что менеджеры обладают целостным взглядом на субъект управления. Целостное (холистическое) организационное поведение трактует взаимоотношения «индивидыорганизация» на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом. Целостное ОП предполагает стремление к учету как можно большего числа влияющих на поведение людей факторов. Все вопросы анализируются в рамках целостной, определяющий поведение индивидов ситуации, что предполагает выход за рамки изолированного события или проблемы.

5. Система организационного поведения

Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание, распространение и внедрение системы организационного поведения (см. рис. 1.2.). Такие системы ОП существуют в каждой организации и их основная задача состоит в идентификации важнейших человеческих и организационных факторов, оказывающих влияние на достижение организацией поставленных целей, и создании условий управления ими. Некоторые выделяемые факторы находятся вне контроля менеджмента, другими необходимо управлять. Конечные результаты обычно измеряются в соответствии с тремя основными критериями: показателями деятельности организации, степенью удовлетворенности работников и индивидуального роста и развития.

Философия, ценности, видение, задачи, цели менеджмента

Организационная культура

Формальная организация

Неформальная организация

Социальная окружающая среда

Руководство, коммуникации, динамика групп

Качество трудовой жизни (КТЖ)

Мотивация

Результаты:

  1.  показатели деятельности;
  2.  удовлетворенность работников;
  3.  личностный рост и развитие

Рис. 1.2. Система организационного поведения

6. Модели организационного поведения.

Различие результатов организационных систем в значительной мере вызвано используемыми моделями организационного поведения, т.е. доминирующими в мышлении руководства системами убеждений, которые определяют действия менеджмента каждой компании.

Показатель

Модель

авторитарная

опекунская

поддерживающая

коллегиальная

Базис модели

Власть

Экономические ресурсы

Руководство

Партнерство

Ориентация руководства

Полномочия

Деньги

Поддержка

Работа в команде

Ориентация работников

Подчинение

Безопасность и льготы

Выполнение рабочих заданий

Ответственное поведение

Психологический результат для работника

Зависимость от непосредственного начальника

Зависимость от организации

Участие в управлении

Самодисциплина

Удовлетворение потребностей работника

Физических и в безопасности

В безопасности

В статусе и признании

В самореализации

Участие работников в трудовом процессе

Минимальное

Пассивное сотрудничество

Пробужденные стимулы

Умеренный энтузиазм

Несмотря на то, что в то или иное время обычно превалирует какая-то одна модель, возможности использования других сохраняются. Менеджеры обладают разными знаниями и различными навыками; различаются и ролевые ожидания работников, определяемые культурным контекстом и историческими особенностями. Различны политика и культура организаций, но самое главное – особенности их производственных процессов. Некоторые виды работ требуют рутинного, неквалифицированного, запрограммированного труда, жестко контролируется менеджментом, а их выполнение гарантирует преимущественно материальное поощрение и чувство защищенности. Интеллектуальные же, не поддающиеся регламентации виды труда требуют командной работы самомотивированных сотрудников. Таким образом, вряд ли что-то может помешать сосуществованию всех четырех моделей ОП, но по мере развития общества передовые модели будут находить все более широкое применение.

На наш взгляд, не что не мешает сосуществованию в организации всех моделей организационного поведения одновременно. Просто по мере развития передовые модели находят все большее применение.


Лекция 2. ТЕОРИИ ПОВЕДЕНИЯ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИИ.

План.

1. Развитие науки управления.

2. Развитие взглядов на поведение личности в организации.

1. Развитие науки управления.

Отечественная наука управления в современный период переживает своеобразный этап интенсивного развития и обновления. Проистекает это по многим, как внутренним, так и внешним причинам: осуществление реформ в обществе, переход к рыночным отношениям, критика авторитарных методов управления, огромный поиск ранее неизвестной информации с Запада и необходимость ее творческой переработки, поиск национальной модели управления и т.д. В связи с этим возникает большое количество вопросов, дискуссионных моментов, требующих анализа и обсуждения.

Первый дискуссионный момент - это семантика понятий "менеджмент" и "управление". Является ли первый термин эквивалентной заменой другого? А.В. Попов, Ю.А. Конаржевский, рассматривая этот вопрос, ссылаются на определение "менеджмента", данное в Оксфордском словаре английского языка, где дается четыре смысловых значения этого понятия:

* способ, манера общения с людьми;

* власть и искусство управления;

* особого рода умелость и административные навыки;

* орган управления, административная единица.

И в отечественной науке сейчас происходит путаница при обозначении понятий "менеджмент" и "управление".

Также можно выделить тенденцию, направленную на обогащение внутришкольного управления элементами менеджмента. Так, Т.И.Шамова, отмечая, что менеджмент разработан для управления в первую очередь бизнесом и его конечной целью является получение прибыли, акцентирует внимание на том, что "... в теории и практике менеджмента хорошо разработана поведенческая сторона деятельности менеджера. ...Именно эта часть менеджмента является исключительно полезной, за счет чего мы сделали попытку обогатить внутришкольное управление..." (1). При данном подходе понятие "менеджмент" и "управление" не отождествляются, а происходит "вкрапление" достижений менеджмента в управление (Ю.А.Конаржевский, Н.В.Немова, Т.И.Шамова и др.). Это подчеркивает и сама формулировка названия книги "Менеджмент в управлении школой".

Если рассматривать возникновение управления, как области научного исследования, то, как отмечает А.В.Попов, в зарубежной историографии единодушно называется 1911 год. В этом году вышла книга Ф.У.Тейлора "Основы научного менеджмента". Эта дата является точкой отсчета, с которой стала развиваться наука управления.

Однако в развитии управленческой мысли это не начало, а определенный качественно новый этап. Первые элементы примитивной управленческой деятельности можно встретить уже в первобытном обществе. Это проистекает из того, что два понятия "власть" и "управление" исторически взаимосвязаны. Долгое время управление воспринималось как средство реализации власти. М.Вебер, в частности, отмечает, что "...государство, равно как и политические союзы, исторически ему предшествующие, есть отношение господства людей над людьми, опирающееся на легитимное насилие как средство". Таким образом, согласно М.Веберу, господство людей над людьми есть власть, следовательно, легитимное насилие является примитивной формой управления.

Вопрос о том, когда управленческая деятельность перестала быть только косвенным проявлением власти и превратилась в самостоятельную, давно интересует историков менеджмента (Л. Маммфорд, Р. Ходжеттс и др.).

Согласно концепции Р.Ходжеттса, менеджмент, как вид деятельности, сложился в результате трех революций древности, которые пробили определенную "нишу" для его существования.

Первую революцию автор назвал религиозно-коммерческой. Она произошла в Шумерии в третьем тысячелетии до н.э. Суть ее заключается в трансформации шумерских жрецов в менеджеров по роду своей деятельности. Так как на определенном этапе они отказались от приношения кровавых жертв богам, а стали взымать дань продуктами. Продукты накапливались, обменивались и пускались в дело. Таким образом, стали осуществляться первые коммерческие операции при помощи посредников.

Вторая связана с деятельностью вавилонского правителя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.). Создав огромную империю, включающую соседние государства Месопотамию и Ассирию, он попытался организовать эффективную систему управления. Изучив опыт своих предшественников, Хаммурапи счел недостаточным управлять только на основе неписаных законов, народного права и обычаев. Знаменитый свод Хаммурапи, содержащий 285 законов управления государством, является определенным этапом в развитии менеджмента.

Третья революция произошла также в Вавилоне во времена нового расцвета этого государства. Она связана с правлением царя Навуходоносора 11 (605-562 гг. до н.э.), который явился автором проектов не только Вавилонской башни, но и значительно усовершенствовал организацию труда на текстильных фабриках и зернохранилищах. Это позволило Р.Ходжеттсу выделить третью революцию в менеджменте и охарактеризовать ее как производственно-строительную.

Автор данной концепции, безусловно, с легкостью оперирует историческими фактами. Можно предположить, что эти революции выделены им довольно условно. Однако, в целом, логически обоснован и последовательно объясняется процесс зарождения практической деятельности в области менеджмента.

Классики античной философии также останавливали свое внимание на управленческой деятельности (Сократ, Ксенофонт, Платон, Аристотель).

Платон называл управление "наукой о питании людей", тем самым, подчеркивая ее важнейшее значение в обеспечении материального существования общества, "жизнеобеспечения". Философ считал, что управлять страной должны законы, но они слишком абстрактны и поэтому осуществлять надзор за их исполнением должен политик, владеющий искусством управления. Суть его управленческой деятельности должна заключаться в преломлении этих догматических законов к реально складывающейся ситуации. Причем в зависимости от обстоятельств Платон выделяет два стиля управления: политический и тиранический. Если граждане выполняют свои функции в обществе и соблюдают законы, то стиль управления государством должен быть мягкий (политический); если же в обществе нет должного порядка и гармоничных взаимоотношений, то используется стиль управления, основанный на силе (тиранический). Таким образом, у Платона мы находим зарождение идей о стилях управления и о самом "современном" сейчас ситуационном подходе в управлении.

Более низкую оценку управленческой деятельности давал Аристотель. Он называл управление "господской наукой", смысл которой заключается в надзоре за рабами. И давал совет, при возможности перепоручить эти хлопоты управляющему, а самому заниматься более достойными внимания науками: философией и другими изящными искусствами.

2. Развитие взглядов на поведение личности.

На первом этапе своего становления как науки, в начале ХХ века, управление структурировалось по производственному принципу. Дело в том, что во времена Ф.У. Тейлора потребность в научном управлении была вызвана в первую очередь тем, что рост производительности труда, в связи с промышленной революцией исчерпал себя и нужно было искать новые рычаги его повышения. Именно тогда произошел прорыв в общественном сознании относительно роли управления в производственном процессе. Усложнение промышленного производства требовало для обслуживания машин высококвалифицированных инженеров-механиков. В связи с этим на производство пришли высокообразованные, специально подготовленные, думающие люди. Их интересовали не только технические операции, но и сам процесс организации труда на промышленном предприятии. На это указывает и деятельность Американского общества инженеров-механиков, проблемы, которые там поднимались и обсуждались. В частности, в известном докладе Г. Тауна, прозвучавшем на одном из собраний, провозглашался принцип необходимости каждому инженеру иметь экономические знания. "Он отчасти формулировал уже назревшую фактически тенденцию, отчасти уже указывал ближайшие практические перспективы". Таким образом, появилось определенное стремление к интеграции технических и экономических сфер производства и именно на стыке этих областей в дальнейшем произошел прорыв, вычленивший такую самостоятельную отрасль как управление.

В современной научной литературе часто используется в качестве основополагающего принципа структурирования базовые положения, развиваемые основными подходами и школами в науки управления (М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури, П.А. Кохно и др.). Как правило, это три основные направления: рациональное, психологическое, информационное. Каждое из них распадается еще на определенное количество структурных компонентов, подлежащих дальнейшему делению.

Первым в истории возникло рациональное направление в науке управления, то есть стремление организовать производство наиболее рациональным способом. Иными словами, перенести эмпирические знания в область теоретического исследования. Это направление характеризуется началом разработки основ научной организации труда (Ф. Тейлор, Н.А. Витке, Ф. Гилбрет, Г. Форд и др.). Родоначальником этого движения явился Ф.У.Тейлор. Во-первых, он выделил сам вид управленческой деятельности, как определенную профессиональную область, требующую специальной, целенаправленной подготовки. Во-вторых, выделил два ведущих принципа управления:

- разделение труда на труд исполнительский и труд распорядительский;

- соответствие работников видам выполняемых ими работ.

Второй принцип выделял такое соотношение как вид работы и внутренние склонности и способности исполнителя. Конечно, научной психологической базы под этим положением не было, так как психология как наука только начинала развиваться, но такую потребность научной организации труда Тейлор уже осознал.

По поводу первого принципа следует отметить, что Тейлор не просто выделил распорядительский труд, то есть труд управленца. Он разработал подробный перечень обязанностей, которые ему (управленцу) следует выполнять. Кратко их суть можно свести к следующему: администратор должен знать оптимальную методику выполнения профессиональных действий рабочего, подобрать исполнителя по психологическому складу подходящего к этой работе и научить его грамотно с ней справляться. В этом и заключается суть научного управления с целью организовать труд на базе четко выверенных научных данных.

Другое течение, в рамках рационального направления в менеджменте, получило название административного или функционального. Наличие двух названий, не равнозначных по смыслу, объясняется тем, что представители этой школы вели исследования в двух взаимозависимых направлениях: изучали функции, принципы, правила, составляющие суть управленческой деятельности, а также роль административного аппарата, обязанного заниматься их выполнением (А. Файоль, М. Вебер, Л. Урвик и др.).

Эти структурные базовые компоненты рационального подхода в управлении легли в основу научного управления любой сферой деятельности, в том числе и образовательной.

Так, большой вклад в разработку положений научной организации педагогического труда внесли Л.Ф.Колесников и И.П.Раченко. Функциональный подход в управлении школой породил много дискуссий и тщательно разработан в отечественной научной литературе (В.И. Зверева, Ю.А. Конаржевский, В.С. Лазарев, А.А.Орлов, М.М. Поташник, Т.И. Шамова и др.). Спорным моментов, в большей степени, стал вопрос об определении функций, входящих в процесс управления школой. Точки зрения по этому вопросу весьма расходятся. Например, Ю.А. Конаржевский выделяет пять функций: педагогический анализ, планирование, организация, внутришкольный контроль, регулирование. А.А. Орлов считает, что процесс управления школой включает функции прогнозирования, планирования, организации, регулирования и корректировки, учета и контроля. В.С.Лазарев и М.М. Поташник, придерживаются мнения, что планирование, организация и руководство (включающее мотивацию и контроль) составляют полный управленческий цикл.

Такая активная проработка вопроса привела к тому, что функциональный подход подвергся факторизации еще на целый ряд компонентов. Это произошло вследствие того, что отдельным функциям процесса управления стало придаваться ведущее, системообразующее значение, и они стали более глубоко анализироваться, изучаться, образуя новые течения в науке. Ярким тому примером является разработка Ю.А. Конаржевским функции педагогического анализа. У.Кинг и Д.Клиланд разработали принципы и методы стратегического планирования. Функция прогнозирования и ее значимость рассматривается в исследованиях П.Друкера. Функции и методы контроля в педагогическом процессе были рассмотрены в ряде работ (Т.М.Давыденко. В.П. Симонова, Т.И. Шамовой и др.). Возможно, в скором будущем эти компоненты подвергнутся дальнейшему разбиению и научному анализу.

Следующее направление, возникшее в 30-е гг. ХХ века, как реакция на недостатки рационального, развивалось параллельно и оспаривало право на абсолютную истину - это психологическое направление. Это течение включает в себя два этапа: первый, характеризуется как движение за человеческие отношения, то есть против деперсонализации производства и управление сотрудничества между администрацией и коллективом (М.Фоллетт, Э. Мэйо, Н.А. Витке и др.). Второй этап усложняет положение первого и ставит предметом своего исследования поиск средств, направленных на управление поведением людей, так называемый поведенческий подход (Д. Мак-Грегор, Г. Саймон, Д. Карнеги и др.).

Психологический подход в управлении школой в настоящий момент, в связи со сменой парадигмы образования, пришел в состояние интенсивного развития и напрямую связан с человекоцентристским подходом в управлении (Ю.А. Конаржевский, Н.В. Немова, П.И.Третьяков, Т.И. Шамова, Р.Х.Шакуров, И.К. Шалаев и др.).

Современный психологический подход распадается на целый ряд структурных компонентов, представляющих собой отдельные научные течения: мотивационное, когнитивное, рефлексивное, управление конфликтами, имиджелогия в управлении, бихевиористический подход и т.д.

Третье, более позднее направление развития науки управления, связано с использованием достижений точных наук в управлении, а также компьютеров, как средств обработки информации и разработки соответствующих технологий; оно получило название информационное или кибернетическое (С. Бир, Н. Винер, А. Ершов, К. Шеннон, У. Эшби и др.).

В современной иностранной научной литературе весьма распространенным является структурирование науки управления по национальному принципу (К. Паркинсон, М. Растомджи, С. Сапре, У. Оучи, Р. Шонберг и др.). Выделяют, как правило, три большие группы: американский, японский и западноевропейский менеджмент, причем последний может быть разделен еще на целый ряд компонентов, характеризующихся наличием общих, объединяющих признаков. Если рассматривать науку управления, используя данный структурообразующий принцип, то важно заметить следующий момент. В экономике есть так называемый "эффект позднего развития". Он нашел свое выражение в японской модели управления. Японцы позаимствовали основные методы и положения из американского менеджмента и творчески переработав, адаптировали их к национальной специфике. В результате в настоящее время американские исследователи работают над проблемой возможного использования японских методов управления в условиях своей страны. Таким образом, наметилась тенденция интеграции достижений американского и японского менеджмента.

В современной науке управления сейчас стали ярко проявляться тенденции к интеграции. Процесс интеграции осуществляется в двух основных направлениях:

* интеграция достижений национальных моделей управления, характеризующихся универсальностью использования (японский и американский менеджмент);

* интеграция достижений рационального и психологического подходов в управлении на базе научных разработок информационного направления.

Роль информационного подхода в управлении все более возрастает в последнее время. Это связано со многими объективными причинами: увеличение объема работ, жесткая конкуренция в условиях рынка, потребности опережающего управления, необходимость надежного прогнозирования и планирования. Еще в 50-е гг. ХХ века, основатель кибернетического подхода Н.Винер отмечал: "Информация - это хлеб управления". Сейчас информация, а главное требование к ней - это валидность и объективность, ценится очень высоко, так как позволяет принять верное управленческое решение.

Интеграция психологического и рационального подходов в управлении стала постепенно осуществляться, уже давно нет такого антагонизма как в первой половине ХХ века. Так, например, концепция мотивационного програмно-целевого управления, разработанная И.К. Шалаевым, гармонично сочетает элементы двух основных направлений, существующих в управленческой науке. Т.М. Давыденко, обосновывая сущность рефлексивного управления, подчеркивает его интегративный характер, заключающийся в сочетании компонентов программно-целевого, исследовательского, психологического, процессного, с выделением функции анализа, подходов в науке управления. Но, тем не менее, еще многое предстоит сделать в направлении развития интеграции, ответить на многие поставленные временем вопросы.


Лекция 3. ЛИЧНОСТЬ И ЕЕ ПОНИМАНИЕ

План.

1. Основные характеристики личности.

2. Структура личности.

3. Методы изучения личности.

1. Основные характеристики личности.

На вопрос, что такое личность, исследователи в данной области отвечают по-разному, и в разнообразии их ответов, а отчасти и в расхождении мнений на этот счет проявляется сложность самого феномена личности.

Будем отталкиваться от четырех простых аксиом:

Личность присуща каждому человеку.

Личность есть то, что отличает человека от животных, у которых личности нет.

Личность есть продукт исторического развития, то есть возникает на определенной ступени эволюции человеческого общества.

Личность есть индивидуальная отличительная характеристика человека, то есть то, что отличает одного человека от другого.

Общаясь с людьми, мы прежде всего ориентируемся на особенности их личностного склада.

Наряду с понятиями "человек", "личность", в науке нередко употребляются термины "индивид", "индивидуальность". Их отличие от понятия "личность" состоит в следующем. Если понятие "человек" включает в себя совокупность всех человеческих качеств, свойственных людям, независимо от того, присутствуют или отсутствуют они у данного конкретного человека, то понятие "индивид" характеризует именно его и дополнительно включает такие психологические и биологические свойства, которые наряду с личностными также ему присущи. Кроме того, в понятие "индивид" входят как качества, отличающие данного человека от других людей, так и общие для него и многих других свойства.

2. Структура личности.

Итак, личность - это понятие, обозначающее совокупность устойчивых психологических качеств человека, составляющих его индивидуальность. В свою очередь индивидуальность есть своеобразное сочетание индивидных свойств человека, отличающее его от других людей. А индивид - отдельно взятый человек в совокупности всех присущих ему качеств: биологических, физических, социальных, психологических и др.

На рис. 3.1. представлена структура личности руководителя, основанная на концепции К.К. Платонова. Рассмотрим подробнее личностные компоненты, определяющие поведение человека в организации.

К биологически обусловленной подсистеме личности относятся возрастные особенности, различия по признаку пола, расы, свойства темперамента, физические особенности.

Социально обусловленная подсистема (направленность, отношения)

Опыт (знания, умения, навыки)

Индивидуальные формы отражения

Биологически обусловленная подсистема

Управленческая

направленность

Включение опыта в управленческую деятельность

Интегральные управленческие способности

Рис. 3.1. Структура личности.

Выделим в структуре личности три иерархических уровня, сразу подчеркнув, что границы между ними достаточно условны. Высший уровень - это уровень ядерных структур личности, тот психологический скелет, или каркас, на который впоследствии наслаивается, нанизывается все остальное. Второй уровень - это отношения личности с миром, взятые с их содержательной стороны, по сути то, что обозначается понятием "внутренний мир человека" (к нему мы относим эмоциональную, волевую и мотивационную сферы личности). Наконец, третий, нижний уровень – это экспрессивно-инструментальные структуры, характеризующие типичные для личности формы или способы внешнего проявления, взаимодействия с миром, ее внешнюю оболочку (здесь мы можем выделить такие составные, как темперамент, характер, способности человека).

Роль — это функция, нормативно одобряемый образ поведения, ожидаемый от каждого человека, занимающего данную позицию. Роль тесно связана с нормами.

Норма — это поведенческое правило или набор предписаний, регламентирующих выполнение роли. Норма связана с санкциями — это воздействие на личность.

Социальная роль может казаться для личности чем-то внешним. В действительности роль оказывает сильное влияние на поведение личности, вплоть до изменения мотивации, ценностных ориентаций.

Ценность — материальный или идеальный предмет, представляющий значимость для человека и способствующий удовлетворению каких-либо потребностей. У каждой личности формируется определенная система ценностных представлений. Ценности формируются в микросреде (референтная группа) и в макросреде (обществе).

Авторитет личности — это особое сознательно-психологическое свойство личности, которое состоит в ее способности изменять психологические структуры других людей психологическими средствами, в силу того значения, которое этот человек имеет как член социальной общности и субъект деятельности. Авторитет личности — результата отражения в сознании людей социальной значимости, цельности, полезности тех свойств, которые присущи данному человеку как члену социальной общности и как субъекту социально-значимой деятельности. Отношение авторитета (по своей природе) — ценностное отношение.

I. Моральный авторитет формируется на основе :

– нравственных свойств личности,

– ее взглядов,

– убеждений,

– мировоззрения в целом,

– особенности отношения к другим людям и к самому себе.

Моральный авторитет — ядро авторитета личности, т.е. он непосредственно обусловлен системой идеологических отношений общества, его социально-политической структурой. Одновременно моральный авторитет личности зависит от характера микросреды. Например, есть группы, в которых процветает мораль жульничества, мещанства, обывательщины.

II. Функциональный авторитет формируется на основе :

– профессиональной компетентности личности,

– ее разнообразных деловых качеств,

– отношения к своей профессиональной деятельности.

Формы I и II тесно связаны друг с другом. Считают, что моральный авторитет доминирует.

Единый личный авторитет личности (I + II) в некоторой степени противостоит III.

III.Формальный авторитет не зависит от личных свойств. По сути, им обладает не личность, а позиция, которую она занимает.

Должностной авторитет — разновидность формального авторитета, право руководителя, санкционированное государственной властью и юридически закрепляемое, осуществлять властные полномочия по отношению к членам вверенного ему коллектива. Должностной авторитет должен основываться на моральном и функциональном авторитетах.

Цель изучения личности в организации :

производственная цель — для выявления ее наилучшего использования в той или иной работе.

воспитательная цель — для ее воспитания и перевоспитания.

Изучение личности сотрудников — одна из важных задач руководителя, одна из его функциональных обязанностей. Руководитель должен влиять на людей, не выполняющих трудовые функции, должен воспитывать (хотя прежде всего должны воспитывать родители).

3. Методы изучения личности.

Методы изучения личности:

I. Основные:

1. наблюдение,

2. эксперимент,

II. Дополнительные:

1. опрос и беседа,

2. интервью.

I. Метод наблюдения основан на целенаправленном, специально организованном восприятии различных сторон поведение и деятельности изучаемой личности. Он состоит не просто в фиксации всего того, что видим, а это целенаправленное восприятие личности.

II. Экспериментальные методы — это способы создания таких ситуаций, в которых интересующие исследователя особенности личности проявляют себя внешне, причем более или менее отчетливо в относительно чистом виде.


Лекция 4. УПРАВЛЕНИЕ КАК ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИИ.

План.

1. Понятия, виды и модели коммуникаций.

2. Модели коммуникаций.

1. Понятия, виды и модели коммуникаций.

Коммуникации в широком смысле слова рассматриваются как процессы социального взаимодействия, взятые в их знаковом контексте. Цель коммуникации заключается в достижении от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. Организации без коммуникации не существует. В отсутствие коммуникаций работники не имеют информации о том, что делают коллеги, менеджмент не получает первичных данных, а руководители и лидеры не в состоянии отдавать указания. Следовательно, невозможными оказываются координация различных видов деятельности и сотрудничество работников.

Термин «коммуникация» свободно используют в современном обществе, как непрофессионалы, так и специалисты управленцы-практики. Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающее «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.

Коммуникация (единовременный акт) – это процесс передачи сообщения от источника к получателю с целью изменить поведение последнего. Коммуникационный процесс – это обмен информацией между сторонами. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, поступающей к потребителю в процессе обмена, общения.

По характеру восприятия информации коммуникации делятся на прямые, или целевые (в которых цель сообщения заложена в его тексте), косвенные (в которых информация заложена скорее «между строк») и смешанные.

Коммуникации обеспечивают реализацию основных функций управления – планирования, организации, мотивации и контроля. Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворённости работников трудом, формированию чувства сопричастности к работе организации.

Осуществление коммуникаций в организации или группе приводит к выполнению и реализации следующих функций коммуникации, из которых ни одна не имеет приоритета над другой:

  1.  Информативная функция – передача истинных или ложных сведений, играющая определённую роль в процессе принятия решений, так как позволяет предоставлять необходимую информацию для принятия решений, для идентификации и оценки альтернативных решений;
  2.  Мотивационная функция побуждает работников к исполнению и улучшению работы, используя управление поведением, убеждение, внушение, просьбы, приказы и т.д.;
  3.  Контрольная функция – отслеживание поведения работников различными способами на основе иерархии и формальной соподчинённости;
  4.  Экспрессивная функция способствует эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему и позволяет удовлетворять социальные потребности.

КОММУНИКАЦИИ

организационные

Межличностные

Внешние

(коммуникации

организации с внешней средой)

Внутренние

(между подразделениями и уровнями управления)

Формальные

Неформальные

Горизонтальные

(между подразделениями одного уровня)

Вертикальные

(между уровнями управления)

Нисходящие

(от руководителя к исполнителю)

Восходящие

(от исполнителя к руководителю)

2. Модели коммуникаций.

Коммуникации в организациях представляют собой сложные, динамичные и воспроизводящиеся явления, которые могут рассматриваться как действие, взаимодействие и процесс. В зависимости от перечисленных подходов и различаются модели коммуникаций.

1. Коммуникация как действие ориентирована на выполнение ряда операций, обеспечивающих передачу определённой информации от одного субъекта к другому. Она представлена на рис. 4.1.

В этой модели источник разрабатывает послание, состоящее из символов. Символы затем превращаются в сигналы, или кодируются. Сигналы посылаются через каналы для получателя, который их раскодирует, или интерпретирует. В этой модели нет места обратной связи, т.е. коммуникация понимается как одностороннее действие.

КАНАЛ

СВЯЗИ

Закодированное

сообщение

Раскодированное

сообщение

СИМВОЛЫ

СИГНАЛЫ

Источник

Получатель

Рис.4.1. Модель коммуникации как действие.

2. Коммуникация как взаимодействие предполагает введение элемента обратной связи. Однако линейные связи в данной модели заменены на циркулярные, что делает её сложной и не точной. Она показана на рис.4.2.

Закодированное

сообщение

КАНАЛ

СВЯЗИ

Закодированное

сообщение

Раскодированное

сообщение

Источник

Получатель

Получатель

Источник

КАНАЛ

СВЯЗИ

Раскодированное

сообщение

Рис.4.2. Модель коммуникации как взаимодействие.

В рамках такой модели построения коммуникаций помимо линейных однонаправленных связей введены циркулярные связи, которые призваны выполнить функцию обратной связи и используются для подтверждения правильности понимания переданной информации.

3. Современная модель коммуникации является более полной, так как отражает коммуникацию как процесс. Принципиальное отличие заключается в отсутствии линейных или циркулярных связей и совпадении источника и получателя информации. Эта модель представлена на рис. 4.3.

КАНАЛ

СВЯЗИ

Получатель

Источник

Получатель

Источник

Сообщения

Сообщения

Рис.4.3. Модель коммуникации как процесс.

Выделяют четыре базовых элемента в процессе обмена информацией.

  1.  Отправитель – это лицо, которое собирает или отбирает информацию и передаёт её;
  2.  Сообщение – сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов;
  3.  Канал – средство передачи информации;
  4.  Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое её воспринимает.

  1.  Значение коммуникаций определяется их влиянием на эффективность и результативность деятельности организаций.
  2.  Именно коммуникация служит средством включения организации во внешнюю среду, обеспечивает ей необходимый уровень взаимодействия с окружающими аудиториями.
  3.  Коммуникации в организациях представляют собой сложные, динамичные и воспроизводящиеся явления, которые могут рассматриваться как действие, взаимодействие и процесс.
  4.  Коммуникационный процесс состоит из ряда стадий и этапов, знание роли и содержания которых позволяет эффективно управлять процессом коммуникации.
  5.  Коммуникативный поток может двигаться в горизонтальном или вертикальном направлении, которое в свою очередь подразделяется на нисходящее и восходящее.
  6.  Межличностные коммуникации предполагают прямой межличностный обмен информацией.
  7.  Из всех видов коммуникаций межличностные сталкиваются с самым большим количеством барьеров, препятствующих эффективному восприятию информации получателем. Выделяют три типа барьеров: личностные, физические и семантические.
  8.  С точки зрения масштабов организационные коммуникации делятся на две большие группы: между организацией и её средой и между уровнями управления и подразделениями. По характеру взаимодействие в организации может быть прямым или косвенным.
  9.  Совокупность каналов, с помощью которых осуществляется взаимодействие субъектов управления, образует его коммуникационную структуру, которая может быть глобальной, когда охватывает организацию в целом, и локальной, если относится только к одной её части, например, подразделению.
  10.  К числу наиболее распространённых форм организационных коммуникаций относятся:
  11.  Устная форма передачи информации;
  12.  Письменная форма;
  13.  Электронная форма.
  14.  Коммуникационный менеджмент обобщённо определяется как профессиональная деятельность, направленная на достижение эффективной коммуникации как внутри организации, так и между организацией и её внешней средой.
  15.  Коммуникационная политика включает определение целей коммуникации, путей их достижения, содержание распространяемой на различные аудитории информации, планирование обратной связи.
  16.  К коммуникационным потребностям организации могут быть отнесены как потребности в информации (новых сведениях, уменьшающих неопределённость знаний относительно какого-либо объекта), так и собственно коммуникационные потребности, т.е. потребности в общении или сплочении вокруг организации её общественности, а так же потребность в эффективной обратной связи.
  17.  Реализация коммуникационной политики требует разработки коммуникационной стратегии, которая формируется для обеспечения корпоративной общеорганизационной миссии.
  18.  Организация коммуникаций – главная сфера успешной деятельности предприятия. Эффективно работают те руководители, которые умеют создавать коммуникативное пространство.


Лекция 5. МОТИВАЦИЯ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

План.

1. Сущность и понятие мотивации.

  1.  Основные теории мотивации.

1. Сущность и понятие мотивации.

Психологической зрелости теории мотивации достигли в 40-х годах. Сейчас их западную ветвь делят на две группы: содержательные и процессуальные теории.  Целесообразно рассматривать их параллельно, выделив основные понятия теорий мотивации – потребности и вознаграждение.

Потребности – физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Она может быть сознательной и бессознательной, то есть неосознаваемой в данный момент данным индивидуумом. Потребности можно классифицировать на первичные и вторичные. Первичные – по своей природе физиологические и врождённые: в пище, воде, воздухе, сне, сексуальных отношениях. Вторичные потребности – психологические: в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности к чему-либо, общении.  Поскольку каждый человек – индивидуальность, то диапазон вторичных потребностей очень широк, и приведённые здесь группы – самые общие и распространённые.

Вознаграждением является всё, что человек считает ценным для себя. Разного рода поощрения подразделяются на внутренние и внешние. К первым можно отнести чувство самоуважения, удовлетворённость достигнутым результатом, ощущение содержательности и значимости своего труда, ответственности и неформальное общение, возникающее в процессе выполнения работы. Для обеспечения такого рода вознаграждения от руководителя требуется точная постановка задачи и создание необходимых условий труда. Внешним вознаграждением выступает то, что даётся организацией за выполненную работу: заработная плата, премии, продвижение по службе, символы статуса и престижа, похвалы и признания, дополнительные льготы и вознаграждения.

Современные исследования базовых понятий выделили также регуляторы мотивации и главные мотиваторы. К регуляторам мотивации относятся: рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания, дизайн помещения, удобства, чистота, физические условия работы), вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, дополнительные выгоды, система медобслуживания, системы социального обеспечения), безопасность (принадлежность, причастность, уважение, одобрение, стиль управления, отношения с окружающими, сведения о том, как в компании относятся к работникам). К главным мотиваторам относятся: личное развитие (ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность для обучения, обратная связь), чувство сопричастности (доступ к информации, консультации, совместное принятие решений, эффективные коммуникации, возможность представлять компанию), интерес и вызов (интересные проекты, развивающийся опыт, возрастающая ответственность, перспективные цели, продвижение к цели). Факторы этих групп должны быть сбалансированы, тогда возникает удовлетворённость работой и преданность организации.

  1.  Основные теории мотивации.

Иерархия потребностей А. Маслоу выделяет 5 основных категорий потребностей: физиологические – еда, вода, убежище, отдых, секс; в безопасности и уверенности в будущем; социальные – в принадлежности к чему-либо, в социальном взаимодействии, привязанности, поддержке, принятии другими; в уважении – в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании; в самовыражении – в реализации потенциала и личностном росте.

Критические замечания:

1. Для того, чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно полное удовлетворение потребностей низшего уровня, так как поведение человека стимулируется не одной активной потребностью.

2. Подобной структуры в чистом виде не существует.

3. В модели не учтены индивидуальные отличия людей.

4. Идея о цепочке потребностей и об их автоматическом переходе с уровня на уровень по мере удовлетворения не подтверждается современной практикой управления.

5. Модель с трудом поддаётся адаптации в практике управления в бизнесе России в чистом виде.

6. Не учтён процесс воспроизводства потребностей со временем.

Следующая теория мотивации, представляющая интерес для изучения – концепция Врума. Она построена на предположении того, что осознание потребностей  и интенсивности мотивации через них вызывает поведение человека, которое определяется следующими моментами: оценкой человеком результатов поведения; степенью его уверенности в том, что это поведение приведёт к желаемому результату; ожиданием – личностной оценкой наступления желаемого результата определённых действий.

Составляющие модели: связи затраты труда – результат (а), результат – вознаграждение (б) и валентность (в): степень относительной удовлетворённости результатом. Формула мотивации: М = О(у-р)*О(р-в)*Т, где М – мотивация; О(у-р) – ожидание того, что затраченные усилия приведут к определенному результату; О(р-в) – ожидание того, что полученные результаты приведут к ожидаемому вознаграждению; Т – валентность, т.е. степень удовлетворенности полученным вознаграждением.

Закономерность модели: наличие определённой активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации. Человек должен ожидать, что выбранный тип поведения приведёт к удовлетворению потребности. Ожидание – это личностная оценка вероятности определённого события в указанных связях; если значение любой связи будет низким, то и мотивация будет слабой.

Методика применения модели: сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников  и привести их в соответствие; установить твёрдое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу; сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчинённого, и внушить ему, что он может этого добиться, если приложит силы; следить за высоким уровнем самооценки подчинённых, уровнем делегированных им полномочий, их профессиональных знаний и навыков.

Критические замечания:

1. Не полностью  учтены индивидуальные особенности людей и организаций.

2. Недостаточно проработаны методологические и концептуальные основы и техническая сторона применения модели в практике управления.

Сложно осуществить дифференцированный подход к персоналy в силу высокой субъективности оценок и ожиданий. И, кроме того, нестабильность современной экономики в России, как внешней среды и психики человека, как внутренней системы, выявляют концептуальные и методологические недоработки концепции, что делает крайне затруднительным ее практическое применение.

Модель Макклеланда-Аткинсона. Структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху (на основе личных достижений, а не общественного признания); стремлению к власти; стремлению к признанию (или к причастности).

Составляющие модели: потребность во власти — это желание воздействовать на других, которое находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении; потребность в yспexe — это потребность в доведении работы до успешного конца; потребность в причастности — это потребность в общении, принадлежности, помощи другим.

Закономерности модели: основа поведения — потребности высших уровней: во власти, в успехе, в причастности; люди с сильной потребностью во власти пригодны для руководящих постов, следуют целям фирмы, имеют организаторские способности, уверены в себе и коллективе; люди с сильной потребностью в успехе стремятся к умеренному риску, личной ответственности, инициативе, конкретному поощрению; люди с сильной потребностью в причастности быстро налаживают доброжелательные отношения в коллективе, успешно решают споры и конфликты, оказывают эмоциональную поддержку. 

Методика использования модели: следует готовить людей с потребностью во власти на руководящие должности при отсутствии авантюризма и не назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью в успехе, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; создать и сохранять неформальные коммуникации для и с помощью людей с сильной потребностью в причастности, так как они проявляют наибольшую преданность фирме. 

Критические замечания: 

1. Модель не показывает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня, которые в неустойчивой российской жизни не менее активны, чем высшие.

2. Недостаточно учтены индивидуальные потребности каждого работника и степень их активности.

3. Использование модели в практике вызывает значительные организационные трудности.

Возможно (и достаточно практически эффективно) определение на основе модели предельно высокого уровня власти и ответственности, который посилен для данного индивида; стремление к признанию или причастности свидетельствует о готовности к успешной групповой работе и о возможности человека быть неформальным лидером. Специалисты с потребностью в успехе наиболее целеустремленны и должны составлять костяк организации. Основная проблема — создание адекватного личности психологического портрета с активной потребностью.

Теория справедливости (Адамс).

Закономерности модели: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению других людей в сходной должности. Это приводит к психологическому дискомфорту для работника, разрешить который можно либо повышая вознаграждение, либо снижая затраченные усилия. До тех пор, пока люди не определят свое вознаграждение как справедливое, они будут снижать эффективность и качество своего труда.

Методика использования модели: необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности и качества); кроме того, стоит разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения. 

Критические замечания:

1. Определение справедливости вознаграждения — субъективный процесс, как со стороны работника, так и со стороны руководителя, который практически не поддается согласованию.

2. На оценки влияют и индивидуальные амбиции работника.

3. Малое и среднее предприятие в России ограничено в финансовых и иных ресурсах, а, следовательно, и в диапазоне изменений вознаграждений для работников.

4. Модель опирается только на удовлетворение потребностей разных рангов с помощью денег, что не является оправданным для современной деятельности.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга.

Составляющие модели: гигиенические факторы — связаны с окружающей работника средой: политика фирмы и ее руководства, условия работы, заработок, межличностные отношения с руководством, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой; мотивационные факторы — связаны с характером и сущностью работы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов труда, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста. 

Закономерности модели: отсутствие в некоторой степени гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой, в то же время они не имеют мотивирующего характера; мотивационные факторы в недостаточном виде нe вызывают неудовлетворенности.

Методика применения модели: следует обеспечить наличие в организации двух групп факторов одновременно; составить перечень факторов для самостоятельного определения сотрудниками предпочтений; мотивировать их труд в соответствии с полученными данными. 

Критические замечания:

1. Субъективные методы исследований.

2. Отсутствие тесной корелляции между удовлетворением и производительностью труда.

3. Наличие двух групп факторов одновременно ("обогащение труда") не всегда возможно и не всегда подходит работникам.

4. Отсутствие отражения в модели вероятностного характера мотиваций.

Комплексная модель Портера-Лоулера.

Составляющие модели: элементы — восприятие, затраченные усилия, вознаграждение, полученный результат, степень удовлетворения; взаимосвязи — а) результат зависит от затраченных усилий, способностей, характера человека и осознанной роли в процессе труда; б) уровень приложения усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения; в) человек удовлетворяет свои потребности посредством внутреннего и внешнего вознаграждения за достигнутые результаты. 

Закономерности модели: результативный труд ведет к удовлетворению; важно объединить все элементы модели для создания первой единой системы мотивации; модель признана на западе лучшей основой для понимания процесса мотивации. 

Критические замечания:

1. Точное определение ценности вознаграждения — основная проблема не только для руководителя, но и для самого работника.

2. Оценка способностей и черт характера является субъективной и может не соответствовать действительности, что сведет к минимуму эффективность модели мотивации.

3. Выбор адекватного вознаграждения сильно ограничен для российского малого и среднего бизнеса.

4. Недостаточная объективность оценок характерна и для других элементов модели.


Лекция 6. ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА

План.

1. Классификация групп.

2. Сходство и различия формальных и неформальных организаций

3. Организационный контекст командной деятельности

1. Классификация групп.

Классификация групп: формальные группы и неформальные группы.

Формальные группы

Оперативные

(включают рабочих и служащих, выполняющих какое-либо задание или проект, например, команды)

Административные

(предусмотренные организационной структурой):

- отделы;

- участки;

- филиалы и т.д.

Неформальные группы

На основе дружбы

(источником формирования являются симпатии друг к другу, сходство личных целей и установок)

По интересам

(объединения людей на основе стремления к саморазвитию, повышению профессионализма, коллекционеры)

2. Сходство и различия формальных и неформальных организаций

Формальные и неформальные организации имеют много общего:

  1.  Те и другие проходят одинаковые стадии развития.
  2.  Они одинаково организованны, т.е. у них есть своя иерархия, лидеры, роли, нормы и т.д.
  3.  Групповой динамике и тех, и других присущи сплоченность и конфликты.

При всем этом существуют и принципиальные различия. Наиболее важные из них выделяют Джон Ньюстром и Кейт Девис. Они представлены в таб. 6.1.

Таблица 6.1.

Основа для сравнения

Формальные группы

Неформальные группы

Общие взаимоотношения

официальные

неофициальные

Основные концепции

права и обязанности

власть и политика

Основное внимание

должности

личности

Источник власти

делегируется руководством

исходит от группы

Руководство к поведению

правила

нормы

Источник управления

вознаграждение, штраф

санкции

Влияние неформальных организаций

Менеджменту необходимо научиться взаимодействовать с ними, оказывать влияние и на группы и на их членов:

  1.  Примите и поймите неформальные организации своей компании .
    1.  Определите принятые в них установки и образцы поведения,
      1.  Прежде чем предпринять какие-то действия по отношению к неформальным  группам, оцените возможные последствия.
      2.  Постарайтесь найти взаимоприемлемый компромисс между интересами неформальной группы и требованиями компании.
      3.  Избегайте ненужных угроз в отношении участников неформальных организаций.

Формальные группы (комитеты)

Для создания формальных групп имеется множество оснований — необходимость генерации идей, принятия решения, обсуждения вопросов и оценки ресурсов, мониторинга или конструктивной обратной связи. Комитет — это особого рода совещание группы, на котором ее членам в соответствии с исполняемыми ролями делегированы права (один участник—один голос) для принятия оперативных решений. В тех случаях, когда члены комитетов не умеют абстрагироваться от обычно исполняемых ими ролей и рабочих взаимоотношений, в группе возникают специфические межличностные проблемы.

Основные системные факторы

Эффективное управление деятельностью комитета предполагает использование системных концепций. Принятие решения о формировании комитета требует тщательного анализа входов (число участников, их состав, рассматриваемые проблемы), групповых процессов (руководящие роли и альтернативные групповые структуры) и выходов (качество решений и групповая поддержка).

Число участников. Наиболее предпочтительное число членов группы — пять человек. Деятельность комитетов с числом участников менее пяти осложняется конфликтами по поводу разделения власти.

Состав. Как правило, руководители комитетов и специальных групп имеют возможность выбирать их членов в соответствии с целями комитета, интересом потенциальных участников группы к проблеме, опытом их деятельности и взаимоотношениями.

Повестка дня. Рабочие совещания протекают как бы в на двух уровнях, первый — это официальная задача группы, или формальная повестка дня, второй — частные эмоции и мотивы ее участников, которые не принято выставлять на «всеобщее обозрение». Тем не менее, они оказывают серьезное влияние на деятельность группы и образуют так называемую скрытую повестку дня совещания, поводом для актуализации которой нередко становится кризис в решении формальных вопросов, что еще более осложняет ситуацию.

Роли руководителей. Каждая формальная группа нуждается не только в руководителе проекта, но и в социальном лидере. Основная задача участвующего в совещании руководителя проекта заключается в том, чтобы помочь членам группы совместно достичь поставленных целей посредством создания необходимой структуры и постановки проблемы, предоставления и поиска данных, периодической оценки правильности «маршрута» и достижения согласия участников.

Структурные подходы

Метод мозгового штурма. Основная цель метода мозгового штурма состоит в организации и стимуляции выдвижения и обсуждения креативных идей в небольших группах (до 8 участников).

В основе метода мозгового штурма лежат два основных принципа. Первый — уважение чужого мнения. Во-вторых, принцип предполагает неизбежность перехода количества в качество.

В последнее время широкое применение получил метод электронного мозгового штурма, когда обсуждение высказываемых идей осуществляется посредством компьютерных терминалов.

Метод номинальной группы. Участие в номинальной группе предполагает, что до момента принятия решения взаимодействия ее членов в максимальной степени ограничиваются

Метод номинальной группы предполагает различные степени участия сотрудников в решении проблемы, отсутствие давления на коллег во время дискуссии, жесткий временной контроль. К его недостаткам следует отнести формализацию процедур, что не позволяет воспользоваться выгодами обмена идеями.

Принятие рншения по методу экспертных оценок. Дельфийский метод предполагает, что для решения проблемы формируется группа из экспертов по данному вопросу или имеющих необходимую информацию сотрудников, руководитель которой распространяет среди участников заранее подготовленные анкеты. Обмен мнениями членов группы обычно происходит и письменной форме.

Эффективность метода Дельфи определяется временем, которым располагают эксперты, их опытом, уровнями коммуникаций и мотивации сотрудников.

Диалектический метод принятия решения, В некоторых случаях группы, деятельность которых основывается на личных взаимодействиях, быстро приходят к одному из решений, упуская из виду более эффективные (в силу неприятия участниками группы заседаний или отсутствия у них желания обсуждать острые вопросы). Один из возможных выходов предлагают сторонники диалектического метода принятия решения (ДМПР).

На первом этапе руководитель обязан четко сформулировать обсуждаемую проблему. Затем участники группы предлагают два или более возможных ее решения. Основной этап процесса — определение членами группы принципов (очевидных или неявных), которые лежат в основе каждого предложения. Участники комитета разбиваются на несколько подгрупп, в которых они изучают относительные достоинства и недостатки предложений. Ознакомившись с представленными доводами «за» и «против» каждого варианта, группа принимает окончательное решение (выбор одного из предлагаемых вариантов действий, компромисс или выдвижение нового предложения).

Потенциальные результаты формальных групп

Поддержка решения. Возможно» наиболее важным «сопутствующим» продуктом личных встреч является повышение мотивации участвующих в дискуссиях сотрудников к выбору наиболее перспективного предложения и выполнению принятых решений. Более того, очень часто именно в этом и состоит основная цель формальных групп.

Качество решений. Ответственная за принятие решения группа, в сравнении  с любым должностным лицом, располагает большим объемом информации, большим коллективным опытом, большими возможностями для изучения предложений. Следовательно, предлагаемые ею решения более адекватны ситуации.

Индивидуальное развитие. Некоторые участвующие в деятельности групп индивиды проявляют пассивность, другие сотрудники твердо отстаивают свои собственные предложения. И, тем не менее, вовлечение их в деятельность комитета позволяет существенно повысить степень удовлетворения «белых ворон», позволяет всем участникам усовершенствовать навыки работы. Участие в поиске общего решения сопровождается «феноменом социального содействия».

Концепция социального содействия тесно связана с идеей ролевого моделирования, когда наблюдающий за высокопрофессиональной работой коллег член группы стремится повторить действия, влекущие за собой общественное признание.

3. Организационный контекст командной деятельности

Команды создают для решения задач, требующих объединения разнообразных знаний и навыков, создание нового продукта или услуги, усовершенствование уже существующего товара и т.д. Для принятия сложных управленческих решений также создаются команды руководителей, которые решают вопросы в сложившейся кризисной ситуации, разрабатывают стратегию миссию и др.

Под командой понимается совокупность межличностных отношений, создаваемых для достижения поставленных целей. Практически определение команды схоже с определением группы. Это связано с тем, что многие исследователи этими понятиями оперируют как синонимами.

На практике довольно часто под группой и командой подразумевают одно и то же, что в действительности далеко не так. Нередко слово «команда» применяется для описания любого организационного механизма, независимо от того, действуют ли он как команда. Часто группы, в которых нет реального сотрудничества, называют себя командами, возможно в надежде, что это приведет к сотрудничеству в группе в большей степени. Нам необходимо быть осторожными при употреблении слова «команда». Ведь не факт, что если какую- либо группу называют именно так, то из этого следует, что она действительно функционирует как команда.

Основные признаки команды.

Команду можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие:

  1.  Члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетенции в совместном достижении поставленных целей.
  2.  Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов.
  3.  Команда имеет конкретную цель и ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач.
  4.  Открытые обсуждения и активные совещания при принятии решения.
  5.  Команда периодически оценивает свою эффективность.
  6.  Толерантность (терпимость) друг у другу и преданность команде ее членов.
  7.  Психологическая совместимость людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей.
  8.  Внешняя поддержка и признание.

Самое главное отличие команды от группы – это возникновение в команде синергетического эффекта, который в большинстве случаев улучшает качество принимаемых решений. В данном случае под таким эффектом мы понимаем самоорганизацию командной деятельности. Суть этого эффекта состоит в том, что совместные усилия членов команды по достижению желаемого результата намного выше, чем усилия отдельно взятого индивида.

Синергетический эффект достигается за счет использования командных методов организации совместной деятельности, которые позволяют целенаправленно сочетать использование необходимых профессиональных качеств на принципах взаимодополняемости и взаимозаменяемости.

Варианты работы в группах и командах

Предпочтительнее работа в одиночку или в группах

Предпочтительнее работа в командах

Для решения простых задач или «головоломок»

Для решения сложных задач или проблем

Когда кооперация удовлетворительна

Когда для решения необходим консенсус

Когда разнообразие мнений ограничено

Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения

Когда задачу необходимо решить срочно

Когда необходима высокая самоотдача

Когда достаточно узкого диапазона компетентности

Когда требуется широкий диапазон компетентности

При наличии неустранимого конфликта интересов участников

При возможности реализации целей членов команды

Когда организация предпочитает работу с частными лицами

Когда организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии

Когда необходим оптимальный результат

Когда необходим разносторонний подход

Типология команд.

В теории и практике управления выделяется несколько типов команд, такие как: проектные, рабочие, самоуправляющие, виртуальные и управленческие команды.

Рассмотрим более подробно приведенную типологию командной деятельности.

В исследовательской литературе встречается такое понятие как «управленческая команда». Сущностное значение такой команды заключается в том, что формально в команду объединяются руководители всех уровней управления (высшего, среднего и низшего звена управления). Такое объединение происходит для решения стратегических задач организации.

Основные вопросы, которыми занимается данная команда, включают в себя: определение общих целей, задач и ценностей организации, разработку стратегий, внедрение инноваций.

Функционирование команды руководителей является одним из сложных аспектов командной работы. Такая команда может быть создана: во-первых, на непродолжительный срок для решения сложных задач, а во-вторых, на длительный период для руководства компанией (например, совет директоров).

Прообразом команды является матричная организация, которая отличается от других структур тем, что имеет двойное управление. Менеджер, который ведет от начала до конца один проект, и собирает высококлассных специалистов в одну  команду, называет ее проектной.  Их основная функция состоит в разделении некоторых видов деятельности организации на отдельные проекты. Целесообразно использовать такие команды при реализации специальных проектов и необходимости совместного использования человеческого потенциала, а также профессиональных навыков.

Существует также рабочая команда, стремящаяся к достижению общей цели при постоянном взаимодействии и координации усилий всех членов команды. Постоянное взаимодействие членов команды и достаточно продолжительный жизненный цикл определяют ее существенное отличие как от временно созданных команд, так и от проектных команд.

В команде руководство деятельностью может быть поручено всей команде. В современных организациях многие команды работают по принципу самоуправления. Члены такой команды сами отвечают за достижение цели и за выполнение таких задач как распределение заданий между отдельными ее членами, контроль за дисциплиной, координация усилий членов команды, а также привлечение новых или отказ от старых участников команды. В самоуправляемых командах отдельные задания сливаются в единое целое, а ее члены несут полные полномочия и ответственность за выполнение поставленных перед ней задач. Как правило, в таких командах самой важной целью является совершенствование выполнения работы, ориентированной как на внутренних, так и на внешних потребителей. Таким образом, в таких командах направленность не на результат, а на процесс.

При высокой слаженности такой команды ей делегируется право определять формы материального и морального поощрения, при этом высокий уровень организации команды сам по себе уже является стимулом к работе. Команде присущ принцип самоконтроля, т.к. специалисты обладают высокой степенью ответственности. Также самоуправляемые команды самостоятельно определяют необходимость повышения квалификации своих сотрудников.

В последнее время появление новых технологий способствовало появлению виртуальных команд. Это команда, члены которой объединены электронными средствами связи. Виртуальные команды обладают потенциальными преимуществами. Они обеспечивают хороший показатель «затраты-эффективность» и скорость командной работы в тех случаях, когда члены команды не могут контактировать друг с другом лично. Они позволяют использовать компьютерные технологии для обработки информации и принятия решений.

Руководство командой.

Руководство командой осуществляется тремя основными способами:

  1.  Руководителя назначают сверху. Он подчиняется непосредственно тем, кто его назначил. Самостоятельно выбирает средства и методы достижения целей, нуждается в команде исполнителей, но не является членом команды.
  2.  Руководителя выбирает сама команды. Он авторитетен, но зависим от избравших его людей. Он ограничен в принятии решений, выборе целей и средств их достижения. Является членом команды и подчинен ей.
  3.  Неформальный лидер использует свои способы для того, чтобы стать руководителем команды. Он свободен в выборе решений, является членом команды.

Руководитель-лидер обязан убедить своих подчиненных в том, что они не должны бояться браться за самые сложные задачи, что они имеют право на риск, что ошибки нередко становятся ключом к успеху.

Этапы развития команды

На пути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколько этапов. Несмотря на избыток энергии в начале формирования команды, маловероятно, что ее хватит надолго. 

Четкость намерений и сплоченность команды способствуют в результате более высокой производительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды часто распадаются, что сопровождается характерными особыми процессами. Зависимость эффективности команды от этапа развития можно проследить на графике, который приведен на рис. 6.1.

Эффективность команды

Формирование

Бурление

Нормирование

Функциони-

рование

Жизненный цикл команды

Рабочая

группа

Псевдокоманда

Потенциальная

команда

Реальная команда

Совершенная

Рис. 6.1. Этапы развития команды

Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы.

Бурление. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за относительное влияние,  дискутируют о направлениях развития.

Нормирование. Группа начинает совместное движение к общим целям.

Функционирование. Группа вступает в стадию зрелости.

Мотивация командной деятельности.

В зависимости от типа команды, можно выделить основные командные мотивы:

  1.  стремление к цели, разделяемое всеми членами команды;
  2.  принадлежность к данной команде, гордость за нее, стремление утвердиться в конкуренции с другими группами;
  3.  эмоциональные факторы: потребность в поддержке, участии, уважении.

Так как структура команды предполагает ограниченное число участников и четкое распределение ролей, то это является одним из идеальных условий для самореализации личности, которая для многих является мощным мотиватором.

Мотивация направлена на побуждение человека к труду, создание благоприятного социально-психологического климата в команде и на объединение личных и общих целей.

Недостатки командного подхода

Недостатком командного подхода является то, что команда может выработать варианты решения проблем, которые устраивают всех, но не являются оптимальными.

Причины этого заложены в самом подходе: решая проблему, команда стремится к усредненной точке зрения и исключению крайних, в том числе, возможно, и оптимальных вариантов решения. Результат зависит от того, насколько команда прогрессивна сама по себе: по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому коллективному решению.

Командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти быстрое решение. Выработка коллективного решения требует больше времени, чем принятие решения отдельным лицом, так как предполагает взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Теперь уже признано, что стимулирование коллективной ответственности за принятие решения в японских компаниях, способствовавшее на первых порах их успеху в бизнесе, может привести к существенному замедлению производственного процесса.

Эффективность команды

Для создания эффективной команды руководителю необходимо суметь объединить людей не только с учетом их компетентности, но и с различными ролевыми характеристиками. Это следует делать исходя из того, что в команде, после ее объединения, произойдет распределение функциональных и психологических ролей. Эффективность команды будет зависеть от того, насколько ее члены осознают относительное распределение сил и приспосабливаются к нему, как в профессиональных ролях, так и в командных.

К основным элементам эффективной работы команды относятся:

  1.  удовлетворение личных интересов членов команды;
  2.  успешное взаимодействие в команде;
  3.  решение поставленных перед командой задач.

Достижение цели

Личные интересы

Командные взаимодействия

Рис. 6.2. Элементы эффективной работы команды

Эти элементы взаимосвязаны, поэтому на рис. 6.2. они показаны взаимно перекрывающимися.

Для того чтобы команду сделать более эффективной, необходимо преодолеть те проблемы и трудности, с которыми она может столкнуться. Исследователи в этой области предлагают всевозможные тренинги по повышению эффективности команды и систему оценки деятельности.

Команды становятся неотъемлемой частью организационной среды с достаточной степенью свободы для реализации своего потенциала. Проектирование и развитие команд должно быть интегрированной частью проектирования и развития организации в целом.


Лекция 7. АНАЛИЗ И КОНСТРУИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

План.

1. Сущность и черты организаций

2. Организации как закрытые и открытые системы

3. Жизненный цикл организации

1. Сущность и черты организаций

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

Отметим следующие черты организаций.

  1.   Организация отделена от внешней среды, и ее границы могут меняться со временем. Они могут быть физическими или психологическими, обусловленными существованием таких символов, как названия, форма одежды, ритуалы. Концепция границ требуется для более углубленного понимания систем и организаций.
  2.   Организация всегда имеет совокупность целей, иерархи чески связанных между собой, от ее миссии до оперативных целей на каждый день.
  3.   Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных общих (организационных) целей.
  4.   Для этого они создают систему норм корпоративного поведения, включающую общепризнанные ценности, установки и мотивы поведения персонала в рамках организации.
  5.   Определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников.
  6.   Структура организации определяет способ распределения задач и ответственности (отчетности), формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия работников и подразделений в процессе достижения организационных целей.

Для организации характерны следующие принципы проектирования, развития и существования: комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации.

2. Организации как закрытые и открытые системы

Система есть совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое в любых условиях.

Уникальной характеристикой систем являются внутренние отношения между частями (элементами):

1. Для любой системы характерны как дифференциация, так и интеграция. Каждая ее часть выполняет индивидуальные функции. В то же время для поддерживания взаимосвязи отдельных частей системы и формирования единого целого осуществляется интеграция. В организациях она обычно достигается координацией уровней иерархии, прямым наблюдением за поведением системы, выполнением отдельных правил, процедур и программы деятельности.

2. Хотя организации состоят из частей, или элементов, они сами являются подсистемами в рамках более крупной системы. При этом целое не является простой суммой частей, поскольку систему следует рассматривать как единство не только элементов, но и взаимосвязей между ними, что может повышать эффективность их деятельности или уменьшать ее (мультиплексный, или синергетический, эффект). Различают системы закрытые и открытые.

Понятие закрытой системы порождено естественными науками. Такая система, будучи самоподдерживающейся, почти не реагирует на внешние воздействия. Совершенная система этого типа вообще не воспринимала бы энергию от внешних источников и не отдавала бы свою энергию во внешнюю среду. Закрытая организационная система находит ограниченное применение, так как ее основные функции – самовыживание и саморепродуцирование. Она не может быть подсистемой системы экономических и социальных отношений в обществе и соответственно не может выполнять значимую для общества миссию и осуществлять экономическую или иную деятельность.

Открытая система, напротив, взаимодействует с окружающей средой. Организации, представляющие собой системы данного типа, получают оттуда сырье и человеческие ресурсы и зависят от клиентов и заказчиков из внешнего мира, потребляющих их продукцию. Банки, активно взаимодействуя с окружающей средой, обращают депозиты в кредиты и инвестиции, используют полученную прибыль для поддержания и развития своей деятельности, выплаты дивидендов и уплаты налогов.

Степень открытости меняется в результате каких-либо изменений в рамках системы. Открытая система может приобрести черты закрытой, если со временем контакты с окружением становятся ограниченными. Возможна и обратная ситуация.

Для открытых систем характерна тенденция к усложнению и дифференциации, иными словами, по мере роста они стремятся к большей специализации элементов и усложнению структуры, нередко раздвигая свои границы или создавая новую суперсистему с более широкими границами.

Все системы (организации) имеют вход, трансформационный процесс и выход. Они получают сырье, энергию, информацию, другие ресурсы и преобразуют их в товары, услуги, прибыль, отходы и т. п.

3. Жизненный цикл организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успеха, ослабевают и в конце концов прекращают существование. Немногие из них действуют очень долго, ни одна не обходится без изменений. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие исчезают. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний.

Существует множество характеристик этапов жизненного цикла. Рассмотрим обобщающий вариант Мильнера [86] (касающийся не всего бизнеса как явления, а организации как его формы). Он предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства (рождение). Организация находится в стадии зарождения, на основе идей и ноу-хау разрабатывается продукт. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, без ограничений, ресурсы, как правило, отсутствуют. Для внешней среды организация не представляет особого интереса.

2. Этап коллективизма (детство). Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются в сущности неформальными. Члены организации затрачивают много времени на выработку и принятие коллективных решений. Работа в организации упорядочивается, появляются зачатки управленческой системы, происходит распределение ролей (должностных обязанностей). Ресурсов недостаточно.

3. Этап формализации и управления (юность). Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы, вырабатывающие и принимающие решения, становятся ведущими компонентами ее структуры. Возрастает значимость высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Формируется ассортимент продукции. Происходят захват максимально возможного сегмента рынка и завоевание потребителя. Функции в организации все более специализируются. Ресурсов достаточно, начинается процесс их накопления.

4. Этап выработки долговременной структуры (зрелость). Организация увеличивает выпуск продуктов, меняет тип производства и расширяет спектр оказываемых услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится комплексной и рациональной. Механизм принятия решений сформирован, система управления бюрократизируется. Возникают зачатки корпоративной культуры, создается имидж организации. Усиливается конкурентная борьба. Управленческая система постепенно теряет адаптивные возможности. Организация становится слишком масштабной. Идет накопление ресурсов.

5. Этап упадка. В результате конкуренции сокращаются спрос на продукцию или услуги организации и ее доля рынка. Руководители ищут новые возможности для удержания рынка. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными для организации специальностями. Количество конфликтов увеличивается. Механизм выработки и принятия решений централизован. Организация сворачивает производство и возвращается к состоянию, в котором у нее есть идеи, люди и начальные технологические разработки: они поддерживаются материальными ресурсами, накопленными на предыдущей стадии. Цикл завершен, но бизнес-процесс не закончен.

Рис. 7.1. Этапы жизненного цикла


Лекция 8. УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ.

Законы организации - законы, которым подчиняются создание, поведение и управление организациями. Различают объективные и субъективные законы организации. Объективный закон организации - существенная, необходимая и устойчивая, повторяющаяся при одних и тех же условиях связь между явлениями и предметами реального мира. Субъективный закон организации. или юридический - правовая норма, устанавливаемая людьми, органами законодательной власти в процессе приспособления их к окружающему миру и друг к другу.

Объективные законы организации. неизменны: они действуют независимо от воли и сознания людей, от того, нравятся они или не нравятся, т. е. от того, как относится к ним человек, который, таким образом, не может их ни видоизменить, ни, тем более, отменить. В силу их императивности люди должны считаться с тем, что они есть, приноравливая к ним свои намерения и поступки. Потому эти законы называются божественными, естественными, неизменными, а также и научными, поскольку они открываются и формулируются в результате фундаментальных научных исследований.

С позиций управления, а следовательно, и организации (поскольку "организация" есть не только система, но также и одна из основных функций управления) объективный закон организации - устойчивая связь между ее "входом" или "выходом" или между ее целевой функцией (миссией) и условиями ее достижения, т. е. аргументами - переменными состояния объекта управления. Использование этой связи или учет требований закона в управленческой и организаторской деятельности определяют поведение системы (организации), т. е. траекторию изменения ее состояния на пути к цели.

Среди объективных законов организации, по признаку широты охвата систем разной природы, принято различать законы всеобщие, общие и специфические. В реальном мире, где все взаимосвязано и не расчленено человеческим разделением труда, аналитически можно выделить, устанавливая (при постановке задачи) границы подлежащих изучению или преобразованию систем (а тем более проектируя и конструируя искусственные системы, создавая предприятия и организации), их иерархию. Так как в ней подсистемы входят как части в состав системы как целого, а данная система вместе с другими ее уровня системами как части входят в состав еще больших систем - надсистем и т. д., то речь может и должна идти о наличии не трех, как выделяют философы, an - иерархических уровней законов. Тогда проявление действия закона системы в какой-либо ее подсистеме закономерно, и эта закономерность системы есть закон функционирования данной подсистемы. Иначе говоря, закономерность действительно предстает как частный (в подсистеме) случай проявления действия закона системы. Это значит, что область определения закона как математической функции шире области определения закономерности, так как закономерность действует в более узком пространстве - очерченном границами подсистемы, какая, по определению, всегда меньше системы. Отсюда следует также, что: а) закономерность подсистемы входит как аргумент в ту функцию, какая в математической форме отражает закон функционирования системы; б) в законе, предопределяющем порядок функционирования и состояние системы, может одновременно отражаться действие ряда закономерностей; в) в функциональное выражение закона системы входят не только закономерности (законы подсистем), но и порядок (алгоритм) взаимодействия подсистем как частей целого. Организации, строение и деятельность которых не основываются на взаимосвязях, выражаемых объективными законами, представляют собой эфемерные социальные конструкции, появляющиеся вследствие управленческой или предпринимательской некомпетентности, неустойчивые и быстро разрушающиеся.

Поведение организации зависит от объективных и субъективных причин и связано с ее историей, используемой технологией производства и управления, моральными принципами организации, изменениями в окружающей среде бизнеса, сложившимися “правилами игры” на рынке и т.д.

Любая организация создает “мифы” о себе, но ее реальное поведение часто не соответствует заявленным притязаниям. Это приводит к двойным стандартам и конфликтным ситуациям в ее деятельности, снижает эффективность управления процессами производства и изменений.

Практика работы консультанта с российскими предприятиями чаще всего приводит к двум выводам:

  1.  руководители с небольшим опытом интуитивно пытаются найти самый лучший способ управления, который даст им результат при любых обстоятельствах;
  2.  руководители-собственники отождествляют себя со своей фирмой. Они воспринимают любое отклонение в поведении сотрудников, не совпадающее с их культурой, как покушение на созданный ими бизнес.

В этой ситуации консультант передает клиенту приемы для диагностики стиля управления и оценки окружающей среды бизнеса, показывает его организацию как систему и пути согласования культуры и структуры фирмы с ее стратегическими и тактическими целями.

На практике при консультировании хорошие результаты дает использование:

  1.  анкетного опроса с последующим построением решетки менеджера для диагностики стиля управления;
  2.  групповой работы персонала клиента по формулированию стратегических и тактических целей, экспертной оценке окружения бизнеса, описанию организации как системы;
  3.  описания “культуры” организации ее персоналом через различные метафоры;
  4.  составления организацией перечня “мифов” о себе с последующим опросом клиентов фирмы по этим перечням с целью их реального подтверждения или опровержения.

Для каждой конкретной организации консультант разрабатывает совместно с клиентом варианты возможных изменений, направленные на улучшение процесса управления фирмой.

Игнорирование на этом этапе “культуры” и “субкультуры” в организации, могут привести к отрицательному результату при реализации выбранного клиентом варианта изменений, так как сопротивление персонала нововведениям может быть достаточно сильным.

Человек обычно не обращает внимания на свои привычки и не задумывается, почему он так себя ведет. Его хвалят или ругают другие люди. После чего он обычно корректирует свое поведение, но не привычки.

Подобная ситуация существует и в бизнесе. Фирме нужен взгляд со стороны. Ее обращение к консультантам отражает наличие “культуры” в организации, направленной на самосовершенствование и развитие.


Лекция 9. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО

План.

1. Генезис лидерства как социального процесса

2. Менеджер и лидер - сходство и отличие

3. Понятия «руководство» и «лидерство»

1. Генезис лидерства как социального процесса

В настоящее время в ряде работ по проблемам лидерства высказывается мнение, что теория лидерства сформировалась в ХХв. Однако, с этим нельзя согласиться, опираясь на такие фундаментальные источники мудрости, как Библия и Коран, которые построены на образцах поведения и личностных качествах лидера (Бога) и его взаимоотношениях с группами людей в построении справедливого (в высшем понимании) общества. А они написаны полторы-две тысячи лет назад! Также, мы не можем забывать о книге Г. С. Транквилла «Жизнь двенадцати цезарей», написанной 18 веков назад, летописи Киевской Руси, «Слове и полку Игореве», т.к. все эти ценнейшие источники содержат явные образцы лидерского поведения.

Очевидно, что теория лидерства начала создаваться не менее двух тысяч лет назад и частично применялась для воспитания политических и военных деятелей. Но в общественно-экономических формациях, построенных на методах принуждения, рабском труде имело место неэффективное лидерство, основанное преимущественно на отношениях «хозяин-раб». И только с развитием рыночной экономики, процесса демократизации общества стали возможными отношения «лидер-последователь». Становление в мире частного бизнеса, поиск путей интенсивного развития компаний, исчерпание резервов административного управления, с одной стороны, и создание теории управления, построенной на психологии поведении людей, - с другой, определили социальный заказ на развитие теории лидерства.

Эмпирическое изучение социально-психологических проблем руководства началось с 20-х годов текущего столетия, и к настоящему времени число работ по этой тематике стало огромным.

Лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства (теория великих людей), лучшие из руководителей обладали определенным набором общих для всех личных качеств.

В 40-х годах ученые стали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. Но, не смотря на множество проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В 1948г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства и отметил, что изучение лидерских качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что , как правило, лидеры отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Стогдилл сделал вывод, с которым согласны и сегодняшние ученые-бихевиористы: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств ... структура качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».3 

2. Менеджер и лидер - сходство и отличие

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Необходимо отметить, что эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Менеджер (руководитель) - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.». Лидер вызывает веру в то, что он может изменять будущее к лучшему.

Следует отметить, что менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Кроме того, менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их в групповой совместной работе, т.е. делая акцент на партнерских отношениях.

Российский ученый П. Н. Зволев выделяет следующее различие между терминами:

Начальник - человек, обладающий минимальной личностной гибкостью и не желающий ее развивать. Он уверен, что подчиненные и коллеги обязаны развивать необходимую личностную гибкость у себя, чтобы подстраиваться под его индивидуальные предпочтения. Руководитель - человек, обладающий потенциалом для развития личностной гибкости и готовый к развитию. Он уверен, что обязан уметь учитывать личностные особенности подчиненных и максимально использовать их потенциал. Лидер - человек, обладающий достаточной личностной гибкостью, чтобы подстроиться к особенностям любого своего подчиненного. Он верит, что может максимально использовать потенциал подчиненных, а также побудить их к развитию личностной гибкости и создать им для этого необходимые условия. Отсюда можно сделать вывод, что хороший, эффективный менеджер должен быть не просто руководящим начальником, а прежде всего - лидером.

3. Понятия «руководство» и «лидерство»

Как правило, добивающиеся успеха организации, отличаются главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо же процесс, т. е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено очень много исследований. Но тем не менее все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Итак, необходимо различать два понятия: руководство и лидерство.

Управление - это умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Это социальный по своей сущности феномен.

Лидерство - это процесс, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы. Это психологический феномен.

Руководство - основной механизм воздействия на людей таким образом, чтобы они выполняли работу порученную организации; в обобщенном виде оно сводится к выполнению трех задач: выдаче директив, относительно того, что нужно делать, налаживанию сотрудничества между людьми, обеспечению мотивации, необходимой для достижения поставленных целей. Лидерство - искусство (процесс) влияния на людей с тем, чтобы они по своей воле стремились к достижению групповых целей. В этом случае возникает не просто желание работать с усердием и уверенностью. Осуществлять лидерство - значит вести, руководить, направлять и быть впереди.

В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, а также М. Мескону и Ф. Хедоури, лидерство - это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Мас-сарик определяли лидерство, как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г. Кунц и С.О’ Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели. М. Вудкок и Д. Френсис считают, что лидерство, так же как и чувство чести, трудно определить точно. Приняты различные подходы к лидерству, зависящие от личных предпочтений, местных обычаев, природы выполняемых задач и выполняющих их людей.

Не смотря на явные различия руководства и лидерства они имеют немало общего. Р. Л. Кричевский выделяет три общие черты:

1) они являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими (различие в системе отношений);

2) реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Только руководство влияет по официальным каналам. А лидерство - по неофициальным;

3) обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он четко регламентирован, а в лидерстве его присутствие заранее не предусмотрено.

И поэтому вовсе не случайно, что лидерство может переходить в руководство, а руководитель становиться лидером и т. д.

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: "Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?".

Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации или в организациях, помогающий развить эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При этом основополагающим является то, что лидерство - это не набор навыков и умений, а качества характера, такие, как, например, принятие на себя риска.

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера.

Примечательно, что одной из важных составляющих успешного лидерства авторы книги «Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе» считают нравственную ориентацию руководителя. По их мнению «современный лидер должен выступать прежде всего как «проводник» моральных и нравственных стандартов, образец поведения своих подчиненных».

Анализ поведения лидера базируется на трех ключевых элементах – самом руководителе, его подчиненных и ситуации. Очевидно, что руководство ситуационно. Эффективное руководство предполагает активность лидера, но она должна проявляться тогда, когда в ней есть необходимость.

Способность к подчинению – одно из условий эффективного руководства. К характерным чертам подчинения относятся: лояльность, умение играть в команде, конструктивная оппозиция идеям руководителя, его оценкам и действиям, предвидение возможных проблем и их предотвращение.

Стили руководства.  В зависимости от мотивации подчиненных выделяют: позитивное руководство (предпочтение отдается поощрению сотрудников) и негативное (внимание уделяется взысканиям и другим санкциям). Позитивное руководство зарекомендовало себя как стиль, способствующий повышению удовлетворения трудом сотрудников и высоким показателям производительности. В зависимости от использования менеджером властных полномочий выделяют: авторитарный стиль руководства (концентрация в руках лидера всех властных полномочий и единоличное принятие решений), участие сотрудников в управлении (децентрализация властных полномочий), анархический стиль (зависимость руководителя от группы, члены которой обычно самостоятельны и самомотивированы). Использование такого критерия, как отношение руководителя к работникам, позволяет выделить стили: ориентация на работника и ориентация на задачу.  Эффективные лидеры – те, кто сочетает внимание и к работникам, и к структуре (но больший акцент на сотрудников). Один из наиболее популярных инструментов определения стиля менеджмента – управленческая сетка Р. Блейка и Дж. Моутона (см. рис. 9.1). Ее использование позволяет менеджеру определить не только свой основной, но и «дублирующий» стиль руководства (используется, когда привычные методы не позволяют достичь желаемого эффекта). Дублирующие стили характеризуются акцентом на авторитарность и структуры.

Высокое       9

1,9 Стиль "деревенского клуба"

9,9 Командный стиль

                      8

                      7

Внимание      6

5,5 Стиль "сер-

Едины дороги"

к                   5

Людям          4

                      3

                      2

1,1 Убогий менеджмент

9,1 Менеджмент зада

Ний

Низкое         1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Низкое

Высокое

Внимание к производству

Рис. 9.1. Управленческая сетка

Ситуационные подходы к руководству.

Одна из первых ориентированных на обстоятельства моделей руководства была предложена Ф. Фидлером, который показывает, что эффективность руководителя определяется взаимодействием стиля ориентации на работника и  трех дополнительных переменных: подчиненных, рабочей задачи и организации. Взаимоотношения лидер – члены организации определяются положением менеджера в рабочей группе. Структура задачи отражает необходимую для ее решения степень детализации. Власть, которой обладает руководитель в данной должности, определяет управленческие права, соответствующие положению лидера в иерархии организации. В соответствии с моделью Фидлера в аморфных ситуациях задача руководителя – в устранении двусмысленности, поэтому наиболее адекватным становится структурированный подход. Когда группа имеет дело с рутинными задачами, а отношения лидер – группа хорошие, члены группы могут положительно воспринимать ориентированного на задачи менеджера. Широкая «срединная дорога» предъявляет повышенные требования к уровню отношений руководитель – группа, что обуславливает высокую эффективность ориентированного на работников лидера.

Следующая модель – модель ситуационного руководства (или жизненного цикла) П. Герси и К. Бланчарда, которые предположили, что самым важным фактором эффективности стиля руководства является уровень развития (зрелости) подчиненных менеджера, то есть необходимое для решения задачи сочетание квалификации работников и их мотивации к труду. Критерии оценки уровня развития -  компетентность сотрудника, его квалификация, способности, готовность принять на себя ответственность. Герси и Бланчард выделяют следующие стили руководства: приказной (директивный, слабая поддержка), тренировочный (директивный, поддерживающий), поддерживающий («мягкое» руководство), делегирование («мягкое» руководство, «мягкая» поддержка). Данные стили должны изменяться в зависимости от ситуации, считают исследователи.

В основе модели «путь – цель», предложенной М. Эвансом и развитой Р. Хаусом, лежит мотивационная модель ожиданий. Ее приверженцы считают, что основное содержание деятельности руководителя состоит в использовании структур, обеспечении поддержки и вознаграждения работников, что позволяет создать атмосферу, способствующую достижению целей организации посредством создания целевой ориентации, а также выбора и корректировки пути к поставленным целям.    В данной модели выделяются такие стили лидерства: директивное руководство; руководство, основанное на поддержке; руководство, ориентированное на достижение целей; участие в управлении. Ученые доказали, что применение данной модели позволяет повысить степень удовлетворенности сотрудников руководителем.  

Модель принятия решений В. Врума предполагает, что оценка менеджером ситуации производится в соответствии с атрибутами проблемы (например, насколько структурирована проблема, как воспримут решение подчиненные и т. п.), особое значение придается квалификации сотрудников и их отношению к решениям руководителя. Авторы модели выделяют следующие подходы, которые может применить менеджер: авторитарный 1 (руководитель самостоятельно принимает решения), авторитарный II (менеджер получает у работников информацию и принимает решение), консультативный 1(лидер проводит собеседования с работниками и выясняет их отношение к проблеме), консультативный II (собрание группы и лидера, где предлагаются варианты решения проблемы), консультативный III (лидер проводит совещание, где группа обсуждает проблему и принимает решение).

Итак, в каждой из рассмотренных моделей внимание уделяется одному из аспектов руководства, хотя между ними существуют и определенные сходства.

Оригинальную концепцию руководства предложил С. Керр. Использование многих моделей может привести к  формированию нездоровой зависимости сотрудников от лидера, кроме того, последний может и не обладать навыками эффективного лидерства. Также существует вероятность действия нейтрализаторов (физические расстояния, жесткие системы вознаграждения, практика замены руководителя), ослабляющих попытки лидера оказать воздействие на сотрудников. Если добиться быстрого изменения ситуации невозможно, можно обратиться к субститутам руководства (факторы, обуславливающие ограничение значения действий конкретного менеджера). И наоборот, можно обратиться к усилителям руководства (факторы, способствующие увеличению влияния лидера на работников).

Ч. Манц и Г. Симс предложили концепцию саморуководства, которое требует от сотрудников поведенческих навыков самостоятельной постановки задачи, контроля, внутреннего вознаграждения. Условие саморуководства – ментальная деятельность, т.е. создание мысленных стереотипов. В основе сверхруководства лежат элементы теории Y.

В отношении лидера часто применяется метафора «тренер», когда руководитель готовит и направляет группу, но не участвует в игре. Его роль - правильный подбор игроков, обучение и развитие подчиненных. Лидеры-тренеры воспринимают свой стиль управления как поддерживающий.

Важнейшую роль в переходный для организации период играют лидеры-провидцы, способные создать идеальный образ компании в будущем.


Лекция 10. ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ.

План:

1. Изменения в процессе труда.

2. Сопротивление переменам.

3. Успешное осуществление изменений

4. Организационное развитие.

1. Изменения в процессе труда.

К изменениям в процессе труда относят все перемены в рабочей среде. При этом как правило изменение в какой-то части организации оказывает влияние на организацию в целом. Роль менеджера здесь заключается, во-первых, в том чтобы проводить организационные изменения, ориентируясь на достижение наилучшего из возможных результатов. Таким образом, менеджер должен проявлять проактивность - предвидеть события и проводить в соответствии с этим организационные изменения. Во- вторых, менеджер должен следить за тем, чтобы в организации сохранялось групповое равновесие, это значит, что от менеджера требуются определённые действия, позволяющие сличить последствия перемен, поскольку известно, что любые изменения вызывают у людей сопротивления переменам.

Реакция на изменения.

Реакция на изменения у каждого работника индивидуальна, но она , в свою очередь, может быть обусловлена, например, индивидуальной историей (биография, социальный опыт вне работы) или таким фактором как рабочая среда, т.к. под воздействием групповых законов, образцов, норм сотрудники во многом формируют свои установки. Часто случается так, что у рабочей группы возникает единая реакция на изменение и именно это единообразие делает возможным такие казалось бы нелогичные действия как забастовки.  На самом деле таким образом работники показывают свою неудовлетворённость ситуацией и выражают солидарность по отношению к группе.

Существует такое понятие как "гомеостаз". В отношении организации это можно объяснить как действия людей направленные на достижение устойчивого состояния реализации человеческих потребностей и недопущение нарушения равновесия. Это значит, что при малейшей попытке провести какое-либо изменение группа всеми способами препятствует этому. В ходе организационных изменений возникают определённые издержки, поэтому необходимо проводить тщательный анализ эффективности каждого изменения - ведь в том случае, когда  величина потенциальных выгод не превышает издержек, то проведение изменений является неоправданным. С другой стороны само проведение данного анализа является довольно сложной задачей, например, оценить характер и масштаб психологических издержек в полной мере предоставляется возможным. Некоторые сотрудники воспринимают только выгоды, другие акцентируют своё внимание и т.д. В некоторых случаях высокие психологические издержки негативно воздействуют  как на психологическое, так на физическое состояние работников, возможно возникновение стрессового состояния. Этот фактор также необходимо учитывать при проведении организационных изменений, т.е. важно, чтобы каждый работник ощутил положительный эффект перемен, однако в реальной жизни усилия менеджеров далеко не всегда находят адекватный отклик у работников организации. 

2. Сопротивление переменам.

Сопротивление изменениям - это любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействия осуществлению перемен в процессе труда. Независимо от природы изменения работники стремятся защититься от его последствий с помощью жалоб, пассивного сопротивления и т.д. вплоть до саботажа и снижения производительности труда. Менеджеры в данном случае должны осознать, что отношение к изменениям определяется прежде всего тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление. Изменения и ощущения исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции - в этом случае перемена, которая относиться к определённому индивиду или небольшой группе людей может привести к возникновению реакций многих людей.

К причинам сопротивления изменениям относят:

  1.  ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой природой изменения;
  2.  недовольство методами проведения изменений;
  3.  ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что выгоды проводимых ими изменений присваиваются кем-то другим.

3. Успешное осуществление изменений

Изменения можно рассматривать как процесс включающий 3 стадии:

  1.  "Размораживание"
  2.  Процесс изменений - этап в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда менеджмент оказывает работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий.
  3.  "Замораживание" - внедрение новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников.

Проводимые в какой-либо группе изменения могут быть реализованы разнообразными способами:

-- введением новых поддерживающих сил;

-- устранением сдерживающих сил;

-- усилением действия одной из сдерживающих сил;

-- ослабление действия одной из сдерживающих сил;

-- преобразованием сдерживающей силы в поддерживающую.

Кривая адаптации организации к переменам

Очевидно, что в вслед за началом изменений следует период адаптации к ним сотрудников, для которого характерно временное снижение показателей производительности труда до тех пор, пока группа достигнет нового положения равновесия.

Поддержка процесса изменений

Менеджерам необходимо принимать усилия направленные на поддержку изменения ещё до её начала. При этом могут использоваться следующие методы:

Акцент на группу. Наиболее эффективными являются изменения, затрагивающие не отдельного индивида, а группы работников, поскольку в этом случае под влиянием группы отдельному сотруднику легче перестроиться. В то же время группа может оказывать существенное сопротивление любым угрожающим ей изменениям.

Логическое обоснование необходимости изменений. Участие поощряет работников обсуждать проводимые изменения, вступать в контакт с менеджерами, вносить предложения, что способствует повышению их заинтересованности в переменах. При росте участия сотрудников в изменениях наблюдается тенденция уменьшения сопротивления.

Вознаграждение. Поощрения дают работникам ощущение, что изменения означают дальнейший прогресс организации.

Безопасность работника. Работники нуждаются в сохранении имеющихся выгод. Обеспечение безопасности имеет большое значение при проведении преобразований.

Коммуникации и образование. Менеджеру необходимо заботиться, чтобы работники получали наиболее полную информацию о проводимых изменениях, поскольку от этого во многом зависит поддержка изменений.

Готовность к изменениям. Вероятность принятия изменений существенно повышается в тех случаях, когда сотрудники осознают потребность в переменах.

Работа с системой в целом. Большое значение имеет понимание менеджментом влияния изменений на систему в целом, что позволяет отслеживать комплекс связанных с ними организационных взаимоотношений. Данный подход получил известность как концепция организационного развития.

4. Организационное развитие.

Организационное развитие - это систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации с целью осуществления запланированных преобразований.

Основы организационного развития

ОРИЕНТАЦИЯ НА СИСТЕМЫ. Организационное развитие - это всеобъемлющая программа, определяющая взаимодействия различных частей организации, взаимное влияние её структур, технологий и людей, относящиеся к поведению работников в различных группах, подразделениях и на различных  территориях.

ПОНИМАНИЕ КАУЗАЛЬНОСТИ. Ориентация на системы позволяет менеджерам рассматривать организационные процессы в терминах модели трёх переменных - каузальных (причинных), промежуточных и результирующих. Каузальные переменные оказывают влияние на промежуточные переменные и на результирующие.

КАУЗАЛЬНЫЕ

ПЕРЕМЕННЫЕ

ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ ПЕРЕМЕНЫЕ

РЕЗУЛЬТАТИРУЮЩИЕ

ПЕРЕМЕННЫЕ

  1.  организационная  структура
  2.  контроль
  3.  политика
  4.  обучение
  5.  поведение руководителей
  6.  ОР

  1.  установки
  2.  мотивация
  3.  восприятие
  4.  квалификация
  5.  работа в командах
  6.  межгрупповые отношения

  1.  повышение производительности
  2.  увеличение объёма продаж
  3.  сокращение издержек
  4.  лояльность потребителей
  5.  возрастание доходов

Рис. 10.1. Основные переменные подхода к организационному поведению

Предположения, образующие фундамент концепции ОР. Лежащие в основе практики ОР допущения во многом определяют её характер. Некоторые из них справедливы как для индивидуального, так и для группового и организационного уровней организации.

Таблица. 10.2. Достоинства и ограничения концепции организационного развития

ДОСТОИНСТВА  ОР

ОГРАНИЧЕНИЯ   ОР

  1.  Изменение всей организации
  2.  Более высокая мотивация
  3.  Рост производительности
  4.  Повышение удовлетворения от труда
  5.  Снижение показателей прогулов
  6.  Формирование обучающихся групп
  7.  Достижение целей
  8.  Разрешение конфликтов
  9.  Улучшенная работа в командах
  10.  Возросшая склонность к переменам
  11.  Снижение показателей текучести кадров
  1.  Существенные временные затраты
  2.  Значительные издержки
  3.  Увеличение сроков окупаемости
  4.  Возможная неудача
  5.  Возможное вмешательство личных интересов
  6.  Возможное нанесение психологического ущерба
  7.  Возможный конформизм
  8.  Сложность оценки результатов
  9.  Несовместимость культур
  10.  Акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности


Лекция 11. ПЕРСОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ.

План.

1. Социально-экономическое содержание карьеры.

2. Классификация типов карьеры.

3. Управление карьерой.

Термин «управления карьерой» для российской экономики достаточно новый, т.к. само управление карьерой как вид деятельности стало формироваться в России только с середины 90-х годов.

Сегодня карьерное развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении организацией своих стратегических целей, ведь по мере того, как изменяется деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала. Если организация хочет быть успешной в постоянно меняющемся окружении, то ей необходимо нанимать на работу, мотивировать, поддерживать и развивать перспективных, активных сотрудников, а также управлять ими для обеспечения требуемых уровней качества выполнения работы. Причем вопросы управления карьерой необходимо решать не на любительском уровне, как это делалось до сих пор, – к ним необходимо подходить сугубо профессионально.

1. Социально-экономическое содержание карьеры.

Карьера, согласно наиболее распространенным постсоветским представлениям, есть ряд переходов от одной должности к другой, более высокой, с более ответственными и масштабными задачами. Такое движение находит отражение в трудовой книжке работника или в его резюме. Любой читающий эти документы узнает, каким образом человек профессионально рос.

Такая модель карьеры может быть названа традиционной и основывается на следующих условиях:

  1.  название должности отражает ее иерархический уровень;
  2.  на разных предприятиях одноименные должности имеют сходный функционал;
  3.  общественное мнение признает ценность поступательного движения работника вверх по иерархической лестнице.

Если эти условия соблюдены, то однозначная интерпретация профессионального роста работника гарантирована уже на стадии чтения резюме.

Однако, это устоявшееся понимание применимо не во всех ситуациях, хотя в них и может идти речь о карьере. Например, можно говорить и о карьере домохозяек, матерей и сезонных рабочих. Ибо они тоже продвигаются вперед в том смысле, что их таланты и способности растут вместе с ростом ответственности, с течением времени и прибавлением опыта.

Таким образом, карьера – индивидуально осознанные изменения позиции и поведения, связанные с относящимися к работе опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Следовательно, карьера не означает иного успеха или неудачи, кроме как в собственном суждении индивида.

2. Классификация типов карьеры.

В экономической литературе различают два типа карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера – это процесс накопления человеческого капитала, который происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Этапы приумножения человеческого капитала принято называть стадиями профессиональной карьеры. Это следующие стадии:

  1.  обучение профессии (16-20 лет)
  2.  включение в трудовую деятельность (21-23 года)
  3.  достижение успеха (24-30 лет)
  4.  профессионализм (31-40 лет)
  5.  мастерство (51-60 лет)
  6.  выход на пенсию (61 год и более)

Внутриорганизационная карьера – это последовательная смена работником стадий использования возрастающего человеческого капитала в рамках данной организации. Она может быть:

  1.  вертикальной, или квалификационно-должностной. Это – индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением статуса работника по вертикальной шкале сложности труда
  2.  горизонтальной, или собственно профессиональной. Это – индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением статуса работника на одном иерархическом уровне (т.е. без переходов работника между рабочими местами различных социальных рангов) в стратификационной системе трудовой деятельности в организации. Она может проявляться в перемене профессии или функциональной области деятельности, или расширении задач на прежней ступени иерархии.
  3.  Центростремительной, или социальной. Это – индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением социального статуса работника, его ценностных ориентаций, оценки им своей роли в качестве работника организации.

По скорости переходов между рабочими местами внутриорганизационная карьера может быть охарактеризована как стабильная, нормальная (равномерная) и стремительная. Если длительное время (7-8 лет) деятельность работника протекает в рамках одной должности, то принято говорить о стабильном характере карьеры. Если внутриорганизационная карьера связана с частой сменой (более одного раза в 3 года) рабочих мест, то речь идет о стремительном характере карьеры. Если количество переходов не превышает одного раза в три года, то принято говорить о нормальном характере карьеры.

3. Управление карьерой.

Миссия, цели и стратегия управления карьерой.

Формирование рыночной философии хозяйствования вызывает необходимость выделить управление карьерой как особую, самостоятельную функцию персонального менеджмента. Выделение функции управления карьерой – тенденция достаточно новая для российского менеджмента. Необходимость вычленения этой функции в самостоятельную обусловлена действием ряда факторов:

  1.  сокращение совокупного спроса на рабочую силу, изменение профессионально-квалификационной структуры совокупной рабочей силы, повышение требований к конкурентоспособности работников;
  2.   возрастающая сложность производственно-коммерческой деятельности организации, развитие техники и технологии, повышение издержек на рабочую силу в стоимости продукции и услуг;
  3.  становление и развитие управленческих традиций и культуры в организации, связанных с возрастающей ролью личности работника, знанием его мотивации, установок, умением их формировать в соответствии с организационной целью.

Управление карьерой – системное, планомерно организованное воздействие на процессы формирования, распределения, перераспределения и использования человеческого капитала в целях обеспечения его соответствия объему и структуре основного капитала для наиболее полного удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах.

Процесс управления карьерой – это процесс двусторонний. Его основу составляют отношения субъекта и объекта. Объектом управления является карьера как повышение ценности человеческого капитала работника. Субъектом управления может выступать либо сам работник, либо работодатель в лице специальной организационной структуры – исполнительного органа. В ситуации, когда субъектом является собственник человеческого капитала, следует говорить об управлении личной карьерой. Если субъектом является работодатель, то речь идет об управлении деловой карьерой.

Суть управления карьерой сводится к решению трех взаимосвязанных задач. Во-первых, необходимо так формировать и совершенствовать производственные способности, модели поведения человека, чтобы они наиболее полно отвечали требованиям, предъявляемым развивающейся производственно-коммерческой деятельностью. Во-вторых, на производстве необходимо создавать такие социально-экономические и производственные условия, при которых максимально бы использовались способности работника к труду. В-третьих, важно, чтобы эти процессы происходили не в ущерб интересам личности работника.

Принципы и методы управления карьерой.

Различают три группы принципов управления карьерой: общие, особенные и единичные.

К общим принципам управления карьерой относятся четыре фундаментальных принципа управления:

  1.  принцип единства экономики и политики при приоритете политики
  2.  принцип единства централизма и самостоятельности
  3.  принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений
  4.  принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга

Особенные принципы управления карьерой характеризуют требования, присущие управлению социально-экономическими системами вообще. Это принципы системности, комплексности, прогрессивности, перспективности, нормативности, целостности, процессности, функциональности, экономичности, измеримости, администрирования, равного партнерства, оптимальности и т.д.

Единичные принципы определяют требования, присущие только управления карьерой. Среди них – принципы маркетинга рабочей силы, риска карьерного развития, инструментального обеспечения управления карьерой, конкурентного преимущества.

Планирование и прогнозирование управления карьерой.

Планирование карьерного развития представляет собой особый вид практической деятельности субъекта управления, состоящий в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий, которые направлены на приобретение организацией устойчивого конкурентного преимущества в повышении конкурентоспособности персонала. По сути, планирование управления карьерой позволяет повысить эффективность использования человеческих ресурсов в организации в настоящее время и в будущем, согласовать план потребности в квалифицированных работниках и план их развития.

Содержание планирования управления карьерой раскрывают его функции: стратегическое прогнозирование, стратегическое программирование, проектирование.

Основными организационными структурами службы карьерного развития являются функциональная, профессионально-ориентированная, профессионально-квалификационная.


Лекция 12. УПРАВЛЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ.

План.

1. Необходимость нововведений

2. Анализ движущих и сдерживающих сил, сопровождающих нововведение

3. Варианты политики внедрения нововведений в коллективе

4. Этапы осуществления нововведения

1. Необходимость нововведений

Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, организация вынуждена изменяться в соответствии с поставленными целями. Если она не приспособится к новым обстоятельствам, не будет внедрять нововведения, новые направления деятельности, она потерпит неудачу и прекратит существование. Требуемое количество нововведений растет, и темп их внедрения убыстряется. Это подтверждается наблюдениями практики хозяйствования.

Причины нововведений 

Их можно разделить на внешние (необходимость нововведений вызвана влиянием внешней среды) и внутренние (необходимость нововведений вызвана внутренними особенностями организации).

К числу внутренних причин нововведений могут быть отнесены и личностные качества менеджера, который сознательно пытается изменить элементы системы управления. Хотя внешние причины возникают чаще, но обычно наблюдается сочетание спланированных действий менеджера и влияния нескольких внешних факторов.

Причины

Примеры

Рыночные

Рост конкуренции

Уменьшение доли рынка сбыта

Более высокие требования заказчика к качеству продукции

Низкий спрос на продукцию

Экономические

Убыточность производства продукции

Низкая рентабельность продукции

Высокие издержки производства

Перерасход материалов

Недостаток собственных оборотных средств

Изменение курса валюты

Изменение цен на энергоносители, сырьевые материалы

Социальные

Безработица

Текучесть кадров

Наличие социальных программ (оздоровление, жилье, экология и т. п.)

Технологические

Достижения НТП в области менее материалоемких технологий, прогрессивного оборудования, оснастки

Создание новых коммуникационных связей

Разработка современных информационных систем и т. д.

Политические

Введение нового налогового кодекса

Смена политического лидера в составе местной власти, правительства

Издание постановлений правительства, указов президента

Влияние профсоюзов

Случайные

Влияние стихийных бедствий (наводнение, пожар, ураганы)

Другие

2. Анализ движущих и сдерживающих сил, сопровождающих нововведение 

Этап анализа

Возможный вариант аналитической информации

Определение уровня

иерархии, охваченного

нововведением

Макроуровень (народное хозяйство в целом)

Уровень отрасли

Уровень дирекции (верхний)

Уровень среднего звена (отдел, цех, корпус)

Уровень индивидуума (рабочее место)

Анализ времени и сложности нововведения

Продолжительность времени и сложность нововведения возрастают по мере увеличения охвата нововведением большего количества уровней управления, двигаясь по иерархии снизу вверх

Анализ движущих сил по времени действия

Составление списка движущих сил, действующих постоянно

Составление списка движущих сил, действующих кратковременно

Определение потенциальных сил, способных стать движущей силой при определенных условиях

Определение условий, при которых потенциально существующие силы могут быть движущими

Анализ движущих сил по степени мощности

Ранжирование движущих сил с целью определения наиболее значимых

Анализ движущих сил на возможность манипулирования ими

Внешние – нельзя манипулировать, внутренние – можно манипулировать

Анализ сдерживающих сил

Варианты сдерживающих сил (см. табл. 3)

Содержание сдерживающей силы

Причина возникновения

Степень опасностии последствия действия сдерживающей силы

Узкособственнический интерес: боязнь что-то потерять

Особенности психологии человека: свои интересы ставятся выше интересов организации

Степень опасности низкая

Возможно создание групп давления, цель которых провалить нововведение

Неправильное понимание последствий нововведения

Отсутствие полной и достоверной информации о нововведении, отсутствие доверия к руководству

Последствия могут быть опасны, так как неправильное понимание может привести к возникновению слухов, сплетен и вызвать сопротивление всего коллектива

Различное восприятие нововведения у разных хозяйствующих субъектов

Психологические особенности личности, нежелание изменений, отсутствие достоверной информации о последствиях нововведений

Последствия опасны, могут привести к открытому несогласию коллектива

Боязнь сокращения вследствие введения новшеств

Неуверенность в своих силах, способностях, опасение, что люди не будут иметь возможности переквалифицироваться, недоверие к руководству

Последствия опасны, так как провоцирует поведение, ориентированное на поддержание собственного престижа и несогласие с нововведениями

Боязнь потери контроля, своей значимости вследствие нововведений, особенно в области техники и технологии

Психологические особенности личности: нежелание менять соотношение «сделано мной» вследствие, например, автоматизации труда и уменьшения трудоемкости выполняемых функций

Возможность коалиции противников нововведений, разрушить которую можно лишь привлечением противников к процессу обсуждения и принятия решений

Наличие длительного состояния неопределенности будущего

Отсутствие информации о последствиях нововведения на каждом рабочем месте и длительности этого процесса, отсутствие доверительных отношений между личностью и менеджером

Сопротивление можно уменьшить предоставлением большего объема информации о причинах изменений и об их длительности, необходимо ликвидировать ощущение «прохождения пропасти с завязанными глазами»

Боязнь неожиданностей, которые могут сопровождать нововведение

Отсутствие времени на обдумывание нововведений, их последствий, присущее людям чувство скептицизма, отсутствие предварительной информации

Последствия устранимы проведением встреч и бесед с работниками до того как будет объявлено о нововведениях

Нарушение традиций, ценностей, привычек

Отсутствие информации о выгодах нововведений, которые позволят нарушить устои, привычки, ценности

Последствия устранимы проведением предварительных бесед с каждым участником нововведений

Потеря престижа

Отсутствие уверенности, что компетенция, признанная на старом рабочем месте, сохранится

Потери устранимы проведением предварительной беседы и привлечением к процессу обсуждения и принятия управленческого решения

Боязнь потери компетенции вследствие нововведения

Отсутствие разъяснений, обучения и подготовки людей для работы в новых условиях

Последствия устранимы обучением и подготовкой

Увеличение объема работы

Скрытие факта увеличения работ вследствие нововведений, отсутствие роста вознаграждения за больший объем работ

Последствия устранимы, если признается как реальность возросший объем работы и назначается соответствующее вознаграждение

Наличие прошлых обид

Отсутствие контакта, позволяющего обсудить недомолвки и недоразумения, возникшие в прошлом

Наличие сопротивления нововведениям, если источником изменений является человек или организация, которая обидела работника в прошлом. Последствия устранимы при устранении прошлых обид

Наличие реальных угроз

Любое нововведение действительно содержит некоторые нежелательные последствия для людей, которые затрагивают их интересы и приводят к необходимости сопротивляться

Последствия устранимы при наличии доверия и правдивости в отношениях работника и менеджера

Случайные неожиданности

Неожиданное влияние одного события на другое

Последствия устранимы при планировании катастрофы; необходимо пользоваться законами Мерфи, чтобы планировать даже невозможное

3. Варианты политики внедрения нововведений в коллективе

Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности. Необходимым условием является сильная личность менеджера, наличие необходимой информации и возможности подавить сопротивление коллектива. Менеджер при этом должен обладать значительными полномочиями, полнотой власти и необходимой стойкостью, чтобы довести начатые изменения до конца. Ясно, что политика директивных изменений эффективна при невозможности применения других вариантов политики.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных, так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

4. Этапы осуществления нововведения

Подготовительный этап

Определение проблемы и уровня нововведения
Анализ движущих и сдерживающих сил
Выявление потенциальных движущих сил
Определение причин и источников сил сопротивления
Определение круга лиц, вовлекаемых в процесс внедрения нововведения
Определение политики нововведения
Определение проблем, которые следует решить для преодоления сил сопротивления
Составление графика осуществления нововведения
Определение параметров контроля над процессом осуществления нововведения
Определение необходимых ресурсов для осуществления изменений, включая и привлечение внешних консультантов и экспертов

Осуществление нововведения

Изменение только того, что необходимо для достижения желаемого результата
Общение с членами коллектива согласно выбранной политике
Привлечение к изменениям членов коллектива с целью формирования у них чувства ответственности и причастности к нововведениям
Наличие подробного плана осуществления нововведения
Наличие необходимых финансовых, временных, человеческих ресурсов

Kонтроль

Выделение необходимых ресурсов для осуществления контроля
Решение вопроса об обучении сотрудников

Оценка осуществления нововведения

Анализ достигнутых результатов
Осуществление обратной связи с объектами и субъектами нововведений
Информирование о результатах

Таким образом, любое нововведение должно быть тщательно подготовлено. Необходимо проанализировать необходимость нововведения, взвесить все за и против; рассмотреть возможные варианты решения проблемы, их достоинства и недостатки; выявить движущие силы, сопровождающие нововведение, и силы, сдерживающие его внедрение. Затем важно провести разъяснительную работу среди членов коллектива.


Лекция 13. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ.

План.

1. Сущность и понятия поведенческого маркетинга.

2. Модель покупательского поведения

3. Характеристики, влияющие на покупательское поведение

1. Сущность и понятия поведенческого маркетинга.

Поскольку поведенческий маркетинг является частью маркетинга, сначала рассмотрим основные понятия последнего. «Маркетинг (как наука) – это наука о поведении, которая стремится объяснить отношения, возникающие в процессе обмена».)

Обмен (общественный) требует:

присутствия (по крайней мере) 2-х сторон;

каждая сторона может предложить что-либо ценное с точки зрения другой стороны;

каждая сторона имеет возможность вести переговоры и осуществлять доставку;

каждая сторона свободна принять или отклонить предложение;

каждая сторона считает, что уместно или желательно иметь дело с другой стороны.

Маркетинг – это социальный и управленческий процесс, с помощью которого отдельные лица и группы лиц удовлетворяют свои нужды и потребности посредством создания товаров и потребительских ценностей и обмена им друг с другом.

Организованная система маркетинга может изменять свою структуру, содержание, связи принятия решений, то есть поддаваться управлению. Это значит, что должно соблюдаться единство критериев управляемости маркетинга как системы:

а) наличие управляющего центра, обеспечивающего достижение целей;

б) обладание ресурсами функционирования;

в) наличие взаимосвязанных элементов, образующих ее структуру;

г) обладание элементами и общими целями;

д) наличие внешнего окружения, которое образует ее ограничение.

Таким образом, анализ внутренней среды организации сводится к раскрытию ее потенциала (скрытой возможности, способности, силы, могущей проявиться при известных условиях) и сравнению с существующими и перспективными рыночными возможностями. Анализ же внешней среды сводится к анализу жизнедеятельности человека как способа существования и развития его биосоциальной, экономической и политической сфер деятельности, или вечности выживания, основным моментом которого является тезис: «Удовлетворяя свои личные интересы, человек удовлетворяет интересы других посредством коммуникации».

Внутренняя среда может частично или полностью контролироваться руководством предприятия (объем продаж, наличие денег на счете, уровень складских запасов, состояние НИОКР и др.).

Внешнее же окружение, состоящее из участников рыночных отношений, во многом определяется их поведением, целевыми установками, интересами. Последнее прямо влияет на успех организаций.

В этом плане научный и фактический интерес представляет содержание поведенческого маркетинга как поиска актуальных проблем, включающего семь составных частей:

  1.  Установление целей. 
  2.  Анализ внешней среды. 
  3.  Анализ собственных возможностей. 
  4.  Образ фирмы. 
  5.  Позиция на рынке. 
  6.  Выбор стратегии поведенческого маркетинга. 
  7.  Маркетинговый контролинг. 

Анализ содержания модуля поведенческого маркетинга показывает, что основными его принципами могут быть:

  1.  Принцип приведения производства в соответствие со спросом и поведением потребителей, непосредственно исходящих от рынка. 
  2.  Завоевание рынка посредством стратегического планирования на основе вышеизложенных факторов поведенческого маркетинга. 
  3.  Принцип мониторинга макросреды организаций, приобретших черты поведенческого маркетинга. 

Установление целей является необходимой предпосылкой успеха. Цели – изначальный элемент маркетинговой деятельности, они задают и определяют все другие составляющие.

Цели бывают индивидуальные и организационные. Люди организуются, так как верят в то, что это самый эффективный путь достижения своих целей. С этой точки зрения организация – это обмен личной независимости на достижение целей. Организоваться – значит разрешить другим направлять ваше поведение.

Цели индивида – это единственные цели, которые существуют в мире, так как они строятся на его неудовлетворенных потребностях. Все остальные цели являются организационной трансформацией целей индивида. Чтобы достичь личных и организационных целей, люди добровольно оставляют часть своих индивидуальных свобод, так как способны оценивать свои позиции относительно других позиций и воспринимать другие цели (группы, организации) как свои собственные. Цели должны стоить того, чтобы к ним стремиться.

Цели организации – это цели, общие для всех ее членов. Ее цель – служить всем участникам процесса путем увеличения их возможностей в достижении своих целей. Максимизацию прибыли можно считать главной целью организации. Достижение этой цели означает, что организация получает максимум от рынка.

Цели становятся инструментом маркетинга, когда они четко сформулированы в письменном виде, когда они известны работникам и приняты ими к исполнению. Поэтому к целям предъявляются требования достижимости и реалистичности, мотивированности, формализуемости, наличия обратной связи и др.

Цель как атрибут свободного человека, свободного предприятия предполагает выбор другого состояния маркетинга или его поведения.

2. Модель покупательского поведения

Ежедневно потребители принимают множество решений о том, что купить. Большинство крупных компаний исследуют процесс принятия решения о покупке, чтобы узнать: что, где, как и сколько, когда и почему покупают потребители. Маркетологи тоже изучают этот процесс,  но их интересуют ответы на вопросы что, где, и сколько. Однако раскрыть все тайны покупательского поведения очень сложно, поскольку причины  тех или иных решений часто запрятаны глубоко в подсознании потребителей.

Основной вопрос поведенческого маркетинга в системе потребитель – продавец: как реагируют покупатели на различные маркетинговые приемы компании. Компания, действительно понимающая, как потребители реагируют на различные свойства товара, его цену и рекламу, получает значительное преимущество перед конкурентами. Исходный пункт – модель покупательского поведения «побуждение-реакция» (см. приложение 1). На этом рисунке видно, что маркетинговые и другие приемы проникают в «черный ящик» потребителя и порождают определенную реакцию. Маркетинговые стимулы состоят из четырех элементов: товара, цены, распространения и продвижения. Остальные факторы зависят от среды, окружающей покупателя: экономики, технологии, политики и культуры. Все эти составляющие попадают в «черный ящик» потребителя и превращаются в совокупность наблюдаемых реакций: выбора товара, торговой марки, торгового посредника, времени покупки и объема покупки.

Маркетологи стремятся понять, каким образом в «черный ящик» потребителя происходит превращение стимулов в реакцию. Сам «черный ящик» состоит из двух частей. Первая из них – личностные характеристики покупателя, влияет на то, как он воспринимает стимулирующие приемы и реагирует на них. Вторая часть – собственно процесс принятия решения потребителем, влияет на его покупательское поведение.

3. Характеристики, влияющие на покупательское поведение

На выбор покупателя сильное влияние оказывают культурные, социальные, личностные и психологические факторы. В большинстве  случаев маркетологи не могут управлять этими факторами, но они должны их учитывать.

ФАКТОРЫ КУЛЬТУРНОГО ПОРЯДКА

Культура

Субкультура

Социальное положение

СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ

Референтные группы

Семья

Роли и статусы

ПОКУПАТЕЛЬ

ЛИЧНОСТНЫЕ ФАКТОРЫ

Возраст и этап жизненного цикла семьи

Род занятий

Экономическое положение

Образ жизни

Тип личности и представление о самом себе

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

Мотивация

Восприятие

Усвоение

Убеждения и отношения

Рис. 13.1. Факторы, оказывающие влияние  на покупательское поведение.

В большинстве своем это факторы, не поддающиеся контролю со стороны деятелей рынка. Но их обязательно следует принимать в расчет.


Лекции 14. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В СИСТЕМЕ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

План.

1. Культура и преимущества в конкуренции

2. Организационное поведение и глобализация

3. Культуры и культурное разнообразие

1. Культура и преимущества в конкуренции

Сегодня организации испытывают потребность в менеджерах, осознающих глобальные процессы и чувствующих культуру. Это отнюдь не означает, что все должны работать за рубежом. Но это подразумевает, что менеджерам необходимо хорошо понимать, каким образом международные события могут повлиять на благополучие организации. Они должны знать, как следует вести дела с людьми из других стран и представителями иных культур. Глубокое понимание различий особенно важно для успешной работы тех менеджеров, которые пересекли культурные и национальные границы.

Менеджеры должны быть любознательными и стремиться быстро обучаться на практике менеджменту в глобальном масштабе. Понимание сути эффективного менеджмента и высокоэффективной организации не ограничивается рамками одной страны или культуры. Мы можем углубить наше понимание людей и организаций в Африке, Азии, Европе, Северной или Южной Америке. Проблемы и темы, представленные в данной главе, помогут вам понять важные глобальные аспекты организационного поведения.

2. Организационное поведение и глобализация

Большинство организаций в наши дни должны добиваться высокой эффективности в условиях острой конкуренции и сложностей глобальной окружающей среды. В начале XXI в. мы вступили в эпоху глобализации, характеризующуюся трудностями экономической конкуренции, поставок сырья и материалов и рынков продукции, пересекающими национальные границы и опоясывающими земной шар. Никто не может отрицать влияния глобализации на организации, на работающих в них людей и на нашу повседневную жизнь.

Глобализация включает в себя рост мировой взаимной зависимости поставок сырья и материалов, рынков продукции и деловой конкуренции.

Глобальная экономика

Стремительное развитие информационных технологий и электронных средств коммуникации расширило знания среднестатистического человека о глобальной экономике. Выпуски международных новостей переносят весь мир в наши дома, овладевая нашим воображением. Возможности Интернета позволяют нам недорого получать информацию из глобальных источников благодаря нашим компьютерам и ноутбукам — дома, во время путешествия или на работе. Транснациональные передвижения продуктов, моды, ценностей и изобретений непрерывно и стремительно изменяют наш образ жизни. В то самое время, когда инвестиции и ценные навыки перемещаются из одной страны в другую, увеличивается культурное разнообразие населения. Иммиграция оказывает глубокое воздействие на многие страны. Завтра работодателям придется еще чаще иметь дело с мулътикулътурной рабочей силой — рабочими, происходящими из нетрадиционных трудовых источников и этнических групп со всех уголков земного шара.

Глобальные менеджеры

Параллельно с развитием глобализации шел поиск нового вида менеджеров — глобальных менеджеров, которые знают, как заниматься бизнесом в зарубежных странах. Зачастую, владея несколькими языками, глобальный менеджер размышляет о проблеме с глобальной точки зрения; способен воспринимать разнообразные установки, ценности, поведение и деятельность, а также разработать необходимую стратегию.

Глобальный характер бизнеса и менеджмента порождает множество проблем, которые приходится решать. Даже великолепные работники, обладающие необходимыми техническими навыками в родной стране, могут обнаружить, что их стиль и установки не отвечают требованиям зарубежных стран. Опытные международные менеджеры указывают, что невозможно обойтись без «глобального мировосприятия», включающего в себя культурную адаптивность, терпение и гибкость.

Глобальный менеджер осведомлен о международной ситуации и хорошо чувствует культуру страны, что необходимо для успешной работы за рубежом.

3. Культуры и культурное разнообразие

Слово «культура» часто используется в организационном поведении в связи с понятием корпоративной культуры, растущим интересом к разнообразию рабочей силы и значительными различиями между людьми в мире. Специалисты склонны согласиться с тем, что культура представляет собой приобретенный общепринятый для всех способ действовать в каком-то конкретном обществе. Однако программирование культуры принимает множество различных форм. Конечно, мы не рождаемся, обладая культурой; мы рождаемся в обществе, которое прививает нам культуру. И являясь общей для людей, она помогает определить границы между различными группами и влияет на то, как их члены относятся друг к другу.

Культура — это приобретенный общий способ мыслить и действовать группы людей или общества в целом.

Видимые параметры культуры

К видимым параметрам культуры относятся те, которые сильнее всего бросаются в глаза людям, путешествующим за границей, например: язык, временная ориентация, использование пространства и религия.

Язык. Возможно, самым заметным аспектом культуры и, конечно, тем, что прежде всего замечает путешественник, является язык. В мире насчитываются тысячи языков. На некоторых, например мальтийском, говорит лишь горстка людей, тогда как на других, например английском, испанском и китайском, — миллионы. В некоторых странах, например во Франции и Малайзии, существует один официальный язык; в других, таких как Канада, Швейцария и Индия, существует несколько официальных языков, а в некоторых странах, например в США, вообще нет официального языка.

Центральное место языка в культуре отражено гипотезой Уорфа, согласно которой язык является главной детерминантой нашего мышления. Словарный состав и структура языка представляют собой зеркало истории общества, демонстрируя, как именно его члены относятся к окружающей среде. В арабском языке, например, существует множество различных слов для обозначения верблюда, частей его тела и упряжи. И естественно, не вызывает удивления то, что английский язык оказывается очень скудным в смысле описания этих животных. Тот факт, что множество людей говорят на одном и том же языке, например английском, отнюдь не означает, что все они принадлежат к одной и той же культуре. Некоторые одинаковые слова обладают разным значением в различных культурах и отдельных регионах.

Антрополог Эдвард Т. Холл выявил различия в том, как разные культуры используют язык. Носители низкоконтекстуальных культур недвусмысленно используют слова в устной и письменной речи. В этих культурах (например, в Австралии, Канаде и США) сообщение передается в основном с помощью использованных слов, а не посредством контекста, в котором они были употреблены. Напротив, люди, принадлежащие к высококонтекстуальным культурам, используют слова, которые передают лишь часть сообщения. Остальное подразумевается или интерпретируется на основании контекста, который включает в себя язык тел, физическую обстановку и прошлые взаимоотношения, — все это дополняет смысл сказанного. По мнению Э. Т. Холла, многие азиатские и ближневосточные культуры относятся к высококонтекстуальным, тогда как большинство западных культур являются низкоконтекстуальными.

В низкоконтекстуальных культурах сообщения выражаются главным образом посредством слов устной и письменной речи.

В высококонтекстуальных культурах слова передают лишь часть сообщения; об остальном необходимо догадываться исходя из языка тела и дополнительных контекстуальных ключей.

В полихронной культуре (polychronic culture) люди склонны делать несколько дел за единицу времени.

Временная ориентация. Э. Т. Холл для классификации культур использует также временную ориентацию. Люди, принадлежащие к полихронным культурам, придерживаются взгляда на время, как на «кольцо». Это означает, что время, имея цикличный характер и продвигаясь по кругу, предполагает «повторение». Согласно такой точке зрения, время не оказывает давления и не вынуждает немедленно совершить то или иное действие или поступок.

Носители полихронных культур стараются делать упор на настоящем моменте, часто производя несколько действий одновременно. Так, у важных лиц делового мира или правительства средиземноморских стран рядом с офисом может находиться большая приемная. Посетители, ожидая приема хозяина офиса, могут в то же время решать деловые вопросы и с другими находящимися здесь людьми.

Люди, принадлежащие к монохронным культурам, склонны рассматривать время как прямую линию. Исходя из такого линейного взгляда прошлое уходит навсегда; настоящее быстротечно; а перед нами только будущее. В монохронных культурах, точно измеряя время, создают давление, побуждающее к действию. Люди следуют расписаниям и предварительной записи, говорят об «экономии» и «трате» времени. Долгосрочные цели приобретают важность, а планирование представляет собой способ взять под контроль будущее. В отличие от описанного нами средиземноморского чиновника британский менеджер обычно предусмотрит в своем ежедневнике каждому деловому посетителю определенное количество времени, в течение которого ему полностью будет уделяться все внимание. Следующего посетителя (опять-таки согласно ежедневному расписанию) примут только после того, как уйдет первый.

Использование пространства. Проксемика, наука о том, как люди используют пространство, выявляет важные культурные различия. Можно представить себе личное пространство в виде пузыря, окружающего нас, и его предпочтительные размеры варьируют в различных культурах.

Когда окружающие внедряются в наше личное пространство или излишне приближаются к нему, мы начинаем испытывать дискомфорт. С другой стороны, если люди находятся на слишком большом расстоянии от нас, это затрудняет коммуникацию. Кросс-культурное непонимание вследствие различного отношения к личному пространству встречается достаточно часто.

В некоторых культурах, особенно полихронных, личное пространство организовано таким образом, чтобы можно было заниматься несколькими делами одновременно. Испанские и итальянские города располагаются вокруг центральных площадей, тогда как в американских городах имеется обычно традиционная «Главная улица», вытянутая в линию. Эти культурные влияния отражаются на планировке рабочего пространства. Американцам, явно предпочитающим индивидуальные офисы, может быть трудно приспособиться к японским рабочим, которые предпочитают «открытый пол».

Религия. Религия также является важным элементом культуры и может быть одним из самых заметных ее проявлений. Религия часто предписывает определенные ритуалы, праздничные дни, пищу, которую можно есть. Основы этических и моральных кодексов поведения часто коренятся в религиозных верованиях. Религия может оказывать существенное воздействие на экономические вопросы. На Ближнем Востоке существуют «исламские» беспроцентные банки, деятельность которых осуществляется согласно принципам, постулированным в Коране. В Малайзии деловые обеды начинаются после восьми вечера, чтобы гости-мусульмане могли сначала совершить вечернюю молитву.

Ценности и национальные культуры

Культуры различаются по глубинным основаниям ценностей и установок. То, что люди думают об успехе, процветании и материальных достижениях, риске и изменениях, может повлиять на их отношение к работе и их взаимоотношения с организациями. Схема, разработанная Г. Хофстедом, предлагает подход, позволяющий понять, каким образом различия ценностей в разных национальных культурах влияют на поведение человека на работе. В этой схеме содержится пять параметров национальной культуры, которые можно описать следующим образом:

1. Дистанция власти — готовность культуры принять различия в статусе и власти между ее носителями. Она отражает степень уважения к иерархии и рангам в организации. Считается, что культура Индонезии отличается большой дистанцией власти, тогда как Швеция имеет культуру с относительно низкой дистанцией власти.

2. Избегание неопределенности — это склонность культуры к дискомфорту, связанному с риском и двусмысленностью. Оно отражает то, насколько люди предпочитают структурированные ситуации в организации. Культура Франция считается сильно избегающей неопределенности, тогда как Гонконгу присуща культура, не избегающая неопределенности.

3. Индивидуализм-коллективизм — это тенденция культуры делать акцент либо на индивидуальных, либо на групповых интересах. Она отражает то, насколько люди предпочитают трудиться индивидуально или совместно в группах. Соединенным Штатам присуща крайне индивидуалистическая культура, тогда как Мексике — более коллективистская.

4. Маскулинность-феминность — это тенденция культуры ценить стереотипные мужские или женские признаки. Она отражает то, насколько организация делает упор на конкуренции и напористости, или на чувствительности к межличностным отношениям и озабоченности отношениями. Культура Японии считается очень мужской, тогда как культуре Таиланда присущ более женский характер.

5. Долгосрочная или краткосрочная ориентация — это тенденция культуры делать акцент на ценностях, связанных с будущим, например экономности и настойчивости, или на ценностях, сфокусированных вокруг настоящего. Она отражает то, насколько люди и организации принимают долгосрочные или краткосрочные перспективы деятельности. Южная Корея отличается долгосрочной ориентацией, а Соединенные Штаты — более краткосрочной.

Первые четыре параметра Г. Хофстеда удалось идентифицировать в результате исследований многих тысяч работников мультинациональной корпорации, осуществляющей свою деятельность в более чем 40 странах. Пятый параметр — долгосрочной или краткосрочной ориентации — был добавлен после исследования с использованием опросника, проведенного специалистом в области кросс-культурной психологии М. Бондом и его коллегами. Их исследование позволило выдвинуть предположение о культурной важности конфуцианского динамизма с его упором на настойчивость, упорядочение отношений, бережливость, чувство стыда, личную стойкость, равновесие, заботу о «сохранении лица» и уважение традиций.

Используя схему Г. Хофстеда, полезно помнить, что все пять параметров связаны друг с другом и не являются независимыми. Национальные культуры легче всего понять в терминах кластерных карт, на которых сочетаются множественные параметры. Так, на рис. 3.1 показан пример разделения стран на группы на основании индивидуализма-коллективизма и дистанции власти. Заметьте, что большая дистанция власти и коллективизм часто встречаются вместе, равно как и маленькая дистанция власти и индивидуализм. Если, исходя из высокой степени индивидуализма, мы можем ожидать, что командная работа в Индонезии достигается путем консенсуса, то большая дистанция власти может привести к тому, что на консенсус сильно повлияет желание быть формальным лидером. В случае аналогичной рабочей команды, функционирующей в Великобритании или Америке, которые характеризуются большей степенью индивидуализма и меньшей дистанцией власти, принятие решений может сопровождаться более открытыми спорами, в том числе и выражением несогласия с высказанными предпочтениями руководителя.

Коллективизм

Колумбия, Перу, Таиланд, Сингапур, Греция, Мексика, Турция, Япония, Индонезия

Индивидуализм

Израиль, Финляндия, Германия, Ирландия, Новая Зеландия, Канада, Великобритания, Соединенные Штаты

Испания, ЮАР, Франция, Италия, Бельгия

Малая дистанция власти

Большая дистанция власти

Рис. 14.1. Пример кластеров стран, выделенных на основании таких параметров Хофстеда, как индивидуализм-коллективизм и дистанция власти

Глобальное организационное научение — это способность собирать во всем мире сведения, необходимые для долгосрочной адаптации организации.


Заключение

В современных российских условиях рынка резко изменился подход к управлению организациями. В связи с постоянным ростом информационных потоков, увеличением объема данных, от которых зависит управленческое решение, менеджеру необходимо постоянно углублять свои профессиональные знания для управления работой персонала и деятельностью всей организации.

На первое место в системе управленческих дисциплин вышли те, которые формируют знания в области управления. Среди них можно выделить базовую дисциплину – организационное поведение. Современное управление персоналом предполагает новое видение управленческих отношений руководителя, его ориентацию на раскрытие потенциала человеческого капитала. Введение поведенческих дисциплин в учебные программы поможет будущим руководителям более глубоко осмыслить современные методы руководства поведением работников в организациях.

Применение кейс- технологий считается достаточно привлекательным и наиболее целесообразным способом обучения умениям и навыкам профессиональной и управленческой деятельности.

Наибольшего эффекта можно достичь при системном подходе к выбору технологий обучения, при разумном их сочетании, дополнении друг друга и при эффективном руководстве групповой и межгрупповой дискуссией. Обучение менеджеров требует от преподавателя соответствующей компетенции и уровня подготовки в проведении кейс- стади. Преподавателю необходимо организовывать групповую работу, направлять беседу в нужное русло, вовлекать в дискуссию всех участников учебного процесса, добиваться обратной связи, обобщать полученные результаты и подводить объективные итоги. От этого зависит эффективность занятия.

Поскольку труд менеджера многофункционален, необходимо использовать в обучении организационного поведения разнообразные ситуации, направленные на решение организационных, координирующих, мотивационных и других управленческих задач.

Все это способствует пониманию новой рыночной ситуации, при которой будут востребованы те менеджеры, которые позволят при минимальных затратах решать сложные управленческие проблемы.


Перечень ключевых слов

аномальное поведение

атрибуция

аттракция

бихевиоризм

власть

влияние

восприятие

глобализация

группа

групповой эгоизм

департаментализация

жизненный цикл

изменения

когнитивизм

команда

командная работа

коммуникации

коммуникативность

компетенция

конкуренция

конфликт

конформизм

корпоративная культура

креативность

лидерство

личность

макрокомпетенция

мотив

мотивация

навыки

научение

нововведения

нормы поведения

обратная связь

организация

отчуждение

персональное развитие

поведение

парадигма

полномочия

репутация организации

самообучаемые команды

самоуправление

синергия

сопротивление

социальное научение

сплоченность группы

стиль руководства

страх

стресс

структура

творчество

управление карьерой

управление поведением

установка

целеполагание

этика


Список использованных источников

  1.  Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс [Текст]: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 2-е изд. - М.: Гардарика, 1995. – 416 с.
  2.  Гибсон, Дж. Организации: поведение, структура, процессы [Текст]: Дж. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Доннелли. - М.: ИНФРА-М, 2000. – 220 с.
  3.  Громкова, М.Т. Организационное поведение [Текст]: учеб. пособие для вузов / М.Т. Громкова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 265 с.
  4.  Карташова, Л.В. Поведение в организации [Текст]: учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2003. – 220 с.
  5.   Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование [Текст] / А.И. Кочеткова.- М.: «Дело», 2003. – 944 с.
  6.  Шермерорн, Дж. Курс МВА. Организационное поведение [Текст] / Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн. – 8-е изд./Пер. с англ. под ред. Е.Г. Молл. – СПб.: Питер, 2004. – 637 с.
  7.  Андреева, Г.М. Социальная психология [Текст]: учебник для высших учебных заведений / Г.М. Андреева. - М.: Наука, 1994. – 335 с.
  8.  Бородкин, Ф.М., Внимание: конфликт [Текст] / Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк. - Новосибирск: Наука, 1990. – 190 с.
  9.  Кричевский, Р.Л. Если Вы руководитель...: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе [Текст] / Р.Л. Кричевский. - 2-е изд. - М.: Дело, 1996. – 352 с.
  10.  Лютенс, Ф. Организационное поведение [Текст] / Ф. Лютенс. - М.: ИНФРА-М, 1999. – 692 с.
  11.  Молл, Е.Г. Организационное поведение [Текст]: учеб. пособие / Е.Г. Молл. - М.: Финансы и статистика, 1998. – 155 с.
  12.  Ньюстром, Д.В. Организационное поведение [Текст] / Д.В. Ньюстром, К. Дэвис. - СПб.: Питер, 2000. – 463 с.
  13.  Оучи, У. Методы организации производства (японский и американский подходы) [Текст] / У. Оучи. - М.: Экономика, 1984. – 230 с.
  14.  Еропкин, А.М. Организационное поведение [Текст]: конспект лекций / А.М. Еропкин. - М., 1998. – 96 с.
  15.  Спивак, В.А.. Организационное поведение и управление персоналом [Текст]: учеб. поспособие для вузов / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2002. – 426 с.
  16.  Латфуллина, Г.Р. Организационное поведение в таблицах и схемах [Текст] / Г.Р. Латфуллина [и др].-М.: Айрис-Пресс, 2002. – 248 с.
  17.  Глумаков, В.Н. Организационное поведение [Текст]: учеб. пособие. – М.: Финстатинформ: КноРус, 2002 – 196 с.
  18.  Красовский, Ю.Д. Архитектоника организационного поведения [Текст]: учеб. пособие для вузов / Ю.Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 334 с.
  19.  Стюарт Д. Тренинг организационных изменений.- СПб: Питер, 2002.
  20.  Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон [и др.]. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 701 с.
  21.  Громова, О.Н. Конфликтология [Текст]: Курс лекций / О.Н. Громова. - М.: ЭКМОС, 2000. – 286 с.
  22.  Мильнер, Б.3. Теория организаций [Текст] / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 336 с.
  23.  Доблаев, В.Л. Организационное поведение [Текст] / В.Л. Доблаев. – М.: ЭКСМОС, 2002. – 421 с.


ПАНАСЕНКО ГАЛИНА ВАСИЛЬЕВНА

КАШКОВСКАЯ НАТАЛИЯ СТЕПАНОВНА

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ

ПОВЕДЕНИЕ

Конспект лекций

для студентов специальностей 080505 управление персоналом, 080507) менеджмент организации очной и заочной форм обучения.

Отв. редактор проф. Г.В. Панасенко

Редактор РИЦ С.Н. Цыбенко

Техн. редактор Т.П. Попова

Подписано в печать   Сдано в производство

Формат 60х84.1/16.  Бумага типографская.

Усл. печ. л. 1,3 Уч.-изд. л. 1,3 Тираж 100 экз. Заказ №

Изд. № 73.                        Лицензия  ИД № 06543   16.01.02.    

1. Ознакомление

Ознакомление с настоящим методическим пособием производится в организационном отделе под подпись в Листе ознакомления.

2. Рассылка

Контролируемая копия настоящего методического пособия передаётся в заинтересованное структурное подразделение под подпись в Листе рассылки.

3. Хранение

Оригинал настоящего методического пособия хранится в деканате, контролируемая копия хранится в заинтересованном структурном подразделении в соответствии с Номенклатурой дел.

Декан экономического направления

И.Н. Воробьев


ЛИСТ ОЗНАКОМЛЕНИЯ

Должность

ФИО

Подпись

Дата


ЛИСТ РАССЫЛКИ

Должность

ФИО

Подпись

Дата


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

8346. Китайская народная республика 1.97 MB
  Выдвигается в мировые экономические и политические лидеры. Пять принципов мирного сосуществования – в конституции страны. Хунвейбины и Цзаофани громили учебные заведения и университеты. Публичные казни представителей интеллигенции и перевоспитание.
8347. Джентльменский набор костолома или компоненты традиционного обучения боевым искусствам в Китае 217.5 KB
  Джентльменский набор костолома или компоненты традиционного обучения боевым искусствам в Китае. Очень часто можно услышать про разные стили, что в одном только удары, и нет бросков, в другом - нет техники ударов ногами, еще где-то не используют захв...
8348. Экономика Китайской Народной Республики 31 KB
  Экономика Китайской Народной Республики Экономика Китайской Народной Республики - 2-я экономика мира по объёму ВВП (на 2010 год). При оценке ВВП страны необходимо учитывать, что данные за прошлые годы регулярно пересматриваются в сторону пов...
8349. Феодальный Китай под властью цинской монархии 96.45 KB
  Феодальный Китай под властью цинской монархии План. Крестьянская война XVII в. Захватнические войны Цинов. Первая опиумная война. Крестьянская...
8350. Фразеология китайского языка 86 KB
  Классификация фразеологизмов. В соответствии со своими дифференциальными признаками (лексико-семантическими и грамматическими), а также особенностями функционирования или способами существования в речевой цепи, фразеологизмы подразделяют на соответс...
8351. Маньчжуры и династия Цин в Китае 55.5 KB
  Маньчжуры и династия Цин в Китае За полтора века затянувшейся политической борьбы в верхах за необходимые стране реформы процесс разорения крестьян достиг крайней степени. Снова оживилась деятельность тайных обществ типа Белого лотоса. Год от года...
8352. Китайские игры. Го в Древнем Китае 68 KB
  Го в Древнем Китае Содержание: 1. Введение. 2. Легенды о мудрых королях и гадания. 3. Го и война. 4. Го в классике. 5. Сумбур в Хань- и Вей-времена. 6. Литература. 1. ВВЕДЕНИЕ Китайской игре Вей-чи (Weichi,Weiqi), более известной у нас под ее...
8353. Main trends in the government’s policy on internationalization 71 KB
  Main trends in the governments policy on internationalization Internationalization of higher education is a reality. The Russian higher educational institutions have at their disposal much less funds than universities in the developed co...
8354. История древней Индии и Китая 37.5 KB
  Особый расцвет в индии наступает с 5-6 веков н.э, начинается процесс урбанизации. Ahimsa - не причинение вреда всему живого. Начинается развитие товарно-денежного обращения. Члены всех 4-ех варн отходили от своих традиционных занятий...