71832

Разработка стратегии восстановления темпов роста объемов продаж через оптимизацию ассортимента и проведение поддерживающих организационных изменений

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Большее понимание менеджерами отдела продаж потребностей клиентов за счет фокусирования своей работы на конкретной товарной группе и клиентской базе данной товарной группы; сокращение времени обработки заказов за счет хорошего знания ассортимента и клиентов определенной товарной группы; возможность качественного предложения альтернативных вариантов товара на замену отсутствующего в данный момент товара; оперативное и качественное продвижение новых товаров через клиентов своей товарной группы...

Русский

2015-01-11

1.92 MB

3 чел.

АТТЕСТАЦИОННАЯ  РАБОТА

на тему: «Разработка стратегии восстановления темпов роста объемов продаж через оптимизацию ассортимента и проведение поддерживающих организационных изменений».


Введение…………………………………………………………………………………………….6

Краткая характеристика компании………………………………………………………...6

Сущность проблемы и цель исследования……………………………………………………………..8

Объект исследования………………………………………………………………………….…….9

Предмет исследования…………………………………………………………………………..…..9

Формирование исследовательских гипотез……………………………………………...11

Цель исследования………………………………………………………………………...12

Принятые в исследовании ограничения………………………………………………..……….12

Вопросы исследования…………………………………………………………………..……….13

Информационная база исследования…………………………………………………………..13

Пути и способы решения управленческой проблемы………………………………..………...14

Раздел 1. Обзор теоретических аспектов по управленческой проблеме………………….…….14

Введение……………………………………………………………………………………14

  1.  Понятийный аппарат товарного ассортимента……………………………………...15
    1.  Обоснование необходимости оптимизации товарного ассортимента……………….....16
    2.  Этапы процесса проведения оптимизации товарного ассортимента……………..........17
    3.  Инструменты и средства для анализа товарного ассортимента……………………18
    4.  Цель и сущность организационных изменений……………………………………..23
    5.  Типы организационных структур, их достоинства и недостатки………………….25
    6.  Методика анализа организационной структуры……………………………………...……31
    7.  Особенности организационной структуры необходимые для поддержания

конкурентоспособности бизнеса……………………………………………………..32

  1.  Эффект от оптимизации организационной структуры ……………………………………32

Заключение………………………………………………………………………………...33

Раздел 2. Выбор методологии исследования………………………………………………….34

 2.1. Методология исследования…………………………………………………………..35

2.2. Процесс исследования……………………...………………………………………...41

           2.3. Критерий разрешения проблемы…………………………………………………….42

2.4. Роль автора в проведении исследований………………………………………………..……….43

Заключение…………………………………………………………………………………43

Раздел 3.  Представление и анализ результатов проведенных исследований по рассматриваемой проблеме…………………………………………………………43

Этап 1.  Как совместить результаты АВС, GAP и маржинального анализов  ассортимента компании для принятия решения  о структуре ассортимента?.....................................43

  1.  Цели, задачи и методы исследования……………………………………………….43
    1.  Проведение АВС – анализа………………………………………………………........44
      1.    Результаты проведения АВС – анализа товарной группы «Верхняя     одежда»………………………………………………………………………....45
      2.  Результаты проведения АВС – анализа товарной группы «Посуда из фарфора»………………………………………………………………………….46
      3.  Результаты проведения АВС – анализа товарных групп                         «Белье мужское»  и  «Белье женское»…………………………………………….….48
      4.  Выводы по результатам проведения АВС – анализа ассортимента…………..49
    2.  Проведение маржинального анализа………………………………………………………….50
      1.      Результаты проведения маржинального  анализа товарной группы «Верхняя  одежда»…………………………………………………………….51
      2.     Результаты проведения маржинального  анализа товарной группы    «Посуда из фарфора»………………………………………………………….…….52
      3.   Результаты проведения маржинального  анализа товарных групп       «Белье мужское»  и «Белье женское»………………………………………..53
      4.   Выводы по результатам проведения маржинального анализа   ассортимента…………………………………………………………………………...54
    3.  Проведение GAP – анализа………………………………………………………...……..55
      1.      Результаты проведения GAP - анализа товарной группы       «Верхняя  одежда»……………………………………………………….……………55
      2.    Результаты проведения GAP - анализа товарной группы        «Посуда из фарфора»……………………………………………………….………….56
      3.    Результаты проведения GAP - анализа товарных групп                            «Белье мужское» и «Белье женское»………………………………………………….57
      4.     Выводы по результатам проведения GAP – анализа ассортимента………..…..58
    4.  Совмещение результатов АВС, GAP и маржинального анализов ассортимента...59
      1.  Результаты совмещения данных АВС, GAP и маржинального анализов товарной группы «Верхняя одежда»……………………………………………...........59
      2.  Результаты совмещения данных АВС, GAP и маржинального анализов товарной группы «Посуда из фарфора»……………………………………..61
      3.  Результаты совмещения данных АВС, GAP и маржинального анализов товарных групп «Белье мужское» и «Белье женское»……………………………..62

3.6. Выводы по проведенным исследованиям этапа 1…………………………………………..63

Этап 2.  Как сезонные колебания спроса на продукцию влияют на структуру           ассортимента компании?...........................................................................................................63

  1.  Цели, задачи и методы исследования……………………......................................................63
    1.  Результаты исследования…………………………………………………………..…...65
      1.  Методика формирования ассортиментной структуры в  зависимости              от сезонных колебаний спроса……………………………………………….69

3.8.  Выводы по проведенному исследованию этапа 2…………………………………69

Этап 3.  Как повлияет оптимизация ассортиментной структуры  на восстановление             темпов  роста  объемов продаж  продукции?.............................................................................70

  1.     Цели, задачи и методы исследования……………………………………………...70
    1.  Формирование окончательного вида ассортиментных структур             товарных групп……………………………………………………………………71
      1.   Методика формирования ассортиментной структуры товарных групп…....71
      2.   Результаты формирования ассортиментной структуры товарной         группы «Верхняя одежда»……………………………………………………71
      3.  Результаты формирования ассортиментной структуры товарной         группы «Посуда из фарфора»………………………………………………....………..72
      4.  Результаты формирования ассортиментной структуры товарных           групп «Белье мужское» и «Белье женское»…………………………………73
    2.  Оценка влияния оптимизации ассортиментной структуры на восстановление темпов роста объемов продаж……………………………………………………...……...74
      1.  Расчет объемов продаж на основе сформированной ассортиментной структуры товарной группы «Верхняя одежда»……………………………...…….74
      2.  Расчет объемов продаж на основе сформированной ассортиментной структуры товарной группы «Посуда из фарфора»………………………………75
      3.  Расчет объемов продаж на основе сформированной ассортиментной структуры товарных групп «Белье мужское» и «Белье женское»…………….76
      4.  Расчет темпов роста объемов продаж на основе сформированной ассортиментной структуры товарных групп…………………………….…………....77
    3.  Выводы по проведенным исследованиям этапа 3……………………………..……..77

Этап 4.  Какой тип организационной структуры наиболее полно соответствует    деятельности  компании?............................................................................................................78

  3.13.  Цели, задачи и методы исследования………………………………………………....78

3.14.  Результаты  исследования……………………………………………………………79

3.15.  Выводы по проведенному исследованию этапа 4………………………………….....85

Этап 5. Какое влияние окажет изменение организационной структуры компании на восстановление темпов роста объема продаж продукции?.............................................85

3.16.  Цели, задачи и методы исследования………………………………………….……...85

  1.    Методика проведения эксперимента………………………………………..………....86
    1.    Проведение эксперимента……………………………………………………………….….88

3.19.  Результаты и оценка влияния изменения организационной структуры      компании    на  восстановление темпов роста объемов продаж продукции……………..89

3.20.  Выводы по проведенному исследованию этапа 5…………………………………….90

Раздел  4.  Выводы по результатам проведенных исследований…………………………..…….90

Раздел  5.  Рекомендации по результатам проведенных исследований………………………..94

  1.   Рекомендации по оптимизации ассортиментной структуры…………………….…...94
    1.   Оценка экономического эффекта от оптимизации ассортиментной структуры...97
    2.   Рекомендации по проведению поддерживающих организационных изменений..97
    3.   Оценка экономического эффекта от проведения поддерживающих организационных изменений………………………………………………………….……98

Заключение…………………………………………………………………………………………………………..99

Библиография…………………………………………………………………………………………..…...103

Приложения…………………………………………………………………………………………..105

Перечень таблиц

Стр.

Таблица 1.1.   Цепные темпы роста (прироста) объемов продаж  продукции.

8

Таблица 1.2.   Пять аспектов управленческой проблемы

9

Таблица 1.3.   Прирост продаж (в %) товарных групп в 2005 г. по сравнению с 2004 г.

11

Таблица 1.4.  АВС – анализ продукции.

18

Таблица 1.5.  Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры.

27

Таблица 1.6.  Преимущества и недостатки дивизиональной структуры.

30

Таблица 2.1.  Алгоритм проведения, методы и ожидаемые результаты исследований.

41

Таблица 3.1.  АВС – анализ товарной группы «Верхняя одежда»

45

Таблица 3.2.  АВС – анализ товарной группы «Посуда из фарфора»

46

Таблица 3.3.  АВС – анализ товарных  групп «Белье мужское» и «Белье женское»

48

Таблица 3.4.  Маржинальный  анализ товарной группы «Верхняя одежда»

51

Таблица 3.5.  Маржинальный анализ товарной группы «Посуда из фарфора»

52

Таблица 3.6.  Маржинальный анализ товарных  групп «Белье мужское» и «Белье женское»

53

Таблица 3.7.  GAP - анализ товарной группы «Верхняя одежда»

56

Таблица 3.8.  GAP - анализ товарной группы «Посуда из фарфора»

57

Таблица 3.9.  GAP - анализ товарных  групп «Белье мужское» и «Белье женское»

58

Таблица 3.10. Результаты совмещения  данных АВС, GAP и маржинального анализов  товарной группы «Верхняя одежда»

59

Таблица 3.11. Результаты совмещения  данных АВС, GAP и маржинального анализов  товарной группы «Посуда из фарфора»

61

Таблица 3.12. Результаты совмещения  данных АВС, GAP и маржинального анализов  товарных групп «Белье мужское» и «Белье женское»

62

Таблица 3.13. Индексы сезонности товарных групп

66

Таблица 3.14. Ассортиментная структура товарной группы «Верхняя одежда»

71

Таблица 3.15. Ассортиментная структура товарной группы «Посуда из фарфора»

72

Таблица 3.16. Ассортиментная структура товарных групп  «Белье мужское» и                 «Белье женское»

73

Таблица 3.17. Расчет объемов продаж товарной группы «Верхняя одежда»

75

Таблица 3.18. Расчет объемов продаж товарной группы «Посуда из фарфора»

75

Таблица 3.19. Расчет объемов продаж товарных групп «Белье мужское» и «Белье женское»

76

Таблица 3.20. Расчет цепных темпов роста (прироста) объемов продаж  продукции

77

Таблица 3.21.  Прирост продаж (в %) товарных групп  в  2005 г.

79

Перечень рисунков

Рис. 1.1. Организационная структура компании «Феликс Импорт»

7

Рис. 1.2. Типы организационных изменений.

24

Рис. 1.3. Модель  Mc Kinsey «7S».

25

Рис. 1.4. Схема дивизионально - продуктовой структуры.

29

Рис. 1.5. Анализ организационной структуры организации

31

Рис. 1.6.  Организационная структура компании «Феликс Импорт».

84

Диаграмма 1.1.  Динамика изменения  темпов роста (прироста) объемов продаж  продукции  по годам.

8

Диаграмма 1.2.  Реализация товаров (в  шт.) по  товарным группам в 2004 – 2005 г.

10

Диаграмма 3.1. Динамика изменения индексов сезонности товарной группы                        «Верхняя одежда»

67

Диаграмма 3.2. Динамика изменения индексов сезонности товарной группы «Фарфор»

67

Диаграмма 3.3. Динамика изменения индексов сезонности товарной группы

                          «Белье мужское»

68

Диаграмма 3.4. Динамика изменения индексов сезонности товарной группы

                          «Белье женское»

68

Диаграмма 3.5. Реализация товаров (в  шт.)  по  товарным группам в 2004–2005 г.

80

Приложения

Приложение 1.  Внутренний АВС - анализ товарной группы "Верхняя одежда"

105

Приложение 2.  Внутренний АВС - анализ коллекций товарной группы                              "Посуда из фарфора"

110

Приложение 3.  Внутренний АВС - анализ товарных групп "Белье мужское"                             и  "Белье женское"

113

Приложение 4.  Расчет валовой маржи товарной группы   «Верхняя одежда»

116

Приложение 5.  Расчет валовой маржи товарной группы   «Посуда из фарфора»

117

Приложение 6.  Расчет валовой маржи товарных групп   «Белье мужское»                             и «Белье женское»

118

Приложение 7.  Ассортиментная структура товарной группы  «Верхняя одежда»

119

Приложение 8.   Ассортиментная структура товарной группы  «Посуда из фарфора»

122

Приложение 9.  Ассортиментная структура  товарных групп «Белье мужское и  женское»

124

 

ВВЕДЕНИЕ

Краткая характеристика компании

Торговая  компания ЗАО «Феликс Импорт» начала свою деятельность  в 1997 году как  импортер верхней одежды торговой марки «Феликс Импорт» (футболки, бейсболки, толстовки, ветровки, рубашки поло). Верхняя одежда торговой марки «Феликс Импорт» имела классический дизайн и ориентирована на женскую, мужскую и детскую аудитории. В 2006 году компания начала выводить на рынок торговую марку молодежной одежды «Феликс-Х», которая включала в себя футболки мужские и женские, майки женские, бейсболки.

         С 1999 года компания начала проведение диверсификации своей деятельности и открыла направление по продаже нижнего белья. Данное направление включало в себя женское нижнее белье, халаты, сорочки и пижамы под торговой маркой «Felim» и мужское нижнее белье марки «Felim», в состав которой входили коллекции – «Basic» и «Classic». В 2005 году добавились мужские коллекции - «Sport collection» и «Jeans collection».

         В 2003 году состоялся выход на рынок нового направления – посуда из костяного фарфора под маркой «Феликс Импорт».

         Поставщиками компании являются фабрики в Индии и Китае. По отношению к нескольким фабрикам, выпускающим текстильную продукцию, компания «Феликс Импорт» является эксклюзивным дистрибутором.

Основными потребителями продукции компании являются как местные (Московский рынок сбыта) так и региональные клиенты:

-  сетевые магазины (такие как «Мосмарт», «Метро», «Седьмой континент», «Рамстор», «Алпи», «Вещь»  и  другие);

-  крупные розничные магазины – универмаги (такие как «Первомайский», ЦУМ, ГУМ, «Даниловский», «Москва»  и  другие);

-    дилерская сеть, включающая в себя порядка 20 партнеров компании;

- корпоративные клиенты, заказывающие продукцию компании в качестве рекламоносителей.

Организационная структура компании «Феликс Импорт» отражает основные направления ее деятельности и представлена на рисунке 1.1.

Рис.1.1. Организационная структура компании «Феликс Импорт»

Группа продаж «Москва» реализует продукцию всех ассортиментных групп всем контрагентам по г. Москве и Московской области.  

Группа продаж «Региональная» реализует продукцию всех ассортиментных групп всем региональным контрагентам в пределах РФ.

Сущность проблемы и цель исследования

Начиная с 2005 года  в  компании наблюдается  резкое снижение темпов роста объемов продаж продукции. Исследование темпов роста (прироста) объемов продаж за период 2003 - 2006 г.  проводилось на основе внутренней отчетности компании «Феликс Импорт». Для учета влияния инфляции на количественные показатели реализации продукции (в тыс. руб.) цены 2003, 2004, 2005 годов были приведены к ценам 2006 года через показатели  инфляции (2004 г. – 11,7%, 2005 г. – 10,9%, 2006 г. – 9%). Результаты исследования представлены в таблице 1.1. (в виду сохранения конфиденциальности информации данные искажены при сохранении реальной динамики изменений).

Таблица 1.1.   Цепные темпы роста (прироста) объемов продаж  продукции.

Год

Реализация  с учетом коэффициентов инфляции                

(в тыс. руб.)

Цепные темпы роста

(в %)

Цепные темпы прироста

(в %)

2003 г.

42 887

 

2004 г.

60 085

140,1

40,1

2005 г.

73 785

122,8

22,8

2006 г.

80 205

108,7

8,7

На диаграмме 1.1. представлена динамика изменения  цепных темпов роста (прироста) объемов продаж продукции по годам.

Диаграмма 1.1.  Динамика изменения  темпов роста (прироста) объемов продаж продукции

                           по годам.

Для расчета цепных темпов роста объемов продаж в качестве базисного уровня для каждого последующего уровня принимался предшествующий ему уровень.

Сущность  управленческой проблемы в пяти  аспектах представлена  в таблице 1.2.  

Таблица 1.2.  Пять аспектов управленческой проблемы.

Аспекты

Пояснение

Сущность проблемы

Снижение темпов роста объемов продаж продукции

Организационное местонахождение проблемы

Компания ЗАО «Феликс Импорт»

Абсолютная и относительная величина проблемы

Абсолютные и относительные величины снижения темпов роста объемов продаж продукции представлены в таблице 1.1.

Время существования проблемы

С 2005 года

Последствия не решения проблемы

Потеря доли рынка

Результаты решения проблемы

Сохранение доли рынка и дальнейшее ее увеличение

Объектом исследования  является компания ЗАО  «Феликс Импорт».

Предметом исследования является ассортимент компании и организационная структура компании «Феликс Импорт».

В 2006 году стоимость фактически отгруженных товаров по принятым от клиентов заказам составила 80 205 тыс. рублей. Процент выполнения заказов клиентов в количественном выражении (в штуках) по товарным группам составил:

1. Товарная группа «Верхняя одежда» - 82% (расчет представлен в таблице 3.7.).

2. Товарная группа «Посуда из фарфора» - 82% (расчет представлен в таблице 3.8.).

3. Товарная группа «Белье мужское» и «Белье женское» - 80% (расчет представлен в  таблице 3.9.).

Основной  причиной таких показателей  выполнения заказов клиентов является  неправильно сформированная структура ассортимента, которая не удовлетворяет  возникающие потребности клиентов.  

Недостатки существующей организационной структуры компании напрямую влияют на объемы реализации товаров компании.  Это проявляется в том, что менеджеры отдела  продаж осуществляют продажу всего товарного ассортимента компании (товарные группы - верхняя одежда, нижнее белье, посуда из костяного фарфора). Из-за широкого ассортимента товаров в каждой товарной группе менеджеры не могут сфокусировать свою деятельность на конкретных товарных группах и отдельных товарах, в результате чего осуществляют продажи только тех товаров, которые продаются без особого напряжения со стороны менеджеров. Недостатки существующей организационной структуры, в том числе демонстрирует диаграмма 1.2., показывающая реализацию товаров (в шт.) по товарным группам в 2004 - 2005 г., и таблица 1.3., показывающая прирост продаж (в %)  товарных групп, рассчитанный через количество реализованной продукции в 2005 году по сравнению с 2004 годом.

Диаграмма 1.2.  Реализация товаров (в  шт.) по  товарным группам в 2004 – 2005 г.

Таблица 1.3.  Прирост продаж (в %) товарных групп  в  2005 г. по сравнению с 2004 г.

Товарные группы

Прирост продаж (в %)

Верхняя одежда

34,5

Фарфор

-3,7

Белье женское

11,5

Белье мужское

12,9

Белье мужское «Basic»

81,1

В основном менеджеры отдела продаж предпочитали реализовывать нижнее мужское белье коллекции «Basic» и футболки из товарной группы «Верхняя одежда». Данные товарные группы находились в низком ценовом сегменте и пользовались устойчивым  спросом у потребителей. Однако, выгодные для компании по маржинальному доходу товарная группа «Фарфор» имела отрицательный рост, а товарные  группы женского и мужского белья имели незначительный прирост.

Формирование исследовательских гипотез

В качестве исследовательских гипотез считаю необходимым рассмотреть следующие:

1.  Оптимизация ассортиментной структуры позволит удовлетворить потребность клиентов в продукции и соответственно приведет к увеличению объемов продаж.

2. Проведение организационных изменений повысит уровень качества обслуживания клиентов и приведет к увеличению объемов продаж продукции.

Проведение организационных изменений повысит уровень качества обслуживания, выраженный  в следующих элементах:

-  большее понимание менеджерами отдела продаж потребностей клиентов за счет фокусирования своей работы на конкретной товарной группе и клиентской базе данной товарной группы;

-  сокращение времени обработки заказов за счет хорошего знания ассортимента и клиентов определенной товарной группы;

-    возможность качественного предложения альтернативных вариантов товара на замену отсутствующего в данный момент товара;   

-  оперативное и качественное продвижение  новых товаров через  клиентов своей товарной группы;

-    постоянная и качественная  обратная связь с клиентами.

Цель исследования

Целью исследования является подтвердить исследовательские гипотезы и сформировать конкретные рекомендации  по оптимизации состава товарного ассортимента и изменению организационной структуры компании, которые позволят  восстановить темпы роста объемов продаж продукции в 2007 году по сравнению с 2006 годом до уровня 135 % .

Принятые в исследовании ограничения

Проведение исследования  ограничено следующими условиями:

1.  Компания «Феликс Импорт» имеет обязательства перед поставщиками о закупке определенного объема продукции. В этом случае поставщики предоставляют компании определенный уровень цен и  возможность отсрочки платежей за поставленный товар. Снижение объемов закупки приведет к изменению ценовой политики и как следствие к снижению рентабельности продаж. Соответственно компания должна сохранить определенный объем закупок продукции.

2. Руководство компании «Феликс Импорт» не предоставляет дополнительных материальных, финансовых и людских ресурсов для решения проблемы восстановления темпов роста объемов продаж продукции.

3.     При расчете планируемых в 2007 году темпов роста объемов продаж продукции на основе новой сформированной  ассортиментной структуры отраслевые темпы роста не учитывались.

Вопросы исследования

Для подтверждения сформулированных гипотез и формирования конкретных рекомендаций по решению управленческой проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

  1.  Как совместить результаты АВС, GAP и маржинального анализов ассортимента компании для принятия решения  о структуре ассортимента?
  2.  Как сезонные колебания спроса на продукцию влияют на структуру ассортимента компании?  
  3.  Как повлияет оптимизация ассортиментной структуры  на восстановление темпов роста объемов продаж продукции?
  4.  Какой тип организационной структуры наиболее полно соответствует деятельности  компании?
  5.  Какое влияние окажет изменение организационной структуры компании на восстановление темпов роста объема продаж продукции?

Информационная база исследования

  1.  Статистика продаж продукции компании «Феликс Импорт» по товарным группам и отдельным артикулам.
  2.  Отчеты о количестве  продукции в полученных от контрагентов заказах.
  3.  Отчеты о количестве продукции в отгруженных контрагентам заказах.
  4.  Финансовая отчетность, предоставляющая сведения об удельной марже товаров компании «Феликс Импорт».
  5.  Ценовые листы товарных групп компании.
  6.  Отчеты отдела продаж по полученным от контрагентов предложениям и претензиям, относящихся  к  ассортиментной, ценовой политике и качеству обслуживания.
  7.  Результаты, полученные в  ходе  эксперимента по выделению товарной группы «Фарфор» в отдельную бизнес-единицу в составе коммерческого департамента.

Пути и способы решения управленческой проблемы

Стратегия компании заключается в расширении доли своего присутствия на рынке на стратегически важных для компании направлениях:  верхней одежды, нижнего белья и костяного фарфора.

Решение проблемы восстановления темпов роста объемов продаж продукции в соответствии со стратегией компании я вижу в необходимости проведения организационных изменений и оптимизации ассортимента. Организационные изменения заключаются в создании оптимальной организационной структуры, которая позволит компании  сфокусировать свою деятельность на  важных для компании стратегических направлениях, что повысит уровень качества обслуживания клиентов и повлияет на темпы роста объемов продаж. Для этого очень важно определить такой вид организационной структуры, которая наиболее оптимально соответствует принятой в компании стратегии.  

Оптимизация ассортимента компании позволит сформировать такую структуру ассортимента, которая будет наиболее полно соответствовать потребностям клиентов и позволит повысить эффективность продаж через увеличение объемов продаж продукции. Для проведения оптимизации необходимо подобрать соответствующие модели и инструменты, которые позволят провести оптимизацию с высокой степенью эффективности.

Раздел 1.  Обзор теоретических аспектов по управленческой проблеме.

Введение

Так как основной целю данной работы является формирование конкретных рекомендаций по оптимизации состава товарного ассортимента и изменению организационной структуры компании, то основными вопросами теории, подлежащими анализу и изучению, по моему мнению, должны выступить следующие моменты:

Оптимизация ассортимента

1.1.  Понятийный аппарат товарного ассортимента.

1.2.  Обоснования необходимости оптимизации товарного ассортимента.

1.3.  Этапы процесса проведения оптимизации товарного ассортимента.

1.4.  Инструменты и средства для анализа товарного ассортимента.

Организационные изменения

1.5.  Цель и сущность организационных изменений.

1.6.   Типы организационных структур,  их достоинства и недостатки.

1.7.   Методика анализа организационной структуры.

1.8. Особенности организационной структуры необходимые для поддержания конкурентоспособности бизнеса.

1.9.   Эффект от оптимизации организационной структуры.

1.1. Понятийный аппарат товарного ассортимента

Под товарным ассортиментом понимается совокупность всех товаров и услуг, производимых и (или) реализуемых фирмой (2, стр. 142). Товарный ассортимент может состоять из отдельных товаров и групп товаров. Каждая товарная группа включает товары, объединяемые по ряду признаков (однородность сырья и материалов, потребительское назначение, степень сложности ассортимента). В каждую товарную группу могут входить отдельные товары и ряды товаров. Под товарным рядом понимают совокупность товаров, имеющих одинаковое название, но отличающихся друг от друга характеристиками и ценами.

Товарный ассортимент может быть охарактеризован показателями (3, стр. 110):

- ширины (количество товарных групп);

- глубины (количество изделий в одной товарной группе);

- совместимости (между различными товарными группами);

- высоты (средняя цена в продуктовой группе).

Вышеуказанные понятия составляют ассортиментную политику, которая определяет оптимальное соотношение набора товаров, гарантирующих предприятию относительно стабильные общие условия обеспечения объемов реализации, и уровня прибыли.

Н. Павлова  (2, стр. 144) отмечает, что решения о широте товарного ассортимента должны приниматься исходя из простого соображения, что ассортимент слишком узок, если можно увеличить прибыль, расширив его, и слишком широк, если можно увеличить прибыль, сузив его.

1.2. Обоснование необходимости оптимизации товарного ассортимента.

Ф.Котлер (4, стр.372) делает акцент на том, что товарный ассортимент организации, занимающейся розничной торговлей, должен соответствовать ожиданиям целевых покупателей. «Оптовая компания должна гарантировать своевременные поставки, увеличивать количество предлагаемых товаров и иметь их на складе в достаточном количестве. Но затраты на хранение огромных запасов нередко сводят на нет прибыль компании, и сегодня оптовики вновь задумываются над тем, какими ассортиментными группами товара им выгодно заниматься, все чаще останавливаясь только на самых прибыльных » (4, стр. 380).

Обеспечение необходимого уровня обслуживания оптовых покупателей и роста основных экономических показателей деятельности торгового предприятия в значительной степени зависит от рационального формирования ассортимента товаров (5, стр. 163). Под формированием ассортимента следует понимать процесс подбора и установления номенклатуры товаров, соответствующих спросу покупателей и обеспечивающей высокую прибыльность работы торгового предприятия. Создание оптимального ассортимента товаров в коммерческих структурах является одним из важнейших условий бесперебойного снабжения розничной торговой сети ассортиментом товаров, удовлетворяющим запросы конечных потребителей. В связи с этим формирование рационального ассортимента товаров представляет важнейшую функцию коммерческих служб оптовых предприятий. Важнейшим принципом формирования ассортимента товаров является обеспечение его соответствия характеру спроса населения, обслуживаемого клиентами оптового предприятия. Л.Дашков (5, стр.163) говорит, что основными принципами формирования товарного ассортимента на предприятии являются:

- обеспечение устойчивости товарного ассортимента, что позволит обеспечить бесперебойное и ритмичное товароснабжение оптовых покупателей;

-   обеспечение условий его рентабельной деятельности.

Предприятиям следует  всегда   стремиться   к  оптимизации товарного ассортимента (2, стр.142). Это означает, что он должен включать только те товары и услуги, производство и сбыт которых, с одной стороны, ориентированы на потребности рынка, а с другой – положительно влияют на рост предприятия, приносят ему прибыль и делают его конкурентоспособным.

П. Друкер (19, стр.20) отмечает, что для достижения экономических результатов менеджеры должны концентрировать свои усилия даже на мельчайших товарах, которые дадут наибольший доход. Необходимо свести к минимуму количество внимания, уделяемого товарам, которые требуют первоочередных затрат на том основании, например, что объем их производства слишком мал.

1.3. Этапы процесса проведения оптимизации товарного ассортимента.

В процессе оптимизации ассортимента можно выделить три основных этапа (18):

1 этап. Анализ динамики рынка и структуры спроса.  Маркетинговое подразделение анализирует динамику продаж по товарным группам (отдельным товарам), оценивает перспективы изменения спроса и конкуренции в сегментах, на которых представлена или куда собирается выходить компания со своей продукцией (услугами). На основании полученной информации специалисты по маркетингу готовят варианты решений по изменению структуры ассортимента, направленные на повышение удовлетворенности потребителей, укрепление конкурентной позиции компании и увеличение доли рынка.

2 этап. Финансовый анализ разработанных предложений. Планово-экономическая служба анализирует финансовые показатели по товарным группам или отдельным товарам и выносит свои заключения об изменении структуры ассортимента.

3 этап. Утверждение окончательного варианта структуры ассортимента. Рабочая группа, в которую входят специалисты маркетингового, экономического и других подразделений (производство, закупки, логистика), разрабатывает и согласовывает окончательный вариант решения по оптимизации ассортимента продукции компании.

1.4.  Инструменты и средства для анализа товарного ассортимента.

    АВС - анализ

Для анализа ассортимента, прежде всего, обычно называют АВС - анализ (известный еще и как принцип Парето) (1, стр.80). Он позволяет сравнивать величины в натуральном и стоимостном выражении, основываясь на идее, что часто небольшие материальные величины имеют большое стоимостное значение. Если выявлять эти величины и управлять ими, можно относительно быстро достичь хороших результатов. Такой анализ весьма эффективен в областях материально - технического снабжения, производства и сбыта. Фактически он нужен для того, чтобы выявить те самые приоритеты, на которых и должно концентрироваться внимание менеджеров.

Объектом АВС – анализа являются продукты, реализованные фирмой (2, стр.67). Значения, полученные в результате исследования, заносятся в таблицу 1.4.

Таблица 1.4.  АВС – анализ продукции.

№ п/п

Названия продуктов

Доля каждого в общем числе       (в %)

Доля нарастающим итогом              (в %)

Объем продаж

Доля от общего объема продаж (в %)

Доля нарастающим итогом            (в %)

Группа продуктов (А,В,С)

1

2

3

4

5

6

7

8

В графе 2 записываются названия продуктов в порядке убывания объемов продаж, приходящихся на каждый из них. В графе 3 записывается доля каждого продукта, вычисляемая в % от общего количества (100%). В графе 6 вычисляется доля (в %), которую составляет объем продаж каждого продукта в общем объеме продаж фирмы. В графах 4 и 7 вычисляются доли в % нарастающим итогом на основе данных граф 3 и 6 соответственно.  Общее  число продуктов фирмы делится на три группы, обозначаемые соответственно буквами А, В, С.

В соответствии с принятым принципом деления в группу А попадают 20% продуктов, которые обеспечивают наибольшие объемы продаж, в сумме составляющие около 80% оборота фирмы. Именно на этой группе реализуется правило Парето (соотношение 20:80).

В группу В и С входят продукты, которые совместно обеспечивают около 20% общего оборота. Таким образом, в группу А входят самые главные продукты, требующие повышенного внимания, так как от них зависит жизнь и развитие компании. Нужно посмотреть: какие продукты входят в группу В, составляющую 30% в ассортименте фирмы; достаточно ли уделяется внимания их развитию; есть ли среди них наиболее перспективные с точки зрения повышения объема продаж и перевода их в группу А и т.д. Необходимо разобраться с продуктами, входящими в группу С, составляющую 50% в ассортименте фирмы. Среди них могут быть устаревшие или несоответствующие спросу продукты, которые необходимо снять с производства, совершенно новые продукты, которые необходимо развивать, а также  перспективные, находящиеся на этапе роста продукты, которым не уделяется должного внимания. В группу С могут также попасть так называемые товары для ассортимента, которые не приносят прибыли, но должны быть в ассортименте.

Из АВС - анализа за продолжительный период времени можно узнать эволюцию объема продаж каждого из продуктов, выпускаемых фирмой, и на основе этого применить эффективные решения по товарному ассортименту.

М. Григорьев (6, стр.92) отмечает, что в АВС – анализе сортировка продукции может осуществляться по количеству продукции, остатков на складе, стоимости продаж,  стоимости остатков и другим показателям.  Категория «А» включает продукты, которые требуют детального планирования, постоянного, возможно ежедневного, учета и контроля, так как являются основными в продажах фирмы. Категория «В» включает продукты, которые требуют обычных подходов в планировании, учете и контроле (проводится, как правило, ежемесячно). Категория «С» составлена из большого числа менее ходовых продуктов, для которых применимы упрощенные методы планирования, учета и контроля (может проводиться ежеквартально или ежегодно).      

А. Гаджинский  (7, стр.113)  выделяет  несколько  этапов  проведения  АВС – анализа.

Первым ключевым этапом АВС анализа является определение цели анализа. Одно и тоже множество объектов управления будет разделено на подмножества А,В и С по разному, в зависимости от цели анализа. Вторым этапом анализа является идентификация объектов управления, анализируемых методом АВС. На третьем этапе выделяется признак, на основе которого будет осуществлена классификация объектов управления. После того как определен признак классификации, каждый из объектов (позицию ассортимента и т.п.) оценивают по намеченному признаку (этап 4). Затем осуществляют группировку объектов управления в порядке убывания выделенного признака (этап 5). На 6 этапе разделяют совокупности объектов управления на три группы: группа А, группа В и группа С. Верхняя, незначительная часть упорядоченного списка будет играть ключевую роль с точки зрения намеченной цели.

Маржинальный анализ

Как отмечает В.Баринов (1, стр.80) более сложной, но и существенно более результативной методикой является применение маржинального анализа. Он основывается на том, что все затраты предприятия разделяются на «постоянные» и «переменные». Первые не зависят от объемов продаж (например, административные расходы), а вторые растут прямопропорционально продажам (например, сырье, материалы). Выручка от продаж по продуктовым линиям сопоставляется с их переменными затратами. Приоритет отдается тем продуктам, которые обеспечивают большую рентабельность по отношению к переменным затратам (издержкам). На основе этой идеи была разработана система Direct Costing. Себестоимость продукции учитывается и планируется только в части переменных затрат, постоянные расходы как бы собираются (аккумулируются) на отдельном счете. При этом постоянные расходы не включают в расчет себестоимости изделий, а как расходы данного периода списываются с прибыли. Продвигая маржинальный подход, К.Друри (9) выводит бесспорное правило - неизбежные постоянные расходы, общие для нескольких сегментов и распределяемые между ними традиционным способом пропорционально какой-либо базе, не учитываются при принятии управленческих решений.

О. Николаева (8, стр.112) отмечает, что система «Директ – костинг» используется при принятии многих решений, например, для определения, какой продукт или продукты производить (продавать) с целью максимизации прибыли.  При этом сначала необходимо определить маржинальную прибыль для каждого продукта, а затем рассчитать маржинальную прибыль на единицу ограниченного ресурса. Показатель маржинального дохода рассчитывается как разница между объемом продаж и переменными расходами (10,стр. 153).

GAP – анализ

GAP – анализ – это анализ стратегического разрыва между реальными возможностями и притязаниями предприятия (3, стр.302). Желаемое в деятельности предприятия определяется видением того, что оно хочет достигнуть в своем развитии. Реальное – это то, чего фактически может добиться предприятие, сохраняя свою нынешнюю политику без изменений. Таким образом, GAP анализ можно назвать «организованной атакой на разрыв» между желаемой и реальной действительностью предприятия.  

Ж.. Ламбен (12, стр.483) отмечает, что если между текущими и запланированными результатами существует разрыв, следует задуматься об изменении стратегии. Разрыв между сравниваемыми уровнями можно разделить на две части:

- «Операционный разрыв», выявляющий потенциал для совершенствования текущей деятельности, реализовать который можно при помощи стратегии рационализации товара и рынка.

- «Стратегический разрыв», требующий новых возможностей роста, т.е. выпуска новых товаров, освоения новых рынков и т.д.

Применение GAP – анализа позволит выявить несоответствие структуры товарного ассортимента структуре спроса и соответственно снизить или исключить уровень неудовлетворенного спроса. Неудовлетворенный спрос – спрос, оставшийся нереализованным ввиду отсутствия товаров или несоответствия их ассортимента и качества требованиям потребителей (13, стр. 13).

Анализ сезонности

Изучая динамику товарооборота, следует проанализировать их сезонность, так как анализ закономерности изменения товарооборота необходим для принятия управленческих решений (14, стр.181). Анализ сезонности позволяет провести оптимизацию ассортимента, в зависимости от сезонных периодов. Индексы сезонности определяются как отношение помесячных средних из расчета трех лет (среднемесячный товарооборот рассчитывается по средней арифметической) к общей месячной средней за весь период.

Для выявления сезонных колебаний обычно анализируются месячные и квартальные уровни ряда динамики за год или несколько лет (16, стр.246). При изучении сезонных колебаний используются специальные показатели – индексы сезонности (Is). Самый простой способ расчета индекса сезонности заключается в следующем: для каждого года рассчитывается средний уровень, а затем с ним сопоставляется (в процентах) уровень каждого месяца. Это процентное соотношение обычно именуется индексом сезонности.

1.5.  Цель и сущность организационных изменений.

Цель организационных изменений состоит, в первую очередь, в повышении конкурентоспособности, а также в преодолении неопределенности, вызванной стремительными изменениями во всех сферах экономической и технологической инфраструктуры (17, стр. 171). Проведение организационных изменений в современных условиях становится сутью менеджмента, конечным продуктом которых является организационный потенциал, обеспечивающий своевременную реакцию фирмы на внешние изменения.  Организационные изменения – это, прежде всего решения руководства фирмы о переменах в одной или нескольких взаимосвязанных подсистемах и элементах организации.

Целью организационных изменений является также решение проблемы разрыва между стратегией и возможностями фирмы. Это предполагает приведение внутренних элементов организационной системы и потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью окружающей среды.  

Для достижения соответствия между структурой организации и ее стратегией необходимо превратить стратегически значимые виды деятельности компании в ключевые элементы организационной структуры (24, стр.362).

Определение стратегически значимых видов и сфер деятельности позволяет сконцентрироваться на основных звеньях в цепочке ценностей, которые позволяют создать конкурентные преимущества и, далее, сформировать основные блоки организационной структуры. Это позволит усилить роль стратегически значимых подразделений фирмы в организационной структуре (17, стр.171).

Со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых связано с проектированием новой организационной системы для фирмы (22, стр.293). Отказ от перепроектирования приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.  

Р. Дафт (21, стр. 445) утверждает, что организационные изменения могут затрагивать стратегии, технологии, товары, структуру и культуру людей. Типы организационных изменений представлены на рисунке 1.2.

Структурные преобразования представляют собой одну из самых распространенных и видимых форм изменений в системе  распределения полномочий и ответственности, координации и интеграции деятельности подразделений фирмы, управленческой иерархии и степени централизации.

Модель Mc Kinsey «7S» (17, стр.172), представленная на рисунке 1.3., показывает, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных  внутренних элементов, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных. Такой подход определяет последовательность внутренних изменений в организации после выбора определенной стратегии и позволяет осмыслить внутренние элементы организации, оказывающие влияние на ее будущее.    

 

1.6. Типы организационных структур, их достоинства и недостатки.

В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать линейную, функциональную, территориальную, производственную, продуктовую, проектную, смешанную департаментализацию (17, стр.179).

Линейная организационная структура является наиболее простой организационной структурой (20, стр.219). Ее основные принципы: все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, прямое подчинение персонала руководителю, иерархия и единоначалие, универсализм линейного руководителя. Такая структура проста, экономична и используется, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди – не дифференцируются.    Линейно-функциональная структура – характерна для организаций малого и среднего размера,  а также для крупных организаций, выпускающих монопродукт или ограниченную группу продуктов (25, стр. 60). Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений и поддержания необходимой дисциплины (20, стр.219). Однако у линейной структуры есть крупный недостаток: ни один руководитель не может быть универсальным специалистом и охватывать все стороны деятельности предприятия. Такая структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач, для нее характерны отсутствие гибкости, склонность к бюрократизму, возможность искажения информации при передаче с одного уровня на другой. Иными словами, в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства (27, стр. 67). Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

«Функциональная департаментализация (функциональные, линейно-функциональные структуры) характерна для фирм, которые выбрали направление развития, связанное с одним видом деятельности» (17, стр.179). Структурные блоки формируются по наиболее важным областям деятельности всей организации, образуя функциональные отделы с четко поставленными и конкретными задачами (отдел кадров, отдел финансов и т.д.).

П. Друкер (23, стр. 211) говорит, что функциональная организация затрудняет фокусировку на вопросах эффективности компании. Менеджер каждой функции считает свое подразделение самым важным, старается его по возможности укрепить и почти всегда стремится подчинить деятельность других подразделении, а подчас и всей компании, интересам своего подразделения.

  Как отмечает В.Титов (20, стр.219) основным недостатком  функциональной структуры является  сложность и неэкономичность (много подразделений, а следовательно, и каналов управления). Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Р.Дафт (21, стр.374) представил преимущества и недостатки функциональной организационной структуры  в таблице 1.5.  

Таблица 1.5. Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры.

Преимущества

Недостатки

- эффективное использование ресурсов

- углубление специализации и развитие

- карьерный рост внутри функциональных отделов

- оптимальность для организаций с одним видом деятельности (26, стр.420)

- руководство и контроль со стороны высшего менеджмента

- высокая степень координации взаимо-действия внутри функций

- высокий уровень технического решения проблем

- слабые взаимосвязи между функциональ-ными отделами

- замедленная реакция на внешние измене-ния. Проблемы в инновационной деятель-ности

- решения принимаются на верхних уровнях иерархии, что обуславливает замедление процесса

- проблемы с распределением ответствен-ности за устранение проблем

- ограниченное восприятие организационных задач работниками

- проблемы в управлении общим обучением работников

Линейно-функциональная структура сочетает основные достоинства как линейной, так и  функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства (20, стр.220). Данная структура вполне соответствовала командно-административным принципам и методам управления. В условиях макроэкономической нестабильности, быстро меняющихся предпочтений и ценностей потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления преимущества линейно-функциональной структуры не столь очевидны, а недостатки становятся все более ощутимыми. К ним относятся: медленное движение информации и соответственно принятие решений, конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, узкая специализация руководителей среднего звена, стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии управленческих решений.

Производственная  департаментализация не рассматривается в данной работе в виду отсутствия производства в структуре компании.

По мере расширения организации целесообразно переходить к дивизиональной структуре с несколькими отделениями, организованными по продуктовому или территориальному признаку, или по обоим вместе (26, стр.458). Для структуры дивизионального типа характерно образование отделений, специализирующихся на производстве однородной группы изделий и услуг (продуктовая ориентация), ведении производственно-хозяйственных операций в заданном регионе (территориальная ориентация). Территориальная ориентация, например, может сочетаться с продуктовой (26, стр. 98).

М. Шифрин (17, стр.181) отмечает, что такой подход к построению организации необходим, чтобы справиться с проблемами, обусловленными масштабностью деятельности, диверсификацией продукции, распространением деятельности на обширные географические районы. Выбор в пользу той или иной разновидности дивизиональной структуры определяется важностью элемента (продукт, покупатель, регион) в стратегических планах организации, а результатом является децентрализованная структура управления, ориентированная на бизнес-единицы, действующие как самостоятельные «центры прибыли».

Стратегическими преимуществами продуктового  типа структуры является: четкое определение того, кто отвечает за результат бизнес-процессов; успешный контроль затрат; способность к более быстрому, по сравнению с функциональной структурой, реагированию на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. При использовании дивизионально - продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Функции руководства сбытом какого-либо продукта передаются одному лицу, ответственному за данный тип продукции. Ему подчиняются руководители вспомогательных служб. В силу того, что внимание сотрудников сфокусировано на единственной товарной линии, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Схема дивизионально - продуктовой структуры (20, стр. 223) представлена на рисунке 1.4.

Региональная структура соответствует деятельности, которая охватывает обширные географические зоны. Здесь департаментализация осуществляется по территориальному принципу, т.е. по месту расположения отделений компании. Такой подход позволяет значительно проще решать проблемы, связанные с региональными особенностями. Структуризация по географическим регионам более подходит там, где региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции.

Как отмечает О. Виханский (22, стр. 343) дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках.

Преимущества и недостатки дивизиональной  струтктуры (21, стр.377) представлены в таблице 1.6.

 

Таблица 1.6. Преимущества и недостатки дивизиональной структуры.

Преимущества

Недостатки

- высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды

- побуждает к повышенному вниманию к потребностям потребителей

-высокий уровень координации взаимодействия функциональных подразделений

- четкое распределение ответственности в рамках подразделения

- акцент на товар в целом и цели подразделения

- рациональное управление затратами

- развитие навыков общего руководства и рост компетенции менеджеров

- позволяет оценить вклад подразделений в общий финансовый результат

- дублирование ресурсов в подразделениях

- относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях

- слабая координация взаимодействий подразделений

-  ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства

-  конкуренция за корпоративные ресурсы

Структура, ориентированная на потребителя – тип структуры, в которой департаментализация осуществляется в соответствии с определенными группами потребителей (17, стр.183). Такой подход оправдан, когда фирма производит большой ассортимент товаров, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей, имеющих четко определенные или специфические потребности.

Матричная форма организации представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур (17, стр. 184). Матричная структура в основном используется в научно-исследовательских, конструкторских, проектных организациях.  Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции – руководителями проектов. Возникает система двойного подчинении, базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного (продуктового). Основной недостаток матричной формы организации заключается в том, что это сложно-управляемая организационная структура. При такой структуре управления много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий. Еще одним недостатком матричной структуры являются и чрезмерные накладные расходы, связанные с ведением деловых операций и удлинением сроков принятия решений.

1.7. Методика анализа организационной структуры.

    В. Баринов (1, стр.69) предлагает проводить анализ организационной структуры организации по  этапам, представленным на рисунке 1.5.

В свою очередь Л. Миротин (26, стр.23) выделяет следующие основные этапы осуществления организационной деятельности:

  1.  Установление целей организации.
  2.  Формулирование производных целей, планов и направлений деятельности.
  3.  Выявление и классификация видов деятельности, необходимых для их осуществления.
  4.  Группировка этих видов деятельности исходя из максимального эффективного использования имеющихся ресурсов.
  5.  Наделение руководителя каждой группы полномочиями, необходимыми для ее продуктивной работы.
  6.  Горизонтальная и вертикальная взаимоувязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения.

1.8. Особенности организационной структуры необходимые для поддержания конкурентоспособности бизнеса.

На вопрос, «Какими особенностями должна обладать организационная структура, чтобы быть способной поддерживать конкурентоспособность бизнеса?» В. Баринов (1, стр. 69) в книге «Стратегический менеджмент» дает следующий ответ:

-  возможность быстрой реакции на изменения на рынке;

-  сокращение степени централизации и численности центральных органов;

-  высокая мотивация сотрудников и их удовлетворенность своей работой;

-  децентрализация полномочий и ответственности;

-  создание относительно мелких и более самостоятельных бизнес-единиц;

-  возможность свободы действий (в некоторых рамках);

-  восприимчивость к нововведениям, поощрение инноваций;

-  гибкость структуры и ее приспособленность, как к интересам клиентов, так и к интересам сотрудников;

-  использование в полную силу резервов рационализации управления;

-  движение в направлении от функциональной структуры к интеграции процессов;

-  автоматизация управления.

1.9. Эффект от оптимизации организационной структуры.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей (26, стр.83). Реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем улучшения системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов, более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии  и реализации поставленных решений. Эффект от оптимизации структуры может быть, например, выразится в сокращении непроизводственных расходов, перегруппировке персонала, избавлении от не ключевых работников, улучшении методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращении их потерь, повышение эффективности работы с новыми клиентами, росте валовых доходов, высвобождении руководства от рутины для решения стратегических задач, ускорении оборачиваемости средств (26, стр.306).

Заключение

В данном разделе представлены основные идеи, на основе которых была построена методология исследования, призванная подтвердить сформулированные исследовательские гипотезы.

Как было уже отмечено, обеспечение необходимого уровня обслуживания оптовых покупателей и роста основных экономических показателей деятельности торгового предприятия в значительной степени зависит от рационального формирования ассортимента товаров. Набор инструментов и методов, изложенных в обзоре теоретических аспектов по управленческой проблеме, позволит провести оптимизацию ассортимента, структура которого будет соответствовать структуре спроса и улучшить экономические показатели деятельности компании. АВС - анализ поможет выделить приоритетные товарные группы, на которых должна сфокусироваться деятельность  компании. Маржинальный анализ классифицирует товарные группы и отдельные товары по маржинальной рентабельности и позволит определить какую продукцию продавать или выводить из товарного ассортимента.

GAP – анализ  выявит несоответствие структуры спроса структуре товарного ассортимента и скорректирует ассортимент после проведения АВС и маржинального анализа. Результаты анализа сезонности покажут зависимость ассортиментной структуры от сезонных колебаний и повлияют на формирование окончательной структуры ассортимента.  

Говоря об организационных изменениях, хочется еще раз отметить, что цель организационных изменений состоит, в первую очередь, в повышении конкурентоспособности, а также в преодолении неопределенности, вызванной стремительными изменениями во всех сферах экономической и технологической инфраструктуры. Правильный выбор соответствующей для компании организационной структуры как раз и будет одним из ответов на быстроменяющуюся ситуацию на рынке.

Раздел 2.  Выбор методологии исследования.

Как указывалось во введении в качестве исследовательских гипотез я рассматривал следующие:

1.   Оптимизация ассортиментной структуры позволит удовлетворить потребность клиентов в продукции и соответственно приведет к увеличению объемов продаж.

2. Проведение организационных изменений повысит уровень качества обслуживания клиентов и приведет к увеличению объемов продаж продукции.

Проведение организационных изменений повысит уровень качества обслуживания, выраженный  в следующих элементах:

-  большее понимание менеджерами отдела продаж потребностей клиентов за счет фокусирования своей работы на конкретную товарную группу и клиентскую базу данной товарной группы.

-  сокращение времени обработки заказов за счет хорошего знания ассортимента и клиентов определенной товарной группы.

- возможность качественного предложения альтернативных вариантов товара на замену отсутствующего в данный момент товара;   

-  оперативное и качественное продвижение  новых товаров через  клиентов своей товарной группы;

-    постоянная и качественная  обратная связь с клиентами.

Для подтверждения сформулированных гипотез необходимо ответить на следующие исследовательские вопросы:

  1.  Как совместить результаты АВС, GAP и маржинального анализов ассортимента компании для принятия решения  о структуре ассортимента?
  2.  Как сезонные колебания спроса на продукцию влияют на структуру ассортимента компании?  
  3.  Как повлияет оптимизация ассортиментной структуры  на восстановление темпов роста объемов продаж продукции?
  4.  Какой тип организационной структуры наиболее полно соответствует деятельности  компании?
  5.  Какое влияние окажет изменение организационной структуры компании  на восстановление темпов роста объема продаж продукции?

2.1. Методология исследования.

Для ответа на поставленные исследовательские вопросы процесс исследования был разделен на 5 этапов.  На каждом этапе исследования был  рассмотрен один исследовательский  вопрос.

Этап 1.  Как совместить результаты АВС, GAP и маржинального анализов ассортимента компании для принятия решения  о структуре ассортимента?

Целью данного этапа исследования я видел в проведении АВС, GAP и маржинального анализов ассортимента и совмещении результатов, полученных при использовании данных видов анализов для принятия управленческого решения по структуре ассортимента.

Для ответа на вопрос 1 этапа необходимо провести 4 частных исследования:

  1.  Проведение  АВС - анализа. Целью проведения АВС – анализа является выделение приоритетных товаров в каждой товарной группе, на которых должна сфокусироваться деятельность  менеджмента компании. Группировка продукции в АВС - анализе осуществлялась по количеству товаров, реализованных фирмой в каждой товарной группе за временной период – 2006 год.  Результатом проведения АВС – анализа является документ в табличном виде, в котором каждая товарная группа будет разделена на группы А, В и С в зависимости от объема реализации каждого товара данной товарной группы за рассматриваемый период и указано планируемое решение по товарам каждой товарной группы. Самыми приоритетными  для компании являются товарные группы, входящие в категорию «А». Товарные группы категории «А» должны быть в необходимом количестве в ассортименте компании. Менее приоритетными, но не менее важными являются товарные группы категории «В». Необходимо обратить внимание на те товарные группы, которые можно перевести в категорию «А». По каждой товарной группе категории «С» принимается отдельное решение: вывести из ассортимента или оставить в ассортименте и развивать данную группу. Данное исследование является кабинетным исследованием на основе вторичной информации и носит количественный характер. Информационной базой исследования является статистика продаж продукции компании «Феликс Импорт» по товарным группам и отдельным товарам.
  2.  Проведение маржинального анализа. Целью проведения маржинального анализа является определение перечня продукции, планируемого оставить в ассортименте и планируемого к выводу  из ассортимента, на основании расчета маржинального дохода  по каждой товарной группе. После расчета маржинального дохода по соответствующей товарной группе, производилась классификация по маржинальному доходу на основе АВС – анализа. Результатом проведения маржинального анализа является документ в табличном виде, в котором каждая товарная группа была разделена на группы А, В и С в зависимости от маржинального дохода соответствующей товарной группы за рассматриваемый период и указано планируемое решение по каждой товарной группе. Частное исследование является кабинетным исследованием, носит количественный характер и основывается на  вторичной информации. Информационной базой исследования является финансовая отчетность, предоставляющая сведения об удельной марже по каждому товару в каждой товарной группе.
  3.  Проведение GAP – анализа.  Целью проведения GAP – анализа является выявить несоответствие структуры спроса структуре товарного ассортимента. Проводилось сопоставление количественных показателей объемов полученных и фактически обеспеченных заказов потребителей по каждому товару каждой товарной группы. Результатом проведения GAP – анализа является документ в табличном виде, в котором напротив каждого товара проставляется количество товаров, необходимое для обеспечения выполнения заказов, количество товаров, которое было фактически отгружено потребителям и неудовлетворенный спрос, выраженный как разница между количеством заказанной и фактически отгруженной продукции. Частное исследование является кабинетным, носит количественный характер и основывается на  вторичной информации. Информационной базой исследования являются отчеты о составе и объеме полученных и отгруженных контрагентам заказов.
  4.  Совмещение результатов АВС, GAP и  маржинального анализов.

Целью проведения данного исследования является совмещение результатов АВС, маржинального и GAP – анализов и принятие управленческого решения по товарным группам ассортимента компании.  Результатом совмещения результатов проведенных анализов является документ в табличном виде, в котором отражаются результаты проведенных анализов  и принятое управленческое решение по каждой товарной группе ассортимента. Данное исследование является кабинетным исследованием на основе вторичной информации и носит количественный характер. Информационной базой исследования  являются результаты проведенных  АВС, маржинального и GAP – анализов  по товарным  группам и отдельным товарам.

Этап 2. Как сезонные колебания спроса на продукцию влияют на структуру ассортимента компании?  

Для ответа на данный вопрос необходимо провести одно частное исследование. Целью исследования является выявление зависимости ассортиментной структуры от сезонных колебаний спроса. Для каждой товарной группы рассчитываются коэффициенты сезонности по каждому месяцу. Расчет коэффициентов сезонности заключается в том, что для каждого года рассчитывается средний уровень, а затем с ним сопоставляется (в процентах) средний уровень каждого месяца. Это процентное соотношение обычно и именуется индексом (коэффициентом) сезонности. Учет сезонных колебаний позволит провести корректировку ассортимента.  Результатом проведения анализа сезонности спроса является документ в табличном виде, в котором напротив каждой товарной группы для каждого из 12 месяцев проставляется коэффициент сезонности, который позволит изменять структуру ассортимента в зависимости от сезонных колебаний.

Частное исследование является кабинетным, носит количественный характер и основывается на  вторичной информации. Информационной базой исследования является статистика продаж продукции компании «Феликс Импорт» по товарным группам и отдельным артикулам.

Этап 3. Как повлияет оптимизация ассортиментной структуры  на восстановление темпов роста объемов продаж продукции?

Целью данного этапа исследования является подтверждение гипотезы, что оптимизация ассортиментной структуры позволит удовлетворить потребность клиентов в продукции и соответственно приведет к увеличению объемов продаж.

Для ответа на исследовательский вопрос 3 этапа необходимо провести два частных исследования:

  1.  Сформировать на основании результатов и принятых управленческих решений по товарным группам ассортимента, полученных на 1 и 2 этапах исследования, окончательный вид ассортиментной структуры товарных групп «Верхняя одежда», «Посуда из фарфора», «Белье мужское и женское».
  2.   Оценить влияние оптимизации ассортиментной структуры на восстановление темпов роста объемов продаж. Для этого на основе новой сформированной структуры ассортимента, учитывающей потребности клиентов, были проведены количественные расчеты возможных объемов продаж в рублях на основании ценовых листов по каждой товарной группе. После расчета объемов продаж по каждой товарной группе сравнивались позиции «Что было» до оптимизации ассортимента и «Что ожидаем» после оптимизации.  Результатом исследования является рассчитанный на 2007 г. темп роста объемов продаж на основе новой сформированной ассортиментной структуры. Планируемые отраслевые темпы роста в 2007 г. в расчете не учитывались.

Исследование носит количественный характер и основывается на  вторичной информации. Информационной базой исследования являются результаты частных исследований, проведенных на 1 и 2  этапах.  

Этап 4. Какой тип организационной структуры наиболее полно соответствует деятельности  компании?

Целью исследования на данном этапе является определить тип организационной структуры и сформировать вариант организационной структуры, который будет наиболее полно соответствовать деятельности компании.

Для достижения сформулированной цели исследования необходимо решить следующие задачи:

  1.  Провести анализ существующей организационной структуры компании.  
  2.  Уточнить стратегию и цели  организации.
  3.  Выделить структурные блоки организации на основе группировки видов деятельности исходя из максимально эффективного использования имеющихся ресурсов и определить состав подразделений.
  4.  Выбрать организационную форму, которая в наиболее полной степени отвечает целям и стратегии организации.

В исследовании применялся метод структуризации целей.  Цели организации представляют собой структурную основу для увязки всех видов деятельности.  Для выбора организационной формы проводился так же контент – анализ теоретической  литературы. Выявление достоинств и недостатков различных типов организационных структур поможет выделить наиболее подходящую для компании организационную форму.

Результатом исследования является выбор определенного типа организационной структуры и сформированный вариант организационной структуры, который будет наиболее полно соответствовать деятельности компании.

Данное исследование является кабинетным на основе анализа вторичной информации. Тип исследования – поисковый. Информационной базой исследования являются аналитические данные  деятельности компании, теоретическая литература.  

 Этап 5.  Какое влияние окажет изменение организационной структуры компании на восстановление темпов роста объема продаж продукции?

Для ответа на исследовательский вопрос 5 этапа было проведено одно частное исследование. Целью данного исследования является подтверждение правильности выбранного на этапе 4 типа организационной структуры и подтверждение гипотезы, что проведение организационных изменений повысит уровень качества обслуживания клиентов и приведет к увеличению объемов продаж продукции. В качестве доказательства сформулированной гипотезы был проведен эксперимент. Суть эксперимента заключается в том, что 3 сотрудника  отдела продаж выделяются в отдельную бизнес-единицу, деятельность, которой будет сфокусирована только на продажу продукции товарной группы «Посуда из фарфора». Результаты эксперимента позволят оценить  влияние  проводимого организационного изменения на качество обслуживания клиентов и как следствие на темпы роста объемов продаж продукции.  

Результатом исследования является количественные показатели объемов продаж до и после эксперимента и окончательное решение о переводе компании на новую организационную форму деятельности.

На данном этапе исследований применялся метод организационного моделирования на основе проведения эксперимента, имеющего целью подтвердить правильность выбора организационной структуры на данном этапе. Данное исследование является полевым исследованием, основанным на получении первичной информации. Информационной базой исследования являются аналитические данные  деятельности компании, результаты, полученные в ходе проведения эксперимента.  

  1.   Процесс исследования

Алгоритм проведения, методы и ожидаемые результаты исследований представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Алгоритм проведения, методы и ожидаемые результаты исследований.

Этапы исследования

Вопросы исследования

Модели и методы исследования

Ожидаемый результат исследования

Этап 1

Как совместить результаты АВС, GAP и маржинального анализов ассортимента компании для принятия решения  о структуре ассортимента?

АВС, GAP, маржинальный анализ. Кабинетное, количественное исследование на основе вторичной информации

Проведено совмещение результатов АВС,GAP и маржинального анализов и принято управленческое решение по каждой товарной группе ассортимента компании.

Этап 2

Как сезонные колебания спроса на продукцию влияют на структуру ассортимента компании?

Анализ сезонности спроса через расчет коэффициентов сезонности.

Кабинетное, количественное исследование на основе вторичной информации.

Рассчитаны коэффициенты сезонности по каждому месяцу года для каждой товарной группы с целью учета фактора сезонности при формировании структуры ассортимента.

Этап 3

Как повлияет оптимизация ассортиментной структуры  на восстановление темпов роста объемов продаж продукции?

Сравнительный анализ

«Что было?» и «Что  ожидаем?».

Кабинетное, количественное исследование на основе вторичной информации.

Результатом является сформированная ассортиментная структура товарных групп и рассчитанный темп роста объемов продаж на основе новой ассортиментной структуры.

Этап 4

Какой тип организационной структуры наиболее полно соответствует деятельности  компании?

Методика анализа существующей организационной структуры. Метод исследования - контент – анализ теоретической литературы. Метод структуризации целей. Тип исследования – поисковый. Кабинетное исследование на основе вторичной информации.   

Определен оптимальный для деятельности компании тип организационной структуры и сформирован вариант организационной структуры для компании «Феликс Импорт».

Этап 5

Какое влияние окажет изменение организационной структуры компании  на восстановление темпов роста объема продаж продукции?

Эксперимент по выделению товарной группы «Фарфор» в отдельную бизнес-единицу.

Полевое исследование на основе первичной информации.

Подтверждение правильности выбранного типа организационной структуры. Рассчитанный темп роста объемов продаж на основе проведенного эксперимента.

2.3.  Критерий разрешения проблемы.

Как уже отмечалось, управленческая проблема состоит в снижении темпов роста объемов продаж продукции. Динамика изменения темпов роста объема продаж представлена на диаграмме 1.1.

Проблема снижения темпов роста объемов продаж будет считаться разрешенной, если проведенные в комплексе мероприятия по оптимизации ассортимента и организационные изменения позволят восстановить темпы роста объемов продаж продукции в  2007 году по сравнению с 2006 годом  до уровня 135 % . Решение управленческой проблемы соответствует выбранной компанией стратегии по расширению доли своего присутствия на рынке на стратегически важных для компании направлениях:  верхней одежды, нижнего белья и костяного фарфора.

  1.   Роль автора в проведении исследований.

На момент проведения исследований я занимал позицию коммерческого директора и являлся инициатором предложенных изменений. Инициатива по проведению оптимизации ассортимента и организационных изменений для решения проблемы восстановления темпов роста объемов продаж была поддержана собственником компании и мне было предложено организовать проведение соответствующих исследований с 20 марта 2006 года. Дата окончания исследования определена – 29 декабря 2006 года. По результатам каждого этапа исследований производился доклад в форме презентаций, и предлагались конкретные рекомендации, направленные на решение управленческой проблемы по восстановлению темпов роста объемов продаж.  

Заключение

Для решения исследовательской проблемы в данном разделе была проведена декомпозиция процесса исследования на этапы исследования.  Для каждого этапа исследования были сформулированы цели исследования, выбраны модели, методы исследования и определены ожидаемые результаты исследований.

Раздел 3.  Представление и анализ результатов проведенных исследований по рассматриваемой проблеме.

Этап 1. Как совместить результаты АВС, GAP и маржинального анализов ассортимента компании для принятия решения  о структуре ассортимента?

3.1.  Цели, задачи и методы исследования.

Целью данного этапа исследования является проведение АВС, GAP и маржинального анализов ассортимента и совмещение результатов, полученных при использовании данных видов анализов, для принятия управленческого решения по структуре ассортимента.

Для достижения поставленной цели 1 этапа исследования необходимо провести 4 частных исследования:

  1.  Проведение АВС – анализа.
  2.  Проведение маржинального анализа.
  3.  Проведение GAP – анализа.
  4.  Совмещение результатов АВС, GAP и маржинального анализов.

Результатом проведенных исследований 1 этапа является документ в табличном виде, в котором отражаются совмещенные результаты проведенных анализов для упрощения принятия управленческих решений по структуре ассортимента  и  указано принятое решение по каждой товарной группе ассортимента компании.

3.2. Проведение  АВС - анализа. 

Целью проведения АВС – анализа является выделение приоритетных товаров в каждой товарной группе, на которых должна сфокусироваться деятельность  менеджмента компании. Группировка продукции в АВС - анализе осуществлялась по количеству товаров, реализованных фирмой в каждой товарной группе за временной период – 2006 год.  Результатом проведения АВС – анализа является документ в табличном виде, в котором каждая товарная группа будет разделена на группы А, В и С в зависимости от объема реализации каждого товара данной товарной группы за рассматриваемый период и указано планируемое решение по товарам каждой товарной группы. В группу «А» попадают товары, которые обеспечивают наибольшие объемы продаж, в сумме составляющие около 80% объемов продаж товарной группы. В группу «В» попадают товары, которые обеспечивают объемы продаж, в сумме составляющие около 15% объемов продаж товарной группы. В группу «С» попадают товары, которые обеспечивают объемы продаж, в сумме составляющие около 5% объемов продаж товарной группы.  По каждому товару группы «С» принималось отдельное решение: вывести из ассортимента или оставить в ассортименте. Данное исследование является кабинетным исследованием на основе вторичной информации и носит количественный характер. Информационной базой исследования является статистика продаж продукции компании «Феликс Импорт» по товарным группам и отдельным товарам.

3.2.1.  Результаты проведения  АВС – анализа товарной группы «Верхняя одежда». 

Результаты АВС – анализа товарной группы «Верхняя одежда» и планируемое решение по товарным группам приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1. АВС – анализ товарной группы «Верхняя одежда»

Название продукции

Доля каждой

в общем числе

(в %)

Доля нарастаю-щим итогом

(в %)

Объем продаж

(в шт.)

Доля от общего объема продаж

(в %)

Доля нарастаю-щим итогом

(в %)

Группа (А,В,С)

Планируе-мое решение

1

2

3

4

5

6

7

8

ФУТБОЛКИ FIB "FI" (150 г.)

6,25

6,25

201186

65,03

65,03

А

АВС - анализ в группе

ФУТБОЛКИ ДЕТСКИЕ  "FI"

6,25

12,50

33732

10,90

75,93

А

АВС - анализ в группе

ФУТБОЛКИ  "FI" (V- вырез)

6,25

18,75

21757

7,03

82,97

А

АВС - анализ в группе

ФУТБОЛКА МУЖСКАЯ "FX"

6,25

25,00

11566

3,74

86,70

В

Новая коллекция

ФУТБОЛКИ "FI"  (180 г)

6,25

31,25

8851

2,86

89,57

В

АВС - анализ в группе

ФУТБОЛКА ЖЕНСКАЯ "FХ"

6,25

37,50

7158

2,31

91,88

В

Новая коллекция

МАЙКА

ЖЕНСКАЯ "FХ"

6,25

43,75

6007

1,94

93,82

В

Новая коллекция

БЕЙСБОЛКА

"FI"

6,25

50,00

5354

1,73

95,55

В

АВС - анализ в группе

РУБАШКА

ПОЛО "FI"

6,25

56,25

4776

1,54

97,10

С

АВС - анализ в группе

ВЕТРОВКИ  "FI"

6,25

62,50

3241

1,05

98,14

С

АВС - анализ в группе

ТОЛСТОВКА SLIT  "FI"

6,25

68,75

1959

0,63

98,78

С

Исключить

БЕЙСБОЛКА "FХ"

6,25

75,00

1891

0,61

99,39

С

Новая коллекция

ФУТБОЛКА ДЕТСКАЯ С ДИЗАЙНОМ "FI"

6,25

81,25

1169

0,38

99,76

С

Исключить

ФУТБОЛКИ  "FI"  (160 г)

6,25

87,50

374

0,12

99,89

С

Исключить

ТОЛСТОВКИ ДЕТСКИЕ С ТРАНСФЕРОМ         "FI"

6,25

93,75

296

0,10

99,98

С

Исключить

ТОЛСТОВКА  ДЕТСКАЯ  "FI"

6,25

100,00

57

0,02

100,00

С

Исключить

ИТОГО

309374

Обозначения в таблице 3.1.: «Исключить» - планируется к исключению из ассортимента, «АВС - анализ в группе» - необходимо провести дополнительный АВС - анализ внутри товарных  групп, «Новая коллекция» - новая коллекция, которая не принимает участия в АВС – анализе по причине недостаточного для анализа временного периода.

Результаты внутреннего АВС – анализа товарной группы «Верхняя одежда» и планируемое решение по каждому товару товарной группы приведены в Приложении 1.

АВС – анализ товарной группы «Верхняя одежда» выделил приоритетные для компании товарные группы, входящие в категорию «А» и «В». Товарные группы, попавшие в категорию «С» и в сумме составляющие около 5% объемов продаж, планируется исключить из ассортимента. Из группы «С» не планируется исключать новую коллекцию «Бейсболка FX» по причине недостаточного для анализа временного периода  и группы «Рубашка поло FI» и «Ветровка FI», представляющие для компании интерес  с точки зрения поддержания широты ассортимента. На основании принятого решения по товарным группам, в каждой товарной группе, оставляемой в ассортименте, был проведен внутренний АВС – анализ с точностью до конкретного артикула, а товары категории «С» были запланированы  к исключению из ассортимента товарных групп.

3.2.2.  Результаты проведения  АВС – анализа товарной группы «Посуда из фарфора». 

Результаты АВС – анализа товарной группы «Посуда из фарфора» и планируемое решение по коллекциям приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2. АВС – анализ товарной группы «Посуда из фарфора»

Название коллекции

Доля каждой в общем числе    (в %)

Доля нараста-ющим итогом           (в %)

Объем продаж (в шт.)

Доля от общего объема продаж (в %)

Доля нараста-ющим итогом          (в %)

Группа (А,В,С)

Планируемое решение

1

2

3

4

5

6

7

8

TANQUARD

4,17

4,17

58803

31,67

31,67

А

Провести АВС -анализ коллекции

SPIRAL

4,17

8,34

27745

14,94

46,61

А

Провести АВС -анализ коллекции

КОФЕЙНЫЙ  КОМПЛЕКТ

4,17

12,50

18900

10,18

56,79

А

Провести АВС -анализ коллекции

DOVE

4,17

16,67

14600

7,86

64,66

А

Провести АВС -анализ коллекции

CAPITAL

4,17

20,84

10322

5,56

70,22

А

Провести АВС -анализ коллекции

Фарфор под нанесение

4,17

25,00

9987

5,38

75,60

А

Провести АВС -анализ коллекции

EXPO

4,17

29,17

9684

5,22

80,81

А

Провести АВС -анализ коллекции

ECH

4,17

33,34

7495

4,04

84,85

В

Провести АВС -анализ коллекции

POT BELLY

4,17

37,50

5425

2,92

87,77

В

Провести АВС -анализ коллекции

DOVER

4,17

41,67

3354

1,81

89,58

В

Провести АВС -анализ коллекции

PIPE

4,17

45,84

2896

1,56

91,14

В

Провести АВС -анализ коллекции

MAHARANI

4,17

50,00

2855

1,54

92,68

В

Провести АВС -анализ коллекции

CAMBRIDGE

4,17

54,17

2832

1,53

94,20

В

Провести АВС -анализ коллекции

ЧАЙНЫЙ КОМПЛЕКТ

4,17

58,34

2753

1,48

95,68

В

Провести АВС -анализ коллекции

ANNE

4,17

62,50

2283

1,23

96,91

С

Провести АВС -анализ коллекции

DIRECTOR

4,17

66,67

2066

1,11

98,03

С

Провести АВС -анализ коллекции

KONIKA

4,17

70,84

956

0,51

98,54

С

Исключить

LILAC

4,17

75,00

930

0,50

99,04

С

Исключить

MONROE

4,17

79,17

573

0,31

99,35

С

Исключить

BALBAN

4,17

83,34

335

0,18

99,53

С

Исключить

MAX

4,17

87,50

283

0,15

99,68

С

Исключить

MUDY

4,17

91,67

236

0,13

99,81

С

Исключить

ЧАЙНИКИ

4,17

95,84

189

0,10

99,91

С

Исключить

GRACE

4,17

100,00

156

0,08

100,00

С

Исключить

ИТОГО

185658

        Результаты внутреннего АВС – анализа коллекций товарной группы «Посуда из фарфора» и планируемое решение по товарам каждой коллекции приведены в    Приложении 2.

АВС – анализ товарной группы «Посуда из фарфора» выделил приоритетные для компании товарные группы, входящие в категорию «А» и «В». Товарные группы, попавшие в категорию «С» и в сумме составляющие около 5% объемов продаж, планируется исключить из ассортимента. Из группы «С» не исключаются коллекции «ANNE» и «DIRECTOR», представляющие для компании интерес  с точки зрения поддержания широты ассортимента. На основании принятого решения по товарным группам, в каждой товарной группе, оставляемой в ассортименте, был проведен внутренний АВС – анализ с точностью до конкретного артикула и товары категории «С» были запланированы к исключению из ассортимента товарных групп.

3.2.3.  Результаты проведения  АВС – анализа товарных групп «Белье мужское» и «Белье женское». 

Результаты АВС – анализа товарной группы «Белье мужское» и «Белье женское» и планируемое решение по товарным группам приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3. АВС – анализ товарных  групп «Белье мужское» и «Белье женское»

Название продукции

Доля каждого в общем числе      (в %)

Доля нараста-ющим итогом (в %)

Объем продаж (в шт.)

Доля от общего объема продаж (в %)

Доля нараста-ющим итогом (в %)

Группа (А,В,С)

Плани-руемое решение

1

2

3

4

5

6

7

8

"BASIC" МУЖСКОЙ

6,67

6,67

183712

59,36

59,36

А

АВС- анализ в группе

"SPORT COLLECTION" МУЖСКОЙ

6,67

13,33

29756

9,61

68,97

А

АВС- анализ в группе

КОМПЛЕКТ МУЖСКОЙ "CLASSIC"

6,67

20,00

21199

6,85

75,82

А

АВС- анализ в группе

МАЙКИ МУЖСКИЕ "CLASSIC"

6,67

26,67

19509

6,30

82,13

А

АВС- анализ в группе

ТРУСЫ ЖЕНСКИЕ "FELIM"

6,67

33,33

9528

3,08

85,21

В

АВС- анализ в группе

"JEANS COLLECTION"  МУЖСКОЙ

6,67

40,00

9375

3,03

88,23

В

АВС- анализ в группе

ФУТБОЛКА МУЖСКАЯ "CLASSIC"

6,67

46,67

8197

2,65

90,88

В

АВС- анализ в группе

СОРОЧКИ  ЖЕНСКИЕ "FELIM"

6,67

53,33

7600

2,46

93,34

В

АВС- анализ в группе

КАЛЬСОНЫ МУЖСКИЕ "CLASSIC"

6,67

60,00

5664

1,83

95,17

В

АВС- анализ в группе

БОКСЕРЫ МУЖСКИЕ "CLASSIC"

6,67

66,67

4950

1,60

96,77

С

АВС- анализ в группе

ТРУСЫ  МУЖСКИЕ "CLASSIC"

6,67

73,33

3481

1,12

97,89

С

АВС- анализ в группе

ФУТБОЛКИ ЖЕНСКИЕ "FELIM"

6,67

80,00

1973

0,64

98,53

С

Исключить

МАЙКИ ЖЕНСКИЕ "FELIM"

6,67

86,67

1966

0,64

99,16

С

Исключить

ПИЖАМЫ  ЖЕНСКИЕ "FELIM"

6,67

93,33

1817

0,59

99,75

С

Исключить

ХАЛАТ ЖЕНСКИЙ "FELIM"

6,67

100,00

778

0,25

100,00

С

Исключить

ИТОГО

 

 

309505

 

 

 

 

Результаты внутреннего АВС – анализа товарных групп «Белье мужское» и «Белье женское» и планируемое решение по товарам каждой товарной группы приведены в    Приложении 3.

АВС – анализ товарной группы «Белье мужское» и «Белье женское» выделил приоритетные для компании товарные группы, входящие в категорию «А» и «В». Товарные группы, попавшие в категорию «С» и в сумме составляющие около 5% объемов продаж, планируется исключить из ассортимента. Из группы «С» не исключаются «Боксеры мужские CLASSIC» и «Трусы мужские CLASSIC», представляющие для компании интерес  с точки зрения поддержания широты ассортимента. На основании принятого решения по товарным группам, в каждой товарной группе, оставляемой в ассортименте, был проведен внутренний АВС – анализ с точностью до конкретного артикула и товары категории «С» были запланированы к исключению из ассортимента товарных групп.

3.2.4.  Выводы по результатам проведения  АВС – анализа ассортимента.

Проведенный АВС – анализ позволил сгруппировать товарные группы «Верхняя одежда», «Посуда из фарфора», «Белье мужское», «Белье женское» в группы А, В и С по критерию – количество реализованных товаров. В каждой товарной группе (коллекции) был проведен внутренний АВС – анализ, который определил с точностью до конкретного артикула товара к какой группе (А, В, С) относится тот или иной товар. Таким образом, были выделены приоритетные товары (категория «А» и категория «В») в каждой товарной группе, на которых должна сфокусироваться деятельность менеджмента компании и товары категории «С» по каждому из которых принималось отдельное решение по исключению из ассортимента. Более точное управленческое решение по ассортименту товарных групп будет принято после проведения маржинального и GAP анализов.

3.3. Проведение  маржинального анализа. 

Как отмечал В. Баринов (1, стр.80) более сложной, но и существенно более результативной методикой анализа ассортимента компании является применение маржинального анализа. Выручка от продаж по продуктовым линиям сопоставляется с их переменными затратами. Приоритет отдается тем продуктам, которые обеспечивают большую рентабельность по отношению к переменным затратам (издержкам), при этом постоянные расходы не учитываются при принятии управленческих решений.

Целью проведения маржинального анализа является определение перечня продукции, планируемого оставить в ассортименте и планируемого к выводу  из ассортимента, на основании расчета маржинального дохода каждой товарной группы. Показатель маржинального дохода рассчитывался  как умножение удельной маржи товара на объем продаж данного товара (в штуках). После расчета маржинального дохода каждой товарной группы, производилась классификация по маржинальному доходу на основе АВС – анализа. Результатом проведения маржинального анализа является документ в табличном виде, в котором каждая товарная группа была разделена на группы А, В и С в зависимости от маржинального дохода каждой товарной группы за рассматриваемый период и указано планируемое решение по каждой товарной группе. Частное исследование является кабинетным исследованием, носит количественный характер и основывается на  вторичной информации. Информационной базой исследования является финансовая отчетность, предоставляющая сведения об удельной марже по каждому товару в каждой товарной группе.

  1.   Результаты проведения  маржинального анализа товарной группы

«Верхняя одежда». 

Результаты маржинального анализа товарной группы «Верхняя одежда»,   классификация товаров по маржинальному доходу на основе АВС – анализа и планируемое решение по товарным группам приведены в таблице 3.4. Расчет валовой маржи по товарной группе «Верхняя одежда» представлен в Приложении 4.

Таблица 3.4.  Маржинальный  анализ товарной группы «Верхняя одежда»

Название продукции

Доля каждого в общем числе   (в %)

Доля нарастаю-щим итогом   (в %)

Валовая маржа      (в руб. без НДС)

Доля от общего объема продаж (в %)

Доля нарастаю-щим итогом    (в %)

Группа (А,В,С) по валовой марже

Планируе-мое решение

1

2

3

5

6

7

8

ФУТБОЛКИ FIB "FI" (150 г.)

6,25

6,25

5723742

50,59

50,59

А

Оставить

ФУТБОЛКА МУЖСКАЯ "F-X"

6,25

12,50

1121902

9,92

60,51

А

Новая коллекция

ФУТБОЛКИ  "FI"        (V-обр. вырез)

6,25

18,75

933375

8,25

68,76

А

Оставить

ФУТБОЛКИ ДЕТСКИЕ "FI"

6,25

25,00

703987

6,22

74,98

А

Оставить

МАЙКА ЖЕНСКАЯ "F-Х"

6,25

31,25

534623

4,73

79,71

А

Новая коллекция

ФУТБОЛКА ЖЕНСКАЯ "F-Х"

6,25

37,50

468849

4,14

83,85

В

Новая коллекция

РУБАШКА ПОЛО     "FI"

6,25

43,75

457206

4,04

87,89

В

Оставить

ТОЛСТОВКА SLIT    "FI"

6,25

50,00

364374

3,22

91,11

В

Отказ поставщика

ВЕТРОВКИ  "FI"

6,25

56,25

304913

2,70

93,81

В

Оставить

ФУТБОЛКИ  "FI"       (180 г)

6,25

62,50

192244

1,70

95,51

В

Оставить

БЕЙСБОЛКА         "F-Х"

6,25

68,75

190443

1,68

97,19

С

Новая коллекция

БЕЙСБОЛКА "FI"

6,25

75,00

153446

1,36

98,55

С

Исключить

ФУТБОЛКА ДЕТСКАЯ С ДИЗАЙНОМ "FI"

6,25

81,25

80895

0,72

99,26

С

Исключить

ТОЛСТОВКИ ДЕТСКИЕ С ТРАНСФЕРОМ         "FI"

6,25

87,50

39913

0,35

99,61

С

Исключить

ТОЛСТОВКА  ДЕТСКАЯ  "FI"

6,25

93,75

29956

0,26

99,88

С

Исключить

ФУТБОЛКИ  "FI"  (160 г)

6,25

100,00

13090

0,12

100,00

С

Исключить

ИТОГО

11312957

Обозначения в таблице 3.4.: «Исключить» - планируется к исключению из ассортимента, «Оставить» - планируется оставить в ассортименте, «Новая коллекция» - новая коллекция, которая не принимает участия в маржинальном анализе по причине недостаточного для анализа временного периода.

Маржинальный анализ товарной группы «Верхняя одежда» выделил приоритетные для компании товарные группы, входящие в категорию «А» и «В». Товарные группы, попавшие в категорию «С» и в сумме составляющие около 5% объемов продаж, планируется исключить из ассортимента. Из группы «С» не исключается новая коллекция товарной группы «Бейсболка FX». Из группы «В» исключены  «Толстовки SLIT» по причине отказа поставщика поставлять указанную товарную группу.

  1.  Результаты проведения  маржинального анализа товарной группы

«Посуда из фарфора». 

Результаты маржинального анализа товарной группы «Посуда из фарфора»,  классификация товаров по маржинальному доходу на основе АВС – анализа и планируемое решение по коллекциям приведены в таблице 3.5. Расчет валовой маржи по товарной группе «Посуда из фарфора» представлен в Приложении 5.

Таблица 3.5. Маржинальный анализ товарной группы «Посуда из фарфора»

Название коллекции

Доля каждой в общем числе    (в %)

Доля нараста-ющим итогом           (в %)

Валовая маржа      (в руб. без НДС)

Доля от общего объема продаж (в %)

Доля нараста-ющим итогом          (в %)

Группа (А,В,С) по валовой марже

Планируемое решение

1

2

3

 4

5

6

7

8

TANQUARD

4,17

4,17

3045407

45,04

45,04

А

Оставить

SPIRAL

4,17

8,34

716098

10,59

55,63

А

Оставить

Фарфор под нанесение

4,17

12,50

439428

6,50

62,13

А

Оставить

КОФЕЙНЫЙ  КОМПЛЕКТ

4,17

16,67

396711

5,87

68,00

А

Оставить

DOVE

4,17

20,84

391572

5,79

73,79

А

Оставить

EXPO

4,17

25,00

374868

5,54

79,33

А

Оставить

ECH

4,17

29,17

239840

3,55

82,88

В

Оставить

CAPITAL

4,17

33,34

212324

3,14

86,02

В

Оставить

CAMBRIDGE

4,17

37,50

164199

2,43

88,45

В

Оставить

POT BELLY

4,17

41,67

155752

2,30

90,75

В

Оставить

ЧАЙНЫЙ КОМПЛЕКТ

4,17

45,84

153893

2,28

93,03

В

Оставить

DOVER

4,17

50,00

85057

1,26

94,29

В

Оставить

PIPE

4,17

54,17

82941

1,23

95,51

В

Оставить

MAHARANI

4,17

58,34

69120

1,02

96,54

С

Исключить

DIRECTOR

4,17

62,50

47828

0,71

97,24

С

Исключить

ANNE

4,17

66,67

47258

0,70

97,94

С

Исключить

KONIKA

4,17

70,84

37915

0,56

98,50

С

Исключить

ЧАЙНИКИ

4,17

75,00

30764

0,46

98,96

С

Исключить

LILAC

4,17

79,17

26421

0,39

99,35

С

Исключить

MONROE

4,17

83,34

13752

0,20

99,55

С

Исключить

GRACE

4,17

87,50

9956

0,15

99,70

С

Исключить

BALBAN

4,17

91,67

9507

0,14

99,84

С

Исключить

MUDY

4,17

95,84

5744

0,08

99,93

С

Исключить

MAX

4,17

100,00

4786

0,07

100,00

С

Исключить

ИТОГО

 

 

6761141

 

 

 

 

Маржинальный анализ товарной группы «Посуда из фарфора» выделил приоритетные для компании товарные группы, входящие в категорию «А» и «В». Товарные группы, попавшие в категорию «С» и в сумме составляющие около 5% объемов продаж, планируется исключить из ассортимента.

3.3.3. Результаты проведения  маржинального анализа товарных групп «Белье мужское» и «Белье женское». 

Результаты маржинального анализа товарной группы «Белье мужское» и «Белье женское», классификация товаров по маржинальному доходу на основе АВС – анализа и планируемое решение по товарным группам приведены в таблице 3.6. Расчет валовой маржи по товарным группам  «Белье мужское» и «Белье женское» представлен в Приложении 6.

Таблица 3.6. Маржинальный анализ товарных  групп «Белье мужское» и «Белье женское»

Название продукции

Доля каждого в общем числе      (в %)

Доля нараста-ющим итогом (в %)

Валовая маржа      (в руб. без НДС)

Доля от общего объема продаж (в %)

Доля нараста-ющим итогом (в %)

Группа (А,В,С) по валовой марже

Планируемое решение

1

2

3

 4

5

6

7

8

"BASIC" МУЖСКОЙ

6,67

6,67

4432971

35,78

35,78

А

Оставить

"SPORT COLLECTION" МУЖСКОЙ

6,67

13,33

1812736

14,63

50,41

А

Оставить

МАЙКИ МУЖСКИЕ "CLASSIC"

6,67

20,00

1302616

10,51

60,93

А

Оставить

КАЛЬСОНЫ МУЖСКИЕ "CLASSIC"

6,67

26,67

978173

7,90

68,82

А

Оставить

СОРОЧКИ  ЖЕНСКИЕ "FELIM"

6,67

33,33

728308

5,88

74,70

А

Оставить

ФУТБОЛКА МУЖСКАЯ "CLASSIC"

6,67

40,00

539199

4,35

79,05

А

Оставить

"JEANS COLLECTION"  МУЖСКОЙ

6,67

46,67

535406

4,32

83,38

А

Оставить

КОМПЛЕКТ МУЖСКОЙ "CLASSIC"

6,67

53,33

532731

4,30

87,68

В

Оставить

БОКСЕРЫ МУЖСКИЕ "CLASSIC"

6,67

60,00

461885

3,73

91,40

В

Оставить

ТРУСЫ ЖЕНСКИЕ "FELIM"

6,67

66,67

417231

3,37

94,77

В

Оставить

ПИЖАМЫ  ЖЕНСКИЕ "FELIM"

6,67

73,33

181791

1,47

96,24

С

Исключить

ТРУСЫ  МУЖСКИЕ "CLASSIC"

6,67

80,00

164999

1,33

97,57

С

Исключить

ХАЛАТ ЖЕНСКИЙ "FELIM"

6,67

86,67

116933

0,94

98,52

С

Исключить

МАЙКИ ЖЕНСКИЕ "FELIM"

6,67

93,33

103510

0,84

99,35

С

Исключить

ФУТБОЛКИ ЖЕНСКИЕ "FELIM"

6,67

100,00

80064

0,65

100,00

С

Исключить

ИТОГО

 

 

12388552

 

 

 

 

Маржинальный анализ товарных групп «Белье мужское» и «Белье женское» выделил приоритетные для компании товарные группы, входящие в категорию «А» и «В». Товарные группы, попавшие в категорию «С» и в сумме составляющие около 5% объемов продаж, планируется  исключить из ассортимента.

3.3.4.  Выводы по результатам проведения  маржинального анализа ассортимента.

В проведенном маржинальном анализе была рассчитана валовая маржа по каждой товарной группе ассортимента. Используя валовую маржу в качестве объекта анализа, был проведен АВС – анализ.  АВС – анализ позволил сгруппировать товарные группы «Верхняя одежда», «Посуда из фарфора», «Белье мужское», «Белье женское» в группы  А, В и С по критерию – валовая маржа.  По каждой  товарной группе было указано планируемое управленческое решение: оставить в ассортименте или исключить из ассортимента. Окончательное управленческое решение по ассортименту товарных групп будет принято после совмещения результатов АВС, маржинального и GAP анализов.

3.4. Проведение GAP - анализа. 

Б. Соловьев (3, стр.302) отмечал, что GAP анализ можно назвать «организованной атакой на разрыв» между желаемой и реальной действительностью предприятия.  

Целью проведения GAP – анализа является выявить несоответствие структуры спроса структуре товарного ассортимента. Проводилось сопоставление количественных показателей объемов полученных и фактически обеспеченных заказов потребителей по каждой товарной группе. Результатом проведения GAP – анализа является документ в табличном виде, в котором напротив каждой товарной группы проставляется количество товаров, необходимое для обеспечения выполнения заказов, количество товаров, которое было фактически отгружено потребителям и неудовлетворенный спрос, выраженный как разница между количеством заказанной и фактически отгруженной продукции. Частное исследование является кабинетным, носит количественный характер и основывается на  вторичной информации. Информационной базой исследования являются отчеты о составе и объеме полученных и отгруженных контрагентам заказов.

  1.  Результаты проведения  GAP - анализа товарной группы

«Верхняя одежда». 

Результаты GAP - анализа товарной группы «Верхняя одежда»  приведены в         таблице 3.7.

Таблица 3.7.  GAP - анализ товарной группы «Верхняя одежда»

Название продукции

Объем полученных от клиентов заказов           (в шт.)

Объем фактически обеспеченных заказов            (в шт.)

Неудовлетворен- ный спрос              (в шт.)

Процент выполнения заказов (%)

БЕЙСБОЛКА "FI"

5354

5354

0

100

ВЕТРОВКИ  "FI"

5911

3241

2670

55

РУБАШКА ПОЛО    "FELIX IMP"

8498

4776

3722

56

ТОЛСТОВКА        ДЕТСКАЯ  "FI"

57

57

0

100

ТОЛСТОВКА                SLIT  "FI"

1959

1959

0

100

ФУТБОЛКИ         ДЕТСКИЕ "FI"

46392

33732

12660

73

ФУТБОЛКИ  "FI"                ( 180 г)

11665

8851

2814

76

ФУТБОЛКИ FIB "FI"          ( 150 г)

238121

201186

36935

84

ФУТБОЛКИ  "FI"   (V-образный вырез)

27852

21757

6095

78

ТОЛСТОВКИ ДЕТСКИЕ С ТРАНСФЕРОМ "FI"

296

296

0

100

ФУТБОЛКА ДЕТСКАЯ С ДИЗАЙНОМ "FI"

1169

1169

0

100

ФУТБОЛКИ  "FI"  (160 г)

374

374

0

100

БЕЙСБОЛКА "F-Х"

1891

1891

0

100

МАЙКА ЖЕНСКАЯ "F-Х"

6007

6007

0

100

ФУТБОЛКА ЖЕНСКАЯ "F-Х"

7158

7158

0

100

ФУТБОЛКА МУЖСКАЯ "F-Х"

13101

11566

1535

88

ИТОГО

375805

309374

66431

82

  1.  Результаты проведения  GAP - анализа товарной группы

«Посуда из фарфора». 

Результаты GAP - анализа товарной группы «Посуда из фарфора»  приведены в         таблице 3.8.

Таблица 3.8.  GAP - анализ товарной группы «Посуда из фарфора»

Название коллекции

Объем полученных от клиентов заказов           (в шт.)

Объем фактически обеспеченных заказов                  (в шт.)

Неудовлетво-ренный спрос                   (в шт.)

Процент выполнения заказов (%)

1

2

3

4

5

TANQUARD

71240

58803

12437

83

SPIRAL

34670

27745

6925

80

КОФЕЙНЫЙ  КОМПЛЕКТ

21300

18900

2400

89

DOVE

18200

14600

3600

80

CAPITAL

14120

10322

3798

73

Фарфор под нанесение

11710

9987

1723

85

EXPO

12830

9684

3146

75

ECH

9330

7495

1835

80

POT BELLY

6220

5425

795

87

DOVER

4500

3354

1146

75

PIPE

3440

2896

544

84

MAHARANI

3150

2855

295

91

CAMBRIDGE

2910

2832

78

97

ЧАЙНЫЙ КОМПЛЕКТ

2900

2753

147

95

ANNE

2650

2283

367

86

DIRECTOR

2340

2066

274

88

KONIKA

956

956

0

100

LILAC

930

930

0

100

MONROE

573

573

0

100

BALBAN

335

335

0

100

MAX

283

283

0

100

MUDY

236

236

0

100

ЧАЙНИКИ

189

189

0

100

GRACE

156

156

0

100

ИТОГО

225168

185658

39510

82

  1.  Результаты проведения  GAP - анализа товарных групп «Белье мужское»             и «Белье женское»

Результаты GAP - анализа товарных групп «Белье мужское»  и  «Белье женское»

приведены  в  таблице 3.9.

Таблица 3.9.  GAP - анализ товарных  групп «Белье мужское» и «Белье женское»  

Название продукции

Объем полученных от клиентов заказов           (в шт.)

Объем фактически обеспеченных заказов              (в шт.)

Неудовлетво-ренный спрос           (в шт.)

Процент выполнения заказов (%)

КОМПЛЕКТ МУЖСКОЙ "CLASSIC"

21199

21199

0

100

БОКСЕРЫ МУЖСКИЕ "CLASSIC"

7405

4950

2455

67

МАЙКИ МУЖСКИЕ "CLASSIC"

28660

19509

9151

68

ФУТБОЛКА МУЖСКАЯ "CLASSIC"

12550

8197

4353

65

КАЛЬСОНЫ МУЖСКИЕ "CLASSIC"

9295

5664

3631

61

ТРУСЫ  МУЖСКИЕ "CLASSIC"

4990

3481

1509

70

 "JEANS COLLECTION"  МУЖСКОЙ

11990

9375

2615

78

 "SPORT COLLECTION" МУЖСКОЙ

37205

29756

7449

80

 "BASIC" МУЖСКОЙ

230803

183712

47091

80

МАЙКИ ЖЕНСКИЕ "FELIM"

1966

1966

0

100

ФУТБОЛКИ ЖЕНСКИЕ "FELIM"

1973

1973

0

100

ТРУСЫ ЖЕНСКИЕ "FELIM"

9528

9528

0

100

ПИЖАМЫ  ЖЕНСКИЕ "FELIM"

1817

1817

0

100

СОРОЧКИ  ЖЕНСКИЕ "FELIM"

8611

7600

1011

88

ХАЛАТ ЖЕНСКИЙ "FELIM"

778

778

0

100

ИТОГО

388770

309505

79265

80

3.4.4.  Выводы по результатам проведения  GAP - анализа ассортимента.

Проведенный GAP – анализ товарных групп «Верхняя одежда», «Посуда из фарфора», «Белье мужское» и «Белье женское» выявил неудовлетворенный спрос клиентов в количественном выражении и процент выполнения заказов клиентов. Совмещение результатов АВС, GAP и маржинального анализов позволит принять объективное управленческое решение по ассортиментной структуре анализируемых товарных групп.

3.5. Совмещение результатов АВС, GAP и маржинального анализов ассортимента. 

Целью проведения исследования по совмещению результатов АВС, GAP и маржинального анализов является получение документа в табличном виде, содержащего объединенные данные по результатам проведенных АВС, GAP и маржинального анализов ассортимента и принятое управленческое решение по товарным группам. Совмещение проводилось по следующим показателям: фактический объем продаж продукции (в шт.), неудовлетворенный спрос (в шт.), принадлежность товарной группы по объему продаж (в шт.) к группе А,В или С, принадлежность товарной группы по валовой марже (в руб.) к группе А,В или С. Данное исследование является кабинетным исследованием на основе вторичной информации и носит количественный характер. Информационной базой исследования являются  результаты проведенных АВС, GAP и маржинального анализов ассортимента.  

3.5.1.  Результаты совмещения  данных АВС, GAP и маржинального анализов товарной группы «Верхняя одежда». 

Результаты совмещения  данных АВС, GAP и маржинального анализов товарной группы «Верхняя одежда» представлены в таблице 3.10.

Таблица 3.10.  Результаты совмещения  данных АВС, GAP и маржинального анализов  товарной группы «Верхняя одежда»

Название продукции

Факт. объем продаж (в шт.)

Валовая маржа      (в руб. без НДС)

Неудовлетво-ренный спрос     (в шт.)

Группа (А,В,С) по объему продаж

Группа (А,В,С) по валовой  марже

Решение

1

2

5

6

7

ФУТБОЛКИ FIB "FI" (150 г.)

201186

5723742

36935

А

А

Оставить

ФУТБОЛКА МУЖСКАЯ "F-X"

11566

1121902

1535

В

А

Оставить                (новая коллекция)

ФУТБОЛКИ  "FI"        (V-обр. вырез)

21757

933375

6095

А

А

Оставить

ФУТБОЛКИ ДЕТСКИЕ "FI"

33732

703987

12660

А

А

Оставить

МАЙКА ЖЕНСКАЯ "F-Х"

6007

534623

0

В

А

Оставить                (новая коллекция)

ФУТБОЛКА ЖЕНСКАЯ "F-Х"

7158

468849

0

В

В

Оставить                  (новая коллекция)

РУБАШКА ПОЛО     "FI"

4776

457206

3722

С

В

Оставить (56% выполнения заказов)

ТОЛСТОВКА SLIT    "FI"

1959

364374

0

С

В

Исключить             (отказ поставщика)

ВЕТРОВКИ  "FI"

3241

304913

2670

С

В

Оставить (52% выполнения заказов)

ФУТБОЛКИ  "FI"       ( 180 г)

8851

192244

2814

В

В

Оставить

БЕЙСБОЛКА    "F-Х"

1891

190443

 

С

С

Оставить                (новая коллекция)

БЕЙСБОЛКА "FI"

5354

153446

0

В

С

Исключить            (вывод на рынок новой коллекции FX)

ФУТБОЛКА ДЕТСКАЯ С ДИЗАЙНОМ "FI"

1169

80895

0

С

С

Исключить

ТОЛСТОВКИ ДЕТСКИЕ С ТРАНСФЕРОМ         "FI"

296

39913

0

С

С

Исключить

ТОЛСТОВКА  ДЕТСКАЯ  "FI"

57

29956

0

С

С

Исключить

ФУТБОЛКИ  "FI"  (160 г)

374

13090

0

С

С

Исключить

ИТОГО

309374

11312957

66431

Анализ результатов совмещения  данных АВС, GAP и маржинального анализов товарной группы «Верхняя одежда» выделил приоритетные для компании товарные группы с признаками проведенных АВС – анализов по объему продаж и валовой марже: «АА», «АВ», «ВВ». Товарные группы с признаками «СС», «СВ»  необходимо исключить из ассортимента, за исключением:

- товарная группа «Рубашка поло» - по причине наличия спроса (процент выполнения заказов – 56%) и поддержания широты ассортимента;

- товарная группа «Ветровки» - по причине наличия спроса (процент выполнения заказов – 52%) и поддержания широты ассортимента;

- товарная группа «Бейсболка FX» - новая коллекция;

3.5.2.  Результаты совмещения  данных АВС, GAP и маржинального анализов товарной группы «Посуда из фарфора». 

Результаты совмещения  данных АВС, GAP и маржинального анализов товарной группы «Посуда из фарфора» представлены в таблице 3.11.

Таблица 3.11.  Результаты совмещения  данных АВС, GAP и маржинального анализов  товарной группы «Посуда из фарфора»

Название коллекции

Факт.

объем продаж (в шт.)

Валовая маржа      (в руб. без НДС)

Неудовлетво-ренный спрос                   (в шт.)

Группа (А,В,С)

по объему продаж

Группа (А,В,С) по валовой марже

Решение

1

2

3

4

5

6

7

TANQUARD

58803

3045407

12437

А

А

Оставить

SPIRAL

27745

716098

6925

А

А

Оставить

Фарфор под нанесение

9987

439428

1723

А

А

Оставить

КОФЕЙНЫЙ  КОМПЛЕКТ

18900

396711

2400

А

А

Оставить

DOVE

14600

391572

3600

А

А

Оставить

EXPO

9684

374868

3146

А

А

Оставить

ECH

7495

239840

1835

В

В

Оставить

CAPITAL

10322

212324

3798

А

В

Оставить

CAMBRIDGE

2832

164199

78

В

В

Оставить

POT BELLY

5425

155752

795

В

В

Оставить

ЧАЙНЫЙ КОМПЛЕКТ

2753

153893

147

В

В

Оставить

DOVER

3354

85057

1146

В

В

Оставить

PIPE

2896

82941

544

В

В

Оставить

MAHARANI

2855

69120

295

В

С

Исключить

DIRECTOR

2066

47828

274

С

С

Исключить

ANNE

2283

47258

367

С

С

Исключить

KONIKA

956

37915

0

С

С

Исключить

ЧАЙНИКИ

189

30764

0

С

С

Исключить

LILAC

930

26421

0

С

С

Исключить

MONROE

573

13752

0

С

С

Исключить

GRACE

156

9956

0

С

С

Исключить

BALBAN

335

9507

0

С

С

Исключить

MUDY

236

5744

0

С

С

Исключить

MAX

283

4786

0

С

С

Исключить

ИТОГО

185658

6761141

39510

 

 

 

Анализ результатов совмещения  данных АВС, GAP и маржинального анализов товарной группы «Посуда из фарфора» выделил приоритетные для компании товарные группы с признаками проведенных АВС – анализов по объему продаж и валовой марже: «АА», «АВ», «ВВ». Товарные группы с признаками «СС», «СВ»  необходимо исключить из ассортимента.  

3.5.3.  Результаты совмещения  данных АВС, GAP и маржинального анализов  товарных групп «Белье мужское» и «Белье женское». 

Результаты совмещения  данных АВС, GAP и маржинального анализов товарных групп «Белье мужское» и «Белье женское» представлены в таблице 3.12.

Таблица 3.12.  Результаты совмещения  данных АВС, GAP и маржинального анализов  товарных групп «Белье мужское» и «Белье женское»

Название продукции

Факт. объем продаж (в шт.)

Валовая маржа      (в руб. без НДС)

Неудовлетво-ренный спрос           (в шт.)

Группа (А,В,С) по объему продаж

Группа (А,В,С) по валовой марже

Решение

1

2

3

4

5

6

7

"BASIC" МУЖСКОЙ

183712

4432971

47091

А

А

Оставить

"SPORT COLLECTION" МУЖСКОЙ

29756

1812736

7449

А

А

Оставить

МАЙКИ МУЖСКИЕ "CLASSIC"

19509

1302616

9151

А

А

Оставить

КАЛЬСОНЫ МУЖСКИЕ "CLASSIC"

5664

978173

3631

В

А

Оставить

СОРОЧКИ  ЖЕНСКИЕ "FELIM"

7600

728308

1011

В

А

Оставить

ФУТБОЛКА МУЖСКАЯ "CLASSIC"

8197

539199

4353

В

А

Оставить

"JEANS COLLECTION"  МУЖСКОЙ

9375

535406

2615

В

А

Оставить

КОМПЛЕКТ МУЖСКОЙ "CLASSIC"

21199

532731

0

А

В

Оставить

БОКСЕРЫ МУЖСКИЕ "CLASSIC"

4950

461885

2455

В

В

Оставить

ТРУСЫ ЖЕНСКИЕ "FELIM"

9528

417231

0

В

В

Оставить

ПИЖАМЫ  ЖЕНСКИЕ "FELIM"

1817

181791

0

С

С

Исключить

ТРУСЫ  МУЖСКИЕ "CLASSIC"

3481

164999

1509

С

С

Исключить

ХАЛАТ ЖЕНСКИЙ "FELIM"

778

116933

0

С

С

Исключить

МАЙКИ ЖЕНСКИЕ "FELIM"

1966

103510

0

С

С

Исключить

ФУТБОЛКИ ЖЕНСКИЕ "FELIM"

1973

80064

0

С

С

Исключить

ИТОГО

309505

12388552

79265

Анализ результатов совмещения  данных АВС, GAP и маржинального анализов товарных групп «Белье мужское» и «Белье женское» выделил приоритетные для компании товарные группы с признаками проведенных АВС – анализов по объему продаж и валовой марже: «АА», «АВ», «ВВ». Товарные группы с признаками «СС», «СВ»  необходимо исключить из ассортимента.  

3.6.  Выводы по проведенным исследованиям этапа 1.

В целях принятия управленческого решения по структуре ассортимента было проведено 4 частных исследования:

  1.  АВС – анализ.
  2.  Маржинальный анализ.
  3.  GAP – анализ.
  4.  Совмещение результатов АВС, GAP и маржинального анализов.

По результатам проведенных исследований 1 этапа сформирован документ в табличном виде, в котором отражаются совмещенные результаты проведенных АВС, маржинального и GAP – анализов и указано принятое решение по каждой товарной группе ассортимента компании. Проведенные исследования позволили выделить приоритетные товарные группы (категории «А» и «В», товарные группы с признаками «АА», «АВ», «ВВ») на которых должна сфокусироваться деятельность менеджмента компании.

Этап 2. Как сезонные колебания спроса на продукцию влияют на структуру ассортимента компании?  

3.7.  Цели, задачи и методы исследования.

Целью проведенного исследования являлось выявление зависимости ассортиментной структуры от сезонных колебаний спроса. Учет влияния сезонных колебаний спроса на продукцию позволит удовлетворить потребность клиентов в продукции и соответственно повлияет на  увеличение объемов продаж.  Для достижения сформулированной цели исследования необходимо решить следующие задачи:

  1.  Проанализировать данные по реализации (в штуках) товарных групп по каждому месяцу в течение определенного временного периода:
    •  Верхняя одежда (футболки, рубашки поло, бейсболки) – 3 года (2004-2006 г.).
    •  Посуда из фарфора – 2 года (2005-2006 г.).
    •  Белье мужское – 3 года (2004-2006 г.).
    •  Белье женское – 3 года (2004-2006 г.)

Данные за несколько лет используют для того, чтобы выявить устойчивую сезонную волну, которая бы не отражала случайные условия одного года.

 

  1.   Рассчитать средние величины реализации (в штуках) товарных групп для каждого месяца (Yi ср.) за два или три года, в зависимости от товарной группы.

Средняя величина  (Yi ср.) рассчитывается как средняя арифметическая  величин реализации товарных групп в каждом месяце за 2-3 года. При расчете Yi ср. учитывались задержки прихода товаров от поставщиков.  В целях получения неискаженных данных при расчете коэффициентов сезонности, реализация товарных групп в месяцах, в которых наблюдался серьезный спад из-за несвоевременного прихода товаров от поставщиков,  не учитывалась при расчете средних величин.

 

  1.  Рассчитать среднемесячный уровень величины реализации (в штуках) товарной группы для всего ряда (Yср.). Среднемесячный уровень для всего ряда  товарной группы (Yср.) рассчитывается как отношение суммы Yi ср. за все месяцы  к числу месяцев:  

                                                            

Yср. =    

                                                   

  1.  Рассчитать коэффициенты сезонности товарных групп по каждому месяцу.  

Расчет коэффициентов сезонности заключается в сопоставлении (в процентах) среднего уровня каждого месяца (Yi ср )  к общему среднемесячному уровню ряда (Yср.).   

Это процентное соотношение обычно и именуется индексом (коэффициентом) сезонности:

Is=Yi ср. / Y ср. * 100%

Результатом проведения анализа сезонности является документ в табличном виде, в котором напротив каждой товарной группы для каждого из 12 месяцев проставляется коэффициент сезонности, который позволит изменять структуру ассортимента в зависимости от сезонных колебаний.

Проведенное исследование является кабинетным, носит количественный характер и основывается на  вторичной информации. Информационной базой исследования является статистика продаж продукции компании «Феликс Импорт» по товарным группам и отдельным артикулам.

3.7.1.  Результаты исследования.

Результаты расчета индексов сезонности товарных групп представлены в таблице 3.13. Таблица 3.13. содержит данные по реализации (в штуках) товарных групп по каждому месяцу в течение рассматриваемого временного периода, рассчитанные средние величины реализации (в штуках) товарных групп для каждого месяца (Yi ср ) и  среднемесячный уровень величины реализации (в штуках) каждой товарной группы для всего ряда (Yср.). На основании этих данных для каждого месяца каждой товарной группы были рассчитаны индексы сезонности (Is). Индексы сезонности показывают зависимость ассортиментной структуры от сезонных колебаний. Динамика изменений индексов сезонности товарной группы «Верхняя одежда» представлена на диаграмме 3.1., товарной группы «Фарфор» представлена на диаграмме 3.2., товарной группы «Белье мужское» представлена на диаграмме 3.3., товарной группы «Белье женское» представлена на диаграмме 3.4.


Таблица 3.13. Индексы сезонности товарных групп.

Товарные группы

Реализация продукции товарных групп по месяцам (в шт.)

Верхняя одежда (Футболки, рубашки поло, бейсболки)

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

июль

август

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

Yср. 

2004 год

24394

29596

29837

42093

21516

9930

47381

16012

7476

10461

16198

19067

2005 год

17036

33306

38697

41498

54595

43152

33291

30632

16083

19399

18 983

21 731

2006 год

28106

22220

40972

38649

39199

34630

7783

7489

27315

4104

13 838

16 705

Yi ср. 

23179

28374

36502

40747

38437

38891

40336

23322

21699

14930

16340

19168

341923

28494

I s                    

0,81

1,00

1,28

1,43

1,35

1,36

1,42

0,82

0,76

0,52

0,57

0,67

 

 

Посуда из фарфора

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

июль

август

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

Yср.

2005 год

10025

13604

11517

15354

5389

6378

6715

7972

10521

10539

9993

13971

2006 год

9646

15620

27090

14338

10333

8989

5855

19280

13743

17513

17663

25588

Yi ср. 

9836

14612

19304

14846

7861

7684

6285

13626

12132

14026

13828

19780

153818

12818

I s                    

0,77

1,14

1,51

1,16

0,61

0,60

0,49

1,06

0,95

1,09

1,08

1,54

 

 

Белье мужское   

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

июль

август

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

Yср.

2004 год

2803

7071

4235

1790

13783

4013

10504

13183

12857

9508

18821

16605

2005 год

8226

12261

12529

6613

15879

22108

18013

19074

14494

13704

29705

16869

2006 год

11952

20404

20481

15762

17971

19377

33443

20763

23991

10820

28451

35565

Yi ср. 

10089

16333

16505

11188

16925

20743

25728

19919

19243

12262

29078

26217

224228

18686

I s                    

0,54

0,87

0,88

0,60

0,91

1,11

1,38

1,07

1,03

0,66

1,56

1,40

 

 

Белье женское    

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

июль

август

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

Yср.

2004 год

7

6454

1255

5730

2485

1085

2855

2493

4269

2084

3196

3053

2005 год

2836

7681

7440

6480

4789

7648

2867

1370

1136

662

783

5

2006 год

1424

1213

915

1455

1357

997

1422

444

461

204

124

3453

Yi ср. 

2130

7068

7400

6105

3637

7600

2861

1932

2703

2000

3000

3000

49435

4120

I s                    

0,52

1,72

1,80

1,48

0,88

1,84

0,69

0,47

0,66

0,49

0,73

0,73

 

 


Диаграмма 3.1. Динамика изменения индексов сезонности товарной группы                        «Верхняя одежда»

Диаграмма 3.2. Динамика изменения индексов сезонности товарной группы «Фарфор»

Диаграмма 3.3. Динамика изменения индексов сезонности товарной группы

              «Белье мужское»

Диаграмма 3.4. Динамика изменения индексов сезонности товарной группы

              «Белье женское»

3.7.2.  Методика формирования ассортиментной структуры в зависимости от сезонных колебаний спроса.

Методика формирования ассортимента в зависимости от сезонных колебаний спроса выглядит следующим образом:

  1.  Рассчитывается среднемесячная величина реализации конкретного вида товара за временной период – не менее года.
  2.  Среднемесячная величина реализации конкретного вида товара умножается на планируемый коэффициент роста по данной товарной группе и коэффициент сезонности, рассчитанный для каждого месяца года.  В итоге расчетов получаем информацию об объеме конкретного товара в каждом месяце, который необходимо иметь в наличии на складе для удовлетворения потребностей клиентов.  

3.8.  Выводы по проведенному исследованию этапа 2.

Рассчитанные индексы сезонности показывают динамику сезонных колебаний спроса на продукцию рассмотренных товарных групп. При формировании ассортимента необходимо в обязательном порядке учитывать индексы сезонности товарных групп. Это позволит:

- иметь в наличии в каждом месяце то количество товаров, которое необходимо клиентам;

- удовлетворить потребность клиентов в продукции и соответственно повлиять на  увеличение объемов продаж;

-  повысить эффективность использования оборотных средств компании за счет того, что продукция будет закупаться у поставщиков в том количестве, которое необходимо в каждом месяце в зависимости от сезонного спроса клиентов;

-  повысить эффективность закупочной деятельности компании.  

 

Этап 3. Как повлияет оптимизация ассортиментной структуры  на восстановление темпов  роста  объемов продаж  продукции?

3.9.  Цели, задачи и методы исследования.

Целью данного этапа исследования является подтверждение гипотезы, что оптимизация ассортиментной структуры позволит удовлетворить потребность клиентов в продукции и соответственно приведет к увеличению объемов продаж.

Для ответа на исследовательский вопрос 3 этапа необходимо провести два частных исследования:

  1.  Сформировать на основании результатов и принятых управленческих решений по товарным группам ассортимента, полученных на 1 и 2 этапах исследования, окончательный вид ассортиментной структуры товарных групп «Верхняя одежда», «Посуда из фарфора», «Белье мужское и женское».
  2.   Оценить влияние оптимизации ассортиментной структуры на восстановление темпов роста объемов продаж. Для этого на основе новой сформированной структуры ассортимента, учитывающей потребности клиентов, были проведены количественные расчеты возможных объемов продаж в рублях на основании ценовых листов по каждой товарной группе. После расчета объемов продаж по каждой товарной группе сравнивались позиции «Что было» до оптимизации ассортимента и «Что ожидаем» после оптимизации.  Результатом исследования является рассчитанный на 2007 г. темп роста объемов продаж на основе новой сформированной ассортиментной структуры. Планируемые отраслевые темпы роста в 2007 г. в расчете не учитывались.

Исследование носит количественный характер и основывается на  вторичной информации. Информационной базой исследования являются результаты частных исследований, проведенных на 1 и 2  этапах.  

  1.     Формирование окончательного вида ассортиментных структур товарных групп.

Целью частного исследования является формирование окончательного вида ассортиментных структур товарных групп «Верхняя одежда», «Посуда из фарфора», «Белье мужское» и «Белье женское».

3.10.1.  Методика формирования ассортиментной структуры товарных групп.

  1.  На основании результатов совмещения данных АВС, GAP и маржинального анализов определенной товарной группы  исключаем из ассортимента товарные группы с отметкой «исключить».
  2.  На основании данных внутреннего АВС – анализа товарной группы в каждой оставляемой в ассортименте товарной группе исключаем товары с отметкой «исключить».
  3.  Количество оставшихся товаров во внутреннем АВС – анализе товарной группы суммируем с количеством товаров, по которым наблюдается неудовлетворенный спрос на основании результатов GAP – анализа.
    1.   Результаты формирования ассортиментной структуры товарной группы «Верхняя одежда».

Результаты формирования ассортиментной структуры товарной группы «Верхняя одежда»  приведены в таблице 3.14.

Таблица 3.14. Ассортиментная структура товарной группы «Верхняя одежда»

Название продукции

Объем фактически обеспеченных заказов           (в шт.)

Неудовлетво-ренный спрос (в шт.)

Всего

1

2

3

4

ФУТБОЛКИ FIB "FI" (150 г.)

198458

36935

235393

ФУТБОЛКА МУЖСКАЯ "F-X"

11566

1535

13101

ФУТБОЛКИ  "FI" (V-обр. вырез)

20770

6095

26865

ФУТБОЛКИ ДЕТСКИЕ "FI"

32430

12660

45090

МАЙКА ЖЕНСКАЯ "F-Х"

6007

0

6007

ФУТБОЛКА ЖЕНСКАЯ "F-Х"

7158

0

7158

РУБАШКА ПОЛО     "FI"

4434

3722

8156

ВЕТРОВКИ  "FI"

2918

2670

5588

ФУТБОЛКИ  "FI" ( 180 г)

8414

2814

11228

БЕЙСБОЛКА "F-Х"

1824

0

1824

ИТОГО

293979

66431

360410

Результаты формирования ассортиментной структуры с точностью до конкретного артикула товарной группы «Верхняя одежда» приведены в Приложении  7.

Анализ результатов формирования ассортиментной структуры выделил товарные группы и количество товаров по каждой товарной группе, которое необходимо иметь в ассортименте компании для удовлетворения потребностей клиентов.

  1.  Результаты формирования ассортиментной структуры товарной группы «Посуда из фарфора».

Результаты формирования ассортиментной структуры товарной группы «Посуда из фарфора»  приведены в таблице 3.15.

Таблица 3.15. Ассортиментная структура товарной группы «Посуда из фарфора»

Название коллекции

Объем фактически обеспеченных заказов                  (в шт.)

Неудовлетворенный спрос                          (в шт.)

Всего                            (в шт.)

1

2

3

4

TANQUARD

58363

12437

70800

SPIRAL

26569

6925

33494

КОФЕЙНЫЙ  КОМПЛЕКТ

18222

2400

20622

DOVE

14600

3600

18200

CAPITAL

10220

3798

14018

Фарфор под нанесение

9594

1723

11317

EXPO

9684

3146

12830

ECH

7495

1835

9330

POT BELLY

4931

795

5726

DOVER

3354

1146

4500

PIPE

2896

544

3440

CAMBRIDGE

2832

78

2910

ЧАЙНЫЙ КОМПЛЕКТ

2753

147

2900

ИТОГО

171513

38574

210087

Результаты формирования ассортиментной структуры с точностью до конкретного артикула товарной группы «Посуда из фарфора» приведены в Приложении  8.

Анализ результатов формирования ассортиментной структуры выделил товарные группы и количество товаров по каждой товарной группе, которое необходимо иметь в ассортименте компании для удовлетворения потребностей клиентов.

  1.  Результаты формирования ассортиментной структуры товарных групп           «Белье мужское» и «Белье женское».

Результаты формирования ассортиментной структуры товарных групп «Белье мужское» и «Белье женское» приведены в таблице 3.16.

Таблица 3.16. Ассортиментная структура товарных групп  «Белье мужское» и                 «Белье женское»

Название продукции

Объем фактически обеспеченных заказов          (в шт.)

Неудовлетворенный спрос                            (в шт.)

Всего (в шт.)

1

2

3

4

"BASIC" МУЖСКОЙ

182696

47091

229787

"SPORT COLLECTION" МУЖСКОЙ

28280

7449

35729

МАЙКИ МУЖСКИЕ "CLASSIC"

19509

9151

28660

КАЛЬСОНЫ МУЖСКИЕ "CLASSIC"

5289

3631

8920

СОРОЧКИ  ЖЕНСКИЕ "FELIM"

7154

1011

8165

ФУТБОЛКА МУЖСКАЯ "CLASSIC"

8197

4353

12550

"JEANS COLLECTION"  МУЖСКОЙ

9375

2615

11990

КОМПЛЕКТ МУЖСКОЙ "CLASSIC"

21199

0

21199

БОКСЕРЫ МУЖСКИЕ "CLASSIC"

3585

2455

6040

ТРУСЫ ЖЕНСКИЕ "FELIM"

8863

0

8863

ИТОГО

294147

77756

371903

Результаты формирования ассортиментной структуры «Белье мужское» и                 «Белье женское» с точностью до конкретного артикула товарной группы приведены в Приложении  9.

Анализ результатов формирования ассортиментной структуры выделил товарные группы и количество товаров по каждой товарной группе, которое необходимо иметь в ассортименте компании для удовлетворения потребностей клиентов.

Результатом проведения частного исследования по формированию окончательного вида ассортиментной структуры являются сформированные ассортиментные структуры товарных групп «Верхняя одежда», «Посуда из фарфора», «Белье мужское» и «Белье женское» с указанием количества товаров по каждой из товарных групп для удовлетворения потребностей потребителей.  На основании новых сформированных ассортиментных структур товарных групп, в следующем частном исследовании рассчитаем темпы роста объемов продаж продукции.

3.11. Оценка влияния оптимизации ассортиментной структуры на восстановление  темпов роста объемов продаж.

Целью частного исследования является оценка влияния проведенной оптимизации ассортиментной структуры на темпы роста объемов продаж. На основе новой сформированной структуры ассортимента, учитывающей потребности клиентов, проводились количественные расчеты возможных объемов продаж в рублях на основании ценовых листов по каждой товарной группе.  После расчета объемов продаж по каждой товарной группе сравнивались позиции «Что было» до оптимизации ассортимента и «Что ожидаем» после оптимизации.  Результатом исследования является рассчитанный на 2007 г. темп роста объемов продаж на основе новой сформированной ассортиментной структуры. Планируемые отраслевые темпы роста в 2007 г. в расчете не учитывались.

Исследование носит количественный характер и основывается на  вторичной информации. Информационной базой исследования являются результаты частного исследования  3  этапа.  

  1.  Расчет объемов продаж на основе сформированной ассортиментной структуры товарной группы «Верхняя одежда».

Результаты расчета объемов продаж товарной группы «Верхняя одежда»  приведены в таблице 3.17. Объем продаж рассчитывался как произведение количества товаров на цену товаров с НДС.

Таблица 3.17. Расчет объемов продаж товарной группы «Верхняя одежда»

Название продукции

Объем фактически обеспеченных заказов          (в шт.)

Неудовлетво-ренный спрос                           (в шт.)

Всего  (шт.)

Цена            (в руб. с НДС)

Объем продаж       (в руб. с НДС)

1

2

3

4

5

6

ФУТБОЛКИ FIB "FI" (150 г.)

198458

36935

235393

120,36

28331901

ФУТБОЛКА МУЖСКАЯ "F-X"

11566

1535

13101

209,45

2744004

ФУТБОЛКИ  "FI"        (V-обр. вырез)

20770

6095

26865

120,36

3233471

ФУТБОЛКИ ДЕТСКИЕ "FI"

32430

12660

45090

99,12

4469321

МАЙКА ЖЕНСКАЯ "F-Х"

6007

0

6007

212,4

1275887

ФУТБОЛКА ЖЕНСКАЯ "F-Х"

7158

0

7158

209,45

1499243

РУБАШКА ПОЛО     "FI"

4434

3722

8156

241,9

1972936

ВЕТРОВКИ  "FI"

2918

2670

5588

536,9

3000197

ФУТБОЛКИ  "FI"       (180 г)

8414

2814

11228

144,55

1623007

БЕЙСБОЛКА "F-Х"

1824

0

1824

128,03

233527

ИТОГО

293979

66431

360410

 

48383496

  1.  Расчет объемов продаж на основе сформированной ассортиментной структуры товарной группы «Посуда из фарфора».

Результаты расчета объемов продаж товарной группы «Посуда из фарфора»  приведены в таблице 3.18. Объем продаж рассчитывался как произведение количества товаров на цену товаров с НДС.

Таблица 3.18. Расчет объемов продаж товарной группы «Посуда из фарфора»

Название коллекции

Объем фактически обеспеченных заказов                  (в шт.)

Неудовлетво-ренный спрос                   (в шт.)

Всего        (в шт.)

Цена            (в руб. с НДС)